presupuestos welsch

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Pearson Prentice Hall

Una de las principales aportaciones del reconocido texto Presupuestos: planificacin y control es la profundidad con la cual aborda todos los temas relativos a esta vital herramienta administrativa.

Los cambios que han ocurrido en el mundo de los negocios han provocado que los libros de texto sean ms concretos y cercanos a la prctica profesional. Por esta razn, se ha revisado completamente el libro para adaptarlo a los tiempos actuales.

Esta edicin contiene un disco compacto con datos para realizar simulaciones ante cambios en las variables. Adems, se incluyen apndices de temas como justo a tiempo, costeo basado en actividades y mtodo indirecto del flujo de efectivo, as como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administracin estratgica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.

Presupuestos: planificacin y control

Welsch

Hilton

Gordon

Rivera

Sexta edicin

Sexta edicin

Portada presupuestos 9/17/04 11:46 AM Page 1

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PRESUPUESTOSPlanificacin y control

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PRESUPUESTOSPlanificacin y control

Sexta edicin

Glenn A. Welsch, CPAProfesor Emrito de Contabilidad de la firma Peat Marwick and Mitchell Co.Presidente Emrito del Instituto Jame L. Bayless de la libre empresaProfesor de la Universidad de Texas en Austin

Ronald W. Hilton, Ph.D.Profesor de contabilidad en la Cornell University

Paul N. Gordon, CPASocio de la firma Peat Marwick Main and Co.

CP MBA Carlos Rivera NoverolaDepartamento de Contadura y FinanzasUniversidad de las Amricas, Puebla

Traduccin:Julin Vzquez Prada GutirrezContador Pblico y AuditorEscuela Superior de Comercio y Administracin, IPN

Revisin tcnica:Lourdes Linares CastroJefe del rea de FinanzasDepartamento de Administracin, UIA

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Datos de catalogacin bibliogrfica

WWEELLSSCCHH,, GGLLEENNNN AA.. yy CCoollss..

PPrreessuuppuueessttoossPPllaanniiffiiccaacciinn yy ccoonnttrrooll

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2005

ISBN: 970-26-0551-2Materia: Finanzas

Formato: 18.5 25.5 Pginas: 496

Authorized translation from the English language edition, entitled BUDGETING, Profit Planning andControl 5th ed., by Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by PearsonEducation, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 1990. All rights reserved.ISBN 0-13-085754-8

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada BUDGETING, Profit Planing and Control5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon, publicada por Pearson Education, Inc.,publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 1990. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

EEddiicciinn eenn eessppaaooll::Editor: Enrique Quintanar Duarte

e-mail: [email protected] de desarrollo: Miguel B. Gutirrez HernndezSupervisor de produccin: Enrique Trejo Hernndez

EEddiicciinn eenn iinnggllss::Editorial/production supervission and interior design: Maureen WilsonCover design: DIane SaxeManufacturing buyer: Ed ODougherty

Sexta Edicin, 2005

D.R. 2005 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco No. 500, 5o pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Jurez, Edo. de MxicoE-mail: [email protected]

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni porningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia,grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin laautorizacin del editor o de sus representantes.

ISBN: 970-26-0551-2

Impreso en Mxico/Printed in Mexico1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04

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Agradezco al MSI y MBA Armando Lpez Snchezsu valiosa aportacin y a la

LCF y MDF Ariadna Rivera Grados,su apoyo en la realizacin de todos los cambios.

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Cdulas xviiPrefacio xxi

PPPPaaaarrrr tttteeee IIII CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES 1

1111 El proceso administrativo 3Introduccin y propsito 3El papel de la administracin 3

Orientacin hacia las metas 4Orientacin hacia la gente 4

Las funciones de la administracin y el proceso administrativo 4La esencia de la planificacin directiva 6

El proceso de toma de decisiones 6Organizar 9

La esencia del control administrativo 11Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo 13

RESUMEN DEL CAPTULO 13CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 13REFERENCIAS 15TEMAS DE DISCUSIN 16

2222 Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades 17Introduccin y propsito 17Panorama general de la PCU 17Conceptos fundamentales de la planificacin y control de utilidades 18Planificacin por la administracin empleando la PCU 19Dimensiones de tiempo en la PCU 22

El calendario de planificacin 23El control administrativo empleando la PCU 24

Contenido

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Informes de desempeo 24Contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad 25Costeo de las actividades 26Presupuestos base cero 27Aplicacin del principio de excepcin 28

Adaptacin organizacional a la PCU 29Departamentos versus gerentes de departamento 32

La coordinacin empleando la PCU 32Presupuestos formales versus presupuestos informales 33Flexibilidad en la aplicacin de la PCU 34Expectativas realistas en la PCU Un problema de comportamiento 34

Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente 35Holguras (acolchonamiento) del presupuesto Un problema de comportamiento 36La comunicacin es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento 36

Establecimiento de la base para la PCU 38Aplicacin de la PCU a diversos tipos de organizaciones 38Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU 39

RESUMEN DEL CAPTULO 41CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 41REFERENCIAS 44TEMAS DE DISCUSIN 44CASOS 46

3333 El proceso de planificacin y control de utilidades 49Introduccin y propsito 49El proceso de planificacin y control de utilidades 50

Identificacin y evaluacin de las variables externas 52Desarrollo de los objetivos generales de la empresa 53Desarrollo de metas especficas para la empresa 55Desarrollo y evaluacin de las estrategias de la compaa 55Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin 56Preparacin y evaluacin de los planes de proyectos 56Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico de utilidades 57Implantacin de los planes de utilidades 59Uso de los informes peridicos de desempeo 60Uso de los presupuestos flexibles 60Implantacin del seguimiento 62

Tiempos del proceso de planificacin-planificacin continua de utilidades 63Responsabilidades del personal de lnea y de asesora relacionadas con la PCU 64Manual de polticas de la PCU 66Perspectivas de la planificacin 67


4444 Aplicacin de la planificacin y control integral de utilidades 79Introduccin y propsito 79CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 79

Periodos de los planes de utilidades de la Superior 83

vi i i CONTENIDO

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Ilustracin de la evaluacin de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidadesde la compaa 83

Ilustracin de la declaracin de los objetivos generales 83Ilustracin de la declaracin de metas especficas 84Ilustracin de la declaracin de estrategias bsicas 86Ilustracin de las premisas de planificacin 86Ilustracin de la planificacin de proyectos 88Ilustracin de los planes estratgico y tctico de utilidades 90

Plan estratgico de utilidades de largo alcance 90Plan tctico de utilidades de corto plazo 90Ilustracin del plan tctico de utilidades 92Ilustracin del plan de produccin 92Ilustracin del presupuesto de materia prima directa 94Ilustracin del presupuesto de compras 94Ilustracin del presupuesto de mano de obra directa 95Ilustracin del presupuesto de servicios del edificio 96Ilustracin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin 96Ilustracin del presupuesto de inventarios 97Ilustracin de los presupuestos de gastos de distribucin y promocionales 99Ilustracin del presupuesto de gastos de administracin 100Ilustracin del estado de resultados presupuestado 100Ilustracin del presupuesto de adiciones de capital 101Ilustracin del presupuesto de flujo de efectivo 103Ilustracin del balance general presupuestado 105

Aprobacin final de los planes estratgico y tctico de utilidades 105Explicacin del presupuesto flexible de gastos 105

