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ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD
Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le argüía de la
siguiente manera: “No te atreverás a comerme, porque yo soy superior
al resto de los animales, y si me comes enojarás a los dioses. Si no me
crees, sólo tienes que seguirme y comprobar lo que pasa.”
El tigre siguió al zorro dentro del bosque, y todos los animales huían
en cuanto les veían. El tigre, maravillado y sin caer en la cuenta de que
era él el que causaba el miedo, dejó que el zorro se fuera.
Fábula china
Adornar los árboles con
flores falsas Shu shang kai hua
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ESTA ESTRATEGIA proporciona un medio de presentar una
apariencia poderosa incluso sin las fuerzas reales son mínimas.
La expresión que la describe se originó con el emperador Yangdi,
de la dinastía Sui (581-618 d. de C.), que se hizo famoso por
haber mandado construir el Gran Canal, pero que también era
conocido por su estilo ostentoso y libertino de vida.
Yangdi organizaba frecuentemente grandes conciertos en los que
tocaban hasta 1.800 músicos al mismo tiempo. Para impresionar a
los mercaderes que venían desde el centro de Asia, ordenaba a los
propietarios de las casas de comida que no cobrasen a los
visitantes y que eles dijesen a los comensales que China era tan
grande que éstos nunca tenían que pagar su comida. En pleno
invierno, el emperador ordenó que todos los árboles de la capital
de Loyang fueran adornados con flores de seda para imitar a la
primavera.
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Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo
aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
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“MANAGEMENT: COMO
ENTENDERLO Y
APLICARLO”
ARMANDO BERTAGNINI
• Profesor Catedrático de la Universidad de San Andrés y Dr.
En ciencias Económicas en UBA, también es consultor y
conferencista internacional en management estratégico.
• Su obra mas influyente en administración es : “management:
como entenderlo y aplicarlo” en la cual nos da una idea de
cómo se debe apreciar objetivamente los contextos de los
negocios: esto significa entender qué está pasando en el país,
en la región y en el mundo y cómo lo que está pasando puede
influir en la industria a la que pertenece su negocio. Esto
implica estudiar los componentes económicos, tecnológicos,
comerciales y culturales.
Las nuevas herramientas y
metodologías de estrategia y gestión
incorporan elementos para encarar la
incertidumbre y los procesos de
cambio e integrar objetivos con
procesos.
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS ESCENARIOS: EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES
Al hacerse mucho más inestables los contextos, los escenarios deben ser
vistos como un esquema lógico y consistente de un futuro posible, que
nos permita desarrollarnos y enfrentar cambios y contingencias. En
cuanto a su metodología los escenarios deben contemplar al menos:
La identificación de los factores críticos que pueden cambiar el
contexto estudiado: hechos, resultados y expectativas. (se deben de
tomar en cuenta las relaciones verticales y las relaciones
horizontales).
La definición de hipótesis
Un resumen claro y consistente de los escenarios probables
La identificación de las señales tempranas o signos que anticipan
el cambio en los factores críticos.
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONVERSACIÓN
ESTRATÉGICA
PERCEPCIÓN/APRENDIZAJE
DECISIÓN
ESTRATEGIAS
ACCIÓN CONCEPTUALIZACIÓN
TRAZADO DE
ESCENARIO
1. Las nuevas percepciones se
logran instalando conversación
estratégicas
2. Las nuevas conceptualizaciones
se reflejan en los escenarios
trazados como consecuencia de
la conversación estratégica.
3. Las decisiones resultantes surgen
de hipótesis de estrategias
concebidas como patrones de
acción deliberado.
4. Las acciones consecuentes
tienen que ver con el cambio
organizacional que al mismo
tiempo las refleja y las facilita.
5. La información y reflexión para
obtener conclusiones después de
la acción constituye la base para
la siguiente ronda de diálogo
estratégico.
El objetivo principal es el entendimiento compartido de la situación para tomar decisiones rápidas
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
EL PLA NTEO DE LOS “ESC ENA RI O S
ROBUSTOS”
Ringland dice que los escenarios se están moviendo desde la
construcción al uso exitoso de los mismos en campos como:
•El desarrollo de equipos,
• La mejora de las hipótesis estructurales y datos del
planteamiento,
•El desarrollo de técnicas para la comunicación masiva de los
escenarios (“historias”)
•El reconocimiento de los patrones de competencia y las
tendencias de los negocios.
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
Según Ringland existen dos tipos de planteamientos en relación con
los escenarios:
•El determinado
•El “robusto”: Se manifiesta tanto en el trabajo mismo sobre
escenarios como a nivel de concebir y preparar alternativas
estratégicas.
