3. ДИЗАЈН ПАРАМЕТРА ПОДЕЛА РАДА

Подела рада представља степен специјализације послова у једној организацији и

показује како је целокупан задатак организације подељен на мање специфичне

задатке.

Подела рада у једној организацији представља дизајн индивидуалних позиција

њених чланова и она има своју хоризонталну и вертикалну димензију.

Хоризонтална се односи на ширину посла и показује колики број послова обавља

један појединац у организацији. Хоризонтална специјализација можа бити ниска и

висока. Висока хоризонтална специјализација постоји када запослени обављају

истоврсне послове који се стално понављају и то су најчешће послови нижег

степена стручности. Ниска хоризонтална специјализација постоји у оним

организацијама у којима појединци обављају више различитих послова без

учесталог понављања.

Вертикална специјализација односи се на дубину посла и показује да ли појединац

има могућност да контролише посао који обавља или је он само пуки извршилац

посла који не размишља ни како ни зашто обавља додељени посао.

Вертикална специјализација може бити ниска, средња и висока у зависности од

улоге коју појединац има у организацији.

3.1. ФАКТОРИ ДИЗАЈНА ПОДЕЛЕ РАДА

У дизајнирању параметра поделе рада менаџерске одлуке зависе од многих фактора

организационог дизајна. Ти фактори могу бити: природа посла, технологија,

величина и старост организације, окружење и стил лидерства.

Технологија: Са информатизацијом организације су промениле свој изглед.

Технологија је преузела многе функције и улоге, и потиснула људе из многих

делова организације. У компјутерски вођеним процесима, људи су задржали своје

улоге у припремним и контролним процесима рада.

Величина и старост организације: Велике организације које су по правилу и

старе су више диференциране и више интегрисане. Оне обављају велики број

послова што утиче на висок степен хоризонталне специјализације.1 С обзиром да

висока подела рада смањује флексибилност организације, савремени трендови у

окружењу иду на смањивање величине организације тиме што уводе тимски рад и у

великој мери врше деспецијализацију менаџера и запослених. Насупрот великим, у

малим организацијама појединци обављају више различитих послова, па тако у

њима постоји широка хоризонтана специјализација али и висока вертикална

специјализација.

Окружење: У зависности од стабилности окружења у којем дата организација

послује ће зависити и степен њене специјализације. Дакле уколико је окружење

стабилно специјализација ће бити висока, док рецимо нестабилно окружење

захтева деспецијализацију како би се организација флексибилно прилагодина

новонасталим променама.

Стил лидерства: Утицај стила лидерства на дизајн параметра поделе рада

испољава се кроз његове особине. Тако арисократски стил фаворизује високу

специјализацију и по хоризонтали и по вертикали јер је циљ оваквог стила вођења

висока продуктивност, висок квалитет, ниски трошкови, док је сатисфакција

запослених донекле запостављена. За разлику од аристократског, демократски стил

балансира измедју економских перформанси и сатисфакције запослених, тако да за

овај стил важи правило да специјализација има смисла само до нивоа који

обезбеђује истовремено повећање продуктивности рада и сатисфакцију запослених.

Природа посла: Једноставни послови су рутински послови који се понављају и не

захтевају висока техничка знања, способности и вештине. Могућа је висока

хоризонтална подела рада и висока вертикална подела рада. Супротно њима

сложени послови су нерутински разноврсни послови који се не понављају или се

понављају у великим временским размацима. Они захтевају високе квалификације,

разноврсне способности и вештине. Биће потребна ниска хоризонтална и ниска

вертикална подела рада. Дакле у једној организацији могу да постоје различити

степени специјализације њених делова и запослених у њима.

1 Петковић Љ, Јањићевић Н.,Вукићевић Б. „Организација“ Економски факултет, Београд

3.2. ПРЕДНОСТИ , НЕДОСТАЦИ ПОДЕЛЕ РАДА И МЕТОДИ ЗА

ОТКЛАЊАЊЕ НЕГАТИВНИХ ЕФЕКАТА ВИСОКЕ СПЕЦИЈАЛИЗАЦИЈЕ

Основне предности поделе рада се могу посматрати са техничког и економског

аспекта.

У техничке предности спадају развој знања и стручности, као и усавршавање

способности и вештина док се као економске предности јављају већа

продуктивност рада, бољи квалитет производа и нижи трошкови обуке и тренинга

запослених.

Међутим, поред ових позитивних страна јављају се и одређене негативне стране

поделе рада које се огледају у отуђености људи у организацији, монотоности и

одсуствовању с посла посебно код рутинских послова.

Отуђеност се најчешће јавља код запослених који не примају повратне

информације о томе колико су добро обавили свој посао, они стичу осећај да у

организацији не постоји контрола, да нико не брине о њима и њиховим радним

доприносима.

Досада или монотонија наступа због монотоности радних операција које временом

постају нешто што се понавља из дана у дан и не пружају никакву личну

сатисфакцију.

Одсуствовање с посла настаје због тога што радници доживљавају себе као

неважне и безначајне за своју организацију, имају осећај да су они појединци без

којих се може што смањује њихову организациону посвећеност.

За отклањање негативних ефеката хоризонталне специјализације креиране су две

стратегије: ротација и проширивање посла, а за отклањање негативних последица

вертикалне специјализације креирана је стратегија обогаћивања посла.

Тако да ротација људи у организацији подразумева премештање са једног на неки

други посао, а проширивање посла представља ефикасну стратегију редизајна

ширине посла, са циљем да се унапреде карактеристике посла и радног места и на

тај начин повећа сатисфакција запослених.

Проширење посла подразумева нова знања, обуку и тренинг што појачава

заинтересованост и повећава сатисфакцију. Међутим и код овог метода треба бити

опрезан јер неки људи једноставно нису способни или спремни на повећање броја

задатака, а ту су такође и додатни трошкови за обуку и тренинг који могу да

оптерете организацију.

Обогаћивање посла је стратегија која налаже менаџерима да дизајнирају посао тако

да би запослени имали могућност за лични развој, пословни изазов, самосталност у

послу и прихватање одговорности.

Стратегија редизајна дубине посла подразумева бројне промене у начину обављања

послова, а најзначајнија промена је делегирање ауторитета на раднике, односно

омогућавање запосленима да учествују у одлучивању, да постављају своје

сопствене циљеве и да оцењују своје перформансе.

Рад у тимовима елиминише осећај отуђености, тимска разноврсност послова и

могућност ротирања улога повећава сатисфакцију и елиминише услове за појаву

монотоније.