preoblikovanje kadrovske funkcije v · pdf filedrugi pomemben razlog je razvoj informacijske...

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

Diplomsko delo

PREOBLIKOVANJE KADROVSKE FUNKCIJE V RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU NA PRIMERU PODJETJA ISTRABENZ

TURIZEM, D.D., PORTOROŽ

Ljubljana, junij 2007 GORANKA GREGORIČ

IZJAVA Študentka Goranka Gregorič izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga

napisala pod mentorstvom dr. Melite Rant, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih

spletnih straneh.

V Ljubljani, dne____________________ Podpis:_______________________________

KAZALO UVOD ........................................................................................................................................ 1 1. Turistična dejavnost ............................................................................................................... 2

1.1. Opredelitev ...................................................................................................................... 2 1.2. Trendi v turizmu (priložnosti in nevarnosti) ................................................................... 4 1.3. Privlačnost turistične dejavnosti za Slovenijo................................................................. 5

2. Predstavitev podjetja .............................................................................................................. 7 2.1. Skupina Istrabenz, d.d. .................................................................................................... 7

2.1.1. Razvoj podjetja......................................................................................................... 7 2.1.2. Skupina Istrabenz, d.d., danes .................................................................................. 7

2.2. Podjetje Istrabenz Turizem, d.d...................................................................................... 9 2.3. Hotelska blagovna znamka: veriga LifeClass ............................................................... 10

3. Proces združitve: faza integracije......................................................................................... 11 3.1. Integracija...................................................................................................................... 11 3.2. Proces spoznavanja problemskih stanj.......................................................................... 13 3.3. Tekoči integracijski problemi v podjetju Istrabenz Turizem d.d. ................................. 15

3.3.1. Splošni problemi .................................................................................................... 16 3.3.2. Problemi v kuhinji................................................................................................. 17 3.3.3. Problemi v strežbi.................................................................................................. 19 3.3.4. Problemi v gospodinjstvu....................................................................................... 20 3.3.5. Problemi na recepciji.............................................................................................. 22 3.3.6. Problemi v kadrovski funkciji ................................................................................ 22

3.4. Želene značilnosti kadrovske funkcije v podjetju in v hotelirstvu................................ 24 3.4.1. Pridobivanje kadrov ............................................................................................... 27

4. Strategija podjetja Istrabenz Turizem d.d. ........................................................................... 30 4.1. Strategija podjetja Istrabenz Turizem d.d. .................................................................... 30 4.2. Strategija ravnanja z ljudmi pri delu (HRM) ............................................................... 33 4.3. Preoblikovanje kadrovske funkcije v HRM v Istrabenz Turizmu d.d., Portorož...... 35

5. Sistemski ukrepi preoblikovanja kadrovske funkcije v HRM ............................................. 37 5.1. Razvijanje sistema internega komuniciranja................................................................. 38 5.2. Razvijanje sistema nagrajevanja ................................................................................... 39 5.3. Večnivojsko spremljanje uspešnosti delovanja zaposlenih........................................... 39 5.4. Sistem dajanja predlogov za izboljšave v procesih dela ............................................... 40 5.5. Management s postavljanjem ciljev ter polletni razvojno-evalvacijski razgovori ........ 40 5.6. Izgradnja sistema izobraževanja in usposabljanja......................................................... 41 5.7. Pooblaščanje zaposlenih................................................................................................ 43 5.8. Delavnice....................................................................................................................... 44

SKLEP...................................................................................................................................... 45 LITERATURA......................................................................................................................... 48 VIRI.......................................................................................................................................... 49 PRILOGE ................................................................................................................................... 1

KAZALO SLIK Slika 1: Stopnje v procesu strateškega planiranja kadrovskih virov........................................ 27

KAZALO TABEL Tabela 1: SWOT matrika ........................................................................................................... 6

1

UVOD »Take care of your people and they will take care of your guests« so besede, s katerimi je sedanji glavni izvršni direktor nagovoril sodelavce ob prevzemu vodstva podjetja Istrabenz Turizem, d.d., v Portorožu. S tem je izrazil esenco celotne gostinske dejavnosti. Samo ustrezni in dovzetni zaposleni lahko osrečijo in primerno ustrežejo gostovim zahtevam, ampak da to dosežejo mora biti v podjetju prisotna sinergija. Zaposleni morajo dobiti občutek, da so pomemben člen znotraj podjetja, njihovo zadovoljstvo z delom, ki ga opravljajo posledično pomeni zadovoljstvo gosta. V današnjem času je veliko turističnih podjetij, katerim zagotovo ne manjka kakovostna in pestra ponudba, manj pa je tistih za katere lahko trdimo, da jih odlikuje prijazno in ustrežljivo osebje. Kako torej doseči, da bodo zaposleni res najboljši, kako v njih vzbuditi željo, da to sploh postanejo? Odgovor lahko poiščemo v delovanju kadrovske funkcije v podjetju. Še pred desetimi leti je imela kadrovska funkcija v podjetju predvsem izvrševalno vlogo: skrbela je, da so postopki v zvezi z izplačevanjem plač, pokojnin in nagrad ter z najemanjem in odpuščanjem zaposlenih potekali čim bolj gladko, občasno pa je sodelovala še pri socialnih vprašanjih in – če je bilo primerno – pri sindikalnih zadevah (Gigante, 2006, str. 6). Dandanes pa je podoba kadrovskega strokovnjaka povsem drugačna, ukvarja se predvsem s pridobivanjem zunanjih sodelavcev, osredotoča se na strateški vpliv zaposlenih in na sestavljanje učinkovitih delovnih skupin in ravno zaradi vsega tega se vzpenja po hierarhični lestvici navzgor in tako vstopa v upravne in izvršne odbore. Namen diplomskega dela je doseči uporabo predstavljenih ukrepov pri odločanju na področju, ki ga obvladuje kadrovska funkcija v podjetju ter posledično omogočiti izboljšanje poslovanja le tega kot celote. Za pravilno odločanje je potrebno zagotoviti prave vire informacij ob pravem času in razviti podporne procese, ki bodo vplivali na boljše finančne rezultate v podjetju. Cilj naloge pa je v prvi vrsti identificirati problemska stanja na področju kadrovske funkcije, podati okvirne rešitve - predloge za njihovo odpravo in napotke za boljše delovanje kadrovske funkcije ter njeno preoblikovanje v ravnanje s človeškimi viri. Predstavila bom plan pretvorbe kadrovske funkcije, ki ima pretežno administrativni značaj, v razvojno-naravnano sistemsko funkcijo. Prevladujoča metoda dela je bilo opazovanje v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož, ki je trajalo pet mesecev: od oktobra 2006 do marca 2007, v katerih sem imela možnost in priložnost spoznati skoraj vsa področja delovanja - od kuhinje, strežbe, gospodinjstva, term, do upravnih dejavnosti (kadrovska služba, nabavna služba, prodaja in trženje...). Poleg naštetega sem opravila kar nekaj individualnih intervjujev z zaposlenimi, imela sem možnost

2

vpogleda v vso organizacijsko dokumentacijo in nazadnje sem opravila tudi nekaj primerjalnih analiz (benchmarking). Struktura diplomske naloge je sestavljena iz petih poglavij, poleg teh je na začetku uvod v nalogo in na koncu sklep s ključnimi ugotovitvami. V prvem poglavju je na kratko predstavljen pomen turizma za Slovenijo kot državo in njegovi učinki na gospodarstvo, naravno okolje in prebivalce. Drugo poglavje je namenjeno podrobnejši predstavitvi Skupine Istrabenz, d.d., nato podjetja Istrabenz Turizem, d.d., Portorož v sekciji Turizem in v končni fazi hotelska veriga LifeClass z namenom pridobitve podrobnejšega vpogleda v dejavnost in naravo dela ter značilnosti, ki vplivajo na različnost in posebnost kadrovske funkcije v tovrstni dejavnosti. Tretje poglavje je namenjeno podrobnejšemu opisu zadnje faze združitve v podjetju in problemom, ki so se pojavili v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož. Pregled trenutnega stanja po prvem letu združitve in analiza krovnih problemov bosta izhodišče za nadaljnje predloge za izboljšanje obstoječega stanja in izpeljave postopka preoblikovanja kadrovske funkcije v ravnanje z ljudmi pri delu, ki je sistematično prikazan v četrtem poglavju. Pred tem sta predstavljeni strategija razvoja podjetja Istrabenz Turizem, d.d., in strategija razvoja kadrovske funkcije. Peto poglavje zaokrožuje to nalogo, saj podaja sistemske ukrepe in predstavlja aktivnosti, ki so potrebne za učinkovito izpeljavo preoblikovanja kadrovske funkcije v ravnanje z ljudmi pri delu.

1. Turistična dejavnost

1.1. Opredelitev Pojem turizem različni avtorji različno definirajo. Skozi stoletno obdobje so se izoblikovale različne definicije. Pod okriljem Mednarodnega združenja turističnih strokovnjakov AIEST (Association Internationale d'Experts Scentifiques de Tourisme) je nastala in obveljala St. Gallenska definicija turizma: »Turizem je celota odnosov in pojavov, ki nastanejo zaradi potovanja in bivanja oseb, za katere kraj nastanitve ni niti glavno niti stalno bivališče niti kraj zaposlitve« (Mihalič, 1998, str. 14). Turizem je gospodarska terciarna dejavnost, ki zajema vse posle in odnose v zvezi s potovanji in začasnim bivanjem ljudi izven njihovega prebivališča zaradi dopusta, zdravljenja, zabave in občudovanja naravnih lepot ter kulturne dediščine (Harris, 1995, str 63. v Ivankovič, 2004). Hotelirstvo je sestavni del turizma, dejavnosti, ki pridobiva pomen, ker narašča število potovanj in se zaradi skrajševanja delovnega tedna povečuje prosti čas. Danes se hotelirstvo uvršča med najhitreje rastoče in najbolj tekmovalne dejavnosti na svetu ter pridobiva vse bolj globalni značaj. Razlog za to so meddrugim mednarodna hotelska podjetja, ki poslujejo v več državah ali celo na več celinah. Drugi pomemben razlog je razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije ter transportnih sredstev.

3

Hotelske verige ponujajo pomembne prednosti v primerjavi s samostojnimi hoteli. Pri njih sta ločena lastništvo in poslovodstvo (Go, Pine, 1995, str. 311 v Ivankovič, 2004). Velika večina hotelskih verig nudi svojim članicam prepoznavno ime, centralni rezervacijski sistem, izdelek in storitev z dosledno kakovostjo brez odstopanj, usposabljanje zaposlenih, marketing ter pomoč pri prodaji in oglaševanju. Zaradi prepoznavnosti, velikosti in finančnega ozadja hotelske verige praviloma lažje pridobijo naložbenike kot neodvisni hoteli. Samostojni hotelirji postajajo vse bolj ranljivi zaradi močne konkurence. Nasprotno imajo hoteli, ki se vključujejo v kakršnakoli združenja, konzorcije, verige, običajno lažji dostop do potrebnega kapitala, strokovnega marketinga in tehnologije ter zato lažje zadovoljijo vse bolj zahtevne goste. Samostojni oziroma neodvisni hoteli, za katere je značilno, da so v lasti in vodenju posameznikov ali podjetij, imajo naslednje prednosti pred hotelskimi verigami (Klančnik, 2004, str. 18 v Modic, 2006, str. 7):

• lastnik je pri vodenju neodvisen, • proces odločanja je bolj fleksibilen, odločitve so sprejete v kratkem času, • ker sta lastnik in manager ena oseba, ta posameznik ali podjetje uživa celoten dobiček, • neposredno lastništvo omogoča lastniku visoko stopnjo, če ne že popolni nadzor nad

postopki vodenja in turistično politiko, • ni stroškov članarin in drugih plačil tretjim osebam.

Poleg zgoraj naštetih prednosti samostojnih hotelov je potrebno upoštevati tudi večjo fleksibilnost pri orientaciji na posamezne tržne segmente in na zadovoljevanje njihovih potreb, medtem ko si velike hotelske verige to težje privoščijo. Prednost samostojnih hotelov je tudi v tem, da le-ti lahko ohranijo lokalni značaj in so tako še večja atrakcija za goste in obiskovalce. Hoteli, ki so del hotelske verige, pa morajo slediti standardom in zahtevam lastnika, hkrati pa morajo zagotoviti enako podobo in storitev na geografsko različnih lokacijah. Vsakodnevno smo priče tehnološkemu razvoju. Razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije je veliko prednosti prinesel predvsem organizacijam, ki se mu prilagajajo celovito (Middleton, 2001 v Pavlica, 2003, str. 19). Vpliv informacijske in komunikacijske tehnologije na turistične organizacije je posebno velik, saj postaja zanje nujen poslovni partner, ki ponuja neposredno povezavo med potrošniki in ponudniki na globalnem nivoju (Poon, 1993 v Pavlica, 2003, str. 20). Poon poudarja, da je turizem informacijsko intenzivna panoga. V nasprotju z obstojnimi dobrinami se neoprijemljive in variabilne turistične storitve ne morejo fizično preverjati na mestu prodaje pred nakupom. Turistični proizvodi so predvsem odvisni od predstavitev in opisov, tj. informacij.

4

Odločilnega pomena za razvoj, uspešnost in učinkovitost turistično-gostinske dejavnosti je ustrezen management, ki ga odlikujejo naslednje karakteristike (Florjančič, Jesenko, 1997, str. 65):

• usmerjenost h gostu (guest orientation), • storilnostna usmerjenost oziroma usmerjenost k učinkovitosti (result orientation), • hitro ukrepanje in reagiranje v izjemnih situacijah, kratkoročno reagiranje (alert

(re)action on the short term), • dolgoročna strategija razvoja (developing the long term), • učinkovito upravljanje človeških virov (human resource management - HRM), • stalno prizadevanje za izboljšanje (striving for improvement).

Storitev, ki opredeljuje turizem, označujemo kot proces, dogajanje ali, splošno rečeno, aktivnost, usmerjeno v zadovoljevanje želja in potreb naročnika (Florjančič, Jesenko, 1997, str.171). Storitve turizma in gostinstva so usmerjene v ljudi, ker se nanašajo na fizični in umski potencial. Storitve niso fizično oprijemljive. Postanejo pa del potrošnika, če je z njimi zadovoljen. Potrošnik, ki je s turistično storitvijo zadovoljen, bo prav gotovo pokazal dobro voljo, zadovoljen obraz, dobro počutje po končanih počitnicah. Če se storitev nanaša na ljudi, kar se v turizmu zanesljivo, potem se izvajanje in uporaba storitve zlijeta v neposreden stik med izvajalcem in potrošnikom. Iz povedanega sledi, da je uporabnik del sistema izvajanja storitve.

1.2. Trendi v turizmu (priložnosti in nevarnosti) Za turizem pomeni globalizacija z mednarodnega vidika globalno tržišče, globalno komunikacijo (internet, sistemi rezerviranja), globalne standarde, vzpon mednarodnih podjetij, globalno tržišče kapitala, širjenje Zahoda v kulturnem smislu (življenjske navade, vrednostni sistemi), z evropskega vidika pa politično in gospodarsko integracijo v Evropski uniji (EU) in drugih evropskih strukturah (Jordan, 2000, str. 195 v Ivankovič, 2004). Globalni turizem je torej eden izmed produktov sodobnega časa, saj je turizem druga najobsežnejša (takoj za proizvodnjo goriv), a najhitreje rastoča panoga, ki se bo po napovedih do leta 2020 skoraj potrojila (Rant, 2006). Turizem s svojo mednarodno razsežnostjo in multiplikativnostjo učinkuje tako na mednarodni ravni kakor tudi na ravni narodnih gospodarstev. Podatki Svetovne turistične organizacije (World Tourism Organisation – WTO) potrjujejo, da je turizem tudi najmočnejša izvozna gospodarska panoga, saj predstavlja 40 odstotkov celotnega izvoza storitev, prihodki v turizmu pa naraščajo hitreje kakor prihodki v mednarodni trgovini (Tourism – a key resource for sustainable economic and social development, 2006). Poleg naštetega ima turizem stranske učinke na gradbeništvo, kmetijstvo, telekomunikacije in v povezavi s tem tudi na zaposlovanje v državah v razvoju. Glede na našteto je potrebno turizem aktivno vključiti v programe razvoja držav in nedvomno tudi finančnih inštitucij. Število mednarodno prispelih potnikov je naraslo iz 25 milijonov v

5

letu 1950 na 808 milijonov v letu 2005, kar jasno kaže na perspektivno rast te panoge ne glede na vojne, teroristične napade, bolezni in druge krize po svetu. Izhodišče je, da turizem temelji na številnih gospodarskih in negospodarskih dejavnostih. Ne samo v gostinstvu in pri turističnih organizatorjih in agencijah, številni neposredni ali posredni vplivi se kažejo tudi v drugih gospodarskih dejavnostih, kot so transport, trgovina, drobno gospodarstvo in komunalno gospodarstvo, kmetijstvo, nekatere panoge industrije, osebne storitve, bančništvo, energetika itd. (Planina, Mihalič, 2002, str. 20). Osnovni trend, ki velja za potovalne navade razvitih držav, lahko skrčimo v zelo kratko formulo: »vedno večkrat, vedno dlje« (Mihalič, 1999, str. 19). To pomeni, da evropsko prebivalstvo potuje preko državnih meja večkrat na leto. Poleg dveh daljših dopustov (zimskega in letnega) postajajo del življenjskega stila tudi krajša potovanja in izleti. Obenem potujejo vedno dlje, kar pomeni, da bo Evropa v prihodnosti kot destinacija izgubljala svoj delež v receptivnem turizmu na račun oddaljenih destinacij. Čeprav je ta navedba stara že več kot 8 let, je potrebno priznati, da v splošnem drži. Za turiste so vedno bolj zanimive predvsem oddaljene in eksotične destinacije, ki so dandanes bolj dostopne. Globalizacija in konkurenčno okolje na eni, visoki stroški v hotelirstvu pa na drugi strani so pripomogli k povezovanju ne le na ravni hotelov in vključitve v različne mreže in sisteme, ampak tudi k dolgoročnemu povezovanju in sodelovanju z različnimi dobavitelji, letalskimi podjetji, touroperaterji, ki uporabljajo globalne sisteme rezervacij in standardizirane poslovne procese (Ivankovič, 2004, str. 48). Pomembna je tudi prilagoditev cenovne politike razmeram na trgu. Tu gre za pomembno ugotovitev, da na slovenskem turističnem trgu (in na splošnem gospodarskem trgu) zmagovalec ni več tisti gospodarski subjekt, ki zasleduje politiko cenovnega vodstva (nizkih cen; čeprav se tudi te destinacije intenzivno razvijajo, npr. Bolgarija, Albanija), temveč tisti, ki je sposoben ponuditi vrhunski kakovostni integrirani turistični produkt v segmentu višjega ali luksuznega razreda (Penger, 2006, str. 4).

