presupuesto integral fabio rotstein

7/25/2019 Presupuesto Integral Fabio Rotstein

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EL PLANEAMIENTO FINANCIEROY LA CRISIS EMPRESARIA 1

por FABIO ROTSTEIN 2

1. INTRODUCCIN

Es posible que el nombre de este trabajo debi haber sido La falta de planeamiento y laconsecuente crisis empresaria; se obvi porque su utilidad tambin puede encaminarse a quienes

practican el planeamiento como uno de los mtodos para conducir sus negocios.

La ltima dcada ha producido fuertes cambios estructurales, aspectos que pueden advertir-se, especialmente, en el significativo crecimiento que han tenido muchas empresas en los mercadosde capitales, especialmente aquellas relacionadas con la tecnologa de la informacin y las de servi-cios sobre una base de valor agregado, relacionadas directa o indirectamente con internet. Si bien noes tan visible,esto tambin es advertible en empresas de capital cerrado, las que eventualmente encaso de xito 3 suelen llegar a cotizar sus acciones y bonos en los mercados de capital.

Lo que comenz como empresas de caractersticas muy singulares, se ha ampliado en buenamedida yesas singularidades se han generalizado 4. Esto ha puesto de relieve el tema del Capital In-telectual 5que se ha convertido en una tremenda herramienta competitiva. Sin embargo, los estadoscontables tradicionales no reflejan el valor econmico-financiero que representa el capital intelec-tual es decir, dichos estados no aprecian su importancia, lo que no permitira utilizarlos eficaz-

mente ya sea para evaluar el desempeo tanto histrico como futuro til para la gestin y para co-

1El presente trabajo incluye un MODELO DE SIMULACIN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel de MS Office 97, el cual se agrega a esta revista bajo la forma de diskette de 3. Publicado en ESCRITOS CONTA-BLES, N 41, 2000, Baha Blanca, pp. 49/90.2Contador Pblico Nacional y Licenciado en Economa. Profesor Titular Ordinario de Administracin Financiera I y II,Ciencias de la Administracin, Universidad Nacional del Sur, Baha Blanca.3A veces fulminante.4Pensemos en las punto.com, por ejemplo. La diferenciacin singulariza hasta que se generaliza, all pierde los benefi-cios de su singularidad.5En conjunto con Juana Zuntini se han elaborado dos trabajos: El capital intelectual y la crisis empresariay La crisisempresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme.El primero se ha expuesto en las XX Jornadas Na-cionales de Administracin Financiera, Vaqueras (Crdoba), Setiembre 2000 y fue publicado en el volumen DISER-TACIONES de dichas jornadas. El segundo queda publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N41, 2000, Baha Blanca, pp. 91/134.


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nocimiento de los inversores como para eventuales fusiones y adquisiciones u otro tipo de nego-ciaciones empresarias. Aqu es donde el flujo de fondos se presenta como la herramienta idnea.

Decamos en el trabajo de referencia 6que ... los modelos de capital intelectual, desde elpunto de vista de diversos autores, ponen de relieve las distintas caractersticas que pueden asumir

los activos intelectuales. La mayora les daun tratamiento descriptivo, mientras que algunossugie-ren la utilizacin de indicadores ad-hoc 7. Pareciera que a los efectos de la valuacin financiera(determinacin del precio) solamente queda en pie la regla general de estimar elimpacto que ten-

gan sobre el flujo de fondos las decisiones de desembolso en capital intelectual 8; basados en dife-

rentes escenarios futuros.

La crisis empresaria suele ser resultado de una falta de adaptacin de los negocios existentesa los cambios estructurales no slo en el mbito econmico, sino tambin en el contexto social y po-ltico 9. La falta de adaptacin suele tener como causa la falta de un planeamiento adecuado y de lacorrespondiente proyeccin de los cambios. El empresario tambin necesita herramientas de simu-lacin que le permitan proyectar el resultado de sus decisiones sobre el futuro.

Es por ello que en el presente trabajo se intenta combinar ambos aspectos: el planeamientoms el flujo de fondos, en la creencia de que un adecuado abordaje de los mismos podr evitar crisisempresarias o permitir superarlas. Pero tambin, por otro lado, cuando las pyme carecen de unconcepto claro sobre el planeamiento y el flujo de fondos, es fcil y rpidamente esperable un fraca-so en los negocios. El modelo de simulacin anexado al presente trabajo podr ser utilizado por las

pyme al menos como experiencia piloto sobre el planeamiento y sus consecuencias.

6ROTSTEIN, Fabio y ZUNTINI, Juana:La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme.Publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N 41, 2000, Baha Blanca, pp. 91/134.7Es el caso especial de EDVINSSON, Leif y MALONE, Michael S.: El Capital Intelectual. Ed. Norma, Colombia,1998.8Inversin o gasto?9En virtud de ello se modifican y/o cambian las necesidades econmicas.


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2. EL FLUJO DE FONDOS

Nuevas disposiciones del Banco Central de la Repblica Argentina, en especial la circular2216 del 9 de Junio de 1994, texto ordenado sobre normas de "clasificacin de deudores y previsio-nes mnimas por riesgo de incobrabilidad", pone sobre el tapete un tema sobre el cual nos hemosreferido en diversas oportunidades 10: el f lu jo de fondos.

En especial, en Crtica al Anlisis Financiero Tradicional, hemos demostrado que "... elanlisis financiero tradicional 11resulta insuficiente para los usos a que se lo ha destinado", en es-

pecial para calificar deudores y medir la capacidad de pago de sus deudas. Conclusin a la que, fi-nalmente, ha llegado el propio Banco Central.

La capacidad de diagnstico del anlisis financiero tradicional puede ser calificada de insu-ficiente, por estar basado en datos contables histricos que no privilegian el presente y menos an elfuturo, y por las distintas aplicaciones de normas y criterios contables, que aunque vlidaspara mu-chos e importantes usos, no son tan efectivas para el enfoque que estamos analizando 12; ms losefectos que hemos destacado en la falta de apreciacin del capital intelectual en los estados conta-

bles tradicionales.

En cuanto a la capacidad de pronstico sta es, a nuestro entender, impracticable, adems deinsuficiente y probablemente dual en su respuesta 13. De aplicarse el anlisis financiero tradicional adatos proyectados al futuro, adolecera de los mismos defectos sealados para el diagnstico. Por elcontrario el flujo de fondos da una sola respuesta y es independiente de subjetividades.

Las normas del Banco Central son aplicables a las entidades financieras, las que a su vez,

por necesario reflejo, transforman algunas de esas disposiciones en requerimientos a sus clientes.Aquellas que especialmente nos interesan, en el marco de este trabajo, son las relacionadas con elflujo de fondos, por su ntima vinculacin con el planeamiento financiero operativo y por la impor-tancia para las empresas.

10Trabajos y exposiciones sobre el tema realizadas por Fabio Rotstein: Determinacin del punto de equilibrio financie-ro. Pronstico de fondos. CONTABILIDAD GERENCIAL, N 6, pags. 1/22, Buenos Aires. Poltica financiera de laempresa: un modelo dinmico para su prediccin y evaluacin. CONTABILIDAD GERENCIAL, N 25, pags. 1/24,Buenos Aires. Crtica al anlisis financiero tradicional. Ponencia defendida en la VIII Asamblea Nacional de Gradua-dos en Ciencias Econmicas, aprobado y publicado en sus ANALES. Federacin Argentina de Colegios de Graduadosen Ciencias Econmicas, pags. 181/192. La empresa y las decisiones financieras. ESCRITOS CONTABLES, N 27,

pags. 61/73, Baha Blanca.Planeamiento financiero y simulacin por computadora. Exposicin realizada en las IV Jor-

nadas Nacionales de Docentes en Administracin Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administracin Fi-nanciera.El endeudamiento y el anlisis multiperidico del riesgo. Exposicin realizada en las IV Jornadas Nacionalesde Docentes en Administracin Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administracin Financiera.La ciencia yla prctica en la administracin de empresas. Un comentario. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, N 58, 1975, pp.947/951, Buenos Aires.Evaluacin de fracasos financieros en la regin de Baha Blanca. Una propuesta de investiga-cin. En colaboracin. Volumen DISERTACIONES de las XVIII Jornadas Nacionales de Administracin Financiera,Empedrado (Corrientes), 1998, pp. 161/169. Fracasos financieros: la necesidad del diagnstico precoz para generarestrategias anticipatorias. En colaboracin. ESCRITOS CONTABLES, N 39, pp. 69/93 , Baha Blanca. Las crisis fi-nancieras y su prevencin mediante instrumentos de inteligencia artificial. En colaboracin. ESCRITOS CONTA-BLES, N 39, pp. 121/135, Baha Blanca. Fracasos financieros: medicin de la posicin relativa de las empresas. Encolaboracin. ESCRITOS CONTABLES, N 39, pp. 95/119, Baha Blanca. Estructura financiera y flujo de fondos.ESCRITOS CONTABLES, N 42 (en prensa), Baha Blanca.11Basado en ratios con informacin contable, que varan segn sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el

contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta ms slida para el anlisis, y brinda una nica respuesta.12Llevado al extremo, dos empresas hipotticamente iguales, pero que utilicen, por ejemplo, sistemas de costeo diferen-tes, pueden arrojar dos diagnsticos distintos sobre una misma realidad.13Aunque podran ser ms de dos, sin existir criterios ni elementos para seleccionar alguna.


