pp 12 msdm (sdm & globalisasi)
DESCRIPTION
globalisasi sekarang ini sangatlah tenar. hampir semua negara melakukan globalisasi.TRANSCRIPT
-
by: Merinda Noorma Novida Siregar, M.Pd.
SDM & GLOBALISASI
-
Globalisasi adalah proses integrasi internasional yang terjadi karena pertukaran pandangan dunia, produk,
pemikiran, dan aspek-aspek kebudayaan lainnya
(http://id.wikipedia.org)
Globalisasi merupakan proses mendunia dengan tingkatperubahan yang cepat dan radikal di berbagai aspek
kehidupan manusia karena adanya teknologi.
-
SDM DAN INTERNASIONALISASI BISNIS (Dessler, 2009)
Tantangan SDM Bisnis Internasional
Penyebaran
Dengan mudahmenempatkan SDM yg terampil di tempat
yg kita butuhkantanpa
memperhitungkanlokasi geografis.
DiseminasiPengetahuan &
Inovasi
Menyebarkannya keseluruh organisasi
tanpamemperhitungkandarimana asalnya.
Mengenali & Mengembangkan
Bakat secara Global
Mengenali siapa ygberfungsi secara
efektif dalamorganisasi global & mengembangkankemampuannya.
-
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
MSDM GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)
AS terbiasa dengan sistem politik yg repatif stabilseperti juga negara berkembang di Eropa.
Hukum & Politik
Tiongkok menggunakan pendekatan ekonomikomunisme. Ekonomi
Individualisme (e.g.: AS) Maskulinitas (e.g.: Jepang) /Feminitas (e.g.:
Belanda).Budaya
-
PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG
MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)
Perusahaan yg beroperasi dalam lingkup negara-negara yang memiliki
heterogenitas memiliki kebutuhan untuk mengadaptasi KEBIJAKAN dan
PROSEDUR PERSONALIA terhadap perbedaan antarnegara yang
memperumit manajemen SDM dalam perusahaan multinasional.
Budaya
Sistem Ekonomi
Hukum & Hubungan Industrial
Serikat Uni Eropa
-
A. Faktor Budaya
Perbedaan budaya = perbedaan nilai dasar yg dianut oleh warganegaranya dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni, program
sosial, politik, dan cara-cara melakukan berbagai hal di negara tsb.
Contoh:
Para Manajer dari AS cenderung menjadi orang paling cemas dalam
penyelesaian pekerjaannya.
Para Manajer dari Tiongkok cenderung paling cemas dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan.
Perbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM
Contoh: Karyawan Meksiko cenderung untuk berharap menerima kisaranpelayanan & tunjangan yg lebih luas dari pengusaha.
(2) PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)
-
B. Sistem Ekonomi
Perbedaan sistem ekonomi = perbedaan dalam praktik SDM.
Contoh:
Perancis (negara kapitalis) menerapkan larangan ketat atas hakpengusaha untuk memberhentikan karyawan dan membatasi jumlah
jam kerja yg dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap
minggunya.
Perbedaan biaya tenaga kerja. Misalnya biaya perjam di Meksiko = $2,38; di Taiwan = $5,41; di Inggris = $17,47; di AS = $21,33; dan di
Jerman = $25,08.
Perbedaan jumlah jam kerja. Misalnya di Portugis = 1.980 jam pertahun; di Jerman = 1.648 jam pertahun.
(3) PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)
-
C. Faktor Hukum & Hubungan Industrial
Misalkan hubungan antara pekerja, serikat pekerja, dan pengusaha yang beragam antara satu negara dengan negara lain.
Contoh:
Negara di Eropa menganggap memberhentikan dan memecat pekerjabiasanya memakan waktu dan mahal.
Di banyak negara Eropa adanya dewan kerja (kelompok formal ygdipilih karyawan dari perwakilan pekerja yg bertemu setiap bulan
dengan para manajer untuk berdiskusi) sebagai pengganti mediasi
manajemen-pekerja secara informal.
