SVEUČIČIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

Iva Filipović

POSLOVNO PLANIRANJE U RIJEKA PROMET d.d.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, rujan 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

POSLOVNO PLANIRANJE U RIJEKA PROMET d.d.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: doc. dr. sc. Davor Vašićek

Student: Iva Filipović

JMBAG: 0081092276

Studijski smjer: Marketing

Rijeka, rujan 2013.

SADRŽAJ

STRANICA

1. UVOD ………………………………………………………………………………... 1

2. POSLOVNO PLANIRANJE ……………………...……………………………….. 3

2.1. POJAM PLANIRANJA …………………………………………………...…….. 3

2.1.1. Povijest planiranja ………………………………………………………... 3

2.1.2. Definicija planiranja …………………………………………………….... 5

2.2. VRSTE PLANIRANJA U PODUZEĆU …………………………...………...…. 6

2.2.1. Kriterij razdoblja planiranja …………………………………………….... 7

2.2.2. Kriterij razine planiranja (mjere operacionalnosti) ………………………. 7

2.2.3. Kriterij područja djelovanja …………………………………………..… 10

3. POSLOVNI PLAN PODUZEĆA ………………………………..……………….. 11

3.1. OBILJEŽJA POSLOVNOG PLANA …………………………………..……… 11

3.2. SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA ………...……………………………...…... 14

3.3. VRSTE POSLOVNIH PLANOVA ……………………….……….…………... 16

3.3.1. Glavni budžet i njegov sastavni dijelovi ………………………………... 17

3.3.1.1. Operativni budžet…………………………..……………………... 19

3.3.1.2. Financijski budžet.. …………………………..………………….. 20

3.3.1.3. Kapitalni budžet ...……………………………..…………………. 22

3.3.2. Fleksibilni proračun poduzeća ………………………………………….. 25

3.4. CENTRI ODGOVORNOSTI ………………………………………………….. 26

4. POSLOVNO PLANIRANJE RIJEKA PROMETA D.D. ………...……………. 30

4.1. RIJEKA PROMET D.D……………………………...……...………………….. 30

4.2. ORGANIZACIJSKO USTROJSTVO RIJEKA PROMETA DD …………...… 32

4.3. PLAN POSLOVANJA RIJEKA PROMETA D.D………...…………………… 34

5. ZAKLJUČAK …………………………………………………………………….... 47

POPIS LITERATURE ……………………………...…………………………………... 49

POPIS SLIKA, GRAFIKONA I TABLICA …………...……………………………….. 50

1.UVOD

Svako poduzeće utvrđuje ciljeve kojima teži i treba neprekidno voditi brigu o odvijanju i

poboljšanju svojeg poslovanja. To je uvjet da postigne povoljne rezultate i održi se na tržištu.

Iz tog razloga ono neće samo planirati kako predviđene tržišne mogućnosti i događaje

prilagoditi utvrđenim ciljevima, već kako i ciljeve uskladiti s predviđenim mogućnostima.

Zadatak planiranja nije ograničen samo na to da poslovanje poduzeća usmjerava na

najpovoljnije rješenje već će kvaliteta planiranja biti cijenjena i prema tome koliko je ono

poduzeće zaštitilo od eventualnog neuspjeha do kojeg bi moglo doći kad bi se tijek poslovanja

odvijao drugačije negoli je bilo predviđeno.

Utvrđivanje planova znači utvrđivanje odluka kako postupati u budućem razdoblju, odnosno

plan uspostavlja usklađene odnose između dijelova poduzeća. Planiranje je širi pojam od

same izrade planova, samim time što poslovni plan predstavlja razrađeno obrazloženje o

ulaganjima u posao s ocjenom očekivanih učinaka i rješenja za rizične situacije što ih donosi

buduće vrijeme, dok planiranje treba shvatiti i ostvariti kao trajni proces u kojem se planovi

postavljaju, zatim prati njihovo izvršavanje te istovremeno odvijanje okolnosti koje utječu na

izvršavanje plana.

Tema ovog diplomskog rada bazira se na poslovnom planiranju, poslovnom planu, njihovoj

usporedbi, te na koncu primjerom poslovnog plana poduzeća Rijeka promet d.d. za razdoblje

od 2008. do 2018.godine.

Nakon Uvoda, u drugom poglavlju Poslovno planiranje nastavno je razložen pojam

planiranja te njegov povijesni razvoj kao i vrste planiranja s obzirom na nekoliko kriterija i to

kriterij područja djelovanja, kriterij razine planiranja te kriterij razdoblja planiranja. U trećem

poglavlju Poslovni plan poduzeća obrađuju se obilježja te sadržaj poslovnog plana, zatim

vrste poslovnih planova te centri odgovornosti u poduzeću. U okviru četvrtog poglavlja,

Poslovno planiranje Rijeka prometa, daje se osnovni uvid u poslovanje i organizaciju

Rijeka prometa te se analizira plan poslovanja tvrtke do 2018.godine, donesen 2008.godine.

Planirane veličine u razdoblju od 2008. do 2012.godine uspoređuju će se sa ostvarenima te se

daje zaključak o uspješnosti planiranja u navedenom razdoblju. U Zaključku je prikazana

sinteza rezultata istraživanja.

U izradi završnog rada te obradi relevantne znanstvene i stručne literature bit će korištene

različite metode: induktivno-deduktivna metoda, metoda analize i sinteze, komparativna

metoda, metoda klasifikacije, metoda deskripcije i metoda uzorka.

2. POSLOVNO PLANIRANJE

Čovjek, kao misaono biće, nastoji predvidjeti posljedice svojih sadašnjih aktivnosti.

Planiranjem sadašnjih događaja nastoji se postaviti ciljeve, odrediti buduće zadatke i

aktivnosti za ostvarenje budućih događaja koje pokušavamo uskladiti sa našim željama i

potrebama. Isto tako da bi neko poduzeće moglo opstati i razvijati se u današnjem

turbulentnom okruženju, mora planirati. U poslovnim aktivnostima je planiranje od velike

važnosti jer omogućuje poduzetniku procjenu budućih događaja i pravovremenu pripremu na

njih. Nemoguće je uvijek točno predvidjeti sve što će se događati u budućnosti, ali prepuštati

buduće događaje slučaju nikako nije odlika dobrih i uspješnih poduzetnika. Svako planiranje

budućnosti trpi od normalnih ljudskih slabosti i nedostataka informacija, no to je racionalan

pogled u budućnost i najbolja čovjekova priprema za buduće događaje.

2.1. POJAM PLANIRANJA

U okviru ovog poglavlja razraditi će se povijest planiranja te pojmovno određenje planiranja.

2.1.1. Povijest planiranja

Planiranje je bilo prisutno u svim epohama razvoja čovječanstva. Povjesničari dokazuju da se

čovjek koristio planiranjem i u sklopu prvobitne zajednice (planiranje zajedničkog lova,

ispaše ili obrade zemljišta). S podjelom rada i pojavom privatnog vlasništva nestaje taj

primitivni oblik planiranja, ali se zato javlja potreba da se planiraju aktivnosti unutar

individualnog gospodarstva, na robovlasničkim i kasnije feudalnim posjedi, zatim u

obrtništvu i manufakturi kapitalističkog sustava, planiranje je bilo relativno nerazvijeno u

doba naturalnog gospodarstva, dok se značajnije koristilo u doba robne proizvodnje, a

posebice s pojavom suvremenih poduzeća.

U kapitalizmu se planiranje koristi sa svrhom postizanja što većih profita. S pojavom velike

ekonomske krize (1929. – 33.), vlade vodećih zemalja svijeta odlučuju se za jačanje državnog

utjecaja u svim dijelovima ekonomskog procesa: u proizvodnji, razmjeni i potrošnji. Tada se

kao instrument utjecaja i nadzora nad gospodarstvom javlja potreba za planiranjem ključnih

makroekonomskih varijabli, a u cilju ozdravljenja cjelokupnog gospodarstva. U

socijalističkim zemljama uvodilo se društveno planiranje kao svjesno i organizirano ustrojstvo

cjelokupne društvene reprodukcije (društveno gospodarstvo), a u skladu s ciljevima i

interesima nositelja ekonomske politike (Vujević, Strahinja, 2009).

Sredinom 20. stoljeća, planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time se

smatralo djelom računovodstva, no danas se planiranje smatra dominantno instrumentom

menadžmenta. Drugim riječima, planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog

odlučivanja i općenito upravljanja.

U suvremenim poduzećima, planiranje predstavlja aktivnost na uspostavljanju ciljeva

poduzeća kao poslovnih subjekata, uključujući politiku i strategiju postizanja tih ciljeva.

Prema tome, planiranje je i u funkciji efikasnog upravljanja poduzećem kao jedna od četiriju

upravljačkih funkcija: upravljanje u užem smislu i rukovođenje, odnosno odlučivanje i

vođenje, planiranje, organiziranje, i nadziranje odnosno kontrola.

Planiranje iako nije zakonom propisana obveza, neophodna je potreba kako velikih, srednjih

tako i malih poduzeća, jer se planiranje utvrđuju misija, vizija i ciljevi poduzeća. Planiranju je

namijenjena uloga izrade planova vođenih određenim namjerama, najčešće strategijskim,

taktičkim i operativnim ciljevima koji uvjetuju da se planirano i ostvari.

Važnost planiranja ne može se dovoljno naglasiti: tim objektivnim analitičkim pogledom na

poduzeće i njegovo buduće poslovanje otkrivaju se njegove slabosti i jake strane, uočavaju se

opasnosti koje bi se možda previdjele, pronalaze se nove mogućnosti zarade te se postižu

planirani poslovni ciljevi (OsmanagićBedenik, 2002, p. 27).

2.1.2. Definicija planiranja

U aktivnosti planiranja uključeno je nekoliko faza. Najprije se određuju ciljevi subjekta i

njegovih dijelova. Određivanje ciljeva poduzeća može biti prema različitim pristupima.

Svakako, kad se definiraju ciljevi, sudjeluje glavni menadžment poduzeća kao i menadžeri

pojedinih dijelova ili centara odgovornosti (službi, sektora, pogona i sl.). Definiranje ciljeva

mora biti prethodno usklađeno s vlasnicima subjekata (dioničarima, ako su dioničarska

društva).

Osim određivanja ciljeva, planiranjem se donose odluke o načinu ispunjavanja tih ciljeva. To

znači da u fazi planiranja treba istražiti sve alternativne metode i postupke, prikupiti

informacije o alternativama te odabrati one metode i postupke kojima se djelotvorno i

uspješno ostvaruju prethodno postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se odluka o izboru

najpovoljnijih metoda i postupka, čime se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva

instrumentom koji se naziva plan (Gulin, 2012, p. 10).

Redovito planiranje poslovanja služi za nadzor nad poslovanjem o poboljšanjem rezultata

rada. Smisao praćenja poslovanja kroz aktivnosti poslovnog planiranja je u mogućnosti

korištenja potencijala tvrtke putem planiranja uspjeha tvrtke. Svrha redovitog planiranja

poslovanja jest sagledavanje mogućih posljedica poslovnih odluka koje se donose, otkrivanje

poslovnih područja od strateškog interesa za poduzetnike te sagledavanje vlastitog položaja u

odnosu na konkurenciju. Poslovno planiranje se sastoji od postavljanja ciljeva, određivanja

zadataka i aktivnosti za ostvarenje ciljeva, a osmišljava se i izrađuje kroz poslovni plan.

Pod planom se podrazumijeva unaprijed utvrđeni skup mjera s kojima se predviđa ostvarenje

određenih zadataka, kao i vrijeme u kojem ih treba izvršiti. (Vujević, Strahinja, 2009, p.7).

Plan može biti zamisao o onome što treba izvršiti da bi se ostvario neki željeni cilj. Plan

pomaže u ranom uočavanju problema, otkrivanju njihovih uzroka i pronalasku učinkovitog

načina njihova rješavanja. Plan također pomaže da se neki problemi, dok su još mali, potpuno

izbjegnu.

