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“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA
EDUCACIÓN”
EUPG de la UNFV
MAESTRÍA EN SEGURIDAD INDUSTRIAL Y
PROTECCIÓN AMBIENTAL
CICLO III - MODULO II
CURSO: RECURSOS HUMANOS EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
DOCENTE: DR. FÉLIX H. VALVERDE ORCHES
INTEGRANTES: CRUZADO VILCAPOMA, JESSICA
GODOY EVANGELISTA, JORGE LUIS
GUTIERREZ ALAMO, HEYDRICH
VICENTE MORALES, YELLYNA
TEMA:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
GRUPO: III
2015
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 3
I. TEORÍA ....................................................................................................... 4
1.1 RECLUTAMIENTO .................................................................................................... 4
1.1.1 Fuentes de reclutamiento .............................................................................. 4
1.1.2 Métodos de reclutamiento ............................................................................. 6
1.2 SELECCIÓN ............................................................................................................... 8
1.2.1 Selección de Personal ..................................................................................... 11
1.2.2 Modelos de Selección de Personal: Selección Tradicional y Selección
Estratégica ......................................................................................................................... 12
1.2.3 Proceso de Selección de Personal ................................................................ 15
1.3 INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................ 16
1.3.1 Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas ........................ 17
1.3.2 Test de habilidades físicas, perceptuales y psicomotoras ......................... 17
1.3.3 Entrevista ........................................................................................................... 18
1.3.4 Medidas de personalidad ................................................................................ 19
1.3.5 Elección de los instrumentos de selección de personal ............................. 19
II. CASUÍSTICA ............................................................................................. 20
2.1 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................. 20
2.2 PERSONAL DE LA EMPRESA ............................................................................. 20
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................... ¡Error! Marcador no definido.
2.4 MISIÓN Y VISIÓN ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................... 22
2.6 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................... 23
2.6.1 Fase 1 .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.6.2 Fase 2 .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.6.3 Fase 3 .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.6.4 Visitas realizadas ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
III. PROPUESTA DEL GRUPO ...................................................................... 24
IV. CONCLUSIONES ...................................................................................... 25
V. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 27
VI. ANEXOS .................................................................................................... 29
3
PRESENTACIÓN
El reclutamiento y la selección de personal son una de las labores
profesionales más frecuentes en que los psicólogos trabajan en las
organizaciones. En la historia de la psicología organizacional es una de las
funciones con mayor tradición. En la historia contemporánea de la psicología
aplicada a escenarios organizacionales las primeras aportaciones
trascendentes se realizaron durante la primera guerra mundial al clasificar
puestos y realizar proceso de reclutamiento y selección a partir de pruebas
objetivas. Actualmente el reclutamiento y selección de personal es uno de los
servicios más ofrecidos por los despachos de consultoría privada, además de
que en la formación universitaria a menudo se considera a este proceso como
uno de los más importantes.
La realización de los proceso de selección de personal dependerá sin
embargo de manera principal de las políticas de administración de recursos
humanos que cada empresa tenga. Así por ejemplo, el reclutamiento por
internet cada día es más utilizado por un mayor número de empresas en virtud
de su alcance y sus costos reducidos). En cuanto a la verificación de
antecedentes se estima que cerca del 95% de las empresas los comprueban.
Hoy en día, y gracias a las redes sociales, las empresas empiezan a ser
práctica común el seguimiento de las cuentas de los posibles candidatos en
Facebook y Twitter y otras redes sociales.
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I. TEORÍA
1.1 RECLUTAMIENTO
Entenderemos el reclutamiento como el proceso de atraer individuos de
manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para que
soliciten los puestos vacantes en una organización, pudiendo seleccionar a
aquellos que estén más estrechamente relacionados con las especificaciones
del puesto. (Mondy & Noe. 1997).
El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades
que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
características deseadas. A través del reclutamiento la organización (que forma
parte del mercado laboral) comunica a determinados candidatos (que forman
parte del mercado de recursos humanos) la oferta de empleo; por ende el
proceso de reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y
el mercado de recursos humanos. (Chiavenato. 2006).
Con frecuencia un proceso de reclutamiento comienza cuando un
administrador inicia una requisición de empleados. La requisición de
empleados es un documento que especifica el título del puesto, el
departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado o
postulante, y otros detalles. Con esta información el gerente de recursos
humanos puede referirse a la descripción apropiada del puesto para determinar
los atributos que necesita la persona que se va a reclutar. En ocasiones las
empresas continúan reclutando aunque no tengan vacantes; esta práctica les
permite mantener los contactos de reclutamiento e identificar candidatos
excepcionales para un empleado futuro. (Mondy & Noe. 1997).
1.1.1 Fuentes de reclutamiento
Puede ser:
Interno
Externo
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna
vacante, debe decidir si llevara a cabo un reclutamiento interno (entre las
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personas que ya se encuentran trabajando para la organización), o externo
(entre capital humano disponible fuera de la organización) (Werther & Davis.
2008).
En cuanto al reclutamiento interno, éste posee la ventaja de la creación
de un clima positivo dentro de la organización al percibir sus integrantes la
posibilidad de ascender y hacer carrera en ella, incentivando la permanencia y
fidelidad de sus componentes, aprovechando así el potencial humano de la
organización. (Chiavenato. 2006). Junto a esto la no necesidad de familiarizar a
un nuevo miembro o trabajador, ahorrando tiempo en su adaptación a la cultura
organizacional.
