poslovna strategija - ekof.bg.ac.rs · pdf fileliderstvo je u osnovi svake strategije . 24 ....
TRANSCRIPT
0
Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog
menadžmenta(Prof. D.Djuričin, 3h) a. Analiza b. Formulisanje c. Vrednovanje d. Implementacija 2.Vrednovanje strategije pomoću
VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 12h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h) 4. Rizik i tržište kao elementi
strategije (Prof. D. Lončar, 9h) 5. Implementacija strategije pomoću
ERP (Prof. D. Djuričin, 3h)
1
Literatura:
Obavezna literatura: 1. Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ., (2013): Menadžment i
strategija, deveto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd 1. Glava IX: Od Menadžmenta do Strategijskog menadžmenta 2. glava X: Strategijski menadžment 3. glava XIX: Ritam rasta 4. deo VI: Implementacija strategije
2. Kaličanin, Đ., (2006): Menadžment vrednosti preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd 1. deo I: Menadžment zasnovan na vrednosti 2. deo II: Merenje vrednosti
3. Milisavljević, M., (2012): Strategijski menadžment: analiza, izbor, promena, Ekonomski fakultet, Beograd 1. glava II: Osnovi strategijskog menadžmenta 2. glava IV: Strategija
2
Preporučena dodatna literatura: 1. Magretta J., (2012): Understanding Michael Porter: The Essential Guide to
Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, Boston, massachusetts
2. Porter, M. (1985) ili (1998): Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York
3. Kaplan, Norton, 1996: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press
4. Rappaport, Alfred, 1998: Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors, Free Press, 1997
5. Porter, M.E., (2008): The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review (January)
6. Porter, M.E., (2001): Strategy and the Internet, Harvard Business Review (March)
7. Porter, M.E., (1996): What is Strategy? Harvard Business Review (November-December)
8. Porter, M.E., (1990): The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review (March-April)
9. Buehler K. Et al. (2008): Owning the Right Risks, Harvard Business Review, September 2008.
10.Ignatius A. (2009): The Trouble with Risk, Harvard Business Review, October 2009.
11.Jarvis W. & MacMillan C. (2009): How Exposed is Your Business to Consumer Leverage?
12.Simons R. (1999): How Risky is Your Company, Harvard Business Review, May-June.
13.Taleb et al. (2009): The Six Mistakes Executives Make in Risk Management, Harvard Business Review, October 2009.
3
Način polaganja ispita
Test od 20 pitanja iz celokupnog gradiva otvorenog, poluotvorenog i zatvorenog tipa.
Strategija u procesu strategijskog menadžmenta Prof. D. Djuričin
5
Alternativni pristupi strategiji Ekonomska teorija:
Analiza grane Teorija igara
Bihejviorizam: Kako motivacija pojedinaca utiče na ponašanje organizacije?
Ostalo: Vojna doktrina Organizaciona teorija Antrapologija Politička teorija
Za razumevanje poslovne strategije dubina je važna isto kao i širina pristupa:
Dubinska analiza dovodi do formulisanja suptilnih i jakih hipoteza koje mogu da generišu dobru strategiju „Kada se poznaje kontekst i relacije izmedju ključnih faktora moguće
je razumeti odstupanja od pravila kao i dati objašnjenja o tome šta dovodi do njih“ (M. Porter)
6
Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela:
Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa:
1. Donosioce odluka 2. Ciljeve 3. Moguće izbore 4. Odnos izmedju ciljeva i izbora
Poslovna ekonomija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom „analize slučajeva“
Dominira holistički pristup: Inicijativa odozdo Princip „jedinstvene raznolikosti“
Glavni rezultati: Identifikovanje fenomena Struktura faktora koji utiču na fenomen Identifikovanje ključnih indikatora uspeha
7
Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost
Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus
Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja
Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje „ne vide šumu od drveća“
8
Pristup u Ekonomskoj teoriji 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni
portfolio i kolika je optimalna veličina? • Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se
nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporatvine
• Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše?
• Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost?
3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniuranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih
troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. „premijske cene“
Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja
9
Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem?
Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije?
5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što model, da bi bio deskripcija realnosti, mora da bazira na pravilu „ceteris paribus“ (pod nepromenljivim ostalim uslovima)
Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Šta se deđava ukoliko je tražnja saturirana?