Pod poslovnim planiranjem podrazumijeva se proces aktivnosti u postavljanju poslovnih

ciljeva, te određivanje zadataka i drugih aktivnosti za ostvarenje tih ciljeva (Vujević,

Strahinja, 2009, p. 8). Planiranje je proces određivanja onoga što organizacija želi posebno

postići i odlučivanja kako postići te ciljeve. Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloživih

podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje na budućnost. Planiranje

jest određena metoda oblikovanja želja. Planiranje je razmišljanje unaprijed.

Poslovno se planiranje odnosi na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje

poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na poslovne

funkcije (planiranje prodaje, proizvodnje, nabave), pojedine faktore poslovnog procesa

(planiranje sredstava za rad, predmeta rada, rada), određene povode (planiranje osnivanja,

spajanja, sanacije), organizacijske cjeline (planiranje divizija, odjela, mjesta, projekata), kao i

na određene ekonomske veličine (planiranje prihoda, rashoda, dobiti).

Jedna od bitnih odrednica planiranja jest i usmjerenost na budućnost. No, poput planiranja i

prognoze su usmjerene na budućnost. Dok se planiranjem utvrđuje koje odluke treba donijeti

da bi nastupili budući događaji, prognozom se predviđa da će budući vjerojatno nastupiti.

Prognoza je time neizostavni dio i vrlo važan dio proces odlučivanja, no, nasuprot planiranju,

prognozu ne karakterizira aktivno djelovanje. Ona je jedna od metoda planiranja.

2.2. VRSTE PLANIRANJA U PODUZEĆU

Razmatranje vrsta planiranja temelji se na različitim kriterijima podjele. Svaka podjela ističe

neki aspekt planiranja. Budući da je planiranje cjeloviti pojam i proces, pojedine vrste

planiranja mogu se spoznati samo kao odabrani naglasci jedne cjeline. Planiranje u poduzeću

provodi se za pojedina područja, na različitim razinama, zbog različitih proizvoda, u uvjetima

različitih vjerojatnosti te za različita razdoblja, što su ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja

vrsta planova.

2.2.1. Kriterij razdoblja planiranja

Najčešći kriterij za razlikovanje i podjele za sve vrste planiranja su razdoblje planiranja, mjere

operacionalnosti te područje na koje se odnosi. S obzirom na razdoblje planiranja govori se o

vremenskoj dimenziji između horizonta i točke planiranja te se razlikuju (Osmanagić,

Bedenik, 2009, p.36):

Dugoročno planiranje za razdoblje dulje od 5 godina

Srednjoročno planiranje za razdoblje između 2 – 5 godina

Kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana.

Planski horizont dugoročnog planiranja proteže se na razvoj nove generacije proizvoda sve do

kraja roka njezina djelovanja. Srednjoročno planiranje završava s rokom novog razvoja te

obuhvaća rokove odlučivanja i potrebne realizacije. Granica između dugoročnog i

srednjoročnog planiranja najčešće jest 5 godina. Kratkoročno planiranje omogućuje parcijalnu

prilagodbu dosadašnje generacije proizvoda tako da područje njegova djelovanja ovisi o vrsti

i strukturi programa učinaka. Kratkoročno se planiranje odnosi na jednu godinu.

2.2.2. Kriterij razine planiranja (mjere operacionalnosti)

U literaturi se najčešće prikazuju tri razine odlučivanja i tri razine planiranja u poduzećima

strategijska,taktička i operativna (Cingula, 2001, p. 17).

Slika 1: Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja

Vršni menadžment -

Strategijsko planiranje

Srednji menadžment -

Taktičko planiranje

Niži menadžment -

Operativnoplaniranje

Izvor: Cingula, 2001, p. 17

Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća organizaciju u cjelini, te sve

najvažnije utjecaje, koji se mogu predvidjeti, na njezino poslovanje u budućnosti. Strategija se

uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom razvoju i glavnim pravcima kretanja, kao

na primjer (Cingula, 2001, p. 23):

Veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje)

Opseg proizvodnje (broj i vrste proizvoda)

Veličina tržišta (udjel na tržištu, širenje na nova tržišta, napuštanje dijela tržišta)

Financijska struktura poslovanja (udjel vlastite i tuđe imovine, ulaganje viška

sredstava)

Upravljanje ljudskim potencijalima (politika zapošljavanja, najbolje iskorištenje

vještina, i sposobnosti postojećih ljudi)

Uvođenje novih tehnologija (kompjutorizacija, internet)

Odnos s društvenom zajednicom (briga o društvu i o prirodnoj okolini)

Taktička razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske dijelove

(službe, pogone, tvornice i sl.) ili pojedine poslovne funkcije (prodaja, nabava, proizvodnja,

logistika i dr.). na toj se razini strategijski ciljevi razrađuju u precizne zadatke koji su

namijenjeni poznatim izvršiteljima. Vremenski horizont taktičkih planova najčešće se

određuje u jednom obračunskom razdoblju, a to je godina dana.

Tipična pitanja koja obuhvaća taktično planiranje jesu (Cingula, 2001, p. 18):

količina i vrsta proizvoda planiranih za prodaju

količina i vrsta proizvoda planiranih za proizvodnju

broj ljudi potreban za planiranu proizvodnju

planirani godišnji troškovi uprave i prodaje

odabir kanala distribucije i ugovori s akviziterima

trening menadžera i prodajnog osoblja

unaprjeđenje kvalitete i slično.

Operativno planiranjeu nadležnosti je nižeg menadžmenta (poslovođa,predradnika, šefova)

koji mora precizno podijeliti zadatke izvršiteljima i postićiusklađenost radnog doprinosa

svakog pojedinca s ciljevima i planovima.Operativno planiranje obuhvaća najkraće

vremenske odsječke, a planski sezadaci postavljaju u obliku normi kao dnevna, tjedna i

mjesečna zaduženja.

Najčešća pitanja u pripremi i izvedbi operativnih planova jesu (Cingula, 2001, p. 18):

broj radnih sati proizvodnih radnika u pogonu za određeni dan

utvrđivanje norme za izradu proizvoda

ugovaranje privremenog zapošljavanja pomoćnih radnika

redoslijed plaćanja dospjelih obveza

raspored kretanja vozila za određeni dan

popravak strojeva, redovito održavanje i slično.

2.2.3. Kriterij područja djelovanja

Središnje obilježje podjele planova prema području djelovanja jesu odgovornost i

kompetentnost. U tom kontekstu razlikuju se planovi u funkcionalnoj i divizionalnoj

organizaciji. U funkcionalnoj se organizaciji govori o:

Planu proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troškova itd.)

Planu nabave (prema vrstama troška, dobavljačima itd.)

Planiranje skladišta

Planiranje financija

Planiranje troškova

Planiranje rezultata

Planiranje bilance

Planiranje zaposlenih

Plan uprave (prema mjestima troška, vrstama troška itd.)

U divizionalnoj organizaciji govori se o:

Planovima centralnih odjela (uprava, EOP, ekonomika, zaposleni itd.)

Planovima divizija, koji se opet raščlanjuju funkcionalno

S obzirom na raspoložive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima sigurnosti te u uvjetima

nesigurnosti. U prvom slučaju raspoloživi su svi potrebni podaci i očekuje se sa sigurnošću

nastupanje jedne situacije. U drugom slučaju postoje nepotpuni podaci i različita vjerojatnost

nastupanja različitih situacija, o čemu se vodi računa primjenom odgovarajućih metoda

planiranja.

3. POSLOVNI PLAN PODUZEĆA

U okviru ovog poglavlja detaljnije će se razraditi glavna obilježja kao i sadržaj poslovnog

plana poduzeća, zatim vrste poslovnih planova te na posljetku centri odgovornosti u

poduzeću.

3.1. OBILJEŽJAPOSLOVNOG PLANA

Pojam glavni poslovni plan dolazi odriječi “master” koja je engleskog podrijetla a u

hrvatskome književnom jeziku pojam je višeznačan. Može se prevesti kao gospodar, gazda,

ravnatelj, stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i slično. Prema tome, poslovni plan bio bi ukupan

plan ili glavni plan ili glavni poslovni plan poduzeća. Pošto je u tržišnim gospodarstvima

široko rasprostranjen naziv - “poslovni plan” koji implicitno ukazuje na ulogu i sadržaj, to će

se u nastavku teksta koristiti jednoznačno poslovni plan i glavni poslovni plan.

Poslovni plan je temeljni dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje te

promišlja mogućnosti za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće

obračunskom razdoblju od godinu dana.

U poslovnom planu prikazuju se najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i

razvojnim ciljevima, zatim podaci o članovima menadžmenta, te aktivnosti koje se moraju

ostvariti u sljedećoj obračunskoj godini. Ove aktivnosti obuhvaćaju sve poslovne funkcije,

uporabu potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje željenih ciljeva. Također, poslovni

plan pokazuje i očekivane rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u planskoj bilanci,

planskom računu dobiti i gubitka te u planiranim izvješćima o financijskim tijekovima i

kretanju kapitala. Zato je poslovni plan službena izjava glavnog financijskog menadžera o

očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim transakcijama za sljedeće plansko

razdoblje. Budući da postavlja mjerila onoga što se želi postići u budućnosti, poslovni plan je

ujedno i najbolji početak kontrole uspješnosti očekivanog poslovanja (Cingula, 2001, p. 11).

Glavni poslovni plan ili poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački izvještaj poduzeća što

ga definira glavni menadžment, a izrađuje se u upravljačkom računovodstvu poduzeća. Svrha

je poslovnog plana definirati ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine ciljeve vlasnika

(dioničara) i glavnog menadžmenta.U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog

plana. Jedno stajalište blisko je velikim dioničkim društvima, a drugo malim poduzećima, bez

obzira na legalan oblik. U velikim je dioničkim društvima praksa da se osniva odbor za plan

koji ima svoje članove, među kojima je obično predsjednik ili glavni direktor na čelu odbora.

Odbor za plan koordinira menadžment pojedinih dužnosti poduzeća u pripremi poslovnog

plana za nadolazeću godinu. Uobičajene su djelatnosti, tog odbora (Gulin, Tušek, Žager,

2004):

1) odabir planskih politika usklađenih s ciljevima poduzeća,

2) kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje procjena od strane menadžmenta,

3) davanje svih potrebnih smjernica za izradu plana,

4) priopćavanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih jedinica poduzeća

sukladno njihovim pojedinačnim ciljevima ili prema ciljevima glavnog menadžmenta

poduzeća.

U odnosu na velika poduzeća u malim se poduzećima javlja negativistički pristup uopće

prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu. Tako npr. u malim poduzećima mogu se čuti

slijedeći odgovori na upit o planiranju (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 40):

izrada plana je preskupo,

tvrtka je mala i organizacijski jednostavna,

zaposlenicima ne odgovara pritisak koji nosi plan.

U izradi poslovnog plana dioničkog društva razvijena su dva pristupa (Gulin, Tušek, Žager,

2004, p. 40) :

1) top -menadžment pristup, i

2) pristup “široke mase”.

Glavno je obilježje prvoga da sve odluke u procjeni inputa za poslovni plan donosi glavni

menadžment poduzeća (predsjednik poduzeća i potpredsjednici ili pomoćnici direktora za

pojedine funkcije poduzeća). Suprotno tome, pristup “široke mase” dopušta menadžmentu na

svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog plana. Dakle, prvi pristup daje

legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom menadžmentu, a drugi dopušta utjecaj

srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog plana.

Poslovni plan ima dobre i loše strane. Obično se ističu četiri dobre strane ili prednosti

poslovni plana, a to su (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 40) :

1) osigurava smjernice,

2) motivira zaposlene,

3) koordinira aktivnosti, i

4) pomaže u procjeni ostvarenoga.

Bez smjernica menadžeri pojedinih centara odgovornosti nemaju instrukcija o tome kakve

odluke trebaju donositi u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva svojih jedinica i poduzeća u

cjelini. Pokazalo se također da svi zaposleni bolje rade kada na umu imaju postavljene ciljeve.

Motivacijski aspekt poslovnog plana vrlo je važan jer može maksimalizirati doprinos

menadžera i radnika u pripremi i ostvarenju plana. Koordinativna aktivnost plana očituje se u

djelovanju jednog centra odgovornosti na drugi. Tako npr. plan prodajnog odjela može

pomoći menadžerima da utvrde potrebe za proširenjem kapaciteta proizvodnje. Poslovnim

planom koordinira se djelovanje srednjeg i nižeg menadžmenta.

