Please quote as: Ay, H.; Zogaj, S. & Bretschneider, U. (2015): Management von Crowdsourcing-Projekten im Microtask-Bereich. In: Working Paper Series, Nr. 12, Kassel, Germany.

Working Paper Series

Kassel University Chair for Information Systems Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

Nr. 12

Hilal Ay, Shkodran Zogaj, Ulrich Bretschneider

Management von Crowdsourcing-Projekten im Microtask-Bereich

- Eine qualitative Analyse -

Kassel, November 2015

Series Editor:

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Kassel University Chair for Information Systems

Pfannkuchstr. 1, 34121 Kassel, Germany Tel. +49 561 804-6068, Fax: +49 561 804-6067

leimeister@uni-kassel.de

http://www.wi-kassel.de

II

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Konzept des Crowdsourcing, welches in den Letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Der neologistische Begriff „Crowdsourcing“ setzt sich aus den Wörtern „Outsourcing“ und „Crowd“ zusammen. Crowdsourcing ermöglicht die Auslagerung von Aufgaben bzw. Projekten an eine undefinierte Masse an Menschen, die so genannte „Crowd“. Die Auslagerung der Aufgaben erfolgt über die Crowdsourcing-Plattformen, die als Vermittler bzw. Intermediäre zwischen dem Auftraggeber und den Crowd-Mitgliedern agieren. Gegenstand dieser Arbeit sind die Projektabwicklungen im Microtask-Bereich bzw. auf den Microtask-Plattformen. Anhand einer Literaturanalyse werden zunächst die Phasenabläufe von typischen Projekten und Crowdsourcing-Projekten untersucht. Durch diese wird ein Bezugsrahmen erstellt, der mithilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse verifiziert werden soll. Die qualitative Inhaltsanalyse beruht auf zwei Experteninterviews mit ausgewählten Microtask-Plattform-Anbietern. Für die Abwicklung bzw. Realisierung der Aufträge durchlaufen sie unterschiedliche Projektphasen. Dabei setzen die Microtask-Plattformen unterschiedliche Mechanismen ein, um eine erfolgreiche Projektabwicklung zu gewährleisten.

Stichworte: Crowdsourcing, Microtask, Projektmanagement, Projektphasen, Projektabwicklung.

III

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ............................................................................................................... 1

2 Theoretische Grundlagen ..................................................................................... 4

2.1 Crowdsourcing ............................................................................................... 4

2.1.1 Begriffsdefinition ...................................................................................... 4

2.1.2 Typologien ................................................................................................ 7

2.2 Crowdsourcing-Plattformen ......................................................................... 9

2.2.1 Begriffserklärung .................................................................................... 10

2.2.2 Arten und Kategorien ............................................................................. 11

2.3 Projektmanagement ..................................................................................... 13

2.3.1 Begriffsdefinition .................................................................................... 13

2.3.2 Aufgaben und Rollen des Projektmanagements ..................................... 14

3 Management von Projekten ............................................................................... 17

3.1 Typische Projektabwicklung ....................................................................... 17

3.2 Crowdsourcing-Projektabwicklung ........................................................... 20

3.3 Zwischenfazit ................................................................................................ 27

4 Die Methodik der qualitativen Analyse ............................................................. 29

4.1 Datenerhebung des semi-strukturierte Experteninterview ..................... 29

4.2 Auswertung: Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring..................... 30

5 Ergebnisse der qualitativen Analyse .................................................................. 34

5.1 Interviewpartner: Die Unternehmen „Jacando“ und „Clickworker“ .... 34

5.2 Ablauf der inhaltlich-strukturierten Inhaltsanalyse ................................ 36

5.3 Crowdsourcing-Projektabwicklung bei „Jacando“ .................................. 38

5.4 Crowdsourcing-Projektabwicklung bei „Clickworker“ .......................... 41

6 Interpretation der Ergebnisse ............................................................................ 44

7 Fazit und Ausblick ............................................................................................... 50

Literaturverzeichnis ................................................................................................... 53

1

1 Einleitung

„If small groups are included in the decision-making process, then they should be allowed to make decisions. If

an organization sets up teams and then uses them for purely advisory purposes, it loses the true advantage that a

team has: namely, collective wisdom.” (Surowiecki 2005, 190)

Aufgrund der globalen Weiterentwicklung und des zunehmenden Wettbewerbsdrucks

stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen wie Kostendruck, Komplexität und

sich stetig ändernden Kundenbedürfnissen, die mit bestehenden

Unternehmensmöglichkeiten schwer oder gar nicht zu bewältigen sind (Beyer/Seidel

2006, 32; Komus/Wauch 2008, 193f.). Um den Anforderungen der Globalisierung und

den ändernden Kontextbedingungen entgegenzukommen, werden sie gezwungen,

unternehmensübergreifend zu handeln. Um die Flexibilität zu erhöhen, greifen die

Unternehmen auf die Projektarbeit zurück (Komus/Wauch 2008, 193f.) und erzielen

damit kundengerechte Produkte oder Dienstleistungen möglichst in einem kurzen

Zeitintervall anzubieten (Litke 2005, 55). Des Weiteren werden die Menschen in

unternehmerische Wertschöpfungsprozesse integriert. Durch den Fortschritt moderner

Informations- und Kommunikationstechnologien entsteht eine neue Sichtweise des

Projektmanagements, die für die Unternehmen sowie den Menschen auf dem ganzen

Globus viele Vorteile mit sich bringt. Sie ermöglichen den Zugriff auf die kollektive

Intelligenz der heterogenen Masse an Menschen (Völker/Thome/Schaaf 2012). Die

Wichtigkeit dieser kollektiven Intelligenz wird von Surowiecki (2005) in seinem Buch

„The Wisdom of Crowds“ („Weisheit der Vielen“) hervorgehoben.

Anders ausgedrückt unterliegt der Arbeitsmarkt durch diese makroökonomischen

Entwicklungen dem technologischen Fortschritt und der kollektiven Intelligenz einem

Paradigmenwechsel, der zur Öffnung der unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse

führt. (Huston/Sakkab 2006, 7; Delden/Aydin 2013, 21). Ein sehr aktuelles Thema,

welches sich als eine neue und wichtige Wertschöpfungsform etabliert und die

kollektive Intelligenz zunutze macht, ist das sogenannte „Crowdsourcing“

(Hammon/Hipper 2012, 165). Dieses ermöglicht eine Auslagerung von bestimmten

2

Aufgaben an die Menschenmasse, um die kollektive Intelligenz der Menschen optimal

auszuschöpfen. Dabei kann die Aufgabenauslagerung auf unterschiedlichen

Crowdsourcing-Plattformen – Design, Kreativität, Innovation und Microtask –

erfolgen. Das Einsetzten des Crowdsourcing im Microtask-Bereich ermöglicht die

Bearbeitung von kleinen Teilaufgaben, die aus einem Großprojekt herausgehen. Laut

einer Studie des GPM und der EBS Business School (2012) verbringen deutsche Top-

Manager die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit der Führung und dem Management von

typischen Projekten (Gleich et al. 2012, 4). Wie aber werden die Microtask-Projekte

im Rahmen des Crowdsourcing durchgeführt? Um diese Frage zu beantworten, liegt

das Ziel dieser Arbeit in der Analyse von Crowdsourcing-Projekten im Microtask-

Bereich im Hinblick auf die einzelnen Abwicklungsphasen. Die Arbeit soll aufzeigen

welche Erkenntnisse der vertrauten Projektabwicklungen sich auf Crowdsourcing-

Projekte übertragen lassen und welcher Bezugsrahmen daraus resultiert (1.

Forschungsfrage). Des Weiteren wird untersucht, inwieweit der resultierte

Bezugsrahmen sich auf Crowdsourcing-Projekte im Bereich „Microtasking“

verifizieren lässt (2. Forschungsfrage). Abschließend sollen aus den gewonnen

Erkenntnissen die Handlungsimplikationen abgeleitet werden (3. Forschungsfrage).

Die Arbeit beginnt im Kapitel 2 mit den theoretischen Grundlagen, um ein

einheitliches Verständnis über die Begrifflichkeiten „Crowdsourcing“,

„Crowdsourcing-Plattformen“ und „Projektmanagement“ zu schaffen. Hierfür werden

zunächst diese Begriffe definiert und anschließend nach ihren wesentlichen

Merkmalen charakterisiert.

In Kapitel 3 wird das Management von Projekten behandelt. Dazu werden zunächst

die typischen Projektabwicklungen und Crowdsourcing-Projektabwicklungen

untersucht. Nach Darstellung der einzelnen Abwicklungsphasen wird anschließend auf

Grundlage der vorgestellten Projektabwicklungen ein Bezugsrahmen entwickelt,

welcher für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage erforderlich ist.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 4 die Methodik der qualitativen Analyse, hier die

Datenerhebungsmethode „semi-strukturiertes Experteninterview“ und die

Auswertungsmethode „qualitative Inhaltsanalyse“ nach Mayring vorgestellt.

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In Kapitel 5 werden die gewonnen Ergebnisse der qualitativen Analyse festgehalten.

Hierzu wurden zunächst die Interviewpartner Jacando und Clickworker vorgestellt.

Anschließend wird der Ablauf einer inhaltlichen Strukturanalyse unter

Berücksichtigung des Forschungsgegenstandes beschrieben. Das Kapitel 5 schließt mit

Projektabwicklungen der interviewten Crowdsourcing-Microtask-Unternehmen ab.

Die Interpretation der Ergebnisse erfolgt in Kapitel 6 und beantwortet die zweite

Forschungsfrage.

Die Ausführungen schließen in Kapitel 7 mit einem Fazit der gesamten Arbeit sowie

einem Ausblick, um abschließend die Handlungsimplikationen aufzuzeigen.

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2 Theoretische Grundlagen

Zur Herleitung eines einheitlichen Verständnisses über die Thematik der vorliegenden

Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen geschaffen. Behandelt werden in

diesem Kapitel das Crowdsourcing-Prinzip, die Crowdsourcing-Plattformen und das

Projektmanagement. An erster Stelle erfolgt die Analyse der vorhandenen

Definitionsansätze zu den oben genannten Begrifflichkeiten. Anschließend werden

zudem die am häufigsten vorkommenden Crowdsourcing-Typologien charakterisiert,

die Arten und Kategorien der Crowdsourcing-Plattformen herausgearbeitet und die

wesentlichen Aufgaben und Rollen eines Projektmanagements vorgestellt.

2.1 Crowdsourcing Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt durch das Crowdsourcing zu einem innovativen Konzept und zu einer neuen Arbeitsorganisation (Hoßfeld/Hirth/Tran-Gia 2012, 205). Nur Unternehmen, die sich an die veränderten neuen Rahmenbedingungen anpassen und sich neu konzipieren, können ein langfristiges Überleben auf dem Markt sichern (Maurer/Fiedler 2011, 42). Eine veränderte Arbeitsorganisation bringt das Crowdsourcing deshalb mit sich, da Unternehmen ihre Wertschöpfungsaktivitäten bzw. Aufgaben nicht mehr lediglich an ausgewählte Zulieferer auslagern, sondern an eine undefiniert große, heterogene Masse von Menschen. Mit anderen Worten: Es wird die Menschenmasse in die unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse integriert (Picot/Hopf 2013, 25; Leimeister 2012, 388; Hammon/Hippner 2012, 165). Um hierbei die Grundidee von Crowdsourcing zu verstehen, werden im Folgenden die bereits vorhandenen und gängigsten Definitionen herausgearbeitet und miteinander verglichen. Auf der Grundlage des Vergleichs soll anschließend eine eigene Definition erarbeitet werden.

2.1.1 Begriffsdefinition Hinsichtlich des jungen Phänomens „Crowdsourcing“ besteht in der Literatur keine einheitliche Definition, welche sich etabliert hat (Schenk/Guittard 2011, 6). Übersetzt aus dem Englischen steht „Crowdsourcing“ für „Schwarmauslagerung“ (Picot/Hopf 2013, 24; Sundic/Leitner 2012, 336) und ist ein Neologismus mit den Bestandteilen „Crowd“ und „Outsourcing“ (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 13; Leimeister 2012, 388; Berger/Lienbacher/Reutterer 2011, 22; Picot/Hopf 2013, 25). Geprägt ist der neuartige Begriff erstmals von dem US-amerikanischen Journalisten Jeff Howe

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(2006) in einem Artikel mit dem Titel „The Rise of Crowdsourcing“, welcher im Technologiemagazin „Wired“ veröffentlicht wurde. Der erste Begriff „Crowd“ steht übersetzt im deutschen Sprachraum für „Menschenmenge“ (Sundic/Leitner 2012, 336; Bitcom 2014, 5). Howe (2006) beschreibt dies ausführlicher und versteht unter „Crowd“ ein großes Netzwerk von freiwilligen Menschen bzw. Internetnutzern, die aufgrund ihren Charaktereigenschaften eine Gemeinschaft bilden (Franz 2013, 186; Sobaczak/Groß 2010, 16).

Unter dem zweiten Begriff „Outsourcing“ hingegen ist die Auslagerung der Geschäftsprozesse von Unternehmen an Unternehmen zu verstehen (Leimeister 2012, 388; Franz 2013, 186; Leimeister 2010, 247; Sobaczak/Groß 2010, 15). In seinem Artikel „The Rise of Crowdsourcing“ beschreibt Howe (2006) die zunehmende Bedeutung des Crowdsourcing-Phänomens wie folgt: „Remember outsourcing? Sending jobs to India and China is so 2003. The new pool of cheap labor: everday people using their space cycles to create content, solve problems even do corporate R & D“(Howe 2006a, 1) und definiert „Crowdsourcing” wie folgt: “The technological advances in everything from product design software to digital video cameras are breaking down the cost barriers that once separated amateurs from professionals. Hobbyists, part-times, and dabblers suddenly have a market for their efforts, as smart companies in industries as disparate as pharmaceutical and television discover ways to tap the latent talent of the crowd. The labor isn´t always free, but it costs a lot less than paying traditional employees. It´s not outsourcing; it´s Crowdsourcing.” (Howe 2006a, 1). Er bringt zur Geltung, wie verschiedene Unternehmensbereiche durch den technologischen Fortschritt und das Crowdsourcing profitieren können. Des Weiteren betont er, dass diese Arbeitsart nicht das Outsourcing ist, sondern das sogenannte „Crowdsourcing“. Eine kürzere, präzisere und verallgemeinerte Definition verwendet er in seinem Weblog und beschreibt den Crowdsourcing-Prozess als „[…] the act of a company or institution taking a function once performed by employees and outsourcing it to an undefined (and generally large) network of people in the form of an open call” (Howe 2006). Die Grundidee, die das Crowdsourcing-Prinzip verfolgt, ist dabei die Aufgabenteilung. Mit anderen Worten: Das Internet ermöglicht den Unternehmen die Auslagerung von Unternehmensaufgaben mittels eines offenen Aufrufs an eine undefinierte große Menschenmenge (Bretschneider/Leimeister 2011, 3f.).