Clculo de los gastos presupuestados para el plan tctico de utilidades 107Ilustracin de los informes de desempeo con presupuestos flexibles 108

Aplicacin de la planificacin y control de utilidades en empresas no fabricantes 110RESUMEN DEL CAPTULO 112REFERENCIAS 113TEMAS DE DISCUSIN 113CASOS 113

PPPPaaaarrrr tttteeee IIII IIII APLICACIN DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 121

5555 Planificacin y control de entradas: Ventas y servicios 123Introduccin y propsito 123Planificacion integral de ventas 123Comparacin de la planificacin de ventas con el pronstico 124Comparacin de los planes estratgicos con los planes tcticos de ventas 124

Plan estratgico de ventas 125Plan tctico de ventas 125

Partes de la planificacin integral de ventas 127Desarrollo de un plan integral de ventas 127

Paso 1 Desarrollar las directrices de la administracin para la planificacinde ventas 128

Paso 2 Preparar pronsticos de ventas 128Paso 3 Compilar otros datos pertinentes 128

CONTENIDO ix

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Paso 4 Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratgico como el tctico 129Compuesto del equipo de ventas 130Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas 131Decisin ejecutiva 132Mtodos estadsticos 132

Paso 5 Asegurar el compromiso de la administracin, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas 133

Consideracin de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas 133Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificacin de las ventas 134Consideraciones de lneas de productos en la planificacin de las ventas 135

Control de ventas y gastos relacionados 136Planificacin de las ventas de una compaa no fabricante 137

El presupuesto de mercancas 137Ilustracin de la planificacin de ventas para una tienda de departamentos 138


6666 Planificacin y control de la produccin: Inventarios de produccinen proceso y de artculos terminados 153Introduccin y propsito 153Visin de conjunto de la planificacin de produccin 153

Responsabilidad por la planificacin de la produccin 154Presupuesto de produccin 155

Consideraciones generales al planificarse la produccin y los niveles de los inventarios 156Dimensiones de tiempo en la planificacin de la produccin 156Desarrollo del plan de produccin 156Desarrollo de polticas de inventarios 161Formulacin de polticas de produccin 163Suficiencia de las instalaciones de manufactura 164Disponibilidad de materias primas y de mano de obra 164Duracin del periodo de produccin 165

Planificacin de las necesidades de materiales (PNM) 166Produccin requerida justo a tiempo 167El presupuesto de produccin como instrumento de planificacin, coordinacin y control 168

Los mtodos cuantitativos en la planificacin y el control de la produccin 168


7777 Planificacin y control de las compras y de la utilizacinde materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes 177Introduccin y propsito 177El presupuesto de materias primas y partes componentes 177

Presupuesto de materiales y partes 178Presupuesto de compras de materiales y partes 180

x CONTENIDO

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Presupuesto del inventario de materiales y partes 180Modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP) 181Compras justo a tiempo 182Estimacin de los costos unitarios de los materiales y partes 182Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor nmero de productos 183

Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados 183Aspectos de planificacin, coordinacin y control de la presupuestacin

de materias primas y partes componentes 184Planeacin de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante 187

Planificacin de los niveles del inventario 187Planificacin de las compras 188

RESUMEN DEL CAPTULO 190CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 190

Presupuesto de materiales y partes 191Presupuesto de compras y de inventario 192Presupuesto de costo de los materiales y partes a utilizar 199

REFERENCIAS 199TEMAS DE DISCUSIN 199CASOS 200

8888 Planificacin y control de los costos de la mano de obra directa 205Introduccin y propsito 205Mtodos que se emplean en la planificacin de los costos de la mano

de obra directa 206Planificacin de las horas de mano de obra directa 207Uso de las curvas de aprendizaje 208Planificacin de las cuotas de salarios 210

Estructura del presupuesto de la mano de obra directa 211Control de los costos de la mano de obra directa 212


9999 Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin,costos de calidad del producto y gastos de distribuciny de administracin 223Introduccin y propsito 223Diferencia entre costo y gasto 224

Clasificacin de los costos por reas de responsabilidad 224Comportamiento del costo 224Gastos controlables y no controlables 225Reduccin de costos y control de costos 226

Planificacin de gastos 226Planificacin de los gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin) 227

Control de los gastos indirectos de fabricacin 228Costeo de productos 228

Seleccin de la base de actividad 229

CONTENIDO xi

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Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricacin 230Costo planificado de los artculos producidos 231Costeo de la calidad de producto 232Planificacin de los gastos de distribucin (o de venta) 232Preparacin de presupuestos de gastos de distribucin (o de venta) 233Planificacin de los gastos de administracin 234Pronstico del nmero de empleados 235CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 235

Ilustracin de presupuestos de gastos de venta 235Ilustracin de presupuestos de gastos de administracin 245Planificacin de gastos de empresas no fabricantes 245

RESUMEN DEL CAPTULO 250REFERENCIAS 250TEMAS DE DISCUSIN 251CASOS 251

11110000 Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicacin 257Introduccin y propsito 257Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos 257Relacin de los gastos con la produccin o actividad productiva 258Mtodos de determinacin de la variabilidad de los costos 259Formatos de los presupuestos flexibles 260

Formato tabular 261Formato de frmulas 262Formato grfico 262

Puede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos? 262Participacin de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles 264

Usos de los presupuestos flexibles 264Preparacin de los presupuestos de gastos para el plan tctico de utilidades 265Proveer metas de gastos 265Preparar los informes mensuales de desempeo 265

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 268Repaso del concepto de la variabilidad de los gastos 271


11111111 Planificacin y control de desembolsos de capital 283Introduccin y propsito 283Definicin de desembolsos de capital 283Caractersticas de un presupuesto de desembolsos de capital 284Orientacin hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital 284

Importancia de la informacin relacionada con los proyectos 285Dimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital 285Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital 286Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital 288

El proceso del presupuesto de desembolsos de capital 289Decisiones de desembolsos de capital Evaluacin de proyectos y propuestas 289

Mtodos de medicin del valor econmico de un desembolso de capital 290Mtodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor econmico 291

xi i CONTENIDO

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Valor actual de una sola suma futura 291Valor actual de ms de una suma futura, anualidad ordinaria 292

Consideraciones en el flujo de efectivo 295Mtodo del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones 297

Flujos netos iguales de entradas de efectivo 297Flujos netos desiguales de entradas de efectivo 298

Mtodo de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificarlas inversiones 298

Flujos netos iguales de entradas de efectivo 299Flujos netos desiguales de entradas de efectivo 300

Evaluacin de los mtodos del flujo de efectivo descontado 300Mtodos prcticos y simples para medir el valor econmico de las inversiones 302

El mtodo del periodo de recuperacin 302Evaluacin 303El mtodo del rendimiento promedio sobre la inversin total 303

El papel del juicio personal 304Control de los desembolsos de capital 304

Control de los desembolsos mayores de capital 304Control de los desembolsos de capital menores o pequeos 305

Auditoras posterminacin de proyectos mayores de desembolsos de capital 307

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 307RESUMEN DEL CAPTULO 309REFERENCIAS 309TEMAS DE DISCUSIN 311CASOS 311

11112222 Planificacin y control de los flujos de efectivo 317Introduccin y propsito 317El centro de la planificacin del efectivo 317Horizontes del tiempo en la planificacin y control del efectivo 318Mtodos utilizados para desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja) 319

Mtodo de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos(flujos de entradas) de efectivo 319Planificacin de los pagos de efectivo (flujos de salidas) 322Determinacin de las necesidades de financiamiento temporal 326