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Nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar informacin relacionada consu flujo de fondos 14, para la obtencin de crditos bancarios, tambin pueden aprovechar parte deese costo para establecer un sistema de presupuesto integral y llegar, a travs de esa experiencia, a

pensar en trminos de planeamiento. El contexto econmico actual, tanto nacional como internacio-

nal, lo hace cada vez ms exigible.

Para completar la informacin relacionada con la importancia que le asigna el Banco Centralal flujo de fondos, haremos breves referencias a las disposiciones, que al efecto, contiene la circularmencionada ms arriba.

Se prevee para las entidades financieras el agrupamiento de sus clientes en orden decrecien-te de calidad, determinada sta por su riesgo de incobrabilidad. Esto implica una clasificacin de losclientes en funcin de la capacidad de pago de la deuda en el futuro, y al hacer esa evaluacin debe-r ponerse nfasis en el anlisis de los flujos de fondos del cliente. Sobre esas bases las entidadesfinancieras debern realizar previsiones, tema que escapa a este trabajo. Pero resulta claro, que

cuanto ms exigencia previsional tenga la entidad financiera sobre los crditos otorgados, ms in-formacin y control sobre los mismos exigirn a sus respectivos clientes.

Con relacin a la cartera comercial de los bancos,las normas del Central hacen referencia adiferentes situaciones que vamos a sealar sintticamente 15por su importancia para los deudores.

En una situacin normal el anlisis del flujo de fondos del cliente debe demostrar que es ca-paz de atender holgadamente a todos sus compromisos financieros y que el flujo de fondos no seasusceptible de variaciones significativas frente a modificaciones importantes en el comportamientode las variables, tanto internas como sectoriales.

En una situacin con riesgo potencial el anlisis del flujo de fondos debe demotrar que, almomento de realizarse, se pueden atender la totalidad de los compromisos financieros. Pero se hacela salvedad de que pueden existir circunstancias que de no ser controladas o corregidas oportuna-mente, la capacidad futura de pago del cliente podra estar comprometida.

En una situacin con problemas, el anlisis del flujo de fondos demuestra, precisamente, questos existen y que de no corregirse, no se podr atender normalmente la totalidad de los compromi-sos financieros; lo cual no solamente afecta el equilibrio financiero del cliente, sino que puede deri-varse en una prdida para el banco.

La calificacin de alto riesgo de insolvencia se produce cuando del anlisis del flujo de fon-dos surge que es altamente improbable que se puedan atender la totalidad de los compromisos fi-nancieros. E irrecuperable ser cuando las deudas se consideren incobrables al momento del anli-sis, sin perjuicio de la eventual recuperacin a travs de la realizacin de activos, pero no de lo quesurge del flujo de fondos operativo.

Este es el panorama que brinda las normas del Banco Central a las que hemos hecho refe-rencia. Resulta interesante evaluar estos aspectos que van a marcar el futuro desenvolvimiento de

14Ver: ROTSTEIN, Fabio:Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N 42 (en prensa), Ba-ha Blanca.15En la circular de referencia pueden verse con detalle las dems pautas que deben tomar en cuenta las entidades finan-cieras y referidas a la clasificacin que estamos mencionando. Ver ROTSTEIN, F.; ESANDI, J. I.; LAGIER, M. C.;URRIZA, M. N. y PEROTTI, R. D.: Fracasos financieros: la necesidad del diagnstico precoz para generar estrate-

gias anticipatorias. ESCRITOS CONTABLES, N 39, 1999, pp. 69/93, en especial pp. 86/89.


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las entidades financieras, y como directa consecuencia, el futuro encasillamiento de quienes resultenactuales o futuros deudores del sistema financiero. Entendemos que de all se deriva la importanciade nuestro mensaje a los empresarios: planeamiento.

Las empresas, frente a contextos cambiantes y turbulentos, es probable que les toque alter-

nar sus posiciones financieras dentro de cualquiera de las situaciones a que hemos hecho referencia,y que forman parte de las disposiciones del Banco Central. Resulta importante que estn preparadaspara afrontar el desafo que una situacin desfavorable les pueda presentar y tener bases para des-arrollar contramedidas. Lo contrario sera olvidarse del crdito bancario y no recurrir a l para sufinanciamiento.

Como indicadores adicionales, pero no menos importantes, de la situacin o riesgo que pre-senta el cliente, la circular pone nfasis en que la empresa cuente con adecuados sistemas de controlinterno y en la necesidad de tener un adecuado sistema de informacin que permita conocer en for-ma permanente la situacin financiera y econmica de la empresa; as como que la informacin seaconsistente y actualizada (situacin normal). A

medida de que alguno de estos requerimientos se relajen, la empresa va sucesivamente clasificndo-se en niveles de mayor riesgo crediticio.

Si la empresa cuenta con un adecuado sistema de control interno (y el presupuesto es unaherramienta esencial de control interno), un adecuado sistema de informacin financiera y econ-mica; y requiere la realizacin de estudios para presentar el flujo de fondos de sus operaciones, deall al planeamiento 16el paso que hay que transitar es realmente muy corto. Los directivos de lasempresas tienen que recordar y tener en claro, que cuanto mejor calificados estn como deudores deuna entidad financiera, mejores y mayores posibilidades tienen de acceder a crditos con costos re-lativamente menores. Cuanto ms riesgoso resulta un crdito, mayor es la tasa de inters que deberoblarse por l.

16 Sea ste formal o informal; pero s controlable.


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3. EL PLANEAMIENTO

Lo oportuno del planeamiento, el valor agregado de un sistema presupuestario integral, con-siste en tener la informacin necesaria que permita comprender hoy los efectos futuros de las deci-

siones que se estn por tomar. Para WELSCH, HILTON & GORDON 17, planificacin es el pro-ceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.

Comprende, a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio

ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, d)

iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la mar-

cha para corregir deficiencias existentes.

El objetivo directriz y operativo de la administracin financiera moderna plantea como fun-cin bsica la maximizacin del valor actual, por unidad de capital, del patrimonio neto de la em-

presa 18; en contraposicin al enfoque econmico clsico de maximizacin de la ganancia. Analizarel objetivo financiero implica la consideracin de dos elementos claves: el rendimiento esperado ysu riesgo, o la variabilidad esperada en torno a l. Precisamente, el planeamiento financiero nos va a

permitir determinar la caracterstica de ese rendimiento esperado y podr servir de base de datos pa-ra la consideracin del riesgo involucrado en el mismo.

En un contexto complejo y frente a un futuro incierto, el planeamiento se presenta como laherramienta ms apta para alcanzar el objetivo financiero. Para el planeamiento financiero la em-

presa suele utilizar instrumentos tales como los pronsticos y presupuestos.

Peter DRUCKER 19plantea que el programa de una empresa debe decidir sobre:

Las oportunidades, que pueden ser:! aditivas, se agregan a la explotacin utilizando los recursos existentes, sin cambiar el caracter dela empresa.

! complementarias, cambia la estructura de la empresa ofreciendo algo nuevo, que, al combinarsecon lo preexistente produce un nuevo total ms grande que la suma de sus partes.

! cambiantes, transforma las caractersticas econmicas fundamentales y la capacidad de la em-presa.

Los riesgos, que los debemos ver como:! aquellos que se deben aceptar, puesto que pertenecen a la naturaleza de la empresa.! aquellos que se pueden afrontar, por ejemplo: perder dinero y esfuerzos en la persecucin de

una oportunidad.! aquellos que no se pueden afrontar; y estos se oponen a los anteriores. Cabe incluir aqu el ries-

go de tener xito; esto puede requerir de nuevas y cuantiosas inversiones. Estamos en condi-ciones de realizarlas ? Estamos en condiciones de afrontar el xito ? !

! aquellos que no se pueden dejar de afrontar. Hay determinados riesgos que una empresa no pue-de dejar de afrontar, puesto que obviarlos implica excluirse del negocio, a corto o mediano pla-zo. Y esta caracterstica est marcando no slo el final del siglo XX sino tambin el comienzodel siglo XXI.

17WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificacin y control de utilida-des. Prentice-Hall, Mxico, 1990, 5 edicin, p. 3.18O, lo que es lo mismo, maximizar la riqueza del accionista.19DRUCKER, Peter:La gerencia efectiva. Sudamericana, Buenos Aires, pags. 234/248.


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Estos factores de riesgo representan el marco conceptual cualitativo dentro del cual se com-portar la variacin futura del rendimiento esperado. DRUCKER 20 agrega, enfaticamente, "... queuna empresa tiene que tratar de minimizar los riesgos. Pero si su comportamiento est gobernado

por la intencin de escapar a los riesgos, terminar por encarar el riesgo ms grande y menos ra-

cional: el r iesgo de no hacer nada. Siempre hay buenas razones para no hacer nada si uno co-

mienza por buscar lo negativo. Los riesgos, por muy importantes que sean, no son campos de ac-cin, sino restricciones para la accin. Las acciones en s deben ser elegidas para maximizar las

oportunidades."

El alcance, en materia de:! especializacin.! diversificacin.