Plan također pomaže u procjeni ostvarenja cilja poduzeća i ciljeva pojedinih centara

odgovornosti. Usporedbom planiranih i ostvarenih rezultata rasvjetljavaju se djelatnosti koje

su obavljene kao i one gdje su nužna poboljšanja.

Nedostaci plana mogu se svrstati u nekoliko točaka, i to (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 41):

1) plan može imati ograničavajuće djelovanje,

2) može demoralizirati zaposlene, i

3) gubi se poticaj za kontrolom troškova.

Kada poduzeće slijedi nerealan plan, to može ograničavajuće djelovati na ispunjavanje ciljeva

poduzeća ili njegovih dijelova. Umjesto većeg motivacijskog učinka, nerealni plan može

demoralizirajuće djelovati na menadžment i ostale zaposlene. Nerealno planiranje troškova

može također smanjiti poticaj da ih se provjerava, što može negativno utjecati na ciljeve

poduzeća i njegovih centara odgovornosti.

3.2. SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA

Poslovni plan sastoji se od dva dijela, a to su (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 42):

1) operativni plani

2) financijski plan.

Ovaj plan u pravilu se izrađuje za razdoblje od jedne godine. On sadrži set planskih

financijskih izvještaja koji trebaju definirati što poduzeće namjerava ostvariti u slijedećoj

godini. Poslovni plan odražava poslovne i financijske odlukemenadžmenta za slijedeću

poslovnu godinu a to su (Gulin, Tušek, Žager):

a) operativne odluke koje se odnose na korištenje oskudnih resursa, i

b) financijske odluke koje se odnose na financiranje nabavke tih resursa.

Operativni plan sadrži ove pojedinačne planove (Gulin, Tušek, Žager):

prodajni plan (plan ukupnog prihoda),

1) proizvodni plan,

2) plan nabave materijala,

3) plan trošenja direktnog materijala,

4) plan direktnog rada,

5) plan općih troškova pogona,

6) plan troškova prodanih proizvoda,

7) plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima), (9) plan

administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl),

8) planirani izvještaj o dobiti.

Financijski plan sastoji se od ovih pojedinačnih planova (Gulin, Tušek, Žager):

1) kapitalnog proračuna,

2) novčanog proračuna i

3) planske bilance i

4) planskog izvještaja o novčanom toku .

Ovo je najširi sadržaj financijskog plana. Najčešće, obzirom da se radi o vremenskom

horizontu od jedne godine, u praksi se ne izrađuje za svaku godinu kapitalni proračun.

Poslovni plan čini skup manjih pojedinačnih specijaliziranih planova. Među pojedinim

planovima postoji veća ili manja povezanost, što dolazi do izražaja u samoj pripremi plana.

Pojedinačni plani zasnivaju se na informacijama koje osiguravaju menadžeri zaduženi za

određene funkcije poduzeća.

Sadržaj i koraci izrade poslovnog plana obično se ilustriraju kao dijagram toka. Ishodište za

izradu poslovnog plana je plan ukupnog prihoda. Dakle, ako se želi ostvariti ciljana profitna

stopa (stopa povrata na ulaganje) ili ciljana operativna dobit itd. potrebno je proces planiranja

započeti s ciljanom ili željenom prodajom odnosno ciljanim ukupnim prihodom. Zbog toga,

plan prodaje je uvijek inicijalni plan čijom se projekcijom utječe na ciljani prihod, dobit i

stopu povrata od imovine (rentabilnost).

Djelatnost kojoj pripada neki poslovni subjekt također determinira sadržaj poslovnog plana.

Tako npr. sadržaj poslovnog plana proizvodnog poduzeća razlikuje se od plana poduzeća koje

se bavi trgovinom ili poduzeća koje pruža usluge. Svakako, najsloženiji je poslovni plan

proizvodnog poduzeća jer sadrži proizvodnju kao najzahtjevniji dio planiranja.

3.3. VRSTE POSLOVNIH PLANOVA

Kada govorimo o vrstama poslovnih planova postoji osnovna podjela koja poslovne planove

dijeli prema razini donošenja odluka, prema vremenskom razdoblju na koje se odnose i prema

sadržaju koji obrađuju i utvrđuju.

Poslovni plan prema razini donošenja odluka (http://www.scribd.com/doc/79330185/8-

Poslovni-Planovi-Vrste-i-Sadrzaj):

vrhovni (top) menadžment

srednji (middle) menadžment i

niži (low) menadžment

Poslovni plan prema vremenskom razdoblju na koje se odnosi

(http://www.scribd.com/doc/79330185/8-Poslovni-Planovi-Vrste-i-Sadrzaj):

dugoročni planovi (duže od 5 godina, strateški značaj, dugoročni ciljevi)

srednjoročni planovi (1-5 godina, srednjeročni ciljevi-definiranje akcija i sredstava,

razvojni značaj)

kratkoročni planovi (do 1 godine, konkretni zadaci i mjere za jednu godinu)

Poslovni planovi prema sadržaju (http://www.scribd.com/doc/79330185/8-Poslovni-Planovi-

Vrste-i-Sadrzaj):

ukupan plan poslovanja tvrtke

planovi pojedinih poslovnih funkcija (tehnička, komercijalna, financijska, sigurnosna,

računovodstvena, menadžerska)

Vrijednosno izražen plan poduzeća naziva se proračunom, odnosno budžetom

(Jakelić,2009:79). Podrobna kvantifikacija poslovnog planiranja ostvaruje se procesom

izradeproračuna ili budžeta poduzeća.

Proračun je podrobni plan stjecanja i korištenja financijskih i drugih resursaza određeno

vremensko razdoblje. Proračunpoduzeća podrobno prikazuje resurse dodijeljene svakom

pojedinom proizvodu,diviziji ili projektu Isto tako obvezuje menadžment svih centara

odgovornosti na postizanjeodređenih rezultata. Podrobno izrađeni proračun omogućuje

raščlanjivanje i grupiranje zadataka svakepojedine organizacijske jedinice u poduzeću. Dok se

u poslovnom planu ciljevipoduzeća kvantificiraju u količinskim i novčanim jedinicama,

proračun sadrži jedinociljeve izražene u novčanim jedinicama. Budući da se u proračunu

poduzeća poslovni događaji izražavaju u novčanimjedinicama, za potrebe proračuna sve

pozitivne ili negativne promjene u okolinipoduzeća potrebno je iskazati u novčanom obliku.

Tako se, npr., poboljšanje imidžapoduzeća u proračunu izražava, npr., povećanjem prodaje,

smanjenjem kamatnihstopa vjerovnika i sl. (Salaj-Ćetković,2006:228).

Budući da je tržišno poslovanje kompleksno i sadrži mnogo nesigurnosti,poslovnim planom i

izradom proračuna nije moguće točno predvidjeti sve internei eksterne događaje koji će

utjecati na poduzeće. No, poslovni plan ne predstavljapredviđanje što će se dogoditi u

budućnosti, već što bi se moralo dogoditi akopoduzeće želi postići određene rezultate,

odnosno kako će poduzeće iz sadašnje pozicije ostvariti željenu budućupoziciju. Dakle, svrha

poslovnog planiranja i izrade proračuna poduzeća nijepredviđanje budućnosti, već planiranje

akcija za ostvarenje buduće željene pozicijepoduzeća koja se sastoji od odgovarajućeg

financijskog rezultata i od odgovarajućegpoložaja poduzeća na tržištu (Deželjin i

ostali,1998.).

Razdoblje za koje se donosi budžet mora biti dovoljno dugo da pokaže učinak menadžerske

politike ali ujedno i dovoljno kratko kako bi se procjene mogle obraditi s potrebnom točnošću

i prevesti u konkretne menadžerske akcije. To ukazuje da su za različita razdoblja koja

pokrivaju potrebni i različiti tipovi budžeta.S te točke motrišta budžeti se mogu podijeliti na

sljedeća tri tipa (Belak, 1995, p. 179):

Godišnji budžet - temeljni i najvažniji budžet, koji obuhvaća razdoblje od jedne

godine, uključujući i kraća vremenska razdoblja

Kapitalni budžet – pokriva planove za razdoblja od 5 – 10 godina. Kapitalno

budžetiranje je proces planiranja i procjenjivanja prijedloga za investiranje u

dugotrajnu aktivu (Meigs, Meigs, 1990, p. 1048)

Trajni budžet – je takav model budžetiranja kod kojeg se stalno pridodaje sljedeći

mjesec zadnjem mjesecu, a izuzima protekli mjesec. Na taj način trajni budžet uvijek

pokriva sljedećih 12 mjeseci. Za primjenu takvog modela budžeta društvo mora imati

dobro razrađene sustave budžetiranja. Bitna obilježja i prednost trajnog budžeta

sastoje se u tome što prisiljava menadžere na permanentnu reviziju procjena. Zbog

toga, trajni budžet reagira čak i na trenutačne primjene uvjeta.

Prema obuhvatu aktivnosti budžeti se mogu podijeliti na (Belak, 1995, p. 180):

a) budžeti koji obuhvaćaju aktivnosti društva kao cjeline, i

b) budžete koji obuhvaćaju aktivnosti pojedinih centara odgovornosti.

Pri tom, treba imati na umu da budžeti pojedinih centara odgovornosti mogu proizlaziti iz

glavnog budžeta društva, ali je moguće i da glavni budžet društva bude sastavljen na temelju

ranije izrađenih budžeta centara odgovornosti.

3.3.1. Glavnibudžet i njegovi sastavni dijelovi

Glavni budžet (Masterbudget) obično se sastoji od adekvatnog broja međusobno povezanih

budžeta koji zajedno sumiraju planirane aktivnosti ukupnog budućeg poslovanja. Elementi

glavnog budžeta (sustava povezanih budžeta) variraju ovisno o veličini i vrsti društva.

Međutim, tipičan sadržaj glavnog budžeta u proizvodnom društvu obično uključuje sljedeće

budžete (Belak, 1995, p. 180):

1. Operativni budžeti

Prognoza prodaje

Raspored proizvodnje

Proračun troškova proizvodnje

Proračun operativnih troškova

Račun dobiti i gubitka predviđen budžetom

2. Financijski budžeti

Budžet gotovine

Bilanca predviđena budžetom

3. Kapitalni proračun

Investicijski projekt „A“

Investicijski projekt „B“

Investicijski projekt „C“, itd.

Slika 2. prikazuje sadržaj master budžeta.

Slika 2: Sadržaj masterbudžeta

Izvor: Belak 1995, p. 183

Kao što je prethodno navedeno, master budžet uključuje operativni, financijski te budžet

kapitala koji su međusobno povezani. Operativni budžet uključuje budžet režijskih troškova,

budžet prodaje, proizvodnje, troškova proizvodnje te budžetirani račun dobiti i gubitka.

Financijski budžet sastoji se od budžeta gotovine i budžetirane bilance.

3.3.1.1. Operativni budžet

Operativni budžet sastoji se od prognoze i nacrta prodaje, rasporeda proizvodnje, proračuna

troškova proizvodnje, proračuna operativnih, tj. administrativnih i prodajnih troškova i

naposljetku, od budžeta dobitka od planiranih aktivnosti. Prognoza i nacrt prodaje temelje se

OPERATIVNI

BUDŽETI FINANCIJSKI

BUDŽETI

BUDŽET

KAPITALA

Budžet režijskih

troškova

Budžet prodaje

Budžet proizvod.

(u jedinicama)

Budžet troškova

proizvodnje

Budžetirani

RDG

Budžet gotovine

Budžetirana

bilanca

Budžet kapitala

na prošlim iskustvima i odabranim aktivnostima. Proračun prodaje uzima u obzir ekonomske

uvijete i očekivanu razinu konkurencije. On predstavlja polazište u izradi glavnog budžeta. Na

temelju definicije mogućnosti prodaje može se pripremiti raspored proizvodnje u jedinicama

za koje se proračunavaju troškovi proizvodnje i operativni troškovi, tj. administrativni i

prodajni troškovi.

