prenova poslovnih procesov pri uvajanju … · izjava o avtorstvu spodaj podpisani jernej loredan,...

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV PRI UVAJANJU

PROCESIRANJA BANČNIH AVTOMATOV

Ljubljana, november 2012 JERNEJ LOREDAN

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani Jernej Loredan, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor

diplomskega dela z naslovom Prenova poslovnih procesov pri uvajanju procesiranja bančnih avtomatov,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem dr. Kovačič Andrejem.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih

nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v diplomskem delu,

citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani, in

o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki) uporabljena

v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo

po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega diplomskega dela dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne __________________ Podpis avtorja: _____________________

i

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................................ 1

1 OSNOVNA IZHODIŠČA .................................................................................................... 2

1.1 Poslovne strategije, konkurenčnost in poslovni modeli ........................................................ 2

1.2 Poslovni procesi ........................................................................................................................ 4

1.3 Prenova poslovanja .................................................................................................................. 6

1.3.1 Cilji ...................................................................................................................................................... 6

1.3.2 Dejavniki .............................................................................................................................................. 6

1.3.3 Načini prenove in splošni potek prenove poslovanja ........................................................................... 7

1.3.4 Upravljanje sprememb ......................................................................................................................... 8

2 RAZVOJ IN METODE PRENOVE POSLOVANJA ....................................................... 9

2.1 Celovito upravljanje kakovosti ............................................................................................. 10

2.2 Prenova in izboljšanje poslovnih procesov .......................................................................... 10

2.2.1 Potek prenove poslovnih procesov ..................................................................................................... 11

2.2.2 Vloga informacijske tehnologije in informatizacija poslovanja ......................................................... 12

2.2.3 Modeliranje poslovnih procesov ........................................................................................................ 15

2.3 Modeliranje poslovnih procesov - BPMN ............................................................................ 16

2.4 Management poslovnih procesov .......................................................................................... 18

2.4.1 Povezanost BPM in storitveno usmerjene arhitekture ........................................................................ 20

2.4.2 BPM v praksi ..................................................................................................................................... 22

3 PROCESIRANJE KARTIČNIH TRANSAKCIJ IN TERMINALOV ......................... 22

3.1 Stebri kartičnega poslovanja................................................................................................. 24

3.1.1 Mreža odnosov ................................................................................................................................... 24

3.1.2 Interoperabilnost ................................................................................................................................ 26

3.1.3 Varnost ............................................................................................................................................... 27

3.1.4 Konstantni razvoj poslovnih modelov ................................................................................................ 27

3.2 Procesni center ....................................................................................................................... 28

3.2.1 Kartično poslovanje (angl. issuing) .................................................................................................... 28

3.2.2 Poslovanje s plačilnimi terminali in avtomati (angl. acquiring) ........................................................ 29

3.3 Procesiranje in upravljanje bančnih avtomatov in trendi ................................................. 31

4 UVAJANJE PROCESIRANJA BANČNIH AVTOMATOV S PRENOVO IN

OPTIMIZACIJO PROCESOV ................................................................................................ 33

4.1 Obravnavani procesni center – ProceX ............................................................................... 34

4.2 Pričakovana zahtevnost in potek prenove ........................................................................... 35

4.3 Cilji prenove ........................................................................................................................... 36

4.4 Obstoječe stanje ..................................................................................................................... 36

4.4.1 Opis in arhitektura .............................................................................................................................. 37

4.4.2 Model poslovnih procesov ................................................................................................................. 38

ii

4.5 Želeno stanje – 1. faza ............................................................................................................ 39

4.5.1 Opis in arhitektura ............................................................................................................................. 39


4.5.2.1 Upravljanje terminala ............................................................................................................... 40

4.5.2.2 Avtorizacija transakcije ............................................................................................................ 42

4.5.2.3 Obdelava transakcije ................................................................................................................ 42

4.5.3 Implementacija ................................................................................................................................... 43

4.5.3.1 Tiskanje ključev ....................................................................................................................... 43

4.5.3.2 Implementacija kombinacije AMS-BA aplikacije .................................................................... 43

4.5.3.3 Nove izhodne datoteke ............................................................................................................. 46

4.6 Želeno stanje - 2. faza............................................................................................................. 47

4.6.1 Opis in arhitektura ............................................................................................................................. 47


4.6.2.1 Upravljanje terminala ............................................................................................................... 48

4.6.2.2 Avtorizacija transakcije ............................................................................................................ 48

4.6.2.3 Obdelava transakcije ................................................................................................................ 49

4.6.3 Implementacija ................................................................................................................................... 50

4.6.3.1 Izmenjava sporočil ................................................................................................................... 51

4.6.3.2 Spletni servisi (WS).................................................................................................................. 51

SKLEP......................................................................................................................................... 52

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................ 54

KAZALO SLIK Slika 1: Shematski prikaz poslovnega procesa .............................................................................................................. 4

Slika 2: Temeljni cilji prenove poslovanja .................................................................................................................... 6

Slika 3: Razširjen Leavittov diamant ............................................................................................................................. 7

Slika 4: Proces sprememb .............................................................................................................................................. 9

Slika 5: Potek prenove poslovnih procesov po Harringtonu ........................................................................................ 11

Slika 6: Vloga IT pri prenovi poslovnih procesov ....................................................................................................... 14

Slika 7: Osnovni elementi BPMN ............................................................................................................................... 17

Slika 8: Ostali elementi BPMN ................................................................................................................................... 17

Slika 9: Življenjski cikel BPM..................................................................................................................................... 18

Slika 10: Povezanost BPM, SOA in IS ........................................................................................................................ 21

Slika 11: Kartično poslovanje – odnosi med partnerji ................................................................................................. 24

Slika 12: Procesni center ............................................................................................................................................. 28

Slika 13: Obravnavani segment ................................................................................................................................... 30

Slika 14: Obstoječa arhitektura .................................................................................................................................... 38

Slika 15: Prenovljena arhitektura – 1. faza .................................................................................................................. 40

Slika 16: Model poslovnega procesa »upravljanje terminala«, 1. faza ........................................................................ 41

Slika 17: Model poslovnega procesa »avtorizacija«, 1. faza ....................................................................................... 42

Slika 18: Arhitektura AMS .......................................................................................................................................... 44

Slika 19: Brezprekinitvena in prilagodljiva rešitev ...................................................................................................... 45

Slika 20: Napredni monitoring .................................................................................................................................... 45

Slika 21: Prenovljena arhitektura – 2. faza .................................................................................................................. 48

Slika 22: Izseka iz modela poslovnega procesa »avtorizacija«, 2. faza ....................................................................... 49

Slika 23: Model podprocesa »obdelava transakcije«, 2. faza ...................................................................................... 50

Slika 24: Izseka iz procesa »obdelava transakcije«, 2. faza ......................................................................................... 50

Slika 25: Izmenjava sporočil pri storitvi »TopUp« ...................................................................................................... 51

1

UVOD

Podjetje je lahko uspešno le tako, da deluje odlično. Visoko konkurenčna podjetja iz razvitejših

okolij, v večini odprta gospodarstva, ki tvorijo široko in pestro mednarodno okolje, splošna

odprtost kupcev, ki jo podpirajo sodobni mediji in tehnologije, ter trenutna gospodarska situacija

ustvarjajo za podjetja zahtevne razmere. V takih razmerah so lahko uspešna le tista podjetja, ki

so sposobna temeljitih sprememb z namenom, da nižajo stroške, krajšajo izvajalne čase in

zvišujejo kakovost svojih izdelkov ali storitev. Delovati morajo prožno, imeti sposobnost

personalizirati svojo ponudbo in iskati tržne niše. Pomembno je, da se podjetja ne osredotočajo

le na kratkoročno doseganje dobička, temveč stremijo za čim boljšim ugledom, dobrim imenom,

kontinuiranim razvojem podjetja in izdelkov oziroma storitev. To velja tudi za finančne

inštitucije, banke in njihove najpomembnejše partnerje – procesorje. Njihova skupna značilnost

je ta, da ima na njihovo delovanje velik vpliv informacijska tehnologija. Hiter razvoj le te na eni

strani omogoča, po drugi pa vsiljuje neprestani razvoj produktov in storitev. Da bi te uspešno

implementirali, so finančne inštitucije in procesorji prisiljeni prilagajati svoje poslovne procese

in v svoje delovanje vključiti najnovejše tehnologije.

Cilj diplomskega dela je analiza možnosti in metod prenove poslovnih procesov ter nekaterih

tehnik, ki jih informacijska tehnologija ponuja za uspešno uresničevanje sprememb. Na podlagi

teh ugotovitev in analize delovanja procesorjev kartičnih transakcij ter celotnega kartičnega

sveta, nato na praktičnemu primeru prikazati, kako znotraj obstoječega procesorja spremeniti

poslovne procese z namenom implementacije nove oblike storitve. Pred praktičnim delom

naloge, sem pojasnil še stanje na trgu poslovanja z bančnimi avtomati in zakaj je vlaganje

sredstev in časa v razvoj na področju te storitve še smiselno.

V diplomskemu delu želim prikazati eno izmed možnih rešitev, kako uvesti kakovostno in

stroškovno učinkovito storitev procesiranja bančnih avtomatov pri obstoječemu procesorju

kartičnih transakcij. Poleg fokusa na višji kakovosti in nižjih stroških bo med cilji razvoja

rešitve pozoren tudi čim večja integracijo v že obstoječe procese in tehnološke rešitve

procesnega centra in njegovih parterjev, tako bank kot tudi ostalih podjetij.

Pri raziskovanju, analizi in snovanju rešitve sem uporabil več raziskovalnih pristopov. Pri

postavljanju teoretičnih temeljev sem večinoma preučeval monografska dela, znanstvene članke

in gradivo iz seminarjev. V praktičnemu delu pa sem se najbolj opiral na spletne dokumente in

publikacije ter na podatkovne zbirke različnih organizacij. Veliko vlogo pri sestavljanju

praktične rešitve pa imajo tudi moje dolgoletne izkušnje iz zaposlitve pri procesorju kartičnih

transakcij, kot tudi uporaba gradiv različnih organizacij in podjetij. Pri modeliranju poslovnih

procesov sem uporabil BPMN metodo.

Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov. V prvemu delu je v ospredju teoretični vidik

problema, kjer najprej opredelim kaj je prenova poslovanja, kaj so njeni cilji in kako sem znotraj

prenove upravljali s potrebnimi spremembami. V nadaljevanju pa opišem razvoj metod prenove

2

poslovanja in poudarim njihove lastnosti. V ta del sta vključeni še dve tematiki. Prva je

povezanost informacijske tehnologije z metodami prenove poslovnih procesov, druga pa je

metoda za modeliranje poslovnih procesov, ki jo uporabim tudi kasneje pri praktičnemu delu.

Drugi del diplomskega dela obsega opis »kartičnega sveta«, v kateremu predstavim osnovne

koncepte procesiranja kartičnih transakcij in terminalov, akterje in odnose med njimi ter

predstavim trenutne rešitve in trende na področju procesiranja kartičnih transakcij. Ta del

sklenem s splošnim opisom delovanja procesnega centra, ki je bistven za razumevanje

praktičnega dela. V tretjemu delu pa opišem konkretni primer procesorja in ocenim, kako bo

potekala prenova. To izvedem najprej z analizo in modeliranjem trenutnega stanja poslovnih

procesov. V nadaljevanju prikažem dejansko prenovo poslovnih procesov v dveh fazah. Obe

vsebujeta opis, modele in konkretnih predloge, kako rešitve uspešno implementirati pri

obravnavanem procesorju kartičnih transakcij.

1 OSNOVNA IZHODIŠČA

Vedno večjo vlogo pri doseganju uspešnosti, definirane v prvemu odstavku uvoda, imajo

poslovni procesi. Zato ne preseneča, da se večina podjetij v zadnjemu desetletju osredotoča

predvsem na le-te. Procesi posredno ali neposredno vplivajo na odnos s strankami, kar v

omenjenemu kontekstu pomeni, da je prestrukturiranje in prenova poslovnih procesov zelo

pomembna. Pri temu pa ima bistveno vlogo uporaba naprednih informacijskih tehnologij (v

nadaljevanju IT). Praksa kaže, da lahko za podjetja poslovni procesi predstavljajo veliko

obremenitev, saj so velikokrat neenotni, nepregledni, neprilagodljivi, pogosto pa jih izvajalci in

celo upravljavci ne poznajo dovolj dobro. Zato je ključnega pomena za uspeh sprememba

poslovne strategije podjetja, ki se mora nato udejanjiti v spremembi poslovnega modela,

poenotenju, optimizaciji in informatizaciji poslovnih procesov.

1.1 Poslovne strategije, konkurenčnost in poslovni modeli

Konkurenčnost podjetja je začrtana s poslovno strategijo podjetja. Ta opredeljuje delovanje

podjetja v okolju, z njo pa vodstvo vpliva na njegovo konkurenčnost. Poslovno strategijo

opredelimo kot »vzorec glavnih ciljev in namenov ter osnovnih politik ali načrtov za doseganje

teh ciljev«, kot tudi »skupek načrtov in usmeritev, ki jih mora uveljaviti organizacija, da bi

dosegla zastavljene cilje« (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 17). Strategija je povezovalni

proces med upravljanjem notranjih virov podjetja, kupci in dobavitelji. Zunanje se kaže v

interakciji s konkurenti, ekonomskim in socialnim okoljem. Strategija izhaja iz poslanstva,

vizije in strateških ciljev podjetja in upošteva strategije posameznih poslovnih področij.

Na poslovanje podjetja vpliva pet tekmovalnih sil (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 18):

pretenja novincev: višja dobičkonosnost podjetij zvišuje privlačnost dejavnosti novim

konkurentom, ki s svojim prihodom ponavadi povzročijo povečanje ponudbe in znižanje

cen;

3

stopnja tekmovalnosti konkurentov: višja tekmovalnost se izrazi v zmanjševanju dobička

podjetij, saj podjetja običajno sledijo cenovni strategiji ali povečajo stroške poslovanja;

pritisk nadomestnih proizvodov: omejuje ceno proizvoda ali storitve, saj mu v nasprotnemu

primeru sledi zamenjava;

pogajalska moč kupcev: dobičkonosnost podjetja sorazmerno določa pogajalska moč kupca;

pogajalska moč dobaviteljev: dobičkonosnost podjetja sorazmerno določa pogajalska moč

dobavitelja.

Ustrezna poslovna strategija (Tabela 1) naj bi podjetju zagotavljala konkurenčno prednost pred

ostalimi podjetji. Pučko (2003, str. 202) navaja, da se mora v fazi rasti (na krivulji življenjskega

cikla proizvoda ali storitve) podjetje odločiti katero generično poslovno strategijo bo začelo

uresničevati:

strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti: 1. nižji stroški zaradi višjega tržnega deleža,

2. ekonomija obsega, 3. agresivna politika cen, ali 4. standardizacija in avtomatizacija;

strategijo diferenciacije proizvodov: 1. podjetje postane edinstveno pri opravljanju svojih

obstoječih diskretnih aktivnosti ali 2. spremeni svojo verigo vrednosti tako, da bo kupcu

ustvaril konkurenčno prednost;

strategijo razvijanja tržne niše: podjetje se osredotoči na kar najboljšo zadovoljitev potreb

določene skupine odjemalcev, ki jih ostali konkurenti niso pripravljeni tako dobro

zadovoljevati.

Tabela 1: Splošne konkurenčne strategije v okviru poslovnega področja Relativna konkurenčna prednost

Posebnosti proizvoda v

zavesti odjemalca

Položaj z

nizkimi stroški

Strateški cilji

Celotna panoga DIFERENCIJACIJA VODENJE GLEDE

NA STROŠKE

Tržni segment

OSREDOTOČENJE NA TRŽNE PRAZNINE (niše)

Fokus na

diferenciaciji

Fokus na

nizkih stroških

Vir: D. Pučko, Strateško upravljanje, 2003, str. 203.

Poleg strategije, pa je za doseganje konkurenčne prednosti ključna tudi vrednostna veriga v

podjetju. Podjetje naj bi izvajalo le tiste aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost, te pa mora izvajati

učinkovito in uspešno. Tako lahko doseže čim večjo dodano vrednost svojih izdelkov in storitev.

Podjetje se ne sme osredotočiti le na notranjo verigo vrednosti, temveč mora biti prilagodljivo in

se sposobno vertikalno povezovati z drugimi podjetji in tako skupaj ustvariti uspešno zunanjo

vrednostno verigo (sestavljeno iz vseh notranjih verig različnih povezanih podjetij) in tako

kljubovati celotnim verigam konkurenčnih podjetij. Podjetje lahko svoje konkurenčne prednosti

in poslovno strategijo udejanji tako, da opredeli svoj poslovni model. To je sistem, ki s pomočjo

ustreznih poslovnih procesov omogoča izvajanje poslovne strategije, znotraj podjetja zagotavlja

optimalno količino podatkov in navodil za izvajanje aktivnosti in hkrati daje lastnikom

zagotovilo o varnosti kapitala in naložb v podjetje. Poleg strategije, podaja model tudi merila za

4

učinkovitost in uspešnost, kot tudi poslovna pravila, ki opredeljujejo vloge izvajalcev

posameznih aktivnosti (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 20-21).

V zadnjemu času smo priča velikim spremembam v poslovnih modelih. Razlog za spremembe

so globalizacija, spremembe v arhitekturah (tehnološki, informacijski, logistični) in spremembe

v povpraševanju kupcev. Že nekaj časa se pojavlja potreba po čim večji inovativnosti podjetij,

hitremu prilagajanju na spremembe in učinkovitemu delovanju. Poslovni svet je ena glavnih

institucij, preko katere nove oblike znanosti in tehnologije prihajajo do družbe. Nenadni razvoj

tehnologije vpliva na poslovni svet preko (Jaklič, 2005, str. 117):

povečevanja produktivnosti: večja kakovost in kvantiteta izdelkov/storitev ob manjših

stroških;

povečevanja pomena raziskav in razvoja v podjetjih: iskanje novih idej in praktično uporabo

teh idej, torej razvoj;

drugačnih zahtev po znanju na delovnem mestu: zahteva se bolj intelektualno delo,

fleksibilnost in stalno učenje;

sprememb v vodenju podjetij: pojavlja se pojem upravljanja intelektualnih delavcev, torej

sposobnost upravljanja z bolj zahtevnimi delavci (individualisti, zahtevajo več svobode, ne

prenesejo avtoritete);

večjih potreb po finančnih sredstvih: nove tehnologije so drage in zahtevne za

implementacijo.

Spremembe v poslovnih modelih je potrebno neprestano vrednotiti, prilagajati in izboljševati.

Pri temu imajo odločilno vlogo inovativnost, IT in elektronsko poslovanje, kateri se morajo

odraziti v novi obliki poslovnega modela – elektronskem poslovnem modelu. Ti inovativni

modeli se izražajo v zapletenih oblikah in predvidevajo intenzivno sodelovanje in izmenjavo

informacij vseh vključenih v verigo vrednosti, dinamično združevanje in ustvarjanje sinergijskih

učinkov. Implementacija tovrstnih modelov zahteva preoblikovanje poslovanja podjetij, ki je

najpogosteje povezano s prenovo posameznih poslovnih procesov, z namenom racionalizacije,

standardizacije, poenostavitve postopkov, uvajanja organizacijskih sprememb in sodobnih

konceptov dela (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 22).

1.2 Poslovni procesi

V strokovni literaturi najdemo za proces veliko definicij. Kot prikazuje Slika 1 je za proces

značilno, da ima vhod, izhod, z izvajanjem procesa pa želimo nekaj doseči.

Slika 1: Shematski prikaz poslovnega procesa

Vir: A. Kovačič & V. Bosilj Vukšić, Management poslovnih procesov –

Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri, 2005, str. 29.

5

Za procese je značilno, da izvajalci preko dejavnosti in nalog, urejenih skozi čas in prostor,

dodajajo vhodnim elementom uporabno vrednost. Harrington (1991, str. 9) procese definira kot

»aktivnost ali skupina aktivnosti, ki vhodnim elementom doda vrednost in nudi izhodni element

zunanjemu ali notranjemu uporabniku. Procesi, s porabo resursov podjetja, zagotovijo končne

rezultate«. Z namenom boljšega razumevanja pojma in posledično tudi celotnega dela, bom v

nadaljevanju predstavil nekaj definicij poslovnih procesov:

definiramo jih kot »skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in

aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev« (Kovačič &

Bosilj Vukšić, 2005, str. 29);

so »zbirka dejavnosti, ki zahtevajo eno ali več vrst vložkov in ustvarjajo rezultat, ki za

odjemalca pomeni neko vrednost. Dejavnosti znotraj podjetja nimajo za odjemalca nobene

vrednosti, če celoten proces ne deluje« (Hammer & Champy, 1995, str. 45);

so »kombinacije vrst aktivnosti, ki se izvajajo znotraj podjetja in imajo definirano strukturo,

ki opisuje logično zaporedje in soodvisnosti, njihov cilj pa je doseganje želenih ciljev«

(Saven, 2004, str. 129);

»zaporedje soodvisnih in povezanih postopkov, ki na vsaki stopnji porabljajo enega ali več

resursov, da bi vhodne elemente spremenili v izhodne. Ti se nato uporabijo v naslednji

stopnji, dokler ni dosežen znani cilj oziroma rezultat« (Process, 2012).

Poslovni procesi so v veliko primerih nepregledni in neprilagodljivi, saj potekajo skozi različne

organizacijske ali funkcionalne enote, poleg tega pa so lahko neustrezni v poslovnem in

informacijskem pogledu. Pri izvajanju procesov so podjetja lahko različno učinkovita.

Uspešnost procesa lahko merimo s stopnjo pogostosti skladnosti izhodnih veličin s

predvidenimi, vnaprej opredeljenimi rezultati. V preteklosti se je veliko vlogo pripisovalo

produkcijskim procesom. Kot sem v nalogi že omenili, je za podjetje pomembna odlična

celovitost poslovanja in ne samo osredotočenost na sam (čeprav odličen) izdelek. Zato je danes

ključno, da podjetje natanko pozna, ugotavlja učinkovitost in prejema povratne informacije.

