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8/6/2019 POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESAS FORMULAO DE ESTRATGIAS PARA O

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POSICIONAMENTO COMPETITIVO DA EMPRESAS: FORMULAO DE ESTRATGIAS PARA OPOSIO LUCRATIVO SUSTENTVEL

*Romaniello,Marcelo Mrcio; ** Miranda, Alexandre; **Neves, Patrcia Juliana; **Rodrigues, GuilhermeCsar; **Alves, Sandra de Souza

*Professor(a) da Unifenas, C.P. 23, 37130-000, Alfenas (MG)**Acadmico(a) da Unifenas, em Alfenas

Com as mudanas do ambiente no qual as empresas esto inseridas, as alteraes econmicas,polticas, sociais e tecnolgicas determinam novas necessidades, tanto das empresas quanto dosconsumidores cada vez mais exigentes. Diante da necessidade de sobrevivncia, as organizaesdirecionam o desenvolvimento dos processos de planejamento estratgico, o qual proporciona odirecionamento de estratgias, sendo que diversas ferramentas so desenvolvidas para auxiliar asempresas a se posicionarem competitivamente no mercado. Diante deste cenrio, existem varias formasde classificar as estratgias empresarias, de adequar a empresa a determinadas situaes especificas.Desta forma, as estratgias podem ser classificados quanto sua amplitude, concentrao, qualidade deresultados, fronteiras, recursos aplicados e quanto postura estratgica. A competitividade deve serentedida como a capacidade da organizao de formular e implementar estratgias concorrenciais quelhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O sucessocompetitivo passa a depender da criao e da renovao das vantagens competitivas por parte dasorganizaes, em um processo em que elas se esforam por obter peculariedades que as distigamfavoravelmente. A postura estratgica proporciona um quadro de diagnstico geral da empresa,resultante do confronto entre pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade deaproveitar oportunidades e enfrentar ameaas. Dentro do contexto citado, tem como objetivo principalesclarecer algumas ferramentas estratgicas para que as organizaes se posicionem competitivamentono macroambiente.

Introduo

Considerando-se que o ambiente no qual se inserem as empresas vem se tornando cada vezmais turbulento, onde alteraes econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas determinam novasnecessidades, tanto das empresas quanto daqueles que se utilizam destas para sua sobrevivncia, oposicionamento competitivo vem se caracterizando como um dos campos da estratgia mais estudadonas organizaes. A necessidade de sobrevivncia das organizaes vem direcionando odesenvolvimento dos processos de planejamento estratgico o qual proporciona o direcionamento deestratgias, sendo que diversas ferramentas so desenvolvidas para auxiliar as empresas de forma a sealocarem competitivamente no mercado. Alternativas de negcios e produtos, alocao e realocao derecursos, desenvolvimento de linhas de produtos, entre tantos outros aspectos, so exemplos deestratgias desenvolvidas na busca de um posicionamento competitivo. Avaliar o ambiente deconcorrncia das empresas passou a ser fator primordial para se determinar o sucesso ou fracasso deuma empresa.

Porter (1990, p.1) determina que a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva

favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitivavisa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrnciana indstria. Para o autor, a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre concorrentes.

Diversos so os autores que, diante da teoria desenvolvida por Porter, estabeleceram crticas aoseu modelo, buscando novas formas de refinamento e de sua extenso, na maioria das vezes visandosua melhor aplicabilidade (Mintzberg, 1996; Zaccarelli e Fischmann, 1996; Thompson e Strickland III,2000). Aktouf (2002, p.43-53) retrata uma crtica ampla aos modelos estabelecidos por Porter, aos quaisdenomina de Porterismo, referindo-se principalmente a suas limitaes e por ignorar, em diversosaspectos, um grande nmero de autores e suas concepes tericas, estas, de extrema importncia


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compreenso e ao estabelecimento de novas teorias relativas micro e macroeconomia e s polticaseconmicas mundiais.

No entanto, interessante compreender que o posicionamento competitivo vem sendo estudadocom grande nfase na maior parte do cenrio acadmico da administrao, sendo que as teoriasestratgicas desenvolvidas por Michael Porter vem se caracterizando como as mais consideradas neste

cenrio.1. Postura estratgica das empresas (sobrevivncia, manuteno, crescimento e

desenvolvimento)Vrias so as formas de classificar as estratgias empresariais, de forma a melhor adequar a

empresa a determinadas situaes especficas. Desta forma, as estratgias podem ser classificadasquanto a sua amplitude, concentrao, qualidade dos resultados, fronteira, recursos aplicados e quanto postura estratgica (Oliveira, 1991, p. 32-35). Trataremos a seguir da classificao das estratgiasrelacionadas postura estratgica.

Na perspectiva de Oliveira (1991, p.72) o planejamento estratgico pode ser dividido de formaresumida em quatro fases, sendo: o diagnstico estratgico compreendido pela anlise interna eexterna da empresa na qual se determina como e onde a empresa se encontra, o estabelecimento damisso da empresa, o estabelecimento dos instrumentos prescritivos e descritivos a serem utilizados eo controle e avaliao. Para o autor, a postura estratgica um dos aspectos a serem considerados nasegunda fase do planejamento estratgico, ou seja, do estabelecimento da misso da empresa. Apostura estratgica proporciona um quadro diagnstico geral da empresa, resultante do confronto entrepontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e enfrentarameaas. Assim, postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a empresaalcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna e externa atual,estabelecida no diagnstico estratgico. Assim, segundo este autor, o seu estabelecimento limitadopor trs aspectos:

- a misso ou razo de ser da empresa;- a relao (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaas ambientais que a empresa

enfrenta no momento especfico da escolha; e- a relao (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente

s oportunidades e ameaas do ambiente. Nesta situao, devem-se tambm especificar osrecursos de que a empresa dispe para tirar proveito das oportunidades ambientais.

O aspecto psicolgico, representado pelos valores, atitudes, motivaes e anseios dosexecutivos caracterizado como um quarto aspecto influenciador.

Figura 1: Postura estratgica das empresas. Oliveira (1991)

ANLISEEXTERNA

PREDOMINNCIA DE AMEAAS

PREDOMINNCIA DEOPORTUNIDADES

Sobrevivncia-reduo custos- desinvestimento- liquid. negcio

Crescimento

- inovao- internacionalizao- joint venture- expanso- fuso

Desenvolvimento

- de mercado- de produto/servio- financeiro- de capacidade- de estabilidade- novos empreendimentos- diversificao (horiz./vert./concn./conglo./inter./mista)

Manuteno- estabilidade- nicho- especializao

PREDOMINNCIADE PONTOS

PREDOMINNCIA DEPONTOS FORTES

ANLISE INTERNA

POSTURA ESTRATGICADAS EMPRESAS


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Oliveira (1991, p. 36) determina, portanto, um modelo de posturas estratgicas possveis de

serem adotadas pela empresa e tipos de estratgias procedentes, sendo que estas podem ser adotadasisoladamente ou de forma conjunta, conforme representado na figura 1. O autor salienta no entanto, quea determinao de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas no devem ser feita, de forma

despretensiosa, mas critrios de prioridades de fatores devem ser estabelecidos.Com relao postura estratgica sobrevivncia - quando no existe outra alternativa, ou seja, oambiente e empresa se mostram em condies inadequadas - estabelecem-se as seguintes situaes:

- Reduo de custos utilizada em perodos de recesso;- Desinvestimentos linha de produtos que deixam de ser interessantes;- Liquidao de negcio quando no h outra sada.

