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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN GERENCIAL APLICADO
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE COMPAÑÍA MINERA
CONDESTABLE S.A.”
ESTEPHANY ABIGAIL ROJAS TORRES
JOHANA CELIN VERÁSTEGUI ESTELA
MARCO GUILLERMO ZEGARRA COLMENARES
ASESOR: DR. EDMUNDO RAFAEL CASAVILCA MALDONADO
MCE
11 de agosto de 2017
2
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE COMPANÍA MINERA
CONDESTABLE”
3
RESUMEN EJECUTIVO
Cía. Minera Condestable S.A es una empresa cuya actividad primordial es efectuar el
procesamiento y comercialización de condensado de cobre, que se extirpa de los yacimientos
mineros Condestable y Raúl, y, su sede operativa se encuentra localizada en el distrito de
Mala, provincia de Cañete, departamento de Lima. Las fortalezas de Condestable radican en
el manejo operativo tolerable de sus costos operacionales y el posicionamiento gradual en
seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
Con relación a la problemática que da origen a la propuesta estratégica, tenemos una
serie de factores elementales que dependen del macroentorno, como por ejemplo el
incremento de conflictos sociales, las escasas oportunidades que se tienen para poder explorar
nuevos yacimientos mineros de cobre. En el ambiente interno de la organización se ha
llegado a determinar que no se cuenta con la maquinaria y equipamiento de última generación
que permita mejorar el nivel de la exploración minera de cobre y que ello lo haga sostenible
económicamente en un mediano a largo plazo. Por lo tanto, al contar con el equipamiento de
última generación se obtendrían resultados con una proyección de rentabilidad mucho mejor.
Otra dificultad es la reducción de la actividad minera de exploración que consiste en
la exploración y propuesta de nuevos proyectos en el país. Se debe tomar en cuenta que la
búsqueda de proyectos mineros depende del hallazgo de nuevos yacimientos, lo cual no
sucede de manera frecuente. Muy pocas concesiones mineras otorgadas llegan a concretarse
en un proyecto de explotación minera. A su vez, son insuficientes los proyectos de
exploración que obtienen buenos resultados y que conllevan al desarrollo exitoso de un
proyecto minero, vale decir una mina, lo cual es realmente el que generaría ingresos al Estado
Peruano.
Asimismo, en nuestro país los niveles de inversión son mínimos, los ingresos se han
reducido gracias a la caída de precios que se ha dado a nivel global. Todos estos indicadores
4
desalientan a los inversores. Ante esto, las empresas mineras deben ser conscientes que en su
manejo de reducción de costos se necesita considerar: (a) los conflictos sociales; y (b)
exigencias medioambientales. (Pérez, 2015).
En tal sentido, el presente trabajo de tesis presenta una propuesta de Plan Estratégico
para Cía. Minera Condestable S.A, basados en los lineamientos que exige un trabajo de esta
naturaleza. Y como resultado de un seguimiento estricto a esta metodología es que se
identificó como principal factor crítico de éxito para impulsar a la empresa en el sector que
participa, el trabajo coordinado y sinérgico entre todos los integrantes de la cadena de valor
de este sector.
Asimismo, se plantea un conjunto de estrategias, objetivos de corto y largo plazo,
entre muchas otras definiciones, todas fuertemente relacionados entre sí y con el mismo fin:
alcanzar la misión y visión propuestas para Cía. Minera Condestable S.A.
El panorama mundial en la comercialización del concentrado de cobre se encuentra en
una situación preocupante para los inversionistas, el 2015 no fue un año positivo para las
cotizaciones de los metales, durante este año, todas las cotizaciones de los metales cayeron,
en particular el cobre en un 20%. Ante el propósito de adaptación y desarrollo, se ha
formulado el presente Plan Estratégico 2017 – 2021, el que constituye los propósitos para una
adecuada respuesta a la coyuntura mencionada.
Actualmente existen factores internos y externos que afectan el desempeño de
Condestable, principalmente el riesgo de mercado, el precio internacional del cobre,
incertidumbre de tasa de interés y riesgo de tasa de cambio; además, de los costos
operacionales. Este plan propone la estrategia de innovación y uso de tecnologías emergentes
que incorpora la aplicación de 20 iniciativas las cuales cubren los principales problemas que
presenta la organización.
Las acciones o iniciativas responden a los principales objetivos estratégicos:
5
a) Optimizar costos
b) Incrementar producción concentrado fino.
c) Mejorar la calidad del concentrado (Ley).
d) Invertir en máquinas eficientes en mina y planta.
e) Mejorar la metalurgia o proceso de recuperación del concentrado de cobre.
f) Implementar departamento de innovación/investigación.
g) Asegurar la disponibilidad de equipos.
h) Aumentar la productividad y satisfacción del personal.
Con relación a las inversiones del plan estratégico, se ha estimado el presupuesto para
la implementación de las iniciativas en US $ 10.3 millones en un período de cinco años, que
incluyen la inversión en un equipo Chancador-Molino y la construcción de un centro de
innovación e investigación, así como de un centro de capacitación y desarrollo.
Se ha considerado que los responsables de la implementación de cada iniciativa sean
los líderes actuales de cada área funcional y que guarden relación con la estrategia. La
consecuencia de la ejecución es un incremento anual de 3.3% en los ingresos, tomando como
proyección los siguientes cinco años.
La inversión de la implementación del plan estratégico será de US$ Mll 100,835, los
primordiales indicadores de valoración financiera proyectan una tasa interna de retorno (TIR)
de 19.6% y VAN de US$ 34.5 millones. La evaluación financiera es favorable y está en
manos de la alta dirección su aprobación y ejecución.
6
Índice
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 3
Índice.......................................................................................................................................... 6
Índice de Tablas ....................................................................................................................... 11
Índice de Gráficos .................................................................................................................... 15
Introducción ............................................................................................................................. 17
Capítulo I. Generalidades......................................................................................................... 20
1.1.Antecedentes .................................................................................................................... 20
1.2.Determinación del Problema u Oportunidad ................................................................... 24
1.2.1 Problema ............................................................................................................. 24
1.2.2 Oportunidad ........................................................................................................ 26
1.3.Justificación del Proyecto ................................................................................................ 29
1.4.Objetivos Generales y Específicos .................................................................................. 31
1.4.1 Objetivo general. ................................................................................................ 31
1.4.2 Objetivos específicos. ........................................................................................ 31
1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación ............................................................. 31
1.5.1 Alcance. ............................................................................................................... 31
1.5.2 Limitaciones. ....................................................................................................... 31
Capítulo II. La Empresa ........................................................................................................... 32
2.1. Antecedentes de la Empresa ....................................................................................... 32
2.2. Descripción del Negocio ............................................................................................ 34
2.3. Ciclo de Vida del Producto ......................................................................................... 39
2.4. Estructura Organizacional Actual de la Empresa ....................................................... 43
Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa .................................. 66
7
3.1. Visión ......................................................................................................................... 66
3.1.1. Visión actual de la empresa. ................................................................................ 66
3.1.2. Análisis de la visión actual. ................................................................................. 66
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. ................................................... 66
3.1.4. Visión propuesta. ................................................................................................. 67
3.2. Misión ......................................................................................................................... 67
3.2.1. Misión actual de la empresa. ............................................................................... 69
3.2.2. Análisis de la misión actual. ................................................................................ 69
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................ 69
3.2.4. Misión propuesta. ................................................................................................ 69
3.3. Valores ........................................................................................................................ 70
3.3.1. Valores actuales de la empresa. ........................................................................... 70
3.3.2. Análisis de los valores actuales. .......................................................................... 71
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ........................................ 72
3.3.4. Valores propuestos. ............................................................................................. 72
3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa .................. 72
Capítulo IV. Análisis externo .................................................................................................. 75
4.1. Tendencias de las Variables del Entorno ........................................................................ 75
4.1.1. Análisis Político – Gubernamental. ...................................................................... 77
4.1.2 Análisis Económico ............................................................................................... 78
4.1.3. Análisis Legal ....................................................................................................... 90
4.1.4. Análisis Cultural. .................................................................................................. 98
4.1.5. Análisis Tecnológico. ......................................................................................... 101
4.1.6. Análisis Ecológico .............................................................................................. 102
4.2. Impacto en los clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno ............ 105
8
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno .................................... 107
4.4. Oportunidades/ Amenazas ............................................................................................ 109
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ................................................ 110
Capítulo V. Análisis de la Industria ....................................................................................... 114
5.1. Descripción del Mercado (Demanda) e Industria (Oferta) ....................................... 114
5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria ................................... 116
5.2.1. Sustitutos. ....................................................................................................... 117
5.2.2. Potenciales. ..................................................................................................... 118
5.2.3. Clientes. .......................................................................................................... 119
5.2.4. Proveedores. ................................................................................................... 120
5.2.5 Competencia en el mismo sector. .................................................................... 120
5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas ...................................... 120
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria................................................... 125
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC .......................................................................... 125
Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................. 128
6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa. ..................... 128
6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor ....................... 133
6.3. Benchmarking y Comparación con los Líderes de la Industria de Cada Una de las
Actividades de la Cadena de Valor ............................................................................ 136
6.4. Determinar las Competencias de la Empresa ............................................................. 137
6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa ........... 138
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ................................................. 140
Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias .............. 143
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos ........................................... 143
7.1.1. Objetivos estratégicos. ....................................................................................... 143
9
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. ............................................................... 144
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias ....................................................................... 145
7.2.1. Modelo océano azul. .......................................................................................... 145
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ............................................................ 151
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................... 165
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia ............................................................................... 168
8.1. Método Factores Estratégicos Claves ....................................................................... 168
8.1.1. Criterios de selección. .......................................................................................... 168
8.1.2. Matriz de selección. ............................................................................................. 169
8.2. Método de Escenarios ............................................................................................... 170
8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ............................................................. 170
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. ........................................................ 171
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ............................................. 171
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ................................................................... 175
8.5. Descripción de Estrategia Contingente .................................................................... 176
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ............................................................................ 177
9.1. Mapa de la Estrategia ............................................................................................... 177
9.2. Objetivos Específicos Según el Mapa de la Estrategia................................................ 180
9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos ........................................... 180
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos ....................................................... 182
9.5. Iniciativas (Acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento ............................................ 183
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas ................................................................. 185
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................................................................. 186
9.8. Cronograma de Cada Una de las Iniciativas ................................................................ 189
10
Capítulo X. Evaluación .......................................................................................................... 191
10.1. Evaluación Cualitativa .............................................................................................. 191
10.1.1. Criterios de Evaluación. ................................................................................. 191
10.1.2. Comparación de la Estrategia con los Criterios. ............................................ 192
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................... 195
10.2.1. Proyección de Estados Financieros (Situación Actual y con la Nueva
Estrategia). ................................................................................................................. 197
10.2.2. Estado de Resultados (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). ............ 198
10.2.3. Balance General (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). .................... 202
10.2.4. Flujo de Efectivo (Situación Actual y con la Nueva Estrategia). .................. 207
10.2.5. Evaluación Financiera (VAN, TIR y Ratios Financieros). ............................ 210
10.3. Cálculo de la Tasa de Descuento ................................................................................ 213
10.3.1. Costo de Oportunidad (Ke) ............................................................................ 213
Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................... 217
Conclusiones .......................................................................................................................... 217
Recomendaciones .................................................................................................................. 219
Bibliografía ............................................................................................................................ 220
Anexo 1 .................................................................................................................................. 225
Anexo 2 .................................................................................................................................. 229
Anexo 3 .................................................................................................................................. 233
Anexo 4 .................................................................................................................................. 242
11
Índice de Tablas
Tabla 1 Producción del sector minería e hidrocarburos (variaciones porcentuales reales) .... 23
Tabla 2 Estructura accionarial ................................................................................................ 43
Tabla 3 Principales funcionarios ............................................................................................. 44
Tabla 4 Análisis de la Visión Propuesta ................................................................................. 67
Tabla 5 Análisis de la Misión Propuesta ................................................................................ 69
Tabla 6 Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa. ................ 72
Tabla 7 Matriz de Alineamiento estratégico de la Visión, Misión, y valores de la empresa 73
Tabla 8. Tasa de Interés ........................................................................................................... 88
Tabla 9. Riesgo país ................................................................................................................. 89
Tabla 10 Análisis Político Gubernamental ........................................................................... 105
Tabla 11 Análisis Económico ............................................................................................... 105
Tabla 12 Análisis Legal ........................................................................................................ 106
Tabla 13 Análisis Cultural .................................................................................................... 106
Tabla 14 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 106
Tabla 15 Análisis Político .................................................................................................... 107
Tabla 16 Análisis Económico ............................................................................................... 108
Tabla 17 Análisis Legal ........................................................................................................ 108
Tabla 18 Análisis Cultural .................................................................................................... 109
Tabla 19 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 109
Tabla 20 Análisis Ecológico ................................................................................................. 109
Tabla 21 Matriz EFE de Cía. Minera Condestable S.A ....................................................... 111
Tabla 22 Matriz de atractividad – Sustitutos ........................................................................ 121
Tabla 23 Matriz de atractividad – Compradores .................................................................. 122
Tabla 24 Matriz de atractividad – Competidores ................................................................. 123
12
Tabla 25 Matriz de atractividad – Proveedores .................................................................... 124
Tabla 26 Matriz de atractividad – Proveedores .................................................................... 124
Tabla 27 Grado de atractividad de la industria ..................................................................... 125
Tabla 28 Matriz de perfil competitivo (MPC) de Cía. Minera Condestable S.A ................. 126
Tabla 29 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 1 ....... 134
Tabla 30 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 2 ....... 135
Tabla 31 Benchmarking de indicadores de cadena de valor ................................................ 137
Tabla 32 Matriz EFI - Fortalezas de Cía. Minera Condestable S.A .................................... 141
Tabla 33 Matriz EFI - Debilidades de Cía. Minera Condestable S.A .................................. 142
Tabla 34 Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear ........................................................ 150
Tabla 35 Matriz FODA –Fortalezas-Debilidades................................................................. 153
Tabla 36 Matriz FODA –Oportunidades - Amenazas .......................................................... 154
Tabla 37 Matriz FODA –Estrategias FO y DO .................................................................... 155
Tabla 38 Matriz FODA –Estrategias FA y DA .................................................................... 156
Tabla 39 Posición estratégica interna de Cía. Minera Condestable S.A .............................. 157
Tabla 40 Posición estratégica externa de Cía. Minera Condestable S.A.............................. 158
Tabla 41 Ventas, utilidades y ponderados de las matrices EFE y EFI ................................. 160
Tabla 42 Producción nacional de cobre 2014 entre 1000 y 35,000 TMF ............................ 161
Tabla 43 Utilidades, participación de mercado y crecimiento ............................................. 162
Tabla 44 Resumen de estrategias de acuerdo con las matrices de planeamiento. ................ 165
Tabla 45 Estrategias específicas para Minera Condestable .................................................. 166
Tabla 46 Matriz de decisión estratégica para Minera Condestable ...................................... 169
Tabla 47 Matriz de selección de factores clave para Minera Condestable. .......................... 169
Tabla 48 Comparación de las estrategias con los escenarios. .............................................. 171
Tabla 49 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Oportunidades ............................. 172
13
Tabla 50 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Amenazas ................................... 173
Tabla 51 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Fortalezas .................................... 174
Tabla 52 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Debilidades ................................. 175
Tabla 53 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia .................................... 180
Tabla 54 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable. ...................... 181
Tabla 55 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva financiera y Clientes .......... 182
Tabla 56 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva procesos y aprendizaje ....... 183
Tabla 57 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....... 184
Tabla 58 Iniciativas–Perspectiva procesos y aprendizaje .................................................... 184
Tabla 59 Responsables para cada una de las iniciativas....................................................... 185
Tabla 60 Presupuesto de cada una de las iniciativas. ........................................................... 186
Tabla 61 Presupuesto de cada una de las iniciativas (continuación) .................................... 187
Tabla 62 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable .................. 189
Tabla 63 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable
(continuación) ........................................................................................................ 190
Tabla 64 Análisis de Rumelt de estrategias para Minera Condestable ................................ 193
Tabla 65. Principales variables y supuestos .......................................................................... 198
Tabla 66 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) ... 200
Tabla 67 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) ... 201
Tabla 68 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)-
Activo .................................................................................................................... 203
Tabla 69 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)-
Activo .................................................................................................................... 205
Tabla 70 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) .......... 208
Tabla 71 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000) .......... 209
14
Tabla 72 Ratios financieros proyectados, Análisis Dupont y Liquidez ............................... 211
Tabla 73 Ratios financieros proyectados de Minera Condestable S.Actividad y
Endeudamiento. ..................................................................................................... 212
Tabla 74. Cálculo del Ke ....................................................................................................... 214
15
Índice de Gráficos
Figura 1 Producción del Subsector Minería Metálica. Tomado de INEI y MINEM, 2015,
Lima......................................................................................................................... 23
Figura 2. Producción Minera. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima. .............................. 24
Figura 3. Ciclo de vida del producto....................................................................................... 42
Figura 4 Organigrama gerencial Corporación de Gestión Minera S.A. Tomado de Cía.
Minera Condestable S.A, 2015, Lima. .................................................................... 44
Figura 5 Organigrama gerencial Cía. Minera Condestable S.A. Tomado de Cía. Minera
Condestable S.A, 2015, Lima. ................................................................................. 47
Figura 6. BCRP (2016). Balanza comercial ........................................................................... 84
Figura 7. BCRP (2016). PBI por sectores económicos........................................................... 86
Figura 8. Modelo de Porter. Tomado de "Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la competencia", por Michael Porter, 1997. ........... 117
Figura 9. Cadena de valor de Cía. Minera Condestable S.A. Adaptado de “Memoria anual
2015” por el Corporación de Gestión Minera S.A (CGM), 2015. ........................ 129
Figura 10. Lienzo actual de Minera Condestable. Tomado de "La estrategia del océano azul",
por Chan Kim, 2005 .............................................................................................. 147
Figura 11 Lienzo de la industria. Tomado de "La estrategia del océano azul", por Chan Kim,
2005 ....................................................................................................................... 149
Figura 12 Lienzo de la nueva estrategia. Tomado de "La estrategia del océano azul", por
Chan Kim, 2005 .................................................................................................... 151
Figura 13 Perfil competitivo de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico
razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ................................................................. 159
Figura 14 Matriz IE de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico
razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ................................................................. 160
16
Figura 15 Matriz BCG de Minera Condestable. Adaptado de "Planeamiento estratégico
razonado", por F. A. D’Alessio, 2014. .................................................................. 163
Figura 16 Matriz de la gran estrategia de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento
estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ............................................... 165
Figura 17 Mapa de la estrategia de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento
estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014. ............................................... 179
17
Introducción
Cía. Minera Condestable S.A es una empresa cuya actividad principal es dedicarse al
proceso y comercialización de concentrado de cobre, que se extirpa de los centros mineros
Condestable y Raúl, y, su punto de operaciones se localiza en el distrito de Mala, provincia
de Cañete, departamento de Lima.
El presente trabajo se fundamentó en el desarrollo un plan estratégico para la Unidad
Minera para el período 2017-2021, en el cual se describen las acciones necesarias para que
Condestable se constituya en una empresa sostenible en el tiempo considerando los factores
externos internos a los cuales se encuentra expuesta. Este plan contiene los siguientes
capítulos:
En el Capítulo 1 se presentaron las referencias de estudio, se determinó la dificultad
del cual se basó la formulación del siguiente planeamiento estratégico. Se expuso la
importancia y aporte del plan, se explicaron también los objetivos que se busca cumplir con
el aporte del presente documento. También se detallaron los aspectos trascendentales y
limitaciones que se tiene en la formulación del presente plan estratégico.
En el Capítulo 2 correspondiente a la Cía. Minera Condestable S.A, se explicó la
situación evolutiva de hechos de la empresa y se realizó una síntesis del negocio en el cual se
desarrolla la empresa. También se presenta el ciclo evolutivo del negocio situándolo en la
curva para un mejor entendimiento de los lectores; también se desarrolló la estructura de
organización de la empresa, exponiendo el contexto del mercado, ámbito financiero y
también del sector.
Con relación al Capítulo 3, se detalla la enunciación de la visión, misión y valores de
la empresa Cía. Minera Condestable S.A en la situación actual, y, posteriormente se
replantearon bajo un nuevo enfoque estratégico el desarrollo de la misión, visión y valores
propuestos en el plan estratégico para la empresa Cía. Minera Condestable S.A.
18
En el tratamiento del Capítulo 4 correspondiente al Análisis Externo, se procedió a
mostrar y detallar las directrices de las variables del entorno como el ambiente político,
económico, situación legal, entorno cultural, entorno tecnológico y el ecológico. Luego se
describe el impacto que se tiene de las tendencias relacionadas con la fuerza de los clientes,
proveedores. Por consiguiente, se ha tomado en cuenta la formulación de las oportunidades y
amenazas para posteriormente elaborar la matriz de factores externos EFE.
En relación con el Capítulo 5 referente a la Situación de la Industria, se analizaron las
variables del mercado, describiendo la (demanda) e industria (oferta). También se formularon
las 5 fuerzas competitivas de Porter, tomando en cuenta la disponibilidad de los sustitutos,
barreras de entrada, clientes, proveedores y competencias en el mismo sector. Se formuló la
matriz de atractividad de cada una de las fuerzas y se realizó un análisis del grado de
atractividad de la industria. También se hará la matriz de perfil competitivo.
Al describir el capítulo 6 sobre el entorno interno, en este acápite se refieren las
actividades de la cadena de valor de la empresa y se grafica para un mejor enfoque de los
eslabones de la cadena. Se especificarán los indicadores de cada una de las actividades de la
cadena de valor.
También se realizó el benchmarking y el balance con los directivos de la industria
tomando en cuenta la cadena de valor. Por lo tanto, se formularon las competencias de la Cía.
Minera Condestable S.A y se equilibraron y desarrollaron las ventajas competitivas que
aplica la empresa minera. También fue necesaria la realización de la Matriz de Evaluación de
Factores Internos (EFI).
De acuerdo con lo formulado en el capítulo 7, se procedió al planteamiento de
objetivos y diseño de las estrategias. Se hizo el análisis correspondiente a los objetivos
estratégicos. Por consiguiente, se formularon las estrategias adecuadas de acuerdo a las
19
resultantes de las matrices, por lo que se hizo necesario plantear el modelo de océano azul, la
matriz FODA, PEYEA y la Gran Estrategia.
El Capítulo 8 del presente plan estratégico corresponde a la formulación de los
elementos estratégicos, los juicios de selección y matriz de selección. Se hizo necesario
formular escenarios adecuados para la estrategia y se realizó la comparación de las estrategias
en cada escenario.
El Capítulo 9, correspondió a la Formulación de La Estrategia. Se presentó el mapa de
la estrategia y la propuesta de objetivos según la coherencia lograda en el mapa estratégico.
Consiguiente a ello, se formularon los indicadores y las metas vinculándolos con los
objetivos estratégicos. Se procedió a orientar las decisiones para cada uno de los objetivos y
relacionándolos con los encargados de realizar las actividades para llevar a cabo las
estrategias.
Como último capítulo 10 respecto a la Valoración de la estrategia, se realizó la
evaluación cualitativa y cuantitativa de la propuesta. Por consiguiente, se desarrolló el
análisis financiero correspondiente a la estrategia para poder validar el plan estratégico y
medir su viabilidad. Se realizó la proyección de los estados financieros como el Estado de
Resultados, Estado de Situación Financiera y el Flujo de Efectivo en el contexto actual y con
la estrategia que se ha implementado.
Finalizando el análisis financiero, se ha considerado la propuesta de los indicadores
como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) y ratios financieros.
Con los ratios se ha determinado si el plan estratégico para la Cía. Minera Condestable S.A es
factible y ofrece una rentabilidad apropiada para poder exponerlo a los directivos de la Cía.
Minera.
20
Capítulo I. Generalidades
1.1. Antecedentes
Durante el año 2015 se observó una complicada coyuntura global, ya que se
incrementaron los temores sobre una desaceleración de la economía China luego de varios
años de crecimiento, lo cual desencadenó en que la minería atraviese por uno de los
momentos más complicados de los últimos años debido a la reducción del precio de los
minerales y también los metales, siendo el hierro la que registró la mayor caída (-34%),
seguida del estaño (-27%), cobre (-20%), plata (-18%), plomo (-15%), el zinc (-11%) y el oro
(-8%). (Cía. de minas Buenaventura SAA, 2015).
A pesar de que significa más del “70% del crecimiento mundial, las economías de
mercados emergentes y en desarrollo se desaceleraron por quinto año seguido” (Banco
Central de Reserva del Perú, 2015); mientras las economías avanzadas registraron un ligero
crecimiento. Las perspectivas mundiales siguen estando determinadas por tres temas críticos:
(1) la desaceleración y estabilización progresiva de la actividad económica de China; (2) el
recorrido descendente de los costos de la energía y de otras materias primas; y (3) el
fortalecimiento paulatino de la estrategia económica de Estados Unidos.
Desde el año 2005 las economías de mercados emergentes no ha llegado a tasas de
crecimiento superiores a 3%; lo que genera dilema respecto a las posibilidades de un concreto
crecimiento; en el año 2015 reporto un desarrollo cercano al 2.4% donde la inversión y
consumo no se han recuperado, adicionado el factor del aumento del valor del dólar que ha
afectado las exportaciones disminuyendo su demanda, por el sector monetario presenta un
horizonte con tasas de interés con presión a la subida frente a la volatilidad de los mercados
financieros, en un instante en que las instituciones financieras de otras significativas
economías permanecen ablandando el manejo de las divisas y su efecto en la política
monetaria.
21
“El crecimiento frecuente de China estuvo desarrollando en menor grado a lo previsto
fluctuando entre 6.8% y 6.9%, conducido por una dinámica de balanza comercial donde las
importaciones y las exportaciones se están congelando con más rapidez que la esperada, en
parte como resultado de la mengua de la inversión y de la actividad industrial” (BCR, 2017).
Se viene recomponiendo la estructura de la generación de valor en esta economía donde la
inversión se ha encogido y el crecimiento se sustenta en el consumo interno el cual alcanzó la
participación del 50% del PBI (Producto Bruto Interno).
De acuerdo con el (BCR, 2017) “la actividad manufacturera y el comercio siguen
siendo frágiles en el mundo entero, debido no solo a la realidad de China sino también al
agotamiento de la demanda internacional y de la inversión a nivel más amplio” (pág. 21).
Además, el desplome drástico de las importaciones observadas en distintos mercados
emergentes y de manera progresiva sometida por presiones económicas también afectó de
manera negativamente el comercio internacional.
Sin embargo, la recuperación de la economía del Perú se ha visto favorecida en gran
parte por el afianzamiento del crecimiento del PBI minero, el cual se viene incrementando
desde marzo del 2015. El sector viene siendo impulsado por la mayor producción de cobre,
debido al encaminamiento de importantes proyectos como “Constancia” (Cusco) y
“Toromocho” (Junín). El Ministerio de Energía y Minas (MEM), ha venido añadiendo
iniciativas referidas a la intervención temprana, atención descentralizada de la conflictividad
y a la participación multisectorial para la promoción de la transparencia en las actividades
extractivas.
El comportamiento de las inversiones mineras sintió los efectos del entorno
internacional producto de las crisis global y la consecuente ralentización de la economía en
promedio al cierre del año 2015 donde la inversión en exploración ha sufrido el mayor rezago
debido a que las empresas que exploran han agotado sus reservas de capital donde los agentes
22
económicos vinculados a la actividad minera gestionan sus recursos con estrategias
conservadoras (considerando que el costo de financiamiento se ha encarecido) ha hecho que
sea difícil conseguir liquidez en el corto plazo con un entorno fluctuante en el precio de los
principales metales.
En el Portal Ritimo.org (2016) se indicó que “el sector de minería y metales en el
Perú reúne sus esfuerzos en el crecimiento a largo plazo mediante la expansión de la
producción, eficiencia de operaciones y costos”. Adicionalmente, se debe considerar que
“América latina continúa siendo el importante destino para generar inversiones en
exploración minera y cuatro países (Chile, Perú, México y Brasil) se mantienen en el top ten
y concentran algo más del 80% de la inversión en la región” (Ritimo.org, 2016).
Los actuales proyectos en minería permiten consolidar una importante producción en
el futuro, gracias a la puesta en marcha de proyectos que vienen iniciándose como "Las
Bambas" (Apurímac), "Ampliación Cerro Verde" (Arequipa), "Toromocho" (Junín),
"Antapaccay" y "Constancia" (Cusco) entre otros; con los cuales se proyecta duplicar la
producción promedio anual (de 1.2 millones de TMF de cobre). (Ministerio de Energía y
Minas, 2016).
De acuerdo al BCR (2017) en su memoria del 2015, se señaló que la “producción del
sector minero y de hidrocarburos exploró una tendencia de crecimiento de 9,3 por ciento en
2015, recobrándose de la caída de 0,9 por ciento de 2014” (pág. 24). “Este importante
resultado correspondió al desarrollo de la minería metálica, debido a la mayor procedencia de
cobre en las canteras de Antamina, Toromocho, Antapaccay y Cerro Verde, así como por el
inicio de operaciones de Constancia y Las Bambas durante 2015” (pág. 24). Es de esta
manera que la extracción de cobre en 2015 se incrementó en 25,8 por ciento, la tasa que
alcanzó el más alto nivel en los últimos 11 años. Sin embargo, este crecimiento se encontraba
influenciado por el desempeño del subsector hidrocarburos, que se contrajo 11,5 por ciento,
23
un gran desplome entre los últimos 24 años. La reducción de la comercialización se debió a
los bajos precios mundiales del crudo, lo que conllevó a una transformación de los
procedimientos de manufactura e inversión de las empresas que compiten en el sector. En la
Tabla 1 se aprecia la evolución de la producción del sector minero.
Tabla 1
Producción del sector minería e hidrocarburos (variaciones porcentuales reales)
2013 2014 2015 Promedio 2006 –
2015
MINERÍA METÁLICA 4,3 -2,2 15,5 2,4
Cobre 7,4 0,6 25,8 6,8
Hierro -0,1 7,7 1,8 4,8
Oro -3,3 -10,3 3,5 -3,5
Plata 5,6 2,5 8,9 2,5
Plomo 6,9 4,1 13,9 0,0
Zinc 5,4 -2,6 8,1 1,7
Molibdeno 8,0 -6,2 18,4 1,5
Estaño -9,3 -2,4 -15,6 -7,4
HIDROCARBUROS 7,2 4,0 -11,5 4,7
Petróleo -5,9 10,2 -16,3 -2,6
Líquidos de gas natural 20,9 -1,1 -11,6 9,8
Gas natural 2,8 6,0 -3,3 23,3
PBI MINERÍA
E HIDROCARBUROS 2/
4,9 -0,9 9,3 3,3
Nota. Tomado de Memoria Anual 2015, del BCRP, Lima.
En la Figura 1 se puede apreciar las tendencias de la producción del subsector minería
metálica en variaciones porcentual real.
Figura 1 Producción del Subsector Minería Metálica. Tomado de INEI y MINEM, 2015,
Lima.
24
En la Figura 2 se puede apreciar las tendencias de la producción minera expresada en
Miles de Onzas correspondiente a los años 2014 – 2015 que es el período analizado para
efectos del plan estratégico.
Figura 2. Producción Minera. Tomado de INEI y MINEM, 2015, Lima.
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad
1.2.1 Problema
Existen diversas dificultades internamente y en relación con la industria minera en
específico. Entre otros, los problemas de tipo social, la cantidad de autorizaciones
25
administrativas para la realización de un proyecto minero y la falta de equipamiento. Otra
dificultad es la reducción de la actividad minera de exploración que consiste en la
exploración y propuesta de nuevos proyectos en el país. Se debe tomar en cuenta que la
búsqueda de nuevos proyectos mineros depende del hallazgo de nuevos yacimientos, lo cual
no sucede de manera frecuente. Muy pocas concesiones mineras otorgadas llegan a
concretarse en un proyecto de explotación minera. A su vez, son insuficientes los proyectos
de exploración que obtienen muy buenos resultados y que conllevan al desarrollo exitoso de
un proyecto minero, vale decir una mina, lo cual es realmente el que generaría ingresos al
Estado Peruano.
Las empresas Junior son las más afectadas debido a la disminución de las acciones de
exploración ya que tienen como primordial industria el hallazgo de nuevos yacimientos y la
futura venta a compañías más grandes. La falta de capital para la realización de sus
actividades por los motivos antes señalados ha forzado a estas industrias a adoptar medidas
que respalden a la disminución de sus costos como, por ejemplo, el despido de personal u
obtener financiamiento de otras mineras junior mediante operaciones de fusión, o Joint
Ventures. Sin embargo, estas medidas no les permitirán salir de la situación de estancamiento
en el corto plazo inclusive muchas de ellas han dejado de existir temporal o definitivamente.
La obtención de buenos resultados de la industria minera se encuentra profundamente
orientados a los aspectos sociales. El desarrollo y auge de los proyectos mineros deberían
llevarse a cabo bajo un adecuado clima de paz y convivencia social que admita y de paso
hacia el progreso de todos. El problema más resaltante que enfrenta la minería son los
conflictos sociales, los cuales no solo se desarrollan en el Perú, sino en todo terreno donde se
ejecutan acciones extractivas.
Las perspectivas de las agrupaciones y personas cercanas a un proyecto de tipo
minero y todos los Stakeholders prosperan con el tiempo y emplazan de las compañías un
26
serio involucramiento y compromiso en su progreso y generación de riqueza. En países en
desarrollo como el Perú estas perspectivas son más altas, pues las comunidades que están
ubicadas en áreas inhóspitas, donde se desarrollan los proyectos de minería, son de bajos
recursos económicos con muchas carencias. Consecuentemente, otro problema es la falta de
información sobre las actividades que realiza las mineras a las comunidades que son fáciles
de ser influenciadas por otros que tengan intereses políticos y económicos contrarias a un
proyecto minero. (Torres & Cueva, 2015).
Asimismo, en nuestro país los niveles de inversión son mínimos, los ingresos se han
reducido gracias a la caída de precios que se ha dado a nivel global. Todos estos indicadores
desalientan a los inversores. Ante esto, las empresas mineras deben ser conscientes que en su
manejo de reducción de costos se necesita considerar: (a) los conflictos sociales; y (b)
exigencias medioambientales. (Pérez, 2015).
1.2.2 Oportunidad
Ante este panorama a nivel interno se deben tomar medidas para que el país sea un
destino de inversiones. Una de esas medidas es la simplificación de trámites administrativos;
que el estado cumpla con su rol en la disminución de conflictos sociales; brindando
facilidades en la construcción de nueva infraestructura, entre otros aspectos. Hasta el
momento se han adoptado medidas sobre nuevos aspectos, pero, éstas no son suficientes
tomando en cuenta la actual coyuntura económica.
La industria minera en general está en una difícil situación, en el Perú, la verdadera
problemática es interna, aunque los aspectos externos también son importantes. Uno de los
problemas que se aprecian son los precios de los commodities en los minerales, que son
fijados por el mercado internacional, pues están fuertemente ligados a las ganancias de las
organizaciones mineras. En estos casos, no es sorpresa que varias de estas empresas paralicen
27
los proyectos hasta que los precios estén a niveles de rentabilidad. En el 2015 los precios del
oro, la plata y el cobre no han sido óptimos.
Los principales países compradores de minerales son China, Suiza, Canadá y Estados
Unidos, están dentro de los principales consumidores. Lo que pase en uno de estos países va a
repercutir en nuestro país, por lo que dependemos de lo que establezca el mercado
internacional. También, se puede indicar que el país más competitivo en atraer inversiones es
Chile y que es un competidor directo del Perú; también se conoce que es el que tienen altos
costos de producción tales como: la mano de obra, ingeniería, energía, ley del mineral,
construcción, insumos, conflictos sociales y ambientales temas que se tienen que trabajar de
manera más directa como país (Torres & Cueva, 2015).
De acuerdo con lo mencionado, se ha identificado que Compañía Minera Condestable
S.A tiene costos operativos con oportunidad de mejora, muestra un margen bruto débil por lo
que es necesario sumar esfuerzos en la búsqueda del mayor rendimiento y efectividad en
producción siendo más eficientes en la extracción del mineral y su recuperación en la planta
concentradora, prestando atención en los costos operativos de áreas soporte como
mantenimiento de planta y mina.
Los costos en esencia que afectan la utilidad operativa es el costo de los sobretiempos,
inversión en capacitaciones, incremento de los beneficios sociales, e incluso el despido de
personal debido a la baja producción de la mina.
Condestable ha justificado que sus costos operativos admiten trabajar con precios de
hasta 2200US$ /TM, lo cual es un buen indicio para formar la etapa de ampliación. Sin
embargo, esto no significa que haya llegado al nivel óptimo. Según la información
proporcionada por la empresa Condestable, los costos se pueden reducir aún más mediante
mejoras en los procesos y mecanizando la producción.
El comportamiento del costo total de operación en el 2015 y 2016 se explica en lo
28
siguiente: a) Existe un aumento en el costo de las labores debido al incremento
salarial, el mercado actual a nivel nacional ha incrementado por la demanda de estos, b)
Incremento de costo en los materiales y suministros, así como los servicios externos se ha
incrementado, asociado a las causas del mercado; y, c) No obstante, los costos unitarios
directos e indirectos han sido reducidos debido al incremento de producción de 4100tpd a
6000 tpd aproximadamente.
En cuanto a los ratios promedios de los costos mineros que afectan directamente la
operatividad de Minera Condestable se tiene a la mano de obra y tonelaje de mineral extraído,
también se tiene la maquinaria y los materiales que afectan directamente la utilidad operativa.
A las toneladas extraídas debe acompañar la excelencia en las leyes del mineral y la
prevención.
Como oportunidad directa para Minera Condestable, García (2013) sostiene que “el
sector minero con eficiencia operativa puede ahorrar hasta el 30% de los costos” (párr. 1). El
costo que posiblemente afecta más a la industria en la que participa Minera Condestable ha
sido la inflación de los salarios. Se debe tomar en cuenta que la mina no está en la ciudad, por
lo tanto, se genera una necesidad de talento que no necesariamente existe en el mercado, y
eso sube los precios.
Otro factor importante por tomar en cuenta es que en los últimos años ha habido una
amplia migración a tecnologías más amigables ambientalmente; por lo tanto, una reducción
del consumo energético y un desarrollo de tecnologías automáticas. Pero lo interesante, más
que las nuevas tecnologías, es la planificación del trabajo y la planificación integrada. No
sirve tener el mejor equipo, o el más moderno, si no está bien programado cómo será más
eficiente. En relación con la cadena de suministros se registran deficiencias en las políticas de
inventario y compras resaltando altos niveles de stock con lento movimiento y manejo de
repuestos críticos que no tienen atención.
29
De acuerdo con los sucesos mencionados, la oportunidad que se presenta para la
Compañía Minera Condestable SA se encuentra enfocada a un mayor aprovechamiento del
mineral en bruto ya que se obtendrá una mayor utilidad para poder reinvertir en
infraestructura e innovación tecnológica que generaría un mayor aprovechamiento de la
extracción del mineral.
1.3. Justificación del Proyecto
El principal componente de crecimiento de la industria del cobre es su precio, el cual
continuará con tendencia bajista por factores estructurales como la incertidumbre respecto a
su demanda particularmente de China y en menor medida de Europa; por otro lado, la
expectativa del fortalecimiento del dólar impulsada por el menor precio del petróleo, así
como por el mejor desempeño de Estados Unidos respecto a Europa o Japón. No se sabe a
ciencia cierta si el gobierno chino decidirá lanzar un paquete reactivador ya que le es cada
vez más difícil crecer mediante el gasto, por ello prefiere no apoyar a los sectores de
manufactura pesada y mercado inmobiliario de donde proviene la mayor demanda por el
cobre (Fung, 2015).
Perú tiene como potencia principal a sus productos mineros, se podría decir que no
tiene una promoción apropiada sobre sus explotaciones y exploraciones para encontrar
nuevas fuentes de minerales. Con lo que se dice que nuestro país, no está usando sus
oportunidades para obtener beneficios sobre sus riquezas. No somos el único país rico en
recursos minerales, tenemos grandes competidores inversores, por lo que debemos tomar
acciones para ser un país atractivo en el aspecto minero.
Para atraer inversiones mineras se dependen de varios factores. Por ejemplo, los
inversionistas mineros toman en cuenta la tributación, el aspecto laboral, la realidad política,
la predictibilidad, la solidez de las instituciones, la seguridad nacional, etc.
30
El Perú es un país conocido por contar con un ambiente político inestable, que
garantice las inversiones mineras. En nuestro país, las posiciones entre el gobierno central y
los regional con respecto a este rubro.
En el aspecto legal, en especial en la industria minera, es importante contar con un
marco regulatorio administrativo a nivel minero y ambiental con reglas claras, mejorar en los
aspectos sociales y la infraestructura del país. (Torres & Cueva, 2015)
Se considera que es necesario desarrollar un plan estratégico para que Compañía
Minera Condestable afronte de manera eficaz la volatilidad del mercado de precios bajos de
metales y cambios en las economías de los países consumidores teniendo como objetivo
incrementar los volúmenes de producción y disminuir los costos de operación.
El panorama de la industria presenta un ambiente de oportunidad para el desarrollo de
una propuesta estratégica que permitirá aplicar los conocimientos aprendidos a lo largo de la
maestría.
En relación a la justificación académica, el propósito general de la investigación fue
describir la situación actual de la Compañía Minera Condestable, teniendo especial interés
por describir el conocimiento de la formulación y aplicación del plan estratégico, también
lograr la aplicabilidad de crear valor a partir del pensamiento estratégico que la empresa
minera tiene actualmente, de describir la preparación para crear valor y del modo en que esta
empresa minera determina la creación de valor con el enfoque de analizar los stakeholders.
Así mismo, constituirse como un aporte al conocimiento científico y material de consulta
para empresas interesadas en profundizar sobre este tema.
Al no haberse identificado un estudio previo la formulación del plan estratégico en el
sector minero, la importancia de esta investigación fue aportar al gremio académico y
científico, un documento referencial con información actual y objetiva obtenida de la
empresa minera Condestable SA, el cual servirá para futuras iniciativas que contribuyan a
31
una mejor implementación de prácticas de gestión estratégica así como de estrategias para el
adecuado relacionamiento con grupos de interés de la empresa estudiada.
1.4. Objetivos Generales y Específicos
1.4.1 Objetivo general.
Elaborar un plan estratégico para Compañía Minera Condestable S.A que le permita
establecer estrategias para un horizonte de cinco años tomando como base el año 2016.
1.4.2 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos son los siguientes:
a) Analizar el ambiente interno y externo de la empresa.
b) Analizar la industria minera del cobre en el Perú y el mundo.
c) Formular, diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias financieramente,
administrativamente y operativamente.
d) Planificar la implementación de las estrategias.
e) Estimar el capital requerido para la puesta en marcha y su efecto sobre la utilidad.
1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación
1.5.1 Alcance.
El alcance del presente trabajo de investigación se delimita para Compañía Minera
Condestable S.A, subsidiaria de la empresa Corporación de Gestión Minera S.A.
1.5.2 Limitaciones.
La principal limitación que se encuentran para elaborar el presente documento ha sido
el Tiempo restringido para la obtención de información de los expertos como directores y
gerentes corporativos.
32
Capítulo II. La Empresa
2.1. Antecedentes de la Empresa
“La empresa Corporación de Gestión Minera S.A. (la compañía) es una subsidiaria
peruana de Southern Peaks Mining L.P. Se inicia, el 23 de junio de 2013, cuando obtiene el
98.7% de los derechos de voto de Compañía Minera Condestable S.A” (Compañía Minera
Condestable SA, 2016).
Condestable tiene como principal actividad el procesamiento y venta de concentrado
de cobre, producto de la extracción de sus minas Condestable y Raúl. Asimismo, cuenta con
un centro de operaciones ubicado en el distrito de Mala - Cañete, departamento de Lima.
En el año 2014, de acuerdo a un requisito necesario para que inscriba sus acciones en
la Bolsa de Valores de Lima (BVL), la Junta General de Accionistas decidió el cambio de
denominación de Sociedad Anónima Cerrada a Sociedad Anónima.
La Compañía pertenece al Grupo Económico Southern Peaks Mining (SPM), quien,
en la actualidad, por medio de Southern Peaks Mining LP, el cual tiene más del 99.99% de
sus acciones comunes. El Grupo Económico SPM cuenta con una sede en Perú y tiene
inversiones en corporaciones del sector minero peruano. (Corporación de Gestión Minera
S.A, 2015)
De la misma manera, el Grupo SPM está conformado por las siguientes empresas:
a) Southern Peaks Mining S.A.C.- El objetivo es dedicarse a la gestión y
evaluación de los proyectos del Grupo.
b) Ariana Operaciones Mineras S.A.C. – Su objeto social es la exploración
desarrollo y explotación de recursos mineros.
c) Minera Tantara S.A.C. – Tiene como actividad la exploración de yacimientos
mineros.
33
Condestable, está ubicada en Mala, distrito que pertenece a la provincia de Cañete,
tiene las siguientes coordenadas geográficas: 76º 35’ 30” de longitud W y 12º 42’ 02” de
latitud Sur. Está a una altura de 80 a 800 m.s.n.m. de la costa peruana. El clima es cálido y
húmedo. Su temperatura en verano oscila entre 20° y 30°C y en invierno oscila entre 11° y
18°C con precipitación de llovizna estacional, que favorecen el desarrollo de vegetación,
situación que es aprovechada por los pastores nómades que bajan de la cordillera con ganado
caprino y vacuno para alimentarlos, porque en el invierno se cubren de un musgo verde y
alojan vegetación de lomas.
Para el año 1961, Nippon Mining Company, comienza trabajos de reconocimiento
geológico en la Mina Condestable. En 1962, se constituye como Compañía Minera
Condestable S.A. y en 1964 se inicia la explotación del yacimiento consiguiendo 600
toneladas por día con 2.50% de ley de Cu. En 1976 Nippon Miniing Company dona su
participación en Condestable a través del MEM, a cambio de una deuda sobre el tiempo de
servicio del personal. En 1977se realizan los trabajos de desbroce.
En 1976, Nippon Mining Company concede su participación en Condestable, a través
del Ministerio de Energía y Minas, al Gobierno Peruano, a cambio de la deuda
correspondiente al tiempo de servicios del personal. En 1977 se inician trabajos de desbroce
para el minado del Tajo Abierto “Resurrección”, de las cajas-puentes y pilares de la antigua
explotación por Cámaras y Pilares y, en 1978, se inicia la extracción de mineral del tajo
abierto, hasta diciembre de 1997. En 1986, la Planta Concentradora alcanza 1350 toneladas
por día de producción (TPD)
El 26 de mayo de 1992, Condestable llega a ser la primera empresa que es
privatizada. En 1995 crecer la capacidad de la Planta Concentradora, llegando un nivel de
producción de 1,500 TPD. En enero de 1997, ingresa Trasfiguro Beheer B.V. mediante una
oferta pública de adquisición (OPA) obtiene el 30.6 % de las acciones. En ese mismo año,
34
mediante aumento de capital, entra como accionista LG Metals de Corea, que ahora está
representado por LSIS, asumiendo el 20% del capital incrementado y dando un préstamo
subordinado de US$3,000,000 para financiar un intenso programa de exploración, que
culmina sin resultados significativos a mediados de 1998. El 31 de enero de 1998 se paralizan
las operaciones de producción de la Mina Condestable por falta de reservas de mineral con
leyes económicas producto de la significativa caída del precio internacional del cobre.
En el año 1998, específicamente en julio, las operaciones se reinician con un 50% de
su capacidad, con leyes de cabeza de 1.31 % Cu. A su vez, se negocia un contrato de cesión
en la Cía. Minera Pativilca por los derechos de la cercana mina Raúl, firmado en el mes de
octubre de ese año, reiniciando las actividades y la rehabilitación de la mina, que había sido
cerrada un año antes por sus propietarios. Finalmente, en marzo de 1999, se inician las
operaciones de minado. Luego, se extiende el contrato a 15 años más de cesión, en enero de
2005.
La empresa comienza un programa de inversiones que conducen a crecer su capacidad
de tratamiento por etapas. En el año 2000, crece la capacidad de tratamiento a 1950 TPD. En
julio de 2003, el volumen de tratamiento crece a 2800 TPD. En el 2004, comienza el
Proyecto de Ampliación, que ha permitido conseguir un nivel de tratamiento a más de 4100
TPD. En el 2007, se amplía la planta, que a partir de enero del 2008 se cumple con la
producción de 6000 TPD. En el mes de febrero del 2008 Iberian Mineral Corp., obtiene el
92% del accionariado de Cía. Minera Condestable. (Venegas, 2009)
2.2. Descripción del Negocio
El objetivo de Corporación de Gestión Minera SA es “desarrollarse como empresa
minera, pudiendo realizar acciones de cateo, prospección, exploración, explotación,
desarrollo, beneficio, transporte, almacenamiento, estudio de suelos, estudios de impacto
35
ambiental, estudios mineros en general; levantamiento sísmico, voladuras o desmonte de
rocas, construcciones civiles; compraventa de equipos para minería e industria en general;
compraventa de inmuebles y concesiones mineras, principalmente las que están dedicados a
la actividad minera; comercialización de todo tipo de minerales, consultoría minera,
petrolera, civil y de todo tipo de industria productiva; prestación de servicios de soldadura,
metalmecánica, transporte, distribución y comercialización de repuestos para equipos
mineros e industriales; y, en general, desarrollar cualquier acto o contrato vinculado con el
negocio minero” (Bolsa de valores de Lima, 2016).
Asimismo, “también desarrolla todo tipo de actividad de servicios a favor de
empresas mineras, tales como gerenciamiento, consultoría, estudios, actividades principales y
conexas, entre otras a favor de terceros titulares de actividades mineras” (Bolsa de valores de
Lima, 2016). Para realizar su objeto y practicar las actividades relacionadas a él, la sociedad
podrá hacerlo directamente o mediante la prestación de servicios de terceros y para dicho
efecto realizar todos los actos y celebrar todos los contratos permitidos a las sociedades
anónimas de acuerdo a lo establecido por la Ley General de Sociedades, las normas
pertinentes del Código Civil y demás normas sobre la materia (Southern Peaks Mining,
2015).
El proceso productivo del cobre generalmente se da en cinco etapas:
a) Minas: Se extrae el mineral de los yacimientos de tajo abierto o subterráneos.
b) Concentradoras: En las concentradoras, el mineral proveniente delas minas, es
sometido a chancado, molienda y flotación para obtener concentrado.
c) Fundición: en esta etapa ánodos de cobre de alta pureza y también ácido
sulfúrico.
36
d) Refinería: Los ánodos de la fundición, mediante un proceso electrolítico, se
transforman los ánodos en cátodos de cobre de aproximadamente 99.99% de
pureza.
e) Comercialización: La producción de ánodos se exporta a consumidores de
diversos países.
La principal actividad de Compañía Minera Condestable S.A., es la obtención de
concentrado de cobre (sulfuros primarios de cobre), operación que viene realizando desde
1964, el incremento de la capacidad operativa se realizó en forma secuencial tratando en la
actualidad 7000 TPD.
La explotación subterránea de sus minas Raúl y Condestable está en una proporción
de 85% y 15% respectivamente, la calcopirita representa un 93% de los sulfuros de Cobre, las
menas sin valor económico como los feldespatos, anfíboles y cuarzos que tienen valores altos
de Work Índex representan el 74% y los minerales con contenido de Fe presentes representan
casi 8.5 % donde se tiene la presencia de Pirita, Pirrotita y Magnetita
En la Planta Concentradora el método de concentración utilizado es la flotación
selectiva de espumas, obteniendo como producto final un concentrado de sulfuros de cobre.
El mineral es acarreado en volquetes cuya capacidad es de 30 toneladas, desde las
diferentes labores de interior mina hasta el chancado primario de planta haciendo un
recorrido que varía de 2 a 3 kilómetros. El mineral se descarga en una tolva de 100 toneladas
de capacidad que cuenta con una parrilla de 24” de abertura y con un rompedor de bancos
marca Sandvik modelo BB 7600, el mineral almacenado en la tolva es alimentado mediante
un Apron Feeder marca Kolberg – Pioner hacia una zaranda vibratoria marca Sandvik de 5”
de abertura, que alimenta a una chancadora de quijada marca Sandvik CJ – 615 que opera con
una abertura o setting de 5”, se cuenta también con un circuito en paralelo que tiene una
37
zaranda vibratoria y una chancadora de quijadas marca Metso C110 como equipos
principales.
El producto de chancado primario de tamaño K80 igual a 5” es almacenado en el
stock pile de gruesos que tiene una capacidad de 5,000 toneladas. El mineral almacenado en
el stock pile se alimenta por medio de fajas transportadoras a la chancadora cónica HP 500
ST (Chancado secundario) que opera con un setting de 35 - 38 mm.
El producto de chancado secundario que tiene un tamaño entre 1.0 – 2.0 pulgadas es
alimentado por medio de fajas transportadoras a la Zaranda Vibratoria N° 5 - 8’ x 20’ Tycan,
los finos (partículas menores a 18 mm) son enviados al circuito cuaternario, mientras que las
partículas gruesas constituyen la alimentación a la chancadora HP 400 ST (chancado
terciario) que opera con un rango de setting de 17 a 20 mm, el producto de esta etapa se junta
con el producto de la etapa cuaternaria y ambos son transportados por medio de fajas al
circuito de tamizado cuaternario que consta de 4 zarandas vibratorias de 8’ x 20’ Tycan de
doble piso, operando en paralelo con tolvas de transferencia de forma independiente. Los
finos de las zarandas (partículas de tamaño K80 igual a 3.5 mm) son transportados por medio
de fajas a las tolvas de finos de molienda y los gruesos son enviados al chancado cuaternario
que consta de 4 chancadoras HP 400 SH que trabajan en paralelo con un setting de 14 mm, la
descarga es retornada al circuito de tamizado, cerrando de este modo el circuito de chancado.
El circuito cuenta con un sistema de colectores de polvo que consta de 04 colectores
de polvo marca IAC instalados en el área de zarandas cuaternarias y con 12 filtros insertables
marca IAC distribuidos en todo el circuito. El producto final de chancado (K80 = 3.5 mm) es
depositado en las tolvas de finos cuyas capacidades de diseño son de 750 TM la tolva del
molino N°2, de 1,000 del molino N°3 y de 1,200 TM del molino N°4, 5, 6 y 7. La capacidad
de almacenamiento de producto chancado es de 6,500 TM. La molienda primaria se efectúa
en 6 molinos de bolas (Molinos N° 2 al Molino N°7), mientras que el molino N° 1
38
actualmente opera en el circuito de Remolienda. El mineral almacenado en las tolvas de finos
es alimentado por medio de fajas transportadoras a cada uno de los seis molinos primarios,
los cuales operan cada uno en circuito cerrado directo con zarandas de alta frecuencia Stack
Sizer de 4’ por cinco decks. Las partículas gruesas de clasificación retornan al molino como
carga circulante, mientras que las partículas finas (K80 = 180 - 185 micrones), constituyen el
producto final que es alimentado al circuito de flotación, esta pulpa es enviada a flotación con
un 35% de sólidos en promedio.