Y su correspondiente integracin: las empresas requieren un rea para destacarse, lo que im-plica la especializacin. Pero a su vez necesitan diversificarse como modo de minimizar riesgosfrente al futuro. El equilibrio entre estos dos aspectos vitales determina el verdadero alcance de una

empresa.

El tiempo y el dinero, aspectos que se presentan normalmente en forma dicotmica:! hacer: para construir algo en oposicin a comprarlo hecho se requiere tiempo; luego aqu el

tiempo influye de manera negativa.! comprar: para comprar algo en oposicin a hacerlo uno mismo se requiere mayor cantidad de

dinero; luego aqu el dinero influye de manera negativa.

Estos aspectos son vlidos tanto para lo material: mquinas, equipos, edificios, etc.; comopara lo humano 21: tcnicos, profesionales, ejecutivos, gerentes, etc.. Pero tambin para el caso deempresas, y no slo para el crecimiento exgeno fusiones, absorciones, adquisiciones, etc., sinotambin en cuanto al crecimiento endgeno.

La estructura organizativa, que puede ser:! adecuada.! inadecuada.

Debe decidirse cual es la estructura organizativa adecuada a la realidad econmica de la em-presa, a sus oportunidades y a su programa de desenvolvimiento. Por supuesto, la estructura ade-cuada no garantiza los resultados; pero s puede afirmarse que una estructura inadecuada tiene gran-des probabilidades de destruir los resultados y entorpecer los esfuerzos mejor encaminados.

Todos estos aspectos sealados deben ser contemplados en la etapa de planeamiento, en laevaluacin de alternativas y en la elaboracin y seleccin de estrategias. Los pronsticos y presu-

puestos intentan ser la expresin cuantitativa de las distintas alternativas y estrategias, que en suorigen son cualitativas. Por cierto que una vez cuantificadas, la simulacin por computadora permi-te analizar y evaluar una amplia gama de ellas, en forma rpida y fiel.

Planear significa prever el futuro. Pero, dice DRUCKER 22"... Slo sabemos dos cosas conrespecto al futuro: no puede ser conocido y ser diferente de lo que conocemos ahora y de lo que

esperamos ahora". El autor clarifica el problema diciendo que no se puede adivinar el futuro cual sifuera un acertijo; lo que s puede lograrse es una anticipacin de"... los efectos futuros de determi-

20Ibidem pag. 234.21Personal que ingresa a la empresa ya capacitado y/o personal a capacitar por cuenta de la empresa.22Ibidem pag. 202.


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nados eventos que ya se han producido al presente en forma irrevocable". Y agrega,"... en los l-timos aos las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistematicamente en la construc-

cin del futuro".

Podramos resumir lo dicho expresando que toda empresa que se maneje en forma racional

debe elaborar estrategias que le permitan obtener los resultados perseguidos. Por lo tanto, debecontar con instrumentos que transformen las estrategias en nmeros, y los nmeros en r esul ta-dos. Tales instrumentos pueden ser en el campo f inanciero, los pronsticos y los presupuestos.Tal funcin es la funcin f inanciera.A todo ello debemos agregar la incomparable ayuda que sig-nifica el procesamiento electrnico de datos para disear verdaderos sistemas de informacin quefaciliten la tarea de elaborar estrategias y tomar decisiones.

Todo esto debe servir para detectar fortalezas y debilidades de la empresa y debe permitiravizorar amenazas y oportunidades en el contexto.

MESSUTI 23destaca el siguiente conjunto de herramientas de presupuestacin y proyeccin

financiera:

a) Tcnicas de proyeccin;b) tcnicas especiales en pocas de inflacin;c) presentacin del presupuesto;d) presentacin de informes;e) anlisis de variaciones;f) proyecciones de carcter eminentemente financiero.

A esta lista debera agregarse la simulacin por computadora; fundamentalmente, el anlisisdel tipo: ... qu pasa s ... ?

Adems el autor seala los usos de estas tcnicas, que si bien son variables, pueden com-prender los siguientes:

a) Juzgar el desempeo sectorial o de conjunto;b) implantacin de sistemas de control por objetivos;c) manejo del flujo de fondos;d) estudiar el efecto sobre la estructura existente, de nuevas inversiones fijas de significacin;e) planeamiento a largo plazo y planeamiento estratgico.

Si bien la amplitud de este campo es muy extenso, desarrollaremos aqu los aspectos msespecficos que estn relacionados con el presupuesto.

El presupuesto debe elaborarse a valores corrientes y tasas reales, lo que supondra su cons-tancia en el futuro. Si esto no es asy/o existe un proceso inflacionario, debern evaluarse sus efec-tos cambiantes, desestructurantes 24.

23MESSUTI, Domingo J.:Anlisis financiero: herramientas y aplicaciones. En Ensayos sobre administracin y anlisisfinanciero. Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires, pp. 120/121.24ROTSTEIN, Fabio: Sentido actual de las estrategias antiinflacionarias en la empresa. Administracin de Empresas,Tomo XI-A, pp. 359/383.


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4. PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS

El presupuesto es un plan detallado e integral de la empresa, mientras que el pronstico esuna estimacin global (o con algn nivel de detalle) de las necesidades de la empresa. Los pronsti-

cos son esencialmente tiles para evaluar alternativas del futuro accionar de la organizacin. Selec-cionado un rango de alternativas dentro del cual se espera operar, quedan planteadas las bases parala presupuestacin dentro del margen marcado por dicho rango.

El pronstico bsico es el de ventas, pues plantea el punto de partida de todas las necesida-des de la empresa. El pronstico econmico nos indicar las posibilidades en materia de rentabili-dad y riesgo sobre la base de las ventas y de los costos esperados, as como de sus variaciones. El

pronstico de inversiones fijar las necesidades en dicha materia, las que dependern del nivel deventas y de produccin. Deber existir una relacin eficiente entre ventas e inversiones fijas, ascomo entre produccin e inversiones.

En el pronstico financiero se estimarn las necesidades de fondos, propios y ajenos, los queestarn en funcin de las ventas, de la poltica de crdito, de las compras, de la poltica de pagos, dela relacin entre produccin y existencias y de las necesidades de adquirir bienes de capital. Los

pronsticos, en su forma elemental, son sumamente utilizados. Pero, adems existen una serie im-portante de mtodos y tcnicas respaldados por una bibliografa adecuada 25.

En cuanto a la seleccin de alternativas para la presupuestacin, podemos plantear el si-guiente esquema, que contiene en s su propia explicacin.

Seleccin de cursos alternativos de accin mediante procesos de simulacin

a) El planteo de estrategias nos permitir seleccionar un determinado nmero de cursos alternati-vos de accin.

b) Para cada curso de accin seleccionado, deber realizarse un planteo concreto de alternativasque tengan en cuenta entre otros:ventas, compras y su financiacin. Produccin y costos. Ni-veles de inventarios. Gastos de administracin y ventas. Mercados financieros y cambiarios.

c) Evaluacin de las alternativas planteadas tanto en sus aspectos lgicos como cuantitativos. Re-sulta til utilizar procesos de simulacin por computadora.

d) Finalmente queda por seleccionar la mejor alternativa en funcin de la evaluacin realizada.

Presupuestacin

Confeccin del presupuesto integral definitivo (o provisorio, ver realimentacin) en base a la mejoralternativa seleccionada.

Realimentacin

Se sigue un proceso de anlisis y una eventual realimentacin que puede conducir a la seleccin deuna nueva alternativa a considerar.

25 Por ejemplo: ARMSTRONG, J. Scott: Long-range forecasting - from crystal ball to computer. Wiley, N.York.AYRES, Robert U.: Uncertain futures. Wiley, N.York. MATOSSIAN, Pablo D.: Pronsticos de venta. FIEL, Buenos

Aires. MAKRIDAKIS, S. & WHEELWRIGHT, S. C. (compiladores): Manual de tcnicas de pronstico. Noriega-Limusa, Mxico, 1991. MAKRIDAKIS, Spiros: Forecasting, planning and strategy for the 21st. century. Free Press,

New Yor, 1991. HANKE, John & REITSCH, Arthur G.: Business forecasting. Allyn and Bacon, Boston, 1992, 4 edi-cin.


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ESQUEMA

PLANTEO DE ALTERNATIVAS

Ventas, compras y su financiacin.Costos, niveles de produccin

y niveles de inventarios.Gastos administrativos y comerciales.

Ingresos y egresos no operativos

(endeudamiento, compras y ventasde bienes de uso, etc.).

EVALUACINDE LAS

ALTERNATIVASPLANTEADAS

SELECCINDE CURSOS

ALTERNATIVOSDE ACCIN

SELECCIN

CONFECCIN DELPRESUPUESTOEN BASE A LASALTERNATIVAS

SELECCIONADAS

SIMULACINPOR

COMPUTADORA

REALIMENTACIN

ESTRATEGIAS

ANLISIS


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5. PRESUPUESTACIN INTEGRAL

El presupuesto financiero debe considerarse como un sistema total para evaluar en dinero unplan de accin futuro, que permita la observacin de su desarrollo y el anlisis de sus desviaciones.

Las funciones del presupuesto son:

! planificar,! coordinar,! controlar.

Los principios que deben tomarse en cuenta para la formulacin de un buen presupuestoson:

! sistema integral,! mxima participacin,! personal capacitado,! evaluacin de alternativas,! documentacin clara y detallada.