Com relao postura estratgica manuteno quando identifica ameaas, mas possui grandenmero de pontos fortes e quando enfrenta ou espera encontrar dificuladades, tomando atitude defensivacontra ameaas:

- Estratgia de estabilidade produtos maduros e concorrncia estabelecida; equilibra fluxos dedespesas e receitas; mais nfase ao controle do que ao planejamento;

- Estratgia de nicho dominar segmento de mercado em que atua (nico produto, segmento,mercado, tecnologia ou negcio) buscando preservar vantagens competitivas;

- Estratgia de especializao busca conquistar ou manter liderana mediante concentrao deesforos de expanso em nica ou poucas atividades da relao produto / mercado. Vantagem reduo de custo unitrio pelo processamento em massa; desvantagem vulnerabilidade.

Com relao postura estratgica de crescimento ambiente proporciona condies favorveis quepodem transformar-se em oportunidades:

- Estratgia de inovao desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios; maisadequada para momentos de incerteza;

- Estratgia de internacionalizao estender atividades para fora do pas de origem;- Estratgia de joint venture associao de empresas onde a unio de recursos permite

suplantar restries para a produo de determinado produto;- Estratgia de expanso manter o acompanhamento constante de seu vetor de crescimento,

evitando a perda de mercado e a sua absoro por outras empresas de maior porte ou governo;- Estratgia de fuso combinao de dois ou mais negcios onde um adquire os direitos e

obrigaes do outro em troca de aes ou dinheiro ou ambos;

Com relao postura estratgica de desenvolvimento predominncia de pontos fortes eoportunidades. Busca de novos mercado e/ou novas tecnologias:

- Desenvolvimento de mercado abertura de novos mercados geogrficos ou atuao em outrossegmentos de mercado (mediante desenvolvimento interno ou aquisio);

- Desenvolvimento de produtos ou servios novas caractersticas, variaes de qualidade,diferentes modelos etc.;

- Desenvolvimento financeiro associao ou fuso entre empresas (autnomas ou do mesmogrupo), aliando recursos financeiros e oportunidades ambientais, criando nova empresa maisforte;

- Desenvolvimento de capacidade associao ou fuso entre empresas, relacionando ndice deoportunidades e tecnologia;- Desenvolvimento de estabilidade - associao ou fuso buscando evoluo uniforme,

principalmente quanto ao aspecto mercadolgico;- Diversificao representa um negcio totalmente novo; necessita anlise minuciosa; utilizada

quando h falta de oportunidade de investimentos nos segmentos atuais, saturao de mercado,queda da taxa de retorno, visualizao de retorno maior no novo empreendimento; h recursosdisponveis. Classifica-se como horizontal (compra ou associao de empresas similares),vertical (novo produto ou servio dentro do seu mercado de matrias primas e de consumo final),


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concntrica (produtos de mesma tecnologia ou fora de venda), conglomerada (negcios comtecnologia ou fora de vendas diferentes), interna (gerada por fatores internos) e mista (mais doque um dos tipos anteriores).

De forma similar, Certo e Peter (1993, p. 114-121) procuram tambm estabelecer, dentro do

processo de administrao estratgica, alternativas estratgicas s quais denominam de alternativas deestratgias gerais. Desta forma so assim determinadas: Estratgia de Concentrao uma nica linha de negcios pelo conhecimento especializado e

eficiente. Estratgia de Estabilidade uma linha ou mais de negcios, e tenta mant-las. Grandes

organizaes, para evitar controles governamentais ou penalidades por monopolizar a indstria. Estratgias de Crescimento de vendas, lucros, participao de mercado, etc.

- Integrao vertical crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal dedistribuio ( integrao Inversa, quando adquire organizaes de matrias primas eIntegrao Direta, quando adquire organizaes mais prximas dos usurios finais )

- Integrao horizontal crescimento atravs da aquisio de outras organizaesconcorrentes em uma mesma linha de negcios.

- Diversificao crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhade negcios. Quando similar, chamada de diversificao relacionada ou concentrada, equando completamente diferente, chamada de diversificao no relacionada ouconglomerada.

Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, umaorganizao trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela. Estratgia de Reduo de Despesa ( quando no compete com eficincia )

- Estratgia de rotatividade livrar-se de produtos no lucrativos;- Estratgia de desinvestimento vender negcios ou defin-los como organizao separada;- Estratgia de liquidao negcio encerrado e seus ativos vendidos ( perdas para

acionistas e empregados ); Estratgias Combinadas

Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias combinadas.Vrias estratgias em nvel de negcios precisam ser coordenados para se atingir os objetivosorganizacionais plenos.

Buscando uma viso um pouco diferenciada, Hamel (1996, p.69-70) determina que trs tipos decompanhias so observadas em uma indstria: as fazedoras de regras (rule makers), as seguidoras deregras (rule takers) e as quebradoras de regras (rule breakers). Neste sentido, o autor determina quedentro de determinada indstria sempre existiro as empresas que estabelecem as regras do jogo,desenvolvendo as tecnologias, regras e estratgias de construo da indstria, as que seguem estasestratgias estabelecidas e aquelas que reescrevem as estratgias propondo novas ordens naindstria, respectivamente. Hamel visualiza, a partir desta perspectiva, que a estratgia revoluo,tudo o mais ttica, diante do fato que o mundo se mostra cada vez mais receptivo aosrevolucionadores da indstria e cada vez mais hostil aos seus seguidores. Assim estabelece dezprincpios (Hamel, 1996, p. 70-82) para ajudar uma companhia a liberar seu esprito revolucionrio,incrementando suas chances de descobrir estratgias revolucionrias sendo: 1. planejamento estratgicono estratgia; 2. o estrategista deve ser subversivo (esclarecimento); 3. o gargalo est no topo da

garrafa (experincia pode ser limitante); 4. Revolucionrios existem em qualquer companhia; 5. Mudarno o problema, comprometimento, sim; 6. Estrategistas devem ser democrticos; 7. Qualquer umpode ser um ativista estratgico; 8. Perspectiva altamente valorizada (viso do mundo sob novaslentes); 9. Topo base; no so alternativas (estratgias estabelecidas unicamente por esta perspectivatendem a no se tornar revolucionrias); 10. Voc no pode ver o final do incio (implementao envolveum nmero maior de pessoas do que no desenvolvimento da estratgia a participao fundamental).


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2. Portflio de produtos/servios e Matriz BCG

Os modelos de carteira de negcios so ferramentas para analisar a posio relativa de cada umdos negcios da organizao em sua indstria e a relao entre todos os negcios da organizao. Deacordo com Certo e Peter (1993) duas abordagens utilizadas com esse objetivo so a matriz de

crescimento da participao do Boston Consulting Group (BCG) e a matriz de carteira multifatorial daGeneral Eletrics (GEs).A utilizao de matrizes de crescimento e participao nos permite pensar em um portflioideal

de produtos e avaliar as potencialidades, pois reflete o comportamento do consumidor em relao a umasituao existente na empresa (Gaj, 1995, p.67).

Certo e Peter (1993, p.122) descrevem o processo de utilizao da Matriz de Crescimento daParticipao da BCG nas empresas como um forma de posicionamento estratgico. Segundo o modelo(Figura 2), a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negcios de modo que alguns gerem maiscaixa do que usam e possam suportar outros negcios que precisam de caixa para se desenvolver etornarem-se lucrativos. O papel de cada negcio determinado na taxa de crescimento de seu mercadoe sua participao nesse mercado.