El mineral que ingresa a los molinos es controlado por medio de balanzas electrónicas
instaladas en las fajas de alimentación, estas balanzas registran el peso del mineral que es
alimentado a cada molino y están enlazadas al sistema de control distribuido DCS, desde este
sistema se puede controlar otro tipo de variables como la alimentación de agua a cada molino,
densidad de pulpa, flujo de pulpa, operación de bombas, nivel de pulpa en los cajones, etc.
La pulpa proveniente del circuito de molienda es alimentada al circuito de flotación
donde se le adicionan reactivos en etapas secuenciales del proceso. La pulpa de concentrado
de Cu con aproximadamente 20% de sólidos, ingresa a dos espesadores Denver 25’x10’
donde se separa parte del agua contenida en la pulpa, la descarga de los espesadores que
contiene la pulpa densa se bombea usando bombas Galigher 3 ½” a un filtro de discos FIMA
9’ X 7 y a dos filtros de tambor Door Oliver de 8' x 8', estos equipos operan en forma
alternada o en simultaneo, su función principal es la eliminación de la mayor cantidad de
agua posible contenida en la pulpa de concentrado.
El producto de los filtros es un concentrado filtrado que tiene en promedio un 10 -
11% de humedad y una ley aproximada de 23 % de Cu, considerando un radio de
concentración de 30.5, diariamente se producen aproximadamente 250 toneladas de
concentrado de cobre que son transportados a los depósitos de Impala en el Puerto del Callao.
El relave general del proceso está constituido por una pulpa de 25% de sólidos en promedio,
39
esta pulpa es enviada mediante un sistema de bombeo a un espesador Outokumpu High Rate
de 25 m de diámetro, cuya función principal es separar el agua de los sólidos; el Overflow
(agua clarificada) es enviado al tanque de agua recuperada para ser reutilizada en el proceso,
mientras el Underflow (relave espesado) con 48% de sólidos es transportado por gravedad
mediante tubería HDPE a la cancha de relaves N° 4. Para la disposición final de los sólidos se
hace previamente una clasificación con hidrociclones D20, la fracción fina que contiene la
mayor cantidad de agua se deposita al vaso de la relavera, donde se forma un espejo de agua
del cual se recupera el agua clarificada para ser reutilizada en el proceso; mientras que la
fracción gruesa es usada para conformar el muro o dique de la presa. (Compañía Minera
Condestable SA, 2016).
2.3. Ciclo de Vida del Producto
El cobre compone una parte elemental de todo lo que nos rodea, sus contenidos hacen
que sea el material perfecto para trabajar en el avance de tres áreas primordiales para la vida
humana: energía sustentable; tecnología; salud y medio ambiente. (CODELCO, 2014)
En el mes de mayo del 2015, la producción de cobre registró una cantidad de 595,119
TMF (Toneladas métricas finas) de concentrados de cobre, volumen que indica sostenibilidad
en los planes de minado, al tener una tasa de crecimiento acumulada de 6.29% en el año. A
nivel mensual comparado año a año se observa un crecimiento de 16.08% con respecto al
mes del año anterior.
La región Ancash, es el líder en la obtención de concentrados ya que aporta el 24.75%
del total nacional (147,284 TMF), registrando una tasa declinante interanual que al mes de
mayo fue de -6.02%. La región Cusco está en segundo lugar, ya que aporta el 15.09% y con
un volumen de extracción de 89,780 TMF; Cusco ha venido registrando el presente año un
desempeño de 37.41%, desplazando a Moquegua (74,877 TMF) aportante del 12.58%, y a
40
Arequipa (89,780 TMF) aportante del 13.75% nacional. (Dirección General de Minería,
2015).
Compañía Minera Condestable S.A. es una empresa dedicada al procesamiento y
comercialización de concentrados de cobre, el cual es obtenido mediante la explotación de
sus yacimientos.
Venegas (2009) señala que en “1961 Nippon Mining Company inicia trabajos de
reconocimiento geológico en Condestable, firmando un contrato de exploración. El 14 de
noviembre de 1962, se constituye Compañía Minera Condestable S.A. y en 1964 se inicia la
explotación del yacimiento llegando el tratamiento a 600 t/día con 2.50% de ley de Cu” (pág.
12).
También se indica que “en 1976, Nippon Mining Company dona su participación en
Condestable, a través del Ministerio de Energía y Minas, al Gobierno Peruano, a cambio de la
deuda correspondiente al tiempo de servicios del personal” (Venegas, 2009). En 1977 se
inician trabajos de desbroce para el minado del Tajo Abierto “Resurrección”, de las cajas-
puentes y pilares de la antigua explotación por Cámaras y Pilares y, en 1978, se inicia la
extracción de mineral del tajo abierto, hasta diciembre de 1997. En 1986 la capacidad de la
Planta Concentradora alcanza las 1350tpd.
El 26 de mayo de 1992, Compañía Minera Condestable se convierte en la primera
empresa privatizada del país. En 1995 se incrementa la capacidad de la Planta Concentradora,
alcanzando un nivel de producción de alrededor de 1,500 tpd (Venegas, 2009).
Venegas (2009) también referencia que en “enero de 1997, ingresa Trafigura Beheer
B.V. Mediante OPA adquiere el 30.6 % de las acciones. Ese mismo año, mediante aumento
de capital, ingresa como accionista LG Metals de Corea, hoy representado por LSIS,
asumiendo el 20 % del capital incrementado y de Corea, hoy representado por LSIS,
asumiendo el 20 % del capital incrementado y realizando un préstamo subordinado de
41
US$3,000,000 con la finalidad de financiar un intenso programa de exploración, que se inicia
de inmediato y culmina sin resultados significativos a mediados de 1998”.
El 31 de enero de 1998 se paralizan las operaciones de producción de la Mina
Condestable, por falta de reservas de mineral con leyes económicas producto de la
significativa caída del precio internacional del cobre (Venegas, Ampliación de Producción de
Mina Condestable, 2016).
En julio de 1998, se reinician las operaciones al 50 % de la capacidad instalada, con
mineral de Condestable y con leyes de cabeza de 1.31 % Cu. Paralelamente se negocia un
contrato de cesión minera con Cía. Minera Pativilca por los derechos de la colindante mina
Raúl, que se firma en el mes de octubre de dicho año, comenzando de inmediato la
rehabilitación de la mina, que había sido cerrada un año antes por sus propietarios.
Finalmente, en marzo de 1999, se inician las operaciones de minado en dicha concesión.
Posteriormente se extiende el contrato de cesión a 15 años y, en enero de 2005, Condestable
formaliza la opción que le permite explotar la mina Raúl y denuncios adyacentes hasta
febrero de 2014 (Venegas, 2016).
Por otro lado, la empresa se embarca en un programa de inversiones conducentes a
incrementar su capacidad de tratamiento por etapas. En marzo de 2000 aumenta la capacidad
de tratamiento a 1950 tpd. En julio de 2003 la capacidad de tratamiento se incrementa a 2800
tpd. En el 2004, se inicia el Proyecto de Ampliación, el cual ha permitido alcanzar el nivel de
tratamiento por encima de las 4100 tpd.
En el 2007 Se realiza la ampliación de la planta, con esto a partir de enero del 2008 la
producción es de 6000 tpd.
En febrero del 2008 Iberian Mineral Corp, adquiere el 92% de las acciones de Cía.
Minera Condestable.
42
El ciclo de vida del cobre se encuentra en etapa de crecimiento tras la gran producción
de cobre de las minas “Toromocho” y “Constancia” en el 2015. En el presente año la
producción se incrementó debido a la ampliación de “Cerro Verde” y a la puesta en marcha
de la mina “Las Bambas”. Para el 2017 sucederá lo mismo por la ampliación de “Toquepala”
en Cuzco. (Banco Central de Reserva del Perú, 2015)
Para el caso de Compañía Minera Condestable S.A ésta tuvo una producción de
19,089 (TMF) el año 2015, 18,225 TMF el año 2014 y 18,431 TMF el año 2013; también ha
registrado ampliaciones de planta a lo largo de su historia llegando actualmente a 7000
toneladas por día como capacidad instalada, lo que demuestra que la organización se
encuentra en crecimiento.
La etapa de vida de la Compañía Minera Condestable es de la Crecimiento tal como
se aprecia en la Figura 3.
Figura 3. Ciclo de vida del producto
Fuente: Elaboración propia
Se justifica la etapa de crecimiento de Compañía Minera Condestable SA en la
tendencia de aumento de sus ventas, en el año 2014 se facturaron Mll US$/. 119,870, para el
2015 la empresa facturó Mll. US$/. 91,058, en el 2016 las ventas volvieron a incrementarse
Compañía Minera
Condestable SA
43
producto de la recuperación del sector y se logró una facturación de Mll. US$/. 96,795, se
proyecta para el cierre del 2017 lograr una facturación de Mll. US$/. 103,861.
2.4. Estructura Organizacional Actual de la Empresa
En junta general de accionistas de la sociedad se pacta lo siguiente:
a) Se realizó la inscripción del accionariado en el Registro Público del Mercado
de Valores y en el Registro de Valores de la Bolsa de Valores de Lima.
b) Ajuste de la Sociedad en una sociedad anónima ordinaria y transformación del
Reglamento Social.
El 30 de diciembre de 2014, la junta general de accionistas, celebra el aporte de
capital por US$ 30, 000,000 (equivalente a S/.83, 640,000). También, se encuentran suscritos
y pagados, cuyo valor nominal es de S/1.00 por acción.
En la tabla 2, se muestra los accionistas titulares del capital social, al 31 de diciembre
de 2014:
Tabla 2 Estructura accionarial
Estructura accionarial
Nota. Tomado de Memoria Anual 2015, por Corporación de Gestión Minera S.A,
2015, Lima.
Los principales funcionarios son, (ver Tabla 3):
Nombre Acciones Comunes País
Southern Peaks Mining 295,987,030 Islas Caimán
Adolfo F. Vera Fernández 1 Perú
44
Tabla 3 Principales funcionarios
Principales funcionarios
Nota. Tomado de Memoria Anual 2015, por Corporación de Gestión Minera S.A,
2015, Lima.
No hay vínculo de afinidad ni consanguinidad entre los socios o directivos con el
Presidente Ejecutivo ni con los demás Gerentes. Por otro lado, los Gerentes no tienen ningún
vínculo por afinidad o por consanguinidad entre ellos. A continuación, se observa el
organigrama gerencial del grupo (ver Figura 1).
Nombre Cargo
Adolfo F. Vera Fernández Presidente Ejecutivo
José E. Ramírez Ostolaza Vicepresidente Ejecutivo
Carlo I. Gallo Fernández Gerente de Administración y Finanzas
Mariano F. Alarco Haseell Vicepresidente de Desarrollo de Negocios
Alexander E. MitchellGerente de Asuntos Ambientales. Sociales y
Seguridad
Javier F. Cáceres Corzo Gerente de Operaciones
Figura 4 Organigrama gerencial Corporación de Gestión Minera
S.A. Tomado de Cía. Minera Condestable S.A, 2015, Lima.
45
A continuación de detalla el resumen de la hoja de vida de la alta dirección:
a) Adolfo Vera Fernández, Es Ingeniero Industrial graduado en la Universidad de
Lima, tiene un MBA de la universidad de Queen-Canadá. Fue Vicepresidente
Ejecutivo de Silver Eagle Mines, fue Director Ejecutivo de BNP Paribas en
Perú y en la región andina, en CFO de Volcán Compañía Minera S.A.A. Habla
el español, inglés, francés y portugués.
b) Enrique Ramírez Ostolaza: Ingeniero de Minas, estudio en la Montana College
of Minerals en 1983, fue gerente general de Pan American Silver en Perú, con
25 años de experiencia en operaciones de minería subterránea, fue director de
Glencore International y Volcan Compañía Minera S.A.A. Ha sido director de
la Asociación de Ingenieros de Minas del Perú y Presidente del Comité de
Seguridad de la Asociación Nacional de Minería y Petróleo del Perú.
c) Carola Gallo Fernández, Contadora egresada de la Universidad de Lima, tiene
Maestría en Administración de Empresas en Thunderbird School of Global
Management/Tecnológico de Monterrey. Gerente de Administración y
Finanzas del Grupo SPM desde abril de 2013. Anteriormente, se desempeñó
como Gerente de Planeamiento y Control Financiero en Maple Energy PLC,
Contador Corporativo en Hochschild Mining PLC y Senior de Auditoría en
Ernst & Young Perú.
d) Mariano Alarco Haseell, Bachiller en Política Ambiental y Economía del
London School of Economics and Political Science, tiene Maestría cursada en
Royal School of Mines de Imperial College de Londres en Financiamiento de
Minería e Hidrocarburos. Es Gerente de Desarrollo de Negocios del Grupo
SPM desde 2013. Fue Director Ejecutivo en Goldman Sachs en Londres,
46
desempeñándose en análisis de inversiones de renta variable de energía
eléctrica e hidrocarburos.
e) Edwin Alexander Mitchell, Tiene grado en Ciencias Ambientales en Profesor
Van Hall Institute (HAS) y Maestría en Administración Pública y Ciencias
Gerenciales en Katholic University Nijmegen (KUN) en los Países Bajos.
Trabaja en el Grupo SPM más de 13 años en el ámbito medioambiental y la
gestión de los recursos naturales. Trabajó en el United Nations Development
Program (UNDP) llevando a cabo estudios ambientales para la industria
extractiva en varios países, como Perú, Argentina y Marruecos.
f) Javier Cáceres Corzo. Ingeniero de Mina Graduado de la Universidad
Nacional Daniel Alcides Carrión; Maestría en Gestión Minera en la
Universidad Nacional de Ingeniería, Diplomado en Alta Dirección en la
Universidad del Pacífico. Se desempeña como Gerente de Operaciones en
Condestable desde el 2012. Anteriormente trabajó como superintendente en el
Grupo Pan American Silver (PAS), fue Superintendente de Producción y
Gerente de Operaciones habiendo estado a cargo primero de la unidad Huarón
y luego de Quiruvilca. Fue superintendente de minas en la unidad minera
Yauli del Grupo Volcan y en la Minera San Cristóbal y Carahuacra.
47
A continuación, se muestra el organigrama gerencial de Compañía Minera
Condestable S.A (ver Figura 2)
El tipo de estructura organizacional de Corporación de Gestión Minera S.A y de
Compañía Minera Condestable S.A es de empresa de tipo funcional clásica, la cual consiste
en tener un orden de jerarquía donde cada empleado tiene un jefe superior del cual depende.
En el horizonte superior los miembros de la plantilla se congregan por especialidades, tales
como las áreas de producción, ingeniería y contabilidad. A su vez, “las áreas independientes
pueden subdividirse en unidades funcionales específicas, como la ingeniería mecánica y la
ingeniería eléctrica”. (Project Managment Institute, 2013).
En relación a la funcionabilidad que desarrollan cada uno de los trabajadores de
Compañía Minera Condestable S.A se tienen las siguientes:
Superintendente de mina, cuyas funciones son:
Estructura Principal
Superintendente
Mantenimiento
Mina
G. Ríos
Superintendente
Planeamiento &
Ingeniería
E. Villodas
Superintendente
Planta
A. Casapia
Superintendente
Mantenimiento
Planta
J. Anyosa
Superintendente
Administración
E. Solano
Superintendente
Geología
L. Porlles
Gerente Seguridad
y Salud
Ocupacional
R. Mucha
Gerente
Operaciones
J. Cáceres
Superintendente
Mina
C. Vásquez
Sub Gerente
Operaciones
O. Fernandez
Asistente Productividad
M. Medina Secretaria Gerencia
S. Valdivia
Jefe
Laboratorio
Químico
Z. Castro
Jefe
Recursos
Humanos
R. Solis
Jefe de Costos y Presupuestos
A. Narrea
Jefe
Proyectos
C. Collazos
Jefe Medio
Ambiente
N. Mollehuara
Ingeniero Productividad
J. Herrera (Jr.)
Asistente de Costos
Presupuestos
E. Peña
REVISADO POR: APROBADO POR:
Raúl Solis Bustamante
Jefe de Recursos Humanos
Ing. Javier Cáceres C.
Gerente de Operaciones
Asistente Admi de Contratos
Y. KachahuallpaAsistente de Resguardo
J. Pachas
Figura 5 Organigrama gerencial Cía. Minera Condestable S.A. Tomado de Cía.
Minera Condestable S.A, 2015, Lima.
48
Coordinar con las áreas de planeamiento, geología y proceso para el cumplimiento de
la producción requerida.
Elaborar el Plan de Minado de Corto plazo en concordancia con el plan de largo plazo
Supervisar y controlar a las empresas tercerizadoras con los subprocesos de voladura,
carguío y acarreo de materiales, del mineral y desmonte
Administrar y elaborar el presupuesto de acuerdo al área.
Establecer las necesidades de inversión para adquirir equipos para las operaciones
productivas.
Mejorar la productividad
Superintendente de mantenimiento de mina, las funciones son:
Preparar el plan maestro de mantenimiento general, preventivo y predictivo de corto,
mediano y largo plazo.
Elaborar y controlar el presupuesto mensual y anual de mantenimiento.
Diseñar los procesos, prácticas y políticas del área y establecer los indicadores de
gestión (KPI).
Coordinar la ejecución de los planes del área.
Asegurar el cumplimiento de los planes, controlar los KPI y tomar las medidas
correctivas para su cumplimiento.
Coordinar y asegurar el abastecimiento de insumos, repuestos y personal para las
actividades del área.
Superintendente de planeamiento e ingeniería, las funciones son:
Verificación de la explotación automática con taladro largo, para ello deberá gestionar
con las jefaturas a su cargo (planeamiento, costos, ingeniería, geo mecánica, etc.), y
proveedores de nuevas tecnologías, la elaboración de proyectos. Precisar los objetivos
estratégicos, las líneas de acción para cada proceso unitario y la proyección de costos.
49
Implementar avances en el planeamiento de corto, mediano y largo plazo. Velar por el
desempeño en los plazos pactados y el cumplimiento de las políticas de seguridad, salud,
medio ambiente y relaciones comunitarias.
Superintendente de geología, las funciones son:
Cuidar la calidad del producto garantizando el normal desarrollo de las operaciones de
explotación del mineral.
Considerar que los procedimientos geológicos estén claros y que aporten datos
correctos (planos restablecidos, mecanismos, QA/QC).
Elaborar, plantear y fiscalizar el presupuesto del área.
Desarrollo de operaciones de trabajo de su área y comprobar su correcto
cumplimiento.
Ser funcionario de desarrollo de sus socios, empleando mentoring.
Identificar las variaciones de las leyes en los valores muestreados.
Vigilar por la actualización de los datos geológicos y cartografía.
Planear y administrar el proceso de cálculo de reservas y Garantizar el volumen de
reservas mineras en cumplimiento con el reporte 43-101 de estimación.
Cuidar el cumplimiento de las normas de seguridad, salud, calidad y medio ambiente
de acuerdo al desarrollo de los trabajos del área.
Superintendente de planta, las funciones son:
Supervisión de las operaciones y cumplimiento de los procedimientos operativos de
cada sección, identificar desviaciones y de encontrarlas corregirlas de inmediato.
Responsable de los resultados Metalúrgicos en su turno.
Realizar las pruebas e investigaciones metalúrgicas del mineral a procesar
50
Controlar, regularizar y reconocer la realización de los procesos de producción
(proceso de chancado, molienda, flotación, filtrado, disposición de relaves y despacho de
concentrados) de la Planta, en su turno.
Supervisar el despacho de concentrado verificando el cumplimiento de las normas de
seguridad en todo momento.
Apoyo en la supervisión en seguridad y control medio ambiental.
Identificar y reportar desperfectos de los equipos, coordinando con el jefe de
mantenimiento su pronta reparación.
Superintendente de mantenimiento de planta, las funciones son:
Participar en la planificación y programación de trabajos de mantenimiento diarios,
semanales y mensuales.
Gestionar la correcta y oportuna ejecución de los trabajos, optimizando el uso de los
insumos, la empleabilidad de la mano de obra y el tiempo. Genera los reportes (órdenes de
trabajo, reporte de fallas y otros documentos) requeridos por el sistema de mantenimiento.
Supervisar la correcta ejecución de las inspecciones, diagnósticos y pruebas de los
equipos y sistemas mecánicos de la planta de procesos y los reportes derivados de dichas
inspecciones.
Otras funciones que la supervisión designe.
Gerente de Seguridad y Salud Ocupacional, las funciones son:
Certificar la ejecución y cumplimiento de los procedimientos legales en seguridad,
salud ocupacional y gestión ambiental. A su vez, actualizar y mantener los requisitos legales
la organización necesite.
Realizar el Plan de Seguridad y Medio Ambiental referente a los requisitos del
Proyecto independientemente de su envergadura, debe incluir: Política, procedimiento,
51
normas, identificación y evaluación de peligros y aspectos ambientales significativos,
instructivos, estándares de trabajo positivo y otras funciones.
Informar mensualmente a la Jefatura de Seguridad de Planta y a la Gerencia de
Operaciones acerca de los índices de accidentabilidad, frecuencia, y severidad. Conteniendo
los reportes de objetivos, metas y programas.
Organizar y administrar los comités de prevención de accidentes, brigadas de rescate
y simulacros sobre accidentes y catástrofes, Incluidos en el Plan de preparación y respuesta
ante emergencias
En principio, se deberá preparar documentación necesaria de acuerdo a las exigencias
del cliente y al finalizar el proyecto se elaborará un Dossier de Seguridad, Salud Ocupacional
y Medio Ambiente, para documentar por efectos de auditoría y trazabilidad de la gestión.
Formular mejoras inmediatas, acciones correctivas, para mejorar las condiciones de
infraestructura, competencias y documentarias.
Controlar el cumplimiento efectivo de los supervisores en las tareas asignadas en
seguridad y medio ambiente.
Responsabilidad de la Seguridad física del patrimonio durante el proyecto.
Otras ocupaciones determinadas por el Gerente de Operaciones, esenciales a su cargo.
Superintendente Administración, las funciones son:
Conservar y examinar la mejora continua de los sistemas de planeamiento, nivelando
oportunidades de mejora y formulando nuevas alternativas de innovación.
Certificar la agenda de producción y elaboración de la inversión de capitales para la
ganancia y transformación de equipo necesario.
Elaborar el análisis de sensibilidad del plan de minado y del modelo de costos, para
establecer la posibilidad y la sensibilidad a las variaciones (Strategic Risk Management).
Formular el presupuesto anual de minado y el plan de inversión a largo plazo.
52
Inspeccionar los procesos operativos, orientar el desarrollo de los estándares en la
ejecución de los proyectos
Los jefes deben de coordinar la implementación, ejecución y desarrollo de proyectos
con presupuesto a largo plazo.
Las empresas especializadas deberán coordinar el desarrollo de licitaciones de los
proyectos.
Análisis funcional de la Organización Minera Condestable SA.
Prácticas de talento humano
Compañía Minera Condestable SA tiene presente lo valioso que es contar con
colaboradores talentosos dentro su organización, es por ello que la Gerencia de Gestión
Humana se encuentra comprometida con la implementación de las mejores estrategias de
gestión de personal orientadas a atraer, desarrollar y retener personal altamente calificado y
con sólidos valores.
La estrategia de Gestión Humana de Compañía Minera Condestable S.A se encuentra
orientada en desarrollar una cultura de alto desempeño, basada en sólidos valores de
seguridad, integridad, excelencia, compromiso y respeto, que redunden en la generación de
valor para la Compañía y sus grupos de interés.
Compañía Minera Condestable S.A basa su estrategia en el desarrollo de cinco ejes
fundamentales:
Gestión del talento, Atraer y retener a los mejores colaboradores a través del
fortalecimiento de la marca empleador mediante la participación de la empresa en ferias
laborales en universidades y centros de estudios del país y del exterior, y el lanzamiento de
los programas de prácticas pre profesionales. Por su parte, las gerencias y superintendencias
reciben la asesoría y el apoyo necesarios en aspectos como reclutamiento, evaluación y
53
selección de personal, gestión de equipos, gestión de personal clave y herramientas de
supervisión y liderazgo.
La gestión del personal clave está definida por el desarrollo de las siguientes
estrategias:
- Plan de Carrera, se define a través del proyecto de formación individual definida
conjuntamente con el jefe, el trabajador establece sus metas de carrera y es capaz de
identificar los medios para alcanzarlas con la ayuda de la empresa.
- Plan de Capacitación, se identifica las brechas de comportamiento y performance y se
toma acciones de mejora.
- Aprovechamiento de Oportunidades, Compañía Minera Condestable S.A es un
conglomerado de subsidiarias estructura que funciona como fuente de oportunidades para el
personal clave de la organización.
- Planeamiento salarial, Los empleados son pagados con equidad, competitividad, y
coherentemente con su contribución a los objetivos de la organización.
Gestión del conocimiento: Acelerar el aprendizaje teórico-práctico para que los
colaboradores desarrollen las capacidades que contribuirán al logro de los objetivos de
Compañía Minera Condestable S.A, a través de:
- El plan anual de capacitación, a través del diagnóstico de necesidades de capacitación
se orientan programas dirigido al cierre de brechas comportamentales, técnicas para el logro
de objetivos de las áreas, así mismo cuenta con un programa de capacitación para el
cumplimiento de las exigencias legales vigentes.
- Centro de instrucción técnica Compañía Minera Condestable S.A,
Gestión del desempeño alineada a objetivos: Recompensar las mejoras en el
desempeño y el logro de metas de manera justa, competitiva y mediante reconocimientos.
Contamos con una estrategia visible para la Gestión del Desempeño y Talento.
54
- Definición de Objetivos y Plan de Desarrollo, definen una situación futura, dando
claridad sobre los resultados esperados de una gestión o proyecto; acuerdos que establece
cada trabajador con su jefe inmediato con el fin de impulsar su crecimiento profesional y la
mejora de su desempeño laboral.
- Evaluación del talento es la etapa del proceso de Gestión de Desempeño en la cual se
realiza la diferenciación del personal, de acuerdo al nivel de aporte a la organización, en
coteja
- Evaluación de Competencias 360°, La compañía establece los comportamientos a
desarrollar como parte de la cultura corporativa, y evalúa para cada uno de sus miembros, el
grado de desarrollo de acuerdo a su nivel en la organización en base a las siguientes
competencias: seguridad, orientación a resultados, trabajo en equipo, liderazgo y mejora
continua.
- Evaluación de desempeño, es la etapa del proceso de Gestión de Desempeño en la
cual se realiza la diferenciación del personal, de acuerdo al nivel de aporte a la organización
utilizando herramientas de evaluación: performance rating, tabla de calibración matriz de
talento (9 blocks).
- Feedback Individual, es el espacio para la retroalimentación de los resultados
obtenidos como producto del ejercicio anual validado por el comité de recursos; incluye la
valoración de desempeño y competencias, así como la posición dentro de la matriz de talento.
Gestión del compromiso: Fortalecer la identidad de los colaboradores con la
empresa, a través de:
- La difusión e internalización de la política y los valores de Compañía Minera
Condestable S.A.
- La contribución al estado, Compañía Minera Condestable S.A es la empresa con mayor
cantidad de proyectos de Obras por impuestos de todos los sectores.
55
- Responsabilidad social, la empresa cuenta con programas de desarrollo, compra de
productos y servicios locales además de la contratación de mano de obra local.
- Posicionamiento a nivel nacional e internacional, Compañía Minera Condestable S.A es
uno de los principales productores, globales de Cobre.
Gestión de cambio de cultura organizacional: Cooperar activamente en el cambio
de cultura de seguridad a través de acciones de comunicación (política de puertas abiertas y la
horizontalización de la comunicación), motivación (reconocimiento) y capacitación (riesgos
críticos).
Además de los cinco ejes fundamentales de gestión en Compañía Minera Condestable
S.A se realiza acciones de:
Bienestar del personal:
Implementación de los programas de mejora de vivienda, alimentación y servicio al
personal, reflejado a través de la construcción y mejora de obras de infraestructura como
comedores, postas médicas, campamentos y el servicio de transporte en las diferentes
unidades operativas.
Desarrollo del programa anual de actividades sociales-recreativas
Prácticas de talento humano
Características relacionadas con el desarrollo del trabajo:
Diseño del puesto, La compañía tiene un manual de organización y funciones, y como
parte del ciclo de gestión del desempeño ha establecido objetivos y comportamientos a
desarrollar como parte de la cultura corporativa.
El gerente de gestión humana menciono:
“…es parte de nuestra responsabilidad ayudar con una revisión constante de la
descripción del puesto para encajar al trabajador en lo que el puesto es, y subsanar ciertas
56
fallas o lagunas que pueda haber, para el trabajador es fundamental, el pasar por un puesto y
haber cumplido sus funciones a cabalidad, eso le va a permitir seguir creciendo.”.
En las entrevistas realizadas hubo un consenso al señalar que la empresa brindaba
retos en el trabajo que hacían más desafiante las funciones señalando:
“…los retos personales y profesionales, que estoy poniendo en práctica, nuevas
iniciativas y la empresa me lo permite con la finalidad de optimizar y elevar la productividad
de la empresa”.
“Es un reto por la naturaleza del trabajo significa muchos desafíos en el puesto, que es
responsable de una parte importante de la producción”
“En Compañía Minera Condestable S.A he podido experimentar en temas
relacionados en mi carrera, cosas que con las que me he podido afianzar profesionalmente y
mejorar esta concentradora”.
Retribución, Los empleados son pagados con equidad, competitividad, y
coherentemente con su contribución a los objetivos de la organización.
Cuando se le pregunto al Gerente de Gestión si ofrece un nivel retributivo superior,
igual o menor al mercado de comparación refirió:
“Yo creo que un poco mayor que el mercado de comparación, la idea es no estar entre
el mejor pagador, pero estar bien lejos del peor pagador dentro del mercado comparativo que
nosotros tenemos que son esas doce empresas que nosotros hemos mencionado inicialmente,
entonces yo les diría que estamos del 100% para arriba posiblemente entre 5 y 8% mejor que
la media salarial del mercado comparativo”.
La mayoría de los entrevistados señalaron:
“El sueldo es competitivo”
“Me siento contento con lo que percibo como remuneración”
“El sueldo, con toda su relatividad; el cual considero que estoy dentro del mercado”
57
Promoción, desarrollo y línea de carrera, como parte del modelo de gestión de
desempeño Compañía Minera Condestable S.A ha establecido la etapa de definición de
Objetivos y Plan de Desarrollo, que define una situación futura, dando claridad sobre los
resultados esperados de una gestión o proyecto; acuerdos que establece cada trabajador con
su jefe inmediato con el fin de impulsar su crecimiento profesional y la mejora de su
desempeño laboral.
El gestor de gestión humana en la entrevista indico:
“…el resultado responde también a una línea de crecimiento dentro de lo que tiene que
ser la línea de carrera del trabajador, lo que nosotros decimos es que la carrera depende
de ti, no de la empresa. La empresa te da los medios para que tú puedas crecer de
acuerdo con tu propio parecer, ósea la empresa no te agarra de la mano y te dice tú vas a
hacer esto y vas a llevar este curso para que seas tal cosa en el futuro. Te da la
posibilidad y tú mismo vas a recorrer lo que es tu carrera para poder ofrécele a la
empresa lo mejor de ti”.
Las personas consideradas talentos señalaron:
“yo empecé a trabajar aquí, he salido y regresado he hecho línea de carrera desde
practicante, me ha dado incluso la posibilidad de poder ir a otro lugar a trabajar he
recorrido varias unidades de la organización”.
“Plan de desarrollo, he hecho línea de carrera desde asistente de planeamiento, jefe
de costos y presupuestos y lo que soy ahora…”.
“he recibido formación y línea de carrera y con esta experiencia estoy gestionando”.
Equidad y justicia percibida, forma parte de los valores de la organización nuestro
comportamiento refleja una actitud honesta, justa, ética y transparente en todas nuestras
acciones
Al punto el gerente de gestión humana comenta:
58
“…una cultura de meritocracia en la cual se reconoce el esfuerzo y se reconoce el
resultado de las personas, aunque como la propia justicia lo manda, sean diferentes,
Relación con la supervisión soporte de la organización, el trabajador establece sus
metas de carrera y es capaz de identificar los medios para alcanzarlas con la ayuda de la
empresa.
El gestor de talento humano refirió:
“…si esta persona talentosa que se siente bien con su jefe se siente identificado con su
líder, se siente a gusto en la organización, con toda seguridad va a pensarlo varias veces antes
de salir”.
Los expertos hicieron los siguientes comentarios:
“Tengo jefes que siempre han captado mis ideas e inquietudes y que permiten que se
plasmen”.
“la confianza depositada por parte de la gerencia en mí”.
“es una organización con capacidad económica, profesional y que te responde”.
“Proveen de recursos, equipos, brindan apoyo con lo que se requiere, siempre y
cuando se vea reflejado en los resultados del trabajo final”.
“apoyo de los jefes, aquí no se reprimen las iniciativas”.
“valoro bastante es el respaldo que tenemos en el área logística con una muy buena
gerencia por el lado logístico y en la unidad el respaldo del gerente de unidad que la lidera
bien y te deja trabajar, te empodera, otra cosa es que valoro bien es que te permiten plantear
mi personal, manejar tus recursos”.
Participación del trabajador, La estrategia de Gestión Humana de Compañía
Minera Condestable S.A se encuentra orientada en desarrollar una cultura de alto desempeño,
basada en sólidos valores de seguridad, integridad, excelencia, compromiso y respeto, que
redunden en la generación de valor para la Compañía y sus grupos de interés.
59
Los trabajadores mencionaron lo siguiente:
“me siento como pieza importante en el equipo”.
“no paramétrizan las iniciativas y te deja trabajar con libertad”.
“He participado del crecimiento de esta organización siento que he crecido junto con
ella”.
Características relacionadas con la organización
Clima laboral percepción acerca de la empresa, Compañía Minera Condestable
S.A cuenta con una herramienta para medir el clima de la organización Encuesta de Clima
Organizacional (ECO), está elaborada en base a una serie de aspectos que influyen de forma
significativa en los niveles de satisfacción y compromiso del personal. Los resultados de
clima son analizados y discutidos por comités conformados por los gerentes, subgerentes y
superintendentes para establecer acciones de las oportunidades de mejora y fortalezas y
elevar el índice de satisfacción de los colaboradores. Al preguntarles a los profesionales
expertos sobre ¿cuáles son los aspectos que usted usualmente menciona a amigos(as) respecto
de la empresa?, manifestaron:
“aquí hay integración y buen clima laboral”.
“Como organización está ganando más espacio en el mercado internacional porque
en el mercado nacional ya tiene su sitial donde ocupa un lugar en el ranking importante en el
zinc y plata y eso me llena de orgullo”.
“Es una empresa peruana, con presencia nacional e internacional que aparece
dentro del ranking”.
Relación con los compañeros, La empresa propicia espacios de esparcimiento,
integración y sociabilización a través de los programas de bienestar social.
En relación a lo anterior os colaboradores manifestaron:
“los colegas y colaboradores que me hacen sentir bien, hay buen clima”.
60
“… las relaciones interpersonales construidas como comunidad en Compañía
Minera Condestable S.A”.
“El Aspecto social, sentido de pertenencia con mi equipo y las áreas”.
Conciliación vida personal vida – laboral, Compañía Minera Condestable S.A
donde opera en mina tiene una peculiaridad respecto a su ubicación geográfica se encuentra a
5 horas de la ciudad de Lima y a dos horas de la ciudad de Huancayo, condición especial
respecto a otras empresas del rubro que se encuentran en sitios remotos, esta condición
permite a los colaboradores estar en menor tiempo con sus familias y estar más tiempo con
ellas, la empresa provee de servicios de transporte además la opción de poder recibir a las
familiares. Sin bien es cierto esta característica no necesariamente está asociada a una
práctica de gestión, pero es un aspecto que los colaboradores valoran y valorarían frente a
decisión de retiro de la organización.
A este los colaboradores considerados como talento precisan:
“Es un lugar de trabajo estratégico, te da cercanía a la familia, lugar de fácil acceso”.
“La cercanía a mi familia creo que no encontraría un lugar más cerca de mi casa al
menos en este rubro”.
“…si me voy a otro lugar con el mismo sistema u otro sueldo voy a estar más distante
de mi familia y para mi estar cerca a la familia pesa”.
Comunicación, Se viene implementado mejoras, se ha establecido una política de
puertas abiertas acción liderada por alta Gerente General, además se manejan sistemas de
comunicación por medios electrónicos principalmente, además de boletines, afiches y
murales donde se trasmiten actividades de la organización. Además, se ha establecido un
comité de capacitación, comunicación y motivación responsable de acciones concretas en el
cambio de cultura de seguridad Compañía Minera Condestable S.A.
El gerente de gestión humana sobre este punto manifiesta su percepción:
61
“Tenemos un sistema corporativo de comunicaciones que, a través de nuestros
sistemas de correos electrónicos, si se puede y se hace una comunicación básica,
también tenemos un sistema de periódicos murales en cada una de las unidades de las
entradas de las minas en las cuales se trata de pasar la información necesaria pero
todavía de forma incipiente. Tenemos en algunas unidades algún sistema de periódico
vía internet, un periódico electrónico, el cual nos sirve para soltar algunas
informaciones relevantes, cumpleaños de los trabajadores de esa unidad, celebrar un
poco en familia, ciertos acontecimientos familiares como el nacimiento de un niño,
desear el pésame para algún familiar fallecido, pero de manera incipiente, aún nos
falta mejorar la comunicación empresarial”.
Los entrevistados refirieron lo siguiente:
“Estamos en una organización horizontal puedas acceder a la gerencia general, así
como a cualquier trabajador”.
“…la interacción y sinergia que son dinámicos y la buena comunicación, piden tu
opinión, te dan apertura y el escenario para que puedas explayar tus ideas”.
Trabajo en equipo, Compañía Minera Condestable S.A establece los
comportamientos a desarrollar como parte de la cultura corporativa, y evalúa para cada uno
de sus miembros, el grado de desarrollo de acuerdo a su nivel en la organización una de sus
competencias, la competencia trabajo en equipo para Compañía Minera Condestable S.A,
sugiere que las personas que son competentes para trabajar en equipo desarrollan y mantienen
relaciones de colaboración basadas en valores comunes de servicio, cooperación, respeto y
compromiso con otros miembros del equipo.
En este punto los expertos entrevistados refirieron los comentarios que a continuación
se detallan:
“…la relación entre logística Lima y Logística mina es de equipo”.
62
“Trabajo en equipo es decir la sinergia que existe entre compañeros de trabajo”.
“…trabajo en equipo y tienes el apoyo para hacer bien las cosas”.
Capacitación, a través del diagnóstico de necesidades de capacitación se orientan
programas dirigido al cierre de brechas comportamentales, técnicas para el logro de objetivos
de las áreas, así mismo cuenta con un programa de capacitación para el cumplimiento de las
exigencias legales vigentes. Se tienen programas diferenciados para el talento humano clave
para la organización que se ejecutan a través de prestigiosas universidades.
Al respecto el gestor del talento humano menciono como una de las estrategias de
retención del talento humano la práctica de la capacitación, señalando:
“…en segundo lugar, a través de programas de capacitación, sea de capacitación a
través de cursos formales, de programas de corta duración inclusive programas que pueden
ser realizados en el extranjero que le dan a este profesional la certeza que está siendo
reconocido por la organización, creemos nosotros que una persona que se entiende
reconocida es una persona que va a estar a gusto en la organización.
En las entrevistas los expertos mencionaron actividades orientadas a estas prácticas:
“Las capacitaciones en gerenciamiento que estoy recibiendo”.
“capacitaciones en el tema de cambio de actitud”.
“Siento que tengo especial consideración en las capacitaciones, congresos seminarios y
eventos importantes del rubro son cosas que de repente perdería”.
“Las competencias que están reforzando con las capacitaciones”.
Compromiso
Prácticas de gestión humana que influyen sobre el componente afectivo del
compromiso organizativo para la disminuir la intención de abandono del talento humano en
Compañía Minera Condestable S.A.
63
Se identificaron 116 respuestas. Las prácticas de gestión humana relacionadas con el
componente afectivo del compromiso, identificadas como relevantes y que contribuyen
negativamente en la intención de abandono del talento humano en Compañía Minera
Condestable S.A: sería:
- La promoción, desarrollo y línea de carrera.
- El clima laboral y la percepción acerca de la empresa.
- Conciliación vida personal vida – laboral.
- Relación con la supervisión soporte de la organización
Prácticas de gestión humana que influyen sobre el componente de continuidad del
compromiso organizativo para disminuir la intención de abandono del talento humano.
De, 69 respuestas diversas. Las prácticas de gestión humana relacionadas con el
componente de continuidad del compromiso, identificadas como relevantes y que
contribuyen con la disminución de la intención de abandono del talento humano de Compañía
Minera Condestable S.A fueron:
- Retribución.
- Participación del trabajador
- Relación con la supervisión soporte de la organización
Prácticas de gestión humana que influyen sobre el componente normativo del
compromiso organizativo para la disminuir la intención de abandono del talento humano.
De, 71 respuestas diversas, las prácticas de gestión humana relacionadas con el
componente de continuidad del compromiso, identificadas como relevantes y que
contribuyen con la disminución de la intención de abandono del talento humano de Compañía
Minera Condestable S.A fueron:
- La promoción, desarrollo y línea de carrera.
64
- El clima laboral y la percepción acerca de la empresa.
- Definición del puesto de trabajo.
2.5. Situación de Mercado y Financiera Actual de la Industria
En cuanto al desarrollo operativo de la actividad económica de la Compañía se
encuentra la de realizar inversiones en compañías mineras que funcionan como Holding. En
ese sentido, el 23 de junio de 2013, la empresa adquirió el 98.7% del derecho de voto de la
Compañía Minera Condestable S.A. el cual tiene por actividad principal el procesamiento y
venta de concentrado de cobre, los cuales son extraídas de las minas Condestable y Raúl.
Al 31 de marzo de 2016, la Compañía mantiene préstamos ascendentes a US$2,
534,000 y US$2, 387,000 a sus relacionadas Ariana Operaciones Minera S.A.C. y Southern
Peaks Mining S.A.C., respectivamente, para capital de trabajo. Estas cuentas por cobrar a
afiliadas tienen vencimiento de mediano plazo y devenga una tasa de interés de mercado.
AI 31 de marzo de 2016, “el monto del capital suscrito y pagado fue de S/.295,
987,000 (equivalente a US$106, 251,000), está representado por 295, 987,031 acciones
comunes suscritas y pagadas, cuyo valor nominal es de S/.1.00 por acción” (Bolsa de valores
de Lima, 2016).
Durante el primer trimestre del año 2016, la Compañía ha generado una ganancia de
US$103,000 (una pérdida de US$250,000 por el mismo periodo del 2015) generada,
principalmente, por el efecto del tipo de cambio relacionado a los préstamos otorgados a sus
afiliadas. (Bolsa de valores de Lima, 2016).
Los activos están constituidos por la infraestructura de sus unidades operativas, que
incluye construcciones como edificios y otros; maquinarias que están especialmente dirigidas
a la labor de la explotación minera, también tiene activos importantes que está constituido por
concesiones y derechos mineros. Tiene un programa de seguros, especialmente diseñado para
65
cubrir los riesgos específicamente en su rubro los cuales cubren riesgos propios de su labor
que enfrentan todas las compañías mineras.
La empresa controla la escasez de fondo, revisando su rating de deuda, monitoreando
sus vencimientos y sus obligaciones de pago. En este caso, debe utilizar una proyección de
flujos de caja a largo plazo, con lo que se determinará las deficiencias estructurales en
posibles inversiones o faltantes del efectivo. Estos flujos son herramientas de uso que sirve a
la gerencia para analizar y disminuir efectos de riegos de liquidez, con los que se tendría
programados todos los pagos según con las estimaciones de efectivo disponible. (Memoria
Anual, 2015)
El PBI, ha tenido una disminución a 1.8% y como consecuencia de una demografía
frágil y el crecimiento de la productividad reducida y la acumulación de capital pausada.
Asimismo, las nuevas tendencias no generan un cambio y la plana política sigue sin darle
soluciones al problema, el acrecentamiento del PIB potencial podría desacelerarse a 1.2%.
Asimismo, El Reino Unido ha determinado emigrar de la Unión Europea en un
referéndum con un 52%-48% de margen, y una tasa de participación del 72%.
Perú crecerá 5,2% y 5,6% en 2015 y 2016, respectivamente. Esta perspectiva toma en
cuenta un entorno exterior menos propicio y un mínimo soporte de la minería. El principal
elemento de riesgo es una desaceleración más dinámica de China. Un choque descendiente de
esta economía podría quitar hasta un punto de crecimiento a Perú (Compañia Minera
Condestable SA, 2016).
66
Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa
3.1. Visión
Según lo señalado por D´Alessio (2014), la visión de una organización es “la
definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Implica
un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de
la industria, así como el estado actual y futuro de la organización bajo análisis” (pág. 412).
Crear una visión involucra conocer la naturaleza de la empresa, donde se desenvuelve,
establecer un determinado futuro, poniéndose un reto propio y hacerla conocida, sirve como
guía hacia la búsqueda de esa visión.
3.1.1. Visión actual de la empresa.
La Compañía Minera Condestable SA hasta la fecha no presenta la elaboración de una
visión.
3.1.2. Análisis de la visión actual.
La Compañía Minera Condestable SA hasta la fecha no presenta la elaboración de una
visión.
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.
Los siguientes elementos son los que fundamentan la nueva visión: 1) horizonte de
tiempo, 2) objetivo fundamental, 3) marco competitivo y 4) fuente de ventajas competitivas.
A continuación, se muestra el análisis de la visión propuesta (ver Tabla 4)
67
Tabla 4 Análisis de la Visión Propuesta
Análisis de la Visión Propuesta
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica, por Fred David,
2003.Mexico. Pearson Educación.
3.1.4. Visión propuesta.
Al 2021, ser una de las principales empresas mineras reconocidas en el proceso y
comercialización de cobre, que genera valor para sus accionistas y apoya el desarrollo
sostenido del país a través de la minería responsable en la explotación de nuestros recursos
naturales. Ser una de las principales empresas mineras diversificadas en metales como el
cobre, y líder en crecimiento y excelencia operativa, actuando con responsabilidad social y
con un equipo humano comprometido y altamente calificado.
3.2. Misión
La misión es la razón de ser de la empresa, es decir a qué se dedica, quiénes se
encargan de las actividades y cómo las llevan a cabo. Plantear la misión es importante en
cuanto implica una guía para tomar decisiones estratégicas y orientarse al logro de metas al
largo plazo.
Para Ballvé y Debeljuh (2006) “existen diversas razones por las que es importante
definir la misión de la empresa; por ejemplo, conseguir una buena imagen empresarial en el
mercado, satisfacer las demandas del entorno, fomentar la motivación de los colaboradores,
etcétera”. Sin embargo, la misión pierde valor si solo es usada para cumplir con un
requerimiento legal para la conformación de la empresa o como una herramienta de
marketing que no se refleja en el comportamiento organizacional.
Elementos Descripción
Objetivo Fundamental Generar valor para sus accionistas
Marco Competitivo Explotación de cobre
Fuente de ventajas competitivas Minería responsable
68
La ventaja de tener una misión radica en darle una existencia a la empresa, un
propósito que beneficie a la comunidad y a un grupo de personas en particular que son sus
principales clientes o usuarios. Si bien el propósito final va a ser generar margen y
rendimiento, la misión de la empresa no puede reducirse a ese único valor porque los
empleados se orientan únicamente al logro de resultados, perdiendo el horizonte y la
motivación por lo que hacen. Por ello, las declaraciones de misión involucran aspectos como
el desarrollo de personas y la calidad de vida.
Para Etkin (2003) la misión “refleja una manera de ver a la organización desde fuera
hacia dentro” (p.331) y vislumbra la relación que se quiere establecer entre la empresa y su
contexto y lo que le puede ofrecer. Agrega que la misión “[…] contesta a la pregunta sobre la
razón de ser de la organización en términos de propósitos y no de orígenes o fundamentos.
No dice de dónde viene, sino hacia dónde se dirige” (p.334).
Puesto de manera sencilla, para plantear la misión se debería responder a dos
preguntas: a dónde se quiere llegar y cómo se va a conseguir.
La declaración de la misión puede estar redactada de una forma atractiva y
motivadora, pero no puede dejar de lado la precisión. Primero tiene que decir qué ofrece la
empresa a la sociedad (sea un producto o un servicio) y cuál es el aspecto exclusivo con el
que cuenta que la hace diferente a las demás que operan en el mercado. Esto último va
orientado a la contribución que hace la empresa en la sociedad y conforma su identidad, y no
la posición en la que se encuentra con relación a sus rivales. La misión evalua en base a estos
nueve criterios:
a) Clientes y consumidores
b) Productos: bienes o servicios
c) Mercados
d) Tecnologías
69
e) Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad
f) Filosofía de la organización
g) Auto concepto de la organización
h) Preocupación por la imagen pública
i) Preocupación por los empleados
3.2.1. Misión actual de la empresa.
La Compañía Minera Condestable SA hasta la fecha no presenta la elaboración de una
misión.
3.2.2. Análisis de la misión actual.
La Compañía Minera Condestable SA hasta la fecha no presenta la elaboración de una
misión.
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
A continuación, en la Tabla 5 se muestra el análisis de la misión propuesta para Cía.
Minera Condestable S.A.
Tabla 5 Análisis de la Misión Propuesta
Análisis de la Misión Propuesta
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica, por Fred David,
2003.Mexico. Pearson Educación.
3.2.4. Misión propuesta.
La misión propuesta para la mina Condestable es la siguiente: “Realizar la actividad
minera con el fin de generar bienestar a la comunidad en donde desarrollamos nuestras
Elemento Descripción
Servicio Explotación y procesamiento de minerales
Cliente Mercados nacionales e internacionales
Preocupación por la imagen
públicaExplotación de recursos de manera responsable
70
operaciones explotando los recursos de manera responsable y generando rentabilidad a
nuestros accionistas.”
3.3. Valores
D'Alessio (2013) sostiene que, en el proceso estratégico, los valores organizacionales
son tomados, frecuentemente, como sentencias superficiales que realmente no inciden en el
desempeño de la empresa, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores
compartidos constituyen las bases de la organización y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican. Cultura organizacional es un concepto constituido por el grupo de
creencias, valores y patrones de comportamiento que diferencian a una organización de otra.
Habitualmente, las organizaciones cuentan con un plan estratégico que reflejan sus
propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa
y lógicamente los valores.
“Los valores organizacionales compartidos afectan el trabajo en tres aspectos claves,
facilitan una guía para tomar decisiones y se ejecutan las acciones; son la parte importante de
la proposición de valor de una empresa para clientes y personal; motivan al personal en dar su
máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una ventaja competitiva difícil
de copiar y se fundamenta en valores únicos de la organización”. (Lopez, 2016).
3.3.1. Valores actuales de la empresa.
Los valores aplicados actualmente por la empresa son los siguientes:
a) Valores empresariales, alcanzar una rentabilidad superior a largo plazo para
los accionistas, mantener los más altos estándares éticos. El objetivo es la
obtención de una posición de liderazgo en la sociedad mediante la promoción
de un desarrollo eficiente y responsable de la economía.
71
b) Valores ambientales, respetar el medio ambiente y creer que la excelencia en
el desempeño ambiental es vital para el éxito del negocio. Minimizar el
impacto ambiental y buscar la mejora continua del desempeño ambiental.
c) Valores comunitarios, se desea que las comunidades y las sociedades que
rodean las operaciones se beneficien de la presencia de la empresa para el
bienestar presente y futuro de su comunidad. Se colaborará con las sociedades
en las que funcionará, con el objetivo de contribuir a su desarrollo sostenible.
d) Valores Salud y Seguridad en el Trabajo, colocar a la gente primero y, en
consecuencia, poner la más alta prioridad en las prácticas y sistemas de
seguridad y salud en el trabajo, para evitar lesiones y enfermedades
ocupacionales. El objetivo es cero accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. Se cree en que la buena gestión de la salud y la seguridad
contribuyen a mejorar nuestras fundaciones corporativas.
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
Los cuatro valores que ha establecido la empresa responden a las siguientes
disciplinas:
a) Ética, buscar una posición de liderazgo a través de una posición responsable y
eficiente en la economía.
b) Respeto, existen acciones de cuidado hacia el medio ambiente, buscando
mantenerlo y preservarlo.
c) Compromiso, buscar tener la iniciativa de que las comunidades que se
encuentran alrededor de sus operaciones se vean beneficiadas y por ello se
realiza un seguimiento para que así se refleje.
72
d) Garantizar la salud y la seguridad de sus empleados con la finalidad de que
estos se encuentren protegidos.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
Los compendios de los valores presentados coinciden con los elementos actuales,
descritos anteriormente, al encontrarse alineados con la visión y misión.
3.3.4. Valores propuestos.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente los valores existentes se encuentran
alineados a la misión y visión, pero siempre se debe tomar en cuenta que, al ser un plan
estratégico a cinco años, en el tiempo estos pueden ser modificados o alineados.
3.4. Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa
A continuación, en la Tabla 6 se estima el soporte estratégico de la visión, misión y
valores de Cía. Minera Condestable S.A.
Tabla 6 Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de la Empresa.
Alineamiento Estratégico de la Empresa (Visión, Misión y Valores).
Fuente: Corporación de gestión Minera S.A
Elaboración: Propia.
Elemento Descripción
Elementos
deValores Ética, compromiso, respeto, seguridad.
Misión
“Realizar la actividad minera con el fin de generar bienestar a la
comunidad en donde desarrollamos nuestras operaciones explotando los
recursos de manera responsable y generando rentabilidad a nuestros
accionistas.”
Visión
“Ser una empresa reconocida en la procesamiento y venta de cobre, que
genera valor para sus accionistas y apoya el desarrollo sostenido del país
a través de la minería responsable en la explotación de nuestros recursos
naturales.”
73
Tabla 7
Matriz de Alineamiento estratégico de la Visión, Misión, y valores de la empresa
Valores Alineamiento Estratégico con la
Misión
Alineamiento
Estratégico con la Visión
1.Vocación de Servicio
2. Respeto
3. Puntualidad
4. Lealtad
5. Liderazgo
6. Responsabilidad
7. Transparencia
8. Honestidad
9. Calidad de servicio
10. Cuidado del medio
ambiente.
11. Innovación
La misión propuesta para la mina
Condestable es la siguiente:
“Realizar la actividad minera con
el fin de generar bienestar a la
comunidad en donde
desarrollamos nuestras
operaciones explotando los
recursos de manera responsable y
generando rentabilidad a nuestros
accionistas.”
Al 2021, ser una de las
principales empresas mineras
reconocidas en el proceso y
comercialización de cobre, que
genera valor para sus
accionistas y apoya el
desarrollo sostenido del país a
través de la minería
responsable en la explotación
de nuestros recursos naturales.
Ser una de las principales
empresas mineras
diversificadas en metales como
el cobre, y líder en crecimiento
y excelencia operativa,
actuando con responsabilidad
social y con un equipo humano
comprometido y altamente
calificado.
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica, por Fred David, 2003.Mexico.
