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INTRODUCIÓN

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

SITUACION PROBLEMÁTICA

PROGRAMA ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

CONCLUSIONES

ANEXO1

LISTA DE REFERENCIAS

I INDICE

Organigrama

Evaluación del Plan

Investigación Preliminar

Objetivos

Desarrollo y Aplicación del Plan

Plan de Relaciones con la Prensa

2

I INTRODUCIÓN

En el siguiente trabajo práctico se ha elaborado un programa estratégico de Relaciones Públicas.

La empresa elegida es el Centro Cultural Néstor Kirchner (CCK) y el plan será elaborado y dirigido

desde el área interna de Relaciones Institucionales y Protocolo.

La problemática está relacionada principalmente con la falta de designación de los diferentes

cargos pertenecientes a la Dirección Nacional de Expresiones Federales, lo cual genera

incertidumbre, planteada principalmente en las altas esferas de mando, la cual repercute en

forma directa sobre los empleados, afectando no solo su desempeño, sino también su

compromiso con las tareas asignadas, generando rumores y descontentos los cuales terminan

incidiendo en forma indirecta en el trato a los visitantes.

En base a esta problemática existente, se han planteado acciones mediante las cuales se

desarrollan elementos de relaciones públicas.

3

PO PRESENTACIÓN DE

LA ORGANIZACIÓN

El CCK se encuentra ubicado en un edificio clásico de la arquitectura academicista francesa que

fue diseñado por el arquitecto francés Norbert Maillart en 1888 para ser sede del Correo Central

de la Argentina. Sin embargo, en 1908 el proyecto fue reformulado para dar lugar a la inclusión

de nuevos servicios y calles peatonales aéreas que nunca se realizaron. Finalmente, recién en

1928 y después de varios contratiempos, el presidente Marcelo T. de Alvear inaugura el edificio

que difería en muchos aspectos del diseño original del arquitecto Maillart.

Real boceto del Plano realizado en 1908

4

En el año 2006, al acercarse las conmemoraciones del Bicentenario de la Revolución de Mayo, el

gobierno nacional decidió instalar en ese edificio al «Centro Cultural del Bicentenario» y organizó

un concurso internacional de presentación de proyectos que ayudarán a definir qué nuevo uso

darle. En el concurso se presentaron estudios de arquitectura de más de 20 países, resultando

como ganadores, los estudios de arquitectura Bares y Asociados (La Plata) y Becker-Ferrari

(Buenos Aires), cuyo proyecto proponía la restauración, reciclaje y puesta en valor del edificio

histórico, por un lado; y la incorporación de nuevos elementos arquitectónicos, por otro.

Las obras comenzaron en los primeros meses del 2010, y avanzaron tan rápidamente que en el

marco de los festejos del Bicentenario de la Revolución de Mayo, la Presidenta Cristina

Fernández de Kirchner inauguró un primer sector del centro cultural, que luego fue cerrado para

Fotografía tomada en Octubre de 1916 – Obra en construcción

continuar con los trabajos. Durante el 2012, las obras de construcción continuaron y ese mismo

año se lo rebautizó como “Centro Cultural Dr. Néstor Carlos Kirchner”.

Esta obra arquitectónica, considerada por algunos como el "Colón del Siglo XXI”, fue inaugurada

oficialmente en Mayo del 2015.

Cuenta con 100 mil metros cuadrados, 9 pisos, más de 10 salas de múltiples usos y una

capacidad de hasta 5000 visitantes. En su interior, se conservan las salas originales de atención

al público, esculturas, pinturas y refinados cerramientos de vitraux. La cúpula principal del

edificio cuenta con un sistema de luces de led de alta tecnología que permite combinar colores y

componer formas y banderas de diferentes países que se pueden observar desde el exterior

durante fechas especiales como una celebración patria o dar la bienvenida a un mandatario de

otro país mediante la confección de su bandera.

5

CÚPULA - 21 de mayo de 2015 – Inauguración del CCK

En su interior también se encuentra la Gran Sala de Conciertos con capacidad para 1950

espectadores y un nivel acústico de excelencia, y por último, el Chandelier, una estructura

vidriada que cuelga desde el techo y es un museo de arte contemporáneo que permite a nuevos

artistas exhibir sus obras en dos salas con accesos independientes pero a la vez

intercomunicados desde su interior permitiendo generar una muestra simultánea.

A continuación se detalla el Organigrama perteneciente al Sistema Federal de Medios y

Contenidos Públicos, dado que su sede central se encuentra alojada en el Centro Cultural Néstor

Kirchner, sin tener injerencia directa sobre el manejo del mismo. En segundo lugar, el

organigrama de la Dirección Nacional de Expresiones Federales, encargada de la administración,

operación y programación del Proyecto CCK.

6

CHANDELIERS - 21 de mayo de 2015 – Inauguración del CCK

Organigrama

El área de Relaciones Institucionales y Protocolo, perteneciente a la Dirección Nacional de

Expresiones Federales, contiene diferentes sectores los cuales se especializan en tareas

específicas y al mismo tiempo interactúan conjuntamente.