Los propsitos que se deben perseguir con la presupuestacin son:

! Integrar actividades,! medio de comunicacin,! inducir a la expresin cuantitativa,

! visin de conjunto,! meta y control,! inducir a la evaluacin de alternativas.

Los requisitos bsicos para presupuestar y conducir una organizacin con presupuesto son:

! Plan de cuentas,! educacin del personal,! contabilidad actualizada,! sistema apropiado de registracin,! delegacin de responsabilidad,

! manual de presupuesto.

El presupuesto debe ser enfocado de distinta manera, de acuerdo a los objetivos administra-tivos que se persigan, an cuando un buen presupuesto suele ser la suma de dichos enfoques:

! Como plan integral,! como lmite y control,! como producto de negociaciones,! como relaciones humanas.

Adems de los problemas propios de su implementacin, podemos mencionar los siguientes:

! Estimaciones: optimista, pesimista, la ms probable ? Cal ? Se debe tomar partido poruna, si bien en su control y anlisis se deber utilizar el concepto de flexibilidad.


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! Condiciones cambiantes de la economa, diferentes al o a los escenarios previstos.! Su aplicacin en la pequea y mediana empresa.

De este modo, queda planteada la problemtica general de la presupuestacin en las organi-zaciones 26. Se agrega al final de este trabajo, como Anexo, un ejemplo de un sistema integral de

presupuestacin. Adems, se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3, un MODELODE SIMULACIN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel de MS Office 97, elcual puede resultar til no slo para la formulacin de presupuestos sino tambin para usos didcti-cos sobre el tema. 27

6. PRESUPUESTOS FIJOS Y FLEXIBLES

La esencia de un sistema presupuestario flexible reside en el reconocimiento de que cierto

tipo de gastos considerados fijos, no se comportan en la realidad como tales, sino que sufren algntipo de variacin frente a cambios en el nivel operativo de la empresa.

Los costos directos (mano de obra y materia prima directas) son flexibles o variables por de-finicin, pero pueden llegar a comportarse como semivariables. Los costos indirectos, dificilmenteasignables a una unidad de producto, salvo por una abstraccin de clculo, son considerados nor-malmente como fijos; cuando en la realidad muchos de ellos se comportan como semifijos. Al en-trar a la etapa de control por excepcin, es decir al anlisis de aquellos costos que se desvan de lo

presupuestado, se choca con la presencia de estos costos semifijos o semivariables, produciendo,posiblemente, desvos que no obedecen a problemas de eficiencia o ineficiencia, como indicara elcontrol por excepcin, sino al hecho de considerar fijo o variable a algo que tiene un comportamien-

to diferente.

Al elaborar el presupuesto se elige un nivel de produccin dado ("se toma partido") para sucuantificacin monetaria. Pero adems, se establecen para todos o algunos de los costos, pautas para

juzgar su variabilidad ante diferentes niveles de actividad; de modo de asegurar un correcto controlpresupuestario.

26MESSUTI, Domingo J.:Finanzas de la empresa.Macchi, Buenos Aires.WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W.& GORDON, Paul N.:Presupuestos. Planificacin y control de utilidades.Prentice-Hall, Mxico, 1990, 5. edicin.27Consultas, comentarios, observaciones y crticas a:[email protected]


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7. PRESUPUESTO DE CAPITAL

EN BREVE

El presupuesto de capital involucra el proceso ntegro de planificacin de egresos cuyos re-tornos se esperan en el futuro. Esta planificacin incluye tres conceptos simultneos: las inversio-nes, su financiamiento y el costo de capital asociado 28.

Deben considerarse como desembolsos de capital, no slo las sumas incrementales inverti-das en terrenos, edificios, mquinas, equipos, instalaciones, etc., sino tambin a las inversiones in-crementales en marcas, patentes, aumento del capital de trabajo, investigacin y desarrollo, progra-ma de lanzamiento de productos, capacitacin de personal, estudios y proyectos, y otros de caracte-rsticas econmicas similares.

Pueden existir consideraciones de ndole pblica o social, ya sea por la importancia del pro-yecto, por sus caractersticasopor su destino. En tal caso, corresponde el clculo y el anlisis de loscostos y beneficios sociales 29. Tambin es importante la formacin de carteras deinversiones parala diversificacin econmica, tendiente a estabilizar rendimientos y reducir riesgos 30.

Un criterio prctico de decisin es considerar como desembolsos de capital a aquellos cuyosefectos o repercusiones superen el perodo de un ao; an cuando sto en ltima instancia dependadel tipo de desembolso, de las caractersticas del proyecto, del perodo de inversin, del perodo dedesinversin, de la magnitud del desembolso, del tratamiento impositivo y otros aspectos que hacenal proyecto.

28BREALEY, R. A. y MYERS, S. C.: Fundamentos de financiacin empresarial. Quinta edicin. McGraw-Hill, Ma-

drid, 1998. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W. y JAFFE, J. F.: Finanzas corporativas. Tercera edicin, Irwin, Ma-drid, 1995. COPELAND, T. E. y WESTON, J. F.: Financial theory and corporate policy. Segunda edicin. Addison-Wesley, Reading, Mass., 1983. JACOB, Nancy L. y PETTIT, R. R.:Investments. Irwin, Homewood, Ill., 1984.LEVY,H. y SARNAT, M.: Capital investment and financial decisions. Quinta edicin. Prentice-Hall, Nueva York, 1998. SA-PAG CHAIN, Nassir y Reinaldo:Preparacin y evaluacin de proyectos. McGraw-Hill, Mxico.VAN HORNE, J. C.:

Financial management and policy.Novena edicin. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992. Existen ediciones en espa-ol. ROTSTEIN, Fabio:La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables, N 27, Baha Blanca. ROTSTEIN,Fabio: Decisiones de inversin en condiciones de incertidumbre. Administracin de Empresas, N 152, Buenos Aires.ROTSTEIN, Fabio:La elasticidad de la inversin: una medida compacta de la sensibilidad. Administracin de Empre-sas, N 169, Buenos Aires.29SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo:Preparacin y evaluacin de proyectos.McGraw-Hill, Mxico. SOLANET, M.A., COZZETTI, A. y RAPETTI, E. O.:Evaluacin econmica de proyectos de inversin. El Ateneo, Buenos Aires.30Puede consultarse adems: MESSUTI, D. J., ALVAREZ, V. A. y GRAFFI, H. R.: Seleccin de inversiones. Intro-duccin a la teora de la cartera. Macchi, Buenos Aires, 1992. ROTSTEIN, Fabio:Lo que la teora financiera no dice:el dilema de las PyME. ALTA GERENCIA, N 42, Marzo 1995, pp. 319/334, Buenos Aires, y La empresa, la teora

financiera y las decisiones de inversin: marco externo y enfoque interno. ESCRITOS CONTABLES, N 35, Noviem-bre 1995, pp. 71/87, Baha Blanca.


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8. CONCLUSIN

El flujo de fondos se ha constitudo en una herramienta operativa bsica para el planeamien-to y el control operativo financiero de una empresa. Su ligazn con el sistema presupuestario es to-

tal. Adems de ello, se ha convertido en una herramienta tctica especial para la obtencin de finan-ciamiento adecuado y de primer nivel.

Las empresas relacionadas con lo que ha dado en llamarse la nueva economa, que se carac-terizan entre otras cosas por tener un valor demercado superior a su valor de libros, se encuen-tran con que el anlisis financiero tradicional 31resulta insuficiente, ya que centra su anlisis en loexpresado en los libros que resulta ser una fraccin menor respecto del valor total de la empresa. Esdecir, que no puede analizar la empresa en su totalidad. Por el contrario, el flujo de fondos toma encuenta a la empresa en su gestin total.

El planeamiento financiero es una herramienta indispensable para la gestin empresaria, msan en contextos altamente cambiantes y turbulentos. No se puede enfrentar el futuro sin antes ha-

ber, al menos, pensado algo respecto de ese futuro, a los riesgos que se enfrentan y al diseo de loscursos de accin a seguir frente a alternativas distintas y cambiantes.

Decamos al comienzo de nuestro trabajo que " nuestra tesis o mensaje es que, si las em-presas deben preparar informacin relacionada con su flujo de fondos, para la obtencin de crdi-

tos bancarios, tambin pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presu-

puesto y llegar, a travs de esa experiencia, a pensar en trminos de planeamiento. El contexto

econmico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez ms exigible. En virtud deello se ofrece un modelo adecuado para comenzar a experimentar en el terreno del presupuesto ope-

rativo integral.

Los temas y conceptos que hemos estado manejando en este trabajo (flujo de fondos, pla-neamiento financiero, financiamiento y gestin crediticia) son de vital importancia para el futuro delas empresas, en especial para las PYME, y constituyen interesantes alternativas profesionales paralos graduados en ciencias econmicas, por los aportes tcnicos que los mismos pueden realizar.#

31Reiteramos lo expresado en una cita anterior: anlisis ... basado en ratios con informacin contable, que varan segnsean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramientams slida para el anlisis, y brinda una nica respuesta.


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9. ANEXO

MODELO DE SIMULACIN 32

EJEMPLO DE UN SISTEMA INTEGRALDE PRESUPUESTACION

Un sistema integral de presupuestacin comprende todas las actividades de una empresa quepuedan ser cuantificadas en unidades homogneas de medida, preferiblemente en dinero, estable-ciendo un control de eficiencia total sobre la misma.