Entre sus desventajas podemos identificar la posibilidad de un clima de
frustración entre quienes no logren el ascenso anhelado, (Werther & Davis.
2008) o el bloqueo de la entrada de nuevas ideas a la organización,
favoreciendo la rutina dentro de la empresa.
Por otro lado el reclutamiento externo tiene la ventaja de proporcionar
conocimientos e ideas nuevas, contribuyendo a romper la inercia de
circunstancias indeseables en el sistema y a refrescar la cultura organizacional
(Chiavenato. 2006). Como así sus desventajas radican en un alto costo en
tiempo y dinero, además de proporcionar un estado de relativa inseguridad
pues no se tiene la certeza de que quien ocupe el puesto o vacante, lo haga
por mucho tiempo (Werther & Davis. 2008).
Uno de los principales factores que influyen en el proceso de
reclutamiento son las condiciones del entorno, lo cual engloba la tasa de
desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado
en ciertas áreas, las labores de reclutamiento de otras empresas, y en general
el clima económico en que la organización lleva a cabo su labor. Por lo tanto a
medida que varían o evolucionan dichos factores, los reclutadores ajustan sus
campañas y esfuerzos en el proceso de reclutamiento (Werther & Davis. 2008).
La utilización de una u otra fuente de reclutamiento está relacionada
con:
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A. El grado en que las habilidades se adquieren dentro de la
organización o en el mercado de trabajo, y
B. La estrategia de negocios de la compañía (Miles y Snow, 1984)
Estrategias defensoras: reclutamiento interno
Estrategias prospectoras: reclutamiento externo
1.1.2 Métodos de reclutamiento
Presentación por empleados: se podrá utilizar a los empleados como
contactos para obtener candidatos, aunque existe el inconveniente de
que se formen grupos de “amigos” dentro de la empresa, por lo cual
algunas prefieren la referencia del empleado o familiar, y otras, que no
tengan relación entre ellos. Esta es una decisión política que, en
realidad, no tiene relevancia, porque una vez adentro se tejen amistades
que pueden resultar positivas o negativas para la empresa.
Presentación espontánea: esto es muy común hoy en día. Hasta hace
algún tiempo se atendía a quien se presentaba en forma espontánea
dándole una entrevista, pero actualmente es imposible debido a la gran
cantidad de personas que lo hacen. Sin embargo, hay que prever un
trato que dé una buena imagen de la empresa.
Formulario de ingreso: la mayor parte de las personas trae su curriculum
ya confeccionado. Si no es así -lo cual ocurre en ciertas zonas o a
ciertos niveles-, hay que tener un formulario para que quien se presenta
pueda volcar sus datos. Este debería abarcar:
• Nombre del postulante y datos personales.
• Estudios realizados indicando la institución en que se hicieron y si son
completos.
• Otros cursos.
• Experiencia laboral mencionando empresas, puestos ocupados y
tiempo en que estuvo en cada uno.
• Otras aptitudes, como pueden ser las relacionadas con informática.
• Idiomas.
• Expectativas de trabajo y de futuro.
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Archivo: conviene tener un archivo con las áreas de interés de la
empresa, el cual permite contar rápidamente con candidatos. No hace
falta que sea muy sofisticado.
Aviso: salvo en el caso mínimo del aviso clasificado y en el máximo de
recurrir a una consultora, conviene que el anuncio de búsqueda lo
diagrame la misma agencia que lo va a publicar. Éstas suelen ofrecer
una bonificación, por tanto, conviene que se ocupe la propia empresa,
aun cuando haya contratado a una selectora. Por razones de imagen y
de celeridad en la búsqueda, es recomendable dar a conocer el nombre
de la empresa, lo cual asegura que la persona que contesta el aviso
tiene la intención de ingresar en esa en particular. Hay que agregar las
condiciones reales que se ofrecen; en general, la remuneración no se
publica, aunque en puestos bajos ocasionalmente se da a conocer el
jornal horario, como filtro para posibles postulantes. Las frases genéricas
como “importante empresa”, “futuro promisorio”, “oportunidad de
crecimiento”, etc., no tienen la transparencia que las personas buscan y
ocasionan que perdamos buenos candidatos.
Escuelas y universidades: es cada vez más habitual, para los casos de
técnicos y universitarios, buscarlos en los últimos años de sus carreras.
Las universidades y colegios ofrecen becas con contratos que incluyen
la posibilidad de que el estudiante conozca a la empresa y la empresa al
estudiante. Hay becas puras o contratos de trabajo por tiempo limitado.
Ambos son útiles y permiten establecer una buena relación previa.
Otras entidades y medios: en ocasiones puede convenir dirigirse a
entidades profesionales de la especialidad buscada, también a
organizaciones locales o barriales. Según el nivel del puesto que se
desea ocupar, se utilizan medios como el cartel en el frente de la fábrica
o de la construcción, la búsqueda en el sindicato, conferencias en
lugares que nos puedan contactar con candidatos, viajes para
entrevistar postulantes, avisos en parroquias y, en fin, los medios que
surjan de la especificidad de cada lugar.
Internet: éste es un medio crecientemente utilizado por los postulantes.