1.3. Privlačnost turistične dejavnosti za Slovenijo Turizem predstavlja pomembno razvojno in poslovno priložnost za Slovenijo (Razvojni načrt in usmeritve slovenskega turizma 2007–2011, v nadaljevanju RNUST 2007–2011, 2006). Glede na sedanjo stopnjo razvitosti slovenskega turizma in obstoječ razvojni potencial lahko turizem v naslednjih letih postane ena izmed vodilnih panog slovenskega gospodarstva in tako pomembno prispeva k doseganju razvojnih ciljev Slovenije, opredeljenih v Strategiji razvoja Slovenije 2007-2013, in v tem okviru predvsem k doseganju njenih gospodarskih ciljev (konkurenčnosti, rasti BDP, novim delovnim mestom/rasti zaposlenosti, dvigu izobrazbene ravni turističnih delavcev, uveljavljanju načel trajnostnega razvoja, skladnemu

6

regionalnemu razvoju, povečevanju kakovosti življenja in blaginje prebivalstva, krepitvi kulturne identitete in povečevanju prepoznavnosti Slovenije v mednarodnem prostoru). V zadnjem obdobju je razvoj slovenskega turizma temeljil na izgradnji fizične infrastrukture, ki je vsekakor pomembna in potrebna osnova za razvoj. Zanemarjeno je bilo področje razvoja t.i. mehkih razvojnih elementov - kakovosti v najširšem pomenu besede, pospešenega izobraževanja za turizem in razvoja človeških virov, spodbujanju kreativnosti in inovativnosti za razvoj in oblikovanje tržno zanimivih, inovativnih ter kakovostnih integralnih turističnih proizvodov (ITP). Nezadovoljiv je tudi razvoj managementa turističnih destinacij, ki temelji na javno zasebnem partnerstvu, kot enemu glavnih dejavnikov za ohranjanje konkurenčnosti na globalnem turističnem trgu. Pri oblikovanju turističnih destinacij izhajamo iz cilja, da želimo razviti prepoznavne destinacije s svojo zgodbo (Penger, 2006, str. 2). Na podlagi ugotovitev analize slovenskega turizma je bila izdelana SWOT matrika, ki predstavlja sintezo ključnih strateških dejavnikov, ki vplivajo na razvoj slovenskega turizma. Izpostavljene so ključne prednosti in priložnosti. Identificirane slabosti bodo skušali preseči z ustreznimi politikami in aktivnostmi ter jih spremeniti v prednosti. Identificirane nevarnosti bodo skušali spremeniti v priložnosti. Tabela 1: SWOT matrika

PREDNOSTI SLABOSTI • raznolikost ponudbe na majhnem prostoru • ohranjena narava, kulturna dediščina in bogato

sodobno kulturno ustvarjanje • kulinarika in vina • gostoljubnost ponudnikov in prebivalstva • Evropa v malem • geografska lega

• nepovezanost ponudbe • neoblikovani ITP • neprepoznavnost destinacije in poddestinacij • pomanjkanje kadra • nizek nivo kakovosti • pomanjkanje standardov ponudbe • neprivlačnost destinacije za tuje investitorje • premalo malih in srednjih podjetij • pomanjkanje informacij in raziskav

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI • destinacije s kakovostno ponudbo • lahko dostopne destinacije • destinacije s ponudbo zunaj sezone • destinacije z individualno ponudbo • nove destinacije v Evropi • kratke, ponavljajoče se počitnice • destinacije z raznoliko ponudbo • destinacija s kulturno bogato ponudbo • destinacije z avtentično ponudbo • uravnotežene in trajnostno naravnane destinacije • destinacije s specializirano ponudbo • internet • razvitost turistično-društvene organizacije • sodelovanje z ostalimi dejavnostmi

• nerazumevanje države za razvoj turistične dejavnosti

• nerazumevanje lokalnih skupnosti za razvoj turistične dejavnosti

• neizpolnjevanje pričakovanj turistov • cenejše destinacije s podobno ponudbo • neugodno podjetniško okolje z

administrativnimi ovirami • nezadosten obseg razvojnih spodbud za

področje turizma • neizvajanje javno zasebnega partnerstva • nezadostna povezanost različnih akterjev na

področju turizma

Vir: RNUST 2007 – 2011, 2006.

7

Na podlagi zgoraj predstavljene SWOT matrike lahko evidentiramo številne priložnosti; od raznolikosti destinacij s kulturno bogato ponudbo in s specializirano ponudbo, ki je prilagojena različnim segmentom gostov, do individualizirane ponudbe. Prednosti, ki jih lahko kot država izkoristimo, so predvsem v bogati naravni dediščini v povezavi z optimalno geografsko lego, ki ju moramo na primeren način tržiti in naprej razvijati. Velika slabost pa je prisotna predvsem na področju kvalificiranega kadra, saj je tega za potrebe na naših tleh absolutno premalo. Omeniti velja tudi pomanjkanje standardov ponudbe, na katerih bi moral temeljiti nadaljnji razvoj našega turizma.

2. Predstavitev podjetja

2.1. Skupina Istrabenz, d.d.

2.1.1. Razvoj podjetja Prve zabeležke o obstoju podjetja Istra-benz segajo v daljno leto 1948, ko se je v dokumente vojne uprave Svobodnega tržaškega ozemlja vpisala družba z omejeno zavezo Istra-benz, trgovina na debelo in drobno s pogonskimi sredstvi. Prve Istra-benzove črpalke so bile v Kopru, Izoli, Piranu, Bujah, Novigradu in Umagu. Leto kasneje je Istra-benz postal delniška družba. Leta 1996 se je zaključil proces lastninskega preoblikovanja. Istrabenz se je vpisal v register podjetij kot holdinška družba Istrabenz, d.d.. Skupaj z OMV AG Dunaj je svoje deleže združil v treh naftnih podjetjih in ustanovilo holding Slomin, d.d., Koper. Leta 1999 je Istrabenz pridobil 15–odstotni lastniški delež v novi družbi Si.mobil. Skupini Istrabenz se je leta 2000 pridružilo podjetje Actual I.T., družba za informacijsko tehnologijo, v Skupini pa so začele družbe uvajati novo informacijsko tehnologijo SAP. V letu 2001 je Istrabenz, d.d. delno prodal svoj delež v Si.mobilu in pridobil večinski delež v Hotelih Morje. V letu 2003 je začel Istrabenz uveljavljati strateško usmeritev razvoja treh stebrov poslovanja: Energetike, Turizma in Naložb. V okviru stebra Energetika se je uveljavila nova družba Istrabenz energetski sistemi. Holdinška družba Istrabenz je postala večinski lastnik družbe Postojnska jama turizem, ki je dobila koncesijo za upravljanje dveh jamskih sistemov - Postojnskega jamskega sistema, ki obsega Postojnsko, Pivko, Črno, Magdaleno ter Otoško jamo in Predjamskega jamskega sistema. V Hotelih Morje so odprli center tajske masaže Wai Thai. V letu 2004 se je odprl prenovljeni Grand Hotel Palace, prvi v verigi Lifeclass Hotels & Resorts. Konec leta 2004 pa je holdinška družba objavila ponudbo za odkup delnic družbe Kolinska. V letu 2005 je Istrabenz intenzivno vstopil v prehrambeno dejavnost, kjer se je oblikovala nova združena družba Droga Kolinska. V turizmu se je začela prva faza prenove starega hotela Palace, nadzorni svet delniških družb Hotelov Morje in Hotelov Palace pa je dal soglasje za pripojitev Hotelov Palace k Hotelom Morje.

2.1.2. Skupina Istrabenz, d.d., danes Istrabenz, holdinška družba, d.d. (v nadaljevanju Istrabenz, d.d.) je mednarodna skupina povezanih podjetij, ki združuje dejavnosti v štirih temeljnih stebrih:

8

• Prehrana, • Energetika, • Turizem, • Naložbe in

podporna dejavnost Informatika. Organizirana pa je v divizije, tako kot je natančneje prikazano v Prilogi 1. Vizija holdinške družbe se glasi: »Postali bomo eden najpomembnejših in najuglednejših investitorjev na ciljnih kapitalskih trgih srednje in jugovzhodne Evrope«. Poslanstvo holdinga je naslednje: »Poganjamo svet z ustvarjalno energijo. Z analitičnim izborom ciljnih naložbenih področij, učinkovitim upravljanjem izbranih naložb in premišljenimi transakcijami na ciljnih kapitalskih in denarnih trgih povečujemo premoženje naših delničarjev« (Strateški poslovni načrt holdinške družbe 2007–2011, 2006). Osnovna dejavnost holdinške družbe Istabenz, d.d., je upravljanje naložb. Naložbe delijo na naložbe v lastniške deleže podjetij (delnice in poslovne deleže družb), na naložbe v dolžniške instrumente (posojila, obveznice, depozite, terjatve, denar in preostalo) ter naložbe v nepremičnine, ki lahko predstavljajo tako osnovna sredstva kot tudi naložbene nepremičnine. Cilj holdinške družbe Istrabenz, d.d., je doseči najvišjo možno uspešnost, zato se osredotočajo predvsem na optimizacijo poslovnih procesov. V letnem poročilu za leto 2005 so zapisali, da se bodo trudili izkoristiti predvsem vse možne sinergije ter si prizadevali izboljšati poslovne rezultate odvisnih družb in Skupine kot celote. Na izbranih strateških področjih bodo tako dosegli vodilni položaj v regiji. Temelji poslovanja in rasti so naslednji (Letno poročilo, 2005):

• uvajanje novih dejavnosti v Skupino, • iskanje in izbiranje novih naložbenih možnosti na ciljnih trgih, • ofenzivni razvoj vseh divizij, • izboljševanje operativnih in finančnih rezultatov poslovanja.

Na dan 31.12.2006 so v holdinški družbi Istrabenz, d.d., zabeležili skupno 4.983 zaposlenih oseb (Letno poročilo Holdinške družbe Istrabenz d.d. in Skupine Istrabenz za leto 2006, 2007). V začetku leta 2005 je holdinška družba Istrabenz, d.d., s prevzemom družbe Kolinska, d.d., aktivno vstopila tudi v panogo živilske industrije. Z združitvijo družb Droga, d.d., in Kolinska, d.d., v enotno družbo, v kateri je imela holdinška družba Istrabenz več kot 45-odstotni lastniški delež, so v Skupini začeli oblikovati divizijo Prehrana. Na področju Turizma se je začelo novo obdobje s pripojitvijo družbe Hoteli Palace, d.d., družbi Hoteli Morje, d.d. Pozneje pa sta se družbi združili v turistični holding. Ostala dva stebra Energetika in Naložbe sta tudi v letu 2005 uspešno pripomogla k uresničevanju strateških ciljev družb in Skupine.

9

2.2. Podjetje Istrabenz Turizem, d.d. Podjetje Istrabenz Turizem, d.d., je vodilna družba v diviziji Turizem holdinške družbe Istrabenz, d.d.. Krovna družba v turistični diviziji je bila na dan 31.12.2005 družba Hoteli Morje, d.d., z večinskim deležem v petih odvisnih družbah. V Sloveniji so bile to Hoteli Palace, d.d., Postojnska jama turizem, d.d., Turistična družba Kras, d.o.o. in Marina Koper, d.o.o.. Na Hrvaškem pa je poslovala družba Grand Hotel Adriatic, d.o.o., Opatija. Poleg navedenih družb v divizijo Turizem sodi tudi družba Istrabenz hoteli Portorož, d.o.o., ki ima v lasti stari Hotel Palace (Letno poročilo, 2005). Istrabenz Turizem, d.d., turizem in storitve je na dan 31.12.2006 zabeležil skupno 853 zaposlenih. Ta podatek nam pove, da lahko to podjetje razvrstimo v kategorijo srednje velikih podjetij na slovenskem trgu. Podjetje Istrabenz Turizem, d.d., Portorož je na dan 31.12.2006 zabeležilo 556 zaposlenih. Združena družba Istrabenz Turizem, d.d., je v letu 2006 (s 01.02.2006) postala nosilka poenotenja notranjih procesov, investicij v prenovo namestitvenih zmogljivosti, prenove produktov in vzpostavljanja standardov hotelske verige LifeClass. Razvojne aktivnosti so zelo široke, zato so se v diviziji Turizem odločili za strategijo notranje rasti. Cilji povezovanja družb Hoteli Morje, d.d., in družbe Hoteli Palace, d.d., so bili predvsem rast prihodkov, zmanjševanje stroškov in še učinkovitejši nastop na trgu. V začetku leta 2007 je v družbi prišlo do korenitih sprememb. Prva taka sprememba je bil prehod na enotirni sistem upravljanja delniške družbe, pri katerem gre za sistem upravljanja z enim samim organom, to je upravni odbor, ki nadomesti upravo in nadzorni svet. Bistvo uvedbe enotirnega sistema upravljanja je povečati vpliv delničarjev na vodenje in upravljanje družbe (Spletna stran podjetja Istrabenz). V enotirnem sistemu upravljanja sta uprava in nadzorni svet združena v en sam povezan organ – v upravni odbor, ki vodi družbo in hkrati nadzoruje izvajanja (svojih) odločitev (Kolumna, 2006). Zagovorniki enotirnega sistema poudarjajo, da je tak sistem učinkovitejši in ekonomsko racionalnejši, saj naj bi poskrbel za boljšo povezavo med upravno in nadzorno funkcijo, za večje sodelovanje med njima in za kakovostnejši prenos informacij znotraj podjetja. Vsaj formalno naj bi imeli nadzorniki v enotirnem sistemu celo več besede pri odločanju o poslovanju kot v dvotirnem sistemu. Po novem Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1) pa je zgolj delničarjem ali statutu prepuščena odločitev, ali bo družba sploh imela neizvršne (nadzorne) direktorje, zato se lahko vprašamo, kdo bo v takem sistemu koga nadziral in to predstavlja poglavitno slabost. Vsaj teoretično se torej lahko enotirni sistem upravljanja izkaže za bistveno manj uravnoteženega od dvotirnega. V Pravilniku o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja Istrabenz Turizem, d.d., Portorož sta razvidni dve obliki organiziranosti: funkcijska organiziranost, ki obsega upravne dejavnosti, finance, trženje, prodajo in nabavo, za katere je značilna visoka stopnja

10

centralizacije in decentralizirana, produktna organiziranost, značilna za hotele (nastanitvene zmogljivosti, hrano in pijačo, recepcija in gospodinjstvo), področje term in wellnessa, kongresni center, zdravstveni center in trgovine. Hoteli, terme in wellness, kongresni center, zdravstveni center in trgovine predstavljajo tako imenovane profitne centre, za katere spremljajo uspešnost poslovanja. Če ti dve organizacijski obliki združimo, dobimo hibridno ali konglomeratno organizacijsko strukturo. Ta je pogosta predvsem v velikih sestavljenih podjetjih. Poslovne funkcije so različne od proizvoda do proizvoda, organizirajo se v poslovnih enotah (Rozman, 2000, str. 99). Nekatere poslovne funkcije pa ostanejo centralizirane. Tako v sestavljenem podjetju na isti ravni nastanejo poslovne enote in centralizirane poslovne funkcije, ki delujejo za posamezne poslovne enote, obenem pa le-te tudi usklajujejo.

2.3. Hotelska blagovna znamka: veriga LifeClass LifeClass Hotels & Resorts je prva slovenska mednarodna hotelska veriga. Prvi hotel, ki je v svet ponesel ime LifeClass, je bil portoroški Grand Hotel Palace leta 2004. Kljub novejši letnici ima hotelska veriga bogato zgodovino in tradicijo. Njeni začetki segajo v leto 1891, ko je v Portorožu nastala hotelska družba, ki je zgradila prvi hotel ter uredila zdravilišče in kopališče. Kasneje, leta 1912, je bil zgrajen Kurhotel Palace (stari hotel Palace), ki je še danes simbol Portoroža. Z otvoritvijo starega hotela Palace je turizem v Portorožu zacvetel. Prijetno mediteransko podnebje in blagodejni učinki klime, soli in vode so zaustavili popotno nogo marsikaterega nemirnega raziskovalca (Lifeclass, 2007). Hotelsko verigo LifeClass odlikuje ponudba hotelov s štirimi in petimi zvezdicami, prežetimi z mediteranskim značajem ne glede na to, kje se resort nahaja. Na lokaciji Portorož lahko obiskovalci izbirajo med Grand Hotelom Palace s petimi zvezdicami in hoteli Slovenija, Riviera, Apollo, Mirna in Neptun visoke kategorije štirih zvezdic. Na lokaciji Postojna ob vhodu v Postojnsko jamo se v sklopu turističnega središča nahaja hotel Jama, ki bo, predvidoma do leta 2008, prenovljen v sodoben hotel kategorije štirih zvezdic. Na lokaciji Opatija pa stoji Grand Hotel Adriatic. Hotelski in termalni kompleks LifeClass Portorož odlikujejo udobna namestitev, raznolika gostinska ponudba, termalne in wellness storitve (Wai Thai center, Thalasso center, Lepotni center, Ayurveda masaže itd.), kongresna dejavnost, poročna doživetja in bogata spremljevalna ponudba. Portorož je v zadnjih letih postal priljubljena destinacija za organizacijo najrazličnejših protokolarnih dogodkov in mednarodnih kongresov, poslovnih srečanj, kulturnih in zabavnih prireditev. Kongresni center Portus odlikujejo sodobne večnamenske dvorane, ki jih je možno prilagoditi najrazličnejšim zahtevam. Prostori so opremljeni s sodobno tehnično opremo in obogateni s profesionalnim osebjem, gostom pa nudijo kakovostno namestitev z vso spremljevalno ponudbo (ponudba hrane in pijače, wellness storitve ipd).

11

Na izbiro turistične destinacije vplivajo predvsem visoka stopnja rasti uporabnikov interneta, nove turistične destinacije v svetu, širjenje ponudbe nizkocenovnih letalskih prevozov in iskanje varnega političnega in naravnega okolja. Vse naštete lastnosti so značilne za našo državo. Glavni ciljni trgi za hotelsko verigo Lifeclass ostajajo še vedno Avstrija, Nemčija in Italija, čeprav je prihod nizkocenovnih letalskih ponudnikov v Slovenijo in na bližnja tuja letališča odprl možnost trženja tudi na trgih Velike Britanije, Irske in drugih državah. Gostje iz teh držav so zelo zaželjeni, saj sodijo med zahtevnejše in cenovno manj občutljive. Ljudje so iz dneva v dan bolj osveščeni glede skrbi za lastno zdravje, lepši zunanji videz in želje po dobrem počutju. Prednosti Slovenije so v veliki meri povezane z vstopom v Evropsko unijo, saj smo še relativno mlada in neodkrita destinacija, razmerje med kakovostjo storitev in ceno le-teh je za naše potencialne goste ugodno, poleg naštetega pa imamo še izvrstno geografsko lego v neposredni bližini najbogatejših evropskih regij v Italiji, Avstriji in Nemčiji.

3. Proces združitve: faza integracije

3.1. Integracija Podjetje Istrabenz Turizem, d.d., se trenutno prebija skozi zadnjo fazo pozdružitvene integracije. To lahko trdim zato, ker so v podjetju še prisotne določene težave, ki so rezultat združitve dveh, do tistega trenutka konkurenčnih, podjetij. Do združitve med podjetjema je prišlo s pripojitvijo družbe Hoteli Palace, d.d., (kamor so sodili Hoteli Palace, Apollo, Neptun in Mirna) k družbi Hoteli Morje, d.d., (ki je imela v lasti hotel Slovenija in hotel Riviera ter apartmajski hotel Jadranka) na dan 1.2.2006. Tega dne se je družba Hoteli Morje, d.d., preimenovala v podjetje Istrabenz Turizem, d.d., turizem in storitve. Do združitve je prišlo predvsem zaradi težnje po znižanju stroškov poslovanja, rasti prihodkov in učinkovitejšega nastopa na trgu. V ozadju te združitve je torej težnja po doseganju sinergijskih učinkov, ki bi, dolgoročno gledano, pozitivno vplivali na poslovanje hotelskega podjetja. Prevzem in združitev delimo v tri faze, vsaka od njih je pomembna za končni uspeh prevzema in združitve (Grmek, 2006, str. 75). Ob predpostavki, da sta prvi dve - faza načrtovanja in faza izvedbe transakcije - izpeljani korektno in zadoščata formalnim standardom, preide kritičen vzvod za uspeh na zadnjo poprevzemno ali pozdružitveno fazo. V tej fazi se odvija proces dejanske integracije, zato ji pravimo tudi poprevzemna ali pozdružitvena faza integracije, ali na kratko, kar faza integracije. Prav razvoj in izvedba slednje sta bistvenega pomena za uspeh prevzema oz. združitve. Faza integracije se v bistvu začne dan po izvedbi združitve, dejansko pa osnovne obrise dobiva že v fazi načrtovanja združitve in sprejemanja strategije združitve. V slednji je potrebno meddrugim predvideti in načrtovati potek integracije med partnerjema, ki je detajlno definirana v sami integracijski strategiji. Integracija med dvema partnerjema lahko poteka ali

12

po načelu dominacije ali pa po načelu enakopravnega sodelovanja obeh strani. Glavno odgovornost v integracijskih aktivnostih nosi integracijski manager, ki je poleg koordinacije odgovoren tudi za druge naloge integracije. Integracija običajno poteka na vseh področjih, in sicer v okviru poslovnih funkcij, na področju človeških virov, managementa, organizacijske kulture itd. (Grmek, 2006, str. 76). Zaradi kompleksnosti in pomembnosti je smiselno izpostaviti predvsem problematiko integracije organizacijske kulture in problematiko zaposlenih, ki sta poglavitna nosilca integracije. Prav zaradi slednjega je pomembno, da se proces integracije začne pravočasno in odvija hitro, saj se tako zmanjšuje negotovost in strah pred prihodnostjo v združenem podjetju. Zaposleni se v času po združitvi znajdejo v negotovem in stresnem položaju, saj so včasih zaradi integracije ogrožena tudi njihova delovna mesta. Tu imamo opraviti s pozdružitvenim stresnim sindromom, ki mu mora management podjetja posvečati ustrezno pozornost in s pomočjo komuniciranja zmanjšati napetosti v tem obdobju. Stresni sindrom in pomanjkljiva komunikacija predstavljata predmet nadaljnje analize. Integracija je zadnja faza procesa, zadnji korak do uresničitve cilja. Bistveno je izvajanje ukrepov, s katerimi podiramo staro in gradimo vsaj tako dobro novo (Dolar, 2002, str. 74). Z njimi uresničujemo spremembe, določene z načrtom integracije. Ključne spremembe so v procesih in strukturah. Najprimernejše je, če za uresničevanje sprememb določimo projekte in njihovo izvajanje naložimo skupinam, sestavljenih iz predstavnikov obeh strani. V primeru obravnavanega podjetja je integracija načelno potekala oziroma še poteka po načelu enakopravnega sodelovanja obeh strani. Najtežje je bilo začeti z vzpostavitvijo skupnih služb in izbiro načina dela glede na to, da niti ena niti druga stran nista imeli pripravljene standardizacije, na katero bi se lahko sklicevali. Jedro integracije predstavlja prenos poslovnih sposobnosti in praks med podjetji. V tem kontekstu ločimo tri tipe transferjev, in sicer prerazporeditev operativnih virov, prenos funkcionalnih znanj oz. veščin in prenos managerskih veščin na ravni vodilnega managementa (Haspeslhagh in Jamison 1991, str. 106 v Grmek 2006, str. 22). Za tekoč potek integracije mora obstajati infrastruktura, ki omogoča prenos vsega naštetega. Po lastni oceni stanja v podjetju lahko trdim, da je pozdružitveni stresni sindrom še vedno prisoten, management podjetja pa mu do tega trenutka še ni posvetil dovolj pozornosti. Glede na slabo razvit sistem komuniciranja v podjetju je težko pričakovati, da se bo situacija spremenila kar čez noč, dejstvo pa je, da je bilo na tem področju do sedaj premalo narejenega. V osnovi so v podjetju začeli s spreminjanjem organizacijske strukture, tako da so predstavili kratkoročne rešitve, ki naj bi odpravile nekatere pomanjkljivosti in problemska stanja. Da bi prišlo v nadaljevanju še do spremembe procesov, bo potrebno veliko medsebojnega sodelovanja in predvsem obojestranske komunikacije.