Brabham (2008) greift die Ergebnisse von Howe (2006) auf und beschreibt Crowdsourcing folgendermaßen: „A company posts a problem online, a vast number

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of individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass products the idea for its own gain.” (Brabham 2008, 76) Er konzentriert sich in seiner Definition insbesondere auf die Funktionsweise des Crowdsourcing-Konzepts aus der Perspektive des Unternehmens: Das Unternehmen veröffentlicht ein Problem im Internet und beauftragt eine große Anzahl von Menschen, hierzu Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Anschließend wird die Crowd mit den besten Ergebnissen von dem Auftraggeber prämiert (Brabham 2008, 76). Deutlich wird, dass Brabham (2008) den Crowdsourcing-Prozess insbesondere als eine Problem-Solving-Methode betrachtet und so die Schwarmintelligenz der Crowd in den Vordergrund stellt. Die Autoren Lopez, Vukovic und Laredo (2010) hingegen beschränken das Crowdsourcing-Prinzip lediglich auf die unternehmensinterne Perspektive. Sie betrachten das Crowdsourcing als ein internetbasiertes Produktionsmodell, das eine verteilte und internetgestützte Zusammenarbeit von Menschen ermöglicht (Lopez/Vukovic/Laredo 2010, 539).

Auch die Autoren Doan, Ramakrishnan und Halevy (2011) betrachten das Crowdsourcing wie Brabham (2008) als eine Problemlösungsmethode und beschreiben es wie folgt: „[…] a general- purpose problem-solving method. We say that a system is a CS system if enlists a crowd of humans to help solve a problem defined by the system owners […].” (Doan/Ramakrishnan/Halevy 2011, 87) Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass die Definition von Lopez et al. (2010) zu kurz kommt, da bereits zahlreiche Beispiele für das Crowdsourcing-Prinzip existieren, die auch außerhalb von Unternehmen vorzufinden sind (Leimeister/Zogaj 2013, 18). Ein bekanntes Beispiel ist die freie Enzyklopädie „Wikipedia“. Es baut auf die kooperative Zusammenarbeit von Freiwilligen auf, die ihr kollektives Wissen mit anderen Internetnutzern teilen. Die veröffentlichten Inhalte seitens der User können außerdem von allen anderen aktiven Usern bearbeitet, korrigiert und ergänzt werden (Stanoevska-Slabeva 2008, 19; Müller/Gronau 2009, 10).

Unter Berücksichtigung der oben aufgeführten Definitionen lassen sich drei wesentliche Bestandteile von Crowdsourcing aufdecken: 1. Auftraggeber bzw. Initiator, 2. Menschenmasse bzw. Internetnutzer und 3. Crowdsourcing-Prozess bzw. internetgestützte Crowdsourcing-Plattformen. Der Auftraggeber bzw. der Initiator sind die sogenannten „Crowdsourcer“, die bestimmte Aufgaben zur Bearbeitung an eine internetgestützte Plattform auslagern. Die Menschenmasse bzw. die Internetnutzer sind die sogenannten „Crowdsourcees“, welche die Bearbeitung der ausgelagerten Aufgaben übernehmen (Leimeister/Zogaj 2013, 20; Hirth/Hoßfeld/Tran-Gia 2012,

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o.S.). Der gesamte Prozess sowie die Interaktion der Crowdsourcer und Crowdsourcees erfolgen auf internetgestützten Crowdsourcing-Plattformen (Blohm/Leimeister/Zogaj 2014, 53; Hoßfeld/Hirth/Tran-Gia 2012, 205).

Im Hinblick auf die oben aufgeführten Definitionen wird im Rahmen dieser vorliegenden Arbeit das Crowdsourcing definiert als ein Mechanismus der Aufgabenteilung – speziell die Auslagerung von Aufgaben bzw. Aufträgen seitens des Auftraggebers (Crowdsourcer) an eine

breite Menschenmenge (Crowdsourcees) mittels eines offenen Aufrufs, welcher das Ziel verfolgt, ein bestimmtes Problem möglichst schnell und effektiv zu lösen.

Um darzustellen, wie sich das Crowdsourcing-Prinzip, also der Mechanismus der Aufgabenteilung, insbesondere die der Aufgabenauslagerung, in der Praxis umgesetzt wird, werden im Folgenden einige Crowdsourcing-Typologien mit Beispielen vorgestellt.

2.1.2 Typologien Grundsätzlich lassen sich in der Praxis die Crowdsourcing-Typologien in drei Kategorien einteilen: Crowdvoting, Crowdfunding und Crowdcreation (Leimeister 2012, 389; Leimeister/Zogaj 2013, 5). Jede dieser Ausprägungsformen hat eine eigene Zielsetzung. Allerdings haben alle Typologien eines gemeinsam: Sie sind auf ein breites Netzwerk angewiesen und somit abhängig von der Menschenmenge. Mit anderen Worten: Um das Crowdsourcing-Konzept ohnehin erfolgreich umsetzen zu können, benötigen alle Crowdsourcing-Typologien die Crowdsourcer, die einen Auslagerungsauftrag erteilen, und die Crowdsourcees, die die ausgelagerten Aufgaben bearbeiten (Howe 2009, 280). Im Folgenden werden die oben aufgeführten Crowdsourcing-Typologien im Einzelnen beschrieben.

Crowdvoting

Unter „Crowdvoting“ sind Entscheidungsprozesse zu verstehen, bei denen vor allem die Bewertungen, Abstimmungen und Meinungen der einzelnen Crowdsourcees von besonderer Bedeutung sind (Unterberg 2010, 128; Leimeister 2012, 389; Sivula/Kantola 2014, 225). Nach dem Prinzip des Crowdvoting werden webbasierte Inhalte bzw. Beiträge nach Abstimmungsergebnissen der Crowdsourcees kategorisiert, klassifiziert und selektiert (Bynum 2013). So nutzt beispielsweise der Online-Versandhändler „Amazon“ die Bewertungen der Nutzer (Fünf-Sterne-Rating) und

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schlägt die meistverkauften Produkte anderen Käufern vor (Komus/Wauch 2008, 260). Demnach macht sich Amazon das Empfehlungsprinzip zunutze (Friedman 2008, 47).

Crowdfunding

Neben dem Crowdvoting gibt es das Crowdfunding. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden ist, dass sich das Crowdfunding nicht auf die Abstimmungsergebnisse der Crowd fokussiert, sondern auf die Finanzierung. Bei der Ausprägungsform „Crowdfunding“ handelt es sich mit anderen Worten um eine Finanzierungsart, die über die Crowdsourcees finanziert wird. Fehlen beispielsweise die finanziellen Mitteln bei der Umsetzung einer Idee oder eines Projekts, so kann mithilfe des Crowdfunding-Prinzips, nämlich durch die finanzielle Unterstützung der Crowd, die Idee bzw. das Projekt realisiert werden. Das Ziel hierbei ist die Verwirklichung der Projekte mithilfe der Summe der von der Crowd gespendeten Kleinstbeträgen (Bynum 2013). Je nach gespendetem Betrag erhalten die Crowdsourcees eine kleine Belohnung für ihre Spende. Das Crowdfunding als eine Ausprägungsform von Crowdsourcing zählt zu den zukunftsorientierten Finanzierungsformen (Kletzsch 2013, 14; Blohm et al. 2014, 3; Leimeister/Zogaj 2013, 9). Ein Beispiel zur Crowdfunding-Methode ist die amerikanische Plattform „Indiegogo“. Auf dieser Plattform werden Filmprojekte freigegeben, bei denen die Crowdsourcees diese Projekte mit finanziellen Mitteln unterstützen können. Dabei erhalten sie für jede Finanzierung eine Prämie, die von der Finanzierungsgröße abhängig ist (Kletzsch 2013, 12). Ein weiteres erfolgreiches Beispiel ist die Finanzierung des Wahlkampfs von dem US-Präsident Barack Obama. Auch er hat mithilfe des Crowdfunding ca. eine dreiviertel Milliarde US-Dollar für sein Wahlkampf von der Crowd zur Verfügung gestellt bekommen (Kappel 2009, 375).

Crowdcreation

Crowdcreation ist eine weitere Ausprägungsform des Crowdsourcings. Es unterscheidet sich inhaltlich von den beiden bisher vorgestellten Typologien. Die Anforderungen an die Crowdsourcees sind bei dieser Typologie höher als wie beim Crowdfunding und Crowdvoting (Leimeister 2012, 390). Hier sind die Crowdsourcees produktiv an der Aufgaben- bzw. Problemlösung beteiligt (Leimeister 2012, 389f.) und müssen komplexe und kreative Aufgaben bzw. Probleme lösen (Busarovs 2013, 12f.). Im Kern der Crowdcreation liegt die kreative Leistungsfähigkeit der Crowd (Howe 2009, 281). Ein Beispiel für Crowdcreation ist das Unternehmen „Threadless“, welches für das Entwerfen und Designen von Textilien die Kreativität der Crowd

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benötigt (Hammon/Hipper 2012, 165). Die Crowd-Mitglieder stellen ihre Ideen auf die Seite von Threadless online. Diese werden durch andere Crowd-Mitglieder abgestimmt und anschließend nach dem höchsten Abstimmungsergebnis ausgewählt (Martin/Lessmann/Voß 2008, 1254). Des Weiteren kommen der Crowd weitere Aufgaben zu, wie zum Beispiel die Ideenfindung und Konzipierung (Leimeister 2012, 390) oder die Entwicklung eines Softwares (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 25).

Anzumerken ist, dass viele Crowdsourcing-Typologien in unterschiedlichen Bereichen kombiniert eingesetzt werden können. So wie es auch in dem oben aufgeführten Beispiel von Threadless deutlich wird: Die Crowdsourcees werden zunächst dazu aufgerufen, Kleidungsstücke zu entwerfen (Crowdcreation), die sie auch anschließend bewerten sollen (Crowdvoting). Die Entwürfe mit dem besten Voting-Ergebnis werden zur Produktion freigegeben (Leimeister 2012, 390).

Um darzustellen, auf welchen Plattformen die oben aufgeführten Crowdsourcing-Typologien (Crowdvoting, Crowdfunding, Crowdcreation) angeboten werden, behandelt das folgende Kapitel die Crowdsourcing-Plattformen.

2.2 Crowdsourcing-Plattformen In der Regel existieren auf dem klassischen Arbeitsmarkt zwei miteinander agierende Akteure – der Arbeitgeber und die Arbeitnehmer. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 beschrieben wurde, werden die Arbeitgeber in dem Crowdsourcing-Prozess als „Crowdsourcer“ und die Arbeitnehmer als „Crowdsourcees“ bzw. „Crowd“ bezeichnet. Beim Crowdsourcing sind zudem auch die Crowdsourcing-Plattformen essentiell, da auf diesen die gesamte Interaktion der Akteure stattfindet (Hoßfeld/Hirth/Tran-Gia 2012, 205; Schenk/Guittard 2011, 95). Diese Plattformen sind auch bekannt als Vermittler bzw. Intermediäre (Hirth/Hoßfeld/Tran-Gia 2012, o.S.). Derzeit bestehen weltweit zahlreiche Plattformen, die nach dem Crowdsourcing-Prinzip arbeiten und sich in unterschiedlichen Ausrichtungen wie Design, Kreativität, Innovation oder Microtask spezialisiert haben (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 75; Sixt 2014, 26f.). In der folgenden Abbildung (Abbildung 1) sind einige Beispiele von Microtask-Plattformen dargestellt.

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Abbildung 1: Crowdsourcing-Plattformen als Vermittler bzw. Intermediäre

Quelle: Eigene Darstellung

Um die Crowdsourcing-Plattformen nach ihrer Art und Weise kategorisieren zu können, wird zunächst der Begriff „Plattform“ definiert. Anschließend folgt die Kategorisierung der Crowdsourcing-Plattformen nach ihren Aufgabenarten bzw. Aufgabenbereiche.

2.2.1 Begriffserklärung Mit dem technologischen Fortschritt und der Entwicklung des Web 2.01 ermöglicht das Medium „Internet“ eine modernere Arbeitsgestaltung. Es dient zur Erreichung der kollektiven Intelligenz2 und der Erweiterung des Innovationspotenzials vom Unternehmen bis hin zur Außenwelt (Sixt 2014, 24). Mit dem Web 2.0 sind elektronische Markt- bzw. Arbeitsplätze entstanden. Elektronische Marktplätze sind sogenannte „Plattformen“ im Internet, auf denen sowohl der Austausch von Informationen als auch die Abwicklung von kommerziellen Transaktionen stattfinden kann (Köhler/Kirchmann 2007, 80). Beim Crowdsourcing sind diese Plattformen unabdingbar, denn sie sind die einzige Kontaktstelle der Crowdsourcing-Akteure und 1 Unter dem Begriff „Web 2.0“ sind Technologien, Anwendungen und Verhaltensänderungen von Internetnutzern zu verstehen (Stanoevska-Slabeva 2008, 15). 2 Von einer kollektiven Intelligent spricht man, wenn Gruppen aus mehreren Personen „intelligenter“ al einzelne Personen sind (Friedmann 2008, 38).

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damit von besonderer Bedeutung für einen reibungslosen Crowdsourcing-Ablauf (Leimeister/Zogaj 2013, 46). Die Gestaltungen und Nutzung der Plattformen müssen für die Crowd leicht verständlich sein (Füller/Pirker/Lenz 2013, 123). Es ist darauf hinzuweisen, dass die Zusammenarbeit der Crowdsourcer und Crowdsourcees einerseits auf unternehmensinterne, aber auch auf unternehmensexterne Plattformen erfolgen kann (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 45; Leimeister/Zogaj 2013, 19f.). Aufgrund der in Kapitel 2.1.2 vorgestellten Crowdsourcing-Ausprägungen differenzieren sich die Plattformen in verschiedene Richtungen und Bereiche (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 75), die im Folgenden kurz beschrieben werden.