Las personas que buscan un trabajo han tomado en muchos casos la
costumbre de enviar su curriculum a las selectoras y también a
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empresas que les interesan. Ésta es una forma de reunir información, ya
que hay un interés específico de la persona, con un curriculum al día, lo
cual facilita los primeros pasos de la búsqueda.
El proceso de reclutamiento posee costos en su ejecución para identificar y
atraer candidatos idóneos, dentro de los cuales se involucran variables como
los costos de insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o
bien el costo de contratar a una agencia que se encargue de ello, aunque esto
es más caro. No obstante el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda
de talento ya sea mediante llamadas telefónicas, citas, contactarse con una
agencia, o realizar entrevistas, representa un costo para la organización, el cual
se determina mediante la siguiente fórmula:
“Costo de reclutamiento = Horas – hombre del reclutador X Horas hombre del
tiempo invertido en el proceso de reclutamiento” (Werther & Davis. 2008)
1.2 SELECCIÓN
Ante el concepto de selección, surgen variado tipo de preguntas las
cuales han ido respondiéndose desde hace ya más de cien años; así tomamos
la figura de Sir Francis Galton como el ilustre e ingenioso precursor del arte de
“diferenciar” características personales y aplicar sus conclusiones de forma
pragmática a la vida cotidiana, mediante la creación de un laboratorio
antropométrico, ubicado actualmente en el museo de Londres, en el cual
cualquier persona por poco dinero podía conseguir medir su estatura, peso,
capacidad respiratoria, fuerza muscular, rapidez de golpeteo, capacidad
auditiva, agudeza visual, capacidad sensorial discriminativa, y otra serie de
evaluación sensoriales y motoras; realizando así la primera evaluación
psicológica y siendo considerado el padre de la psicología experimental y el
principal precursor del proceso de selección de personal (de Ansorena Cao.
1996).
La selección es el proceso de escoger al individuo más capacitado para
un puesto determinado (Mondy & Noe. 1997); junto a esto es una actividad
estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carácter
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predictivo las características personales de un grupo de sujetos, a los que se
les denomina “candidatos”, siendo éstos diferenciados de otros, haciéndolos
más idóneos, aptos o más cercanos a un conjunto de características y
capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional (de Ansorena Cao.
1996).
Según Chiavenato, I. (2002) respecto al tema de selección de personal
define este proceso en dos fases que dan resultado a un solo proceso. La
primera fase es nombrada como la consecución de recursos humanos para la
organización y la segunda referida a que reclutamiento tiene como objetivos
específico suministrar materia prima para la selección, la materia prima serían
los candidatos.
En gran medida el éxito de las empresas modernas depende de una
identificación de talento adecuada, que esté disponible en el momento y lugar
precisos, ya que al decidir quiénes integraran la organización se juega el éxito
de ésta.
La función de identificación del talento es de importancia estratégica,
porque persigue el objetivo de identificar, desarrollar y retener el talento
indispensable para alcanzar los objetivos corporativos, siendo este paso
fundamental en el proceso de selección de personal. Uno de los elementos
necesarios para lograr una identificación adecuada del talento es cerciorarse
de que los integrantes del equipo humano sean compatibles con los objetivos
corporativos y la filosofía general de la empresa; también es esencial lograr el
compromiso moral de la persona para colaborar en forma positiva con la
empresa y sus integrantes. Una vez terminado el proceso de reclutamiento se
procede a identificar los talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la
empresa, para finalmente proceder a la contratación de uno o más solicitantes.
Este proceso puede llevarse a cabo internamente mediante la selección en el
departamento de recursos humanos de la empresa, o bien se puede recurrir a
la administración de procesos de manera externa a la organización mediante el
nombre general de “outsourcing” (Werther & Davis. 2008).
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Dentro del proceso de selección el objetivo fundamental que se persigue es
eliminar o minimizar las dificultades que presenta dicho proceso y responder de
forma positiva a las eventualidades.
- Problemas relativos a la definición del perfil
Con la primera dificultad que suele enfrentarse el evaluador en la selección
de personal es la definición precisa de un perfil o conjunto de características y
requerimientos que debería cumplir el candidato idóneo para el puesto.
Si la iniciativa de selección surge de una persona especifica no es difícil
encontrar serias dificultades, para definir con rigor lo que se está buscando; si
por el contrario la iniciativa surge de una creación nueva posición de trabajo, la
función se puede complicar aún más. En ambos casos es posible encontrar a
“clientes” de diversos tipos, que se sitúan en alguna “teoría” específica sobre
cómo debería ser el candidato para el puesto vacante.
Cliente de la teoría ingenua: Se trata de un demandante de candidatos
que a priori no sabe lo que necesita, planteándose las mismas dudas
que el seleccionador, ya que carece de una impresión suficientemente
elaborada sobre cómo convertir su necesidad de alguien que realice un
trabajo en un perfil personal específico. Suele recurrir a estereotipos o
generalidades, tales como “alguien que eche una mano”, “que no se
asuste ante el trabajo”, entre otras. Los clientes de este tipo requieren
una guía por parte del profesional en cuanto a la labor exploratoria inicial
y al proceso de selección propiamente tal.
