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MANAGEMENT DE PROJETMANAGEMENT DE PROJET
Aïssatou Diallo CAMARA, MGPExperte en Gestion de projet
Aïssatou Diallo CAMARA, MGPExperte en Gestion de projet
SKASS-MP-ADC-12 1
Projet• « Un projet est un processus complexe pour réaliser un
objectif spécifique avec des contraintes de temps et de budget.
Un projet est, par nature toujours unique »
« Un projet est une action temporaire entreprise pour créer un produit ou un service unique. »
PMBOK (PMI)
SKASS-MP-ADC-12 2
Critères de succès d’un projet
La réponse aux attentes implicites et explicites du client
La satisfaction des attentes des principales parties prenantes
La satisfaction des critères de délai, coût et qualité
L’utilisation efficace et efficiente des ressources
L’adéquation des livrables aux spécifications du projet
La favorisation de l’apprentissage de l’organisation
SKASS-MP-ADC-12 3
Objectif du projet
• SMARTSpécifiqueMesurableAtteignableRésultats (orienté vers)Temps définis
SKASS-MP-ADC-12 4
Types de parties prenantes
• Parties prenantes primaires bénéficiaires directs (cibles)
• Parties prenantes secondaires bénéficiaires indirects
• Parties prenantes clés Ex: bailleurs de fonds
SKASS-MP-ADC-12 5
Grille d’analyse des parties prenantes
Grille d’analyse des parties prenantesGrille d’analyse des parties prenantes
Parties Parties prenantes prenantes importantesimportantes
Objectifs, Objectifs, attentes attentes et et intérêtsintérêts
PouvoirPouvoir
(forces, (forces, faiblesses)faiblesses)
Actions Actions possibles de possibles de la partie la partie prenanteprenante
Stratégie du Stratégie du gestionnaire gestionnaire de projetde projet
PrincipalesPrincipales constatationsconstatations
SKASS-MP-ADC-126
Grille d’analyse de l’environnement
Grille d’analyse de l’environnementGrille d’analyse de l’environnement
Variables clésVariables clés État actuelÉtat actuel État prévuÉtat prévu Impact positif ou Impact positif ou négatifnégatif
Principales constatationsPrincipales constatations
SKASS-MP-ADC-127
SKASS-MP-ADC-12 10
IDENTIFICATION DU BESOIN• Clarification de la demande• Analyse du besoin du client• Formulation du besoin• Évaluation du besoin
IDENTIFICATION DU CONCEPT• Identification des options• Évaluation des options• Choix du concept
IDENTIFICATION DU PROJET• Formulation du projet• Analyse des risques• Stratégies de réalisation
Rappel origine du projet
Proposition de projet
Exemple d’arbre à problèmes
SKASS-MP-ADC-1211
Insuffisance de la production locale de riz
Balance des paiements déficitaire
Balance des paiements déficitaire
Revenus maigres des agriculteurs
Revenus maigres des agriculteurs
FamineFamine Augmentation des importations en rizAugmentation des importations en riz
Terres cultivables non
aménagées
Terres cultivables non
aménagées
Méthodes de production artisanales
Méthodes de production artisanales
Promotion de l’arachide au détriment du riz
Promotion de l’arachide au détriment du riz
Exemple d’arbre à objectifs
SKASS-MP-ADC-1212
Autosuffisance alimentaire
Baisse du déficit de la Balance
des paiements
Baisse du déficit de la Balance
des paiements
Hausse du revenu des agriculteurs
Hausse du revenu des agriculteurs
Recul des maladies liées à la
malnutrition
Recul des maladies liées à la
malnutrition
Conditions de santé meilleures pour les
populations
Conditions de santé meilleures pour les
populations
Aménagement des terres cultivables Aménagement des terres cultivables
Modernisation des pratiques culturalesModernisation des
pratiques culturales Promotion de la culture du rizPromotion de la culture du riz
Structure du cadre logiqueLogique verticale
Identifie ce que le projet compte faire et les objectifs à atteindreDécrit les relations moyens – finsDéfinit les hypothèses importantes et les risques
Logique horizontaleSpécifie les indicateurs pour mesurer le progrèsIdentifie les sources/moyens nécessaires pour vérifier l’indicateur
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Cadre LogiqueNiveau descriptif du projet
Indicateurs objectivement vérifiables
Moyens de vérification
Hypothèses critiques
Objectif globalIl s’agit de l’objectif global auquel le projet est censé contribuer
Ces indicateurs devraient , dans la mesure du possible, être quantifiables et, bien entendu, vérifiables.