2.2.2 Arten und Kategorien Wie in Kapitel 2.1.2 gezeigt wurde, verfolgen die verschiedenen Crowdsourcing-

Ausprägungen unterschiedliche Ziele (Howe 2009, 280). Diese Zielverfolgungen der

Crowdsourcing-Typologien erfolgen auf diversen Plattformen. Jedoch ist aufgrund der

zahlreichen Crowdsourcing-Ausprägungen und der umfangreichen Auswahl an

Crowdsourcing-Plattformen keine eindeutige Klassifizierung der Plattformen möglich

(Back/Gronau/Tochtermann 2012, 76). Im Folgenden wird die Kategorisierung der

Croudsourcing-Plattformen nach verschiedenen Autoren vorgestellt. Aufgrund des

Schwerpunkts der vorliegenden Arbeit stehen hier die sogenannten „Microtask-

Plattformen“ besonders im Fokus.

Hoßfeld, Hirth und Tran-Gia (2012) sowie Schenk und Guittard (2009) kategorisieren

die Croudsourcing-Plattformen nach drei Aufgabenarten: Routineaufgaben, komplexe

Aufgaben und kreative Aufgaben (Hoßfeld/Hirth/Tran-Gia 2012, 205f.;

Schenk/Guittard 2011, 98f.). Unter den Routineaufgaben sind Kleinstaufgaben wie

zum Beispiel Videobewertung oder Texterstellung zu verstehen, also Aufgaben, die

mit geringen Anstrengungen gelöst werden können. Bei komplexen Aufgaben

hingegen ist vielmehr eine Eigenleistung gefordert. Hier müssen die Crowd

beispielsweise eigenständige Beiträge bzw. Texte verfassen oder online gestellte

Probleme lösen (Hoßfeld/Hirt/Tran-Gia 2012, 206; Schenk/Guittard 2011, 98ff.). In

die letzte Kategorie fallen kreative Aufgaben wie zum Beispiel die

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Softwareentwicklung oder Aufgaben zum Design (Hoßfeld/Hirt/Tran-Gia 2012, 207;

Schenk/Guittard 2011, 98ff.).

Eine andere Kategorisierung der Croudsourcing-Plattformen erfolgt nach dem

Innovationsgrad der Aufgaben und nach dem Wissensstand der Crowd (Spezialist und

Amateur). Die Bearbeitung der Aufgaben können von Experten, aber auch von

Amateuren durchgeführt werden. Bei der Produkt- oder Dienstleistungsinnovation

beispielsweise handelt es sich um innovative Aufgaben, die von Spezialisten bearbeitet

werden müssen. Handelt es sich jedoch um nicht-innovative Aufgaben, die

beispielsweise kein bestimmtes Vorwissen erfordern, so werden diese Aufgaben von

den Amateuren bearbeitet (Martin/Lessmann/Voß 2008, 1259ff.).

Festgestellt werden kann, dass keine allgemeingültige Kategorisierung zu den

Crowdsourcing-Plattformen besteht. Ihr Anwendungsbereich ist vielfältig und kann

unter anderem in folgenden Bereichen Anwendung finden: kreatives Wissen, Design,

Innovation oder Microtask (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 75).

Das Thema dieser Arbeit ist das Management von Crowdsourcing-Projekten im

Microtask-Bereich. Aus diesem Anlass werden an dieser Stelle die Microtask-

Plattformen detaillierter beschrieben.

Microtasking ist ein nicht weit verbreitetes, aber dennoch bekanntes Vorgehen.

Hierbei handelt es sich um die Bearbeitung von kleinen Teilaufgaben, die zumeist von

Großprojekten herausgehen (Bitkom 2014, 16; Leimeister/Zogaj 2013, 43). Ein sehr

bekanntes Beispiel zu Microtasking ist die freie Enzyklopädie „Wikipedia“. Das

Projekt in diesem Fall ist die Entwicklung und Erweiterung der Enzyklopädie und die

einzelnen Einträge der Nutzer sind die Teilaufgaben bzw. Microtasks (Bitkom 2014,

16).

In Bezug auf die Forschungsfragen dieser Arbeit wird das Microtasking aus der

Projektmanagement-Logik betrachtet. Für das Projektmanagement spielt das

Microtasking und die Methode des Crowdsourcings eine wesentliche Rolle, da durch

die Zerlegung des Großprojekts in mehrere kleine Teilaufgaben eine schnellere

Umsetzung des Projekts als im klassischen Projektabwicklungsfall ermöglicht wird

(Bitkom 2014, 16f.; Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 46). Der wesentliche

Unterschied zwischen einem typischen Projekt und einem Crowdsourcing-Projekt liegt

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darin, dass Letzteres webbasiert abgewickelt wird. Um weitere Unterschiede und

Zusammenhänge zwischen beiden Projektabwicklungen aufzuzeigen und daraus einen

Bezugsrahmen herzuleiten, werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des

Projektmanagements erläutert.

2.3 Projektmanagement Die Weiterentwicklung der Technologie führt dazu, dass sich der Arbeitsmarkt in einem ständigen Wandel befindet. Die Unternehmen sind einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt (Burghardt 2012, 11f.). Die Herausforderungen, die der dynamisch ändernde Arbeitsmarkt mit sich bringt, erschweren dabei den Unternehmenserfolg. So müssen bereits etablierte Unternehmen diesen Herausforderungen nachkommen und sich dem verändernden Arbeitsmarkt anpassen (Komus/Wauch 2008, 193). Das Ziel jedes Unternehmens ist vor allem die sichere Platzierung am Arbeitsmarkt. Um das zu erreichen, versuchen Unternehmen, kundengerechte Produkte oder Dienstleistungen möglichst in kurzer Zeit anzubieten (Litke 2005, 55). Eine mögliche Alternative, diesen Herausforderungen nachzukommen und den Unternehmenserfolg zu sichern, ist der Wechsel in die Projektarbeit. So können Unternehmen von den Vorteilen profitieren, die das Projektmanagement mit sich bringt (Komus/Wauch 2008, 193). Im Folgenden wird der Begriff „Projektmanagement“ definiert. Anschließend werden die beteiligten Personen in einem Projekt mit ihren Rollen und Aufgaben beschrieben.

2.3.1 Begriffsdefinition Der Begriff „Projektmanagement“ ist zusammengesetzt aus den Begriffen „Projekt“ und „Management“ (Kowalski 2007, 9). Ein Projekt beschreibt ein einmaliges Vorhaben (Schels/Seidel 2014, 3; Krcmar 2010, 213; Litke 2007, 19; Stöger 2011, 3). Unter dem Begriff „Management“ sind alle zielorientierte Handlungen zur Erreichung des Vorhabens zu verstehen (Broy/Kuhrmann 2013, 9). In der Praxis und Literatur gibt es zahlreiche Definitionsansätze zu diesen Begriffen (Krcmar 2010, 213; Pinkenburg 1980, 92ff.; Dülfer 1982, 2ff.; Madauss 2000, 10ff.). Im Folgenden werden die gängigsten Definitionen aufgeführt.

Nach DIN 69901 ist ein Projekt „[…] ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und einer projektspezifischen

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Organisation“ (DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.). In einer anderen Definition nach Rocco L. Martino (1964) werden Projekteigenschaften beschrieben (Litke 2007, 18): „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted.” (Martino 1964, 17)

So besteht ein Projekt nach Martino (1964) aus kleinen Teilaufgaben und ist mit einen Anfang- und Endzeitpunkt definiert. Die Mehrheit der Autoren ist sich darüber einig, dass ein Projekt folgende Merkmale aufweist: neuartig, einmalig, komplex, bereichsübergreifend, zeitlich befristet, planmäßig, systematisch und zielgerichtet (Zimmermann/Stark/Rieck 2006, 2; Kerzner 2008, 22; Madauss 2000, 516f.; Krcmar 2010, 213; Casutt 2005, 8).

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist unter Berücksichtigung der aufgeführten Definitionen unter einem Projekt ein einmaliges Vorhaben zu verstehen, das komplexe, zeitlich befristete und interdisziplinären Aufgaben umfasst.

Um die Anforderungen eines Projekts zu erfüllen, stellt das Projektmanagement geeignete Instrumente zur Verfügung (Krcmar 2010, 213). Auch für das „Projektmanagement“ gibt es keine allgemeingültige Definition (Litke 2007, 18). Nach DIN 69901 beschäftigt sich das Projektmanagement mit Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel, die für die Projektabwicklungen nötig sind (DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.; Burghardt 2012, 12). Eine weitere Definition laut Project Management Institute (2008) betont den Einsatz von Wissen, Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten, Instrumente und Methoden in einem Projekt (PMBOK® Guide 2008, 4f.).

Daraus lässt sich ableiten, dass das Projektteam aus geeigneten Personen zusammengesetzt sein muss, um eine erfolgreiche Projektabwicklung zu gewährleisten. Grundsätzlich sind in einem Projekt mehrere Personen mit unterschiedlichen Rollen beteiligt, denen unterschiedliche Aufgaben zukommen, die im Folgenden vorgestellt werden.

2.3.2 Aufgaben und Rollen des Projektmanagements Für die Abwicklung eines typischen Projekts besteht das Projektteam unter anderem aus folgenden Personen: Auftraggeber, Projektleiter bzw. Projektmanager und

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(externe/interne) Projektmitarbeiter (Stöger 2011, 73ff.; Casutt 2005, 28ff.). Jedem Einzelnen kommen unterschiedliche und spezielle Aufgaben zu.

Der Projektauftraggeber

Der Auftraggeber bzw. der Initiator des Projekts ist einer der wichtigsten Projekteilnehmer. Er ist insgesamt für den Projekterfolg verantwortlich, da er wesentliche Entscheidungen innerhalb des Projekts trifft. Gemeinsam mit dem Projektleiter definiert er den Projektauftrag. Dennoch ist er verantwortlich für den Projektleiter. So muss er ihm klare und ausführliche Anweisungen stellen (Komus/Wauch 2008; 194). Des Weiteren stellt er die erforderlichen Ressourcen und das Projektbudget zur Verfügung (Sterrer 2014, 4ff.; Drews et al. 2014, 127; Stöger 2011, 73).

Der Projektleiter

Der Projektleiter ist unter anderem verantwortlich für einen reibungslosen Projektablauf. Zu seinen Aufgaben gehören die Planung des Projekts, Zerlegung der Aufgaben in kleinere Teilaufgaben, das Führen und Koordinieren des Projektteams, die Zeit-, Kosten- und Ressourcenüberwachung und weitere Führungsaufgaben. Mit anderen Worten: Der Projektleiter ist ein Manager, der auf bestimmte Zeit eingestellt ist (Stöger 2011, 21ff; Litke 2007, 168ff; Burghardt 2012, 118f.; Sterrer 2014, 66; Drews et al. 2014, 117).

Die Projektmitarbeiter

Die Projektmitarbeiter sind verantwortlich für die Ergebnisse der Aufgaben bzw. Teilaufgaben, die sie im Rahmen eines Projekts bearbeiten. Die Teillösungen der Projektmitarbeiter komplementieren das Gesamtprojekt. Demzufolge sind die Mitarbeiter eines Projekts der Kern des Projektmanagements. Die Aufgaben, die ein bestimmtes Vorwissen voraussetzen und ohne dieses nicht zu lösen sind, können ggf. von Experten bearbeitet werden (Drews et al. 2014, 129; Sterrer 2014, 67; Stöger 2011, 73f.).

Die Aufgaben des Projektmanagements

Das Projektmanagement hat drei wesentliche Funktionen: Planung, Steuerung und Organisation (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 28; Aichele 2006, 219), die zur Erreichung einer sachgerechten, termingerechten und kostengerechten

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Projektabwicklung von Nöten sind (Burghardt 2013, 11; Litke 2007, 25). Eine sachgerechte, termingerechte und kostengerechte Abwicklung von Projekten sind zugleich die Projektziele, die eng miteinander in Relation stehen. Diese Größen „Zeit“, „Qualität“ und „Kosten“ bilden das magische Dreieck des Projektmanagements, welches die Abbildung 2 dargestellt. Demnach ist eine simultane Betrachtung bzw. Berücksichtigung einzelner Größen nicht angemessen, da diese stets miteinander korrelieren. Beispielsweise ist es nicht möglich, ein qualitativ hochwertiges Projekt in kurzer Zeit und mit geringen Kosten zu realisieren, da ein knappes Budget und Zeitdruck zur Vernachlässigung der Größe „Qualität“ führen kann (Buchenau/Koch/Schüttler 2011, 10; Komus/Wauch 2008, 195f.). So ist für eine erfolgreiche Projektabwicklung eine optimale Konstellation dieser Größen erforderlich (Buchenau/Koch/Schüttler 2011, 10f.).

Abbildung 2: Magisches Dreieck – Ziele und Aufgaben des Projektmanagement Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buchenau/Koch/Schüttler (2011, 10)

Festgehalten werden kann, dass die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten zu den wesentlichen Funktionen des Projektmanagements gehören. Sie bilden den Regelkreis, in dem die geplanten Werte während der Durchführung regelmäßig überwacht und bei Abweichungen steuernd eingegriffen werden. Somit ist das Projektmanagement zur Zielerreichung erforderlich.

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3 Management von Projekten

Um eine effiziente Projektabwicklung zu realisieren, müssen die Projekte makellos gemanagt werden. Hierzu bedarf es zunächst einer Projektorganisation. Des Weiteren ist für die Abarbeitung der Projekte eine klare und systematische Vorgehensweise erforderlich (Bea/Scheurer/Hesselmann 2011, 32). Bislang hat sich kein allgemeingültiger Projektablauf etabliert, da jedes einzelne Projekt individuell charakterisiert ist (Buchenau/Koch/Schüttler 2011, 9). Aufgrund der Individualität der einzelnen Projekttypen bzw. -arten und der zahlreichen existierenden Projektphasenabläufe fällt eine einheitliche Abgrenzung und Bezeichnung der Projektphasen schwer (Buchenau/Koch/Schüttler 2011, 9; Zimmermann/Stark/Riek 2006, 4). Im Folgenden werden zunächst die Phasen typischer Projekte und anschließend die Phasen der Crowdsourcing-Projekte betrachtet. Dabei sind die einzelnen Phasen und die Tätigkeiten bzw. Aufgaben dieser von Interesse. Im letzten Abschnitt werden die ermittelten Erkenntnisse zusammengestellt.

3.1 Typische Projektabwicklung Bei typischen Projekten handelt es sich um allgemeine Projekte, die sich nicht auf einen bestimmten Bereich spezialisieren lassen. Um einen allgemeingültigen Phasenablauf von typischen Projekten zu bestimmen, werden im Folgenden einige Projektabwicklungsphasen von unterschiedlichen Autoren analysiert (Tabelle 1).

Tabelle 1: Projektabwicklungen nach unterschiedlichen Autoren Quelle: Eigene Darstellung

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Tabelle 1 verdeutlicht, dass der Phasenablauf je nach Projektart bzw. Projektinhalt variieren kann. Diese durchlaufen grundsätzlich bestimmte Phasen und umfassen überwiegend gleiche Aufgaben bzw. Tätigkeiten zur Zielerreichung (Stöger 2011, 35). Die gängigsten Projektphasen der typischen Projekte (Tabelle 1) werden im Folgenden einzeln erläutert.

