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7/25/2019 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.docx

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PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO

Planificacin estratgica

Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata

del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la

organizacinen la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias

adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un

marco conceptual que orienta la toma de decisionesencaminadas a implementar

los cambios que se hagan necesarios.

La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la

participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como

denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos

socioeconmicos y de los que se prevn que generen cambios sustanciales en elfuturo inmediato de las ciudades, como un conceptoresumido de autores.

onsiderado como un plan, !"iene que asignar los objetivos comunes en el

territorio a las institucionespblicas y privadas y los agentes sociales que en

l operan, objetivos que abarcan desde la educacin, la coordinacin

institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros! #$ictory, %&&'(.

!La planificacin y gestin estratgica como mtodocapaz de sustentar el

dise)o de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la

prospectiva, y en la concertacin pblico * privada, caracter+stica del

planeamiento territorial reciente!#ervejillo, %&&-(.

!La planificacin estratgica deber+a ser parte regular del repertorio

intelectual y de habilidades de todos los planificadores pblicos! #ervejillo,

%&&'(.

!Los planificadores estratgicos deber+an ser tcnicos solo cuando se usan

enfoques de contenido. uando se usan todos los otros enfoques, el

planificador estratgico deber+a ser un h+brido!#"cnico * ol+tico( #ervejillo,

%&&'(.

!La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistem/tico donde las

personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden,

cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el 0ito! #lac1erby,

%&&-(.

lanificacin estratgica, !omo la formulacin de hiptesisa los efectos de

definir estrategias y programaspara facilitar la concrecin de determinada
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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accin pol+tica. ara poderconocer las posibilidades y restricciones econmicas

administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de

descentralizacin!#Lombardi. %&&2(.

!La planificacin estratgica se puede definir como una forma sistem/tica de

mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para unaciudad!#3ern/ndez, s4f(.

La planificacin estratgica se caracteriza por no ser solo competenciade los

gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente

fragmentadas y su liderazgo depender/ de la iniciativa pol+tica, m/s que de

competenciaslegales. 5ebe contener las siguientes caracter+sticas6

royecto global consensuado.

7odelo lgico viable y prioritario.

$isible y leg+timo para la sociedad.

oncertado con los niveles del estadoy los agentes sociales. #orja, astells,

%&&'(.

8esumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un plan integral

de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye

objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al

desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizandomecanismos de accin, cohesin social, estableciendo procedimientos de

seguimiento y evaluacindando respuesta a las variablessocioeconmicas y de

los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las

ciudades, en funcin de los desaf+os, amenazas, fortalezas y oportunidades.

9na planificacin estratgica adecuada e0ige un amplio conocimiento de la

empresa, mejora de comunicacin, trabajo en equipo y coordinacin.

Las eta!as "el !lan estratgic# s#n$

%.: El diagnostico de la situacin actual,

;.: .:


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%. 3ormular objetivos generales y espec+ficos

;.


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En el an/lisis de las fortalezas y debilidades se deber/n tener en cuenta los

recursos humanos, tecnolgicos, financieros, f+sicos y organizacionales. Cer/

necesario analizar cada uno por separado para determinar en cu/les nos vamos

a apoyar. La deteccin de las debilidades servir/ para elaborar las estrategias

de planificacin.

Ce requerir/ creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las

posibilidades en un mismo en el conte0to m/s cercano. Este es uno de los

desaf+os de la planificacin.

Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las

potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnolgicos son aquellos elementos con los que contamos para

realizar mejor nuestro trabajo. uando podemos contar con ellos nosfortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos dbiles. Ej.6 muestras,

miniaturas, cat/logos, revistas, etc.

Los recursos f+sicos incluyen, en este caso, los lugares f+sicos o virtuales donde

nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.6 c+rculo de amistades,

eventos, stands, e0posiciones, ferias, cert/menes, viajes al interior, etc.

or recursos financieros entendemos el monto econmico de dinero con el que

contamos y que puede ser requisito para la e0pansin del trabajo. Ej.6 dineropara el viaje y estad+a en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el

elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,

presentacin, garant+a, imagen comercial e institucional, posibilidad de

capacitacin, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad

empresarial, etc.

El segundo paso en este an/lisis es el estudio de las oportunidades y las

amenazas e implicar/ conocer muy bien qu cosas estar/n jugando en contra delo que queremos lograr. Estos obst/culos pueden ser muchos y variados. En

este aspecto se necesita ser muy cr+tico, ya que las amenazas pueden

encontrarse dentro de nosotros. or otro lado, hay que estar muy atento para

descubrir las oportunidades.


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9na vez finalizado este an/lisis, funcionar/ como diagnstico de nuestra

situacin y desempe)o de trabajo. 5eber/ ser realizado con la mayor

objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente

superadoras de los problemas que e0isten.

-F#r&'lacin "e estrategias

Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza,

teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Dabr/ una

estrategia para cada carencia, grande o peque)a y se tendr/n tantas

como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.

.Plantear acti*i"a"es

Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha

las estrategias y obtener los objetivos. Day que tener en cuenta el

orden cronolgico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del

resultado de las anteriores. "ambin se debe ser cuidadoso con la

administracin de los recursos.

/Res!#nsa(les

9na vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los

responsables de llevar a cabo cada una. uando la planificacin es grupal,

se pueden dividir las tareas asegur/ndose de que realmente se cumplan.

0L'gar

Es importante delimitar dnde se realizar/ cada actividad. Esto nos

ayudar/ a tener claro donde nos movemos y para qu espec+ficamenteplanificamos esa actividad en ese lugar.

1Tie&!#

El tiempo es una variable fundamental, no slo en una planificacin sino


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en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y

manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. o

olviden que el tiempo es dinero.

< cada actividad se le deber/ asignar un tiempo, un d+a, una fecha.

2Rec'rs#s

Luego de fijada la actividad, se deber/ pensar qu recursos ser/n

necesarios para llevarla adelante. omo vimos, esos recursos podr/n ser

humanos, f+sicos, tecnolgicos, etc. Cer/ necesario, adem/s, contar con

ellos con anticipacin para tener seguridad de que dicha actividad ser/

una realidad.

3E)ec'tar acti*i"a"es

Es llevar a la pr/ctica todo lo programado. Esto le d/ sentido a todos los

pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en pr/ctica. Ci se

cumple con los requisitos de esta planificacin se comprobar/ que sta

trasciende el papel donde se escribi y logra transformaciones en

nuestro trabajo.

%4

E*al'acin

La evaluacin es un proceso de medicin que ayuda a contestar preguntas

como FGu se est/ haciendoH, FGu se hizoH , FGu se podr/ hacerH

Ieneralmente se cree que la evaluacin es lo ltimo, cuando lo hecho,

hecho est/. ero no es as+, o por lo menos no deber+a serlo. 5ebe ser un

proceso constante que acompa)e y que ayude a la refle0in sobre lo que

se est/ haciendo. Esto permitir/ cambiar sobre la marcha cuando se ve

que algo no anda bien.

Los resultados de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar

una pr0ima planificacin, en donde se tendr/n en cuenta los aspectos positivos

y negativos que se evaluaron. Ci no se finaliza con una buena evaluacin, se

perder/ gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la

oportunidad de aprender de lo hecho.


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Planificar5 E)ec'tar 6 E*al'ar 7 Res'lta"# P#siti*#

El "iagn#stic# "e la sit'acin act'al

Es la etapa en la que se deben identificar los clientes e0ternos y tomar en

cuenta sus intereses y demandas para ser satisfechas para entregar un

servicio que cumpla con sus e0pectativas.

=dentificar los clientes internos que son las personas encargadas de la gestin,

estos deben estar comprometidos ya que si los trabajadores est/n satisfechos

estos conlleva a una satisfaccin de los clientes e0ternos.

El an,lisis intern# "e la #rgani8acin

onsiste en identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene con

respecto a sus operaciones, son los aspectos que han llevado al funcionamiento

actual se deben analizar los recursos materiales y tecnolgicos para saber la

capacidad de alcanzar los objetivos pautados.

El talento humano que conforma la organizacin debe conocer sus niveles de

formacin, el sentido de pertenencia, el grado de identificacin con su cargo.