SECTORES PERTENECIENTES A RELACIONES INSTITUCIONALES:

1. Atención al Público

2. Prensa Institucional

3. Ceremonial y Protocolo

7

TAREAS REALIZADAS POR SECTOR

1. Atención al Público

• Recepción y visitas guiadas a colegios e instituciones

• Cursos de inducción

• Atención al público en general y eventos especiales

• Asistencia al público en muestras y eventos

• Organización, reserva y distribución de entradas

• Soporte de comunicación interna.

• Capacitación a guías propios y externos

2. Prensa Institucional

• Brindar información oficial, sobre organigrama, funcionamiento del establecimiento, historia,

entre otras.

3. Ceremonial y Protocolo

• Organizar, coordinar y supervisar actos y eventos protocolares.

• Coordina giras para personalidades y/o delegaciones que visitan la Institución

8

Transcurridos 11 meses de la nueva Gestión de gobierno, aún hoy, no se encuentran designados

los diferentes cargos en el Sistema Federal de Medios y Contenidos Públicos, lo cual provoca

una incertidumbre generalizada en cada uno de los sectores que lo componen. Por consiguiente

esta misma situación es replicada en la Dirección Nacional de Expresiones Federales, donde

ambos comparten sede en el Centro Cultural Néstor Kirchner. Esta incertidumbre planteada

principalmente en las altas esferas de mando, repercute en forma directa en el público interno

(empleados) que conforman los diferentes sectores del organigrama, afectando no solo su

desempeño, sino también su compromiso con las tareas asignadas, generando rumores y

descontentos. Por ende termina incidiendo en forma indirecta en el público externo (visitantes),

ya que bajo este panorama se ve afectado no solo el trato, sino también detalles que hacen a

una correcta atención, lo cual repercute directamente en la imagen del centro. Esta resultante

surge de una atención insuficiente ya sea brindando escasa información, tanto al visitante como

en la página web, la falta de uniformes para facilitar la ubicación del personal, coordinación de

áreas que interactúan, falta de capacitación del personal de atención al público, entre otras.

Ante esta situación de crisis que se genera a partir de la falta de designaciones de los diferentes

cargos, se vuelve imprescindible un plan de relaciones institucionales para que la imagen

corporativa no sea afectada y se pueda revertir esta tendencia como así también se establezcan

líneas de comunicación beneficiosas tanto para la organización como para los públicos

implicados. De esta manera, se busca que la organización y los públicos salgan beneficiados

mediante la implementación.

Públicos implicados en la problemática:

• Público Interno (empleados).

• Público Externo (visitantes).

• Gobierno Nacional.

• Medios de comunicación.

9

SP SITUACION PROBLEMÁTICA

Posición de acción: Departamento interno de Relaciones Institucionales y Protocolo del Centro

Cultural Néstor Kirchner (CCK).

• Conocer el funcionamiento del CCK en profundidad.

• Investigar acerca de la postura del público interno, externo y la opinión pública en general.

Lograr que el centro siga conservando su imagen positiva, tanto en el público interno como en el

externo y esta sea beneficiada ante la opinión pública focalizándose en la calidad de servicio.

• Destinatario: público en general.

• Mensaje: "El CCK se ha transformando en un ámbito de referencia y de participación ciudadana

que nos proyecta hacia el futuro. Un lugar inclusivo que pone a la audiencia en el centro de la

escena. Una verdadera casa de contenidos públicos. Te estamos esperando”.

• Acciones: Comunicar el mensaje a través de diferentes medios como por ejemplo: revistas,

diarios, televisión, etc. Para llevar a cabo esta acción, se diseña una publicidad del CCK donde se

focaliza en la imagen institucional, pero se le agrega el siguiente mensaje "El CCK se ha

transformando en un ámbito de referencia y de participación ciudadana poniendo a la audiencia

en el centro de la escena. Te estamos esperando”.

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PE PROGRAMA ESTRATÉGICO DE

RELACIONES PÚBLICAS

Investigación Preliminar

Objetivos

Para poder cumplir con el mensaje emitido se deben desarrollar los siguientes elementos de

relaciones públicas:

A. GERENCIA VISIBLE: La primera acción que se aplicará será hacer que la gerencia sea visible

replicando el MBWA (Management By Walking Around).

La Gerencia Visible, consistirá en un sistema mediante el cual el director de la empresa invierte

una cantidad significativa de su tiempo haciendo visitas informales por las áreas y escuchando a

sus empleados de las diferentes áreas y jerarquías; además de los clientes externos.

El MBWA suele implicar que los gerentes se alejen de sus escritorios y empiecen a hablar con

empleados individuales. El objetivo es recoger la información de primera mano, escuchar quejas

y sugerencias y estar al tanto del pulso de la organización, lo cual no significa que deben olvidar

sus responsabilidades. Al mismo tiempo, deben enseñar a los empleados nuevos métodos para

manejar problemas particulares. La comunicación va en ambos sentidos.