10
Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koga čine različita: 1. Tržišta 2. Tehnologije 3. Ljudi 4. Konkurenti
Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali „principi“ (ili pravila ponašanja)
Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu
11
Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji
1.INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) “Strategy and Structure”
Strategija utiče na strukturu i vice versa
2.GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Grana je okvir za ispoljavanje strategije
3.PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST
M. Porter (1980) “Competitive Strategy”
Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization)
12
Evolucija doktrine (nastavak 1) 4.UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING
POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution”
Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina
5.KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI
G. Hamel i C. Prahalad, (1994) “Competing for the Future”
Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetentnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima
13
Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIčKih MOGUĆNOSTI
D. Tesee, (2009) “Dynamic Capabilities and Strategic Management”
Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije “coping with competition” primenjuje se koncepcija “shaping competition itself”
7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM R. Kaplan i D. Norton (2009)
„Strategy Focused Organization“ BsC kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom
14
Organizacija vodjena strategijom
Karakteristike organizacije: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna
Menadžment alati: BsC VBM VB ERM
Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima)
Umesto investiranja U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima
15
Informatička privreda
Karakteristike:
1. Globalizacija (globalni obuhvtat strategije)
2. Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost)
3. Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa)
4. Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling)
Uticaj na (strategijski) menadžment:
Strategija nikada nije bila važnija odluka
Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost
Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta:
1. Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.)
2. Formulisanje strategije (pomoću BsC)
3. Vrednovanje strategije (pomoću VBM i VB ERM)
4. Implementacija strategije (ERP)
16
Globalizacija povećava značaj strategije
KADA NESTAJU GRANICE IZMEDJU DRŽAVA, TRŽIŠTA I GRANA GLOBALNI UVID ZAMENJUJE PARTIKULARIZAM ŠTO SE MANIFESTUJE KROZ:
Smanjenje informacione asimetrije: 1.Trgovina i finansije 2.Tehnologija 3.Politika 4.Kultura 5.Bezbednost 6.Ekosistem
STRATEGIJA JE NAČIN DA SE PREOSTALE INFORMACIONE ASIMETRIJE UPOTREBE ZA STVARANJE VREDNOSTI: Sintetizovanjem relevantnih informacija i znanja u „unosnu
formulu (algoritam za donošenje odluka) koja je: Originalna, korisna i održiva
17
Šta bitno utiče na uspeh u infrornatičkoj eri?
Sreća vs. Strategija Moj odgovor je strategija „Success depends on the strategist who must mutch principles with conditions“
Ne samo formulisanje, već, i pre svega, implementacija
10%-30% strategija biva uspešno implementirano Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)
18
M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju „koncepcijskog okvira“ ili „konteksta“ u kome se odvija konkurentska utakmica
Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva skladjivanje pravila ponašanja sa uslovima uslova
Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove
Na cene i troškove utiču: A. Konkurentska utakmica predstavljena delovanjem „5
konkurentskih snaga“ B. Unutrašnja organizacija preduzeća i interne kompetencije („lanac
vrednosti“)
19
Definicija strategije prema M. Porteru
Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavlja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije
Suština definicije:
Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Change management vs. status qua management
Pretpostavlja ostvarivanje tzv. “propozicije vrednosti“ Propozicija vrednosti se odnosi na:
• Kupce (costumer life time value) • Vlasnike (shareholder value)
A dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova
• poznata još i kao “diferentna prednost”
20
Detaljna definicija SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU: A. POZICIONIRANJE:
Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice
B. REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U: Kapitalizaciji šansi Izbegavanju pretnji Pretvaranju pretnji u šanse
C. ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA: Implementacija repoziciniranja
KLJUČNE REČI SU: INTERAKCIJA U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si
BALANS (A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju
preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca
21
Suština strategije Orijentir u kretanju prema ciljevima
Dobra strategija je kao zvezda Severnjača koja navodi moreplovce prema luci nezavisno od vetrova (M. Milisavljević)
Izvesna misterioznost Samo školjke imaju priliku da poznaju same sebe (O. Wilde) Dobra strategija je „sistem“ sa sopstvenim integritetom koji drži elemente u harmoniji
Inovativni karakter: „Imitirati sebe je manje opasno nego imitirati druge. To vodi u sterilnost“ (P.Picasso)
Usidrena misijom, govori o tome: 1. U kom okruženju „igra“ preduzeće 2. Koju igru igra 3. Šta je efekat igre
22
Dva ključna efekta konkurentske pozicije 1. Granski efekat:
Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370
biznisa Ne postoji preduzeće koje može da smanji gravitacionu silu neataktivne grane
2. Kompanijski efekat: Posledica misije koja dovodi do pozitivnih i negativnih reakcija Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: Konkurentska prednost Pozicioniranje Diferenciranje Dodavanje vrednosti
23
Aksiomi uspešne strategije 1. Vizija je sidro strategije
• Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri 2. Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju
šansu da stvore vrednost • Diferentna (ili konkurentska) prednost
3. Strategija pretpostavlja listu prioriteta • Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje
ostvarenje svakog pojedinačnog cilja 4. Vrednost je ograničenje
• Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost
5. Precizna metrika uspeha • Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila
profitabilnosti • KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve
6. Agilnost u implementaciji • Liderstvo je u osnovi svake strategije
24
Rezultat uspešne strategije • Trajna konkurentaska prednost usled akumuliranog
liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti
• Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje • „ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera
1. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda 2. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti 3. Inovacije koje kreiraju nova tržišta
• Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije
25
Repozicioniranje Gucci
Visoka
Visoka Niska
Niska
Spremnost Da se plati
Relativna troškovna pozicija
Hermes Luksuzni segment
Masovna luksuzni segment
Masovni segment
Ralph Lauren
Polo
Gucci 1984
Gucci 1995
26
Kako strategija dodaje vrednost?