Cliente de la teoría cerrada: El cliente sabe o cree saber cuál es el tipo
de persona que necesita, no obstante sus ideas acerca del candidato
que busca son intransigentes, no aceptando replica o matización de
ningún tipo.
Cliente de la teoría errónea: Suele tener una teoría más o menos
“cerrada” pero muy sofisticada sobre las características del perfil que se
requiere, el único problema es que se equivoca en su contenido,
teniendo como consecuencia el refuerzo cada vez más y más en su
postura, descalificando al seleccionador cuando éste lo contradice, el
que no tiene más remedio que ceder a las demandas o renunciar al
proceso.
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Cliente con la teoría “Súperman”: Por lo general es el más peligroso o
irreductible, ya que piensa y cree firmemente que la persona ideal para
llenar el puesto es aquella que reúne todas las características y
competencias en su más alto grado; toda capacidad le parece
imprescindible. Este tipo de cliente no calcula las implicaciones sociales
de obtener un “súper candidato” de tales condiciones, el desequilibrio
corporativo con el resto de los miembros de la organización, o el coste
de atraer a este tipo de persona.
1.2.1 Selección de Personal
Según Salgado & Moscoso (2008), la selección de personal es un
proceso mediante el cual las organizaciones deciden cuál de los aspirantes a
un determinado puesto es el más apto para desempeñarlo. La selección de
personal es, por tanto, uno de los procesos críticos de la gestión integrada de
los recursos humanos en las organizaciones, en la medida que condiciona
poderosamente la eficacia de los procesos de gestión que se producen
después de efectuada la selección.
Koppes (2000) en su publicación menciona que la entrevista en cambio
es el procedimiento más utilizado en la selección de personal, sin embrago,
proceso no siempre es digno de confianza ya que por ejemplo en México con
niveles altos de corrupción, el reclutamiento y selección ha sido cuestionada
por asignar empleos a parientes, parejas amorosas y aquellos políticos en
turno.
La selección de personal se basa en 3 principios:
a. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente sólo
un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades
generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en
oportunidades futuras
b. Orientación. Como parte de la responsabilidad social, se espera que el
seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qué
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no encaja en la posición disponible, y en segundo lugar orientándolo en
la búsqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
c. Ética. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de
otras personas
1.2.2 Modelos de Selección de Personal: Selección Tradicional y
Selección Estratégica
Moscoso y salgado (2008) mencionan que los instrumentos que se
podrían emplear en un proceso de selección son innumerables. Actualmente
pueden identificarse dos modelos de selección fundamentales, el modelo de
selección tradicional y modelo de selección estratégica.
El primero, se basa en una concepción del mercado económico y del
mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Asume que
un empleado hace y hará las mismas tareas un año y otro y así durante un
número elevado de años. Por esto, será necesario tener un empleado
altamente productivo. Para conseguir esta finalidad, las organizaciones que
utilizan el modelo tradicional realizan la selección de personal con métodos
más o menos adecuados para los entornos económicos en los que desarrollan
su actividad. Así, por ejemplo, tres instrumentos de selección son utilizados en
la generalidad de los procesos de selección realizados bajo esta concepción: el
currículum vitae, la entrevista y las referencias. Con algunas variantes, como
pueden ser la utilización de tests y exámenes profesionales.
El segundo modelo, se basa en una concepción diferente del mercado
económico y laboral. Parte de la premisa de que la economía se mueve en un
escenario caracterizado por su volatilidad, por desarrollarse en entornos
económicos cambiantes y que en el futuro la volatilidad de los escenarios se
acentuará (Moscoso & Salgado, 2008).
Las características que se requerirán para desempeñar los empleos
serán la capacidad de aprendizaje, la innovación y la creatividad, la capacidad
de trabajaren equipo, su capacidad de adaptación y flexibilidad,
automotivación, destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para
el uso de tecnologías, entre otras. Todas las características acabadas de
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señalar y, otras no mencionadas, hacen que los instrumentos requeridos desde
la concepción estratégica de la selección de personal sean diferentes: tests de
habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los “Big
Five”, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas
conductuales estructuradas, tests de juicio situacional, simulaciones,
referencias estructuradas y sistemas de evaluación vía Internet (Moscoso &
Salgado, 2008).
Respecto a la selección de personal Hernández, B. (2012) señala que en
tras el proceso de selección existe un tendencia a complicarlos, cuya finalidad
está orientada de realizarlos de forma más objetiva, científica y eficiente.
Asimismo el autor menciona que estos mismo procesos de selección puede
tener impacto negativo en el bienestar psicológico de los candidatos, es el
caso en que estos procesos pueden tener una larga duración, además lo que
puede llegar a afectar el auto estima, especialmente de los que han sido
rechazados. En este sentido realiza una revisión de las implicancias de la
entrevista de selección, planteándose como una situación donde existe una
evidente relación de poder, de lo que se desprende que evidentemente puede
haber lugar para el abuso, en la medida que se somete a los postulantes a
estrés innecesario.
Por otro lado, en cuanto a la características que poseen las pruebas de
procesos de selección, él autor menciona este como un validador de algunas
características de personalidad, de conocimientos, de capacidades o
competencias, no obstante dentro de las percepciones de los participantes de
los procesos de selección destaca la visión de que no están enfocadas en
dicha búsqueda, sino más bien en la mayoría de los casos se busca la falta, la
falla, la mentira y la debilidad del candidato. Es así como la relación se
establecería desde la desconfianza, ejemplo de ello podría ser las pruebas en
que de forma repetitiva se pregunta acerca de ciertos temas verbalizados de
forma diferente solo con el fin de detectar contradicciones.