Di Jerman adanya codetermination dimana karyawan memiliki hakhukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakan perusahaan.
(4) PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)
-
D. Serikat Uni Eropa (UE)
Tarif untuk barang yg bergerak lintas perbatasan dari satu negara UE kenegara lainnya umumnya hilang dan karyawan mudah bergerak bebas
antarpekerjaan di negara-negara UE.
Penggunaan mata uang tunggal yakni Euro semakin mengaburkanberbagai perbedaan yg ada diantara negara UE.
Beberapa negara UE tidak memiliki upah minimum dan jam kerjamingguan yg diizinkan juga beragam misalnya Inggris tidak ada jumlah
jam maksimum sedangkan di Yunani dan Italia maksimal 48 jam
perminggu.
Untuk mengurangi perbedaan diantara negara-negara UE secara bertahpmeningkatkan koordinasi internal UE.
(5) PERBEDAAN ANTARNEGARA YANG MEMPENGARUHI MSDM (Dessler, 2009)
-
PERBEDAAN & PERSAMAAN
DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)
Hasil Survei Praktik-Praktik MSDM Internasional untuk menilaipraktik-praktik SDM di seluruh dunia sbb:
A. Prosedur Seleksi Personel
B. Tujuan & Penilaian Kinerja
C. Praktik-Praktik Pelatihan & Pengembangan
D. Penggunaan Insentif Pembayaran
-
A. Prosedur Seleksi Personel
Persamaan pengusaha di seluruh dunia biasanya dalam seleksi akanmemberikan peringkat:
wawancara personel
kemampuan perorangan dlm melakukan persyaratan teknik kerja
membuktikan pengalaman kerja dalam pekerjaan yg sama.
Perbedaan budaya memberikan dampak perbedaan standar seleksipersonel, misalnya:
Tiongkok, Korea, dan Indonesia menggunakan ujian karyawan.
Jepang dan Taiwan menggunakan Kemampuan seseorang untukbekerjasama dengan baik dengan karyawan lama.
(2) PERBEDAAN & PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)
-
B. Tujuan dari Penilaian Kinerja
Penggunaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung
lebih bervariasi di berbagai negara berbeda. Misalnya:
Di Taiwan, AS, dan Kanada para pengusaha menilai kinerja sebagaidasar penentuan besarnya kompensasi; sementara hal tersebut relatif
tidak penting di Korea dan Meksiko.
Di AS, Taiwan dan Australia para pengusaha menekankan penggunaanpenilaian kinerja untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja
karyawan; sementara di Tiongkok dan Meksiko tujuan ini berada di
prioritas bawah.
Di Jepang dan Meksiko, para pengusaha menggunakan hasil penilaiankinerja sebagai cara untuk mengenali bawahan.
(3) PERBEDAAN & PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)
-
C. Praktik-Praktik Pelatihan dan Pengembangan
Persamaan pengusaha di seluruh dunia biasanya menggunakanpelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kemampuan teknis
sebagai tujuan utama.
Persamaan dalam metode pelatihan di dalam kelas digunakan olehsebagian besar negara di dunia walaupun telah banyak studi dalam 6
tahun terakhir penggunaan teknologi pembelajaran.
Perbedaan pada jumlah pelatihan yg diberikan pengusaha, misalnya:
Biaya untuk pelatihan karyawan di Asia berkisar antara $241 - $359 perkaryawan. Sedangkan di AS sekitar $724 perkaryawan.
Total jam pelatihan di Asia 26 jam perkaryawan pertahun; sedangkandi Eropa 49 jam perkaryawan pertahun.
(4) PERBEDAAN & PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)
-
D. Penggunaan Insentif Pembayaran
Perbedaan penekanan pembayaran kinerja, misalnya:
Di AS insentif hanya memainkan peran moderat (sedang).