El sistema presupuestario debe partir del reconocimiento claro y preciso acerca de los obje-

tivos a largo plazo de la empresa. Esto permitir establecer un plan a largo plazo que servir de baseal pronstico de ventas a largo plazo. De ste desagregaremos el pronstico de ventas para el pero-do bajo presupuestacin. Esto servir de punto de partida para el presupuesto operativo peridico 33,

por una parte, y para el presupuesto de capital e inversiones, por la otra.

El tema presupuesto excede largamente el marco de este trabajo 34. Pero nuestro objetivo esdestacar su importancia, sealar sus aplicaciones y connotaciones financieras, mencionar los pro-

blemas ms importantes y, por ltimo, brindar un modelo de simulacin en planilla electrnica queconcrete las ideas esbozadas y muestre la facilidad de aplicacin. En ese orden de cosas considera-mos til plantear un sistema presupuestario ilustrativo que aclare las ideas y fije los conceptos.

Un sistema integral de presupuestacin incluye:

! presupuesto de ventas,! presupuesto de costos y gastos,! poltica de inventarios,! poltica de crditos y de compras (plazos)! presupuesto de compra de materias primas,! presupuesto financiero,! estado de resultados proyectado,! estado patrimonial proyectado,!

estado proyectado de anlisis de variaciones patrimoniales (que comprende un estado de origeny aplicacin de fondos de origen contable),! anlisis de equilibrio, tanto econmico como financiero, y la determinacin de los respectivos

puntos de equilibrio.

Estos documentos conforman, junto con una serie adicional de datos, lo que se denominapresupuesto operativo anual, cuyos resultados se reflejan en los estados proyectados de resultados,patrimonial y los anlisis de variaciones y de equilibrio. A su vez, por lgica consecuencia, los efec-tos de un presupuesto de inversiones en bienes de capital se vern reflejados en los estados de resul-

32Se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3, un Modelo operativo de Simulacin de Presupuesto Inte-gral realizado en Excel de MS Office 97. Consultas, comentarios, observaciones y crticas a:[email protected] anual.34Nuestra hiptesis es que, en parte, las crisis empresarias devienen de una falta de planificacin adecuada.


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tados y patrimonial; as como todo otro movimiento no operativo 35. En el marco de esta ejemplifi-cacin hemos obviado al ltimo de los presupuestos mencionados el de inversiones a largo plazo.

Es importante afirmar la necesidad de utilizar un sistema de determinacin de costos, conta-ble o extracontable, que provea la necesaria informacin sobre el comportamiento histrico de cos-tos y gastos 36.

Sistema de Presupuesto Integral

En los cuadros siguientes,que se agregan a continuacin del texto explicativo, se transcribeun sistema presupuestario hipottico que se desarrolla a lo largo de un ejercicio anual. En loscua-dros las lneas estn referenciadas con un cdigo alfanumrico de modo de facilitar la ubicacin dela fuente del dato, su justificacin o aclaraciones necesarias, y para relacionar los distintos presu-

puestos entre s. Ms adelante veremos la mecnica de todos los documentos mencionados. Es ne-cesario aclarar que las celdas sombreadas contienen clculos automticos (mediante frmulas) o va-lores predefinidos, las que estn protegidas y no pueden modificarse 37a los efectos de mantener laintegridad del modelo.

Los Datos

Cuadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7

La particularidad que presentan las celdas de datos es que son modificables a voluntad. ElCuadro 1presenta el precio de venta del producto hipottico. En el Cuadro 2se presenta el Presu-

puesto de Ventas considerando el precio de venta antedicho y un determinadovolumen de unidadesa vender. El Cuadro 3brinda datos simplificados de los costos de produccin 38. Estos incluyen ma-teria prima directa, mano de obra directa y gastos de fabricacin variables y fijos. El Cuadro 4pre-senta sobre una base mensual los gastos administrativos y comerciales proyectados, as como lasamortizaciones del ejercicio. Estas ltimas se modificarn en la medida en que se produzcan ventasy/o compras de bienes de uso; lo que se va a reflejar en el Cuadro 18. En el Cuadro 5se define la

poltica de inventarios; en el caso de los productos terminados como un porcentaje de las ventas delmes, y en el caso de las materias primas como un porcentaje del consumo del mes. En el Cuadro 6se establecen los plazos de cobranza de ventas y de pagos por compras, expresados en das. Final-mente en el Cuadro 7se fijan las tasas mensuales de inters, tanto para depsitos a plazo fijo como

para crditos bancarios en descubierto. Se utilizan estos dos conceptos para manejar el supervit odficit financiero mensual (ver Cuadro 15); sin perjuicio del endeudamiento a travs del crdito

bancario comn (ver Cuadro 17). Hay un dato que puede modificarse en el Cuadro 20y est refe-rido a la tasa de impuesto a las ganancias (lnea r15columna concepto).

35A tales efectos en el modelo presentado se incluyen cuadros ad-hoc.36Nos hemos inclinado por el sistema de costeo directo que, adems, permite realizar el anlisis de equilibrio econmi-co.37Se ha tenido en cuenta a: MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires.WELSCH, GlennA.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificacin y control de utilidades.Prentice-Hall,Mxico, 1990, 5. edicin. WESTON, J. F. y BRIGHAM, E. F.:Fundamentos de Administracin Financiera. McGraw-Hill, Mxico, 1994, 10 edicin. BREALEY, R. A. & MYERS, S. C.: Fundamentos de Finanzas Empresariales.McGraw-Hill, Madrid, 1998, 5 edicin. RACHLIN, Robert (editor):Handbook of Budgeting. John Wiley & Sons, NewYork, 1999, 4 edicin. ROTSTEIN, Fabio: Determinacin del punto de equilibrio financiero. Pronstico de fondos.Contabilidad Gerencial, N 6. Buenos Aires.Poltica financiera de la empresa: un modelo dinmico para su prediccin

y evaluacin. Contabilidad Gerencial, N 25. Buenos Aires. Crtica al anlisis financiero tradicional. ANALES de laVIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Econmicas, Federacin Argentina de Colegios de Graduados en

Ciencias Econmicas.La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables N 27, Baha Blanca. Flujo de fon-dos y planeamiento financiero. Trabajo de ctedra, indito, 1994.Estructura financiera y flujo de fondos. Escritos Con-tables, N 42 (en prensa), Baha Blanca.38Puede utilizarse cualquier sistema de costeo; ello depende de definiciones coherentes y clculos apropiados.


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Hay otra serie de valores que se han establecido en la planilla que son modificables ma-nualmente. Son datos correspondientes al cierre del ejercicio anterior (columna ao 0000 Diciem-bre). No todas las celdas de esta columna son modificables, ya que algunas estn vinculados auto-mticamente para mantener la integridad del modelo. Ms adelante, en ocasin de ver los cuadroscorrespondientes, se mencionarn otras celdas que tambin son modificables.

Como se ha dicho, las celdas sombreadas no son modificables por el usuario, mientras quelas celdas en blanco si pueden modificarse a voluntad. Pero, se debe tomar cuidado al introducir lasmodificaciones a los efectos de que se mantenga la coherencia entre ellas, ya que no estn autom-ticamente vinculadas. Esto es as en beneficio de la velocidad de simulacin del modelo.

Presupuesto de Ventas

Cuadro 2

En este cuadro se presenta el presupuesto de ventas, en unidades y en pesos, mensualizado,y con el dato ilustrativo del ltimo mes del perodo anterior. La lnea b1de ventas en unidades pue-

de ser modificada.

Presupuesto de Produccin

Cuadro 8

Este presupuesto se basa en la situacin de cierre del ejercicio anterior, en el presupuesto deventas, en los costos estimados de produccin y en la poltica de inventarios que se haya fijado.Salvo las celdas g2, g4y g6correspondientes a la columna ao 0000que pueden modificarse, el re-sto no es factible de modificacin.

Presupuesto de Compra de Materias Primas

Cuadro 9

El presupuesto de produccin, basado en el pronstico de ventas, en los costos y en los re-querimientos de existencias, indica el nivel de operaciones (Cuadro 8), de donde surge el presu-

puesto de compra de materias primas (Cuadro 9). ste contiene los requerimientos de compras dematerias primas que permitan llevar a cabo los planes de produccin. A su vez, stas dependen delos materiales actualmente utilizados en la produccin, sus costos, el volumen del inventario inicialy los requerimientos en materia de inventario final. Salvo la celda h5correspondiente a la columnaao 0000que puede modificarse, el resto no es factible de modificacin.

El ejemplo del Cuadro 9no toma en cuenta consideraciones tcnicas referidas al volumenptimo de los pedidos ni al nivel ptimo de los inventarios; aspectos que requieren mtodos de op-timizacin que escapan al marco del presente ejemplo.

Presupuesto Financiero

Cuadros 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18

El presupuesto financiero 39, Cuadro 15, quizs el de mayor inters para el administrador fi-nanciero, se genera con la informacin desarrollada en los documentos ya mencionados ms arriba.A stos se agregan otros que permiten proyectar las cobranzas (Cuadro 10y 11) y los pagos (Cua-dros12, 13 y 14), aspectos esenciales en las finanzas empresariales. En stos ltimos cinco cua-

dros, ninguna de sus celdas es modificable.39 Que es muy similar a un estado demostrativo de los flujos de fondos operativos, pudiendo variar el nivel de detalle yaquellos aspectos que sirven para un futuro anlisis y control posterior.