Pearson Educación.
Con el planteamiento de la visión estratégica que se propone a la Cía. Minera
Condestable S.A se fundamenta que la ruta hacia donde se tiene el propósito de dirigirse para
desarrollar y fortalecer el negocio en los próximos cinco años. En este sentido, la visión
propuesta permite expresar las aspiraciones a los directivos para la Cía. Minera Condestable
S.A, así como trazar el curso estratégico que la Cía. Minera Condestable S.A pretende
adoptar en su preparación para el futuro.
En relación al alineamiento de la misión que se plantea para la Cía. Minera
Condestable S.A se ayudará hacer posibles las decisiones, para motivarse, para construir una
unidad organizacional eficiente, también poder integrar los objetivos a corto plazo con los
objetivos de largo plazo y dinamizar la comunicación; y, ello también se cumplirá mediante
el diseño de los valores.
74
Hellrieger, Jackson & Slocum (2009) consideran que el alineamiento estratégico se
centra en el desarrollo de la misión y la visión empresarial, metas, estrategias y asignaciones
importantes de recursos, mientras que la táctica se concentra en decisiones detalladas, de
corto plazo en razón a las actividades que se van a realizar, los encargados de ejecutarlas y la
manera de realizarlas. En resumen, afirman que “la planeación táctica especifica las acciones
para implementar los planes estratégicos” (p.247).
Cuando se usan tácticas competitivas, son comunes las tácticas de tiempo y las de
ubicación del mercado. Las tácticas de tiempo tienen que ver con el momento y marcan
cuándo una empresa implanta una estrategia; pueden ser pioneros o pueden esperar a que
otras empresas establezcan productos similares para ver si funcionan sus planes. Las tácticas
de ubicación del mercado responden a dónde competir, es decir dónde va implantar la
empresa su estrategia. Puede haber tácticas ofensivas cuando la empresa ingresa a la misma
ubicación que tiene el competidor, mientras que las tácticas defensivas surgen cuando la
empresa protege el mercado en el que está establecida frente los competidores.
75
Capítulo IV. Análisis externo
4.1. Tendencias de las Variables del Entorno
Según D´Alessio (2014) “la evaluación externa denominada también auditoria externa
de la gestión estratégica está enfocada hacia la exploración del entorno y análisis de la
industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están
más allá del control inmediato de la firma” (pág. 31). La evaluación revela las oportunidades
y amenazas clave, así como la situación de los competidores en el sector industrial. “El
propósito de esta auditoria es ofrecer información relevante a los gerentes, tanto para iniciar
el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las
oportunidades como para reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para
tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia” (D'Alessio, Planeamiento
Estratégico razonado, 2014).
Al analizar el ambiente es pertinente conocer las oportunidades y amenazas que
presente el macroentorno. La empresa no está sola, son muchos actores los que participan en
su desenvolvimiento, por ejemplo, los bancos, los sindicatos, los accionistas, los proveedores,
los distribuidores, los clientes, la comunidad, el Gobierno y la competencia.
La globalización muestra algunos hechos interesantes a tomar en cuenta por las
organizaciones, por ejemplo, en el entorno internacional, las consideraciones económicas
prevalecen sobre las políticas, existe un movimiento hacia la libertad de comercio en el
mundo, hay un poderoso impulso de las telecomunicaciones y un acelerado cambio
tecnológico; además, se está prestando mayor atención al medio ambiente, etcétera.
Como afirman Wheelen & Hunger (2007):
Los factores estratégicos externos de una empresa son las tendencias que hay en el
medio, con una probabilidad de media a alta de ocurrir y de la misma forma de producir un
efecto en la empresa (..) Las tendencias ambientales consideradas factores estratégicos se
76
clasifican después como oportunidad y amenazas incluyéndose en la formulación de la
estrategia organizacional (p.82)
De acuerdo a la Memoria Anual de Volcan Compañía Minera SAA 2015, “la
economía mundial creció a una tasa inferior a la del año 2014 (3.1% vs. 3.3%)”. El menor
ritmo se explica por la desaceleración en países emergentes, pese la recuperación de la
Eurozona y Japón, así como al relativo mayor crecimiento de Estados Unidos. Los mercados
bursátiles estuvieron volátiles durante el 2015 ante la constante expectativa de los mercados
financieros de cuando sería el incremento de la tasa de interés de la Reserva Federal que
finalmente fue en diciembre. Las bolsas de los mercados desarrollados registraron resultados
mixtos, mientras que las bolsas de América Latina registraron pérdidas ante las menores
perspectivas de crecimiento de sus economías (BCR, 2017).
Asimismo, el producto bruto interno (PBI) del país tuvo un crecimiento de 3.3%, “lo
cual es una tasa mayor al 2.4% alcanzada en el 2014, aunque menor al promedio obtenido
entre los períodos 2010 y 2013” (Bochove & David, 2016). Este mayor crecimiento se debió
principalmente a la acumulación de inventarios por parte del sector privado, contrarrestado
parcialmente por el deterioro de la inversión pública y, en menor medida, de la del sector
privado. “La cuenta corriente de la balanza de pagos alcanzó un déficit de 4.4% del PBI,
similar a los registrados en los dos años previos, provocado por la caída de los precios de los
metales y el deterioro de los términos de intercambio” (BCR, 2017). Este déficit, junto a la
consolidación del crecimiento de la economía de Estados Unidos, provocó una depreciación
del Nuevo Sol de 14% que terminó cerrando el 2015 a S/ 3.41 por dólar americano. La
inflación en Lima Metropolitana cerró el año en 4.6%, siendo el segundo año que se ubica
por encima del rango meta del BCRP (entre 1.0% y 3.0%). Este resultado estuvo determinado
por la subida de precios en alimentos y bebidas, así como en electricidad. En particular, el
PBI del sector minería e hidrocarburos subió 9.3%, principalmente, por la mayor actividad
77
minero-metálica (15.5%), ligada a la mayor producción de Cobre (25.8%), Zinc (8.1%), Plata
(8.9%) y Plomo (13.9%) (BCR, 2017).
4.1.1. Análisis Político – Gubernamental.
Luego de haberse desarrollado las elecciones presidenciales 2016 en el país y de
contar como nuevo presidente al Sr Pedro Pablo Kuczynski, se puede observar dentro de su
plan de gobierno para los próximos cinco años, los siguientes objetivos:
a) Seguridad Ciudadana. -Hace referencia que sin seguridad no es posible la inversión,
nos es posible que el bienestar prospere, tampoco la actividad económica y social.
b) Recobrar la actividad económica. Buscar restablecer la actividad de la economía
peruana, sin la prosperidad de la economía no es posible reducir la pobreza, sin el
dinamismo que puede brindar una economía los jóvenes no podrán encontrar un
trabajo estable y que pueda brindarles sueldos estables.
c) Lucha contra la corrupción. - El país presenta una corrupción creciente en el sistema
administrativo y de justicia, lo cual es favorecido por el aparato gubernamental el
cual es poco efectivo.
d) Inversión social. - Es muy importante para reducir la brecha en los ingresos que
existe en Perú, diferenciando grupos socioeconómicos que viven tal como en países
desarrollados con un gran porcentaje que aún carece de servicios básicos.
Pedro Pablo Kuczynski detalla que para devolver el dinamismo al sector minero se
debería reavivar los proyectos mineros y de infraestructura estancados a través del adelanto
social, eliminar la tramitología y el cambio de la ley general del canon.
El partido político Peruanos por el Kambio (PPK), también tiene establecido dentro
de su plan de gobierno el “crear un banco de fomento minero que otorgue créditos a las
pequeñas empresas informales, de acuerdo a lo indicado dicho banco otorgaría créditos a
78
cambio de que las pequeñas empresas mineras mantengan estándares de cuidado ambiental
moderno. Adicional a ello, el banco les compraría la producción a un porcentaje del precio
internacional, el cual se encontraría por encima al que actualmente pagan los acopiadores
(Compañía Minera Condestable SA, 2016)”. La mencionada entidad bancaria tendría
capitales mixtos y tendría representantes del sector privado en la dirección, las tasas de
interés que estas entidades cobren serían razonables como por ejemplo 20% al año.
Dentro de la perspectiva y política que también desea aplicar PPK se encuentra el
transformar al Perú en un centro regional de refinación de metales con la finalidad de buscar
superar el modelo primario exportador y colocar la minería dentro de un modelo centrado en
la industrialización, para poder lograr ello el electo presidente tiene dentro de sus planes el
realizar una gira por China para incentivar este proyecto ,ya que existen empresas Chinas
interesadas en realizar inversiones en la industria de la refinería.
El exportar concentrado de cobre hace que el Perú se encuentre en una situación de
desventaja, en primer lugar, porque produce una reducción en los ingresos del país debido a
la baja de los precios obtenidos de este tipo de commodities, ya que lo que logra generar un
valor agregado diferenciado es el cobre refinado, ya que este no se encuentra tan afectado a
las oscilaciones del mercado internacional, por lo tanto, traería más beneficios a la economía
del país.
4.1.2 Análisis Económico
El Perú es el tercer productor de cobre a nivel mundial, dentro de los primeros lugares
se encuentra Chile y China, la mayoría de nuestra economía depende de este metal. El
incremento del dólar hace que las materias primas que cotizan en dólares sean más caras para
las empresas no estadounidenses, lo que usualmente reduce la demanda.
79
Al cierre del 27 de junio los precios del cobre cayeron un 1.7%, ello se originó debido
a la incertidumbre generada luego que se diera el referendo en el cual los británicos optaron
por abandonar la Unión Europea, lo que ocasionaría que bancos centrales como el Banco de
Inglaterra provea de más estímulo monetario recortando tasas.
También podría darse el caso en que la Reserva Federal de los Estados Unidos decida
retrasar el alza de las tasas de interés. Aunque lo más probable es que los precios lleguen
depender más de China debido a que este país es el principal consumidor mundial del metal
rojo y ha desacelerado su crecimiento económico y por ende el de la demanda del metal.
Se debe tomar en cuenta también el Perú logra representar casi el 10% de la
producción a nivel mundial de cobre, es por ello que, debido al bajo crecimiento de China,
el cobre a nivel mundial se ha visto influenciado por una menor demanda, es por ello que al
ingresar menos dólares al país esté llega a fortalecerse y la moneda local a debilitarse.
Según el analista senior del Departamento de Estudios Económicos del Scotiabank,
Mario Guerrero quien indica que el impacto de la salida de Gran Bretaña de la Unión
Europea (Brexit) sobre América Latina y el Perú será limitado, respecto a los precios de los
metales preciosos repuntaron luego del Brexit por la condición de refugio de valor. Plata y
oro registraron aumentos de 18% y casi 8% respectivamente, mientras que el precio del cobre
aumentó 2.4% durante los últimos 11 días, acumulando un alza de 3.2% en lo que va del año.
- Internacional. El escenario internacional proyectado “es negativo para la economía
peruana. El 2016 se identifica por una caída de 6,1% en los precios de exportación y un lento
crecimiento de economía de los socios comerciales de nuestro país que crecerá 1,4%, el cual
es una tasa más baja desde el 2009, acumulando seis años consecutivos de desaceleración
continua. En este contexto, América Latina y El Caribe registrará la contracción económica
más larga desde 1982-1983” (El Peruano, 2016).
80
Son cuatro factores los que corresponden a la recesión en Latinoamérica y el Caribe,
el primero es que esta región enfrentará costos altos de financiamiento gracias al incremento
de la tasa de Reserva de Estados Unidos, y la percepción del riesgo especialmente en
economías grandes como la de Brasil (Bolsa de valores de Lima, 2016)”. El segundo es la
caída de precios de la materia prima, el cual ha afectado sobre las decisiones de inversión y
ha reducido el espacio fiscal para implementar políticas fiscales contracíclicas. A su vez, la
exposición del bloque de materias primas es mayor que la de otros bloques emergentes. El
tercero es que algunos factores de idiosincrática política han creado incertidumbre y han
desfigurado el entorno de los negocios y la crearon desconfianza en los consumidores para
algunas economías claves de la región (El Peruano, 2016).
La vinculación comercial entre países de Latinoamérica está altamente expuesta a los
precios de las materias primas, los cuales amplían la negatividad por causa de las
exportaciones no tradicionales. A pesar de esto, hay diferencias entre regiones, pues los
países de la Alianza del Pacifico (Chile, Colombia, México) tendrá un crecimiento mayor en
comparación con el resto de países de la región, por que contará con un entorno más
competitivo de negociación, con una calificación orientada a ampliar los márgenes de
maniobra fiscal y disminuir vulnerabilidades. Cabe indicar que las fortalezas de los
equilibrios macroeconómicos son diferentes entre Chile, Colombia y México” (El Peruano,
2016).
Brasil, tiene una recesión fuerte desde 1981, gracias al contexto internacional adverso
e idiosincrasia local que está agravándose. Tiene grandes desequilibrios macroeconómicos
que reducen las oportunidades para implementar políticas contracíclicas con exposición al
riesgo. Este deterioro ha sido calificado como “especulativo” en la calificación soberana de
la deuda de Brasil. En Centroamérica y El Caribe la economía ha acelerado su ritmo de
crecimiento. Estos países no son exportadores de materia prima, por lo tanto, no han sido
81
afectadas por el choque internacional y, por el contrario, están emparentados al dinamismo
económico de EE.UU. a través del canal comercial y de remesas. Asimismo, son economías
importadoras de petróleo que se están beneficiadas con la rebaja de la cotización
internacional (El Peruano, 2016).
China es un país que a 2016 crecerá 6,0%, este país es un elemento importante para la
evolución de la economía mundial, ya que se cree que convergerá a un crecimiento promedio
de 5,2% en el periodo 2017-2019. El crecimiento de china está enfrentando un proceso de
cambio de estructura orientando al motor de crecimiento desde el mercado externo (El
Peruano, 2016).
Nacional. Según la economía peruana se espera 1 punto por debajo del porcentaje, y
al 2016 se espera un crecimiento de entre el 4% y 4.5%, por lo que se espera que a la empresa
Condestable se le espera un crecimiento entre 3 y 4%.
Para el 2016, la economía se pretende asegurar la recuperación que se inició en el
2015 crecerá 3.8%, entre 3.5 y 4% según el BCRP (2017).
El macroentorno económico, se caracteriza por tener un entorno internacional
desfavorable, con la caída de los precios de la exportación y un pasivo crecimientos de los
socios comerciales, también por el ingreso de nuevos proyectos mineros y una política fiscal
expansiva, como la inversión pública, finalmente un incremento de la tasa de interés según el
BCRP por las respuestas a las depreciaciones que incentivan el crecimiento de la inflación y
las expectativas inflacionarias. (Ministerio de Economia y Finanzas, 2016).
En esta línea los motores de crecimiento del 2016 serán la producción minera, que
contribuiría con 1,2% al crecimiento del PBI, el gasto de infraestructura (público y privado)
que aportará con 0,5% al crecimiento del PBI y el gasto público, exceptuando grandes
megaproyectos de construcción que aportará 0,7 p.p. al crecimiento del PBI”. La inversión
privada disminuirá 1,2% en el 2016, por un entorno internacional desafiante. Con respecto a
82
los elementos locales, los ciclos políticos electorales están asociados a fases temporales de
deterioro de las expectativas, seguidas de recuperación de expectativas. (Ministerio de
Economía y Finanzas, 2016).
Con respecto al nivel regional, cabe resalta que la economía nacional crecerá en el
2016, sino que se acelerará con respecto al 2015.
De acuerdo con la consultora Consensus Forecasts, Perú será el líder del crecimiento
con una tasa de 3,6% seguido por Colombia (2,4%), México (2,4%), Chile (1,8%), Uruguay
(1,5%) y Brasil (-3,8%). Asimismo, el FMI, en su última actualización de proyecciones de
abril 2016, reafirma el liderazgo de Perú en la región: Perú (3,7%), Colombia (2,5%), México
(2,4%), Chile (1,5%) y Brasil (-3,8%).
La diferencia de nuestra economía en concordancia con los de la región, se debe
primeramente a la gran competitividad de la economía peruana es el aspecto minero (bajo
cash cost) que permitirá aumentar la oferta minera, especialmente de cobre, a bajos precios;
y, al espacio fiscal acumulado en los últimos años que permitirá efectuar una política fiscal
prudentemente expansiva a comparación con otros países de la región que, iniciaron el retiro
de sus impulsos fiscales desde el 2015 (Ministerio de Economía y Finanzas, 2016).
Si los clientes, mantienen su crecimiento económico, mejoraran su gasto.
El crecimiento económico sostenido es uno de los objetivos más importantes que todo
país debe alcanzar y mantener para asegurar un adecuado nivel de bienestar, este es un factor
que interviene favorablemente a la operatividad de la Minera Condestable.
Para el 2015, el PBI alcanzo la cifra de 3.34%. El factor económico indica que la
Minera Condestable seguirá avanzando, ya que se tendrá una economía estable y los
objetivos se cumplirán de manera eficiente. Pero para fines de 2016 los analistas y
consultoras coinciden en que la economía se expandirá a 3.8% por la mayor extracción de
cobre, planes de construcción y a las medidas públicas y monetarias (Gestión, 2015).
83
Por otro lado, el BCP, prevé una débil confianza empresarial el cual contendrá el
crecimiento del PBI para el primer semestre del 2015. Para el 2016, hay un sesgo a la baja
debido a riesgos que están relacionado con la recuperación de la minería más débil de lo que
se podría esperar y con retrasos en los proyectos de infraestructura y obras públicas. (Gestión,
2015).
Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones
Para el año 2015, “la balanza comercial llego a US$ 3150 millones, quedando en
déficit, como resultado de un incremento de los volúmenes de exportación (1,8 por ciento)
que atenuó la caída de términos de intercambio (6,3 por ciento)” (Memoria del BCRP 2015,
45).
“Las exportaciones llegaron a US$ 34 236 millones, monto inferior en 13,4 por ciento
al registrado el año anterior debido a una caída en los precios medios de exportación (14,9
por ciento), especialmente en los productos tradicionales (oro, cobre, petróleo crudo y
derivados), el reflejo de un entorno internacional menos favorable. En términos de volumen,
los mayores envíos de productos mineros compensaron la caída de la harina de pescado, el
café, petróleo crudo y derivados (Memoria del BCRP 2015)”.
Por otro lado, “el volumen de las exportaciones no tradicionales registró un descenso
de 5,3 por ciento. Los productos textiles y químicos tuvieron una reducción de 24,1, 23,4 y
4,8 por ciento, respectivamente. Este resultado fue parcialmente compensado por el aumento
de los agropecuarios (4,6 por ciento) y siderometalúrgicos (8,5 por ciento)”. Las
importaciones ascendieron a US$ 37 385 millones, nivel inferior en 8,9 por ciento al de 2014.
Los volúmenes importados se incrementaron 0,3 por ciento, resultado de la mayor
importación de petróleo y derivados, de bienes de consumo no duradero y en menor medida
de insumos industriales. No obstante, los volúmenes importados de bienes de capital
disminuyeron 7,1 por ciento, resultado de la dinámica observada en la inversión. El precio de
84
las importaciones descendió 9,2 por ciento, influenciado en gran parte de la menor cotización
internacional del petróleo, lo que afectó el precio de los insumos importados (Memoria del
BCRP 2015, 46).
Figura 6. BCRP (2016). Balanza comercial
“El nivel de apertura, equilibrado como el peso del comercio exterior de bienes,
alcanzó un nivel equivalente a 37,3 por ciento del PBI. Dicho nivel es mayor al promedio
ponderado de la región, lo que evidencia en parte, el efecto de las políticas de apertura
comercial implementadas a través de la firma de tratados de libre comercio (TLC) en los
últimos años. Los dos principales socios comerciales del Perú continuaron siendo China y
Estados Unidos, aunque con una menor participación de este último en nuestro volumen total
de comercio” (BCRP, 2017). “Las transacciones con estos países representaron 39,3 por
ciento del total de comercio realizado en 2015. China, nuestro principal socio comercial,
demandó principalmente minerales como cobre, hierro y zinc, y productos pesqueros como la
harina de pescado; en tanto que el Perú adquirió aparatos de telecomunicaciones, teléfonos
móviles, calzado, entre otros” (BCRP, 2017).
De acuerdo con informes del BCR (2017) “en el primer trimestre de 2016 la balanza
comercial registró un déficit equivalente a US$ 630 millones, menor al de similar período en
2015. Este resultado refleja una reducción de 9,5 por ciento en las importaciones, atenuada
85
por una caída de las exportaciones de 5,1 por ciento”. Las menores ventas al exterior
estuvieron principalmente asociadas a la disminución en los precios de productos
tradicionales (la mayoría de exportadores de materias primas continúan siendo afectados por
la reducción de los precios de los principales commodities), al que se sumó el efecto de
menores volúmenes de productos no tradicionales (destacando la menor demanda de los
países de la región). Por el lado de las importaciones, la reducción se concentró en los rubros
de insumos y bienes de capital, originada en la contracción de la inversión.
La balanza comercial para el 2016, tiene una proyección de US$ 1,7 mil millones en
el Reporte de Inflación de marzo a uno de US$ 1,6 mil millones en el presente. Asimismo, el
INEI hace una revisión en la disminución en las exportaciones no tradicionales,
especialmente de productos pesqueros por la disminución de pota, y textiles por el menor
crecimiento esperado para los principales países de destino de dichos bienes (BCRP, 2016, p.
53). Para el 2017 la revisión muestra una normalización más rápida de la prevista de los
precios de los productos tradicionales y una recuperación más lenta de los volúmenes de no
tradicionales dado el contexto internacional. Se estima que las exportaciones aumenten en el
2018 gracias al incremento de la producción de proyectos de cobre que son de Southern y Las
Bambas.
Producto bruto interno
El Banco Central de Reserva del Perú (2015) señaló que para “finalizar el año 2016
se proyecta un déficit en cuenta corriente de 3,8 por ciento del PBI, menor al déficit de 3,9
por ciento del PBI previsto en el reporte de marzo, en un entorno de un mayor volumen de
exportaciones tradicionales pero de mayor reducción de bienes de exportación no
tradicionales (por menor crecimiento de los países de la región)”; mientras que para 2017 se
estima un déficit en cuenta corriente similar al previsto en el Reporte previo (3,0 por ciento
del PBI). Consistente con el aumento de las exportaciones mineras y una recuperación de los
86
precios de exportación, se proyecta una reducción del déficit de cuenta corriente de 3,0 por
ciento en 2017 a 2,8 por ciento del PBI en 2018.
Figura 7. BCRP (2016). PBI por sectores económicos
En los años 2012 (6,3 %) y 2013 (5,0%) hubo un desaceleramiento del PBI, por causa
de la reducción de la inversión privada que bajó de 13.5 a 4.3% y por la menor tasa del
consumo privado de 5,8 a 5,2 % según el BCRP (2016), se mantendrá el incremento del PBI
para 2016 y 2017, aunque con una recomposición sectorial en 2016. Por el lado de los
sectores no primarios, la recomposición es resultado de la menor contribución del comercio y
la manufactura no primaria, compensada por una mayor demanda por servicios, considerando
la ejecución del primer trimestre.
Para el 2018, se proyecta un crecimiento del PBI de 4,2 por ciento, que implica una
mayor expansión de los sectores no primarios respecto al año previo, y la moderación en el
crecimiento de los sectores primarios una vez que los proyectos mineros en operación se
acerquen a su plena capacidad. Para entre 2017 y 2018 se percibe un crecimiento de la
demanda interna de 3,8 %. Con lo que la inversión privada estará poco a poco en un mayor
ritmo de crecimiento, que está sostenido en la realización de los planes entregados en
concesión y en los anuncios de proyectos futuros de inversión. Se espera que la inversión
87
pública sea un factor importante para que crezca el dinamismo previsto de la demanda
interna, gracias a la ejecución de proyectos sobre infraestructura.
Por otro lado, se espera un crecimiento de las exportaciones, en 6,4 % en 2017 y de
4,9 % en 2018 gracias a la producción minera y la recuperación de las exportaciones no
tradicionales, considerando una recuperación de la demanda mundial. Por otro lado, las
importaciones crecerían para el 2017 y 2018 a una tasa constante gracias al desempeño
esperado de la demanda interna y la recuperación de la inversión privada. Con lo que se
proyecta un alza del PBI de 4,6 % para 2017 y 4,2 por ciento para 2018.
Inflación
A través de la inflación podemos deducir cuanto ha sido el crecimiento de bienes y
servicios mencionados en porcentaje en correspondencia a un período de tiempo. Ahora, el
Banco Central de Reserva del Perú tiene una meta anual de inflación, actualmente es 3%.
Regularmente logra controlar la inflación dejándola por debajo de la meta; sin embargo, en
los años 2008 y 2009 le fue muy difícil controlar dicho indicador debido a la crisis financiera
mundial que se desató a mediados del 2008 en Estados Unidos y a finales del 2009 en Europa
Central. Al 2013 el rango de la tasa de inflación cerró en 2.8 dentro de lo que había previsto
el BCRP, esto indicó que el aumento porcentual de los precios fue muy inferior con el 2012,
nos hace ver que estamos en una economía estable con buenas proyecciones y mejor
posibilidad de emprender algún tipo de proyecto empresarial.
En los últimos 12 meses la inflación acumulada, en febrero fue de 4.5% y en mayo fue
de 3.5%, se sabe que estos son el resultado de la restitución de los choques de oferta internos
asociados al Fenómeno climatológico de El Niño.
Por otra parte, la disminución de la tasa de inflación se podría pensar que es por la
reducción de las expectativas inflacionaria y a la evaluación del sol desde febrero (Memoria
BCRP 2016). Los riesgos del incremento de la proyección de inflación se han ido revirtiendo.
88
Las consecuencias de la depreciación monetaria se han moderado y las expectativas de
inflación se vienen reduciendo gradualmente.
Tasa de Interés
Los precios que cobran los bancos por el dinero que restan, estas son las tasas activas
en moneda nacional y moneda extranjera conocidas como TAMN y TAMEX
respectivamente, se calculan diariamente obteniendo el promedio de las tasas de los ocho
bancos que tienen mayores colocaciones en cada moneda al día de cada reporte, luego se
ponderan éstas por los saldos reportados. Con respecto a los últimos 5 años ha ido
disminuyendo la tasa de interés debido a que las expectativas de inflación permanecen
ancladas y se anticipa una aceleración del crecimiento económico.
Tabla 8. Tasa de Interés
Año Tasa de interés US$
2011 21
2012 19
2013 18.8
2014 19.2
2015 18.1
Fuente: Banco Mundial
Tipo de Cambio
De acuerdo con los analistas económicos, el tipo de cambio tendrá una depreciación
de la moneda nacional. Asimismo, en el 2014 tuvo un valor promedio de S/. 2.86, siendo
superior a los S/. 2.70 de valor promedio del 2013. Ya en los meses de marzo y mayo del año
2016, se revertió la tendencia de alza, gracias a la mejora de los precios de los commodities
en las exportaciones, por la estabilidad económica mundial
Entre los meses de marzo y mayo de 2016, el tipo de cambio revirtió la tendencia al
alza que había mantenido desde el segundo trimestre de 2014. Esto debido a la mejora en los
precios de los commodities de exportación por las mejores perspectivas de crecimiento
mundial y la menor incertidumbre asociada a la política monetaria de la Reserva Federal y a
89
un escenario electoral local menos incierto. Entre el cierre de febrero y el 19 de abril el tipo
de cambio se apreció en 7,7 por ciento.
Desde esa fecha hasta el 31 de mayo continuó una depreciación de 3,8 %, con lo que
el tipo de cambio llego a los S/ 3,378 por dólar, acumulando una apreciación de 1,1 por
ciento en el año (BCRP, 2016). En el caso de la empresa Minera Condestable el tipo de
cambio afectaría con un amplio impacto ya que se cotizan en dólares las maquinarias, por el
lado de los demás materiales no se tiene mayor impacto en la estructura de costos o que en
todo caso llegue a afectar la rentabilidad del producto final.
Riesgo País
Este indicador medido por el diferencial del indicador de Bonos de mercados
emergentes globales (EMBIG) respecto al bono de tesoro de EEUU, bajo de 232 a 231 puntos
básicos. En la región Perú (231), México (271) y Colombia (283) reportan los riesgos más
bajos, este indicador mide el grado de peligro que entraña a un país para las inversiones
extranjeras.
Tabla 9. Riesgo país
Año Promedio Riesgo país
2011 191
2012 157
2013 162
2014 162
2015 183
Fuente: Banco Mundial
Para el caso de la empresa Minera Condestable, el riesgo país es un indicador
alentador para el desarrollo del negocio. No se tiene un mayor impacto de riesgos que atenten
contra los intereses del negocio y tampoco de los accionistas.
90
4.1.3. Análisis Legal
La minería moderna promueve el desarrollo sostenible en lo ambiental, social y
económico. Las actividades de la minera se regulan por la ley general de minería. Asimismo,
está dentro de las normas de protección al medio ambiente. Decreto Supremo 055 EM- 2010,
Ley N° 29783, OSINERGMIN, OEFA, SUNAFIL, ETC, también a través de la Ley 29790
Gravamen especial a la minería, se realiza un pago de forma voluntaria que se aplica a las
utilidades de las concesiones mineras y a los que realizan acciones de utilización de recursos
minerales metálicos, así mismo se exige la Certificación ISO 14001 y OHSAS 18001. En el
mes de Julio del 2016 se aprobó el nuevo reglamento de seguridad y salud ocupacional a
través del D.S 024 2016 EM del cual todos los titulares mineros tendrán que adecuarse.
En cuanto al marco legal que incide en la labor minera, se tienen las siguientes leyes:
Constitución Política del Perú, como principal mandato constitucional.
Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería (D.S.014-92-EM). La Ley
General de Minería comprende todo lo relativo al aprovechamiento de las sustancias
minerales en: Suelo, Subsuelo y Dominio marítimo (Forno, 2017).
Reglamentos de la LGM: Procedimiento (D.S. 018-92-EM), Diversos Títulos
(D.S.03-94-EM), Seguridad e Higiene Minera (D.S. 046- 2001-EM). Se entiende por
Reglamento de Seguridad e Higiene Minera, al conjunto de normas de orden técnico, legal y
social, cuyo fin es la protección de la vida humana, la promoción de la salud y la seguridad,
así como la prevención de accidentes e incidentes, relacionados a las actividades mineras
(OISS, 2001).
Las actividades mineras comprenden las realizadas en:
a) Los emplazamientos de superficie o subterráneos en los que se lleven a cabo las
actividades siguientes:
91
1. Exploración, desarrollo, preparación y explotación subterránea, a cielo abierto y
placeres de minerales metálicos.
2. Preparación mecánica incluida la trituración y molienda.
3. Clasificación de no metálicos.
4. Concentración.
5. Lixiviación o el lavado metalúrgico del material extraído metálico y no metálico.
6. Fundición; y,
7. Refinación.
b) Edificios, instalaciones anexas o complementarias, estructuras de ingeniería,
tanques de almacenamiento, tuberías en general, generadores, sistemas de transporte, uso de
maquinaria, equipo y accesorios en relación con la actividad minera.
Ambiental de Exploraciones (D.S. 020-2008- EM; RM167-2008-MEM/DM)).
mediante la Resolución Ministerial No. 167-2008-MEM-DM se aprobaron los TDR para las
actividades de exploración minera (categorías I y II), conforme a los cuales los titulares
mineros deben presentar la DIA y el EIA-sd, disponiendo también normas y pautas mínimas
de manejo ambiental para la apertura y excavación de calicatas y trincheras para fines de
exploración minera, incluyendo labores de revegetación de las áreas disturbadas.
Ambiental para Explotación/Beneficio (D.S. 16-93-EM).
Garantías y Medidas de Promoción a la Inversión (D.S. 024-93-EM).
Disposiciones reglamentarias arts. 25, 38, 40, 41 y 59 del TUO LGM (D.S. 054-2008-
EM).
Ley del Catastro Minero Nacional (26615). “Las concesiones mineras vigentes
otorgadas y las que se otorguen como consecuencia de denuncios formulados al amparo de
legislaciones anteriores al Decreto Legislativo No 708, que cuenten con coordenadas
92
Universal Transversal Mercator (UTM) definitivas según lo dispuesto en la presente Ley” (El
Peruano, 2017).
Ley que regula los pasivos ambientales de la actividad minera (28271). El propósito
es “regular la identificación de los pasivos ambientales de la actividad minera, la
responsabilidad y el financiamiento para la remediación de las áreas afectadas por éstos,
destinados a su reducción y/o eliminación, con la finalidad de mitigar sus impactos negativos
a la salud de la población, al ecosistema circundante y la propiedad” (Congreso de la
República, 2017).
Reglamento D.S. 059-2005-EM. “El mencionado Reglamento tiene por objeto
precisar los alcances de la Ley Nº 28271, que regula los pasivos ambientales de la actividad
minera, a fin de establecer los mecanismos que aseguren la identificación de los pasivos
ambientales de la actividad minera, la responsabilidad y el financiamiento para la
remediación de las áreas impactadas por aquéllos, con la finalidad de mitigar sus impactos
negativos a la salud de la población, al ecosistema circundante y la propiedad” (Congreso de
la República, Ley Nº 28271 - Ley que regula los pasivos, 2005).
Ley especial que regula el otorgamiento de concesiones mineras en áreas urbanas y de
expansión urbana (27015), “en el caso de las actividades de exploración, los titulares de las
concesiones mineras metálicas y no metálicas, ubicadas en áreas urbanas y de expansión
urbana, deberán acreditar haber cumplido con lo dispuesto en el Decreto Supremo Nº 038-98-
EM, de fecha 30 de noviembre de 1998, Reglamento Ambiental para las actividades de
Exploración Minera, antes del inicio de cualquier actividad exploratoria o de instalación o
construcción de vías de acceso” (Ministerio de Energia y Minas, 2014).
Reglamento D.S. 008-2002-EM. Se reglamenta la aplicación de la Ley Nº 27015, Ley
Especial que Regula el Otorgamiento de Concesiones Mineras en Áreas Urbanas y de
93
Expansión Urbana, modificada por la Ley Nº 27560, a la que el presente dispositivo se referirá
como “la ley” (Ministerio de Energia y Minas, 2017).
Análisis de Riesgos. De acuerdo con la información proporcionada por la gerencia de
operaciones de Condestable SA, en este proceso Minera Condestable efectúa y lleva a cabo
las actividades de gestión de riesgos, esto es importante para garantizar que el nivel, el tipo y
la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia de los
proyectos mineros que Condestable SA ejecuta. Este proceso se contempla desde la fase de
estudio de viabilidad del proyecto (anterior a la aprobación de proyectos) y es revisado y
detallada en la etapa de desarrollo del proyecto. La elección de los proyectos que pasarán por
análisis criteriosa de los riesgos asociados al proyecto.
En Minera Condestable se plantean diferentes técnicas utilizadas para que se
identifiquen los riesgos, siendo las más usuales el “Brainstorming”, la “Entrevista con
especialistas” y “FODA”. La aplicación de la herramienta brainstorming aplica la técnica del
metaplan para todo el equipo.
Es imprescindible la formación del escenario de análisis, a través de la identificación
del evento de riesgo, su causa y/o efecto que éste producirá sobre el proyecto. Después de la
identificación del escenario, se puede hacer un primer análisis e identificar cuales riesgos
presentan “amenaza” o “oportunidad” para el proyecto que se ejecuta.
Es un proceso iterativo por que se pueden conocer nuevos riesgos a medida que el
Proyecto avanza en el ciclo de vida, la frecuencia y quien participa en cada ciclo variará
según sea el caso. En todos los casos el equipo del Proyecto deberá involucrarse en el proceso
con el fin de poder desarrollar y mantener un sentido de pertenencia de una responsabilidad
por los riesgos y acciones asociadas de respuesta a los riesgos.
Una vez identificados los riesgos, el equipo de proyecto debe ordenar dichos riesgos
clasificándolos por su importancia. La importancia de un riesgo está dada por la combinación
94
de dos elementos: el impacto del riesgo, y su probabilidad de ocurrencia. Intuitivamente, los
riesgos más importantes son aquellos cuya importancia es alta, y cuya probabilidad de
ocurrencia también es alta. Para ordenar los riesgos, se usa la “matriz de probabilidad -
impacto”. En el anexo 7 se pueden apreciar los riegos que se toman en cuenta en Minera
Condestable SA.
Analizada la importancia de los riesgos, la gerencia de operaciones procederá a
definir la estrategia para administrar los riesgos. Cada riesgo debe examinarse para
determinar que acción o combinación de acciones tomar: Evitar, tratando de eliminar la
incertidumbre, mitigar el riesgo reduciéndolo a un nivel aceptable, transferir el riesgo, a un
tercero, aceptar el riesgo, reconociendo la existencia de riesgos residuales.
En Minera Condestable SA, normalmente los ejercicios de identificación de riesgos, y
de definición de los planes de respuestas a los riesgos, se realizan en un ambiente en el que
solo se toman en cuenta los riesgos desde el punto de vista de eventos no deseados.
Con relación al monitoreo de Riesgos, el plan de respuesta a los riesgos debe incluirse
en el plan del proyecto y revisarse periódicamente para determinar si es que han aparecido
nuevos riesgos que pueden afectar al proyecto (positiva o negativamente). Un elemento
importante del monitoreo de los riesgos consiste en documentar las diferencias entre los
sucesos previstos y los reales. Dichas diferencias deben de incluirse en el documento de
lecciones aprendidas.
La estrategia en Minera Condestable SA es hacer un estilo de vida la dirección de
riesgo de proyecto por lo que trabajar diligentemente a establecer el programa de gestión de
riesgos que le permite percibir los riesgos por su relación con amenazas al éxito del proyecto
o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de éxito del proyecto teniendo las
siguientes consideraciones:
Proactividad en la identificación y resolviendo los conflictos del proyecto de manera
95
eficiente.
Gestionar eficientemente el control de cambios midiendo el desempeño, Re
planificando, ajustando la línea base del proyecto.
Gestionar eficientemente el seguimiento y control de los riesgos, que nos permita
supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos que permitan tomar acciones correctivas y preventivas.
Establecimiento de una base común en la organización para la comprensión de la
gestión de riesgos.
Tener la mayor probabilidad de éxito por la implantación del programa estrategia de
gestión de proyectos.
Tener la credibilidad, confianza e imagen corporativa ante los clientes.
1.- Considerar el riesgo como una oportunidad para poder mejorar el tema de esta
gestión.
Se analiza un riesgo como una partida potencial o como una oportunidad para ganar
algo. Si es una perdida potencial debemos usar las técnicas de gestión de riesgo para mitigar
el mismo, si es una oportunidad debemos aprovechar el riesgo para obtener un beneficio. Los
riesgos que son amenazas al proyecto pueden aceptarse si el riesgo está en balance con el
beneficio del proyecto que puede ganarse de tomar dicho riesgo. Los riesgos que son
oportunidades, tales como la aceleración del trabajo que pueden lograrse asignando personal
de mayor experiencia, pueden ser buscados para el beneficio a las actividades del proyecto.
2.- Capacitar a nuestro Personal
Cada persona debe entender el propósito y objetivos de la organización referidos al
manejo eficiente de los riesgos del proyecto. El entrenamiento adecuado debe extenderse a
todos los niveles de la organización, para poder tener una interpretación acorde con el
propósito y objetivos de la gestión de riesgos.
96
3.- Los procesos de gestión de riesgos deben ser aplicados y conocidos por “todos”.
Es importante para asegurar el nivel, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos en todos los
miembros de la organización para que conozcan y apliquen apropiadamente los procesos de
gestión en todas las etapas del proyecto y no tener sorpresas. La gerencia debe liderar la
gestión de los riesgos e involucrar a todos los niveles de la organización en la misión que
tiene la gestión de riesgos como estrategia corporativa.
4.- Dar la importancia debida a los problemas potenciales
Realizar una eficiente gestión de riesgos nos permitirá identificar y analizar, para
luego poder priorizarlos y poder implementar planes apropiados que invertirán tiempo y
recursos que deben ser administrados eficientemente.
Debemos considerar que de los problemas potenciales del pasado que son las
lecciones aprendidas para poder considerarlos como problemas potenciales del proyecto.
5.- Trabajar eficazmente los riesgos
Las personas tienen actitudes hacia el riesgo que afectan tanto la exactitud de la
percepción del riesgo como a la forma en que responden. Las actitudes respecto al riesgo
deben hacerse explicitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe desarrollar un
enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organización, y la
comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos, honestos y darle un
manejo proactivo.
Debe ser posible identificar y trabajar como equipo los riesgos identificados, para esto
es necesario tener un balance optimista y pesimista en el análisis de riesgo y así poder
seleccionar un balance probable.
6.- No todos los riesgos deben ser manejados por los “ingenieros”
97
En Minera Condestable SA, la gestión de riesgos es planificada por un equipo
multifuncional para poder contemplar todas las áreas de riesgo del proyecto con el pleno
conocimiento necesario para poder administrarlos eficientemente. Las personas involucradas
que deben participar en el proceso de identificación de riesgos son las siguientes:
Gerente del proyecto.
Los Lideres del Equipo de proyecto.
El equipo del proyecto.
El equipo de gestión de riesgos del proyecto si es ha sido designado.
Los expertos en temas técnicos de fuera del equipo del proyecto.
Clientes, usuarios finales, otros gerentes de proyectos, stakeholders, y expertos
externos en gestión de riesgos
7.- Colectar y publicar métricas de gestión de riesgos
Las mediciones de riesgo son definidas y aplicadas para determinar variaciones de la
situación del riesgo en el progreso del proyecto para poder evaluar, tomar acciones y
monitorear su efectividad. La reevaluadas deben ser programadas con regularidad, la cantidad
y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer dependerán de cómo avance el
proyecto en relación con sus objetivos.
El resultado del seguimiento de las mediciones según el progreso de las actividades y
su tratamiento de los riesgos deben ser comunicados a todos los interesados.
8.- Implementar y determinar el planeamiento y entrenamiento para lograr que las
personas enfocar de manera adecuada de gestionar efectivamente los riesgos en el transcurso
del ciclo de vida del proyecto de manera de identificar, analizar, priorizar, planear la
resolución de los riesgos y realizar el seguimiento de los riesgos del proyecto, de manera de
maximizar el éxito del proyecto.
Precio del cobre como factor de riesgo.
98
Los especialistas en el tema indican que “el precio no está justificado en sus
fundamentos y el precio del cobre seguirá bajando” (Weinberg , 2017). Uno de los elementos
de incidencia que afectan el precio del cobre es el siguiente: “el precio del cobre referencial
en la Bolsa de Metales de Londres (LME) perdía un 1.5%, a US$ 6,794 por tonelada, tras
terminar plano en la sesión previa” (párr. 2).
Riesgo financiero. En la Bolsa de Valores de Lima (BVL) (2015) se puede apreciar
que los principales pasivos financieros de la Compañía alcanzan otras cuentas por pagar. El
propósito principal de estos pasivos financieros es costear una operación de adquisición
específica. En la BVL (2017) se indica que “los principales activos financieros de la
Compañía incluyen las cuentas por cobrar a sus afiliadas, y el efectivo y los depósitos a corto
plazo que provienen directamente de sus operaciones”.
La Compañía se encuentra expuesta a los riesgos de mercado, de crédito y de liquidez.
La alta dirección de la Compañía supervisa la gestión de estos riesgos, y también se apoya en
el comité de riesgo financiero que los asesora sobre dichos riesgos financieros y sobre el
marco de gestión del riesgo financiero que resulte más apropiado para la Compañía. “El
comité de riesgo financiero brinda seguridad a la alta dirección de la Compañía de que las
actividades de toma de riesgo financiero de la Compañía se encuentran reguladas por
políticas y procedimientos apropiados y que esos riesgos financieros se identifican, miden y
gestionan de acuerdo con esas políticas y objetivos de la Compañía” (Bolsa de Valores de
Lima (BVL), 2015).
4.1.4. Análisis Cultural.
El Perú suele presentar constantemente conflictos sociales que dejan un alto costo
económico, social y político y a su vez un costo humano. Estos conflictos han llevado a que
en muchos de los casos se dé una paralización de importantes proyectos de desarrollo por lo
99
general mineros, perjudicando en muchos casos a las regiones que hubieran logrado
beneficiarse con estos proyectos.
En la Defensoría del Pueblo (2017) se indicó que a finales del 2015 se registraron 215
conflictos a nivel nacional, de los cuales el 71% de ellos se encuentran activos y el 29% se
registra en estado de latencia. Aproximadamente el 60% de los conflictos registraron hechos
de violencia y en muchos casos tales incidentes ocurrieron antes de que se pudiera iniciar el
diálogo. Estos conflictos estuvieron en la mayoría de casos acompañados con el bloqueo de
carreteras, la toma de locales, los paros y las huelgas, entre otros. Del total de conflictos, la
mayoría (69%) son de naturaleza socio ambiental, vinculados a la exploración y explotación
de los recursos mineros, gasíferos o petroleros; el 9% de los conflictos son contra los
gobiernos locales; y, el 7% involucran asuntos de demarcación territorial.
Los conflictos sociales son registrados en el país de una manera muy diferenciada ya
que, a fines del 2015, siete regiones fueron las que llegaron a concentrar el 60% de los
conflictos; son en su mayoría mineras, principalmente en las regiones de Apurímac (11%),
Áncash (10%), Puno (9%), Cusco (7%), Piura (7%), Cajamarca (7%) y Ayacucho (6%).
Debido a ello el electo presidente Pedro Pablo Kuczynski dentro de su plan de
gobierno propone prevenir los conflictos sociales resolviendo y evitando los hechos de
violencia que se dan en estos casos, pues dan como resultado un impacto negativo en la
imagen del país, y el desarrollo económico y social.
Busca lograr ello a través de la creación del “Sistema Nacional de Prevención y
Solución Pacífica de Conflictos Sociales” que tiene la finalidad de ser un sistema de
naturaleza multisectorial con una estrategia preventiva, que anticipe y gestione los conflictos
sociales y que incluye el Avance Social de la inversión en infraestructura, la alerta temprana
y el diálogo productivo (Venegas, 2016).
100
Las relaciones comunitarias que desarrolla la Empresa buscan la identificación con la
población, promoviendo sinergias entre la Empresa y la sociedad en su conjunto. Para ello,
desarrolla sus actividades dentro de un Marco de Responsabilidad Social y Ambiental
dinamizando programas y proyectos de desarrollo sostenible en beneficio de los habitantes de
su área de influencia como son los habitantes de la Comunidad Campesina de Mala (CCM) y
los del distrito de Mala. Se viene trabajando de manera directa con las asociaciones sociales
de tal forma que asuman como suyos los proyectos y programas a desarrollarse, siempre
poniendo mayor énfasis en la CCM (Venegas, 2016).
Desde los años 2008, el área de relaciones comunitarias en estrecha coordinación con
la dirección de la empresa promovió actividades de desarrollo sostenible entre la que destaca
por su importancia la adquisición de 26 máquinas de coser industrial y el acondicionamiento
del local con lo que se estableció la primera industria textil de Mala (Venegas, 2016).
Como parte de este programa se firmó un convenio tripartito entre la ONG Mujer y
Sociedad, la Comunidad Campesina y Compañía Minera Condestable para el dictado de
clases de patronaje textil industrial (preparación moldes y corte de telas) y operatividad de
máquinas que se desarrolló en el local especialmente construido para el funcionamiento de
este taller.
En la actualidad los primeros frutos de este proyecto han empezado a verse,
Condestable dentro de su política de apoyo comprará a esta pequeña empresa comunal los
uniformes para sus trabajadores.
Dentro sus actividades de proyección social resaltan lo siguiente: La firma del
convenio con oficina Académica de Extensión y Proyección Social de la Universidad
Nacional Agraria La Molina a través del cual se capacitó a cerca de 80 comuneros en las
especialidades de comercialización y crianza de porcinos y cuyes. De esta forma los
participantes se encuentran capacitados para poner en marcha proyectos de futuras granjas.
101
De igual forma dentro del convenio Marco firmado con la Universidad Agraria La
Molina, esta institución brindará la asesoría técnica y capacitación a los comuneros en futuros
proyectos de irrigación en las pampas con vocación agrícola de la comunidad (Venegas,
2016).
Buscando la concertación y apoyo de los participantes, se firmó un convenio tripartito
entre la Municipalidad de Mala, la Comunidad y Condestable que ha permitido el
mejoramiento de las calles de los Anexos San Juan y Cerro La Libertad permitiendo que
camiones cisternas puedan acceder a las zonas más altas para la distribución del líquido
elemento.
La educación no podía estar de lado, es así que, con el apoyo incondicional de la
empresa, la población escolar del Colegio “2 de Mayo” ubicado en la zona de la Huaca en
Mala, cuenta con acceso al servicio de Internet que permite a sus alumnos acceder a mejores
oportunidades de aprendizaje. De igual forma, bajo el auspicio de Condestable se realizó en
noviembre de 2006 un concurso de Oratoria a nivel escolar que abarcó el ámbito distrital,
más de 15 centros educativos del distrito participaron en dicho evento (Venegas, 2016).
4.1.5. Análisis Tecnológico.
El uso de maquinaria especializada con tecnología de avanzada permite realizar la
explotación y procesamiento de recursos de manera más eficiente, el uso del Aluminio
(mineral), plástico (polietileno, PVC) o nanotubos de carbono como materia prima sustituta
para fabricación de productos eléctricos, también existe asesorías contantes para evaluación y
mejora de procesos y costeo de operaciones.
La remodelación del Terminal Portuario General San Martín de Pisco permitirá
disminuir costos de transportes de minerales para la exportación.
102
En cuanto a los tipos de depósito, existen dos tipos de Mineralización de cobre en
Mina Raúl: Mantos tabulares emplazados y sub. Concordantes con buzamiento entre los 35 y
45 grados.
Vetas discordantes tabulares que atraviesan los mantos a lo largo desde noreste y
noroeste.
El depósito operado en las unidades “Raúl” y “Juanita de Bujama” consiste en vetas,
mantos por reemplazamiento de capas calcáreas, así como diseminaciones y rellenos de
porosidad en brechas volcánicas y tufos estratificados, mineralizados con chalcopirita,
bornita, pirita, pirrotita, magnetita, hematita, escapolita, calcita, cuarzo, y anfiboles.
Presencia local de molibdenita, esfalerita, galena. Los minerales económicos
principales son la chalcopirita y bornita; oro y plata como subproductos en los concentrados.
Procesos de oxidación y enriquecimiento supergénico quedan de manifiesto por la
presencia de cobre nativo, malaquita, azurita, covelita, calcosina, cercanos a la superficie, y
en profundidad favorecidos por el fuerte fallamiento en las vetas.
En cuanto a los costos en Maquinaria y equipo, se cuenta con un scoop de 4.2 yd3, un
jumbo (281) que en total suman una inversión de US$ 820,000.
También se tiene la Concentradora, adquisición de un nuevo molino en US $ 850,000.
Flotación y Filtrado por US$ 540,000, Generales de planta concentradora US$ 450,000.
Manejo, control de Riesgos e Imprevistos US$ 340,000. Los costos han sido estimados según
información proporcionada por funcionarios de la empresa. El gasto correspondiente a las
exploraciones se repetirá año tras año, mientras que los demás costos adicionales serán por
única vez.
4.1.6. Análisis Ecológico
De acuerdo con el Plan de Gobierno de PPK en el cual señala que “el Perú tiene una
gran variedad de climas y ecosistemas, una alta biodiversidad, y también es uno de los países
103
que ya está gravemente afectado por el cambio climático (Cambio Climático y Territorio –
PNUD 2014)”. Es por eso que le corresponde al Estado desarrollar una política medio
ambiental que se centre en convertir nuestra biodiversidad en una fuente de riqueza que sea
sostenible y que impacte en la calidad de vida de los pobladores. Para que esto sea una
realidad, la política ambiental de nuestro país, debe priorizar temas urgentes ya que por lo
conflictivo que son estas actividades generan, la dependencia de las poblaciones en torno a
dichos recursos.
En Perú existen más de 150 mil trabajadores de minería pequeña y artesanal ilegal a
nivel nacional y 300 mil personas dependen directamente de ellos (SPDA, 2012).
En el aspecto medioambiental, la Defensoría del pueblo indica que, en el año 2014
había 212 casos de conflictos sociales, 136 de estos son conflictos mineros con tendencias
medioambientales, lamentablemente, no existen enfoques apropiados para la formalización
de la actividad minera informal, porque no compite con la mediana o gran minería el cual
podría contribuir al desarrollo de este rubro.
En Minera Condestable SA se toma en cuenta las certificaciones del ISO 14001, el
Sistema de Gestión Ambiental (SGA) fue recertificado bajo la norma internacional ISO
14001:2004 hasta el año 2021, el cual es aplicado a todas las subestructuras, actividades y
métodos de la Compañía Minera Condestable SA.
El Sistema de Gestión Ambiental de Compañía Minera Condestable SA, es adaptable
a: Métodos geológicas y de ingeniería de minas para la extracción y chancado de mineral,
explotación de aguas subterráneas y su conducción, apilado, lixiviación, flotación, extracción
por solventes y electro obtención y áreas de soporte financiero y de gestión para la
producción de cátodos y concentrado de cobre.
104
Durante el día del Medio Ambiente se donaron plantas a las escuelas de la CCM, y
apoyados por una profesional de Condestable se capacitó a los alumnos en métodos de
siembra y charlas sobre los problemas ambientales globales.
El deporte fue otra área atendida dentro de la gestión social, diversos centros escolares
de la Comunidad fueron beneficiados con donaciones de artículos deportivos y viáticos
impulsando así la formación de destacados jóvenes deportistas que representen al Distrito y
Comunidad.
La salud y limpieza en la zona de influencia más cercana de nuestras actividades fue
otro aspecto importante que fue atendido por Condestable, es así que a través de un acuerdo
con la Municipalidad Distrital de Mala y La CCM se realizó a principio del año escolar una
campaña de concientización para Limpieza de Mala, imprimiendo y distribuyendo 1000
afiches con frases alusivas a la limpieza y dictando inducciones cortas a los profesores de
todas las escuelas de Mala.
La protección del medio ambiente es otro aspecto que preocupa y atiende el área de
Relaciones Comunitarias, es así que Condestable ha tenido una participación
permanente en la mesa de Concertación para la Descontaminación del Río Mala.
Programas de generación temporal de puestos de trabajo fueron desarrollados por
Condestable. Como parte del convenio firmado con la ONG Mujer y Sociedad se dictaron
clases de especialización en administración del hogar y estimulación temprana a 50 señoras y
señoritas de la comunidad que hoy vienen trabajando en su totalidad en los balnearios del sur
de Lima.
Un grupo rotario quincenal de 15 personas viene desarrollando faenas ambientales en
generación y mantenimiento de áreas verdes en nuestro campamento minero. De igual forma
otro grupo rotatorio semanal de 24 señoras de la Comunidad Campesina y sus anexos viene
trabajando en el mejoramiento del ornato de sus propios centros poblados.
105
El esfuerzo por el trabajo realizado en favor de la comunidad en general fue
reconocido por el concejo Distrital de Mala, mediante Resolución de Alcaldía No.412-2006-
AMDM del 03 de agosto de 2006, quien otorgó a Condestable la Distinción más Honorífica
del Distrito en reconocimiento a nuestra destacada labor que conllevan al desarrollo integral y
sostenible del Distrito de Mala.