Projektinitialisierung

Eine der wichtigsten Phasen im gesamten Projektablauf ist die Projektinitialisierung, denn hier werden wichtige Entscheidungen getroffen. Diese bilden die Grundlage für die weiteren Phasen (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 21ff; Burghardt 2013, 13). Die Projektweisheit gibt die Wichtigkeit dieser Phase wieder: „Sag mir, wie ein Projekt startet, und ich sage dir, wie es endet.“ (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 28) In dieser Phase werden nämlich die Projektziele festgelegt, die Projektaufgaben definiert (Burghardt 2013, 13), und das Ganze wird in einem sogenannten „Lastenheft“ festgehalten (Stöger 2011, 35; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 21; Komus/Wauch 2008, 194; Corsten/Corsten/Gössinger 2008, 7). Das Lastenheft ist ein Dokument, in dem alle wichtigen Informationen zu dem Projekt enthalten sind (Kerzner 2008, 295; Ruf/Fittkau 2008, 109). Demnach bedarf die Initialisierungsphase einer großen Aufmerksamkeit und Sorgfalt für eine erfolgreiche Projektabwicklung (Burghardt 2012; 17). Grundsätzlich ist der Verantwortungsbereich der Initialisierungsphase von dem Auftraggeber (Burghardt 2012, 17; Komus/Wauch 2008, 194).

Projektplanung

In der Regel wird das Projekt in kleinere Teilaufgaben zerlegt (Komus/Wauch 2008, 194). Dadurch entstehen Zwischenziele (auch bekannt als „Meilensteine“), die dem Projektleiter eine Übersicht des Projektstatus liefern und somit zur Überwachung des gesamten Fortschritts dienen (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 21). In der Projektplanungsphase wird das Projekt im Hinblick auf die definierten Anforderungen systematisch und realistisch strukturiert. Die Realisierung aller Anforderungen des Lastenhefts sind in einem Pflichtenheft beschrieben (Litke 2007, 85; Komus/Wauch 2008, 194; Corsten/Corsten/Gössinger 2008, 7). Das Pflichtenheft ist die strukturierte Beschreibung der Projektumsetzung, die von dem Auftragnehmer (Projektleiter) erstellt wird. Es enthält Informationen wie Lösungen, Techniken und Inhalt des Lastenheftes (Engeln 2006, 67f.). Nach der Erstellung des Pflichtenheftes bedarf es der Genehmigung des Auftraggebers. So entsteht eine verbindliche Vereinbarung für die die Projektrealisierung.

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Projektabwicklung/-durchführung

In der Projektabwicklungsphase sind alle Mitarbeiter des Projekts aktiv. Sie werden für die Bearbeitung der Teilaufgaben des Gesamtprojekts benötigt (Komus/Wauch 2008, 195). Hierbei müssen sie darauf achten, dass sie bei der Aufgabenerfüllung nach den Vorgaben des Pflichtenhefts arbeiten. So ist jeder Mitarbeiter einer Teilaufgabe speziell verantwortlich für das Endergebnis (Ist-Werte) der von ihn bearbeiteten Aufgabe (Stöger 2011, 73f.).

Projektabschluss

Die Ergebnisse der einzelnen Teilaufgaben werden in dieser Phase von dem Projektleiter bewertet und mit den im Lastenheft definierten Soll-Werten verglichen (Litke 2007, 83). Darauf folgend erstellt der Projektleiter einen Abschlussbericht, in dem alle erzielten Ergebnisse zu Zeitaufwand, Kostenaufwand und Personalaufwand sowie die Ergebnisse der Teilaufgaben von den Projektmitarbeitern zusammengefasst sind. Bei Bedarf kann der Projektleiter für weitere Projekte wichtige Anmerkungen festhalten (Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 21ff.).

Anzumerken ist, dass alle Phasen des Projektes, von der Planung bis hin zur Realisierung bzw. bis zum Abschluss, effizient gesteuert werden müssen. Hierzu bedarf es einer Projektsteuerung, die alle Projektphasen durchlaufen soll (Stöger 2011,37; Litke/Kunow/Schulz-Wimmer 2012, 22).

Tabelle 2: Phasenablauf typischer Projekte Quelle: Eigene Darstellung

Festzuhalten ist, dass typische Projektabwicklungen grundsätzlich die Phasen „Initialisierung“, „Planung“, „Durchführung“ und „Abschluss“ durchlaufen. In den einzelnen Phasen fallen unterschiedliche Aufgaben an. In der Initialisierungsphase werden die Aufgaben und Ziele des Projekts definiert und festgelegt. Die Zerlegung

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des Projekts in kleinere Teilaufgaben und die Zuteilung der Aufgaben an die Projektmitarbeiter erfolgt in der Planungsphase. Die tatsächliche Bearbeitung dieser Teilaufgaben wird in der Durchführungsphase realisiert. Das Projekt wird nach einer abschließenden Kontrolle dem Auftraggeber weitergeleitet.

3.2 Crowdsourcing-Projektabwicklung Zu den vorgestellten typischen Projekten weisen Crowdsourcing-Projekte diverse Unterschiede auf. In erster Linie werden die Crowdsourcing-Projekte online abgewickelt (Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 50) und gelten somit als virtuelle Projekte (Litke 2005, 58; Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 50). Zudem geht das Arbeiten an solchen Projekten über die Organisationsgrenzen hinaus, da eine ort- und zeitunabhängige Bearbeitung der Aufgaben ermöglicht wird (Litke 2005, 58f.; Lipnack/Stamps 1998, 31). Des Weiteren können die Crowd-Mitglieder individuell entscheiden, ob und welche Aufgaben sie durchführen (Reichwald/Piller 2009, 51). In Bezug auf den Projektabwicklungsablauf durchlaufen die Crowdsourcing-Projekte in der Regel folgende fünf Phasen: Die Vorbereitungs-, Initiierungs-, Durchführungs-, Auswertungs- und die Verwertungsphase. Diese werden im Folgenden einzeln ausführlich beschrieben. Anzumerken ist, dass hier ein besonderes Augenmerk auf Microtask-Projekte gelegt wird, da diese der Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind. Des Weiteren werden die beschriebenen Phasen mit zwei ausgewählten Fallstudien – On-Demand Kategorisierung von Daten und SEO-Texterstellung – näher beschrieben.

Vorbereitungsphase

Zunächst müssen sich die Auftraggeber in der Vorbereitungsphase überlegen, ob die Auslagerung des geplanten Projekts sinnvoll ist (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 26; Leimeister/Zogaj 2013, 37). Spricht die Entscheidung für die Auslagerung des Projekts an ein großes Netzwerk, so ist als nächstes eine geeignete Plattform auszuwählen (Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 46). Auf dieser werden die durchzuführenden Aufgaben des Crowdsourcing-Projekts veröffentlicht. Der Auftraggeber kann hierbei entscheiden, ob er das Projekt auf eine interne Plattform auslagert oder einen externen Anbieter bzw. Service nutzt (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 46; Gassmann/Friesike/Häuselmann 2013, 15). Der Auftraggeber steht neben den vorbereitenden Überlegungen vor der Herausforderung, das zu bearbeitende Problem ausführlich genug zu definieren, um Unklarheiten zu vermeiden (Gassmann/Friesike/Häuselmann 2013, 15). Möglicherweise könnte eine unpräzise Formulierung der Aufgabenstellung zum Scheitern des Gesamtprojekts führen

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(Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 50), da die Crowd-Mitglieder mit dem Projekt vorerst unvertraut sind (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 21). Aus diesem Grund ist eine möglichst nachvollziehbare Beschreibung der Aufgaben für die Crowd erforderlich (Leimeister/Zogaj 2013, 37), da eine Änderung in den späteren Phasen nur beschränkt möglich ist (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 26). Die Vorbereitungsphase endet mit dem Zustandekommen eines Vertrages zwischen dem Auftraggeber und dem Plattform-Betreiber. In dem Vertrag sind alle Anforderungen des Auftraggebers enthalten (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 26; Hirth/Hoßfeld/Tran-Gia 2012, o.S.; Bitkom 2014, 33). So geht das Crowdsourcing-Projekt in die Initiierungsphase über.

Initiierungsphase

Diese Phase umfasst alle Arbeitsschritte, die vor Veröffentlichung der Aufgaben nötig sind, und legt den Grundstein für den späteren Realisierungserfolg der Aufgaben (Gassmann/Friesike/Häuselmann 2013, 15). Hier wird das Projekt bzw. die Aufgabenbeschreibung seitens des Plattformanbieters nochmals überprüft, da er als Außenstehender besser beurteilen kann, ob die Problemstellung „crowdsourcingtauglich“ formuliert wurde (Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 47; Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 46). In Bezug auf Microtask-Projekte findet in dieser Phase die Zerlegung der Aufgaben statt. Je nach Projektart und -umfang werden größere Aufgaben in kleinere crowdsourcingfähige Arbeitspakete (Aufgabenpakete), sogenannte „Microjobs“ („Microtasks“), zerlegt (Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 47; Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 46). Anschließend werden diese Microjobs auf der Crowdsourcing-Plattform an die Öffentlichkeit zur Bearbeitung freigegeben (Gassmann/Winterhalter/Wecht 2013, 47).

Durchführungsphase

Mit dem Zeitpunkt der Veröffentlichung der Microtasks beginnt die Durchführungsphase (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 26). Hier erfolgt die eigentliche Bearbeitung der Arbeitspakete bzw. Teilaufgaben des Crowdsourcing-Projekts (Leimeiter/Zogaj 2013, 39; Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 26). Die Crowdsourcees bearbeiten die von ihnen selbstselektierten Aufgaben gemäß der Aufgabenbeschreibung und sichern ihre Ergebnisse auf dem Plattform (Leimeister/Zogaj 2013, 39).

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Auswertungsphase

In der Auswertungsphase werden die eingereichten Ergebnisse der Crowdsourcees von dem Crowdsourcing-Plattform bewertet. Handelt es sich hierbei um zerlegte Aufgaben eines Projekts, so werden die Teilergebnisse in dieser Phase wieder zu einer Gesamtlösung zusammengeführt (Gassmann/Friesike/Häuselmann 2013, 15; Leimeister/Zogaj 2013, 40; Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 47). Nach einer finalen Qualitätsprüfung des Gesamtprojekts wird es dem Auftraggeber als Endprodukt ausgeliefert (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 47). An dieser Stelle endet die Aufgabe des Crowdsourcing-Plattforms (Gassmann/Daiber/Muhdi 2013, 27).

Verwertungsphase

In der Verwertungsphase erfolgt die Entlohnung der Crowdsourcees für die von ihnen erbrachten Leistungen (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 47; Leimeister/Zogaj 2013, 40f.). Nach eigenem Ermessen des Auftraggebers können ggf. Nachbearbeitungen der Aufgaben gefordert werden (Pelzer/Wenzlaff/Eisfeld-Reschke 2012, 47).

Die Frage, inwieweit sich die identifizierten Projektphasen in die Praxis umsetzen lassen, wird im Folgenden durch zwei Fallstudien untersucht. Anschließend wird mittels der BPMN-Methode3 ein allgemeiner Ablauf eines Crowdsourcing-Projekts modelliert.

1. Fallstudie: „Profiltexte“ - Clickworker

Die erste Fallstudie beinhaltet eine SEO-Texterstellung4 für das Unternehmen „markt.de“, welches kostenlose Kleinanzeigen für den Kauf und Verkauf anbietet, über ein großes Firmenverzeichnis verfügt und zu den größten deutschen Online-Marktplätzen zählt. Das Unternehmen entscheidet sich für das Crowdsourcing und macht sich die kollektive Intelligenz zunutze, um den Usern neben den Kleinanzeigen zusätzlich aktuelle Informationen anbieten zu können. Mithilfe der Crowd, in diesem Fall die sogenannten „Clickworker“, sollen nämlich Informationen zu Städten und Regionen aktualisiert werden.

3 Unter „BPMN“ (Business Process Model and Notation) ist eine einheitliche Spezifikationssprache zur grafischen Darstellung (Modellierungen) von Geschäftsprozessen (Allweyer 2009, 8f.) zu verstehen.

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Die Rollen und Aufgaben

Der Auftraggeber ist das Unternehmen bzw. die Internetseite „markt.de“. Diese legt im Vorfeld die Auftragsbedingungen, wie die Beschreibung bestimmter Städte und Regionen, fest und definiert das Ziel. Zudem werden weitere Angaben gemacht wie zum Beispiel die Sprache, die Anzahl der Wörter pro Text sowie die Übermittlungsart des Endprodukts. Des Weiteren gibt es eine Musterlösung, an denen sich die Crowd-Mitglieder orientieren können. Der Crowdsourcing-Anbieter ist die Microtask-Plattform „Clickworker“. Diese ist für die Projektabwicklung verantwortlich und dient als Kontaktstelle zwischen dem Auftraggeber (markt.de) und Auftragnehmer (Clickworker). Die Mitglieder der Crowd, die für die Bearbeitung der Aufgabe herangezogen werden, heißen „Clickworker“. Sie sind für die Ergebnisse ihrer Aufgaben zuständig.

Die Projektabwicklung

Der Auftraggeber „markt.de“ entscheidet sich für die Auslagerung der Aufgabe an die Plattform „Clickworker“. Vorerst definiert er die Ziele und Bedingungen des Auftrags und formuliert die Aufgabenbeschreibung (Vorbereitungsphase), welche an die Plattform übermittelt wird. Die Clickworker-Plattform nimmt den Auftrag entgegen und veröffentlicht diese zerlegt in kleinere Teilaufgaben (Microtasks) für die Bearbeitung (Initiierungsphase). Die online gestellten Microtasks werden von den qualifizierten Clickworker nach den Angaben des Auftraggebers bearbeitet. Die beteiligten Clickworker erstellen Profiltexte mit ca. 350 Wörtern und Keywords und schließen die Aufgabe ab (Durchführungsphase). Die Ergebnisse müssen anschließend von einem weiteren Clickworker nach unterschiedlichen Kriterien geprüft, kontrolliert und ggf. verbessert werden. Hierbei werden die Texte nach Grammatik und Rechtschreibung geprüft. Abschließend durchlaufen sie eine Plagiatsprüfung sowie eine automatische Überprüfung der korrekten Textlänge und der Keyworddichte mithilfe des Onlinediensts „Copyscape“. Sind während der Überprüfung unzufriedene Ergebnisse dabei, werden diese zur Überarbeitung an die Clickworker zurückgegeben (Auswertungsphase). Die zufriedenstellenden Auftragsergebnisse werden in gewünschtem Datenformat zu dem abgesprochenen Zeitpunkt an dem Auftraggeber übermittelt (Verwertungsphase).