Les éléments (résultats d’une enquête, rapports, photos, etc.) fournissant les données nécessaires pour comparer les résultats aux indicateurs de réussite (IOV).
Facteurs extérieurs au projet sur lesquels le chef de projet n’a aucun contrôle
Objectif(s) spécifique(s)Il s’agit de ce que le projet est censé réaliser
Extrants
Intrants
SKASS-MP-ADC-1214
La planification de projet
• Planification stratégique POURQUOI ?
• Planification structurelle QUOI ?
• La planification organisationnelle QUI ?
• Planification opérationnelle QUAND ?
SKASS-MP-ADC-12 16
WBS : (Structure de Fractionnement du Travail-SFT)
17
La planification structurelle
Projet de lutte contre la
pauvreté
AGRRenforcement
des capacités
3.2.
2.1.
Système M
3.1.
2.2
3.8
Infrastructures de base
1.
1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.1
1.2
Composantes
Activités
Tâches
SKASS-MP-ADC-12
S&E Pourquoi ?A. ProgrammeB. ProjetC. Organisation
1. Objectifs2. Résultats3. Activités
• Répartis dans le temps• Relations de causes à effets• Facteurs extérieurs et hypothèses
EfficienceEfficacitéImpact
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Système de S&E
SKASS-MP-ADC-12 20
Objectifs RésultatsActivitésRessources
INF
OR
MA
TIO
NS
COLLECTERCOLLECTER
GERERGERER
ANALYSERANALYSER
UTILISERUTILISER
MESURERMESURER
EFFICIENCEEFFICACITEPERFORMANCE
IMPACT
AMELIORERCORRIGER Système
d’information de S&E
Système de S&E: Chaîne Logique
SKASS-MP-ADC-12 21
QUI ? Les Utilisateurs d’information
POURQUOI ? Dans quels buts ?
QUOI ? L’information spécifique
QUAND ? Le chronogramme
OU ? Les sources de données
COMMENT ? La collecte et l’analyse
Les Utilisateurs de l’information
SKASS-MP-ADC-12 22
La Communauté cibleClients, Bénéficiaires, Populations cibles. Membres individuels de communauté, Familles, Groupes, ou Villages entiers, Dirigeants
Les Organisations Locales
OCBs, ONGs locales, OPs, Associations de Jeunes, de Femmes, d’autres organisations intervenant dans la communauté
Le GouvernementLes responsables politiques, planificateurs locaux, les fonctionnaires de la zone, les services déconcentrés des ministères
Le Staff du Projet Les Chefs de projet et les équipes de Projet
Les Bailleurs de fonds Les différents bailleurs qui ont cofinancé le projet
Autres utilisateurs potentiels
Universitaires, les Chercheurs, conseillers techniques des ministères, les médias,journalistes
Faiblesses liées à la gestion de l’information
SKASS-MP-ADC-12 23
Pauvre conception du projet
Des fois les projets sont développés trop hâtivement pour Des fois les projets sont développés trop hâtivement pour capter des fonds disponibles, capter des fonds disponibles, Les bailleurs eux-mêmes sont des fois relativement peu Les bailleurs eux-mêmes sont des fois relativement peu outillés en S&E, considérant le S&E seulement comme un outil outillés en S&E, considérant le S&E seulement comme un outil pour la « redevabilité» et les bilans et non comme un pour la « redevabilité» et les bilans et non comme un instrument de pilotage des projets.instrument de pilotage des projets.