Posebno pozornost velja nameniti procesom, ki se ponavljajo. Ocenjuje se, da je takih približno

80%. Pogosto pa te procese zaradi »ustaljene prakse« podjetja zanemarjajo in se osredotočajo na

nove ali bodoče procese (Harrington, 1995, str. 10).

Učinkovitost procesov je po avtorjih različno definirana. Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, str.

30) dobremu procesu pripisujeta naslednje značilnosti:

orientiranost na kupca,

dvigovanje dodane vrednosti proizvodov (izdelkov/storitev),

znani in sposobni lastnik,

razumevanje in sprejemanje s strani vseh sodelujočih v procesu,

merljiva učinkovitost in uspešnost,

neprestano izboljševanje.

S prehodom iz funkcijske na procesno orientiranost podjetij in zelo veliko vlogo, ki jih procesi

imajo na konkurenčnost podjetij se v zadnjih dveh desetletjih pojavljajo različne teorije, študije

6

in nova področja: celovito upravljanje kakovosti, izboljšanje poslovnih procesov, prenova

poslovnih procesov, upravljanje poslovnih procesov,… Z razvojem omenjenih področju se v

tesni povezavi z njimi razvijajo tudi področja modeliranja poslovnih procesov, upravljanja

sprememb, upravljanja znanja in tako dalje.

1.3 Prenova poslovanja

Prenova poslovanja, manjša ali precejšnja, je v življenjskemu ciklu podjetja neizogibna. Veliko

razlogov za prenovo sem podal že v točki 1.1. Podjetja poslovanje prenavljajo zaradi

racionalizacije, standardizacije, poenostavljanja in informatizacije poslovnih procesov. Pri

obravnavanju prenove poslovanja se ne smemo omejiti le poslovne procese, ampak moramo v

obzir vzeti še ostale dejavnike in vidike prenove poslovanja. Med najpomembnejšimi je

opredelitev cilja prenove poslovanja.

1.3.1 Cilji

Pri prenavljanju poslovanja nas običajno omejujejo tri temeljni, medsebojno odvisni in

nasprotujoči cilji (Slika 2). Podjetje je omejeno s časom (časovni roki), stroški (zaradi cenovne

konkurenčnosti oziroma omejenega proračuna), obe omejitvi pa vplivata na kakovost rezultatov.

Uspešnost prenove lahko prikažemo tudi grafično. Kraki trikotnika predstavljajo cilje prenove

poslovanja, njegova interpretacija pa nam na primer pove, da kakovostnega izdelka ni mogoče

proizvesti v kratkemu času in/ali z nizkimi stroški (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 41-42).

Slika 2: Temeljni cilji prenove poslovanja



Poleg temeljnih ciljev moramo pri obravnavanju primera prenove poslovanja upoštevati tudi

cilje zmanjšanja kompleksnosti in izboljšanja prilagodljivosti poslovanja, ki veljata za cilje pri

celoviti prenovi poslovanja. Poleg njiju Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, str. 43) navajata še

spodbujanje inovativnosti in ravnanje s skupnim znanjem organizacije.

1.3.2 Dejavniki

Prenovo poslovanja moramo obravnavati v povezavi z vsemi dejavniki, ki sestavljajo socio-

tehnični okvir organizacije. Poleg poslovnih procesov na prenovo pomembno vplivajo dejavniki

prikazani v Sliki 3 »Razširjen Leavittov diamant« (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 45):

7

tehnologija: največjo vlogo ima IT. Pomembno je, da pred prenovo procese ocenimo z

vidika primernosti informacijske prenove. Uporaba IT nam omogoča dvig kakovosti,

znižanje stroškov in krajši čas izvajanja;

kadri: obravnava možnosti povečevanja razpoložljivosti, prilagodljivosti in produktivnosti

obstoječega kadra. Prednost pri prenovi ima višje izobražen kader, ki je sposoben uporabljati

napredno IT;

strukture oz. organiziranost: pred optimizacijo poslovanja moramo opredeliti organizacijo

v podjetju, poslovne procese in resurse

kultura: priprava razmer v organizaciji in širši družbi, da bodo naklonjene spremembam.

Slika 3: Razširjen Leavittov diamant



1.3.3 Načini prenove in splošni potek prenove poslovanja

Pri prenavljanju poslovanja lahko govorimo o dveh ravneh prenove:

projektne aktivnosti izboljšav,

prenovi poslovanja.

Za izboljšave je značilno, da potekajo nepretrgano in so usmerjene v postopno izboljševanje

procesov. Tveganje je pri izboljšavah relativno nizko, večinoma pa gre za izboljšave pri

delovnih postopkov in zniževanje stroškov. Običajno izvajajo izboljšave neposredno izvajalci

procesov.

Prenova poslovanja pa je bistveno kompleksnejša. Gre se za reševanje vprašanja poslovne

uspešnosti, cilj pa je doseganje konkurenčnih prednosti. Prenova zahteva korenite spremembe,

pobudnik pa je vodstvo podjetja. To je enkraten projekt z visoko stopnjo tveganja. Podrobnost

prenove poslovanja je odvisna od ciljev, ki jih želimo doseči. Tako je celovita prenova

usmerjena v strateška vprašanja poslovanja in zajema prenovo ali prilagajanje poslovnega

modela ter prenovo poslovnih procesov organizacije in njihovo informatizacijo. Pri prenovi in

informatizaciji posameznih poslovnih procesov pa gre največ krat za možnosti, ki jih ponuja

sodobna IT.

Prenova poteka v štirih korakih (Kovačič & Bosilj Vukšić. 2005, str. 50):

8

razumevanje: vzpostavijo se izhodišča prenove in premagovanje strahu pred spremembami.

Primerno izhodišče prenova predstavlja nezadovoljstvo z razmerami, prav tako pa moramo

imeti jasno vizijo razvoja podjetja in ustrezne izkušnje ter znanje za pripravo aktivnosti. V

temu koraku opredelimo in natančno spoznamo procese;

izhodiščno modeliranje: pripravi se posnetek trenutnega izvajanja poslovnih procesov.

Prikaže se možnosti odpravljanja neskladnosti pri njihovemu izvajanju. Na podlagi izdelanih

modelov se (tudi s pomočjo simulacij) procese analizira;

poenostavitev: dejanska prenova z namenom zagotavljanja večje učinkovitosti in

uspešnosti;

optimizacija: v temu koraku izvajamo standardizacijo in t.i. tipizacijo procesov, s tem pa

odpravljamo spremenljivost izvajanja procesov.

1.3.4 Upravljanje sprememb

Spremembe v zunanjemu okolju (tehnologija, konkurenca, zakonodaja) ali notranji prožilci, kot

npr. spremembe v odgovornosti oziroma proaktivno delovanje podjetja, sprožajo potrebo po

notranjih spremembah podjetij in tudi s temi spremembami je potrebno učinkovito upravljati.

Upravljanje sprememb pomeni motiviranje zaposlenih, da se podajo v neznano prihodnost,

vendar je nujno tudi pridobivanje njihovega zaupanja v to, kar podjetje dela. Pri upravljanju

sprememb imata odločilo vlogo dva pod procesa: sprejemanje odločitev in implementacija

odločitev. Sprejemanje dobrih odločitev je namreč brez pomena, če se ti slabo ali pa sploh ne

udejanjijo v praksi (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 66-67).

Pri uvajanju sprememb se pogosto srečamo z odporom zaposlenih. Kerzner (2006, str. 78)

navaja, da pride v procesu spreminjanja do dveh faz odpora do sprememb (Slika 4): ob

začetnemu zanikanju, da so spremembe sploh potrebne in kasneje, po preučitvi sprememb. V

začetni fazi spremembam nudi podporo le manjša skupina ljudi: management, ki se nujnosti

sprememb mora zavedati, sicer so obsojene na propad in profili zaposlenih, ki so bolj uravnani k

spremembam. Ostali zaposleni večinoma zanikajo potrebo po spremembah zaradi (Kovačič &

Bosilj Vukšić, 2005, str. 67):

občutka izgube nadzora,

občutka utapljanja v spremembah,

občutka, da je ideja slaba,

preveč predhodnih napak,

ščitenja lastnega obstoja.

V naslednji fazi pride od analize potrebnih sprememb. Med to fazo se običajno odkrije še nekaj

negativnih informacij in vplivov, ki jih imajo spremembe, zato pride do drugega, še bolj

intenzivnega odpora do sprememb. Takrat prihaja na management veliko pritiskov, na katere

mora odgovoriti z (Kerzner, 2006, str. 77):

razlago vzrokov za spremembe in spodbujanje povratnih informacij,

razlago in utemeljitvijo sprememb in želenih ciljev,

9

razlago in poudarkom pomembnost procesa sprememb,

spodbujanjem posameznikov, da pripomorejo k uveljavitvi sprememb,

vlaganjem v izobraževanje in izpopolnjevanje zaposlenih, katerih se spremembe tičejo.

Pri uvajanju sprememb je pri zmanjševanju notranjega odpora (v podjetju) pomembno

zagotovitvi občutek avtorstva nad odločitvami in zaposlenim prepustiti možnost vplivanja na

odločitve, pri implementaciji pa mora vodstvo pokazati odločnost in zaupanje v rešitve.

Slika 4: Proces sprememb

Vir: H. Kerzner, Project management – A systems approach to

planning, scheduling and controlling (9th ed.), 2006, str.78.

2 RAZVOJ IN METODE PRENOVE POSLOVANJA

Skozi obdobja so se v povezavi s prenovo poslovanja razvile tri usmeritve. Te se med seboj

prepletajo, dopolnjujejo in razvijajo naprej. Metode prenove poslovanja so:

zagotavljanje kakovosti, kjer gre predvsem za kompleksno prenovo poslovanja skozi

postopno izboljševanje kakovosti izdelka in poslovanja z uporabo metode celovitega

obvladovanja kakovosti (angl. Total Quality Management, v nadaljevanju TQM);

prenovo poslovnih procesov (angl. Business Proces Re-engineering, v nadaljevanju BPR)

pri kateremu gre za korenite, enkratne posege v poslovne procese in pri katerih ima zelo

veliko vlogo IT, ter izboljšanje poslovnih procesov (angl. Business Process Improvement,

v nadaljevanju BPI);

upravljanje poslovnih procesov (angl. Business Process Management, v nadaljevanju

BPM), ki predvideva nove procesne poslovne modele, e-poslovanje in spreminjanje

organizacij iz funkcijskih preko mrežnih v procesne.

BPM se je začel razvijati na koncu 20. stoletja. Občasno osredotočenje na posamezne (čeprav

bistvene) procese, ki je pristop večine drugih metod, enostavno ne zadoščal. Kot razlagata

Kovačič in Bosilj Vuksič (2005, str. 61-64), ta združuje mehke pristope TQM s trdimi pristopi

BPR metod in dodaja še druge pristope kot npr. upravljanje znanja, upravljanje s spremembami

in uvajanje celovitih programskih rešitev (angl. Enterprise resource planning, v nadaljevanju

ERP).

10

2.1 Celovito upravljanje kakovosti

Celovito upravljanje kakovosti (TQM) je metoda, ki temelji na predpostavki, da je izboljšanje

kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti podjetja. To podjetje dosega z

nenehnim in postopnim izboljševanjem kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in

storitev. Predvideva spremembe, ki zagotavljajo izboljšanje kakovosti z nizkim tveganjem.

Metode ne smemo mešati s standardi (npr. ISO), ki se v okviru TQM pogosto pojavljajo –

standardi določajo minimalne zahteve kakovosti, kar je daleč od filozofije TQM (Kovačič &

Bosilj Vukšić, 2005, str. 77-80). Dve izmed pogostih tehnik te metode sta Six Sigma in

Benchmarking.

2.2 Prenova in izboljšanje poslovnih procesov

Prenova poslovnih procesov (BPR) je od devetdesetih let prejšnjega stoletja ena od vročih

managerskih tem in je pogosto obravnavana tako v strateških in operativnih planih podjetij, kot

tudi v akademskih krogih. Kljub temu, da so področje in metode že relativno poznane, pa so ti

še danes aktualni in podvrženi intenzivnemu razvoju.

BPR sta Hammer in Champy (1995, str. 98) že v devetdesetih letih opredelila kot temeljito

prenovo procesov s ciljem bistvenega izboljšanja poslovne dejavnosti. S preučitvijo in prenovo

poslovnih procesov lahko podjetja dosežejo bistveno boljše delovanje predvsem z vidika

stroškov, kvalitete in hitrosti opravljanja storitev. Kot sem opisal že pri ciljih prenove v točki

1.3.1 se BPR po »klasični« definiciji od ostalih metod prenove poslovanja razlikuje po tem, da

se ne osredotoča na želeno stanje (angl. should be), temveč na bodoče stanje (angl. to be). Fokus

se iz izdelka seli na procese. Pri doseganju bodočega stanja, obstoječih procesov ne

spreminjamo postopoma, temveč se poslužujemo korenitih sprememb za prenovo - uvajanje

novih ali opuščanje nepotrebnih in neučinkovitih procesov.

Pri BPR določamo, kaj mora podjetje narediti in ne kako to stori, iščemo nove načine dela in

postopke, ki omogočajo velike preskoke v kvaliteti in zmogljivostih aktivnost. Pri BPR se

pogosto omenja pristop »čistega lista« (angl. Clean sheet), ravno zaradi radikalnih posegov v

izvajanih posegih, ker se obstoječe procese zamenjuje s primernejšimi in boljšimi. S tem

pristopom se želi doseči neodvisnost od starih, neučinkovitih procesov in navad z namenom

doseganja večje koristnosti delovanja podjetja in zadovoljstva strank (Andersen Consulting,

2009).

Pri uvajanju radikalnih sprememb pa se podjetja soočajo z velikimi težavami. Kot opisujem že v

točki 1.3.4, pride pri uvajanju sprememb do upora in nerealno je od podjetja pričakovati, da bo v

relativno kratkemu času sposobno spremeniti svoje delovanje, organizacijo in arhitekture, ki jih

uporablja. Poleg tega je delovanje podjetja nemogoče prekiniti, da bi lahko izvedli korenitejše

spremembe, take spremembe pa običajno spremlja tudi veliko tveganje, čemur se podjetja želijo

izogibati. Zato se kasneje v BPR začne uporabljati drugačna metoda, ki jo Eardley, Shah in

11

Radman (2008, str. 632) opišejo kot revolucionarno snovanje oz. evolucijska implementacija

BPR. Gre za to, da prenovo poslovanja zastavimo zelo odločno in korenito, uvajanje rešitev pa

opravljamo postopoma in premišljeno. V primerjavi s »klasično« opredelitvijo BPR, se prenova

ne izvaja periodično, temveč kontinuirano in proaktivno. Veliko avtorjev tako prenovo

poslovanja označuje z BPI – izboljšanje poslovnih procesov (angl. Business process

improvement).

2.2.1 Potek prenove poslovnih procesov

Prenova poslovnih procesov je zahtevna, saj se izvaja na nivoju podjetja in posega na vsa

področja prikazana v Leavittovem diagramu, poleg tega pa mora potekati v skladu s strategijo

podjetja. Potek prenove avtorji razlagajo na različne načine. Harrington (1991, str. 21-23)

razlaga, da poteka proces prenove oziroma izboljšanja poslovnih procesov v petih fazah:

organizacija prenove: cilj te faze je zagotavljanje uspeha in razumevanja celotnega procesa

prenove. Poudarek je na določanju nosilcev prenove, njihovih vlog in izobraževanje skupine.

Določiti je potrebno model in cilje prenove, preučiti strategijo podjetja in potrebe strank,

določiti prioritete procesom in poudariti ključne procese;

razumevanje procesov: cilj faze je določiti obseg posameznih obstoječih procesov. Določi

se pomen in bistvo vsakega procesa, nato pa se procesu določi značilnosti (potek, stroški,

čas, podatki), ugotavlja pomanjkljivosti in posodablja dokumentacijo;

racionalizacija: cilj faze je izboljšanje učinkovitosti in fleksibilnosti procesa. V tej fazi je

potrebno najti in implementirati nove rešitve, opustiti nekatere aktivnosti, standardizirati in

avtomatizirati procese. Namen je krajšanje izvajalnih časov, nižanje stroškov, izboljšanje

kakovosti izhodov in poenostavljanje procesa;

meritve in kontrola: cilj faze je implementacija merilnih tehnik in kontrol procesov.

Vzpostaviti je potrebno sistem za meritve procesnih zmogljivosti in način pridobivanja

povratnih informacij. Predvideti in izvajati je potrebno periodične revizije procesov;

neprestani razvoj: cilj zadnje faze je zagotoviti konstantni razvoj, prenovo in izboljšave

procesa. V tej fazi je potrebno ugotavljati kako so spremembe vplivale na proces in

zadovoljstvo strank.

Posamezne faze in potek prenove je razviden tudi v Sliki 5 »Potek prenove poslovnih procesov

po Harringtonu«.

Slika 5: Potek prenove poslovnih procesov po Harringtonu

Vir: Harrington, process improvement: the breakthrough strateg

for total quality, productivity, and competitiveness , 1991, str. 23.

Hiter razvoj in vedno večji uspeh BPR projektov pa ni odvisen le od načrtovanja in organizacije

projektov. V zadnjih nekaj desetletjih ima zelo veliko vlogo pri prenovi poslovnih procesov

12

informacijska tehnologija oziroma informatizacija poslovanja podjetij. Ta omogoča veliko večjo

učinkovitost planiranja, modeliranja in implementacije BPR rešitev, zato vlogi IT in

informatizaciji poslovanja namenjam naslednjo točko tega poglavja.

2.2.2 Vloga informacijske tehnologije in informatizacija poslovanja

Podjetja so zaradi konkurence, globalizacije, potrebe po hitri odzivnosti na trgu, stroškov in

obvladovanju tveganj prisiljena v prenovo in izboljševanje procesov. Poleg tega je za uspeh

ključno povezovanje in izmenjava informacij tako znotraj podjetja kot tudi s strankami in

partnerji. IT ima izredno pomembno vlogo tako na področju prenove poslovanja, ker ta sloni na

uporabi informacijskih tehnologij, kot tudi pri povezovanju. IT omogoča tvorjenje t.i.

»vrednostnih mrež«, navzkrižno povezovanje oddelkov, funkcij, strank in parterjev ter njihovo

združevanje v smiselne in obvladljive procese. BPR in BPI projekte naredi tehnično bistveno

lažje izvedljive. Informacijske tehnologije, ki jih lahko označujemo za prelomne in katerim velja

nameniti pomembno vlogo pri informatizaciji poslovanja so (Eardley et al., 2008, str. 634):

podatkovne baze v skupni rabi in celovite programske rešitve (ERP), ki omogočajo odlično

dostopnost do velikega obsega informacij;

sistemi, ki temeljijo na deljenju znanja (angl. knowledge-based systems) in omogočajo

izvajanje specializiranih in zapletih nalog ter sposobnost odločanja širšemu krogu ljudi;

širokopasovne in brezžične telekomunikacije, ki omogočajo enotno delovanje organizacijam

kljub oddaljenim enotam;

sistemi, ki slonijo na mrežni (internetni, angl. web) logiki in sistemi za logistiko, ki

omogočajo povezavo z drugimi organizacijami in partnerji.

Kreativna uporaba IT omogoča še bolj radikalne posege prenove po obsegu in namenu, obenem

pa zbližuje radikalne in postopne metode prenove poslovanja. IT omogoča konstantno prenovo

procesov in informatizacijo poslovanja. Informatizacija poslovanja lahko obsega »le« prenovo

posameznih programskih rešitev, uvajanje novih aplikacij in orodij ali njihovo integracijo in

tako vpliva le na nekaj procesov. Lahko pa označuje uvajanje ERP na nivoju celotnega podjetja,

kjer pa je informatizacija bistveno težja zaradi velikega števila procesov, njihove kompleksnosti

in soodvisnosti (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 256-257).

Ena izmed metod informatizacije poslovanja temelječ na obravnavi poslovnih pravil, opisuje

načrtovanje, razvoj in uvajanje informatizacije in prenove poslovanja v treh razvojnih fazah

(Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 259):

strateško načrtovanje prenove: obsega ocenjevanje ustreznosti izvajanja poslovnih

procesov in njihove informatizacije, opredelitev strategije, ciljev politike in KDU,

opredelitev ključnih poslovnih procesov in grobo analizo informacijskih potreb, oceno

možnosti informatizacije in njen grobi načrt. Rezultat te faze morebiti strateški načrt razvoja

IT, s katerim opredelimo učinek in vsebino načrtovane informatike;

prenova poslovanja in razvoj informacijske arhitekture: predvideva razvoj grobih

modelov poslovnih procesov (obstoječe, angl. as-is in prihodnje, angl. to-be) za potrebe

13

primerjav in nadaljnjo podrobno obravnavo, grobi model podatkov (ključne skupine in

entitete) in tehnično-tehnološka, kadrovska, ekonomska in ostala izhodišča izvedbe prenove

in informatizacije poslovanja. Na osnovi modelov opredelimo informacijsko arhitekturo, ki

predstavlja načrt informatizacije poslovanja in na eni strani podaja pregled informacijskih

potreb, na drugi pa soodvisnost podatkov, procesov in poslovnih pravil;

razvoj in/ali uvedba informacijskih rešitev: v tej fazi se mora podjetje opredeliti ali bo

rešitev razvilo samo, kupilo ali uporabilo »razvojno-nakupno« kombinacijo (prilagajanje

»standardizirane« rešitve).