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Como se mencion ms arriba, el supervit o dficit financiero se enjuga, respectivamente,con depsitos a plazo fijo o descubiertos bancarios, generando ambos los intereses correspondientes(ver cuadro 7). Para completar la informacin financiera se agrega documentacin adicional. En elCuadro16 se traza la evolucin de los ingresos y egresos operativos que conducen finalmente al

supervit o dficit operativo. Este ltimo cuadro tiene solamente una funcin informativa. En elCuadro 17se desarrollan los movimientos relacionados con las deudas bancarias, excepto todo lorelacionado con la obtencin y cancelacin de descubiertos bancarios que, como hemos visto, enju-gan el dficit financiero mensual. En el Cuadro 18se insertan los movimientos de fondos relacio-nados con la compra y venta de bienes de uso; as como se ajustan las amortizaciones a dichos cam-

bios.

En el Cuadro 15hay dos lneas que deben completarse manualmente a voluntad, si corres-pondiera. Ellas son la n7(otros ingresos) y la n14(otros egresos). Otro tanto habra que hacer, si sedesea, en los Cuadros 17y 18. Ellas son: o2, o3, o5y o6, en el primero de los cuadros; p2, p4, p5y p8en el segundo de ellos.

Debe tenerse en cuenta que toda venta de bienes de uso debe desagregarse en dos valores: elvalor de origen menos las amortizaciones acumuladas (lnea p4) y la diferencia entre el valor deventa y dicho valor, el cual generara una ganancia (lnea p5). Tambin deben calcularse los aumen-tos y/o disminuciones de las amortizaciones (lnea p8) producto tanto de la compra como de la ven-ta de bienes de uso.

Adems del presupuesto financiero, el administrador financiero puede recurrir al uso depronsticos financieros, los que pueden compilarse por distintos perodos y con mayor o menor de-talle. Dichos pronsticos debern sufrir revisiones peridicas (diarias, semanales, mensuales, etc.)que los irn ajustando a las reales expectativas financieras. El pronstico de caja variar: en relacinal perodo que cubra, de acuerdo al tipo de actividad, a la estacionalidad o no de los flujos de fon-dos, a las necesidades crediticias, a la presencia de fondos ociosos, al volumen de operaciones, a losrequerimientos de los proveedores de fondos y a la mayor o menor habilidad para pronosticar flujosde fondos para futuros ms o menos distantes.

En el marco de este ejemplo, se han tratado de recalcar las relaciones interperidicas. Re-sulta clara la importancia del concepto de lo devengado por la informacin que suministra para lasestimaciones financieras del flujo de fondos.

El administrador financiero utiliza el presupuesto financiero, con los ajustes brindados por

los pronsticos de caja, para anticipar las fluctuaciones en el nivel de caja, previendo posibles dfi-cits o supervits. De ordinario, una empresa en crecimiento, se enfrenta a drenajes contnuos defondos. Mas an, si existe un contexto cambiante y turbulento, inflacionario o no. Precisamente, el

presupuesto financiero permitir prever la magnitud de los egresos e ingresos, en los momentos enque se producirn. De esa manera, se podr planear con anticipacin la obtencin de fondos adicio-nales, la solicitud de prrrogas, la ubicacin de excedentes transitorios, etc., y haciendo el anlisis

pertinente de los costos y beneficios involucrados en dichas operaciones, se podrn tomar decisio-nes eficientes.

En este ejemplo, la determinacin del nivel deseado de caja no se ha realizado utilizandotcnicas de optimizacin, y ello tambin por razones de simplificacin. Pero, no cabe duda de que

dichos mtodos son tiles y permiten mantener niveles eficientes de activos. Debemos sealar quetemas tales como la administracin del capital de trabajo, anlisis de equilibrio, flujo de fondos ypresupuesto integral, estn estrechamente relacionados entre s.


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Estado de Resultados Proyectado

Cuadros 19 y 20

Una vez desarrollados los presupuestos ya mencionados, se deben formular dos estados pre-supuestados adicionales: el estado de resultados (Cuadro 20) y el estado patrimonial (Cuadro 21).

Estos, a diferencia del financiero se preparan siguiendo el criterio de lo devengado. La preparacinde estos estados deben seguir los procedimientos convencionales de contabilidad, obviando las sim-plificaciones aqu includas. En el Cuadro 19hemos compilado el costo de mercaderas vendidasajustado en funcin de la produccin y las existencias. En la columna conceptolnea r15se disponede una celda para modificar o no la tasa del impuesto a las ganancias. En el caso de ganancias per-sonales se podr calcular o estimar una tasa promedio.

El estado de resultados proyectado muestra el impacto de hechos futuros sobre los resulta-dos netos de la empresa. La comparacin de dichos resultados con los de perodos anteriores o conotros patrones de comparacin, indicar el nivel de eficiencia del desempeo esperado para un pr-ximo perodo. Un presupuesto que muestra un resultado neto inferior a lo esperado motivar a la

direccin para lograr una mayor eficiencia. As, mediante un buen sistema presupuestario podr lo-grarse la anticipacin y prevencin de dificultades econmicas y financieras.

Estado Patrimonial Proyectado

Cuadro 21

Este estado pondr en evidencia, precisamente, cual ser la posicin patrimonial de la em-presa (su estructura econmico-financiera) como culminacin lgica de sus operaciones. La infor-macin requerida para su compilacin se obtiene rapidamente de balances anteriores y de los ele-mentos contenidos en todo el sistema presupuestario presentado.

En este cuadro la mayora de las celdas son no modificables. Existen algunas modificablesen la columna ao 0000: s2a s6, s8a s9, s12a s15y s18a s19.

Estado Proyectado de Anlisis de Variaciones Patrimoniales

Cuadro 22

A los efectos de realizar un anlisis de las variaciones patrimoniales que se reflejan en el es-tado patrimonial proyectado, se puede confeccionar un estado demostrativo ad-hoc. Como esquemade anlisis se utiliza una tabla que muestra la incidencia de las variaciones respecto a los diferentesrubros patrimoniales que conduce al Cuadro 22.

Anlisis de Equilibrio

Cuadros 23 y 24

En funcin de la informacin lograda se puede establecer un anlisis de equilibrio, ya sea detipo econmico (Cuadro 23) que compare ventas y costos totales y determine el punto de equilibrioen trminos del volumen de actividad; ya sea de tipo financiero (Cuadro 24) que compare ingresosoperativos y egresos operativos, determinado el correspondiente punto de equilibrio, tambin entrminos del volumen de actividad.

Sumario

Los cuadros que se transcriben a continuacin, presentan la lgica de un sistema presupues-tario completo, simplificado y esquemtico, pero integrado. Contiene todos los elementos que pue-


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den encontrarse en el voluminoso y complejo sistema presupuestario de una empresa real, de varia-da magnitud. Entender la lgica y el flujo de informacin de este ejemplo, relativamente simple,

permitir captar con amplia perspectiva la esencia de un presupuesto real y, ms an, habilitar parasu implementacin y aplicacin.

Al modelo brindado se le ha agregado informacin adicional, as como grficos ilustrativosde la situacin de la organizacin. En el caso de este ejemplo se han aadido varios grficos. Unoque indica la evolucin mensual de las ventas presupuestadas y la ganancia neta proyectada despusde impuestos. Otro muestra la evolucin mensual del supervit o dficit financiero operativo. Untercero indica la evolucin mensual de la ganancia neta despus de impuestos, expresada en pesos.En cuarto lugar se representa el rendimiento neto mensual despus de impuestos. Por supuesto, es-tas dos ltimas figuras, ms all de la forma en que estn medidas, son muy semejantes. Finalmentese incluyen dos grficos ms representando los anlisis de equilibrio econmico y financiero.


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DESARROLLO DEL MODELO DE SIMULACINCON UN EJEMPLO ILUSTRATIVO

El Cuadro 2, Presupuesto de Ventas, por su extensin, se reproduce en la pgina siguiente.