Ressources Humaines inadéquates
Le personnel peu qualifié pour des tâches liées à gestion de Le personnel peu qualifié pour des tâches liées à gestion de l’information, l’information, Des staffs de projet cultivant des appréhensions vis-à-vis de Des staffs de projet cultivant des appréhensions vis-à-vis de la difficulté à faire du S&E, la difficulté à faire du S&E,
Les Biais quantitatifs
Tendance organisationnelle à n’alimenter et analyser les Tendance organisationnelle à n’alimenter et analyser les données que pour le cadre résultat. la nature réelle des données que pour le cadre résultat. la nature réelle des activités.activités.Sur dépendance et sur confiance par rapport aux données Sur dépendance et sur confiance par rapport aux données quantitativesquantitatives
Faiblesses liées à la gestion de l’information
SKASS-MP-ADC-12 24
Faible priorité pour des systèmes d'information
Les personnes chargées de la collecte des données sont Les personnes chargées de la collecte des données sont fréquemment averties à prendre ce rôle comme une tâche fréquemment averties à prendre ce rôle comme une tâche additionnelle, additionnelle, Beaucoup de personnes ne maîtrisent pas les mécanismes qui Beaucoup de personnes ne maîtrisent pas les mécanismes qui montrent l’importance de la collecte de l’information dans le montrent l’importance de la collecte de l’information dans le cadre de leurs propres activités,cadre de leurs propres activités, Ce problème est plus grave quand les membres du personnel Ce problème est plus grave quand les membres du personnel ne participent ni à la planification de la collecte de l’information ne participent ni à la planification de la collecte de l’information ni à l’analyse des données recueillies.ni à l’analyse des données recueillies.
Pauvre Feed Back
L'échec du personnel de projet d’assurer un feedback effectif L'échec du personnel de projet d’assurer un feedback effectif sur l’information, entretient un désengagement des acteurs et sur l’information, entretient un désengagement des acteurs et une mauvaise perception de l’importance des activités menées.une mauvaise perception de l’importance des activités menées.L'échec d’assurer un feedback effectif aux différents niveaux de L'échec d’assurer un feedback effectif aux différents niveaux de collecte des données convainc que l’exercice de collecte des collecte des données convainc que l’exercice de collecte des données était un gaspillage de temps, et entraîne une données était un gaspillage de temps, et entraîne une répugnance vers toute répétition des ces activités.répugnance vers toute répétition des ces activités.
Le suivi
• Le suivi est la collecte et la gestion des données qui sont liées aux valeurs cibles des indicateurs du cadre logique ou du cadre résultat et des données sur l’exécution des activités
• Les données de suivi sont collectées de façon continue durant la phase de mise en oeuvre du projet
• Il y a quatre grandes catégories de suivi
SKASS-MP-ADC-12 25
Quatre grandes catégories de suivi
• Le suivi d’exécution : traque les inputs et les coûts du projet par activité à travers des catégories de dépenses prédéfinies, la distribution des «délivrables» des activités et interventions du projet, s’intéresse à la durabilité, au développement institutionnel et au renforcement des capacités inhérents au projet et à ses partenaires directs
• Le suivi du contexte: suivi des aspects institutionnels et politiques qui peuvent affecter la capacité de mise en œuvre du projet ou la capacité des populations cibles de répondre au projet.
• Le suivi des résultats: suivi des effets et des impacts
• Le suivi des objectifs: processus de suivi des objectifs et stratégies du projet pour un ajustement systématique aux changements dans les besoins des groupes cibles
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L’évaluation• L’évaluation est une « photographie périodique », l’analyse et l’utilisation des
données sur le projet à des étapes précises. Les étapes essentielles de l’évaluation dans le cycle de vie du projet sont :– L’étude de la situation de référence : C’est une mesure de la valeur d’un certain
nombre d’indicateurs sur les populations cibles après le démarrage du projet mais avant la réalisation des activités.
– La revue annuelle : C’est la mesure interne de la performance et des progrès dans la mise en œuvre du projet sur une année d’exécution. Généralement cette revue comporte un volet de la mesure des effets du projet (réponses des populations cibles par rapport aux outputs et interventions du projet) et des stratégies utilisées.
– L’évaluation à mi-parcours : C’est une évaluation généralement externe (de ce fait objective) du projet qui mesure la performance, la capacité organisationnelle. Cette évaluation doit faire un ensemble de recommandations pour améliorer la mise en œuvre dans la période restante du projet.
– L’évaluation finale : C’est une évaluation interne ou externe des effets et impacts générés par le projet et elle englobe l’évaluation de l’efficience et de l’efficacité du projet. Elle est généralement menée juste avant ou juste après la fin du projet.