Kupac
Preduzeće
Dobavljač Spremnost da se isporuči
Troškovi
Cena
Spremnost da se plati
Vrednost za dobavljača
Vrednost za kupce
Vrednost za preduzeće
27
Kako strategija dodaje vrednost (nastavak)
Spremnost da se plati
Spremnost da se isporuči
Cena
Troškovi
Spremnost da se plati
Spremnost da se plati
Cena
Troškovi
28
Implentacija strategije je bitna faza Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije
Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:
Organizovanje za akciju, odnosno, stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Infrastrukturu čine: Biznis model Organizacioni model Informacioni model Model upravljanja
Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije
Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?
29
Kako smanjiti visoku smrtnost strategije?
Suštinu modernog biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju”
Okruženje je složeno i promenljivo
Teško se sagledavaju trendovi a još teže prekretnice
Preduzeće je veliko i diversifikovano
Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju
Tzv. “funkcionalni silosi”
Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta:
Organizacija vodjena strategegijom (Strategy-Focused Organization)
Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u BsC)
30
Nova infrastruktura
Osnovni zahtevi:
1.Decentralizacija spuštanjem mesta donošenja odluka o tekućim i strategijskim odlukama na izvršni nivo
2.Interaktivnost formulisanja (sa vrednovanjem) i implementacije strategije
3.Nova metrika uspeha bazirana na ekonomskim (umesto računovodstvenim)merilima
31
Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
Planiranje Implementacija Kontrola
Strategijska analiza
Formulisanje strategije Implementacija Kontrola
Model A
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Vrednovanje strategije
Implementacija strategije
Model B
32
Strategijski menadžment: model B
Analiza eksternog okruženja
A. Opšte B. Konkurentsko
Analiza internog okruženja
A. Analiza performansi i organizacije
B. Analiza resursa, sposobnosti i znanja
Holistička analiza
- PEST - SWOT analiza - Portfolio analiza - Analiza lanca
vrednosti - Kriva iskustva
Strategijska analiza
Strategiski obuhvat i
fokus
Portfolio biznisa i kjučna
kompeten- tnost
Generalna strategija
Generičke strategije
Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Korišćenje
konkurentske prednosti
Formulisanje strategije
Vrednovanje strategije
Struktura pokretača vrednosti
Diskontovani novčani tok
Ekonomski dobitak
Slobodan novčani tok i
rizik Investiran
kapital, prinos i rizik
Implementacija strategije
Usklađena lista
- Strategijske inicijative
- Strategijsko učenje
33
Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:
Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije
Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko):
Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini
• PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje
apsolutne konkurentske prednosti • Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i
poređenje 2. Interno:
Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)
• Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS
34
Formulisanje strategije
Formulisanje strategije se vrši na bazi:
1.Strategijske analize
• Apsolutna konkurentska prednost
• Relativna konkurentska prednost
2.Strategijske vizije
• Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost
Formulisanje strategije se svodi na tri stvari: 1.Izbor skupa strategijskih ciljeva 2.Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka
3.Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi
35
Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup
Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: Eliminiše efekat “silosa” Stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management)
Veliki šef
Šef
Ja
Ti
Oni Oni Oni Oni Oni OniOni
OD
oni
oni oni
onioni
oni oni oni oni oni oni
oni
oni oni oni
DO
36
BsC kao MIS strategije
Strategijski obuhvat Strategijski fokus
Konkurentska prednost Sinergetski efekat
STRATEGIJA Dinamički plan
igre
MISIJA Zašto postojimo?
SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo?
VIZIJA Šta želimo?