Mientras se hace el recorrido por las diferentes áreas, hay tres cosas fundamentales que deben

hacer los directivos:

• Deben estar escuchando lo que dicen las personas.

• Deberían aprovechar la oportunidad para transmitir los valores de la organización cara a cara.

• Deben estar preparados y capaces de ayudar a la gente en el lugar.

Para llevar a cabo correctamente y lograr un resultado satisfactorio del MBWA deben tenerse en

cuenta estos 12 puntos:

1. Debe hacerse para todo el mundo: El auténtico poder de este estilo de dirección está en el

tiempo que compartimos con los que ocupan los niveles más bajos de nuestra área de

responsabilidad. Podríamos limitarnos a estar en contacto sólo con los que nos reportan

directamente, con quienes tiene un contacto más directo con nosotros pero perderíamos la

percepción de lo que realmente pasa en nuestra organización.

11

Desarrollo y Aplicación del Plan

Es mucho más efectivo interactuar con todas aquellas personas que nos reportan directamente y

con todos los que son importantes para la organización.

Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.

2. Debe hacerse tan a menudo como sea posible: El MBWA manda mensajes positivos a

nuestros empleados. Les demuestra nuestro interés por ellos y por su trabajo y, además,

demuestra que no nos consideramos “demasiado buenos” o “superiores” para pasar tiempo con

ellos; que nos preocupamos por su opinión. Nos permite conocer, de primera mano, que está

pasando en nuestra sección, en nuestro departamento.

3. “Hazlo tú mismo”: El MBWA es más apreciado cuando visitamos a nuestros empleados solos,

sin acompañantes. Se consigue crear un ambiente y un diálogo más honesto y demostramos

nuestro compromiso personal con este estilo de dirección.

4. No hay que saltarse jerarquías: Algunos empleados pueden querer tomar ventaja de nuestro

estilo de dirección y aprovecharán nuestra cercanía para quejarse o hablar mal de su supervisor o

de su jefe de departamento. En este caso lo correcto es aconsejarles que traten el tema con ellos

directamente en primer lugar. Si hay motivos para cuestionarse la actitud de ese supervisor o ese

jefe de departamento, no debe dársele a entender al empleado pero habrá que dale

seguimiento, en privado, con ese supervisor o ese jefe departamento.

En muchas ocasiones un Director debe actuar como un juez, impartiendo justicia. Tan malo es

permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad, como el que se la

quitemos frente a su personal.

5. Cuanto más preguntemos, mejor: MBWA es una gran oportunidad para observar cuando

nuestro personal interactúa con nuestros clientes. Vale la pena preguntarle a nuestro personal

sobre las tareas en las que están trabajando, los proyectos en los que ellos y su departamento

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estén involucrados, sus preocupaciones, sus sugerencias, etc. Evidentemente, el MBWA funciona

mucho mejor cuando realmente estamos interesados en nuestros empleados y en su trabajo y

cuando ellos perciben que los escuchamos. A veces requiere darle cierto seguimiento ya que, por

ejemplo, en ocasiones no nos será posible darles una contestación al momento pero es

conveniente que, cuando tengamos la respuesta, no dejemos transcurrir mucho tiempo antes de

hacérsela saber.

Hay que estar preparado para recibir contestaciones y opiniones con las que no estaremos de

acuerdo, si no se está dispuesto a ello, es mejor no preguntar porque sería contraproducente, ya

que dentro de la empresa podría llegar a surgir (o si ya existe, podría empeorar) la espiral del

silencio donde los empleados no están dispuestos a expresar alguna opinión por temor a ser

rechazados, excluidos o hasta ser despedidos si dicen algún tipo de opinión contraria a la de sus

compañeros o superiores.

El objetivo de este punto debe ser que el personal sepa que puede decir lo que consideran

deben decir, y no sólo lo que crean que deben decir.

6. Observar y escuchar: Debemos escuchar lo que dicen nuestros empleados y el tono que

utilizan. Tanto cuando hablen con nosotros o cómo cuando lo hagan entre ellos o con los

clientes. Aprenderemos mucho sobre que los motiva y sus niveles de satisfacción.

7. Compartamos nuestros proyectos con nuestro personal: MBWA es una buena oportunidad

para que cuando tiremos del carro en una nueva dirección, nuestros empleados nos sigan sin

tropiezos. Debemos hacerles partícipes de cuál es la visión de la organización para el futuro, y de

cómo sus departamentos o secciones serán parte de dicho futuro. Es muy importante que sepan

cuáles son las metas y objetivos en las que queremos que nos ayuden a conseguir juntos como

equipo. Preguntémosles por su opinión y permitamos una discusión abierta.

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8. Pongámonos en su lugar: Ya sea frente a un ordenador, contestando al teléfono, haciendo una

entrada o montando una mesa puede ayudarnos a conocer mejor sus retos, sus problemas. Vale

la pena pensar en de qué manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de

primera línea y entender con qué tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.

9. Ser portador de buenas noticias: Esto permite aumentar la confianza de nuestros empleados.

Demasiado a menudo las únicas noticias que reciben de la organización son malas. Podemos

neutralizar el pesimismo con nuestro optimismo, pero siendo siempre honestos y, en

consecuencia, creíbles.