De esta forma las conclusiones principales de Hernández, B. (2012)
están dirigidas hacia lo relevante y necesario que es el proceso de selección
para las organizaciones, sin embargo el complicar dicho proceso
implementando estrategias y herramientas inadecuadas, más que ser una
solución para la empresa resulta en la violación de principios éticos
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fundamentales. Como idea final Hernández afirma que la tarea para el futuro no
va enfocada en eliminar dichos instrumentos y herramientas; más bien se trata
de lograr que sean más respetuosos y acordes requiere conocer de quien
aspira ingresar a la misma sin violar la privacidad y autonomía de los
candidatos.
Por otro lado, Contreras F. (2008) agrega sobre la importancia acerca de
la adaptación, innovación, velocidad y el aprendizaje, ya que deben ser
continuos para que las organizaciones es estructuren como inteligentes, agiles
y flexibles con el fin de mantenerse competitivas. Es en ese contexto donde el
autor destaca la imperiosa necesidad de aprovechar las potencialidades de la
fuerza laboral y a la vez aplicar toda la creatividad que pueda emerger de los
esfuerzos compartidos.
Es en lo anteriormente planteado, el autor pone al proceso de
reclutamiento y selección de personal como de gran importancia para la
eficiencia y eficacia de la actividad de la empresa, esto debido a que dicho
proceso está directamente vinculado con el establecimiento, cumplimiento y
desarrollo de las actividades dentro de la institución y al no ser considerado
distorsiona los resultados, afectando el éxito en el logro de las metas
organizacionales. Por otro lado la profesionalización en la gestión de las
empresas se presenta como producto de la necesidad de competir con altos
estándares de calidad y productividad, por lo que cada vez es más relevante el
protagonismo de las personas en los resultados que las empresas son capases
de alcanzar. Se considera entonces el talento humano como parte de los
insumos que una organización necesita para realizar el proceso de
transformación y finalmente entregar un bien o servicio capaz de satisfacer las
necesidades de los clientes. Por ello es primordial para las organizaciones,
contar con personas capaces de entregar conocimientos, inteligencia, liderazgo
entre otras cosas que fomenten la producción tanta en calidad como en
cantidad, para poder llegar a ser así realmente competitivas (Contreras, 2008).
El proceso de suministro de personal determinaría la composición del
talento humano a través del reclutamiento y selección del personal, esto
significaría responder ciertas preguntas para garantizar la eficacia de dichos
procesos: ¿Cuánta gente se debe contratar?; ¿Qué habilidades, capacidades y
experiencias deben poseer? ¿Cómo seleccionamos los individuos apropiados?
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Como conclusión Contreras F. (2008) plantea que, el estar consciente de
la importancia que reside en el proceso de reclutamiento y selección de
personal al considerar la fuerza laboral como pilar fundamental en la gestión,
es lo que finalmente permite alcanzar los objetivos de la organización teniendo
en cuenta y reconociendo las diversas capacidades y/o habilidades de las
personas en los diversos cargos que ofrece las empresas.
1.2.3 Proceso de Selección de Personal
Es política de la empresa obtener la persona más calificada para cada trabajo,
teniendo en cuenta los estándares del puesto a ocupar y un nivel de
remuneración coherente con la estructura de la empresa y el mercado.
1. El procedimiento de empleo se iniciará toda vez que un gerente solicite
cubrir una posición vacante. Lo hará mediante el formulario “Movimiento
de Personal”, adjuntando una copia de la descripción de tareas del
puesto.
2. El departamento de Recursos Humanos coordinará la búsqueda y será
responsable por llevar adelante la selección solicitada.
3. Las fuentes de candidatos a utilizar tendrán las siguientes prioridades:
A) Candidatos establecidos o propuestos por planeamiento de carrera;
otros candidatos que por ser más nuevos no fueron tomados en cuenta
en el planeamiento anual.
B. Candidatos- del archivo de postulantes;
C. Avisos en medios de difusión o instituciones.
Recursos Humanos publicará en los medios o instituciones que
considere más convenientes para la búsqueda.
4. Hecha la búsqueda, Recursos Humanos realizará la selección de
candidatos y los entrevistará utilizando para ello el formulario “Informe
de Entrevista”.
5. Hecha la primera selección, Recursos Humanos pasará al supervisor del
puesto la información de cada candidato compuesta por “Solicitud de
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Empleo”, “Informe de Entrevista”, tests y nivel de remuneración.
Recursos Humanos coordinará las entrevistas con el candidato. El
supervisor completará el formulario “Informe de Entrevista” en cada
caso.
6. Recursos Humanos coordinará las entrevistas de los candidatos con el
jefe del supervisor. Finalmente, el candidato deberá ser entrevistado por
un supervisor o tercero, elegido por Recursos Humanos y vinculado con
el puesto vacante.
7. Una vez tomada la decisión por el superior, Recursos Humanos
solicitará el examen médico. Si el resultado fuera positivo, lo hará saber
así a ambas partes y coordinará el ingreso, que deberá efectuarse el día
1 o 16 de cada mes.