Estrelas Pontos de interrogao18

16

14

12

108 Alim. de caixa Pesos64

2

010x 4x 2x 1,5x 1x 0.5x 0,3x 0,2x 0,1x

Participao Relativa do Mercado

Figura 2 - Matriz de crescimento da participao BCG

Na Matriz BCG identificam-se quatro clulas:1 Ponto de interrogao: negcios que operam num mercado de alta taxa de crescimento, mas combaixa participao relativa. Exige grande quantidade de fundos.2 Estrelas: pontos de interrogao que se tornaram bem - sucedidos. Lder em mercado em rpidocrescimento, mas que no gera necessariamente muito caixa.3 Alimentadores de caixa: produz muito caixa para a organizao. Pagar faturas e suportar outrosnegcios. Sua taxa de crescimento no mercado baixa.4 Pesos: participao fraca em mercados de baixo crescimento.


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Uma matriz bem equilibrada possui diversas estrelas e alimentadoras de caixa. Gaj (1995)analogamente, denomina estas quatro clulas como Dividosos (gatos selvagens), Estrelas, Vacasleiteiras e Cachorros, respectivamente, percebendo-se o mesmo sentido descrito anteriormente.

Alternativas Estratgicas:

1 Construir a participao no mercado apropriada para pontos de interrogao2 Manter a participao no mercado apropriada para alimentadores de caixa, com forteposio no mercado3 Colheita explorao de tantas caixas a curto prazo de um negcio quando for possvel4 Desinvestir vender ou liquidar um negcio para investir recursos em outros de maneira maislucrativa.

Gaj (1995, p.64) estabelece que a construo de matrizes de portfolio podem auxiliar, dentro doprocesso estratgico, a empresa a avaliar a necessidade de introduo de mudanas. Neste sentido,este autor trabalho o conceito da matriz de portfolio baseado no comportamento do consumidor comrelao aos produtos, dentro de uma perspectiva do marketing estratgico. O autor ressalta que a anliseestratgica do portfolioest intimamente relacionada com o comportamento do consumidor, e, por suavez, com a estratgia de marketing. Assim, dos fatores portfolio estratgico e tendncias decomportamento temporal do consumidor, possvel deduzir sobre o grau de inovao necessrio para acorreo do portfolio e o atendimento dos novos anseios do consumidor. O autor trabalha dentro doconceito estabelecido pela Matriz BCG (Boston Consulting Group), j citada anteriormente.

Ansoff (1991), complementa que uma combinao de novos produtos, mercados e tecnologias desenvolvida pela empresa mediante a adoo de aes estratgicas. Esta combinao obtida pelaadio de novos produtos e mercados, pela liquidao de produtos e mercados antigos e pela expansoda posio corrente. A mudana em relao postura anterior exige uma redistribuio de recursos daempresa um padro de liquidaes e investimentos em aquisies de empresas, desenvolvimento deprodutos, canais de comercializao, propaganda, etc. primeira vista, as decises estratgicasassemelham-se a decises de investimento, que lidam de maneira semelhante com a alocao derecursos a ativos fixos e mquinas (Ansoff, 1991).

3. Estratgias genricas

A forma como a maioria das empresas se utiliza para se posicionar competitivamente emdeterminada indstria ou mercado caracteriza um conjunto de estratgias que, de certa forma, acabamsendo utilizadas de maneira mais ampla por todas estas indstrias. A caracterizao de seu uso de formaampla pelas empresas, ou seja, sendo estratgias aplicveis a qualquer empresa em determinadassituaes especficas, caracteriza estas estratgias como genricas. Este conceito estabelecido pordiversos autores, como Porter (1980).

Independente dos pontos fracos e fortes que uma empresa possa ter com relao a seusconcorrentes, o baixo custo e a diferenciao so dois tipos bsicos de vantagem competitiva que elapode possuir. Estes, quando combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgiasgenricas: a liderana em custo, a diferenciao e o enfoque (Figura 3).

1. Liderana em

custo

2. Diferenciao

3A. Enfoque em

custo

3B. Enfoque emdiferenciao

Custo mais baixo Diferenciao

Alvo amplo

Alvo estreito

VANTAGEM COMPETITIVA

ESCOPOCOMPETITIVO


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Figura 3 - Estratgias genricas. Fonte: Porter (1985)

A partir da anlise e confrontamento das cinco foras competitivas, Porter (1986) define um grupode trs estratgias genricas, dentre as quais a empresa pode optar de forma a obter umdesempenho/rentabilidade acima da mdia da indstria. So elas:

a) Liderana em custos a empresa estrategicamente voltada para a liderana em custos procura obtervantagem absoluta na obteno dos menores custos da indstria, atravs da qual ela podecomercializar o produto a preo de mercado e obter maior margem de lucro, ou ento trabalhar compreos mais baixos para aumentar sua participao no mercado. No entanto, para que essaestratgia funcione, necessrio que o produto apresente qualidade satisfatria e compatvel com asexigncias dos consumidores.

b) Liderana em diferenciao nesse caso, a empresa procura desenvolver um produto com apelonico no mercado, de forma que a imitao dessa vantagem seja difcil para seus concorrentes.Assim, a empresa pode comercializar seu produto por um preo superior ao de mercado, obtendo umpreo-prmio pelo seu diferencial e, consequentemente, maior margem de lucro. Todavia, para queessa estratgia surta efeito preciso que o mercado reconhea o diferencial do produto como nico eimportante, da mesma forma que o preo-prmio deve ser superior ao custo de diferenciao.

c) Enfoque A estratgia de enfoque implica na escolha de uma das estratgias anteriores, aplicando-aem um segmento de mercado estreito e bem definido. Esta segmentao que pode basear-se em:um grupo de compradores, um nicho da linha de produtos ou uma regio geogrfica, dentre outros.Enfoque em custos a empresa busca obter vantagem de custo em seu segmento-alvo, explorandoas diferenas no comportamento dos custos;Enfoque em diferenciao a empresa busca obter diferenciao em seu segmento-alvo, explorandoas necessidades especiais dos compradores desse segmento.

Vrias crticas so relacionadas s estratgias genricas estabelecidas por Porter, principalmente

relacionadas sua abrangncia. A falta de detalhamento seria a maior crtica. Carneiro et al. (1997)ressaltam as crticas estabelecidas por Mintzberg (1988) e Faukner e Bowman (1992), crticas estasrelacionadas questo semntica, onde a liderana em custo e a diferenciao se referem a comocompetir e enfoque se refere a onde competir. Crticas liderana em custo se referem ao fato de quealguns autores acreditam que a adoo por diversas indstrias poderia benefici-las de forma geral,desencorajando a diferenciao. Crticas diferenciao se manifestam no fato de Porter no distinguirse o retorno advm do preo prmio ou do aumento da parcela de mercado e pelo fato de Porter tratareste aspecto com pouco detalhamento. Na viso de Porter a busca simultnea de liderana em custo ediferenciao causaria conflito organizacional e s seria vivel mediante a existncia de circunstnciasraras, fato este contestado por diversos autores como Dess e Davis (1984), White (1986), Wright (1987),Faulkener e Bowman (1992) entre outros, citados por Carneiro et al.(1997) que evidenciaram a utilizaoconjunta destas estratgias na prtica. A viso contingencial, onde configuraes particulares doambiente, da estrutura da indstria, do comportamento do consumidor, das estruturas organizacionais e

da disponibilidade de recursos, evidenciam ainda mais as crticas referentes limitao da tipologia dePorter.Mintzberg (1996, p.89-90) e Mintzberg (1988) citado por Carneiro et al. (1997) prope novas

estratgias com base na diferenciao, estabelecendo seis parmetros, ampliando, portando, odetalhamento estabelecido por Porter. Mintzberg (1996, p.88) acredita, como um consenso na literaturada administrao estratgica, que uma organizao distingue-se das demais em um mercadocompetitivo, diferenciando suas ofertas de alguma maneira agindo de forma a distinguir seus produtose servios daqueles de seus competidores. Assim estabelece dois tipos de estratgias para se distinguiro negcio essencial (core business) dentro de determinada indstria: a estratgia de diferenciao