4.2. Impacto en los clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno
En las tablas siguientes se muestra el impacto en clientes y proveedores:
Tabla 10 Análisis Político Gubernamental
Análisis Político Gubernamental
Impacto
Clientes
Impacto
Proveedores
Elección del nuevo
Presidente de la República
Alto Alto
Plan de Gobierno del
presidente electo
Alto Alto
Elaboración: Propia.
Tabla 11 Análisis Económico
Análisis Económico
Impacto
Clientes
Impacto
Proveedores
Volatilidad del tipo de
cambio Alto Alto
Brexit Alto Alto
La caída de la bolsa de
China afecta
significativamente al Perú
ya que gran parte de las
acciones en mercado
bursátil corresponde al
rubro minero, cuyas
exportaciones tienen a
China como principal
destino
Alto Alto
Elaboración: Propia.
106
Tabla 12 Análisis Legal
Análisis Legal
Impacto
Clientes
Impacto
Proveedores
La minería moderna promueve
el desarrollo sostenible en lo
ambiental social y económico
Alto Alto
Las actividades de la empresa se
regulan por la ley general de la
minería, así mismo se enmarca
dentro de las normas de
protección al medio ambiente.
Decreto Supremo 055, Ley
29783, OSINERGMIN, OEFA,
ETC
Alto Alto
Ley 29790 Gravamen especial a
la minería, constituye un pago
voluntario aplicable a las
utilidades de las concesiones
mineras y a los cesionarios que
realizan actividades de
explotación de recursos
minerales metálicos
Alto Alto
Certificación ISO 14001 y
OHSAS 18001 Alto Alto
Elaboración: Propia.
Tabla 13 Análisis Cultural
Análisis Cultural
Impacto
Clientes
Impacto
Proveedores
Conflictos y protestas sociales Alto Alto
Disturbios y bloqueos de carreteras por
parte de las comunidades en contra de la
explotación de los recursos en sus ciudades
Alto Alto
Elaboración: Propia.
Tabla 14 Análisis Tecnológico
Análisis Tecnológico
Impacto Impacto
107
Clientes Proveedores
El uso de maquinaria especializada con
tecnología de avanzada para realizar la
explotación y procesamiento de recursos de
manera más eficiente
Alto Alto
Uso del aluminio (mineral), plástico
(polietileno, PVC) o nanotubos de carbono
como materia prima sustituta para la
fabricación de productos eléctricos
Alto Alto
Construcción del Terminal Portuario San
Martin de Pisco Alto Alto
Elaboración: Propia.
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
A continuación, en las siguientes tablas, se detalla el impacto de las variables del
entorno en Cía. Minera Condestable S.A.
Tabla 15 Análisis Político
Análisis Político
Impacto en empresa Comentario
Elección del nuevo presidente
de la República Alto
Presenta un impacto alto ya
que el nuevo presidente
tendrá una nueva visión para
gobernar de acuerdo a la
experiencia con la que cuenta
Plan de Gobierno presidente
electo Alto
Nuevas perspectivas y
proyectos para modernizar a
la minería peruana
Elaboración: Propia.
108
Tabla 16 Análisis Económico
Análisis Económico
Impacto en la empresa Comentario
La crisis económica
mundial freno el
crecimiento y la
producción, esto produjo
una contracción en el
mercado de minerales
Alto Disminuye el porcentaje de
utilidades de la empresa
La caída de la bolsa de
China Alto
Afecta significativamente
al Perú ya que gran parte
de las acciones en mercado
bursátil corresponde al
rubro minero, cuyas
exportaciones tienen a
China como principal
destino.
La fortaleza del dólar Alto
Afecta a la empresa ya que
los comodities se cotizan
en dólares, lo que deprime
la demanda
Proyecto de remodelación
del puerto de Pisco para
exportación
Alto
Beneficia a la empresa ya
que le permitiría ahorrar en
costos de flete, ya no se
enviaría hasta el Callao
Elaboración: Propia.
Tabla 17 Análisis Legal
Análisis Legal
Impacto en la empresa Comentarios
La minería moderna Alto
Promueve el desarrollo
sostenible en lo ambiental
social y económico
Ley 29790 Gravamen
especial a la minería Medio
Constituye un pago
voluntario aplicable a las
utilidades de las
concesiones mineras y a los
cesionarios que realizan
actividades de explotación
de recursos minerales
metálicos
Elaboración: Propia.
109
Tabla 18 Análisis Cultural
Análisis Cultural
Impacto en la
empresa
Comentarios
Huelgas y/o paros por parte
de los sindicatos Alto
Paralizan la actividad
minera
Disturbios y bloqueos de
carreteras por parte de las
comunidades en contra de
la explotación de los
recursos en sus ciudades
Alto
Ocasiona pérdidas
económicas para la
empresa ya que no pueden
continuar con la
comercialización de sus
productos
Elaboración: Propia.
Tabla 19 Análisis Tecnológico
Análisis Tecnológico
Impacto en la empresa Comentarios
El uso de maquinaria
especializada con
tecnología de avanzada
Alta
Realiza la explotación y
procesamiento de recursos
de manera más eficiente.
Elaboración: Propia.
Tabla 20 Análisis Ecológico
Análisis Ecológico
Impacto en la empresa Comentarios
Monitoreos participativos de
agua superficial, subterránea,
flora, fauna, así como programas
sociales de desarrollo
Alto
Ayudan a llevar a cabo un
seguimiento para evitar
cualquier tipo de
contaminación y hacer uso
de los recursos de manera
responsable
Elaboración: Propia.
4.4. Oportunidades/ Amenazas
Dentro de las variables externas podemos encontrar las siguientes oportunidades para
la empresa:
110
a) El Marco Legal de la Minería para el inicio de las actividades de un proyecto
minero además del título de concesión, se requiere contar con los estudios
ambientales aprobados por la Dirección General de Asuntos Ambientales
Mineros del Ministerio de Energía y Minas o por la dependencia ambiental
competente del Gobierno Regional, en caso de la pequeña minería o Minería
Artesanal.
b) Ley Nº 29788, Ley que modifica la Ley 28258, Ley de la Regalía Minera, esta
modificación cambia la base de cálculo de la regalía; que se aplicará a la
utilidad operativa (no a las ventas), con tasas marginales en función de la
rentabilidad de la empresa.
c) Proyecto de remodelación del puerto de Pisco para exportación
d) La minería moderna promueve el desarrollo sostenible en lo ambiental, social
y económico.
e) Repotenciación del Puerto de Matarani al sur del país.
f) Instalación de faja transportadora en Terminal de Embarque de Concentrados
de Minerales en el Callao.
g) Plan de Gobierno de PPK para invertir en refinerías.
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Realizado el análisis respectivo, se procederá a elaborar la matriz EFE. En función de
esto, se tomarán como oportunidades: la mejora de la economía del país, el incremento de los
ingresos que benefician a la empresa, el interés del gobierno para impulsar la minería, y la
poca seguridad frente a los conflictos sociales.
Como amenaza se ha considerado la variabilidad del tipo de cambio, la informalidad
reinante de las empresas en el país, la escasa información estadística y actuarial, el impacto
111
de los riesgos catastróficos sobre las poblaciones más vulnerables, la baja penetración de la
cultura minera en la población peruana y el ingreso de competidores informales ajenos.
Esta matriz permite realizar un análisis sobre la información externa que se pueda
tener o afectar a la empresa, tales como información política, jurídica, social, cultural,
demográfica, gubernamental, tecnología, competencia.
Al realizar un análisis del ambiente se puede reconocer las oportunidades y amenazas
que se presentan en el entorno. En el ámbito de la empresa, hay muchos actores que se
desenvuelven, tales como los accionistas, proveedores, bancos, clientes, gobierno, sindicatos,
etc.
La globalización muestra algunos hechos interesantes a tomar en cuenta por las
organizaciones, por ejemplo, en el entorno internacional, las consideraciones económicas
prevalecen sobre las políticas, existe un movimiento hacia la libertad de comercio en el
mundo, hay un poderoso impulso de las telecomunicaciones y un acelerado cambio
tecnológico; además, se está prestando mayor atención al medio ambiente, etcétera.
A continuación, en la Tabla 21, se aprecia la matriz EFE elaborada para Cía. Minera
Condestable S.A (Bochove & David, 2016).
Tabla 21 Matriz EFE de Cía. Minera Condestable S.A
Matriz EFE de Cía. Minera Condestable S.A
Factores Críticos de Éxito Peso Calificación Total
Ponderado
Oportunidades
Nuevos proyectos de generación eléctrica (Hidroeléctricas, térmicas,
líneas de transmisión), mayor contabilidad del SEIN al sur, Disminución
de costos de energía
0.1 2 0.2
Proyecto de repotenciación del puerto de Pisco 0.02 1 0.02
Propuesta del presidente electo PPK en industrializar la minería 0.03 2 0.06
Gran cantidad de proveedores mineros en el mercado 0.05 3 0.15
Programas de apoyo a la comunidad campesina de Mala 0.08 3 0.24
Ampliación del puerto del Callao con faja transportadora 0.01 2 0.02
112
Nuevos yacimientos de mineral en concesión minera 0.02 2 0.04
Oferta de cursos técnicos y de gestión para la minería 0,03 1 0.03
Amenazas
Incertidumbre por la nueva política asumida por el electo gobierno 0.05 3 0.15
Ubicación en zona de actividad sísmica 0.2 2 0.4
Sindicato nacional de trabajadores mineros 0.02 2 0.04
Fenómeno del Niño, riesgo del bloqueo de transporte de concentrado de
cobre al Callao 0.03 3 0.09
Desarrollo de producción de aluminio, nanotubos de carbonos (sustitutos) 0.04 2 0.08
Nuevas ventas de mineral que se encuentran en lomas costeras y para su
explotación se requerirá de permisos ambientales sino también de la
comunidad
0.21 2 0.42
El precio del dólar también afecta también afecta, ya que un dólar
fortalecido deprime el consumo del cobre al afectar los insumos en los
países productores con moneda distinta al dólar
0.07 4 0.28
Desaceleración de la economía China 0.07 5 0.35
Total 1 2.57
Nota. Adaptado de “Administración estratégica,” por F. R. David, 2003, p. 110.
Copyright 2003 por Pearson Educación de México.
El puntaje de 2.57 nos indica que la empresa está aprovechando las oportunidades del
mercado por encima de las amenazas que este brinde.
Los factores de éxitos que se configuran en oportunidades se han analizado son los
siguientes:
Nuevos proyectos de generación eléctrica (Hidroeléctricas, térmicas, líneas de
transmisión), mayor contabilidad del SEIN al sur, Disminución de costos de energía, toda vez
que en este tipo de proyectos es necesario como insumo el cobre, lo cual se tendría una alta
demanda.
En relación al Proyecto de repotenciación del puerto de Pisco, es uno de los puertos
que se tendría como uno de los puntos de exportación para enviar los productos al exterior,
por la cercanía del puerto se reducirían los costos.
113
En cuanto a la Propuesta del presidente electo PPK en industrializar la minería
permitirá mejorar los canales de comercialización y se repotenciaría la industria del cobre
específicamente.
También la Gran cantidad de proveedores mineros en el mercado permitirá cumplir
con los pedidos que los clientes solicitan.
La ampliación del puerto del Callao con faja transportadora contribuye al traslado del
cobre desde el punto de concentración hacia buque lo que facilitaría el traslado del mineral.
Los nuevos yacimientos de mineral en concesión minera permitirán el crecimiento de
las ventas ya que se obtendría materia prima y poder cumplir con los pedidos.
Por otro lado, en relación a las amenazas se tienen las siguientes:
Incertidumbre por la nueva política asumida por el electo gobierno, toda vez que el
Estado peruano asume una cartera pesada en cuanto a los conflictos sociales y que frenan la
minería formal.
También se tienen como amenazas de amplia ponderación la ubicación en zona de
actividad sísmica, el Sindicato nacional de trabajadores mineros, el fenómeno del Niño, riesgo
del bloqueo de transporte de concentrado de cobre al Callao.
El Desarrollo de producción de aluminio, nanotubos de carbonos (sustitutos); las nuevas
ventas de mineral que se encuentran en lomas costeras y para su explotación se requerirá de
permisos ambientales sino también de la comunidad.
Por otro lado, el precio del dólar también afecta a la utilidad de la empresa, ya que un
dólar fortalecido deprime el consumo del cobre al afectar los insumos en los países productores
con moneda distinta al dólar. Finalmente la desaceleración de la economía China ya que es el
principal de importador de cobre.
114
Capítulo V. Análisis de la Industria
5.1. Descripción del Mercado (Demanda) e Industria (Oferta)
La industria como sistema abierto se relaciona constantemente con individuos, grupos
e instituciones. El ambiente externo de una organización lo componen las fuerzas, personas y
Stakeholders que afectan, directa o indirectamente a sus resultados. Coyunturas como una
crisis económica puede afectar a casi todos los sectores por igual, así como la presión de otras
fuerzas se pueden hacer predominantes. Estas fuerzas se pueden clasificar de acuerdo a la
influencia que tienen en las empresas.
“Las variables del sistema abierto no inciden de forma específica sobre una sola
organización sino en toda la industria”. (Diez de Castro & Redondo Lopez, 1996).
Según el Banco Central de Reserva del Perú (2015), indica que, al tercer trimestre del
2015, el cobre refinado tuvo un consumo de 5.559 TM que representó una disminución de
226 mil TM (-3.9%) con respecto al segundo trimestre de 2015. El acumulado del 2015 en el
tercer trimestre fue de 16.686 mil TM, en comparación al 16.600 del 2014.
Los incrementos de consumo se presenciaron a partir del tercer trimestre del 2015, y
se da en Estados Unidos con 33 mil TM, en Rusia con 21 mil TM, en India con 12 mil TM y
Alemania con 9 mil TM. Para el mismo tiempo, los incrementos de producción del mismo
país provienen de Rusia (19,9%), India (10,4%), Estados Unidos (7,3%) y Alemania (3%).
“En el tercer trimestre de 2014, los países que tienen mayor consumo son Alemania (32 mil
TM – 11,4%), Estados Unidos (20 mil TM – 4,3%) e India (18 mil TM – 16,1%) (Banco
Central de Reserva del Peru, 2015)”. Para el caso de China, la compra de cobre refinado para
el tercer trimestre respecto al trimestre 2015 disminuyó alarmantemente con relación al
trimestre previo en 120 mil TM, con una reducción de 4,2%, mientras que respecto al mismo
trimestre de 2014 la disminución fue de 51,4 mil TM, un -1,9%, sin embargo, en el
115
acumulado al tercer trimestre de 2015 la disminución es solo de 67 mil TM (- 0,8%) respecto
al mismo periodo del año previo, esto debido al incremento en el consumo evidenciado el
segundo trimestre de 2015, el cual logra compensar una parte”.
China fue uno de los países con más bajas en el tercer trimestre del 2015, ya que
registra -120 mil TM, Japón disminuy´-69 mil TM e Italia -65 mil TM, (Banco Central de
Reserva del Peru, 2015).
El desalentador comportamiento del consumo en el tercer trimestre de 2015 el
consumo mundial registra un leve crecimiento de 0,2%. Los países del “resto del mundo”
contribuyen al incremento del consumo mundial en 6,8%, superando al crecimiento de cada
uno de los primeros países consumidores de cobre. (COCHILCO, 2016)
“Respecto a la producción mundial de cobre, en el tercer trimestre de 2015 se registró
una producción de 4.798 mil TM, número que se ubicó bajo la producción del trimestre
anterior en 15 mil TM (-0,3%). En relación al mismo trimestre de 2014, la producción de
cobre mina aumentó en 193 mil TM, lo que implica un aumento de 4,2%. En el tercer
trimestre de 2015 los mayores incrementos en la producción de cobre mina se realizaron en
China (68 mil TM), Perú (60 mil TM) e Indonesia (16 mil TM), países que también
registraron los mayores crecimientos en términos porcentuales” (Banco Central de Reserva
del Peru, 2015).
Por su parte, respecto al mismo trimestre del año 2014 “aquellos países que destacan
con aumentos en la producción de cobre mina son Perú (116 mil TM), Indonesia (53 mil
TM), China (53 mil TM), Polonia (31 mil TM) y Mongolia (27 mil TM). Cabe indicar que los
países que muestran mayores incrementos en producción también tienen los mayores
crecimientos respecto a su propia producción”. Los países que tienen mayor incidencia
registrada para el tercer trimestre de 2014 respecto al trimestre anterior son Chile (-122 mil
TM), R.D. del Congo (-20 mil TM), Australia (-12 mil TM) y Canadá (-9). En relación al
116
mismo trimestre de 2014 las mayores reducciones tienen lugar en Chile con 45 mil TM,
Kazajstán con 27 mil TM y Australia con 16 mil TM. (COCHILCO, 2016)
Compañía Minera Condestable se desarrolla en la industria con el Código Industrial
Internacional Uniforme (CIIU): 13200 que indica la Extracción de minerales metalíferos no
ferrosos, menos los minerales de uranio y torio (Incluye aluminio, cobre, estaño, manganeso,
níquel, oro, plata, plomo, volframio, antimonio, bismuto, cinc, estaño, manganeso, plomo,
molibdeno, titanio, circonio, niobio, tántalo, vanadio, cromo, cobalto).
5.2. Descripción las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria
El sector en el que compite una empresa es el elemento fundamental de su entorno. En
una economía capitalista de libre mercado, la empresa se debe preocupar constantemente en
la eficiencia de sus operaciones, pues, de otra manera, otras organizaciones se harán cargo de
su cuota de mercado. Los competidores son aquellas empresas que ofrecen bienes y servicios
que pueden rivalizar de forma directa o potencial con los que ofrece la empresa. Existen
algunos sectores con mayor competitividad que otros. El rendimiento de cada sector depende
de la estructura que posea. (Diez de Castro & Redondo Lopez, 1996)
El análisis más común sobre las características estructurales condicionantes de la
competencia incluye cinco fuerzas básicas:
a) Rivalidad entre empresas existentes.
b) Poder de negociación de clientes.
c) Poder de negociación de proveedores.
d) Amenaza de ingreso.
e) Amenaza de productos sustitutivos.
117
A continuación, se muestra la Figura 8, el modelo de Porter:
5.2.1. Sustitutos.
Es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto de estudio. De igual
manera, se convierte en una amenaza en el mercado porque puede dar como resultado una
alteración en la oferta y la demanda.
Alto potencial, según estudios de los Mercados de Codelco (2016), se explica que la
sustitución es algo natural que está siempre presente, donde tanto el cobre sustituye y también
es sustituido. Asimismo, refiere que en etapas donde los precios han sido relativamente altos,
las mayores amenazas para sustituir el cobre son el aluminio en el área eléctrica, el plástico
en el área de tuberías y construcción y por último la fibra óptica. También se menciona que
ingresos de nuevos productos podrían también representar una amenaza, como el alambre
enchapado en cobre que accede a reducir la utilización de cobre.
Bajo potencial, dos investigadores rusos descubrieron el grafeno, el cual tiene una
conductividad eléctrica superior al cobre y se especula que podría ser reemplazo competitivo
del cobre. Por otro lado, según los avances de la ciencia se presentan los nanotubos de
COMPETIDORES POTENCIALES
PROVEEDORES CLIENTES COMPETIDORES DEL SECTOR
SUSTITUTOS
CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
EXISTENTES
AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Figura 8. Modelo de Porter. Tomado de "Estrategia Competitiva: Técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia", por Michael Porter, 1997.
118
carbono como un material ligero, fuerte y no es costoso como el cobre. Asimismo, según los
investigadores están seguros de que los nanotubos de carbono alcanzarán una conducción
similar a la del cobre y será más ecológica y viable.
5.2.2. Potenciales.
Cuando un sector es atractivo se presentarán nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades del mercado.
a) Barreras de salida, los costos de salida son altos debido a que el cierre de una mina
exige una serie de requisitos y cumplimiento legal que puede durar hasta 5 años.
b) Barreras de Entrada, las barreras de entrada son bajas ya que existe un sistema de
catastro y concesión ágil, existen políticas mineras nacionales que impulsan la
actividad minera.
c) Posibles Competidores, nacionalmente proyectos en ejecución: Las bambas,
Toromocho, Quellaveco, Rio blanco, etc. “Cabe indicar que los principales países
compradores de cobre refinado como los que en el año 2014 compraron una cantidad
superior a las 400 mil TM. Asimismo, los incrementos en el tercer trimestre del año
2015 tienen lugar en Estados Unidos (33 mil TM), Rusia (21 mil TM), India (12 mil
TM) y Alemania (9 mil TM). Para el mismo periodo, los mayores crecimientos
respecto a la producción del mismo país provienen de Rusia (19,9%), India (10,4%),
Estados Unidos (7,3%) y Alemania (3%) (COCHILCO, 2016)”.
Según COCHILCO (2016), se “programa una demanda general de cobre refinado que
superaría ligeramente los 23 millones de TM con un incremento de 2,3%. Con ello, la
demanda creciente respecto de 2015 llegaría a 509 mil TM. Sin embargo, en septiembre
pasado, la proyección llega a un menor consumo de 361 mil TM, lo que se manifiesta por el
bajo consumo de China (-250 mil TM), Rusia (-123 mil TM), Europa (67 mil TM) y Japón (-
119
49 mil TM)” (pág. 73). No obstante, para China se proyecta un incremento en la demanda de
3%, sin variación respecto de septiembre, la menor tasa de crecimiento estimada para 2015
(0,3% vs 2,5%) impacta de forma negativa a la proyección de 2016. Esta situación semejante
ocurre en la proyección de Rusia (-32% vs -10%), Europa (1% vs 1,8%) y Japón (-10 vs -
0,3%).
Banco Central de Reserva del Peru (2015) indicó que “Brasil que busca triplicar su
actual producción, que llega a unas 250 mil toneladas anuales. Para eso, aprobó un plan
minero global, que hará crecer cinco veces al sector en dos décadas y que contempla
inversiones por US$ 270 mil millones” (pág. 73).
México, se espera que potencie el negocio minero tras la huelga de tres años del
yacimiento Cananea, del grupo México. Ahora, con el nombre de Buenavista del cobre, el
yacimiento promete ser un gran contribuyente en el aumento de producción de cobre del país.
Para eso, el Grupo México está desarrollando inversiones por US$ 3.800. Argentina, gran
potencial en cobre y molibdeno, estimado inicialmente en 500 millones de toneladas de
recurso potencial, en áreas poco exploradas ideales para ofrecer a países con economías con
crecimiento sostenido.
5.2.3. Clientes.
Los clientes son personas que están recibiendo beneficios, servicios, etc de acuerdo a
las necesidades del mercado, son quienes exigen mayor calidad. La demanda del cobre es uno
de los mayores determinantes en su precio debido a que está directamente relacionada con el
nivel de actividad de los países más desarrollados.
Alto Potencial, debido a que la empresa solo cuenta con un cliente
CORMIN/IMPALA subsidiaria del trader Trafigura el poder de negociación del consumidor
es alto. La exigencia del comprador sobre mantener altos estándares de calidad (Ley del
mineral) obliga la empresa a invertir en equipamiento.
120
5.2.4. Proveedores.
Los proveedores son muy importantes en el posicionamiento de una empresa en el
mercado, pues son los que abastecen de materia prima para la producción de recursos y están
sujetos a su poder de negociación para que logren dar por vendido todos sus insumos. Hay
una gran cantidad de proveedores de bienes básicos e insumos mineros.
Poder Bajo, existen proveedores consolidados y homologado por la compañía como
METSO, SANDVIK, ATLAS COPCO, FERREYROS, WEIR MINERALS-VULCO, ABB,
KOMATSU MITSUI, entre otros, pero también existen una gran cantidad de proveedores
alternativos que cubren las necesidades de oportunidad y calidad.
5.2.5 Competencia en el mismo sector.
Es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante del sector, ya que
ayuda a que la compañía tome ciertas medidas para tener un posicionamiento seguro, a pesar
de la competencia que existe en el mercado.
Gran rivalidad entre las empresas del sector debido a la marcada tendencia de estas
últimas décadas a la fusión entre empresas y adquisiciones de acciones para ejercer control
sobre empresas de la competencia. Competencia Alta, en la industria actual las empresas
productoras de concentrado de cobre son entre otras: Gold Fields La cima S.A (Carolina),
Panamerican Silver (Huaron), Sociedad minera Corona S.A (Auricocha), Empresa minera
Los Quenuales (Iscaycruz). La rivalidad se torna alta debido a la coyuntura del precio del Cu
por debajo del promedio, desaceleración de la economía mundial y fortalecimiento del
Dólar.
5.3. Matriz de Atractividad de Cada Una de las Cinco Fuerzas
Las organizaciones de todas las industrias se ven directamente afectadas por al menos
cinco fuerzas competitivas mencionadas anteriormente, la fortaleza combinada de estas
121
fuerzas afecta la rentabilidad a largo plazo por lo que a continuación se realiza el análisis de
la Matriz de Atractividad de cada fuerza como apoyo en futuros cursos de acción. A
continuación, en las siguientes tablas se muestra el análisis de atractividad de las cinco
fuerzas:
Tabla 22 Matriz de atractividad – Sustitutos
Matriz de atractividad – Sustitutos
Desarrollo potencial de productos sustitutos (1) (2) (3) (4) (5)
Factor Comentario Nada
atractivo
Poco
atractivo Neutral Atractivo
Muy
Atractivo
Rendimiento
relativo al
precio
El precio no variaría
mucho, todos los
productos (Cu y
sustitutos) se
exportarían vía
marítima.
x
Costo de
cambio para el
comprador
Inversión importante
instalada para
explotación de Cu. Se
requeriría sumas
elevadas para proyectos
de procesamiento de
sustitutos.
x
Propensión del
comprador a
cambiar
Productos como los
nanotubos de carbono,
Grafeno, etc. son más
eficientes y ecológicos.
x
Nota: para el obtener el resultado de la matriz, se suman los valores numéricos
asignados al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de
factores. Elaboración propia.
El resultado de la matriz es 2.7, lo que indica posibilidad de ingreso de productos
sustitutos.
122
Tabla 23 Matriz de atractividad – Compradores
Matriz de atractividad – Compradores
Poder de negociación de los compradores (1) (2) (3) (4) (5)
Factor Comentario Nada
atractivo
Poco
atractivo Neutral Atractivo
Muy
Atractivo
Tamaño y
concentración.
Los compradores son
empresas transnacionales
o traders con grandes
volúmenes de compra
x
Diferenciación
del producto.
La diferenciación del
cobre podría considerarse
en base a su calidad o
Ley y precio. El
comprador elige el cobre
con mejor precio
x
Lo que cuesta
cambiar.
Existen varias empresas
mineras disponibles para
venta de cobre y distintos
costos
x
Amenaza de
integración
hacia atrás
Los compradores en
algunos casos tienen
participación en empresas
productoras
x
Nota: para el obtener el resultado de la matriz, se suman los valores numéricos
asignados al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de
factores. Elaboración propia.
El resultado de la matriz es 4, lo que indica que el mercado es atractivo para los
compradores.
123
Tabla 24 Matriz de atractividad – Competidores
Matriz de atractividad – Competidores
Entrada potencial de nuevos competidores (1) (2) (3) (4) (5)
Factor Comentario
Nada
atractiv
o
Poco
atrac
tivo
Neutral Atracti
vo
Muy
Atractivo
Economías de escala
Se requiere gran inversión
para la exploración,
explotación y procesamiento
del cobre a gran escala. La
mayoría de inversionistas
son extranjeros.
x
Diferenciación de
productos
Actores actuales de la
industria ofrecen Cu con
grado importante de pureza
(Ley de concentrado),
depende del yacimiento
minero.
x
Canales de
distribución
Existen diversidad de vías
de transporte y proyectos de
inversión que potenciarán
los canales de distribución
x
Requisitos de capital
Se necesitan grandes
aportaciones de capital para
construir nuevas
instalaciones. La mayoría de
inversionistas son
extranjeros
x
Requisitos de
operación (Derechos
de vigencia, regalías,
canon, permisos de
funcionamiento)
Actualmente los tramites no
son complicados y las
regalías conforme a las
ganancias.
x
Nota: para el obtener el resultado de la matriz, se suman los valores numéricos
asignados al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de
factores. Elaboración propia.
El resultado de la matriz es 3.2, lo que indica que el mercado es atractivo para los
competidores.
124
Tabla 25 Matriz de atractividad – Proveedores
Matriz de atractividad – Proveedores
Poder de negociación de los proveedores (1) (2) (3) (4) (5)
Factor Comentario Nada
atractivo
Poco
atractivo Neutral Atractivo
Muy
Atractivo
Tamaño y
concentración.
Existen varios
proveedores con
similares
características
x
Diferenciación del
producto.
Varios proveedores
ofrecen repuestos con
características muy
parecidas
x
Lo que cuesta
cambiar.
En algunos casos
cambiar de proveedor
resulta caro
x
Amenaza de
integración hacia
adelante
Pocos casos x
Nota: para el obtener el resultado de la matriz, se suman los valores numéricos
asignados al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de
factores. Elaboración propia.
El resultado de la matriz es 2.5, lo que indica que el mercado es atractivo para los
proveedores.
Tabla 26 Matriz de atractividad – Proveedores
Matriz de atractividad – Proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras (1) (2) (3) (4) (5)
Factor Comentario Nada
atractivo
Poco
atractivo Neutral Atractivo
Muy
Atractivo
Concentración
El sector es "concentrado",
unas pocas empresas
manejan la mayor parte de
la cuota de mercado
(producción nacional de
cobre)
x
El crecimiento
del mercado
La producción nacional
está en crecimiento debido
a los nuevos proyectos
mineros
x
Costos fijos
Las empresas se encuentran
constantemente intentando
mejorar sus costos fijos
ante precios bajos de los
minerales
x
125
Grado de
diferenciación
de producto
La ley del concentrado de
cobre es importante en los
contratos de venta.
x
Las barreras de
salida Costos de cierre de mina x
Nota: para el obtener el resultado de la matriz, se suman los valores numéricos
asignados al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de
factores. Elaboración propia.
El resultado de la matriz es 2.8, lo que indica que existe competencia en el mercado.
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria
A continuación, se observa el puntaje obtenido en las cinco fuerzas de Porter, así
mismo nos muestra que la industria es atractiva.
Tabla 27 Grado de atractividad de la industria
Grado de atractividad de la industria
Fuerzas de Porter Puntaje
1 Desarrollo potencial de productos sustitutos 2.7
2 Poder de negociación de los consumidores 4.0
3 Entrada potencial de nuevos competidores 3.2
3 Poder de negociación de los proveedores 2.5
3 Rivalidad entre empresas competidoras 2.8
Promedio 3.0
Elaboración propia
En conclusión, la industria minera es atractiva.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Es una herramienta que compara la empresa y sus rivales y revela sus fortalezas y
debilidades relativas. Es una herramienta de gestión estratégica esencial para comparar la
empresa con los principales actores de la industria. La matriz de perfiles competitivos
muestra la imagen clara de la empresa sobre sus puntos fuertes y puntos débiles en relación
con sus competidores. El puntaje de CPM se mide sobre la base de factores críticos de éxito,
cada factor se mide en la misma escala significa que el peso sigue siendo el mismo para cada
126
empresa sólo calificación varía. Lo mejor de CPM que incluye a su empresa y también
facilitar la adición de otros competidores facilitan el análisis comparativo. (Banco Central de
Reserva del Perú, 2015). Los factores críticos de éxito se extraen después de un profundo
análisis del entorno externo e interno de la empresa. Obviamente, hay algunos buenos y
algunos malos para la empresa en el entorno externo y el ambiente interno. La mayor
puntuación muestra que la estrategia de la empresa está haciendo bien para apoyar a este
factor de éxito crítico y menor calificación significa estrategia de la empresa está faltando
para apoyar el factor
A continuación, se muestra el análisis de la MPC para la mina Condestable (Ver
Tabla 28)
Tabla 28 Matriz de perfil competitivo (MPC) de Cía. Minera Condestable S.A
Factores Críticos de Éxito
Cía. Minera
Condestable
S.A
Gold Fields
La Cima
Panamerican
Silver Huaron
Peso Calif. Pes. Calif. Pes. Calif. Pes.
Costos de operación Mina y Planta 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28
Tecnología de producción /
Automatización 0.08
2 0.16
3 0.24
2 0.16
Respaldo financiero 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
Calidad del concentrado (Ley) 0.12 2 0.24 4 0.48 3 0.36
Cumplimiento legal y
normatividad, contar con
certificaciones de Seguridad y
Medio ambiente ISO 14001-
OHSAS 18001
0.12
3
0.36
3
0.36
2
0.24
Precio del metal - cotización
internacional 0.12
1 0.12
2 0.24
1 0.12
Productividad y eficiencia
(cumplimiento de objetivos
presupuestados- TPD)
0.10
2
0.20
3
0.30
2
0.20
Mantenimiento (disponibilidad,
confiabilidad) 0.12
2 0.24
3 0.36
2 0.24
Rotación de personal 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Total 1.00 2.08 3.08 2.00
Nota: Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A.
D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
127
La determinación de la posición estratégica de la empresa en relación con sus
competidores se realiza mediante la comparación de los factores que se consideran como críticos
o claves para el éxito en la industria en la que participa la empresa.
El proceso para formular una matriz de perfil competitivo para Minera Condestable SA se
dio de la siguiente manera:
1. Seleccionar los factores críticos de éxito de la industria en la que opera la empresa.
2. Establecer una ponderación para cada uno de los factores según las características de la
industria.
3. Escoger los competidores que servirán de referencia para comparar la empresa
4. Evaluar los factores críticos para cada una de las empresas en una escala de 1 a 4, en
donde 3 y 4 son fortalezas (tres una fortaleza menor y cuatro una fortaleza mayor) mientras que 1
y 2 son debilidades (uno una debilidad mayor y dos una debilidad menor).
5. Multiplicar la ponderación con la evaluación asignada para obtener el promedio
ponderado.
6. Realizar la suma para los promedios ponderados de cada una de las empresas.
7. Interpretar los resultados obtenidos según la escale establecida. Si es cercano a 4,
entonces la empresa muestra fortalezas respecto a sus competidores directos.
Los principales factores decisivos de éxito en la industria son:
a) El primer grupo de factores críticos del éxito lo conforman: Costos de operación
mina y planta
b) En segundo lugar, se tiene calidad de concentrado, cumplimiento legal, precio
de metal, mantenimiento y rotación de personal.
c) En tercer plano esta productividad y eficiencia
d) Finalmente, tecnología de producción y respaldo financiero
Compañía de Minera Condestable no se encuentra como líder dentro de los factores
críticos, obteniendo un puntaje de 2.08. La empresa líder es Gold Fields con un peso de 3.08.
128
Capítulo VI. Análisis Interno
6.1. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa
D'Alessio (2013) señaló que el “propósito de toda organización es ofrecer valor a sus
clientes y accionistas, el valor es la percepción de los beneficios asociados con un bien,
servicio o grupo de bienes y servicios, es decir, el paquete de beneficios para el cliente, en
relación con lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos” (pág. 53). La decisión
de comprar un bien o un servicio o un paquete de beneficios para el cliente se basa en la
valoración que hace un cliente de los beneficios que percibe en relación con su precio. El
conjunto de juicios que hace el cliente sobre los beneficios percibidos lo lleva a su
satisfacción o insatisfacción.
“Una cadena de valor es una red de infraestructuras y procesos que describen el flujo
de bienes, servicios, información y transacciones financieras de los proveedores a través de
las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los clientes”.
(Collier & Evans, 2009)
Luego de analizar las memorias anuales y la documentación descrita se procedió a
levantar la cadena de valor hallada en la empresa Compañía Minera Condestable SA, la cual
se presenta a continuación (Ver Figura 4)
129
Figura 9. Cadena de valor de Cía. Minera Condestable S.A. Adaptado de “Memoria
anual 2015” por el Corporación de Gestión Minera S.A (CGM), 2015.
La Cadena de Valor comienza con el Dpto. de Ventas proceso en el cual se realiza el
contrato y la venta del mineral, para luego seguir con la exploración del mineral,
planeamiento mina, Mina, planta de concentrado en el cual se procesa el mineral, para luego
ser transportado hacia el puerto del Callao para su exportación.
A continuación, se detallan algunas características generales de las actividades de la
cadena de valor:
a) Marketing y Ventas
i. Calidad de producto: Ley del Cu entre 0.7 – 1.
ii. Número líneas de producto: Cu, Ag, Au.
iii. Diferenciación de productos: Commodity.
iv. Participación de mercado: En total 2% y como Mediana Minería 14%.(25
mil ton/año).
130
v. Política de precios: Contrato de compraventa (Cobertura/Hedge) de
concentrado de contenido final sujeto a deducciones mínimas y valores de
mercado.
vi. Canales de distribución: Productor-intermediario. Planta- Callao camiones
de 50 TN
b) Administración de sistemas de información
i. Velocidad y capacidad de respuesta: People Soft, sistema de planeación de
recursos que permite elevar la productividad y acelerar el rendimiento de la
empresa. Se aplica a las áreas de Operaciones, y Gestión de la Empresa
(por la matriz Barclays)
ii. Sistemas orientados al usuario: File Server, Sistema utilizado para la
administración y gestión de la información de la operación en planta, así
como toda actualización de lineamientos por parte de la gerencia.
iii. PSP (Power System Protection), La empresa cuenta con sistema de soporte
eléctrico automatizado para evitar cualquier pérdida de producción a causa
de problemas de alimentación eléctrica.
iv. Calidad de la información actual: Actualizaciones de Oracle, debido a la
ubicación de los servidores, la empresa sincroniza toda actualización de los
sistemas a través de ORACLE, que es la empresa que brinda soporte del
software adquiridos, como People Soft.
c) Gerencia
i. Habilidades: Liderazgo con el ejemplo, Involucramiento en operaciones y
seguridad.
ii. Consecuencia y congruencia de los valores:
131
iii. Posición de liderazgo en la sociedad-Premiación por RIMAC en gestión de
seguridad
iv. Gestión de Seguridad, Salud y Medio ambiente: Implementación y Control
del Sistema integrado de gestión de riesgos SIGER
v. Experiencia: Volcan Campania Minera, Silver Eagle Mines, BNP Paribas,
Pan American Silver, Glencore International, Maple Energy Plc,
Hochschild Mining, Ernest & Young, Peru, United Nations Development
Program (UNDP), Goldman Sachs, etc.
vi. Coordinación y participación: De acuerdo a normas ISO 14001 y OHSAS
18001.
d) Investigación y desarrollo
i. Capacidad de I&D de productos: Planes de exploración constante de vetas,
yacimientos de Cu en las lomas costeras de la zona. Pruebas de nuevas
tecnologías en asesoría con INGEMMET (instituto geológico minero
metalúrgico) y diversos proveedores SANDVIK, METSO, ATLAS
COPCO, Etc.
ii. Capacidad de I&D de procesos: Pilotos de mejora en la conminación del
mineral a través de pruebas de diversos equipos como VertiMills, Pruebas
de mejora de recuperación: Torre de recuperación en relaves, Mejoras en
el proceso: Modificación de rotores de Celdas de Flotación OUTOTEC,
Cambio de perfiles de blindajes de chancadoras HP500, Cambio de perfil
de revestimientos de Molinos (Metso, Indelat)
iii. Instalación de Celdas de flotación OK38 y 8, Adquisición de Zarandas de
alta frecuencia Derrick, Compresores, etc.
132
e) Operaciones
i. Control de insumos: Consumo de Agua, Energía eléctrica, Mineral, etc.
ii. Capacidad de producción: 7200 TPD
iii. Estructura de costos: Materiales, Servicios, M.O, Otros. Se clasifican por
Centro de costos.
iv. Equipamiento: Perforadoras Jumbo, Scooptrams, Volquetes, Chancadoras,
Fajas transportadoras, Molinos, Celdas de flotación, Filtros, etc.
v. Control de inventarios: Se usa método de reaprovisionamiento
MIN_MAX, control de OPEX
vi. Control de calidad: Analizador Courier 5iSL Outotec, Laboratorio
Químico, Blending.
f) Finanzas
i. Financiación de capital de Barclays - Inversiones de Recursos Naturales
(BNRI)
g) Recursos Humanos
ii. Calificaciones de los empleados: la fuerza de trabajo en su mayoría
pertenece a empresas contratistas especializadas, los empleados cuentan
con experiencia en el sector en su mayoría provienen de otras mineras.
iii. Rotación de personal: rotación negativa, cada vez más obreros son cesados
de la empresa, y los empleados se reemplazan por nuevos con menor
categoría de banda salarial
iv. Ética relacionada con la empresa y valores internos: Reglamento interno
de trabajo, políticas, procedimientos y estándares de acuerdo al SIGER –
ISO14001- OHSAS18001
133
v. Desarrollo de personal: Presupuestos de entrenamiento y formación a todo
el personal (Gerens, Edex PUCP, Tecsup, etc.), línea de carrera y
promociones.
6.2. Indicadores de Cada Una de las Actividades de la Cadena de Valor
En COCHILCO (2016) se indicó que los “gerentes en las empresas toman muchas
decisiones importantes que influyen en la forma en que una organización otorga valor a sus
clientes. Para saber si sus decisiones son eficaces y guían a diario a la organización, requieren
de un medio para entender el desempeño en todos los niveles de la organización, así como en
las operaciones”.
Los datos se obtienen gracias al análisis de datos, que a su vez se obtienen de la
medición que es un cuantificar el desempeño (Métrica) de las organizaciones, bienes y
servicios, y otras actividades de la empresa como servicios, procesos, personas, etc.
Las buenas mediciones permiten a los directivos controlar la toma de decisiones sobre
los hechos. Además hay un registro del desempeño el cual hacen que los logros sean
perceptibles para la fuerza de trabajo, mercado de valores y otros (Collier & Evans, 2009)
A continuación, se muestran los indicadores de la cadena de valor de Compañía
Minera Condestable S.A (Ver Tabla 25 y 26)
134
Tabla 29 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 1
Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 1
INDICADOR UNIDAD EXPLICACION
Costo de mina $/TM Considera todos los costos directos de minado de mineral
y desmonte del mes (dólares totales/ TM totales).
Costo de
sostenimiento en
explotación
$/TM Considera todos los costos de sostenimiento medido por
unidad de mineral extraído
Costo de
sostenimiento en
desarrollos
$/ml Considera todos los costos de sostenimiento en
desarrollos, medido por metro lineal.
Costo de planta $/TM
Considera todos los costos de procesamiento hasta la
obtención de productos vendibles (dólares/TM de
concentrado u onzas.
Costos ambientales $/TM
Expresado en dólares/TM de mineral, considera todos los
costos en manejo ambiental de la operación por TM de
mineral.
Costo de desarrollos m/TM
Considera la ejecución de todos los desarrollos en un mes
y permite conocer que tan dispersa es la mina o que tan
eficientes son los métodos de minado empleados
(metros/TM Tratada).
Nota: Adaptado de “Indicadores de desempeño” por Cía. Minera Condestable S.A, 2015
135
Tabla 30 Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 2
Indicadores de desempeño de las actividades de la cadena de valor- parte 2
INDICADOR UNIDAD EXPLICACION
Ratio de
desmonte TM/TM
Considera todo el tonelaje extraído de desmonte comparado
con el tonelaje extraído de mineral (TM Desmonte/TM
Mineral).
Productividad
del trabajador TM/HGDA
Considera la productividad del trabajador (TM/Hombre-
guardia).
Consumo de
agua fresca m3/TM
Considerar el 100% de agua fresca (no del re circulante)
utilizado en mina, planta, campamento, oficinas para
producir 1 TM de concentrado. En el caso de lixiviación de
oro o cobre considerar m3/TM de metal fino producido
(onzas finas de oro o TM finas de cobre)
Consumo
energético Kw-h/$
Considera el consumo total (compras y autogenerado) tanto
de mina, planta, campamento, oficinas por cada dólar de
producción del mes
Costos sociales $/TM
Es la inversión programada por responsabilidad social,
entre el número de TM de mineral. Expresado en
dólares/TM de mineral.
Nota: Adaptado de “Indicadores de desempeño” por Cía. Minera Condestable S.A, 2015
136
6.3. Benchmarking y Comparación con los Líderes de la Industria de Cada Una de
las Actividades de la Cadena de Valor
Gitman (2007) señalo que “el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como actores de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras de una
organización” (pág. 61). El benchmarking competitivo alcanza la caracterización de los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de una empresa. El
propósito fue identificar investigaciones determinadas sobre los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.
“Esta herramienta es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos las prácticas
comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño y las mejores prácticas.
Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a
las percepciones de los clientes” (Bochove & David, 2016).
El benchmarking tiene ciertas ventajas. Ya que las empresas analizadas emplean
tecnologías y prácticas comerciales idénticas o similares a las de la empresa.
Frecuentemente sus competidores tienen en común con otras organizaciones, los
accesos a los conductos de marketing, fuentes de empleo o proveedores internacionales. Otra
ventaja de los competidores es que tal vez hayan llevado a cabo sus propios estudios de
benchmarking y tal vez puedan intercambiar información. En ciertos momentos los
competidores unirán fuerzas para participar en proyectos de benchmarking en las áreas en
que no haya patentes. (Spendolini, 1994)
En la Tabla 31 se muestra la comparación con los líderes de la industria en producción de
concentrados de cobre.
137
Tabla 31 Benchmarking de indicadores de cadena de valor
Benchmarking de indicadores de cadena de valor
Minera
Condestable Antamina Cerro Verde
INDICADOR UNIDAD Peso Valor Total Valor Total Valor Total
Costo de mina $/TM 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Costo de sostenimiento
en explotación $/TM 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Costo de sostenimiento
en desarrollos $/ml 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Costo de planta $/TM 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Costos ambientales $/TM 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Costo de desarrollos m/TM 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Ratio de desmonte TM/TM 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Productividad del
trabajador TM/hgda 0.1 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Consumo de agua fresca m3/TM 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Consumo energético KW-h/$ 0.2 2 0.4 4 0.8 4 0.8
Costos sociales $/TM 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
1 1.85 3.25 2.95
Nota. Elaboración propia
6.4. Determinar las Competencias de la Empresa
“Los rivales corporativos son competencias que permiten a la empresa llevar hacia
adelante los procesos primordiales, claves, más relevantes que la diferencian de otras
138
instituciones y le permiten obtener éxito. Todos los miembros de la empresa deberán saber de
estas competitividades”. (Jiménez, 2011)
A continuación, se indican algunas competencias:
a) Rentabilidad superior a largo plazo para los accionistas, altos estándares
éticos.
b) Respeto del medio ambiente y excelencia en el desempeño ambiental y mejora
continua.
c) Atención especial a las comunidades y las sociedades que rodean las
operaciones de manera que se beneficien con la presencia minera para el
bienestar presente y futuro de su pueblo. Colaboración para el desarrollo
sostenible.
d) Alta prioridad en las prácticas y sistemas de seguridad y salud en el trabajo,
para evitar lesiones y enfermedades ocupacionales. El objetivo es cero
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Buena gestión de la salud
y la seguridad contribuyen a mejorar las bases corporativas.
6.5. Identificación y Determinación de las Ventajas Competitivas de la Empresa
Collier & Evans (2009) indicaron que a pesar de que “las características estructurales
de un sector son, por definición, idénticas para todos los participantes en el mismo, es un
hecho evidente el que los resultados de estos son con frecuencia muy diferentes: por encima
de la mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables y otras que no lo
son” (pág. 62).
Y eso es gracias a que no todas las organizaciones saben aprovechar del mismo modo
las diferencias de la estructura del sector. Unas pueden obtener una ventaja competitiva
sostenible sobre sus rivales. Otras ventajas son cualquier característica de la organización que
139
le asegura beneficios por encima del sector. Estas ventajas se podrían clasificar de dos tipos,
diferenciación o liderazgo en el costo.
Una organización con diferencias particulares puede ofrecer a su público un producto
que esté dispuestos a pagar más que por un producto alternativo de otra empresa o su
competencia. Pero esta diferenciación no debe costar más, ya que no habría una autentica
ventaja competitiva solamente ofrecer algo único.
Asimismo, el líder en precios puede producir y comercializar un producto similar,
pero a bajo precio. Esta empresa también obtendría grandes beneficios, pues puede vender al
mismo precio que las demás empresas, pero le costaría menos producirlo. De cualquier
forma, debe ser sostenible. Cualquier empresa que mantenga su competitividad debe estar
siempre en movimiento. Esforzándose por aumentar su diferencia o mejorar cada vez más sus
gastos.
A continuación, se detallan algunas ventajas competitivas de Compañía Minera
Condestable S.A.
a) Implementación del Comportamiento Seguro en Condestable (“CSC”), herramienta
de gestión para la prevención de accidentes.
b) Inversiones activas, en el 2014-2015 en la etapa de flotación se mejoraron parámetros
metalúrgicos, equipamiento, celdas, zarandas. En el 2016 la inversión está enfocada a
optimizar el circuito de chancado y mejorar la clasificación. En el 2015 se invirtió en
equipos mina (adquisición de Simba, perforadoras, Overhaul de scoops y jumbos)
c) Mejoras constantes en Mina, en el 2015 se pasó de 20% a 45% en el aporte de
producción por sublevel stoping, para el 2016 se tiene previsto llegar al 60%.
d) Compromiso de todo el personal, compromiso visible de la unidad a todo nivel en la
gestión de costos optimizando la utilización de los recursos: materiales, equipos,
servicios de terceros.
140
e) Buen clima laboral.
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
La Tabla 32 exhibe la Matriz de Evaluación de Factores Internos. Después de una
evaluación y análisis de cada uno de los factores, se obtuvo un puntaje promedio de 2.97, lo
que supone que la empresa se encuentra en el promedio en cuanto al uso de sus fortalezas
internas totales con respecto de las debilidades. Ello significa una calificación que debe ser
mejorada en el tiempo, puesto que la empresa se encuentra propiamente en la etapa de
desarrollo y su plan apunta al crecimiento.
Una forma resumida de efectuar una auditoria interna consiste en construir una matriz
EFI. Esta herramienta sirve para evaluar fortalezas y debilidades que más resaltan, de las
áreas funcionales de una empresa, también sirve para identificar y analizar las relaciones
entre dichas áreas. Para la elaboración de la matriz EFI se necesita la aplicación de juicios
intuitivos con la finalidad de entender los factores considerados más que las cifras en sí.
“Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerte” (D'Alessio, Planeamiento Estratégico razonado, 2014).
A continuación, en las tablas 32 y 33 se muestra la matriz EFI de Cía. Minera
Condestable S.A
Tabla 32 Matriz EFI - Fortalezas de Cía. Minera Condestable S.A
Matriz EFI - Fortalezas de Cía. Minera Condestable S.A
Factores Críticos de éxito Peso Calificación Total
Ponderado
Fortalezas
Programa de cobertura (Hedging) para la producción de Cu.
Contrato en el cual el 28% vendido se rige a cotización del Cu.
El resto a precio fijo.
0.1 4 0.4
Contrato de usufructo por 30 años desde el 2005 (programas de
sostenibilidad, prioridad de trabajo para comuneros, apoyo
social)
0.02 3 0.06
Margen bruto aumento en 11.75 % 2013-2014 0.02 3 0.06
Sistema Integrado de gestión de Riesgos y Certificaciones ISO
14001 (Medio Ambiente) y OHSAS 18001 (Seguridad y Salud
Ocupacional)
0.1 4 0.4
Investigación y desarrollo en mejora de producto (Calidad o
Ley del Cu) y de procesos (Conminación y recuperación del
mineral)
0.05 3 0.15
Disminución de la accidentabilidad 0.04 3 0.12
Respaldo financiero. Plan de inversiones Capex en renovación
de equipos y mejora de procesos. 0.1 4 0.4
Capacitación constante en temas de seguridad de acuerdo al
D.S 055 2010 EM 0.01 3 0.03
Consultorías en mejora de procesos y costeo de operaciones 0.04 3 0.12
80% de la maquinaria con tecnología superior, eficiencia
energética 0.02 3 0.06
Desarrollo sostenible en responsabilidad social y medio
ambiente. 0.05 4 0.2
Reservas probadas de mineral a 5 años. Exploración constante
de vetas 0.05 3 0.15
Gerentes funcionales, CEO's y personal obrero con vasta
experiencia en el sector 0.05 3 0.15
ERP- Oracle, Soluciones informáticas para control de
seguridad y de RRHH. 0.03 3 0.09
Programa de seguros contra riesgos específicos asociados a sus
operaciones 0.06 4 0.24
Herramienta de seguridad: Observaciones de comportamiento
seguro 0.02 3 0.06
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’
Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
142
Tabla 33 Matriz EFI - Debilidades de Cía. Minera Condestable S.A
Matriz EFI - Debilidades de Cía. Minera Condestable S.A
Factores Críticos de éxito Peso Calificación Total
Ponderado
Debilidades
Conflicto de intereses entre sindicato-comunidad y empresa 0.02 2 0.04
Dureza del mineral (desgaste rápido de consumibles en Planta,
daño a equipos) y baja ley del mineral 0.02 2 0.04
Incremento de los costos operativos debido a la amplia
rotación de personal (costos de MOD). 0.08 1 0.08
Deficiencia logística en abastecimiento de recursos que
incrementa los costos del procesado del mineral. 0.08 1 0.08
Capacidad de planta 7200 TPD, cuello de botella chancadora
HP500 y Molienda 0.02 2 0.04
Equipos de interior mina con vida útil cumplida 0.02 2 0.04
Totales 1 2.97
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A.
D’Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
En la matriz mostrada, el resultado del análisis para Cía. Minera Condestable S.A es
de 2.97, lo que indica una posición interna que responde adecuadamente a los factores
críticos de éxito.
143
Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos
El propósito “representan los resultados que la empresa espera alcanzar luego de
implementar las estrategias escogidas, que la conducen hacia la visión establecida ejecutando
la misión. Son necesarios en todos los niveles de la organización: corporativo, divisional y
funcional; están asociados a áreas de resultados clave y constituyen medidas del desempeño
gerencial”. (D'Alessio, 2013).
La rentabilidad y competitividad están incluidas en el planteamiento de los objetivos.
7.1.1. Objetivos estratégicos.
A continuación, se muestra el planteamiento de los objetivos estratégicos para Cía.
Minera Condestable S.A cuyo sustento será explicado en el titulo 7.1.2.
a) Mejorar los costos operativos de la empresa.
b) Maximizar nivel de producción de planta.
c) Incrementar una unidad de negocio.
d) Rendimiento de las acciones.
Estos cuatro objetivos estratégicos permitirán el logro de plan propuesto para lo cual
se han desarrollado las estrategias necesarias que a su vez lograrán incrementar la
competitividad.
Situación general de la empresa. En Minera Condestable SA se indica haber sido
afectadas por la caída del precio de los metales, lo cual ha sido consecuente con la realidad de
la coyuntura mundial del sector minero. Pese a ello, considerando el desenvolvimiento de sus
operaciones mineras en el año 2016 y sus proyecciones de crecimiento, lo cual demandará
altas inversiones de capital y la aceptación social de sus proyectos, comentaron su percepción
positiva frente a distintas variables del entorno. Se destacó que lo correspondiente a licencia
144
social ha tenido un trato especial, en general las empresas indicaron que no ha sido el término
adecuado la definición de licencia social, en tanto que no es que se haya brindado un permiso,
la gestión para ejecución de un programa de explotación minera conlleva a otros trámites que
requieren la aprobación del MEM.