Di Tiongkok, Jepang, dan Taiwan insentif memainkanperanan yg relatif penting.
(5) PERBEDAAN & PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM (Dessler, 2009)
-
Praktik SDM di Amerika dan Tiongkok(Dessler, 2009)
Perbedaan Tiongkok dibandingkan dengan Amerika
1. Analisis Pekerjaan Didefinisikan secara lebih luas dan berlaku lebih lama
sehingga karyawan bekerja secara lebih terstruktur
dibandingkan di Amerika.
2. Praktik-Praktik
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja lebih sering fokus pada hal-hal yg
fundamental dan bersifat realistis dibandingkan
Amerika. Umpan balik penilaian lebih bersifat evaluasi
daripada pengembangan; penilaian berfokus sasaran;
hasil-hasil yg daoat dihitung; dan tujuan utama untuk
meningkatkan kinerja.
3. Praktik-Praktik
Pembayaran Aktual
Di Tiongkok lebih ditekankan pada pembayaran
insentif/bonus disbanding gaji tetap; karyawan lebih
senang menerima bonus berdasarkan keuntungan
perusahaan; dan lebih banyak penekanan pada
Senioritas di Tiongkok disbanding di Amerika.
-
BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN
SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)
Pemilkiran saat ini untuk menstandarisasi sistem SDM bagi seluruh
dunia. Berikut adalah hasil studi bagaimanakah sistem SDM Global
dapat diterima oleh seluruh pengusaha lokal di seluruh dunia.
Dengan mewawancarai personel SDM dari 6 perusaaan global
(Agilent, Dow, IBM, Motorola, Procter&Gamble, dan Shell Oil Co.):
A. Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
B. Mengembangkan Sistem SDM Global yg Lebih Efektif
C. Menerapkan Sistem SDM Global
-
A. Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
1. Ingatlah bahwa sistem global lebih dapat diterima di organisasi yang
benar-benar global (bisnis mereka benar-benar berbasis global). Hal ini
akan memudahkan para manajer untuk menerima faktor global agar
memiliki sistem SDM yg lebih terstandarisasi.
2. Menyelidiki intimidasi terhadap diferensiasi dan tentukan legitimasi
mereka karena biasanya penolakan tidak beralasan. Budaya lokal dan
perbedaan lainnya sangat mungkin melemahkan sistem SDM Global
baru tersebut.
3. Cobalah untuk bekerja dalam konteks busaya perusahaan yg kuat yg
membantu pemanfaatan kewenangan untuk menolak perbedaan
geografis dimana para manajer mempunyai kesadaran yg kuat
terhadap nilai-nilai bersama.
(2) BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)
-
B. Mengembangkan Sistem SDM Global yg Lebih Efektif
1. Membentuk jaringan SDM Global; diantaranya dengan cara:
Membentuk tim pengembang SDM global
Menciptakan jaringan rekanan di seluruh dunia untuk mendukung, membeli, mengorganisasikan kegiatan bisnis perusahaan.
Memperlakukan para manajer lokal sebagai rekanan yg setara, bukan hanya sebagai pelengkap.
2. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandarisasikan hasil
akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.
Bukan dengan menstandarisasikan apa yg dinilai tetapi untukmenjadi fleksibel dalam berbagai hal itu dinilai.
(3) BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)
-
C. Menerapkan Sistem SDM Global
1. Ingatlah, Anda tidak dapat cukup mengkomunikasikan
Misalnya adanya kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara, juga dengan orang-orang yg
akan menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
2. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya
SDM Global.
Misalnya jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan yg baru kecuali kantor
pusat memberikan sumber daya yg memadai untuk kegiatan-
kegiatan tambahan ini.