13

3.2. Proces spoznavanja problemskih stanj V času svojega usposabljanja v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., sem imela priložnost spoznati delovanje skoraj vseh enot in možnost vpogleda na njihove prednosti in slabosti. Problemska stanja sem tako spoznavala in odkrivala s pomočjo metode opazovanja. Prva dva tedna usposabljanja sem preživela v kuhinji, zatem pa naslednja dva tedna v strežbi. Sledila sta dva tedna na področju gospodinjstva ter dva tedna na recepciji. Poleg operativnega dela sem imela priložnost preživeti dva meseca v upravi podjetja, in sicer en del v kadrovski službi, drugi del pa v nabavni službi. Znotraj podjetja mi je bila dodeljena mentorica, ki je sestavila program usposabljanja in me usmerjala ter odgovarjala na moja morebitna vprašanja. Moja naloga je bila poleg opravljanja samega dela, pisanje poročil o delu na posameznem področju, ki naj bi jih nato podjetje uporabilo za spoznavanje problemskih stanj in njihovo nadaljnje reševanje. Pri že obstoječi organizaciji prihaja do vrste problemov (Rozman, 2000, str. 105). Zadolžitve in odgovornosti niso jasno opredeljene, zaposleni zlorabljajo avtoriteto, sistem motiviranja ne deluje, plani so prepozno pripravljeni, kontroliranje ne ugotovi pomanjkljivosti, delovna morala je nizka, prisotni so precejšnji konflikti in podobno. Dejanska organizacija pogosto ne zagotavlja smotrnosti delovanja zaposlenih k cilju celotne združbe, k ustvarjanju uporabne vrednosti na gospodaren način. Na kakšen način lahko v podjetju pridemo do določenih podatkov, ki so ključni za izboljšanje poslovanja in ustvarjanje boljše klime? Rozman (2000, str. 105) navaja Blumovo delitev tehnik in načinov proučevanja v naslednje skupine:

• tehnike poizvedovanja (opazovanja) • tehnike analiziranja (diagnosticiranja) • tehnike predstavljanja organizacije • tehnike za spodbujanje ustvarjalnosti • tehnike postavljanja ciljev • tehnike vrednotenja in • tehnike kontrole

V nadaljevanju naloge bom podrobneje predstavila prvo skupino, tj. tehnike opazovanja ali poizvedovanja, oziroma tiste izmed njih, ki so mi bile v največjo pomoč pri pridobivanju informacij znotraj podjetja. Opazovanje ali poizvedovanje je pridobivanje informacij o obravnavanem predmetu, oziroma področju organizacije. Te informacije zlasti pri analiziranju v veliki meri pridobimo iz obstoječega stanja, iz opisa obstoječih dejstev. Objektivnost pridobljenih informacij pa je pogosto vprašljiva. Razlogi za to so predvsem v kompleksnosti organizacije, v omejitvah v uporabi tehnik in v subjektivnem vplivu dajalcev informacij.

14

Subjektivni vplivi so posledica strahu pred spremembami, strahu pred izgubo delovnih mest in zaposlitve in strahu pred odkritjem nepravilnosti. Informacije, ki jih dajejo dajalci informacij, so pogosto subjektivne. Potrebno jih je preverjati in dopolniti s tehnikami, kjer vloga dajalca informacij ni prisotna, npr. z dodatnim opazovanjem, študijem dokumentov in podobno. Subjektivnost tehnik lahko zmanjšamo z informiranjem o ciljih zbiranja informacij, z vključitvijo prizadetih v kasnejše oblikovanje rešitev in z izgraditvijo ustreznih odnosov z dajalci informacij. Glede na to, da sem imela priložnost v podjetju preživeti kar nekaj mesecev v tesnem stiku z zaposlenimi na različnih področjih in nivojih, sem uspela z njimi zgraditi predvsem odnos zaupanja in nepristranskosti. Pred menoj se niso skrivali, se niso bali povedati svojega mnenja, saj se niso počutili ogroženi, ampak so upali, da bom morda jaz lahko vplivala na izboljšanje njihovega položaja in morebitno reševanje konfliktov in nepravilnosti. V vsebinskem pogledu ločimo sistemski pristop, pri katerem poizvedujemo predvsem po elementih v sistemu: delovna naloga, nosilec delovne naloge, informacija, nosilec informacije (Rozman, 2000, str. 106). Pri pristopu opazovanja delovnih nalog in delovnih procesov nas zanimajo predvsem informacije o členitvi nalog po raznih kriterijih. Pri tehniki opazovanja struktur poizvedujemo zlasti po položaju, hierarhiji, komunikacijah. Pri tehniki opazovanja procesov pa nas zanima predvsem, čas, kraj in količina izvedbe. Glavne tehnike opazovanja ali poizvedovanja po Rozmanu (2000, str. 107) so:

• študij dokumentov • intervjuji in vprašalniki • spremljanje dela • neposredno opazovanje • posredno opazovanje

Opazovanje pričenja z zbiranjem dejstev, zatem se primerja obstoječo organizacijo z zamišljeno, zaželeno organizacijo v podobnih podjetjih (Rozman, 2000, str. 107). Sledi ugotovitev odstopanj, pozitivnih in negativnih. V fazi diagnoze sledi ugotavljanje vzrokov odstopanj. Za potrebe svoje naloge sem se osebno poslužila predvsem študije dokumentov (internih aktov podjetja), do katerih sem dobila dostop na podlagi prošnje. Vprašalnikov se osebno nisem lotila, saj sem izhajala iz Analize konkurenčnih sposobnosti podjetja Istrabenz Turizem, d.d., ki je nastala na podlagi izpolnjenih anketnih vprašalnikov in intervjujev z vodilnimi delavci. Pretežni del informacij sem pridobila s posrednim in neposrednim opazovanjem. Zavedam se problema subjektivnega ocenjevanja in lahko rečem, da je težko povsem objektivno gledati na skupino ljudi potem, ko že mesec dni delaš v neposrednem stiku z njimi. Vsekakor sem se trudila gledati na različne pojave od zunaj kot neodvisen opazovalec.

15

Študij dokumentov obsega predvsem študij dokumentov v podjetju, študij dokumentov drugih podjetij in študij literature. Med dokumenti omenimo statut, organigrame, opise položajev (delokrogov, delovnih mest), grafikone odgovornosti, opise procesov, prostorske plane, pravilnike, poslovnike itd. Študij dokumentov omogoča hitro, dokaj objektivno, poceni opazovanje področij, ki nas zanimajo. Študij primerov drugih (benchmarking) in študij literature omogočata tudi iskanje rešitev. Dokumenti pogosto opisujejo zamišljeno ali zaželeno stanje, ne pa dejanskega, na kar je potrebno biti pozoren. Opazovanje pomeni spoznavanje predmeta opazovanja z vsemi čutili. V analizi organizacije opazujemo zlasti z gledanjem in poslušanjem. Opazovalec opazuje zaposlene, njihovo vedenje pa tudi vse poslovne prvine in procese, delovno vzdušje in podobno. Natančnost in objektivnost opazovanja je odvisna od bližine in pristopa opazovalca. Možni so subjektivni vplivi, ki so v veliki meri povezani z vsemi že obravnavanimi problemi zaznavanja. Prav zato smatramo opazovanje za dopolnilno metodo ostalim. Opazovanje lahko razvrstimo po različnih sodilih (Rozman, 2000, str. 113). Ločimo:

• neposredno in posredno opazovanje (neposredno je takoj ob nastopu dogodka, posredno je opazovanje posledic)

• sistematično in nesistematično opazovanje (sistematično opazovanje natančno in vnaprej določi opazovane predmete, čas in trajanje opazovanja in podobno. Običajno opazovanje brez posebnega namena je nesistematično ali naivno opazovanje)

• odkrito in prikrito opazovanje (pri prvem opazovalec obvesti opazovanca o svojem delu)

• aktivno in pasivno opazovanje (pri aktivnem opazovanju opazovanec sodeluje, razlaga določene naloge ali vedenje)

Sama sem opravljala neposredno opazovanje, kar pomeni, da sem bila tudi sama vključena v vse aktivnosti na določenem področju. Šlo je v veliki meri za sistematično opazovanje, saj je bilo trajanje opazovanja vnaprej določeno, in sicer dva tedna na točno določenem kraju. V veliki meri je šlo za prikrito opazovanje, ker zaposlene nisem seznanila oz. niso bili seznanjeni s tem, da mojemu opazovanju in delu sledi poročilo o problemskih stanjih. Vsaj v operativnih delih (kuhinja, strežba, gospodinjstvo in recepcija) temu ni bilo tako, medtem ko je šlo v nabavni in kadrovski funkciji za odkrito opazovanje. Kot že povedano, je šlo za aktivno opazovanje.

3.3. Tekoči integracijski problemi v podjetju Istrabenz Turizem d.d. To poglavje je namenjeno predstavitvi problemov, ki so se pokazali v fazi integracije v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož. Način pridobivanja informacij sem opisala že v točki 3.2.. Najprej so poudarjeni splošni problemi na ravni podjetja kot celote, nato pa so

16

izpostavljeni še specifični problemi, ki se kažejo na operativnih področjih (kuhinja, strežba, gospodinjstvo in recepcija) ter nazadnje še problemi, s katerimi se sooča kadrovska funkcija.

3.3.1. Splošni problemi Poglavitni problem v podjetju je pomanjkanje jasnih standardov poslovanja. Brez slednjih ni mogoče zagotavljati enake kakovosti za gosta in vzpostavitve organiziranega načina dela. Brez standardizacije ni mogoče težiti k odličnosti in mednarodnemu priznavanju. Zaradi tega se mora podjetje nagibati k čim prejšnji vzpostavitvi standardov na vseh področjih delovanja, tako v tistem delu, ki sestavlja in prispeva k ustvarjanju storitve za gosta, kot tudi v vseh podpornih dejavnostih in dejavnosti same uprave podjetja. Problem, ki ga je nedvomno imelo podjetje Istrabenz Turizem, d.d., je prepogosta menjava vodstva. Dejstvo je, da se je združevanje začelo pod enim vodstvom, ki je bilo zamenjano še pred zaključkom zadnje faze združitve, tj. integracije. Nato je bilo postavljeno drugo vodstvo, ki je predstavilo svoj plan dela in svoje cilje. Logična posledica so zmedeni in nezadovoljni zaposleni, ki ne zaupajo obljubam in vizijam novega vodstva, ker se referenčna oseba prepogosto zamenjuje. Kako se spopadati s problemom pridobivanja usposobljenega kadra in problemom fluktuacije v podjetju? Delna rešitev je predvsem v štipendiranju kadra s peto stopnjo izobrazbe (kuharji, natakarji, vzdrževalci), v tem primeru gre za naložbo za prihodnost. S tem, ko podelimo štipendije, lahko pričakujemo, da bomo čez nekaj let imeli na razpolago določeno število usposobljenih ljudi, ki bodo že poznali naše podjetje, način dela in nagrajevanja. Na prostovoljne odhode iz podjetja ne moremo vplivati, če so ti podkrepljeni s tehtnimi razlogi, lahko pa poskušamo delavca zadržati z različnimi stimulacijami, če se zavedamo, koliko pomeni za podjetje samo. V podjetju vlada pomanjkanje informacij o načinu dela podrejenih, o tem, kaj se s podjetjem dogaja, kakšni so poslovni rezultati ipd. Preveč je formalne komunikacije preko elektronske pošte, premalo pa osebne interakcije, neposrednega stika z zaposlenimi. Ne moremo mimo dejstva, da v podjetju nimajo vzpostavljenega intraneta, nikjer nista zapisana vizija in poslanstvo podjetja. Skratka, potrebno bo še veliko dela in naporov s strani vodstva in podrejenih v smislu, da morajo vodstvu zaupati in verjeti v boljšo prihodnost. Leto dni je relativno kratek čas za vzpostavitev enotne organizacijske kulture in prenehanje z ločevanjem med zaposlenimi iz enega in drugega podjetja. Potrebno je vzpostaviti skupne vrednote in stališča, v ospredje postaviti pojem gostoljubnih in dovzetnih zaposlenih v odnosu do gostov. Vse to je mogoče doseči samo z vzpostavitvijo enotnih standardov, z učinkovito komunikacijo vodilnega kadra s podrejenimi in nedvomno z vedenjem, ki narekuje vse našteto. Kdo je v podjetju za vse to odgovoren, je vprašanje ki nima enoličnega odgovora. V

17

prvi vrsti gre odgovornost pripisati samemu vrhu podjetja, torej managementu, ki mora svoje cilje in vizijo sporočati zaposlenim in jih spodbuditi k sodelovanju.

3.3.2. Problemi v kuhinji V hotelsko verigo LifeClass na lokaciji Portorož je, kot sem že omenila, vključenih pet hotelov: Hotel Palace, Riviera, Slovenija, Apollo, Neptun in Mirna. V okviru verige sta organizirani dve glavni kuhinji, v katerih se hrana pripravlja dnevno, medtem ko se ostale manjše kuhinje usposobi samo takrat, ko so zasedeni vsi hoteli. Glavne pomanjkljivosti so strnjene v spodnjih točkah, podrobneje pa so predstavljene v nadaljevanju:

• inventure niso dovolj natančne, • neuporaba informacijske podpore (računalniško vodene zaloge), • zaposleni v več primerih izsiljujejo vodjo za napredovanja, dopuste, zaposlitve za

nedoločen čas, • nezadovoljstvo zaposlenih zaradi pomanjkanja pohval in napredovanj, • nepripadnost podjetju, ker integracija med družbama Hoteli Morje, d.d., in Hoteli

Palace, d.d., ni še uresničena v celoti. Nenatančne inventure so v prvi vrsti posledica tega, da nimajo pravih podatkov o tem koliko določene surovine je na zalogi in ker dovolj natančno ne spremljajo dnevno porabljenih zalog, teh podatkov ne morejo imeti. V zadnjih mesecih so začeli vzpostavljati sistem knjiženja dnevno naročenega in porabljenega materiala. Računalniško vodenje zalog je izjemno učinkovit način dela, saj nam omogoča, da v katerem koli trenutku natančno vemo, koliko določene surovine imamo na razpolago. V podjetju takega načina vodenja zalog še niso uporabljali, vzpostavili so ga šele pred nekaj meseci. Potrebnega je več dela z računalniškim sistemom, zato je bilo nujno usposabljanje zaposlenih, ki so odgovorni za spremljanje zalog. Dolgoročno to predstavlja najugodnejšo rešitev. Izsiljevanje zaposlenih je bilo v obdobju po združitvi zelo pogosto. Zaposleni imajo veliko pogajalsko moč, ki izvira predvsem iz pomanjkanja kadrov profila kuharji, kuharski pomočniki itd. Vodje se tako znajdejo v neprijetnem položaju in težje uveljavljajo svojo avtoriteto, zaposleni pa reagirajo z izsiljevanjem, ker so nezadovoljni in ker sistem nagrajevanja ne ustreza njihovim potrebam - počutijo se izkoriščani in premalo cenjeni. Pomanjkanje pohval in neučinkovit sistem nagrajevanja vplivata na splošno nezadovoljstvo in slabo klimo v organizaciji. Zaposleni bi bili včasih bolj veseli verbalne pohvale kot kakršnihkoli finančnih nagrad, ki se pojavljajo s časovnim zamikom, zato niso motivirani, da bi bolje delali. Delo v kuhinji zahteva veliko znanja, sprotnega izobraževanja in

18

kreativnosti. Kreativnost je potrebno spodbujati in zato ustvariti ustrezno okolje in zaposlenim ponuditi vse potrebne primarne surovine. Nizka pripadnost podjetju je problem, ki ga ni mogoče odpraviti čez noč. Integracija med družbama Hoteli Palace, d.d., in Hoteli Morje, d.d., še ni stekla v celoti. Podjetje Istrabenz Turizem še ni definiralo skupne vizije in poslanstva družbe, niti ni izpostavilo ključne vrednote, na osnovi katerih bodo poskušali zgraditi organizacijsko kulturo. Prvi korak je tako ponotranjenje pravih vrednot in poenotenje dveh različnih kultur. Ponudba hrane in pijače še vedno predstavlja zelo pomemben del predstavitve hotela v hotelirski aktivnosti. Odstotek gostov, ki se v določen hotel vračajo zaradi dobre hrane in pijače ter prijazne postrežbe je namreč velik. Če globalno pogledamo, je ponudba hotela prikazana kot zapletena sestavljanka, ki mora najprej uskladiti različna področja delovanja, da bi ustrezno delovala. Po Herzbergu sodi hrana med higienike, kar pomeni, da morajo biti potrebe po hrani do določene mere zadovoljene, hkrati pa naj ne bi motivirale ustreznejše delovanje. Dodatna ponudba v hotelu, kot so wellness storitve, kulturni dogodki in naravne danosti, predstavlja motivatorje, za katere je značilno, da sprožajo zadovoljstvo, če so doseženi. Iz povedanega sledi, da če higienskih faktorjev (v našem primeru kakovostne hrane) ni, pride do nezadovoljstva; če so, so ljudje zadovoljni, a ne motivirani (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 239). Najboljše hotelske verige na področju hrane in pijače (Food & Beverage) lahko kategoriziramo v naslednje tri kategorije (Siguawand, Enz, 1999, str. 51):

a) visoko kakovostna hrana in pijača za goste, b) vključenost koncepta restavracije v hotelsko verigo, c) nadzor stroškov in ustvarjanje dodatnih prihodkov.

Pri naslednji kategorizaciji je potrebno poudariti, da je vse troje pomembno in mora biti prisotno v hotelskem podjetju, vendar imajo posamezni hoteli na enem izmed naštetih treh področij konkurenčne prednosti v primerjavi z drugimi in si prizadevajo le-te ohraniti na dolgi rok.

a) Visoko kakovostna hrana in pijača Hoteli, ki so uvrščeni v to kategorijo, težijo k pogostemu spreminjanju menijev, tako da lahko gostu ponudijo vedno nekaj novega, posebnega, če ta več dni preživi v istem hotelu. Ravno zaradi množice sprememb pri hrani, ki jo ponujajo gostom, je potrebno nenehno izobraževanje zaposlenih o vrsti hrane in njenih značilnostih, koristih in načinih priprave. Pomembno je predvsem nabavljati hrano prve kategorije, prenavljati in dopolnjevati recepte, spreminjati delovno obleko zaposlenih tako, da bo očem prijazna, stilsko oblikovana in hkrati udobna za delo. Širiti je potrebno kulturo pitja kvalitetnih vin in njihovega preučevanja, saj je samo na ta način mogoče odgovoriti na vsa morebitna vprašanja in pojasnila s strani gostov (Siguawand, Enz, 1999, str. 54).