Ref. %f1 Por depsitos a plazo fijo 0,50%f2 Por descubierto bancario 1,50%

Cuadro 7 - TASAS MENSUALES DE INTER SConcepto

Ref. %d1 Inventario Final Productos Terminados 50%d2 Inventario Final Materias Primas 50%

Conceptode las ventas del mesdel consumo del mes

Cuadro 5 - POL TICA DE INVENTARIOSObservaciones

Ref. Importec7 Gastos Administrativos $ 2.500c8 Gastos Comerciales $ 500c9 Amortizaciones $ 200

Cuadro 4 - GASTOS MENSUALESConcepto

Ref.

a1 Precio de venta por unidad $ 9,50Cuadro 1 - PRECIO DE VENTA

Ref. dase1 Plazo promedio de Cobranza 20

e2 Plazo promedio de Pago 15

ConceptoCuadro 6 - PLAZOS DE COBRO Y DE PAGO

Ref. Conceptocosto

unitarioc1 Mat. prima directa: 2 piezas p/unidad, c/u. a $ 1,00 2,00c2 Mano de obra directa: 1 hora/unidad a $ 2 la hora 2,00c3 Gastos de fabricacin variables: $ 1 por unidad 1,00

c4 Costo Directo unitario $ 5,00c5 Gastos de fabricacin fijos por mes $ 1.000 1,00c6 Costo de produccin unitario estimado (*) $ 6,00

1.000

Cuadro 3 - COSTOS DE PRODUCCI N

(*) Basado en un volumen de produccin normal de unidades =


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ao 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostob1 Ventas en unidades u 1.000 1.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 1.05b2 Ventas en pesos $ 10.000 9.500 11.400 11.400 11.400 11.400 10.450 9.500 9.97

Cuadro 2 - PRESUPUESTO DE VENTASao 0001

ao 0000

Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostog1 Unidades vendidas u 1.000 1.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 1.05g2 Inventario inicial prod. term. u 500 500 500 600 600 600 600 550 50g3 Diferencia u 500 500 700 600 600 600 500 450 55g4 Inventario final prod. term. u 500 500 600 600 600 600 550 500 52g5 Produccin requerida u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.07g6 Costo mercaderas $ 5.000 5.000 6.500 6.000 6.000 6.000 5.250 4.750 5.37

g7 Inventario final prod. term. $ 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.62

ao 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

h1 Produccin requerida u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.07h2 Consumo de materia prima u 2.000 2.000 2.600 2.400 2.400 2.400 2.100 1.900 2.15h3 Inventario final de mat. prima u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.07h4 Subtotal u 3.000 3.000 3.900 3.600 3.600 3.600 3.150 2.850 3.22h5 Inventario inicial de mat. prima u 1.000 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 95h6 Necesidades de compra u 2.000 2.000 2.900 2.300 2.400 2.400 1.950 1.800 2.27

Cuadro 9 - PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMASao 0001

Cuadro 8 - PRESUPUESTO DE PRODUCCI Nao 0001


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El Cuadro 10es un cuadro auxiliar que permite calcular los das por cobrar en cada mes,segn sea el plazo de cobranza. Este cuadro permite el clculo posterior del Cuadro 11. Como

puede advertirse, cada lnea representa un rango de cobranza. La idea general es que la venta sedesarrolla a lo largo del mes, mientras que la cobranza se acumula dentro de cada mes en que ocu-rre. Si el plazo otorgado es de 15 das (como en el ejemplo), la venta del da 1 se cobra el 16 y assucesivamente. Quiere decir que a fin de mes se habran cobrado 15 das de venta y quedaran por

cobrar otros 15 das. Si el plazo, por el contrario, fuere de 61 das, nada se cobrara en enero ni fe-brero. Recin se comenzara a cobrar a partir del segundo da de marzo y durante 29 das. Es decir,29 das de venta por la venta diaria del mes de enero, quedando el saldo de un da a cobrar en abril.Los mismos conceptos y la misma mecnica se aplican para el Cuadro 13correspondiente a losdas por pagar en cada mes, segn sea el plazo de pago por compras.

Ref.

i1 10 20i2 0 0i3 0 0

i4 0 0i5 0 0i6 0 0

Cuadro 10 - Das por cobrar en cada mes segn el plazo (cuadro auxilia r)Plazo de cobranza: 30 y 60 y 90 y 120 y 150 y


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El Cuadro 12determina la compra de insumos del ejercicio, entendiendo por ello todo tipode costo y gasto. Son compromisos a partir de los cuales se van a efectuar los pagos; algunos deellos al contado, otros a plazo. El plazo promedio de pago refleja esa mezcla. El Cuadro 12alimen-ta la lnea m1 del Cuadro 14, el cual se combina con el Cuadro 13, para la determinacin de los

pagos. Respecto al Cuadro 13, vale lo comentado para el Cuadro 10, mientras que el Cuadro 14tiene una mecnica similar a la del Cuadro 11.

Ref.

l1 15 15l2 0 0l3 0 0l4 0 0l5 0 0l6 0 0

Plazo de pago: 150 y 30 y 60 y 90 y 120 y


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FABIO ROTSTEIN

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostom1 Compras mensuales de insumos $ 9.000 10.800 9.900 10.000 10.000 9.100 8.650 9.50m2 Compras diarias por mes de insum $ 300 360 330 333 333 303 288 31

m3 Pagos ej. ant. (deudas com.+imp.) $ 3.500 3.500m4 Pagos compras Enero $ 4.500 4.500 0 0 0 0 0m5 Pagos compras Febrero $ 5.400 5.400 0 0 0 0m6 Pagos compras Marzo $ 4.950 4.950 0 0 0m7 Pagos compras Abril $ 4.995 4.995 0 0m8 Pagos compras Mayo $ 4.995 4.995 0m9 Pagos compras Junio $ 4.545 4.545m10 Pagos compras Julio $ 4.320 4.32m11 Pagos compras Agosto $ 4.74m12 Pagos compras Setiembre $m13 Pagos compras Octubre $m14 Pagos compras Novbre. $m15 Pagos compras Dicbre. $m16 Total Pagos por Compras $ 8.000 13.400 10.350 9.945 9.990 9.540 8.865 9.06

m17 Saldos Acreedores Acumulados $ 8.000 5.400 4.950 5.005 5.015 4.575 4.360 4.80

Cuadro 14 - PAGOS DEL EJERCICIOConcepto


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El Cuadro 15, Presupuesto Financiero, resume toda la informacin que se desprende de losdocumentos anteriores y relacionada con los ingresos y egresos de fondos. La mecnica de esta pla-nilla permite que los supervits mensuales queden como depsitos a plazo fijo, gozando de un inte-rs mensual. Por el contrario, los dficits absorben los depsitos a plazo fijo (si los hay) o se incurre

en descubiertos bancarios, los que sufren un cargo por intereses. Por lo tanto, este cuadro est com-plementado con los estados correspondientes a las inversiones en plazo fijo y a los descubiertosbancarios en cuenta corriente (ver lneas n23y n24).

En cada mes, se le da ingreso a las desinversiones en plazo fijo (lnea n2) y, si hay saldo su-ficiente despus de cubrir algn descubierto existente, se le da salida como nueva inversin (lnean21). En cuanto al descubierto, si hubiera deuda se lo va cancelando (lnea n19), existiendo saldosuficiente (lnea n18). Por el contrario, si hubiera un dficit (lnea 16), se va incurriendo en un nue-vo descubierto bancario (lnea n17). La presencia de inversiones en plazo fijo para cubrir eventualesdficits se utiliz al darle ingreso en la lnea n2ya mencionada. El sistema plantea que no puedenexistir ambas cosas: inversiones en plazo fijo y descubierto bancario, solamente una de ellas debe

darse. El saldo final de caja (lnea n15) es un nivel deseado y no responde a ningn criterio espec-fico o modelo de administracin de fondos. El saldo inicial de caja (lnea n1) es por supuesto lalnea n15desplazada un mes.

El Cuadro 16es de tipo informativo y en l se plantea la evolucin mensual del flujo defondos operativo; es decir, aquel que surge sin tomar en cuenta los movimientos bancarios (otrosque el descubierto), las compras y ventas de bienes de uso y la presencia de otros ingresos (lnean7) y otros egresos (lnea n14).

Los Cuadros 17 y 18 son auxiliares y muestran el movimiento de las deudas bancarias(otras que descubierto en cuenta corriente) y la compra y venta de bienes de uso, respectivamente.En este ltimo caso, en la lneas p8se realiza el ajuste de las amortizaciones producto de la compray/o venta de bienes de uso.

El Cuadro 19refleja el costo de las mercaderas vendidas, necesario para determinar los re-sultados proyectados para el ejercicio. El valor de la lnea q5va restando a la lnea r2del Cuadro20.

Tanto el Estado de Resultados Proyectado (Cuadro 20) como el Estado Patrimonial Proyec-tado (Cuadro 21) siguen esquemas contables habituales. Estos estados reflejan toda la informacinque se fue desarrollando a lo largo del ejemplo. Para completar, y con fines de anlisis, se agregan:

el Cuadro 22que representa un Estado Proyectado de Variaciones Patrimoniales, en las que se in-cluye un estado de origen y aplicacin de fondos de tipo contable, o sea no financiero; y los Cua-dros 23 y 24donde se realiza un anlisis de equilibrio econmico y financiero, determinando entrminos de porcentaje los respectivos puntos de equilibrio.

Tambin, aprovechando las virtudes de las planillas electrnicas, pueden desarrollarse repre-sentaciones grficas de algunas de las situaciones ms importantes, las que se han includo en el

presente.


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Ref.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostoo1 Ingresos

o2 Obtencin de crditos (monto acordado) 1.500o3 Intereses Pagados o Descontados 140o4 Egresos

o5 Cancelacin crditos ejercicio anterioro6 Cancelacin crditos del presente ejercicio 1.50o7 0 0 0 0 0 0 0 1.50

o8 Saldo Final Deudas Bancarias 0 0 0 0 1.500 1.500 1.500

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostop1 Compra de B. de U.p2 A valor de adquisicin 2.000

p3 Venta de B. de U.p4 A valor de origen menos amort. acumuladas 500p5 Diferencia entre venta y valor anterior (+/-) 300p6 0 0 0 0 0 800 0

p7 Amortizacin original 200 200 200 200 200 400 300 30

p8 Amortizacin adicional (+/-) 200 -100p9 200 200 200 200 400 300 300 30

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostoq1 Costo mercaderas producidas 5.000 6.500 6.000 6.000 6.000 5.250 4.750 5.37q2 ms: Inventario Inicial 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.50q3 7.500 9.000 9.000 9.000 9.000 8.250 7.500 7.87q4 menos: Inventario Final 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.62q5 Costo mercaderas vendidas 5.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.500 5.000 5.25

Cuadro 17 - MOVIMIENTO DE DEUDAS BANCARIAS

Amortizacin final

Total Cancelacin de Crditos Bancarios

Cuadro 18 - COMPRA y VENTA DE BIENES DE USOConcepto

Total venta de B. de U.