Svi rezultati operativnog budžeta sumiraju se u okviru budžeta dobitka, koji je jedan od

ključnih pokazatelja efikasnosti planiranih aktivnosti. Budžet dobitka odmah u prvoj varijanti

izrade može biti na razini postavljenih financijskih ciljeva. Međutim može se pokazati i da

planirane aktivnosti ne osiguravaju željene performance. U takvom slučaju potrebno je

korigirati određene parametre ili izabrati druge aktivnosti. Donošenje optimalnih odluka s

aspekta ostvarenja zadovoljavajuće dobiti omogućeno je brzim i brojnim simulacijama

proračuna za različite parametre problema uporabom kompjutera.

Kad rezultati planiranih aktivnosti padnu unutar prihvatljivih granica, prilazi se izradi

financijskih budžeta (Belak, 1995, p. 180).

3.3.1.2. Financijski budžet

Financijski budžeti se zbrajaju u obliku dva finalna izvješća i to budžeta gotovine (budžeta

novca i novčanih ekvivalenata) i budžetirane bilance.Budžet gotovine i budžetirana bilanca

pripremaju se nakon izrade i provjere financijskih rezultata od planiranih operativnih

aktivnosti, tj. na temelju budžetiranih pokazatelja o dobitku.

Za izradu budžeta gotovine potrebno je izvesti seriju prethodnih procjena i obračuna kao što

su: budžet nabave i zaliha izravnog materijala, budžet troškova i izdataka za operativne

aktivnosti, budžet plaćanja tekućih obveza, budžet danih avansa (isplata unaprijed), budžet

obveza po kreditima, budžet obveza za poreze na dobitak, budžet novčanih primitaka od

kupaca, budžet potraživanja od kupaca i ostali slični budžeti.

Budžet gotovine ili budžet novčanih tijekova predstavlja prognozu priljeva i odljeva novčanih

sredstava za budžetsku godinu i kraća vremenska razdoblja.

Gotovinski (novčani) priljevi predviđeni budžetom ovise o planu prodaje i planu naplata po

dinamici i vrsti sredstava plaćanja, što znači o kreditnim rokovima koje kupcima nudi tvrtka i

procijenjenim mogućnostima naplate od kupca.

Odljevi novca ovise o proizvodnim troškovima, razini potrebnih zaliha, kapitalnim izdacima i

o kreditnim rokovima koje nude dobavljači.

Pozajmice novca drugima, pozajmice od drugih, mogućnost naplate dugova, isplate

gotovinskih dividendi dioničarima, emisije dionica, realizacija investicija i tome slično,

također se odražavaju u budžetu novčanih tijekova (budžetu gotovine). On, dakle, govori o

mogućnostima tvrtke da podmiri svoje novčane obveze i eventualnim novčanim sredstvima

koja su raspoloživa za angažiranje.

Dobar budžet gotovine osigurava tvrtku od blokada računa i zastoja u poslovanju te

omogućuje optimalnu manipulaciju novčanim sredstvima. On pokazuje kad treba angažirati

vanjske izvore sredstava potrebnih za normalan tijek poslovanja. Budžet gotovine ukazuje na

učinke novčanih transakcija koje se odražavaju na bilancu.

Bilanca predviđena budžetom (BudgetedBalancesheets) predstavlja projekciju bilance stanja

koja bi se trebala pojaviti nakon određenog razdoblja operativnih, investicijskih i financijskih

aktivnosti u odnosu na početno stanje tog razdoblja. Bilanca predviđena budžetom prikazuje

stanje i strukturu imovine tvrtke i stanje i strukturu izvora te imovine na zadnji dan

budžetirane godine.

Na bilancu utječu, bilo izravno ili neizravno, svi ostali budžeti. Zbog toga ona predstavlja

najsadržajniji pregled učinaka poslovanja na stanje imovine društva, obveza i kapitala,

odnosno na aktivu i pasivu tvrtke.

3.3.1.3 Kapitalni budžet

Kapitalni budžet zbraja budžete za investicijske projekte, kao što su, na primjer, investicije u

zgrade, postrojenja i opremu.

Kapitalni budžet pokriva dugoročne planove za razdoblja od 5 do 10 godina. Kapitalno

budžetiranje, dakle, predstavlja proces planiranja i procjenjivanja prijedloga za investiranje u

aktivu društva.

Odluke koje se donose u sklopu kapitalnog budžeta, iako uključuju visok stupanj

neizvjesnosti, izvanredno su značajne za perspektivu poslovanja i buduću financijsku

sposobnost društva. Dobre procjene u sklopu kapitalnog budžeta veoma su važne jer je

započete investicije teško zaustaviti ili promijeniti njihov smjer bez većih gubitaka. Zbog toga

se prilikom donošenja odluka u svezi s kapitalnim budžetom moraju uzeti u obzir i mnogi

nefinancijski pokazatelji. Rezultati iz kapitalnog budžeta izravno utječu na proračun novčanih

tijekova i proračun bilance.

U cilju detaljnijeg planiranja aktivnosti društva, raspodjele odgovornosti i pripremanja temelja

za kontrolu poslovanja, pored budžeta za društvo kao cjelinu, u složenijim društvima izrađuju

se budžeti i za centre odgovornosti. Takvi se budžeti zovu „budžeti odgovornosti“ (Belak,

1995, p. 182).

Postoji više metoda kapitalnog budžetiranja ili metoda ocjene investicijskih mogućnosti.

Najvažnije i najčešće korištene metode su slijedeće (Gulin, i dr., 2011, p.641):

1) Metoda neto sadašnje vrijednosti,

2) Interna stopa povrata (rentabilnosti),

3) Metoda perioda povrata, i

4) Metoda računovodstvene stope povrata

1. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Pomoću metode neto sadašnja vrijednosti (NPV) vrši se diskontiranje svih očekivanih

novčanih primitaka i izdataka investicijskog projekta na sadašnju (današnju) vrijednost s

ciljem da se utvrdi dali sadašnja vrijednost novčanih primitaka prelazi sadašnju vrijednost

novčanih izdataka.Diskontiranje se vrši pomoću diskontne stope koja predstavlja zahtijevanu

stopu povrata odnosno cijenu kapitala. Samo oni investicijski projekti kod kojih se utvrdi nula

ili pozitivan iznos neto sadašnje vrijednosti je prihvatljiv za investitore. Opća formula za

računanje neto sadašnje vrijednosti je slijedeća (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 74):

Ci

NPV= Σ ------------ gdje je:Ci– novčani tok (+ ili -) u razdoblju i

( 1 + r )ii– broj razdoblja

r– diskontna stopa ili trošak kapitala

2. Interna stopa povrata

To je ona diskontna stopa (IRR) kod koje je neto sadašnja vrijednost (NPV) nula. Danas se

IRR računa vrlo jednostavno uz pomoć kompjutorskog programa tako da se mijenja i

primjenjuje različita diskontna stopa sve dok se ne dobije NPV = 0.

Računanje se svodi se na tehniku linearne interpolacije. Ako je interna stopa povrata veća od

diskontne stope (trošak kapitala), projekt je prihvatljiv.

Za donošenje poslovne odluke u normalnim okolnostima dovoljno je računati bilo NPV ili

IRR. Danas se iz praktičnih razloga češće koristi metoda neto sadašnje vrijednosti NPV.

3. Metoda perioda povrata

Period povrata58 je vrijeme koje je potrebno da se budućim novčanim primicima pokrije

početni investirani iznos. Postoje dvije metode računanja i to:59 (a) kada su jednaki budući

novčani primici i (b) kada su nejednaki budući novčani primici. Formula za period povrata u

slučaju jednakih novčanih primitaka je slijedeća (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 76):

početni uloženi iznos

Period povrata = --------------------------------------------------------

jednak iznos povećanja novčanog toka

Tako npr. ako je početno ulaganje u investicijski projekt 500 000 kn a očekivani jednaki

budući novčani primici jesu 100 000 kn tada je:

500.000

Period povrata = ---------------- = 5 godina.

100.000

4. Računovodstvena stopa povrata

Ponekad se za donošenje poslovne odluke o investiciji koriste i računovodstveni podaci

temeljeni na načelu nastanka događaja. Računovodstvena stopa povrata vrlo je jednostavna

metoda što joj je i prednost, međutim, ignorira vremensku vrijednost novca (diskontiranje

novčanog toka projekta), a preferira računovodstvenu osnovu koja ovisi o korištenim

načelima mjerenja osnovnih računovodstvenih kategorija. Još se u literaturi naziva i kao

povrat na uposleni kapital ili povrat na ulaganje (ROI). Računovodstvena stopa povrata

računa se pomoću formule (Gulin, Tušek, Žager, 20004, p. 77):

neto dobit

Računovodstvena stopa povrata = -------------------------------

početni uloženi iznos

Računanje računovodstvene stope povrata može se izvršiti: (a) na bazi početnog iznosa ili (b)

na bazi prosječnog početnog iznosa investicije.

3.3.2. Fleksibilni proračun poduzeća

Fleksibilni proračun je dinamični ili varijabilni proračun, tj. serija proračuna za različite

razine aktivnosti poduzeća (Gulin, Tušek, Žager, 2004, p. 79).

Za razliku od fleksibilnog proračuna, glavni financijski plan poduzeća ima obilježje statičnog

ili nefleksibilnog plana. Takav plan se temelji na samo jednoj željenoj ili ciljanoj razini

aktivnosti ili kapacitetu koji utvrđuje glavni menadžment. Statički plan temelji se na razini

outputa koja je planirana na početku planskog razdoblja. Takav statični ili nefleksibilni plan

poduzeća upravo se dopunjava s dinamičnim ili fleksibilnim proračunom. Naime, fleksibilni

proračun kalkulira planirane prihode i rashode na kraju razdoblja za koji je poznat ostvareni

output, pa se stoga i sastavlja na kraju razdoblja kada je output poznat.

Fleksibilni proračun pruža menadžmentu informacije koje su korisnije za analizu odstupanja i

usporedbe od informacija iz statičkog plana. To znači da poduzeće kada ima relevantan rang

moguće proizvodnje od npr. 2 000 do 10.000 jedinica proizvoda može sastavljati proračun za

npr. 8 000, 8 500, 9 000, 9 500, 10 000 jedinica i sl. Ta serija proračuna predstavlja fleksibilne

ili varijabilne proračune ili dinamičke planove.

Relevantan rang ili razina proizvodnje za pripremu proračuna mogu se pripremiti na temelju

četiri elementa: (1) teoretskog ili idealnog kapaciteta; (2) praktičnog ili realnog kapaciteta; (3)

normalnog ili dugoročnog kapaciteta, i (4) očekivanog aktualnog ili kratkoročnog kapaciteta.

Teoretski kapacitet je maksimalan kapacitet što ga pogon ili odjel poduzeća može ostvariti

pod savršenim uvjetima.

Praktični ili realni kapacitet je teoretski umanjen za praktična ograničenja, kao što su prekidi u

radu, štrajkovi, spriječenosti, odgode i sl.

Normalni kapacitet je stalna prosječna razina uporabe opreme i zaposlenosti tijekom dužeg

razdoblja, dovoljno dugog da se može utvrditi najviša i najniža razina proizvodnje.

Očekivani aktualni kapacitet je ona razina aktivnosti koja se realno očekuje u sljedećem

obračunskom razdoblju.

Fleksibilni proračun izrađuje se za više očekivanih razina aktivnosti ili kapaciteta poduzeća.

Fleksibilni proračun u praksi najčešće se izrađuje za pojedine centre odgovornosti, kao npr.

troškovne, prihodne, profitne i investicijske centre.

3.4. CENTRI ODGOVORNOSTI

U današnje vrijeme sve češće dolazi do organizacijskih rekonstruiranja većih poduzeća,

između ostalog, putem divizionalizacije organizacije i decentralizacije upravljanja. Razlog

tome je veća fleksibilnost i adaptibilnost bržim promjenama u okruženju, a posebice na

tržištu. U vezi s tim dolazi i do osnivanja novih organizacijskih jedinica u poduzeću, koji se

nazivaju centri odgovornosti.

U okviru i putem tih organizacijskih jedinica osigurava se učinkovit sustav praćenja, kontrole

i upravljanja na svim razinama menadžmenta. Uspostavlja se racionalniji odnos između

pojedinih dijelova poduzeća i poduzeće u cjelini – interna ekonomija.