Conservación del Medio Ambiente. Minera Condestable SA indican haberse enfocado
en incrementar su productividad a través de la reducción de uso de recursos por unidades de
producto o servicio. Se invierte en conservación de medio ambiente; sólo realizar la fase de
exploración o acondicionar las zonas afecta las operaciones actuales. Minera Condestable SA
es transparente respecto a la presentación de su influencia de impacto ambiental y prácticas
de rendición de cuentas, asimismo es parte de su participación con instituciones de regulación
tanto locales como los ministerios, como entidades internacionales quienes demandan altos
estándares y exigencias de cuidado ambiental para la exportación de materias primas como
metales en concentrados y refinados.
Clientes. Para mejorar la rentabilidad, se indica medir la calidad de servicio al cliente,
En este rubro se menciona que ha sido necesario fomentar un trato casi personalizado con los
principales clientes y adicional a ello buscar la forma de como aportar valor para la atención
de las ventas programadas. En su mayoría indicaron que, por ser la venta de un commodities,
el cumplimiento de cuota y tiempos de entrega han correspondido a las características más
relevantes para la medición de la calidad de servicio al cliente.
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos.
El análisis a continuación detalla la forma en cómo se alcanzarán los objetivos
estratégicos de manera operativa.
a) Operar los activos de manera eficiente identificando oportunidades de
reducción de costos.
145
b) Maximizar la producción, vida de la mina invirtiendo en actividades de
exploración.
c) Maximizar el valor a través de desarrollo de nuevos proyectos de explotación,
fusión y/o compra de yacimientos.
d) Mejorar el rendimiento de los accionistas potenciando el manejo financiero.
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias
Se caracteriza por la creación de estrategias a través del emparejamiento, la
composición de recursos y habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas
por los factores externos. Para la generación de estrategias se utilizan instrumentos como las
siguientes: Modelo del océano azul, Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz del BCG (Boston
Consulting Group), Matriz Interna Externa, Matriz de la gran estrategia” (D'Alessio, El
proceso estratégico, 2013). En este proceso se utilizarán algunas matrices en cualquier
secuencia. La combinación de factores internos y externos es fundamental para la generación
de estrategias, para lo cual se necesitará mucha intuición. (D'Alessio, 2014).
7.2.1. Modelo océano azul.
Este modelo es una estrategia y a la vez un desafío para dejar el océano de la
competencia, se crean espacios seguros en el mercado, donde la competencia no tenga
ninguna importancia. Ya que la estrategia del océano azul habla de incrementar la demanda y
dejar la competencia. Esta estrategia está encaminada e maximizar las oportunidades y
minimizar los riesgos existentes.
El océano azul se define como una estrategia en que los espacios de mercado que no
están aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento
146
altamente rentable. En el caso de este océano, la competencia pierde su valor ya que las
reglas del juego aun no existen. (Kim & Mauborgne, 2005)
a) Algunas de las características del océano azul:
b) Crear un espacio sin competencia en el mercado
c) Hacer que la competencia pierda toda su importancia
d) Crear y capturar nueva demanda
e) Romper la disyuntiva de valor o costo
f) Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de
lograr diferenciación y bajo costo.
Para aplicar esta herramienta se debe ir al cuadro estratégico, que es un esquema
analítico principal para la innovación en el valor y la creación de océanos azules. A su vez, el
lienzo es una herramienta que sirva para diagnosticar y esquematizar una construcción de
estrategia contundente. Esto cumple dos propósitos, a) capturar el esquema actual de
competencia en el mercado a fin de proyectar mejoras sobre las inversiones de los diversos
actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en
productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal manifiesta la gama de
variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia.
El eje vertical manifiesta el nivel que se ofrece a los compradores en lo relacionado
con todas las variables clave de la competencia. “La curva de valor es el componente básico
del lienzo estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una
compañía en lo referente a las variables de competencia en su industria". (Kim & Mauborgne,
2005)
En el sector minería los factores claves de éxito son:
147
a) Costos de operación Mina y Planta
b) Tecnología de producción / Automatización
c) Respaldo financiero
d) Calidad del concentrado (Ley)
e) Cumplimiento legal y normatividad, contar con certificaciones de Seguridad y
Medio ambiente ISO 14001- OHSAS 18001
f) Precio del metal - cotización internacional
g) Productividad y eficiencia (cumplimiento de objetivos presupuestados- TPD)
h) Mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad)
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa.
En la siguiente figura se muestra la situación actual de Cía. Minera Condestable S.A
en función a la ponderación otorgada a cada uno de los factores considerados como los más
relevantes dentro del sector minero mencionadas anteriormente. La puntuación en el eje
vertical se consideró de cero a veinte. (Ver figura 10)
Figura 10. Lienzo actual de Minera Condestable. Tomado de "La estrategia del océano
azul", por Chan Kim, 2005
148
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria.
En el siguiente cuadro se muestra el lienzo de Minera Condestable y la industria
donde se consideró a Golds Fields –La Cima, el competidor más próximo en producción de
concentrado de cobre al año.
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear).
Para la construcción de elementos de valor para el cliente dentro de la elaboración de
una nueva curva de valor, se ha desarrollado el esquema de las cuatro acciones a fin de
romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo. Es importante plantear cuatro
preguntas claves que responderán a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios
de una empresa:
a) ¿Cuáles son las variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
b) ¿Cuáles son las variables que se deben reducir por debajo de la norma de la
industria?
c) ¿Qué variables deben incrementar por encima de la norma de la industria?
d) ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
El primer punto exige pensar en retirar variables en torno a las que se ha cambiado
anteriormente, la competencia en una determinada empresa. Esas variables competitivas por
lo general se dan por sentadas, aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el
valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las
compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio o ni
siquiera lo perciben. La segunda pregunta determina si se ha excedido en la extensión de los
productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la
competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y
aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
149
La tercera pregunta promueve a manifestar y eliminar los sacrificios que la industria
impone a los consumidores. La cuarta pregunta apoya a descubrir fuentes totalmente nuevas
de valor para los clientes, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia
de precios de la industria. (Ver Figura 11)
Estas variables permiten realizar un análisis para reconstruir elementos de valor para
los consumidores, a fin de ofrecer una experiencia nueva, y mantener una estructura mínima
de costos. De igual importancia, son las medidas que consisten en eliminar y crear puestos
que llevan a las empresas a maximizar el valor gracias a variables existentes de la
competencia. Al crear y eliminar variables, las empresas las transforman por sí mismas,
haciendo que las reglas que existen de la competencia ya no tengas importancia. (Kim &
Mauborgne, 2005)
A continuación, se muestra la matriz Eliminar, Reducir, incrementar y Crear de Cía.
Minera Condestable S.A (Ver Tabla 34)
Costos deoperación
Mina yPlanta
Tecnologiade
produccion /Automatizac
ion
Respaldofinanciero
Calidad delconcentrado
( Ley)
Cumplimiento legal y
normatividad, contar
concertificacion
es deSeguridad y
Medio…
Precio delmetal -
cotizacioninternaciona
l
Productividad y
eficiencia (cumplimient
o deobjetivos
presupuestados- TPD)
Mantenimiento (
disponibilidad,
confiabilidad)
Industria (Gold Fields- La Cima) 14 13 15 15 18 10 16 17
SPM LP-Condestable 10 10 12 11 16 10 14 13
02468
101214161820
Tít
ulo
de
l e
je
Lienzo de la industria
Figura 11 Lienzo de la industria. Tomado de "La estrategia del océano azul", por Chan Kim, 2005
150
Tabla 34 Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Características Eliminar Reducir Incrementar Crear
Costos de operación Mina y Planta x
Tecnología de producción / Automatización x
Respaldo financiero x
Calidad del concentrado (Ley) x
Cumplimiento legal y normatividad, contar con
certificaciones de Seguridad y Medio ambiente
ISO 14001- OHSAS 18001
x
Precio del metal - cotización internacional x
Productividad y eficiencia (cumplimiento de
objetivos presupuestados- TPD) x
Mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad) x
Rotación de personal x
Nota. Adaptado de “La estrategia del océano azul,” por Chang Kim, 2005, Copyright
por Norma.
De acuerdo al análisis del océano azul, la estrategia propuesta será alcanzar una alta
diferenciación en la industria basado en lo siguiente:
a) Eliminar las variables que se dan por sentadas en la industria minera como los
costos de operación, el respaldo financiero y el precio de cotización
internacional del mineral.
b) Incrementar las variables de tecnología para mejorar el proceso extractivo y de
procesamiento, incrementar la calidad del mineral (ley) para obtener mejores
beneficios en la venta, incrementar la productividad y mantenimiento cuyos
costos se reflejan en los resultados de la operación.
c) Crear o implementar mejores prácticas de manejo de pasivos ambientales
como por ejemplo reforestación, paisajismo, paneles solares, plantas de
osmosis inversa para uso de agua de mar, relleno hidráulico, lagunas de
estabilización de aguas domesticas
151
d) Crear un instituto o centro de capacitación para retener al talento, teniendo en
cuenta planes de desarrollo, carrera y coaching con un adecuado nivel salarial
conforme al equilibrio entre necesidades del personal y los beneficios de las
organizaciones.
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada.
Luego del análisis y aplicación de la matriz anterior se muestra en la siguiente figura
el nuevo lienzo de la nueva estrategia a considerar. (Ver Figura 7)
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias.
Las matrices generadas en los capítulos anteriores constituyen insumos fundamentales
que favorecerán la calidad del proceso estratégico. “En el presente capítulo se generarán las
estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, junto a los resultados previamente a analizados. Para ello se
usarán las siguientes herramientas: Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz BCG, Matriz IE y
la Matriz de la Gran Estrategia” (D'Alessio, El proceso estratégico, 2013).
Figura 12 Lienzo de la nueva estrategia. Tomado de "La estrategia del
océano azul", por Chan Kim, 2005
152
7.2.2.1. Matriz FODA.
D'Alessio (2014) señalo que “Esta matriz es una de las más interesantes por las
cualidades intuitivas de los analistas y es posiblemente la más importante y conocida. Se
requiere un concienzudo razonamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la
matriz: Fortaleza y oportunidades (FO), fortalezas y Amenazas (FA), Debilidades y
Oportunidades (DO), y Debilidades y Amenazas (DA). Para construir esta matriz se repiten
las oportunidades y amenazas que se registran en la Matriz EFE, y las fortalezas y debilidades
que se registran en la Matriz EFI”. Se crean cuatro entradas para cuatro cuadrantes,
generando las estrategias externas y de forma eventual las estrategias internas. Estas
estrategias externas e internas surgen de explotar, buscar y evitar cuando se combinan los
factores críticos de éxito.
El proceso de emparejamiento debe seguir los siguientes pasos:
a) Estrategias FO: alinear las fortalezas internas con las oportunidades externas.
Dando como resultados la formulación de las estrategias usando las fortalezas
internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades
externas.
b) Estrategias FA: alinear las fortalezas internas con las amenazas externas.
Generar estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
c) Estrategias DO: alinear las debilidades internas con las oportunidades
externas. Generar estrategias mejorando las debilidades internas para sacar
ventaja de las oportunidades externas.
d) Estrategias DA: alinear las debilidades internas con las amenazas externas.
Generar estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las
debilidades internas evitando amenazas del entorno.
153
Las estrategias que resultan del emparejamiento, se alimentan una primera base de
datos, para luego hacer uso de otras matrices. Con diferencia de las otras, el FODA genera
estrategias específicas que generan estrategias externas alternativas. (D'Alessio, 2014)”.
A continuación, en las siguientes tablas se muestra la Matriz FODA de Cía. Minera
Condestable:
Tabla 35 Matriz FODA –Fortalezas-Debilidades
Matriz FODA –Fortalezas-Debilidades
Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Debilidades (D)
Lista de debilidades
F1
Programa de cobertura (Hedging) para la
producción de Cu. Contrato en el cual el 28%
vendido se rige a cotización del Cu. El resto a
precio fijo.
D1 Conflicto de intereses entre sindicato-
comunidad y empresa
F2
Contrato de usufructo por 30 años desde el 2005
(programas de sostenibilidad, prioridad de trabajo
para comuneros, apoyo social)
D2
Dureza del mineral (desgaste rápido
de consumibles en Planta, daño a
equipos) y baja ley del mineral
F3
Sistema Integrado de gestión de Riesgos y
Certificaciones ISO 14001 (Medio Ambiente) y
OHSAS 18001 (Seguridad y Salud Ocupacional)
D3 Rotación de personal
F4
Investigación y desarrollo en mejora de producto
(Calidad o Ley del Cu) y de procesos
(Conminación y recuperación del mineral )
D4 Deficiencia logística en
abastecimiento de recursos.
F5 Respaldo financiero. Plan de inversiones Capen
en renovación de equipos y mejora de procesos. D5
Capacidad de planta 7200 TPD,
cuello de botella chancadora HP500 y
Molienda
F6 Consultorías en mejora de procesos y costeo de
operaciones D6
Equipos de interior mina con vida útil
cumplida
F7 Desarrollo sostenible en responsabilidad social y
medio ambiente.
F8 Reservas probadas de mineral a 5 años.
Exploración constante de vetas
F9 Gerentes funcionales, CEO's y personal obrero
con vasta experiencia en el sector
F10 Programa de seguros contra riesgos específicos
asociados a sus operaciones
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
154
Tabla 36 Matriz FODA –Oportunidades - Amenazas
Matriz FODA –Oportunidades - Amenazas
Oportunidades (O)
Lista de oportunidades
Amenazas (A)
Lista de amenazas
O1
Nuevos proyectos de generación eléctrica
(Hidroeléctricas, Térmicas, líneas de
transmisión, Subestaciones), mayor
confiabilidad del SEIN al sur. Disminución
en costos de energía.
A1
Incertidumbre política debido al proceso
electoral y desconocimiento del manejo
social de las futuras autoridades.
O2 Crecimiento de PBI minero en 3.7% A2
Fondo minero e impuestos especiales a la
minería Ley 29790 (aportes para la
comunidad) y Jubilación anticipada para
Minería.
O3 Proyecto de repotenciación del puerto de
Pisco. A3
Ubicación en zona de actividad sísmica
(placa de Nazca)
O4
Nueva tecnología minera (Chancadora-
Molino, Scoops, Jumbos, Raptors, Celdas
flotación, Tratamiento de relaves, etc.)
A4
Las nuevas vetas de mineral se encuentran
en lomas costeras que requerirán de
permisos ambientales y de la comunidad
O5 Gran cantidad de proveedores mineros en
el mercado. A5
Desaceleración del crecimiento económico
mundial y del principal comprador China
con participación del 45%, quien cayó en su
economía en 9% el 2013 y 7% el 2014.
Exceso de oferta.
O6 Venta de activos de concesiones mineras
(Doe Run, etc.) A6
Precio del dólar, un dólar fortalecido
deprime el consumo del Cu al afectar los
insumos en los países productores con
moneda distinta al dólar
O7 Oferta de cursos técnicos y de gestión para
la minería. A7
Nuevos proyectos mineros, ampliaciones de
planta. Fuga de talentos. (Cerro verde,
Antiminas, Cerro Lindo, Toromocho, las
Bambas, Constancia, Antapaccay,
Quellaveco, Tía María)
O8 Mejora en el sistema de catastro y
concesiones para la minería A8 Sindicato nacional de trabajadores mineros
A9 Incremento de fiscalizaciones legales:
OSINERGMIN, OEFA, SUNAFIL, ANA
A10
Fenómeno del Niño. Riesgo de bloqueo del
transporte de concentrado de Cu. al Callao
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
155
Tabla 37 Matriz FODA –Estrategias FO y DO
Matriz FODA –Estrategias FO y DO
Estrategias FO
Utilizar las fortalezas para atacar
las oportunidades presentadas
Estrategias DO
En función a las oportunidades
intentar superar las
debilidades
O1-F5,F6
Invertir en maquinaria de planta y
mina apoyándose en consultorías
para ampliación de producción
aprovechando la oferta energética a
bajo costo. Invertir en equipos
eléctricos para disminuir la energía
reactiva y ahorrar en perdidas
D1-O1,O4,O7
La baja en el costo de la energía,
el uso de maquinaria más
eficiente, y la oferta de
capacitación ayudaran a ofrecer
mejores acuerdos (bonos,
utilidades, etc.) a los
trabajadores-comunidades
O2-F1,F4
Fortalecer investigaciones para
mejorar la ley de Cu y el proceso de
recuperación para obtener mayor
beneficio en el incremento de la
producción protegiéndose con
estrategia de Hedging
D2-O4
Usar tecnología de avanzada
para repuestos usados en la
conminación del mineral y
equipos que recuperen mayor %
de Cu en el proceso de Flotación.
O3-F6
Realizar el estudio del costo del
transporte con la finalidad de
verificar la alternativa de despachar
el Concentrado de Cu en el puerto de
Pisco
D3-O7
Aprovechar la oferta de
capacitación para retener al
personal
O4-F5 Incluir en el plan de inversiones
equipamiento para las operaciones D4-05
Ampliar la cartera de
proveedores homologados.
Plantear planes de acción para
roturas de stock crítico.
O5-F9,F7
Usar la capacidad y experiencia de
negociación de los gerentes y
responsables en la contratación de
proveedores haciendo énfasis en
alianza estratégica en negocios y
desarrollo sostenible Seguridad y
Medio Ambiente
D5-O6,O4 Implementar nueva maquinaria
O6-F5 Comprar activos de Doe Run -
empresa en liquidación D6-O4
Reemplazo de equipos por
tiempo de vida útil. Ciclo de vida
cumplido.
O7-F5 Potenciar a los colaboradores en las
nuevas tecnologías y gestión.
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
156
Tabla 38 Matriz FODA –Estrategias FA y DA
Matriz FODA –Estrategias FA y DA
Estrategias FA
Utilizar las fortalezas para
contrarrestar las amenazas
Estrategias DA
Intentar reducir las debilidades y
evitar las amenazas
A1-F10,F3
Incluir en el seguro contra riesgos
posibles huelgas y/o bloqueos.
Difundir a las comunidades la
gestión en Medio Ambiente y
Apoyo social con fundamentos en
las normas ISO14001 y OHSAS
18001
D1-A8 Trabajar con el sindicato de la
compañía para evitar conflictos
A2-F9
Consultorías en temas impositivos
en el sector para responder de
manera adecuada. D2-A4
Mejorar la exploración de
yacimientos con la finalidad de
mejorar la dureza para aportar al
proceso
A3-F10
Revisar las cláusulas del seguro
contra riesgos de desastres
naturales, lucro cesante, etc.
D3-A7
Crear planes de retención de
personal para evitar que el talento se
vaya a los nuevos proyectos
A4-F3,F7
Presentar las certificaciones
vigentes en gestión medio
ambiental e informe de buen
gobierno corporativo en los
permisos a tramitar
D4-A10
Generar planes de contingencia para
asegurar el abastecimiento teniendo
en cuenta el fenómeno de El Niño
A5-F1,F4,F5
Mejorar el contrato Hedging,
Optimizar operaciones mina y
planta invirtiendo en procesos y
servicios. D5-A6,A4
Ampliación de planta para
compensar la variabilidad del precio
del Cu, del dólar y de la Ley del
mineral. (Cuando la ley es baja una
estrategia operativa es producir
mayor volumen incrementado la
concentración
A6-F1,F5
Revisar contrato Hedging o de
cobertura con la finalidad que
incluya el riesgo de variación del
precio del dólar y tomar
decisiones financieras para
enfrentar estos cambios
D6-A4
Reemplazar equipos con ciclo de
vida cumplido para realizar la
explotación de las nuevas vetas
A7-F5
Invertir en programa de
capacitaciones en habilidades
técnicas y de gestión. Firmar
contrato de retención de talentos
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
De acuerdo con la matriz FODA realizada se obtuvieron estrategias genéricas como
Enfoque en costos, Innovación, Integración vertical y Penetración de mercado las cuales
serán evaluadas más adelante.
157
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
De acuerdo con D’Alessio (2014), la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de
la Acción (matriz PEYEA) posibilitará determinar la apropiada postura estratégica de la
empresa. En la Tabla 39 se puede observar el análisis de los factores que constituyen las
variables de los ejes de la matriz PEYEA.
La matriz es aplicada para determinar el “apropiado propósito estratégico de una
organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan
los factores relativos a la industria (la fortaleza de la industria y la estabilidad del entorno) y
otros dos ejes que combinan los factores relativos la organización (la fortaleza financiera y la
ventaja competitiva), en sus extremos alto y bajo. Se tiene cuatro cuadrantes cada uno
asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva”. El resultado del uso de la matriz PEYEA indica la postura estratégica más
apropiada para la organización. (D'Alessio, 2014)
A continuación, se muestra el análisis de Compañía Minera Condestable (Ver Tabla
39 y 40)
Tabla 39 Posición estratégica interna de Cía. Minera Condestable S.A
Posición estratégica interna de Cía. Minera Condestable S.A
Valor
Posición Estratégica Interna Lo peor Lo mejor Cantidad
Fuerza Financiera (FF) Eje Y 1 2 3 4 5 6
Retorno sobre la inversión cayó en 0.50% entre 2013 y 2014 x 2
Apalancamiento en 0.86 x 2
Liquidez EN 0.88 x 2
Riesgo involucrado del negocio por volatilidad del precio del Cu x 5
Capital de trabajo negativo x 1
Total 12.00
Total promedio 2.40
Ventaja Competitiva (VC) Eje X -6 -5 -4 -3 -2 -1
Costos de operaciones mineras 80% de los ingresos x -5
Certificaciones en SSO y MA x -3
Participación de mercado de 14% x -5
158
Calidad del producto o ley del Cu entre 0.6 y 0.9 x -5
Flexibilidad de planta limitada por proceso- Chancado x -5
Tecnología de producción disponible x -4
Distribución y transporte eficiente x -3
Total -30.00
Total promedio -4.29
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
Tabla 40 Posición estratégica externa de Cía. Minera Condestable S.A
Posición estratégica externa de Cía. Minera Condestable S.A
Valor
Posición Estratégica Externa
Lo
peor Lo mejor
Cantid
ad
Estabilidad del Ambiente (EA) Eje Y -6 -5 -4 -3 -2 -1
Política del País- Política minera por MINEM x -4
Tecnología relacionada con el sector disponible x -3
Precio del dólar se incrementó en 10% x -5
Aspectos sociales relacionados se incrementaron en 2015 x -5
Mercado competitivo- Empresas mineras con importante inversión x -4
Cotización del Cu disminuyo en 16% x -4
La demanda disminuyo por desaceleración de China x -4
Total -29.00
Total promedio -4.14
Fuerza de la Industria (FI) Eje X 1 2 3 4 5 6
Estabilidad política, económica y financiera del sector en
crecimiento PBI minero x 3
Expectativa de crecimiento del mercado consolidado por nuevos
proyectos x 5
Utilización y aprovechamiento de recursos disponibles x 5
Facilidad de entrada de nuevos inversionistas Canadá, Usa, China. x 5
Poder político del sector minería x 5
Estabilidad en la industria minera x 3
Total 26.00
Total promedio 4.33
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
La suma de los resultados para el eje X es de 0.05 y del eje Y es de -1.74. Ubicando
este vector en el cuadrante del perfil competitivo, se tiene lo siguiente (Ver Figura 13)
159
La empresa Condestable SA tiene una alta fortaleza de la industria, estabilidad del
entorno, ventaja competitiva, y baja fortaleza financiera. Como consecuencia de este análisis,
en el polígono de la matriz PEYEA indicado en la Figura 13, se establece una postura
competitiva dentro del sector, donde el factor crítico es la fortaleza financiera.
En conclusión, la empresa compite bastante bien en un mercado complicado, las
estrategias genéricas recomendadas son: Integración, penetración de mercado, desarrollo de
productos e integración horizontal:
a) Integración: Potenciación de la cadena de suministros desde procesos
de compras, transporte externo e interno, Recepción, Almacenamiento,
Despacho y Control de Inventarios.
b) Penetración de mercado: Compra de yacimientos mineros para incrementar la
producción.
c) Desarrollo de productos: Mejorar la calidad del concentrado (Ley del Cobre),
aprovechar contenido de oro en el mineral extraído.
d) Integración Horizontal: adquirir empresas subsidiarias para producir y vender
a compradores de países distintos al actual.
Figura 13 Perfil competitivo de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento
estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014.
160
7.2.2.3. Matriz interna externa.
De acuerdo con esta matriz IE, la empresa se encuentra ubicado en la Celda V debido
a que cuenta con una posición estratégica interna y externa promedio. A continuación, se
muestra el análisis de la matriz IE para Cía. Minera Condestable S.A la cual cuenta con una
sola unidad de producción.
Tabla 41 Ventas, utilidades y ponderados de las matrices EFE y EFI
Ventas, utilidades y ponderados de las matrices EFE y EFI de Minera Condestable
División Ventas % de
ventas Utilidades
% de
Utilidades
Calificaciones
de EFI
Calificaciones
de EFE
1 127,575,000 100% 9,060,000 100% 2.92 2.47
Total 127,575,000 100% 9,060,000 100%
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
Figura 14 Matriz IE de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico
razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014.
Según la Figura 9, la división UM Condestable cae en la celda o cuadrante V, se
puede disponer de manera óptima con estrategias para “Retener y mantener”; el acierto en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias genéricas recomendadas para esta
división que incluyen invertir selectivamente.
161
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.
Esta matriz ayuda a formular estrategias en la Cía. Minera Condestable S.A, basada
en la tasa de crecimiento del sector y la posición de participación en el mercado (D’Alessio,
2008). Considerando que el portafolio de productos que conforman el cuadrante potencial es
solo el cobre. Esta matriz de portafolio, “desarrollada por el Boston Consulting Group, tiene
como base a la relación estrecha entre la participación de mercado relativa en la industria y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento” (D'Alessio, Planeamiento Estratégico
razonado, 2014).
A continuación, se muestra la matriz BCG para compañía minera Condestable S.A
tomando como datos de mercado a las empresas mineras que producen cobre concentrado en
el rango de 1,000 a 35,000 toneladas anuales.
Se ha considerado un mercado entre 1,000 TMF y 35,000 TMF producidas (Ver T
Tabla 42)
Tabla 42 Producción nacional de cobre 2014 entre 1000 y 35,000 TMF
Producción nacional de cobre 2014 entre 1000 y 35,000 Toneladas métricas finas
Mercado (Unidades Mineras) TMF - 2014
GOLD FIELDS LA CIMA S.A. 33,680
DOE RUN PERU S.R.L. EN LIQUIDACION EN MARCHA 21,159
COMPAÑIA MINERA CONDESTABLE S.A. 18,225
PAN AMERICAN SILVER HUARON S.A. 6,910
SOCIEDAD MINERA CORONA S.A. 4,633
EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A. 3,866
NYRSTAR ANCASH S.A. 3,849
CONSORCIO DE INGENIEROS EJECUTORES MINEROS S.A. 3,070
COMPAÑIA MINERA CASAPALCA S.A. 3,007
VOLCAN COMPAÑÍA MINERA S.A.A. 2,753
EMPRESA ADMINISTRADORA CHUNGAR S.A.C. 2,696
COMPAÑIA MINERA ATACOCHA S.A.A. 2,342
SOCIEDAD MINERA AUSTRIA DUVAZ S.A.C. 2,335
EMPRESA MINERA LOS QUENUALES S.A. 2,169
COMPAÑIA MINERA MILPO S.A.A. 2,028
COMPAÑIA MINERA QUIRUVILCA S.A. 1,971
MINERA SHUNTUR S.A.C. 1,811
COMPAÑIA MINERA RAURA S.A. 1,752
MINERA COLQUISIRI S.A. 1,583
COMPAÑIA MINERA ARGENTUM S.A. 1,548
162
COMPAÑIA MINERA SANTA LUISA S.A. 1,529
COMPAÑIA MINERA ARGENTUM S.A. 1,393
COMPAÑIA MINERA ARGENTUM S.A. 1,308
MINERA PAMPA DE COBRE S.A. 1,167
COMPAÑIA MINERA CAUDALOSA S.A. 1,135
S.M.R.L. MAGISTRAL DE HUARAZ S.A.C. 1,095
Nota. Tomado de “Reporte anual- Producción minera 2014,” por Ministerio de
Energía y Minas, 2014. Lima.
Para el crecimiento y participación de la compañía se ha considerado los años 2013 y
2014. Se tuvo un crecimiento del 0.64% entre estos dos años, y una participación del mercado
seleccionado de 14%. A continuación, en la Tabla 43 se muestran las utilidades, participación
de mercado y tasa de crecimiento de Minera Condestable.
Tabla 43 Utilidades, participación de mercado y crecimiento
Utilidades, participación de mercado y crecimiento de Minera Condestable
División Ingresos % de
ingresos Utilidades
% de
Utilidades
% de
participación
del mercado
% de la
tasa de
crecimiento
Condestable 127,575,000 100% 9,060,000 100% 14% 0.6%
Total 127,575,000 100% 9,060,000 100%
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
163
Figura 15 Matriz BCG de Minera Condestable. Adaptado de "Planeamiento estratégico
razonado", por F. A. D’Alessio, 2014.
La empresa Condestable se encuentra en el cuadrante I, ocupa una posición en el
mercado de espacio relativamente pequeña, pero tiene competencia de gran crecimiento.
Este tipo de negocio se ubica en el cuadrante interrogante porque la empresa tiene que
resolver si los refuerza mediante la aplicación de una estrategia intensiva (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
De la matriz BCG se puede indicar que el cobre es el producto estrella, debido a que
poseen una alta participación de mercado y un alto porcentaje de crecimiento.
7.2.2.5. Matriz de la gran estrategia.
De acuerdo con la matriz GE, se estableció que empresa Condestable presenta un
acelerado crecimiento de mercado, medido en función al volumen de ventas, y una posición
competitiva débil, conforme los resultados obtenidos en la matriz de perfil competitivo.
Como consecuencia, empresa Condestable se encuentra ubicada en el cuadrante II. Por esta
razón debe desarrollar, principalmente, estrategias intensivas como desarrollo de mercados,
164
penetración en el mercado, desarrollo de productos o estrategias alternativas como la
integración horizontal, desposeimiento o liquidación, aquellas que se describen a
continuación:
1. Desarrollar productos estandarizados a fin de que se reduzcan los costos
operativos.
2. Penetrar en nuevos mercados.
3. Masificar el producto mediante diversificación geográfica y dispersión del riesgo.
4. Desarrollar alianzas estratégicas, con el fin de aprovechar sus canales de
distribución.
5. Aprovechar las oportunidades del mercado.
6. Desarrollar una organización, con el fin de integrar sus actividades y velar por la
formación y capacitación de personal que se especializará en este rubro.
En lo concerniente al crecimiento del mercado, la producción nacional de Cobre se
incrementará en 12% debido a la recuperación de Antamina y producción de Chinalco-
Toromocho y Hudbay-Constancia, además de las Bambas y cerro verde.
La posición competitiva de Condestable tiene ventajas competitivas débiles y su
participación de mercado es de 14%. En el siguiente cuadro se muestra la ubicación en el
cuadrante II de la unidad Condestable y las estrategias recomendadas son penetración de
mercado, desarrollo de productos, integración horizontal y en último caso liquidación.
165
A continuación, se muestra la matriz de la gran estrategia de Minera Condestable (Ver
Figura 11)
Para la estrategia de penetración de mercado se considerará: Ampliación de planta,
compra de yacimientos en liquidación. Para la estrategia de desarrollo de producto se
considerará mejorar la calidad del Cu y optimizar procesos.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
En la siguiente tabla se puede apreciar el resumen de las estrategias generales
obtenidas en el análisis y aplicación de las matrices del presente capítulo (Ver Tabla 44)
Tabla 44 Resumen de estrategias de acuerdo con las matrices de planeamiento.
Resumen de estrategias formuladas de acuerdo con las matrices de planeamiento.
Ítem Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE Océano
Azul
1 Excelencia operacional, enfoque en
costos x
2 Retención de talento x x
3 Innovación, uso de tecnologías
emergentes x x
4 Integración horizontal x x
5 Liquidación x
6 Integración vertical X x
7 Penetración de mercado x x x x x
8 Desarrollo de productos x x x x
PO
SIC
ION
CO
MP
ET
ITIV
A D
EB
IL
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
PO
SIC
ION
CO
MP
ET
ITIV
A F
UE
RT
E
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Figura 16 Matriz de la gran estrategia de Minera Condestable. Adaptado de "
Planeamiento estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014.
166
Elaboración: Propia.
Las estrategias específicas se describen a continuación (Ver Tabla 45)
Tabla 45 Estrategias específicas para Minera Condestable
Estrategias específicas para Minera Condestable
Ítem Estrategias Generales Descripción de estrategias especificas
1 Excelencia operacional, enfoque en costos Reducir los costos operativos
2 Retención de talento Mejorar la rotación de personal
3 Innovación Usar tecnologías emergentes
4 Integración horizontal Adquirir subsidiarias
5 Liquidación Colocar en venta la Unidad Condestable
6 Integración vertical Potenciar la cadena de suministros,
7 Penetración de mercado Incrementar la producción
8 Desarrollo de productos Obtener una mejor calidad del producto
Elaboración: Propia.
Entre las acciones para llevar a cabo las estrategias específicas se tienen:
a) Reducir los costos operativos: Downsizing, venta de activos, reducción planes
inversión capex dirigido a operaciones, menores sueldos, despidos.
b) Mejorar la rotación de personal: Centro de capacitación, Programas
meritocracia, pragmatismo-objetivo, plan desarrollo individual
c) Usar tecnologías emergentes: Adquisición de Chancador-Molino, usar
energías renovables generación propia de energía (paneles solares, etc.), planta
desalinizadora.
d) Adquirir subsidiarias: Adquirir empresas subsidiarias para producir y vender a
compradores de países distintos al actual, Joint Ventures o riesgo compartido
e) Colocar en venta la Unidad Condestable: mejorar posicionamiento para atraer
inversionistas.
f) Potenciar la cadena de suministros: Potenciación de la cadena de suministros
desde procesos de compras, transporte externo e interno, Recepción,
167
Almacenamiento, Despacho y Control de Inventarios. Trabajar con las
comunidades (obras por impuestos).
g) Incrementar la producción: Ampliación de planta, Adquirir proyectos mineros
o unidades en liquidación, inversión en exploraciones.
h) Obtener una mejor calidad del producto: Mejorar la calidad del mineral (Ley),
Invertir en pruebas para producción de oro.
168
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
En este acápite VII se desarrolló el proceso estratégico fundamental para la obtención
de propuestas estratégicas a partir de la formulación de las matrices FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la
acción), IE (Interna-Externa), BCG (Boston Consulting Group) y GE (Gran estrategia). En
este capítulo se ha procedido a la evaluación de las estrategias de acuerdo a los
razonamientos de selección que consideren la operatividad, funcionalidad y liderar
estratégicamente la organización.
8.1.1. Criterios de selección.
Los criterios de selección son los factores de éxito descritos en el capítulo V y a los
cuales tienen asignado un peso y son los siguientes:
a) Costos de operación Mina y Planta.
b) Tecnología de producción / Automatización.
c) Respaldo financiero.
d) Calidad del concentrado (Ley).
e) Cumplimiento legal y normatividad, contar con certificaciones de Seguridad y
Medio ambiental ISO 14001- OHSAS 18001.
f) Precio del metal - cotización internacional.
g) Productividad y eficiencia (cumplimiento de objetivos presupuestados- TPD)
h) Mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad).
i) Rotación de personal.
Para iniciar la selección se usará previamente la Matriz de decisión estratégica (Ver
Tabla 46)
169
Tabla 46 Matriz de decisión estratégica para Minera Condestable
Matriz de decisión estratégica para Minera Condestable
Ítem Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE Océano Azul Total
1 Excelencia operacional, enfoque en costos x 1
2 Retención de talento x x 2
3 Innovación, uso de tecnologías emergentes x x 2
4 Integración horizontal x x 2
5 Liquidación x 1
6 Integración vertical X x 2
7 Penetración de mercado x x x x x 5
8 Desarrollo de productos x x x x 4
Elaboración: Propia.
De acuerdo con la MDE, se seleccionan las estrategias que cuenten con puntaje de dos
o más. Las estrategias seleccionadas son las N° 2, 3, 4, 6,7 y8.
8.1.2. Matriz de selección.
A continuación, se muestra la Matriz de selección de factores clave, se considera un
puntaje que va desde uno hasta diez en relación a la respuesta de las estrategias a los factores
de éxito de la industria. (Ver Tabla 47)
Tabla 47 Matriz de selección de factores clave para Minera Condestable.
Matriz de selección de factores clave para Minera Condestable.
Factores estratégicos clave Pes
o
E P
E P
E P
E P
E P
E P
(Criterios de decisión) 2 3 4 6 7 8
Costos de operación Mina y Planta 0.14 2
0.2
8
1
0 1.4 4
0.5
6 8
1.1
2 6
0.8
4
1
0 1.4
Tecnología de producción / Automatización 0.08 7
0.9
8 8
1.1
2 2
0.2
8 4
0.5
6 6
0.8
4
1
0 1.4
Respaldo financiero 0.08 2
0.2
8 5 0.7 8
1.1
2 8
1.1
2 8
1.1
2
1
0 1.4
Calidad del concentrado (Ley) 0.12 2
0.2
8 8
1.1
2 2
0.2
8 2
0.2
8 8
1.1
2
1
0 1.4
Cumplimiento legal y normatividad,
certificaciones 0.12 7
0.9
8 2
0.2
8 2
0.2
8 2
0.2
8 2
0.2
8 2
0.2
8
Precio del metal - cotización internacional 0.12 2
0.2
8 2
0.2
8 2
0.2
8 2
0.2
8 6
0.8
4 8
1.1
2
Productividad y eficiencia (cumplimiento de
objetivos presupuestados- TPD) 0.1
1
0 1.4
1
0 1.4 2
0.2
8 8
1.1
2 4
0.5
6 2
0.2
8
Mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad) 0.12 8
1.1
2 2
0.2
8 2
0.2
8 8
1.1
2 2
0.2
8 2
0.2
8
Rotación de personal 0.12
1
0 1.4 2
0.2
8 8
1.1
2 2
0.2
8 4
0.5
6 6
0.8
4
Total 1 7.0 6.9 4.5 6.2 6.4 8.4
Elaboración: Propia.
170
Las estrategias con mejor puntaje son las estrategias N° 2,3 y 8.
8.2. Método de Escenarios
Se procederá a la realización de dos escenarios del entorno y se confrontaran las tres
estrategias y técnicas seleccionadas para ver cómo contestan a estos supuestos.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados.
Escenario 01, D’Alessio (2014) señaló que los “retos sociales y ambientales actuales
asociados al consumo de energía y el abastecimiento de agua, son una carga para la
explotación minera y requerirán inversiones suplementarias” (pág.73). Para obtener bajo
control el desarrollo de la producción y evitar el aumento de los costos, las organizaciones
empresariales tienen que avanzar por nuevos caminos, es decir, optimizar los ciclos
operativos.
Igualmente, la eficiencia de energía y las tecnologías de procedimientos de aguas
contribuyen a garantizar la competitividad. Con propuestas foráneas de accionamientos
eléctricos, sistemas de transporte y molinos de mineral, entre otros, se puede reducir el gasto
de energía y aliviar el suministro energético que hoy en día es intensamente escaso en
numerosas zonas de extracción.
El precio del Cu se recupera en promedio por encima de 6000 USD/ Ton. China
empieza a recuperarse de la desaceleración en su economía.
Escenario 02, el sector minero es reconocido por los pobladores que ve en esta
industria una absurda amenaza de tipo ambiental y muestra recónditos resentimientos de la
población, toda vez que la riqueza formada por la minería no ha sido aplicada de forma
eficientemente en su beneficio. Los diálogos de los directivos de las empresas mineras con
171
los gobiernos y las poblaciones relacionadas se encuentran dominadas por incompetencia y
prejuicio, oportunos de una mirada de corto plazo que prevalece los conflictos.
Los precios del Cu siguen con tendencia a bajar, el dólar se fortalece y existe sobre
oferta nacional.
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios.
En la siguiente tabla se muestra un resumen de la comparación de las estrategias con
los escenarios (Ver Tabla 48)
Tabla 48 Comparación de las estrategias con los escenarios.
Comparación de las estrategias con los escenarios.
N° Estrategias Escenario 01 Escenario 02
2 Mejorar la rotación de personal Favorable Desfavorable
3 Usar tecnologías emergentes Favorable Favorable
8 Obtener una mejor calidad del producto Favorable Favorable
Elaboración: Propia.
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
En la matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico se analizaron las seis
estrategias seleccionadas de la matriz de decisión. Esta matriz permite evaluar las estrategias
sobre la base de los factores claves de éxito tanto externos como internos, identificados con
anterioridad.
El empleo de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico se valoriza con la
correspondencia entre las prácticas estratégicas factibles y los elementos que se han
identificado en la matriz EFE y en la matriz EFI, para luego considerar el nivel de
atractividad y establecer prioridades en las estrategias.
Se exhorta a los directivos proponer las estrategias con ponderación de mayor a cinco,
quedando a criterio del estratega aceptar alguna estrategia con valor agregado. Proponiendo
esta metodología se seleccionó una estrategia la cual obtuvo un puntaje mayor a 5.
172
A continuación, se muestran las tablas de planeación estratégica cuantitativa para
Minera Condestable (Ver Tabla 49 y 50).
Tabla 49 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Oportunidades
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Minera Condestable- Oportunidades
Estrategia 02 Estrategia 03 Estrategia 08
Factores Críticos de
éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Oportunidades
Nuevos proyectos de
generación eléctrica
(Hidroeléctricas,
Térmicas, líneas de
transmisión,
Subestaciones), mayor
confiabilidad del SEIN
al sur. Disminución en
costos de energía.
0.1 1 0.1 4 0.4 2 0.2
Crecimiento de PBI
minero en 3.7% 0.02 4 0.08 4 0.08 2 0.04
Proyecto de
repotenciación del puerto
de Pisco.
0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
Nueva tecnología minera
(Chancador-Molino,
Scoops, Jumbos,
Raptors, Celdas de
flotación, Tratamiento de
relaves, etc.)
0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1
Gran cantidad de
proveedores mineros en
el mercado.
0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16
Venta de activos de
concesiones mineras
(Doe Run, etc.)
0.01 1 0.01 1 0.01 4 0.04
Oferta de cursos técnicos
y de gestión para la
minería.
0.02 4 0.08 2 0.04 3 0.06
Mejora en el sistema de
catastro y concesiones
para la minería
0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
173
Tabla 50 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Amenazas
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Minera Condestable- Amenazas
E 02 E 03 E 08
Factores Críticos de éxito Peso Valor P Valor P Valor P
Amenazas
Incertidumbre política debido al proceso electoral y
desconocimiento del manejo social de las futuras
autoridades.
0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05
Fondo minero e impuestos especiales a la minería
Ley 29790 (aportes para la comunidad) y Jubilación
anticipada para Minería.
0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Ubicación en zona de actividad sísmica (placa de
Nazca) 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Las nuevas vetas de mineral se encuentran en lomas
costeras que requerirán de permisos ambientales y
de la comunidad
0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12
Desaceleración del crecimiento económico mundial
y del principal comprador China con participación
del 45%, quien cayó en su economía en 9% el 2013
y 7% el 2014. Exceso de oferta.
0.1 1 0.1 4 0.4 4 0.4
Precio del dólar, un dólar fortalecido deprime el
consumo del Cu al afectar los insumos en los países
productores con moneda distinta al dólar
0.15 1 0.15 2 0.3 4 0.6
Nuevos proyectos mineros, ampliaciones de planta.
Fuga de talentos. (Cerro verde, Antamina, Cerro
Lindo, Toromocho, las Bambas, Constancia,
Antapaccay, Quellaveco, Tía María )
0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07
Sindicato nacional de trabajadores mineros 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04
Desarrollo de la producción de aluminio, nanotubos
de carbono(sustitutos) 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08
Incremento de fiscalizaciones legales:
OSINERGMIN, OEFA, SUNAFIL, ANA 0.08 2 0.16 4 0.32 1 0.08
Fenómeno del Niño. Riesgo de bloqueo del
transporte de concentrado de Cu. al Callao 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
174
Tabla 51 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Fortalezas
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Minera Condestable- Fortalezas
E 02 E 03 E 08
Factores Críticos de éxito Peso V P V P V P
Fortalezas
Programa de cobertura (Hedging) para la producción de Cu.
Contrato en el cual el 28% vendido se rige a cotización del Cu.
El resto a precio fijo.
0.1 1 0.1 1 0.1 4 0.4
Contrato de usufructo por 30 años desde el 2005 (programas de
sostenibilidad, prioridad de trabajo para comuneros, apoyo
social)
0.02 1 0.02 3 0.06 4 0.08
Margen bruto aumento en 11.75 % 2013-2014 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08
Sistema Integrado de gestión de Riesgos y Certificaciones ISO
14001 (Medio Ambiente) y OHSAS 18001 (Seguridad y Salud
Ocupacional)
0.1 4 0.4 1 0.1 1 0.1
Investigación y desarrollo en mejora de producto (Calidad o Ley
del Cu) y de procesos (Conminucion y recuperación del mineral) 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2
Disminución de la accidentabilidad en 25 % 0.04 4 0.16 4 0.16 1 0.04
Respaldo financiero. Plan de inversiones Capex en renovación de
equipos y mejora de procesos. 0.1 1 0.1 4 0.4 4 0.4
Capacitación constante en temas de seguridad de acuerdo al D.S
055 2010 EM 0.01 4 0.04 1 0.01 1 0.01
Consultorías en mejora de procesos y costeo de operaciones 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16
80% de la maquinaria con tecnología superior, eficiencia
energética 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08
Desarrollo sostenible en responsabilidad social y medio
ambiente. 0.05 2 0.1 4 0.2 1 0.05
Reservas probadas de mineral a 5 años. Exploración constante de
vetas 0.05 1 0.05 4 0.2 4 0.2
Gerentes funcionales, CEO's y personal obrero con vasta
experiencia en el sector 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
ERP- Oracle, Soluciones informáticas para control de seguridad
y de RRHH. 0.03 3 0.09 2 0.06 1 0.03
Programa de seguros contra riesgos específicos asociados a sus
operaciones 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
Herramienta de seguridad: Observaciones de comportamiento
seguro 0.02 4 0.08 2 0.04 1 0.02
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
175
Tabla 52 Matriz cuantitativa de planeación estratégica - Debilidades
Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Minera Condestable- Debilidades
Estrategia 02 Estrategia 03 Estrategia 08
Factores Críticos de
éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Debilidades
Conflicto de intereses
entre sindicato-
comunidad y empresa
0.02 3 0.06 1 0.02 1 0.02
Dureza del mineral
(desgaste rápido de
consumibles en Planta,
daño a equipos) y baja
ley del mineral
0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08
Incremento de los costos
operativos debido a la
amplia rotación de
personal (costos de
MOD) 20%.
0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16
Deficiencia logística en
el abastecimiento de
recursos que incrementa
los costos del procesado
del mineral.
0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24
Capacidad de planta
7200 TPD, cuello de
botella chancadora
HP500 y Molienda
0.02 1 0.02 4 0.08 1 0.02
Equipos de interior mina
con vida útil cumplida 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014.
México D. F., México: Pearson.
El puntaje final obtenido para la estrategia 2 es de 3.95, para la estrategia 3 es de 5.44 y para
la estrategia ocho es de 4.91, por lo que la numero 3 es seleccionada.
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada
De acuerdo a la matriz MPEC y en concordancia con el análisis de escenarios descrito
en el titulo anterior se ha seleccionado la estrategia 3, Innovación y uso de tecnologías
emergentes que a su vez fue generada en base a la metodología de la estrategia del Océano
Azul. La estrategia de innovación y uso de tecnologías emergentes permitirá un cambio
176
necesario ante el precio restrictivo del cobre y creará la dinamización y aceleración de la
gestión en innovación. La estrategia considera un sistema de gestión de la innovación que le
permitirá a la empresa, calificar, analizar y priorizar las diferentes iniciativas que se esperan
recoger. Las acciones de innovación se pueden clasificar de dos tipos, una de ellas es la
innovación continua la cual se puede definir como el incremento continuo de los productos y
procesos de la cadena de valor y la otra es la innovación radical que incursionar en
tecnologías de alto impacto en los costos de operación.
La estrategia seleccionada comprende lo siguiente:
Evaluación de proyectos para instalación de equipos de avanzada como Chancador-
Molino que reemplazara gran parte de equipos de Planta concentradora incluyendo Fajas
transportadoras, Zarandas vibratorias, Molinos de Bolas, etc.
Estudios de viabilidad para uso de energías renovables como panales solares,
instalación de plantas de osmosis inversa para uso de agua de mar en el proceso productivo.
Análisis de datos operacionales para la caracterización de coyunturas de mejora en la
operación de la planta concentradora con la finalidad de reducir costos y usar la capacidad
instalada.
8.5. Descripción de Estrategia Contingente
Estudios para la recuperación del cobre en el mineral de baja ley que, en ocasiones se
almacena en canchas; usando métodos económicos como la biohidrolixiviación. El mineral
de baja ley es una característica de las minas longevas donde a mayor profundización la roca
incrementa su dureza y la concentración baja.
Implementación de un laboratorio de pruebas de contenido de oro en el mineral
extraído para tomar decisiones de aprovechamiento en lugar de descartarlo como desmonte o
relave en el proceso propio de obtención del cobre.
177
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia
9.1. Mapa de la Estrategia
Tomando en cuenta el modelo del proceso estratégico que se ajusta a la realidad de la
propuesta, se realizará la etapa de funcionamiento de la evaluación y control de la
implementación de las estrategias. En esta fase se analizan las características de ser un
proceso constante e iterativo. Una de las funcionalidades de las herramientas que se usan en
la intervención estratégica es el tablero de control balanceado o integrado. Con el tablero de
control, “se puede ejercer una visión integral, holística de la organización; además, facilita la
evaluación del desempeño por medición y comparación, lo que sirve para una
implementación exitosa, porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir si es
necesario” (D'Alessio, 2013).
La funcionabilidad del Tablero de Control Balanceado se enfoca en cuatro
perspectivas las cuales son: a) aprendizaje interno, b) procesos, c) clientes y d) financiera. El
estudio de las perspectivas no solo acceden medir cuál ha sido el desempeño de la empresa o
institución que se analiza mediante la perspectiva de tipo financiero, sino que a través de las
otras perspectivas se ha permitido conocer cuáles serían los resultados cualitativos y
cuantitativos de la organización. De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), las cuatro
perspectivas se basan en lo siguiente:
a) La creación de valor en un período de largo plazo para los accionistas o los
involucrados en el desarrollo e implementación de la estrategia.
b) La complacencia y resultados positivos de una propuesta de valor para el cliente
genera una ventaja competitiva a la empresa que realiza la implementación.
c) El estudio de los procesos internos genera el valor que integra a los clientes y
también favorecen a conseguir los objetivos de rendimiento de acuerdo con los
resultados de tipo financiero.
178
d) El impacto que tienen los activos intangibles promueve perfeccionamientos al
ejercicio de los métodos críticos que ofrecen valor a los clientes y accionistas.
De acuerdo a lo propuesto de manera teórica, la visión de Kaplan y Norton (2008)
señalaron que la perspectiva del cliente y financiera describen lo que la organización espera
lograr, mientras que la perspectiva de procesos y aprendizaje describen como implantará la
organización su estrategia.
a) Aprendizaje interno
El enfoque de las líneas estratégicas de aprendizaje y crecimiento equilibran los
espacios de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de la información) y el clima
(capital organizativo) que le dan el soporte respectivo a los procesos que generan valor y una
ventaja competitiva para el desarrollo de la empresa en estudio.
b) Procesos
La perspectiva de procesos identifica los procesos claves de la organización que
llevarán a obtener los objetivos financieros y de clientes.
c) Clientes
Los indicadores de la perspectiva de cliente como la que comprende resultado
medible como: la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores para la
propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados. La propuesta de
valor constituye el eje de la estrategia.
d) Financiera
Las iniciativas de tipo financiero describen los corolarios perceptibles que se
desarrolla a través de la estrategia empleando ratios e indicadores medibles y que son
comunes para la medición de la estrategia; los indicadores de evaluación que son de mayor
conocimiento son: el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias
operativas, los ingresos por cliente y el coste por unidad producida. Los ratios responden a la
179
implementación de la estrategia que se encuentra en funcionamiento para la entrega de
beneficios tangibles para los accionistas e inversionistas” (Gitman, 2007).
“El tablero de control balanceado es una herramienta que permite cerrar la brecha
entre los objetivos planteados y las acciones a ejecutar, mediante la formulación de metas
cuantificables y la revisión periódica del cumplimiento de estos. Para cada objetivo, se ha
definido la meta a lograr, el indicador de medición y el año en el cual se deberá cumplir la
meta establecida” (Gitman, 2007).
El esquema de la estrategia que se muestra describiendo la forma como la empresa se
enfoca para la creación de valor desde las perspectivas de estudio: a) Financiera, b) Cliente,
c) Interna o Procesos, y d) Aprendizaje. (Ver Figura 17)
Figura 17 Mapa de la estrategia de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento
estratégico razonado ", por F. A. D’Alessio, 2014.
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento
Rentabilidad
Optimizarcostos
Establecerposicionamiento
Mejorar calidad del mineral
OptimizarCadena de
Procesoeficiente Innovación
Retenertalento
Desarrollo y crecimiento del trabajador
Liderazgoefectivo
Potenciar buenas practicas SST, MA y
Propuestade valor
Incrementar ventas
180
9.2. Objetivos Específicos Según el Mapa de la Estrategia
Tomando en consideración la visión y misión planteadas se plantean a continuación
los objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia. (Ver Tabla 53)
Tabla 53 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia
Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia de Minera Condestable.
Perspectiva Objetivos específicos
Financiera Optimizar costos
Incrementar ventas
Clientes Mejorar la calidad del concentrado (Ley)
Lograr posicionamiento a través de la gestión en SST, MA y RS
Interna-Procesos
Invertir en máquinas eficientes en mina y planta
Invertir en exploración
Mejorar la metalurgia o proceso de recuperación del concentrado de cobre
Implementar departamento de innovación/investigación
Optimizar la disponibilidad de equipos
Mejorar estándares operativos de SST, MA y RS
Aprendizaje y
Crecimiento
Aumentar la productividad y satisfacción del personal
Maximizar el uso del ERP- People Soft
Mejorar la cultura organizacional
Elaboración: Propia.
9.3. Indicadores para Cada Uno de los Objetivos Específicos
El desarrollo de un plan estratégico coherente y aplicable en un horizonte de tiempo
deberá medirse mediante un seguimiento proactivo que permita, con la implementación de
indicadores de gestión, avalar un proceso eficaz hacia el beneficio de los fines establecidos.