8. Si el consejo médico fuera negativo, el supervisor será interiorizado y
deberá decidir continuar la búsqueda o ingresar al candidato. Si la
búsqueda se interrumpe, se darán a conocer al candidato las razones y
éste podrá entrevistarse con el médico.
9. El supervisor recibirá al ingresante y lo presentará a sus futuros
compañeros. Después lo acompañará a Recursos Humanos, donde se
hará la reunión de inducción y de seguridad industrial. Recursos
Humanos acompañará al ingresante a su lugar de trabajo, y comenzará
el tiempo de introducción del empleado en su puesto.
10. Recursos Humanos publicará en cartelera una comunicación haciendo
saber al personal el ingreso.
11. Si fuera oportuno, por razones de confidencialidad o por no haber tenido
éxito, Recursos Humanos contactará a la empresa que considere más
adecuada para que realice la búsqueda y mantendrá el control del
proceso.
1.3 INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La fiabilidad y validez del instrumento influyen en el grado de acierto de
la decisión.
Fiabilidad: Hasta qué punto una medida está libre de error.
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Validez: Grado en que las inferencias que hacemos están apoyadas por
datos empíricos.
Validez de criterio: Hasta qué punto nuestro instrumento nos permite
predecir un determinado criterio laboral (desempeño en el trabajo, éxito
en la formación).
validez añadida: Cantidad de validez de criterio que un instrumento
añade a la lograda por otro instrumento
1.3.1 Test de habilidad mental general y habilidades cognitivas
La HMG se puede definir como la capacidad de un individuo para
aprender de forma precisa y rápida una tarea, una materia o una destreza, en
condiciones de instrucción óptima. La HMG también se llama habilidad
cognitiva general, factor g o inteligencia general.
Existen otras habilidades mentales más específicas que suelen
clasificarse como habilidades cognitivas. Por HC se entiende aptitudes,
destrezas o capacidades tales como razonamiento, inductivo, fluidez verbal,
capacidad numérica, atención, percepción o memoria.
Un estudio sobre los tests de habilidades en 12 países de la CE
mostraba que en España el 72% de las compañías utilizan este tipo de tests en
los procesos de selección, siendo el promedio de uso en los 12 países del
34%.
Schmitdt y Hunter (1998) en una revisión sobre 85 años de investigación
en selección de personal han mostrado que la HMG es el predictor más válido
de los utilizados en selección de persona
1.3.2 Test de habilidades físicas, perceptuales y psicomotoras
Fleishman desarrollo una taxonomía en la cual agrupa las diferentes
habilidades en cuatro categorías:
a) Cognitivas
b) Psicomotoras (tiempo de reacción, la coordinación de los miembros,
destreza manual, etc.)
c) Físicas (fuerza estática, fuerza explosiva, fuerza dinámica)
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d) Perceptuales (atención auditiva, localización sensorial, percepción de
profundidad, visión periférica)
El empleo de este tipo de test está limitado a un número reducido de puestos
como pueden ser bomberos o policías, personal de seguridad).
1.3.3 Entrevista
Se trata del instrumento más utilizado para la selección de personal. Así
en España se ha encontrado que es el factor determinante en la toma de
decisión para cualquier nivel de empleo. Su validez depende de su formato
(grado de estructuración).
Entrevista conductual estructurada (ECS):
EEAP: Entrevista estructurada de análisis de puesto
ES: Entrevista situacional
EEDC: Entrevista estructurada de decisión de conducta
Entrevista multimodal
La ECS posee una validez similar a la de los mejores instrumentos
empleados en selección de personal (tests de habilidades cognitivas) o incluso
superior a algunos instrumentos (medidas de personalidad).
Las características de la ECS son:
Las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de
un análisis de puestos, empleando la técnica de los incidentes
críticos.
Se desarrollan cuestiones cuyo contenido se refiere exclusivamente
a conductas en el puesto exclusivamente a conductas en el puesto.
Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.
Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.
Las respuestas de los sujetos se evalúan mediante “escalas de
observación conductual” o usando “escalas de valoración con
anclajes conductuales” también desarrolladas a través de análisis de
puestos (EVAS).
19
1.3.4 Medidas de personalidad
Modelo de los cinco grandes factores o dimensiones de la personalidad
(Big Five Personality Dimensions):
Estabilidad emocional (frente a neuroticismo).
Extroversión (frente a introversión).
Apertura a la experiencia (frente a cierre a la experiencia).
Amigabilidad (frente a antagonismo).
Conciencia (frente a falta de escrupulosidad).
Se trata del modelo que permite una explicación más amplia de las
facetas de la personalidad. En general tiene una escasa validez predictiva del
rendimiento en el puesto de trabajo
1.3.5 Elección de los instrumentos de selección de personal
La elección de los instrumentos de selección y su combinación en
sistemas integrados debe estar basada en la alineación con los objetivos
estratégicos de la organización, además de fundamentarse en sus
características psicométricas (fiabilidad y validez) y en otras características no
psicométricas relevantes, como por ejemplo, su apariencia (mayor o menor
fidelidad a las tareas del puesto de trabajo), su formato (grupal o individual) o el
tiempo requeridas para aplicarlas, o su coste de utilización. De este modo
diferentes estrategias competitivas (liderazgo, diferenciación segmentación
respuesta rápida) hacen más o menos aconsejable la utilización de distintos
instrumentos de reclutamiento y selección.