Con el método de los escenarios robustos pueden definirse distintas
estrategias según la situación y la actitud adoptada, desde estrategias
orientadas por el planteamiento, en el caso en que pueden predecirse y
evaluarse las posibilidades de ocurrencia de un escenario, hasta
estrategias proactivas en la medida en que se asuma la posibilidad de
influir significativamente en dicha ocurrencia, los planteamientos
focalizados son claros y sencillos pero limitados y riesgosos, lo
contrario de estos son los planteamientos robustos, ya que son con
mayor complejidad pero permiten enfrentar en un estado de mejor
preparación.
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EL BALANCED SCORECARD COMO “HOJA DE RUTA”
PARA IMPLEMENTAR Y MONITOREAR ESTRATEGIAS
Los cuatro procesos básicos:
•La performance económico – financiera, que constituye la razón
última para toda empresa y la condición de viabilidad para
organizaciones. (esta siempre se vera afectada por las demás
etapas).
•La Performance con el cliente
•Los procesos internos de los negocios.
•El aprendizaje y el crecimiento de la gente.
.
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Las cuatro barreras para una efectiva implementación de
la estrategia:
•En cuanto a visión y estrategias: La falta de accionabilidad de
las mismas
•En lo referido a los objetivos e incentivos personales: Una
estrategia no relacionada con los equipos departamentales y los
objetivos individuales.
•En el plan financiero y la asignación de recursos: Una estrategia
no articulada con la aplicación de los mismos.
•En lo relativo a la revisión mensual: Un Feedback de carácter
sólo táctico.
En el centro y como común denominador de estas barreras, se
encuentra el sistema de planeamiento y control presupuestario.
Las barreras para una implementación efectiva suelen ser mucho
más significativas de lo que la dirección generalmente asume. •Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
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NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
El diseño organizacional “equilibrado”
1. El modelo “beneficios- costos” de la Organización funcional
En este modelo se resume los beneficios y costos de la organización funcional en
relación con la organización por objetivos, identificada como divisiones o unidades
estratégicas de negocios (“UEN”), el punto de partida es reconocer que las nuevas
organizaciones nacen, con una estructura eminentemente funcional.
2. Factores de evaluación comparada para cada tipo de estructuras
3) Marco para un diseño organizacional “equilibrado”
Gool y Cambell planeta alguno de los problemas de las estructuras organizacionales
como:
•Las batallas para tomar decisiones cuando las responsabilidades no son
suficientemente claras.
•Las organizaciones jerárquicas en las que los sénior managers hacen más lentas
las decisiones sin agregar valor a las mismas.
•Las organizaciones cuyo diseño dificulta la implementación de las estrategias.
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a) Beneficios
b) Costos
Beneficios
y Costos
Organización
Funcional
“Negociación
de Estructuras”
Organización
Divisional o UEN
Beneficios:
Economía de escala/ no redundancia
Especialización funcional y por tareas
Unidad y estabilidad
Costos:
No aditividad.
Dificultad para cooperar.
Baja capacidad de respuesta.
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ESTRUCTURA
FACTORES DE SITUACIÓN
FUNCIONAL
BUROCRÁTICA
FUNCIONAL
AUTOCRÁTICA DIVISIONAL ADHOCRÁTICAS
AMBIENTE
TAMAÑO
DIVERSIFICACIÓN
INTEGRACIÓN
ESTÁTICO SIMPLE DINÁMICO VARIEDAD DINÁMICO
O COMPLEJO Y SIMPLE Y COMPLEJO
GRANDE/ MEDIANO CHICO/ MEDIANO GRANDE CHICO/ MEDIANO
BAJA BAJA ALTA ALTA
ALTA ALTA ALTA BAJA
•FACTORES DE EVALUACIÓN COMPARADA PARA CADA TIPO DE ESTRUCTURAS
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
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ESTRUCTURA
FACTORES DE SITUACIÓN
FUNCIONAL
BUROCRÁTICA
FUNCIONAL
AUTOCRÁTICA DIVISIONAL ADHOCRÁTICAS
REDUNDANCIA (COSTOS)
UNIDAD Y ESTABILIDAD
(ORDEN)
PERICIA (EFECTIVIDAD)
• POR TAREAS
• POR MERCADOS/
PRODUCTOS
CAPACIDAD DE
RESPUESTA (FLEXIBILIDAD
ADITIVITA (FLUIDEZ)
BAJA BAJA ALTA INTERMEDIA
ALTA INTERMEDIA INTERMEDIA BAJA
ALTA VARIABLE BAJA ALTA
BAJA VARIABLE ALTA ALTA
BAJA VARIABLE INTERMEDIA ALTA
BAJA BAJA ALTA INTERMEDIA
•FACTORES DE EVALUACIÓN COMPARADA PARA CADA TIPO DE ESTRUCTURAS
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EL BALANCED SCORECARD COMO MODELO Y SISTEMA DE
GESTIÓN
Como modelo y sistema de gestión, integrando los procesos con objetivos mensurables,
busca lograr el alineamiento de toda la organización en pos de la estrategia definida, es
por ello que es importante el Tablero de Comandos ya que es un nuevo instrumento de
gestión, pero también es la limitación de un esquema que no deslinda el
comportamiento real del deseado, no profundiza estratégicas y asume que los
componentes culturales pueden ser “alineados” con tanta efectividad como los físicos,
técnicos y económicos.