Po vlogi, ki ga lahko IT ima pri BPR, v podjetju ločujemo (Eardley et al., 2008, str. 635):

omejevalno (angl. constraint): IT sistemi niso fleksibilni, možnosti inovacij in razvoja so

omejene, spremembe v IT so nemogoče v razumnemu časovnemu okviru predvsem zaradi

»zapuščine« starejših IT sistemov. Prenova je nemogoča zaradi prevelikih stroškov oziroma

obsega prenove. Poslovni procesi so omejeni z zastarelo infrastrukturo in programsko

opremo, podjetje nima možnosti izvajanja dobre poslovne strategije;

spodbujevalno (angl. catalyst): nekaj sprememb v IT spodbuja majhne spremembe v

procesih, ne glede na to pa management v IT vidi potencial za prenovo procesov. IT

spremembe sproža indirektno. V tej vlogi je pomembno usklajevanje strategije in sprememb;

nevtralno (angl. neutral): IT nima neposredne vloge pri prenavljanju poslovnih procesov

ampak deluje kot orodje za prenovo. Značilno je pomanjkanje prave programske opreme

prav tako pa organizacija nima strategije za IT. Cilji prenove poslovanja niso natančno

definirani;

gonilno (angl. driver): IT je vodilo tehnološkega razvoja v podjetju, zato so tudi procesi

prenove predvsem tehnološko usmerjeni. Pojavljajo se inovacije, povečujejo se investicije,

razvoj IT ne omejuje razvoja poslovnega dela podjetja, zato IT v tej vlogi omogoča

povečanje poslovnih priložnosti;

omogočevalno (angl. enabler): IT predstavlja enega od ključnih dejavnikov uspeha podjetja.

Management ima jasno vizijo razvoja in sprememb v podjetju, strategiji in procesih.

Sredstev za investiranje je dovolj, poslovna strategija in IT pa sta skoraj usklajeni;

proaktivno (angl. proactive): Management ima jasno vizijo in načrt sprememb.

Informacijski sistemi in IT imajo le nekaj omejitev in so dobro razviti. Izvajanje sprememb

je lahko, učinkovito in kontinuirano, implementacija sprememb v IT pa hitra. IT ne

predstavlja podpore pri prenovi temveč na njo vpliva. Podjetje nima težav pri določanju

procesov za prenovo, izvajanju prenove in opustitvi določenih procesov. Poslovna strategija

in IT sta usklajeni.

Seveda pa ne more biti samo od vloge IT odvisno, kako ta vpliva na prenovo poslovnih

procesov. V istemu delu Eardley, Shah in Radman (2008, str. 644) definirajo tudi različne tipe

BPR projektov kot:

neuspešni (angl. failure): IT nima načrtovane vloge v BPR projektu, projekt se opusti ali pa

ne dosega želenega napredka ali rezultatov prenove;

14

kompromisni (angl. compromise): IT infrastrukture v časovnemu okviru ne moremo

spremeniti, kar se sicer upošteva pri BPR, vendar to omejuje obseg in cilje projekta;

postopni (angl. one step): projekt je večji, IT pa ne mora zagotavljati dovolj podpore, da bi v

prenovljenih procesih dosegali višje ravni sprememb. Podjetje na IT še ne gleda kot na

strateško prednost;

evolucijski (angl. evolutionary): spremembe in napredek v procesih je bistveno višji, IT

infrastruktura dosega evolucijo sprememb, tudi strategija IT je večinoma usklajena s

poslovno;

koreniti (angl. radical): v kratkemu času dosegajo visoke nivoje sprememb, so pomembni,

obsežni in uspešni. IT infrastruktura je fleksibilna, strategiji (poslovna in IT) sta usklajeni in

se recipročno oblikujeta in razvijata.

Slika 6: Vloga IT pri prenovi poslovnih procesov

Vir: A. Eardley et al., A model for improving the role of IT in BPR, 2008, str. 629.

Slika 6 prikazuje kombinacije vlog IT in BPR projektov. V podjetjih, ki se nahajajo v kvadrantu

»Q1«, je možnost za uspešno implementacijo BPR projektov nizka. Podjetje sicer skuša iskati

kompromise pri morebitnih BPR projektih, čeprav ga spremembe ne zanimajo in za to nima

pravega interesa. Tudi IT zavira prenovo poslovnih procesov. Puščica »A« kaže kako lahko

majhni vložki podjetji v IT pripeljejo do postopnega izboljšanja v možnostih prenove

poslovanja, ki pa je omejeno, saj podjetja niso sposobna preiti v večje projekte zaradi omejitev

pri razvoju IT. Način, kako lahko tako podjetje izvaja zahtevnejše BPR projekte, je večje

vlaganje v IT kar se izrazi kot prehod v »Q3«, kjer je tehnološki doprinos večji (puščica »D«).

Organizacije, ki se nahajajo v »Q2« imajo sicer visoke ambicije in sposobnost implementacije

BPR projektov. Problem teh podjetij je neusklajenost poslovne in IT strategije. IT je precej pod-

dimenzioniran in nefleksibilen (pogosto zaradi zapuščine zastarelih aplikacij), prenovo procesov

15

zavira, ker ni sposoben podpreti morebitne prenove. V takih podjetji pogosto pride do

»razvojnih otokov« (rešitve, ki niso integrirane, vzdrževanje je težko, podatki se podvajajo).

Želje po radikalnih in evolucijskih prenovah procesov bodo v podjetju neuspešne. Zaradi

navedenega se lahko podjetje znajde v kvadrantu »Q1«, kjer mora razvoj BPR in IT začeti

znova (puščica C).

Kvadrant »Q3« zaznamujeta visok tehnološki doprinos in nizka poslovna privlačnost. Podjetja

sicer sledijo IT trendom in standardom, imajo napredne sisteme, nimajo pa natančno določene in

dobro razvite poslovne strategije. Podjetja niso sposobna preseči nivoja kompromisnih BPR

projektov, saj zaradi neusklajenosti poslovne in IT strategije ne izkoriščajo potencial vseh v IT

vloženih resursov. Veliko podjetij, ki niso sposobni razviti ustrezne poslovne strategije in jo

uskladiti z IT (prehod v Q4), propade.

Podjetja v četrtemu kvadrantu »Q4« imajo pravilno kombinacijo dobro razvite in fleksibilne IT,

dobro dodelano poslovno strategijo in dobro zastavljene procese. Podjetje je sposobno

evolucijskih sprememb svojih procesov čim se za to pojavi potreba, saj lahko IT dobro podpira

tak tip razvoja. S pravim podjetniškim ravnanjem, ki se kaže s kontinuiranim razvojem IT,

poslovne strategije in usklajenostjo teh dveh strategij lahko podjetje IT razvije do proaktivne

faze in s tem izvaja najzahtevnejše, radikalne BPR projekte (puščica E).

Zavedati se moramo, da IT ni edini pogoj za uspešno prenovo poslovanja. IT je nujen, vendar ne

zadosten pogoj prenove poslovanja. Vloge IT pri upravljanju procesov se mora management

zavedati in jo spretno usmerjati – razvoj IT mora spodbujati, hkrati pa preprečevati, da privede

do negativnih učinkov. Velikokrat pride pri BPR do preobsežnih analiz in modeliranja, za

prenovo pa zmanjka časa ali sredstev. Poleg tega lahko napačna ali neuspešna aplikacija IT pri

BPR privede do zastoja pri prenovi in še večjega in neželenega oklepanja neustreznih procesov

in programskih rešitev (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 270).

2.2.3 Modeliranje poslovnih procesov

Pri prenovi poslovnih procesov je ključnega pomena opis in prikaz poslovnih procesov, s

katerim zagotovimo boljše razumevanje in obravnavanje problemov v procesih. Poleg tega si z

modeli pomagamo tako, da iz obstoječega modela (angl. as-is) skušamo sestaviti novega (angl.

to-be) in na njemu preučiti spremembe, ki smo jih naredili. Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, str.

177) definirata modeliranje kot »snovanje, izdelava in uporaba nekega modela. Model splošno

opredeljujemo kot sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje

spoznanj, prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik«.

Modele sestavljajo grafični prikazi z opisi značilnosti procesa (vhodi, izhodi, dogodki),

razvijemo jih lahko na več nivojih v skladu z nameni in obsegom preučevanja. Modele

oblikujemo s pomočjo dokumentacije, izvajanjem intervjujev in vprašalnikov, opazovanjem

uporabnikov pri delu,… Pri oblikovanju pa si lahko pomagamo tudi s številnimi metodami in

orodji za modeliranje. Delimo jih na (Rozman, 2010, str. 7):

16

grafične (slika procesa) in tekstovne (prosti opis),

formalne (stroge, z matematičnim ozadjem) in neformalne (intuitivne, ohlapne),

izvršljive (primerne za informatizacijo) in neizvršljive (za dokumentiranje).

Metode so se začele razvijati leta 1946 kot diagrami poteka, nato pa se je razvoj nadaljeval z

diagrami toka podatkov, gantogrami, Petrijevimi mrežami, eEPC,... Nastal je problem velike

množice notacij, saj je vsak od ponudnikov strmel k razvoju lastne rešitve. To je povzročilo, da

na področju modeliranja poslovnih procesov dolgo ni prišlo do standardiziranih rešitev. Leta

1999 je pod okriljem združenja BPMI.org začela nastajati standardizirana rešitev jezika za

modeliranje poslovnih procesov (angl. Business process modeling language, v nadaljevanju

BPML). BPML pomeni prelomnico na področju modeliranja saj omogoča modeliranje in

upravljanje celovitih (angl. end-to-end) poslovnih procesov in gradnjo sistemov za upravljanje

poslovnih procesov. Je primeren za modeliranje »notranjih«, kot tudi med organizacijskih

poslovnih procesov, saj lahko z njim opisujemo poslovne aktivnosti, transakcije med subjekti in

upravljanje s podatki. Temelji na standardiziranemu razširljivemu označevalnemu jeziku (angl.

Extensible Markup Language, v nadaljevanju XML), zato je fleksibilen (lahko izvedljive

spremembe) in primeren za izmenjavo med subjekti znotraj ali zunaj organizacije. Model lahko

uporabimo več krat in na več nivojih. Ker je to programski jezik je direktno izvršljiv na IT

infrastrukturi, obenem pa ni omejen na določen informacijski sistem. BPML ima nekaj

negativnih značilnosti. Prva je ta, da ne upošteva časovne komponente, poleg tega pa ni bil

podprt s strani velikih proizvajalcev programske opreme (npr. Microsoft, SAP, IBM) in je bil

zato opuščen. Proizvajalci programske opreme pa so med leti 2001 in 2007 razvili lasten BPR

jezik (angl. Business Process Execution Language, v nadaljevanju BPEL), ki je soroden BPML,

je izvršljiv in temelji na XML strukturi in v primerjavi z BPML ne opisuje vseh poslovnih

procesov v enemu modelu (na več nivojih), ne opredeljuje povezav (transakcij) med procesi,

vendar daje poudarek usklajenemu sodelovanju in povezovanju med podjetji z na primer

spletnimi storitvami (Ko & Lee & Lee, 2009, str. 15-20; Smith & Fingar, 2003, str. 7-9).

2.3 Modeliranje poslovnih procesov - BPMN

Zaradi večje preglednosti in posledično lažjega razumevanja poslovnih procesov predvsem s

strani strokovnjakov iz poslovne sfere in ostalih izven sveta IT, se je leta 2000 (verzija 0.9 in

1.0, sedaj je v uporabi 2.0) skladno z razvojem BPML, razvila tudi grafična notacija modeliranja

poslovnih procesov (angl. Business Process Modeling Notation, v nadaljevanju BPMN). BPMN

je standardni nabor grafičnih simbolov za izdelavo diagramov poslovnih procesov, ki zagotavlja

razumljivost in podporo vsem uporabnikom. Tehnika je podobna starejši tehniki modeliranja

procesov z diagrami poteka, zato je splošno sprejeta in lahko razumljiva. Osnovni simboli za

modeliranje prikazani v Sliki 7 »Osnovni elementi BPMN« so:

elementi toka: dogodki (angl. events), naloge/aktivnosti (angl. activities), odločitve (angl.

gateways);

povezovalni elementi: potek (angl. sequence flow), sporočilo (angl. message flow), povezava

(angl. association);

http://sl.wikipedia.org/wiki/Nadbesedilo

17

področja: področja/organizacijske enote (angl. pool) in podpodročja (angl. lanes);

artefakti.

Slika 7: Osnovni elementi BPMN

Poleg osnovnih simbolov ima notacija še velik nabor ostalih simbolov, ki omogočajo detajlno

modeliranje vseh poslovnih procesov. Nekateri so prikazani v Sliki 8:

Slika 8: Ostali elementi BPMN

Vir: T. Rozman, Upravljanje poslovnih procesov, 2010, str. 19

BPMN izhaja direktno iz BPEL jezika in zato ohranja njegove prednosti - poleg fleksibilnosti,

modeliranja procesov tako znotraj podjetja, kot tudi med njimi, je prednost natančno

povezanega (1:1) jezika (BPML, BPEL) in grafične predstavitve (BPMN) ta, da pri prehajanju

iz ene oblike v drugo ne izgubljamo ali spreminjamo podatkov in informacij o poslovnemu

procesu. Poleg jasnega prikaza poslovnih modelov, je z grafičnim modelom bistveno lažje

spreminjanje in prenavljanje poslovnih procesov. Velika prednost metode BPMN je tudi

možnost uporabe v široki paleti orodij. Danes je na trgu več kot sedemdeset različnih orodij, ki

podpirajo BPMN, med njimi (BPMN Implementers, 2012):

ARIS Business Architect/ARIS Business Designer (idScheer),

Adonis (BOC Group),

18

BPMN 2.0 Modeler for Visio (Microsoft),

Enterprise Architect (Sparx),

IBM Business Process Manager (IBM),

iGrafx Process (iGrafx),

Intalio|BPM (Intalio),

jBoss BRMS (RedHat),

Business Process Management Suite (Oracle),

NetWeaver Business Process Management (SAP AG).

2.4 Management poslovnih procesov

Management poslovnih procesov (angl. Business Process Management, v nadaljevanju BPM) je

najmlajše področje in je nadpomenka ostalih pojmov opredeljenih v točki 1.2. To je celovit

poslovni pristop k upravljanju sprememb in prenavljanju poslovnih procesov - od analize in

oblikovanja, modeliranja, do izvedbe, monitoringa in optimizacije ali avtomatizacije procesa

(Slika 9: »Življenjski cikel BPM«). Predstavlja okvir za integracijo poslovne strategije, modela

in poslovnih procesov podjetja. Poleg prenove poslovnih procesov zajema tudi metode, tehnike

in orodja za analizo. To definiramo kot nadzor in spremljanje poslovnih aktivnosti (angl.

Business Activity Monitoring, v nadaljevanju BAM), modeliranje in informatizacijo procesov,

njihovo izvajanje, nadziranje in spremljanje rezultatov, ter optimizacijo – faze, ki se izvajajo

neprestano in ciklično (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005).

Slika 9: Življenjski cikel BPM

Vir: Business process management life-cycle, 2012.

Razvoj BPM je spodbudilo prilagajanje poslovanja podjetij poslovnim izzivov znotraj »tretje

usmeritve« imenovane »celovita prenova poslovanja«. Avtorja Lee in Dale (1998, str. 215) pa

označita kot glavna vodila razvoja in sprejemanja BPM:

globalizacijo,

spreminjajoče tehnologije,

regulativo,

akcije interesnih skupin,

podiranje, izginjanje meja poslovanja podjetij.

19

BPM je torej celovita metodologija prenove poslovanja, ki podpira tako mehke (evolucijski, z

zveznimi spremembami, ne tvegani), kot tudi trde pristope spreminjanja (revolucijski, z

nezveznimi spremembami, tvegani). Metode in orodja, s katerimi lahko podjetja odzivajo na

spremembe okolja in udejanjajo prenovo poslovanja so (Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str.

63):

opredelitev strategije prenove poslovanja, usklajevanje s strateškimi cilji podjetja in

spremljanje učinkov;

upravljanje znanja, upravljanje s spremembami in sprotno analiziranje poslovanja in

spremljanje rezultatov, ter opravičenosti sprememb;

prenavljanje in izboljševanje poslovnih procesov, orodja za modeliranje, simulacije in

analiziranje procesov;

sistemi izboljševanja kakovosti;

informatizacija poslovnih procesov, orodja za modeliranje podatkov in razvoj programskih

rešitev;

krmiljenje in spremljanje izvajanja delovnih procesov, ter upravljanje z dokumenti;

modeli in rešitve najboljše prakse.

Pomen BPM v podjetju je, da odpravlja pomanjkljivosti nepoznavanja in medsebojne

nepovezanosti poslovnih procesov tako znotraj kot tudi zunaj podjetja. V funkcijsko

organiziranemu podjetju običajno ni osebe zadolžene za celovit pregled in kontrolo nad procesi.

Poleg tega pa posamezni zaposleni ne morejo biti zadolženi za optimizacijo lastnega dela, saj to

v večini primerov pripelje do neusklajenosti med posameznimi procesi in preobremenjenosti

zaposlenih. Kovačič, Groznik in Ribič (2009, str. 29-30) pravijo, da se je kot odgovor na tako

situacijo v organizacijah začela pojavljati oblika organizacije, ki je prilagojena novim strateškim

izhodiščem podjetij in možnostim, ki jih omogoča sodobna informacijska in komunikacijska

tehnologija. Za tako organizacijo so značilne (Kovačič et. al, 2009, str. 43):

izjemna prilagodljivost struktur in procesov,

izjemna prilagodljivost delovnih mest, ki v večini primerov ne prenese ozke specializacije in

velika moč managementa, ki lahko hitro sproža omenjene spremembe.

Z uvajanjem in izvajanjem BPM skušamo doseči celovito usmerjenost k strateškim ciljem

podjetja in usmerjenosti na kupca, kar definiramo kot (Lee & Dale, 1998, str. 215):

strukturirani pristop do analiz in kontinuiranega napredka ključnih aktivnosti v podjetju, kot

so proizvodnja, marketing, komuniciranje in ostale;

organizacijo (podjetje) pa jemljemo kot splet funkcionalno povezanih procesov na način kot

poteka delo. Vodenje se v podjetju izvaja »od zgoraj«, analize in izzivi po spremembah v

delovanju pa so delegirani »funkcijsko navzkrižnim« delovnim skupinam.

Naloge skupine, ki je odgovorne za upravljanje s procesi so (Lee & Dale, 1998, str. 218):

poznati »celotno sliko« procesov in razumeti vse procese, ki se izvajajo v podjetju;

dokumentirati in natančno opisati procese, ter natančno opredeliti relacije med njimi;

definirati »ključne« procese in jih optimalno povezati z vidika »fokusa na kupca«;

20

zagotavljati konsistentnost kakovosti izdelkov/storitev in konkurenčne prednosti;

meriti in določati učinkovitost vseh procesov, postavljati cilje in nivoje delovanja, ki

zagotavljajo doseganje strateških ciljev podjetja;

neprestano reševati probleme, optimizirati procese in iskati vire dodatnih koristi;

poleg uvajanja naprednih sistemov in tehnoloških sprememb (»trdi« pristop) spodbujati tudi

razvoj kulture usmerjene k spremembam in vključevanje vseh zaposlenih (mehki pristop);

usmerjati in spodbujati ali omejevati management podjetja pri planiranju in uvajanju

inovativnih orodij, naprednih tehnologijah in splošnemu razvoju.

Poleg BPM in usmeritve v povezovanje med podjetji, vključuje celovita prenova poslovanja tudi

e-poslovanje. Danes lahko v elektronski obliki poslujejo skoraj vsi subjekti: podjetja, potrošniki,

javna uprava (država),… Poslovanje lahko poteka znotraj skupin ali med njimi. Razlogi za

uvajanje e-poslovanja so zniževanje stroškov nakupa, trženja in zalog, skrajševanje poslovnega

cikla, razvijanje učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanja z odjemalci, ustvarjenja

novih tržnih priložnosti,…

2.4.1 Povezanost BPM in storitveno usmerjene arhitekture

Storitveno usmerjeno arhitekturo (angl. Service Oriented architecture, v nadaljevanju SOA)

lahko definiramo na več načinov, predvsem pa je to odvisna od ciljne publike. Zato v

nadaljevanju podajam dve definiciji.

Poslovna (Malinverno & Hill, 2007, str. 4): je kombinacija sodelujočih storitev in

porabnikov, podprta je z naborom zmogljivosti, obenem jo vodijo načela ter jo urejajo

podprti standardi.

Tehnična (Čengija, 2012, str. 8): je strežnik/odjemalec način oblikovanja programske

opreme pri kateri je aplikacija sestavljena iz storitev in njihovih uporabnikov/odjemalcev

(angl. clients/requesters). Od ostalih »strežnik/odjemalec« modelov se razlikuje po

minimalni povezavi med posameznimi komponentami programske opreme in uporabi

ločenih in neodvisnih vmesnikov.

Poenostavljeno lahko SOA opišemo kot metodo, ki s pomočjo IT omogoča preoblikovanje

poslovnih procesov, integracijo, razvoj in vzdrževanje kompleksnih informacijskih sistemov.

Osnovni gradniki metode so avtonomne storitve, ki jih lahko povezujemo v kompozicije (npr. z

orkestracijo – zaporedjem oziroma koreografijo – dinamičnim vključevanjem), porabniki in

storitve pa si med seboj izmenjujejo sporočila.

SOA navadno ni omejena na določeno tehnologijo, v večini primerov pa se jo realizira s

spletnimi storitvami (angl. Web Service, v nadaljevanju WS), ki ga bomo definirali v

nadaljevanju. Temeljna načela SOA so (Kadunc, 2012, str. 21):

šibka sklopljenost: minimalna odvisnost med storitvami, vsebina in izvedba navzven nista

vidni, storitve so izpostavljene le preko (standardnih) vmesnikov, spremembe v posamezni

storitvi ne vplivajo na ostale;

21

povezljivost: storitve je možno uporabiti pri različnih tehnologijah;

ponovna uporaba: posamezno storitev se lahko uporabi v več poslovnih procesih;

odkrivanje: storitev lahko ustrezno objavimo;

upravljanje: izvaja se kompleten nadzor nad storitvami (razvoj, povezovanje in izvajanje) z

upoštevanjem najboljših praks in standardov.