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2. Fallstudie: „Kategorisierung“ - Clickworker

In der zweiten Fallstudie handelt es sich um eine On-Demand-Kategorisierung von Daten. Die Crowdsourcing-Plattform „Clickworker“ wird von „Swink.tv“, einem innovativen Videoservice im Internet, für die Kategorisierung von Sportaufzeichnungen mit Schlagworten beauftragt. Hierzu werden die Videoaufnahmen zu Sportereignissen auf den Clickworker-Server hochgeladen und nach Spielzügen der Footballspieler kategorisiert.

Die Rollen und Aufgaben

Der Auftraggeber „Swink.tv“ definiert seine Ziele und beschreibt die zu bearbeitenden Aufgaben. Des Weiteren werden von ihm die Auftragsbedingungen und der Projektumfang festgelegt. Zahlreiche Aufnahmen sollen nach den Spielzügen des American Football laut der Aufgabenbeschreibung analysiert und kategorisiert werden. Der Crowdsourcing-Anbieter ist hier die Plattform „Clickworker“. Die Plattform ist die Kontaktstelle in Bezug auf die Aufgabenvermittlung zwischen dem Auftraggeber (Swink.tv) und den Auftragnehmern (Crowd). Für die Ergebnisse der einzelnen Teilaufgaben (Microtasks) sind die jeweiligen Crowd-Mitglieder, also die sogenannten „Clickworker“, verantwortlich.

Die Auftragsabwicklung

Die Aufgabendefinition, die Bedingungs- und Zielfestlegung sowie die Auftragsübermittlung an die Crowdsourcing-Plattform „Clickworker“ werden seitens des Auftraggebers „Swink.tv“ veranlasst (Vorbereitungsphase). Das Clickworker-Team lädt die zu bearbeitenden Sportaufnahmen auf dem Server hoch (Initiierungsphase). Diese werden anschließend nach den festgelegten Kriterien und Aufgabenbeschreibung durch die Crowd analysiert und kategorisiert (Durchführungsphase). Die Endergebnisse der Aufgaben werden folglich überprüft und bei Bedarf zur Überarbeitung gesendet (Auswertungsphase). Abschließend erfolgt die Auftragsübermittlung gemäß den Anforderungen des Auftraggebers „Swinkt.tv“ (Verwertungsphase).

Die vorgestellten Fallstudien zeigen, dass der Ablauf eines Crowdsourcing-Projekts im Wesentlichen gleich ist. Im Folgenden erfolgt die Modellierung einer allgemeinen Crowdsourcing-Projektabwicklung mittels der Business Process Model and Notation (BPMN). Die BPMN-Methode dient zur Visualisierung von automatisierten oder auch

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nicht automatisierten Geschäftsprozessen und ist ein systematischer Ansatz, diese zu erfassen, zu gestalten, zu überwachen, zu steuern und zu dokumentieren (Freund/Rücker 2012, 20ff.).

Abbildung 3: Crowdsourcing-Projektablauf „BPMN-Modell“ Quelle: Eigene Darstellung

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Die einzelnen Phasen – Vorbereitung, Initiierung, Durchführung, Auswertung und Verwertung – eines Crowdsourcing-Prozesses sind horizontal abgebildet. In diesen Phasen finden verschiedene Aktivitäten bzw. Ereignisse des Projekts statt. Die Abwicklung eines Crowdsourcing-Projektes beginnt mit einem Startereignis. In diesem Fall wäre dies die Entscheidung des Auftraggebers, das Projekt an die Menschenmasse (Crowd) auszulagern. Anschließend wird von ihm die auszulagernde Aufgabe ausreichend definiert. In der Aufgabendefinition sind ferner die Anforderungen, Ziele und Bedingungen des Auftrags festgelegt. Der Auftraggeber sucht für sein Projekt eine geeignete Crowdsourcing-Plattform und leitet den Auftrag an die Plattform weiter. Findet eine Einigung statt, so besteht eine verbindliche Vereinbarung zwischen dem Auftraggeber und dem Plattform-Betreiber. An dieser Stelle endet die Vorbereitungsphase des Crowdsourcing-Projekts. In der Initiierungsphase überprüft die Crowdsourcing-Plattform den eingegangenen Auftrag auf die Crowdsourcingtauglichkeit. Ist die Auftragsbeschreibung bzw. Aufgabendefinition (Briefing) und die Umsetzbarkeit des Projekts in Ordnung, wird das Gesamtprojekt in kleinere Aufgaben (Microtasks) zerlegt und zur Bearbeitung freigegeben. Sollte es nicht korrekt sein, ist eine Überarbeitung des Briefings also Umformulierung der Aufgabendefinition notwendig. In beiden Fällen endet die Initiierungsphase mit dem Ereignis „Aufgabe veröffentlichen“. In der Durchführungsphase kommen nun die Crowd-Mitglieder zum Einsatz und bearbeiten die von ihnen selbstselektierte Aufgaben gemäß den Anforderungen auf dem Server des Plattforms. Abschließend werden die Ergebnisse in der Auswertungsphase überprüft. Sind die eingereichten Ergebnisse zufriedenstellend, werden diese dem Auftraggeber übermittelt. Ergebnisse, die sich nicht verifizieren lassen, werden zur Überarbeitung an die Crowd zurück gegeben. Die Auftragsabwicklung endet mit der Übergabe des Endprodukts an den Auftraggeber und mit der Vergütung der Crowd.

Folgende Tabelle soll nochmals die Projektphasen und die Aufgaben eines Crowdsourcing-Projekts zusammenfassend wiedergeben.

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Tabelle 3: Phasenablauf der Crowdsourcing Projekte Quelle: Eigene Darstellung

3.3 Zwischenfazit Festzuhalten ist, dass der wesentliche Unterschied in der Art und Weise der Projektabwicklung liegt. Während die Abwicklung von typischen Projekten ortsgebunden erfolgt, handelt es sich bei Crowdsourcing-Projekte um virtuelle Abwicklungen. Der Abwicklungsaufwand der typischen Projekte ist wesentlich höher als bei Crowdsourcing-Projekte. Allein mit der Aufgabendefinition und Zielfestlegung kann die Abwicklung eines typischen Projekts nicht starten. Für eine erfolgreiche Projektabwicklung sind bei typischen Projekten ein Lasten- und ein Pflichtenheft erforderlich. Im Gegensatz zu den typischen Projekten können Crowdsourcing-Projekte unmittelbar nach der Aufgabendefinition des Auftraggebers starten. Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse wird im Folgenden ein Bezugsrahmen entwickelt, die die folgende Abbildung verdeutlicht.

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Abbildung 4: Entwickelter Bezugsrahmen für die Crowdsourcing-Projekte Quelle: Eigene Darstellung

Der Bezugsrahmen gibt die Projektabwicklung von Crowdsourcing-Projekten, die aus fünf Phasen bestehen, wieder. Das Projekt startet mit der Vorbereitungsphase, in dem der Auftrag mit den Zielen und Anforderungen des Kunden festgehalten werden. Der Auftraggeber definiert die zu bearbeitende Aufgabe und schließt mit Auswahl einer passenden Crowdsourcing-Plattform und deren Befürwortung einen verbindlichen Vertrag ab. In der Initiierungsphase wird die Aufgabe erneut auf die Crowdsourcing-Tauglichkeit überprüft und in kleine Teilaufgaben, Microtasks, zerlegt. In der Durchführungsphase werden diese Aufgaben durch Selbstselektion von der Crowd bearbeitet und gespeichert. Die Crowdsourcing-Plattform überprüft die gespeicherten Aufgaben, ob diese gemäß den Anforderungen in der Aufgabenbeschreibung bearbeitet wurden. Anschließend erfolgt die Bewertung von der Crowdsourcing-Plattform. Abschließend wird das Projekt bzw. der Auftrag an den Auftraggeber übermittelt und die Crowd-Mitglieder werden vergütet.

In diesem Kapitel wurde die Abwicklung von typischen Projekten und Crowdsourcing-Projekten detailliert behandelt. Auf Basis der erhobenen Ergebnisse kann festgehalten werden, dass sich die in der Literatur beschriebenen Phasenabläufe von typischen Projektabwicklungen auf die Crowdsourcing-Projekte im Wesentlichen übertragen lassen. Auf Grundlage dessen wurde ein Bezugsrahmen für die Abwicklung von Crowdsourcing-Projekten entwickelt. Durch die theoriebasierte Analyse von typischen Projekte und CS-Projekte sowie die Entwicklung eines Bezugsrahmens kann hiermit die erste Forschungsfrage, die sich mit den Projektphasen beschäftigt hat, als beantwortet betrachtet werden.

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4 Die Methodik der qualitativen Analyse

Das Thema „Crowdsourcing“ hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen und wurde aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht. Dazu gehören unter anderem die differenzierenden Crowdsourcing-Kategorisierungen, die Anwendungsbereiche und die Plattformarten. Aufgrund der Neuheit des Phänomens „Crowdsourcing“ gibt es zu dem Bereich „Microtask“ wenige wissenschaftliche Einblicke. Die Crowdsourcing-Initiativen werden zwar als Projekte abgewickelt, aber wie sie im Rahmen des Crowdsourcing-Prinzips gemanagt werden und welche Bearbeitungsphasen das Crowdsourcing-Projekt durchläuft, ist noch im Unklaren. Dieses Kapitel soll die Sichtweise der Crowdsourcing-Plattform-Anbieter stärker in den Blickpunkt stellen und die bisher genannten Erkenntnisse somit erweitern. Zu diesem Zweck soll mithilfe einer qualitativen Analyse die Crowdsourcing-Projektphasen von Microtask-Plattformen aus der Perspektive des Projektmanagements identifiziert werden. Hierzu wurde das semi-strukturierte Experteninterview herangezogen und mit zwei Crowdsourcing-Plattformen, Clickworker und Jacando, durchgeführt. Dieses Kapitel gliedert sich wie folgt: Zunächst wird die Datenerhebungsmethode erläutert, die den Crowdsourcing-Plattformen zugrunde liegt. Anschließend wird die Methodik der Auswertung einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring beschrieben.

4.1 Datenerhebung des semi-strukturierte Experteninterview In der qualitativ-empirischen Sozialforschung gibt es eine Vielzahl von Interview-Methoden. Für die Erhebung von qualitativen Daten eignet sich unter anderem das semi-strukturierte Experteninterview. Diese Methode wird zur Abrufung von Expertenwissen zu einem bestimmten Themenbereich eingesetzt (Gläser/Laudel 2010, 116). Das Wissen von Experten rekonstruieren Wirklichkeitsausschnitte aus der Praxis (Meuser/Nagel 1991, 444) und ermöglichen somit einen Einblick in eingegrenzte Themengebiete. Experten sind Personen, die aufgrund ihrer Position oder Verantwortung ein spezifisches Wissen zu einem speziellen Forschungsbereich verfügen (Meuser/Nagel 2009, 37; Mayer 2008, 41; Gläser/Laudel 2010, 11). Da das Crowdsourcing-Phänomen relativ jung ist und zu dem Forschungsbereich „Microtask“ wenige wissenschaftliche Erkenntnisse vorliegen, eignet sich an dieser Stelle die Methode des semi-strukturierten Experteninterviews. Mit der Erhebung des Expertenwissens sollen die erworbenen Erkenntnisse zu den Crowdsourcing-Projektabwicklungen verifiziert und erweitert werden. Unter Berücksichtigung der

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genannten Aspekte können die interviewten Crowdsourcing-Anbieter somit als Experten angesehen werden (Meuser/Nagel 1991, 443). Die Datenauswertungsmethode des Experteninterviews wird im Folgenden erläutert.

4.2 Auswertung: Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring Es existieren zahlreiche Auswertungsmethoden, von denen im Rahmen der vorliegenden Arbeit und unter Berücksichtigung des Forschungsgegenstandes die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2008) angewandt wurde. Diese Methode ist die effektivste Methode zur Auswertung der Datenmaterie. Sie analysiert unter expliziten Regeln vorliegende Texte systematisch und aufbauend auf theoriegeleiteten Erkenntnissen (Mayring 2008,12-13).

Mayring (2008) entwickelt für die qualitative Inhaltsanalyse ein allgemeingültiges und sequentielles Ablaufmodell (Abbildung 4), das für jeden leicht verständlich und nachvollziehbar ist (Mayring 2008, 53). Im Folgenden wird die Methode nach Mayring (2008) Schritt für Schritt beschrieben.

Abbildung 5: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell nach Mayring Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring (2008, 54)

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Für die Anwendung der Inhaltsanalyse muss im Vorfeld das Ausgangsmaterial in drei Schritten analysiert und festgehalten werden. Zunächst wird das Material bestimmt, welches untersucht werden soll (1. Schritt). Im zweiten Schritt ist zu beschreiben, wie das Material zustande kam, z.B. von wem es produziert wurde (2. Schritt). Anschließend werden einige formale Charakteristika zu dem Material genannt (3. Schritt), diese sind zumeist innerhalb einer qualitativen Inhaltsanalyse festgeschriebene Texte (Mayring 2008, 47). Ist das zu untersuchende Material bestimmt, wird im nächsten Schritt das Ausgangsmaterial in eine bestimmte Richtung gelenkt und überlegt, was genau aus dem Material interpretiert werden soll, um die Fragestellung der Analyse festzuhalten (4. Schritt) (Mayring 2008, 50). Dabei wird die Fragestellung theoriegeleitet differenziert. Das bedeutet, dass die Analyse sich nach der Fragestellung richtet, die durch eine Literaturanalyse formulierte wurde (5. Schritt) (Mayring 2008, 50). Somit wird mit den ersten fünf Schritten des allgemeinen Ablaufs der qualitativen Analyse das Ausgangsmaterial bestimmt (1.-3. Schritt) und die Fragestellung festgehalten (4.-5. Schritt). Im Weiteren ist eine Entscheidung für eine der möglichen Ablaufmodelle zu treffen (Mayring 2008, 53). Es existieren im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse drei verschiedene Interpretationstechniken: Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung. Diese variieren hinsichtlich ihrer Zielsetzungen (Mayring 2008, 58). Je nach Forschungsziel wird für das vorliegende Material eine passende Analysetechnik ausgesucht und nach dem Analyseablauf der ausgewählten Technik weiter analysiert (6. Schritt). Im Anschluss werden diese drei Analysetechniken mit ihren verschiedenen Zielsetzungen in einer Tabelle dargestellt und zitiert.