“Los indicadores deben usar los requisitos de relevancia, pertinencia, integración,
independencia, oportunidad, homogeneidad, sencillez, confiabilidad, participativa, y que
tengan un costo razonable, para una adecuada toma de decisiones; debe estar en constante
actividad y ser factible de cambios de acuerdo con los nuevos procedimientos, protocolos,
directivas, instructivos y normativas vigentes donde se tenga el compromiso de la Alta
181
Dirección y la participación activa de los trabajadores que involucren personal asistencial, de
apoyo y personal administrativo”. (Muñoz, 2015). Ver Tabla 54 a continuación:
Tabla 54 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable.
Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable.
Perspecti
va Objetivos específicos
Indicador
Unidad
es
Financiera
Optimizar costos
[(CV año 0 - CV año
1) / (CV año 0)] x
100%
%
Incrementar producción concentrado fino Toneladas finas
producidas TMF
Clientes
Mejorar la calidad del concentrado (Ley) Ley del Cu. %
Lograr posicionamiento a través de la gestión en SST, MA y RS
Accidentabilidad Unid.
Numero de
observaciones %
Presentación de
Informe de
Principios de buen
gobierno corporativo
SI/NO
Interna-
Procesos
Invertir en máquinas eficientes en mina y planta Instalación de
equipos SI/NO
Reducir inversión de soporte de operaciones
[(Capex año 0 -
Capex año 1) /
(capex año 0)] x
100%
%
Mejorar la metalurgia o proceso de recuperación del
concentrado de cobre
[(Recup año 1 -
Recup año 0) /
(Rec año 0)] x
100%
%
Implementar departamento de innovación/investigación Instalación de
departamento SI/NO
Asegurar la disponibilidad de equipos
Disponibilidad
real/Disponibili
dad objetivo
%
Mejorar la extracción de mineral por método sublevel stoping
[(Mineral año 0
- Mineral año 1)
/ (Mineral año
0)] x 100%
%
Mejorar estándares operativos de SST, MA y RS Realización de
auditoria al SIGER SI/NO
Aprendiza
je y
Crecimien
to
Aumentar la productividad y satisfacción del personal [(S año 0 - S año 1) /
S año 0)] x 100% %
Maximizar el uso del ERP- People Soft Uso real / Uso
disponible %
Elaboración: Propia.
182
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos
En este acápite se propondrán los fines para cada objetivo específico de acuerdo al
mapa de la estrategia de Minera Condestable (Ver Tabla 55 y 56)
Tabla 55 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva financiera y Clientes
Metas Para Cada Uno de los Objetivos Específicos de Minera Condestable –
Perspectiva financiera y Clientes
Perspectiva
Objetivos
específicos Indicador Unid. Actual Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Financiera
Optimizar costos
[(CV año 0 -
CV año 1) /
(CV año 0)] x
100%
% 3.6% 3.7% 3.9% 4.0% 4.2% 4.4%
Incrementar
producción
concentrado fino
Toneladas
finas
producidas
TMF 22,669 23,926 25,185 30,551 33,096 33,096
Clientes
Mejorar la
calidad del
concentrado
(Ley)
Ley del Cu. % 0.91% 0.95% 1.00% 1.20% 1.30% 1.30%
Lograr
posicionamiento
a través de la
gestión en SST,
MA y RS
Accidentabili
dad Unid. 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.5
Numero de
observaciones % 5 3 2 0 0 0
Presentación
de Informe de
Principios de
buen
gobierno
corporativo
SI/NO SI
Elaboración: Propia.
183
Tabla 56 Metas Para Cada Uno de los Objetivos–Perspectiva procesos y aprendizaje
Metas Para Cada Uno de los Objetivos Específicos de Minera Condestable –
Perspectiva procesos y aprendizaje
Perspectiva Objetivos específicos
Indicador Un. Actual
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2021
Interna-
Procesos
Invertir en máquinas eficientes en
mina y planta
Instalación
de equipos SI/NO SI
Reducir inversión de soporte de
operaciones
[(Capex año 0 -
Capex año 1) /
(capex año 0)]
x 100%
% 6.5
% 6.9% 7.4% 8.0% 8.7% 9.5%
Mejorar la metalurgia o proceso de
recuperación del concentrado de cobre
[(Recup año 1 -
Recup año 0) /
(Rec año 0)] x
100%
% 91 92 92 93 93 93
Implementar departamento de
innovación/investigación
Instalación de
departamento SI/NO SI
Asegurar la disponibilidad de
equipos
Disponibilidad
real/Disponibili
dad objetivo
% 95 96 98 100 100 100
Mejorar la extracción de mineral por
método sublevel stoping
[(Mineral año 0
- Mineral año
1) / (Mineral
año 0)] x 100%
% 45 65 70 75 80 80
Mejorar estándares operativos de
SST, MA y RS
Realización
de auditoria
al SIGER
SI/NO SI SI SI
Aprendizaje
y
Crecimiento
Aumentar la productividad y
satisfacción del personal
[(S año 0 - S
año 1) / S
año 0)] x
100%
% 50 60 70 80 90 100
Maximizar el uso del ERP- People
Soft
Uso real /
Uso
disponible
% 20 30 60 80 100 100
Elaboración: Propia.
9.5. Iniciativas (Acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento
A continuación, se muestran las iniciativas propuestas para llevar a cabo los objetivos
específicos (Ver Tabla 57 y 58)
184
Tabla 57 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes
Iniciativas para cada uno de los objetivos específicos de Minera Condestable –
Perspectiva financiera y clientes
Perspectiva Objetivos específicos
Iniciativas
Financiera
Optimizar costos Implantación de costos ABC
Incrementar producción concentrado fino
Aplicar la Biolixiviación para
minerales y residuos de
operación de baja ley
Clientes
Mejorar la calidad del concentrado (Ley) Instalar un departamento de
Innovación/Investigación
Lograr posicionamiento a través de la gestión en SST, MA y RS
Implementación de módulos
de entrenamiento práctico
equipados para simular las
condiciones de alto riesgo
Capacitación en habilidades
de prevención en riesgos
críticos para empresa y
contratistas
Implementación del
programa de actividades de
concientización ambiental
Establecer un comité de
gestión para elaboración del
Informe de principios de
BGC
Elaboración: Propia.
Tabla 58 Iniciativas–Perspectiva procesos y aprendizaje
Iniciativas para cada uno de los objetivos específicos de Minera Condestable –
Perspectiva procesos y aprendizaje
Perspectiva Objetivos específicos Iniciativas
Interna-
Procesos
Invertir en máquinas eficientes en mina y planta
Comprar Chancador-
Molino para planta
concentradora
Asesoría para potenciar
las competencias
Reducir inversión de soporte de operaciones
Desarrollar un plan que
permita la reducción de
costos por área y un plan
de bonos por
cumplimiento de
objetivos.
185
Mejorar la metalurgia o proceso de recuperación del concentrado de
cobre
Aplicar la Biolixiviacion
para minerales y residuos
de operación de baja ley
Implementar departamento de innovación/investigación
Instalar un departamento
de
Innovación/Investigación
Asegurar la disponibilidad de equipos
Contratar asesoría para
implementar un sistema
de gestión de
mantenimiento-
Reingeniería del proceso
de mantenimiento.
Mejorar la extracción de mineral por método sublevel stoping
Contratar asesoría externa
para mejorar parámetros
geo mecánicos aplicados
al método sublevel
stoping
Mejorar estándares operativos de SST, MA y RS
Establecer un Ing.
Seguridad por áreas
críticas
Contratar auditoria
externa al sistema
integrado de gestión
Aprendizaje y
Crecimiento
Aumentar la productividad y satisfacción del personal
Instalar un centro de
capacitación en
competencias técnicas y
personales
Implementar programas
de meritocracia y plan de
desarrollo individual
Maximizar el uso del ERP- People Soft
Contratar asesoría externa
ORACLE para el
desarrollo del ERP
instalado en mina
Elaboración: Propia.
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas
En el siguiente cuadro se aprecia los responsables asignados para cada una de las
iniciativas propuestas (Ver Tabla 59)
Tabla 59 Responsables para cada una de las iniciativas
Iniciativas Responsables
Implantación de costos ABC Jefatura de Costos y
Presupuestos
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y residuos de operación de baja ley Superintendencia de Planta
Concentradora
Instalar un departamento de Innovación/Investigación Gerencia de operaciones
186
Implementación de módulos de entrenamiento práctico equipados para simular
las condiciones de alto riesgo
Capacitación en habilidades de prevención en riesgos críticos para empresa y
contratistas
Gerencia de SST
Implementación del programa de actividades de concientización ambiental Jefatura de Asuntos
ambientales
Establecer un comité de gestión para elaboración del Informe de principios de
BGC
Superintendencia de
administración
Comprar Chancador-Molino para planta concentradora Superintendencia de
Mantenimiento Planta
Establecer un programa de reducción de costos por área y un plan de bonos por
cumplimiento de objetivos. Gerencia de operaciones
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y residuos de operación de baja ley Superintendencia de Planta
Concentradora
Instalar un departamento de Innovación/Investigación Gerencia de operaciones
Contratar asesoría para implementar un sistema de gestión de mantenimiento-
Reingeniería del proceso de mantenimiento.
Superintendencia de
Mantenimiento Planta
Contratar asesoría externa para mejorar parámetros geo mecánicos aplicados al
método sublevel stoping Superintendencia de Mina
Establecer un Ing. Seguridad por áreas críticas
Contratar auditoria externa al sistema integrado de gestión Gerencia de SST
Instalar un centro de capacitación en competencias técnicas y personales
Implementar programas de meritocracia y plan de desarrollo individual Jefatura de RRHH
Contratar asesoría externa ORACLE para el desarrollo del ERP instalado en
mina Jefatura de Sistemas
Elaboración: Propia.
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
A continuación, se detalla el presupuesto de cada una de las iniciativas para 5 años
(Ver Tabla 60 y 61)
Tabla 60 Presupuesto de cada una de las iniciativas.
Presupuesto de cada una de las iniciativas para Minera Condestable.
Iniciativas Detalle
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2021 Total
Implementación de
costos ABC
Realizar Curso de
Costeo ABC a
personal clave (2
personas por área, 12
áreas, 640 soles costo
del curso)
15,3
60.0
0
7,680.00 0.00 0.00 0.00 23,04
0.00
Seguimiento y control
de la jefatura de costos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Aplicar la
Biolixiviacion para
minerales y residuos
Estudio de viabilidad
aplicación de
Biolixiviación en
103,
500.
00
0.00 0.00 0.00 0.00 103,5
00.00
187
de operación de baja
ley
Condestable (costo
30K USD)
Instalar un
departamento de
Innovación/Investiga
ción
Ejecución de
infraestructura (75k
USD)
Personal y
equipamiento (25k
USD )
345,
000.
00
0.00 0.00 0.00 0.00 345,0
00.00
Implementación de
módulos de
entrenamiento
práctico equipados
para simular las
condiciones de alto
riesgo
Capacitación en
habilidades de
prevención en
riesgos críticos para
empresa y
contratistas
Contratar asesoría e
implementación por
02 años (70k USD )
120,
750.
00
120,750.0
0 0.00 0.00 0.00
241,5
00.00
Implementación del
programa de
actividades de
concientización
ambiental
Generar y aplicar el
programa de
actividades (Gastos
administrativos
S/.1000
1,00
0.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
5,000.
00
Establecer un comité
de gestión para
elaboración del
Informe de
principios de BGC
Elaborar informe
anual (gastos
administrativos
S/.1000)
1,00
0.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
5,000.
00
Elaboración: Propia.
Tabla 61 Presupuesto de cada una de las iniciativas (continuación)
Presupuesto de cada una de las iniciativas para Minera Condestable (continuación)
Iniciativas Detalle
Año
2017
Año
2018
Año
2019
Año
2020
Año
2021 Total
Comprar Chancador-Molino
para planta concentradora
Pruebas piloto: 50k
USD
Costo adquisición: 1.5
Millones USD
Comisionamiento:100
K Millón US
Capacitación y
entrenamiento:50K
5,778,7
50.00
86,250
.00 0.00 0.00 0.00
5,865,0
00.00
Establecer un programa de
reducción de costos por área y
un plan de bonos por
cumplimiento de objetivos.
Elaborar plan de
reducción de costos (
S/.0)
Bonos por ( S/1500
por trabajador )
390,000
.00
390,00
0.00
390,00
0.00
390,00
0.00
390,00
0.00
1,950,0
00.00
Aplicar la Biolixiviacion para
minerales y residuos de
operación de baja ley
Estudio de viabilidad
aplicación de
Biolixiviacion en
Condestable (costo
30K USD)
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
188
Instalar un departamento de
Innovación/Investigación
Ejecución de
infraestructura ( 75k
USD )
Personal y
equipamiento ( 25k
USD )
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Contratar asesoría para
implementar un sistema de
gestión de mantenimiento-
Reingeniería del proceso de
mantenimiento.
Contratar asesoría e
implementación por
02 años ( 100k USD )
172,500
.00
172,50
0.00 0.00 0.00 0.00
345,000
.00
Contratar asesoría externa para
mejorar parámetros geo
mecánicos aplicados al método
sublevel stoping
Contratar asesoría e
implementación por
02 años ( 120k USD )
207,000
.00
207,00
0.00 0.00 0.00 0.00
414,000
.00
Establecer un Ing. Seguridad
por áreas críticas
Contratar auditoria externa al
sistema integrado de gestión
Ocho áreas críticas
Sueldo (S/. 5000)
Auditoria externa (25k
USD)
40,000.
00
126,25
0.00
40,000
.00
126,25
0.00
40,000
.00
372,500
.00
Instalar un centro de
capacitación en competencias
técnicas y personales
Implementar programas de
meritocracia y plan de
desarrollo individual
Ejecutar
infraestructura (70k
USD)
Generar plan de
desarrollo individual y
meritocracia (S/. 0)
0.00 241,50
0.00 0.00 0.00 0.00
241,500
.00
Contratar asesoría externa
ORACLE para el desarrollo del
ERP instalado en mina
Contratar asesoría e
implementación por
02 años ( 50k USD )
0.00 86,250
.00
86,250
.00 0.00 0.00
172,500
.00
Elaboración: Propia.
9.8. Cronograma de Cada Una de las Iniciativas
En el siguiente cronograma se puede apreciar la programación para la ejecución de las iniciativas propuestas para minera condestable
(Ver Tabla 62 y 63).
Tabla 62 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable
Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable
Iniciativas Responsable Inversión Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Implantación de costos ABC Jefatura de costos y
presupuestos 23,040.00
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y residuos de operación de
baja ley
Superintendencia de
Planta Concentradora 103,500.00
Instalar un departamento de Innovación/Investigación Gerencia de
operaciones 345,000.00
Implementación de módulos de entrenamiento práctico equipados
para simular las condiciones de alto riesgo
Capacitación en habilidades de prevención en riesgos críticos para
empresa y contratistas
Gerencia de SST 241,500.00
Implementación del programa de actividades de concientización
ambiental
Jefatura de Asuntos
ambientales 5,000.00
Establecer un comité de gestión para elaboración del Informe de
principios de BGC
Superintendencia de
administración 5,000.00
Comprar Chancador-Molino para planta concentradora Superintendencia de
Mantenimiento Planta 5,865,000.00
Elaboración: Propia.
190
Tabla 63 Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable (continuación)
Cronograma de cada una de las iniciativas para Minera Condestable (continuación)
Iniciativas Responsable Inversión Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Establecer un programa de reducción de costos por área
y un plan de bonos por cumplimiento de objetivos. Gerencia de operaciones 1,950,000.00
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y residuos de
operación de baja ley
Superintendencia de
Planta Concentradora 0.00
Instalar un departamento de Innovación/Investigación Gerencia de operaciones 0.00
Contratar asesoría para implementar un sistema de
gestión de mantenimiento- Reingeniería del proceso de
mantenimiento.
Superintendencia de
Mantenimiento Planta 345,000.00
Contratar asesoría externa para mejorar parámetros geo
mecánicos aplicados al método sublevel stoping
Superintendencia de
Mina 414,000.00
Establecer un Ing. Seguridad por áreas críticas
Contratar auditoria externa al sistema integrado de
gestión
Gerencia de SST 372,500.00
Instalar un centro de capacitación en competencias
técnicas y personales
Implementar programas de meritocracia y plan de
desarrollo individual
Jefatura de RRHH 241,500.00
Contratar asesoría externa ORACLE para el desarrollo
del ERP instalado en mina Jefatura de Sistemas 172,500.00
Elaboración: Propia.
Capítulo X. Evaluación
10.1. Evaluación Cualitativa
Ante la dinámica de los ambientes interno y externos es necesaria una revisión
estratégica analizando tres aspectos: a) la raíz, verificando la base profunda de la estrategia de
la empresa, b) el análisis comparativo de los resultados estratégicos de actualidad con los
esperados y c) el ejercicio de propuestas de tipo correctivo para mejorar el desempeño. El
proceso de evaluación es permanente e iterativo en el que se debe cuestionar las estrategias
m, objetivos, políticas, el ápice organizacional, etc.
“La evaluación de herramientas estratégicas debe instruir un cuestionamiento de tipo
gerencial acerca de las expectativas y supuestos, que permitirían generar una revisión de
objetivos y valores y últimamente que permita estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación (Diez de Castro & Redondo López, 1996)”.
10.1.1. Criterios de Evaluación.
De acuerdo con Rumelt (1980) se indicó que “a través de distintos criterios se puede
utilizar de manera consecuente y cuando se aplica la lógica y coherencia, dado que se desea
ver si las técnicas estratégicas que se encuentran efectuando van en la dirección adecuada.
Rumelt planteó que, en la investigación de las tácticas estratégicas empleadas, en primer
lugar, se debe valorar la firmeza y conformidad, luego la factibilidad y se ha de cerrar con la
valoración de la ventaja”.
“La estabilidad estratégica valora que la implementación de la estrategia no presente
objetivos ni políticas inconsistentes y que no haya objetivos ni políticas en conflicto. En
diversas oportunidades los tratadistas plantean soluciones a los problemas específicos pero su
propuesta de solución puede aquejar distintas áreas de la empresa (Rumelt, 1980)”.
192
El soporte estratégico tiene un impacto positivo y enlace con la interacción de las
estrategias. En tal sentido, la propuesta estratégica debe incorporar una contestación que
encaje en el ambiente de los factores del macro entorno y a los cambios de manera crítica que
ocurren en él, la totalidad de las tendencias son el resultado de las interacciones con otras
propensiones.
La perspectiva estratégica se confronta con el criterio más crítico de todos, la cual se
encuentra agrupada a los recursos físicos, humanos y financieros, así como los contenidos,
destrezas, capacidades y aptitudes de las personas. La táctica estratégica no debe demandar
excesivos recursos que se encuentren disponibles para el desarrollo de la estrategia.
La ventaja competitiva es el criterio que ofrece a la empresa de estudio una evaluación
sostenida de beneficios sobre sus competidores. Si una estrategia no genera ventajas
competitivas entonces, se avizoran riesgos. La implementación de la estrategia debe
constituir ventajas competitivas.
Adicionalmente se tienen tres pasos para evaluar estrategias
a) Revisar el análisis externo e interno, que consiste en revisar las matrices EFE y EFI.
b) Evaluar el desempeño de los resultados obtenidos, que se fundamenta en criterios
cuantitativos y cualitativos.
c) La realización de cambios que permitan darle un nuevo posicionamiento a la empresa,
haciéndola más competitiva en un futuro.
10.1.2. Comparación de la Estrategia con los Criterios.
La estrategia genérica seleccionada que fue obtenida del método del océano azul fue
Innovación y uso de tecnologías emergentes, que comprenden estrategias específicas y
acciones o iniciativas. Estas iniciativas de la estrategia seleccionada se evaluarán de acuerdo
a los cuatro criterios de Rumelt descritos anteriormente. A continuación, se muestra el
análisis realizado para Minera Condestable (Ver Tabla 64)
193
Tabla 64 Análisis de Rumelt de estrategias para Minera Condestable
Análisis de Rumelt de estrategias para Minera Condestable
Iniciativas
Consistenc
ia
Consonanc
ia
Ventaj
a
Factibilid
ad
Se
acepta?
Implantación de costos ABC SI SI SI SI SI
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y
residuos de operación de baja ley SI SI SI SI SI
Instalar un departamento de
Innovación/Investigación SI SI SI SI SI
Implementación de módulos de entrenamiento
práctico equipados para simular las condiciones
de alto riesgo
Capacitación en habilidades de prevención en
riesgos críticos para empresa y contratistas
SI SI SI SI SI
Implementación del programa de actividades de
concientización ambiental SI SI SI SI SI
Establecer un comité de gestión para
elaboración del Informe de principios de BGC SI SI SI SI SI
Comprar Chancador-Molino para planta
concentradora SI SI SI SI SI
Establecer un programa de reducción de costos
por área y un plan de bonos por cumplimiento
de objetivos.
SI SI SI SI SI
Aplicar la Biolixiviacion para minerales y
residuos de operación de baja ley SI SI SI SI SI
Instalar un departamento de
Innovación/Investigación SI SI SI SI SI
Contratar asesoría para implementar un sistema
de gestión de mantenimiento- Reingeniería del
proceso de mantenimiento.
SI SI SI SI SI
Contratar asesoría externa para mejorar
parámetros geo mecánicos aplicados al método
sublevel stoping
SI SI SI SI SI
Establecer un Ing. Seguridad por áreas críticas
Contratar auditoria externa al sistema integrado
de gestión
SI SI SI SI SI
Instalar un centro de capacitación en
competencias técnicas y personales
Implementar programas de meritocracia y plan
de desarrollo individual
SI SI SI SI SI
Contratar asesoría externa ORACLE para el
desarrollo del ERP instalado en mina SI SI SI SI SI
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México
D. F., México: Pearson.
194
Adicionalmente se realizará la evaluación constante mediante los siguientes
elementos:
a) Proponer mecanismos de medición y monitoreo:
Se deberá formular indicadores de desempeño clave (KPI) que accedan a la medición
de manera cuantitativa el procedimiento o el resultado alcanzado de cierta actividad
relacionada con la variable que se desea controlar. Condestable cuenta con actualmente KPI
enfocados a costos operativos.
b) Análisis comparativo del desempeño real frente a los objetivos establecidos:
Los ratios diseñados deberán medir el desempeño real de una actividad respecto al
objetivo propuesto. Para verificar la medición se debe contar una fuente de información
confiable que nos muestre los resultados alcanzados. Así, se puede utilizar los estados
financieros; los informes de ventas, de operaciones, de recursos humanos y otros que sirvan
de soporte a la empresa. En caso de que los informes no faciliten información necesaria, se
debe edificar un sistema de información confidencial a fin de obtener y ofrecer información
de calidad para la toma de decisiones.
La empresa Condestable SAC, actualmente se apoya en información de distintas
fuentes como datos extraídos de un sistema de control distribuido que obtiene datos de
operación de la planta concentradora, un ERP como el People Soft en el cual se tienen datos
de consumos de materiales, servicios y otros, entre otros.
Para llevar a cabo la medición del desempeño, la gerencia de Compañía Minera
Condestable SA se apoyará en lo mencionado anteriormente y se visualizará en el BSC.
c) Valorar el resultado y proponer alertas de corrección si es necesario:
Los resultados que se reflejan a través de un minucioso control de la estrategia
permitirán conocer si a través de las acciones que se llevan a cabo se están alcanzado o no los
resultados que se desean alcanzar. Por otro lado, la evaluación del resultado involucra tomar
195
medidas para realizar las correcciones del caso, si es que se dieran ciertos imprevistos al
momento de implementar la estrategia.
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
El planeamiento financiero dentro de las operaciones de la organización es de suma
importancia ya que establece una guía, coordina y controla las acciones de la dirección para
lograr sus objetivos.
“Los planes financieros a largo plazo constituyen parte de una estrategia integral que,
junto con los procedimientos de producción y marketing, lleva a la compañía hacia el
cumplimiento de sus metas estratégicas. Esos planes a largo plazo contemplan los gastos e
inversiones propuestas en activos fijos, actividades de investigación y desarrollo, acciones de
marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes importantes de
financiamiento. También se encontrarían inmersos en el término de proyectos existentes,
líneas de productos o líneas de negocio, el pago o retiro de deudas pendientes, líneas de
productos o líneas de negocio, el pago o retiro de deudas pendientes y cualquier adquisición
planeada. El establecimiento de los informes planificados recepcionan el apoyo de una serie
de procedimientos anuales de presupuestos y utilidades”. (Gitman, 2007)
Asimismo, se deben tomar en cuenta ciertos conceptos para el presente capítulo
como:
a) El valor temporal del dinero, este concepto es uno de los más interesantes en
el desarrollo de las finanzas, el valor monetario que la organización
empresarial posee hoy es más productivo que el retorno económico que se
obtendrá en el futuro porque el dinero que tiene hoy puede reinvertirse y poder
obtener rendimientos económicos positivos (Jiménez, 2011).
196
b) El riesgo y rendimiento, es la contingencia de perdida financiera o, en un
sentido más concreto, el nivel de variación de los beneficios relacionados con
un activo especifico. Los resultados económicos finales se sustentan en la
ganancia o pérdida total experimentada sobre una inversión durante un tiempo
dado, se engloba sobre el cálculo de dividir las distribuciones en efectivo del
activo durante un periodo más su cambio en valor, entre su valor de inversión
al inicio del ejercicio económico.
c) El Flujo de efectivo, es uno de los estados financieros más importantes para
medir el desarrollo económico de la empresa; la síntesis de los flujos de
efectivo de un periodo especifico, permite entender de una buena forma los
flujos operativos, de inversión y de financiamiento de la empresa y los
sensibiliza con los cambios en su efectivo y sus valores negociables durante el
periodo. El tema de la inversión inicial, las entradas de efectivo operativas y el
flujo de efectivo terminal representan en conjunto los flujos de efectivo
relevantes de un proyecto. Estos flujos de efectivo son enfocados como los
flujos de efectivo incrementales después de impuestos que se imputan al
proyecto propuesto. Simbolizan cuanto mejorará o empeorará la organización
empresarial si decide ejecutar la propuesta.
d) Estado de ganancias y pérdidas, proporcionan un resumen financiero de los
resultados operativos de la empresa durante un periodo especifico. Cada línea
de este estado se enuncia como una participación de las ventas. Los estados de
ganancias y pérdidas de tamaño común son de gran utilidad para confrontar el
beneficio a través de los años. “Tres índices de rentabilidad citados con
frecuencia y que se pueden leer directamente en el estado de ganancias y
197
pérdidas son: (1) el margen de utilidad bruta, (2) el margen de utilidad
operativa y (3) el margen de utilidad neta” (Gitman, 2007).
e) Estado de Situación Financiera o Balance general, muestra un estado
sintetizado de la situación financiera de la organización empresarial en un
tiempo específico determinado. Este estado le da un equilibrio sustancial a los
activos de la empresa frente a su financiamiento que puede ser deuda o
patrimonio. Se hace una distinción importante entre los activos y pasivos a
corto y a largo plazo.
En los siguientes puntos se analizará la situación financiera de la empresa en el
horizonte de cinco años tomando en cuenta su proyección con y sin estrategia.
10.2.1. Proyección de Estados Financieros (Situación Actual y con la Nueva Estrategia).
En este acápite se enfoca la proyección de los estados financieros para poder medir la
generación de la rentabilidad de la implementación de la estrategia. Por lo tanto, se deberá
tomar en cuenta las consecutivas políticas de tipo financiero que adoptará la gerencia de la
empresa a partir de los siguientes años:
a) En los activos, se debe reducir las cuentas que se tienen en un 12% lo cual
permitirá generar caja para cubrir los pasivos de corto plazo sin tener que recurrir
a financiamientos adicionales.
b) Establecer un mayor incremento de los ingresos como promedio anual de un 3.3%
lo cual se sensibilizará con la estrategia que se está diseñando en el plan
estratégico, el porcentaje se tomado de a tasa de crecimiento corresponde al sector
minero.
198
c) Ensayar una alternativa de incremento de costos en un 5% a partir del año 2017
como propuesta política de costo de venta, la cual será coordinado con el área de
presupuestos y la gerencia general.
d) En el rubro de las cuentas por pagar se obtuvo un ratio de 30 días promedio para
no generar deudas en corto plazo.
Tabla 65.
Principales variables y supuestos
Indicadores proyectados/ con Estrategia
Perspectiva Financiera
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Inc. Producción del concentrado fino 1% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5%
Inc. Ingresos 7.3% 8.8% 9.8% 10.8% 11.8% 13.6%
Red. Gast. Operativos 4.6% 4.7% 4.9% 5.0% 5.2% 5.4%
Indicadores proyectados/ sin Estrategia
Perspectiva Financiera
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Inc. Ingresos 6.3% 7.3% 8.3% 9.3% 10.3% 12.1%
Red. Gast. Operativos 3.6% 3.7% 3.9% 4.0% 4.2% 4.4%
10.2.2. Estado de Resultados (Situación Actual y con la Nueva Estrategia).
En función a los resultados de los ejercicios de los periodos pasados, se presenta el
Estado de Ganancias y Pérdidas de la empresa minera, expresado en Dólares Americanos. Se
aprecian los resultados de los ejercicios del 2014 al 2015 de manera histórica (sin estrategia)
y del 2016 al 2021 se tiene el estado de resultados con la implementación de la estrategia
apreciándose una mejor proyección en cuanto a la rentabilidad.
Situación nueva estrategia: Para el presente escenario, como se indicó
precedentemente, se fundamentan los efectos en la aplicación de las iniciativas, las mismas
199
que generan los gastos operativos y como consecuencia de su aplicación dan un impacto
positivo en la generación de ingresos.
Cabe destacar que no se ha planteado la realización de inversiones de mediano a largo
en la aplicación de la nueva estrategia y en este sentido, las iniciativas se relacionan con los
gastos operativos, las cuales se irán sosteniendo de manera económica con las ventas que se
realicen.
A continuación, se presentan el Estado de Resultados Proyectados, se ha tomado
indicador de referencia y crecimiento la tasa promedio del sector minero de 3.3% para
proyectar los años siguientes. (Ver Tabla 66).
Tabla 66 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)
Estado de Resultados: Situación Actual US$ (000)
Situación Actual
Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Ventas brutas 119,870 91,058 96,795 103,861 112,481 122,942 135,605 152,013
Ganancia neta por liquidación de contratos derivados 10,176 33,082 35,166 37,382 39,737 42,240 44,901 47,730
Ventas netas 130,046 124,140 131,961 141,242 152,218 165,182 180,506 199,743
Costo de ventas -85,557 -78,410 -83,350 -88,601 -94,183 -100,116 -106,424 -113,128
Depreciación y amortización -18,244 -16,010 -17,019 -18,091 -19,231 -20,442 -21,730 -23,099
Resultado bruto (Utilidad Bruta) 26,245 29,720 31,592 34,551 38,805 44,624 52,353 63,516
Gastos de administración -5,777 -6,258 -6,652 -7,071 -7,517 -7,990 -8,494 -9,029
Gastos de ventas -1,439 -1,469 -1,562 -1,660 -1,764 -1,876 -1,994 -2,119
Otros ingresos 7,582 20,118 21,385 22,733 24,165 25,687 27,306 29,026
Otros gastos -8,955 -5,877 -6,247 -6,478 -6,731 -7,000 -7,294 -7,615
Resultado operativo (Utilidad operación) 17,656 36,234 38,517 42,074 46,957 53,445 61,876 73,778
Ingresos financieros 3,918 5,686 6,044 6,425 6,830 7,260 7,717 8,204
Costos financieros -3,596 -7,329 -7,791 -8,282 -8,803 -9,358 -9,947 -10,574
Pérdida neta por diferencia en cambio -730 -12,718 -13,519 -14,371 -15,276 -16,239 -17,262 -18,349
Resultado antes de particip. e impuestos 17,248 21,873 23,251 25,846 29,707 35,108 42,384 53,058
Impuesto a las ganancias -8,188 -9,741 -6,510 -6,920 -7,356 -7,820 -8,313 -8,836
Resultado neto 9,060 12,132 16,741 18,926 22,351 27,288 34,072 44,222
Elaboración propia.
201
Tabla 67 Estado de Resultados: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)
Estado de Resultados: Situación Nueva Estrategia US$ (000)
Situación con Estrategia
Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Ventas brutas 119,870 91,058 96,795 105,313 115,633 128,122 143,240 162,721
Ganancia neta por liquidación de contratos derivados 10,176 33,082 35,166 37,382 39,737 42,240 44,901 47,730
Ventas netas 130,046 124,140 131,961 142,694 155,370 170,362 188,141 210,451
Costo de ventas -85,557 -78,410 -83,350 -88,601 -94,183 -100,116 -106,424 -113,128
Depreciación y amortización -18,244 -16,010 -17,019 -18,091 -19,231 -20,442 -21,730 -23,099
Resultado bruto (Utilidad Bruta) 26,245 29,720 31,592 36,003 41,957 49,803 59,988 74,223
Gastos de administración -5,777 -6,258 -6,652 -7,071 -7,517 -7,990 -8,494 -9,029
Gastos de ventas -1,439 -1,469 -1,562 -1,660 -1,764 -1,876 -1,994 -2,119
Otros ingresos 7,582 20,118 21,385 22,733 24,165 25,687 27,306 29,026
Otros gastos -8,955 -5,877 -6,247 -6,478 -6,731 -7,000 -7,294 -7,615
Resultado operativo (Utilidad operación) 17,656 36,234 38,517 43,526 50,109 58,624 69,511 84,486
Ingresos financieros 3,918 5,686 6,044 6,425 6,830 7,260 7,717 8,204
Costos financieros -3,596 -7,329 -7,791 -8,282 -8,803 -9,358 -9,947 -10,574
Pérdida neta por diferencia en cambio -730 -12,718 -13,519 -14,371 -15,276 -16,239 -17,262 -18,349
Resultado antes de particip. e impuestos 17,248 21,873 23,251 27,298 32,859 40,288 50,020 63,766
Impuesto a las ganancias -8,188 -9,741 -6,510 -6,920 -7,356 -7,820 -8,313 -8,836
Resultado neto 9,060 12,132 16,741 20,378 25,503 32,468 41,707 54,930
Elaboración propia.
10.2.3. Balance General (Situación Actual y con la Nueva Estrategia).
Para realizar la proyección del Estado de Situación Financiera de la Cía. Minera
Condestable S.A, se ha planteado analizar la propuesta del balance general proyectado, la
base principal son las cuentas de los saldos iniciales, es decir el balance general inicial.
Posteriormente se toman en cuenta los incrementos proyectados de las cuentas del balance y
las disminuciones proyectadas de las cuentas principales del balance.
En la Tabla 68 y 69 se presenta la propuesta del Balance General Proyectado, donde
se califica y evalúa la Situación Económica Financiera en función a la proyección de los
próximos ejercicios económicos de la empresa Minera Condestable SAC.
Tabla 68 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)- Activo
Balance General: Situación Actual, US$ (000)
Situación Actual
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalentes de efectivo 896 120 128 136 144 153 163 173
Cuentas por cobrar comerciales y diversas, neto 18,857 13,750 14,616 15,537 16,516 17,556 18,662 19,838
Instrumentos financieros derivados 20,331 22,132 23,526 25,008 26,584 28,259 30,039 31,932
Inventarios, neto 5,525 5,463 5,807 6,173 6,562 6,975 7,415 7,882
Gastos pagados por anticipado 1,730 2,099 2,231 2,372 2,521 2,680 2,849 3,028
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 47,339 43,564 46,309 49,226 52,327 55,624 59,128 62,853
ACTIVO NO CORRIENTE
Fondos restringidos 4,556 4,734 5,032 5,349 5,686 6,045 6,425 6,830
Cuentas por cobrar comerciales y diversas, neto 98,908 95,960 102,005 108,432 115,263 122,525 130,244 138,449
Inmuebles, maquinaria y equipo, y propiedades mineras, neto 74,981 64,485 68,548 72,866 77,457 82,336 87,524 93,038
Exploración y evaluación de activos 2,223 4,549 4,836 5,140 5,464 5,808 6,174 6,563
Instrumentos financieros derivados 14,648 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 195,316 169,728 180,421 191,787 203,870 216,714 230,367 244,880
TOTAL ACTIVO 242,655 213,292 226,729 241,013 256,197 272,338 289,495 307,733
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales y diversas 23,641 25,018 26,594 28,270 30,051 31,944 33,956 36,095
Impuestos a las ganancias por pagar 174 3,378 3,591 3,817 4,058 4,313 4,585 4,874
Porción corriente instrumentos derivados 3,447 6,082 6,465 6,872 7,305 7,766 8,255 8,775
204
Derivado implícito por venta de concentrados 26 104 111 118 125 133 141 150
Porción corriente de la deuda a largo plazo 24,129 16,593 17,638 18,750 19,931 21,186 22,521 23,940
Porción corriente de provisión para cierre de unidades mineras 1,886 2,148 2,283 2,427 2,580 2,743 2,915 3,099
TOTAL PASIVO CORRIENTE 53,303 53,323 56,682 60,253 64,049 68,084 72,374 76,933
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales y diversas 0 182 3,671 12,378 23,065 28,361 28,407 33,200
Pasivo por impuestos a las ganancias diferido 22,680 17,212 18,296 19,449 20,674 21,977 21,977 24,833
Porción no corriente de instrumentos derivados 3,403 0 0 0 0 0 0 0
Deuda a largo plazo 25,558 1,809 1,923 2,044 2,173 2,310 2,310 2,610
Provisión para cierre de unidades mineras 7,859 7,519 7,993 8,496 9,031 9,600 9,600 10,848
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 59,500 26,722 31,883 42,367 54,944 62,248 62,294 71,492
TOTAL PASIVO 112,803 80,045 88,566 102,620 118,993 130,333 134,668 148,425
CAPITAL y PATRIMONIO
Capital social 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251
Reserva Legal 984 2,681 1,674 1,893 2,235 2,729 3,407 4,422
Ganancias no realizadas 18,436 9,814 13,498 11,324 6,367 5,737 11,097 4,413
Resultados acumulados 2,758 12,968 16,741 18,926 22,351 27,288 34,072 44,222
Patrimonio neto atribuible a los accionistas de la controladora 128,429 131,714 138,164 138,393 137,204 142,005 154,827 159,308
Participación no controladora 1,423 1,533
PATRIMONIO NETO 129,852 133,247 138,164 138,393 137,204 142,005 154,827 159,308
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 242,655 213,292 226,730 241,014 256,197 272,338 289,495 307,733
Elaboración propia.
205
Tabla 69 Balance General: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)- Activo
Balance General: Situación con la Nueva Estrategia, US$ (000)
Situación con la Nueva Estrategia
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalentes de efectivo 896 120 128 136 144 153 163 173
Cuentas por cobrar comerciales y diversas, neto 18,857 13,750 14,616 15,537 16,516 17,556 18,662 19,838
Instrumentos financieros derivados 20,331 22,132 23,526 25,008 26,584 28,259 30,039 31,932
Inventarios, neto 5,525 5,463 5,807 6,173 6,562 6,975 7,415 7,882
Gastos pagados por anticipado 1,730 2,099 2,231 2,372 2,521 2,680 2,849 3,028
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 47,339 43,564 46,309 49,226 52,327 55,624 59,128 62,853
ACTIVO NO CORRIENTE
Fondos restringidos 4,556 4,734 5,032 5,349 5,686 6,045 6,425 6,830
Cuentas por cobrar comerciales y diversas, neto 98,908 95,960 102,005 108,432 115,263 122,525 130,244 138,449
Inmuebles, maquinaria y equipo, y propiedades mineras, neto 74,981 64,485 68,548 72,866 77,457 82,336 87,524 93,038
Exploración y evaluación de activos 2,223 4,549 4,836 5,140 5,464 5,808 6,174 6,563
Instrumentos financieros derivados 14,648 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 195,316 169,728 180,421 191,787 203,870 216,714 230,367 244,880
TOTAL ACTIVO 242,655 213,292 226,729 241,013 256,197 272,338 289,495 307,733
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales y diversas 23,641 25,018 26,594 28,270 30,051 31,944 33,956 36,095
Impuestos a las ganancias por pagar 174 3,378 3,591 3,817 4,058 4,313 4,585 4,874
Porción corriente instrumentos derivados 3,447 6,082 6,465 6,872 7,305 7,766 8,255 8,775
Derivado implícito por venta de concentrados 26 104 111 118 125 133 141 150
Porción corriente de la deuda a largo plazo 24,129 16,593 17,638 18,750 19,931 21,186 22,521 23,940
206
Porción corriente de provisión para cierre de unidades mineras 1,886 2,148 2,283 2,427 2,580 2,743 2,915 3,099
TOTAL PASIVO CORRIENTE 53,303 53,323 56,682 60,253 64,049 68,084 72,374 76,933
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales y diversas 0 182 3,671 10,926 19,913 23,181 20,772 22,492
Pasivo por impuestos a las ganancias diferido 22,680 17,212 18,296 19,449 20,674 21,977 21,977 24,833
Porción no corriente de instrumentos derivados 3,403 0 0 0 0 0 0 0
Deuda a largo plazo 25,558 1,809 1,923 2,044 2,173 2,310 2,310 2,610
Provisión para cierre de unidades mineras 7,859 7,519 7,993 8,496 9,031 9,600 9,600 10,848
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 59,500 26,722 31,883 40,915 51,792 57,068 54,659 60,784
TOTAL PASIVO 112,803 80,045 88,566 101,168 115,841 125,153 127,033 137,717
CAPITAL y PATRIMONIO
Capital social 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251 106,251
Reserva Legal 984 2,681 1,674 1,893 2,235 2,729 3,407 4,422
Ganancias no realizadas 18,436 9,814 13,498 11,324 6,367 5,737 11,097 4,413
Resultados acumulados 2,758 12,968 16,741 20,378 25,503 32,468 41,707 54,930
Patrimonio neto atribuible a los accionistas de la controladora 128,429 131,714 138,164 139,845 140,356 147,185 162,462 170,016
Participación no controladora 1,423 1,533
PATRIMONIO NETO 129,852 133,247 138,164 139,845 140,356 147,185 162,462 170,016
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 242,655 213,292 226,730 241,014 256,197 272,337 289,495 307,733
Elaboración propia
.
10.2.4. Flujo de Efectivo (Situación Actual y con la Nueva Estrategia).
El siguiente Estado Financiero, correspondiente al Estado de Flujo de Efectivo se
enfoca en función el plan financiero de ingresos, egresos y saldos de efectivo proyectados de
la empresa minera Condestable SAC. Teóricamente, el Estado de flujo de efectivo es un
documento de gestión financiera fundamental que permite expresar la administración de la
empresa, con ello se proyecta el uso eficaz del dinero corriente, conservando saldos
aproximados a las constantes necesidades de efectivo. En el siguiente cuadro se presenta el
flujo de efectivo proyectado, donde se ha tomado en cuenta los resultados netos proyectados
de acuerdo a la información proporcionada. (Ver Tabla 70)
Tabla 70 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)
Flujo de efectivo: Situación Actual, US$ (000)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos 119,870 91,058 96,795 103,861 112,481 122,942 135,605 152,013
Gastos
Gastos de Administración -
5,777 -
6,258 -
6,652 -
7,071 -
7,517 -
7,990 -
8,494 -
9,029
Gastos de Ventas -
1,439 -
1,469 -
1,562 -
1,660 -
1,764 -
1,876 -
1,994 -
2,119
Costos de ventas -
85,557 -
78,410 -
83,350 -
88,601 -
94,183 -
100,116 -
106,424 -
113,128
Cargas Financieras -
3,596 -
7,329 -
7,791 -
8,282 -
8,803 -
9,358 -
9,947 -
10,574
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 23,501 -
2,408 -
2,560 -
1,753 214 3,602 8,746 17,162
Saldo Final de Caja 23,501 -
2,408 -
2,560 -
1,753 214 3,602 8,746 17,162
FLUJO DE CAJA ACUMULADO 21,093 18,533 16,780 16,994 20,596 29,342 46,504
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
INVERSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO S/.
- 100,835 21,093 18,533 16,780 16,994 20,596 29,342 46,504
COK 16.58%
VNA ECONOMICO US$/.77,372
TIR 13%
Elaboración propia.
209
Tabla 71 Flujo de efectivo: Situación Actual y con la Nueva Estrategia, US$ (000)
Flujo de efectivo: Situación con la Nueva Estrategia, US$ (000)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos 119,870 91,058 96,795 105,313 115,633 128,122 143,240 162,721
Gastos
Gastos de Administración -
5,777 -
6,258 -
6,652 -
7,071 -
7,517 -
7,990 -
8,494 -
9,029
Gastos de Ventas -
1,439 -
1,469 -
1,562 -
1,660 -
1,764 -
1,876 -
1,994 -
2,119
Costos de ventas -
85,557 -
78,410 -
83,350 -
88,601 -
94,183 -
100,116 -
106,424 -
113,128
Cargas Financieras -
3,596 -
7,329 -
7,791 -
8,282 -
8,803 -
9,358 -
9,947 -
10,574
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 23,501 -
2,408 -
2,560 -
301 3,366 8,781 16,381 27,870
Saldo Final de Caja 23,501 -
2,408 -
2,560 -
301 3,366 8,781 16,381 27,870
FLUJO DE CAJA ACUMULADO 21,093 18,533 18,232 21,598 30,379 46,761 74,631
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
INVERSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO US$.
- 100,835 21,093 18,533 18,232 21,598 30,379 46,761 74,631
COK 16.58%
VNA ECONOMICO US$/.110,669
TIR 19.79%
Elaboración propia.
10.2.5. Evaluación Financiera (VAN, TIR y Ratios Financieros)
Se utilizó el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR)
adicionando el costo de capital económico (COK) el que ha sido medido con los saldos del
flujo de caja hallado, el COK determinado para el sostenimiento del proyecto es de 16.58%.
El costo del capital se considera como uno de los indicadores que determinan el valor
de la empresa. El resultado de la Tasas Interna de Retorno (TIR) ha sido de 19.79%, lo cual
manifiesta que en el escenario normal tenemos resultados positivos tanto en rentabilidad
financiera recomendándose la propuesta del plan estratégico. En función al Valor Actual
Neto Económico (VANE) los resultados logrados también son positivos y se sitúa en US$
110,669, para lograr la rentabilidad y los objetivos que se han diseñado para el plan
estratégico es recomendable que la empresa minera Condestable SAC se sostenga
financieramente en el nivel de ventas del escenario normal.
A continuación, se muestran los ratios financieras (Ver Tabla 72 y 73)
Tabla 72 Ratios financieros proyectados, Análisis Dupont y Liquidez
Ratios financieros proyectados de Minera Condestable S.A Análisis Dupont y
Liquidez
Análisis DuPont
2015 2016 2017
Margen de utilidad neta 7.56% 13.32% 17.30%
Rotación de activos totales 0.49 0.43 0.43
Multiplicador financiero 1.87 1.60 1.64
ROA 3.73% 5.69% 7.38%
ROE 6.98% 9.10% 12.12%
Liquidez
2015 2016 2017
Capital de trabajo 25,278 19,333 20,551
Capital de trabajo neto 1,637 (5,685) (6,043)
Ratio corriente 0.89 0.82 0.82
Prueba acida 3.56 3.08 3.08
Relevancia activo corriente 0.20 0.20 0.20
Elaboración propia
Tabla 73 Ratios financieros proyectados de Minera C
ondestable S.A Actividad y Endeudamiento.
Actividad
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Rotación de cuentas por cobrar 6.62 6.62 6.62 6.62 6.62 6.62
PPC 54.36 54.36 54.36 54.36 54.36 54.36
Rotación de inventarios 14.35 14.35 14.35 14.35 14.35 14.35
PPI 25.08 25.08 25.08 25.08 25.08 25.08
Rotación de cuentas por pagar 3.13 3.13 3.13 3.13 3.13 3.13
PPP 114.86 114.86 114.86 114.86 114.86 114.86
Endeudamiento
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Grado de endeudamiento 0.38 0.40 0.44 0.46 0.45 0.49
Endeudamiento sobre patrimonio 0.60 0.67 0.79 0.84 0.82 0.97
Grado de propiedad 0.62 0.60 0.56 0.54 0.55 0.51
Elaboración propia
10.3. Cálculo de la Tasa de Descuento
10.3.1. Costo de Oportunidad (Ke)
10.3.1.1 Cálculo del CAPM
Para entender el cálculo del CAPM, debemos tener claro lo siguiente:
Primero, que la tasa de rendimiento que se le exige a un proyecto está en función
directa a su riesgo y no al de la empresa que lo ejecuta.
Segundo, las tasas de descuento que debemos obtener son el WACC y el COK, para
descontar el Flujo de Caja Libre (FCL) y el Flujo de Caja Acumulado (FCA),
respectivamente.
Tercero, el COK, es decir, la tasa de rentabilidad que exigen los accionistas por
invertir su dinero en el proyecto es la única variable que necesitamos determinar.
El Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), viene dado por la siguiente
fórmula:
Se puede apreciar que la tasa de interés, que es la otra tasa que se considera en el
WACC, es fijada por las instituciones financieras. En otras palabras, el proyecto es un
tomador de precios, en lo que se refiere a lo que le cobra la institución financiera.
Cuarto, para establecer el COK convendrá aplicar el Modelo de Fijación de Precios de
Activos de Capital (CAPM). Por lo tanto, el COK del proyecto será determinado por la
ecuación del modelo:
214
Dado que los valores de la tasa libre de riesgo (rf) y la prima por riesgo de mercado
(rm-rf) son datos que se pueden obtener de cualquier fuente de información confiable, es el β
proyectado. Lo que debe hallarse para obtener la tasa de rentabilidad de los accionistas.
Llegado a este punto es necesario aclarar los significados de la tasa libre de riesgo (rf)
y de la prima por riesgo de mercado (rm-rf):
rf, el primer elemento de la ecuación del CAPM, es la tasa de interés que paga el día
de hoy, un activo libre de riesgo al plazo más cercano al del proyecto (también existe una
interpretación alternativa, en donde el rf es la tasa de interés que paga el activo libre de riesgo
con el mayor plazo).
En la prima por riesgo de mercado (rm-rf), rm es la rentabilidad promedio anual que
entrega el mercado en el plazo más largo posible.
Por su parte, rf es la rentabilidad promedio anual que rinde el activo libre de riesgo, en
el mismo plazo que el considerado para la rentabilidad del mercado. Debe resaltarse que lo
que se busca es obtener una tendencia para, de tal modo, suavizar las volatilidades que se
pueden dar en el corto plazo. Note por favor, que este rf no es el mismo valor que el rf que
constituye el primer elemento de la ecuación.
Para el cálculo del costo de oportunidad, realizaremos el análisis del costo beneficio
que tendría el aporte de los accionistas.
Tabla 74.
Cálculo del Ke
BETA DESAPALANACADA 0.84
DEUDA 29.35%
PATRIMONIO 70.65%
IR 28.00%
BETA APALANCADA 1.09
RENDIMIENTO ACTIVO LIBRE DE RIESGO 5.16%
RENDIMIENTO DE MERCADO 9.03%
KE 9.40%
RIESGO PAIS 2.45%
COK MODIFICADO 11.85%
215
COK Propio
Socio 1 - Cuenta a Plazo Fijo - Banco Falabella 6.50%
Socio 2 - Oportunidad Soles - Fondos Interbank 3.36%
Socio 3 - Cuenta a Plazo Fijo - BCP 4.50%
Socio 4 - Cuenta a Plazo Fijo - Banco Azteca 7.75%
PROMEDIO 5.53%
FACTOR (Previsión de Riesgo de Crédito - Buros) 3.00
COK Propio
Socio 1 - Cuenta a Plazo Fijo - Banco Falabella 6.50%
Socio 2 - Oportunidad Soles - Fondos Interbank 3.36%
Socio 3 - Cuenta a Plazo Fijo - BCP 4.50%
Socio 4 - Cuenta a Plazo Fijo - Banco Azteca 7.75%
PROMEDIO 5.53%
FACTOR (Previsión de Riesgo de Crédito - Buros) 3.00
COK PROPIO 16.58%
RIESGO PROPIO DEL PROYECTO 50% DEL COK
PROPIO 8.29%
COK PROPIO NETO 24.87%
Para el hallazgo del Costo de Capital de la empresa Minera Condestable SA se utilizó
la metodología del Ke, donde se toma en cuenta una rentabilidad mínima que se desea
alcanzar y de esta manera tomarlo como parámetro para la generación de la inversión. El
promedio porcentual de la deuda ha sido de 29.35% el cual se toma de los Estados
Financieros Históricos de Minera Condestable SAC del año 2016. En efecto, otro indicador a
tomar en cuenta es el impuesto a la renta del 2016 que de acuerdo con Sunat fue de 28%.
Otra variable para el cálculo del Costo de Capital ha sido el empleo del Beta
Desapalancado, indicador que fue tomado de la fuente especializada Damodaran y cuyo
sector tomado de la referencia fue la industria minera. El beta Desapalancado fue de 0.84, el
beta apalancado ha sido deducido y se proyectó con un resultado de 1.09.
En cuanto al ratio del Rendimiento Activo Libre de Riesgo se ha computado en
relación con el promedio de los T. Bond de los 10 últimos años, el cual ofrece una tasa de
216
5.16% de acuerdo a la fuente del Damodaran. Por otro lado, para el cálculo del rendimiento
del mercado se ha calculado en función al promedio de los últimos diez años de S&P 500 el
cual se considera el índice más representativo de la situación real del mercado. Los
componentes del índice S&P 500 y su ponderación son determinados por S&P Dow Jones
Índices, en relación con la fuente citada, el indicador ha sido de 9.03%.
Finalmente, el Costo de Capital de la empresa (Ke) se determinó en 9.40%
incrementándose el Riesgo País de 2.45%; todos los datos referenciales se obtuvieron de las
diversas fuentes confiables; para el desarrollo del Costo de Capital, este arrojó 16.58%.
217
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
El planeamiento estratégico presentado se sustenta en cuatro elementos clave, los
cuales son: a) precio del metal favorable, b) costos de operación sustentables, c) reservas de
mineral probadas y d) el compromiso de la alta dirección; lo que permitiría el correcto
desarrollo de las iniciativas propuestas.
El precio del cobre está fuertemente influenciado por el desempeño económico de
China. Hasta hace unos años, el gigante asiático crecía a un ritmo aparentemente imparable y
se convirtió en el principal comprador de cobre en el mundo, acaparando más del 40% de la
oferta global del mineral para alimentar sus necesidades de infraestructura. No obstante, la
economía china ha venido mostrando desde el 2011 una evolución menos favorable. Luego
de crecer a una tasa promedio de 12% anual, sólo llegó a alcanzar un 6.5% de crecimiento
promedio desde esa fecha. Se espera una recuperación en el precio conforme mejoren los
factores que inciden directamente en su cotización.
Los costos de operación más relevantes de Minera Condestable pertenecen a los
servicios de terceros y en materiales y repuestos, éstos últimos en mayor proporción se
importan en dólares lo que se maneja bajo la influencia del comportamiento del dólar a nivel
mundial. El precio del costo de la mano de obra, de energía y de los insumos aumentó a nivel
mundial en casi 50%. Estos costos se localizan en gran dimensión en moneda local, pero la
oferta internacional se refleja en moneda americana, la evaluación del dólar a nivel
internacional impacta directa y casi instantáneamente el costo de producción y por tanto en la
oferta de corto plazo de la industria. Se planteó disminuir los costos operativos tanto en mina
como en la planta para Minera Condestable.