Kombinacija SOA metode in BPM prispeva k agilnosti, konkurenčni prednosti in predvsem

usklajenosti implementacije rešitev s poslovnimi vidiki. Z BPM poslovni analitiki natančno

definirajo procesne modele in poslovna pravila, s pomočjo SOA pa te procese sestavimo v

kompozicijo z na primer že omenjeno orkestracijo. Objavljene storitve je možno uporabiti v več

poslovnih procesih. Kot ugotavlja Kadunc (2012, str. 22) »SOA tehnološko omogoča BPM, ta

pa jo vodi z vizijo celostnih procesov. Njuna uskladitev je torej zahtevana na več ravneh; poleg

tehnološke tudi na vodstveni in arhitekturni ravni«.

Slika 10: Povezanost BPM, SOA in IS

Vir: T. Kadunc, Nadzor in spremljanje poslovnih aktivnosti v SOA, 2012, str. 23.

Na Sliki 10 »Povezanost BPM, SOA in IS« je prikazana povezava poslovnih procesov in

aplikacij znotraj IS s pomočjo SOA. Pri tem imajo ključno vlogo:

v poglavju 2.2.3 že opisani BPEL;

storitveno vodilo (angl. Enterprise Service Bus), ki (Kadunc, 2012, str. 21) »kot

porazdeljena arhitektura omogoča transparentno komunikacijo med storitvami s podporo

varnosti, transakcijam, usmerjanju, transformacijam ter dostavi sporočil«;

BAM kot nadzor in spremljanje dogajanja v SOA okolju. Zbrani podatki lahko služijo za

pregled, proženje odzivov ali za določanje nadaljnjega povezovanja.

22

2.4.2 BPM v praksi

Preden nadaljujem s praktičnim delom diplomske naloge, bom na kratko in splošno orisal še

trenutno sliko BPM v organizacijah, ki so še posebej relevantne za to delo – v finančnih

inštitucijah. Avtor članka Yurcan (2012) na podlagi analize, ki je zajela približno tisoč

direktorjev zaposlenih v podjetjih po celemu svetu, ugotavlja da:

60 % vprašanih meni, da bi se moral BPM voditi na nivoju uprave podjetij;

več kot 50 % analiziranih podjetij bo v prihodnjemu letu namenilo večji poudarek BPM;

68 % podjetij bo v BPM še bolj vlagalo, če se bodo gospodarske razmere še bolj zaostrile;

pomen BPM je največji v bančno-finančnemu in zavarovalniškemu sektorju predvsem

zaradi regulatornih sprememb, zato bo 48 % podjetij vlagalo sredstva za odzive na te

spremembe;

uvedba BPM je pozitivno vplivala na fleksibilnost poslovanja (78 % vprašanih) in

transparentnost ter učinkovitost poslovanja (79 %);

56 % vprašanih meni, da bodo BPM metode učinkovite v boji proti pretenji socialnih

omrežij, njihovih direktnih novih konkurentov.

3 PROCESIRANJE KARTIČNIH TRANSAKCIJ IN TERMINALOV

Dandanes si življenja brez uporabe produktov in storitev iz kartičnega sveta težko

predstavljamo. Pojem kartično poslovanje si lahko razlagamo različno, v osnovi pa s tem

pojmujemo vsako poslovanje s kartico, pri kateremu se na določenemu terminalu izvede

transakcija. Ponavadi seveda pomislimo na finančno transakcijo (npr. plačilo), katero se izvede

preko določene finančne inštitucije in na ta tip kartičnih transakcij sem se osredotočil tudi v

svojemu diplomskemu delu. Ne smemo pa pozabiti, da se kartične transakcije izvajajo tudi v

okviru bonitetnih shem in ostalih elektronskih sistemih (npr. predplačilna telefonska kartica,

zdravstvena kartica, kartice dostopne kontrole).

Od petdesetih let prejšnjega stoletja, ko so se plačilne kartice prvič začele uporabljati, je

kartično poslovanje doživelo ogromen razvoj, tako v smislu širine uporabe kot tudi na

tehnološki ravni. Razlogi, da je kartično poslovanje v primerjavi z ostalimi plačilnimi sredstvi v

tako relativno kratkemu obdobju doseglo tak razmah so (Mastercard Worldwide, 2012a, str. 1):

preprostost uporabe,

relativno varno poslovanje,

ugodno poslovanje (v primerjavi z manipulacijo gotovine),

fleksibilnost (npr. valutna neodvisnost, široka sprejetost na prodajnih mestih),

pestrost ponudbe različnih produktov in povezanih storitev.

Področje procesiranja kartičnih transakcij lahko razdelimo na dva dela:

izdajateljstvo (angl. issuing): izdajanje kartičnih transakcij in obdelava transakcij lastnih

kartičnih produktov izvedenih na vseh (domačih, tujih) terminalih in

23

pridobiteljstvo (angl. acquiring): poslovanje s plačilnimi terminali in bančnimi avtomati ter

obdelava transakcij izvedenih na lastnih terminalih z vsemi kartičnimi produkti (domačimi,

tujimi)

Čeprav sta ta dva dela navidezno zelo različna med seboj se zaradi vpletenosti vseh partnerjev v

obe sferi in soodvisne tehnologije večinoma skladno razvijajo. Pomembnejše točke razvoja

kartičnega poslovanja navajam v Prilogi 2 tega dela. Ta razvoj je pripeljal do velike raznolikosti

tako na področju izdajanja kartic, kot tudi na področju kartičnih terminalov. Poznamo tako

večnamenske kartice, ki delujejo v odprtih sistemih, kot tudi namenske kartice, ki delujejo le

znotraj določenega sistema (npr. določene trgovske verige). Portfelji plačilnih kartic segajo od

debetnih (»bančnih«), kreditnih z odlogom plačila ali obnavljajočim (angl. revolving) kreditom

in predplačilnih kartic, v zadnjemu času pa se pojavljajo tudi virtualne (generiranje kartičnih

podatkov za enkratno uporabo, npr. za elektronske nakupe). Tudi na področju terminalov je

pestrost velika: od različnih plačilnih terminalov (angl. Point Of Sale, v nadaljevanju POS),

bančnih avtomatov za izplačilo denarja, samopostrežnih terminalov, do kioskov in internetnih

prodajnih mest. V prihodnosti se pričakuje še večji napredek – razlika med stvarnimi in

virtualnimi plačili bo vedno manjša, plačila se že sedaj selijo iz domene bank še na velike

trgovce in celo socialna omrežja. To kaže na veliko potrebo po fleksibilnosti podjetij in njihovih

sistemov ter čim večjo sposobnost povezovanja storitev in IS z raznovrstnimi partnerji ne glede

na uporabljeno tehnologijo in njihov segment.

Da se je kartično poslovanje razvilo v pomembno panogo z visokimi donosi govorijo tudi

številke. Mastercard Int. (Mastercard Worldwide, 2012b, str. 2) je imel v letu 2010 izdanih 1,6

milijarde kartic, s katerimi so imetniki v svetovnemu merilu v letu 2010 izvedli 23,1 milijard

transakcij v vrednosti 2.700 milijard $ na 30 milijonih terminalov na prodajnih mestih po

celemu svetu. Visa Inc. ima v letu 2012 izdanih 2 milijarde kartic, s katerimi se v enemu letu

izvede in obdelala 80 milijard transakcij v skupni vrednosti 6,3 milijard $ (Global presence,

2012). PayPal (About, 2012) ima 113,2 milijonov aktivnih računov, na katerih se je v letu 2011

izvedlo za 118 milijard $ transakcij z rastjo 29 % glede na leto 2010 in 4 milijarde $ transakcij

opravljenih na mobilnih napravah (letna rast približno 500 %). Če se omejimo na evropski

prostor in upoštevamo podatke za vse kartične produkte, kar je za to nalogo bolj relevantno, je

bilo v letu 2010 na področju Evropske unije:

opravljenih 34,1 milijarde kartičnih transakcij v skupni vrednosti 1.782,9 milijard €

(European Central bank, 2012a; European Central bank, 2012b);

opravljenih 57,1 % transakcij je opravljenih z debetnimi produkti, 7,8 % s kreditnimi, 2,3 %

s karticami z odlogom plačila in 11 % s kombiniranimi produkti (European Central bank,

2012a; European Central bank, 2012b);

izdanih 727,4 milijona kartic od katerih je 67,6 % debetnih, 10 % z odloženim plačilom,

12,3 % pa kreditnih kartic (European Central bank, 2012c);

znotraj območja EU je bilo v uporabi več kot 434,2 tisoč bančnih avtomatov (bankomatov)

in več kot 8,8 milijona POS terminalov (European Central bank, 2012d).

24

Kartično poslovanje v zadnjih letih dosega rast na vseh področjih. Tako število transakcij kot

število POS terminalov na področju EU raste med 5 in 10 odstotki letno, le v letih 2007 in 2008

je bila rast zaradi gospodarske krize nična. Drugače je na področju bankomatov, kjer upadanje

števila gotovinskih transakcij povzroča tudi upadanje na področju poslovanja z bančnimi

avtomati (European Central bank, 2012a; European Central bank, 2012d). To tematiko sem

obravnaval v nadaljevanju dela, najprej pa sem se posvetil razlagi nekaterih pomembnih pojmov

s področja procesiranja kartičnih transakcij - udeležence, poslovne modele in arhitekturo, ki

omogočajo uspešno delovanje tako velikim sistemom.

3.1 Stebri kartičnega poslovanja

Dobrih sto let razvoja kartičnega sveta, gnanega predvsem z ogromnim razvojem gospodarstva,

informacijske tehnologije in potrošnikovih potreb so privedli do kompleksnega sistema odnosov

med heterogenimi partnerji, potrebe do povezovanju med njimi, zagotavljanju varnosti in

razvoja poslovnih modelov (Groupement des Cartes Bancaires CB, 2007, str. 6-7). Vse našteto

lahko opredelim kot glavne »stebre« kartičnega poslovanja.

3.1.1 Mreža odnosov

Na Sliki 11 »Kartično poslovanje – odnosi med partnerji« predstavljam inštitucije, ki sodelujejo

pri procesiranju kartičnih transakcij. Vloge opisujem v nadaljevanju dela.

Slika 11: Kartično poslovanje – odnosi med partnerji

Lastnik terminala (banka, finančna inštitucija): je član ene oziroma več kartičnih shem

(lahko oblikuje tudi svojo), zato je podvržen pravilom, ki mu jih ta nalaga. Je lastnik prodajnih

mest (bankomat, POS, e-trgovina), za katere prejema plačila za opravljene transakcije. Vir

dohodka, iz vidika transakcije, so medbančne provizije za bankomatske transakcije in provizije

ter stroški, ki jih zaračunava pogodbeno vezanim trgovcem za POS transakcije. Trgovcem

nakazuje sredstva za transakcije opravljene na njihovih terminalih. Čeprav je lastnik terminalov,

25

v večini primerov upravljanje in razvoj poveri procesorju in/ali zunanjemu partnerju, je pa

odgovoren za skladnost s pravili in zakoni, prav tako je njihova naloga poročanje regulatorjem.

Procesorju in partnerjem podaja zahtevke za razvoj produktov in storitev.

Procesor A: zagotavlja neprekinjeno delovanje in dostopnost storitev na lastnih terminalih,

pravilno usmerjanje transakcij in povezavo s kartičnimi shemami. Obdeluje podatke o

transakcijah in jih posreduje banki oz. finančni inštituciji (transakcijski promet, podatke za

plačila trgovcev, periodična poročanja regulatorjem, centralni banki…), kartičnim shemam

(transakcije, periodična poročanja) in trgovcem. Za lastne terminale skrbi za preprečevanje in

odkrivanje zlorab. Ena izmed pomembnejših nalog je razvoj terminalskih in zalednih aplikacij in

izhodnih izdelkov, novih storitev v sklopu lastnega delovanja, v zadnjem času pa predvsem v

integraciji z banko oz. finančno inštitucijo in zunanjimi partnerji. Več o vlogi in procesih, ki se

izvajajo pri procesorju sledi v točki 3.2.

Trgovec: je člen, kjer se mreža začne in konča. Začetek predstavlja odnos (pogodba) med banko

in trgovcem, na podlagi katere lahko na terminalu izvaja transakcije. Konec pa predstavlja

prejem plačila za njegove storitve s strani banke oziroma finančne inštitucije. Običajno so večji

trgovci tudi eni izmed glavnih gonil pri razvoju novih storitev in produktov.

Izdajatelj kartice (Banka, Finančna inštitucija): Tudi izdajatelj je član ene oz. več shem in je

podvržen njihovim pravilom. Je lastnik in upravlja s karticami s katerimi komitenti opravljajo

transakcije in skrbi za finančno kritje tega prometa proti kartični shemi. Vir dohodka so

medbančne provizije za POS promet in provizije ter stroški, ki jih zaračunava komitentom.

Komitentom obračunava transakcije in izvaja bremenitve njihovih računov. Razvoj lastnih kartic

in z njimi povezanih storitev večinoma poveri procesorju in zunanjim partnerjem, sam pa skrbi

predvsem za komercialni del. Kot pri lastnikih terminalov, je tudi izdajatelj odgovoren za

skladnost s pravili in zakoni, prav tako je njegova naloga poročanje regulatorjem.

Procesor B: Zagotavlja neprekinjeno delovanje lastnih kartic in povezavo do kartičnih shem ter

dostopnost in delovanje avtorizacijskih sistemov in zalednih obdelav. Obdeluje podatke o

transakcijah in jih posreduje banki oz. finančni inštituciji (transakcijski promet, podatke za

bremenitev, periodična poročanja regulatorjem, centralni banki…) in kartičnim shemam

(transakcije, periodična poročanja). Za lastne kartice odkriva in preprečuje izvajanje zlorab. Ena

izmed pomembnejših nalog je razvoj kartičnih produktov, avtorizacijskih in varnostnih aplikacij

ter izhodnih izdelkov, integracija z banko oz. finančno inštituciji in zunanjimi partnerji. Več o

vlogi in procesih sledi v točki 3.2.

Imetnik: je začetek in konec mreže, kot trgovec, le s kartičnega vidika. Je tisti, ki izvede

transakcijo, za katero je kasneje obremenjen, s povpraševanjem pa vpliva na razvoj kartičnih

produktov in sistemov za avtentikacijo.

26

Kartična shema: Kartične sheme s svojo infrastrukturo in pravili omogočajo, da se lahko

finančne inštitucije celega sveta povežejo in med seboj sodelujejo. Zato so kartične sheme tiste,

ki postavljajo pravila (angl. mandates), vsak njihov član pa mora pred izvajanjem procesov

izvesti tudi predpisane certifikacije, ki jih preverja shema. S tem zagotavljajo dostopnost in

razvoj storitev, zagotavljajo določen nivo varnosti in homogenost procesov. Njihova

infrastruktura mora zagotavljati neprekinjeno delovanje tako avtorizacijskih sistemov kot tudi

zalednih obdelav, saj shema zagotavlja podatke procesorjem in finančnim inštitucijam. Sheme

izvajajo tudi obračun in poravnavo med člani, ter lastne produkte in storitve tako za finančne

inštitucije oziroma procesorje (npr. nadomestijo avtorizacijski sistem procesorja, če ta ni

dosegljiv, preverjajo varnostne parametre transakcij…) in končne uporabnike (npr. internetne

portale s podatki, npr. iskalnik bančnih avtomatov).

Regulativa: predstavljajo jo vsi organi, ki podajajo pravila in uravnavajo delovanje na

finančnem in splošnem gospodarskem področju. Tu lahko štejemo državo (zakoni, pravilniki),

mednarodne organizacije (Evropska Unija - EU, Evropski svet za plačila - EPC), centralne

banke (državne in ECB) in inštitucije za standardizacijo, sicer manj striktne ampak zelo

pomembne, kot npr. Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO), PCI SSC (angl.

Payment Card Industry Security Standards Council), W3C (angl. World Wide Web

Consortium), CEN (Evropski komite za standardizacijo)…

Poravnalna banka: skrbi za poravnave med računi bank in kontrolira skladnost z zakonskimi

zahtevami plačilnega prometa.

Zunanji partnerji: so poleg bank najtesnejši sodelavci procesorjev, njihova vloga pa se še

veča. Običajno so to dobavitelji (terminali, kartice…), svetovalci vseh vrst, projektni sodelavci,

v večini primerov pa partnerji pri razvoju produktov in storitev. Vedno večjo vlogo pri

procesorjih in bankah ima direktno povezovanje s partnerji iz drugih segmentov, npr.

telekomunikacijskimi operaterji, oglaševalci in »internetnimi« podjetji.

Slika 11 nakazuje še izvedbo transakcije (rdeča, črtkasta sled) in plačilo (modra, pikčasta sled).

Na sliki je prikazan primer, kjer transakcijo izvede imetnik kartice na terminalu druge banke

(angl. off-us). V primeru, da imetnik izvede transakcijo, kjer je lastnica kartice in terminala ista

banka, pa velja, da je procesor A enak B in se za transakcijo in poravnavo ne uporabi

infrastruktura kartične sheme in poravnava v poravnalni banki, temveč se vsi procesi izvedejo

znotraj enega procesorja in ene banke (angl. on-us transakcija).

3.1.2 Interoperabilnost

Interoperabilnost (Slovar NIO, 2012) je »zmožnost neenakih in različnih informacijskih

sistemov in poslovnih procesov, ki jih ti sistemi podpirajo, za izmenjevanje podatkov,

informacij ter znanj in sposobnost organizacij, da si skupaj prizadevajo za uresničevanje

koristnih in skupno dogovorjenih ciljev«.

http://en.wikipedia.org/wiki/World_Wide_Web_Consortium

http://en.wikipedia.org/wiki/World_Wide_Web_Consortium

27

V okolju kartičnega poslovanja je interoperabilnost nujna. Sodelovanje med partnerji v

svetovnemu obsegu in iz različnih branž, dnevno povečevanje udeležencev v procesih in

operacijah, hitri razvoj in vse kompleksnejši procesi ter nuja po hitri odzivnosti po

povpraševanju tržišč so le nekateri od vzrokov, za kar je interoperabilnost v okolju kartičnega

poslovanja nujna. Dosegamo jo predvsem s postavitvijo in upoštevanjem standardov in

protokolov kot npr. ISO, EMV, IEEE, IP, HTTP, SOAP… Pomembnost upoštevanja standardov

nakazuje tudi EPC, ki z uvedbo enotnega območja plačil v evrih (angl. Single Euro Payments

Area – SEPA) skuša urediti tudi standarde plačilnih kartic in terminalov (SEPA standardi FAST,

EPAS, CAS).

3.1.3 Varnost

Zaupanje potrošnikov v vse bolj tehnološko izpopolnjeno kartično poslovanje je temelj za

uspešno delovanje procesorjev in bank oz. finančnih inštituciji. Žal prinaša razvoj tehnologij

tudi številne varnostne »luknje«, zato mora biti informacijska varnost izvajanja kartičnih

transakcij in hranjenja teh podatkov na prvemu mestu. Posledično se za varnost zavzemajo vsi –

banke, procesorji, kartične sheme in že omenjeni regulatorji. Rezultati pri zagotavljanju varnosti

se kažejo v vzporednemu razvoju sistemov za preprečevanje in odkrivanje zlorab (ti so sposobni

obdelovati ogromne količine transakcij v praktično realnemu času) in določanju ter upoštevanju

varnostnih standardov.

EMV (Eurocard, Mastercard, Visa) (EMVCo., 2011): je globalni standard za kartična

plačila, ki temelji na osnovi uporabe čip kartic (pametnih kartic). Čip, ki vsebuje procesor in

ustrezni čitalnik vgrajen v terminalu omogočata bistveno varnejše izvajanje plačil in ostalih

storitev v primerjavi z uporabo magnetne steze.

PCI-DSS (PCI SSC, 2012): je večplasten standard varnosti ki vključuje zahteve za:

upravljanje varnosti, politik, postopkov, omrežne arhitekture, razvoja aplikacij in ostalih

varnostno kritičnih ukrepov. Ta celovit standard je namenjen kot pomoč organizacijam za

proaktivno zaščito podatkov komitentov.

PA-DSS (PCI SSC, 2012): standard namenjen razvijalcem programske opreme, ki

preprečuje shranjevanja kritičnih plačilnih podatkov v aplikacijah in njihovih podatkovnih

bazah.

3.1.4 Konstantni razvoj poslovnih modelov

Tako kot na ostalih tehnološko razvitih področjih, se tudi na področju kartičnih plačil poslovni

modeli naglo spreminjajo. V roku dvajsetih let smo predvsem z informatizacijo prešli iz ročnega

procesiranja papirnatih potrdil o kartičnih nakupih v sodobne, avtomatizirane transakcije, ki se

izvajajo v realnemu času, ne glede na to kje so te izvedene. V zadnjemu času so se v popolnoma

zrelo storitev razvila tudi e-plačila, priča pa smo tudi brisanju meja med vlogami bank,

procesorjev, internetnih in telekomunikacijskih podjetij in virtualnih socialnih omrežij. Akterji

kartičnega poslovanja morajo zato spremljati razvoj omenjenih področij in skladno s tem

razvijati poslovne modele in s tem ohranili vodilno vlogo v temu segmentu. V nasprotnemu

primeru bomo v roku nekaj let v tej vlogi lahko videli podjetja kot so Google ali Facebook.