Ovisno o ekonomskom sadržaju, stupnju odgovornosti i riziku koji preuzimaju centri

odgovornosti najčešće se formiraju (Peršić, Janković, 2006, p. 302):

Troškovni centri

Profitni centri

Investicijski centri, dok se kod nekih autora razlikuju i prihodni centri.

Centri odgovornosti jesu organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije koje su

odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća.

Organiziraju se zbog toga da bi se osigurala maksimalna ekonomija raspoloživim resursima

(Buble, 2000, p. 195). Svakom jedinicom rukovodi određena osoba, odnosno menadžer koji je

odgovoran za ostvarenje postavljenog cilja i kontrolu izvršenja, pod određenim uvjetima,

pravima i obvezama.

Kvantitativno i kvalitativno praćenje ostvarivanja prava te procesa i rezultata izvršenja

menadžerskih zadataka naziva se računovodstvo odgovornosti. Računovodstvo odgovornosti

se orijentira na onaj organizacijski segment, nad kojim menadžer može provoditi kontrolu, za

njega biti odgovoran ili na njega imati drugi značajan utjecaj (Peršić, Janković, 2006, p. 297).

Troškovni centri su organizacijske jedinice koje se formiraju u segmentu radnog procesa, te

koje osiguravaju kontrolu nad troškovima. Menadžeri tih centara odgovaraju za planirane

troškove, za odstupanje od standardnih troškova i za ostvarivanje planiranih poslovnih

aktivnosti. Menadžeri troškovnih centara imaju pravo i odgovornost donositi odluke vezane

za one troškove na koje mogu utjecati i kontrolirati ih, tzv, kontrolibilne troškove, dok ne

mogu odgovarati na one troškove na koje ne mogu utjecati, nekontrolibilne troškove.

Investicijski centrisu organizacijske jedinice formirane u segmentu poduzetništva u okviru

aktivnosti poduzeća. Menadžeri ovih centara snose odgovornost za prihode, troškove i

uporabu kapitala s ciljem ostvarenja zadovoljavajuće stope prinosa za uloženi kapital,

odnosno povrata kapitala u određenom vremenu.

Prihodni centri su organizacijske jedinice usmjerene na ostvarivanje planiranog prihoda i

prometa robama koje prodaju za poduzeće po unaprijed određenim cijenama.

Profitni centri su poslovno samostalne organizacijske jedinice koje se uspostavljaju na

segmentu poslovanja u okviru aktivnosti poduzeća. U okviru tog centra menadžeri imaju

odgovornost i ovlast da donose odluke koje utječu na planirane troškove, realizaciju

programa, prodaju i ostvarenje planiranog profita. Menadžeri profitnih centara imaju

odgovornost za realizaciju roba i usluga, te njihov plasman (prodaju) uz minimalizaciju

troškova i maksimalizaciju profita.

Prilikom izrade budžeta odgovornosti moguće je primijeniti dvije tehnike planiranja:

1. „odozgo prema dolje“ (Top - downplanning) ili

2. „odozdo prema gore“ (Bottom – upplanning ).

Kod tehnike „odozgo prema dolje“ radi se postupak po kojem se iz glavnog budžeta tvrtke

razrađuju budžeti odgovornosti. Ta se tehnika primjenjuje kod tvrtki čiji su dijelovi

međusobno ovisni.

Kod tehnike „odozdo prema gore“ radi se postupak po kojem se glavni budžet tvrtke sastavlja

od budžeta njezinih centara odgovornosti. Kod primjene te tehnike konsolidiraju se rezultati

pojedinačnih budžeta tj. ukidaju se međusobne transakcije. Tehniku „odozdo prema gore“

primjenjuju tvrtke između čijih profitnih i investicijskih centara nema međusobnih

transakcija.

Rijeka promet d.d. svoje djelatnosti obavlja kroz Upravu i četiri sektora i to Sektor prometa,

Sektor parkirališta, Sektor održavanja prometnica i Sektor financijsko računovodstveni

poslovi.

Sektor prometa objedinjava aktivnosti upravljanja prometom, istraživanja prometa i praćenja

prometne problematike, održavanja semafora, vertikalne i horizontalne prometne

signalizacije, betonskih graničnika i zaštitnih stupića te vođenja investicija i razvojnih

projekata iz područja prometa.Istraživanje prometa odnosi se na aktivnosti istraživanja i

planiranja cestovnog prometa (prikupljanje podataka o prometu, analiza, balansiranje i

planiranje mjera za unapređenje prometa) te projektiranje prometnih rješenja.Kroz aktivnosti

praćenja prometne problematike prati se i analizira problematika iz područja cestovne

infrastrukture, sustava signalizacije, sustava parkirališta, sustava javnog gradskog prijevoza,

cestovnih terminala, željezničke infrastrukture, luke i lučke infrastrukture i zrakoplovne

infrastrukture.Sektor vodi investicije i razvojne projekte od strateške važnosti za tvrtku.

Služba prometnog planiranja i projektiranja izrađuje prometna rješenja i projekte regulacije i

preregulacije prometa, sustava vođenja i nadzora prometa, sustava parkiranja itd.

Sektor parkirališta je organizacijska jedinica trgovačkog društva Rijeka promet d.d.,koja

objedinjava aktivnosti upravljanja javnim parkiralištima pod naplatom, prijenosa,vuče i

premještanja nepropisno parkiranih, znatno oštećenih i napuštenih motornihvozila specijalnim

vozilom i postavljanja naprava za blokiranje vozila.

Nadležnost i osnovna djelatnost Sektora održavanja prometnica je održavanje nerazvrstanih

cestai drugih javno – prometnih površina na području Grada Rijeke. Na temelju navedenog

može se zaključiti da su sektori Rijeka prometa organizirani kao investicijski centri

odgovornosti.

4. POSLOVNO PLANIRANJE RIJEKA PROMETA D.D.

U okviru ovog poglavlja dati će se osnovni uvid u poslovanje i organizaciju Rijeka prometa te

će se analizirati plan poslovanja tvrtke do 2018.godine, donesen 2008.godine. Planirane

veličine u razdoblju od 2008. do 2012.godine usporediti će se sa ostvarenima te će se dati

zaključak o uspješnosti planiranja u navedenom razdoblju.

4.1. RIJEKA PROMET d.d.

Organizirana naplata parkiranja na parkiralištima u gradu Rijeci započela je koncem

osamdesetih godina. Tada je grad raspolagao s oko 1.500 parkirnih mjesta. Krajem

osamdesetih godina upravljanje nekim parkiralištima od tvrtkeSigurnost, koja je do tada

obavljala te poslove, preuzima KD Čistoća, dok je upravljanje ostalimparkiralištima

ugovoreno s nekoliko privatnih tvrtki putem javnog natječaja. Djelatnost

premještanjanepropisno parkiranih vozila (tzv. “pauka”) vršio je KD Autotrolej.

Godine 1998. napokon je ostvarena ideja o osnivanju gradskog poduzeća koje bi se bavilo

djelatnostima iz područja prometa. Gradsko vijeće donijelo je odluku o osnivanju trgovačkog

društvaRIJEKA PROMET d.o.o.. Novo društvo registrirano je kod Trgovačkog suda u Rijeci

16. lipnja 1998.godine, a već od 1. srpnja 1998. godine Društvo započinje s radom. Od

listopada iste godine, Društvopreuzima javna parkirališta od KD Čistoće, a djelatnost

premještanja nepropisno parkiranih vozila“paukom” od KD Autotrolej.U sastav Društva u

prosincu 1998. godine prelazi cjelokupna služba za prometnice Grada Rijeke, kojanastavlja s

organizacijom i nadzorom održavanja javno-prometnih površina i nerazvrstanih cesta.

Također, od KD Autotrolej, Društvo preuzima i službu koja se bavi održavanjemsvjetlosne

prometne signalizacije.

Početkom 1999. godine Rijeka promet preuzima i ostala javna parkirališta, a do konca godine

upravlja s 20 parkirališta, odnosno s 2.513 parkirnih mjesta. Od 1. rujna iste godine uveli su

jedinstveni automatski sustav naplate i kontrole parkiranja. 1. siječnja 1999. Godine preuzeli

su od TD Luka kamionski terminal Srdoči, a početkom 2000. godine Rijeka promet je od

tvrtke Elektromehanika kupila upravnu zgradu koja je postala sastavnim dijelom terminala. U

zgradi su smještene špediterske,carinske i druge službe čime su stvoreni uvjeti za poslovanje

terminala na europskoj razini.

Tijekom 2001. godine izvršeno je projektiranje prve garaže na lokaciji u Ciottinoj ulici s 86

parkirnihmjesta, čija izgradnja započinje početkom 2002. godine, kao početak ambicioznog

plana povećanjaparkirno-garažnih prostora grada. Garaža je završena u 2004. godini.Područje

pod naplatom parkiranja povećavano je u dva navrata, te je do 2006. godine

obuhvaćenocjelokupno uže središte grada sa 3.888 parkirnih mjesta. U 2006. godini započela

je izrada projektne dokumentacije za budući garažni objekt Zagrad B, te

preliminarnirazgovori oko mogućnosti financiranja izgradnje garažno-terminalskog objekta

Zapadna Žabica.

Rijeka promet d.o.o., odnosno njihova skupština,je na sjednici dana 23. travnja 2007. godine.,

donijela Odluku o preoblikovanju društva s ograničenom odgovornošćuRijeka promet u

dioničko društvo. Tom odlukom o preoblikovanju poslovnog udjela osnivača i člana društva

ograničene odgovornosti – GradaRijeke, zamjenjuje se za dionice u omjeru visine njegovog

temeljnog uloga.Temeljni kapital društva ograničene odgovornosti tada je bio 17.961.900,00

kuna i pretvorio se u cijelosti, u temeljni kapital dioničkog društva te je podijeljen na 179.619

redovnih dionica na ime,svaka u nominalnoj vrijednosti od 100,00 kuna.Na temelju rješenja

Trgovačkog suda u Rijeci, od 3. svibnja 2007. god., u skladus predmetnom Odlukom o

preoblikovanju, izvršen je upis preoblikovanja društva s ograničenomodgovornošću RIJEKA

PROMET u dioničko društvo za promet, promjena predmeta poslovanja -djelatnosti, upis

jedinog dioničara: Grada Rijeke, promjena oblika osnivačkog akta te promjena tvrtke.

4.2. ORGANIZACIJSKO USTROJSTVO RIJEKA PROMETA D.D.

Organi društva Rijeka prometa su Glavna skupština, Nadzorni odbor i Uprava. Upravu čini

jedan član i to direktor, koji zastupa društvo samostalno i pojedinačno. Direktora društva

imenuje nadzorni odbor na mandatno razdoblje od četiri godine. Na 10. redovnoj sjednici

Nadzornog odbora Društva održanoj 28. srpnja 2010. godine, za direktora, odnosno

direktoricu Rijeka prometa d.d. Rijeka imenovana je Spomenka Mičetić, dipl. oec. Mandat

direktorice počeo je teći dana 1. rujan 2010. godine, što znači da bi trebao završiti 30.

prosinca 2014. godine.

Slika 3: Organizacijska shema Rijeka prometa d.d.

Izvor: www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910, 25.05.2012.

Sektor Prometa objedinjava aktivnosti upravljanja prometom, istraživanja prometa i

praćenja prometne problematike, održavanja vertikalne i horizontalne signalizacije,

te vođenja investicija i razvojnih projekata iz područja prometa.

Pojam upravljanja prometom podrazumijeva nadzor nad odvijanjem prometa u gradu Rijeci,

upravljanje prometom uz pomoć sustava za automatsko upravljanje prometom uz pomoć

semaforske signalizacije, koordinaciju sa sustavom javnog gradskog prijevoza i koordinaciju s

ostalim učesnicima u upravljanju prometom.

Istraživanje prometa odnosi se na aktivnosti istraživanja i planiranja cestovnog prometa

(prikupljanje podataka o prometu, analiza, balansiranje i planiranje mjera za unaprjeđenje

prometa) te projektiranje prometnih rješenja.Kroz aktivnosti praćenja prometne problematike

prati se i analizira problematika iz područja cestovne infrastrukture, sustava signalizacije,

sustava parkirališta, sustava javnog gradskog prijevoza, cestovnih terminala, željezničke

infrastrukture, luke i lučke infrastrukture i zrakoplovne infrastrukture.