19

Nekatere hotelske verige so se celo odločile sodelovati z znanimi blagovnimi znamkami restavracij, saj lahko tako računajo še na dober glas blagovne znamke. Four Seasons Hotels se recimo potegujejo za to, da bi bili izbrani kot ena izmed treh najboljših restavracij v mestu, kjer se hotel nahaja. Da bi dosegli tako visoko raven storitev, je ključnega pomena pridobitev ustreznega kadra. Zato imajo nekatere velike hotelske verige že razvite lastne hotelirske šole (primer Four Seasons Hotels), druge pa tesno sodelujejo s hotelirskimi šolami doma in v tujini, da bi pridobili mlade, ambiciozne in perspektivne kadre.

b) Vključenost koncepta restavracije v hotelsko verigo Bistvo tega koncepta je v tem, da hotel nima le hotelske restavracije, ampak da se ta v večernih urah ali v nezasedenih terminih prelevi v luksuzno restavracijo a la carte, prijeten ambient za preživljanje nepozabnih trenutkov. To je mogoče doseči samo v sodelovanju s pravo restavracijo, ki pozna vsakodnevno delo s prestižnimi strankami in njihovimi zahtevami. Velikokrat je tako sodelovanje prava rešitev za preobrazbo nekoč temne in okorne jedilnice v bolj živahno in udobno restavracijo, rezultat tega pa je nedvomno večje zadovoljstvo gostov in zaposlenih (Siguawand, Enz, 1999, str. 55).

c) Nadzor stroškov in ustvarjanje novih prihodkov Z objektivnega zornega kota moramo priznati, da je nadzor stroškov pomemben na vsakem področju delovanja, vendar pri hotelu s petimi zvezdicami ali celo deluxe hotelu, ne moremo ostati pri stroškovni učinkovitosti. Zelo pereč je problem nadzora nad porabo hrane v kuhinji in zato nima enostavne rešitve. Potrebno bi bilo uvesti nadzor nad porabljenimi količinami tako v skladišču kot tudi v sami kuhinji in glede na to, da tega ne moremo tega ne moremo doseči zgolj na podlagi zaupanja, bi bila potrebna vzpostavitev avdio video nadzora, katerega slabost pa je v tem, da negativno vpliva na klimo v podjetju. Zaposleni bodo na začetku močno nasprotovali in to jemali kot osebni napad vodstva, ki jih želi kontrolirati na vsakem koraku, vendar temu v resnici ni tako; cilj je doseči pozitivne učinke sprotnega spremljanja zalog, ki dolgoročno olajša tudi računovodsko obdelavo podatkov.

3.3.3. Problemi v strežbi Natakarji so po izpostavljenosti v odnosu z gosti drugi. Pred njimi so samo še receptorji, ki morajo oz. naj bi imeli odgovor ali rešitev na vsa vprašanja gostov. V našem okolju je dandanes težko pridobiti in obdržati dobro natakarsko osebje. Najbolj pereči problemi v strežbi so:

• neprijaznost osebja, ni želje po komunikaciji z gosti, • nepoznavanje spremljevalne ponudbe hotelov, • natakarji niso dovolj kvalificirani, izurjeni v svojem delu, • postrežba ni skladna s standardom štirih zvezdic, ker standardi še niso definirani.

20

Ni želje po komunikaciji z gosti. Gostje, ki pridejo v nov kraj na oddih prvič, si želijo pridobiti čim več koristnih informacij o tem, kje preživeti prosti čas, kaj obiskati, kam na kosilo ali večerjo in kam po nakupih. Natakarji tako predstavljajo pravi vir informacij. Zato je potrebno osebje spodbuditi h komuniciranju z gostom, saj ravno sproščen pogovor gostu predstavi del spremljevalne ponudbe in ga navduši nad tem, da preizkusi nekaj novega. To je povezano z naslednjim problemom nepoznavanja spremljevalne ponudbe. Natakar tako opravlja nalogo oglaševalca ali prodajalca, zato mora biti primerno usposobljen, dobro mora poznati spremljevalno ponudbo hotelov in biti mora sposoben predstaviti ponudbo bližnje okolice. S tem ne dosežemo samo dobrega vtisa pri gostu, ampak vplivamo na večji dobiček podjetja in povezanih družb (restavracij, lokalov, trgovin). Nezadostna usposobljenost natakarskega osebja je problem, s katerim se podjetje sooča na dnevni ravni. Če bi naredili analizo zaposlenih v strežbi po dolžini delovne dobe v podjetju, bi ugotovili, da je veliko natakarjev v podjetju (predvsem v predhodnih družbah glede na to, da podjetje pod tem imenom obstaja šele od 1.2.2006) že veliko let. Fluktuacija med natakarskim osebjem je zelo močna in zaradi tega težko dosežejo ustrezno stopnjo usposobljenosti, starejši natakarji pa delajo tako, kot so navajeni. V času svojega opazovanja sem ugotovila, da je problem v tem, da se nihče ne zavzema, da bi mlajše natakarje in vajence naučili, kako se pravilno dela, nihče torej ne demonstrira pravega načina dela. Ker je v zadnjem času vse bolj popularen trend notranjega izobraževanja, menim, da bi bilo potrebno dati temu v strežbi večji poudarek. Predlagam, da bi imeli krajša notranja usposabljanja s tistimi natakarji, ki imajo največ delovnih izkušenj ali pa so po mnenju vodje strežbe najbolj sposobni. Seveda pa bi jih bilo za dodatno delo in napor potrebno primerno nagraditi; na ta način bi delavec poleg nagrade dobil potrditev, da dobro dela. Vzporedno s tem problemom se pojavlja še drugi problem, ki je s tem povezan: v podjetju nimajo razvitega spremljanja uspešnosti dela in zaradi tega težko določijo kdo je res uspešen natakar in kdo ni. Edino merilo, ki ga imajo, so knjige pohval in pritožb, v katere gostje zapisujejo svoja subjektivna mnenja. Lastnosti, ki naj bi jih natakarji imeli, so predvsem: ustrežljivost, potrpežljivost, komunikativnost, močna osebnost. Pretirana čustvenost, slaba volja in nepotrpežljivost so lastnosti, ki ne sodijo na delovno mesto. Trenutno te vrednote še niso ustrezno razvite, niti ne ponotranjene s strani zaposlenih, zato bo to v prihodnosti potrebno doseči.

3.3.4. Problemi v gospodinjstvu Oddelek gospodinjstva je zelo dobro zastavljen in predvsem dobro organiziran. Sobarice dobro poznajo svoje delo in so pri tem tudi učinkovite. Vse sobarice dobro poznajo standarde, ki jih morajo izpolniti. Osnova za delo je Priročnik za sobarice, kjer je že v prvih vrsticah predstavljena vloga sobarice, ki je nepogrešljiv del ponudbe hotela. Ravno v tem je razlika

21

med gospodinjstvom in ostalimi, saj ima gospodinjstvo svoje standarde zapisane in se jih mora zelo strogo držati. Glavne pomanjkljivosti na področju Gospodinjstva so sledeče:

• ni poenotenega načina dela, vsaka sobarica dela po svoje, • ni kolegialnega duha in želje po sodelovanju, • nezadovoljstvo s plačami in pogoji dela, • zimski čas: več hotelov je zaprtih, sobarice nimajo dela.

Ni poenotenega načina dela. Kljub skupnim standardom se še vedno pojavljajo razlike v osnovnih načinih dela (pospravljanje postelj, sesanje ipd.) kar je rezultat združevanja dveh različnih kultur in različnih navad. To so v podjetju v prvi vrsti poskušali rešiti s Priročnikom za sobarice, ki naj bi poenotil njihovo delo, pa tudi z rotacijami med hoteli. Želja po sodelovanju med sobaricami predstavlja tisti, večinoma neformalni, del pomoči sodelavkam če se le-te znajdejo v težavah. Tega med sobaricami ni, ker vsaka zase meni, da ima dovolj lastnega dela, ki ga mora opraviti za nezadovoljivo plačilo, medtem ko nagrajevanja sploh ni. Delo sobaric in čistilk nadzorujejo nadzornice. Opravljajo predvsem nadzor izvajanja dela sobaric in koordiniranja dela ter reševanja morebitnih težav, ki lahko vsakodnevno nastopijo. Potrebno je priznati, da je tako delo fizično zelo naporno. Gost se v primeru kakršnihkoli reklamacij nad čistočo najprej obrne na recepcijo hotela, ki obvesti nadzornice, da poskrbijo za takojšnje ukrepanje. Na večini področij našega življenja in delovanja je zunanji videz vse pomembnejši. Najprej opazimo izgled, urejenost, usklajenost, popolnost in vse to vpliva na ustvarjanje našega prvega vtisa. Podoben proces se razvije tudi, ko stopimo pred hotel, v katerem imamo rezervacijo, ampak ga še ne poznamo. Lepa zunanjost in urejena okolica dajeta svoje sporočilo gostu. Kaj pa je v končni fazi za gosta najbolj pomembno? Po izsledkih raziskave, ki so jo opravili na Cornell School of Hotel Administration (Siguawand, Enz, 1999a, str. 44), je najboljša rešitev ta, da se gost v hotelu počuti tako kot doma, kar pomeni varno, udobno in sproščeno. Zahteve na arhitekturnem področju so usmerjene predvsem v večje sobe in ločene ostale prostore, kot so recimo dnevna soba in kopalnica. Sobe morajo biti zelo dobro izolirane, tako da je poskrbljeno za mir in zasebnost. V Orlando Holiday Inn verigi so strokovnjaki razvili koncept »Kidsuites«, kar v grobem pomeni soba v sobi. Gre za nov način prilagajanja gostu in njegovim potrebam, saj se na ta način poveča vrednost proizvoda oz. storitve v očeh kupca. Omenjeni koncept je primeren predvsem za mlade družine z otroki, ki želijo imeti nadzor nad otroki in dogajanjem na eni strani, hkrati pa si partnerja želita vzeti tudi nekaj časa samo drug za drugega. V hotelski verigi LifeClass imajo za goste na razpolago tudi sobo v sobi, zato so zanimivi predvsem za veččlanske družine z dvema ali tremi otroki. Prostor namenjen igri otrok, zagotavlja staršem več zasebnosti.

22

3.3.5. Problemi na recepciji Moje opazovanje je potekalo predvsem na recepciji Term in Wellnessa. Receptor na tem delovnem mestu je dnevno zadolžen za rezervacijo in pripravo različnih programov (masaže, sprostitve, lepotni program itd.) za posamezne goste. Zahteve so zelo visoke; v prvi vrsti je pomembna sposobnost komuniciranja v različnih svetovnih jezikih (angleščini, italijanščini, nemščini, ruščini, hrvaščini, francoščini), takoj za tem pa brezhibno poznavanje ponudbe in učinkov masaž in programov, ki jih nudijo, tako da lahko pripravijo prilagojen program za vsakega posameznika. V hotelski verigi Four Seasons so prepričani, da je edina kontrola, ki jo lahko imajo nad doživetjem gosta v času bivanja v hotelu, vedenje in motiviranost zaposlenih, ki vsakodnevno prihajajo v stik z njim (Dube, Renaghan, 1999, str. 17). Zaradi tega si prizadevajo, da bi vsak dan znova gostu pričarali čarobno doživetje. Trudijo se, da bi vsi receptorji delovali usklajeno in sledili določenim standardom, spodbujajo pa jih, naj vedno mislijo s svojo glavo in poskušajo najti rešitev na kakršnokoli pritožbo gostov. Če nadaljujem s primerom najboljše prakse iz tujine, in sicer s hotelsko verigo Four Seasons & Regent Hotels & Resorts, ki s posebnim postopkom daje zelo velik pomen pridobivanju in usposabljanju pomembnih kadrov kot so receptorji in natakarji (Enz, Siguaw, 2000, str.24). Vsak delavec, ki se ga zaposli na novo, mora najprej opraviti intervju s top managerji, nato se mora udeležiti usposabljanja, ki traja dvanajst tednov in posameznika pripravi za brezhibno delo. Celoten program usposabljanja se zaključi z eno nočitvijo v hotelu s petimi zvezdicami, kar mu omogoča preizkusiti vse, kar hotel ponuja in na ta način dobi posameznik boljši vpogled v samo ponudbo. Zgoraj opisani postopek bi moral biti vzor vsem mednarodnim hotelirskim podjetjem in tako tudi hotelski verigi LifeClass, saj samo na ta način lahko zaposlenim ponudijo celovit pogled na celotno dejavnost in si zagotovijo, da bodo delali po predpisanih standardih in da bodo spoštovali vrednote podjetja.

3.3.6. Problemi v kadrovski funkciji Kadrovska funkcija v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož se z organizacijskega vidika nahaja pod okriljem področja Upravnih zadev, ki ga vodi vodja področja. Neposredno pod vodjo področja je pomočnica vodje področja upravnih zadev, ki opravlja naloge vodje kadrovske službe. Pomočnica vodje področja upravnih zadev je hierarhično nadrejena eni kadrovici in dvema kadrovskima referentkama. Delo je organizirano tako, da ima vsaka svoje zadolžitve in naloge, ki jih je potrebno opraviti na dnevni ravni. V primeru večjih projektov zbiranja podatkov ali organizacije dogodkov pa sodelujejo vse zaposlene v kadrovski službi, torej štiri osebe.

23

Glede na to, da imajo v podjetju enoto za kadrovske zadeve, lahko sklepamo, da se zavedajo njenega pomena. Število zaposlenih v podjetju se samo v Portorožu giba med 540 in 560 oseb, zato imajo zaposleni na kadrovskem področju veliko dela. Kadrovska funkcija v podjetju ima pretežno administrativni značaj. Večino časa in energije namenjajo zbiranju podatkov, pridobivanju informacij, usklajevanju navodil in zahtev. Razlog za tako situacijo je v prvi vrsti pomanjkljiva informacijska podpora oziroma nezadostno poznavanje njenega delovanja. V podjetju uporabljajo informacijski sistem SAP, ki še ne vsebuje vseh podatkov zaposlenih, saj je bilo v obdobju po združitvi potrebno organizirati najprej baze podatkov o zaposlenih in združiti dve ločeni skupini v eno celoto, kar je zahtevalo veliko truda in napora. Potrebno je bilo poenotiti sistem spremljanja podatkov in njihovega shranjevanja za vsakega zaposlenega posebej in šele na to vse podatke vnesti v sam program SAP. Rezultati analize konkurenčnih prednosti podjetja Istrabenz Turizem, d.d., so opozorili na premajhno moč oddelka za ravnanje s človeškimi viri na nivoju celotne skupine LifeClass. Moč področja managementa človeških virov je eden od kritičnih faktorjev uspeha uresničevanja strategije in doseganja poslovne učinkovitosti in uspešnosti v sodobnih podjetjih. Prešibka dimenzija moči v hotelski verigi LifeClass izhaja iz nedefinirane strategije HRM-ja, nižje ravni znanja, sposobnosti in kompetenc kadrovskega osebja o HRM-ju, nepovezanosti in neusklajenosti politike HRM-ja s korporacijsko strategijo, nejasnim slovesom in položajem oddelka/področja HRM-ja v skupini LifeClass, nerazvito informacijsko podporo HRM-ja, ter neustreznimi finančnimi viri, intelektualnim kapitalom in posledično nerazvitim sistemom nagrajevanja (Penger, 2006, str. 263). Pomočnica vodje upravnih zadev skrbi predvsem za izobraževanje in dodatno usposabljanje v podjetju, zato pripravlja plane izobraževanja, s pomočjo katerih je mogoče vnaprej predvideti stroške izobraževanja za obdobje enega leta. V okviru področja upravnih zadev imajo zaposlenega skrbnika za varstvo pri delu in požarno varnost, ki skrbi za izobraževanje o varstvu pri delu. Druga zelo pomembna naloga pomočnice vodje upravnih zadev je organizacija in izvedba zaposlitvenih razgovorov in objavljanje prostih delovnih mest. Delo ostalih treh zaposlenih obsega predvsem komunikacijo z vodji posameznih področij, urejanje dokumentacije za zaposlitev, pridobivanje delovnih dovoljenj za tujce, zbiranje in organiziranje podatkov, urejanje dokumentacije zaposlenih invalidov in soočanje z zaposlenimi in njihovimi zahtevami. Vse zgoraj našteto predstavljajo aktivnosti, ki potekajo v kadrovski funkciji na dnevni ravni. Cilj kadrovske funkcije v takem obsegu, kot deluje danes, je torej pravočasno pridobivanje informacij in njihova dodatna obdelava za namene širšega procesa odločanja in planiranja v podjetju. Za primer vzemimo podatke o stopnji izobraženosti zaposlenih, brez katerih ne moremo imeti jasne slike o podjetju in tako tudi ne moremo pripraviti realnih napovedi o izboljšanju te strukture v prihodnjem poslovnem letu. Zato je bilo ob koncu poslovnega leta

24

2006 potrebno zbrati podatke o stopnji izobraženosti in o poklicu vsakega zaposlenega na lokaciji Portorož. Pridobivanje teh podatkov je potekalo preko preučevanja dokumentacije vsakega zaposlenega posebej (osebna mapa delavca) in s pregledom delovne knjižice, v kateri pa zadnja stopnja izobrazbe ni vedno navedena, še posebej če je bila ta pridobljena ob delu. Za turizem je značilna močna sezonska komponenta v gibanju števila zaposlenih, zato to v času poletne sezone naraste in proti koncu leta ponovno upade. Zaradi narave dela in trenutnih potreb se sklepajo pogodbe o zaposlitvi za določen čas, za obdobje šestih mesecev ali enega leta. Med zaposlenimi v podjetju je prisotna močna nagnjenost k zapustitvi organizacije, na kar kažejo tudi nagle odpovedi sodelovanja z delodajalcem zaradi pridobitve boljšega delovnega mesta v drugem podjetju. Ključni vzrok do predstavljenih problemov je predvsem neustrezno organizirano delovanje kadrovske funkcije v podjetju. Za tako specifično dejavnost, kot je turizem, je potrebno zgraditi poseben pristop ravnanja z ljudmi pri delu, posebej pa težiti k originalnim in sodobnim prijemom. Časi bolj ali manj enakih pristopov in HRM-rešitev za vse zaposlene so minili, saj organizacije pravzaprav načrtno gojijo raznolikost (Zupan, 2006, str. 3). Le tako so lahko dovolj inovativne, saj je to že skoraj nujni pogoj preživetja, ne le uspeha.

3.4. Želene značilnosti kadrovske funkcije v podjetju in v hotelirstvu Glede na do sedaj opisana problemska stanja v podjetju in ugotovitev, da je vzrok teh problemov v veliki meri nepravilno delovanje kadrovske funkcije v podjetju, želim v nadaljevanju predstaviti želene značilnosti te funkcije v hotelirskem podjetju. Analiza problemskih stanj je pripomogla k lažjemu razumevanju in ugotavljanju prepletenosti med operativo in upravnimi zadevami. Poudariti pa velja, da mora kadrovska funkcija za spremembe in izboljšave v podjetju, pridobiti popolno podporo vodstva. Potreba po obravnavanju človeka kot najpomembnejšega vira je prerasla okvire klasične kadrovske funkcije (Možina et al., 2002 , str. 17). Čas je pokazal, da klasično zasnovana kadrovska funkcija, ki je nastajala v povsem drugačnih razmerah, ne more več zadovoljevati potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitre spremembe v okolju. Prav tako se je pokazalo, da ljudi ni mogoče obravnavati samo v kadrovski službi brez pravih povezav z globalnimi poslovnimi cilji. Klasično obravnavanje ljudi v hitro spreminjajočih in tekmovalnih razmerah namreč ne omogoča sodobnih načinov ravnanja z ljudmi, ki jih zahteva neprestano prilagajanje organizacije okolju. Potrebe družbe in posameznika so se v zadnjih nekaj letih spremenile in preoblikovale. Medtem ko si podjetja na eni strani želijo čim bolj fleksibilne, izobražene in sposobne delovne sile, se posamezniki zavedajo pomena prostega časa in skrbi za lastno zdravje in telesno počutje. Človek je mehki del v organizaciji, zato ga ni mogoče enostavno spremeniti ali reprogramirati, ampak ga je potrebno negovati in spodbujati.