BsC Formulisanje strategije
Implementacija strategije
37
Prva ideja za BSC u 1992
“Uskladjena lista – merila koja pokreću
performanse”
R. Kaplan & D. Norton
Harvard Business
Review, 1992.
Balanced Scorecard u 1992
38
Razvoj koncepta BSC od 1992 do 2004
39
Prema BsC strategija se formuliše iz 4 perspektive 1. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA:
• Ultimativni finansijski cilj vrednost čine tri pojedinačna cilja:
1. Profitabilnost
2. Rast
3. Kontrola rizika
2. MARKETING PERSPEKTIVA:
• Diferenciranjem strategija treba da obezbedi životnu vrednost za kupca (costumer life time value)
3. PROCESNA PERSPEKTIVA:
• Odredjivanje prioritetnih ciljeva za ključne poslovne procese
4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
• Odredjivanje ciljeva koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i razvoj
40
Kako nas moraju
videti kupci?
Perspektiva kupca
BsC: Osnovna ideja (nastavak)
Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila
vizija?
Razvojna perspektiva
Vizija i strategija
Kako se odnosimo
prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
U čemu, i kako se
spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
41
BSC: ciljevi
Profitabilnost
Likvidnost
Tržišna kapitalizacija
Investicije
Finansije Tržišno učešće
Lojalnost kupaca
Marketing intenzivnost
Vrednost pojedinačne transakcije
Marketing
Automatizacije poslovnog procesa
Elektronska trgovina
ERP u lancu vrednosti
Kvalitet
Procesi Istraživanje i razvoj
Poznavanje strategijskih veština
Retenciona stopa zaposlenih
Obuka
Učenje i razvoj
42
BSC: merila performansi
EBIT/EBITDA
Cash-flow (indirektni metod)
Indeks tržišne kapitalizacije
Intenzitet ulaganja
Finansije Apsolutno/Relativno tržišno
učešće
Retenciona stopa
Marketing intenzivnost
Inverzna logistika
Marketing
% automatizacije aktivnosti
E-commerce
% ERP implementacije u lancu vrednosti
6 sigma
Procesi IR intenzitet
Strategijske veštine
Retenciona stopa zaposlenih
Broj dana za obuku
Učenje i razvoj
43
BSC: zadaci
EUR 1,5 miliona; EUR 3,2 miliona
EUR 2,2 miliona (r=5%)
120
20% CAPEX/Sale
Finansije 70%; 4,2
90% (r=12%)
Ulaganja u mrkt. 3% prodaje
< 3% prodaje
Marketing
50 % automatizacije aktivnosti
70 % ERP implementacija
30 % prodaje preko E-commerce
< 1% druge klase (r=50%)
Procesi 20% novih proizvoda
ERP, BSc, Excel
95% retenciona stopa menadzera
> 21 dan
Učenje i razvoj
44
BSC: operativni sistem za menadžment
BsC ZAPRAVO “PRIČA PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:
Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa
Mogućnost sagledavanja uticaja KPI na opšte performanse
Balans izmedju:
Merila prošlih performansi (finansijska merila)
Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) koji govore o budućim performansama
Suštinu čine pokretači budućih performansi (KPI):
Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.
45
Evolucija BsC koncepta
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
INTERNA PERSPEKTIVA
MARKETING
PERSPEKTIVA
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
INTERNA PERSPEKTIVA
MARKETING PERSPEKTIVA
ANALIZA RIZIKA
PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
OD... PREMA … RAST
TRŽIŠTA
46
Vrednovanje strategije
U procesu vrednovanja strategije dolazi do :
Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti
Ključni indikatori performansi:
Finansijski indikatoari Nefinansijski indikatori
47
Vrednovanje strategije (nastavak 1)
Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)
Faktori koji utiču na KPI
“Makro” pokretači
“Mikro” (ili operativni) pokretači
Korisne manipulacije sa ciljevima i KPI:
A. Šablon (template) za granske KPI
1. Tipični strategijski ciljevi
2. Granski KPI
3. Strategijske inicijative
B. Drvo pokretača KPI (KPI driver trees)
Ukazuje na kauzalne odnose izmedju KPI
Analiza osetljivosti moguća
48
Finansijski pokretači vrednosti
Novčani prinos Rast
Kapitalni dobitak Dividende
Slobodan novčani tok
Akcionarska vrednost
49
Akcionarska vrednost: strategijski pristup
Rast prihoda
Neto poslovni
profit
Efikasnost upotrebe
aktive
Ekonomska očekivanja
Akcionarska vrednost
Kapitalni dobitak + dividende
Operativni pokretači vrednosti/troškova
50
Pokretači ključnih indikatora performansi
PRIHODI
Mikro pokretači vrednosti
Makro pokretači vrednosti
Determinante vrednosti
Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa
PROFITNA STOPA
Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina
POREZI Efektivna poreska struktura
OBRTNA SREDSTVA
Koeficijent obrta Kupci Dobavljači
KAPITALNE INVESTICIJE
Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje
TROŠAK KAPITALA
Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž
GOTOVINA/ PROFIT
POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU
DISKONTNA STOPA
POSLOVNI NOVČANI
TOK
VREDNOST POSLOVNE JEDINICE
51
EVA
Neto prodaja (Net Sale) - Troškovi poslovanja (CoGS) Dobit iz poslovanja (EBIT) - Porezi (Tax) Neto dobit iz poslovanja posle poreza (NOPAT) -___Trošak kapital (Ulož. Kap. × cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost (EVA)
EVA® is a registered trademark of Stern Stewart & Co.