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(strategies of differentiation) e a estratgia de escopo (scope strategies). Na estratgia de diferenciaouma organizao pode se diferenciar de seis formas bsicas: por preo, por imagem, por suporte, porqualidade, por design e a no diferenciao. Complementando seu raciocnio, Mintzberg (1996, p.90)estabelece que, na diferenciao por escopo, produtos e servios so oferecidos em efeito da extensodos mercados nos quais eles so vendidos, relacionados portanto demanda, ao contrrio da

diferenciao, onde se estabelece o conceito de suprimento, ou seja, enraizado na natureza do produtoem si. Assim, na estratgia de escopo, o autor determina a estratgia de no-segmentao (objetivandogrande parte do mercado com uma configurao bsica de produto), a estratgia de segmentao (ondeas possibilidades so ilimitadas), a estratgia de nicho (foco em segmento simples) e a estratgia decustomizao (que um caso limitado de segmentao desagregao do mercado ao ponto ondecada consumidor se constitui um nico segmento).

Thompson e Strickland (2000, p.154-155), baseado tambm nos estudos de Porter, estabelecemum total de cinco estratgia, genricas, as quais denominam de cinco estratgias competitivasgenricas, sendo:

1. Estratgia de lideranas de custos baixos empenhar-se para ser o detentor de baixo custogeral de um produto ou servio atraente para uma grande faixa de clientes;

2. Estratgia de grande diferenciao procura diferenciar o produto da empresa em relao aomesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores;

3. Estratgia de fornecedor de melhor custo oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro,combinando a nfase de custo baixo com nfase de diferenciao classe A;

4. Estratgia de enfoque ou nicho de mercado, baseada em custos menores concentrar emum segmento mais estreito de compradores e superar a concorrncia dos rivais na base demenor custo para servir os membros do nicho;

5. Estratgia de enfoque ou nicho de mercado baseada na diferenciao oferecer aosmembros do nicho um produto ou servio personalizado de acordo com seus gostos e suasnecessidades.

Com este mesmo objetivo, Zaccarelli e Fischmann (1994) determinaram que, para serem de usoamplo, as estratgias genricas devem satisfazer a condies mnimas, como: cobrir todas as situaespossveis conhecidas; ter flexibilidade para incluso de novas estratgias; sua denominao develembrar a finalidade do processo de elaborao usado, evitando a denominao pela tcnica ou posturautilizada; e a necessidade de no serem todas mutuamente exclusivas entre si, de forma a permitir serem

adotadas simultaneamente, contanto que compatveis. A existncia de apenas trs estratgiasgenricas, como estabelecido por Porter, na viso destes autores, acabam tornando seu significadodiludo pois a abrangncia de cada uma delas se torna muito grande. Buscando determinar as estratgiasgenricas presentes na literatura e na prtica, de acordo com seus estudos, os autores, identificaram notrs, mas treze estratgias genricas, sendo:

Estratgias de oportunidades: caracteriza-se por perodos favorveis onde a estratgia obter omximo de realizao e por perodos entre oportunidades, onde as operaes so restritas,caracterizadas pelo downsize, e a nfase ocorre no setor para obteno de novas oportunidades.

Estratgia de desinvestimento: encerrar algumas ou todas as atividades da empresa. Caracterizadapela perspectiva de lucro decrescente, determinado pelo ciclo de vida do produto, sem perspectivasde reverso de expectativas ou at mesmo pela eliminao de unidades de negcios com objetivosde concentrao de recursos. Leva especializao, podendo ser acompanhada da terceirizao ou

a substituio de produto ou servio. Estratgia de intento: estabelecimento de um intento estratgico para atuar como meta de longo oulongussimo prazo, no confundindo-se com objetivos tticos ou operacionais. Relaciona-se pretenso de conquistar liderana de mercado em determinado aspecto.

Estratgia de adaptao: despreza a possibilidade de evoluo do ambiente empresarial. Mediante ocontnuo monitoramento do ambiente, busca alteraes na forma de relacionamento com os agentesdo ecossistema empresarial, copiando tecnologias, tcnicas de gesto, ou seja, busca um equilbrioadaptando-se, eliminando pontos fracos e assimilando pontos fortes determinados pelo mercado.

Estratgia de diferenciao produto-mercado: busca diferenciao dos concorrentes relacionada a


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segmento de mercado, produto ou linha de produto, forma de atuao comercial. Atua em nichos demercado.

Estratgia de diferenciao funcional: diferenciao pela maior eficincia e eficcia nas operaesinternas (custos, tecnologia, qualidade, flexibilidade etc.).

Estratgia de inovao: pr-ativa. Desenvolver novo produto ou servio, formando nova unidade

estratgica de negcio (mudar qualitativamente o ambiente). Dificuldades: resistncia do ambiente eviabilidade. Estratgia de evoluo: No pr-ativa. Entende a certeza da evoluo do ambiente e baseia-se no

monitoramento do ambiente (seguir os inovadores bem sucedidos) ou na previsibilidade de cenrios(viso do futuro, permitindo melhor explorao de oportunidades).

Estratgia de reao: agir em funo do que os competidores fazem ou tem planos de fazer,anulando ou compensando os efeitos das estratgias dos adversrios.

Estratgia de despistamento: o oposto da reao. Usada em empreendimentos onde o sigilo degrande importncia para acobertar ou retardar o conhecimento das aes.

Estratgia de cooperao: centrada no apoio consolidao de clusters e gerao de vantagenscompetitivas. No h necessariamente retorno financeiro, mas a perspectiva de ganhos provveis eno mensurveis.

Estratgia de agresso: utilizao de formas ilcitas para prejudicar competidores ou beneficiar-se(manipulao de rgos de comunicao etc.).

Estratgia de autoproteo: conseguir protetores para toda a indstria, externos s empresas dessaindstria (governo, associaes, ONGs).

4. As foras competitivas da indstria segundo Porter

Porter (1986) verifica que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionaruma companhia ao seu ambiente. Assim, esse autor considera que o aspecto principal do meio ambienteda empresa a indstria ou indstrias em que ela compete. A estrutura da indstria seria a maiorresponsvel pela intensidade da concorrncia qual a empresa est sujeita, o que, em ltima anlise,promove a definio dos nveis de lucratividade dessa indstria.

Assim, a rentabilidade da indstria e as movimentaes estratgicas so definidas pelas

caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas quenela atuam. Porter (1996, p.75) estabelece que o objetivo dos estrategistas corporativos o encontraruma posio na indstria na qual sua companhia poder melhor se defender das foras que atuam sobrea indstria ou influenci-las a seu favor. O conhecimento dos recursos de presso competitivaproporciona uma estrutura base para uma agenda de aes estratgicas. Enfatizam as foras e fraquezacrticas da companhia, animam o posicionamento da companhia em sua indstria, tornam claras asreas onde mudanas estratgicas podem gerar resultados e enfatizam os lugares onde as tendnciasda indstria prometem grande significado tanto quanto oportunidades ou ameaas.

As cinco foras competitivas, identificadas por Porter (1986) que apresentam maior influnciasobre a rentabilidade da indstria so (figura 4):

Figura 4 As cinco foras competitivas da indstria Porter (1986).