25

Kadrovski (personalni) management je usmerjen predvsem k zaposlenim v organizaciji, njihovemu pridobivanju, vzdrževanju itd. Management kadrovskih virov je usmerjen k potrebam celotne organizacije, njeni rasti in razvoju zaposlenih (Možina et al., 2002, str. 18). Večje organizacije oblikujejo oddelke za vodenje kadrovskih virov, ker želijo s tem pomagati neposrednim vodjem, da ne bi bili preveč obremenjeni, pa tudi zato, ker nekatere dejavnosti, posebno če so povezane z zakonsko ureditvijo, zahtevajo dodatno, strokovno znanje. Zato te naloge lažje opravljajo ustrezni strokovnjaki na kadrovskem področju. Posebno občutljive so dejavnosti v zvezi z delovnim pravom, nagrajevanjem, varnostjo pri delu in drugim. Nekatere organizacije ne dajejo zgolj poudarka, ampak tudi dejansko potrebujejo npr. organizirano izobraževalno dejavnost, raziskovanje in razvoj kadrov ter delovnih karier, druge pa morda več svetovanja in socialne dejavnosti. Kadrovska dejavnost v operativnem smislu je mišljena kot njena logistika, to so tradicionalne kadrovske naloge, kot so zaposlovanje in nameščanje, usposabljanje, odpuščanje in podobno (Možina et al., , 2002 str. 24). Glavni cilj operativne logistike je, da so posamezne naloge pravočasno opravljene in da so kadri na razpolago za določeno delo. Kadrovska dejavnost v strateškem smislu poudarja vse naloge od načrtovanja kadrov do vodenja in spremljanja. Namen tega je najboljša izraba kadrovskih virov in usmerjanje organizacije k podjetniškemu načinu delovanja. S celostnim pogledom prispevajo k inovacijskim dejavnostim in uvajanju potrebnih sprememb. Menim, da bi morala vsaj srednje velika in velika podjetja danes razvijati kadrovsko dejavnost v strateškem smislu, saj si samo na ta način lahko zagotovijo kakovostne in lojalne kadre. Če na kadrovsko dejavnost podjetja gledajo v strateškem smislu, pomeni, da se zavedajo pomena in prispevka, ki ga prinašajo neposredni zaposleni samemu podjetju. Strateško planiranje kadrovskih virov splošno definiramo kot proces postavljanja ciljev glede kadrovskih virov, razvijanja strategij za dosego ciljev in določitve politike za pridobivanje, nameščanje, razvoj in ohranitev kadrovskih virov (Možina et al., , 2002 str. 46). Strateško planiranje kadrov mora odgovoriti predvsem na dve osnovni vprašanji:

• koliko in kakšne vrste kadrov potrebujemo za upravljanje, vodenje in izvrševanje nalog v prihodnje v podjetju, da se izpolnijo strateški poslovni cilji;

• kako naj bodo plani kadrovskih virov oblikovani, da bodo dovolj jasno pokazali možnosti in nevarnosti ter slabosti in priložnosti, ki se pojavljajo v okolju organizacije.

Pogoj za uspešno strateško planiranje kadrovskih virov je udeležba in podpora managementa. Glavno vodstvo je odgovorno za vse vire, vključno s kadri. Če dobro upravlja s sredstvi in slabo s kadri, bo organizacija propadla, kakor tudi obratno. Planiranje kadrovskih virov mora

26

biti sestavni del celotnega planiranja v organizaciji in ne more biti učinkovito kot ločena aktivnost ali kot dodatek k strateškemu planu. Ne sme biti samo aktivnost kadrovskega sektorja ampak morajo pri tem, poleg kadrovskih planerjev, sodelovati tudi vodje drugih področij, da bi uspešno vključevali kadrovske vire v predlagane poslovne strategije. Na začetku vsakega koledarskega oziroma poslovnega leta je potrebno v podjetju najprej pregledati analize poslovanja preteklega leta in na podlagi teh pripraviti okvirni plan za prihodnje leto. Tovrstni plan se pripravi tudi za področje kadrov, in sicer je potrebno izhajati iz plana zasedenosti, v našem primeru zapolnitve kapacitet ter morebitnih širitev, upoštevati je potrebno naravni tok upokojitev in zagotoviti nadomestne delavce. Kadrovski strokovnjaki morajo nositi odgovornost pomembnega sodelavca v strateškem planiranju. Glavno vodstvo od kadrovskih vodij zato pričakuje, da poleg tradicionalnih nalog, kot so razumevanje potreb in želja delavcev, poznavanje odnosov med delavci, izobraževanje delavcev, nagrajevanje in druge operativne naloge, prispevajo druge strateške inpute v procesu planiranja v organizaciji. To pomeni, da imajo kadrovniki potrebno znanje o poslovnem delovanju organizacije, da imajo sposobnosti razumevanja vloge kadrovskih virov ter zmožnosti povezati različna kadrovska področja v celovit sistem, skladen s cilji in poslanstvom organizacije. Na Sliki 1, ki predstavlja posamezne stopnje v procesu strateškega planiranja kadrovskih virov, lahko opazimo, da je v prvi vrsti pomembno povezovanje poslovnih ciljev in strategij s kadrovskimi viri. Pomemben del predstavlja tudi samo razvijanje programov za kadrovske vire, ki se navezuje na plan potreb po kadrovskih virih. Vsak plan pa se naslanja na predhodno opravljeno analizo stanja v podjetju. Poleg analize stanja v organizaciji moramo biti pozorni tudi na analizo okolja organizacije, kako se to spreminja in kaj moramo narediti, da ne bomo zaostali v razvoju. V zadnji fazi pa moramo opraviti še postopek vrednotenja uresničenega. Vse našteto pa zahteva ravnanje s kadrovskimi viri v organizaciji.

Slika 1: Stopnje v procesu strateškega planiranja kadrovskih virov

1. Povezovanje poslovnih ciljev in strategij s kadrovskimi viri

5. Analiza okolja organizacije

3. Notranja analiza kadrovskih virov

4. Napoved potreb po kadrovskih virih

2. Razvijanje poti programov za kadrovske vire

6. Vrednotenje in ocena uresničevanja

Ravnanje s kadrovskimi viri v organizaciji

Vir: Možina et al., 2002, str. 47. Fluktuacija v splošnem pomeni odhajanje delavcev iz organizacije. Prostovoljna je, kadar se delavci za zapustitev organizacije odločijo sami, neprostovoljna pa je, kadar jo morajo zapustiti po volji delodajalcev ali po določilih zakonov. Potencialna fluktuacija je nagnjenost zaposlenih k zapustitvi organizacije, če najdejo ugodnejšo zaposlitev (Možina et al., 2002, str. 135).

3.4.1. Pridobivanje kadrov Pridobivanje kandidatov za delo je zelo kompleksna in težka naloga. Vsakodnevno se v podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož srečujejo s prošnjami za zaposlitev, ki prispejo na naslov podjetja ali po klasični pošti ali po elektronski pošti ali pa preko zaposlitvenih agencij, zgodi pa se tudi to da zaposleni prinesejo prošnje znancev. Dejstvo je, da se med tako množico prošenj na koncu znajde samo nekaj kandidatov, ki so primerni za razgovor. Na razgovorih je vedno prisoten nekdo iz kadrovske službe, nato pa še vodje področij, za katera se išče nov kader. Vse pomembnejša metoda za načrtno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih primanjkuje, je stik s šolami (Možina et al., 2002, str. 135). Oblike teh stikov so lahko različne, od obiskov večjih skupin študentov in omogočanja prakse v organizacijah do sistematičnega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomoči učiteljev obvestimo 27

28

o možnih zaposlitvah, jih vabimo v organizacijo, da bi spoznali delovno okolje ali da bi se izpopolnjevali z delom, jim pomagamo pri izbiri tem seminarskih in diplomskih nalog ter jih morda tudi materialno podpiramo. V Istrabenz turizmu, d.d., v praksi uporabljajo vse zgoraj navedene oblike pridobivanja kandidatov za delo. Štipendisti podjetja so med prazniki ali ob večjih dogodkih pozvani na delovno mesto, za katerega se šolajo na ustreznih srednjih ali višjih šolah (predvsem kuharji in natakarji). V intervjujih so izrazili navdušenje in zadovoljstvo ob ponujeni priložnosti za delo in finančni podpori pri študiju. Štipendiranje je strokovno razmeroma zahtevna metoda, ki pa se dobro obrestuje pri pridobivanju svežih moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena mesta (Možina et al., 2002, str. 135). Strokovno je zahtevna, ker zahteva izkušnje iz komuniciranja oziroma dela z mladimi, pripraviti je treba veliko pisnega gradiva in z možnimi kandidati vzpostaviti in vzdrževati raznovrstne stike. Po vstopu v organizacijo morajo diplomanti običajno še skozi razmeroma dolgotrajen proces usposabljanja in uvajanja v delo in kulturo organizacije. Iz lastnih izkušenj lahko povem, da je takšno usposabljanje edini pravi način spoznavanja in poistovetenja z organizacijo. Uporabljajo pa lahko še veliko drugih načinov za pridobivanje delovne sile, od uveljavljanja storitev zasebnih agencij za zaposlovanje, oglasov v javnih medijih in objav na javnih oziroma vidnih mestih. Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Podrobnejši prikaz izbirnega postopka je predstavljen v Prilogi 2. Naš cilj je, da jih določeno število pride tudi skozi najgostejše sito (Možina et al., 1998, str. 119). Ni nujno, da se v vseh primerih odločimo za vse metode izbirnega postopka. Lahko tudi katero preskočimo, če imamo že dovolj informacij o kandidatu iz predhodnih faz ali če se nadejamo, da jih bomo dobili v naslednjih. Kadar koli se v izbirnem postopku ustavimo z namenom, da bi odločali o primernosti kandidatov, se vprašamo:

• ali se je morda izkazalo, da nimajo vseh nujnih lastnosti in • ali imajo morda kako nezaželeno lastnost?

Pisne prijave, dokazila in priporočila so prvi resen stik med organizacijo in kandidatom, razen če se kandidati osebno zanimajo za delo ali če to storijo po telefonu (Možina et al., 1998, str. 120). Pisne prijave niso zanimive le zaradi vsebine, temveč tudi zaradi oblike. Pisnim prijavam kandidati običajno priložijo tudi dokazila o izpolnjevanju pogojev, ki jih za zaposlitev postavlja organizacija, na primer dokazila o doseženi stopnji izobrazbe, o opravljenem dodatnem izobraževanju in usposabljanju in o ne kaznovanju. Obrazec (formular) za prijavo organizaciji omogoča natančnejše pridobivanje strukturiranih informacij o kandidatu in je zelo pogosto uporabljena metoda. Za oblikovanje obrazca moramo imeti jasno izdelana merila oziroma kazalce, na podlagi katerih presojamo, ali ima

29

kandidat določene lastnosti ali ne oziroma v kolikšni meri jih nima. Zaposlitveni testi so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznikov (Možina et al., 1998, str. 123). Uporaba testov temelji na prepričanju, ki je bilo v številnih primerih tudi empirično potrjeno, da so dosežki na testih povezani z uspešnostjo dela. Zaposlitveni intervju je sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev z namenom, da delodajalec na podlagi vnaprej določenih meril ugotovi usposobljenost kandidata za uspešno opravljanje dela in da kandidat dobi podrobne informacije o organizaciji in delu, za katero se zanima. Z njim naj bi ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem kandidatom pa naj bi organizacijo predstavili v dobri luči. Zdravniški pregled je običajna in nujna faza sprejemnega postopka. Končna izbira delavca: pomembno je, da sprejmemo kandidata, ki zares ve, kakšno delo ga čaka. Poleg ustne predstavitve dela si mora ogledati tudi delovno okolje in se seznaniti s prihodnjimi sodelavci. Z odločitvijo o sprejemu delavca izbirni postopek še ni končan. Zaposlitev je treba formalno potrditi s podpisom pogodbe o delu. Delavca je treba podrobno seznaniti z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili. Seznaniti ga je treba s socialnim delovnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizično delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. In nenazadnje se mora uvesti v delo. Vsemu temu s tujim izrazom pravimo indukcija ali uvajanje. Cilj uvajanja je, da novi delavec začne, kolikor je mogoče hitro, delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo. V osnovi je zaporedje metod izbirnega postopka značilno tudi za obravnavano podjetje. Izpostavila bi morda samo tretji korak, to so testi. Teste v smislu reševanja psiholoških testov ne rešujejo vsi, ampak samo tisti kandidati, ki se zanimajo za delovno mesto, ki je na višjem hierarhičnem nivoju, vsi ostali pa so na intervjujih postavljeni v določeno situacijo, v kateri morajo primerno reagirati. Konkreten primer so recimo kandidati za delovno mesto receptorjev, ki morajo v nekaj stavkih izkazati znanje tujih jezikov. Poleg tega mora kandidat prošnji za zaposlitev priložiti vsa ustrezna dokazila o poznavanju in aktivnem govorjenju določenega tujega jezika. Običajno so kandidati za tovrstna delovna mesta že obiskovali tečaje tujih jezikov in imajo zato ustrezna dokazila, diplome. Podlaga kadrovanju so sistemizacije oziroma opisi delovnih mest. Delovna mesta za vse skupine zaposlenih so opisana širše oz. bolj prožno. Težave s pomanjkanjem kadra organizacije povsod rešujejo podobno, predvsem s preusposabljanjem zaposlenih in s povečevanjem plač in ugodnosti. Prilagajajo se znanje, sposobnosti in kompetence zaposlenih na nove tehnološke zahteve in »kupujejo se kadri«, ki jih sami ne premorejo (Možina et al., 2002, str. 391).

30

4. Strategija podjetja Istrabenz Turizem d.d.

4.1. Strategija podjetja Istrabenz Turizem d.d. Na podlagi analize priložnosti in nevarnosti slovenskega turizma, ki je natančneje predstavljena v točki 1.3., in na podlagi opisa podjetja Istrabenz Turizem, d.d., in hotelske verige LifeClass bom v tem poglavju poskušala evidentirati najbolj primerne strategije rasti in razvoja, ki naj bi jih podjetje v prihodnje uresničevalo. Pogled na poslovno okolje hotelske verige LifeClass nam pove naslednje (Povzetek revidiranega letnega poročila Skupine Istrabenz d.d., 2006):

• nizka gospodarska rast v večini držav Evropske unije, • visoka gospodarska rast v Rusiji, ki postaja vse pomembnejši emitivni turistični trg, v

Indiji in na Kitajskem, ki sta tudi za Slovenijo potencialna emitivna turistična trga, • rekordne cene nafte na svetovnem tržišču, • številne nove nizkocenovne letalske družbe, • odpiranje novih turističnih destinacij na svetovnem turističnem zemljevidu, • visoka stopnja rasti uporabnikov interneta, • strah pred terorističnimi aktivnostmi na določenih destinacijah, • naravne nesreče (od poplav do orkanov).

V Istrabenz Turizmu, d.d., ustvarijo 85 odstotkov letnih prihodkov z gosti iz tujine, zato je poslovanje odvisno od dogajanja na evropskem in svetovnem trgu. Največjo rast nočitev v letu 2006 so zabeležili na ruskem trgu. Na trgih Italije in Nemčije, od koder, poleg Avstrije, prihaja glavnina gostov, so bili pogoji poslovanja zaradi zmanjšanja potrošnje neugodni. Glavni vzrok zmanjšanja potrošnje so bile predvsem previsoke cene storitev verige LifeClass, saj potrošniki in trg nanje niso bili pripravljeni, pa tudi zaznana vrednost v očeh kupcev ni bila tako visoka. Tudi zato se je na nemškem trgu nadaljeval padec nočitev. Mednarodna hotelska veriga LifeClass je trenutno osredotočena predvsem na goste iz sosednjih evropskih držav (Italijani, Nemci, Avstrijci, Hrvati, Rusi…). Zaradi pojava nizkocenovnih ponudnikov letalskih prevozov Slovenija ni več tako izolirana in zanimiva samo za sosednje države, od katerih se razlikuje tudi po cenejši ponudbi storitev, ampak postaja vse bolj privlačna tudi za goste iz Velike Britanije, Rusije, Združenih Držav Amerike, Skandinavskih držav ipd. Hotelska veriga LifeClass ne cilja samo na enega ali na dva segmenta gostov, ampak je s širino svoje ponudbe zanimiva za vse segmente. Segmentacija gostov bi bila približno taka; v osnovi ločimo segment poslovnežev, ki koristijo storitve hotelske verige v povezavi s kongresno dejavnostjo, za temi so družine z otroki, nato mladi pari brez otrok ali pa pari z že odraslimi otroki in nazadnje upokojenci. Za vsakega predstavnika naštetih segmentov je

31

mogoče sestaviti zanimiv program bivanja in prilagoditi ponudbo posamezniku. Spremljevalna ponudba, ki jo sestavljajo wellness storitve (Terme in Wellness Palace in Wai Thai Center), kulturni dogodki in neposredna ponudba destinacije Portorož, omogoča obogatitev programov. Glede na to, da so v verigi tako hoteli s štirimi zvezdicami kot tudi hotel s petimi zvezdicami, je ponudba primerna tako za zahtevne goste kot tudi za tiste malo manj zahtevne. Iz analize priložnosti in nevarnosti lahko razberemo, da je Slovenija kot destinacija zelo bogata in lahko dostopna, da je ponudba posameznih delov države kakovostna in avtentična, da se na tako majhnem geografskem prostoru skriva raznolikost in uravnoteženost. Gost lahko Slovenijo spozna v celoti v nekaj dneh, zato je zelo priljubljena destinacija za krajše počitnice. Portorož kot mediteransko mesto ima tako zelo dober izhodiščni položaj. Nevarnost, na katero bo potrebno v prihodnje paziti, če bodo želeli obiskovalcem ponuditi kar največ, bo sodelovanje lokalnih skupnosti s turističnimi ponudniki in podpora države za razvoj turistične dejavnosti, saj ti dve kategoriji do sedaj nista najbolje razviti. Pozornost bo potrebno obrniti tudi na izvajanje t.i. javno-zasebnih partnerstev, s pomočjo katerih bo mogoče ponudbo določenih destinacij samo še obogatiti. Pričakovanja turistov, ki prihajajo iz razvitih držav Evropske unije, so zelo visoka in zato po obisku naše dežele včasih odidejo razočarani, ker so bile njihove predstave v izhodišču drugačne. Potrebno je zgraditi zavedanje, da »turizem smo ljudje« in da mora biti razvoj turizma nacionalni projekt. Pučko razume strategijo kot vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, doseganje strateških ciljev (Pučko, 1999, str. 173). V sami osnovi pa so strategije rezultat ustvarjalnega in inovativnega napora v podjetju, ki jo mora vsako podjetje razviti samo glede na svoj specifični položaj. Z vidika organizacijskega področja delimo strategijo podjetja na:

• korporacijsko ali celovito strategijo, • poslovno strategijo, • funkcijsko strategijo.

Dr. Penger (Penger, 2006, str. 180) je v svoji disertaciji proučevala celovito strategijo skupine Istrabenz Turizem, d.d.. Na ravni skupine Istrabenz Turizem, d.d., kot celote, ki jo tvorijo tri lokacije Portorož, Postojna in Opatija, je določena korporacijska strategija notranje rasti, pri kateri težijo k optimalnemu izkoriščanju obstoječih resursov, prenovi in razvoju novih celovitih turističnih produktov, vzpostavitvi standardov kakovosti hotelske verige ter razvoju ugleda blagovne znamke in oblikovanju pozitivne organizacijske identitete. Na dolgi rok, predvidoma do leta 2010 bo potrebno v skupini zasledovati strategijo globalne rasti. Naslednja stopnja je razvoj in opredelitev poslovne strategije, ki mora biti usklajena s korporacijsko strategijo. Sam proces oblikovanja poslovne strategije se nujno začne z definicijo širine poslanstva določene poslovne enote in s cilji, ki naj bi jih v okviru podjetja

32

dosegla (Pučko, 1999. str. 204). Sledi ocenjevanje prednosti in slabosti ter poslovnih priložnosti in nevarnosti, ki so temelj za oblikovanje poslovne strategije. V podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož ob upoštevanju šele enoletnega delovanja po združitvi, do sedaj ni bilo definirane vizije in poslanstva, zato je težko graditi brez osnov. Vizija hotelske verige LifeClass bi se po mojem mnenju morala glasiti: Do leta 2010 si prizadevamo postati prepoznavna hotelska veriga v srednjeevropskem prostoru, ki bo svoj ugled gradila na obnovljenem Hotelu Palace. Porter (1990) navaja koncept generičnih poslovnih strategij, ki temeljijo na opredeljevanju poti za doseganje konkurenčne prednosti (Porter, 1990, str. 39). To pa lahko dosežemo preko strategije nižjih stroškov od konkurentov ali s strategijo diferenciacije. Ti dve osnovi lahko kombiniramo s širino tržnega nastopa podjetja in dobimo tri temeljne generične strategije:

• strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti, • strategija diferenciacije proizvodov in • strategija razvijanja tržne niše.