Concepto

Subtotal

Cuadro 19 - COSTO DE MERCADER AS VENDIDASConcepto


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Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agostor1 Ventas del ejercicio 9.500 11.400 11.400 11.400 11.400 10.450 9.500 9.97r2 menos: Costo Mercaderas Vendidas -5.000 -6.000 -6.000 -6.000 -6.000 -5.500 -5.000 -5.25r3 4.500 5.400 5.400 5.400 5.400 4.950 4.500 4.72r4 menos: Gastos de Fabricacin fijos -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.00r5 menos: Gastos Administrativos -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.50r6 menos: Gastos Comerciales -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -50r7 menos: Amortizaciones -200 -200 -200 -200 -400 -300 -300 -30r8 menos: intereses descubierto bancario 0 -66 -78 -64 -43 -47 0

r9 menos: intereses deudas bancarias 0 0 0 0 -140 0 0r10 ms: intereses por plazos fijos 0 0 0 0 0 0 0r11 300 1.134 1.122 1.136 817 603 200 43r12 ms/menos: ganancia/prdida venta B. de U. 0 0 0 0 0 300 0r13 300 1.134 1.122 1.136 817 903 200 43r14 menos: Impuesto a las Gananciasr15 Tasa a apl icar = 30,00% -90 -341 -337 -341 -246 -271 -60 -13r16 210 793 785 795 571 632 140 30

r17 Rendimiento Neto despus de impuestos 1,07% 3,87% 3,69% 3,60% 2,52% 2,71% 0,60% 1,27%

Ganancia Neta despus de impuestos

Concepto

Margen de Contribucin

Ganancia Neta de Operaciones

Ganancia Neta antes de impuestos

Cuadro 20 - ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO


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ao 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julios1 ACTIVOs2 Disponibilidades 3.000 5.000 5.000 5.000 5.000 6.000 5.000 5.000s3 Plazos Fijos 0 0 0 0 0 0 197 1.452s4 Cuentas a Cobrar 5.000 8.840 7.620 7.620 7.620 7.620 6.990 6.370s5 Materias Primas 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950s6 Productos Terminados 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500s7 Bienes de Usos8 Valor de origen 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 29.000 28.500 28.500s9 Amortizaciones acumuladas -12.000 -12.200 -12.400 -12.600 -12.800 -13.200 -13.500 -13.800 s10 TOTAL ACTIVO 26.500 32.140 31.520 31.220 31.020 33.620 30.987 30.972s11 DEUDAS

s12 Cuentas a Pagar Comerciales 6.000 8.000 5.400 4.950 5.005 5.015 4.575 4.360s13 Descubierto Bancario 0 4.340 5.186 4.214 2.823 3.096 0 0s14 Deudas Bancarias 0 0 0 0 0 1.500 1.500 1.500s15 Impto. a las Ganancias a Pagar 1.000 90 431 768 1.109 1.355 1.626 1.686s16 TOTAL DEUDAS 7.000 12.430 11.017 9.932 8.937 10.966 7.701 7.546s17 PATRIMONIO NETOs18 Capital Social 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000s19 Ganancias sin distribuir 500 710 1.503 2.288 3.083 3.654 4.286 4.426s20 TOTAL PATRIMONIO NETO 19.500 19.710 20.503 21.288 22.083 22.654 23.286 23.426

s21 26.500 32.140 31.520 31.220 31.020 33.620 30.987 30.972

s22 Control = 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL DEUDAS + PATR. NETO

ao 0001Cuadro 21 - ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO


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Respecto al Estado de Anlisis de Variaciones Patrimoniales, resulta til aplicar la siguiente tabla40

INCIDENCIA SOBRE EL CON

RUBRO DEL VARIA-CIN CAPITAL DETRABAJO CAPITALPERMANENTE ORIGEN DEFONDOS

ACTIVO CORRIENTE + + ACTIVO CORRIENTE - - *PASIVO CORRIENTE + - *PASIVO CORRIENTE - + ACTIVO NO CORRIENTE + - ACTIVO NO CORRIENTE - + *PASIVO NO CORRIENTE + + *PASIVO NO CORRIENTE - -

40El tema de estados contables con anlisis de variaciones est extrado de: Rotstein, Fabio:Estructura financiera y flujo de fonca.


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Ref. 0000 0001 + - + -t1 ACTIVOt2 Disponibilidades 3.000 5.000 2.000 2.000t3 Plazos Fijos 0 1.405 1.405 1.405t4 Cuentas a Cobrar 5.000 8.990 3.990 3.990t5 Materias Primas 1.000 1.475 475 475t6 Productos Terminados 2.500 3.500 1.000 1.000t7 Bienes de Uso (valor de origen) 27.000 30.500 3.500t8 38.500 50.870t9 DEUDAS

t10 Cuentas a Pagar Comerciales 6.000 5.865 135 135

t11 Descubierto Bancario 0 0t12 Deudas Bancarias 0 0t13 Impto. a las Ganancias a Pagar 1.000 2.826 1.826 1.826t14 TOTAL DEUDAS 7.000 8.691t15 PATRIMONIO NETO

t16 Capital Social 19.000 19.000t17 Ganancias sin distribuir 500 7.079 6.579t18 TOTAL PATRIMONIO NETO 19.500 26.079

t19 Amortizaciones acumuladas 12.000 16.100 4.100

t20 38.500 50.870

t21 24.875 135 9.005 1.826t22 7.179

t23 9.005 9.005t24

t25 sumas iguales

Cuadro 22 - ESTADO PROYECTADO DE AN LISIS DE VARIACIONES PATRIMO

AUMENTO

sumas igualesAUMENTO

TOTALES

VARIACIN NETA CAPITAL DE TRABAJO

VARIACIN NETA CAPITAL PERMANENTE

RUBROS TOTALESVARIACIONESVARIACIN NETA

TOTAL PASIVO

BALANCES AOS

TOTAL ACTIVO

CAP. DE TRABAJO


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FABIO ROTSTEIN

Ref. 0% 100%u1 Ventas del ejercicio 0 130.150u2 Costos Variables:u3 Costo Mercaderas Vendidas 0 68.500u4 Costos Fijos:u5 Gastos de Fabricacin Fijos 12.000 12.000u6 Gastos Administrativos 30.000 30.000u7 Gastos Comerciales 6.000 6.000u8 Amortizaciones 4.100 4.100u9 52.100 52.100u10 52.100 120.600u11 Punto de Equilibrio Econmico

Ref. 0% 100%v1 Ingresos Fijos 8.000 8.000v2 Ingresos Variables 0 123.160v3 8.000 131.160

v4 Egresos Fijos 12.000 12.000v5 Egresos Variables 0 112.110v6 12.000 124.110v7 Punto de Equilibrio Financiero

VOLUMEN

Total Costos Fijos

Cuadro 23 - ANLISIS DE EQUILIBRIO ECONMICO

Conceptos

84,51%

Costos Totales

Cuadro 24 - ANLISIS DE EQUILIBRIO FINANCIERO

ConceptosVOLUMEN

Ingresos Totales

Egresos Totales

36,20%


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FABIO ROTSTEIN

GRFICOS

Presupuesto de Ventas yGanancias Proyectadas

-$ 2.000

-$ 1.000

$ 0

$ 1.000

$ 2.000

$ 3.000

$ 4.000

$ 5.000

$ 6.000

$ 7.000

$ 8.000

$ 9.000

$ 10.000

$ 11.000

$ 12.000

$ 13.000

$ 14.000

$ 15.000

Enero

Febr

ero

Marzo

Abril

Mayo

Junio Ju

lio

Agosto

Setbre

.

Octubr

e

Novb

re.

Dicbre

.

Meses

Ventas

Ventas Ganancias


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FABIO ROTSTEIN

Ganancia Neta Mensualdespus de impuestos

$ 0

$ 200

$ 400

$ 600

$ 800

$ 1.000

$ 1.200

$ 1.400

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.Meses

Pesos

Supervit/Dficit Operativo

-$ 5.000

-$ 4.000

-$ 3.000

-$ 2.000

-$ 1.000

$ 0

$ 1.000

$ 2.000

$ 3.000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.

Meses

Pesos


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FABIO ROTSTEIN

Rendimiento Neto Mensualdespus de impuestos

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.Meses

Rendimiento


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FABIO ROTSTEIN

Anlisis de Equilibrio Econmico

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Volumen de actividad

Pesos

Ventas

Costos Totales

Punto de Equilibrio


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FABIO ROTSTEIN

#

Anlisis de Equilibrio Financiero

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Volumen de actividad

Pesos

Ingresos Totales

Egresos Totales

Punto de Equilibrio Financiero

presupuesto integral fabio rotstein

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