Analysetechnik Ziele und Aufgaben Zusammenfassung

„Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist.“ (Mayring, 2008, 58)

Explikation „Ziel der Analyse ist es, zu einzelnen fraglichen Textteilen (Begriffen, Sätzen, ...) zusätzliches Material heranzutragen, das das Verständnis erweitert, das die Textstelle erläutert, erklärt, ausdeutet.“ (Mayring, 2008, 58)

Strukturierung „Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material aufgrund bestimmter Kriterien einzuschätzen.“ (Mayring, 2008, 58)

Tabelle 4: Analysetechniken der qualitativen Inhaltsanalyse Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring (2008, 58)

Für die Genauigkeit der Inhaltsanalyse müssen neben den Analysetechniken die Analyseeinheiten „Kodiereinheit“, „Kontexteinheit“ und „Auswertungseinheit“ festgelegt werden. Den minimalen Textabschnitt, der analysiert und kategorisiert werden soll, wird mit der Kodiereinheit erfasst. Der Kontexteinheit ermittelt den

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maximalen Textanteil, die Auswertungseinheit bestimmt die Reihenfolge der zu analysierende Textstellen (7.Schritt) (Mayring 2008, 53). Anschließend wird das Material nach den Analyseschritten der ausgewählten Analysetechnik untersucht, und die Ergebnisse werden in den darauffolgenden Schritten zusammengefasst und interpretiert (8.-10. Schritt).

Im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse der vorliegenden Arbeit wird das Ausgangsmaterial nach dem Analysetechnik „Strukturierung“ interpretiert. Somit werden die anderen Analyseverfahren nicht weiter berücksichtigt. Hinsichtlich der zweiten Forschungsfrage, in der die Projektphasen und die einzelnen Ereignisse entscheidend sind, ist die Anwendung dieser Interpretationstechnik von Vorteil. Für die Exploration der zweiten Forschungsfrage eignet sich aus meiner Sicht dieser Form am besten, da es ermöglicht, explizite Interviewaussagen zum interessierten Forschungsbereich und zu den einzelnen CS-Projektphasen zu interpretieren. Mithilfe des Kategoriensystems, welches im Fokus der Strukturanalyse steht, werden aus den Transkripten effiziente Textstellen unter vorher definierten Kategorien zugeordnet, um eine bestimmte Struktur abzuleiten (Mayring 2008, 82). Die Kategorien werden aus dem theoretischen Teil der Arbeit entwickelt, denen anschließend explizite Textstellen mit Ankerbeispielen und Kodierregeln während der Analyse zugeordnet werden (Mayring 2008, 83). Für eine genaue Darstellung des Analyseablaufs muss im Vorfeld noch eine weitere Entscheidung getroffen werden. Die Strukturierungsanalyse unterteilt sich nämlich in vier weitere Analyseformen: Formale Strukturierung, typisierende Strukturierung, skalierende und inhaltliche Strukturierung (Mayring 2008, 59). Die verschiedenen Analyseformen liegen demselben Ablaufmodell und unterscheiden sich im zweiten und im achten Schritt. Aus diesen genannten Analyseformen wird die inhaltliche Strukturierung angewandt und in einer Abbildung dargestellt. Die anderen Analyseformen werden weiterhin nicht behandelt.

Die inhaltliche Strukturierungsanalyse hat das Ziel, schrittweise bestimmte Materialinhalte nach theoriebegründeten und vorher festgelegten Kategorien aus dem Ausgangsmaterial zu extrahieren (Mayring 2008, 89). Im Folgenden werden die Arbeitsschritte der inhaltlichen Strukturierung abgebildet.

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Abbildung 6: Ablaufmodell inhaltlicher Strukturierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring (2008, 89)

Die Kategorien werden aus dem Theorieteil hergeleitet, entwickelt und zusammengestellt (Mayring 2008, 89). Dabei muss genau beschrieben werden, welche Textstellen durch welche Ausprägungen einer Kategorie zugeordnet werden dürfen. Die Kategorienzuordnung erfolgt in folgenden drei Schritten (Mayring 2008, 83): Zunächst müssen die einzelnen Kategorien genau beschrieben bzw. definiert werden. Zudem werden Kodierregeln zu jeder Kategorie festgelegt. Durch diese werden explizite Textstellen, sogenannte „Ankerbeispiele“, den einzelnen Kategorien zugeordnet (Mayring 2008, 83). So kann die Analyse des Ausgangsmaterials nach den festgelegten Kriterien analysiert werden. Im ersten Analysedurchlauf können die angesprochenen Textstellen, die sogenannten „Fundstellen“, durch Kategoriennummern oder farbige Unterstreichungen markiert werden (Mayring 2008, 83). Diese Fundstellen werden anschließend unter der passenden Kategorie zugeordnet. Beim zweiten Analysedurchgang werden die Kategorien ggf. ergänzt und korrigiert. Abschließend erfolgt die Paraphrasierung, Zusammenfassung und Interpretation der einzelnen Kategorienergebnisse.

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5 Ergebnisse der qualitativen Analyse

In diesem Kapitel werden zunächst die interviewten Unternehmen vorgestellt. Des Weiteren wird die durchgeführte Umsetzung der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse näher betrachtet. Im Anschluss werden die Ergebnisse der interviewten Unternehmen in einzelnen dargestellt.

5.1 Interviewpartner: Die Unternehmen „Jacando“ und „Clickworker“

Die Interviewpartner wurden, wie bereits im Abschnitt 4.1 erwähnt, aus dem Bereich „Microtasking“ ausgesucht. Es wurden zwei Microtask-Plattformen zu dem Thema „Management von Crowdsourcing-Projekten im Microtask-Bereich“ interviewt. Die Informationen zu den Unternehmen werden aus den Transkripten und ggf. aus den Internetseiten des jeweiligen Unternehmens entnommen. Im Folgenden werden die interviewten Unternehmen kurz vorgestellt.

1. Interview – Das Unternehmen „Jacando“

Der Interviewpartner des Unternehmens „Jacando“ Matthias Falk ist der Gründer und zugleich der Geschäftsführer. Das Unternehmen wurde von ihm und seinem Partner im Jahr 2012 in der Schweiz gegründet und plant in Kürze eine Ausweitung des Unternehmens nach Deutschland. Das Unternehmensprinzip beruht auf einem einfachen Service: passende Helfer für kleine Tätigkeiten oder kleinere Aufträge zu finden. Zunächst begann Jacando mit einem Privatkundengeschäft und wurde im Nachhinein von Geschäftskunden angesprochen. So wurde der Jacando-Service weiterentwickelt, professionalisiert und unter den Namen „Jacando for Business“ den Geschäftsleuten zur Verfügung gestellt. Auf der Plattform können sich die Privatkunden zuverlässige Helfer für die Bearbeitung eines Auftrags oder für die Erledigung einer Tätigkeit aussuchen. Im Vergleich dazu nutzen die Geschäftskunden diesen Service für die Vermittlung von kleineren oder größeren Aufgaben bzw. Aufträgen (Jacando 2014). Die Crowd der Plattform, die sogenannten „Jobber“, können in unterschiedlichen Bereichen, wie etwa Haus- und Gartenarbeit, Technik und virtuelle Jobs etc., tätig sein (Abbildung 9). Dabei handelt es sich nicht nur um die Bearbeitung virtueller Aufträge, sondern auch um Aufgaben verschiedener Dienstleistungen (Jacando).

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Abbildung 7: Aufgabenbereiche von Jacando Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jacando

2. Interview – Das Unternehmen „Clickworker“

Das zweite Gespräch wurde mit Ines Maione durchgeführt. Sie ist eine Mitarbeiterin der Marketing-Abteilung. Das Unternehmen „Clickworker“ wurde im Jahr 2005 von einem Wirtschaftswissenschaftler gegründet. Die Idee der Gründung kam aus den USA und durch die Beobachtung des Mechanical Turk´s und des NASA-Projekts. Das Clickworker-Unternehmen konzentrierte sich auf nicht-standardisierbare Aufgaben, die durch den Einsatz menschlicher Intelligenz umgesetzt werden können. So machte sich auch das Unternehmen „Clickworker“ die Methode des Crowdsourcing zunutze und entwickelte einen Service, in dem große Aufgaben durch die Intelligenz der Crowd gelöst werden sollten (Clickworker 2014). Zumeist wird „Clickworker“ von Geschäftskunden angesprochen und für die Bearbeitung von Großprojekten beauftragt. In Einzelfällen können auch Privatkunden Aufgaben durch den Self-Service-Marktplatz durch Clickworker bearbeiten lassen (Clickworker 2014). Des Weiteren werden die teilnehmenden Clickworker neben den monetären Anreiz durch andere Maßnahmen wie zum Beispiel kleine Wettbewerbe, kleine Bonussysteme und „Goodie-Bags“ für viel arbeitende Clickworker und selbstgebackene Kekse mit einer

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Clickworker-Tasse zum Weihnachten motiviert (Clickworker 2014). Die Clickworker sind in unterschiedlichen Bereichen tätig (Abbildung 10). Sie können für branchenspezifische Lösungen, wie zum Beispiel Lösungen für Online-Marketing, E-Commerce etc., oder für Standard- sowie Customized-Lösungen wie zum Beispiel Texterstellung, Web-Recherchen etc. eingesetzt werden (Clickworker).

Abbildung 8: Anwendungsbereiche von Clickworker Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Clickworker

5.2 Ablauf der inhaltlich-strukturierten Inhaltsanalyse Das Ausgangsmaterial im Rahmen des Forschungsobjekts bilden die Transkripte der durchgeführten Interviews, von denen wesentliche Textstellen, die in Beziehung zu der zweiten Forschungsfrage stehen, betrachtet werden (1.: Festlegung des Materials) (Mayring 2008, 47). Für die Interviews wurden die Gesprächspartner, hier Experten, speziell aus dem Microtask-Bereich ausgesucht und per E-Mail kontaktiert. Hierfür wurden sechs unterschiedliche Microtask-Plattform-Anbieter angeschrieben, von denen nur zwei Microtask-Plattformen zugesagt haben. Diese wurden nach einer Vereinbarung eines Termins telefonisch interviewt. Für das Interview wurden Fragen zum Forschungsthema vorbereitet, welche als Leitfaden dienen. Dieser Leitfaden besteht aus drei Bereichen: Unternehmensportrait, Management von Crowdsourcing-Projekten und Steuerung und Kontrolle von Crowdsourcing-Projekten. Das Hauptaugenmerk wird hier auf den Bereich Management von Crowdsourcing-Projekten liegen (2.: Analyse der Entstehungssituation). Die Interviews wurden

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anschließend mithilfe der F4-Software transkribiert (3.: Formale Charakteristika des Materials). Das Ausgangsmaterial, also die Transkripte, wird auf Grundlage der theoriegeleiteten Forschungsfrage analysiert und interpretiert (Mayring 2008, 50). Die Analyse fokussiert sich hierbei auf die Crowdsourcing-Projektphasen (4.: Richtung der Analyse). Durch die Literaturanalyse und Betrachtung der Fallstudien wurde ein Bezugsrahmen aus den Phasen der typischen Projekten und Crowdsourcing-Projekten hergeleitet. Dieser Bezugsrahmen besteht aus fünf Phasen und einzelnen Ereignissen jeder Phase, die ein Crowdsourcing-Projekt laut literaturbasierter Analyse durchläuft. In diesem Zusammenhang ist es von Interesse, ob ein Crowdsourcing-Projekt, fokussiert auf den Microtask-Plattformen, tatsächlich durch die hergeleiteten Phasen durchläuft und in jeder Phase die ermittelten Ereignisse stattfindet. Daraus ergibt sich für die qualitative Inhaltsanalyse die folgende Forschungsfrage (5.: Theoretische Differenzierung der Fragestellung): „Inwieweit greift der resultierte Bezugsrahmen auf Crowdsourcing-Projekte im Bereich Microtasking zu?“

Für die Beantwortung dieser Forschungsfrage und für die Strukturierung der Analyse müssen gemäß der inhaltlichen Strukturanalyse zunächst Kategorien gebildet werden. Diese inhaltlichen Hauptkategorien sind die einzelnen Crowdsourcing-Projektphasen und Subkategorien. Die festgelegten Kategorien werden in einer Tabelle dargestellt und ausführlich definiert. Zudem wurden den einzelnen Phasen Kodierregeln festgelegt, um die Interviewtextstellen (Ankerbeispiele) einfacher den Kategorien zuzuordnen.

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Kategorie/ Subkategorie

Definition Kodierregel

Vorbereitung Hierunter fallen alle vorbereitenden Tätigkeiten des Auftraggebers, zum Beispiel:

x Festlegung des Auftragsziels x Aufgaben- bzw. Arbeitsbeschreibung (Briefing) x Projektanforderungen x Vertragsabschluss

Eine oder mehrere der genannten Tätigkeiten müssen zutreffen.

Initiierung/ Qualifizierung

Die Initiierungsphase umfasst die Aktivitäten, die vor der Umsetzung einer Aufgabe bzw. eines Projekts anfallen.

x Überprüfung des Auftrags x Projektzerlegung (Microtasks, kleine Teilaufgaben) x Aufgabenveröffentlichung

Die Qualifizierung bezieht sich auf die Crowd. Hierzu gehören die Aufgaben, die die Crowd zur Vorbereitung der Aufgabenbearbeitung durchführen muss.

Ein oder mehrere Aspekte müssen zutreffen. In die Subkategorie sind nur die Textstellen zuzuordnen, die mit der Qualifizierung der Crowd zu tun hat.

Durchführung Aussagen über die tatsächliche Bearbeitung der online gestellten Aufgaben.

Die Definition muss zutreffend sein.

Auswertung/ Qualität

Zur Auswertung werden alle abschließenden Tätigkeiten einer Crowdsourcing-Projektabwicklung zugeordnet. Dazu gehören:

x Auswertung und Bewertung der Ergebnisse x Gesamtergebnis x Projektübergabe

Unter „Qualität“ sind die Maßnahmen zur Sicherung des Qualität der Ergebnisse zu verstehen.

Ein oder mehrere Aspekte müssen zutreffen. Für die Subkategorie muss die Definition zutreffend sein.

Verwertung Die Aufgaben hierzu fallen nach dem Abschluss des Auftrags. x Auszahlung an die Crowd x Projektabschluss x Verwertung

Ein oder mehrere Aspekte müssen zutreffen.

Tabelle 5: Kategoriendefinition und Kodierregel Quelle: Eigene Darstellung

5.3 Crowdsourcing-Projektabwicklung bei „Jacando“ Auf Basis der durchgeführten Interviewergebnisse wird die Abwicklung der Crowdsourcing-Projekte auf dem Microtask-Plattform „Jacando“ vorgestellt. Die Textstellen aus dem Interview werden durch die Kodierregelung den passenden Kategorien (Phasen) zugeordnet.