Mtodo de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo 329Control de la posicin de efectivo 331Tcnicas para mejorar el flujo de efectivo 334Planificacin y control del efectivo en una compaa no fabricante 335


11113333 Terminacin y aplicacin del plan de utilidades 343Introduccin y propsito 343Terminacin del plan de utilidades 343Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades 344Implantacin del plan de utilidades 344Uso del plan de utilidades para controlar las operaciones 346

CONTENIDO xi i i

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CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 347RESUMEN DEL CAPTULO 362TEMAS DE DISCUSIN 362CASOS 364

PPPPaaaarrrr tttteeee IIII IIII IIII CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CONLA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 367

11114444 Anlisis de costo-volumen-utilidad y de contribucin 369Introduccin y propsito 369Fundamento del anlisis de contribucin 369Anlisis de equilibrio 370

Preparacin de grficas del punto de equilibrio 371Supuestos bsicos en los que se apoyan los anlisis de contribucin y de equilibrio 374

Concepto de la variabilidad de los costos 374Identificacin de los componentes fijos y variables de los costos 374Variabilidad en lnea recta de los costos 375

Consideraciones de precios de venta y de mezcla de ventas 375Polticas de la administracin 376

Evaluacin de los supuestos 379Ingresos y gastos no operacionales 379

Uso y aplicacin del anlisis de equilibrio 381Evaluacin de alternativas mediante el anlisis de equilibrio 384Margen de seguridad 385

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 387RESUMEN DEL CAPTULO 391REFERENCIAS 391TEMAS DE DISCUSIN 391CASOS 392

11115555 Evaluacin del desempeo y el control administrativo 399Introduccin y propsito 399Los informes de desempeo y la comunicacin 400Caractersticas esenciales de los informes de desempeo 401El formato bsico de los informes de desempeo 401Adptense los informes de desempeo a las necesidades del usuario 404

Mantnganse los informes tan sencillos como sea posible y nicamente con lo esencial 405Minimcese el tiempo entre la decisin y el informe 406

Procedimientos de seguimiento administrativo 406Aspectos tcnicos de los informes de control 407

Informes de desempeo integrados 408CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 410Los informes de desempeo en empresas no fabricantes 410Planes de compensacin e incentivos para ejecutivos 412

RESUMEN DEL CAPTULO 413REFERENCIAS 413 TEMAS DE DISCUSIN 414CASOS 414

xiv CONTENIDO

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11116666 Anlisis de las variaciones con el presupuesto 419Introduccin y propsito 419Cmo se analizan las variaciones 419

Anlisis de las variaciones en ventas 420Anlisis de las variaciones en el material 423Anlisis de las variaciones en la mano de obra directa 424Anlisis de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de fabricacin 426

Explicacin de la variacin de dos vas en cargos indirectos 429Variacin con el presupuesto (o en gasto) 429Variacin en capacidad ociosa (o en volumen) 429Explicacin de la variacin de tres vas en cargos indirectos 429Variacin con el presupuesto 429Variacin en capacidad ociosa 430Variacin en eficiencia en cargos indirectos 430Investigacin de las variaciones 430


11117777 Coordinacin de los sistemas de contabilidad con la planificaciny control de utilidades 437Introduccin y propsito 437Importancia y caractersticas de un sistema de contabilidad que resulte eficaz

en el control de costos, como apoyo para un programa de planificacin y controlde utilidades 437

Centros de costos, de utilidades y de inversin 439Los presupuestos flexibles de gastos y su relacin con los costos estndar 440Integracin del costeo estndar y la planificacin y control de utilidades 441


11118888 Perspectivas y panorama general 449Introduccin y propsito 449Adaptacin en el proceso de planificacin y control de utilidades 449Instalacin de un sistema de PCU 450Educacin para el presupuesto 451Puesta en prctica del programa de PCU 451Flexibilidad administrativa en la aplicacin de la PCU 452Consideraciones de comportamiento 452

Papeles del contralor y el director de presupuestos 452Los mtodos cuantitativos y la computarizacin 453

REFERENCIAS 454CASOS 454

CONTENIDO xv

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xvi CONTENIDO

ANEXOS 459

CAPTULO 4 ADMINISTRACIN ESTRATGICA 461Los presupuestos dentro del proceso de administracin estratgica 461

CAPTULO 7 JUSTO A TIEMPO 463CAPTULO 9 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 465CAPTULO 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MTODO INDIRECTO) 467CAPTULO 16 RELACIN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO

FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 469

NDICE 471

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CAPTULO 4

1 Resumen del plan tctico de ventas Volumen en dlares por distrito, por productopara el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 93

2 Resumen del presupuesto de produccin por unidades de productos para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 93

3 Resumen del presupuesto de materia prima directa, en unidades por materia,por producto, por departamento para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 94

4 Resumen del presupuesto de compras para el ao que termina el 31 de diciembrede 20X2 95

5 Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto, por departamentopara el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 96

6 Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 97

7 Gastos indirectos de fabricacin Resumen del presupuesto por departamento,para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 98

8 Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 99

9 Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 100

10 Resumen del presupuesto de gastos de distribucin para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 101

11 Resumen del presupuesto de gastos de administracin para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 102

12 Presupuesto de otros ingresos y gastos para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 102

13 Estado de resultados presupuestado para el ao que termina el 31 de diciembrede 20X2 103

14 Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 103

15 Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 104

Cdulas(para la Superior

ManufacturingCompany)

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16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 104

17 Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2 10618 Presupuesto flexible de gastos Departamento de manufactura (parcial)

para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 10719 Informe de desempeo (resultados reales) de ventas por distrito y por producto.

Enero de 20X2 10820 Informe de desempeo en gastos indirectos de fabricacin, por departamentos.

Enero de 20X2 109

CAPTULO 5

21 Plan de comercializacin (detallado por producto, periodo y distrito)para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 141

CAPTULO 6

22 Plan de produccin (detallado) por producto y por tiempos, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 170

23 Presupuesto del inventario de artculos terminados para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 171

CAPTULO 7

24 Presupuesto de materiales Necesidades de materias primas en unidades,por material, producto y periodos para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 193

25 Presupuesto de materiales Necesidades de materias primas, en unidades,por producto, departamento y periodo para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 194

26 Presupuesto de compras para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 19527 Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes

para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 19628 Costo estimado de los materiales que se utilizarn para la produccin Detallado

para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 19729 Costo estimado de los materiales que se usarn para la produccin Resumen

para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 198

CAPTULO 8

30 Presupuesto de mano de obra directa Costo por producto, departamentoy subperiodo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 215

31 Horas de mano de obra directa presupuestadas, por producto, departamentoy subperiodo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 217

xvi i i C D U L A S

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CAPTULO 9

32 Presupuesto de gastos Costo de los servicios del edificio para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 237

33 Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de servicio) para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 239

34 Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de produccin) para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 240

35 Clculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricacinpara el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 242

36 Gastos de fabricacin aplicados por producto, para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 243

37 Gastos indirectos de fabricacin sobre/subaplicados, presupuestados parael ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 244

38 Resumen del plan de promocin para el ao que termina el 31 de diciembrede 20X2 244

39 Presupuesto de gastos de venta para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 24640 Presupuesto de gastos de administracin para el ao que termina

el 31 de diciembre de 20X2 248

CAPTULO 10

41 Presupuesto flexible Divisin de manufactura (Departamentos de servicio)para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 269