Minera condestable demuestra un reducido nivel de exhibición al riesgo geológico y
metalúrgico, así como un adecuado tratamiento y recuperación de concentrado en la planta
218
concentradora; la unidad minera cuenta con un yacimiento continuo y homogéneo, así como
la experiencia necesaria para sus operaciones Esto se demuestra en la poca variabilidad de sus
leyes de mineral contenidos en su información histórica.
El compromiso y gestión de la alta dirección es fundamental para lograr el éxito del
planteamiento estratégico, se seleccionó la estrategia de innovación y uso de tecnologías
emergentes que a su vez fue generada en función al método de la estrategia del Océano Azul.
La estrategia de innovación y uso de tecnologías emergentes permitirá un cambio necesario
ante el precio restrictivo del cobre y creará la dinamización y aceleración de la gestión en
innovación. La estrategia considera una estructura de gestión de la innovación que le
permitirá a la empresa, calificar, analizar y priorizar las diferentes iniciativas que se esperan
recoger.
Las acciones de innovación se pueden clasificar de dos tipos, una de ellas es la
innovación continua la cual se puede definir como el incremento continuo de los productos y
procesos de la cadena de valor y la otra es la innovación radical que incursionar en
tecnologías de alto impacto en los costos de operación.
La consecuencia económico-financiera del análisis del flujo de caja presenta un VAN
positivo de US$ 34, 540,000 y un TIR de 196%, lo cual nos señala que en el escenario
normal se tendrán resultados positivos y rentabilidad financiera.
219
Recomendaciones
Al igual que diversas compañías mineras, Minera Condestable viene trabajando en la
mejora del margen operativo, el flujo de caja y el rendimiento sobre el capital del
inversionista al momento de determinar la viabilidad de sus operaciones actuales y proyectos
de exploración y desarrollo. El crecimiento a futuro y la reinversión son fundamentales para
la sostenibilidad del sector de minería. Se ha observado en el país una reducción en
actividades de exploración y una marcada priorización de los proyectos con estudios más
avanzados o en curso.
La mejora de la productividad de Minera Condestable en base a medidas concretas es
un proceso que toma varios años, a pesar de que ya se ha iniciado con acciones puntuales,
aún queda mucho camino por recorrer.
El acceso al capital es un factor primordial para las empresas en sus operaciones. Para
los productores más pequeños y de alto costo, hay pocas expectativas de financiamiento y no
son sujetos de crédito. Este riesgo está siendo manejado apropiadamente por empresas
mineras medianas puesto que cuentan con un patrimonio neto sólido o tienen respaldo de sus
accionistas principales.
El activismo social en Condestable no es significativo ni genera un impacto de
consideración, por lo que la gestión actual es suficiente para afrontar las situaciones sociales
que se puedan presentar en sus actividades y esfera de influencia.
Por lo descrito anteriormente se plantea y recomienda que se lleve a cabo las
iniciativas propuestas con el compromiso de todo el equipo de Condestable y se realicen
actividades de seguimiento y control frecuente mediante los ratios de gestión propuestos y de
esta forma la realización de las acciones correctivas que son indispensable para verificar con
los objetivos y metas que plantea la Gerencia de la empresa minera.
220
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224
Anexos
225
Anexo 1
Betas
Date updated: 05-ene-16
Created by: Aswath Damodaran, [email protected]
What is this data? Beta, Unlevered beta and other risk measures US companies
Home Page: http://www.damodaran.com
Data website: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html
Companies in each industry:
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/indname.xls
Variable definitions: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/variable.htm
Industry Name
Numb
er of
firms
Bet
a
D/E
Rati
o
Tax
rate
Unlev
ered
beta
Cash/
Firm
value
Unlev
ered
beta
correc
ted
for
cash
Hi
Lo
Ris
k
Stand
ard
devia
tion
of
equit
y
Advertising 44 1.08 56.26
% 3.90
% 0.70 5.18% 0.74 0.6415 71.03%
Aerospace/Defense 92 1.33 20.50
% 13.51
% 1.13 5.53% 1.20 0.4706 46.90%
Air Transport 20 1.27 69.78
% 18.34
% 0.81 4.42% 0.85 0.4583 51.95%
Apparel 63 1.06 27.86
% 13.84
% 0.85 3.43% 0.88 0.5264 60.62%
Auto & Truck 19 0.96 128.04
% 8.01
% 0.44 6.94% 0.47 0.5315 33.71%
Auto Parts 65 1.29 32.91
% 9.64
% 0.99 8.65% 1.08 0.5060 55.06%
Bank (Money Center) 9 1.11 216.41
% 25.82
% 0.43 9.98% 0.47 0.1576 32.77%
Banks (Regional) 644 0.51 78.59
% 24.11
% 0.32 11.86% 0.36 0.1768 28.93%
Beverage (Alcoholic) 22 0.94 18.25
% 11.28
% 0.81 1.29% 0.82 0.5431 58.51%
Beverage (Soft) 43 1.15 22.98
% 5.97
% 0.95 4.20% 0.99 0.6125 54.55%
Broadcasting 29 1.29 94.73
% 21.20
% 0.74 1.90% 0.75 0.4036 47.22%
Brokerage & Investment Banking 42 1.35
285.54%
18.15% 0.40 11.33% 0.46
0.3991 48.05%
Building Materials 39 1.18 33.15
% 22.43
% 0.94 4.47% 0.98 0.3619 44.27%
Business & Consumer Services 159 1.19
35.33%
13.76% 0.91 4.04% 0.95
0.5041 50.13%
Cable TV 19 1.23 49.61
% 17.19
% 0.87 1.41% 0.89 0.4384 41.58%
Chemical (Basic) 42 1.17 61.95
% 8.24
% 0.74 7.73% 0.81 0.5278 54.20%
226
Chemical (Diversified) 9 1.55 38.27
% 18.35
% 1.18 6.35% 1.27 0.4231 40.56%
Chemical (Specialty) 104 1.25 31.38
% 8.45
% 0.97 4.49% 1.01 0.4718 50.43%
Coal & Related Energy 38 1.49 312.08
% 0.95
% 0.36 6.03% 0.39 0.7400 86.78%
Computer Services 118 1.17 28.87
% 12.84
% 0.94 6.44% 1.00 0.5040 51.74%
Computers/Peripherals 64 1.33 18.65
% 5.48
% 1.13 7.38% 1.22 0.4964 63.91%
Construction Supplies 52 1.65 59.08
% 17.00
% 1.11 6.14% 1.18 0.4072 42.41%
Diversified 26 1.01 55.72
% 15.20
% 0.68 6.92% 0.74 0.3935 27.37%
Drugs (Biotechnology) 411 1.28 14.29
% 1.80
% 1.12 5.92% 1.19 0.5788 88.89%
Drugs (Pharmaceutical) 157 1.02 13.01
% 3.90
% 0.90 3.71% 0.94 0.5688 77.30%
Education 40 1.05 46.24
% 12.05
% 0.75 12.90% 0.86 0.5333 59.62%
Electrical Equipment 120 1.15 21.91
% 6.58
% 0.95 7.40% 1.03 0.6246 71.04%
Electronics (Consumer & Office) 25 1.23
14.81%
9.71% 1.09 6.76% 1.16
0.5600 63.42%
Electronics (General) 167 1.03 19.79
% 9.47
% 0.87 11.28% 0.98 0.4592 59.34%
Engineering/Construction 51 1.32
41.91%
11.63% 0.96 9.84% 1.07
0.5027 57.02%
Entertainment 84 1.21 29.94
% 3.25
% 0.94 3.85% 0.98 0.6763 63.16%
Environmental & Waste Services 97 1.10
38.80%
7.49% 0.81 1.09% 0.82
0.6108 65.51%
Farming/Agriculture 37 1.25 75.73
% 9.28
% 0.74 4.30% 0.77 0.5456 48.69%
Financial Svcs. (Non-bank & Insurance) 272 0.65
1338.71%
18.75% 0.05 2.25% 0.06
0.2686 34.97%
Food Processing 89 0.89 26.16
% 14.09
% 0.72 2.46% 0.74 0.4237 38.29%
Food Wholesalers 14 0.73 24.97
% 15.85
% 0.60 1.25% 0.61 0.4020 54.49%
Furn/Home Furnishings 30 1.23 30.94
% 15.53
% 0.98 2.81% 1.00 0.4213 44.49%
Green & Renewable Energy 28 1.62
132.92%
0.77% 0.70 16.85% 0.84
0.6692 62.36%
Healthcare Products 254 1.03 19.50
% 6.42
% 0.87 5.32% 0.92 0.4977 62.16%
Healthcare Support Services 127 1.05
28.62%
13.84% 0.84 5.45% 0.89
0.5328 54.32%
Heathcare Information and Technology 126 1.11
17.70%
6.96% 0.95 3.45% 0.99
0.5641 60.52%
Homebuilding 34 1.12 60.86
% 21.79
% 0.76 6.20% 0.81 0.3352 41.71%
Hospitals/Healthcare Facilities 58 0.82
98.46%
10.41% 0.44 1.35% 0.44
0.3952 36.49%
227
Hotel/Gaming 73 0.97 55.41
% 11.34
% 0.65 4.09% 0.68 0.4214 46.75%
Household Products 134 1.05 20.02
% 8.86
% 0.89 3.21% 0.91 0.5864 62.02%
Information Services 70 1.00 15.52
% 16.46
% 0.89 3.49% 0.92 0.3596 40.74%
Insurance (General) 20 1.04 42.76
% 21.73
% 0.78 4.76% 0.82 0.2247 33.57%
Insurance (Life) 25 1.28 79.07
% 20.29
% 0.79 13.57% 0.91 0.2733 35.59%
Insurance (Prop/Cas.) 53 0.90 31.39
% 21.85
% 0.72 4.55% 0.75 0.2212 32.93%
Investments & Asset Management 145 1.17
76.37%
7.90% 0.69 14.65% 0.81
0.3926 37.84%
Machinery 130 1.44 27.57
% 15.24
% 1.16 5.33% 1.23 0.4385 46.07%
Metals & Mining 114 1.55 85.76
% 1.42
% 0.84 3.63% 0.87 0.7487 91.02%
Office Equipment & Services 24 1.82
60.56%
19.14% 1.22 5.83% 1.29
0.3991 41.58%
Oil/Gas (Integrated) 7 1.54 16.50
% 8.14
% 1.33 3.11% 1.38 0.5230 50.24%
Oil/Gas (Production and Exploration) 351 1.63
82.48%
2.91% 0.91 4.47% 0.95
0.6976 80.22%
Oil/Gas Distribution 79 1.22 94.36
% 5.60
% 0.65 1.00% 0.65 0.4387 47.82%
Oilfield Svcs/Equip. 143 1.74 39.08
% 9.56
% 1.29 8.72% 1.41 0.5552 69.62%
Packaging & Container 25 1.26 54.73
% 21.41
% 0.88 2.57% 0.91 0.3542 32.10%
Paper/Forest Products 20 1.52 89.06
% 15.88
% 0.87 3.02% 0.89 0.3852 38.53%
Power 73 0.80 83.44
% 23.38
% 0.49 2.51% 0.50 0.2607 29.31%
Precious Metals 113 1.29 50.03
% 1.60
% 0.87 16.27% 1.03 0.7030 93.13%
Publshing & Newspapers 39 1.45 49.57
% 13.67
% 1.01 5.28% 1.07 0.4452 51.60%
R.E.I.T. 221 0.76 89.81
% 2.17
% 0.41 1.44% 0.41 0.2171 25.71%
Real Estate (Development) 21 1.41
62.89%
1.06% 0.87 6.72% 0.93
0.5535 36.15%
Real Estate (General/Diversified) 12 1.22
25.47%
9.64% 0.99 3.68% 1.03
0.3518 40.76%
Real Estate (Operations & Services) 55 1.50
64.54%
11.19% 0.95 4.19% 0.99
0.5382 43.44%
Recreation 65 0.91 31.61
% 11.33
% 0.71 4.48% 0.75 0.4801 45.47%
Reinsurance 3 1.03 39.48
% 20.37
% 0.78 12.27% 0.89 0.1255 29.15%
Restaurant/Dining 83 0.76 25.85
% 18.54
% 0.63 2.12% 0.64 0.4150 40.67%
Retail (Automotive) 26 1.06 53.16
% 21.18
% 0.75 1.05% 0.76 0.3211 46.34%
228
Retail (Building Supply) 5 1.47 18.73
% 23.18
% 1.29 1.52% 1.31 0.3598 50.34%
Retail (Distributors) 83 1.22 60.34
% 16.42
% 0.81 1.85% 0.83 0.5010 52.36%
Retail (General) 19 1.16 39.49
% 24.75
% 0.90 3.12% 0.92 0.2935 46.87%
Retail (Grocery and Food) 17 1.04
46.89%
23.56% 0.76 1.23% 0.77
0.3836 51.57%
Retail (Online) 39 1.58 8.49% 11.14
% 1.46 4.03% 1.53 0.5392 50.54%
Retail (Special Lines) 124 1.07 46.68
% 19.95
% 0.78 3.47% 0.81 0.4567 50.69%
Rubber& Tires 4 1.66 65.26
% 9.60
% 1.04 11.26% 1.18 0.5027 38.00%
Semiconductor 87 1.39 12.57
% 9.51
% 1.24 5.50% 1.32 0.4118 51.24%
Semiconductor Equip 46 1.40 37.57
% 11.25
% 1.05 14.27% 1.22 0.4048 54.21%
Shipbuilding & Marine 11 1.24 56.95
% 11.82
% 0.83 1.76% 0.84 0.4948 60.89%
Shoe 11 0.82 6.79% 18.12
% 0.78 3.85% 0.81 0.4392 39.02%
Software (Entertainment) 17 1.42
10.23%
1.56% 1.29 12.11% 1.46
0.5959 54.18%
Software (Internet) 308 1.34 4.43% 3.80
% 1.28 3.29% 1.33 0.6266 64.71%
Software (System & Application) 241 1.33
12.18%
6.34% 1.19 4.43% 1.25
0.5048 59.22%
Steel 36 1.43 91.75
% 11.49
% 0.79 8.70% 0.86 0.4502 51.52%
Telecom (Wireless) 19 1.48 150.55
% 9.38
% 0.62 4.01% 0.65 0.5072 45.11%
Telecom. Equipment 121 1.29 20.72
% 8.86
% 1.09 6.98% 1.17 0.4771 57.78%
Telecom. Services 65 0.95 78.10
% 11.89
% 0.56 1.77% 0.57 0.4742 52.25%
Tobacco 20 1.91 19.84
% 11.64
% 1.63 2.01% 1.66 0.6963 48.90%
Transportation 21 1.41 31.12
% 18.82
% 1.13 5.19% 1.19 0.3969 40.03%
Transportation (Railroads) 12 1.15
30.49%
15.11% 0.92 1.31% 0.93
0.4147 31.20%
Trucking 26 1.69 101.22
% 31.25
% 1.00 3.04% 1.03 0.4031 43.08%
Unclassified 3 0.23 100.42
% 0.00
% 0.11 0.35% 0.11 0.4300 24.61%
Utility (General) 20 0.55 70.51
% 26.58
% 0.36 0.65% 0.36 0.1581 25.03%
Utility (Water) 18 0.47 49.00
% 14.60
% 0.33 0.70% 0.33 0.3123 36.78%
Total Market 7480 1.13 71.49
% 10.95
% 0.69 4.81% 0.73 0.4681 51.65%
229
Anexo 2
Rendimiento de Mercado
Date updated: 31-dic-11
Created by: Aswath Damodaran, [email protected]
What is this data? Historical returns: Stocks, T.Bonds & T.Bills with premiums US companies
Home Page: http://www.damodaran.com
Data website: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html
Companies in each industry: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/indname.xls
Variable definitions:
http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/variable.htm
Customized Geometric risk premium estimator
What is your riskfree rate? LT
Estimates of risk premiums from 1928, over the last 50 years and
over the last 10 years
Enter your starting year 1928 are provided at the bottom of this table.
Value of stocks in starting year: 100
Value of T.Bills in starting
year: 100
Value of T.bonds in starting
year: 100
Estimate of risk premium based on your inputs: 4.54%
Annual Returns on
Investments in Compounded Value of $ 100
Year S&P 500
3-month T.Bill
10-year T. Bond
Stocks T.Bills T.Bonds Stocks -
Bills Stocks - Bonds
Historical risk premi
um
1928 43.81
% 3.08% 0.84% $
143.81 $
103.08 $ 100.84 40.73% 42.98%
1929
-8.30
% 3.16% 4.20% $
131.88 $
106.34 $ 105.07 -11.46% -12.50%
1930
-25.12
% 4.55% 4.54% $
98.75 $
111.18 $ 109.85 -29.67% -29.66%
1931
-43.84
% 2.31% -2.56% $
55.46 $
113.74 $ 107.03 -46.15% -41.28%
1932
-8.64
% 1.07% 8.79% $
50.66 $
114.96 $ 116.44 -9.71% -17.43%
1933 49.98
% 0.96% 1.86% $
75.99 $
116.06 $ 118.60 49.02% 48.13%
1934
-1.19
% 0.32% 7.96% $
75.09 $
116.44 $ 128.05 -1.51% -9.15%
1935 46.74
% 0.18% 4.47% $
110.18 $
116.64 $ 133.78 46.57% 42.27%
1936 31.94
% 0.17% 5.02% $
145.38 $
116.84 $ 140.49 31.77% 26.93%
1937
-35.34
% 0.30% 1.38% $
94.00 $
117.19 $ 142.43 -35.64% -36.72%
1938 29.28
% 0.08% 4.21% $
121.53 $
117.29 $ 148.43 29.21% 25.07%
230
1939
-1.10
% 0.04% 4.41% $
120.20 $
117.33 $ 154.98 -1.14% -5.51%
1940
-10.67
% 0.03% 5.40% $
107.37 $
117.36 $ 163.35 -10.70% -16.08%
1941
-12.77
% 0.08% -2.02% $
93.66 $
117.46 $ 160.04 -12.85% -10.75%
1942 19.17
% 0.34% 2.29% $
111.61 $
117.85 $ 163.72 18.84% 16.88%
1943 25.06
% 0.38% 2.49% $
139.59 $
118.30 $ 167.79 24.68% 22.57%
1944 19.03
% 0.38% 2.58% $
166.15 $
118.75 $ 172.12 18.65% 16.45%
1945 35.82
% 0.38% 3.80% $
225.67 $
119.20 $ 178.67 35.44% 32.02%
1946
-8.43
% 0.38% 3.13% $
206.65 $
119.65 $ 184.26 -8.81% -11.56%
1947 5.20
% 0.57% 0.92% $
217.39 $
120.33 $ 185.95 4.63% 4.28%
1948 5.70
% 1.02% 1.95% $
229.79 $
121.56 $ 189.58 4.68% 3.75%
1949 18.30
% 1.10% 4.66% $
271.85 $
122.90 $ 198.42 17.20% 13.64%
1950 30.81
% 1.17% 0.43% $
355.60 $
124.34 $ 199.27 29.63% 30.38%
1951 23.68
% 1.48% -0.30% $
439.80 $
126.18 $ 198.68 22.20% 23.97%
1952 18.15
% 1.67% 2.27% $
519.62 $
128.29 $ 203.19 16.48% 15.88%
1953
-1.21
% 1.89% 4.14% $
513.35 $
130.72 $ 211.61 -3.10% -5.35%
1954 52.56
% 0.96% 3.29% $
783.18 $
131.98 $ 218.57 51.60% 49.27%
1955 32.60
% 1.66% -1.34% $
1,038.47 $
134.17 $ 215.65 30.94% 33.93%
1956 7.44
% 2.56% -2.26% $
1,115.73 $
137.60 $ 210.79 4.88% 9.70%
1957
-10.46
% 3.23% 6.80% $
999.05 $
142.04 $ 225.11 -13.69% -17.25%
1958 43.72
% 1.78% -2.10% $
1,435.84 $
144.57 $ 220.39 41.94% 45.82%
1959 12.06
% 3.26% -2.65% $
1,608.95 $
149.27 $ 214.56 8.80% 14.70%
1960 0.34
% 3.05% 11.64% $
1,614.37 $
153.82 $ 239.53 -2.71% -11.30% 6.11%
1961 26.64
% 2.27% 2.06% $
2,044.40 $
157.30 $ 244.46 24.37% 24.58% 6.62%
1962
-8.81
% 2.78% 5.69% $
1,864.26 $
161.67 $ 258.38 -11.59% -14.51% 5.97%
1963 22.61
% 3.11% 1.68% $
2,285.80 $
166.70 $ 262.74 19.50% 20.93% 6.36%
1964 16.42
% 3.51% 3.73% $
2,661.02 $
172.54 $ 272.53 12.91% 12.69% 6.53%
1965 12.40
% 3.90% 0.72% $
2,990.97 $
179.28 $ 274.49 8.50% 11.68% 6.66%
1966
-9.97
% 4.84% 2.91% $
2,692.74 $
187.95 $ 282.47 -14.81% -12.88% 6.11%
1967 23.80
% 4.33% -1.58% $
3,333.69 $
196.10 $ 278.01 19.47% 25.38% 6.57%
1968 10.81
% 5.26% 3.27% $
3,694.23 $
206.41 $ 287.11 5.55% 7.54% 6.60%
231
1969
-8.24
% 6.56% -5.01% $
3,389.77 $
219.96 $ 272.71 -14.80% -3.23% 6.33%
1970 3.56
% 6.69% 16.75% $
3,510.49 $
234.66 $ 318.41 -3.12% -13.19% 5.90%
1971 14.22
% 4.54% 9.79% $
4,009.72 $
245.32 $ 349.57 9.68% 4.43% 5.87%
1972 18.76
% 3.95% 2.82% $
4,761.76 $
255.01 $ 359.42 14.80% 15.94% 6.08%
1973
-14.31
% 6.73% 3.66% $
4,080.44 $
272.16 $ 372.57 -21.03% -17.97% 5.50%
1974
-25.90
% 7.78% 1.99% $
3,023.54 $
293.33 $ 379.98 -33.68% -27.89% 4.64%
1975 37.00
% 5.99% 3.61% $
4,142.10 $
310.90 $ 393.68 31.01% 33.39% 5.17%
1976 23.83
% 4.97% 15.98% $
5,129.20 $
326.35 $ 456.61 18.86% 7.85% 5.22%
1977
-6.98
% 5.13% 1.29% $
4,771.20 $
343.09 $ 462.50 -12.11% -8.27% 4.93%
1978 6.51
% 6.93% -0.78% $
5,081.77 $
366.87 $ 458.90 -0.42% 7.29% 4.97%
1979 18.52
% 9.94% 0.67% $
6,022.89 $
403.33 $ 461.98 8.58% 17.85% 5.21%
1980 31.74
% 11.22% -2.99% $
7,934.26 $
448.58 $ 448.17 20.52% 34.72% 5.73%
1981
-4.70
% 14.30% 8.20% $
7,561.16 $
512.73 $ 484.91 -19.00% -12.90% 5.37%
1982 20.42
% 11.01% 32.81% $
9,105.08 $
569.18 $ 644.04 9.41% -12.40% 5.10%
1983 22.34
% 8.45% 3.20% $
11,138.90 $
617.26 $ 664.65 13.89% 19.14% 5.34%
1984 6.15
% 9.61% 13.73% $
11,823.51 $
676.60 $ 755.92 -3.47% -7.59% 5.12%
1985 31.24
% 7.49% 25.71% $
15,516.60 $
727.26 $ 950.29 23.75% 5.52% 5.13%
1986 18.49
% 6.04% 24.28% $
18,386.33 $
771.15 $
1,181.06 12.46% -5.79% 4.97%
1987 5.81
% 5.72% -4.96% $
19,455.08 $
815.27 $
1,122.47 0.09% 10.77% 5.07%
1988 16.54
% 6.45% 8.22% $
22,672.40 $
867.86 $
1,214.78 10.09% 8.31% 5.12%
1989 31.48
% 8.11% 17.69% $
29,808.58 $
938.24 $
1,429.72 23.37% 13.78% 5.24%
1990
-3.06
% 7.55% 6.24% $
28,895.11 $
1,009.08 $
1,518.87 -10.61% -9.30% 5.00%
1991 30.23
% 5.61% 15.00% $
37,631.51 $
1,065.69 $
1,746.77 24.62% 15.23% 5.14%
1992 7.49
% 3.41% 9.36% $
40,451.51 $
1,101.98 $
1,910.30 4.09% -1.87% 5.03%
1993 9.97
% 2.98% 14.21% $
44,483.33 $
1,134.84 $
2,181.77 6.98% -4.24% 4.90%
1994 1.33
% 3.99% -8.04% $
45,073.14 $
1,180.07 $
2,006.43 -2.66% 9.36% 4.97%
1995 37.20
% 5.52% 23.48% $
61,838.19 $
1,245.15 $
2,477.55 31.68% 13.71% 5.08%
1996 22.68
% 5.02% 1.43% $
75,863.69 $
1,307.68 $
2,512.94 17.66% 21.25% 5.30%
1997 33.10
% 5.05% 9.94%
$ 100,977.3
4 $
1,373.76 $
2,762.71 28.05% 23.16% 5.53%
1998 28.34
% 4.73% 14.92%
$ 129,592.2
5 $
1,438.70 $
3,174.95 23.61% 13.42% 5.63%
232
1999 20.89
% 4.51% -8.25%
$ 156,658.0
5 $
1,503.58 $
2,912.88 16.38% 29.14% 5.96%
2000
-9.03
% 5.76% 16.66%
$ 142,508.9
8 $
1,590.23 $
3,398.03 -14.79% -25.69% 5.51%
2001
-11.85
% 3.67% 5.57%
$ 125,622.0
1 $
1,648.63 $
3,587.37 -15.52% -17.42% 5.17%
2002
-21.97
% 1.66% 15.12% $
98,027.82 $
1,675.96 $
4,129.65 -23.62% -37.08% 4.53%
2003 28.36
% 1.03% 0.38%
$ 125,824.3
9 $
1,693.22 $
4,145.15 27.33% 27.98% 4.82%
2004 10.74
% 1.23% 4.49%
$ 139,341.4
2 $
1,714.00 $
4,331.30 9.52% 6.25% 4.84%
2005 4.83
% 3.01% 2.87%
$ 146,077.8
5 $
1,765.59 $
4,455.50 1.82% 1.97% 4.80%
2006 15.61
% 4.68% 1.96%
$ 168,884.3
4 $
1,848.18 $
4,542.87 10.94% 13.65% 4.91%
2007 5.48
% 4.64% 10.21%
$ 178,147.2
0 $
1,933.98 $
5,006.69 0.84% -4.73% 4.79%
2008
-36.55
% 1.59% 20.10%
$ 113,030.2
2 $
1,964.64 $
6,013.10 -38.14% -56.65% 3.88%
2009 25.94
% 0.14% -11.12%
$ 142,344.8
7 $
1,967.29 $
5,344.65 25.80% 37.05% 4.29%
2010 14.82
% 0.13% 8.46%
$ 163,441.9
4 $
1,969.84 $
5,796.96 14.69% 6.36% 4.31%
2011 2.10
% 0.03% 16.04%
$ 166,871.5
6 $
1,970.44 $
6,726.52 2.07% -13.94% 4.10%
2012 15.89
% 0.05% 2.97%
$ 193,388.4
3 $
1,971.42 $
6,926.40 15.84% 12.92% 4.20%
2013 32.15
% 0.07% -9.10%
$ 255,553.3
1 $
1,972.72 $
6,295.79 32.08% 41.25% 4.62%
2014 13.52
% 0.05% 10.75%
$ 290,115.4
2 $
1,973.77 $
6,972.34 13.47% 2.78% 4.60%
2015 1.36
% 0.21% 1.28%
$ 294,060.8
4 $
1,977.91 $
7,061.89 1.15% 0.08% 4.54%
Risk Premium Standard Error
Arithmetic Average Stocks - T.Bills
Stocks - T.Bonds
Stocks - T.Bills
Stocks - T.Bonds
1928-2015
11.41
% 3.49% 5.23% 7.92% 6.18% 2.15% 2.29%
1966-2015 11.01
% 4.97% 7.12% 6.05% 3.89% 2.42% 2.74%
2006-2015
9.03
% 1.16% 5.16% 7.87% 3.88% 6.06% 8.66%
Risk Premium
Geometric Average Stocks - T.Bills
Stocks - T.Bonds
1928-2015
9.50
% 3.45% 4.96% 6.05% 4.54%
1966-2015
9.61
% 4.92% 6.71% 4.69% 2.90%
2006-2015 7.25% 1.14% 4.71% 6.11% 2.53%
233
Anexo 3
Entrevista estructurada para medir las variables del plan estratégico
Fecha: ________________
A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
A1. Nombre de la Empresa
_____________________________________________
A2. Nombre del Entrevistado
_____________________________________________
A3. Puesto/Cargo del Entrevistado
_____________________________________________
A4. Total Ventas (S/.):
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
A5. Total Utilidades (S/.):
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
A6. Total Colaboradores:
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
A7. Total personal tercerizado contratado mediante contratos de servicios:
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Código
234
B. CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA MINERA
¿Qué entiende Ud. por ventaja competitiva – el concepto desarrollado por el profesor
Michael Porter de la Universidad de Harvard?
¿Sabe Ud. cómo las empresas pueden crear valor?
Sí No
C. INFORMACIÓN SOBRE GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA
C1 ¿La empresa es parte del Índice de Buen Gobierno Corporativo de la BVL?
Sí No
C2 ¿La empresa elabora Reportes de Sostenibilidad de la GRI?
Sí No
¿Desde qué año?
___________________________________________________________
C3 ¿La empresa es parte del Pacto Global (UN Global Compact)?
Sí No
C4 ¿La empresa es miembro de Perú 2021?
Sí No
¿Desde qué año?
___________________________________________________________
C5 ¿La empresa ha obtenido certificaciones? ¿Cuáles?
ISO Sí No
¿Cuáles?______________________________________
OHSAS Sí No
AA Sí No
¿Cuáles?______________________________________
C6 ¿La empresa está afiliada a Great Place to Work?
235
Sí No
¿Desde qué año? ___________________________
B1. La empresa mide:
Materialidad Sí No ¿Año?_________
Reputación Corporativa Sí No ¿Año?_________
Impacto de sus acciones Sí No ¿Año?_________
Percepción Sí No ¿Año?_________
D. Creación de VALOR COMPARTIDO según Porter y Kramer (2011)
D1 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor compartido cuando crea nuevos
productos?
Si_____ No____ _____ No sabe __________________
D2 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor compartido cuando hace mejoras
en la cadena de valor?
Si_____ No____ _____ No sabe __________________
D3 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor compartido cuando hace
negocios con sus proveedores, clientes?
Si_____ No____ _____ No sabe __________________
D4 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor compartido cuando busca
colaborar con los competidores (coopetición)?
Si_____ No____ _____ No sabe __________________
E. Creación de VALOR DEL PLAN ESTRATÉGICO Teoría del Valor y
Teoría de Stakeholders
E1 ¿La empresa calcula el EVA? nm
Sí No
236
E2 Si calculó el EVA, ¿Cuánto fue en el siguiente año?
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
E3 ¿Qué método usó para calcular el EVA?
_____________________________________________________________________
E4. Colaboradores
La empresa:
1. Paga salarios por encima de la industria 1a Sí No
2. Da premios a los mejores colaboradores 1a Sí No
3. Da bonos anuales, además del reporte de utilidades 1a Sí No
4. Cuantos accidentes laborales se reportan en el año 1a
2013 _______________________
2014 _______________________
2015 _______________________
5. Implementa política sobre balance de género 5a Sí No
6. Permite la participación de los colaboradores en la toma 2a Sí No
de decisiones
7. Cuanto invirtió en capacitación de los colaboradores 1a
(S/.)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
8. Cuanto invirtió en becas de estudio en el año (S/.) 2a
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
9. Mide la satisfacción del trabajador 3a Sí No
10. Implementa planes de carrera de los colaboradores 2a Sí No
237
E5. Comunidad
La empresa:
1. Invierte en obras por impuestos (S/.) 1b
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
2. Creó nuevos empleos (Total) 2b
2013 _________________
2014 _________________
2015 ________________
3. Invirtió en fortalecer las capacidades laborales (S/.) 2b
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
4. Gestionó riesgos asociados con el entorno 2b Sí No
5. Compró servicios locales (S/.) 1b
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
6. Invirtió en la conservación del medio ambiente 9b
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
E6. Proveedores
La empresa:
1. Paga a tiempo a los proveedores 2c Sí No
2. Invirtió en la mejora continua (S/.) 2c
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
3. Buscó estabilidad de los proveedores 3c Sí No
238
4. Incrementó las compras (S/.) 1c
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
E7. Clientes
La empresa:
1. Mide la calidad de servicio al cliente 3d Sí No
2. Da precios preferenciales a los mejores clientes 1d Sí No
3. Mide la satisfacción del cliente 3d Sí No
4. Mantiene excelente comunicación con los clientes 6d Sí No
5. Es transparente con los clientes 3d Sí No
6. Maneja con eficiencia los reclamos de los clientes 2d Sí No
E8. Conservación del Medio Ambiente
La empresa:
1. Redujo el uso de recursos por unidad de producto/servicio 7e
Agua (M3)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Papel (Tm o resmas – especificar)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Electricidad (kW/h)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Combustible (gal)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Químicos (l)
2013 _________________
239
2014 _________________
2015 _________________
2. Gestiona las salidas: 7e
Recicla Residuos sólidos Sí No
Recicla papel Sí No
Trata los Efluentes Sí No
Fija o Almacena los Gases GEI Sí No
Recicla los Equipos de oficina, maquinarias 8e Sí No
3. Audita procesos desde el punto de vista ambiental 8e Sí No
4. Invirtió en la conservación del medio ambiente (S/.) 7e
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
5. Es transparente respecto de su impacto ambiental 3e Sí No
6. Practica rendición de cuentas 6e Sí No
7. Recibió notificación de multas ambientales (Total)
Sí No 2013 _____________
Sí No 2014 _____________
Sí No 2015 _____________
E9. Accionistas
1. Si la empresa cotiza en Bolsa, cuanto pago la Empresa en dividendos por acción
(S/.)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
2. Cuál fue el precio en Bolsa de la acción (S/.)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
240
3. Cuánto fue la valorización en Bolsa de la empresa (S/.)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
4. Cuál fue el crecimiento de las utilidades por acción (S/.)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
E10. Empresas
1. Mejoró su credibilidad Sí No
2. Mejoró su prestigio Sí No
3. Mejoró su imagen Sí No
4. Mejoró su marca Sí No
5. Mejoró su reputación Sí No
¿Cómo midió la reputación?
_________________________________________________________________
6. Mejoró la confianza en sus stakeholders Sí No
7. Aumentó la productividad (%)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
8. Consiguió la Licencia Social para los nuevos proyectos (%)
2013 _________________
2014 _________________
2015 _________________
Consentimiento informado
Me comprometo a participar en el estudio titulado “PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO DE COMPAÑÍA MINERA CONDESTABLE S.A”, el cual está siendo
conducido por el Grupo cuyos integrantes lo componen: ABIGAIL ROJAS TORRES,
JOHANA CELIN VERÁSTEGUI ESTELA y MARCO ZEGARRA COLMENARES.
Entiendo que esta participación es enteramente voluntaria; puedo retirar mi
consentimiento en cualquier momento sin ningún perjuicio, y los resultados de dicha
participación, que puedan ser identificados como míos me serán devueltos y eliminados de los
archivos de la investigación, o destruidos.
Se utilizará grabadora durante la entrevista y las respuestas serán trascritas con un
código con el fin de proteger mi identidad.
El investigador responderá a cualquier pregunta adicional, en este momento o durante
el transcurso del proyecto.
………………………….. ...............................................
Nombre del Investigador Nombre del Participante
……………………………….
Firma del Investigador / Fecha
……………………………….
Firma del Participante / Fecha
Anexo 4
Matriz de resultados de entrevistas a expertos de distintas mineras para medir variables relacionadas al Plan Estratégico.
Matriz de Resultados de Entrevistas “continúa”
MILPO VOLCAN GOLD FIELDS MINERA Z BARRICK SOUTHERN PERU BUENAVENTURA
A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Fecha 29/05/2017 13/05/2017 25/05/2017 07/05/2017 - 12/05/2017 06/05/2017
A1. Nombre de la Empresa COMPAÑÍA MINERA
MILPO S.A.A.
VOLCAN COMPAÑÍA MINERA
S.A.A.
COMPAÑÍA MINERA
GOLD FIELDS LA CIMA MINERA Z S.A.
MINERA BARRICK
MISQUICHILCA S.A.
SOUTHERN PERU COPPER
CORPORATION
COMPAÑÍA DE MINAS
BUENAVENTURA S.A.A Y
SUBSIDIARIAS
A2. Nombre del Entrevistado Ivana Silva Roberto Servat Miguel Incháustegui Z. Julia Torreblanca Manuel Fumagally Carlos Aranda Alejandro Hermoza Maraví
A3. Puesto/Cargo del Entrevistado Jefe Corporativo
Relaciones Comunitarias
Gerente de Responsabilidad Social y
Relaciones Laborales
Vicepresidente de Asuntos
Corporativos
Vicepresidenta de
Asuntos Corporativos - Gerente Servicios Técnicos
Vicepresidente de Asuntos Sociales y
Ambientales
A4. Total Ventas (S/.):
para el año 2013 S/. 1,662,859,590 S/. 3,142,794,896 S/. 1,073,000,000 S/. 1,811,500,000 S/. 7,951,584,609 S/. 18,024,853,079 S/. 3,404,440,409
para el año 2014 S/. 2,151,832,879 S/. 2,958,739,342 S/. 1,054,574,000 S/. 1,472,600,000 S/. 7,124,362,766 S/. 16,428,610,236 S/. 3,337,324,005
para el año 2015 S/. 1,992,054,983 S/. 2,530,037,429 S/. 933,912,000 S/. 1,119,400,000 S/. 9,043,809,060 S/. 16,068,364,836 S/. 3,031,153,615
A5. Total Utilidades NETAS (S/.):
para el año 2013 S/. 176,980,867 S/. 440,012,908 S/. 447,000,000 S/. 613,300,000 S/. 1,162,196,255 S/. 4,373,101,257 S/. 244,955,834
para el año 2014 S/. 295,907,995 S/. 175,128,758 S/. 192,341,000 S/. 377,600,000 S/. 1,898,883,941 S/. 3,783,575,923 S/. 100,723,162
para el año 2015 S/. 115,181,188 -S/. 1,445,735,674 -S/. 292,569,000 S/. 33,300,000 S/. 1,095,447,295 S/. 2,345,021,476 -S/. 1,118,553,590
A6. Total Colaboradores (cantidad):
para el año 2013 1,739 2,887 - 2,873 - 4221 3813
para el año 2014 1,637 3,107 1,179 3,230 - 4245 3325
para el año 2015 1,624 2,871 1,205 4,082 - 4341 3370
A7. Total tercerizados:
para el año 2013 3689 13325 - - - - 13,615
para el año 2014 3965 9105 - - - - 12,434
para el año 2015 5262 6494 - - - - 11,668
243
Matriz de Resultados de Entrevistas “continúa”
MILPO VOLCAN GOLD FIELDS MINERA
Z BARRICK SOUTHERN PERU BUENAVENTURA
B. CREACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
¿Qué entiende Ud. por ventaja competitiva en las
empresas?
Beneficios
económicos y
sociales
Prácticas que realizan las
empresas que impactan
positivamente en sus
beneficios así como en el
desarrollo comunal y de los
proveedores
Mejorar la competitividad de
empresa y al mismo tiempo
mejorar las condiciones
económicas y sociales de la
comunidad en las que opera
- -
Crecimiento de comunidades vecinas,
crecimiento de todos los involucrados,
que los beneficios no solo se den por
Canon sino que se refleje en la mejora
de la comunidad, implementación de
clusters y ofertas de trabajo.
Responsabilidad Compartida.
El concepto se basa en la convicción -demostrada empíricamente-
que no existe una oposición entre la rentabilidad y eficiencia
económica, con el desarrollo social sostenible. Sino que al contrario,
es posible generar mayor rentabilidad económica cuando la empresa
atiende o resuelve problemas sociales (contaminación, salud pública,
prácticas ambientales, desarrollo de capacidades, etc.). Sobre esta
premisa, el valor compartido es básicamente abordar un problema
social pero bajo un modelo de negocio, generando así justamente un
valor compartido para la empresa y para la sociedad.
¿Sabe Ud. cómo las empresas pueden crear valor
compartido? SI SI SI SI - SI SI
Por favor explique: Detalle en
entrevista Detalle en entrevista Detalle en entrevista
Detalle en
entrevista Detalle en entrevista Detalle en entrevista
Aplica CV desde el 2014
C. INFORMACIÓN SOBRE GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA
C1 ¿La empresa es parte del Índice de Buen Gobierno
Corporativo de la BVL? SI SI SI NO NO NO SI
C2¿La empresa elabora Reportes de Sostenibilidad de la
GRI? SI SI SI SI SI SI NO
¿Desde qué año? 2014 2011 2013 2014 2011 2007 -
C3 ¿La empresa es signataria del Pacto Global ( UN
Global Compact)? NO NO SI NO SI NO SI
C4 ¿La empresa es miembro de Perú 2021? SI NO SI NO SI SI SI
¿Desde qué año? 2013 - - No Aplica 2011 2010 2013
C5 ¿La empresa ha obtenido certificaciones? ¿Cuáles?
ISO 14001, 9001 14001, 9001 14001, 9001 14001,
9001 14001, 9001 14001, 9001 14001, 9001
OHSAS 18001 18001 18001 18001 18001 18001 18001
AA NO NO NO NO NO NO NO
Otras
Certificación en
Sabanez- Oxley
(SOX)
NO NO -
Código
internacional
para el manejo
del cianuro
CALA Distintivo Empresa Socialmente Responsables (CEMEFI-Perú2021)
2013-2014-2015
C6 ¿La empresa está afiliada a Great Place to Work? NO NO NO NO NO NO NO
¿Desde qué año? - - - - - - -
B1. La empresa mide:
Materialidad SI SI SI SI - SI SI
¿Desde qué año? 2013 2016 2013 2014 -
2015 - 2008 -
244
Matriz de Resultados de Entrevistas “continúa”
MILPO VOLCAN GOLD FIELDS MINERA Z BARRICK SOUTHERN PERU BUENAVENTURA
Representación Corporativa SI SI SI NO - SI SI
¿Desde qué año? 2013 - 2013 2009 -
Impacto de sus acciones SI SI SI SI - SI SI
¿Desde qué año? 2013 2016 2013 2015 - 2009 -
Percepción SI SI SI NO - SI SI
¿Desde qué año? 2013 2016 2013 - - 2009 -
D. Creación de VALOR COMPARTIDO SEGÚN Porter y Kramer (2011)
D1 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor
compartido cuando crea nuevos productos? NO SI SI No aplica. - SI SI
D2 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor
compartido cuando hace mejoras en la cadena SI SI SI SI - SI SI
D3 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor
compartido cuando hace negocios con sus SI SI SI SI - SI SI
D4 ¿La empresa toma en cuenta la creación de valor
compartido cuando busca colaborar con los
competidores?
NO NO SI SI - SI No aplica
E. Creación de VALOR COMPARTIDO Teoría del Valor y Teoría de Stakeholders
E1¿La empresa calcula el EVA? NO NO NO NO NO NO NO
E2 Si calculó el EVA, ¿Cuánto fue en el siguiente año?
para el año 2013 - - - - - -
para el año 2014 - - - - - -
para el año 2015 - - - - - -
E3¿Qué método usó para calcular el EVA? - - - - - -
E4: Colaboradores
La empresa:
1 Paga salarios por encima de la industria SI SI SI NO SI SI SI
2 Da premios a los mejores colaboradores NO SI SI NO SI NO SI
3 Da bonos anuales, además del reporte de utilidades SI SI SI SI SI SI SI
4. Cuantos accidentes laborales se reportan en el año
para el año 2013 80 76 27 12 105 151 207
para el año 2014 79 80 23 13 79 146 203
para el año 2015 63 110 33 21 66 135 220
5. Cuál fue su índice de frecuencia
para el año 2013 1.48 1.95 4.77 1.73 0.69 2.57 4.77
para el año 2014 1.50 2.02 3.61 2.59 1.63 1.93 3.61
para el año 2015 0.94 2.39 3.24 1.44 1.15 2.33 3.24
5. Cuál fue su índice de severidad
para el año 2013 708.55 651 1,408 95. 17 563 109.58 1407.55
para el año 2014 2396.56 166 1,778 430. 82 79 922.43 1777.64
para el año 2015 168.30 409 955 194. 10 47 97.73 955.42
5. Cuál fue su índice de accidentabilidad
para el año 2013 1.05 1.27 6.72 0.16 0.39 0.28 6.72
para el año 2014 3.59 0.34 6.41 1.12 0.13 1.78 6.41
para el año 2015 0.16 0.98 3.09 0.28 0.05 0.23 3.09
245
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PERU BUENAVENTURA
6. Implementa política sobre balance de género NO SI NO SI NO NO SI
7. Permite la participación de los colaboradores en la toma de decisiones SI SI SI SI NO NO SI
8. Cuanto invirtió en capacitación de los colaboradores
para el año 2013 S/. 122,500 - - S/. 5,059,743 - - S/. 1,313,806
para el año 2014 S/. 122,500 - - S/. 4,294,812 - - S/. 25,575
para el año 2015 S/. 122,500 - - S/. 6,104,550 - - S/. 175,525
9. Cuanto invirtió en becas de estudio
para el año 2013 - - - 66 240 - - 729,996
para el año 2014 - - - 80 421 - - 265,835
para el año 2015 - - - 87 110 - - 163,295
10. Mide la satisfacción del trabajador SI SI SI SI SI SI SI
11. Implementa planes de carrera de los colaboradores SI SI SI SI SI SI SI
E5.Comunidad
La empresa:
1. Invierte en obras por impuestos (S/.)
para el año 2013 2.2 MM 54.2 MM 18.5 MM - 7.4 MM 102.8 MM -
para el año 2014 4.3 MM 11.7 MM - - 18.1 MM 178.7 MM 6 MM
para el año 2015 3.2 MM 3.5 MM - - - 19.5 MM 1,5 MM
2. ¿Las obras por impuestos generan algún tipo de contribución o beneficio
para la empresa? SI SI SI SI SI SI SI
Por favor explique Mejora de la imagen y
aceptación de la empresa
Reputación de la
empresa.
Contribución social a las regiones y localidades en
la ejecución de sus obras.
Contribución a la
localidad. -
Imagen de la
empresa
Mejor involucramiento con la
población.
3. Creó nuevos empleos (Total)
para el año 2013 1246 - - 341 - - -
para el año 2014 1637 - - 357 - - -
para el año 2015 1632 - - 852 - - -
4. Invirtió en fortalecer las capacidades laborales (S/.) SI SI SI SI SI SI SI
para el año 2013 - - - S/. 3,635,657 - - S/. 1,313,806
para el año 2014 - - - S/. 2,076,895 - - S/. 25,575
para el año 2015 - - - S/. 3,061,539 - - 175, 525
5. Gestionó riesgos asociados con el entorno SI SI SI SI SI SI SI
6. Compró a servicios locales (S/.) SI SI SI SI SI SI SI
para el año 2013 - - - - - - 157 MM
para el año 2014 - - - - - - 165 MM
para el año 2015 1.49 MM - - - - - 158 MM
7. Invirtió en la conservación del medio ambiente ( S/.)
para el año 2013 S/. 7,500,000 - - S/. 4,551,783 - S/. 76,900,000 -
para el año 2014 S/. 8,000,000 - - S/. 3,500,000 - S/. 127,000,000 -
para el año 2015 S/. 8,500,000 - - S/. 3,573,840 - S/. 22,000,000 -
Tabla C1
246
Matriz de Resultados de Entrevistas “continúa”
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E6. Proveedores
La empresa:
1. Paga a tiempo a los proveedores SI SI SI SI SI SI SI
2. Invirtió en la mejora continua (S/.) NO SI SI SI SI NO SI
para el año 2013 - - - - - - -
para el año 2014 - - - - - - -
para el año 2015 - - - - - - -
3. Buscó estabilidad de los proveedores NO SI SI SI SI SI SI
4. Incrementó las compras (S/.)
para el año 2013 S/. 1,412,473,867 - S/. 53,515,083 - - - S/. 760,681,739
para el año 2014 S/. 1,362,427,939 - S/. 69,540,593 - - - S/. 709,597,885
para el año 2015 - - - - - - S/. 827,954,351
- - - - - - -
E7. Clientes
La empresa:
1. Mide la calidad de servicio al cliente SI SI SI SI - SI SI
2. Da precios preferenciales a los mejores clientes NO NO NO NO - NO NO
3. Mide la satisfacción del cliente SI NO SI SI - NO SI
4. Mantiene excelente comunicación con los clientes SI SI SI SI - SI SI
5. Es transparente con los clientes SI SI SI SI - SI SI
6. Maneja con eficiencia los reclamos de los clientes SI SI SI SI - SI SI
E8. Conservación del Medio Ambiente
La empresa:
1. Redujo el uso de recursos por unidad de producto/servicio
§ Agua (m3) SI SI SI SI - SI SI
para el año 2013 6,328,379 - - - - - 120,000
para el año 2014 5,822,846 - - - - - 120,000
para el año 2015 5,165,083 - - - - - 120,000
§ Papel (Tm o resmas – especificar) SI SI SI
para el año 2013 16.8 T - 10 T - - - 765
para el año 2014 19.4 T - 16 T - - -
para el año 2015 13.8 T - 28 T - - -
§ Electricidad (kW/h) NO NO SI
para el año 2013 300,108,427 - 148,217,000 - - - 241,889,230
para el año 2014 330,313,152 - 143,441,000 - - - 220,424,800
para el año 2015 345,995,742 - - - - - 242,789,810
§ Combustible (gal) SI SI SI
para el año 2013 310,234,404 - - - - - 33,544,401
para el año 2014 353,575,130 - - - - - 36,830,899
para el año 2015 360,988,485 - - - - - 30,856,922
§ Químicos (l) NO NO SI
para el año 2013 12,972,346 - - - - - 40,507,243
para el año 2014 13,494,845 - - - - - 35,364,026
para el año 2015 15,910,655 - - - - - 33,049,209
2. Gestiona las salidas:
* Recicla Residuos sólidos SI NO SI SI - SI SI
* Recicla papel SI SI SI SI - SI SI
* Trata los Efluentes SI SI SI SI - SI SI
247
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* Fija o Almacena los Gases GEI NO SI SI SI - NO SI
* Recicla los Equipos de oficina, maquinarias SI SI SI SI - SI SI
3. Audita procesos desde el punto de vista ambiental SI SI SI SI SI SI SI
4. Invirtió en la conservación del medio ambiente (S/.) SI SI SI SI SI SI SI
para el año 2013 S/. 7,500,000 - - S/. 4,551,783 - - -
para el año 2014 S/. 8,000,000 - - S/. 3,500,000 - - S/. 55,000,000
para el año 2015 S/. 8,500,000 - - S/. 3,573,840 - - S/. 41,700,000
5. Es transparente respecto de su impacto ambiental SI Si SI SI SI SI SI
6. Practica rendición de cuentas SI Si SI SI SI SI SI
7. Recibió notificación de multas ambientales (Total)
para el año 2013 - - - - - - -
para el año 2014 - - - - - - -
para el año 2015 - - - - - - -
E9. Accionistas
1. Cuáles fueron los dividendos pagados por acción (S/.)
para el año 2013 - S/. 0.082 S/. 0.113 - S/. 0.541 S/. 1.838 S/. 0.057
para el año 2014 S/. 0.034 S/. 0.041 S/. 0.060 - S/. 0.568 S/. 1.306 S/. 0.065
para el año 2015 S/. 0.064 S/. 0.026 - - S/. 0.446 S/. 1.083 -
2. Cual fue el precio de la acción (S/.)
para el año 2013 S/. 2.11 S/. 1.21 S/. 2.48 S/. 66.22 S/. 49.06 S/. 90.65 S/. 63.68
para el año 2014 S/. 2.49 S/. 1.46 S/. 2.48 S/. 68.12 S/. 30.97 S/. 69.26 S/. 33.29
para el año 2015 S/. 1.60 S/. 1.10 S/. 2.48 S/. 46.17 S/. 23.50 S/. 105.53 S/. 25.87
3. Cuanto fue la valorización de la empresa (S/.)
para el año 2013 2.8 BN 1.47 BN 2.49 BN (S/) 4.09 BN 13.53 MM 5.30 BN 5.98 BN
para el año 2014 3.3 BN 1.49 BN 2.47 BN (S/) 4.46 BN 10.24 MM 5.83 BN 2.98 BN
para el año 2015 2.1 BN 1.02 BN 1.79 BN (S/) 4.50 BN 9.46 MM 5.56 BN 2.06 BN
4. Cual fue el crecimiento de las utilidades por acción (S/.)
para el año 2013 S/. 0.08 - - S/. 4.73 S/. 1.35 S/. 5.19 -S/. 0.24
para el año 2014 S/. 0.08 - - S/. 3.07 S/. 0.57 S/. 4.57 -S/. 0.51
para el año 2015 S/. 0.03 - - S/. 0.32 S/. 0.96 S/. 2.96 -S/. 3.85
E10. La Empresas durante el año 2015:
1. Mejoró su credibilidad SI SI SI SI - NO SI
2. Mejoró su prestigio SI SI SI SI - NO SI
3. Mejoró su imagen SI SI SI SI - NO SI
4. Mejoró su marca SI SI SI - - NO SI
5. Mejoró su reputación SI SI SI SI - NO SI
248
Matriz de Resultados de Entrevistas
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¿Cómo midió la reputación? Monitor empresarial de
reputación MERCO
Menos conflictos y
menor presencia en
medios
Reconocimiento y aceptación de sus
operaciones por las comunidades.
Medida de manera indirecta a través de la
aceptación de nuestras operaciones, lo
que nos ha llevado a ejecutar nuestra más
reciente expansión de operaciones de
manera exitosa.
- - Evaluacion de Clima
Laboral
6. Mejoró la confianza en sus stakeholders SI SI SI SI - SI SI
7. Aumentó la productividad (%)
para el año 2013 - - - - - - -
para el año 2014 - - - - - - -
para el año 2015 - - - - - - -
8. Consiguió la Licencia Social para los nuevos proyectos (%) SI - SI SI - NO NO
para el año 2013 - - - - - - -
para el año 2014 - - - - - - -
para el año 2015 - - 100% - - - -
9. ¿Considera que existe limitaciones u obstáculos para crear valor
compartido? SI SI NO SI - SI SI
Explique por favor Barreras internas y la
falta de medición Capacidad y ética
Lo que existe es una limitación del
conocimiento del concepto y su
aplicabilidad
- -
Participación de las
políticas legítimas del
estado.
No se prima regulación por
el estado.
Anexo 05.