Redovito održavanje horizontalne(iscrtavanje i obnova prometnih oznaka na javno-prometnim

površinama) i vertikalne (postava prometnih ogledala, oprema za smirivanje prometa: ležeći

policajci, zvučne vibro trake, semafora i semaforskih uređaja) prometne signalizacije,

teinvesticije i razvojne projekte kao što su služba prometnog planiranja i projektiranja koja

izrađuje prometna rješenja i projekte regulacije i preregulacije prometa, sustav vođenja i

nadzora prometa, sustav parkiranja itd..

Sektor Parkirališta je organizacijska jedinica trgovačkog društva Rijeka promet d.d., koja

objedinjava aktivnosti upravljanja javnim parkiralištima pod naplatom, prijenosa, vuče i

premještanja nepropisno parkiranih, znatno oštećenih i napuštenih motornih vozila

specijalnim vozilom “pauk” (služba za premještaj i blokadu nepropisno parkiranih vozila) i

postavljanja naprava za blokiranje vozila “lisica”(naprave za blokiranje motornih vozila

postavljaju se na zahtjev Komunalnog redarstva).

Sektor Održavanja prometnica ima za zadaću realizaciju održavanja nerazvrstanih cesta i

drugih javno prometnih površina na području Grada Rijeke.

Sektor Financijsko – računovodstvenih poslovakao organizacijska cjelina trgovačkog

društva Rijeka promet d.d. ima zadaću voditi financijsko računovodstvene poslove, poslove

plana i analize, i komercijalne poslove društva.

4.3. PLAN POSLOVANJA RIJEKA PROMETA D.D.

Polazne pretpostavke kod izrade projekcije poslovanja Rijeka prometa do 2018. godine, bile

su povećavanje cijene sata parkiranja za 2 kn po satu, te uvođenjejedinstvene cijene

kažnjavanja nepropisno parkiranih vozila od 60 kn u svim zonama. Visina kazne premještanja

nepropisno parkiranih vozila je sa 250,00 knpo premještaju, bila povišena na 400,00 kn, a

pokušaj premještaja sa 90,00 kn na 200,00 kn.

Zbog prenamjene prostora do 2010. godine Rijeka promet ostala je bez 841 parkirnog mjesta,

a otvaranjem novih garaža (Bazen Kantrida, Zagrad B) dobili su 456dodatnih parkirnih

mjesta. To znači da su do 2010. godine raspolagali sa 385 parkirnih mjesta manje.

Polazne pretpostavke kod projekcije troškova poslovanja bile su porast troškova rada za 3%

godišnje. Ostali troškovi planirani su na istom nivou budući da se70% materijalnih troškova

odnosi na dio poslovanja koji se tiče održavanja javno-prometnih površina i financiran je iz

proračuna Grada Rijeke.Prema programu ulaganja u prometne projekte Grada Rijeke u planu

je bila izgradnja garažnog objekta sa oko 1000 parkirnih mjesta, usklopu garažno terminalnog

kompleksa Zapadna Žabica, pa se očekuje da bi i prihodi Rijeka prometa nakon izgradnje te

garaže porasli na oko 8 milijuna kuna,što nije uključeno u prezentirane projekcije.

Tablica 1: Analiza plana poslovanja – Račun dobiti i gubitka (u 000 kn), 2008.-2009.

R 2008. 2009.

PLAN OSTVARENO INDEKS PLAN OSTVARENO INDEKS

1.Ukupni prihod 52.557 71.025,2 135,14 51.358,0 63.328,3 123,3

1.1.Poslovni prihodi 52.467 54.480,7 103,84 51.268,0 48.538,3 94,7

1.2. Financijski

prihodi

90 16.544 18382,22 90,0 14.790 16433,3

2.Direktni troškovi 27.808,5 27.865 100,20 27.751,5 25.352,1 91,4

3.Bruto dobit -1

(1-2)

24.748,5 43.160 174,39 23.606,5 36.976,2 156,6

4.Ostali troškovi

poslovanja

3.731,2 10.624 284,73 3.723,2 5.060,1 135,9

5.Bruto dobit -2 21.017,3 32.536 154,81 19.883,3 31.916,1 160,5

6.Bruto plaće i

naknade

13.360,2 12.128,6 90,78 13.557,9 12.830,2 94,6

7.Amortizacija 2.821,0 3.339.1 118,37 2.783,0 3.856,2 138,6

8.Troškovi kamata 1.571,0 14.765,8 939,90 2.700,5 14.475 536,0

9. Ukupni troškovi

(2+4+6+7+8)

49.291,9 68.722,4 139,42 50.516,1 61.573,6 121,89

10.Dobit prije

oporezivanja

3.319,1 2.302,5 69,37 841,9 1.754,7 208,4

11.Porez na dobit 663,8 172,06 25,92 168,4 858,3 509,7

12.Dobit nakon

oporezivanja

2.655,3 2.130,7 80,24 673,5 896,4 133,1

Izvor: : Izrada studenta prema fin.izvješću za 2009.godinu i Planu Društva 2008.-2018.

Prema provedenoj analizi planiranih veličina sa ostvarenima u razdoblju od 2008. do 2009.godine

zaključujemo da postoje značajna odstupanja. Naime, u 2008.godini ukupni prihodi veći su od

planiranih za 35,14% dok su ukupni rashodi veći za 39,4%. Posljedično, planirana dobit manja je

za 19,8% u odnosu na ostvarenu, odnosno manja je za 524.600 kn. U 2009.godini ostvareni prihodi

su veći od planiranih za 23,3% dok su troškovi veći za 21,89%. Budući da pojedine stavke prihoda

i troškova nisu detaljno planirane ne možemo detaljnije analizirati navedena odstupanja.

Tablica 2. Analizira planirane i ostvarene veličine za razdoblje od 2010.do 2011.godine.

Tablica 2: Analiza plana poslovanja – Račun dobiti i gubitka (u 000 kn), 2010.-2011.

R 2010. 2011.

PLAN OSTVARENO INDEKS PLAN OSTVARENO INDEKS

1.Ukupni prihod 51.508,0 60.643,5 117,7 52.488,0 131.324,6 250,2

1.1.Poslovni prihodi 51.418,0 56.696,9 110,3 52.398,0 125.681,8 239,9

1.2. Financijski

prihodi

90,0 3.946,6 4385,1 90,0 5.642,7 6269,7

2.Direktni troškovi 27.263,4 35.700,8 130,9 27.508,4 37.777,8 137,3

3. Bruto dobit -1

(1-2)

24.244,6 24.942,7 102,9 24.979,6 93.546,8 374,5

4.Ostali troškovi

poslovanja

3.716,7 5.247,6 141,2 3.723,2 8.909,7 239,3

5.Bruto dobit -2 20.527,9 19.695,1 95,9 21.256,4 84.637,1 398,2

6.Bruto plaće i

naknade

14.146,3 12.588,2 89,0 14.575,5 12.967,1 89,0

7.Amortizacija 3.490,0 3.407,9 97,6 3.840,0 2.933,6 76,4

8.Troškovi kamata 2.197,5 13.712,6 624,0 2.085,1 13.419,4 643,6

9. Ukupni troškovi

(2+4+6+7+8)

50.813,9 59.703,5 117,5 51.732,2 129.989,1 251,3

10.Dobit prije

oporezivanja

694,1 939,9 135,4 755,8 1.335,5 176,7

11.Porez na dobit 138,8 529,3 381,3 151,2 457,5 302,6

12.Dobit nakon

oporezivanja

555,3 410,5 73,9 604,6 878 145,2

Izvor: : Izrada studenta prema fin.izvješću za 2011.godinu i Planu Društva za razdoblje 2008-

2018.

U 2010.godini ostvareni prihodi veći su od planiranih za 17,7% dok su ostvareni troškovi veći od

planiranih za 17,5%. U 2011. godini ostvarene vrijednosti premašile su planirane za preko 100%.

Prihodi od prodaje značajno su porasli 2011. u odnosu na 2010. godinu i to zbog prihodaostvarenog

od prijenosa izgrađenih prometnica u Grad Rijeku u iznosu od 72.962.978 kunakoji u sebi sadrže i

dio usluga koje je Društvo zaračunalo Gradu za izvršenu uslugu praćenjagrađenja. Na temelju

izloženog možemo zaključiti kako Društvo u Plan poslovanja nije uključilo sve relevantne

aktivnosti te da je podcijenilo svoje kapacitete i sposobnosti.

Tablica 3. Plan poslovanja – račun dobiti i gubitka, za razdoblje 2012.-2018., u 000 kn.

Razdoblje 2012. 2013. 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.

1.UKUPNI

PRIHOD

52.704 52.720 52.779 52.850 52.977 53.107 53.240

1.1.Poslovni prihodi 52.614 52.630 52.689 52.760 52.887 53.017 53.150

1.2.Financijski

prihodi

90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0

2.DIREKTNI

TROŠKOVI

27.508,5 27.508,4 27.508,4 27.508,5 27.508,4 27.508,4 27.508,4

3.BRUTO DOBIT-1 25.195,5 25.211,6 25.270,6 25.341,5 25.468,6 25.598,6 25.731,6

4.Ostali troškovi

poslovanja

3.723,2 2.223,2 2.223,2 2.223,2 2.223,2 2.223,2 2.223,2

5.BRUTO DOBIT-2 21.472,3 22.988,4 23.047,4 23.118,3 23.245,4 23.375,4 23.508,4

6.Bruto plaće i

naknade

14.961,3 15.358,7 15.768 16.189,5 16.623,8 17.071 17.531,7

7.Amortizacija 3.840 3.840 3.840 3.840 3.840 3.840 3.840 8.Troškovi kamata 1.935,2 2.472,9 2.173,2 1.761,0 1.311,4 861,8 187,4

9.DOBIT PRIJE

OPOREZIVA

NJA

735,8 1.316,8 1.266,2 1.327,8 1.470,2 1.602,6 1.949,3

10.Porez na dobit 147,2 263,4 253,2 265,6 294,0 320,5 389,9

11.DOBIT

RAZDOBLJA

588,6 1.053,4 1.013,0 1.062,2 1.176,2 1.282,1 1.559,4

Izvor: Rijeka promet, www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

Za 2012.godinu planiran je ukupni prihod od 52 milijuna i 704 tisuće kn i dobit nakon

oporezivanja od 588.600 kn. Prema financijskom izvješću Društva za 2012.godinu ukupni

prihod iznosio je 75.172.156 kn te je ostvarena neto dobit od 962.136 kuna, što znači da je

planirana vrijednost prihoda premašena za gotovo 22 i pol milijuna kuna, odnosno neto dobit

veća je za 373.536 kn. Za razdoblje od 2013. do 2015.godine planiran je godišnji rast prihoda

od 0,1%, dok je za razdoblje od 2016.do 2018.godine planiran rast prihoda od 0,25%

godišnje. Navedena analizirana odstupanja ukazuju na potrebu korekcije plana računa dobiti i

gubitka za razdoblje do 2018.godine.

Tablica 4.prikazuje planiranu bilancu Društva za razdoblje od 2008. do 2012.godine.

Tablica 4: Plan poslovanja – Bilanca (u 000kn), 2008.-2012.