20
II. CASUÍSTICA
Respecto al área elegida por el grupo de trabajo “reclutamiento y
selección de personal” se logró una aproximación detallada de este proceso
en la empresa Promart, Local Santa Clara.
2.1 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA
Promart es parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por
el país y busca mejorar el día a día de las familias peruanas, a través de la
entrega de productos y servicios de excelente calidad.
Promart nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en tiendas de
mejoramiento del hogar. Porque una de las inversiones que despierta mayor
ilusión en las personas es construir su hogar, en Promart queremos que el
camino a tener la casa soñada sea más fácil y agradable.
2.1.1 Misión
Acompañar a nuestros clientes a tener el hogar soñado con un servicio
experto y amable, ofreciendo calidad a los mejores precios.
2.1.2 Visión
Ser una de las empresas preferidas para construir, rediseñar y
decorarlos hogares peruanos.
2.1.3 Valores
Servicio amable
Servicio experto
Integridad
Creatividad e innovación
Trabajo en equipo
Superación
2.2 PERSONAL DE LA EMPRESA
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Promart, local Santa Clara cuenta con 26 puestos de trabajo, según el
organigrama de la empresa, 176 trabajadores en promedio distribuidos en 6
divisiones dirigidos por un gerente de tienda.
ÁREA
DIVISION 1
Área materiales de construcción
Área maderas
Área maderas -técnicos de corte
Área ferretería-puertas
Área herramientas y automotriz
Área herramientas milwaukee
DIVISION 2
Área baños y cocinas - diseñadores
Área baños y cocinas
Área pisos y revestimientos
Área pinturas
Área pinturas - matizadores
DIVISION 3
Área electricidad
Área gasfitería
Área iluminación
DIVISION 4
Área limpieza y organización
Jardín, aire libre y temporada
Muebles
ADMINISTRACIÓN
Gerente tienda
Sub gerente comercial
Sub gerente administrativo
Logístico de tienda
Jefe de GDH
Asistente de GDH
Jefe de cajas
Sub administrador caja
Jefe almacén
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Jefe prevención
Sub jefe de prevención
Coordinador de mantenimiento y sistema
SERVICIOS
Asistente de caja
Agente de CCTV
Agente nochero
Agente volante
Gestor de postventa
Auxiliar de servicios
Gestor de centro de servicio
Gestor de almacén
Asistente de reposición día
Asistente de reposición nocturno
Supervisor de reposición nocturno
Supervisor de inventarios
Analista de inventarios
Lector de inventarios
Publicista de tienda
Controlador de precios
Ejecutivo de ventas corporativas
Supervisor de ventas
Asistente de venta empresa
2.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El proceso de reclutamiento y selección de personal, a cargo del equipo
de la Sub Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano, es realizado teniendo en
cuenta los perfiles de puesto de trabajo establecidos por la organización. Cada
uno de los perfiles ha sido elaborado en forma conjunta, tanto por la Sub
Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano y la Gerencia de Operaciones.
El proceso consiste en:
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A. El Jefe de Área definirá la necesidad de la contratación de un nuevo
elemento y solicitará por escrito que se cubra una vacante en su área,
haciendo uso del formato Solicitud de Personal Nuevo dirigido al
Gerente de tienda.
B. El Gerente de tienda revisará la Solicitud de Personal Nuevo para su
aprobación.
C. Una vez aprobado la Solicitud, el área de Gestión y Desarrollo Humano
realizará la Convocatoria de Candidatos (vía página, avisos en diarios u
otros mecanismos que estime conveniente) solicitando los requisitos de
capacitación, experiencia y habilidades establecidas en el Perfil de
Puesto correspondiente.
D. Gestión y Desarrollo Humano recepciona los CV de los candidatos y
realiza un pre-filtro de los candidatos aptos.
E. Gestión y Desarrollo Humano convoca a candidatos a una entrevista de
trabajo (vía telefónica o correo electrónico) y prepara la documentación
para la realización de la misma.
F. El Jefe de área solicitante realiza la entrevista de los candidatos
realizando las pruebas (orales, escritas y/o de realización) necesarias.
2.4 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Durante el proceso de selección, el nivel de expertiz de los postulantes a
las Jefaturas y Gerencias de la Tienda, será validado por el Jefe de
operaciones y el Gerente Central de Tiendas.
La selección de personal se realiza secuencialmente:
a. El área de Gestión y Desarrollo Humano analiza e integra la información
resultante de las entrevistas a los candidatos e informa al Jefe de área
solicitante, vía correo electrónico, la elección del candidato apto.
b. Gestión y Desarrollo Humano se comunica con el candidato elegido para
su integración a la empresa.
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c. Gestión y Desarrollo Humano cierra la Solicitud de Personal Nuevo
mediante la colocación de los datos personales del candidato elegido y
archiva el registro.
III. PROPUESTA DEL GRUPO
Se deben efectuar las contrataciones del personal que llene el perfil establecido
para cada puesto y realizar evaluaciones constantes de desempeño, para
detectar oportunamente problemas laborales o personales, que influyan
negativamente en la realización efectiva de las labores diarias del personal.