Entrantes

potenciais

CompradoresFornecedores

Concorrentes naindstria

Rivalidade entreempresas

Ameaa denovos entrantes

Poder de negociaodos fornecedores

Poder de negociao doscompradores

Ameaa de produtosou serv. substitutos

Substitutos


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a) Ameaa de novos entrantes a entrada de novas empresas na indstria provoca a diminuio dopoder das empresas j instaladas, pois trazem novas capacidades, desejo de conquistar parcela demercado e, freqentemente, recursos substanciais. A ameaa de entrada em uma indstria depende

das barreiras de entrada que ela oferece aos novos entrantes. So identificadas sete fontes principaisque determinam a diminuio do poder de entrada: economias de escala, diferenciao do produto,necessidades de capital, custos de mudana dos compradores em relao troca de fornecedores,acesso aos canais de distribuio, desvantagens de custo independentes de escala (tecnologiapatenteada, acesso controlado sobre matrias-primas, localizao, subsdios, curva deaprendizagem) e poltica governamental. So consideradas tambm a retaliao esperada dasempresas instaladas, bem como a utilizao da estrutura de preos em vigor e a estratgia de preosdo entrante.

Thompson e Strickland (2000, p. 98) complementam que a ameaa competitiva de uma entradapotencial mais forte quando as barreiras so fracas e a empresa candidata pode esperar lucrosatrativos.

b) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes a medida do nvel de disputa porposio entre as empresas j instaladas, atravs do uso de tticas como: concorrncia de preos,publicidade, introduo de novos produtos, ampliao dos servios, dentre outros. Porter (1991,1996) define a rivalidade como a conseqncia da interao de diversos fatores estruturais, os quaispodem potencializar ou minimizar a sua intensidade, tais como: concorrentes numerosos ou bemequilibrados, crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento elevados, ausnciade diferenciao ou custos de mudana, capacidade aumentada em grandes incrementos,concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de sada elevadas. Barreirasde sada so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhiascompetindo em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobreseus investimentos (Porter, 1986, p.37).

Para Thompson e Strickland III (2000, p.91) a corrida competitiva entre empresas rivais umprocesso dinmico em que as empresas iniciam novas mudanas defensivas e ofensivas, mudando anfase de um misto de armas competitivas para outro.

c) Presso de produtos ou servios substitutos As empresas esto sujeitas diminuio de suasmargens de lucros e volume de vendas provocadas pela colocao no mercado de produtos ouservios substitutos provenientes de outras indstrias, visto que os consumidores passam a teralternativas viveis e compensadoras de escolha. Nesse caso, as maiores ameaas so produtosque apresentam melhor relao custo/desempenho do que os produtos da indstria e aquelesintroduzidos por indstrias de altos lucros, as quais dispem de mais recursos para financiar asatividades de marketing.

A concorrncia de produtos substitutos, segundo Thompson e Strickland III (2000, p.99) maisforte quando os preos dos substitutos so atrativos, os custos de mudana do comprador so baixos, eo comprador acredita que o substituto possui as caractersticas iguais ou melhores.

d) Poder de negociao dos compradores o poder de barganha dos compradores limita arentabilidade na indstria na medida em que tido como grande redutor de preos, verificando-se o

aumento do poder de negociao quando o mercado comprador apresenta algumas dessascaractersticas: est concentrado ou as empresas compram grandes volumes em relao s vendasdo vendedor, os produtos que o comprador adquire representam frao significativa de seus custosou compras, os produtos no apresentam diferenciao, o comprador enfrenta poucos custos demudana, o comprador obtm margens de lucro baixas, os compradores oferecem ameaa concretade integrao vertical para trs, o produto oferecido no importante para a qualidade do produto ouservio do comprador ou o comprador possui total informao do mercado.


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Os compradores constituem uma forte fora competitiva quando possuem alavancagem debarganha em preo, qualidade, servio ou outros termos de venda (Thompson e Strickland III, 2000,p.102).

e) Poder de negociao dos fornecedores os fornecedores podem interferir na rentabilidade da

indstria na medida em que promovem alteraes no preo ou na qualidade de seus produtos ouservios. Nos casos onde existem oligoplios ou monoplios, as empresas ficam particularmentesubmetidas s vontades do fornecedor. Assim, pode-se considerar que o mercado fornecedor poderoso quando: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria paraqual vende; no existem produtos substitutos aos fornecidos; a indstria no um cliente importantepara o fornecedor; o produto fornecido importante para o negcio do comprador; os produtosfornecidos so diferenciados ou existem altos custos de mudana e quando o fornecedor ofereceameaa concreta de integrao vertical para frente.

De acordo com a perspectiva de Thompson e Strickland III (2000, p.100-101), os fornecedores daindstria representam uma fora competitiva forte sempre que suas aes puderem colocar certos rivaisem desvantagem competitiva. Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de umaempresa com base nos preos que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e otratamento dispensado aos clientes preferenciais.

Utilizando seu modelo de anlise, Porter (1996, p.82) salienta que as tendncias em si mesmasno so importantes; o que crtico se elas afetam as fontes de competio. Desta maneira, diantedeste modelo, o estrategista passa a ter conhecimento dos pontos fortes e fracos de sua empresa dentroda perspectiva ambiental da indstria, o que possibilita posicion-la de forma a se defender contra asforas competitivas, influenciar o balano das foras mediante movimentos estratgicos antecipando,inclusive o movimento de seus oponentes.

Thompson e Strickland III (2000, p. 86) estabelecem que as indstrias so significativamentediferentes em suas caractersticas bsica e de estrutura, sendo que a anlise da indstria dacompetitividade comea com uma reviso geral das caractersticas econmicas dominantes da indstria.

Azevedo et al. (2002) discutem sobre a dissuaso de entrada, caracterizada como a resistnciaou retaliao ao de novos entrantes em determinada indstria. Como mecanismos de dissuaso deentrada, citam o excesso de capacidade, a curva de aprendizado, propaganda intensiva, coleo depatentes, reputao, limite de preo esttico, limite de preo dinmico, linha completa de produtos,ocultar lucros, contratos de longo prazo, controle de especificaes, atacar promoes e contatos iniciais,

manter segredo, esgotar a matria-prima, conquistar lderes e anunciar com antecedncia exagerada.Neste sentido, os autores estabelecem os pontos de convergncia entre a Teoria dos Jogos da economiae a lgica da administrao estratgica, avaliando, neste sentido, o modelo de Porter, ressaltandoaspectos como a sinalizao de mercados, barreiras de sada e comprometimento mediante ativosespecficos, incorporados na estratgia competitiva de Michael Porter, como contribuies da Teoria dosJogos. Da mesma forma pode-se perceber a contribuio desta teoria quando se estabelece anecessidade de posicionamento mediante a previso dos movimentos dos outros jogadores. Previsessobre o comportamento futuro de mercado e a capacidade de lidar com mudanas so tambmcaractersticas estabelecidas por esta teoria e que permitem a viso de janelas estratgicas (Abell, 1978e Yip, 1982 apud Azevedo et al.) de forma a romper as barreiras de entrada. Estes autores ressaltam,inclusive, que aes deste tipo podem ser prejudiciais para ambos os lados, novos entrantes e empresas

j estabelecidas, resultando muitas vezes em aes kamikaze. Azevedo et al. (2002) concluem que acomplexidade da previso dos comportamentos a maior barreira ao desenvolvimento de ferramentas de

dissuaso.DAveni, citado por Azevedo et al. (2002, p.71), ressalta que a globalizao, o desenvolvimentotecnolgico e a tecnologia da informao esto tornando os mercados mais dinmicos e competitivos e,consequentemente, assim tambm se tornam os competidores. A utilizao, portanto, de estratgias quepermitam empresa estabelecer vantagens competitivas diferentes das tradicionais se torna umagarantia de sobrevivncia a estes novos mercados, apesar de que, por outro lado, se estabelece atendncia reduo da eficcia das barreiras de entrada.