"ambin se debe observar la capacidad organizativa, el organigrama, los

manuales de funcionamiento y por ltimo las formas de comunicacin formal e

informal para ver de qu forma llega la informacin en los diferentes niveles.

Ce deben identificar las fortalezas que son aspectos positivos que contribuyen

a una adecuada gestin, estas se deben incentivarJ la debilidad que son

aspectos que obstaculizan un correcto funcionamiento y se debe eliminar o

corregir.

El an,lisis e9tern# "e la #rgani8acinonsiste en identificar las tendencias e0ternas que pueden incidir en la

organizacin. Los aspectos positivos que el medio nos ofrece son las

oportunidades y los obst/culos presentados son las amenazas el desarrollo del

pa+s el marco pol+tico, aspectos demogr/ficos, cultura, recursos cient+ficos,

necesidades de las personas en cuanto a la educacin, transporte,

comunicaciones entre otros.

Ce deben tener en cuenta las amenazas y oportunidades para saber utilizarlos

para un ptimo funcionamiento y poder competir en el mercado.

ara el estudio de an/lisis e0terno e interno e0isten variadas metodolog+as unade estas es la matriz 5@3< o 3@5


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:Enfatiza la importancia de los factores e0ternos

:E0plora la complejidad de la realidad

:


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La definicin de talento teniendo en cuenta distintas corrientes tericas

podr+a en algunas ocasiones confundirse con otros conceptos similares como,

capital humano, habilidades, destrezas, cualidades o competencias. or ende la

definicin adecuada pretende agrupar todas las caracter+sticas que pueda

contener el concepto."alento se define como las dotes intelectualesque dan valora un individuo, as+,

el conjunto de estos valoresconstituye el apitalDumano en una organizacin,

sea cual fuere su tipo. omo todos los valores, el apital Dumano, considerado

como un activo intangible. Ce ha bautizado a nuestra poca como la !Era del

"alento!, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnolog+a ya no son

suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el

entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con

capacidad de innovaciny talento.

A"&inistracin "el talent#


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K 8ecursos materiales6


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organizacin. Cin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus

objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin

entre una organizacin y sus empleados.

!La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de larelacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las

organizaciones!

En la actualidad los empleados tienen e0pectativas diferentes acerca del

trabajo que desean desempe)ar.


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F'er8as 6 "e(ili"a"es internas6 si la gerencia desea implantar una estrategia

y los empleados no est/n correctamente capacitados, seguro que sta no

funcionar/.


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ara determinar lo anterior, la alta gerencia podr+a preguntarse cu/l debe ser

el papel de la administracin de 88.DD. segn la estrategia que se va a seguir.

Ceguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos

planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente yefectivo de todo el personal de la compa)+a.

Ceguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de 88.DD., est/

cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus

funciones, la importancia de stas, qu tan bien se est/n realizando y si

necesitan mejoras, y cmo podr+an ser m/s eficientes los 88.DD. si e0istiera

alguna falla.

omo pudimos apreciar, la administracin de 88.DD. juega un papeldeterminante al momento de desarrollarse un plan estratgico en una

compa)+a. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus

funciones para as+ estar acordes con las metas y objetivos que se hayan

trazado para triunfar.

Talent#


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1$ #eclutamiento $nterno

2$ #eclutamiento E%terno

Reclutamiento Interno

Este tipo de reclutamiento es cuando la organizacin trata de cubrir la vacante con

personal ya e%istente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a travs de la reubicacin de

sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos de departamento.

Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Interno

VENTAA! DE!VENTAA!Es ms econmico

Es ms rpido

&resenta mayor ndice de validez

y seguridad.

Es una poderosa fuente de

motivacin para los

empleados.

esarrolla un sano espritu de

competencia entre el personal

&uede generar conflicto de

inters.

'i no se selecciona de manera

adecuada al aspirante que

ocupar el cargo puede surgir

frustracin.

'e induce a las personas a

razonar casi e%clusivamente

dentro de los patrones de la

cultura organizacional,

perdiendo la creatividad y laactitud de innovacin.

escapitalizacin del patrimonio

humano.

(imitacin de las polticas y

directrices de la organizacin

Reclutamiento E"terno

Este tipo de reclutamiento se da cuando la organizacin trata de cubrir la vacante

con personas e%tra)as, talento que no pertenece a la empresa. Este reclutamiento se puede

hacer a travs de un archivo conformado por aspirantes que se presentan de manera

espontnea o proveniente de otros reclutamientos. &or otra parte se da cuando los

candidatos son referidos por traba!adores de la misma empresa, avisos en la entrada de la
http://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


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organizacin, contactos con universidades o institutos especializados o anuncios en la

prensa y actualmente publicaciones en pginas *eb.

El reclutamiento e%terno tambin va referido cuando la empresa contrata a una

agencia de reclutamiento que se va a encargar de realizar todo el proceso.

Ventajas y Desventajas de Reclutamiento E"terno

VENTAA! DE!VENTAA!+uevas ideas y enfoque para la

empresa.

#enueva el talento humano de la

organizacin.

provecha las inversiones en

preparacin y en desarrollo del

capital humano.

Es mas costoso

(leva ms tiempo la realizacin del

proceso.

Es menos seguro

-rea un ambiente de deslealtad de

la empresa hacia sus empleados.

!ELECCI#N

'e define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir,

seleccionar entre los candidatos reclutados a los ms calificados que posean habilidades y

capacidades para desempe)ar el cargo con %ito.

Este paso es el ms importante ya que es donde se hace la seleccin de la persona

que comenzar a laborar en la organizacin. (a seleccin debe ser eficiente ya que todo el

proceso de reclutamiento y seleccin tiene un costo para la empresa.

(a seleccin va referida a un procedimiento de comparacin entre las e%igencias del

cargo y el perfil de cada candidato que se presente. -uando se presentan varios aspirantes

para una sola vacante, las caractersticas de cada uno de ellos se comparan y se analizan

con los requisitos que el cargo disponible e%i!a, con la finalidad de hacer una seleccin

correcta. Esto puede generar dos opciones aceptacin o descarte, de ocurrir lo segundo

simplemente sale del proceso, ya que hay diferentes candidatos y solo uno podr ser

seleccionado.

ntes de realizar la seleccin se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos/

#ealizar un anlisis de las funciones del puesto vacante.

-aractersticas, habilidades y e%periencias necesarias para ocupar el puesto.

-mo evaluar si los candidatos cumplen con los requisitos.


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M$todos de !elecci%n

Estos mtodos se utilizan para poder obtener informacin del aspirante al empleo le

facilitan a la empresa a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del

solicitante son convenientes para el puesto en cuestin. continuacin mencionaremos

algunos de estos mtodos/

Entrevistas/ es el mtodo de seleccin mas utilizado en las empresas suele tener

mucha influencia al momento de tomar la decisin. Estas pueden llegar a determinar

la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades

interpersonales. (os aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es decir,

primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos, que es la

que realiza el proceso de reclutamiento y seleccin, luego con el !efe o encargado

del departamento donde se encuentra la vacante.

&ruebas de conocimiento o capacidad/ estas pueden ser escritas u orales. 'e aplican

para cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante.

ichas pruebas se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar es de

supervisin, gerencial o afn.

&ruebas &sicomtricas/ consiste en realizar un anlisis sobre la conducta o

comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su

comportamiento en determinadas situaciones. 0iden la ob!etividad y la destreza que

posee el candidato.

ssessment -enter/ es un mtodo de evaluacin situacional en el que el aspirante

puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y

observadores. (as actividades realizadas en este tipo de mtodo van referidas

mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este mtodo permite a la empresa

identificar caractersticas especficas del comportamiento que diferencian a cada

uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una manera fiable el

comportamiento laboral del candidato.

-abe destacar que con todo este proceso lo 1nico que se quiere lograr es obtener el

talento humano necesario y adecuado para as lograr cubrir el puesto vacante de la empresa.

RETENER & 'E!TIONAR EL TALENTO (UMANO
http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml


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(a gestin hace referencia a realizar actividades necesarias que consistan en

desarrollar en las personas que integran el equipo de traba!o, actitudes positivas que

generen un incremento significativo para la productividad de la empresa.