(4) BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM GLOBAL (Dessler, 2009)
-
Praktik-Praktik Terbaik SDM Global (Dessler, 2009)
LAKUKAN (DOS)
Bekerja dalam sistem-sistem lokal yg ada (mengintegrasikan perangkat global kedalam sistemlokal)
Ciptakan budaya perusahaan yg kuat. Ciptakan jaringan global untuk pengembangan sistem. Perlakukan orang lokal sebagai rekan kerja yg setara dalam pengembangan sistem. Evaluasilah elemen-elemen yg umum antar seluruh area geografis. Fokus pada apa yg diukur & terapkan fleksibilitas pada cara pengukuran. Berikan kesempatan untuk penambahan lokal di luar elemen-elemen inti. Lakukan pembedaan bila diperlukan. Latih orang setempat untuk membuat keputusan yg baik tentang perangkat mana yg digunakan &
bagaimana melakukannya.
Komunikasikan, komunikasikan, komunikasikan! Dedikasikan sumber daya untuk upaya-upaya SDM global. Pahami, atau miliki akses pada seseorang yg paham tentang persyaratan hukum di setiap negara.
-
(2) Praktik-Praktik Terbaik SDM Global (Dessler, 2009)
JANGAN LAKUKAN (DONTS)
Mencoba melakukan semua hal dengan cara yg sama di semua tempat. Menjawab pada semua keluhan dengan kami berbeda buatlah mereka
membuktikannya sendiri.
Mendorong sistem global pada orang lokal. Menggunakan orang lokal hanya untuk implementasi. Menggunakan perangkat yg sama secara global, kecuali dapat menunjukkan bahawa
perangkat tsb memang dapat berjalan & sesuai secara budaya.
Mengabaikan perbedaan budaya. Membiarkan teknologi menyetir desain sistem Anda (jangan asumsikan setiap lokasi
memiliki level investasi teknologi & akses yg sama).
Mengasumsikan jika kita membangunnya mereka akan dating (Anda harus memasarkansistem Anda & menempatkan strategi manajemen perubahan pada tempatnya).
-
Tahapan Sebuah Organisasi Memperluas
Operasi Global (Mathis & Jackson, 2006)
IMPOR & EKSPOR (menjual & membelibarang/jasa dengan
organisasi negara lain)
PERUSAHAAN MULTINASIONAL
(organisasi mempunyai unit-unit operasi yang berlokasi
di negara-negara asing)
ORGANISASI GLOBAL (organisasi yang memilikiunit-unit perusahaan di
beberapa negara ygdigabungkan menjadi satuuntuk beroperasi di seluruh
dunia).
-
PENYUSUNAN STAF ORGANISASI GLOBAL:
Jenis Karyawan Global (Mathis & Jackson, 2006)
Ekspatriat
Seorang karyawan ygbekerja pada sebuahoperasi, yg bukanmerupakan warganegara yg berasal darinegara dimana operasitsb ditempatkan; tetapimerupakan warga ygberasal dari negaradimana kantor pusatorganisasi bertempat.
Warga dari Negara Tuan Rumah (host-country
national)
Seorang karyawanyang bekerja untuksebuah perusahaandalam operasi ygmerupakan seorangwarga dari negaradimana operasi tsbditempatkan, tetapikantor pusatperusahaan tsb beradadi negara lain.
Warga dari Negara Ketiga (third-country
national)
Seorang warga darisatu negara, yang bekerja di negarakedua, dandipekerjakan olehsebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.
-
FAKTOR-FAKTOR SELEKSI
KARYAWAN GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)
PenyesuaianKebudayaan
Kesadarankebudayaan
Penyesuaiankebudayaan
Penerimaanperbedaan
Pengalamanglobal
PersyaratanOrganisasional
Pengetahuanorganisasional
Kemampuanteknis
Keterampilan ygberhubungandenganpekerjaan.