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5. Cadeia de valores e vantagem competitiva

A cadeia de valores se caracteriza como um instrumento bsico para a anlise e identificao dasfontes da vantagem competitiva.

De acordo com Porter (1990, p. 33) uma empresa uma reunio de atividades que so

executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. Todas estasatividades podem ser representadas, fazendo-se uso da cadeia de valores. A cadeia de valores de umaempresa e o modo como ela executa atividades individuais so um reflexo da sua histria, estratgia, deseu mtodo de implementao de sua estratgia e da economia bsica das prprias atividades. Porterressalta que, embora empresas de mesma indstria possam ter cadeias similares, as cadeias de valoresdos concorrentes freqentemente diferem.

A cadeia de valores exibe o valor total, que consiste em margem e atividades de valor. Margemrefere-se diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo da atividade de valor. A atividadede valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria umproduto valioso para os seus compradores. Assim, Porter divide as atividades de valor em dois tipos: asatividades primrias e as atividades de apoio. As primrias so as envolvidas na criao fsica do produtoe na sua venda e transferncia ao comprador, referindo-se tambm ao ps - venda. Compreende cincocategorias genricas sendo elas logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas eservio. J as atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumosadquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa. Estas podem serdivididas em quatro categorias genricas, sendo elas aquisio, desenvolvimento e tecnologia, gernciade recursos humanos e infra-estrutura da empresa.

Portanto, na definio da cadeia de valor, tudo aquilo que uma empresa faz deveria serclassificado em uma atividade primria ou de apoio. importante compreender a cadeia de valores comoum sistema de atividades interdependentes, ou seja, as atividades de valor esto relacionadas por meiode elos dentro da cadeia de valores, sendo estes elos relaes entre o modo como uma atividade devalor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Desta forma, a vantagem competitiva ocorrediante destes elos, entre as atividades alm das prprias atividades individuais. Atravs da otimizao ecoordenao, resulta a vantagem competitiva. De forma prtica, para melhor se compreender, temos queos elos podem refletir a necessidade de coordenao de atividades, como no caso da pronta entrega,que pode exigir a coordenao de atividades em operaes, logstica externa e servios.

Com relao ao comprador, uma cadeia de valores tambm estabelecida e a compreenso

desta se faz importante. Entender a razo da utilizao de produtos, e de que forma estes produtos serelacionam com as demais atividades exercidas pelo comprador, permite uma melhor compreenso dasua cadeia de valores e, consequentemente, permite empresa e indstria, atender maisadequadamente suas necessidades, possibilitando o desenvolvimento de vantagens competitivas.

Porter (1990, p.49) tambm estabelece o escopo competitivo como de grande poder na vantagemcompetitiva, pois traa a configurao e a economia da cadeia de valores. Estabelece portanto quatrodimenses do escopo que afetam a cadeia de valores, a saber:

- escopo de Segmento variedades de produtos produzidos e de compradores atendidos;pode resultarem vantagem competitiva de enfoque;

- escopo Vertical at que ponto as atividades so executadas internamente ao invs de porempresas independentes; a cadeia de valores permite a identificao de benefciospotenciais da integrao;

- escopo Geogrfico a variedade de regies, pases ou grupos de pases em que uma

empresa compete com uma estratgia coordenada. Pode intensificar a vantagem competitivase o compartilhamento ou a coordenao de atividades de valor reduzir o custo ou acentuar adiferenciao;

- escopo da Indstria a variedade de indstrias afins em que a empresa compete com umaestratgia coordenada; pode reduzir o custo ou acentuar diferenciao;

De acordo com Porter, a cadeia de valores oferece uma forma sistemtica de dividir umaempresa em suas atividades distintas, podendo, assim, ser utilizada para examinar como so asatividades em uma empresa, e como poderiam ser agrupadas.


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A vantagem competitiva descreve o modo como uma empresa pode escolher e implementar umaestratgia genrica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva (Porter, 1990, p.23). Ela nopode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Tem portanto sua origem nasinmeras atividades distintas que um empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entregae no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos

relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. Assim, a viso da cadeia devalores compreende todas as etapas e elos do processo e a forma como estes elos proporcionamvantagem competitiva, ou seja, como eles se relacionam de forma a desenvolver diferenciaes eposicionamentos superiores para a empresa dentro do contexto de uma determinada indstria.

De forma complementar, Hamel e Prahalad (1995, P.234) conceituam competncia essencialcomo uma integrao de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada.Neste sentido, para os autores pouco provvel que uma competncia essencial se baseie um nicoindivduo ou em uma pequena equipe. Salientam ainda que, para administrar o estoque de competnciasespecficas de uma empresa, representadas pela soma do aprendizado de todos os conjuntos dehabilidades, tanto em nvel pessoal quanto de unidade organizacional, a alta gerncia deve ser capaz dedesmembrar essas competncias em seus componentes, at o nvel de indivduos especficos comtalentos especficos.

De acordo com Thompson e Strickland III (2000, p. 153), uma empresa tem vantagemcompetitiva sempre que tiver vantagem sobre as rivais para atrair clientes e defender-se contra forascompetitivas. Assim, estes autores exemplificam algumas fontes de vantagem competitiva como: produtomais bem feito do mercado, servio superior, custos mais baixos, localizao mais conveniente etc.Ressaltam que, entretanto, essencial ter como objetivo proporcionar aos compradores o que elespercebem como valor superior. Para estes autores, a vantagem competitiva normalmente conseguidaempregando-se uma estratgia ofensiva criativa que no seja facilmente impedida pelos rivais.

Levi (1986) acrescenta que as empresas se esforam para obter liderana, ou seja, vantagemcompetitiva. Assim, segundo suas concepes, as nicas decises realmente estratgicas seriamaquelas relativas ao portfoliode negcios da empresa e ao seu posicionamento. Em outras palavras, asdecises estratgicas seriam referentes escolha dos ramos de negcio nos quais a empresa pretendeatuar e postura que a empresa dever tomar para atuar de forma competitiva nesses negcios.Segundo Levi (1986), as decises de posicionamento devem levar em considerao os enfoques deproduto e mercado que a empresa deseja delimitar. Assim, a empresa define a amplitude do mercadoque ela deseja conquistar, assim como posiciona, estrategicamente, as caractersticas de seus produtos

ou servios em funo do perfil desse mercado.Vasconcelos e Cyrino (2000) buscam, em seu estudo, analisar as principais correntes tericas

que tratam da vantagem competitiva, avaliando a necessidade de convergncia entre estratgiaempresarial e teoria organizacional, identificando diversas correntes que se utilizam de abordagensconceituais diferentes. Assim dividem as Teorias de Estratgia Empresarial que tratam da vantagemcompetitiva em dois eixos principais: o primeiro classifica os estudos segundo sua concepo da origemda vantagem competitiva, onde o posicionamento, a concorrncia, o atributo exterior organizao soconsiderados e o segundo discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrncia.Desta forma, os autores estabelecem um quadro onde se pode visualizar estas correntes distintas (figura5). Os autores concluem que a possibilidade de convergncia entre estratgia e teoria pode propiciarespao para ambas se enriquecerem mutuamente, ganhando em poder explicativo dos diversos aspectosdas realidades sociais e econmicas.

A vantagem competitivaexplica-se por fatores externos(mercados, estrutura dasindstrias).