(as personas y la organizacin generan y mantienen una relacin en doble va, el

capital humano dan a la empresa todo su talento y potencial e%presado en el desarrollo de

sus tareas y responsabilidades y la empresa les retribuye con beneficios

que le demuestran que su traba!o es importante.

&or consiguiente todo esto va relacionado con la motivacin que se le da al personal

para que este tenga todas las comodidades y beneficios para que pueda desempe)ar de

manera eficiente las actividades inherentes a su cargo.

Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:44 |Comentarios (2)%ise&o de 'unciones

DISEOS DE FUNCIONES

Disear un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

1) Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir

(contenido del cargo)

2)Atribucin Acti!idad indi!idual que ejecuta la persona que ocupa un cargo

"n general se refiere a cargos diferenciados (ocupados por quienes

trabajan por meses o por los empleados de oficina)# como elaborar unc$eque# emitir una solicitud de material# elaborar una orden de ser!icio#

entre otros %a atribucin es una tarea un poco mas sofisticad# ms

intelectual & menos material

') uncin Conjunto de tareas (cargos por $oras) o atribuciones (cargos por

mese) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica & reiterada

ambi*n puede ejecutarlas un indi!iduo que# sin ocupar un cargo#

desempea una funcin de una manera transitoria o definiti!a +ara que un

conjunto de tareas o atribuciones constitu&a una funcin# se requiere que se

ejecuten de modo repetido

,)Cargo Conjunto de funciones (tareas o atribuciones con posicin definida en

la estructura organi-acional# en el organigrama %a posicin define las
http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/diseno-de-funciones/http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996690/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/diseno-de-funciones/


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relaciones entre el cargo & los dems cargos de la organi-acin "n el

fondo# son relaciones entre dos o mspersonas

EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

%as prcticas de e!aluacin del desempeo no son nue!as Desde el

momento en que una persona emplea a otra# el trabajo de esta ultima pasa a ser

e!aluado en t*rminos de costo & beneficio ampoco son recientes los sistemas

formales de e!aluacin del desempeo

"n el mundo en que !i!imos e!aluamos en toso momentos el desempeo

de las cosas & personas que nos rodeas %a e!aluacin del desempeo es un

$ec$o cotidiano en nuestra !ida# as. como en las organi-aciones

EN QUE CONSITE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

/o estamos interesados en el desempeo general# sino en el desempeodel cargo# en el comportamiento del rol del ocupante del cargo "l desempeo del

cargo es situacional en e0tremos# !aria de persona a persona & depende de

innumerables factores condicionales que influ&en poderosamente "l !alor de las

recompensas & la percepcin de que las recompensas dependen del esfuer-o#

determinan el !olumen de esfuer-o indi!idual que la persona est dispuesta a

reali-ar: una perfecta relacin de costobeneficio A su !e-# el esfuer-o indi!idual

depende de las $abilidades & capacidades de la persona & de su percepcin del

papel que desempeara De este modo# el desempeo del cargo est en funcin

de todas estas !ariables que lo condicionan con fuer-a

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO

De acuerdo con las pol.ticas de recurso $umano adoptado por la

organi-acin# la responsabilidad por la e!aluacin del desempeo $umano puede

atribuirse al gerente# al mismo empleado# al empleado & al gerente en conjunto al

equipo de trabajo# al rgano de gestin de personal o a un comit* de e!aluacin

del desempeo Cada una de estas alternati!as implica una filosof.a de accin

'erenteEl propio individuo

Otros


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'erentes)roveedorInterno

Cliente InternoE*uipo de tra+ajoDESCRIPCIN DE CARGOS

"s necesario describir un cargo# para conocer su contenido

%a descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas

o funciones que lo conforman & lo diferencian de los dems cargos de la empresa

es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu* $ace el

ocupante)# la periodicidad de la ejecucin (cundo lo $ace)# los m*todos aplicados

para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo $ace) & los objeti!os del cargo

(por qu* lo $ace) 3sicamente# es $acer un in!entario de los aspectos

significati!os del cargo & de los deberes & las responsabilidades que comprende

4 "scriba lo que $ace

4 5ustifique lo que $ace

4 6aga lo que est escrito Ciclo correcti!o

4 Anote lo que $ace

4 7e!ise lo que $ace

4 7e!ise lo que !a a $acer

Sistema de caidad ! me"#$amie%t# c#%ti%'

8n cargo 9puede ser descrito como una unidad de la organi-acin# cu&o

conjunto de deberes & responsabilidades lo distinguen de los dems cargos %os

deberes & las responsabilidades de un cargo# que corresponden al empleado que

lo desempea# proporcionan los medios para que los empleados contribu&an al

logro de los objeti!os en una organi-acin

3sicamente# tareas o funciones 9son los elementos que conforman un rolde trabajo & que debe cumplir el ocupante del cargo %as fases que se ejecutan

en el trabajo constitu&en el cargo total 8n cargo 9es la reunin de todas aquellas

acti!idades reali-adas por una sola persona# que pueden unificarse en un solo

concepto & ocupan un lugar formal en el organigrama


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"n resumen# la descripcin de cargos est orientada $acia el contenido de

estos# es decir# $acia sus aspectos intr.nsecos

DESCRIPCIN DEL CARGO/ombre del cargo ec$a de

"laboracin:;;


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De ca$+#> intr.nsecos en el organigramaAnuales

' Contenido areas DiariasDel cargo o funciones =emanales

a ?nstruccin bsica

1 7equisitos necesaria?ntelectuales b "0periencia necesaria

c ?niciati!a necesaria

A%-isis d Aptitudes necesarias

De ca$+#

> a "sfuer-o f.sico

2 7equisitos b Concentracin necesaria

Aspectos .sicos c Constitucin f.sica necesaria

"0tr.nsecos' Condiciones a Ambiente de trabajo

De trabajo b riesgos in$erentes

C#%te%id# de a desc$i(ci*% ! de a%-isis de ca$+#s'

Est$&ct&$a de a%-isis de ca$+#s

%a estructura de cargos es una simple e0posicin de las tareas o funciones

que desempea en ocupante de un cargo# en tanto que el anlisis de cargos es

una !erificacin comparati!a de las e0igencias (requisitos) que dic$as tareas o

funciones imponen al ocupante "n otras palabras# cules son los requisitos f.sicos

e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del

cargo# cules son las responsabilices que le cargo le impone & en qu* condiciones

debe desempear el cargo

"n general# el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos

aplicadas casi siempre a cualquier tipo o ni!el de cargo:

1$ 7equisitos intelectuales

2$ 7equisitos f.sicos

$ 7esponsabilidades impl.citas

4$ Condiciones de trabajo

Cada una de estas reas est di!idida generalmente en !arios factores de

especificaciones "stas son puntos de referencia que permiten anali-ar una gran


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cantidad de cargos de manera objeti!a son !erdaderos instrumentos de medicin#

elaborados de acuerdo con la naturale-a de los cargos e0istentes en la empresa

=i !ar.a la naturale-a de los cargos que !an a anali-arse# cambiarn no slo los

factores de especificaciones considerados# sino tambi*n su amplitud de !ariacin

& sus caracter.sticas de comportamiento

Re.&isit#s i%teect&aes

ienen que !er con las e0igencias del cargo en lo referente a los requisitos

intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera

adecuada "ntre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de

especificaciones:

1$ ?nstruccin bsica

2$ "0periencia bsica$ Adaptabilidad al cargo

4$ ?niciati!a necesaria

$ Aptitudes necesarias

Re.&isit#s /0sic#s

ienen que !er con la cantidad & la continuidad de energ.a & de esfuer-os

f.sico & mental requeridos# & la fatiga pro!ocada# as. como con la constitucin

f.sica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente "ntre

los requisitos f.sicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

1"sfuer-o f.sico necesario

2Capacidad !isual

'Destre-a o $abilidad

,Constitucin f.sica necesaria

Res(#%sa1iidades im(0citas

=e refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo# adems

del trabajo normal & de sus funciones por la super!isin directa o indirecta del

trabajo de sus subordinados# por el material# por las $erramientas o equipos que

utili-a# por el patrimonio de la empresa# el dinero# los t.tulos !alores o documentos#

las p*rdidas o ganancias de la empresa# los contactos internos & e0ternos & la

informacin confidencial


24/159

"n consecuencia# debe responsabili-arse por:

1=uper!isin de personal

2@aterial# $erramientas o equipos

'Dinero# t.tulos !alores o documentos

,Contactos internos o e0ternos

?nformacin confidencial

C#%dici#%es de t$a1a"#

=e refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

trabajo# & sus alrededores# que pueden $acerlo desagradable# molesto o sujeto a

riesgos# lo cual e0ige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su

producti!idad & rendimiento en sus funcionen "!alBan el grado de adaptacin del

elemento $umano al ambiente & al equipo# & facilitan su desempeo Comprendenlo siguientes factores de especificaciones:

1$ Ambiente de trabajo

2$ 7iesgos

Desde el punto de !ista de los factores de especificaciones# el anlisis de

cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandari-acin que facilite#

en gran parte# la recoleccin de informacin & permita tener una base aceptable de

comparacin entre los cargos

M2TODOS DE DESCRIPCIN 3 AN,LISIS DE CARGOS

%a descripcin & el anlisis de cargos son responsabilidad de l.nea & funcin

staff# es decir# la l.nea responde por las informaciones ofrecidas# en tanto que la

prestacin de ser!icios de obtencin & manejo de informacin es responsabilidad

del staff# representando en primera instancia por el analista de cargos# quien

puede ser un empleado especiali-ado del staff# el jefe del departamento en que

est locali-ado el cargo que !a a describirse & anali-arse# o el propio ocupante del

cargo

%os m*todos que ms se utili-an en la descripcin & el anlisis de cargos

son:

1bser!acin directa

2Cuestionario


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'"ntre!ista directa

,@*todos mi0tos

"n seguida estudiaremos por separado cada uno de los m*todos de

descripcin & anlisis de los cargos

M4t#d# de #1se$5aci*% di$ecta

"s uno de los m*todos ms utili-ados# tanto por ser el mas antiguo

$istricamente como por su eficiencia =u aplicacin resulta muc$o ms efica-

cunado se consideran estudios de micro mo!imientos# & de tiempos & m*todos "l

anlisis del cargo se efectBa obser!ando al ocupante del cargo# de manera directa

& dinmica# en pleno ejercicio de sus funciones# mientras el analista de cargos

anota los datos cla!e de su obser!acin en la $oja de anlisis de cargos "s ms

recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones

manuales o que sean sencillos & repetiti!os Algunos cargos rutinarios permiten la

obser!acin directa# pues el !olumen de contenido manual puede !erificarse con

facilidad mediante la obser!acin Dado que no en todos los casos la obser!acin

responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas# por lo general !a

acompaada de entre!ista & anlisis con el ocupante del cargo o con el super!isor

Ca$acte$0sticas

a "l analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante laobser!acin de las acti!idades que reali-a el ocupante de *ste

b%a participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es

acti!a la del ocupante es pasi!a

Ve%ta"as

a$ eracidad de los datos obtenidos# debido a que se originan en una sola

fuente (analista de cargos) & al $ec$o de que *sta sea ajena a los intereses

de quien ejecuta el trabajo

*$ /o requiere que el ocupante del cargo deje de reali-ar sus labores

c$ @*todo ideal para aplicarlo en cargos sencillos & repetiti!os

d$ Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos & la frmula bsica

del anlisis de cargos (qu* $ace# cmo lo $ace & porqu* lo $ace)

Des5e%ta"as


26/159

a$ Costo ele!ado porque el analista de cargos requiere in!ertir bastante

tiempo para que el m*todo sea completo

*$ %a simple obser!acin# sin el contacto directo & !erbal con el ocupante del

cargo# no permite obtener datos importantes para el anlisis

c$ /o se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetiti!os

=e aconseja que este m*todo se aplique en combinacin con otros para

que el anlisis sea ms completo & preciso

M4t#d# de c&esti#%a$i#

+ara reali-ar el anlisis# se solicita al personal (en general# los que ejercen

el cargo que ser anali-ado# o sus jefes o super!isores) que diligencie un

cuestionario de anlisis de cargos & registre todas las indicaciones posibles acerca

del cargo# su contenido & sus caracter.sticas

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes# de naturale-a

rutinaria & burocrtica# es ms rpido & econmico elaborar un cuestionario que se

distribu&a a todos los ocupantes de esos cargos "l cuestionario debe elaborarse

de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin Btil Antes de

aplicarlo# deben conocerlo al menos un ocupante del cargo & su superior para

establecer la pertinacia & adecuacin de las preguntas# & eliminar los detalles

innecesarios# las distorsiones# la falta de relacin o las posibles ambigEedades delas preguntas

Ca$acte$0sticas

a%a recoleccin de datos sobre un cargo se efectBa mediante un cuestionario

de anlisis del cargo# que llena el ocupante o su superior

b%a participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasi!a

(recibe el cuestionario) la del ocupante es acti!a (llena el cuestionario)

Ve%ta"as

a %os ocupantes del cargo & sus jefes directos pueden llenar el cuestionario

conjunta o secuencialmente de esta manera se proporciona una !isin ms

amplia de su contenido & de sus caracter.sticas# adems de que participan

!arias instancias jerrquicas

b"ste m*todo es le mas econmico para el anlisis de cargos


27/159

c ambi*n es el que ms personas abarca# pues el cuestionario puede ser

distribuido a todos los ocupantes de cargos & de!uelto con relati!a rapide-#

tan pronto como lo $a&an respondido "sto no ocurre con los dems

m*todos de anlisis de cargos

d"s el m*todo ideal para anali-ar cargos de lato ni!el# sin afectar el tiempo ni

las acti!idades de los ejecuti!os

Des5e%ta"as

a$ /o se recomienda su aplicacin en cargos de bajo ni!el# en los cuales el

ocupante tiene dificultad para interpretarlo & responderlo por escrito

*$ "0ige que se planee & se elabore con cuidado

c$ iene a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las

respuestas escritasM4t#d# de a e%t$e5ista

"l enfoque ms fle0ible & producti!o en el anlisis de cargos es la entre!ista

que el analista $ace al ocupante del cargo =i est bien estructurada# pede

obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo# la naturale-a & la

secuencia de las di!ersas tareas que comprende el cargo# & de los porqu*s & los

cundo +uede $acerse con relacin a las $abilidades requeridas para ocupar el

cargo# permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargossemejantes# !erificar las co$erencias en los informes & si# es necesario# consultar

al super!isor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son !lidos

Faranti-a una interaccin frente a frente entre el analista & el empleado# lo cual

permite la eliminacin de dudas & desconfian-as# principalmente frente a

empleados obstructores & obstinados "l la actualidad# los responsables de

elaborar los planeas de anlisis de cargos prefieren este m*todo basado en el

contacto directo & el los mecanismos de colaboracin & participacin

"l m*todo de la entre!ista directa consiste en recolectar los elementos

relacionados con el cargo que se pretende anali-ar# mediante un acercamiento

directo & !erbal con el ocupante o con su jefe directo +ude reali-arse con uno de

ellos o con ambos# justos o separados

Ca$acte$0sticas


28/159

a$ %a recoleccin de datos se lle!a a cabo mediante una entre!ista del analista

con el ocupante del cargo# en la que se $acen preguntas & se dan

respuestas !erbales

*$ %a participacin del analista & del ocupante del cargo es acti!a

Ve%ta"as

a$ %os datos relati!os a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor

*$ 6a& posibilidad de anali-ar & aclarar todas las dudas

c$ "ste m*todo es el de mejor calidad & el que proporciona ma&or rendimiento

en el anlisis# debido a la manera racional de reunir los datos

d$ /o tiene contraindicaciones +uede aplicarse a cualquier tipo o ni!el de

cargo

Des5e%ta"asa$ 8na entre!ista mal conducida puede lle!ar a que el personal reaccione de

modo negati!o# no la comprenda ni acepte sus objeti!os

*$ +uede generar confusin entre opiniones & $ec$os

c$ =e pierde demasiado tiempo# si el analista de cargos no se prepara bien

para reali-arla

d$ Costo operati!o ele!ado: e0ige analistas e0pertos & parlisis del trabajo

ocupante del cargoM4t#d#s mi6t#s

"s e!idente que cada uno de los m*todos de anlisis posee ciertas

caracter.sticas# !entajas & des!entajas +ara contrarrestar las des!entajas &

obtener el ma&or pro!ec$o posible de las !entajas# se recomienda utili-ar m*todos

mi0tos# combinaciones ecl*cticas de dos o ms m*todos de anlisis %os ms

utili-ados son:

a$ Cuestionario & entre!ista# ambos con el ocupante del cargo +rimero el

ocupante responde el cuestionario & despu*s presenta una entre!ista

rpida el cuestionario se tendr como referencia

*$ Cuestionario con el ocupante & entre!ista con el superior para profundi-ar &

aclarar los datos obtenidos

c$ Cuestionario & entre!ista# ambos Con el superior


29/159

d$ bser!acin directa con el ocupante del cargo & entre!ista con el superior

e$ Cuestionario & obser!acin directa# ambos con el ocupante del cargo

+$ Cuestionario con el superior & obser!acin directa con el ocupante# del

cargo# etc

%a eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de

cada empresa# como objeti!os del anlisis & descripcin de cargos# personal

disponible para esta tarea# etc

ETAPAS DEL AN7LISIS DE CARGOS

"n s.ntesis# un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:

Eta(a de (a%eaci*%

ase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de

cargos es una fase de oficina & de laboratorio

%a planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

1$ Determinacin de los cargos que deben describirse # anali-arse e

incluirse en el programa de anlisis# as. como de sus caracter.sticas#

naturale-a# topolog.a# etc

2$ Elaboracin del organigrama de cargos& ubicacin de los cargos en

*ste Al ubicar un cargo en el organigrama# se logran definir los

siguientes aspectos: ni!el jerrquico# autoridad# responsabilidad &rea de actuacin

$ Elaboracin del cronograma de trabajoque especifique por dnde se

iniciar el programa de anlisis# el cual podr comen-ar en las

escalas superiores & descender gradualmente $asta las inferiores# o

!ice!ersa# o empe-ar en las intermedias o desarrollar una secuencia

$ori-ontal# por reas de la empresa

4$ Eleccin del (de los) mtodos(s) de anlisis que va(n) a aplicarse.

%os m*todos adecuados se escogen segBn la naturale-a & las

caracter.sticas de los cargos que $an de anali-arse "n general# se

eligen !arios m*todos de anlisis porque es dif.cil que los cargos

tengan naturale-a & caracter.sticas semejantes %a eleccin recaer

en los m*todos que presenten las ma&ores !entajas o# por lo menos#


30/159

las menores des!entajas respecto de los cargos que !an a

anali-arse

$ Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el

anlisis# basada en dos criterios:

a Criterio de uni!ersalidad %os factores de especificaciones deben

estar# de alguna manera# presentes en la totalidad de los cargos que

se anali-aran o# por lo menos# en GH de estos para comparar las

caracter.sticas ideales de los ocupantes por debajo de ese

porcentaje# el factor desaparece & deja de ser adecuado para la

comparacin

b Criterio de discriminacin %os factores de especificaciones deben

!ariar# segBn el cargo "n otros t*rminos# no pueden ser constanteso uniformes +or ejemplo# el factor de educacin bsica necesaria

responde al criterio de uni!ersalidad# porque todos los cargos e0igen

cierto ni!el de instruccin o escolaridad# pero tambi*n responde al

criterio de discriminacin# &a que todos los cargos requieren grados

diferentes de escolaridad# desde la primera# incompleta o completa#

$asta la educacin superior +ara satisfacer el criterio de

uni!ersalidad# los cargos se distribu&en generalmente en !arios

sistemas: cargos de super!isin# por meses# por $oras# etc# porque

son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la

amplia gama de caracter.sticas de los cargos de una organi-acin

,$ Dimensionamiento de los factores de especificaciones Determinar el

campo o amplitud de !ariacin de cada factor dentro del conjunto de

cargos que se pretende anali-ar %a amplitud de !ariacin

corresponde a la distancia comprendida entre el l.mite inferior

(m.nimo) & el l.mite superior (m0imo) que un factor presenta en un

conjunto de cargos 8n factor se dimensiona para adaptar o ajustar

el instrumento de medida que representa al objeti!o que se pretende

medir "n el fondo# los factores de especificaciones constitu&en un

conjunto de indicadores para anali-ar un cargo =e $ace necesario


31/159

dimensionarlos para establecer qu* segmento de su totalidad ser!ir

para anali-ar determinado conjunto de cargos +or ejemplo# el factor

de especificaciones educacin bsica necesaria# cunado se aplica a

cargos por $oras no calificados# podr tener un l.mite inferior

(alfabeti-acin) & uno superior (educacin primaria completa)

diferentes de cuando se aplica a cargos de super!isin en este

caso# el l.mite inferior (educacin primaria completa) & el superior

(educacin superior completa) son bastante ele!ados

-$ raduacin de los factores de especificaciones Consiste en

transformarlos de !ariable continua (a la que puede asignrsele

cualquier !alor a lo largo de su amplitud de !ariacin) en !ariable

discreta o discontinua (a la que pueden asignrsele slodeterminados !alores que representan segmentos de su amplitud &

de !ariacin) 8n factor de especificaciones se gradBa para facilitar &

simplificar su aplicacin "n general# el nBmero de grados de un

factor de especificaciones se sitBa entre ,# o I grados "n

consecuencia# cada factor podr tener slo ,# o I grados de

!ariacin# en !e- de poseer n !alores continuos

Eta(a de ($e(a$aci*%"n esta fase se aprestan las personas# los esquemas & los materiales de

trabajo:

1 7eclutamiento# seleccin & entrenamiento de los analistas de

cargos que conformarn el equipo de trabajo

2 +reparacin del material de trabajo (formularios# folletos#

materiales# etc)

'Disposicin del ambiente (informes a la direccin# a la gerencia#

a la super!isin & a todo el personal incluido en el programa

de anlisis de cargos)

,7ecoleccin pre!ia de datos (nombres de los ocupantes de los

cargos que se anali-arn# elaboracin de una relacin de los


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equipos# $erramientas# materiales# formularios# etc# utili-ados

por los ocupantes de los cargos)

%a etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la

etapa de planeacin

Eta(a de e"ec&ci*%

"n esta fase se recolectan los datos relati!os a los cargos que !an a

anali-arse & se redacta el anlisis

17ecoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) m*todo(s) de

anlisis elegido(s) con el ocupante del cargo o con el

super!isor inmediato)

2=eleccin de los datos obtenidos

'7edaccin pro!isional del anlisis# $ec$a por el analista de cargos

, +resentacin de la redaccin pro!isional del anlisis al super!isor

inmediato# para que la ratifique o la rectifique

7edaccin definiti!a del anlisis del cargo

I+resentacin de la redaccin definiti!a del anlisis del cargo# para la

aprobacin (al comit* de cargos & salarios# al ejecuti!o o al

organismo responsable de oficiali-arlo en la organi-acin)

OB8ETIVOS DE LA DESCRIPCIN 3 EL AN,LISIS DE CARGOS%a aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es mu& amplia:

reclutamiento & seleccin de personal# identificacin de necesidades de

capacitacin# definicin de programas de capacitacin# planeacin de la fuer-a de

trabajo# e!aluacin de cargos# pro&ecto de equipo & m*todos de trabajo# etc Casi

todas las acti!idades de recursos $umanos se basan en la informacin que

proporciona el anlisis de cargos

%os objeti!os del anlisis & la descripcin de cargos son muc$os# pues

*stos constitu&en la base de cualquier programa de 76 %os principales objeti!os

son:

1A&udar a la elaboracin de los anuncios# demarcacin del mercado de

mano de obra donde debe reclutarse# etc# como base para el

reclutamiento de personal


33/159

2Determinar el perfil del ocupante del cargo# de acuerdo con el cual se

aplicarn las pruebas adecuadas# como base para la seleccin

del personal

' =uministrar el material necesario# segBn el contenido de los

programas de capacitacin# como base para la capacitacin del

personal

,Determinar la escala salarialesmediante la e!aluacin & clasificacin

de cargos# segBn la posicin de los cargos en la empresa & el

ni!el de los salarios en el mercado de trabajo# como base para

la administracin de salarios

"stimular la moti!acin del personal para facilitar la e!aluacin del

desempeo & el m*rito funcionalI =er!ir de gu.a del super!isor en el trabajo con sus subordinados# &

gu.a del empleado para el desempeo de sus funciones

G =uministrar a la seccin $igiene & seguridad industrial los datos

relacionados para minimi-ar la insalubridad & peligrosidad de

ciertos cargos

Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:42 |Comentarios (0)Capital #umano

HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE PERSONAL/o podr.amos $ablar de forma separada del origen de la administracin de

recursos $umanos# como se le conoce actualmente# sin mencionar el derec$o

laboral & la administracin cient.fica# as. como otras disciplinas /os referimos al

derec$o laboral porque al parecer este como una consecuencia de la e0igencia de

la clase trabajadora# a fin de que se reglamentara el trabajo# se pens que

bastar.a aplicar los preceptos legales en forma fr.a para la obtencin de buenos

resultados# pero se encontr que las relaciones que se requer.an necesitaban

estudio# entendimiento & la elaboracin de una buena serie de principios para la

buena practica de los mismos# &a que se $ablaba de conceptos relati!os a

sueldos# prestaciones# contrataciones# etc# que necesitaban mas de una mera

impro!isacin
http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265995612/capital-humano/http://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265996547/#comhttp://rrhhdesarrollo9.blogspot.es/1265995612/capital-humano/


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As. mismo los principios de a&lor & a&ol pusieron las bases de la administracin#

a tra!*s de la coordinacin# direccin por tanto# del mejor empleo de los

recursos $umanos que inter!ienen en el trabajo "l mismo a&lor !iendo la

importancia del rea# creo las oficinas de seleccin

%a organi-acin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados# finan-as# produccin & en igual forma empe-aron a aparecer en

"stados 8nidos los departamentos de relaciones industriales# como consecuencia

de la necesidad de poner en manos de e0pertos una funcin tan importante & dejar

de impro!isar en tal rea

"n nuestro pa.s# la llegada de libros e0tranjeros# en los que se $ablaba de este

nue!o concepto $i-o surgir la inquietud por el mismo =e percibi al igual que en

otras partes# que esta funcin no consist.a solamente en la elaboracin denominas & pagos al =eguro =ocial sino que d.a a d.a se $ac.an mas complicadas &

que no bastaba con el jefe de personal que pretend.a ser amigo de todos

=e $acia unir muc$.simos conocimientos para poder reali-ar esta funcin en

forma correcta "s por ello que se $a incluido como parte fundamental en la

carrera de licenciado en administracin & contador este espacio important.simo

+uede decirse que la administracin de recursos $umanos es multidisciplinaria

pues requiere el concurso de mBltiples fuentes de conocimientos

CAPITAL HUMANO

%a teor.a del capital $umano la desarroll Far& 3ecJer en 1KI, =e define

como el conjunto de las capacidades producti!as que un indi!iduo adquiere por

acumulacin de conocimientos generales o espec.ficos# de sa!oirfaire# etc %a

nocin de capital e0presa la idea de un stocJ inmaterial imputado a una persona

(ie idiosincrsica) que puede ser acumulado# usarse "s una opcin indi!idual#

una in!ersin =e e!alBa por la diferencia entre gastos iniciales: el coste de los

gastos de educacin & los gastos correspondientes (compra de libros)# el coste

de producti!idad# es decir# el salario que recibir.a si estu!iera inmerso en la !ida

acti!a# & sus rentas futuras actuali-adas "l indi!iduo $ace# as.# una !aloracin

arbitraje entre trabajar & continuar una formacin que le permita# en el futuro#

percibir salarios ms ele!ados que los actuales =e toma en cuenta tambi*n el


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mantenimiento de su capital ps.quico (salud# alimentacin# etc) ptimi-a sus

capacidades e!itando no se deprecien demasiado# bien por la des!alori-acin de

sus conocimientos generales & espec.ficos# bien por la degradacin de su salud

f.sica & moral ?n!ierte con miras a aumentar su producti!idad futura & sus rentas

Como todas las in!ersiones# el indi!iduo $a de $acer frente a la le& de los

rendimientos decrecientes# & al carcter irre!ersible de estos gastos

%a teor.a del capital $umano distingue dos formas posibles de formacin: %a

formacin general# adquirida en el sistema educati!o# formati!o =u transferibilidad

& su compra al trabajador e0plica el que est* financiada por este Bltimo# &a que

puede $acerla !aler sobre el conjunto del mercado de trabajo +or su parte# la

firma no est# en modo alguno# impelida a sufragar los costes de formacin de una

persona# susceptible de $acer pre!alecer esa formacin en otra empresadispuesta a mejorar la remuneracin# lo que podr.a incitarla a abandonar la firma

+ara e!itar esto# la financiacin de la acti!idad toma la forma de una remuneracin

ms fiable (que su producti!idad marginal) "l acuerdo entre el trabajador & la

firma consiste entonces en la compra# por parte de la firma# de la L fuer-a de

trabajo M de un lado# & la compra de formacin del trabajador# por otro

%a formacin espec.fica adquirida en el seno de una unidad de produccin o de

ser!icio# permite desarrollar al trabajador su producti!idad dentro de la empresa#

pero nada# o bien poco# fuera de *sta "n este caso# la financiacin se asegura al

mismo tiempo por la firma & por el trabajador Durante el periodo de formacin# el

salario recibido por el trabajador es inferior al que $ubiera podido recibir fuera de

la empresa "sta diferencia se !alora por su contribucin a la formacin espec.fica#

pero permanece superior a su producti!idad en !alor# libre de los costes

econmicos de la formacin "sta diferencia e0presa la contribucin de la firma a

esta formacin

%a firma no acepta un contrato semejante ms que en la medida en que ella

estime que e0isten posibilidades de rentabili-ar su in!ersin: el salario que dar al

finali-ar el periodo de formacin ser superior al salario de reser!a del trabajador


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para empleos fuera de la empresa# pero inferior a su produccin en !alor# de tal

modo que# al incitarle a permanecer en su seno# la diferencia con el salario dado

represente la remuneracin de la in!ersin en capital espec.fico por parte de la

empresa

A pesar de estas definiciones estrictas# el concepto de capital $umano sigue

siendo un concepto pobre# dif.cilmente interpretable# utili-ado a tontas & a locas#

en lugar de conceptos diferentes como el de general intellect# de conocimiento

As.# en los modelos de crecimiento endgeno se asimila a un stocJ de

conocimientos# !alori-ado econmicamente# e incorporado a los indi!iduos

medido e0post por el salario dado "l conocimiento no se mide ms que por su

contribucin monetaria# & no porque pueda aportar a un proceso de acumulacin &de conocimiento %a teor.a del capital $umano niega# as.# el carcter colecti!o del

proceso de acumulacin de conocimiento# $aciendo del indi!iduo un ser que

ma0imi-a sus rentas futuras optando entre trabajar & formarse

"n un uni!erso semejante# el softNare libre que presentamos en el primer

nBmero de multitudes Ono e0isteP "n efecto# como el trabajo incorporado a un

programa es un trabajo no !alori-ado en un mercado por la !enta de un softNare#

o por la !alori-acin de la competencia adquirida en el mercado de trabajo# el !alor

mercantil de este trabajo es nulo por lo tanto# desde un punto de !ista

econmico# considerado como inBtil

De forma ms general# la teor.a econmica standard es incapa- de e0plicitar los

mecanismos de acumulacin de conocimiento de la bBsqueda fundamental en las

ciencias $umanas# lo que se traduce por las recomendaciones de la CD" sobre

los sistemas educati!os# de fa!orecer la oferta de competencia profesional

indi!idual por el mercado# en lugar de fa!orecer la formacin de esp.ritus


37/159

"l t*rmino recursos $umanos (abre!iado como 7766# 76# 7766# & tambi*n

conocido como capital $umano) se origin en el rea de econom.a pol.tica &

ciencias sociales# donde se utili-aba para identificar a uno de los tres factores de

produccin# tambi*n conocido como trabajo (los otros dos son tierra & capital)