Entrevista a principales funcionarios de la empresa Minera Condestable – área de recursos
humanos
CARGO: Asistente Administrativo – Mantenimiento y servicio Mina
NOMBRE: Carolina German
TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA: 9 años
1. ¿Cuáles son las principales actividades desarrolladas por el área de Gestión del Talento
Humano? Comentar si en su organización se realizan las siguientes y Cuáles de estas
actividades mencionadas considera Usted que generan mayor compromiso en el Talento
Humano crítico dentro de su organización y por qué?: evaluación de puestos, evaluación de
potencial, evaluación de competencias, evaluación de desempeño, estudios de clima
organizacional, programa de jóvenes profesionales, plan de carrera dentro de la organización,
Outplacement, programa de compensaciones y beneficios
2. Bueno, son dos preguntas: la primera parte no tiene nada que ver con la segunda, las
principales actividades que desarrollan son capacitaciones, desarrollo cultural de la
organización, comunicaciones, reclutamiento, planilla, que son generalmente las áreas grandes.
De las actividades que están mencionadas hacemos todo, evaluación de puestos, evaluación del
potencial se está implementando, evaluación de competencias también, evaluación de
desempeño también implementado, estudio de clima organizacional que hacemos, programa
de jóvenes profesionales practicantes, plan de carrera dentro de la organización se está dando
pero no lo tenemos muy formalizado, Outplacement, normalmente no hacemos eso, programa
de compensaciones y beneficios, bueno eso se hace normalmente según lo que Lima nos
permite, dentro de las preguntas: cuales de ellas generan más compromiso, para mí compromiso
no viene de estas cosas vienen del desarrollo cultural que tenemos, el trato humano y la familia
de Minera Condestable, eso es de donde viene el compromiso de la gente, esas son actividades,
detalles pero no es la causa general del compromiso de la gente.
250
3. ¿Podría definir el concepto de Talento Humano crítico?, en su organización cuentan
con un sistema y/o procedimiento de identificación de Talento Humano crítico?, asimismo, qué
estrategias de retención del talento humano crítico emplea su organización?, mencione las
principales en orden de prioridad; además mencione de qué manera son reconocidos los
colaboradores en su organización luego de haber demostrado un rendimiento superior y/o
excelente y asimismo, de qué manera su organización genera compromiso en su Talento
Humano crítico? Mencione algunos ejemplos.
Identificar, formar y mantener un buen equipo de trabajo. Sí tenemos un sistema de
identificación de puestos críticos dentro de la organización que hicimos hace tiempo, sabemos
quiénes son. Dentro de las estrategias de retención utilizamos no tanto el sueldo porque Lima
siempre nos chanca en ese aspecto, pero lo mejor que tenemos es la facilidad que todos tenemos
de subir dentro de la empresa, oportunidad de subir de puestos en el corto plazo, cosa que otras
empresas no hacen, eso es lo que ofrecemos, además es una empresa con un nuevo modelo con
un buen trato, lo más importante que podemos ofrecer a nuestra gente es crecimiento en corto
plazo profesionalmente. En términos generales en el Perú el reconocimiento es por utilidades,
si el trabajo sale bien las utilidades de la empresa salen bien, por otro lado, individualmente
hay reconocimiento a nivel de reuniones diarias dentro del grupo, también tenemos el día del
geólogo, del ingeniero, cosas individuales específicamente no es más un trabajo de equipo, el
reconocimiento por los logros viene por equipo, no individuales. Yo solamente creo que el
compromiso bien porque aquí la estructura que tenemos es un grupo chiquitito y hay confianza,
hay comunicación muy fluida, muy horizontal y solamente por ser parte de eso y de los logros,
compartir las felicitaciones de Lima y del mundo eso creo que también, ellos saben que están
directamente involucrados en la operación que hemos hecho y se siente que forman parte de,
es el ownershiping.
251
4. ¿Su organización cuenta con una política de compensaciones definida y legitimada por
la Alta dirección?, mencione cuáles son los principales parámetros que la componen:
Frecuencia de ajuste salarial; criterio para otorgar el ajuste; estadístico de mercado como base
de comparación; mercado de comparación; estructura salarial de comparación; incentivos a
corto Plazo, incentivos a largo plazo?
Sí tenemos, la frecuencia, bueno eso es una vez al año en base al presupuesto del próximo año
y es balanceado por nosotros contra lo que Lima nos permite, criterios: la performance, el
tiempo en el puesto, la responsabilidad que tenga la persona, en cierta forma también los logros
que hayan tenido durante el año, lo que hayan hecho; tenemos con Haygroup, pero también
nuestra realidad no está bien por el precio de los minerales no estamos en el promedio de
nuestro rubro con Haygroup tenemos indicaciones de lo que hay en el mercado, pero realmente
no aplicamos tanto eso; nuestra estructura de comparación es con el básico, las utilidades
realmente no son garantizados, no lo consideramos por parte de ello, no tenemos incentivos a
corto o largo plazo.
5. ¿Considera que su organización ofrece un nivel retributivo superior, igual o menor que
el mercado de comparación; asimismo, se aplican criterios de equidad Interna en su
organización (referido al valor relativo del puesto en función del aporte a los resultados del
negocio) entre puestos o categorías similares?
Yo diría que por la estructura de la mina estamos iguales, no estamos ni buenos ni malos, sí se
aplican criterios de equidad, tienes jefes de mina que están más alto que los demás jefes porque
tienen mucho más gente, más responsabilidad, sí se da ese caso respecto de la importancia del
puesto, del logro.
6. ¿La política de compensaciones dentro de su organización incluye un componente de
incentivo o meritocracia basado en el desempeño y/o aporte individual?, ¿Mantienen o incluye
un componente de incentivo basada en el resultado anual de la empresa (reparto de beneficios,
252
etc.), de otro lado, mantiene o incluye un componente de incentivo a largo plazo (compra de
acciones, reparto de bonos sobre una base plurianual, etc.)
No solamente por las utilidades que se genera, reparto de beneficios, incentivos a largo plazo,
en el 2011 dieron opciones, por el precio del mineral que ha caído el precio de la acción ha
caído, ya luego son tres años que no lo han hecho.
7. La organización ha identificado factores y mecanismos que le permitan mantener una
salud organizacional adecuada (emocional, racional, espiritual y fisiológica) dentro de sus
programas tendientes conciliar la vida laboral con la familiar? y asimismo, su organización
incluye un paquete de beneficios sociales para los empleados (seguro médico, préstamos,
movilidad, escolaridad, etc.); al respecto de lo mencionado, qué tipo de beneficios otorgados
por su organización prefieren sus colaboradores? ¿considera que dichos beneficios manifiestan
el deseo de la organización de comprometer a sus colaboradores o simplemente es porque el
mercado de comparación también lo ofrece a sus colaboradores?
Sí por supuesto, por gran parte las actividades que haces las asistentas sociales, siempre
apoyamos a la gente que tenga problemas familiares hasta donde podemos, con préstamos,
damos facilidades con días libres, bueno movilidad en caso de gente local, el resto según ley,
considero que el seguro médico ha tenido buen interés, el en comité de seguridad ha salido, y
los préstamos que damos en casos específicos son también un aporte de la empresa, para gente
específica que lo merecen; esto se hace netamente por comprometer la empresa a sus
colaboradores, desconozco qué hacen otras empresas.
8. ¿Qué tipo de programas de formación se desarrollan en su organización, a quienes están
dirigidos u en función a qué variables han sido implementados los programas de formación en
su organización: objetivos estratégicos, líneas de carrera, planes de sucesión, desarrollo del
potencial, mejora del clima laboral u otros.
253
Hasta este año todos los programas han sido orientados a seguridad más que todo, capacitación
en el trabajo, cuando hemos arrancado el trabajo con gente local de la zona hemos tenido un
vacío en conocimientos y por ello hemos dado un gran número de capacitaciones al respecto,
este año sí se está dando lo que mencionas, formación en la organización, objetivos
estratégicos, certificación de líderes, los valores en que estamos capacitándolos durante este
año, nos estamos enfocando en la gente, la capacitación del liderazgo y estamos haciendo
talleres tanto en Lima como en la mina. Por supuesto que ello mejor el clima laboral, sienten
que están siendo mejorados y valorados por la empresa, que le empresa se interesa en ello y en
su desarrollo.
9. ¿Cómo administran los planes de sucesión y líneas de carrera dentro de su organización
y además considera Usted que los programas de formación influyen decisivamente,
medianamente, o no son de influencia significativa en el compromiso de parte de sus
colaboradores con la organización?
Yo diría en mi opinión que medianamente, porque la gente se identifica sola, tu viendo día a
día sabes qué gente, que además son tus líderes futuros te levantan las manos solitos, por sus
trabajos y sus actos, los programas de formación apoyan a los demás que están atrás pero los
que ya están levantando ellos la mano se les apoya poco, ya están identificados.
10. ¿Qué métodos utiliza su organización para identificar y gestionar las necesidades y
expectativas de sus colaboradores y qué otros métodos no empleados actualmente Usted
sugeriría a fin de obtener información más confiable y oportuna?
Hemos hecho encuestas de clima organizacional tanto para consultar sobre sueldos como de su
compromiso su felicidad en el trabajo, yo creo que esa es la manera más confiable y oportuna
que hay, entrevistas también se puede hacer, pero ya no es anónimo, de repente la persona de
repente tiene miedo de hablar honestamente, mientras que la encuesta es sin nombres, para mí
está bien encuesta.
254
11. Con respecto a la adecuación persona – puesto:
El área de Gestión Humana solo actúa cuando el empleado lo solicita
Solamente hay acción cuando el gestor del Talento Humano lo solicita
Los empleados son evaluados periódicamente para identificar la adecuación de sus habilidades
y de sus actividades, con qué frecuencia?
Talento Humano está actuando siempre, talento humano está solicitando la información, está
promoviendo todo, está manejado por talento humano, el empleado no es el especialista,
nosotros sólo identificamos y actuamos, hay una evaluación según termina el contrato, en
relación a ese proceso en mi opinión está un poco débil y falta mejorar, por ejemplo no tenemos
la entrevista, no tenemos el feedback, solamente queda en lo que el supervisor pone en sus
puntajes esto a nivel de superintendentes y gerentes estamos débil, está fallando y tenemos que
mejorar.
12. Considera que dentro de su organización se proveen todos los recursos y mecanismos
de soporte a los empleados (estructura, herramientas, personal, procesos logísticos, presupuesto
operativo, clima laboral, estilos de liderazgo) necesarios a fin de que los colaboradores puedan
realizar sus actividades de la mejor manera y a su vez son suficientes a fin de que los
colaboradores puedan lograr los objetivos que la organización les ha encomendado, de otro
lado, considera que la empresa se preocupa permanentemente porque sus colaboradores
cuenten con todo lo necesario a fin de que éstos puedan realizar sus labores de manera eficiente
y eficaz.
Sí, yo diría que sí. Estamos muy bien, tenemos estructura, herramientas sí hay, personal
tenemos, procesos logísticos tenemos, presupuesto operativo tenemos, clima laboral sí
tenemos, estilos de liderazgo creo que estamos fuerte en eso generalmente en las áreas más
importantes. Considero que sí, por el momento está funcionando bien. Sí la empresa se
preocupa, hay cosas como el cable TV pero eso no es requisito para que se puedan realizar las
255
labores de manera eficiente y eficaz el cable TV no va a dar valor a la empresa, te va a dar
comodidad a la persona, es un detalle.
13. ¿Su organización cuenta con un plan de comunicación interna; qué medios emplea y
qué objetivos persiguen los programas de comunicación interna en relación con la generación
de compromiso en su organización; asimismo, cuánta accesibilidad existe de parte de los
gerentes y/o directivos hacia el resto de los colaboradores y viceversa?
Sí, tenemos el boletín, tenemos todas las capacitaciones, los eventos, las gigantografías que
ponen en todo lado empujando los valores, misión y visión, todo, eso sí se hace, tenemos
reuniones, charlas, en todos los niveles estamos difundiendo esos mensajes. La gente de Lima
está un poco limitada por la geografía, en las visitas que se dan tampoco se hacen muy
disponibles a la gente, pero a nivel de la gerencia de la mina sí la gente tiene acceso a sus
gerentes, de los colaboradores a sus gerentes supongo que bien porque trabajan día a día de la
mano en campo, no puedes tener mejor acceso que eso, estás trabajando al costado de una
persona.
Los compromisos hacen que la gente se sienta parte de la organización y los resultados sientes
que son tuyos y la retroalimentación sobre los logros para que ellos sepan que están yendo bien,
está bien que podamos tener logros pero si la gente no sabe que los hemos logrado, los
estándares ISO que hemos logrado, las estadísticas en seguridad que hemos logrado, las diez
mil onzas más de lo previsto, si no está difundido a la gente y la gente no sabe pierde ese sentido
de compromiso con la empresa. Los logros sí tienen que ser comunicados a la gente para que
se sientan orgullosos y sientan que están avanzando, logrando, lo que la empresa ha plasmado.
256
CARGO: Ing. Junior en Compañía Minera Condestable S.A.
NOMBRE: Lesly Denisse Rojas Días
TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA: 2 años y medio
1. ¿Qué beneficios le otorga a Usted la organización que hacen que Ud. se siente
orgulloso(a) de decirles a otros que es parte de esta empresa?
Básicamente el clima laboral, los beneficios sociales dentro de la empresa la línea de carrera,
también la oportunidad de carrera, además la camaradería que hay dentro de la organización y
el liderazgo que hay en el área de talento humano que es muy bueno
2. ¿Cuáles son los aspectos que usted usualmente menciona a amigos(as) respecto de la
empresa, en los que califique a ésta como una gran organización para la cual trabajar?
Básicamente que la empresa te brinda oportunidades y te reconoce el desempeño ante tus
compañeros o ante uno mismo, también los beneficios sociales que la empresa otorga dentro,
les comenté a unos amigos que estaban interesados en postular a la organización que esta
empresa ha crecido muy rápido en tan poco tiempo logrando estándares de calidad muy buenos
tanto en producción como en servicio
3. ¿Qué atributos tiene su organización por los cuales Usted se siente feliz de trabajar y
permanecer en ella?
Hay mucha gente joven con la cual me identifico mucho, además el liderazgo que hay dentro
me permite confiar en las decisiones que puedo tomar en el área a fin de aportar para el
cumplimiento de los objetivos
4. ¿Qué significa esta organización para Ud. y por qué?
Es mi segunda familia, no me imagino, no me imagino trabajar en otra empresa que no sea acá
porque he logrado metas personales dentro que ni yo mismo me lo creo y también por la clase
de personal por la que me ha tocado trabajar que me hace sentir como en familia
257
5. ¿Cuáles son los aspectos por los cuales Usted se siente ligado (a) emocionalmente a su
organización?
Básicamente la amistad que tengo con los compañeros de trabajo
6. ¿A nivel retributivo e incentivos, cuáles cree Usted que son los más importantes y/o
aquellos que lo mantienen ligado a su organización?
EL tema económico, el tema de utilidades, siendo una empresa joven y a pesar de lo que ha
pasado en el mercado la empresa ha mantenido o esa veracidad, ha sabido ahorrar costos y
entregar utilidad a los trabajadores con lo que hace una empresa interesante para poder laboral
acá
7. ¿Cuáles podrían ser los perjuicios y/o costes que le representaría a Usted dejar su
organización?
Me sería muy difícil dejarla en primer lugar, creo que la amistad que tengo acá con mis
compañeros y el liderazgo del área y con todas las áreas que siempre te dan la mano a fin de
cumplir tus objetivos personales
8. ¿Qué beneficios (sociales, no económicos) dejaría de percibir si renunciara su
organización?
Seguros, por ejemplo, hay otras empresas que no te brindan seguros por ejemplo vida ley, hay
otras empresas que te lo brindan después de cuatro años, eso es uno de ello, otros seguros por
ejemplo pacifico que es tu vida ley, que tampoco tras te las otorga, son varios seguros que la
empresa te los otorga sin estar en la obligación de hacerlo
9. ¿Qué ha dado por su organización y a consecuencia de ello Usted desestimaría la
posibilidad de irse a trabajar a otro lugar?
Básicamente no he encontrado una cosa negativa en la organización, por lo que no me he
planteados eso en la cabeza en ningún momento por lo que no he pensado trabajar a otro lugar
258
Es bastante esfuerzo dentro de la organización, también en mis días libres también apoyo en
las tareas diarias de la organización, he formulado también en cierta manera algunas ideas de
mejora dentro del área por lo que considero que son cosas que no permitirían cambiar de
organización porque son como mías
10. ¿Cómo logra la organización mantenerlo a Usted de forma estable en sus trabajos y
funciones?
Básicamente con el reconocimiento que hay dentro de la organización, dentro del área en canto
a mi desempeño, también al notar a mis compañeros de trabajo cuando les dan la oportunidad
de desempeñar otras funciones u otros cargos que la verdad me llenan de mucha alegría el
pertenecer a esta organización
11. ¿Qué factores influyen para que la organización merezca su lealtad?
Básicamente es el reconociendo que hay dentro de la arabización que me permite a mi ser leal
a ella, también la confianza que a mis e me ha brindado dentro de la organización a fin de tener
acceso a la información que la verdad no pensé tenerla en tampoco tiempo, más que todo es
por la confianza que me han brindado por lo que me permite ser leal a la organización
retribuirle de esa manera la confianza han puesto en mi
12. ¿Siente que tiene algún deber en permanecer en la organización? ¿Por qué?
Más que un deber es responsabilidad y compromiso, me siento muy comprometido con
lo que hago acá y me gusta hacerlo
13. ¿Qué oportunidades ha encontrado y/o dado la organización que Ud. considere las más
importantes para su desarrollo?
Básicamente capacitaciones en las funciones que realizo, la confianza que se ha puesto en mí
en el tiempo que llevo aquí en la empresa y también la capacidad de liderazgo del área en
siempre estar atento a las necesidades que podamos en tener en alguna duda con en algunos
temas que no podamos manejar muy bien
259
14. ¿Qué valores, normas, creencias, procedimientos, etc. tiene la organización que Ud.
valora y evaluaría para mantener su situación de permanencia?
El compromiso que la organización tiene con sus colaboradores y viceversa, otro también sería
el reconocimiento por el desempeño que cada colaborador realiza en su área
15. ¿En la situación actual quedarse en la organización es una necesidad o un deseo? ¿Por
qué?
Me gusta estar acá por lo que sería un deseo antes que una necesidad porque me gusta lo que
hago acá
16. ¿Qué recomendaría Ud. a la Organización para mantener a sus empleados expertos y/o
competentes en sus trabajos y funciones por más tiempo?
Capacitaciones, me parece que es muy importante, además del reconocimiento por las
funciones que realiza una persona, básicamente es eso, además de promover a terceros a nuevas
funciones dentro del área.
260
Anexo 06
ENTREVISTAS A EXPERTOS
ENTREVISTA A EXPERTO 1
Nombre del Entrevistado: Carlo I. Gallo Fernández
Cargo: Gerente de Administración y Finanzas
Lugar: Instalaciones de las oficinas de Condestable SA.
Fecha: 25 de agosto del 2017.
1. ¿Qué herramientas de planificación financiera se vienen utilizando y aplicando
en Minera Condestable?
En Minera Condestable se ha estado usando intuitivamente análisis de opciones reales
durante algún tiempo tanto en sus ejercicios de toma de decisiones como de valoración.
Desde el punto de vista financieros, existen muchas situaciones en las que el análisis
tradicional de VPN es completamente inútil en la toma de decisiones operativas o en la
valoración de proyectos o activos. La exploración temprana es un ejemplo, donde cualquier
proyecto minero tendrá un VPN negativo bajo el análisis de valoración tradicional dado el
largo desfase entre los gastos y el ingreso esperado. La exploración se ha gestionado como
una cartera de opciones reales, aunque esto no ha estado acompañado de análisis formales.
Desde un punto de vista macro, muchas compañías de servicios financieros, bancos y
analistas de minería (por ejemplo, HSBC, CIBC, UBS) pretenden usar opciones reales,
aunque sus aplicaciones son de calidad cuestionable.
2. ¿Se cumple la misión, visión y objetivos estratégicos desde el punto de vista
financiero?
Minera Condestable no contaba con misión y tampoco visión; sin embargo, se toman
en cuenta las metas que demanda la Casa Matriz, de esta forma se cumple con un programa
261
de objetivos estratégicos desde el punto de vista financiero. Se utilizan ratios financieros y se
establecen mediante herramientas de proyección como el BSC para el desarrollo de los
proyectos mineros.
3. ¿Financieramente, qué cambios ha hecho la empresa este año?
De manera general, hemos tenido una crisis de cuatro años por la caída de los precios
de minerales como la plata y del zinc. Todas las empresas incluida CONDESTABLE SAC se
han ajustado a mejorar la generación de flujo de caja y mantener la rentabilidad de cada mina
con la seguridad adecuada. En nuestro caso, hemos bajado el costo promedio de producción
en 15%. Esto significa ahorros por más de US$45 millones anuales, a los que se suman más
de US$60 millones en racionalización de inversiones operativas.
4. ¿Qué efecto tiene el ajuste al cual se hace mención?
Impactó en la reducción de la fuerza laboral, pero también tomamos otras medidas.
Por ejemplo, buscamos métodos más masivos para explotar las minas reduciendo costos fijos,
revisamos todos los precios unitarios de contratistas y priorizamos las inversiones en el
mantenimiento de las minas. Hemos reforzado mucho el control de hasta el último dólar que
se gasta en Condestable SAC.
5. ¿Qué estrategias aplica para superar este tipo de problemas en la Mina?
Los gerentes de operaciones de cada mina saben el flujo de caja que tienen que dar a
unos precios dados y sus niveles de costos se controlan semanalmente. Las inversiones se
controlan a mi nivel y del directorio. En Condestable SAC, los costos e inversiones son
previsibles. Lo imprevisible son los precios y por esos los proyectamos de forma
conservadora. El upside se lo damos al inversionista.
6. ¿Qué impacto tiene el precio de las acciones mineras frente a la crisis financiera
que impacta en el desarrollo de las operaciones mineras?
262
No es una percepción justa. Lo que te puedo decir, con mucha transparencia es que los
accionistas representados en el directorio están abocados a que todo lo que se dé y a que el
precio de la acción refleje el valor de la compañía.
7. ¿Quiénes diseñan la Estrategia Corporativa en la empresa Minera Condestable
SA?
La estrategia corporativa de Minera Condestable SA la define la dirección general de
la empresa en relación con el crecimiento y la administración de sus líneas de negocio y
productos de Condestable. La estrategia corporativa tiene responsabilidad sobre cuatro tipos
de decisiones: influencia sobre la estrategia de negocios (por ejemplo, una estrategia de bajos
costos tiene que ser respetada e incorporada por los demás niveles); decidir los negocios
donde va a participar (a cuáles entrar y de cuáles retirarse); la inversión de los recursos (en
busca de la rentabilidad general de la empresa) y la creación de sinergias (que la empresa
valga más que la suma de sus negocios independientes).
8. ¿Qué se necesita para poder fortalecer la Estrategia Corporativa en Minera
Condestable?
Se refiere que para lograr la sinergia y tener una estrategia corporativa sólida se
necesita examinar el comportamiento de las áreas funcionales de manera transversal para
observar sus aportes y si algunas prácticas de algún área pueden ser efectivas para toda la
organización. El tener negocios relacionados también favorece a la empresa Condestable pues
pueden compartirse tecnologías, conocimientos y clientes que permiten que los negocios que
se inicien tengan una base sobre la cual establecerse.
La misión de la estrategia corporativa es posicionar y desarrollar una idea de negocios
que identifique a toda la empresa que se encuentra en proceso de expansión o crecimiento. A
la estrategia corporativa se la pude comprender como la estrategia general de la empresa.
263
9. ¿Qué se necesita para poder fortalecer la Estrategia Funcional en Minera
Condestable?
La estrategia funcional se refiere al enfoque que toman las distintas áreas de la
empresa para maximizar la productividad de los recursos. La estrategia funcional hace
referencia a las estrategias que deben ponerse en práctica para apoyar a cada estrategia de
negocios, es decir, tiene que haber tantas estrategias funcionales como unidades de negocio
que especifiquen las funciones de cada proceso, según la estructura y los planes operativos
implementados. En este nivel la estrategia y la táctica se combinan. Surgen las estrategias de
operaciones, de marketing, de finanzas, de recursos humanos, etcétera, para apoyar la
estrategia general. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos crea un sistema virtual
para anunciar los puestos vacantes involucrando al departamento de sistemas para la mejora
de los procesos de la empresa.
264
ENTREVISTA A EXPERTO 2
Nombre del Entrevistado: Mariano F. Alarco Haseell
Cargo: Vicepresidente de Desarrollo de Negocios
Lugar: Instalaciones de las oficinas de Condestable SA.
Fecha: 25 de agosto del 2017.
1. ¿En que consiste la administración estratégica que se sigue en Minera
Condestable?
Los directivos de Minera Condestable SA tienen muy claro que la administración
estratégica es una función administrativa. Se forma por una serie de medidas competitivas y
enfoques de negocios que usan los administradores en el manejo de Minera Condestable. Para
ello, primero se requiere trazar un plan para evaluar todos los posibles caminos y todas las
posibles acciones que pudieran tomarse para manejar la empresa y luego decidir por una
forma particular de hacer negocios. La elección de la estrategia se ve influida por los
mercados del cobre como principal producto, por la competencia y por las formas de operar.
La administración estratégica que se aplica en Minera Condestable consiste en definir
la dirección de la administración de los recursos del negocio e identificar las condiciones que
brindarán las mejores ventajas para triunfar en el mercado del cobre que se procesa. Para ello
debe desarrollar una visión de futuro que sea ambiciosa y de largo plazo y a su vez
desarrollar el compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de
las energías de la compañía. Junto con la visión se necesita identificar las fuentes de ventaja,
es decir, el entendimiento del mercado, lo que permite saber cómo competir mejor mediante
el apalancamiento de las fuerzas de la compañía para conseguir el máximo efecto en los
clientes y hacerlo mejor que la competencia.
265
2. ¿Cuáles serían las desventajas de no contar con un Plan de acción estratégico en
Minera Condestable?
La opción de los directivos de Minera Condestable de no tener una estrategia clara y de
realizar únicamente propuestas o ajustes ocasionales en la administración de la empresa va a
provocar que las actividades sean inconsistentes y que no sea posible generar ventaja
competitiva. Se tratará de una empresa destinada posiblemente al fracaso o a la mediocridad
en sus resultados. Por el contrario, el espíritu emprendedor de los líderes de Minera
Condestable dará lugar a la creación de una estrategia orientada al desempeño, comprometida
en el logro de resultados en el que todos los actores ganen: clientes, proveedores, accionistas
y trabajadores.
3. ¿Qué tipo de ajustes estratégicos se hacen en Minera Condestable referente a la
gestión estratégica?
En Minera Condestable la administración estratégica es un proceso que no termina y que está
en constante ajuste según las demandas y situaciones que se presenten. Demanda tiempo y
esfuerzo por parte de los administradores no solo para diseñar la estrategia, sino para lograr
que el equipo la adopte y la respalde. Por otro lado, cada administrador tiene un rol en la
planificación y ejecución de la estrategia, la estrategia no depende únicamente de los altos
mandos o directivos a pesar de que tienen mayor responsabilidad en la empresa. Los
administradores de cada departamento o área tienen injerencia en el diseño e implementación
de estrategias para su sector.
4. ¿Cómo impacta el proceso de coordinación en Minera Condestable referente a la
gestión estratégica?
La administración estratégica no es posible sin coordinación y sin un plan de acción sobre el
que cada miembro de la empresa pueda trabajar en un esfuerzo conjunto. Por otro lado, una
estrategia puede estar muy bien diseñada, pero si la ejecución es hecha de forma deficiente,
266
entonces la administración falla. Además, es necesario considerar que el diseño e
implantación de la estrategia son procesos que se desarrollan con el tiempo para poder
generar resultados que se dan en la medida en que las personas se adaptan a las actividades y
al entorno incierto y cambiante.
5. ¿Medir estratégicamente los resultados de los colaboradores impacta en el
proceso de administración estratégica?
Se consideran que los principales beneficios de la administración estratégica según resultados
de encuestas hechas en el ámbito corporativo a nivel mundial son: el tener un sentido más
claro de la visión estratégica de la empresa, una mayor definición de lo que es importante
estratégicamente y una mejor comprensión de los cambios ambientales que se suceden con
rapidez en la actualidad. Todo ello conduce a un mejor desempeño organizacional cuando la
estrategia está en concordancia con el ambiente de la empresa, su estructura y sus procesos.
6. ¿Qué otros aportes se sostienen en un adecuado proceso de administración
estratégica?
Además, la administración estratégica aporta en el manejo de tiempo y en el desarrollo de una
organización que aprende, puesto que cuando se desea implementar la estrategia se van
ajustando y adaptando las actividades según los resultados obtenidos. Es un medio que
permite el control y la supervisión para que el trabajo sea realmente efectivo y mejorar los
procesos que fallan.
7. ¿Qué herramientas de tipo financiero se utilizan para el desarrollo de la
planificación estratégica?
Las herramientas que aplican los encargados de la Administración Financiera son las
siguientes:
Planificación financiera básica: corresponde a la elaboración de proyectos que
implican análisis de información a nivel interno y en un margen corto de tiempo (un año). Se
267
planifica el presupuesto de la empresa para el año siguiente de forma general y sin mayor
profundidad.
Planificación financiera basada en pronósticos: son planes a cinco años, donde se
consideran proyectos de más de un año y estimulan la planificación a largo plazo. La
información disponible no solo es a nivel interno de la empresa sino que también se recogen
datos ambientales específicos en busca de tendencias en un plazo de cinco años a más. Es un
proceso administrativo que dura casi un mes porque se necesita que todos los presupuestos
propuestos para los proyectos encajen y se justifiquen.
Planificación estratégica orientada externamente: se da cuando la administración de
alto nivel toma el control del proceso de planificación y se da la planificación estratégica
propiamente dicha. Se intenta responder a los cambios en los mercados y la competencia
mediante el desarrollo de planes estratégicos más complejos y el uso de técnicas innovadoras,
por ejemplo, para predecir tendencias. Los niveles inferiores no participan en la planificación
formal, solo en la ejecución o implementación.
Administración estratégica: se da cuando los directivos observan que el plan
estratégico necesita la participación y el compromiso de los mandos medios e iniciales y
forman grupos de trabajo con empleados clave de distintas áreas de la empresa. Desarrollan e
integran los planes y se detalla su implementación, evaluación y control. Se analizan
escenarios y se preparan estrategias de contingencia. Todo el personal está al tanto de la
información estratégica.
8. ¿Qué riesgos son los que se miden en el proceso de planificación financiera de
Minera Condestable SA?
Los riesgos del uso de esta estrategia son que las nuevas empresas competidoras pueden
copian fácilmente esta estrategia, que la empresa puede no atender los cambios que necesita
268
el producto o las modificaciones en su comercialización por fijarse en el costo y que se
produzcan aumentos en los costos que reducen el margen de utilidad.
269
ENTREVISTA A EXPERTO 3
Nombre del Entrevistado: Alexander E. Mitchell
Cargo: Gerente de Asuntos Ambientales, Sociales y Seguridad
Lugar: Instalaciones de las oficinas de Condestable SA.
Fecha: 25 de agosto del 2017.
1. ¿Qué alcances nos puede dar acerca del sector minero en el Perú?
Desde un punto de vista macro, mientras que Perú tiene una gran riqueza mineral,
históricamente, su geografía ha dificultado el acceso a los minerales. Muchos de los depósitos
más ricos se encuentran en los Andes centrales en áreas de alta elevación y alivio. En una
escala de minería artesanal, la extracción de los recursos del Perú es relativamente fácil; sin
embargo, la transición de la economía minera de pequeñas a operaciones a gran escala
requirió avances tanto en técnicas de minería como en equipos. Utilizando estos avances en la
minería, actualmente hay potencial para localizar nuevos recursos, por lo que hay muchos
mineros en la región que exploran y desarrollan activamente los yacimientos minerales de
Perú. En el caso de Minera Condestable, este nivel de conocimiento se convierte siempre en
una oportunidad para poder desarrollar el negocio a gran escala y con amplio sentido de
responsabilidad.
2. ¿Cuál es la importancia e impacto que viene teniendo el aporte de la minería
para el desarrollo económico del país?
El país ha mantenido una estabilidad económica y política continua desde principios
de los años noventa. Este crecimiento fue impulsado en gran medida por políticas
macroeconómicas prudentes, políticas de mercado favorables a los inversionistas y las
agresivas estrategias de liberalización del comercio del gobierno. La minería es el sector
dominante de la economía peruana. Durante los últimos 20 años se han producido
270
importantes inversiones en el sector. Perú es uno de los principales productores de productos
minerales en el mundo y representa más del 60% de las exportaciones del país. El cobre y el
oro son las exportaciones minerales más importantes por valor.
3. ¿Qué nos puede indicar acerca de las fuerzas legales que impactan en la Minería
del país?
El gobierno peruano garantiza a los inversionistas extranjeros la estabilidad legal
sobre las regulaciones tributarias y la distribución de dividendos. Las leyes, reglamentos y
prácticas peruanas no discriminan entre empresas nacionales y extranjeras. En consecuencia,
se ofrece un trato nacional a los inversionistas extranjeros. No hay restricciones sobre la
repatriación de ganancias, transferencias internacionales de capital o prácticas de cambio de
divisas. La remisión de dividendos, intereses y regalías tampoco tiene restricciones. La
moneda extranjera puede ser utilizada para adquirir bienes en el exterior o cubrir obligaciones
financieras mientras el operador cumpla con la legislación fiscal peruana pertinente.
4. ¿Nos podría dar a conocer acerca de las empresas mineras más importantes del
país?
El sector minero es, y siempre ha sido la clave de la economía nacional del Perú. Perú
es considerado uno de los diez países más ricos en minerales del mundo. Es uno de los
mayores productores mundiales de metales básicos y metales preciosos. La mayoría de las
principales compañías mineras del mundo, como Xstrata, Newmont, Glencore, Gold Fields,
Freeport-McMoRan, Rio Tinto, Anglo American y Barrick tienen operaciones en el país.
También hay decenas de empresas mineras locales y colaboraciones con grandes casas
mineras. Una lista de 80 empresas con coordenadas y personas clave está disponible para
basar una estrategia para la entrada en el mercado.
Actualmente Perú es el tercer productor mundial de cobre y zinc y es también un
importante productor de oro, plata, entre otros minerales. Perú cuenta con el 13% de las
271
reservas mundiales de cobre, el 4% de su oro, el 22% de su plata, el 7,6% de zinc, el 9% de
plomo y el 6% de reservas de estaño, según datos del Ministerio de Energía y Minas.
Se estima que el Perú tiene unas 200 minas en operación y muchos proyectos
importantes que actualmente están a la espera de ser desarrollados como se muestra en un
anexo. China es el mayor inversor extranjero en Perú en proyectos mineros, seguido por
Estados Unidos, Canadá y Australia.
Dentro de América Latina, el Perú tiene, tal vez, el mayor potencial inexplorado para
nuevos descubrimientos y producción. La ley minera clara y sencilla de Perú y su excelente
potencial geológico han ayudado al país a atraer uno de los mayores presupuestos para
exploraciones y desarrollo de minerales en el mundo. Se cree que Perú tiene la capacidad de
duplicar o triplicar el nivel actual de producción, especialmente en metales básicos con
exploración continua
5. ¿Tomando en cuenta que la Minería se ha visto sujeta a presiones sociales,
¿cuáles de estas formas han tenido un mayor impacto?
En los últimos años, las cuatro formas principales de nacionalismo de recursos -
beneficio obligatorio, propiedad del gobierno, restricción de exportaciones e incremento de
impuestos o regalías- se han extendido por todo el mundo. Sin embargo, Perú ha evitado este
fenómeno ofreciendo un ajuste equilibrado a las presiones del nacionalismo de recursos.
El rediseño peruano de las regulaciones tributarias existentes elevó un monto
adicional de US $ 1.100 millones al año para el presupuesto estatal para ayudar a financiar al
nuevo gobierno; con el grado de aumentos moderados por los estándares mundiales. Bajo el
sistema fiscal revisado, las compañías mineras ahora pagan regalías basadas en sus utilidades
de operación, que van del 1% al 12%, en lugar del antiguo sistema donde pagan 1% a 3%
sobre la base de las ventas. También pagan un nuevo impuesto conocido como "Impuesto
272
Especial Minero" basado en una escala móvil, con tasas marginales progresivas que oscilan
entre el 2% y el 8,40%, de los beneficios operativos de una empresa.
Los cambios fiscales introducidos fueron apoyados en gran medida por las compañías
mineras y según analistas de la industria no han afectado negativamente las decisiones de
inversión o el grado de competitividad del sector minero en Perú en comparación con otros
países. El gobierno continúa ofreciendo un entorno de inversión favorable y competitivo que
atrae capitales nacionales y extranjeros hacia actividades de exploración y minería.
6. ¿Estratégicamente que es lo que garantiza el sector a los empresarios?
Perú ofrece a los inversores mineros importantes ventajas comerciales y una amplia
libertad para importar maquinaria, equipos y servicios que requieren para sus actividades
mineras a un costo menor y con requisitos menos burocráticos que nunca.
7. ¿De manera general cómo se maneja el tema social?
Al igual que en muchos países en vías de desarrollo, el logro de una licencia social
para operar es el desafío más importante que enfrenta la industria minera en Perú. Los
ingresos y las desigualdades regionales continúan siendo una fuente de conflictos sociales,
que han tenido un impacto negativo en varios proyectos mineros.
Lograr una licencia social para operar es un reto, mantenerlo es otro. La clave para
ambos es la comunicación de valor a través del concepto de valor compartido y, más
ampliamente, de responsabilidad social corporativa, que debe formar parte de las operaciones
de las empresas mineras. La comunidad minera continúa luchando por llevar a cabo esta
comunicación, basada en gran medida en el rápido avance de los medios de comunicación
social y en fuertes grupos de presión ambiental.
En los últimos años el Perú ha visto un gran número de megaproyectos publicitados
que han sido postergados por preocupaciones ambientales o comunitarias, huelgas y protestas
antimineras, incluyendo el proyecto Conga de US $ 4.800 millones, Tía María (SPCC), Río
273
Blanco (Zijin), Cañariaco Candente Copper). Se cree que los grupos comunitarios son
manipulados por políticos, organizaciones no gubernamentales de minería y otros grupos con
agendas políticas más amplias.
La necesidad de una licencia social para operar es aceptada fácilmente por el sector de
minería y metales. El Servicio de la Comisión Canadiense de Comercio tiene un programa
líder mundial para educar a la gestión minera sobre la Responsabilidad Social Corporativa
como la piedra angular de la licencia social.
Mediante la gestión de un proceso de comunicación eficaz que destaca el impacto
positivo de la minería a través del desarrollo productivo, rentable y sostenible, las iniciativas
pueden mostrar al gobierno peruano, a las comunidades ya otras partes interesadas cómo su
presencia en el país puede generar contribuciones económicas y sociales positivas. Esto se
basa en el trabajo con las comunidades locales para crear valor compartido, escuchar lo que
quieren, en lugar de simplemente llegar a las iniciativas que no se adaptan a sus necesidades.
El apoyo comunitario a un proyecto depende en parte de su participación económica y
el empleo local es un elemento importante de ello. Mientras tanto, el gobierno está buscando
cada vez más para llenar la brecha entre las expectativas de la comunidad y la legislación
existente que requieren la consulta de la comunidad para el desarrollo de nuevos proyectos
con una mayor reglamentación.
8. ¿Cómo evalúa la exploración minera en el país?
Si bien el Perú no ha sido inmune a la desaceleración general de la actividad de
exploración minera, todavía hay un número significativo de proyectos que se exploran
activamente en diferentes regiones, como lo demuestra el volumen aun relativamente fuerte
de los flujos de inversión para financiar las actividades de perforación. En los últimos años, la
mayor parte del gasto de exploración en el país ha sido llevada a cabo por aproximadamente
100 compañías junior y grandes canadienses, representando inversiones por valor de
274
alrededor de US $ 78.000 millones. Sin embargo, compañías de Estados Unidos, Australia y
China expandiéndose más allá de sus fronteras también se están convirtiendo en importantes
inversores en la exploración. Las empresas canadienses de perforación geofísica y de
exploración son típicamente las primeras en el terreno para comenzar el ciclo minero. Esto
lleva a la industria canadiense de la minería a ser consciente muy pronto del potencial de los
suministros y servicios.
El estudio de la Estrategia de Exploración Corporativa (CES) del SNC Metal
Economics Group (MEG) 2013 indica que América Latina sigue siendo el destino más
popular para la exploración no ferrosa en 2012, atrayendo el 25% del gasto global total,
posición que ha mantenido durante la mayor parte del año. últimas dos décadas. Seis países -
México, Chile, Perú, Brasil, Argentina y Colombia tradicionalmente atraen la mayor parte del
total regional.
9. ¿Cómo evalúa la empleabilidad de la Minera en la empresa?
De acuerdo con la Constitución peruana, los empleados de Minera Condestable están
protegidos contra el despido arbitrario. Este derecho, denominado “estabilidad laboral”, se
concede a los empleados que trabajan para el mismo empleador durante más de cuatro horas
al día en promedio, después de un período de prueba de tres meses. Una vez completado este
plazo, los empleados son considerados permanentes y sólo pueden ser despedidos en
circunstancias relacionadas con su comportamiento en el trabajo o con la capacidad para
desempeñar sus funciones.
Minera Condestable puede celebrar contratos de trabajo por un período de tiempo
indeterminado o por plazos fijos. Los contratos a plazo fijo están expresamente previstos por
la Ley y son básicamente permitidos para casos tales como expansión comercial, incrementos
de producción, trabajos temporales, circunstancias extraordinarias y actividades estacionales.
Estos contratos deben celebrarse por escrito y comunicarse a la autoridad laboral.
275
En caso de despido injustificado, el empleado podrá exigir una indemnización por
despido equivalente a un salario mensual y medio por año de servicio (en virtud de un
contrato de trabajo no periódico); y un mes y medio de salario por mes pendiente (bajo un
contrato de trabajo a plazo fijo).
El pago máximo de la indemnización es de doce sueldos. Alternativamente, el
empleado puede exigir la restitución al mismo trabajo que tenía. La ley permite los despidos
colectivos bajo ciertas circunstancias, tales como actos de fuerza mayor o de fuerza mayor,
racionalización financiera o técnica, disolución, quiebra o reducción de operaciones sin tener
que conceder la indemnización por despido.
La empresa Minera Condestable está bien aconsejada para ser claras sobre las normas
de empleo y los derechos de los empleados, al iniciar una empresa subsidiaria y la
contratación de peruanos. Se aconseja a los proveedores y servicios que estudien atentamente
a los Agentes o Distribuidores como una estrategia de entrada anticipada hasta que se sientan
cómodos con el potencial de negocio a largo plazo.
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ENTREVISTA A EXPERTO 4
Nombre del Entrevistado: Javier F. Cáceres Corzo
Cargo: Gerente de Operaciones
Lugar: Instalaciones de las oficinas de Condestable SA.
Fecha: 25 de agosto del 2017.
1. ¿Cuál es el proceso de planeación estratégica que sigue Minera Condestable?
La planificación estratégica de la mina está dirigida a un objetivo: maximizar el valor
que se obtiene de la extracción de un recurso mineral. Este intento de maximización de valor
es operacionalizado a través de las sugerencias de los planificadores de minas, o "decisiones",
con respecto a una serie de alternativas de inversión y programación, como el tamaño y
ubicación de los equipos, la definición del mineral (determinación del grado de corte, tamaño
del pozo), y secuencias de remoción de mineral y residuos. Las decisiones se actualizan con
el tiempo, generalmente anualmente, a medida que se dispone de nueva información.
Ser capaz de decidir sobre el conjunto de decisiones orientadas hacia el futuro que
maximizan el valor en un momento dado para cualquier depósito dado depende en primer
lugar de los planificadores de minas de poder medir el impacto de las diversas alternativas de
decisión sobre el valor de la mina. Esto se basa en la previsión formal de los resultados
técnicos y económicos inciertos asociados a cada decisión y en la posterior valoración de esos
resultados inciertos teniendo en cuenta las tolerancias de riesgo de los inversores.
2. ¿Qué problemas se han encontrado en el proceso de planeación estratégica que
sigue Minera Condestable?
Hemos observado muchas omisiones y análisis incorrectos en los modelos de
planificación minera actualmente en uso. Una de esas deficiencias es que la planificación de
la mina que se lleva a cabo en un entorno determinista, con poca consideración de las muchas
277
dificultades y oportunidades que la incertidumbre impone sobre el ejercicio. También está en
gran parte desprovista de fundamentos financieros y económicos. Por ejemplo, el análisis de
flujo de caja descontado tradicional se utiliza para valorar el conjunto de opciones complejas
que encarna el plan de la mina. Esta herramienta de valoración es inequívocamente
inadecuada para el trabajo. Por último, la planificación actual de la mina, a través de su
enfoque poco sistemático, se queda corta en términos de técnica de optimización. En esencia,
los actuales algoritmos de planificación de la mina no son propensos a producir un conjunto
de decisiones sobre la inversión y la programación de minas que maximicen el valor, ni para
valorar correctamente el conjunto de decisiones que sugiere. Aunque las decisiones actuales
de planificación minera producen soluciones subóptimas, es difícil estimar el grado de
suboptimalidad. Podemos estimar que hay 15% a 25% del valor adicional que queda en la
tabla. También proponemos que el valor que se asigna a los resultados de la planificación de
la mina es bastante amplio del valor real que las decisiones están creando. Por ejemplo,
supongamos que un plan de mina realmente optimizado generaría $ 1,000 millones en valor.
El plan de mina real puede generar $ 800 millones en valor, y aun así medirse para generar $
1.500 millones en valor debido a que la medición del valor es incorrecta.
3. ¿Cuál es la importancia que tiene Minera Condestable en el proceso de
Planificación Estratégica?
La planificación estratégica moderna de la mina es una nueva iniciativa de
investigación en Condestable, se busca avanzar en el campo introduciendo cuatro
innovaciones importantes en el marco existente. El primero es el uso de técnicas de solución
que consideren todo el proyecto. La segunda es la introducción de estocástica, o
incertidumbre. Es probable que la incertidumbre geológica y comercial (ingresos y costos)
sea la incertidumbre más importante para modelar, seguida de incertidumbres políticas y
competitivas. La contabilidad de estas incertidumbres crea la oportunidad de desarrollar una
278
cartera óptima de opciones dentro del plan de la mina. La tercera innovación es utilizar
métodos financieros modernos para valorar varias opciones y seleccionar la cartera óptima.
La cuarta innovación consiste en utilizar métodos computacionales modernos para llevar a
cabo con éxito este difícil y amplio problema de optimización de cartera de opciones. El
resultado es un plan de mina que dicta qué opciones se van a crear, cómo se van a crear y
cuándo se van a crear. El plan también proporciona una orientación continua sobre cómo y
cuándo ejercer estas opciones, y puede actualizarse continuamente cuando la reconciliación
esté disponible.
Este proceso de creación de opciones óptimas y ejercicio se enmarca en un campo de
optimización llamado opciones reales. El resto de este documento ofrece una introducción al
tema de las opciones reales y su aplicación a la planificación de la mina. Aunque las opciones
reales han estado disponibles como una herramienta de optimización desde al menos la
década de 1970, su aplicación a la planificación de la mina hasta la fecha ha sido limitada.
4. ¿Cómo difiere la planificación estratégica de minas moderna de la planificación
tradicional de minas?
Como se ha indicado en la primera pregunta, la planificación estratégica moderna de
la mina busca avanzar en la planificación de la mina introduciendo cuatro innovaciones
importantes en el marco existente. A continuación, se puede describir brevemente cada uno
de ellos a su vez.
a) La aplicación de técnicas de solución que optimicen todo el proyecto a la vez, en
lugar de en piezas desunidas.
La planificación estratégica moderna de minas pretende eliminar tantas suposiciones
simplificadoras como sea posible. Por ejemplo, en la planificación de minas a cielo abierto,
las suposiciones simplificadoras incluyen: (i) los bloques que se extraen se encuentran dentro
de límites máximos predeterminados de pozos; (ii) el grado de corte se fija exógenamente; y
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(iii) los bloques se secuencian dentro de cada pushback predeterminado independientemente.
Los bloques que se encuentran dentro de los límites máximos del pozo han sido
arbitrariamente elegidos basados en uno o más precios no comerciales en un análisis estático.
De hecho, en cualquier mineral de interés, cada bloque podría ser considerado para la
extracción. De hecho, no sólo esto puede resultar en un valor inferior al que se obtendría de
otro modo, sino que también podría dar lugar a una solución de monolito infundable. Existen
otros dominios de planificación minera en los que aparecen modelos subóptimos en la
secuenciación de bloques de minas subterráneas y en el diseño de minas, por ejemplo. El
grado de corte es en sí mismo un resultado de selección de mineral. La selección de mineral y
residuos debe realizarse de forma endógena dentro del modelo, y no impuesta a la
optimización.
La adición de estos refinamientos a la planificación tradicional de la mina dará como
resultado modelos grandes, es decir, modelos que contienen muchas variables de decisión y
restricciones (restricciones). Estos pueden ser computacionalmente difíciles de resolver. Se
debe tener cuidado para identificar el mejor hardware y software disponible, y para usarlo
correctamente. Si un modelo no es solucionable en su forma monolítica (completa), existen
varios procedimientos formales de descomposición y relajación que pueden proporcionar
soluciones casi óptimas en una cantidad razonable de tiempo de cálculo. Además, también se
pueden aplicar heurísticas. Aunque frecuentemente se utilizan heurísticas, con frecuencia los
usuarios no especifican la calidad de sus soluciones (es decir, cuán lejos de lo óptimo son las
soluciones). Y, de hecho, una heurística particularmente pobre puede conducir a soluciones
infalibles (no implementables). Por lo tanto, identificar correctamente las técnicas apropiadas
para resolver modelos es muy importante y no trivial. La investigación existente de las
opciones reales académicas todavía tiene que abordar estas cuestiones.
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b) La introducción de estocástico, o incertidumbre.
Este ha sido el enfoque principal de la investigación de opciones reales hasta la fecha.
El enfoque en la incertidumbre conduce a decisiones de planificación de la mina que pueden
ser muy diferentes de las decisiones que parecen óptimas en un entorno determinista. Por
ejemplo, la ubicación de vertederos puede ser más remota bajo la planificación estratégica
moderna de la mina que bajo la planificación tradicional de la mina dado que los primeros
saben que las reservas satelitales cercanas que actualmente no son económicas podrían
convertirse en económicas en el futuro. El análisis bajo incertidumbre puede calcular que el
costo adicional asociado con la colocación más remota es menor que el valor de la opción de
reserva de satélite creada. El enfoque en la incertidumbre ha hecho que el problema de
planificación minera sea más difícil. La respuesta ha sido reducir el espacio de decisión a sólo
una o dos decisiones gruesas en cada período de planificación. Lo que se necesita ahora es
recuperar la granularidad de la planificación tradicional de la mina, introduciendo al mismo
tiempo la incertidumbre en el algoritmo de optimización.
c) El uso de métodos financieros modernos para valorar diversas opciones y
seleccionar la cartera óptima.
La incertidumbre introduce una considerable complejidad en el planeamiento de la
mina, no sólo porque hace que el problema sea más grande y menos manejable, sino también
porque dificulta la medición de los resultados de valor de las distintas alternativas de
decisión. La planificación tradicional de la mina utiliza un método de valoración denominado
análisis del valor actual neto (VPN). El análisis del VAN se ha utilizado desde finales del
siglo XIX para valorar y administrar proyectos de recursos naturales. La técnica del VAN
consiste en pronosticar los flujos de efectivo asociados con un plan de mina dado,
descontando esos flujos de efectivo al presente utilizando una tasa de descuento ajustada por
riesgo y luego sumando los valores descontados resultantes. Cuando hay una serie de
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alternativas mutuamente excluyentes de planificación minera, se comparan los VAN entre las
alternativas y se selecciona la alternativa que produce el VAN más alto.
5. ¿Qué sesgos surgen con el análisis tradicional de la planificación minera?
Dado que una mina es una serie de opciones para localizar y extraer mineral, sólo
puede ser adecuadamente valorados utilizando la teoría de las opciones reales. A través de la
aplicación del análisis de opciones los problemas de la minería en las dos últimas décadas
hemos llegado a aprender que el VAN tradicional es probable que el análisis introduzca cinco
sesgos en el ejercicio de planificación minera que será corregido mediante la planificación
estratégica moderna de la mina: i) la planificación tradicional de la mina induce demasiada
inversión para adelantar la producción en las minas donde la mercancía está sujeta a fuerzas
de equilibrio a largo plazo (es decir, los metales preciosos).
Esto también puede verse como una sobrevaloración de la inversión capacidad y
subvalorizar los flujos de efectivo positivos a largo plazo (largo plazo, baja tasa de
producción minas); ii) los sobrevalores tradicionales de la planificación minera (sub-
representa la responsabilidad de) a largo plazo los flujos de efectivo negativos, como los
costos de remediación, y como resultado tiende a minimizar remediación como un factor en
la planificación de la mina; iii) la planificación tradicional de la mina subestima los pasivos
asociados con pagos de impuestos y regalías, y como resultado no dará todo el valor a los
planes educir estos pagos; iv) donde los costos son menos riesgosos que los ingresos, la
planificación tradicional de la mina subvalúa inversiones o acciones que mejoren el margen
operativo. No habrá suficiente inversión para mejorar la calidad del producto o reducir los
costos del grado de corte seleccionado endógenamente será demasiado bajo; v) la
planificación tradicional de la mina subvalúa la capacidad de gestionar los riesgos
sobrevalora la capacidad de capitalizar el potencial alcista cuando hay flexibilidad para
responder operacionalmente al entorno estocástico.
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Esto significa que el abandono de las opciones se ejercitarán posteriormente ya
precios más bajos bajo la planificación tradicional de la bajo el enfoque de opciones reales,
ya que bajo el abandono tradicional de la planificación minera (la evitación de flujos
negativos de efectivo) está infravalorada. Del mismo modo, los precios inducidos opciones de
expansión en material de baja calidad se llevará a cabo más pronto ya precios más bajos bajo
la planificación tradicional de la mina que bajo el enfoque de opciones reales. El efecto neto
serán muy pocos casos de abandono y demasiada expansión de la capacidad dentro del plan
estocástico. Un sesgo que se suele alegar es que el análisis de las opciones reales produce un
activo mayor valor que la planificación tradicional de la mina. ¡Esto no es verdad! Cualquier
análisis de VPN con suficiente tasa de descuento (inadecuadamente baja) puede producir un
valor de proyecto que es mayor que el análisis de las opciones reales. El análisis NPV
introduce un error de valoración, pero ese error no es necesariamente sesgado. Tiende a
subestimar depósitos de clase mundial de alto grado. Eso sobrevaloran depósitos pequeños y
de bajo grado, muchos de los cuales tendrían un positivo pero un valor de opciones reales
negativas.
Anexo 7.
Matriz de Riesgos