1. Phase: Vorbereitung

Das Jacando Unternehmen setzt Aufgaben sowohl für die Privatkunden als auch für die Geschäftskunden um. Grundsätzlich geht es hierbei um Aufgaben, bei denen Helfer (Jobber) für kleine Tätigkeiten bzw. kleinere Aufträge gesucht und eingesetzt werden. Für die Geschäftskunden ermöglicht die Plattform die Vermittlung von kleineren oder größeren Stellen. In beiden Fällen kommt zwischen dem Auftraggeber (Privatkunden oder Geschäftskunden) und dem Microtask-Plattform „Jacando“ ein informeller oder formeller Vertrag zustande. In diesem werden die Bedarfe bzw. die

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Auftragsziele vom Auftraggeber definiert. Dazu gehört auch das Zieldatum des Auftrags. Somit dient der Vertrag als Grundlage der Auftragsdefinition. Hier unterscheidet Jacando zwischen zwei Vertragsarten: Für das Privatkundengeschäft gibt den Nutzungsvertrag, in dem Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) enthalten sind; im Gegensatz dazu wird bei den Geschäftskunden ein gesonderter Vertrag abgeschlossen, da bei ihnen gewisse Servicegebühren berechnet werden.

2. Phase: Initiierung

Alle eingegangen Aufträge, sei es von Privat- oder Geschäftskunden, werden seitens der Jacando-Plattform überprüft. Es wird eine sogenannte „Qualitätsprüfung“ gestartet, in dem der Auftrag auf bestimmte Kriterien kontrolliert wird. Dabei ist von Interesse, ob der Auftrag aus der Sicht des Unternehmens seriös, vollständig und umsetzbar ist. Jacando möchte dadurch sicherstellen, dass die Aufträge auch wirklich umsetzbar sind und effektive Ergebnisse liefern können. Zudem wird der Auftrag auch nach den Kriterien des Auftraggebers geprüft. Grundsätzlich werden die Aufträge nicht in kleinere Teilaufgaben zerlegt, da es sich bereits um Microtasks handelt. Diese sind zumeist ausführlich umschriebene Aufgabenbeschreibungen. Die Bearbeitungszeit für die Microtasks wird sowohl von dem Auftraggeber als auch von der Microtask-Plattform „Jacando“ bestimmt. Nach Auftragszieldatum der Erledigung werden die Aufgaben innerhalb der gegebenen Zeitspanne umgesetzt. Die rechtzeitige Erledigung des Auftrags wird durch die Versendung von Einladungen mit verschiedenen Deadlines ermöglicht.

Zudem wird von der Jacando-Plattform ein Qualitätsprozess in drei Schritten durchgeführt. Der erste Schritt des Qualitätsprozesses ist die Qualifizierung der Crowd als „Jobber“. Sie müssen sich zunächst als Jobber freischalten lassen, um die veröffentlichten Aufgaben auf der Jacando-Plattform bearbeiten bzw. ausführen zu können. Der Qualifizierungsprozess läuft bei Jacando ähnlich wie bei einem Online-Assessment-Center ab, indem die Crowd-Mitglieder viele Fragen über sich beantworten und ihre Motivation zur Teilnahme darstellen.

3. Phase: Durchführung

Für die Durchführung bewerben sich die Jobber auf die selbstselektierte Aufgabe. Diese werden von dem Auftraggeber oder automatisch von der Jacando-Plattform ausgewählt. Anschließend bearbeiten sie die Aufgaben nach den Anforderungen des Auftraggebers. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, während der Bearbeitung auf

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bestimmte Änderungswünsche des Auftraggebers einzugehen. Dies ist der zweite Schritt des Qualitätsprozesses.

4. Phase: Auswertung

Die erarbeiteten Ergebnisse bzw. die durchgeführten Tätigkeiten werden von der Jacando-Plattform überprüft bzw. bewertet. Anzumerken ist, dass das Unternehmen „Jacando“ die Auswertung und die Verwertung nicht als einen linearen Ablauf betrachtet, da die Bewertung unmittelbarem Anschluss der Durchführung erfolgt.

5. Phase: Verwertung

Nach Auftragsabschluss werden die Jobber entlohnt. Die Auftraggeber geben für jede durchgeführte Aufgabe eine Bewertung ab. Dabei geht es um den Grad der Zufriedenheit der erhaltenen Ergebnisse. Die Bewertungen werden transparent auf der Seite der Jacando-Plattform angezeigt und sind für andere Auftraggeber sichtbar. So kann die Auswahl der Jobber nach den angezeigten Bewertungen getroffen werden. Dieses Bewertungssystem ist der dritte Schritt des Qualitätsprozesses.

Die einzelnen Phasen und die Tätigkeiten des Microtask-Plattform „Jacando“ werden im Folgenden nochmals zur Übersicht in Abbildung 9 festgehalten.

Abbildung 9: Projektabwicklungen der Microtask-Plattform „Jacando“ Quelle: Eigene Darstellung

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5.4 Crowdsourcing-Projektabwicklung bei „Clickworker“ Basierend auf dem durchgeführten Interview werden im Folgenden die Abwicklungsphasen von Crowdsourcing-Projekten des Microtask-Plattform „Clickworker“ erläutert. Auch hier werden die Textstellen durch die Kodierregelung den passenden Kategorien (Phasen) zugeordnet..

1. Phase: Vorbereitung:

In der Vorbereitungsphase werden die Anforderungen und Ziele des Kunden bzw. des potentiellen Auftraggebers besprochen. Anschließend wird der Auftrag auf die Crowdsourcing-Tauglichkeit geprüft. „Clickworker“ startet zunächst einen kleinen Testauftrag. Dieser Testauftrag soll überprüfen, ob der Auftrag mit diesen Anforderungen realisierbar bzw. umsetzbar ist. Sind die Testergebnisse für den Auftraggeber zufriedenstellend, so wird ein Vertrag zwischen der Plattform und dem Kunden abgeschlossen. Für die Verträge ist die Vertriebsabteilung des Unternehmens „Clickworker“ verantwortlich.

2. Phase: Initiierung

Der Auftrag wird von den Clickworker-Projektmanagern, den sogenannten „Solutions“, auf Vollständigkeit bzw. Umsetzbarkeit überprüft. Ist der Auftrag unverständlich, so wird dies mit dem Auftraggeber geklärt, bei Bedarf wird die Aufgabeschreibung (Briefing) mit der Clickworker-Plattform zusammen crowdverständlich umformuliert. Grundsätzlich ist jedoch der Auftraggeber für die Beschreibung der auszulagernde Aufgabe zuständig Eine weitere Aufgabe der Solutions ist die Festlegung der Bearbeitungszeit für die Teilaufgaben. Hierfür wird ein interner Test gestartet, bei dem in der Regel drei bis vier „Clickworker“-Mitarbeiter beteiligt sind. Sie stellen sich selber als „Clickworker“ dar, lösen die Aufgabe und berechnen dabei die Bearbeitungszeit, die an sich benötigt wird. So wird anschließend die durchschnittliche Zeit, die zur Bearbeitung dieser Aufgabe notwendig ist, gebildet.

Bei den eingegangen Aufträgen handelt es sich um Kleinstaufgaben (Microtasks), also bereits in sich logisch abgeschlossene Aufgaben, die aus einem Großprojekt herausgehen. So bedarf es in dieser Phase keine weitere Zerlegung der Aufgaben in kleine Teilaufgaben. Die Solutions veröffentlichen abschließend in der Initiierungsphase die zu bearbeitenden Microjobs zur Bearbeitung.

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Anzumerken ist, dass die „Clickworker“-Plattform ferner einen obligatorischen Qualifizierungstest durchführt. Hierzu müssen sich die Crowd-Mitglieder vorab als Clickworker registrieren. Bei der Registrierung machen sie Angaben zu ihrer Persönlichkeit sowie zu ihren Fähigkeiten und Fachkenntnissen. Anschließend wird zu jedem Aufgabenbereich ein Test durchgeführt, um sich insbesondere für bestimmte Aufgaben als geeignete Crowd von der Plattform qualifizieren zu lassen. Welchen Test die Clickworker absolvieren, ist abhängig von dem Aufgabenbereich, in dem sie tätig sein möchten. Möchte sich beispielsweise ein Clickworker lediglich als Autor freischalten, so verfasst er eigenständig einen Text, der auf Rechtschreibung und Grammatik überprüft wird. Absolviert er die Tests mit 100%, so gilt er als qualifizierter Autor. Je nach Anforderungen des Kunden werden die Aufgaben den geeigneten Clickworkern freigeschaltet. Macht der Kunde die Angabe, dass die Aufgabe von allen Clickworker, die den Test mit 80-90% bestanden haben, bearbeitet werden darf, so wird auch die Aufgabe nur für die Clickworker zur Reservierung freigeschaltet.

3. Phase: Durchführung:

Die Teilaufgaben des Projekts werden mit ihrer Aufgabenbeschreibung zur Bearbeitung freigeschaltet. Die Clickworker können selbst entscheiden, an welchen Projekten sie teilnehmen möchten, und wählen anschließend aus unterschiedlichen Bereichen ein Angebot aus, für das sie auch qualifiziert sind. Nun lesen sie die Aufgabenbeschreibung intensiv durch und begutachten den Beispieltext bzw. Musterlösung zu dieser Aufgabenstellung. Anschließend bearbeiten sie die ausgewählte Aufgabe entsprechend den Anforderungen des Auftraggebers und speichern diese ab.

4. Phase: Auswertung

Die bearbeiteten und abgespeicherten Aufgaben werden seitens des Crowdsourcing-Plattform „Clickworker.de“ dahingehend überprüft, ob diese den Qualitätsansprüchen des Kunden entsprechen. Ist dies nicht der Fall, so werden beispielsweise die Textaufgaben von anderen Clickworkern Korrektur gelesen und auf Plagiate geprüft. Anzumerken ist, dass die Auswertung der bearbeiten Aufgaben eine Auswirkung auf die Gesamtleistung (Prozentzahl) hat. So könnte die Prozentzahl auf seinem Clickworker-Profil entsprechend einer guten oder schlechten Leistung steigen oder sinken. Dies wiederum hat Einfluss auf die Bearbeitung weiterer Aufträge. Kein

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Kunde würde wollen, dass seine Aufgabe von einem schlecht bewerteten Clickworker, also einem Clickworker mit geringer Prozentzahl, bearbeitet wird.

5. Phase: Verwertung

Schließlich werden die Clickworker für die geleistete Arbeit vergütet. Abschließend wird der überprüfte Auftrag wird dem Auftraggeber in gewünschtem Format übermittelt.

Zur Übersicht der Crowdsourcing-Projektabwicklung der Microtask-Plattform „Clickworker“ wird der Phasenablauf mit den Tätigkeiten im Folgenden abgebildet.

Abbildung 10: Projektabwicklung der Microtask-Plattform „Clickworker“ Quelle: Eigene Darstellung

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6 Interpretation der Ergebnisse

Die im Kapitel 5 aufgeführten Ergebnisse der Microtask-Plattformen zeigen, dass die Abwicklungsphasen von Projekten im Großen und Ganzen auf jegliche Plattformen im Bereich „Microtask“ übertragbar sind. Die Grundlogik ist bei jeder Microtask-Projektabwicklung dieselbe. Es geht hauptsächlich um die Realisierung von Microjobs bzw. Microtasks. Durch den angebotenen Serviceumfang lassen sich dennoch einige Unterschiede aufzeigen. Diese führen dazu, dass minimale Abweichungen beim Projektablauf bzw. bei den Tätigkeiten auftreten können, die im Folgenden zusammengefasst, interpretiert und mit den dazugehörigen Interviewantworten belegt werden.

Die Projektabwicklung startet mit der Vorbereitungsphase, indem der Auftraggeber die Hauptrolle spielt. Er ist der Initiator des Auftrags und ist zuständig für die ausführliche Aufgabenbeschreibung (Briefing). In dieser Phase werden die Anforderungen, Erwartungen, Ziele und der Bedarf des Auftraggebers dokumentiert. Diese werden nach einer Einigung des Auftraggebers und Microtask-Plattform-Anbieters obligatorisch in einem Vertrag festgeschrieben. Hier unterscheidet die Jacando-Plattform zwischen zwei Verträgen. Zum einen gibt es den Nutzungsvertrag für die Privatkunden, zum anderen einen gesonderten Vertrag für die Geschäftskunden.

„[…] Es gibt natürlich AGBs wenn man sich anmeldet und das ist im Prinzip der Nutzungsvertrag [..] Also jetzt aus der Privatkundensicht geschaut. Bei einem Geschäftskunden gibt es noch einmal einen gesonderten Vertrag einfach weil wir bei Geschäftskunden gewissen Servicegebühren verlangen […] Wir haben eine Vorbereitungsphase wo im Prinzip so eine Art Vertragsschließung mit uns ist. […] Und wo da im Prinzip der Bedarf einmal definiert wird vom Kunden.“ (Jacando 2014)

„Das Briefing, das erstellt der Kunde selber. Und wenn er Hilfe braucht, dann machen wir das mit ihm zusammen. […] Aber das Briefing an sich setzt der Kunde auf. Für diejenigen die es nachher bearbeiten müssen.“ (Clickworker 2014)

„Die Vorbereitungsphase, ja, insofern, als dass wir dieses Projekt mit dem Kunden überhaupt erst mal besprechen, was er überhaupt will und was er sich vorstellt und was seine Anforderungen sind.“ (Clickworker 2014)

„[…] Das wird dann von unserem Vertrieb in einem Vertrag festgehalten.“ (Clickworker 2014)

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Bevor es bei der „Clickworker“-Plattform zum Vertragsabschluss kommt, wird ein kleiner Testauftrag durchgeführt. Dieser soll zur Sicherstellung der Umsetzbarkeit des Auftrags dienen.

„Aber meistens ist es so, dass erst mal nur ein kleiner Testauftrag gestartet wird, um zu gucken ob es für den Kunden überhaupt etwas ist und ob das überhaupt so durchführbar ist, wie er sich das vorstellt.“ (Clickworker 2014)

In der Initiierungsphase überprüft der Microtask-Plattform-Anbieter den Auftrag auf die Crowdsourcing-Tauglichkeit. Unter Berücksichtigung der Deadline, die vom Auftraggeber bestimmt wird, legen die Microtask-Plattformen die Bearbeitungszeit der Microtasks fest. Die Clickworker-Plattform setzt hierfür einen internen Test auf, indem drei bis vier Solutions des Unternehmens den Auftrag als Clickworker umsetzen, die dafür benötigte Zeit berechnen und den Durchschnitt davon für die tatsächliche Umsetzungs- bzw. Bearbeitungsdauer festlegen.