28

3.2 Procesni center

Procesni center (v nadaljevanju PC) je organizacija, ki nudi storitve procesiranja kartičnih

transakcij in plačilnih terminalov. Finančnim in nefinančnim inštitucijam zagotavlja podatke za

izvrševanje plačil, obračunov, knjiženje in nadaljnje procesiranje. Procesni center skrbi za

periodično poročanje o kartičnemu poslovanju, poleg tega zagotavlja še varnost kartičnega

poslovanja, nudi razvoj novih produktov, sodeluje pri oblikovanju strategij in vodenju

kartičnega poslovanja strank in jim nudi različne podporne storitve. Svoje storitve lahko

opravljajo na lokalnemu nivoju običajno pa, v povezavi z velikimi, globalnimi kartičnimi

sistemi, delujejo širše - večinoma v svetovnemu merilu. Procesorji se označujejo kot:

procesor kartičnih transakcij, ki se zavzema za razvoj in upravljanje kartičnega poslovanja

na mednarodnemu nivoju. Portfelj storitev je regijsko, lokalno ali individualno prilagojen

potrebam vsake od strank. Zagotavlja tehnološko naprednost, predstavlja glavno gonilo za

izvor inovacij v plačilnih sistemih in obenem zagotavlja neprekinjeno in gladko delovanje

lastnih storitev (About us, 2012);

»procesiranje kartičnega, bankomatskega in POS poslovanja, delovanje zbirnega in

servisnega centra za banke, druge finančne institucije in preostale zainteresirane

organizacije« (O družbi, Splošno, 2012);

FirstData je globalni in tehnološko vodilno podjetje za obdelavo plačil, ki služi več kot

šestim milijonov prodajnim mestom, tisočim izdajateljem kartic in milijonom potrošnikov

po celemu svetu. Ne glede na to, ali je izbira plačila darilna, kreditna ali debetna kartica,

FirstData varno obdeluje vse transakcije in izkorišča moč podatkov, da lastnim strankam

ponuja vpogled v najboljšo poslovno inteligenco (First data facts, 2012)

Nabor storitev, ki jih procesni center nudi je odvisen od politike delovanja centra in dogovora s

strankami. PC lahko na primer izvaja samo procesiranje terminalov – pridobiteljstvo (angl.

acquiring), v »tipičnemu« procesnemu centru pa procesiranje kartičnih transakcij in terminalov

izvajajo v procesih kot prikazuje Slika 12.

Slika 12: Procesni center

3.2.1 Kartično poslovanje (angl. issuing)

1. Procesiranje kartičnih transakcij: je temeljni proces PC. Ti pripravljajo, hranijo in

upravljajo s podatki vseh kartičnih produktov svojih strank (v nadaljevanju lastnih), ki so

lahko finančne institucije (npr. banke) ali druge organizacije (npr. trgovske verige). Pri prvih

29

gre predvsem za plačilne (debetne, »bančne«), kreditne (odlog plačila) ali predplačilne

kartice (plačilo vnaprej), pri drugih pa kartice z odlogom plačila ali kartice bonitetnih shem.

Preko lastne mreže ali ostalih kartičnih sistemov PC zagotavljajo avtorizacijo in prejemajo

lastne kartične transakcije, za njih opravljajo obračune in zagotavljajo dogovorjene podatke

za nadaljnje procesiranje, obračune in knjiženje svojim strankam. Strankam pripravljajo

statistike, podatke in/ali izdelke za periodično poročanje.

2. Zagotavljanje varnosti: tudi ta proces je eden on temeljnih procesov, ki se izvajajo pri

procesiranju kartičnih transakcij zaradi narave poslovanja tega segmenta (kartična

transakcija je največkrat finančna transakcija). Procesni centri zagotavljajo varnostne

standarde, ki jih zahtevajo ostale že opisane inštitucije in kartične sheme, izvajajo revizije in

kontrole sistemov. Z monitoringom transakcij lastnih kartic in ostalimi metodami odkrivajo

zlorabe, izvajajo blokacije in zamenjave plačilnih kartic, informirajo imetnike, stranke in

javnost, ter sodelujejo z mednarodnimi kartičnimi sistemi in pravnimi organizacijami pri

odkrivanju in preprečevanju zlorab.

3. Razvoj: bliskovit razvoj tega področja je razlog, da mora biti tudi ta proces eden temeljnih

procesov, ki jih izvaja PC. Ti razvijajo nove kartične produkte in sheme, nove tehnološke

rešitve na področju avtentikacije, avtorizacije, enkripcije, digitalnega podpisovanja in

aplikacij na kartičnih čipih, razvijajo sisteme obdelav kartičnih transakcij in izhodov,

načinov in aplikacij za zagotavljanje varnostnih standardov ter standardov kartičnih

sistemov, izvajajo optimizacijo in razvoj za zagotavljanje brezprekinitvenega delovanja

lastnih sistemov in podporo pri integraciji kartičnega poslovanja v drugih organizacijah in

finančnih inštitucijah

4. Podporne storitve: poleg temeljnih procesov izvajajo procesni centri tudi nekatere

podporne procese. PC sodelujejo ali opravljajo storitve reševanja reklamacij transakcij, tako

v lastni mreži kot tudi v ostalih kartičnih sistemih; izvajajo personalizacijo (izdelavo)

plačilni kartic, nudijo storitve kontaktnih centrov za imetnike kartic, vzdržujejo informativne

portale.

3.2.2 Poslovanje s plačilnimi terminali in avtomati (angl. acquiring)

1. Procesiranje plačilnih terminalov in bančnih avtomatov: predstavlja temeljni proces PC.

Ti hranijo in upravljajo s podatki vseh tipov terminalov lastnih strank (v nadaljevanju lastni)

– POS, bančnih avtomatov (v nadaljevanju BA), samopostrežnih terminalov, terminalov e-

trgovin,… Iz lastnih terminalov prejemajo in zagotavljajo avtorizacijo lastnih kartičnih

produktov ter pravilno usmerjanje avtorizacij tujih kartičnih produktov. Tuje kartične

transakcije preko povezav z ostalimi PC ali kartičnimi sistemi pošiljajo izdajateljem kartic.

PC obdelujejo transakcije iz lastnih terminalov, pripravljajo izhode za svoje stranke za

nadaljnje obdelave, knjiženje in poročanje, zagotavljajo brezprekinitveno delovanje svojih

sistemov ter vzdržujejo aplikacije na lastnih terminalih.

30

2. Zagotavljanje varnosti: procesni centri zagotavljajo varnostne standarde, ki jih zahtevajo

ostale inštitucije in kartične sheme, izvajajo revizije in kontrole sistemov ter lastnih

terminalov. Z monitoringom transakcij iz lastnih terminalov in ostalimi metodami odkrivajo

zlorabe. S strankami sodelujejo pri zagotavljanju tako aktivne kot pasivne varnosti na

njihovih terminalih in komunikacijskih povezavah. PC preizkuša in implementira aplikacije,

metode in rešitve za zagotavljanje varnosti v svojih sistemih, kot tudi v sistemih in na

terminalih svojih strank. Pri preprečevanju in odkrivanju zlorab sodelujejo z mednarodnimi

kartičnimi sistemi in številnimi pravnimi organizacijami. Zaradi vedno večjega števila zlorab

in vedno več raznovrstnih in naprednih metod zlorab lahko ta proces v PC uvrstimo med

temeljne procese.

3. Razvoj: primarna naloga PC je razvoj novih in optimizacija obstoječih storitev na terminalih

ali avtomatih, skladno s tem pa razvija ali z zunanjim parterjem sodeluje pri razvoju

terminalskih aplikacij, zato tudi ta proces uvrščamo med temeljne procese. PC skrbi za

razvoj ali optimizacijo sistemov za upravljanje s terminali, avtorizacijo in obdelave kartičnih

transakcij, ki se izvedejo na lastnih terminalih. PC skrbi za razvoj sistema in procesov za

usmerjanje »tujih« kartičnih transakcij, ki se izvedejo na lastnih terminalih v druge kartične

sisteme ali procesorje. PC z lastnim razvojem skrbi za doseganje standardov varnosti in

kakovosti, ki ga določajo druge organizacije in kartični sistemi. PC za svoje stranke opravlja

tudi certifikacije (ugotavljanje skladnosti) terminalov in terminalskih aplikacij po pravilih

kartičnih sistemov, razvija izhodne produkte in metode za brezprekinitveno delovanje.

4. Podporne storitve: centri izvajajo tudi podporne procese. Gre predvsem za sodelovanje pri

storitvah reševanja reklamacij transakcij tako v lastni mreži kot tudi v ostalih kartičnih

sistemih, zagotavljanje pomoči uporabnikom in skrbnikom ali lastnikom terminalov,

izvajanje izobraževanj in izpopolnjevanj strank, nudenje storitev kontaktnih centrov za

uporabnike in lastnike terminalov, vzdrževanje informativnih portalov,…

V nalogi sem na primeru enega od procesnih centrov obravnaval le del segmenta

pridobiteljstva in sicer z vidika procesiranja bančnih avtomatov. Zaradi omejenega obsega

naloge, sem se osredotočil na glavni temeljni proces znotraj omenjenega segmenta – na

procesiranje transakcij (Slika 13).

Slika 13: Obravnavani segment

31

3.3 Procesiranje in upravljanje bančnih avtomatov in trendi

Bančni avtomati so do konca prejšnjega tisočletja veljali za nekakšen skromen nadomestek

bančnega okenca, saj so omogočali dvig gotovine izven delovnega časa banke oziroma izven

bančne poslovalnice. Kasneje so se na bankomatih začele pojavljati še nekatere bančne storitve,

kot na primer prenosi sredstev med računi, polog gotovine, redkeje tudi ponudba storitev

zunanjih partnerjev (npr. polnjenje GSM računov). Razvoj na temu področju je bil skromen

predvsem zaradi posebnih komunikacijskih protokolov, namenskih in »zaprtih« bankomatskih

aplikacij, katere so razvijali le proizvajalci opreme in napačna predstava bank, da je bankomat le

(drag) računalnik, ki zna izplačati gotovino. Z bančnimi avtomati so večinoma upravljale banke

(namestitev, upravljanje z gotovino, karticami), zunanjim partnerjem pa so poverile servisiranje

strojne opreme in aplikacij ter v neki meri procesiranje transakcij.

V zadnjemu desetletju pa se je veliko spremenilo. Pojav XFS standarda (angl. Extensions for

Financial Services), ki standardizira interakcijo s strojnimi komponentami BA (RBR, 2008a, str.

4) skupaj z WOSA (angl. Windows Open Services Architecture) standardom, ki definira

interakcijo z Microsoft Windows platformo za finančne inštitucije (CEN/XFS, 2012) omogoči,

da se na trgu pojavijo številnih novi razvijalci programske opreme za BA in uporaba številnih

internetnih in multimedijskih tehnologij v sklopu poslovanja z bančnimi avtomati. Danes lahko

na področju poslovanja z bančnimi avtomati izpostavim naslednje trende:

tehnologija: uvedba WOSA je pomenila bistven premik v svetu BA aplikacij in platform.

To je omogočilo uporabo Windows platforme (XP), ki je v letu 2010 dosegla praktično 100

% pokritost BA. Sedaj se upravljavci BA mrež že odločajo tudi za Windows 7. Trend na

področju komunikacij kaže na prehod iz krajevnih in klicnih linij na ADSL in najete vode ter

prehod na internetni protokol (TCP/IP). Kombinacija omenjenega je omogočila dva, za

poslovanje z BA, revolucionarna trenda – BA »multivendor« aplikacije in uporabo WEB

tehnologij. »Multivendor« aplikacija za upravljavce pomeni, da ni več potrebe po

uporabi različnih aplikacij na različnih tipih BA. To praviloma pomeni hiter in

stroškovno učinkovit razvoj, ki je neodvisen od proizvajalca BA, nižje stroške vzdrževanja

sistemov (stroški licenc in podpore) zaradi bistveno večje ponudbe aplikacij (svetovno več

kot 100 ponudnikov), banke pa lahko prosto izbirajo pri kateremu proizvajalcu bodo kupile

BA, prav tako pa lahko poleg BA, enako aplikacijo namestijo tudi na informativne kioske ali

rešitve za avtomatizacijo poslovnih enot. Hitrejši razvoj v svetu »multivendor« aplikacij je

privedel tudi do uporabe WEB tehnologij – tako spletnih servisov, kot tudi uporabe spletnih

strani in Java, .Net tehnologij znotraj BA aplikacij. Negativna plat »multivendor« rešitev je

predvsem stabilnost BA sistema v primerjavi s proizvajalčevim sistemom, manjša podpora

uporabnikom in strošek migracije na novi sistem (RBR, 2008a, str. 4-6). Po podatkih iz leta

2010 je bila »multivendor« aplikacija nameščena na 22 % (svet) in 46 % (Evropa) BA

(RBR, 2010a, str. 5);

integracija: zaradi sprememb, omenjenih v prvi točki postane BA pomembni prodajni in

komunikacijski kanal do strank. Zato je želja bank, da BA poslovanje čim bolj integrirajo z

32

lastnimi sistemi (osrednja bančna aplikacija, e-banka, CRM sistem), kot tudi s sistemi

zunanjih partnerjev in tako izkoristijo prednosti navzkrižne prodaje, ponudijo nove storitve

ter vizualno, funkcionalno in razvojno poenotijo svojo ponudbo (RBR, 2010a, str. 4);

upravljanje z BA: v preteklosti so za bančne avtomate skrbele banke. Skrbnik (bančni

uslužbenec) je skrbel tako za operativne procese (npr. polnjenje gotovine) kot tudi za

servisiranje. Skrbniki so neposredno servisirali manjše napake, za večje pa so naročali in

koordinirali servisiranje. Danes se zaradi gospodarskih razmer, ki terjajo manjšanje stroškov

in s pomočjo rešitev iz prve in druge točke se upravljanje BA vedno bolj odmika od banke k

zunanjim partnerjem. Napredni monitoring preko WEB portalov dosegljivih preko interneta,

nadzorni sistemi, ki avtomatično pošiljajo elektronska in SMS sporočila omogočajo, da

banke upravljanje z gotovino poverijo npr. službam za varovanje, odpravljanje napak na

napravah pa servisnim službam brez lastnega koordiniranja. Oddaljeni dostopi do BA

omogočajo avtonomno popravljanje in nadgrajevanje aplikacij serviserjem in procesorjem.

BA sistemi morajo imeti to sposobnost, da se upravljanje poslovanja z BA personalizira – od

popolnega upravljanja banke do popolnega (angl. end-to-end) zunanjega izvajanja (angl.

outsourcing) (RBR, 2009b, str. 4);

nove storitve:

samopostrežno bančništvo: avtomatični pologi gotovine z možnostjo »recikliranja«

gotovine, izpisi transakcij, prejem in odziv na ponudbe bančnih poslov;

povezava s CRM sistemom banke lastnice, prikazovanje ciljanega ali splošnega

oglaševanja;

nakupne storitve lastnih produktov in produktov zunanjih partnerjev;

opravljanje storitev na BA, kjer kartico nadomesti cela vrsta naprav, ki uporabljajo

visokofrekvenčne komunikacijske tehnologije kratkega dosega (angl. Near Field

Communication, v nadaljevanju NFC) oziroma mobilni telefon (klic, SMS, QR kode);

osebni in video bančni avtomati. So bančni avtomati, ki poleg običajnih storitev ponujajo

tudi video povezavo z bančnim uslužbencem in opravljanje številnih storitev »v živo«,

kot bi obiskali bančno poslovalnico, vključno s potrjevanjem in podpisovanjem pogodb z

uporabo pametne bančne kartice in certifikatov (ATM Marketplace, 2012);

število BA in nove namestitve: Evropo lahko glede na ta podatek razdelimo na dve polovici

– zahodno, razvitejšo Evropo in srednje-vzhodno Evropo (CEE). V zahodni Evropi število

namestitev BA počasi raste (v letu 2007 4 %, v 2009 pa 2 %), v nekaterih državah pa

stagnira ali celo pada. Največji trg je Velika Britanija, prevladuje pa šest BA proizvajalcev,

od katerih dva večja, tretjino deleža pa si delijo ostali (RBR, 2010b, str. 3).

V CEE število namestitev BA raste. V letu 2007, ko število nameščenih BA v CEE doseže

120.000 enot zabeležimo 34 % rast namestitev. Največji trg CEE je Rusija, Slovenija pa je

država z največjim številom na milijon prebivalcev z več kot 800 BA. V CEE prevladujejo

štirje proizvajalci BA – NCR, Wincor-Nixdorf, Diebold in BANQIT, po tipu podatkovne

povezave pa že prevladuje TCP/IP (86 %) (RBR, 2008b, str. 2-5). Pri namestitvah podatki

33

kažejo tudi trend, da se banke vedno bolj odločajo za postavitev BA izven lastnih

poslovalnic;

negativni vplivi:

zlorabe: poslovanje z BA od nekoč vedno spremljajo tudi zlorabe avtomatov in plačilnih

kartic. Trenutno se največ izgube zaradi zlorab zgodi s tako imenovanim

»skimmingom«, manj pa z dejanskimi fizičnimi napadi na avtomate ali njihove

uporabnike. S »skimmingom«, kjer napadalec najprej prebere magnetno stezo in osebno

identifikacijsko številko (angl. Personal Identification Number, v nadaljevanju PIN)

uporabnika in nato izdela ponarejeno kartico z enakim zapisom, so v prvi polovici leta

2009 nepridipravi storili za 157 milijonov € škode, kar je veliko v primerjavi s fizičnimi

napadi, kjer je bilo škode v istemu času za 12,6 milijonov. Trend »skimming« napadov

je sicer negativen (19 % manj škode če primerjamo 2008 in 2009) zaradi ukrepov

tehničnega in elektronskega varovanja, naprednega monitoringa naprav, izobraževanja

kadra in osveščanja uporabnikov, predvsem pa zaradi hitrega prehoda na EMV kartične

produkte. (RBR, 2009c, str. 8).

Z uporabo Windows platform in širokopasovnih povezav, tudi interneta, pa so BA

postali posebej podvrženi tudi virusom in zlonamerni programski opremi. Zaenkrat so

zlorabe redke, saj so sistemi, ki upravljajo z BA dobro zaščiteni s protivirusnimi

programi, povezave pa s požarnim zidom. Poleg tega so BA ponavadi dobro fizično

varovani in nepridipravi nimajo neposrednega dostopa do periferije osebnega

računalnika v avtomatu (RBR, 2009a, str. 2)

zmanjševanje gotovinskih plačil: primarna vloga BA je ogrožena tudi z zmanjševanjem

uporabe gotovine in povečevanjem elektronskih (npr. plačila na spletu) in negotovinskih

plačil (npr. plačilne kartice). Globalno se je delež negotovinskih plačil v letu 2009

povečal za 5 %, trenutno pa rast nekoliko omejuje gospodarska kriza. V obdobju do leta

2001 do 2007 je namreč rast znašala povprečno 7,2 %. Na področju Evrope je rast

povprečna (4,7 %), medtem ko med razvitimi državami izstopata ZDA z najnižjo (1,8

%), Azijsko-pacifiške države pa z najvišjo rastjo (10,1 %). Na manj razvitih območjih je

rast negotovinskih plačil še večja, kot na primer v CEMEA regiji (22 %) in BRIC (11,1

%) (Capgemini, RBS & EFMA, 2011);

Prikazani podatki kažejo, da je uvedba in razvoj procesiranja bančnih avtomatov smiselna, saj

število namestitev in implementacija naprednih storitev ne kaže njihovega zamiranja. Kljub

splošnemu zmanjševanju gotovinskih plačil je prihodnost bančnih avtomatov v nudenju široke

palete novih storitev in v pomembni vlogi pri avtomatizaciji poslovanja bančnih poslovalnic.

4 UVAJANJE PROCESIRANJA BANČNIH AVTOMATOV S PRENOVO

IN OPTIMIZACIJO PROCESOV

V četrtemu poglavju obravnavam praktični primer podjetja in procesorja ProceX, katerega v

nadaljevanju najprej kratko opišem, razložim njegovo dejavnost in obseg poslovanja. V

nadaljevanju pa sledi analiza in opis trenutnih poslovnih procesov in sestavljanje njihovih

34

modelov. Temu sledi prenova procesov, kjer najprej razložim potek in organizacijo prenove,

nato pa predstavim še ciljne modele poslovnih procesov, arhitekture v podjetju in opis

predlaganih konkretnih rešitev.

4.1 Obravnavani procesni center – ProceX

Procesni center ProceX je procesor kartičnih transakcij in plačilnih terminalov. Ima 15- letno

tradicijo in deluje na področju srednje in vzhodne Evrope. Strateško ni omejeno na geografsko

področje, kar ta dejavnost tudi omogoča, po poslovnemu področju pa ga lahko označim kot

podjetje, ki želi diferencirati storitev znotraj celotne panoge.

Procesor storitve trenutno nudi petnajstim bankam v petih državah, njegove dejavnosti so:

kot izdajatelj:

izdajanje, personalizacija in distribucija kartic s čip tehnologijo (EMV) znotraj treh

kartičnih shem (mednarodni in ena nacionalna);

upravljanje življenjskega kroga kartic - izdaja, upravljanje (vodenje podatkov, blokiranje

delovanja, zamenjave, management PIN), zamenjava. Trenutno upravlja z 1,3 milijona

kartic (ProceX, 2012, str. 6);

upravljanje s podatki komitentov z možnostjo segmentiranja;

avtorizacija s kontrolo varnostnih elementov in upravljanje s kartičnimi limiti na

lastnemu avtorizacijskemu sistemu, možnost posredovanja avtorizacijskih zahtevkov

banki ali izvajanje avtorizacij za banko (angl. stand-in);

celovito procesiranje transakcij: zbiranje in obdelovanje transakcij, obračuni, vodenje

kreditnih linij, računanje obresti in stroškov, zapadlosti in bremenitev ter priprava

izpiskov za komitente. V letu 2011 je obdelan promet znašal 2,4 milijona evrov (ProceX,

2012, str. 6);

paleta možnosti poročanja kartičnim shemam, banki in regulativi tako elektronsko (splet

in elektronskimi dokumenti) kot tudi papirnato. Poročanje prikrojeno do nivoja

posameznega partnerja;

razvoj in implementacija naprednih kartičnih produktov (debetni, z odloženim plačilom,

kreditni, predplačilni) in ostale storitve kot npr. obročno odplačevanje, podpora

bonitetnim shemam;

kot pridobitelj:

upravljanje s kartičnimi terminali: POS, samopostrežni in virtualni terminali. Trenutno

upravlja s cca. 14.000 terminali (ProceX, 2012, str. 6);

razvoj terminalskih aplikacij, podpora številnim komunikacijskim standardom (klicni,

mrežni, ADSL, GPRS) in podpora močne enkripcije podatkov;

upravljanje s podatki prodajnih mest in terminalov ;

usmerjanje kartičnih transakcij z lastnih terminalov v sedmih različnih shemah (štiri

mednarodne in tri nacionalne);

35

celovito procesiranje terminalskih transakcij – zbiranje in obdelovanje transakcij,

obračuni, izvajanje poravnave med bankami in kartičnimi shemami, izvajanje plačil

prodajnim mestom;

ostalo:

lastni sistem za odkrivanje in preprečevanje zlorab in razvoj metod in aplikacij za

upravljanje s tveganjem;

lastni sistem za upravljanje z reklamacijami strank in integracija z mednarodnimi

kartičnimi shemami;

napredne možnosti poročanja in podatkovnega rudarjenja za partnerje;

sistem za varno avtentikacijo strank z dinamičnimi gesli (angl. Dynamic Passcode

Authentication), ki se jo lahko uporablja za spletno plačevanje, vstope v e-banke,

elektronsko podpisovanje;

napredni klicni center za imetnike kartic in uporabnike terminalov, z možnostjo pregleda

v podatke in posegov na kartičnih produktih in terminalih v realnemu času.