– L’évaluation Ex-post : C’est une évaluation externe profonde de l’impact du projet sur les groupes cibles. Généralement elle est menée cinq ans ou plus après la fin du projet. Elle est rarement menée du fait du manque de ressources de la part des bailleurs pour cette activité.
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LES PHASES (CYCLE DE VIE) DU PROJET
DOCUMENTS :
PHASES :
ETAPES :
Evaluation ex-ante
Suivi - Evaluation
Evaluation ex-post
Cycle de vie de projet Vs S&ECycle de vie de projet Vs S&E
Evaluation fin de projet
SKASS-MP-ADC-12
Les faiblesses liées à L’étude de base• La collecte excessive de données non spécifiques : ce qui
peut générer de l’information trop abondante pour être analysée et utilisée,
• La collecte des données sur les populations cibles sans les associer dans la planification et la mise en œuvre des enquêtes : cela arrive souvent lorsque l’approche est basée sur les enquêtes trop quantitatives et complexes,
• La collecte des données à une période particulière donnée : si la période à laquelle l’enquête de base est menée est particulière dans l’année (saison donnée), les enquêtes des évaluations futures doivent être menées dans cette même période,
• Les erreurs d’échantillonnage : les unités d’observations peuvent biaiser l’information si leur tirage est entaché d’effet de sélection. Par exemple tirer un échantillon composé uniquement de producteurs qui possèdent des terres ou qui savent lire.
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Relations entre Suivi et EvaluationTyped’informations
ActivitéActivités de s de SuiviSuivi
Périodes Périodes FréquencFréquence e
Activités Activités d’Evaluatd’Evaluationion
Périodes Périodes FréquencFréquence e
IMPACT IMPACT Suivi Suivi d’impact d’impact sur les sur les populatiopopulations ciblesns cibles
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Deux ans Deux ans après la après la mise en mise en œuvre œuvre
Étude de Étude de basebase
Év. finaleÉv. finale
Év. Ex-Post Év. Ex-Post
5 ans après 5 ans après la fin du la fin du projet projet
Une seule Une seule fois fois
EFFETSEFFETS Suivi des Suivi des effetseffets
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la deuxième deuxième année année
Revue Revue annuelleannuelle
EMP EMP
Év. finaleÉv. finale
Mise en Mise en œuvreœuvre
Fin du Fin du projet projet
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la deuxième deuxième année année
HYPOTHESHYPOTHESES et ES et RISQUESRISQUES
Suivi des Suivi des hypothèsehypothèses et s et risques risques
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année
Revue Revue annuelleannuelle
EMP EMP
Mise en Mise en œuvreœuvre
Fin du Fin du projet projet
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année
OUTPUTSOUTPUTS Suivi des Suivi des réalisatioréalisations ns physiquesphysiques
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Mensuelle à Mensuelle à partir de la partir de la première première année année
Revue Revue annuelleannuelle
EMP EMP
Év. finaleÉv. finale
Mise en Mise en œuvreœuvre
Fin du Fin du projet projet
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année
ACTIVITESACTIVITES Suivi des Suivi des réalisatioréalisations ns physiques physiques et et financièrefinancièress
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Mensuelle à Mensuelle à partir de la partir de la première première année année
Revue Revue annuelleannuelle
EMP EMP
Év. finaleÉv. finale
Mise en Mise en œuvreœuvre
Fin du Fin du projet projet
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année
INPUTSINPUTS Suivi Suivi financier financier
Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre
Mensuelle à Mensuelle à partir de la partir de la première première année année
Revue Revue annuelleannuelle
EMP EMP
Év. finaleÉv. finale
Mise en Mise en œuvreœuvre
Fin du Fin du projet projet
Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année
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Principales étapes de l’évaluation
• Formuler des TDR (Essentiel de rédiger des Termes de Référence clairs (TDR) avant d’entreprendre une évaluation; Doivent spécifier à quelles questions l’évaluation est supposée répondre, et quels types de résultats sont attendus ; varieront dans le détail et en flexibilité en fonction du type et de l’objet de l’évaluation)
• Concevoir l’évaluation• Préparer le matériel de départ, former une équipe,
s’accorder sur les objectifs, les questions et les méthodes, etc.
• Collecter l’information• Analyser l’information.• Préparer le rapport et les autres supports d’information.• Finaliser et diffuser le rapport.
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