Es importante evaluar constantemente los procesos de reclutamiento y
selección de personal, a efecto de actualizarlos conforme los cambios que se
puedan suscitar en el tiempo, para mejorar los sistemas actuales.
Es necesario asegurar que la planificación del recurso humano, en específico el
área de la administración sea evaluada y verificada, ya que esta es una gran
fuente de entrada del proceso. Al trabajar en la planificación de personal, se
podría comunicar los requerimientos de personal al área de reclutamiento y
selección con un mayor tiempo de anticipación, lo que permite un trabajo
preventivo y proactivo a los requerimientos. Asimismo, no se tendrían pedidos
urgentes de personal que afecta el desempeño de los procesos o la posibilidad
que no se necesiten o se cancelen los pedidos.
25
IV. CONCLUSIONES
El reclutamiento y selección de personal son procesos de suma
importancia para el desarrollo y crecimiento de una empresa, es decir, la
elección de la persona adecuada para un puesto y a un costo adecuado,
ambos son pasos muy importantes para lograr tener a las personas más
calificadas para ocupar ese puesto. Dentro de estos procedimientos se utilizan
diversos medios para atraer individuos quienes cumplan con las expectativas
de la empresa. De esta manera, hoy en día los profesionales de selección de
personal utilizan con mayor frecuencia las redes sociales para poder ubicar y
capturar a potenciales talentos de acuerdo a su especialidad profesional, así
las redes sociales dejaron de ser sólo una herramienta de entretenimiento para
convertirse en una de trabajo.
Unas de las ventajas que la selección del talento a través del uso de las
redes sociales ofrece, está la rapidez con que se obtiene información de los
candidatos y los reducidos costos que este proceso le generan a la empresa.
Otras de las ventajas que se obtiene en el reclutamiento y selección de
personal por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter, es la
posibilidad de revisar la coherencia que existe entre los curriculum vitae de los
candidatos, la conducta y lo que manifiesta durante una entrevista, en
comparación a la forma en que se exponen en las redes, donde la información
que se muestra es más personal e íntima. Cuando los profesionales tienen
acceso a los grupos de amigos o contactos de los candidatos,
automáticamente se le abre la posibilidad de conocer sus verdaderos gustos,
la manera de conducirse y expresarse en un ambiente de confianza, Por lo
tanto le brinda a la empresa una vista de la personalidad real de los candidatos
a nuevos puestos de trabajo, por lo que ofrecen una clara visión de cómo
encajaría el empleado en la empresa.
Tal es el caso de la empresa de la empresa Promart, que utiliza para
atraer en primer instancia, los medios de comunicación masiva destacando a
Facebook, permitiéndole a la empresa comunicarse con sus clientes, por este
medio, donde tiene alrededor de 106.853 usuarios conectados por el grupo de
la empresa. Así mismo, sus procesos de reclutamiento y selección se
26
encuentran bien estructurados ya que se desarrollan en base a normas
internacionales estandarizadas (familia ISO)
Pero en caso de Promart, ¿será este medio una vía fiable para obtener
la información necesaria, valida y óptima para conocer a sus postulantes?
En este sentido, es necesario saber los límites e implicaciones éticas y
legales del uso de las redes sociales para conocer y obtener información de
los candidatos. Se ha verificado que algunas empresas han utilizado estas
herramientas como un medio sencillo para obtener información sobre el
postulante, pero que como consecuencia negativa, obtienen información que
no necesariamente son importantes a la hora de seleccionar a una persona con
cualidades necesarias que requiere la empresa, y solo conduce a la
discriminación y al prejuicio, ya que aquellas informaciones muchas veces, no
interfieren en el despeño que pueda tener la persona en el puesto de trabajo
que aspira tener; como por ejemplo, su estado en la relación, su religión,
números de hijos etc.
Otra de sus limitaciones, es que puede ser posible que la persona
manipule la información mostrada en ellas y no coincida necesariamente con la
realidad.
Por último, hay que considerar que después del reclutamiento por
cualquier medio virtual será necesario las entrevistas personales, tal como lo
hace la empresa y de forma muy creativa, ya que utilizan el rol play en donde
el candidato tiene que representar el papel del vendedor, mientras el jefe de
tienda, hace de cliente que requiere de la asistencia y experticia del vendedor.
En este sentido rescatamos, la idea ya que para la empresa le
proporciona una visión clara, y directa en como la persona se despeña en el
trabajo, mostrando así, sus verdaderas habilidades y conocimiento acerca del
trabajo que podrá cumplir. También un punto relevante es la necesidad de
tener un psicólogo de área laboral para las entrevistas, principalmente para la
selección de personal para cargos con mayor responsabilidad, para verificar si
cumplen con las competencias, además de conocimiento, las de solucionar
problemas de forma eficaz considerando su control emocional que puede
impactar directamente de forma tanto negativa como positiva en el
comportamiento y desempeño de los empleados a cargo de él.
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V. BIBLIOGRAFÍA
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Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: Mc Graw-Hill.
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297.
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AAPP: de la visión tradicional a la visión estratégica. Red de Revistas
Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal. 29, 19-24.
29
VI. ANEXOS
6.1 FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA PROMART
30
6.2 FORMATO DE SOLICITUD DE PERSONAL NUEVO DE LA
EMPRESA PROMART
6.3 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA PROMART