Podjetje lahko uvrstimo med manjše procesorje, saj ima manj kot petdeset zaposlenih .

Kadrovsko zaenkrat ustreza potrebam, majhno število zaposlenih pa mu omogoča, da je

fleksibilno in hitro uvaja nove procese in spremembe.

Kot kaže, bi bilo za podjetje ProceX smiselno uvesti tudi procesiranje bančnih avtomatov.

Menim, da je večina poslovnih procesov, ki so potrebni za izvedbo takega projekta že

implementiranih in ustaljenih. To sem skušal potrditi v nadaljevanju s poglobljeno analizo in

predlagano rešitvijo. Z uvedbo procesiranja bančnih avtomatov bi podjetje zaokrožilo ponudbo

svojih produktov, hkrati pa bi s tem lahko privabilo tudi nove stranke - banke oziroma finančne

inštitucije, kot tudi ostale partnerje.

4.2 Pričakovana zahtevnost in potek prenove

Pri prenovi procesov v podjetju ne pričakujem velike zahtevnosti. Po umestitvi v Sliko 6 »Vloga

IT pri prenovi poslovnih procesov« obravnavani v točki 2.2.2, bi podjetje postavil v zgornji levi

del Q4 kvadranta. Menim, da je to podjetje, kjer je IT ključnega pomena, saj je dejansko gonilo

delovanja podjetja. IS je dobro razvit, nagli razvoj produktov, procesov in sistemov pa je

stalnica okolja, v kateremu deluje podjetje. Že z implementacijo in upravljanjem procesiranja

plačilnih terminalov je dokazalo, da je lahko spremembam kos.

Poleg procesov in tehnologije, o katerih sem že pisal, lahko na podjetje obravnavam še z vidika

ostalih elementov Leavittovega diamanta. Pri analizi internega gradiva podjetja ProceX (2007,

str. 3-12) lahko ugotovim, da:

so strukture v podjetju oziroma organizacija že naklonjene prenovi, saj je podjetje majhno,

dinamično in projektno/matrično zasnovano. Projekt lahko vodi projektna pisarna v

36

sodelovanju s poslovnimi analitiki (razdeljenimi po področjih), tehnično izvedbo pa izvaja

razvojni kader (razdeljen po »tehnologijah«);

so kadri visoko izobraženi in na splošno ter zaradi načina dela naklonjeni spremembam.

Poleg tega ima podjetje možnost najema zunanjih strokovnjakov s katerimi sodeluje že na

ostalih področjih;

je podjetje že od samega začetka raste s pomočjo razvoja in podpore tehnološkega napredka.

Spremembe in izzivi so stalnica vseh zaposlenih, zato kultura organizacije ne bi smela

zavirati sprememb.

Na drugi strani pa se podjetje podaja na področje, kjer nima veliko izkušenj in nima še jasno

izdelane strategije. Zato pa ni za pričakovati nenadne »korenite« spremembe pri prenovi.

Upoštevati moramo tudi, da podjetje deluje v bančno-finančnemu okolju, kjer so subjekti bolj

konzervativne narave in nekoliko okorni pri izvajanju oziroma pri prilagajanju na spremembe in

lahko pričakujemo nekaj odpora do sprememb, kot je prikazano v Sliki 4 »Proces sprememb« v

točki 1.3.4. Dejansko prenovo sem zato izvedel v dveh fazah, celotni proces prenove poslovanja

pa po korakih:

obstoječe stanje – analiza, razumevanje in model trenutnih procesov;

prenova poslovanja – 1. faza

- modeliranje prenovljenih procesov,

- spremembe arhitekture in predlog implementacije sprememb;

prenova poslovanja – 2. faza, kjer bom prikazal implementacijo dodatnih storitev

- modeliranje procesov novih storitev,

- spremembe arhitekture in predlog implementacije sprememb.

Monitoring in optimizacijo novih poslovnih procesov bo podjetje izvajalo po implementaciji

dlje časa. Zaradi omejenega okvira tega dela teh dveh faz v praktičnemu delu nisem obravnaval.

4.3 Cilji prenove

Cilj prenove poslovnih procesov je procesorju zagotoviti fleksibilne in učinkovite procese, s

čimer se bo lahko v prihodnosti prilagajalo konkurenci in dogajanju na trgu. Primarno vodilo bo

višja kakovost in s tem diferenciacija storitev. Pri implementaciji prenovljenih procesov želim

uporabiti tudi najnovejše tehnologije in doseči čim večjo možnost integracije z bankami in

ostalimi partnerji. Pri prenovi se bom poleg BPM metod držal tudi SOA načel.

4.4 Obstoječe stanje

Obstoječe stanje bom najprej opisal s primerom izvedbe in obdelave kartične transakcije na

obstoječi arhitekturi in skozi že ustaljene procedure. Skozi korake transakcije bom grobo opisal

arhitekturo in sisteme, ugotovitve pa kasneje uporabil za modeliranje in opis poslovnih

procesov. Pri opisu obstoječega stanja se bom držal omejitev, ki sem ji postavil v točki 3.2.2.

37

4.4.1 Opis in arhitektura

Potek transakcije, ki je v Sliki 14 »Obstoječa arhitektura« označen z rdečo črto, se prične z

vnosom vseh potrebnih podatkov (npr. znesek) o transakciji in kartici (npr. PAN, PIN) v POS

terminal. Ta transakcijo pošlje po komunikacijskih kanalih (IP preko klicne linije, interneta,

računalniška mreža) v procesni center. Podatki gredo skozi varnostne naprave mrežnih povezav

najprej na FTS (angl. Fault-Tollerant System). To je to računalniški sistem, ki je izredno

odporen proti napakam in izpadom, saj ima vse vitalne dele podvojene (procesor, delovni

spomin, diske) in je ključnega pomena, saj omogoča brezprekinitveno delovanje. Na FTS je

nameščen namenski modul za upravljanje in komuniciranje s terminalom, preko katerega prejme

transakcije. FTS najprej preveri podatke o terminalu in kartici (varnostni elementi) in jo v

primeru napak zavrne. V nasprotnemu primeru transakcijo usmeri proti izdajatelju – če gre za

kartico, ki jo procesira isti procesor (on-us), se ta usmeri na avtorizacijski sistem AS (angl.

Authorization System). Ta transakcijo na podlagi kriterijev (status kartice, stanje na računu,

limiti) odobri ali zavrne. Glede na tehnično izvedbo in procese, dogovorjene s partnerji, se lahko

transakcija tudi posreduje v partnerjev bančni sistem, ki posreduje pozitivni ali negativni

odgovor (rdeča črtkasta črta). AS odgovor posreduje na FTS, ta pa naprej terminalu, v svojo

podatkovno bazo zapiše vse podatke o avtorizaciji in odgovor posreduje terminalu, na kateremu

se ta odrazi z ustreznim delovanjem. Proceduri, opisani v temu odstavku, rečemo avtorizacija.

Opisana procedura je avtorizacija v realnemu času (angl. online), poznamo pa tudi tip

avtorizacije, ki jo opravi POS terminal (angl. offline). V temu primeru se varnostni elementi

preverjajo na terminalu samem, podatki pa se iz terminala na FTS pošljejo »v paketu« ob

proceduri, ki ji pravimo »zaključek« in se na terminalu izvede običajno enkrat dnevno. Ta tip

avtorizacije ni relevanten za to delo, saj se v primeru bančnih avtomatov ta izvaja le v realnem

času.

Procesiranje transakcije se nadaljuje s fazo, ki sem jo imenoval obdelava podatkov. FTS ob

presečnem času (običajno 00:00) izvede zbiranje podatkov vseh uspešnih transakcij iz lastne

podatkovne baze in v datoteko, ki jo imenujem Ekstrakt, uvrsti vse transakcije in njihove

relevantne podatke. Ta datoteka se posreduje centralnemu sistemu za obdelavo transakcij TPS

(angl. Transaction Processing System). Sledi niz operacij na TPS, in sicer branje posamičnih

transakcij in označevanje (tip transakcije, lastna/tuja kartica, tip terminala…) ter zapisovanje

podatkov v podatkovno bazo (po oznaki v različne tabele). Transakcijam (lahko tudi skupini

transakcij) se nato izračuna bančne provizije, ki so definirane za trgovca, zapadlost in skupni

znesek za nakazilo trgovcem ter priprava podatkov za obveščanje (izpiski) in poročanje. Iz

podatkov, ki smo jih obdelali, izračunali in shranili, se nato izdelajo izhodne datoteke in

poročila, njihova pogostost pa je odvisna od tipa in nastavitev v TPS (dnevno, mesečno,

četrtletno, ob zapadlosti). Izhodne datoteke za banke, finančne inštitucije in sheme so na Sliki 14

označene z modrimi puščicami, konkretneje o datotekah pa sem pisal v modelu procesov v

naslednjemu poglavju.

Predpogoji za procesiranje transakcij na terminalih so podatki o terminalih, trgovcih in

pogodbenemu razmerju med trgovci in pridobiteljem, s katerimi upravlja lastnik terminala preko

38

TPS. Možnih je več načinov upravljanja, ki vključujejo tudi način v realnemu času. Podatki se

nato iz TPS prenesejo na FTS, istočasno pa se sinhronizirajo s sistemom za upravljanje s POS

terminali TMS (angl. Terminal Management System). Na Sliki 14 je to prikazano z viola

puščicami. Vloga TMS je konfiguracija POS terminalov – od definiranja storitev, ki so na voljo,

pošiljanja varnostnih parametrov, nastavitev produktov,… Poleg podatkov o terminalih je

predpogoj za delovanje sistema še vnos terminalskih varnostnih ključev, na podlagi katerih se

podatki med terminalom in FTS šifrirajo in varno pošiljajo. Prenos ključev je na Sliki 14

prikazan z belimi puščicami. Pri temu je vloga TPS upravljanje in dodeljevanje ključev

terminalom, dejanski prenos pa se zgodi iz HSM (angl. Hardware Security Module), ki je varni

sistem za šifriranje in odšifriranje številnih podatkov in generiranje šifrirnih ključev.

Predpogojem sem v nadaljevanju rekel upravljanje terminala.

Sistema AS in CPS (to je sistem za personalizacijo kartic, angl. Card Personalization System) v

delu nisem posebej obravnaval in sta na Sliki 14 prikazana zaradi lažjega razumevanja procesov.

Upošteval sem ju le pri opredeljevanju nekaterih izhodnih datotek (na Sliki 14 prikazane z

rumenimi puščicami) v sklopu nove rešitve.

Slika 14: Obstoječa arhitektura

4.4.2 Model poslovnih procesov

Po opisu v prejšnji točki, ki je nastal na podlagi analize dokumentacije in spremljanja aktivnosti

v podjetju ProceX, lahko procesiranje kartičnih transakcij na POS terminalih razdelim na tri

procese: upravljanje terminala, avtorizacija transakcije in obdelava transakcije. Ti procesi

imajo številne pod procese in aktivnosti, ki sem jih prikazal v modelih, izdelanih po BPMN. Pri

sporočilih sem v modelih dodatno označil tip izmenjanih sporočil, in sicer:

39

D – dokument (papirnati ali elektronski, npr. PDF),

F – datoteka,

S – sporočilo (po specifičnemu protokolu, npr. ISO),

WB – spletna stran, spletni portal,

WS – spletni servis.

Celotni model poslovnih procesov obstoječega stanja je priložen diplomskemu delu kot

»Priloga 3: Model poslovnih procesov – obstoječe stanje«. Na teh modelih sem v

nadaljevanju dela izvedel spremembe, ki so nujne za implementacijo poslovanja z bančnimi

avtomati, poleg tega pa sem prikazal še kako se spremeni arhitektura in praktično

implementacijo sprememb.

4.5 Želeno stanje – 1. faza

V prvi fazi prenove sem dejansko uvedel procesiranje bančnih avtomatov. Uvedba je sama po

sebi zapletena, zato sem pri uvajanju poizkušal čim manj posegati v obstoječo arhitekturo in

procese v podjetju. Kot sem že omenil, bom v prvi fazi prikazal uvedbo osnovnih funkcij

bančnih avtomatov, ki so: dvig gotovine, poizvedba o stanju, zamenjava osebne PIN kode in

prenos sredstev med računi.


Uvajanje bančnih avtomatov pomeni, da se bo transakcija začela na čisto drugačni napravi, zato

lahko takoj ugotovim, da bo potrebno POS aplikacijo, kot tudi TMS nadomestiti. FTS ima že v

osnovi podporo za BA, vendar bi v temu primeru moralo podjetje dokupiti module, ki služijo za

upravljanje z BA (angl. device handler). Slabost rešitve je, da bi podjetje moralo za vsak tip BA

kupiti namenski modul, kar pomeni tudi ločen razvoj, konfiguracijo in vzdrževanje vsakega

modula posebej. Ta rešitev je relativno draga. Zato sem med BA in FTS namestil dodatni

sistem za upravljanje z BA, ki ga imenujem AMS (angl. ATM Management System) in lahko

z FTS komunicira po točno določenemu standardu. BA bo torej pri izvajanju transakcije AMS

poslal sporočilo, ta pa ga bo posredoval FTS. Komunikacija od te točke dalje poteka kot pri

POS.

Na Sliki 15 »Prenovljena arhitektura – 1. faza« so prikazane še ostale spremembe. Ker je BA

zaradi upravljanja z gotovino bistveno kompleksnejša naprava, poleg tega pa potrebuje tudi več

vzdrževanja kot POS, bo moral AMS nuditi tudi vpogled v delovanje terminala in transakcije,

izvedene na BA (na Sliki 15 označeno z zeleno puščico).

Druga, že pred tem omenjena sprememba, ki je očitna je, da bo moral AMS komunicirati z BA.

Na BA bo nameščena aplikacija, ki bo preko istega tipa komunikacije kot pri POS terminalih

(IP), pošiljala transakcije na AMS. Iz analize v točki 3.3 je jasno, da moram za implementacijo

izbrati »multivendor« aplikacijo, ki bo delovala na okolju Windows. To bo omogočilo uporabno

40

naprednih spletnih tehnologij in, v kombinaciji z AMS, v prihodnje lajšalo razvoj in

vzdrževanje.

Tretja sprememba, ki jo je potrebno uvesti, je upravljanje z enkripcijskimi ključi. Z uvedbo BA,

bomo v primerjavi s poslovanjem s POS terminali, uvedli tudi nove storitve omenjene v prejšnji

točki. Te so zaradi standardov že podprte na FTS in TPS, dodatno je potrebno le razviti novo

datoteko, v kateri bomo v CPS pošiljali nove PIN podatke za izdelavo kartic ob njihovi ponovni

izdaji. Storitev zamenjave PIN je na voljo le lastnim karticam (angl. on-us).

Slika 15 »Prenovljena arhitektura – 1. faza« prikazuje novo arhitekturo sistemov. Več o

spremembah v poslovnih procesih in implementaciji rešitev pa v nadaljevanju.

Slika 15: Prenovljena arhitektura – 1. faza


Zaradi preglednosti dela sem v nadaljevanju prikazal le spremembe na modelih, celotni model

procesov pa je v prilogi dokumenta – »Priloga 4: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 1.

faza.«

4.5.2.1 Upravljanje terminala

Pri upravljanju terminalov moramo spremeniti dva procesa, in sicer vnos in upravljanje s ključi

in vnos podatkov o terminalih. Razlika, ki jo moramo upoštevati v primerjavi s POS terminali

je, da je število BA bistveno manjše, posledično je manj sprememb tudi pri upravljanju s

terminali. Zato sem proces spremenil tako, da se izognemo elektronskemu nalaganju podatkov

in ključev na TMS in POS. Ta poteka v kontroliranemu okolju servisnega centra, zato je tudi

41

varno. Pri BA pa mora ta vnos potekati na terenu, kjer je elektronsko nalaganje bistveno bolj

tvegano, saj povezave več krat potekajo preko internetnega kanala. Zato sem pri BA uvedel

ročni vnos ključev na BA in AMS, zato pa je potrebno ključe natisniti in poslati udeležencem.

Prav tako sem uvedel ročni vnos podatkov na AMS direktno preko spletnega portala in se s tem

izognil dodatnemu razvoju za prilagajanje na elektronsko izmenjavo podatkov med TPS in

AMS.

Slika 16 kaže spremembe na modelu poslovnih procesov. Spremembe so poudarjene.

Slika 16: Model poslovnega procesa »upravljanje terminala«, 1. faza

42

4.5.2.2 Avtorizacija transakcije

Pri avtorizaciji transakcije je pri uvajanju BA največ sprememb zaradi uvedbe novega tipa

terminala, z namensko aplikacijo, ki bo v kombinaciji z novim sistemom za upravljanje z

avtomati AMS, sistemu FTS posredoval transakcije. Bistvena razlika pri tem je, da (Slika 17):

morajo biti BA transakcije vedno avtorizirane na AS in ne lokalno na terminalu;

bistveno vlogo ima AMS, ki mora sporočila BA posredovati in prevesti v sporočila berljiva

za FTS ter znati upravljati z odgovori, ki jih dobi od FTS;

AMS mora dnevno izdelati datoteko s podatki o izplačani gotovini zaradi knjiženja

blagajniškega stanja BA v banki, kar pri POS ni bilo potrebno. Poleg tega se ta datoteka

naredi na izvoru, da je možno nadzirati tudi pravilnost procesiranja na TPS;

AMS mora omogočati vpogled v podatke o transakcijah in podatkih BA zaradi monitoringa

napak, planiranja gotovinskih polnjenj in reševanja reklamacij. Pri POS terminalih je zaradi

bistveno manjše kompleksnosti delovanja zadoščal vpogled na TPS;

AS mora zbirati podatke o novih PIN pri opravljanju storitve zamenjave PIN in jo dnevno

posredovati CPS.

Slika 17: Model poslovnega procesa »avtorizacija«, 1. faza

4.5.2.3 Obdelava transakcije

Pri obdelavah transakcij v poslovnih procesih ni sprememb. Vsi procesi, ki so potrebni se

namreč že izvajajo. Tudi datoteka, ki jo izdela FTS in je glavni vhodni podatek za obdelavo

ostaja enaka. Dejansko bo potrebno le nastaviti FTS in TPS sistem. Na prvemu je potrebno

definirati nov kanal po kateremu bo FTS prejemal transakcije zaradi sprememb v strukturi

43

sporočil in kontrolnih parametrih. Prav tako pa bo to omogočalo ločevanje POS in BA prometa

in izdelavo ločenih izhodnih datotek. Za TPS velja podobno: nastaviti je potrebno nekaj

parametrov, ker je nujna ločena obdelava BA datotek in razločevanje transakcij po različnih

tipih. Poleg tega je potrebno definirati parametre za izdelavo izhodnih datotek za knjiženje (npr.

drugačni konti in posli). Dejansko pa se nekaj procedur celo izpusti. Pri poslovanju z BA

namreč ni potrebno izračunavati provizij, plačil in izdelovati izpiskov, saj so ti v lasti banke in

plačila prodajnemu mestu ni.

4.5.3 Implementacija

4.5.3.1 Tiskanje ključev

Elektronsko upravljanje ključev znotraj TPS procesor ohrani. Pri izmenjavi ključev, pa

predlagam implementacijo tiskanja ključev na varne kuverte in ročni vnos v terminal, kot je to

procesor izvajal v preteklosti na POS terminalih. Čeprav navidezno procesor tehnološko

nazaduje v procesu vnosa ključev iz elektronskega izmenjave na ročno, je to smiselno ker:

se izognemo stroškom morebitnega razvoja pri prilagajanju na protokol varne elektronske

izmenjave ključev med TPS in novim sistemom AMS ter BA aplikacijo;

kakovostno in časovno rešitev ni sporna, saj je število namestitev in sprememb na

terminalih, ki bi terjale vnos novih ključev pri BA bistveno manjše kot pri POS terminalih.

Kot primer lahko navedem, da imajo trenutni partnerji procesorja cca. 14.000 POS in 920

BA terminalov (ProceX, 2012, str. 6).

4.5.3.2 Implementacija kombinacije AMS-BA aplikacije

Sistem za upravljanje z bančnimi avtomati AMS predstavlja, v kombinaciji za aplikacijo

nameščeno na bančnemu avtomatu, največjo spremembo v arhitekturnemu in procesnemu

smislu. Implementacija AMS je ključnega pomena za uspešnost celotnega projekta in

uresničevanje zastavljenih poslovnih procesov, zato mora:

ustrezati strogim kriterijem varnosti, predvsem standardu PA-DSS, ki razvijalcem

programske opreme določa varnostne standarde. Poleg tega mora podpirati enkripcijo

podatkov s pomočjo 3DES varnostnih ključev;

ustrezati tipu komunikacijskih povezav in protokolov, ki jih procesor že uporablja

AMS-FTS povezava: procesorjev FTS podpira ISO8583 (HISO) standard. Ta določa

strukture in način izmenjave sporočil pri izvajanju finančnih transakcij (Iso.org, 2012);

BA-AMS povezava: širokopasovna povezava različnih tipov (LAN, ADSL, UMTS),

komunikacija po TCP/IP protokolu;

upravljati z vsemi tipi BA, ki ustrezajo XFS standardu;

zagotavljati brezprekinitveno delovanje;

imeti napreden sistem nadzora z možnostjo večplastnega vpogleda v podatke;

imeti sposobnost arhitekturnega prilagajanja (angl. scalability) poslovnim potrebam in

obsegu poslovanja;

imeti podporo za spletne storitve, ki bodo v prihodnosti okno za razvoj naprednih storitev.