52
Odgovor na rizik (Izbegavanje ili koriščenje
Merenje rizika
VB ERM
Omogućava donošenje strategijskih i taktičkih odluka na bazi odnosa rizik-vrednost
Identifikacija rizika
Kvantifikacija
Apetit za rizik
Menadžerske odluke
Strategija, proizvodi, i tržišta
Taktika: ERM Activnosti
∆ Vrednost Izloženost rizicima
Un
iver
zum
R
izik
a
Rel
evan
tni
rizi
ci
Ključni Rizici
53
Vrednovanje strategije uzima u obzir sve bitne rizike
VB ERM vrši kvantifikaciju svih relevantne rizika svodeći ih na jedinstven zajednički imenitelj: uticaj na vrednost preduzeća i
pokretače vrednosti ( pozicije u BS, P&L i WACC)
Finansijski rizici
Rizici
koji se osiguravaju
Rizici ambicioznih ciljeva
Operativni Rizici
Strategijski
rizici
Rizici standardnih ciljeva
God. n God. 3
Γοδ. ∆ Profitne margine
∆ Prihoda
∆ WC
∆ Troškova
∆ Kredita
∆ Poreza
∆ Potrebnog kapitala
∆ Cene kapitala
VB ERM
∆ Vrednosti
WACC
God. 2 2
God. 1
∆ FCF
54
Implementacija strategije Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije
Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:
Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Merenje performansi Biznis model Organizacioni model Model upravljanja
Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije
Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?
Glavni alati: Bsc pod ERP (na primer, My SAP ERP) VB ERM
55
BsC/SM Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative
VB ERM Uskladjivanje apetita za rizik sa strategijom
STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija
VIZIJA Šta želimo da postanemo?
STRATEGFIJSKA ANALIZA Kontekst i pozicija
MISIJA Zašto postojimo?
CILJEVI
Zadovoljni vlasnici
Lojalni kupci
Efikasna organizacija
Motivisani i obučeni zaposleni
Strategijski menadžment
56
Strategija je u centru procesa menadžmenta
Četiri elementa tzv. “preduzeća vodjenog strategijom”:
1.Strategija:
BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira
2.Fokus:
BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom
3.Povezivanje:
BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca
4.Transformacija: Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u dobitak i stvorenu vrednost.
57
Strategijski kontroling
OPERACIJE Inputi (resursi)
Outputi (rezultati)
BUDŽET
Resursi Izveštaji Petlja upravljanja operacijama
BSC
STRATEGIJA
Povezivanje strategije i budžeta
Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje
Inoviranje strategije
Testiranje hipoteza
Petlja strategijskog učenja
58
Strategijski kontroling pomoću BsC
STRATEGIJA Poslovna
ideja
Akcije i ključni
indikatori performansi
1 Strategijske inicijative
2 Ciljevi /merila/ prekretnice
3 Dnevne odluke
Biznis plan 2 godina
Strategija
Budžet 1 godina Proces menadžmenta
KPI
Strategijski kontroling
Analiza jaza
Kotrljajući Plan
59
Konvencionalan menadžment
MENADŽMENT Vodjenje
Kontrola
Planiranje
Organizovanje
Alokacija resursa i Budžetiranje
60
Strategijski menadžment
BSC/SEM Sistem
kompenzacija
Operativno donošenje
odluka
Strategija, Biznis plan, Projekti i
Alokacija resursa
Merenje performansi
Izveštavanje (menadžersko, finansijsko, i proizvodno)
61
Strategijski finansijski menadžment
STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT
Sistem kompenzacija
Ispuštanje vrednosti
Strategija i projekti
Biznis plan
Merenje performansi i up.rizikom
Misija, sistem
vrednosti, vizija