RAZDOBLJE 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

AKTIVA 244.090,8 253.835,2 263.255,2 271.424,1 281.246,3

1.Dugotrajna imovina 148.663,8 191.980,8 201.490,8 197.650,8 193.810,8

1.1.Ulaganja u pripremi 132.900,0 179.000,0 192.000,0 148.000,0 148.000,0

1.2.Ulaganje u imovinu 15.763,2 12.980,2 9.490,0 49.650,2 45.810,2

1.3.Ulaganje u

financijsku imovinu

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6

2.Kratkotrajna imovina 90.386,0 46.730,9 36.558,4 38.862,9 39.991,6

2.1.Zalihe 278,1 277,5 272,6 275,1 275,1

2.2.Potraživanja 10.493,4 10.343,6 10.283,5 10.479,5

10.522,8

2.3.Financijska imovina 59.100,0 13.000,0 0,0 0,0 0,0

2.4.Novac i derivati 20.514,5 23.109,8 26.002,3 28.108,3 29.193,7

2.4.1.Novac 15.086,0 14.898,3 14.300,8 13.666,8 12.012,2

2.4.2.Kumul. amortiz. za

ulaganje

5.428,5 8.211,5 11.701,5 14.441,5 17.181,5

3.Plaćeni trošak

budućeg razdoblja

5.041,0 15.123,5 25.206,0 34.910,4 47.443,9

PASIVA 244.090,8 253.835,2 263.255,2 271.424,1 281.246,3

1.Kapital i rezerve 29.721,0 30.394,5 30.949,8 31.554,4 32.143,0

1.1.Upisani kapital 17.961,9 17.961,9 17.961,9 17.961,9 17.961,9

1.2.Rezerve 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

1.3.Zadržana dobit 9.103,8 11.759,1 12.432,6 12.987,9 13.592,5

1.4.Dobitak tekuće

godine

2.655,3 673,5 555,3 604,6 588,6

2.Dividende 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

3.Dugoročne obveze 197.000,0 197.831,7 193.031,7 183.431,7 169.031,7

3.1.Obveznice 0,0 192.000,0 187.200,0 177.600,0 163.200,0

3.2.Ostali dugoročni dug 5.831,7 0,0 0,0 0,0 0,0

3.3.Dugoročna

rezerviranja

192.000,0 5.831,7 5.831,7 5.831,7 5.831,7

4.Kratkoročne obaveze 9.225,7 8.214,1 8.096,3 8.156,2 8.156,3

4.1.Obveze prema

dobavljaču

5.831,7 6.898,7 6.780,9 6.840,8 6.840,9

4.2.Ostali kratkoročni dug 9.225,7 1.315,4 1.315,4 1.315,4 1.315,4

4.3.Obveze za kom.

zapise

996,1 0,0 0,0 0,0 0,0

5.Odgođeno pl. 7.312,4 17.394,9 31.177,4 48.281,8 71.915,3

5.1.Odgođeno plaćanje

ostalo

2.271,4 2.271,4 2.271,4 2.271,4 2.271,4

5.2.Odgođeni prihod -

ceste

5.041,0 15.123,5 28.906,0 46.010,4 69.63,9

6.Preneseni gubitak 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

7.Gubitak tekuće godine 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Izvor: Rijeka promet, www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

Prema planu Društva za petogodišnje razdoblje od 2008. do 2013.godine planirano je

povećanje aktive i pasive Društva (2012. u odnosu na 2008.) za 37.155.500 kn, odnosno za

15,2%. Vezano uz aktivu, planirano je povećanje dugotrajne imovine za 45.147.000 kn

(30,37%) te smanjenje kratkoročne imovine za 50.394.400 kn, odnosno za 55,7%. Vezano uz

pasivu, planirano je povećanje kapitala i rezervi na 32.143.000 kn u 2012.godini te smanjenje

dugoročnih i kratkoročnih obaveza za 14,2%, odnosno za 11,6%.

Tablica 5. Prikazuje bilancu Društva u razdoblju od 2008. Do 2012.godine kako bismo

planirane veličine usporedili sa planiranima.

Tablica 5. Bilanca Društva, 2008-2012.

RAZDOBLJE 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

AKTIVA 295.023.377 295.695.681 294.492.221 262.009.011 251.151.235

1.Dugotrajna

imovina

123.020.359 132.490.386 86.479.946 156.479.918 182.997.071

1.1.Nematerijalna 455.650 218.225 153.249 1.001.022 997.376

1.2.Materijalna 122.564.109 132.271.561 79.252.558 86.213.010 99.989.497

1.3.Financijska 600 600 7.074.139 600 108.050

1.4.Potraživanja 69.265.286 81.902.148

2.Kratkotrajna

imovina

172.003.018. 163.205.295 208.012.275 105.529.093 68.154.164

2.1.Zalihe 240.679 230.900 65.507.186 8.552.735 5.770.273

2.2.Potraživanja 24.446.035 48.402.842 40.797.682 29.459.342 32.357.607

2.3.Financijska

imovina

130.598.246 101.627.353 93.657.486 60.473.539 25.973.539

2.4.Novac i derivati 16.718.058 12.944.200 8.049.921 7.043.477 4.052.745

3. Izvanbilančni

zapisi

3.314.780 7.305.157 7.516.039 7.338.862 15.067.635

PASIVA 295.023.377 295.695.681 294.492.221 262.009.011 251.151.235

1.Kapital i rezerve 29.196.496 30.092.930 30.503.515 31.381.529 32.343.665

1.1.Upisani kapital 17.961.900 17.961.900 17.961.900 17.961.900 17.961.900

1.2.Rezerve iz dobiti 25.191 131.727 176.549 197.078 240.979

1.3.Zadržana dobit 9.078.692 11.102.868 11.954.481 12.344.537 13.178.650

1.4.Dobitak tekuće

godine

2.130.713 896.435 410.585 878.014 962.136

1.5. Rezerviranja 207.491 197.990 168.329 413.125 433.252

3.Dugoročne obveze 232.113.512 224.554.718 212.330.468 195.339.630 174.096.046

4.Kratkoročne

obaveze

25.405.694 39.716.321 49.319.274 33.595.227 39.938.360

5.Odgođeno pl. 8.100.184. 1.133.722 2.170.638 1.279.500 4.339.912

6. Izvanbilančni

zapisi

3.314.780 7.305.157 7.516.039 7.338.862 15.067.635

Izvor: Izrada studenta prema financijskim izvješćima

U razdoblju od 2008.do 2010.godine aktiva, odnosno pasiva Društva, prosječno je veća od

planirane za 41,3 milijuna kuna. U 2011. i 2012. godini aktiva, odnosno pasiva Društva manja

je od planirane, i to u 2011. godini za 9,4 milijuna kuna, a u 2012. za čak 30 milijuna kuna.

Tablica 6. Prikazuje planiranu bilancu Društva za razdoblje 2013.-2018.

Tablica 6. Planirana bilanca, 2013.-2018., u 000 kn

RAZDOBLJE 2013. 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.

AKTIVA 290.937,2 299.320,2 305.904,8 310.527,2 313.187,7 312.905,2

1.Dugotrajna imovina 189.970,8 186.130,8 182.290,8 178.450,8 174.610,8 170.770,8

1.1.Ulaganja u pripremi 148.000,0 148.000,0 148.000,0 148.000,0 148.000,0 148.000,0

1.2.Ulaganje u imovinu 41.970,2 38.130,2 34.290,2 30.450,2 26.610,2 22.770,2

1.3.Ulaganje u

financijsku imovinu

0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6

2.Kratkotrajna imovina 40.484,9 39.837,9 38.140,2 36.556,3 32.878,4 32.777,8

2.1.Zalihe 275,1 275,1 275,1 275,1 275,1 275,1

2.2.Potraživanja 10.365,9 10.405,7 10.448,7 10.492,7 10.547,7 10.593,9

2.3.Financijska imovina 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

2.4.Novac i derivati 12.662,4 11.975,6 10.234,9 8.607,0 4.874,1 4.727,3

2.4.1.Novac 12.662,4 11.975,6 10.234,9 8.607,0 4.874,1 4.727,3

2.4.2.Kumul. amortiz. za

ulaganje

17.181,5 17.181,5 17.181,5 17.181,5 17.181,5 17.181,5

3.Plaćeni trošak

budućeg razdoblja

60.481,5 73.351,5 85.473,8 95.520,1 105.698,5 109.356,6

PASIVA 290.937,2 299.320,2 305.904,8 310.527,2 313.187,7 312.905,2

1.Kapital i rezerve 33.196,4 34.209,4 35.271,6 36.447,8 37.729,9 39.289,3

1.1.Upisani kapital 17.961,9 17.961,9 17.961,9 17.961,9 17.961,9 17.961,9

1.2.Rezerve 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

1.3.Zadržana dobit 14.181,1 15.234,5 16.247,5 17.309,7 18.485,9 19.768,0

1.4.Dobitak tekuće

godine

1.053,4 1.013,0 1.062,2 1.176,2 1.282,1 1.559,4

3.Dugoročne obveze 149.831,7 125.831,7 97.031,7 68.231,7 29.831,7 5.831,7

3.1.Obveznice 144.000,0 120.000,0 91.200,0 62.400,0 24.000,0 0,0

3.2.Ostali dugoročni dug 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

3.3.Dugoročna

rezerviranja

5.831,7 5.831,7 5.831,7 5.831,7 5.831,7 5.831,7

4.Kratkoročne obaveze 8.156,2 8.156,2 8.156,2 8.156,2 8.156,2 8.156,2

4.1.Obveze prema

dobavljaču

6.840,8 6.840,8 6.840,8 6.840,8 6.840,8 6.840,8

4.2.Ostali kratkoročni dug 1.315,4 1.315,4 1.315,4 1.315,4 1.315,4 1.315,4

4.3.Obveze za kom.

zapise

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

5.Odgođeno pl. 99.752,9 131.122,9 165.445,2 197.691,5 237.469,9 259.628,0

5.1.Odgođeno plaćanje

ostalo

2.271,4 2.271,4 2.271,4 2.271,4 2.271,4 2.271,4

5.2.Odgođeni prihod -

ceste

97.481,5 128.851,5 163.173,8 195.420,1 235.198,5 257.356,6

6.Preneseni gubitak 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

7.Gubitak tekuće godine 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Izvor: Rijeka promet, www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

U projekciji bilance do 2018.godine nisu uključeni, osim ulaganja u garažu i ceste, ostala

ulaganja u imovinu društva. Društvo planira da će u 2018.godini vrijednost aktive, odnosno

pasive biti 312.905.200 kn, odnosno planira povećanje za 7,5% u odnosu na 2013.godinu. Isto

tako, planiraju povećanje kapitala i rezervi, značajno smanjenje dugoročnih obveza te

konstantne kratkoročne obveze. Budući da su za analizirano razdoblje do 2012.godine

utvrđena značajna odstupanja od plana, projekcije u navedenim iznosima su teško ostavrive.

Tablica 7. prikazuje projekciju zaduženosti Društva za razdoblje od 2008. do 2018.godine.

Tablica 7: Projekcija zaduženosti (u 000 kn)

PROJEKCIJA ZADUŽENOSTI – NETO DUG RAZDOBLJE 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Kratkoročni krediti 996,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

+Dugoročni krediti

uključivo leasing

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

+Obveznice 192.000,0 192.000,0 187.200,0 177.600 163.200 144.000 120.000

-Novac i novčani

ekvivalenti

15.086,0 14.898,3 14.300,8 13.666,8 12.012,2 12.662,4 11.975,6

= NETO DUG 177.910,1 177.101,7 172.899,2 163.933,2 151.187,8 131.337,6 108.024,4

RAZDOBLJE 2015. 2016. 2017. 2018.

Kratkoročni krediti 0,0 0,0 0,0 0,0

Dugoročni krediti

uključivo leasing

0,0 0,0 0,0 0,0

Obveznice 91.200 62.400 24.000 24.000

Novac i novčani

ekvivalenti

10.234,9 8.607 4.874,1 4.727,3

NETO DUG 80.965,1 53.793,0 19.125,9 -4.727,3

Izvor: Rijeka promet, www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

Prema projekciji zaduženosti za razdoblje od 2008.-2018.godine Društvo ne planira ni

kratkoročnu ni dugoročnu kreditnu zaduženost već samo otplatu duga po osnovi emisije

obveznica do 2018.

Tablica 8. prikazuje projekciju osnovnih pokazatelja poslovanja za razdoblje od 2008.do

2018.godine.

Tablica 8: Projekcija osnovnih pokazatelja poslovanja,2008.-2018.