10. Hay que divertirse: Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.

11. Reconozcamos a nuestros empleados cuando hagan algo bien: Busquemos cosas bien

hechas en lugar de errores. Felicitemos a alguien cuando haga algo bien hecho teniendo siempre

cuidando de no colocarlo en una situación embarazosa frente a sus compañeros. Es muy

conveniente premiar las contribuciones valiosas de nuestros empleados de alguna manera; por

ejemplo, aquellas que ayuden a reducir costes, tiempo, etc., deberían tener algún tipo de

reconocimiento que no necesita ser en metálico sino que puede ser un certificado, pero no

habría nada de malo que fuesen ambas cosas.

12. No critiquemos: Cuando observemos un trabajo mal hecho, no critiquemos al empleado.

Corrijamos en el lugar lo que necesite ser corregido pero esperemos a hablar con su supervisor o

con su jefe de departamento para que se tomen acciones correctivas.

Uno de los principales beneficios de MBWA fue reconocido por W. Edwards Deming, quien

escribió: "Si esperas a que la gente venga a ti, sólo obtendrás problemas pequeños. Tienes que ir

a buscarlos. Los grandes problemas están donde la gente no se da cuenta de que tiene uno en el

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primer lugar."

La dificultad con MBWA es que (ciertamente al principio) los empleados sospechan que es una

excusa para los administradores de espiar e interferir innecesariamente. Esta sospecha

generalmente desaparece si los walk arround ocurren regularmente, y si todo el mundo puede

ver sus beneficios.

El poner en marcha este elemento de la Gerencia, demanda una decisión clara de la Alta

Gerencia, de entrenamiento en el manejo de las herramientas propias de este sistema, mucho

convencimiento, disciplina y persistencia. Si el desarrollo de este elemento se hace en forma

caótica o sin convencimiento, pierde toda credibilidad. Es esta la oportunidad para que la Alta

Gerencia demuestre su consistencia entre lo que dice y lo que hace.

B. CURSOS DE INDUCCIÓN: se realizarán cursos de inducción y orientación general, para

personal ingresante a la Administración Pública, con el objetivo principal de facilitar el proceso

de incorporación del personal que ingresa a las distintas áreas de la Dirección Nacional de

Expresiones Federales, brindándole información sobre la organización en general y sobre su

puesto de trabajo en particular, a los fines de lograr la plena adaptación del agente a sus nuevas

funciones y a su grupo de trabajo, orientando su desempeño hacia la consecución de los

objetivos institucionales.

Objetivos Específicos

Con el presente programa de inducción se pretende:

• Facilitar el tiempo de adaptación del agente al puesto al que ingresa, al grupo de trabajo y a la

repartición.

• Propiciar y acelerar la socialización del nuevo empleado.

• Clarificar expectativas de desempeño, rendimiento y modos de trabajo.

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• Transmitir principios y pautas básicas de conducta, haciendo énfasis en los valores y formación

ética que todo servidor público debe tener.

• Iniciar la integración del agente al sistema de valores del área en que se incorpora creando

sentido de pertenencia, fomentando el compromiso del trabajador con la Administración

Pública.

• Facilitar el proceso de inducción de personas con discapacidad que ingresan a la

Administración Pública.

• Reducir el nivel de incertidumbre del nuevo trabajador.

• Brindar información relevante que permita al ingresante conocer las normas y procedimientos

institucionales relativos a los derechos y obligaciones que lo atañen.

• Facilitar el proceso de Reinducción de los agentes que cambian de repartición.

El proceso de Inducción será desarrollado en 3 etapas, que incluirán una serie de actividades

necesarias para que dicho proceso brinde los resultados esperados y no sólo se reduzca a la

simple transmisión de información.

Etapa de Recibimiento: Esta etapa tiene como finalidad el recibimiento por parte de las unidades

de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de los nuevos agentes que ingresan, para lo

cual deberá tener conocimiento previo de la cantidad de agentes a incorporar y el momento en

que serán recibidos. Estas actividades no deben extenderse más allá de la primera semana en

que ingresa el trabajador.

Entre las actividades que les competen están:

• Recibir y darle cordialmente la bienvenida a los nuevos agentes, entregándoles la “Carta de

Bienvenida”.

• Entregar las Declaraciones Juradas correspondientes.

• Llevar a cabo el registro del empleado, especificándole los requisitos necesarios para su

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incorporación formal a la Administración Pública.

• Completar el “Formulario Planilla de Inscripción al Curso de Orientación para Ingresantes a la

Administración Pública”, con los datos de los agentes que ingresan durante el mes.

• Realizar un breve recorrido por las instalaciones y las áreas de contacto frecuente o de servicio

(baños, cocina, patios, etc.).

• Acompañar al trabajador al área en la que será incorporado, y presentarlo ante su Jefe

Inmediato.

Etapa de Introducción: En esta etapa se inicia la integración del agente en su área de trabajo.