Strategija diferenciacije je usmerjena na razlikovanje, drugačnost izdelkov glede na konkurenco (boljša kakovost, boljša funkcionalnost, storitve). Diferenciacijo lahko podjetje doseže s proizvodnimi in storitvenimi posebnostmi, posebnostmi na prodajnem področju, delovnimi sredstvi in organizacijo. Kaj predstavlja konkurenčno prednost za hotelsko verigo LifeClass, je vprašanje, na katerega iščemo odgovor. Ponudba hotelske verige LifeClass se mora usmerjati v prvi vrsti na individualizacijo storitev, v razvoj integriranih turističnih produktov ter v razlikovalnost. Ponudba hotelske verige LifeClass bi se morala glede na prepričanje dr. Dimovskega pozicionirati v višji cenovni in kakovostni razred, zato bi bilo smotrno uresničevati strategijo diferenciacije luksuznega proizvoda na ravni poslovne strategije (Penger, 2006, str. 217). Dr. Penger je v svoj strateški model oblikovanja in uresničevanja strategije hotelske verige LifeClass 2006-2010 na nivoju poslovne strategije diferenciacije luksuzne storitve v sodelovanju s takratnim vodstvom (leta 2006) verige zasnovala tri strategije diferenciacije oziroma tri strateško poslovne enote:

• LifeClass (hoteli **** zvezdic, obstoječi), • LifeClass City Hotel (hotel ***, v primeru razvoja franšize v Ljubljani) in • LifeClass Luxury Hotel (*****; stari hotel Palace, po zgledu Four Seasons Carlo

Luxury Hotel) V primerjavi s konkurenco na domačih tleh ima hotelska veriga LifeClass prednost predvsem v ponudbi termalnih storitev (kompleks bazenov, savna park, tradicionalne, klasične, tajske in ayurveda masaže). Priznati moramo, da je Portorož sicer lepa lokacija, ampak še ne dovolj razvita na nivoju destinacijskega managementa, da bi sama po sebi bila magnet za masovni turizem. Z vidika nalog, vloge in usmeritve višjega managementa hotelske verige LifeClass v fazi post-združitvenega procesa v enotni hotelski holding, je potrebno posebej izpostaviti proces izgradnje ustrezne enotne organizacijske kulture (Penger, 2006, str. 259). Ključno je,

33

da vrhnji management v čim krajšem času identificira in poudarja skupne vrednote (deljene vrednote, t.i. Shared Values) z namenom (pozitivne) identifikacije posameznikov z (novo) skupno organizacijsko identiteto. Vrednote morajo biti skupen imenovalec vseh združenih skupin, saj vplivajo na proces poenotenja prej ločenih organizacijskih kultur in jih mora predvsem vodstvo zelo promovirati tako v neposrednih procesih s sodelavci kot zunaj organizacije. Na nivoju posamezne poslovne funkcije se oblikujejo funkcijske strategije, ki morajo zagotavljati uspešno uresničevanje poslovne strategije in pripomorejo k doseganju ciljev korporacije, torej k uresničevanju korporacijske strategije. Za potrebe diplomske naloge se bom osredotočila predvsem na strategijo ravnanja z ljudmi pri delu ali strategijo HRM, ki je natančneje predstavljena v naslednji točki in stremi k uresničevanju ciljev in vizije celotnega podjetja Istrabenz Turizem, d.d., Portorož. Pri funkcijskih strategijah je potrebno opozoriti na zelo pomemben dejavnik, to je njihova medsebojna koordinacija (Pučko, 1999, str. 217). Po svoji vsebini so namreč lahko zelo različne in imajo tudi različne cilje, ki povezani v celoto vodijo k skupnemu cilju. Kljub temu je potrebno jasno razmejiti med primarnimi funkcijskimi strategijami in tistimi drugotnega pomena. Določiti moramo logično zaporedje funkcijskih strategij v smislu izvajanja poslovnega procesa, njihovo dopolnjevanje, in preprečiti, da bi neka funkcijska strategija izključevala ali onemogočala drugo.

4.2. Strategija ravnanja z ljudmi pri delu (HRM) Pomemben izziv HRM je torej ugotoviti ustrezno raven raznolikosti, ki posamezniku in organizaciji omogoča optimalno izrabo kadrovskih zmogljivosti, hkrati pa določiti raven avtonomnosti odločanja in odgovornosti, ki jo imajo pri oblikovanju in izvajanju aktivnosti akterji HRM - managerji na vseh ravneh organizacije, neposredni vodje, zaposleni in kadrovski managerji (Zupan, 2006, str. 3). Ključni izziv HRM ni le razvijanje človeškega kapitala, ki ga najenostavneje lahko opredelimo kot skupek znanja, spretnosti in sposobnosti posameznika. Pravi izziv je razvoj socialnega kapitala, pomembnega vzvoda za ustvarjanje, prenos in uporabo znanja. To so v bistvu odnosi med posamezniki (širše tudi med skupinami in organizacijami), ki ustvarjajo vrednost in spodbujajo delovanje posameznika, skupin in organizacije. HRM - aktivnosti se morajo usmeriti k odnosom med posamezniki ter skupinami (celo bolj neformalne kot formalne) in mreženju. Strateško upravljanje človeških virov se v organizaciji pojavlja najmanj na treh nivojih (Svetlik, 2004, str. 83):

1. kot sestavni del splošne strategije organizacije oz. na korporacijski ravni, 2. kot sestavni del poslovne strategije oz. na poslovni ravni, 3. kot funkcijska strategija oz. na funkcionalni ravni.

34

Na ravni organizacijske strategije ta zajema a) poslanstvo in vizijo, b) vrednote, kulturo in stil vodenja, c) organizacijsko filozofijo in način ravnanja z ljudmi ter tako povezuje aktivnosti in sisteme v harmonično celoto. V takem primeru govorimo, da je strateško upravljanje človeških virov integralni del širše splošne strategije organizacije, ki podpira poslanstvo in doseganje zastavljenih ciljev v organizaciji. Na ravni poslovnih strategij je strateško upravljanje človeških virov usmerjeno v zagotavljanje virov, pridobivanje in razvoj ustreznih veščin, v povečanje produktivnosti, upravljanje uspešnosti, nagrajevanje za uresničevanje poslovnih ciljev itd., v skladu s cilji in potrebami poslovnih enot. Na funkcijski ravni pa strateško upravljanje človeških virov določa konkretne politike na specifičnih funkcionalnih področjih upravljanja človeških virov, kot so zaposlovanje, razvoj kadrov, nagrajevanje, odnosi z zaposlenimi, komuniciranje itd. Raziskave kažejo, da postaja področje strateškega ravnanja s človeškimi viri (krajše SHRM) v sodobnih podjetjih ključ uspešnega poslovanja (Zupan, Kaše, 2003 v Penger, 2006). Prvi korak, ki ga mora storiti uprava hotelske verige LifeClass pri procesu uresničevanja in razvijanja strateškega HRM-ja na nivoju celotne skupine, v trenutni fazi projekta (post)združevanja, je, po priporočilu Zupanove, v dejstvu, da je potrebno najprej zagotoviti prave vodje, ki razumejo, kaj želi podjetje doseči s postavljenimi novimi strateškimi cilji. Naslednje dejstvo je, da je največji problem s področja vodenja v hotelski industriji, glede na osebne izkušnje Zupanove, pridobiti kadre na ravni srednjega managementa, ki bodo resnično sposobni procesa funkcije vodenja v najširšem smislu. V prvem koraku implementacije SHRM-ja mora vodstvo hotelske verige LifeClass izbirati prave vodje in nato le-te ustrezno usposobiti, da bodo znali postavljeno (novo) vizijo in strategijo prenašati na nižje ravni v organizaciji. Nato sledi skladno stalno usposabljanje in razvoj vseh zaposlenih s postavljeno politiko SHRM-ja,. Zagotovo je potrebno, v obstoječi fazi, ko se povezujejo enote in funkcije znotraj hotelske verige LifeClass, poiskati in zagotoviti mobilnost kadrov, ki bi lahko prispevali k učinkovitosti poslovanja znotraj poslovnega sistema Istrabenz Turizem, d.d.. Načrt razvijanja in uresničevanja strateškega ravnanja s človeškimi viri v hotelski verigi LifeClass je natančneje prikazan v Prilogi 3. Po ugotovitvah Pengerjeve (Penger, 2006, str. 265) je uspeh uresničevanja SHRM-ja v obstoječi fazi notranje rasti v hotelski verigi LifeClass odvisen od vsaj treh kritičnih dejavnikov. Prvi dejavnik je skrb vodij/managementa za prenos vizije navzdol po organizaciji do vsakega zaposlenega. Za uspeh razvoja in uresničevanja SHRM-strategij je posebej pomembno, da se vodstvo vključuje v sam strateški proces, ga izvede in se pri tem zaveda, da pri razvoju SHRM-ja ne gre za projekt, ki bi ga ločeno prepustili v izvedbo strokovni službi, temveč zahteva projekt aktivno udeležbo vodstva. Drugi dejavnik temelji na dejstvu, da morajo aktivnosti uresničevanja strategij SHRM-ja potekati od zgoraj navzdol s poudarkom na aktivni podpori in vključenosti vodstva. Tako se dejansko razvija moč SHRM-ja, v katero ne uvrščamo le strokovnosti kadrovskih služb in

35

strokovnjakov, podpore informacijskih sistemov, temveč tudi usposobljenost za področje SHRM-ja pri vodstvu verige LifeClass. Zato je tretji dejavnik uspeha uresničevanja strateškega SHRM-ja v verigo LifeClass odvisen od vodstva, ki mora to področje dobro razumeti, ga podpirati in mu dati ustrezno veljavo za razvoj. Vodstvo mora biti aktiven nosilec politike uresničevanja strateškega HRM-ja, s ciljem, da bi dosegli želene rezultate na poslovno učinkovitost razvijajoče in učeče se organizacije Istrabenz Turizem, d.d., ki razvija ugled blagovne znamke LifeClass.

4.3. Preoblikovanje kadrovske funkcije v HRM v Istrabenz Turizmu d.d., Portorož

Sistem upravljanja s kadri v Istrabenz Turizmu, d.d., Portorož je razdeljen na več faz od načrtovanja, iskanja in izbire kadrov do usmerjanja, usklajevanja ter nadzorovanja celotnega sistema, je povedala pomočnica vodje upravnih zadev v podjetju v članku, ki je bil objavljen v prilogi revije Dnevnik (HRM strokovnjak v Istrabenz Turizmu, d.d., Portorož, 2006). Poleg tega je povedala tudi, da si v podjetju skupaj z vodstvom prizadevajo, da bi ustvarili tako delovno okolje, ki bo zaposlene spodbudilo k lastnemu razvoju in uporabi njihovih zmožnosti v največji možni meri. Izdelan imajo sistem nagrajevanja (tako materialnega kot nematerialnega) in skrbijo za ustrezno sprotno izobraževanje.

Strategija upravljanja človeških virov je proces, ki služi predvsem poslovnim potrebam podjetja (Vild, 2005, str. 56). Na podlagi poslovne strategije in ciljev, ki si jih postavimo, moramo določiti želeno vedenje in ključne kompetence zaposlenih ter jih vizionirati v potrebe, ki se bodo v podjetju šele pojavile. Potrebujemo tudi analizo zmožnosti njihove uporabnosti v praksi in tudi dejavnikov z največjim strateškim vplivom. V podjetju Istrabenz Turizem, d.d., Portorož je cilj, ki bi ga lahko vzeli pod drobnogled, pridobitev ustreznega kadra za zaposlitev v obnovljenem Hotelu Palace, ki naj bi v letu 2008 pričel s poslovanjem. Za ta namen bo po grobih ocenah in izračunih potrebno pridobiti približno 120 delavcev hotelirsko-gostinske smeri. V ospredju bodo predvsem operativni kadri, kot so sobarice, natakarji, receptorji, hotelske gospodinje, nadzornice, portirji-nosači, kuharji, pomivalci posode in podobni poklici, za katere zadostujejo nižje stopnje izobrazbe. Na slovenskem trgu se sicer že dalj časa kaže deficitarnost na področju kadrov gostinske smeri, ki so za podjetje med najbolj iskanimi, je pojasnila pomočnica vodje upravnih zadev v že prej omenjenem članku (HRM strokovnjak v Istrabenz Turizmu d.d., Portorož, 2006). Na vprašanje, kako razume upravljanje s človeškimi viri, je podala odgovor: »Kot umetnost, kako najti pravega človeka za pravo delovno mesto in ga tam tudi obdržati«. Glavni značilnosti ravnanja s človeškimi viri sta povezovanje in usklajevanje pridobivanja, povečevanja in uporabe človeških zmožnosti s poslovno strategijo podjetja. Povečevanje znanja, veščin in inovativnosti zaposlenih na vseh ravneh v podjetju je ključno za povečanje njegove konkurenčne prednosti (Vild, 2005, str. 58). Najpomembnejše je, da se managerji na vseh ravneh zavedajo svoje neposredne odgovornosti za uspešno delo zaposlenih in stalni

36

razvoj njihovih sposobnosti. Vloga managerjev, ki ustvarjajo vizijo, skrbijo za spremembe, motivirajo in navdihujejo zaposlene, je vse bolj pomembna in odločilna, saj sporoča skrite sposobnosti zaposlenih. Za uresničitev prenove kadrovske funkcije lahko uporabimo različne modele, znane iz naše in tuje strokovne literature, prakso svetovalnih organizacij, podjetij v enaki ali sorodni panogi. Natančnejša analiza najboljših praks na področju ravnanja z ljudmi pri delu, ki je del študije The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry je predstavljena v Prilogi 4. Za modele je pomembno, da jih prilagodimo:

• vrednotam zaposlenih in podjetja, • organizacijski kulturi, • velikosti in organiziranosti, • ciljem, ki jih želijo doseči, • postopnemu doseganju ciljev, • stopnji pripravljenosti vlaganja, • specifičnosti dejavnosti in okolja.

»Ni ga hotela, ki bi lahko imel odlično poslovanje brez odličnih zaposlenih, zato je potreben odličen oddelek ravnanja z ljudmi pri delu« (Enz, Siguaw, 2000a, str. 48). Takšna ugotovitev ni presenetljiva, tudi Krašna je v svojem delu napisala, da imajo zaposleni nedvomno največji vpliv na kakovost hotelskih storitev. Teoretično naj bi na gostovo zaznavanje kakovosti v hotelu najbolj vplivali tisti, ki so z njim v neposrednem stiku (Krašna, 2005, str. 74). Za preoblikovanjem kadrovske funkcije mora stati vodstvo na vseh ravneh, vanj mora verjeti in se z njim identificirati. Preoblikovana kadrovska služba v HRM lahko postane strateški partner vodstvu le, če si to tega želi. Vodstvo mora s svojim komuniciranjem z zaposlenimi pokazati, da štejejo tudi mehka znamenja. V preoblikovanje in razvoj funkcije upravljanja človeških virov mora vodstvo dejansko dolgoročno investirati. Za učinkovitost opravljenega preoblikovanja je pomembno, da si postavljamo projekte korak za korakom v realno dosegljivih rokih, v okviru finančnih zmožnosti, razpoložljivih človeških sposobnosti in ne v rokih, ki niso dosegljivi. Ob vsem do sedaj naštetem, pa ne moremo mimo ključnega dejavnika na poti do uspešnega preoblikovanja kadrovske funkcije, to je do ustrezne informacijske podpore. Istrabenz Turizem, d.d., Portorož in vsa ostala podjetja v Skupini Istrabenz delujejo na podlagi informacijskih sistemih podjetja Actual in posledično poslovanje poteka preko programa SAP. Za celovito podporo kadrovskih procesov moramo imeti v podjetju elektronsko podprt kadrovsko-informacijski sistem, ki nam omogoča (Vild, 2005, str. 61):

• da zaposleni v kadrovski službi osredotočijo svoje kompetenčne sposobnosti na celovit razvoj kadrov;

37

• da imajo orodje za vodenje različnih evidenc, varovanje in upravljanje podatkov, ki jih določajo zakoni (Zakon o delovnih razmerjih, Zakon o evidencah na področju dela, Zakon o varstvu osebnih podatkov, Zakon o varnosti in zdravju pri delu, itd.);

• oblikovati enotno zbirko podatkov o zaposlenih za izvajanje managementa kadrov in podporo različnim kadrovskim procesom ter uporabo različnih orodij za vodenje zaposlenih.

Najboljša podjetja imajo običajno edinstvene, unikatne poslovne modele, strategije, organizacijsko kulturo, ki jih ustvarjajo na njim lastnih vrednotah, zato standardiziranih modelov ne morejo uporabljati v celoti, ampak uporabljajo prilagojene. Pomembno je, da sistem omogoča tudi prilagojene rešitve za tiste procese, ki so lastni oz. specifični podjetju in povezljivost kadrovsko-informacijskega sistema ravnanja s človeškimi viri z drugimi poslovnimi funkcijami. Ker so vlaganja v zaposlene dolgoročne naložbe in ne zgolj stroški, je treba prikazu koristi tovrstnih vlaganj nameniti veliko pozornosti. V teoriji in praksi tujih in slovenskih podjetij je znanih več metod in modelov celovitega spremljanja uspešnosti ravnanja s človeškimi viri, ki vplivajo na dolgoročno uspešnost in konkurenčnost podjetij. Izbrani model mora biti tak, da omogoča povezavo kadrovskih ciljev s strateškimi cilji podjetja.

5. Sistemski ukrepi preoblikovanja kadrovske funkcije v HRM Postopek preoblikovanja kadrovske funkcije v ravnanje z ljudmi pri delu v podjetju zahteva predvsem čas in ustrezno izoblikovane podporne sisteme. Podjetje Istrabenz Turizem, d.d., Portorož sledi v osnovi strategiji rasti in ravno zaradi tega je plan preoblikovanja področja ravnanja z ljudmi pri delu zasnovan tako, da sledi krovni strategiji in omogoča njeno uresničitev. Uspeh preoblikovanja je v prvi vrsti odvisen od podpore samega vodstva podjetja, tako krovnega managementa kot ožjega vodstva. V primeru, da bo preoblikovanje kadrovske funkcije v ravnanje z ljudmi pri delu uspešno uresničeno, bo identifikacija zaposlenih s podjetjem večja, povečan bo občutek pripadnosti, lojalnosti podjetju, povečala se bo tudi samoiniciativnost s strani zaposlenih. Nobene spremembe se ne zgodijo same od sebe in ravno tako tudi ne naletijo na vsesplošno odobravanje, zato moramo biti pripravljeni na odpore in neodobravanja s strani obstoječih zaposlenih, ki se ne počutijo pomembni členi v uresničevanju strategije podjetja. Da bi zmanjšali odpor proti spremembam v podjetju, si moramo v prvi vrsti zagotoviti popolno podporo ožjega vodstva, ki zagovarja krovno strategijo podjetja. Drugi pomemben dejavnik je, da na svojo stran čim prej dobimo določeno skupino zaposlenih, ki se strinjajo s spremembami in bodo v to lahko prepričali tudi druge sodelavce, skratka pridobiti moramo t.i. kritično maso posameznikov, ki je na strani vodstva. Nenazadnje pa je potrebno na čelo tovrstnega preoblikovanja v podjetju postaviti ustrezno usposobljeno osebo, ki jo odlikujejo lastnosti, kot so samozavest, samokontrola, samoiniciativnost, komunikativnost, odprtost za

38

novosti, sprejemanje tveganja, zmožnosti konstruktivnega reševanja konfliktov, motiviranost za delo, dobro poznavanje hotelirske dejavnosti, sposobnost poslušanja in participativnega vodenja ter izkušnje z vodenjem zaposlenih. Sistemski ukrepi na sistematičen način razvijajo in izboljšujejo delovanje celotnega poslovnega sistema. V podjetju bi bilo potrebno uvesti predvsem naslednje ukrepe:

1) razvijanje in izboljševanje sistema internega komuniciranja (uvedba intraneta, tedenski sestanki, interno glasilo),

2) razvijanje sistema nagrajevanja (določitev želenih učinkov dela, določitev sistemov merjenja in ocenjevanja učinkov dela na ključnih DM, vezava nagrad na dosežene učinke dela, povečevanje obsega variabilnega nagrajevanja …),

3) sistematično spremljanje/ocenjevanje uspešnosti dela zaposlenih in uspešnosti izvajanja poslovnega procesa,

4) sistematično dajanje predlogov izboljšav procesov dela, standardov dela in projekti relacije dobrih predlogov (ki jih potrdi poslovodstvo),

5) uvajanje sistema MBO (management s postavljanjem ciljev, management by objectives) in (pol)letnih evalvacijsko-razvojnih intervjujev,

6) izgradnja sistema izobraževanja/usposabljanja, 7) pooblaščanje zaposlenih, 8) razvojne in problemske delavnice.