1 Anlise estrutural da indstriaOrganizao industrial: modeloSCPAnlise de posicionamento(Porter)

3 Processo de mercadoEscola Austraca(Hayek, Schumpeter)


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2 Recursos e competncias

Teoria dos Recursos

4 Capacidades dinmicas

Teoria das CapacidadesDinmicas

A vantagem competitivaexplica-se por fatores internosespecficos firma.

Estrutura da indstriaEsttica: equilbrio e estrutura

Processos de mercado(market process)Dinmica: mudana eincerteza

Figura 5 As correntes explicativas da vantagem competitiva (Vasconcelos e Cyrino, 2000)

6. Vantagem competitiva das naes (modelo Diamond de Porter)

O modelo desenvolvido por Michael Porter em seu livro A vantagem competitiva da naesse refereaos determinantes da vantagem nacional, e busca dar respostas ao questionamento Por que um pasobtm xito internacional numa determinada indstria?. No desenvolvimento de sua teoria, Porter (1993)estabelece a resposta a este questionamento em quatro amplos atributos que modelam o ambiente noqual as empresas competem e promovem (ou impedem) a criao da vantagem competitiva. So estesos atributos estabelecidos por Porter (1993, p. 87-88) conforme a figura 6.

Este modelo conhecido como o Modelo diamante de Porter. Este modelo determina portanto,os atributos que devem ser considerados uma nao de sucesso, sendo:

1. Condies de fatores2. Condies de demanda3. Indstrias correlatas e de apoio4. Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas

Figura 6 - Determinantes da vantagem nacional. Porter (1993)Estratgia,estrutura erivalidade dasempresas

Condiesde fatores

Condiesde demanda

Indstriascorrelatas ede apoio


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Estes fatores agem, portanto, tanto de forma individual como em conjunto, afetando odesenvolvimento competitivo da empresa. De acordo com Porter (1993, p. 87), as empresas conseguemvantagem competitiva quando as suas bases nacionais permitem e apiam a acumulao mais rpida

possvel de bens e prticas especializadas, por vezes em conseqncia apenas de uma maiorempenho. Assim, a determinao do xito de um pas em determinada indstria ou segmento desta,depende dos componentes do diamante serem mais favorveis. No entanto este ambiente favorvel secaracteriza tambm como altamente dinmico e competitivo e certamente algumas empresas serofavorecidas em detrimento de outras.

A base do modelo diamante se caracteriza pela interdependncia entre os determinantes domodelo. um sistema mutuamente fortalecedor, ou seja, a existncia de um atributo favorvel nonecessariamente levar vantagem competitiva caso os outros atributos no sejam favorveis. Porter(1993, p.89) estabelece que so necessrias vantagens por todo o diamante para obter e manter osucesso competitivo nas indstrias que exigem conhecimento intensivo e constituem a espinha dorsaldas economias adiantadas. A exceo pode ocorrer no caso de indstrias dependentes de poucatecnologia ou sofisticao. No entanto, a vantagem em todo determinante no pr-condio para avantagem competitiva, mas o fortalecimento mtuo determina benefcios que os concorrentesestrangeiros tm dificuldade de neutralizar.

O acaso e o governo so dois elementos complementares no sistema. O acaso, caracterizadopor acontecimentos fora do controle da indstria e do prprio pas (guerras, polticas, descobertastecnolgicas bsicas etc.) criam descontinuidades capazes de remodelar uma indstria, abrindooportunidades para que empresas de um pas suplantem as de outro. O governo tem a capacidade demelhorar ou piorar a vantagem nacional, principalmente quando relacionados poltica, podendo suasaes afetar diretamente cada um dos elementos do diamante. Portanto, como citado anteriormente,tratando-se de um sistema os elementos componentes, agem de forma a fortalec-lo, dando condiess indstrias de determinado pas de estabelecerem vantagens competitivas, sendo o governo um dosprincipais catalisadores de aes, capaz de encorajar e impulsionar estas empresas a buscarem cadavez maiores objetivos e mais altos desempenhos.

Condies de fatores

Refere-se posio do pas nos fatores de produo, como trabalho especializado, terra,recursos naturais ou infra-estrutura, necessrios competio em determinada indstria, termos estescomuns teoria econmica e do comrcio. Os fatores criados dentro do pas so mais importantes paraa vantagem competitiva do que os fatores herdados, levando-se em considerao, portanto, acapacidade em manter e aperfeioar as tecnologias e os prprios recursos. A perspectiva de escassez edificuldade e alocao de recursos, na maioria das vezes, que determina o esforo e a capacidade dasindstrias de determinado pas em criar e desenvolver vantagem competitiva.

Os fatores podem ser agrupados em diversas categorias destacando-se: recursos humanos,recursos fsicos, recursos de conhecimento, recursos de capital e infra-estrutura. Para cada indstria, acombinao destes fatores ocorrer de formas diferentes. No entanto, Porter (1993, p.92) salienta que avantagem competitiva advinda dos fatores depende da eficincia e efetividade com que so distribudos.Estabelecendo uma hierarquia entre os fatores, Porter distingue dois tipos de fatores, os bsicos, queincluem os recursos naturais, clima, localizao, mo-de-obra no especializada, dvida de capital e os

adiantados, que incluem a moderna infra-estrutura de comunicao de dados digital, pessoal altamenteeducado, institutos de pesquisa em disciplinas sofisticadas. Os fatores adiantados se constituem emfonte mais significativa para a vantagem competitiva, ao contrrio dos fatores bsicos, proporcionandoprodutos superiores e diferenciados e tecnologia protegida por direitos de propriedade. A vantagemconstruda com base em fatores bsicos normalmente passageira, durando at que alguma nao novaseja capaz de alcan-los.

Condies de demanda


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A natureza da demanda interna para os produtos ou servios da indstria o segundo fatordeterminante da vantagem competitiva nacional, pois determina o rumo e o carter da melhoria einovao nas empresas. Neste sentido, a qualidade da demanda interna mais importante do que aquantidade para a determinao da vantagem competitiva.

A capacidade de interpretar a necessidade do comprador d s empresas a capacidade de

desenvolver vantagens competitivas mais adequadamente do que as empresas de pases rivais. Aexistncia de compradores mais exigentes e que pressionam as indstrias aumentam potencialmenteesta condio, desenvolvendo a capacidade da indstria de antecipar as necessidades de consumo,estabelecendo assim um posio mais competitiva perante a concorrncia. Ao contrrio do que se possaimaginar, a globalizao no torna menos significativa a demanda interna. A proximidade gera maiorateno e sensibilidade, reduz custos, e as afinidades culturais tornam mais claras as comunicaes.Aumenta a confiana da empresa mediada que as empresas se tornam mais capazes de perceber eatender as necessidades destes consumidores.

Porter determina trs caractersticas da demanda interna significativas para a vantagemcompetitiva nacional:Estrutura da demanda do segmento: seu papel mais significativo est na determinao da ateno edas prioridades das empresas de um pas, onde segmentos maiores recebem mais ateno e segmentosmenores recebem menor prioridade. Assim, pequenos pases podem ser competitivos em segmentos querepresentam parcela importante da demanda local, mas parcela pequena da demanda em outros lugares,mesmo que o tamanho absoluto do segmento seja maior em outros pases. A existncia de grandessegmentos que exigem formas mais sofisticadas de vantagem competitiva muito valiosa. Firmas locaispodem aperfeioar sua vantagem competitiva com o tempo, criando posies mais sustentveis.Compradores sofisticados e exigentes: compradores internos exigentes com relao ao produto ouservio so certamente fonte de vantagem competitiva. Sua proximidade cultural e fsica facilita apercepo de tendncias, alm de pressionar as empresas ao atendimento de alto nvel. Dessa forma,com o tempo, as empresas aperfeioam sua vantagem competitiva. Diversos so os fatores que geramfortes necessidades tanto nos compradores quanto na indstria, destacando-se razes geogrficas,clima, disponibilidade de recursos naturais, tributao, rgidos padres de qualidade e normas sociais.Estes fatores podem ser os norteadores tanto das exigncias dos compradores quanto dodesenvolvimento da vantagem competitiva das empresas. As paixes nacionais so tambm fortesindcios do nvel de exigncia dos compradores de um pas.Necessidades precursoras do comprador: a vantagem adquirida se as necessidades dos

compradores nacionais prenunciarem a dos compradores de outros pases. Estimula o aperfeioamentoconstante dos produtos e a capacidade de competir em segmentos novos. importante compreenderque as necessidades internas rigorosas beneficiam a vantagem competitiva nacional apenas se foremprenncios de necessidades de outros lugares. Quando idiossincrticas ao pas, enfraquecero avantagem competitiva das empresas locais.