NUEVOS ELEMENTOS REFERIDOS A SISTEMAS Y TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN (SI/TI)
Los nuevos elementos referidos a sistemas y tecnologías de la información:
•El concepto de “plataforma informática integrada”
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
•La relación entre TI
•Competitividad y Alineamiento
•Los usos estratégicos de la informática y el replanteo del e-business ante
nuevas demandas de los clientes.
•Capacidad de transformar los negocios y las organizaciones, es por ello
que algunos consideran los instrumentos informáticos sólo como
herramientas de eficiencia crecientemente comoditizadas
El enfoque de Kaplan y Norton considera a la TI/SI como un componente
central del vector tecnológico, con un rol importantísimo en la implementación
de los cambios estratégicos, pero en general, mas limitado en su gestión.
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
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BS
ERP SChM CChM
CRM
KM
BI
ERP: Sistema de planificación y control de la Gestión
SChM: Supply Chain Management
CChM: Customer Chain Management
CRM: Customer Relatión Management
BS: Blanced Scorecard
KM: Knowledge Management
BI: Inteligencia de negocios
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NUEVOS INSTRUMENTOS DE CAMBIO Y APRENDIZAJE
1. COHERENCIA ESTRATEGICA
PLANTEO GENERAL
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
ANALISIS DEL MARKETING ESTRATEGICO
ES LA INTERRELACION DE TRES POSICIONAMIENTOS QUE, ENCONJUNTOI,
ENCIERRAN Y DELIMITAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
I. EL POSICIONAMIENTO AMPLIO: Es el equivalente a la “disciplina de valor”
elegida para la consecución de los objetivos del marketing.
1. LA EXCELENCIA OPERACIONAL: Corresponde al cliente
2. EL LIDERAZGO DEL PRODUCTO: Representa la “singularidad” del mercado.
3. LA INTIMIDAD CON EL CLEINTE: No se basa en atributos del producto, sino en la
relación con el cliente.
II. EL POSICIONAMIENTO ESPECIFICO: corresponde con la imagen del producto
ofrecido, puede ser una imagen de marca del producto, una imagen corporativa o
una combinación de ambas.
1) EL COMPRADOR INTELIGENTE: La propuesta debe ser tan racional como el cliente
se evalúa a sí mismo.
2) EL PRODUCTO COMO EL “MEJOR” EN SU CLASE: Lo importante aquí es que
para el cliente el producto o servicio sea el “mejor” en su clase o en algunos casos lo
ultimo en su clase.
3) LA MARCA CONFIABLE: El posicionamiento específico reposa mucho mas en
“quién” lo ofrece que en el producto ofrecido.
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páginas 279-316.
III. EL POSICIONAMIENTO DE VALOR: Termina de circunscribir la propuesta de valor al
cliente, relacionándola con las propuestas de los competidores. este tiene un doble
juego en su articulación de consistencia: por un lado, si no es coherente con los otros
dos posicionamientos puede que el cliente perciba la distorsión en la propuesta de valor
y esta afecte la compra.
•Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
RELACIONES ENTRE MARKETING ESTRATEGICO, ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
ESTRATEGIA COMPETITIVA
I. RELACION ENTRE MARKETING ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA
CORPORATIVA:
1. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN LA VARIEDAD DE
CLIENTES
2. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN LAS NECESIDADES DE
UN DETERMINADO GRUPO DE CLIENTES
3. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN EL ACCESO A UN GRUPO
DETERMINADO DE CLIENTES
La falta de coherencia entre marketing estratégico y estrategia corporativa puede llevar a
problemas en la estructura de procesos y el armado de la cadena de valor
II. RELACION ENTRE MARKETING ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Todos los posicionamientos de valor en los que la propuesta al cliente implica superar los
beneficios del competidor referencial se correlacionan con estrategias competitivas puras de
diferentes o bien con una estrategia de diferenciación y dentro de la misma menores costos.