5.1. Razvijanje sistema internega komuniciranja Interno komuniciranje v podjetju je na zelo nizki ravni. Vsem hotelom in povezanim družbam je skupen edino poenoten informacijski sistem (SAP), ki nudi dostop do poenotenih podatkov, vendar je ta na določenih točkah še nepopoln in neprijazen do uporabnika. Prvi korak na področju razvoja sistema notranjega komuniciranja je uvedba intraneta kot oblike komuniciranja znotraj podjetja tako za izmenjevanje informacij, kot tudi za obvestila o tem, kar se dogaja v podjetju in ožji okolici, kdo je na katerem področju dobil kakšno nagrado, pohvalo in nenazadnje za sporočila vodstva svojim zaposlenim. V bistvu pa je to tudi mesto, kjer morata biti zapisani vizija in poslanstvo podjetja. Komuniciranje je pomembno orodje pri prenosu vizije in poslovnih ciljev podjetja do vsakega zaposlenega. Poleg pisnih objav vizije, ciljev in poslovnih rezultatov skupine LifeClass je pomembna tudi dvosmerna komunikacija (neposredna komunikacija vodstva z zaposlenimi), tako se vodje lahko prepričajo, ali so zaposleni informacijo pravilno razumeli (Penger, 2006). Zelo pomembno je najti pravo mero v tem, kako in katere informacije deliti med zaposlene. Tedenski sestanki ožje vodstvene ekipe (po potrebi v razširjeni sestavi, odvisno od dnevnega reda) naj bi potekali vsak ponedeljek zjutraj – na osnovi sestanka se napišejo ključne aktivnosti in usmeritve za tekoči teden (pomembne za realizacijo zastavljenih kompleksnejših usmeritev). Ta tedenski akcijski načrt se pošlje v vednost vsej srednji managerski strukturi (recimo vodjem različnih področij in služb).

39

Interno glasilo v podjetju predstavlja zanimivo in pomembno rešitev za izboljšanje komunikacije in obveščenosti zaposlenih ter gradnje pozitivne klime in občutka pripadnosti. Gre za revijo, ki izhaja vsake tri mesece, namenjena je izključno zaposlenim, ki jih obvešča o usmeritvah in akcijah podjetja. Poleg prihodnjih aktivnosti (dogodki v naslednjih treh mesecih) pa nudi tudi pregled dosežkov v preteklem obdobju v podjetju (recimo rekordni obisk gostov v času novoletnih praznikov, odzivi na zabavo za zaposlene, ki jo je priredilo novo vodstvo, uspešen zaključek projekta »Prihaja Dedek mraz« in njegovi soustvarjalci ...) ter poziva zaposlene k ustreznemu odnosu (npr.: kakšen naj bi bil popoln receptor/receptorka, kakšne vrednote izkazuje, kako se vede do gostov, zaposlenih, samoiniciativnost).

5.2. Razvijanje sistema nagrajevanja Sistem nagrajevanja je v podjetju do določene mere že razvit, vendar so potrebne določene izboljšave, ki v prvi fazi vključujejo predvsem:

• za ključna delovna mesta (tista, ki so v stiku z gosti in DM višjih hierarhičnih ravni) določitev:

- kriterijev uspešnosti delovanja (doseganje standardov dela, odnos do gostov, odnos do zaposlenih, učinkovitost dela, jeziki, predlogi izboljšav, strokovni in profesionalni razvoj pri delu …),

- določitev minimalnih standardov uspešnosti delovanja, - določitev stimulativnega sistema nagrajevanja za preseganje postavljenih

standardov – uvajanje variabilnega sistema nagrajevanja, - določitev sistema spremljanja uspešnosti zaposlenih (kdo ocenjuje koga, kako

pogosto), - določitev sistema kaznovanja (odpuščanje, graje, premestitve …).

• dodatki k plači za konstruktivne predloge in izboljšave v procesih dela (višina nagrade odvisna od kvalitete predloga; predlagatelj skrbnik predloga – za izvedbo kompleksnejših predlogov ima možnost, da je vodja projekta za realizacijo predloga ali pa zgolj član tima)

• prilagojen sistem nagrajevanja zaposlenih v strežbi (kaznovanje je psihološko izjemno destruktivno in demotivirajoče) ob ustreznih sistemskih rešitvah

• k višini nagrade pomembno vpliva tudi ocena uspešnosti dela, dobljena z anketami (obrazci, ki jih vodje posameznih področij izpolnjujejo enkratletno)

5.3. Večnivojsko spremljanje uspešnosti delovanja zaposlenih Zaposleni v enakomernih ali neenakomernih časovnih presledkih prejmejo vprašalnike, v katerih ocenjujejo procese dela na oddelku in sodelavce, podrejene in nadrejene. S temi vprašalniki lahko spoznamo delo zaposlenih in probleme v izvedbi (procese). Vprašalniki imajo vprašanja odprtega in zaprtega tipa in so v določeni meri anonimni (preko identifikacijskih vprašanj je mogoče identificirati organizacijsko enoto in delovno mesto, kjer

40

so problemi). Anonimnost se postopoma ukinja. Na probleme, ki se tako odkrijejo, se je potrebno odzvati z ustreznimi ukrepi:

• če gre za kompleksen problem, ki vključuje več oseb, se lahko odzovemo z organizacijo določene problemske delavnice,

• organiziramo ustrezne sestanke (skupinske in individualne, potrebne za reševanje konfliktov, nesoglasij, odpravo mrtvih točk), na sestankih gre za hierarhičen odnos; nekdo je vodja in jasno pove, kako zadeve stojijo; ti sestanki so pomembni za razvijanje perspektivnega kadra v managerski smeri; teme sestankov so odločanje, konflikti, reševanje, impulzivnost, poslušanje, motiviranje …,

• identifikacija perspektivnih managerskih kadrov in njihov razvoj, • identificiramo potrebo po pogovoru s problematično osebo, njene nesposobnosti,

slabosti…, • identificiramo perspektiven kader, ki ga kaže naprej razvijati, • identificiramo potrebo po dodatnem izobraževanju, usposabljanju …

5.4. Sistem dajanja predlogov za izboljšave v procesih dela Zaposlene je potrebno ustrezno motivirati za dajanje predlogov izboljšav v procesih dela, o sodelovanju med organizacijskimi enotami ali pri izboljševanju in uvajanju nove ponudbe. Od zaposlenih, ki zasedajo tudi managerske vloge – vodijo ljudi, to so vodje področij, kot so restavracija, kuhinja, gospodinjstvo ali pa od vodje posameznih služb, kot so nabavna služba, vzdrževanje, trženje in podobno po hierarhiji navzgor - se pričakuje, da na leto podajo vsaj en tak predlog. Obrazci za predloge morajo biti dostopni vsem zaposlenim, zato jih je najbolje objaviti na intranetu. Vsak predlog se nato oceni s strani posebne komisije; predlogi, ki zahtevajo finančne vložke, se ocenijo tudi s strani uprave. Za vsak predlog je potrebno predvideti učinke na produktivnost in kvaliteto dela, kvaliteto proizvodov in storitev, ki jo zazna gost, in vpliv na stopnjo zadovoljstva. Stimuliranje tega sistema naj bi vodilo do kontinuirane nadgradnje poslovnih procesov, k sprotni identifikaciji in odpravljanju težav, večji participaciji zaposlenih ter posledično večji motiviranosti za delo in pripadnosti podjetju. Vsak predlog, ki ga lahko da katerikoli zaposleni in ga, za to posebej oblikovan, odbor potrdi, je nagrajen. Višina nagrade je odvisna od ocen koristnosti predloga. Nagrada ni samo fizična, ampak tudi psihološka. Posameznik je uradno pohvaljen znotraj sistema. Konec leta so pred vsemi podeljene (simbolične) nagrade najbolj inovativnim in prodornim posameznikom.

5.5. Management s postavljanjem ciljev ter polletni razvojno-evalvacijski razgovori

Uvajanje sistema individualnih polletnih razgovorov za ključne kadre (vse od vodij na najnižjih nivojih naprej) ter za potencialne managerje srednjih in višjih hierarhičnih ravni

41

(manager restavracij, hotelov ...). Slednji se identificirajo preko obrazcev, doseženih rezultatov dela, predlogov izboljšav, participacije v delavnicah. Z vsakim obstoječim in potencialnim managerjem se pogovorimo o problemih pri delu, odnosih, rešitvah, doseženih ciljih, identificira se primanjkljaj znanj, postavijo se novi cilji, po potrebi se določijo potrebna izobraževanja (če v sistemu ne obstajajo, se razvijejo). Posebni letni ali polletni razgovori so namenjeni tudi izvedbenim delavcem (natakarjem, kuharjem, čistilkam, receptorjem …), s čimer se zagotovi osebni pristop, na dan pridejo zatrti problemi, poveča se občutek individualne obravnave.

5.6. Izgradnja sistema izobraževanja in usposabljanja Usposabljanje je proces razvijanja sposobnosti, ki jih človek potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru neke dejavnosti. Daljši ali krajši čas usposabljanja je danes nujna sestavina vsakega izobraževalnega procesa. Vsako usposabljanje je povezano z vzgojo in izobraževanjem (Mandelj, 2002). Interna izobraževanja vključujejo tako klasična predavanja, izvedena na privlačen način s pomočjo sodobnih pedagoških metod, kot pridobivanje spretnosti in veščin potrebnih za kvaliteto dela. Predavanja naj bi pokrivala naslednja področja:

• pridobivanje in nadgrajevanje teoretičnih znanj povezanih s strežbo, • jezikovna izobraževanja, • pridobivanje znanj iz področja enologije in kulinarike, • bonton in poslovno komuniciranje.

Izgradnja sistema notranjega izobraževanja in usposabljanja bi bil prvi pomemben korak na poti k pridobivanju novega kadra za prenovljeni Hotel Palace. V prvi vrsti bi bilo potrebno določiti odgovorne osebe oziroma vodje na nivoju posameznih področij in funkcij. Tako bi že obstoječi vodje nastanitve, gospodinjstva, področja hrane in pijače, področja term in wellnessa ter vzdrževanja in okolice lahko pripravili okvirni plan potrebe po kadrih za odprtje novega hotela. Ker je datum odprtja predviden v prvi tretjini leta 2008, bi bilo potrebno prve plane kadrov že pripraviti, saj je v splošnem pridobivanje kadrov dolgotrajen in zapleten proces. Načini pridobivanja bi ostali enaki, kot je bila doslej praksa v podjetju, objava prostega delovnega mesta v tiskanih medijih, na spletnih portalih (npr. Mojedelo.com), preko agencij za zaposlovanje in nenazadnje zaposlovanje štipendistov. Drugi korak pa bi bilo dva do trimesečno usposabljanje, ki bi ga bilo potrebno izvesti pred samim odprtjem hotela, da bi lahko zaposlene ustrezno usposobili. Kronološki potek procesa pridobivanja kadrov bi moral biti sledeč: do septembra 2007 bi bilo potrebno zbrati potencialne kandidate za zaposlitev in nato z njimi v oktobru opraviti intervjuje, na podlagi katerih bi izbrali tiste kandidate, ki se lahko udeležijo usposabljanja.

42

Usposabljanje bi začelo v mesecu novembru in bi trajalo po oceni vodstva dva ali tri mesece, na koncu pa bi bilo potrebno opraviti še testiranja. Po rezultatih testov in oceni neposrednih mentorjev in nadrejenih vodij bi razglasili tiste kandidate, ki bodo imeli možnost skleniti pogodbo o zaposlitvi za določen čas enega leta s podjetjem. Postopek je dolgotrajen in z vidika stroškov zahteven, vendar je potrebno na to gledati kot na dolgoročno investicijo v dobre in usposobljene kadre za delo v nadstandardnem hotelu. Sam program izobraževanja in usposabljanja bi morali pripraviti neposredni vodje. Meddrugim je ključnega pomena tudi razvoj mentorstva, kar pomeni, da bi vsakdo pri usposabljanju imel določenega mentorja, ki bi bil na razpolago za morebitna vprašanja in pojasnila. Temu primerno bi bilo potrebno vse sodelujoče ustrezno nagraditi in jih razbremeniti tekočih delovnih obveznosti do te mere, da bodo lahko nemoteno sledili vajencem. Pri usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov v gostinstvu in turizmu vse bolj uporabljamo aktivne metode, kot so metoda diskusije, metoda igranja vlog in metoda reševanja primerov. Zadnje čase se pri usposabljanju turističnih in gostinskih delavcev, ki imajo vsakodnevni stik s strankami, zelo uveljavlja metoda igranja vlog. Pri tej metodi profesionalni igralci vse pogosteje prevzemajo določene vloge (na primer vloge različnih gostov), udeleženci pa nastopajo v svojih vlogah, ki jih vsakodnevno opravljajo na svojih delovnih mestih. Igranje vlog se navadno snema z videokamero. Predavatelji kasneje skupaj z udeleženci komentirajo posnetke. Ta metoda je ustrezna tudi za usposabljanje managerjev (Florjančič, Jesenko, 1997, str. 72). Začetno usmerjanje novozaposlenih oseb je eno najbolj zanemarjenih področij v večini delovnih organizacij. Novozaposlene osebe so namreč večinoma prepuščene same sebi in se morajo v bazenu povsem novih zaposlitvenih zadolžitev znajti povsem same. Kakšen je rezultat? Običajno neproduktivnost, zmedenost in velikokrat tudi nezadovoljstvo, zaradi česar novozaposleni podjetje najverjetneje tudi hitreje zapustijo. Da bi preprečili izgubo (dobrih) kadrov, je ključnega pomena začetno usmerjanje (in uvajanje) novozaposlenih. Najcelovitejšo obliko začetne orientacije in tudi uvajanja predstavlja mentorstvo. Mentorstvo je eno izmed ključnih orodij usmerjanja zaposlenih v hitro doseganje njihovih strokovnih ciljev in ciljev podjetja. Z mentorstvom podjetje poveča produktivnost, saj skrajša čas uvajanja sodelavcev v njihove naloge, slednji cenijo vrednost nasvetov in usmerjanja mentorja (Lešnik, 2007). Kako vzpostaviti sistem sodelovanja z bodočimi zaposlenimi v času usposabljanja, je vprašanje pravnih postopkov. V času usposabljanja bi vajenci morali prejemati sorazmerni del plačila in imeti urejen status. Ko posameznik doseže določen nivo znanj in spretnosti, pridobi certifikat, ki mu omogoča delo v hotelirski praksi. Teoretična znanja se preverjajo s pisnimi in ustnimi izpiti, praktična znanja (veščine in spretnosti) pa so ocenjene s strani komisije (skupine) mentorjev (priznanih strokovnjakov na določenem področju - strežbi, kuhinji, gospodinjstvu, recepciji, vzdrževanju ipd.).

43

5.7. Pooblaščanje zaposlenih Pooblaščanje zaposlenih je tista izmed najboljših praks, ki bi jo veljalo izpostaviti in predvsem udejanjiti v podjetju Istrabenz Turizem, d.d.. Če je bila sprejeta odločitev za izgradnjo sistema izobraževanja in usposabljanja, je neizbežno dejstvo, da je potrebno dati zaposlenim pooblastila o poučevanju in izobraževanju na novo pridobljenega kadra. Dati jim moramo zadostno mero zaupanja, zato da se bodo počutili pomembni, koristni in predvsem spoštovani s strani vodstva. Skratka, oblikovati je potrebno tak tim sodelavcev, ki bo stremel k doseganju odličnosti na specifičnih področjih in v končni fazi tudi na nivoju podjetja kot celote. Pooblaščanje (empowerment) pomeni podelitev moči, avtoritete (pristojnosti in odgovornosti) nižjim ravnem managementa, s čimer se izognejo dolgim odločitvenim postopkom, ki so vezani na birokracijo. Večja moč, ki jo imajo zaposleni, povečuje njihovo motivacijo, vezano na doseganje ciljev. Posledično zaposleni izboljšajo svojo učinkovitost in uspešnost. Ker sami iščejo pot do cilja, pogosteje uporabljajo tudi lastno ustvarjalnost. Pooblaščanje spodbudi motivacijo, ki je v zaposlenih. Pooblaščanje pomeni, da v podjetju zaposlenim dajo informacije, znanje, moč in nagrade. Informacije so vezane na uspešnost podjetja, uspešnost zaposlenih pri delu. Znanje se nanaša na izobraževanje in usposabljanje, ki ga zaposlenim nudi podjetje. Zaposleni dobijo pooblastila za določanje, spreminjanje delovnih postopkov (vodenje timov). Pooblaščanje je eden izmed načinov obogatitve dela (Mihelič, 2007). Pooblaščanje zaposlenih je v organizacijah, ki želijo celovito obvladovati kakovost, ključnega pomena. Pooblaščanje zaposlenih vključuje oblikovanje delovnih mest, ki so relativno nespecializirana ter pristojnosti pri odločanju o stvareh, ki zadevajo delovna mesta. Pooblaščanje zaposlenih ima največ možnosti za uspeh v organizacijah, ki vpeljujejo takšen sistem usposabljanja, da:

• zaposleni pridobijo spretnosti sprejemanja dodatnih odgovornosti in izvrševanja dodatnih pristojnosti,

• spodbuja in nagrajuje inovativno vedenje, • omogoča dostop do potrebnih informacij, • podpira sprejemanje odločitev zaposlenih tudi v negativnih situacijah.

Visoko raven kakovosti, ki jo pričakujejo stranke, lahko dosežemo le z razvojem smisla za lastništvo (Dimovski, 2002, str. 93-94).

Odnos zaupanja je zelo pomemben gradnik uspešnosti vsakega podjetja. Potrebno pa je biti pozoren na to, da zaposlene ustrezno nagradimo in motiviramo, zato da bodo svoje delo opravljali z vnemo in veseljem in s ciljem doseči odličnost. Sam sistem nagrajevanja v podjetju bi bilo potrebno modificirati in najprej vzpostaviti standardizacijo na vseh ravneh dela, da bi zaposleni jasno razumeli, kaj se od njih pričakuje, kako naj bodo naloge izvedene, v kakšnem času in seveda kakšna bo nagrada, če bo vse izpeljano po pričakovanjih. Problem je namreč v tem, da še niso evidentirani pravi kriteriji, ki predstavljajo merilo za nagrajevanje.

44

Ni sistema nadzora kakovosti nad izvajanjem storitev in tako ni ocen uspešnosti zaposlenih, na katere bi se v podjetju lahko sklicevali.

5.8. Delavnice Delavnice so oblika izobraževanja in dodatnega usposabljanja na določeno temo, delimo jih na:

• stalne (v določenih časovnih intervalih); gre za razvojno naravnane delavnice in • enkratne (po potrebi); gre za problemsko naravnane delavnice.

Značilnosti delavnic:

- gre za timsko, projektno delo, s samouravnavajočim pristopom (to pomeni, da je hierarhija začasno ukinjena); ključno je sodelovanje udeležencev, soočenje različnih mnenj, pogledov, doživljanj problemov ipd.

- interaktivno soočanje mnenj med udeleženci - imajo velik notranje-motivacijski potencial pri zaposlenih: posameznika motivirajo,

mu dajo občutek akcije, udeleženosti v procesu odločanja, izkoriščajo znanje ljudi, ki najbolj obvladajo obravnavane zadeve; povečajo pripadnost zaposlenega v podjetju ter mu izboljšajo lastno samopodobo, razrešujejo konflikte (jih tudi sprožajo), dolgoročno izboljšujejo odnose med zaposlenimi. S prilagojenimi pristopi pridejo na dan različni prikriti ali nezaznavni problemi; v procesu brainstorminga se razvijajo nove rešitve; zavzetost za njihovo izvedbo je praviloma bistveno višja, kot če bi jim slednje bile zgolj delegirane s strani nadrejenih ipd.