Corresponde al Jefe Inmediato Superior recibir al nuevo trabajador y continuar el proceso de

inducción, indicándole sus responsabilidades específicas en el área de desempeño. Las

actividades deberán orientarse hacia aspectos fundamentales del puesto de trabajo, procurando

que la información que se ofrezca favorezca la integración, la participación y el aporte del nuevo

agente al cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Conjuntamente el ingresante

deberá asistir al cuso teórico que se dictará a partir del primer día hábil del mes, adoptando esta

modalidad con la finalidad de agrupar a los nuevos ingresantes. El mismo estará a cargo del área

de Relaciones Institucionales, quien será la encargada de transmitir la información que será de

vital importancia para el correcto desempeño de los agentes, entre los temas que se

desarrollarán podemos destacar: transmisión de valores, principios y objetivos institucionales,

historia arquitectónica del edificio, recorrido y reconocimiento de los diferentes sectores de las

áreas nobles e industriales, presentación de organigrama de la Dirección Nacional de

Expresiones Federales, reconocimiento de áreas de interacción, entre otros temas.

Estas actividades deben implementarse en el transcurso del primer mes desde que la persona

asume su cargo o nueva función.

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Las actividades a desarrollar son:

• Preparar al Equipo de Trabajo, el Jefe inmediato deberá informarles con anticipación la llegada

del nuevo trabajador, y motivarlos para que lo reciban adecuadamente.

• Presentar al nuevo agente ante su equipo directo de trabajo y sus compañeros.

• Mostrarle el lugar específico de trabajo, mobiliario, equipo e instrumentos necesarios para

realizar su tarea.

• Informar respecto de las funciones y tareas que desempeñará en su puesto de trabajo,

explicando la contribución de las mismas a los objetivos del área

• Proporcionar los elementos de trabajo: el Jefe inmediato debe garantizar que el nuevo

empleado tenga los equipos y elementos indispensables para el desempeño del cargo.

Etapa de Enseñanza: En esta etapa se busca que el trabajador comprenda correctamente cuáles

son sus funciones y tareas, y como éstas se relacionan con el resto de las actividades del área. La

responsabilidad esta etapa es del Jefe Inmediato Superior conjuntamente con el área de

Relaciones Institucionales, quienes deberán asegurar el desarrollo de las principales

competencias que se requieren en todos los trabajadores que ingresan a la A.P.: Orientación al

Logro y Orientación al Ciudadano. Estas actividades deben realizarse dentro de un plazo definido

por cada área de acuerdo a la complejidad de las funciones y responsabilidades propias del

cargo, no debe extenderse más allá del primer bimestre a partir del ingreso del agente.

Las actividades principales a desarrollar en esta etapa son:

• Indagar sobre los aspectos de la tarea que el agente ya sabe, despertar el interés del mismo

por conocer más acerca de ella, indicarle también cómo su trabajo se relaciona con otras

actividades.

• Explicar las tareas que debe realizar y las herramientas necesarias para su correcto desempeño,

tratando de integrar lo nuevo con el saber previo del trabajador, usando palabras que pueda

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comprender fácilmente o explicarle las palabras técnicas.

• Hacer seguimiento y comprobar si las funciones son llevadas a cabo correctamente, explicando

los puntos claves, reforzando aciertos y corrigiendo errores.

• Indicarle los aspectos y pautas generales del Sistema Integral de Evaluación de Desempeño.

Realizar la entrevista inicial, teniendo en cuenta cada uno de los aspectos determinados para la

entrevista.

• Estimular la participación activa del trabajador en las actividades propias del área.

C. UNIFORMES - ATENCIÓN AL PÚBLICO: Si por personalidad entendemos el ambiente, el estilo,

el servicio, la decoración y la música entre muchas cosas, no hay que olvidarse del vestuario de

los trabajadores, que son los primeros embajadores del Centro ante el público.

Ante todo, el uniforme que lleven los empleados, debe permitir a los visitantes identificarlos, no

es buena idea que lleven ropa de calle. Lo ideal es que utilicen una vestimenta que los distinga

de los visitantes, que represente y transmita la identidad del Centro, así como, el servicio que se

presta, siendo la misma para todos.

El vestuario representa y trasmite el concepto del centro:

Ante todo, el uniforme que llevan los empleados debe permitir a los visitantes identificarlos, no

es una buena idea que lleven ropa de calle. Tienen que usar ropa que los separe de los visitantes,

y que sea coherente con el lugar y el servicio que se presta, siendo la misma para todos.

D. CAPACITACIÓN AL PERSONAL: Se realizarán cursos de capacitación a todo el personal, con la

finalidad de lograr alcanzar la excelencia no solo en atención personalizada, sino también en

diferentes áreas.

Estos cursos contarán con una evaluación de desempeño, la cual nos permitirá obtener

resultados en un plazo corto de tiempo, para poder realizar los ajustes y correcciones necesarias.