Queda aquí incluido el posicionamiento de valor de “más por los mismo” o “mucho más por más”
o “mucho más por lo mismo”
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POSICIONAMIENTO
AMPLIO
EXCELENCIA
OPERACIONAL
LIDERAZGO DE
PRODUCTO
INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO
POSICIONAMIENTO
DE VALOR
C OMPRADOR
INTELIGENTE
= X - - X- - + X -
+ X = + + X + + + X = EL MEJOR Y/O EL
ÚLTIMO
PRODUCTO
MARCA
CONFIABLE
VARIABLE SEGÚN EL
POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO
III. RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
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ESTRATEGIA
COPRPORATIVA
(DIVERSIFICACION)
MARKETING ESTRATEGICO ESTRATEGIA
COMPETITIVA
LIMITADOS
PRODUCTOS PARA
DIVERSOS CLIENTES
PRODUCTOS DIVERSOS
PARA POCOS CLEINTES
PRODUCTOS DIVERSOS
PARA CLIENTES
DIFERENCIADOS POR
EL ACCESO
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE
EXCELENCIA
OPERACIONAL
LIDERAZGO
DE
PRODUCTO
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
Y
COSTOS
COSTOS
COSTOS
Y
DIFERENCIACION
POSICIONAMIENTO
AMPLIO POSICIONAMIENTO
DE VALOR
MAYOR
VALOR AL
CLIENTE
MENOR COSTO
PARA EL
CLIENTE
VARIABLE SEGÚN
EL
POSICIONAMIENTO
ESPECÍFICO
VARIABLE SEGÚN
EL
POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO
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DIVERS DE LA
COMPETITIVIDAD
TI/SI
ROLES BÁSICOS
TI/SI
ROLES AVANZADOS
EFECTIVIDAD
OPERACIONAL
INNOVACIÓN
ESTRATEGICA
CAMBIO
INSTITUCIONAL
USO PARA REMODELAR
LA ORGANIZACIÓN
“HARD”
IMPLEMENTACIÓN DE
NUEVAS ESTRATYEGIAS E
INTEGRACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
REDUCCIONES
SIGNIFICATIVAS DE
COSTOS
INCREMENTO DE LA
PRODUCCIÓN
INDEFINICIÓN E
IMPLEMNETACIÓN DE
NUEVAS ESTRATEGIAS E
INTEGRACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
USO PARA CONTRIBUIR A LA
REMODELACIÓN DE LA
CULTURA
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4. ESPECIFICACION DEL MODELO DE NEGOCIOS
El conjunto de conceptos y actividades comprendidos en el campo estratégico de una
institución, incluidos los procesos de negocios, permiten articular y llevar a cabo la estrategia
corporativa asumida.
Un paralelismo entre continuo de control y el continuo de vinculación se va desde una
estrategia pura de diferenciación, invirtiendo crecientemente en activos soft y ganando control
del negocio.
5. DINAMICA ESTRATEGICA Y DINAMICA COMPETITIVA
DINAMICA ESTRATEGICA: Debe ser equilibrada con el análisis sistémico
de la estrategia y la organización, también puede llevar a focalizarse
excesivamente en los recursos estratégicos actuales, desconociendo otros
ángulos que pueden renovar o mejorar sustancialmente el desempeño de
nuevos mercados.
DINAMICA COMPETITIVA: Es la capacidad de acción y anticipación frente
a los movimientos estratégicos de los competidores, plantea un modelos de
rivalidad entre empresas identificando los factores que determinen la
capacidad de ataque y de respuesta, en situaciones de rivalidad competitiva
en el mercado •Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
páginas 279-316.
IMPULSORES DEL
COMPORTAMIENTO
COMPETITIVO:
• CONOCIMIENTO
• MOTIVACIÓN
CAPACIDAD PARA LA ACCIÓN
Y LA RESPUESTA
• TAMAÑO RELATIVO
ANÁLISIS DE LOS
COMPETIDORES:
• MERCADO COMÚN
• SIMILITUD DE RECURSOS
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS:
• PROBABILIDAD DE ATAQUE
• PROBABILIDAD DE RESPUESTA
• VELOCIDAD
• INNOVACIÓN
• CALIDAD
RESULTADO DE LA RIVALIDAD
ENTRE EMPRESAS
• TIPOS DE MERCADOS
COMPETITIVOS.
•RESULTADOS COMPETITIVOS
•ETAPA COMPETITIVA
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