„[…] der Kunde hat jetzt etwas eingegeben, ist das aus unserer Sicht vollständig, ist das aus unserer Sicht auch seriös, ist es aus der Zahlstruktur klar. Also wir prüfen da schon verschiedenste Kriterien ab, einfach um sicherzustellen, dass dieser Auftrag der da definiert wurde, dass der auch quasi wirklich funktionieren kann und bestmögliche Ergebnisse bringt.“ (Jacando 2014)

„Aber wir gucken auf jeden Fall nachher noch einmal drüber. Weil wir ja am besten wissen, wo nachher die Probleme und Missverständnisse da manchmal aufkommen und das entsprechend nochmal korrigieren, wenn wir sehen, das ist nicht verständlich geschrieben das Ganze.“ (Clickworker 2014)

„ […] Da wird einmal durchgegangen, also man stellt sich selber als Clickworker sozusagen dar, geht diese Aufgabe einmal durch und dann wird die Zeit genommen. Dann wird da so ein Durchschnitt genommen. Wir machen dann da so drei, vier Leute und dann gucken die alle, wie lang die gebraucht haben, hier intern, und anhand dessen wird dann festgelegt, wie lang es wohl dauern würde, diese Aufgabe zu lösen.“ (Clickworker 2014)

Die Microtasks, die auf den Plattform-Anbietern umgesetzt bzw. durchgeführt werden, sind in sich logisch abgeschlossene Teilaufgaben, die aus einem Großprojekt bestehen.

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„[…] es geht ja um Microjobs, also um kleine Aufgaben, im Großen und Ganzen, deswegen liegt es eigentlich in der Natur der Sache, dass es um eine klar umschriebene Aufgabenstellung geht.“ (Jacando 2014)

„[…]die Aufgaben und die Aufträge, die wir entgegennehmen, die bestehen ja, es ist zwar ein großer Auftrag, aber letzten Endes bestehen sie ja aus lauter kleinen Teilaufgaben. Es ist ja nicht so, dass wir irgendwie ein Buch übersetzen lassen und dann das selber zerstückeln müssen, sondern das geht ja wirklich darum, ich sag mal, Produktbeschreibungen erstellen. Eine Produktbeschreibung ist an sich ja schon ein kleiner, eine kleine Aufgabe. Also das sind schon logische, in sich abgeschlossene Aufgaben, die aus diesem Großprojekt herausgehen.“ (Clickworker 2014)

Des Weiteren müssen sich die Crowd-Mitglieder auf den Microtask-Plattformen für die Bearbeitung der Microtasks freischalten lassen. Dies bedeutet, dass jeder sich zunächst einmal als Crowd-Mitglied auf der jeweiligen Microtask-Plattform registrieren muss. Bei der Registration machen sie Angaben zu ihrer Persönlichkeit. Zusätzlich zur Registrierung durchlaufen die Crowd-Mitglieder eine Qualifizierungsprüfung. Anzumerken ist, dass diese Qualifizierungsprüfung nicht von allen Crowdsourcing-Plattformen durchgeführt wird. Solch einer Prüfung werden die Crowd-Mitglieder, die sogenannten „Clickworker“ (Mitglieder des Crowdsourcing-Plattform „Clickworker“) unterzogen. Damit weisen sie sich als geeignete, qualifizierte Clickworker zu bestimmten Aufgabenbereichen. Die Plattform „Jacando“ hingegen führt eine Assessment-Center ähnliche Befragung durch, bei der die Crowd (Jobber) ihre Motivation zur Teilnahme an solch einer Plattform begründen.

„[…] Also es kann niemand als Jobber, so heißen ja die Helfer bei uns, in unserer Crowd teilnehmen bevor er nicht sich quasi als Jobber hat freischalten lassen. Und das muss man sich wie so ein Online-Assessment-Center vorstellen. Also wo die Personen relativ viele Fragen über sich beantworten müssen. Ihre Motivation darstellen müssen, also ‚Warum möchtest du hier mitmachen?‘, ‚In welchem Bereich möchtest du gerne arbeiten?‘, ‚Warum gerade in dem Bereich?‘. Und wir prüfen halt auf verschiedenen Wegen die Seriosität und die Motivation des Users ab, bevor wir ihn freigeben.“ (Jacando 2014)

„[…] Qualifizierung bedeutet bei uns, dass sie sich bei uns registrieren müssen. Also wir haben ja praktisch eine große Datenmenge an Clickworkern und jeder muss sich vorab registrieren. Da gibt er an, wo er herkommt, wie er heißt, wie alt er ist, beziehungsweise das Geburtsdatum zumindest. […] für jeden Aufgabenbereich, den

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wir haben, gibt es allgemeine Qualifizierungstests […] Je nachdem, in welchem Bereich er arbeiten möchte, muss er vorab einen kleinen Test machen. […] Und entsprechend können wir dann die Aufgaben immer den Clickworkern freischalten, die dafür qualifiziert sind.“ (Clickworker 2014)

In der Durchführungsphase werden die seitens der Plattform freigeschalteten Aufgaben von der qualifizierten Crowd reserviert und nach Akzeptanz seitens des Auftraggebers bearbeitet. Zu erwähnen ist, dass die Clickworker-Plattform den gesamten Durchführungsprozess fortlaufend überwacht. Wird eine Aufgabe nicht ordnungsgemäß bearbeitet oder ist kein Fortschritt zu erkennen, so greifen die Solutions ein und setzen zusätzliche Anreize wie Bonussysteme, monetäre Anreize und andere. Die Plattform „Jacando“ hingegen bietet seinen Kunden bzw. den Auftraggebern die Möglichkeit, jederzeit einzugreifen und Änderungswünsche einzureichen.

„ [.] die User bewerben sich quasi auf die Aufgabe. Der Auftraggeber wählt dann die Person, die ihm am besten gefällt aus oder lässt es durch uns machen automatisiert. Und danach wird die Durchführung quasi gemacht.“ (Jacando 2014)

„Während der Bearbeitung haben die Auftraggeber jederzeit die Möglichkeit, bestimmte Sachen zu melden, sodass wir da reagieren können.“ (Jacando 2014)

„[…] Und unsere Projektmanager gucken halt immer wieder rein und gucken, wie weit dieses Projekt fortgeschritten ist, und wenn man sieht, dass da noch ordentlich was gemacht werden muss, dann muss halt irgendwie noch zusätzliche Anreize gesetzt werden. Dann werden die Clickworker noch einmal angeschrieben und noch einmal darauf aufmerksam gemacht, oder es wird noch ein Bonus angesetzt […].“ (Clickworker 2014)

Aus den Erkenntnissen des durchgeführten Interviews kann lässt sich schließen, dass die letzten Phasen einer Projektabwicklung, also die Auswertungs- und Verwertungsphase, nicht linear ablaufen. Die Tätigkeiten, die in diesen beiden Phasen anfallen, werden in der Praxis parallel umgesetzt. Dies bedeutet, dass direkt nach Beendigung der Aufgaben die Vergütung der Crowd, die Auftragsübermittlung, gleichzeitig die Bewertung und Auswertung erfolgen. Die Verwertung an sich erfolgt nach Beendigung des Abwicklungsprozesses.

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„[…] Wobei diese Auswertungs- und Verwertungsphase, ich würd es jetzt nicht so linear darstellen. Das ist im Prinzip ja direkt nach der Durchführung. Also, das heißt, der Auftrag ist abgeschlossen, es wird, wie Sie sagen, bezahlt, es werden die Sachen übergeben, die gemacht worden sind. Und gleichzeitig erfolgt quasi auch diese Bewertung und Auswertung von unserer Seite.“ (Jacando 2014)

„Die Verwertungsphase obliegt ja allein dem Kunden, nicht uns, weil wir verwerten die Ergebnisse ja nicht, sondern der Kunde […]Und der kriegt einfach nur die Ergebnisse, die dann noch mal korrigiert worden sind […]. Dann kriegt der Kunde das ausgeliefert […] Und wie er das dann verwertet nachher, das Ergebnis, das ist kommt dann darauf an, was er damit vorhat.“ (Clickworker 2014)

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich der in Kapitel 3.3 entwickelte Bezugsrahmen für die Abwicklung von Crowdsourcing-Projekten teilweise verifizieren lässt. Laut den oben aufgeführten Ergebnissen des Experteninterviews endet der Crowdsourcing-Prozess bereits mit der Übergabe des Projekts an den Auftraggeber. Die Verwertung des Projekts obliegt anschließend dem Auftraggeber allein. Er selber entscheidet wie er die Ergebnisse des Crowdsourcing-Projekts umsetzt und daraus seinen Nutzen zieht. So verfällt die Verwertungsphase in den Verantwortungsbereich des Auftragnehmers. Die letzte Phase des Crowdsourcing-Prozesses, also die Auswertungsphase, kann somit als Abschlussphase gelten. Die Aufgaben, die während einer Crowdsourcing-Projektabwicklung anfallen, sind den Rollen folgendermaßen zuzuordnen: Die Auftraggeber sind grundsätzlich für die Aufgabenbeschreibung (Ziele und Anforderungen), Projektübergabe und die Abnahme der Ergebnisse zuständig. Die Crowd-Mitglieder müssen sich auf der jeweiligen Plattform qualifizieren und sind verantwortlich für die erarbeiteten Ergebnisse. Die wesentlichen Aufgaben einer Projektabwicklung übernehmen die Crowdsourcing-Plattform-Anbieter. Sie sind zuständig für eine reibungslose Umsetzung und Realisierung der Crowdsourcing-Projekte. Eine verbesserte Darstellung des Crowdsourcing-Prozesses von Projektabwicklungen auf Microtask-Plattformen wird in Abbildung 11 veranschaulicht. Somit kann die zweite Forschungsfrage als beantwortet betrachtet werden.

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Abbildung 11: Der Crowdsourcing-Projektablauf auf Microtask-Plattformen Quelle: Eigene Darstellung

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7 Fazit und Ausblick

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, das Management von Crowdsourcing-Projekten im Microtask-Bereich zu untersuchen. Hierfür wurden zu Beginn der Arbeit die theoretischen Grundlagen zu Crowdsourcing, Crowdsourcing-Plattformen und Projektmanagement geschaffen. Dabei konnte festgestellt werden, dass das Crowdsourcing die Auslagerung von bestimmten Aufgaben seitens der Auftraggeber (Unternehmen, Institutionen und Privatpersonen) mittels eines offenen Aufrufs an die Menschenmasse beschreibt. Des Weiteren wurden die Akteure, die in einem Crowdsourcing-Prozess beteiligt sind identifiziert. Zu ihnen gehören die Auftraggeber (Crowdsourcer), die Auftragnehmer (Crowdsourcees) und die Crowdsourcing-Plattform-Anbieter (Intermediär bzw. Vermittler). Zudem hat sich gezeigt, dass die Crowdsourcing-Plattformen auf unterschiedliche Bereiche wie Design, Kreativität, Innovation und Microtask spezialisiert sind. Allerdings wurde in dieser Arbeit der Schwerpunkt lediglich auf das Microtasking gelegt, welche sich grundsätzlich mit kleineren Teilaufgaben eines Großprojekts beschäftigen. Diesbezüglich wurden auch die wesentlichen Merkmale des Projektmanagements behandelt. Es hat sich herausgestellt, dass für einen Projekterfolg die kontinuierliche Planung, Steuerung und Überwachung der Projektziele (Zeit, Kosten und Qualität), welche als magisches Dreieck des Projektmanagements bekannt ist, unabdingbar sind. Darauf aufbauend wurden in Kapitel 3 die Projektabwicklungsphasen von typischen Projekten und Crowdsourcing-Projekt einer genaueren Analyse unterzogen. Es hat sich gezeigt, dass der wesentliche Unterschied in der Art und Weise der Projektabwicklung liegt. Die typische Projektabwicklung erfolgt ortgebunden, während die Crowdsourcing-Projekte virtuell durchgeführt werden. Des Weiteren wurde festgestellt, dass der Abwicklungsaufwand von typischen Projekten wesentlich höher ist. Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse wurde in diesem Kapitel ein Bezugsrahmen entwickelt, welche für die Abwicklung von Crowdsourcing-Projekten gelten soll. Nach diesen Ausführungen erfolgte in Kapiteln 4 und 5 eine Analyse und Auswertung der Ergebnisse der durchgeführten Interviews. Dabei stellte sich heraus, dass der entwickelte Bezugsrahmen sich teilweise verifiziert hat. Es konnte festgestellt werden, dass die Projektabwicklungsphasen im Großen und Ganzen auf den Bereich „Microtask“ übertragbar sind. Allerdings wurde auch herausgefunden, dass mit der Übergabe bzw. Lieferung des Endprodukts (abgeschlossenes Projekt) die letzte Phase des Crowdsourcingprozesses, also die Verwertungsphase, in den Verantwortungsbereich des Auftraggebers fällt. So ist die Auswertungsphase

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gleichbedeutend mit der Abschlussphase des gesamten Abwicklungsprozesses. Des Weiteren ist auch anzumerken, dass bei den Crowdsourcing-Projekten die gleichzeitige Realisierung der Projektziele des magischen Dreiecks durch die kostengünstigere, schnellere und effektivere Abwicklung ermöglicht wird.

Auf Basis der Analyse der Crowdsourcing-Projektabwicklung im Microtask-Bereich konnte die Perspektive der Microtask-Plattformen (Intermediäre) näher betrachtet werden. Aus den gewonnen Erkenntnissen können somit folgende Handlungsimplikationen für eine erfolgreiche Crowdsourcing-Projektabwicklung auf den Microtask-Plattformen abgeleitet werden: Aufgrund der großen Anzahl von Microtask-Plattform-Anbieter gibt es unterschiedliche Facetten, auf die Wert gelegt wird. Um das volle Potential von den Crowdsourcees abschöpfen zu können, ist es von Vorteil, Anreizmechanismen für die Crowd zu setzen. In der Regel ist der Hauptgrund für die Teilnahme der monetäre Anreiz, der nicht unbedingt für effektive Ergebnisse der Crowd garantieren kann. So sollten die Intermediäre neben den monetären Anreizen auch sogenannte „Goodie-Bags“ (kleine Geschenke) und „Give-aways“ (Werbegeschenke) geben, um die Motivation der Crowd-Mitglieder zusätzlich zu steigern. Des Weiteren könnten sie ein Tool für den Auftraggeber bereitstellen, in welchem er den Fortschritt seines Projekts einsehen kann.

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