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E. COMUNICACIÓN INTERNA: La comunicación interna es la dirigida al público interno, es decir,

al trabajador. Nace como respuesta a las necesidades del centro de motivar a su equipo humano

y retener a los mejores en un entorno, donde el cambio es cada vez más rápido. No olvidemos

que las organizaciones son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar

resultados, dado que sentirse a gusto e integrado dentro de su organización mejora el

desempeño, y esto solo es posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes

entramados de la organización, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte

de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos

olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido

rumor, un elemento muy peligroso para las organizaciones. rumor, un elemento muy peligroso

para las organizaciones.

Por ello, transmitir mensajes organizacionales, informar sobre lo que ocurre dentro del centro,

motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los

diferentes departamentos del centro son algunos de los objetivos que persigue la comunicación

interna.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El

feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen

organizaciones que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara:

mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista

comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.

La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de

comunicación interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en

la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones

informativas, etc., hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de

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herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden

otorgar una gran ventaja competitiva:

• Manuales corporativos. El manual corporativo se encuentra desarrollado en base al Manual

del Vendedor, acompañado del kit de bienvenida se convierten en dos herramientas

fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son

conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser

eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.

• Convenciones quincenales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación,

principalmente en los sectores de toma de decisión e implementación de las políticas.

• House Organ. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general

sobre la organización. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los

empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las

últimas novedades acontecidas en la entidad.

• Nuevas tecnologías. La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las

herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación organizacional, por su

inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los

empleados.

Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos

del estado en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro público interno, difícilmente

podremos dar respuestas satisfactorias a los públicos externos. Por tanto, hagamos que la

comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente, ya que constituye una herramienta

clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de estado,

contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivación, y hace que los

sectores sean más competitivos.

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E. COMUNICACIÓN EXTERNA: se organizan reuniones con artistas plásticos, músicos, ONGs para

llegar a acuerdos de realizar nuevas muestras permanentes, intervenciones especiales y shows

musicales. Se les trasmite la importancia de trabajar en conjunto.

PRESUPUESTO:

Se ha realizado el siguiente presupuesto contemplando las diferentes acciones que se llevarán

adelante. Tanto para el personal existente como para el ingresante.

Gerencia Visible: Se contratará un Asesor o Coach, el cual se enfocará en el Director del CCK

(Gustavo Mozzi) apoyándolo con la finalidad que logre ser una persona que tenga allegada con

los empleados. El programa cuenta con 4 sesiones mensuales.

Costo mensual: $8000,00

Inducción:

1. Carpeta de ingreso: contiene la carta de bienvenida y los documentos que necesita para ser

parte de la empresa. Costo unitario: $120,00 (los cursos contendrán 20 personas).

Costo Total: $12.000,00

2. Materiales de trabajo: kit de materiales para que pueda empezar a trabajar (lapicero, carpeta,

etc.). Calculo de $65,00 por persona.

Costo Total: $6.500,00

3. Relaciones Institucionales y Recursos Humanos: Elaborarán el programa de inducción para el

personal, teniendo 20 personas por grupo.

Sin Costo

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4. Almuerzo de Bienvenida: Como método de integración se llevará al personal a un almuerzo con

los jefes directos y compañeros de inducción. Costo $200,00 por persona.

Costo Total : $20.000,00

Uniformes:

1. Diseño y confección: Elaboración del modelo de uniforme y toma de medidas. Personalización

de los mismos mediante la aplicación del logo de la Organización. Costo unitario $3.800,00, se

contempla 2 por persona.

Costo Total: $760.000,00

2. Name tag: Elaboración de identificaciones con los colores institucionales. Costo unitario

$184,00.

Costo Total: $18.400.00

Capacitación del Personal:

1. Capacitación in house: Se realizará capacitaciones de interés general sobre la empresa para el

personal, las mismas estarán a cargo de un docente.

Costo Mensual: $15.000,00

2. Cursos: Inscripciones a curso de corta y larga duración, dependiendo del personal y jefe

directo. Costo mensual $12.500,00 (tomaremos como base un curso trimestral)

Costo Trimestral: 37.500,00

3. Seminarios: Sobre temas afines a la empresa para su mejora, costo unitario $2.500,00.

Tomaremos como base un 20% del personal.

Costo Total: $50.000,00

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Comunicación Interna :

1. Manuales corporativos: Impresiones de los manuales para ser repartido entre los

colaboradores.

Costo Total: $79.000,00

2. House Organ: Boletín informativo sobre las actividades y noticias de la empresa.

Costo Bimestral: $83.000.00

3. Tecnología: Instalación de equipos y programas para mejorar la comunicación. Programa

Outlook, servidor, hosting y dominio (a cargo del Área de Sistemas)

Costo Mensual: $48.750,00

4. Convenciones : Quincenalmente se realizarán reuniones generales con los colaboradores para

informar cambios, metas, etc. Se contemplará refrigerio para el personal.

Costo Mensual: 7.500,00

Comunicación Externa:

1. Reuniones: Realizan reuniones con terceros para coordinar los eventos próximos. Se

contemplará refrigerio para las reuniones.