KOEFICJENTI USPJEŠNOSTI POSLOVANJA RAZDOBLJE 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Pokazatelji likvidnosti

Koeficijent trenutne

likvidnosti

9,80 5,69 4,52 4,76 4,90 4,96 4,88 4,68 4,48 4,03 4,02

Koeficijent ubrzane

likvidnosti

3,36 4,07 4,48 4,73 4,87 4,93 4,85 4,64 4,45 4,00 3,99

Koeficijent tekuće

likvidnosti

2,22 2,81 3,21 3,45 3,58 3,66 3,57 3,36 3,16 2,70 2,69

Pokazatelji

zaduženosti

Pokazatelj zaduženosti 0,79 0,76 0,71 0,65 0,58 0,49 0,40 0,30 0,20 0,08 0,00

Pokazatelj vlasničke

glavnice

0,15 0,19 0,24 0,29 0,37 0,46 0,55 0,66 0,75 0,88 0,96

EBIT pokriće kamata 3,19 1,31 1,32 1,36 1,38 1,53 1,58 1,75 2,12 2,86 -

EBITDA pokriće

kamata

5,05 2,34 2,90 3,20 3,36 3,09 3,35 3,93 5,05 7,32 -

Neto dug/EBITDA 23,23 28,00 27,09 24,54 23,22 17,21 14,84 11,69 8,12 3,03 -0,79

Ukupni dug/EBITDA 25,20 30,35 29,33 26,58 25,07 18,87 16,48 13,16 9,42 3,81 0,00

Pokazatelji aktivnosti

KO ukupne imovine 0,22 0,21 0,22 0,23 0,25 0,27 0,21 0,37 0,46 0,68 0,96

KO tekuće imovine 0,58 1,10 1,41 1,35 1,32 1,30 1,32 1,38 1,45 1,61 1,62

KO potraživanja 5,00 4,96 5,00 5,00 5,00 5,08 5,06 5,05 5,04 5,03 5,02

KO zaliha 188,66 184,75 188,60 190,47 191,25 191,31 191,53 191,78 192,25 192,72 193,20

Pokazatelji

profitabilnosti

(%)

ROE 8,93 2,22 1,79 1,92 1,83 3,17 2,96 3,01 3,23 3,40 3,97

ROA 1,98 1,40 1,10 1,05 0,95 1,30 1,15 1,01 0,90 0,79 0,68

Profitne marže (%)

EBITDA marža 14,59 12.34 12,41 12,75 12,38 14,50 13,82 13,13 12,52 11,89 11,24

EBIT marža 9,22 6,91 5,62 5,42 5,08 7,20 6,53 5,85 5,26 4,65 4,02

NETO marža 5,06 1,31 1,08 1,15 1,12 2,00 1,92 2,01 2,22 2,42 2,93

Izvor: Rijeka promet, www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

Premaprojiciranim ekonomskim pokazateljima likvidnosti, zaduženosti, aktivnosti i

profitabilnosti, Društvo Rijeka promet d.d. planira da će u promatranom razdoblju biti u

mogućnosti iz vlastitih izvora iz poslovanja, kao isredstava iz proračuna Grada Rijeke

pravovremeno izvršavati preuzete obveze po investicijskimprojektima ulaganja – prema

investitorima za plasman obveznica i troškove kamata, kao idobavljačima i izvođačima

radova.

Zaključno, za plan poslovanja Rijeka prometa za razdoblje od 2008. do 2018.godine možemo

ustanoviti slijedeće:

Predstavlja dugoročni plan poslovanja za desetogodišnje razdoblje od 2008.do

2018.godine

Iako predstavlja strateški oblik planiranja, u njemu nije naveden glavni strateški i

dugoročni cilj poslovanja u navedenom razdoblju, kao ni strategije njegovog

ostvarenja

Za projicirane pozicije u računu dobiti i gubitka i bilanci nisu navedeni očekivani

poslovni događaji ,odnosno elementi na temelju kojih su te projekcije izvedene

Razdoblje od 2008. do 2012.godine, za koje je napravljena analiza odstupanja

planirano/ostvareno, pokazuje značajna odstupanja ostvarenih vrijednosti od plana, pri

čemu su ostvareni ukupni prihodi i rashodi, a posljedično i dobit Društva značajno

veće od planiranih

Analiza bilance za razdoblje od 2008.do 2012.godine također pokazuje značajna

odstupanja planiranih vrijednosti od ostvarenih

Nisu navedeni planirane investicije kao ni plan izvora financiranja u navedenom

razdoblju.

5. ZAKLJUČAK

Poslovno planiranje je poslovna disciplina kojoj je glavna svrha određivanje ciljeva

poslovanja te određivanje aktivnosti čije bi posljedice bile upravo ostvarenja postavljenih

ciljeva, a koristi se za potrebe upravljanja i koordiniranja aktivnosti te komunikacije s

internim i eksternim dionicima. Poslovno planiranje najčešće obuhvaća aktivnosti na najvišoj

razini u organizacijama, ali niže ustrojbene jedinice mogu imati i vlastite aktivnosti poslovnog

planiranja koje mogu, ali i ne moraju biti dio cjelovitog sustava.

Razmatranje vrsta planiranja temelji se na različitim kriterijima podjele. Svaka podjela ističe

neki aspekt planiranja. Budući da je planiranje cjeloviti pojam i proces, pojedine vrste

planiranja mogu se spoznati samo kao odabrani naglasci jedne cjeline. Planiranje u poduzeću

provodi se za pojedina područja, na različitim razinama, zbog različitih proizvoda, u uvjetima

različitih vjerojatnosti te za različita razdoblja, što su ujedno i pojedini kriteriji razlikovanja

vrsta planova.

Pod planom se podrazumijeva unaprijed utvrđeni skup mjera s kojima se predviđa ostvarenje

određenih zadataka, kao i vrijeme u kojem ih treba izvršiti. Poslovni plan u užem smislu je

dokument koji zadrži više ili manje standardizirane elemente kojima se vanjski dionicima

predstavlja organizacija i ciljevi za buduće razdoblje najčešće u svrhu pribavljanja

financijskih sredstava ili razvijanja poslovnih kombinacije. Odluka o tome koji će od mogućih

elemenata biti uključeni u dokument u najvećoj mjeri treba biti prilagođena ciljanoj publici i

potrebi te donekle i mogućnostima same organizacije. U načelu poslovni plan sadrži opće

podatke o organizaciji, analizu stanju u okruženju, analizu stanja u industriji te moguće

trendove, analizu stanja u organizaciji te planove za buduće razdoblje uključujući i financijske

projekcije.

U izradi poslovnog plana dioničkog društva razvijena su dva pristupa,top -menadžment

pristup te pristup “široke mase”. Glavno je obilježje prvoga da sve odluke u procjeni inputa za

poslovni plan donosi glavni menadžment poduzeća (predsjednik poduzeća i potpredsjednici ili

pomoćnici direktora za pojedine funkcije poduzeća). Suprotno tome, pristup “široke mase”

dopušta menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog plana. Dakle,

prvi pristup daje legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom menadžmentu, a drugi

dopušta utjecaj srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog plana.

Tvrtka Rijeka promet d.d. je dioničko društvo u vlasništvu Grada Rijeke koje obavlja

djelatnosti pružanja usluga na parkiralištima i garažnim objektima, zatim održavanja

nerazvrstanih cesta i javno-prometnih površina, održavanje horizontalne, vertikalne

signalizacije i svjetleće prometne signalizacije te prijenos, vuču i premještanje protupravno

parkiranih vozila. Navedene djelatnosti Društvo obavlja kroz Upravu i četiri sektora:sektor

prometa, sektor parkirališta, sektor održavanja prometnica te sektor financijsko-

računovodstvenih poslova.

U okviru Prospekta izdavanja obveznica iz 2008.godine Društvo je objavilo desetogodišnji

plan poslovanja za razdoblje 2008-2018.godine. Za razdoblje od 2008.do 2012.godine

napravljena je analiza odstupanja planiranih vrijednosti sa ostvarenima računa dobiti i gubitka

i bilance. Na temelju provedene analize došlo se do zaključka da postoje značajna odstupanja

ostvarenih vrijednosti od plana u računu dobiti i gubitka,pri čemu su planirani prihodi i

rashodi Društva podcijenjeni, odnosno ostvareni ukupni prihodi i rashodi, a posljedično i

dobit Društva značajno su veće od planiranih. Analiza bilance za razdoblje od 2008.do

2012.godine također pokazuje značajna odstupanja planiranih vrijednosti od ostvarenih te je

potrebno revidirati projekcije za razdoblje od 2013.do 2018.godine.

POPIS LITERATURE

1) KNJIGE

1. Belak, V., 1995, Menadžersko računovodstvo, RRiF Plus, Zagreb

2. Buble, M., 2000., Management, Ekonomski fakultet Split, Split

3. Cingula, M., 2001, Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat, RRiF Plus,

Zagreb

4. Deželjin J. i ostali (1998.), Troškovno i upravljačko računovodstvo, HURE-HZRIF,

Zagreb

5. Gulin, D., Tušek, B. i Žager, L., 2004, Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Rif,

Zagreb

6. Gulin, D. i suradnici, 2011, Upravljačko računovodstvo, Rif, Zagreb

7. Meigs, R.F., Meigs, W.B., 1990, Accounting: Thebasis for businessdecisions,

McGrow – HillPublishingCompany

8. OsmanagićBedenik, N., 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb

9. Peršić, M. & Janković, S., 2006, Menadžersko računovodstvo hotela, Rif, Zagreb

10. Vujević, K., Strahinja, R., 2009, Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište u

Rijeci, Rijeka

2) ČLANCI, ČASOPISI, INTERNET IZVORI

11. Ćetković-Salaj V.(2006.), Utjecaj domaće i inozemne vlasničke strukture poduzeća na

poslovno planiranje u RH, Ekonomski pregled br.57, str.227.-242.

12. Gulin, D. (2012.), Sadržaj i izrada poslovnog plana, Ekonomski fakultet u Zagrebu,str.

10.,http://web.efzg.hr/dok//RAC/Sadr%C5%BEaj%20i%20izrada%20poslovnog%20p

lana.pdf

13. Jakelić, D.(2009.), Međuovisnost funkcija planiranja i kontrolinga i njihova

primjena u HNB-u, Ekonomski pregled br.60, str.75.-98.

14. Rijeka promet, Godišnje izvješće 2009.,

http://www.rijekapromet.hr.otvorena.info/upload/pdf/GIRijekapromet2009.pdf

15. Rijeka promet, Godišnje izvješće 2010.,

http://zse.hr/userdocsimages/financ/RPRO-fin2010-1Y-REV-N-HR.pdf

16. Rijeka promet, Godišnje izvješće 2011.,

http://zse.hr/userdocsimages/financ/RPRO-fin2011-1Y-REV-N-HR.pdf

17. Rijeka promet, Godišnje izvješće 2012.,

http://zse.hr/userdocsimages/financ/RPRO-fin2012-1Y-REV-N-HR.pdf

18. Rijeka promet, Prospekt izdavanja obveznica, 2008.,

www.pbz.hr/fgs.axd?id=2910

POPIS SLIKA, GRAFIKONA, TABLICA

POPIS SLIKA

STRANICA

1. Različiti stupnjevi menadžmenta i poslovnog planiranja ……….………………….... 8

2. Sadržaj master budžeta …………………………………………….……………..… 18

3. Organizacijska shema Rijeka prometa d.d. ………………………….……………... 31

POPIS TABLICA

1. Analiza plana poslovanja – Račun dobiti i gubitka (u 000 kn), 2008.-2009…....34

2. Analiza plana poslovanja – Račun dobiti i gubitka (u 000 kn), 2010.-2011...….35

3. Plan poslovanja – račun dobiti i gubitka, za razdoblje 2012.-2018., u 000 kn.... 36

4. Plan poslovanja – Bilanca (u 000kn), 2008.-2012…………………………….. 37

5. Bilanca Društva, 2008-2012…………………………………………………....39

6. Planirana bilanca, 2013.-2018., u 000 kn…………………………….………....41

7. Projekcija zaduženosti (u 000 kn)…………………………………….………...43

8. Projekcija osnovnih pokazatelja poslovanja,2008.-2018…………….………....44

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNO PLANIRANJE U

RIJEKA PROMETU izradila samostalno pod voditeljstvom doc. Dr. sc. Davora Vašićeka,

primjenjujući metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristeći literaturu koja je

navedena u popisu literature. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu, na uobičajen sam način citirala.

Rad sam izradila u skladu s nacionalnim i međunarodnim normama o autorskom radu i djelu.

Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Student:

Iva Filipović