42 Presupuesto flexible Divisin de manufactura (Departamentos de produccin)para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 269

43 Presupuesto flexible Divisin de ventas para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 270

44 Presupuesto flexible Divisin administrativa para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 271

45 Tabulacin de los mnimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta(Anlisis para el presupuesto flexible de 20X2) 272

CAPTULO 11

46 Presupuesto anual de desembolsos de capital para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 308

47 Cdula de depreciacin presupuestada para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 310

CAPTULO 12

48 Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 321

49 Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 322

50 Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 322

C D U L A S xix

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51 Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 323

52 Efectivo requerido, presupuestado, para gastos en el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 325

53 Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuestosobre la renta, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 327

54 Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 328

55 Comparacin de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamientoprovisional) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 329

56 Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 330

57 Presupuesto final de caja para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 331

CAPTULO 13

58 Costo de los artculos producidos, presupuestado detallado, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 349

59 Costo de los artculos producidos, presupuestado resumen, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 350

60 Tabulacin presupuestal Costo de los artculos vendidos e inventariode artculos terminados (primeras entradas, primeras salidas) para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 351

61 Costo de los artculos vendidos, presupuestado detallado, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 354

62 Costo de los artculos vendidos, presupuestado resumen, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 355

63 Presupuesto del inventario de artculos terminados, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 356

64 Estado de resultados, presupuestado por periodos, para el ao terminadoel 31 de diciembre de 20X2 357

65 Estado de resultados, presupuestado por distritos de ventas, para el aoque termina el 31 de diciembre de 20X2 358

66 Estado de resultados, presupuestado por productos, para el ao que terminael 31 de diciembre de 20X2 358

67 Tabulacin presupuestal para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 35968 Balance general presupuestado enero para el mes que termina el 31 de enero

de 20X2 36169 Presupuesto del flujo de efectivo detallado (por meses y trimestres), para el ao

que termina el 31 de diciembre de 20X2 363

CAPTULO 14

70 Datos del estado de resultados para el anlisis de costo-volumen-utilidad,para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 388

71 Grfica de equilibrio 390

xx C D U L A S

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Desde hace un par de dcadas, el libro Presupuestos: Planificacin y control de utilidades se haconvertido en un clsico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema delos presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la profundidad con la cual aborda to-dos los temas relacionados con esta vital herramienta administrativa.

Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios, aunado a la dinmica conla que se mueven ahora todas las empresas, han provocado que los libros de texto se presentenahora con un enfoque ms concreto y actualizado. En esta nueva edicin hemos revisado minu-ciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales.

Esta nueva edicin incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datospara seguir el ejercicio presentado en el captulo 4, con el cual se podrn realizar simulacionesante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando Lpez Snchez.

Tambin hemos creado un apndice, totalmente nuevo, con temas de actualidad como el con-cepto Justo a Tiempo, el Costeo basado en actividades y el Mtodo indirecto del flujo de efecti-vo, as como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administracin estratgica y losobjetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.

Esperamos que esta edicin, totalmente revisada, cumpla con los objetivos que se pretenden:crear un libro sobre presupuestos de fcil lectura, concreto y actualizado.

C.P. MBA Carlos Rivera Noverola

Prefacio

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Cuestiones generales yconceptuales

P a r t e I

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INTRODUCCIN Y PROPSITO

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planifica-cin y control. En los negocios, en el gobierno y en la mayora de otras actividades de grupo, seemplea en forma generalizada un sistema de planificacin y control (denominado tambin presu-puestacin administrativa) en el desempeo de las responsabilidades de planificacin y control acargo de la administracin. El propsito de este captulo es ofrecer una visin panormica del pro-ceso administrativo y establecer dicho proceso, junto con la estructura organizacional de la enti-dad, como la base para un eficaz sistema de planificacin y control.

En el libro utilizamos el trmino descriptivo planificacin y control integral de utilidades.Otros trminos que se emplean en el mismo contexto son presupuestacin en los negocios, pre-supuestacin de la direccin (o gerencial) y presupuestos. Para nuestros propsitos, el trminoplanificacin y control integral de utilidades se define como un enfoque sistemtico y forma-lizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas de planificaciny control. Especficamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicacin de objetivos generales y delargo alcance para la empresa; 2) la especificacin de las metas de la empresa; 3) un plan de uti-lidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; 4) un plan de utilidades de corto pla-zo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema deinformes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientosde seguimiento. A lo largo de este captulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administra-tivo directamente relacionados con la planificacin y el control integral de utilidades.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN

La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor indivi-dual ms importante en el xito a largo plazo de tal entidad. El xito de la empresa se mide en tr-minos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metasde la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo efi-ciente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una seriede actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desem-peo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y con-trolar.

1El proceso

administrativo

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4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

Orientacin hacia las metas

Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las or-ganizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobrela inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un medio ambiente ms vasto.En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, como el cumplimientode una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos, es esencialque los administradores de la empresa, as como otras partes interesadas, conozcan los objetivosy las metas, pues, de lo contrario, ser imposible la eficaz gua administrativa de las actividades yla medicin de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilida-des de la administracin por la especificacin y la articulacin de metas y objetivos son, por lotanto, fundamentalmente idnticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles.Las responsabilidades generales de la administracin esencialmente se conforman con un patrncomn, cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.1

Orientacin hacia la gente

El xito de una empresa mercantil u otra organizacin depende de la gente relacionada conla misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas es-tas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos dela empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra,los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autn-tico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina, en gran medida, el xito de la ma-yora de las empresas.

La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el prin-cipal funcionario ejecutivo de la compaa en un artculo publicado en Management Accounting.La Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman co-mo una de las compaas ms eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence.2

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades di-rectivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funcionesde la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente recono-cidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposi-cin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de lasfunciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes tr-minos:3

1 Planificacin es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accinpara lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca delmedio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos,

1 William E. Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: SouthWestern Pu-blishing, 1983), Reading No. 6, Defining Goals-A Behavioral Approach, de Robert L. Morasky, pags. 85-94.

2 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982).3 Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva York: Dryden Press, 1985), pgs. 5 y 6.

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CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5

d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marchapara corregir deficiencias existentes.

2 Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los ob-jetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las activida-des individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.

3 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se re-cluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de laempresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica tambin elestablecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

4 Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas yno subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los ob-jetivos de la empresa (a este proceso tambin se le conoce como dirigir o actuar).

5 Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeo medido contra las metas y normasestablecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administracin constituyen el proceso administrativo, pues sonejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrati-vo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a laactividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proce-so administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsrvense: a) losenlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y b) la continua retroalimentacindesde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificacin. Es esencial la continua retroalimentacin pa-ra mejorar el desempeo y para la replanificacin.

A lo largo de este libro utilizaremos para propsitos de exposicin las cinco clasificacionesque se muestran en el recuadro 1-1. Se pondr el nfasis fundamental sobre la planificacin y elcontrol pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificacin y con-trol integral de utilidades.

RECUADRO 1-1

El proceso administrativo

1.PLANEAR

2.ORGANIZAR

3.DOTAR EL PERSONAL

Y ADMON. DERECURSOS HUMANOS

4.DIRECCIN E INFLUENCIA

INTERPERSONAL

5.CONTROLAR

Retroalimentacin

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LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA

La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 1-1 yla misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la repla-nificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudorequiere de acciones planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias observadas enel desempeo, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovecharlos nuevos adelantos.

La planificacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) esta-blecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en elque opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de accin, 4) emprender acciones quetiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanifi-cacin. La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funcio-nes que se muestran en el recuadro 1-1 organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar.

El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguien-te fragmento, tomado de AMA Forum, la importancia de la planificacin en tal compaa.

4 Roy A. Gentles, Alcans Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness, AMA Forum, abril de1984, pg. 32.

5 Adaptado de Jack Halloran, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. (Englewood Cliffs, N. J.;Prentice Hall, 1983), pg. 232.

La misma esencia de la administracin exige decisiones del ms elevado orden. Deben to-marse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimis-mo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones de la administracin implicaun importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o deadoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza.Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es impor-tante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, unadecisin. En el recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso detoma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atencin son la identificacin(paso 2) y la evaluacin (paso 6).

Bsicamente la toma de decisiones por la direccin implica las tareas de: 1) manejar las varia-bles controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables perti-nentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la formaen que una administracin puede, inicialmente y despus peridicamente abordar el problemade identificar las variables pertinentes para su organizacin. El anlisis est orientado a propor-

LA PLANIFICACIN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION

El proceso de planificacin, tanto de corto como de largo plazo, es el componente ms crtico detodo el sistema. Constituye la base y el vnculo para los dems elementos, pues es a travs del pro-ceso de planificacin que determinamos lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y quin lova a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organizacin y, como tal, razona y comu-nica.4

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cionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas para la empresa. En elrecuadro 1-3 se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa: externas e internas;de acuerdo al tiempo, y controlables y no controlables. La ltima columna, estrategia y referen-cia de planificacin, proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con respecto a cadavariable. De especial importancia es la clasificacin de cada variable en cuanto a su controlabili-dad o no controlabilidad en los horizontes del corto, mediano o largo plazos. Es precisamente estaclasificacin la que proporciona a la administracin ideas acerca de las estrategias convenientespara el futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalizacin especialmente destacada. Lasvariables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por laadministracin. En oposicin directa, las variables no controlables no pueden ser influidas porla administracin. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificacin eficaz conrespecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyecta-das y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y mani-pular las consecuencias desfavorables. As, observamos que es necesario que la direccin realicela planificacin de todas las variables pertinentes. Aqu se esconde una trampa sutil. Muchosgerentes suponen que deben planificar y considerar primordialmente las variables controlablespuesto que no pueden hacer nada con las variables no controlables. Para reexpresar de otra for-ma este importante punto, la administracin, si ha de ser eficaz, debe tambin prever las variablesno controlables, evaluar sus efectos potenciales y hacer planes congruentes con dichas evalua-ciones. De igual forma, la evaluacin y el anlisis resultan cruciales en la determinacin de las in-terrelaciones entre las variables controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto deciertas variables no controlables sobre una o ms de las variables controlables puede ser impor-tante, y a la vez penetrante, en una situacin especfica.

RECUADRO 1-2

Pasos en el proceso de tomade decisiones

Paso 1 Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin o hayun obstculo para alcanzar una meta empresarial.

Paso 2 Identificar alternativas Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opcio-nes disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restrin-gidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios.

Paso 3 Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de losposibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan proba-bilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.

Paso 4 Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alterna-tivas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contri-bucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

Paso 5 Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta elcual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equiva-lente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qumayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pue-da justificar su riesgo inherente?

Paso 6 Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes deincertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y laspreferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final aso-ciado con cada alternativa.

Paso 7 Elegir la mejor alternativa la evaluacin de alternativas en el paso 6, junto conuna cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene co-mo resultado la eleccin de una alternativa.

Paso 8 Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadaspara iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menosque se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

Fuentes: Adaptado de Management (New York; Dryden Press), Captulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de InformationAnalysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de Joel S. Demski.

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BASE PARA EL MANEJO

CORTO MEDIANO LARGOPLAZO PLAZO PLAZO ESTRATEGIA Y

REFERENCIA DEVARIABLES PERTINENTES* C NC C NC C NC PLANIFICACIN

Externas:Poblacin X X XPIB X X XVentas de la industria X X XActividades de la competencia X X XIndustria (en la que se ha de

competir) X X XLneas de productos, etc. X X X

Internas:Empleados-calidad X X XEmpleados-cantidad X X XCapital-fuentes X X XCapital-monto X X XInvestigacin-naturaleza X X XInvestigacin-costo X X XPublicidad X X XProductividad X X XFijacin de precios a productos X X XMtodos de ventas X X XMtodos de produccin X X XCostos de operacin-fijos X X XCostos de operacin-variables, etc. X X X

* Slo ilustrativas; la clasificacin ha de corresponder a cada situacin en particular. C-Controlable; NC-No controlable.

RECUADRO 1-3

Identificacin y evaluacin de las variablespertinentes

Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a con-tinuacin.

TIPO

Estratgico(desarrollado por la alta administracin)

Tctico u operacional (desarrollado participativamente por to-dos los niveles de la administracin)

DIMENSINDE TIEMPO

Largo plazo

Corto plazo

CARACTERSTICAS

Se concentra en los objetivos de la em-presa y sus estrategias globales; afecta atodas las funciones de la administracin;entraa consecuencias de alcance gene-ral y de largo plazo.

Afina los objetivos de la empresa para de-sarrollar programas, polticas y expectati-vas de desempeo; implica tiempos entreel mediano y el corto plazos; se concentraen los niveles de autoridad y responsabili-dad asignadas; proporciona informacinsobre el presupuesto para efectos de losinformes de desempeo.

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Organizar

Organizar, segn se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases fundamentales del proceso ad-ministrativo. La actividad de organizacin depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) lasubdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamen-tos), b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y c) la definicin del lugarde las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o desarrollar una estructura orga-nizacional.6 El recuadro 1-4 muestra una estructura organizacional compuesta para una compaafabricante. La estructura enfatiza la delegacin de la autoridad y responsabilidad administrativasdesde el ms elevado nivel en la compaa hacia los niveles inferiores. Ello es importante porquela planificacin y el control se implantan a cada nivel de la organizacin. Han de notarse las si-guientes caractersticas de la estructura en este diseo organizacional:

a Se trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo siguiente: 1) subdivi-sin o campo de las responsabilidades de cada grupo, 2) departamentalizacin o divisin horizontal delas responsabilidades, 3) delegacin del papel de cada grupo de asesora (o staff) y 4) delegacin de lalnea de autoridad y responsabilidad a cada grupo.

b Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de staff): 1) autoridad de lnea de asesoramien-to y funcional, limitada a las reas de expertos (finanzas, personal y mercadotecnia o mercadeo) y 2)pericia y gua especializadas (relaciones pblicas, legal e ingeniera).

c Existen cuatro divisiones operacionales de lnea, tres por productos (automviles, camiones y enseresdomsticos) y una por rea geogrfica (operaciones internacionales).

d Cada divisin tiene su propio grupo especializado de asesora en ingeniera (se muestra slo uno).e El control de calidad en la divisin de enseres es una funcin de staff responsable ante el gerente de la

divisin. La funcin de asesora de Control de Calidad es responsable precisamente del control de ca-lidad en las respectivas plantas.

Casi todas las compaas necesitan unidades tanto de lnea como de asesora (staff). Losgerentes (unidades) de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas prin-cipales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos sonproduccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirecta-mente (pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribucionesprimordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de lasunidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyoson contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.