KarakteristikPribadi
Fleksibilitas danpengambilanresiko
Stabilitasemosional
Toleransiambiguitas
Penanggulanganstres
-
(2) FAKTOR-FAKTOR SELEKSI KARYAWAN GLOBAL (Mathis & Jackson, 2006)
Keterampilan Komunikasi
Kemampuan bahasa Kesadaran nonverbal Keterampilan melatih &
mendengarkan
Kemampuan menyelesaikankonflik
Faktor Pribadi/Keluarga
Tuntutan kehidupan pribadi Pertimbangan keluarga Persoalan keuangan/
ekonomi
Perkembangan karier
-
KOMPENSASI INTERNASIONAL (Mathis & Jackson, 2006)
Faktor yang mempengaruhi pemilihan
pendekatan dalam menentukan besarnya
kompensasi khusus bagi karyawan
global/ekspatriat adalah:
Variasi hukum setiap negara
Variasi biaya hidup
Kebijakan penetapan pajak penghasilan
-
Pendekatan KompensasiInternasional
1. Pendekatan Neraca
(asumsi: penugasan hanyatemporer)
Standar Perbandingan Negara Asal: Menggunakan standar gaji
karyawan di kantor pusat organisasitersebut.
2. Pendekatan Pasar Global
(asumsi: penugasan Internasionalsbg penugasan kontinyu)
Penetapan tingkat kompensasimempertimbangkan kurs di negaratuan rumah, negara asal, dan/atau
negara kantor pusat.
(2) KOMPENSASI INTERNASIONAL (Mathis & Jackson, 2006)
-
Belajar dari Budaya Masyarakat Jepang
Theory Z oleh William G. Ouchi dan The Art of Japanese
Management oleh Richard Tanner Pascale & Anthony G, Athos
mengungkapkan:
Hubungan kerja antara majikan dan karyawan bangsa Jepang.
Dasar hubungan ialah kesetiaan bersama, yakni kesetiaanorganisasi terhadap kebutuhan karyawan secara individual serta
kesetiaan individu terhadap tujuan organisasi.
-
Lifetime employment (falsafah bekerja jangka panjang)
Job rotation and career experience (promosi lambat dan perpindahanpekerjaan secara lateral)
Shared information (penekanan pada perencanaan & pengembangan karier)
Collective decision making (pengambilan keputusan secaraconsensus)
Quality emphasis (penekanan terhadap kualitas)
(2) Belajar dari Budaya Masyarakat Jepang
-
Rahasia Sukses Orang Jepang:1. Kerja keras: rata-rata jam kerja 2450 jam/tahun.
2. Malu: pulang cepat merupakan sesuatu yg agak memalukan di Jepang dan
menandakan bahawa pegawai tsb termasuk yg tidak dibutuhkan perusahaan.
3. Hidup Hemat: belanja di saat harga diskon
4. Loyalitas: jarang pindah-pindah pekerjaan.
5. Inovasi:
6. Pantang menyerah
7. Budaya baca: membaca di kereta listrik perjalanan bekerja.
8. Kerjasama Kelompok: 1 orang professor Jepang akan kalah dengan 1 orang professor AS, tetapi 10 orang professor AS tidak akan bisa mengalahkan 10
orang professor Jepang.
9. Mandiri (dibiasakan sejak kecil pergi ke sekolah dengan perlengkapan
sendiri)
10. Jaga Tradisi & Menghormati Orang Tua
-
Menurut data yang berhasil dihimpun Organisasi untuk Kerja Sama Ekonomi
dan Pembangunan (Organization for Economic Cooperation and
Development/OECD), jam kerja sama sekali tak mempengaruhi pendapatan
buruh di antara berbagai negara industrialisasi dunia.
Rata-rata jam
kerja pertahun
Rata-Rata Upah
pertahun
Meksiko 2.317 jam US $ 9.995
Chile 2.102 jam US $ 15.820
Korea Selatan 2.092 jam US $ 35.406
Rusia 2.002 jam US $ 15.286
Amerika Serikat 1.798 jam US $ 54.450
Jepang 1.765 jam US $ 35.143