Costo Total: $40.000,00

COSTO TOTAL DE LA ACCION:

$1.165.650,00

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Tipo de Plan: Permanente.

Plazo: De inmediato.

Monitoreo del impacto:

• La capacitación como un proceso es compartido por los responsables de Relaciones Públicas y

Recursos Humanos, consultores externos, jefes y los mismos participantes, y que incluye

relevamientos, diseño de objetivos, contenidos y modalidad de actividades así como

seguimientos, mediciones e informes.

• La mayoría de los programas de liderazgo o comerciales desarrollan contenidos cualitativos,

por lo cual su medición no es una ciencia exacta sino interpretativa. En tal sentido, se hace

necesario pensarla en términos de indicadores, es decir, hechos observables que permitan

luego cuantificar los resultados. Lo que vamos a observar en una capacitación,

concretamente, es qué conocimientos y conductas tenía el participante antes del curso y

cuáles después.

• Para que una observación no esté muy contaminada de elementos subjetivos, es

recomendable que la validen dos o tres interlocutores autorizados: El jefe inmediato, el

Gerente y alguien de Recursos Humanos.

Herramientas para medir las capacitaciones:

Existen diversas metodologías para medir las capacitaciones. Algunas requieren

una gran inversión, mientras que otras son bastante sencillas y no implican prácticamente costo

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Evaluación del Plan

económico.

El modelo clásico es el que propone Donald Kirkpatrick a través de cuatro niveles de medición:

1. Reacción: mide el grado de satisfacción del participante respecto del curso. Se valoran

variables tales como la aplicabilidad de los contenidos, la idoneidad del instructor, el aula,

etc. Se instrumenta a través de una encuesta de satisfacción al final del curso. Es sencillo,

económico y útil para relevar sensaciones, aunque subjetivo e insuficiente para constatar la

transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

2. Aprendizaje: mide el grado en que se incrementó un conocimiento o habilidad. Se realiza a

través de test, evaluaciones y observaciones. Requiere el diseño de indicadores claros y

preguntas específicas en relación a los objetivos de aprendizaje planteados. Es útil cuando

trabajamos contenidos cognitivos o habilidades manuales, e inadecuado para medir

competencias genéricas y actitudes.

3. Conducta: mide el alcance de la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo. Se

implementa a través de observaciones y entrevistas. Requiere definir claramente indicadores,

una cierta inversión de tiempo y compromiso. A la vez, permite constatar si se ha reducido la

brecha entre las competencias del participante antes y después del curso.

4. Resultados: llamado test ácido, mide cómo el cambio producido en el participante a partir de

la capacitación que impacta en los resultados de la empresa. Las herramientas son los

indicadores de la empresa (rotación de personal, quejas de clientes, pérdidas, etc.) que, en

este caso, requieren relacionarse con la capacitación. Esto último no es sencillo, teniendo en

cuenta que hay que traducir resultados cualitativos a cuantitativos y que, además, son

múltiples las variables que intervienen en los resultados comerciales. Se requiere un análisis

26

objetivo que contemple las diferentes variables en su contexto y pondere el grado en que

en el mismo ha impactado la capacitación.

Indicadores para medir la capacitación del personal: Las organizaciones más eficientes cuentan

con indicadores que cubren la gestión de procesos, de áreas y de puestos claramente definidos

para medir el impacto de la capacitación en el

desempeño de las personas, estos indicadores son los que ayudan a medir la eficacia de la

capacitación, algunos indicadores utilizados son; incremento en los puntajes de la evaluación del

desempeño, reducción de reprocesos, disminución de quejas de usuarios, etc.

Por otro lado están los indicadores que se desprenden del contenido mismo de cada curso, en

cuanto a la aplicación de los nuevos conocimientos en el trabajo, ejemplo, desarrollo de

habilidades de comprensión de los clientes, interrelación personal, calidad en el trabajo, etc.,

aspectos sobre los que los jefes inmediatos del personal capacitado pueden incidir y reportar

sobre el avance del desempeño del subordinados en el corto o mediano plazo.

Se recomienda que cada organización maneje sus propios indicadores de gestión de la

capacitación que permitan comparar datos en el tiempo, entre unidades funcionales o con otras

instituciones. Estos indicadores son usualmente anuales:

• Inversión y horas en capacitación por proceso (inducción, formación y perfeccionamiento)

• Inversión y horas de capacitación por persona; por área o grupo ocupacional, por tipo de

competencia (básica, técnica, de supervisión o genérica), por modalidad de capacitación, por

fuente de financiamiento.

• % de trabajadores que reciben capacitación

• % de necesidades de capacitación atendidas;

• % de Ahorros por instrucción interna (expertos colaboradores o "transmisión del

conocimiento en cascada"); inversión en equipamiento e infraestructura para la

capacitación.

27

Indicadores que se pueden utilizar para medir la capacitación del personal:

En general se pueden tomar cuatro criterios para evaluar la capacitación, los que implican

diferentes medidas:

La combinación de éstas medidas provee una base para medir el retorno de la inversión del

programa de capacitación, la cual ayuda a identificar las áreas de mejora

28

a. Reacciones

¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?