44

Na trgu je več rešitev, ki ustrezajo zahtevam. Rešitev, ki sem jo izbral za implementacijo rešitve

prikazane v diplomskemu delu je Postilion Realtime.

4.5.3.2.1 Arhitektura rešitve

Postilion Realtime je celovita in napredna AMS rešitev, ki podpira Microsoft Windows okolje in

»multivendor« okolje. Realtime je popolnoma prilagodljiv sistem, sestavljen je modularno in,

kot je prikazano na Sliki 18, obsega (Postilion International Ltd, 2009, str. 3):

modul za upravljanje s transakcijami: je srce sistema in skrbi za pravilno izmenjavo

podatkov v obliki sporočil med BA in sistemom procesorja FTS;

modul za zunanje komunikacije: omogoča integracijo s komunikacijskimi storitvami kot

npr. elektronska pošta in GSM omrežje. Preko tega modula je možen tudi razvoj WS;

modul za monitoring: združuje veliko načinov nadzora in poročanja;

»Housekeeper« modul: skrbi za notranje procedure z namenom vzdrževanja sistema npr.

baze podatkov in s tem preprečuje sistemske izpade.

Slika 18: Arhitektura AMS

Vir: Postilion International ltd., Driving innovative ATM networks, 2009, str. 3.

4.5.3.2.2 Brezprekinitveno delovanje in prilagodljivost potrebam

Način implementacije sistema, kjer je lahko hkrati aktivnih več manjših sistemov za krmiljenje

terminalov, ki pa so hkrati med seboj povezani omogoča praktično neomejene možnosti širjenja

sistema in prilagajanja obsegu poslovanja procesorja. Na Sliki 19 sta prikazana dva podatkovna

centra, lahko pa sisteme podvajamo, če želimo procesirati več partnerjev in več BA. En sam

sistem sicer zmore procesirati do petsto transakcij na sekundo (Postilion International Ltd, 2009,

str. 4).

Kot kaže Slika 19 so bančni avtomati s centralno aplikacijo povezani preko prostranega omrežja

(angl. Wide Area Network, WAN), ki ga lahko tvorijo različne fizične povezave (ethernet,

ADSL, WiFi, GPRS/UMTS). V primeru napake ali preobremenitve na enemu izmed sistemov,

se A in B centra nadomeščata. To omogoča dinamična podatkovna povezava, ki jo upravlja

45

ločeni sistem, podatki med njima pa se neprestano sinhronizirajo. Opisano omogoča

brezprekinitveno in natančno delovanje (Postilion International Ltd, 2009, str. 7), kar zmanjšuje

finančne vplive izpadov in morebitne pogodbene kazni.

Slika 19: Brezprekinitvena in prilagodljiva rešitev

Vir: Postilion International ltd., Driving innovative ATM networks, 2009, str. 9.

4.5.3.2.3 Spremljanje delovanja in upravljanje preko spletnega portala

Rešitev omogoča spremljanje in upravljanje posameznega bančnega avtomata preko

internetnega brskalnika. Razpon funkcij sega od konfiguracije terminala (podatki o lokaciji,

storitve, ki so na voljo) do posegov, ki s pošiljanjem sporočil za reševanje strojnih in

aplikacijskih napak nadomeščajo intervencijo na terenu. Skupaj z naprednim načinom

spremljanja napak, ki omogoča tudi obveščanje upravljavca BA po elektronski pošti ali SMS,

sistem zagotavlja visok nivo kakovosti storitev in prihranka časa s servisiranjem in

oskrbovanjem BA (Postilion International Ltd, 2009, str. 19 in 25). Spletni portal omogoča

izdelavo paleto periodičnih poročil – od kumulativnih (celotno mreža BA) do nivoja

posameznega terminala, kot npr. statistika izplačil, skupni čas nedelovanja,… Primere strani s

spletnega portala prikazuje Slika 20.

Slika 20: Napredni monitoring

Vir: Postilion International ltd., Driving innovative ATM networks, 2009, str. 20, 21 in 22.

46

4.5.3.3 Nove izhodne datoteke

Pri procesorju je poznavanje in uporaba XML sporočil redna praksa. Uporaba tega preprostega

in strukturiranega zapisa je smiselna, saj omogoča preprosto izmenjavo podatkov med sistemi,

hkrati pa je berljiv tudi za človeka. Prednost XML zapisa v primerjavi z fiksnim zapisi (npr.

TXT ali CSV) je tudi v tem, da lahko njegovo strukturo spreminjamo, kot na primer dodajamo

polja, brez potrebe popravljanja ostalih procedur in aplikacij, ki datoteko obdelujejo (XML

Essentials, 2012). XML strukture bodo zato omogočile hitrejši in cenejši razvoj v primeru

potrebe prilagajanje ali dodajanja podatkov v prihodnje.

4.5.3.3.1 AMS: Gotovina (F)

Datoteko banka potrebuje zaradi vodenja evidence in knjiženja gotovine po BA terminalih,

spremljanja stanja ter dnevnega poročanja o izplačilih regulativi. Pomembni podatki v datoteki

so: datum (Date), skupni znesek (TrxSum) in število (TrxCount) izplačil v dnevu in stanje po

posameznih kasetah za vsak posamezni bančni avtomat. Primer datoteke je:

<AMSFile>

<FileId>1</FileId>

<Type>DailyCash</Type>

<Institution>999999</Institution>

<FileTS>20120101235959</FileTS>

<Name>DailyCash_999999_20120101_235959.xml</Name>

<SeqNumber>1</SeqNumber>

<RecCount>5</RecCount>

<Records>

<DailyCash Date="03.09.2012" TermID="BA000001" TrxSum="3050" TrxCount="24" Cassette1="155" Cassette2="156"

Cassette3="73" Cassette4="" Denom1="10" Denom2="20" Denom3="50" Denom4="" DepNum="0" />








Cassette3="" Cassette4="" Denom1="10" Denom2="20" Denom3="" Denom4="" DepNum="0" />

</Records>

</AMSFile>

4.5.3.3.2 AS: PIN change (F)

Pri storitvi zamenjave PIN moramo dnevno posredovati podatek o novemu PIN lastnemu

sistemu za izdelavo kartic. Datoteko bo pripravljal AS, ki nenehno dobiva zahteve za

avtorizacije transakcij, zato je pomembno, da sistem čim manj obremenimo s pripravo datoteke.

Posledično bo datoteka vsebovala čim manj podatkov:

enolično šifro transakcije, ki je skupna sistemom AMS, FTS, TPS in AS, s katero si bomo

pomagali v primeru težav in reklamacij (»TrxId«),

čas zadnje spremembe PIN, saj lahko imetnik izvede več zamenjav (»LastChTS«),

enolični podatek o kartici, na kateri je bil spremenjen PIN (»CardPan«),

novi PIN, kriptiran s pomočjo varnostnega ključa (»Pinblock«).

47

Primer datoteke je:

<ASFile>

<FileId>2</FileId>

<Type>PinCh</Type>

<Institution>999999</Institution>

<FileTS>20120102020146</FileTS>

<Name>PinCh_999999_20120102_020146.xml</Name>

<SeqNumber>1</SeqNumber>

<RecCount>1</RecCount>

<Records>

<TrxId="3127454234" LastChTS="20120101101237" CardPan="5999990123456789" Pinblock="7E07E595C0E3D8FB" />

</Records>

</ASFile>

4.6 Želeno stanje - 2. faza

V drugi fazi prenove prikazujem kako sistem bančnih avtomatov učinkovito povezati z

zunanjim partnerjem. Namen je implementirati nakupno storitev in sicer polnjenje predplačilnih

GSM računov v realnemu času.


Storitev polnjenja predplačnikih računov, v temu primeru uporabnikov GSM storitev, ni novost,

saj jo že vrsto let poznamo tudi v Sloveniji. Bistvena lastnost predstavljene rešitve je polnjenje

predplačilnega računa v realnemu času, brez tiskanja vrednotnic, kupovanja kuponov ali bonov,

na katerih so natisnjene šifre, ki jih nato ponovno vnesemo v sistem operaterja preko GSM

naprave ali spleta. To storitev sem poimenoval »TopUp«. Storitev se izvaja direktno na BA, kjer

komitent najprej vnese svojo bančno kartico in PIN, izbere storitev in vrednost polnjenja, nato

pa vnese še GSM številko, ki jo želi polniti. BA in AMS nato s pošiljanjem sporočil direktno

napolnijo GSM, imetnika kartice pa bremenijo za izbrani znesek. Bistvena prednost rešitve v

primerjavi s tiskanjem vrednotnic je možnost polnjenja GSM računov za naprave, ki jih nimamo

na dosegu, ali pa se recimo nahajajo v tujini. Prednost je še v temu, da ni potrebe po rokovanju z

vrednotnico, ki se lahko poškoduje, izgubi, ali pa jo že sam BA izda kot nečitljivo oziroma je

njeno tiskanje nemogoče zaradi okvare tiskalnika na avtomatu, poleg tega pa lahko izberemo

tudi čisto poljubno vrednost polnjenja.

Storitev je dvoplastna, saj se znotraj ene storitve na BA dejansko izvedeta dve transakciji. Prva

je finančna transakcija, ki jo procesor izvede znotraj lastnega sistema, ki pa se bo nekoliko

razlikovala od transakcije dviga gotovine. Na Sliki 21 je finančna transakcija označena z rdečo

poudarjeno črto. BA bo v primeru polnjenja GSM namreč simuliral POS terminal in s FTS

komuniciral po POS protokolu. Ravno tako bo izvedena obdelava transakcije – torej kot nakup

na POS terminalu, ki bo v mojemu primeru virtualen kot npr. pri spletni prodaji. Dejansko bo

operater mobilne telefonije v vlogi bančnega pogodbenika, kot ostali trgovci, ki uporabljajo

POS terminale. Posledično se vsi procesi obračuna in plačil za opravljene storitve izvajajo kot je

opisano v poglavju 4.4 »Obstoječe stanje«. Izvedbo druge transakcije, torej dejansko polnjenje

GSM računa v operaterjevem sistemu, ki je na Sliki 21 označeno z modro črto, pa podpremo

48

preko modula za zunanje komunikacije, ki je vgrajen v izbrani AMS. Prednost te rešitve je, da

imata procesor in banke, poleg že vzpostavljenega sistema za obračun finančnih transakcij, z

nekaterimi operaterji že poslovni odnos in vzpostavljene komunikacijske kanale. Poleg tega je

sodelovanje med operaterjem in procesorjem relativno enostavno, saj oba uporabljata sorodne

tehnologije kot na primer spletne servise.

Slika 21: Prenovljena arhitektura – 2. faza


Zaradi preglednosti dela sem v nadaljevanju prikazal le spremembe na modelih, celotni model

procesov pa je dokumentu dodan kot »Priloga 5: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 2.

faza«.

4.6.2.1 Upravljanje terminala

V primerjavi z želenim stanjem poslovnih procesov iz 1. faze opisane v točki 4.5.2 ni

sprememb, razen pri vnosu podatkov o terminalu. Poleg podatka o BA, bo banka morala v TPS

in AMS vnesti še podatek o trgovcu, ki bo v temu primeru mobilni operater in podatke o

virtualnih POS terminalih, ki bodo simulirani na BA pri izvajanju finančne transakcije.

4.6.2.2 Avtorizacija transakcije

Tudi pri implementaciji polnjenja predplačilnih GSM računov moram največjo spremembo

izvesti v poslovnemu procesu avtorizacije transakcije. Storitev se bo izvajala tako, da bo AMS

pri prejemu zahteve za polnjenje predplačilnega računa s spletnim servisom najprej preveril, ali

se lahko vnesena GSM številka polni (če obstaja in če je predplačilna), šele nato po bo izvedel

finančno avtorizacijo sredstev v lastnemu sistemu. Avtorizacija za nakup se izvede na enak

49

način, kot da bi šlo na BA za dvig gotovine, le da bo terminal sporočilo poslal po POS protokolu

in z uporabo podatkov virtualnega POS, zaradi kasnejše obdelave transakcij. Po opravljeni

finančni transakciji mora AMS izvesti še dejansko polnjenje GSM računa pri operaterju. To se

izvede s klicem drugega spletnega servisa pri GSM operaterju. V kolikor ta ni uspešen, je

potrebno finančno storitev stornirati.

Slika 22 »Izseka iz modela poslovnega procesa »avtorizacija«, 2. faza« prikazuje kako sem

procesom BA transakcij dodal še aktivnost oblikovanja POS sporočila, ter klice spletnih storitev

proti operaterju in upravljanje s povratnimi odgovori.

Slika 22: Izseka iz modela poslovnega procesa »avtorizacija«, 2. faza

4.6.2.3 Obdelava transakcije

Pri prenovi procesov za obdelavo transakcij sem združil prenovljene procese iz 1. faze s procesi,

ki so se izvajali že pri samemu procesiranju POS terminalov. Pogoj za pravilno izvajanje

obdelav so v TPS pravilno vneseni virtualni POS terminali, omenjeni že v točki »upravljanje

terminala« in pošiljanje avtorizacij v POS standardu s strani BA, omenjeni v točki »Avtorizacija

transakcij« tega poglavja.

Pri obdelavi transakcij, ki se začne z branjem Ekstrakt datotek, je sedaj potrebno obdelati obe

datoteki – tako BA kot tudi POS Ekstrakt. Proces se v nadaljevanju ne spreminja, razen v

podprocesu »obdelava transakcije« (Slika 23), kjer se bo TPS za POS transakcije izračunal

provizije, ki si jih bo banka zadržala za opravljanje storitve polnjenja in pri pripravi podatkov za

50

plačila in izpiske, ki bodo nakazana in poslana operaterjem, kar pa procesor že izvaja v sklopu

POS obdelav (Slika 24). Posledično ustvari TPS tudi več izhodnih datotek za banko v primerjavi

s 1. fazo, vsi izhodi pa so enaki tistim, ki se izvajajo tudi v POS obdelavah in so predstavljeni v

poglavju »Trenutno stanje«.

Slika 23: Model podprocesa »obdelava transakcije«, 2. faza

Slika 24: Izseka iz procesa »obdelava transakcije«, 2. faza

4.6.3 Implementacija

V prejšnjih točkah sem opisal, kako se bo storitev »TopUp« izvajala iz AMS Postilion Realtime

s pomočjo kombiniranja uporabe standardnih finančnih sporočil (finančna transakcija) in

spletnih servisov (polnjenje predplačilnega računa). Izbrani AMS že podpira izvajanje tako BA

kot tudi POS ISO 8583 sporočil, zato sem se v temu poglavju osredotočil na definicijo spletnih

servisov, katere lahko razvijemo in nato kličemo iz »modula za obveščanje« AMS.

Spletni servis definiramo kot metodo komunikacije med dvema elektronskima napravama

preko mreže. Komunikacija poteka s pomočjo XML sporočil (večinoma po SOAP standardu),

definirani pa so z računalniško berljivim WSDL vmesnikom, ki opisuje, kako se storitev lahko

»kliče«, kateri parametri se uporabljajo in kakšen odgovor lahko pričakujemo (Web service,

2012). SOAP (angl. Simple Object Access Protocol) je komunikacijski protokol, ki definira

komunikacijo med aplikacijami preko komunikacijskih kanalov (npr. internet), je preprost in

neodvisen od uporabljene platforme in jezika (SOAP introduction, 2012). SOAP sporočila sem

uporabil tudi pri implementaciji WS, ki jih pošiljamo proti operaterju.

51

4.6.3.1 Izmenjava sporočil

Za vzpostavitev storitve mora AMS upravljati s sporočili po določenem vrstnem redu. V

primeru uspešnih faz preverjanja GSM računa, finančne avtorizacije in polnjenja GSM računa

poteka izmenjava podatkov kot prikazuje Slika 25.

Slika 25: Izmenjava sporočil pri storitvi »TopUp«

Obstaja pa še več scenarijev:

podatki o uporabniku niso pravi (npr. GSM številka ne obstaja ali ni predplačilna) ali

preverjanja ni mogoče izvesti (npr. ni povezave z operaterjem),

zavrnjena avtorizacija (napačen PIN, imetnik nima dovolj sredstev, presežen limit na

kartičnem računu…),

polnjenje GSM računa ni uspešno (napaka na sistemu ali ni povezave z operaterjem).

Shematski prikaz izmenjave sporočil teh scenarijev je v prilogi diplomskega dela.

4.6.3.2 Spletni servisi (WS)

Spletni servisi bazirajo na XML sporočilih, zato za njih veljajo enake prednosti, ki so omenjene

v poglavju »Nove izhodne datoteke«. Za implementacijo storitve bo potrebno uporabiti dve

metodi: »Preveri uporabnika« (v WS označen z »CheckStat«) in »Polnjenje računa«

(»TopUp«). Operater bo moral na metodi odgovarjati z ustreznima odgovoroma, ki bosta

vsebovala enostavni parameter po kateremu bo lahko AMS presodil ali je storitev uspešna ali ne.

V nadaljevanju so predstavljeni parametri spletnih servisov, sporočila pa so prikazana v

Prilogi 7 »Spletni servisi«. Podatki v sporočilih so testni.

GsmId: telefonska številka imetnika predplačilnega računa;

UserId: banka oz. partner, ki uporablja storitev;

ReqId: enolična identifikacijska številka transakcije. Služi za sledenje transakciji po vseh

sistemih (AMS, FTS, TPS in operaterju) v primeru težav ali reševanja reklamacij. Šifra mora

52

biti enaka pri zahtevi in operaterjevem odgovoru. Če ni, pomeni da je v sistemu prišlo do

napake;

Status: 0 pomeni da je bila zahteva uspešno izvršena v operaterjevemu sistemu, 1 pa da je

prišlo do napake;

Value: vrednost s katero želimo polniti predplačilni račun.

Spletni servisi bodo v prihodnje okno v svet novih naprednih storitev prikazanega sistema za

upravljanje z bančnimi avtomati. Z njimi bodo banke lahko tržile številne storitve in večale

kakovost poslovanja. Splošna razširjenost in fleksibilnost spletnih servisov bo, poleg možnosti

da jih zunanji partnerji hitro implementirajo s pomočjo dokumentov s katerimi jih definiramo

(XSD in WSDL), omogočilo uporabo te rešitve tudi za mnoge druge rešitve saj je v spletne

servise mogoče vgraditi način za avtentikacijo uporabnika (uporabniško ime in geslo v glavi

zapisa in podobno) in tako povečati varnost oziroma vstopati v osrednje bančne in ostale varne

sisteme. To pomeni, da lahko preko spletnega servisa na bančnemu avtomatu podpremo

enostavnejše bančne usluge (naročila in sprejem ponudb), ali pa prikazujemo oglase, ki prihajajo

iz CRM sistema finančne inštitucije. V spletni servis lahko namreč vgradimo celotno spletno

stran (zapis HTML), vključno s tekstovnimi sporočili in slikami, ki jih nato prikažemo na

brskalniku vgrajenemu v operacijskemu sistemu bančnega avtomata.

SKLEP

Procesiranje kartičnih transakcij in terminalov se je kljub kratki zgodovini razvilo v kompleksen

sistem. To branžo sestavlja veliko akterjev, ki so med seboj tesno povezani in številne oblike

produktov in storitev. Razvoj informacijske tehnologije je povzročil, da so se finančne

inštitucije podale v njim neznane trge in rešitve, prav tako pa so se na področju procesiranja

transakcij pojavili novi akterji. Povezovanje, veliki sistemi in potreba po interoperabilnosti je na

temu področju privedla do striktne regulative in uvajanja standardov, tako na področju

operativnega delovanja, kot tudi varnosti.

V diplomskemu delu sem zato predstavil kako delujejo veliki kartični sistemi in povezani

subjekti, kaj je naloga procesorjev in kako delujejo. Predstavil sem trg kartičnega poslovanja in

njegov hiter razvoj, ki kljub trenutno slabemu gospodarskemu stanju, beleži rast poslovanja in

kaže številne poslovne priložnosti. V nadaljevanju sem se omejil na segment procesiranja

bančnih avtomatov. Navidezno star produkt je s prenovo poslovnih procesov in uporabno

napredne (predvsem spletne) tehnologije možno razviti v sodoben produkt, ki ga finančne

inštitucije lahko izkoristijo tako za avtomatizacijo lastnih storitev, kot pomemben

komunikacijski kanal do potrošnikov.

Prenove poslovnih procesov sem se v diplomskemu delu lotil na način, ki sem ga opisal v

začetku dela. Cilj prenove je bil predvsem povečati kakovost storitev in zmanjšati tako razvojne

kot tudi operativne stroške. Potek prenove poteka po fazah oblikovanja, modeliranja, izvedbe,

monitoringa in optimizacije. Zaradi omejenega obsega naloge, sem se pri svojemu delu omejil le

na prve tri omenjene faze. Poleg faz prenove sem se za postopni pristop odločil tudi pri sami

53

analizi modeliranja in izvedbi sprememb. Smisel napisanega tiči v naravnanosti vseh vpletenih

(zaposleni, stranke…) do zavračanja sprememb. Pri prenovi sem se držal načel BPMN pri

modeliranju procesov in SOA konceptov pri snovanju rešitev in implementaciji.