Las unidades de staff pueden ser: a) de asesora nicamente, b) de asesora principalmen-te, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia, c) de consultora (por ejemplo, le-gal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y respon-sabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Los siguientes factores influyen en la estructura de organizacin.

Factores internos7

1 Enfoque conceptual adoptado toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentra-lizada, con mayor delegacin de autoridad.

6 Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (En-glewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), Cap. 11.

7 Adaptado de Gary Dessler, Human Behavior (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980), pgs. 324-326.

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RECUADRO 1-4

Una estructuraorganizacionalcompuesta

VP Finanzas VP Relacionespblicas

VP Personal* VP Legal

VP Mercadeo* VP I y D, ingeniera

Administracin superior

VP y GGdivisin

automviles

VP y GGdivisin

camiones

VP y GGdivisin enseres

domsticos

VP y GGOperaciones

internacionales

Ingeniera Personal

Control de calidad

Funciones de lnea

?Ventas

y distribucin

Gerentede la planta,producto A

Gerentede la planta,producto B

Gerentede la planta,producto C

Administracin media

Programacinde la

produccin

Mantenimiento

*Control de calidadplanta A

Control de calidadplanta B

Control de calidadplanta C

Supervisormontaje

Supervisorsoldadura

Supervisorfabricacin

Bodegasy almacenes

Administracin inferior

(Centros de costos)

Presidente

Consejo de administracin

Depto.A

Depto.D

Depto.C

Depto.B

Funciones de asesora

* Autoridad de asesora y funcional en sus reas de especialidad. Pericia y gua especializadas.Fuente: Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for EffectivePerformance (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), pg. 387.

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2 Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).3 Diversidad de productos y clase de operacin.4 Tamao de la organizacin.5 Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores).

Factores externos8

6 Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).7 Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).8 Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y

efectos del extranjero).

La estructura de la organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidadesporque tanto la planificacin como el control se relacionan de manera directa con la distribucinde autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comn-mente en la estructura de la organizacin.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo, segn se muestra en el re-cuadro 1-1. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hayprocesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede defi-nirse como el proceso de medir y evaluar el desempeo (o los resultados reales) de cada compo-nente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, paraasegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. Laplanificacin establece los objetivos, las metas, las polticas y las normas de una empresa.

El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempe-o (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Los tipos decontrol se identifican bajo otro enfoque como sigue:9

1 Control preliminar Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se(a travs de la preparen los recursos y el personal necesarios y se tenganalimentacin listos para iniciar las actividades.adelantada)

2 Control coincidente Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las(generalmente a travs actividades corrientes para asegurar que se cumplan lasde informes polticas y los procedimientos, sobre la marcha.peridicos de desempeo)

3 Control por Accin a posteriori (replanificacin), concentrando laretroalimentacin atencin sobre los resultados pasados para controlar las

actividades futuras.

8 Adaptado de Vedeian, Management, pgs. 295-300.9 Adaptado de Greene, Adam y Ebert, Management for Effective Performance, pg. 522. Vea tambin Thomas, Readings

in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading No. 26, Six Approaches to Preventive Management Control, deJohn C. Camillus, pgs. 306-311.

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Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridi-cas de un negocio y de cada centro de responsabilidad (vea recuadro 1-4), consta de las siguien-tes fases:

1 Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.2 Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cual-

quier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planifi-cados).

3 Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de lasvariaciones.

4 Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los xitos. 5 Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. 6 Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimenta-

cin adelantada para efectos de replanificacin.

En captulos posteriores se ilustrar la aplicacin de un proceso de control en un modelo deplanificacin y control de utilidades.

RECUADRO 1-5

Algunos aspectos de comportamientodel proceso administrativo

ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRTICOS DE COMPORTAMIENTO

1 Planificacin (metas, Participacin o no participacinnormas, polticas, etc.) Proceso de planificacin

Comunicacin de los planes Uso de los planes y las normas

2 Organizacin Diseo organizacional Delegacin de autoridad y responsabilidades

(son congruentes?) Especificacin de tareas Conflictos entre el personal de lnea y el de asesora

3 Dotar el personal Proceso de seleccin y contratacin Escalafones/incentivos Evaluacin del desempeo Enriquecimiento del trabajo/oportunidades

de carrera

4 Liderazgo (actuar) Futuras expectativas de los empleados Estilo de liderazgo Actitud hacia los empleados

5 Controlar (incluyendo Mtodo de fijacin de metas y normas de evaluacin desempeodel desempeo) Significado de metas y normas

Mtodo de medir el desempeo Mtodos de informar sobre el desempeo y de evaluarlo Accin correctiva Recompensas y castigo Actividades de seguimiento Actitudes de los gerentes ante el riesgo Evaluacin basada en el desempeo controlable Lograr congruencia en las metas Suministro de incentivos

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10 Esta seccin se adapt de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Esun excelente y prctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante tpico de laadministracin. Para un enfoque ms acadmico del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior.

11 Vea tambin Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading no. 7 Behavioral Assumptionsof Management Accounting, de Edwing H. Caplin, pgs. 95-115.

12 Una magnfica fuente para estudio especial, y adems una bibliografa completa, se encuentran en Robert S. Kaplan,The Case for Case Studies in Management Accounting Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper,9-785-001).

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La direccin general debe preo-cuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual signi-fica que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin delcomportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos decomportamiento del proceso administrativo. La administracin del ambiente de conducta en unaempresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemen-te en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que estn bajo su su-pervisin.10 La administracin del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simul-tneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.11

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN

SUPERIOR COMPU-SERVICE

Despus de diez aos y medio de trabajar para un patrn dando servicio, con gran xito, a equipode computacin, H. T. Sparks abri su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero

RESUMEN DEL CAPTULO

1. El captulo empieza definiendoa) La administracin, como el proceso de fijar las

metas de la entidad y realizar las actividadesnecesarias para lograr esas metas.

b) El proceso administrativo, como una serie deactividades independientes de que se vale laadministracin para el ejercicio de las cincofunciones de planificar, organizar, dotar el per-sonal, dirigir y controlar.

2. La esencia de la administracin comprende: a) es-tablecer los objetivos de la empresa, b) desarrollarpremisas acerca del medio ambiente, c) tomar de-cisiones sobre cursos de accin, d) emprender ac-ciones que traduzcan los planes en resultados ye) replanificar sobre la marcha, para corregir lasdeficiencias o desviaciones observadas.

3. Organizar implica: a) la subdivisin de una organi-zacin en unidades administrativas de trabajo,b) delegacin de responsabilidades de direccin yc) determinacin del lugar en donde se toman lasdecisiones.

4. El control es un proceso por el que se mide y eva-la el desempeo (o los resultados reales) y se fun-damenta la realizacin de la accin correctiva. Pla-nificar y organizar tienen por objeto establecer lasmetas y normas que sirven de base para poner enprctica el control. Bsicamente, el control mide eldesempeo comparando los resultados reales conlos resultados planificados y midiendo las varia-ciones que se determinan por encima o por debajode los planes.

5. Se comentaron algunos aspectos del comporta-miento que se dan en el proceso administrativo. Ennuestras explicaciones, hicimos hincapi sobre lasconsecuencias positivas y negativas, poniendo elnfasis en el premio y no en el castigo, para modi-ficar el comportamiento.

6. En el captulo se resaltaron las actividades del pro-ceso administrativo en las que se apoyaban ms di-rectamente los modelos de planificacin y controlde utilidades.12

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de 20A. Sparks manifest que quera tener un negocio que estuviera al paso de la tecnologa dela poca, ser el patrn y tomar para s las utilidades. Superior Compu-Service reparara y daraservicio a toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado.

Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el ser-vicio a mquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experienciaen cuanto a la planificacin y el control administrativo, ni tampoco est familiarizado con losasuntos de registro y contabilidad. Durante el ao 20B, la compaa contrat a una persona paraque se hiciera cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de lasoperaciones. El negocio tuvo un xito moderado durante un periodo de tres aos: de 20A a 20C.

Para financiar la ampliacin de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks so-licit a un banco local un prstamo de $300 000 a tres aos. A fin de respaldar la solicitud delprstamo en cuestin, el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidi aSparks le proporcionara la siguiente informacin:

1 Una lista, y la valuacin, de sus activos y pasivos personales. 2 Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compa-

a correspondiente a los aos 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco manifest que tal vez sera ne-cesario que se dictaminara, por un contador pblico independiente, el estado correspondiente a 20C.

3 Informacin acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la compaa que ibaa ser ampliada.

4 Una proyeccin, a dos aos, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo.Sparks ver al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discu-

tir la informacin solicitada y confa en obtener la aprobacin del prstamo. (Nota: el banco localtiene actualmente varios prstamos pendientes de aprobacin por carecer de dinero suficientepara los mismos.)

Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificacin y el control.Despus de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha preparado la si-guiente informacin para el funcionario del banco:

1 Datos financieros relativos al negocio:

INGRESOS POR SERVICIOS SALDOCAPITAL FINAL DE

AO ACTIVO PASIVO NETO IMPORTE AUMENTO UTILIDAD CAJA

20A $120 000 $20 000 $100 000 $90 000 $2 000 $6 000

20B $130 000 $28 000 $102 000 $140 000 56% $ 7 000 $12 000

20C $133 000 $30 000 $103 000 $160 000 14% $10 000 $20 000

2 Bienes personales no incluidos en los datos anteriores:Residencia, mobiliario, automviles $225 000)Ahorros 20 000)Adeudo (80 000)

Total neto $165 000)

3 Organizar, contratar el personal necesario y controlar:Presidente SparksGerente administrativo (con dos empleados) Davis (supervisor)Gerente de reparacin de computadoras (con 5 empleados) Olds (supervisor)Comprador y almacenista de partes (con 2 empleados) Bye (supervisor) planificados:Reparacin de mquinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) Newton (supervisor)Promocin de nuevos negocios (1 empleado)


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MQUINAS DE ESCRIBIR

COMPUTADORAS* Y COPIADORAS* TOTAL

20D:

Servicios (+20%) $192 000 (start) $30 000 $222 000Utilidad (20%) 38 000 (3%) 1 000 39 000Saldo final de caja (7%) 13 000 (7%) 2 000 15 000

20E:

Servicios (+30%) $250 000 (+50%) $45 000 $295 000Utilidad (20%) 50 000 (7%) 3 000 53 000Saldo final de caja (7%) 18 000 (7%) 3 000 21 000

* Porcentajes basados en los ingresos por servicios.


4 Proyectado:

PRLOGO

El propsito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco decidir el siguiente paso. El funcio-nario del banco ha aplazado su decisin del prstamo y no ha visto los datos anteriores. Haremosuna visita a Sparks en algunos captulos posteriores. El objeto del presente caso es imaginar unasituacin tpica en la que la necesidad de la planificacin y el control de las utilidades se relacio-na con los comentarios que se hacen en este captulo.

Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones:

1 El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce proyecciones muy imprecisas.2 Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas. 3 Los efectos del prstamo, en caso de que se apruebe, no se incluyen en los datos. Asimismo, no se cuen-

ta con informacin acerca de cmo se asignaron los gastos a cada lnea de servicios.

4 Tal vez sea til un organigrama.5 Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sera un factor positivo en la decisin sobre el prs-

tamo.

6 En este pequeo negocio tambin sera til un programa de planificacin y control de utilidades.

R e f e r e n c i a s

BEDEIAN, ARTHUR G., Management, Caps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York: Dryden Press, 1985.DESSLER, GARY, Improving Performance at Work. Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. Human Behavior, 1980.DONNELLY, JAMES H., JR., JAMES L. JIBSON y JOHN M. IVANCEVICH, Fundamentals of Management, 6a. ed. Pla-

no, Tex.: Business Publications, 1987.GREENE, CHARLES N., EVERETT E. ADAM, JR. y RONALD J. EBERT, Management for Effective Performance, Caps.

1, 2 y 11. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985.HALLOREN, JACK, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. Englewood Cliffs, N. J.:

Prentice-Hall, 1983.WEBBER, ROSS A., MARILYN A. MORGAN y PAUL C. BROWNE, Management, 3a. ed. Englewood Cliffs, N. J.:

Prentice-Hall, 1985.

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TEMAS DE DISCUSIN

1. Mencione los elementos clave en la definicin dela planificacin y control integral de utilidades.

2. Cules son las dos orientaciones primordiales alas metas en una organizacin mercantil?

3. Enumere y defina brevemente las cinco funcionesde la administracin.

4. Defina la toma de decisiones y enumere los ochopasos en el proceso de la toma de decisiones.

5. Existen dos corrientes opuestas con respecto a unavisin conceptual del papel verdadero de la ad-ministracin; estos dos extremos han sido desig-nados como la teora del mercado y la teora de laplanificacin y el control. Explique la naturalezade estas dos filosofas contrarias y establezca suimportancia.

6. Indique la diferencia entre variables controlables yvariables no controlables.

7. Distinga entre la planificacin estratgica y la pla-nificacin tctica.

8. Defina qu es organizar.9. Qu diferencia hay entre la autoridad y las fun-

ciones de lnea y las de asesora (o staff)? C-mo se clasificaran normalmente un director deplanificacin y un vicepresidente de mercadeo?

10. Explique la diferencia entre los tres tipos de con-trol: a) preliminar, b) coincidente y c) por retroali-mentacin.

11. Defina el comportamiento. Mencione cinco situa-ciones en las que la administracin se enfrenta amenudo con un problema de modificacin del com-portamiento.

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INTRODUCCIN Y PROPSITO

En el captulo 1 se defini y coment el proceso administrativo planificar, organizar, dotar depersonal a la empresa, dirigir y controlar como la base fundamental para la planificacin y con-trol integral de utilidades (que se abrevia PCU). El captulo 1 puso nfasis en los procesos de pla-nificar, organizar y controlar porque stos constituyen las funciones de la administracin en lascuales es aplicable primordialmente la PCU. Basndonos en el captulo 1, los propsitos del pre-sente captulo son: a) indicar las bases de una PCU integral, b) explicar las principales caracters-ticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicacin de laPCU.

PANORAMA GENERAL DE LA PCU

La planificacin y control integral de utilidades, segn se emplea el trmino en este libro, se per-cibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantesfases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo dela aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificacin de lasmetas de la compaa; 3) el desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilida-des de largo alcance; 4) la especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detalladopor responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) el establecimiento deun sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.