V nadaljevanju poglejmo nekaj predlogov za vsebino razvojnih in problemskih delavnic v podjetju. a) Teme stalnih (razvojnih) delavnic:

- letne interne strateške konference, kjer se razpravlja o viziji, poslanstvu, strategiji, osnovah konkurenčne prednosti, tržnem pristopu in strateških partnerstvih; razrešijo se konflikti in povzemajo temeljne akcije na najvišji hierarhični ravni …

- četrtletne ali polletne enodnevne-dvodnevne delavnice o problemih in rešitvah v procesih dela (v Hotelu X; v restavraciji Hotela X; v termah; v backoffice-procesih – čiščenje …); udeleženci zaposleni, nadrejeni, povezane službe …

- strokovne delavnice: interni informacijski sistemi (SAP; intranet) in izgradnje baz podatkov o strankah (profiliranje strank); nenehno razvijanje in izboljševanje rezervacijskih sistemov, spletne ponudbe in drugih spletnih rešitev; razvijanje politike ravnanja s stalnimi strankami; razvijanje in posodabljanje izvensezonskih trženjskih taktik (segmenti ciljnih strank, pozicioniranje, diferenciacija cen po času, prostoru, strankah …); računovodska problematika

- delavnice, usmerjene v ponudbo: paketi storitev, ukinjanje, dodajanje, prenavljanje storitev; segmentiranje gostov in politika diferenciacije cen po času, prostoru in gostih

45

- občasni projektni timi (s skrbno izbranimi zaposlenimi), ki 2-3 dni rotirajo po naših drugih hotelih (bodisi kot opazovalci procesov dela; če je moč prikriti njihovo identiteto, pa tudi kot gosti …), si beležijo slabosti in težave, predlagajo rešitve; če gre za večje probleme, pa se lahko organizirajo problemske delavnice za iskanje rešitev …

b) Teme začasnih (problemskih) delavnic: S pojmom začasne problemske delavnice mislimo na take delavnice, ki se ad hoc odzovejo na reševanje nastalih problemov. Teme za delavnice lahko predlaga kdorkoli, ki sodeluje v procesu, tako vodja kot podrejeni. Potrebna je samo konstruktivna utemeljitev razlogov za izvedbo delavnice. Teme problemskih delavnic so lahko naslednje: • organizacijske delavnice: relacije med hoteli (poslovnimi enotami), usklajevanje pri

prehajanju gostov med hoteli v verigi …; relacije med organizacijskimi enotami znotraj PE (med restavracijo in kuhinjo …),

• strategije in taktike razvoja blagovne znamke LifeClass, • razvijanje baz podatkov o gostih in prilagajanje taktik trženja različnim segmentom

gostov (oblikovanje politike do stalnih gostov …), • različne problemsko-rešitvene delavnice, ki se odzivajo na tekoče probleme

poslovanja, zaznavajo prave težave, aktivirajo zaposlene in v medsebojnem soočenju iščejo rešitve (teme delavnic lahko predlaga kdorkoli):

- problemi v kuhinji, povezavah z drugimi enotami (rajoni …) in diskusija o rešitvah;

- priprava urnikov dela v sezoni in problemi s sezonskimi delavci; - problemi sistema kontrole nad izstavljanjem računov in zaračunavanjem v

gostinstvu, problemi negativnega nagrajevanja in razvijanje boljših rešitev (uvajanje sistema napitnin, kamere, statistično spremljanje, vzorčenje inventur, manjkov in zaposlenih …)

- optimizacija dela v kuhinji in šankih … • med začasne delavnice lahko deloma uvrstimo tudi projekte (gre za akcijske

delavnice) o uvajanju izboljšav v procese dela in v ponudbo; vzpostavijo se za kompleksnejše predloge o izboljšavah, ki jih dajejo zaposleni (sistemski ukrep); predlagatelj je lahko vodja ali član tima in sam izbere določene člane; na projekt so povabljeni tudi drugi strokovnjaki; ti projekti so dodatne zadolžitve, za katere so zaposleni posebej nagrajeni.

SKLEP Pripojitev Hotelov Palace, d.d., družbi Hoteli Morje, d.d., v začetku leta 2006 je v slovenskem prostoru sprožila oblikovanje prve mednarodne slovenske hotelske verige, ki nastopa pod blagovno znamko LifeClass in je v lasti podjetja Istrabenz Turizem, d.d.. Želja po višjih skupnih prihodkih, poenotenemu nastopu na trgu in ostalih sinergijskih učinkih je vodstvu podjetja pomagala, da so prebrodili prvo poslovno leto. Sami finančni rezultati niso bili

46

najboljši, poleg tega so prisotni tudi problemi na nivoju integracije poslovanja. Problemi, ki se kažejo v podjetju, so predvsem posledica združitve dveh do takrat različnih podjetij, z različnim načinom dela v sicer enaki dejavnosti. Težave nastajajo v komunikaciji, v pomanjkanju standardov poslovanja, v pomanjkljivem sistemu nagrajevanja, ki bo na dolgi rok vplival na samo povečanje stroškov dela, ne bo pa se odražal v večji učinkovitosti zaposlenih. V ozadju vseh naštetih problemov v poslovanju tiči neustrezno delovanje kadrovske funkcije v podjetju, ki s svojim pretežno administrativnim značajem deluje preveč togo in neprilagodljivo. Zato je potrebno čimprejšnje preoblikovanje v ravnanje z ljudmi pri delu, ki je strateško naravnano in poenoteno bodisi s poslovno kot tudi s korporacijsko strategijo poslovanja podjetja. Prav tako je nujno potrebno zgraditi skupno organizacijsko kulturo, ki bo poudarjala predvsem pripadnost vseh zaposlenih in njihovo identifikacijo s podjetjem. Vzpostaviti je potrebno okolje, ki spodbuja sodelovanje med zaposlenimi v podjetju, s ciljem doseči čim večjo uspešnost poslovanja. Razvoj in prepoznavnost hotelske verige LifeClass mora v prihodnje graditi na ponudbi wellness storitev in na promoviranju kongresne dejavnosti v kongresnem centru Portus. Ob vsem naštetem ima ključno vlogo vodstvo, ki mora biti tako podpora kot tudi iniciator vseh naštetih sprememb s ciljem izboljšanja poslovanja. Največja težava pri uveljavljanju zastavljenih smernic bodo verjetno odpori zaposlenih (nestrinjanje, pojav negativnega skupinskega mišljenja (groupthink) ob uvajanju sprememb; ignoriranje zastavljenih sprememb; pojav mnenjskih vodij, ki spremembam javno nasprotujejo, medtem ko jih podpirajo mnogi zaposleni). Ključno je, da vodstvo verjame v nov način delovanja in da v sistem čim prej uvede ljudi, ki ga podpirajo (srednji management). Pridobi pa naj tudi čim več tistih zaposlenih, ki veljajo za neformalne voditelje, srednji management ter naj izkazuje ustrezno simbolno vedenje (to je vedenje, ki je v skladu z novo zasnovo delovanja; spoštovanje ljudi, delavnost, pripadnost ...). Hotelska veriga LifeClass lahko postane dolgoročno zanimiva predvsem za tuje, že dobro pozicionirane hotelske verige, ki vidijo v Sloveniji potencialno destinacijo, zato se bo morala, če bo želela ostati samostojna, dobro zaščititi in razviti lastne standarde. Razen italijanske hotelske verige Domina Hotel Group, ki upravlja hotel Royal Media v Ljubljani, so danes vse tuje hotelske verige v Sloveniji prisotne le na podlagi članstva, kar pomeni, da hoteli sodelujejo s hotelskimi verigami (prisotnost v rezervacijskem sistemu, uvajanje novosti, skupno trženje, itd.), vendar pa te ne sodelujejo pri upravljanju samih hotelov (Modic, 2006, str. 43). Osem slovenskih hotelov je tako vključenih v eno izmed naslednjih hotelskih verig: Best Western, Relais & Chateaux, Minotel in Steigenberger. Za prihodnje delovanje in razvoj podjetja ter za pridobitev ugleda hotelske verige LifeClass je nujno potrebno vlagati v razvoj kadrov, saj so oni temeljni nosilci storitev, ki jih veriga ponuja. Zadovoljni in motivirani zaposleni so ključ, ki zagotavlja vrhunske storitve. Naloga

47

vodstva je torej v tem, da prizna pomen kadrovske funkcije in podpre njeno preoblikovanje v ravnanje z ljudmi pri delu, ki bo podjetju dolgoročno prineslo veliko pozitivnih učinkov, kot na primer: lastno izobražen kader, učinkovitejši sistem komuniciranja, ki bo omogočil večjo interakcijo med vodstvom in podrejenimi kar neizogibno vodi do višje produktivnosti in boljše uspešnosti podjetja.

48

LITERATURA

1. DeCenzo David, Robbins P. Stephen: Fundamentals of Human Resource Management. Eight edition. Hoboken (NJ) : John Wiley&Sons, 2005, 425 str.

2. Dimovski Vlado, Penger Sandra, Škerlavaj Miha: Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002. 333 str.

3. Dolar Bojan: Kako do uspešne združitve. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2002, 21, str. 74-77.

4. Dube Laurette, Renaghan M. Leo: Strategic Approaches to Lodging Excellence. The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. Washington DC : Cornell University School of Hotel Administration, 1999. str. 16-26

5. Enz A. Cathy, Siguaw A. Judy: Best Practices in Service Quality. The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. Washington DC : Cornell University School of Hotel Administration, 2000. str. 20-29

6. Enz A. Cathy, Siguaw A. Judy: Best Practices in Human Resources. The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. Washington DC : Cornell University School of Hotel Administration, 2000a. str. 48-61

7. Florjančič Jože, Jesenko Jože: Management v turizmu. Kranj : Moderna organizacija, 1997, str. 330.

8. Gigante Annalisa: Od kadrovanja do upravljanja človeškega kapitala. HRM, Ljubljana, oktober 2006, str. 6 – 7.

9. Grmek Uroš: Poprevzemna oziroma pozdružitvena integracija kot kritičen moment uspešnosti prevzemov in združitev: primeri slovenskih podjetij. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2006, 95 str.

10. Ivankovič Gordana: Računovodsko merjenje uspešnosti poslovanja v hotelirstvu. Doktorska disertacija. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2004. 250 str.

11. Krašna Tadeja: Zvestoba do blagovne znamke v hotelirstvu. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2005, 136 str.

12. Mandelj Lilijana: Izobraževanje v podjetjih; Izobraževanje v Novi Ljubljanski banki d.d.. Diplomsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002. 53 str.

13. Mihalič Tanja: Poslovanje in ekonomika turističnih podjetij. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1999, 335 str.

14. Mihalič Tanja: Vodnik po ekonomiki turizma. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1998, 147 str.

15. Modic Mateja: Primerjava principov lastništva in upravljanja hotelskih podjetij v svetu in Sloveniji. Diplomsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2006, 52 str.

16. Možina Stana et al.: Management kadrovskih virov. Ljubljana : Fakulteta za družbene vede, 1998, 525 str.

17. Možina Stane et al.: Management kadrovskih virov. Ljubljana : Fakulteta za družbene vede, 2002, 431 str.

49

18. Pavlica Mateja: Vloga interneta v trženju turističnih storitev. Diplomsko delo. Ljubljana : Fakulteta za družbene vede, 2003, 62 str.

19. Penger Sandra: Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske identitete: študija primera slovenskega podjetja. Doktorska disertacija. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2006, 306 str.

20. Planina Janez, Mihalič Tanja: Ekonomika turizma 1. Program Turistica. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002, 232 str.

21. Porter E. Michael: The Competitive Advantage of Nations. New York : The Free Press, 1990, 855 str.

22. Pučko Danijel: Strateško upravljanje. Učbenik. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1999, 399 str.

23. Rozman Rudi: Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2000, 154 str.

24. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc: Management. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1993. 312 str.

25. Siguaw A. Judy, Enz A. Cathy: Best Practices in Food and Beverage Management. The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. Washington DC : Cornell University School of Hotel Administration, 1999, str. 50 – 57.

26. Siguaw A. Judy in Enz A. Cathy: Best Practices in Hotel Architecture. The Key to Best Practices in the U.S. Lodging Industry. Washington DC : Cornell University School of Hotel Administration, 1999a, str. 44-49.

27. Svetlik Ivan et al.: Razpoke v zgodbi o uspehu: primerjalna analiza upravljanja človeških virov v Sloveniji. Ljubljana : Založba Sophia, 2004, 320 str.

28. Trunkl Martina: Vloga in pomen poznavanja motivacije za uspešnost zaposlenih v turizmu. Diplomska naloga. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2004.

29. Vild Viktor: Preoblikovanje Kadrovsk funkcije; zaposleni ključni izvod konkurenčne prednosti. HRM, oktober 2005, str. 56-62.

30. Zupan Nada: HRM mora stopiti zunaj dosedanjih okvirov delovanja. HRM : Strokovna revija za ravnaje z ljudmi pri delu. Letnik 4., številka 12, april 2006.

VIRI

1. Huber Rok: Kadrovski intervju: ponujamo način življenja. MojeDelo Revija, 10.1.2007.

2. HRM strokovnjak v Istrabenz Turizmu d.d.. Dnevnik, (priloga Zaposlitev&kariera), 20.11.2006.

3. Letno poročilo holdinške družbe in Skupine Istrabenz d.d., 2005 4. Letno poročilo holdinške družbe Istrabenz, d.d., in Skupine Istrabenz za leto 2006,

april 2007. 5. Lešnik Vesna: Ali »sveži« sodelavci potrebujejo poseben tretma? MojeDelo Revija,

23.3.2007.

50

6. Mihelič K. Katja: Gradiva iz vaj Organizacijsko vedenje. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2007.

7. Povzetek revidiranega letnega poročila holdinške družbe in Skupine Istrabenz d.d. za leto 2006, [URL: http://www.istrabenz.si/slo/investitorji/letnainmedletnaporocila], 25.04.2007

8. Rant Melita: Analiza in oblikovanje organizacije. Prosojnice iz vaj. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2006.

9. Kolumna, Revija Manager, 5.04.2006 [http://www.manager-on.net/show.php?id=149780], 23.04.2007

10. Spletna stran hotelske verige LifeClass. [URL: http://www.lifeclass.net], 21.01.2007 11. Spletna stran Skupine Istrabenz d.d.. [URL: http://www.istrabenz.si], 30.01.2007 12. Razvojni načrt in usmeritve slovenskega turizma 2007 – 2011, 2006 [URL:

http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/turizem/Povzetek_RNUST.pdf], 24.04.2007

13. Tourism – a key resource for sustainable economic and social development. [URL: http:// www.world-tourism.org], 4.10.2006

http://www.lifeclass.net/

http://www.istrabenz.si/

http://www.world-tourism.org/

PRILOGE Priloga 1: Shema organiziranosti skupine Istrabenz, d.d., na dan 31.12.2006.

Vir: Letno poročilo holdinške družbe Istrabenz, d.d., in Skupine Istrabenz za leto 2006, 2007.

1

Priloga 2: Zaporedje metod izbirnega postopka PRIJAVE,

DOKAZILA, PRIPOROČILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

TESTI

INTERVJUJI

Pogojno ustrezni

Neustrezni zavrnjeni

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KONČNA IZBIRA

Ustrezni - izbrani

Vir: Možina et al., 2002, str. 144.

2

3

Priloga 3: Načrt razvijanja in uresničevanja strateškega ravnanja s človeškimi viri v Hotelski verigi LifeClass – svetovalni model Zupanove

Vir: Penger, 2006, str. 264.

4

Priloga 4: Najboljše prakse na področju ravnanja z ljudmi pri delu V študiji najboljših praks Cornell School of Administration (Enz, Siguaw, 2000) je bilo največ najboljših praks ravno na področju ravnanja z ljudmi pri delu, in sicer so najboljše hotelske verige na svetu razvile pet najboljših praks, ki jih lahko razvrstimo v pet različnih kategorij:

1. leader development = razvoj vodilnih, 2. training and knowledge building = izgradnja sistema izobraževanja in

usposabljanja, 3. employee empowerment = pooblaščanje zaposlenih, 4. employee recognition = priznanje oz. nagrajevanje zaposlenih, 5. cost management = stroškovni management.

V večini primerov je v organizaciji potrebno izvesti korenite spremembe, da bi lahko dosegli različen odnos zaposlenih do dela. Razvoj in vzdrževanje v nadaljevanju opisane najboljše prakse velikih in uspešnih hotelskih verig je od vodilnih zahtevalo predvsem boljšo komunikacijo z vsemi zaposlenimi po hierarhiji navzdol, potrebno je bilo doseči večjo vključenost zaposlenih v procesih odločanja in nenazadnje je bilo potrebno spremeniti tudi sistem nagrajevanja v podjetju. Primer najboljše prakse v prvi kategoriji razvoj vodilnih nosi naslov »A day in the sun« opisuje pa skupino Day Hospitality (ki posluje pod zastavami verige Marriott). Bistvo te ideje je v tem, da si vodilni manager po petih letih zvestega in trdnega dela vzame devetdeset dni samo zase, da se odpočije, nabere nove energije in razvije nove ideje. Direktor tega hotela se je po tem vzoru odpravil na daljše potovanje v Indijo in se vrnil s prepričanjem, da je to prava rešitev predvsem za mlajše generalne direktorje, ki imajo družine. Rezultati devetdesetdnevnega oddiha so motivirani, spočiti in borbeni vodilni kadri. V drugi kategoriji Izgradnja sistema izobraževanja in usposabljanja je osrednji pomen pripisan novonastajajočim izobraževalnim centrom. V verigi Four Seasons tako uporabljajo stare zaposlene, da izobrazijo novince. Tak sistem je uporaben takrat, ko pride do odprtja novega hotela, saj lahko zaposleni vse svoje znanje in izkušnje prenesejo na novince, jih navdušijo nad delom. Na ta način so koristi za vodstvo hotela maksimalne, saj dosežejo nižje stroške dela, ker ne potrebujejo zunanjega izobraževalnega kadra, dosežejo večjo produktivnost in hkrati zadržijo staro delovno silo, ker možnost poučevanja doživljajo kot znak zaupanja s strani vodstva. Pooblaščanje zaposlenih pomeni pomemben korak naprej v graditvi odnosa zaupanja med zaposlenimi in vodstvom hotela ter novozaposlenimi delavci. V končni fazi vodstvo pooblašča zaposlene ravno za take naloge, kot je usposabljanje novincev na tistih področjih dela, kjer so le-ti najbolj uspešni. Drugi način pooblastitve je ta, da zaposlenim dovolimo, da

5

naredijo vse, kar je potrebno, da bi ustregli gostu in zadovoljili njegova pričakovanja. Skratka, spodbujamo jih, da uporabijo svoje razmišljanje in samoiniciativo. Sistem nagrajevanja zaposlenih je v turizmu zelo pomemben dejavnik njihovega zadovoljstva. Z variabilnim delom plače je omogočeno nagrajevanje zaposlenih takrat, ko so na katerikoli način pripomogli k boljši uspešnosti poslovanja, medtem ko fiksni del plače prikazuje konkurenčnost tega delovnega mesta. Dodatni načini nagrajevanja zaposlenih so tudi imenovanje zaposlenega tedna ali zaposlenega meseca ter podelitev različnih nagrad. Strošek podeljevanja tovrstnih nagrad je majhen, njihov učinek pa velik, saj to prinaša veliko zadovoljstvo zaposlenim. Stroškovni management: vse večje zahteve po visokokakovostnih storitvah terjajo tudi dodatne stroške usposabljanja, zato je najboljša rešitev v stroškovno učinkovitem ravnanju z ljudmi pri delu.

6

Priloga 4: Slovarček tujih izrazov in prevodi v slovenski jezik

Tuj izraz Slovenska razlaga

leader development razvoj vodilnih

training and knowledge building izgradnja sistema izobraževanja in

usposabljanja

employee empowerment pooblaščanje zaposlenih

employee recognition priznanje oz. nagrajevanje zaposlenih

cost management stroškovni management

HRM (Human Resource Management) ravnanje z ljudmi pri delu

Food&Beverage hrana in pijača

hospitality hotelirstvo

management by objectives (MBO) management s postavljanjem ciljev

brainstorming nevihta možganov

training usposabljanje

groupthink skupinsko mišljenje

guest orientation usmerjenost h gostu

result orientation storilnostna usmerjenost oziroma usmerjenost k učinkovitosti

alert (re)action on the short term hitro ukrepanje in reagiranje v izjemnih situacijah, kratkoročno reagiranje

developing the long term dolgoročna strategija razvoja

human resource management - HRM učinkovito upravljanje človeških virov

striving for improvement stalno prizadevanje za izboljšanje

preoblikovanje kadrovske funkcije v · pdf filedrugi pomemben razlog je razvoj informacijske...

Documents