Como tales# durante muc$os aos se consideraba como un recurso ms:

predecible & poco diferenciable

"l concepto moderno de recursos $umanos surge en la d*cada de 1K2Q# en

reaccin al enfoque de ReficienciaR de a&lor %os psiclogos & e0pertos en empleo

iniciaron el mo!imiento de recursos $umanos# que comen- a !er a los

trabajadores en t*rminos de su psicolog.a & adecuacin a la organi-acin# ms

que como partes intercambiables "ste mo!imiento creci a lo largo del siglo SS#poniendo cada d.a ma&or *nfasis en cmo el lidera-go# la co$esin & la lealtad

jugaban un papel importante en el *0ito de la organi-acin

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era muc$o

ms que RtrabajoR# & que pod.a aportar ms que eso a la empresa & a la sociedad#

se cre el concepto de Rcapital $umanoR# que engloba la complejidad de este

recurso

Cuando se utili-a en singular# Rel recurso $umanoR# generalmente se refiere a las

personas empleadas en una empresa u organi-acin "s sinnimo de RpersonalR

Cuando se $abla en plural# Rrecursos $umanosR# suele referirse al rea de la

administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa "sto inclu&e

contratar# desarrollar# adiestrar & despedir# entre otras funciones

6acia finales del siglo SS & principios del SS?# el conocimiento & las $abilidades

del Rrecurso $umanoR $an cobrado una gran rele!ancia# siendo cada d.a ms

importantes en comparacin con otros acti!os tangibles De all. que el rea de

7ecursos 6umanos se $a&a con!ertido en un rea !ital para el *0ito de la

organi-aciones


38/159

%a +ol.tica Corporati!a de 7ecursos 6umanos define las estrategias que gu.an las

acciones dirigidas $acia nuestros colaboradores las cuales estn basadas en la

misin & los !alores de =c$indler & estn orientadas $acia todas las personas que

tienen personal a su cargo & $acia los profesionales de 7ecursos 6umanos

@s que cualquier otro factor# la e0periencia# las $abilidades & las competencias

de nuestros colaboradores determinan el *0ito de nuestro Frupo en el mercado

+or lo tanto# es de suma importancia la manera de tratar a nuestro personal# el

trato entre los integrantes de la "mpresa & la manera en la que formulamos

nuestros !alores & objeti!os

7econociendo esos !alores# el Frupo =c$inlder implant esta +ol.tica para tratar

temas importantes de como atraer# retener & desarrollar a las personas que

trabajan con nosotros6ace dos o tres d*cadas atrs se defin.a los recursos $umanos simplemente

como aquella que proporcionaba la fuer-a laboral a una organi-acin

GESTION DE TALENTO HUMANO

"l esfuer-o $umano es !ital para las organi-aciones# debido a esto el

elemento $umano tiene que estar dispuesto para lograr su esfuer-o# si el elemento

$umano no esta dispuesto la organi-acin se detendr.a de lo contrario marc$ar.a

"s por esto que las organi-aciones le prestan un ser!icio primordial a su personal

%a gestin del talento $umano no es que el esfuer-o $umano sino tambi*n la

combinacin de otros factores que inter!ienen en la modalidad de esa acti!idad "l

esfuer-o $umano debe estar comprendido por conocimientos# moti!acin#

intereses !ocacionales# aptitudes# $abilidades# potenciales# capacitacin#

entrenamiento & salud

NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION HUMANA

%as organi-aciones crean nue!os perfiles que se adapten al empleado para

as. poder crear nue!as moti!acin a e0plorar sobres nue!os conocimiento &

adems impulsarlo a crearse nue!as metas & logros para su crecimiento

profesional +ara as. poder alcan-ar las nue!as ofertas de trabajo que crea las

organi-aciones


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"s de mejor eficacia &a que !iene capacitado de otras e0periencias

laborales que el empleado a ejercido en otras organi-acin o en las escuelas

"l capital $umano en la actualidad se maneja por competencias: 6erramienta

estrat*gica indispensable para enfrentar los nue!os desaf.os que impone el medio

"s impulsar a ni!el de e0celencia las competencias indi!iduales# de acuerdo a las

necesidades operati!as Faranti-a el desarrollo & administracin del potencial de

las personas# Rde lo que saben $acerR o podr.an $acer

7ecursos materiales: Aqu. quedan comprendidos el dinero# las instalaciones

f.sicas# la maquinaria# los muebles# las materias primas# etc

7ecursos t*cnicos: 3ajo este rubro se listan los sistemas# procedimientos &

organigramas

alento $umano: /o solo el esfuer-o o la acti!idad $umana quedan comprendidosen este grupo# sino tambi*n otros factores que dan di!ersas modalidades a esa

acti!idad: conocimientos# e0periencias# moti!acin# intereses !ocacionales#

aptitudes# actitudes# $abilidades# potencialidades# salud etc

IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS

8nos de los principales factores de una organi-acin es el capital $umano

debido a que este es el que se encarga de procesar los ni!eles de capital

monetario# ejecuta todo lo que la empresa requiere para obtener el producto inicial

& final "sta capacidad requiere de conocimiento# prctica# entrenamiento &

$abilidad en las acti!idades a reali-ar# =e refiere al conocimiento prctico# las

$abilidades adquiridas & las capacidades aprendidas de un indi!iduo que lo $acen

potencialmente "n sentido figurado se refiere al t*rmino capital en su cone0in

con lo que qui- ser.a mejor llamada la Rcalidad del trabajoR es algo confuso

%a importancia de los recursos $umanos en las empresas actuales se desglosa de

la siguiente manera:

Debe gular a la direccin & a la gerencia en relacin con los aspectos $umanos

de la misma

"s una funcin profesional# integrada por personas dedicadas al desarrollo de los

empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos & ben*fico para la

organi-acin


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"l rea de 7ecursos 6umanos es un puente *ntrelas necesidades de

producti!idad de la organi-acin & las necesidades de satisfaccin de los

empleados

"s un puente entre las necesidades de producti!idad & efecti!idad de la

organi-acin & las necesidades de satisfaccin# desarrollo personal & de trabajo de

los empleados

"s un rea de apo&o para el logro de los objeti!os de toda la organi-acin

"!alBa en t*rminos de resultados cuantificables al igual que todas las dems

rea

9SIN GENTE9 NO HA3 NEGOCIO: LA NUEVA ERA DE LA ADMINISTRACION

res de los gerentes que se destacaron en el rea de 7ecursos 6umanos

este ao# discuten sobre las tendencias# problemticas# e0pectati!as & el impactode las regulaciones que afectan al sector empresarial !ene-olano

Aquel paradigma que sealaba a 7ecursos 6umanos como el departamento que

se encarga espec.ficamente de asuntos !inculados a su rea parece $aberse roto

A$ora# no slo es el responsable de la seleccin & rendimiento del personal# sino

que es !isto como el bra-o estrat*gico de la organi-acin

+ara discernir sobre la gestin de 7ecursos 6umanos en las empresas

!ene-olanas# Ferente reuni a tres ejecuti!os de este departamento: "riJa 3lanco#

Ferente de Compensacin & 3eneficios# CA Cer!ecer.a 7egional =andra

Fuerrero de %essmann# Ferente de Desarrollo rgani-acional de %aboratorios

T&et$ =A & Carmen "dit$ @ de 7on# icepresidente de 7ecursos 6umanos de

ene!isin A la discusin tambi*n se sum 7aBl 3riceo 7ui-# Director de Con

estructuras# en calidad de especialista en la materia

OPORTUNIDADES 3 AMENA;AS

Como resultado de un entorno e0igente & cambiante# las organi-aciones se $an

rein!entado & ajustado a los nue!os modelos que requiere el sector empresarial

!ene-olano As.# los e0pertos sealan dos grandes cambios en la gerencia de

7ecursos 6umanos


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"n primer lugar# 7ui- e0plica que a$ora quienes laboran en este departamento