A lo largo del libro usaremos un enfoque integral para la PCU (que tambin se le designa pre-supuestacin, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presu-puesto como una serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que preparaun contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados fi-nancieros para uso externo. En aos anteriores comenz la tendencia de considerar al presupuestoprincipalmente como un modelo matemtico para una organizacin, desarrollado por programa-dores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms relevantesdel concepto de PCU: a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la altaadministracin, b) la PCU entraa penetrantes actividades de control administrativo y c) la PCUreconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organiza-

2Los fundamentos de

la planificacin y control

de utilidades

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cin. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los mtodos ms significativos que se handesarrollado para facilitar la realizacin eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y lastcnicas de la planificacin y control de utilidades, segn se exponen en este libro, tienen vastaaplicacin en empresas mercantiles individuales, en unidades gubernamentales, en organismos decaridad y en casi todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo.

En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmente im-posible para la administracin superior estar enterada, de primera mano, de todos los factoresrelevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse que slo un ge-rente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todaslas decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compaa, bien sea como fuente de in-formacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del es-fuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las compaas mejor administradas yms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos matemticos y las simula-ciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los direc-tivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, puedenutilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administracin y para quela misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES

Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que ge-neralmente deben llevarse a cabo para lograr el mximo provecho de la PCU. Estos fundamentosnunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios, en el recuadro2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU.Cabe observar que esta lista no incluye la mecnica de la PCU, la cual entraa actividades comoel diseo de las cdulas del presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de ofici-na relacionadas con un programa de PCU.

A continuacin comentamos la aplicacin de un programa de PCU a la planificacin y con-trol por la administracin, con especial hincapi en los fundamentos que se enumeran en el recua-dro 2-1.

RECUADRO 2-1

Resumen de los conceptosfundamentales de la planificaciny control de utilidades

1 Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, di-rigir y controlar (como se muestra en el recuadro 1-1).

2 Un compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todoslos niveles en la entidad.

3 Una estructura de organizacin que claramente especifique las asignaciones de la auto-ridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin.

4 Un proceso de planificacin por parte de la alta administracin, congruente con lo quese coment en el captulo 1.

5 Un proceso de control administrativo, congruente con lo que se coment en el captulo 1.6 Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin.7 En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y replanifi-

cacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente co-mo ascendente).

8 Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance).9 Un plan tctico de utilidades (de corto plazo).

10 Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad.11 Un uso continuo del principio de excepcin.12 Un programa de administracin del comportamiento.

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CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 19

PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN EMPLEANDO LA PCU

El propsito fundamental de la planificacin por parte de la administracin es generar un proce-so de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control.1 El concepto de alimenta-cin adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionalessobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimenta-cin adelantada.

La funcin de planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acometeel gerente y que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un im-portante ingrediente tanto de la replanificacin como del control. Las caractersticas del sptimofundamento antes enumerado la alimentacin adelantada y la retroalimentacin continuas semuestran en el recuadro 2-2.

La planificacin descansa en la idea de que el xito futuro de una entidad puede intensificar-se debido a la accin administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr logros conms xito, en trminos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la adminis-tracin para implantar el proceso de alimentacin adelantada, que los que alcanzara si no hayuna activacin por parte de la administracin.2

Ackoff sugiere que la administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso deplanificacin, debe desarrollar tres tipos diferentes de proyecciones como sigue:

1 Una proyeccin para referencia (el caso esttico) la cual implica un intento por especificar cul se-ra el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervencin planifi-cada por parte de la alta administracin.

2 Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista) la cual entraa una especificacin de espe-ranzas y sueos en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todaslas aspiraciones de la entidad.

3 Una proyeccin planificada (el caso ms probable) que supone una especificacin de qu tan cercapuede lograr la entidad, de manera realista, una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tien-de a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla los ob-jetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo quecubre el proceso de planificacin.

Algunas compaas utilizan un cuarto tipo de proyeccin, designada a veces como proyec-cin de tensin. Una proyeccin (o presupuesto) de tensin es aquella que es factible pero que

RECUADRO 2-2

Alimentacin adelantada, retroalimentaciny replanificacin

CONTROLComparacin deldesempeo real con el planificado

OPERACIONES Actividades reales;

transformaciny recursos

Medicin

Evaluacin

Retroalimentacin

PLANEACINObjetivos y metas

deseados; Estratgicalargo alcance;

Tctica corto plazo

REPLANIFICACIN

Alimentacinadelantada

1 Ross A. Webber, Marilyn A. Morgan y Paul C. Browne, Management, Basic Elements of Managing Organizations, 3a.ed. (Homewod, I11.: Richard D. Irwin, 1985), caps. 12 y 13, hacen una excelente exposicin de la planificacin.

2 William E. Thomas, ed., Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: South-Western Pu-blishing, 1983), Reading no. 21, Managing Through Feedforward Control, de Harold Koontz y Robert W. Bradspies,pg. 249.

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en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su capacidad. La esenciade un presupuesto de tensin es, Qu puede lograr la compaa si quita del camino todos losobstculos y maximiza el desempeo accesible?

El valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir loselementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyeccin planificada. Por lo tanto, laplanificacin debe empezar con una proyeccin para referencia, junto con una proyeccin anhe-lada, y concluir con una proyeccin planificada que represente un plan realista de la administra-cin superior expresada en palabras y cifras.

La planificacin por la administracin superior es un proceso continuo porque una proyec-cin planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi-cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin.

Las decisiones de planificacin son interdependientes y deben dividirse de conformidad conlas subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificacin si-gue las lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisin significa que hayuna serie secundaria de decisiones de planificacin (y un plan consecuente) para cada gerente dela entidad (es decir, para cada rea o centro de responsabilidad), desde los ms altos niveles de laadministracin hasta los ms bajos. Esto hace posible la aplicacin efectiva e integrada del con-cepto de alimentacin adelantada.

Cada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una reevaluacin, de las va-riables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, segn se apre-cia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrn impactos importantes sobre la planificacin deobjetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel msfundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificacin. Los objetivos expresan elestado futuro general, a largo plazo, de la compaa. Por ejemplo, los objetivos para una empre-sa fabricante deben relacionarse con aspectos bsicos como la amplitud de las lneas de produc-tos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con losdueos, las expectativas econmicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa-bilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los re-sultados finales de sus actividades.

El siguiente nivel de planificacin se conoce como las metas, las cuales representan los ob-jetivos generales enfocados con mayor definicin, especificando explcitamente: a) las dimensio-nes de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisin de las responsabi-lidades. Por ejemplo, las metas expresaran explcitamente detalles como los siguientes: dentrode tres aos, el nuevo producto que se est desarrollando ser presentado en el mercado; la meta derendimiento sobre la inversin para el prximo ao ser de 15 por ciento; y la meta de utilidadpara el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el ao entrante (es decir, el presupuestoque ahora se est elaborando).

Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas espec-ficas de la empresa, la administracin debe desarrollar estrategias, que debern ser perseguidaspor la empresa. Las estrategias especifican el cmo, detallan el plan de ataque a emplearse enla persecucin operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compaa tal vezconsideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayorvolumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliacin proyectada mediante deuda, en lugarde capital.

Por ltimo, el nivel ms detallado de la planificacin tiene lugar cuando la administracinoperacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporndolos al plande utilidades, que es una expresin financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci-siones de planificacin. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explcitamen-te manifiesta las metas en trminos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados(rendimiento sobre la inversin, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Losplanes tpicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control inter-no con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de produccin y la situacin financie-


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CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 21

RECUADRO 2-3

Relaciones de planeacin.Objetivos, metas y planes de utilidades

OBJETIVOS DE LA ENTIDAD(Generales y de largo alcance)

EconmicosClientesDueosSociales

EmpleadosProdu

presupuestos welsch

Economy & Finance