Moje delo temelji na analizi obstoječega procesorja kartičnih transakcij ProceX. Kot sem

ugotovil v analizi, je podjetje posebno primerno za izvajanje sprememb, saj je razvoj in uporaba

napredne tehnologije v vsakdanjiku vseh zaposlenih. Primernost podjetja sem prikazal tudi skozi

vidik Leavittovega diagrama. Samo rešitev sem zasnoval na analizi obstoječega stanja v

procesnemu centru. S to analizo sem ugotovil, da ima podjetje odlične predispozicije za

implementacijo procesiranja bančnih avtomatov, saj ima pri procesiranju POS terminalov veliko

večino ključnih procesov že vzpostavljenih. Pri snovanju nove rešitve sem zato prednost dajal

predvsem izboru novega sistema za upravljanje z avtomati ter čim boljšo integracijo storitve v

obstoječe procese in storitve procesorja, finančnih inštitucij in zunanjih partnerjev. Menim, da

je prikazana rešitev dobra, saj z relativno malo prilagajanja in razvoja poslovnih procesov ter

sistemov zagotavlja celovito in napredno rešitev za upravljanje bančnih avtomatov in

procesiranje kartičnih transakcij izvedenih na teh terminalih. Pri oblikovanju rešitve sem

upošteval tudi potrebe po prihodnji širitvi tako bančnih, kot tudi zunanjih rešitev preko

arhitekture sistema in modula, ki bo omogočil fleksibilnost, razširljivost in povezljivost sistema.

54

LITERATURA IN VIRI

1. A short history. Najdeno 18. julija 2012 na spletnemu naslovu

http://www.creditcards.com/credit-card-news/history-of-visa-1273.php

2. About. Najdeno 3. avgusta 2012 na spletnemu naslovu https://www.paypal-media.com/about

3. About us. Najdeno 22. julija 2012 na spletnem naslovu

http://www.intesasanpaolocard.com/about_us.html

4. Amazon Payments. V Wikipedia najdeno 25. junija 2012 na spletnemu naslovu

http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_Payments

5. Andersen Consulting (2009). Process Excellence Handbook. Farmington: Andersen

Consulting.

6. ATM marketplace (2012). The big picture: PTM and video banking services. Najdeno 30.

avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://www.atmmarketplace.com/article/196959/The-big-picture-PTM-and-video-banking-

services

7. BPMN Implementers. Najdeno 11. avgusta 2012 na spletnem naslovu http://www.bpmn.org/

8. Business process management life-cycle. Najdeno 6. julija 2012 na spletnemu naslovu

http://www.softwebsolutions.com/business-process-management.html

9. Capgemini, RBS & EFMA (2011). World Payments Report 2011. Najdeno 30. avgusta 2012

na spletnemu naslovu http://gbm.rbs.com/docs/gbm/insight/gts/perspectives/WPR_2011.pdf

10. CEN/XFS. V Wikipedia najdeno 27. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://en.wikipedia.org/wiki/CEN/XFS

11. Čengija, D. (2012). Servisno orijentirana arhitektura. Zagreb, Croz d.o.o.

12. Eardley A., Shah H, Radman A. (2008): A model for improving the role of IT in BPR,

Business Process Management Journal, 14(5), 629-652.

13. EMVCo. (2011, maj). A Guide to EMV. Najdeno 8. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://www.emvco.com/best_practices.aspx?id=217

14. European Central bank (2012a). Statistical Data Warehouse. Najdeno 3.8.2012 na spletnemu

naslovu http://sdw.ecb.europa.eu/reports.do?node=1000001440

15. European Central bank (2012b). Statistical Data Warehouse. Najdeno 3.8.2012 na spletnemu


16. European Central bank (2012c). Statistical Data Warehouse. Najdeno 3.8.2012 na spletnemu


17. European Central bank (2012d). Statistical Data Warehouse. Najdeno 3.8.2012 na spletnemu


18. First data facts. Najdeno 22. julija 2012 na spletnem naslovu

http://www.firstdata.com/en_us/about-first-data/media/first-data-facts.html

19. Global presence. Najdeno 18. julija 2012 na spletnemu naslovu

http://corporate.visa.com/about-visa/our-business/global-presence.shtml

20. Google Wallet. V Wikipedia najdeno 3. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://en.wikipedia.org/wiki/Google_Wallet

55

21. Groupement des Cartes Bancaires CB (2007). SEPA, a new paradigm for card systems The

Newsletter of Groupement des Cartes Bancaires CB, (2), 6-7.

22. Hammer, M & Champy, J. (1995). Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

23. Harrington, H. J. (1991). Business process improvement: the breakthrough strategy for total

quality, productivity, and competitiveness. New York: McGraw-Hill, Inc.

24. Iso.org (2012). ISO8583. Najdeno 4. septembra 2012 na spletnemu naslovu

http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=31628

25. Jaklič, M. (2005). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

26. Kadunc, T. (2012). Nadzor in spremljanje poslovnih aktivnosti v SOA (diplomsko delo).

Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.

27. Kerzner, H. (2006). Project management – A systems approach to planning, scheduling and

controlling (9th

ed.). Berea: John Wiley & Sons Inc.

28. Ko, K.L.R., Lee, S.G.S. & Lee, E.H. (2009): Business process management – a survey,

Business process management Journal, 15(5), 15-20.

29. Kovačič, A. & Bosilj Vukšić, V. (2005). Management poslovnih procesov - Prenova in

informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba.

30. Kovačič, A., Groznik, A. & Ribič, M. (2009). Temelji elektronskega poslovanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

31. Lee, R. G. & Dale, B. G. (1998). Business process management – a review and evaluation.

Business process management Journal, 4(3), 214-225.

32. Malinverno, P. & Hill, J.B. (2007). SOA and BPM are better together. Gartner research. ID

G00145586.

33. Mastercard Worldwide (2012a). All about payment cards. Najdeno 18. julija 2012 na

spletnem naslovu

http://www.mastercard.com/us/company/en/docs/All_About_Payment_Cards.pdf

34. Mastercard Worldwide (2012b). Corporate overview. Najdeno 20. julija 2012 na spletnemu

naslovu http://www.mastercard.com/us/company/en/docs/CorporateOverview_FINAL.pdf

35. O družbi, Splošno. Najdeno 22. julija 2012 na spletnem naslovu

http://www.bankart.si/si/o_druzbi/splosno/default.html

36. PayPal. V Wikipedia najdeno 25. junija 2012 na spletnemu naslovu

http://en.wikipedia.org/wiki/PayPal

37. PayPal focusing more on mobile shopping than payments. Najdeno 3. avgusta 2012 na

spletnemu naslovu http://www.zdnet.com/blog/btl/paypal-focusing-more-on-mobile-

shopping-than-payments/60552

38. PCI SSC (2012). PCI Standards Documents. Najdeno 8. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

https://www.pcisecuritystandards.org/security_standards/documents.php?document=pci_dss

_v2-0#pci_dss_v2-0

39. Postilion International Ltd (2009). Driving innovative ATM networks. Chertsey: Postilion

International Ltd.

40. Process. Najdeno 17.5.2012 na spletnem naslovu

http://www.businessdictionary.com/definition/process.html

56

41. ProceX (2007). Mikro organizacija – interno gradivo podjetja. ProceX, 3-12.

42. ProceX (2012). Rast podjetja ProceX – interno gradivo podjetja. ProceX, 6.

43. Pučko, D. (2003). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

44. RBR (2008a). Banking Automation Bulletin – Bright future for multivendor ATM software.

Retail banking Research London, (250), 4-6.

45. RBR (2008b). Banking Automation Bulletin – CEE ATM market sees record growth. Retail

banking Research London, (254), 2-5.

46. RBR (2009a). Banking Automation Bulletin – Malware: the emerging ATM threat. Retail

banking Research London, (270), 2.

47. RBR (2009b). Banking Automation Bulletin – Recession boots interests in end-to-end

outsourcing. Retail banking Research London, (265), 4.

48. RBR (2009c). Banking Automation Bulletin – Skimming fraud losses down in Europe.

Retail banking Research London, (270), 8.

49. RBR (2010a). Banking Automation Bulletin – Multichannel integration to drive MVS going

forward. Retail banking Research London, (275), 4-6.

50. RBR (2010b). Banking Automation Bulletin – Still signs of life in the maturing western

European market. Retail banking Research London, (276), 3-5.

51. Rozman, T. (2010). Upravljanje poslovnih procesov. Maribor, Bicero d.d.

52. Saven, R. S. A. (2004). Business process modeling - Review and framework. Linkoping:

Department od Production economics, Linkoping Institute of Technology.

53. Slovar NIO. Najdeno 8. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://nio.gov.si/nio/cms/page/lexicon

54. Smith, H. & Fingar, P. (2003). Business Process Management: The third wave. Tampa:

Meghan-Kiffer Press.

55. SOAP introduction. Najdeno 5. septembra 2012 na spletnemu naslovu

http://www.w3schools.com/soap/soap_intro.asp

56. Starbuck, E. & Woolsey, B. (2009, 11. maj). The history of credit cards. Najdeno 18. julija

2012 na spletnemu naslovu http://www.creditcards.com/credit-card-news/credit-cards-

history-1264.php

57. Watch out, PayPal: Facebook gets serious about payments. Najdeno 3. avgusta 2012 na

spletnemu naslovu http://venturebeat.com/2011/03/21/facebook-payments/

58. Web service. V Wikipedia najdeno 3. avgusta 2012 na spletnemu naslovu

http://en.wikipedia.org/wiki/Web_service

59. XML Essentials. V Wikipedia najdeno 4. septembra 2012 na spletnemu naslovu

http://www.w3.org/standards/xml/core#specifications

60. Yurcan, B., (2012, 15.maj). Financial Services Firms Looking Increasingly to BPM.

Najdeno 26.7.2012 na spletnemu naslovu http://search.proquest.com.nukweb.nuk.uni-

lj.si/docview/1013735096?accountid=16468

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Seznam uporabljenih kratic .......................................................................................................................... 1

Priloga 2: Pomembnejše točke razvoja kartičnega poslovanja...................................................................................... 2

Priloga 3: Model poslovnih procesov – obstoječe stanje .............................................................................................. 5

Priloga 4: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 1. faza ...................................................................................... 9

Priloga 5: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 2. faza .....................................................................................13

Priloga 6: Scenariji TopUp transakcije ........................................................................................................................17

Priloga 7: Spletni servisi ..............................................................................................................................................19

1

Priloga 1: Seznam uporabljenih kratic

AMS - sistem za upravljanje z BA (angl. ATM Management System)

AS - avtorizacijski sistem

BA - bančni avtomat

BAM - nadzor in spremljanje poslovnih aktivnosti, angl. Business Activity Monitoring

BPEL - izvršljiv jezik za modeliranje poslovnih procesov (angl. Business Process Execution

Language)

BPI - izboljšanje poslovnih procesov (angl. Business Process Improvement)

BPM - upravljanje poslovnih procesov (angl. Business Process Management)

BPML - aplikacijski jezik za modeliranje poslovnih procesov (angl. Business Process Modeling

Language)

BPR - prenova poslovnih procesov (angl. Business Proces Re-engineering)

CEE - srednja in vzhodna Evropa (ang. Central-Eastern Europe)

CEMEA - kontinentalna Evropa, srednji Vzhod in Afrika (angl. Central Europe, Middle East

and Africa)

CPO - vodja upravljanja poslovnih procesov (angl. Chief Process Officer)

CPS - sistem za personalizacijo kartic (angl. Card Personalization System)

EMV - skupina Eurocard, MasterCard in Visa

ERP - celovite programske rešitve (angl. Enterprise Resource Planning)

ESB - storitveno vodilo (angl. Enterprise Service Bus)

FTS - sistem za brezprekinitveno delovanje, ki je posebno odporen proti napakam in izpadom

(angl. Fault-Tollerant System)

HSM - strojni varnostni modul (angl. Hardware Security Module)

ISO - Mednarodna organizacija za standardizacijo (angl. International Organization for

Standardization)

IT - Informacijske Tehnologije

NFC - visokofrekvenčna komunikacijska tehnologija kratkega dosega (angl. Near Field

Communication)

PIN - osebna identifikacijska številka (angl. Personal Identification Number)

SOA - Servisno orientirana arhitektura (angl. Software Oriented Architecture)

TMS - sistem za upravljanje s POS terminali (angl. Terminal Managment System)

TPS - sistem za obdelavo kartičnih transakcij (angl. Transaction Processing System)

TQM - celovito obvladovanje kakovosti, metoda (angl. Total Quality Management)

WS - spletna storitev, servis (angl. Web Service)

XML - razširljiv označevalni jezik (angl. Extensible Markup Language)

2

Priloga 2: Pomembnejše točke razvoja kartičnega poslovanja

Začetek 20. stoletja: naftne družbe začnejo izdajati lastne plačilne kartice, njihov primarni

namen pa je bonitetna kartica/kartica zvestobe.

1946: Izdana prva plačilna kartica »Charg-It« s strani Biggin's banke. Je teritorialno zelo

omejena, stranka je morala pri banki imeti odprt račun. Princip delovanja je preprost – po

opravljenemu nakupu se znesek (račun) dostavi banki, ta pa sredstva iz imetnikovega računa

nakaže na račun trgovca.

1950: Izdana prva kartica namenjena večjemu krogu uporabnikov imenovana Diners Club. Po

izboru prodajnih mest je namenjena zabavi in potovanju, deluje pa po konceptu kartice z

odloženim plačilom. V letu 1951 doseže že 20.000 imetnikov.

1951: Izdana je prva kartica z odlogom plačila s strani Franklin national Bank, New York.

1958: Začetki America Express-a s prvo kartico, ki je zelo podobna Dinersovi. V roku petih let

izdajo že 5 milijonov kartic, ki se sprejemajo na 80.000 prodajnih mestih. So prvi, ki začnejo

kartico izdajati tudi v tujini z uporabo lokalne valute.

1959: Različne finančne inštitucije uvedejo možnost obnavljajočih (angl. revolving) kreditov,

kar omogoča strankam večjo fleksibilnost v nakupih in upravljanju lastnih sredstev. Logika se

hitro prenese na kreditne kartice.

1965: Nastanek neprofitne zveze evropskih bank Eurocard. Združene banke začnejo izdajati

kartice pod skupno blagovno znamko.

1966: Nastanejo obe inštituciji, ki dandanes »vladajo« kartičnemu svetu. Prva BankAmerica

Service Corporation se kasneje razvije v korporacijo Visa, druga znana pod imenom InterBank

Card Association pa v Mastercard Worldwide. To je prva inštitucija, kateri ne vlada ena banka,

ampak jo oblikuje skupina finančnih inštitucij. To je začetek hitrega razvoja kartičnega

poslovanja. Kartice iz »zaprtih sistemov« (torej uporaba le na prodajnih mestih pod okriljem iste

banke/inštitucije) preidejo v »odprte sisteme«, kar je narekovalo medsebojno povezovanje

inštitucij in formalizacijo poslovanja. Kljub temu da obe inštitucij določajo način in pogoje

poslovanja in gradijo infrastrukturo, se kartice izdajajo še vedno pri članicah omenjenih

sistemov – bankah.

1967: Barclays Bank in De La Rue v Veliki Britaniji skupaj postavita prvi bančna avtomata za

izplačilo denarja. Izplačilo se izvede na podlagi vnosa posebnega kupona, saj plastičnih kartic

takrat niso še poznali.

3

1968: Eurocard in Mastercard skleneta sodelovanje. Prvi tako postane svetovno sprejeta kartica,

drugi pa je končno široko sprejet v Evropi.

1970-74: kartično poslovanje se začne iz »papirnatega« razvijati v elektronsko poslovanje.

Povprečni avtorizacijski (dovoljenje za opravljanje transakcije) čas se v Visi zniža iz 5 minut na

56 sekund.

1972: pojavijo se bankomati kot jih poznamo danes. Ti omogočajo avtentikacijo stranke na

podlagi PIN, skoraj neposredno bremenitev komitentovega računa in dvig različnih zneskov.

1979: na karticah se pojavi magnetna steza, ki omogoči še hitrejše izvajanje transakcij,

predvsem pa boljšo varnost.

1980: Prva kartična transakcija opravljena z bančno kartico na POS z uporabo osebne

identifikacijske številke.

1983: Prva (sicer telefonska) predplačilna kartica. Deluje le v zaprtemu sistemu telefonskega

operaterja.

1990: Pojav prvih MasterCard predplačilnih kartic ki delujejo v več sistemih.

1995: skupina Europay, Mastercard in Visa (EMV) razvijejo lastni standard in na podlagi tega,

začnejo izdajati kartice s čip tehnologijo. Poleg večje varnosti omogoča ta tehnologija še večjo

fleksibilnost.

2001: Pojavi se koncept »chip+PIN«, ki velja za najvarnejši način opravljanja kartičnih

transakcij. Letu 2005 je ta tehnologija uvrščena v Evropske standarde.

2002: 1. Europay in Mastercard se združita v enotno podjetje.

2. razvit je nov, brezstični način izvajanja transakcij s pomočjo NFC na karticah in POS

terminalih, ki hkrati podpira tudi EMV standard. Namen je hitro in varno plačevanje

izdelkov in storitev majhnih vrednosti.

3. E-Bay prevzame PayPal, kateri je danes eden največjih pridobiteljev, ukvarja se

predvsem s spletnimi plačili in prenosi finančnih sredstev. Poleg poslovanja s PayPal

računom, uporabnikom omogoča tudi vezavo z računom najbolj razširjenih plačilnih

kartic.

2005: Komercialni začetek izdajanja brezstične Mastercard kartice pod imenom PayPass.

2006: 1. spletni velikan Google predstavi storitev Checkout, ki omogoča (preprosta in hitra

spletna plačila. Deluje na podoben način kot PayPal.

2. Nokia predstavi prvi telefon, ki podpira brezstična plačila z mobilnim telefonom.

4

2007: 1. komercialni začetek izdajanja brezstične Visa kartice pod imenom PayWave.

2. največji spletni trgovec Amazon predstavi lastni plačilni spletni servis Checkout in

WebPay/TextPayMe, ki se umeša v vojno za spletna plačila med PayPal in Google.

2011: 1.Google predstavi storitev Wallet, ki podpira plačevanje s pomočjo mobilnega telefona

in NFC tehnologije (v povezavi s Citibank), v to storitev pa integrira tudi lastni

Checkout z namenom skupnega razvoja in integracije spletnih in stvarnih plačil.

2. PayPal začne razvijati in testirati lastno rešitev za stvarna plačila na prodajnih mestih

kot odgovor na NFC tehnologijo, v katero ne verjame. Njihova rešitev za plačilo z

mobilnim telefonom sloni na PayPal aplikaciji za mobilni telefon in PayPal spletne

storitve in uporabniku omogoča da s svojim mobilnim telefonom plača s PayPal

računom, ali eno od plačilnih kartic, ki so povezane s tem računom.

3. Facebook, največje spletno socialno omrežje se vmeša v boj za spletna plačila z lastno

storitvijo – Credits, sprva predvsem za plačila spletnih vsebin in oglaševanja znotraj

omrežja, vendar s pomembnim pogledom v prihodnost izven tega.

(Starbuck & Woolsey, 2009; Mastercard Worldwide, 2012a; About, 2012; Watch out, PayPal:

Facebook gets serious about payments, 2012; A short history, 2012; Amazon Payments, 2012;

Google Wallet, 2012; PayPal, 2012; PayPal focusing more on mobile shopping than payments,

2012).

5

Priloga 3: Model poslovnih procesov – obstoječe stanje

Slika 1: Proces »Upravljanje terminala«

6

Slika 2: Proces »Avtorizacija«

7

Slika 3: Proces »Obdelava«

8

Slika 4: Podproces »Uvažanje transakcije«

Slika 5: Podproces »Obdelava zapisa transakcije« in »Obdelava zapisa paketa«

9

Priloga 4: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 1. faza


10


11


12



13

Priloga 5: Model poslovnih procesov – želeno stanje, 2. faza


14


15


16



17

Priloga 6: Scenariji TopUp transakcije

1. Uspešna transakcija in polnjenje

Slika 16: Polnjenje predplačilnega GSM računa

2. Napaka pri uporabniku (GSM številki) predplačilnega računa

Slika 17: Napaka pri preverjanju številke

18

3. Zavrnjena avtorizacija finančne avtorizacije

Slika 18: Napaka pri avtorizaciji

4. Polnjenje GSM računa ni uspešno

Slika 19: Napaka pri polnjenju

19

Priloga 7: Spletni servisi

Metoda »Preveri uporabnika«

Zahteva (proži procesor iz AMS)

<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>

<soap:Envelope xmlns:soap="http://schemas.xmlsoap.org/soap/envelope/"

xmlns:xsd="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"

xmlns:xsi="http://www.w3.org/2001/XMLSchema-instance">

<soap:Header>

</soap:Header>

<soap:Body>

<m:CheckStat xmlns:m="http://naslovoperaterja.com/WSpolnjenje">

<m:GsmId>041041041</m:GsmId>

<m:UserId>TestniUporabnik</m:UserId>

<m:ReqId>1234567890</ReqId>

</m:CheckStat>

</soap:Body>

</soap:Envelope>

Odgovor (operater)




<soap:Header>

</soap:Header>

<soap:Body>

<m:CheckStatResponse xmlns:m="http://naslovoperaterja.com/WSpolnjenje">

<m:Status>0</m:Status>

</m:CheckStatResponse>

</soap:Body>

</soap:Envelope>

Metoda »Polnjenje računa«

Zahteva »Polnjenje računa« (proži procesor, AMS)

<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>




<soap:Header>

</soap:Header>

<soap:Body>

<m:TopUp xmlns="http://naslovoperaterja.com/WSpolnjenje">

<m:GsmId>041041041</m:GsmId>

<m:User>TestniUporabnik</m:User>

<m:ReqId>1234567890</m:ReqId>

<m:Value>12,57</m:Value>

</m:TopUp>

</soap:Body>

</soap:Envelope>

20

Odgovor »Polnjenje računa« (operater)




<soap:Header>

</soap:Header>

<soap:Body>

<m:TopUpResponse xmlns:m="http://http://naslovoperaterja.com/WSpolnjenje">

<m:Status>0</m:Status>

</m:TopUpResponse>

</soap:Body>

</soap:Envelope>