$ablan ms el lenguaje de negocios es decir# $a& una cercan.a & mejor

comprensin de los problemas financieros "ste punto es respaldado por

Fuerrero# quien afirma que# en los Bltimos aos# $a $abido una ma&or conciencia

de que 9sin la gente# no $a& negocio

Como segundo# 7on seala que la comunicacin se $a $ec$o ms eficiente

9A$ora manejamos modelos de comunicacin ms participati!os# lo que permite

que los empleados puedan colaborar# in!olucrarse & comprometerse en ma&or

medida con la empresa

+ara ejemplificar el caso# la ejecuti!a trae a colacin el tema de las dirigenciassindicales A su juicio# *stas juegan un papel importante dentro del proceso

organi-acional & a&udan a ejecutar las estrategias & planes establecidos por la

empresa

=i bien $a $abido a!ances en la materia# $a& otras reas que necesitan ser

refor-adas 8na de las problemticas ms persistentes es que 7ecursos 6umanos

aBn no $a aprendido a medir & demostrar con nBmeros reales el manejo de su

gestin 9Cualquier organi-acin es rentable & $asta que no apo&es tu gestin con

los nBmeros que !an a con esa rentabilidad# no !as a ser considerado como parte

importante del negocio# e0plica 3lanco

7a-n por la cual es !ital tener un plan estrat*gico# como lo manifiesta 7on 9oda

accin del mbito de 7ecursos 6umanos debe insertarse en una especie de

columna !ertebral =e deben dejar de ejecutar acciones aisladas & darle forma a

esa columna# articulando en ella todos los planes & programas# as. se generan

estrategias que se materiali-an en la prctica con $ec$os concretos

inalmente el especialista 7ui-# resume diciendo que &a no $a& cabida para esas

antiguas ambi!alencias %o que la empresa necesita es que el lenguaje de


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7ecursos 6umanos se transforme en una pie-a de la ecuacin de la compa.a

Con retos por asumir# los ejecuti!os se muestran optimistas & orgullosos de los

a!ances en su gestin /o en !ano# las empresas $an atra!esado !arias crisis#

como# por ejemplo# la del ao 2QQ2# & aBn cuando muc$as desaparecieron# fue un

momento cla!e cuando se demostr el carcter# $abilidad e importancia de este

departamento 9=i las organi-aciones se $an ido adaptando & superando

obstculos# lo $icieron bajo frmulas que se $an generado por el manejo de la

gente "n otras palabras# la contribucin de la gente# a tra!*s de la gestin de

7ecursos 6umanos# $a sido poderosa para que las organi-aciones se mantengan

en el tiempo# afirma 7ui-

Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:2, |Comentarios (0)%esarrollo .raniacional y otiaci!n

DESARROLLO PERSONAL

DEFINICION

8na de las definiciones ms completas sobre desarrollo del recurso

$umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler

9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con

propsito)# proporcionadas por la organi-acin dentro de un periodo especifico que

ofrece la oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento $umano e influ&etres reas de acti!idades: entrenamiento# educacin & desarrollo

Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero

que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional

"l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en

el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado

quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer

paso para la fijacin de planes & programas organi-acionales en relacin con la

administracin del talento $umano

+ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el

super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluacin del

desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen

las reas que se !an a desarrollar
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=e podr.a decir que mientras la capacitacin es obligatoria para garanti-ar

la reali-acin del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los

intereses de cada una

"n la planeacin estrat*gica de la empresa se define $acia donde se

orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales

esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la

eficiencia# la satisfaccin de los clientes & los resultados financieros

%a !isin de gestin $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una

fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de

planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice

cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS?

"n la actualidad la !aloracin o !alori-acin de las empresas estadeterminada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales

como procesos# clientes# organi-acin# el personal & la inno!acin 3ill Fates#

dueo de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dlares de su

compa.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos

pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compa.as que mas produce

informacin en el mundo

PLAN DE CARRERA

"l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea

instrumento de gestin para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o#

acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus

iniciati!as futuras

oda pol.tica de gestin $umana busaca atraer# desarrollar# retener &

moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera

es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario

para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente

"n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos

con los perfiles & competencias requeridas# se procede a sealar las brec$as que

tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de accin


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para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos

intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que estn en

capacidad de desempear# adems de afian-ar el compromiso & la permanec.a

por parte del trabajador

%os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este

tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensacin

adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba

compensacin atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentacin &

posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la

permanencia de los empleados seleccionados# quienes sern los l.deres futuros

en el desarrollo de la operacin# preparados durante un tiempo con la !isin

estrat*gica del negocio en la mira8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escase-

de profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la

contratacin e0terna# que pasa $acer una segunda opcin al tiempo# mejora el

clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las

oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se

ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la

rotacin tiende a ser ms baja & la adaptacin es ms rpida que la de una

persona reci*n llegada

CARRERA PROFESIONAL

"n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el

cual cada empleado $ace un autoanlisis de su misin & !isin# & de las reas en

las que debe trabajar para cumplir su meta

Cuando el tamao de la organi-acin no justifica un rea de gestin

$umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades

descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluacin o assesment center

=e trata de un proceso de identificacin de actuaciones frente a situaciones

simuladas de posiciones superiores

MENTORES


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Fu.as# adems de ensear# son asesores & consejeros !oluntarios en la

ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de

la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja

la ensean-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se

suelen denominar padrinos

"n el momento que estn definidos loe empleados que se !an a pro&ectar#

se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propsito "llos a&udan en

el d.a a d.a & orientan aquellas reas de desarrollo identificadas que se !an mas

all de la capacitacin# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la

promocin ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de

modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros

COACH"ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de

las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo

de trabajo "l termino tiene relacin con el concepto de coc$e# cu&a funcin

principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado

=egBn la Asociacin "spaola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos

(A"C+)# coac$ es:

8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:

6ace lo que dice

+romete menos de lo que puede desempear

rata a las personas como desean ser tratadas

"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo

"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los dems

@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo

Admite los errores

"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:

pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando

la confluencia de ambos

7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las

empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las


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iniciati!as# para mejorar el desempeo & estimular el cambio &

transformacin# afectan# todo el sistema

ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de

la organi-acin

"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el

quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa

acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien

despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la

empresa

PROCESO DE PLANEACION

"l proceso de planeacin de carrera se inicia con la conformacin de un

comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollogerencial & profesional de los empleados "l comit* disea programas indi!iduales

para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura#

tecnolgicos# de mercado o retiros de personal

tros actores del proceso son el rea de gestin $umana# representada por

el departamento de seleccin & el de capacitacin# el gerente & el empleado

"l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestin $umana

delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las

competencias e informa al director de gestin $umana para que la persona

seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de

rempla-os que sern entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien

en un cargo o nombrarlo en uno nue!o

Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias#

conjuntamente con el se identifican las reas de mejora & se consignan en un

formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al

departamento de capacitacin para registro# ejecucin & control no $a& que

ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo

puesto de trabajo

+or su parte# el departamento de seleccin remata el perfil del cargo &

reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas all de los candidatos


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&a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director &

al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar

el proceso de reclutamiento & seleccin que# como se dijo# puede $acerlo

directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas

DESARROLLO ORGANI;ACIONAL

CONCEPTOS

"l Desarrollo rgani-acional debe ser:

8n proceso dinmico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir

de diagnsticos realistas de situacin# utili-ando estrategias# m*todos e instrumentos

que miren a optimi-ar la interaccin entre personas & grupos para constante

perfeccionamiento & reno!acin de sistemas abiertos t*cnicoeconmico

administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de

la organi-acin & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la

empresa & de sus empleados

"l Desarrollo rgani-acional requiere:

isin global de la empresa

"nfoque de sistemas abiertos

Compatibili-acin con las condiciones de medio e0terno

-ontratoconsciente & responsable de los directi!os

Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus

relaciones (internas & e0ternas)

?nstitucionali-acin del proceso & auto sustentacin de los cambios

"l Desarrollo rgani-acional implica:

alores real.sticamente $uman.sticos
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml


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Adaptacin# evolucin &


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Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades

organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas

Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias

"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulacin entre

jefes# colegas & subordinados

Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las reas de las tres

competencias: t*cnica# administrati!a e interpersonal

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre indi!iduos & grupos# que

conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en equipo

3uscar nue!as fuentesde energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos &

grupos# o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas

Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de

la empresa & de quienes forman la empresa

"stimular las emociones& sentimientos de las personas

=iempre que el riesgo lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones

Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o

Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas &

planificacion estrategica de la gestion del talento humano.docx

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