Outros fatores de importncia referentes condio de demanda, relatados por Porter (1993), serelacionam ao tamanho da demanda e padres de crescimento. Um mercado interno de grandespropores pode levar vantagem competitiva quando relacionado a produo em escala incentivandoinvestimentos em grandes instalaes, tecnologia e melhoramentos produtivos. Um nmero maior decompradores independentes evita a estagnao, criando um ambiente melhor para a inovao. A taxa decrescimento da demanda interna, quando alta, leva adoo de tecnologias mais rapidamente e commenor receio, o contrrio de baixas taxas de crescimento que levam resistncia inovaes. Ademanda interna inicial, levando-se em conta ser prenncio das necessidades de outros pases, propicia

empresa local se consolidar na indstria antes dos rivais estrangeiros. A saturao precoce fora anecessidade de inovao e aperfeioamento. Intensifica a rivalidade local, forando a reduo de custose eliminando as firmas mais fracas.

Indstrias correlatas e de apoio

Refere-se presena ou ausncia, no pas, de indstrias abastecedoras e indstrias correlatasque sejam internacionalmente competitivas. As vantagens criadas se relacionam ao acesso eficiente,precoce, rpido e at mesmo, preferencial maioria dos insumos economicamente rentveis. A


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capacidade de coordenao constante estabelecida pelos fornecedores, no entanto, a maior vantagema ser estabelecida, pois a disponibilidade de componentes e insumo global. Assim, fornecedoresinternos geram vantagem medida que o estreito relacionamento permite o desenvolvimento de novosmtodos e oportunidades de aplicao de tecnologias novas e o acesso a estes se torna mais fcil. Terfornecedores competitivos internos prefervel do que recorrer a fornecedores estrangeiros, pois o

mercado interno muito visvel aos fornecedores locais, a proximidade da administrao e tcnica maior, a aproximao cultural e at mesmo o orgulho so fatores que aumentam a possibilidade de gerarvantagem competitiva.

As indstrias correlatas segundo Porter (1993, p.123) so aquelas nas quais as empresas, aocompetir, podem coordenar ou partilhar atividades na cadeia de valores, ou aquelas que envolvemprodutos complementares. A participao mtua em atividades pode ocorrer no desenvolvimento detecnologia, manufatura, distribuio, comercializao ou assistncia. Assim, a presena no pas de umaindstria correlata de sucesso internacional oferece oportunidades de informao e intercmbio tcnico,mais ou menos como no caso dos fornecedores internos.

A presena, portanto, no pas, de diversas indstrias correlatas, permite um maiordesenvolvimento tecnolgico e consequentemente possibilita o estabelecimento de vantagenscompetitivas para as indstrias a elas relacionadas, pois geram recursos e tecnologias essenciais aodesenvolvimento destas vantagens competitivas.

Estratgia, estrutura e rivalidade de empresas

O quarto determinante da vantagem competitiva nacional numa indstria se refere s condiesque, no pas, governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas, mais anatureza da rivalidade interna. importante compreender que nenhum sistema administrativo universalmente adequado, ou seja, a depender das condies, dos recursos disponveis as prticasadministrativas e de organizao sero estabelecidas de acordo com a melhor adequao empresa,indstria ou pas em questo. Aspectos educacionais, sociais, histricos e religiosos so determinantes eespecficos, sendo que o processo administrativo deve se adequar s fontes de vantagens competitivasdisponveis ou estabelecidas. A capacidade da empresa competir globalmente constituda destesaspectos, alm de outros determinantes, como presso da saturao do mercado interno ou a rivalidadelocal e a influncia da demanda internacional. Desde as atitudes administrativas, polticasgovernamentais, facilidade do aprendizado de lnguas e idiomas, so fatores essenciais ao

desenvolvimento de relacionamentos na busca de vantagens competitivas. Segundo Porter, as metasdentro e fora do pas devem estar alinhadas com as fontes de vantagem competitiva para que se obtenhao xito esperado na indstria. Assim, dedicao e empenho so fundamentais e as metas das empresase dos indivduos que trabalham e dirigem as empresas, sendo bem alinhadas, so determinantes dosucesso de determinadas indstrias.

Com relao rivalidade interna, percebe-se que, na competio global, empresas bem-sucedidas competem vigorosamente em seu pas, onde a presso mtua gera melhoras e inovao.Neste sentido, a competio interna se torna um ingrediente vantagem competitiva, pois elimina aeficincia esttica e a dependncia do mercado local. benfica, pois cria presso mtua para amelhoria, sendo que o sucesso de um rival interno indicao da possibilidade de avano, atraindonovos rivais indstria. Agua as vantagens internas e pressiona as empresas locais a vender noexterior, para crescer. Cria a necessidade de busca de fatores superiores, para criar vantagenscompetitivas sustentveis, diante do fato de que a vantagem de fatores comuns para todos elimina por si

esta vantagem. Acaba com atitude de dependncia das vantagens de setores bsicos existentes tambmpara os rivais locais. Ao mesmo tempo que a busca por abordagens alternativas cria produtos e serviosque cobrem diversos segmentos, estas aes levantam barreiras contra a penetrao estrangeira,fortalecendo a indstria. Elimina as formas de interveno governamental como subsdios, reserva demercado, favoritismos, que sufocam as inovaes ou embotam a competio.

7. Consideraes finais


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Diante do referencial terico apresentado, compreende-se a necessidade cada vez maior dasempresas, independente de seu tamanho ou indstria qual pertence, se posicionaremcompetitivamente perante o mercado em que atuam. O dinamismo das empresas da atualidade se tornacarter diferenciador e imprescindvel para sua sobrevivncia. Portanto, a compreenso do ambienteonde atuam, avaliando fatores que interferem positivamente ou negativamente, aliados s competncias

desenvolvidas e oportunidades oferecidas, se caracterizam como o potencial para o seudesenvolvimento.Independentemente do modelo a ser seguido, ressaltando que cada um deles traz formas de

anlise pertinentes e devem ser adaptados a cada realidade individualmente, importante que seestabeleam ou se construam pontos de vantagem sobre os demais elementos componentes da indstriaem questo. O fator ou fatores diferenciadores, bem como sua manuteno e aperfeioamento, quefortalecero a posio desta empresa ou indstria no mercado. Assim, recursos, no s materiais,financeiros e econmicos, mas tambm humanos devem ser desenvolvidos com o intuito de estabelecera vantagem competitiva de forma consistente. Neste sentido, diversos so os autores que buscamestabelecer novos direcionamentos tericos de forma a servir de suporte s novas perspectivas enecessidades do ambiente, tanto empresarial quanto acadmico. A utilizao deste suporte, de formaconsciente e bem direcionada, pode tambm ser um dos grandes fatores diferenciadores.

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