¿Qué sugeriría para mejorar el programa?

¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?

Expositor, materiales, horario, local, etc.

b. Aprendizajes

Evaluaciones de salida: dominio de contenidos

Pre y post test

c. Comportamiento

Nivel de desempeño.

La aplicación efectiva de la competencia aprendida según

requerimientos del puesto.

Enfocarse en los principios generales, establecer un clima para la

transferencia (reforzar) y proporcionar a los empleados estrategias para

transferir (apoyar).

d. Resultados

Alcanzar los resultados proyectados.

Aumento de la productividad.

Menos quejas de los empleados y usuarios.

Mejores índices en la evaluación del desempeño.

Reducción de costos y desperdicio.

En base a lo evaluado se seguirá trabajando en crear una imagen positiva del centro,

focalizándonos en el público interno (empleados) lo cual generará repercusión en el público

externo (los visitantes).

Con la finalidad de potenciar los resultados obtenidos a partir de la aplicación del plan de

Relaciones Publicas, se podrá desarrollar e implementar un plan de relaciones con la prensa que

se fundamentará de la siguiente forma:

Objetivo: mantener informados a los medios sobre la programación del centro resaltando que

se ha transformando en un ámbito de referencia y de participación ciudadana poniendo a la

audiencia en el centro de la escena.

Destinatarios: principales emisoras de radio y televisión, revistas y redes sociales.

Mensaje: El CCK se ha transformando en un ámbito de referencia y de participación ciudadana

poniendo a la audiencia en el centro de la escena. Se presentarán diferentes intervenciones y

shows musicales en apoyo a diferentes ONGs.

Acciones:

• A. Elaborar una gacetilla de prensa para ser enviada a los medios de comunicación. (Ver

anexo1)

• B. Publicar el mensaje en las diferentes redes sociales informando la participación de ONGs en

la programación del centro.

• C. Publicar los resultados de las encuestas realizadas por la organización acerca de la opinión

de los visitantes en relación con el compromiso que el personal asume para brindar una

correcta atención a los ciudadanos y visitantes en general.

• D. Otorgar entrevistas a los medios para informar la postura del centro y las nuevas iniciativas

que se llevaran adelante.

29

Plan de Relaciones con la Prensa

El desarrollo del presente trabajo evidencia la vital importancia de las Relaciones Publicas en el

funcionamiento de una Organización.

Dado que en los casos donde las relaciones publicas no son las adecuadas, se crean conflictos

entre las personas y/u organismos.

Es notorio, como en el caso tratado, ante la presencia de un hecho significativo provocado por la

falta de toma decisión en cuanto a la designación de cargos políticos, repercute en forma directa

en la imagen institucional, tanto en el público interno como así también en el público externo.

Y como mediante la implementación de un PROGRAMA ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS,

es posible revertir esta situación.

30

C CONCLUSIONES

• http://www.economist.com/node/12075015

• http://portal.fumc.edu.co/publicaciones/libros/9789585906174/aprendizaje_desde_academi

a.pdf

• http://www.hostelmedia.com/noticias/%C2%BF-que-es-el-managing-by-walking-around-

mbwa/

• http://www.solucionlaboralperu.com/recomendaciones/%C2%BFqu%C3%A9-indicadores-

debo-utilizar-para-medir-la-capacitaci%C3%B3n-del-personal

• http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/60-innovacion/256-

como-medir-los-resultados-de-una-capacitacion

Material Fotográfico:

• Télam

Télam es una agencia de noticias nacional de la República Argentina, fundada el 14 de abril de

1945 durante la presidencia de facto de Edelmiro J. Farrell. Provee información periodística a

unos 2800 abonados, entre los que se incluyen medios de prensa nacionales e internacionales y

oficinas gubernamentales nacionales, provinciales y municipales. En la actualidad, es una

Sociedad del Estado.

31

B BIBLIOGRAFÍA

32

A ANEXO1

33

Gerencia Visible: La 2º y 4º semana del mes el

gerente deberá hacer visitas a las distintas áreas,

incluyendo las reuniones generales.

Inducción de Nuevo Personal: En la 3º semana del

mes se realizará la inducción del nuevo personal, solo en

caso de que se integre n nuevos colaboradores.

Uniformes Atención al Público: Se utilizaron dos

colores para diferenciar los uniformes, de verano y de

invierno.

Capacitación in house: Se darán cada 3 meses

siendo de una o dos fechas, dependiendo del tema a

tratar.

Cursos: Se dictarán durante todo el año,

dependiendo del área (actualización, capacitación, etc.).

Seminarios: Se deberá inscribir por lo menos a 6

seminarios, pudiendo ser de distintas áreas.

Manuales Corporativos: Se entregarán al momento

de realizar la inducción (misma semana).

House Organ: Se entregará la ultima semana de cada

mes, con las novedades generales.

Convenciones Quincenales: Estas convenciones

serán entre áreas y también pueden ser generales.

CALENDARIZACIÓN 1

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