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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016

PLAN ESTRATEGICO

2017-2021

Versión 01

Aprobado por Resolución Rectoral Nº 183-2017-UPS-R de fecha 30 de diciembre del 2016



INDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 3

II. METODOLOGIA ............................................................................................ 4

III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................ 6

3.1. Ideas rectoras ........................................................................................ 6

3.1.1. Misión ................................................................................................ 6

3.1.2. Visión ................................................................................................. 6

3.1.3. Valores .............................................................................................. 6

3.1.4. Principios ........................................................................................... 6

IV. ANALISIS DEL MACROENTORNO ............................................................ 7

4.1. Análisis del ambiente externo .............................................................. 7

4.1.1. Factor demográfico ............................................................................ 7

4.1.2. Factor político .................................................................................. 10

4.1.3. Factor legal ...................................................................................... 11

4.1.4. Factor económico ............................................................................ 12

4.1.5. Factor social .................................................................................... 14

4.1.6. Factor cultural .................................................................................. 16

4.1.7. Factor tecnológico ........................................................................... 19

4.1.8. Factor ambiental .............................................................................. 21

4.1.9. Factor geográfico ............................................................................. 22

4.2. Análisis del ambiente interno ............................................................. 23

4.2.1. Análisis de la ventaja competitiva .................................................... 23

4.2.2. Análisis de la cadena de valor ......................................................... 24

4.2.2.1. Actividades de apoyo ................................................................ 24

4.2.2.2. Actividades primarias ................................................................ 24

4.2.3. Análisis sectorial .............................................................................. 24

V. ANALISIS DEL MICROENTORNO ............................................................. 29

5.1. Análisis FODA ...................................................................................... 29

5.1.1. Análisis interno ................................................................................ 29

5.1.1.1. Fortaleza ................................................................................... 29

5.1.1.2. Debilidades ............................................................................... 29

5.1.2. Análisis externo ............................................................................... 30

5.1.2.1. Oportunidades ........................................................................... 30

5.1.2.2. Amenazas ................................................................................. 30

5.1.3. Matriz de opciones estratégicas ...................................................... 31

VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................. 34

VII. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA .......................................................... 34

VIII. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ........................................................ 35



INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Metodología de planeamiento estratégico ........................................... 5

Figura 2. Población y densidad poblacional de Loreto por provincia .................. 7

Figura 3. Población de Loreto por años censales y grupo de edad .................... 9

Figura 4. Tasa de crecimiento del PBI ............................................................. 13

Figura 5. PBI de Loreto en 2009 a precios constantes ..................................... 13

Figura 6. Presupuesto anual girado a GOREL para el cumplimiento de su

función en Educación. ...................................................................................... 17

Figura 7. Ubicación geográfica ......................................................................... 23

Figura 8. Cadena de valor ................................................................................ 24

Figura 9. Las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 25

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Análisis de fuerzas de Porter .............................................................. 26

Tabla 2. Matriz FODA ....................................................................................... 31

Tabla 3. Análisis de las ventajas competitivas ................................................. 35

Tabla 4. Matriz de resumen de objetivos y acciones estratégicas. ................... 36



I. INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico de la Universidad, busca afianzar y fortalecer los roles de formación, investigación y administrativos de esta casa de estudios.

El plan estratégico se inscribe en un contexto nacional e internacional de

grandes retos para la educación superior, en medio de una crisis económica

mundial, de expansión del comercio internacional en nuestro país y del

surgimiento de nuevas formas de actividad empresarial en la que las

instituciones buscan nuevas estrategias económicas empresariales que puedan

ser analizadas y aplicadas para enfrentar la crisis con éxito.

El Plan Estratégico se convierte en el instrumento de planeamiento que

permitirá a la Universidad hacer frente a los retos planteados, materializando y

aprovechando sus fortalezas, convirtiendo sus debilidades en oportunidades y

minimizando las amenazas.

Para la elaboración del Plan Estratégico (PE) se realizaron talleres con la

participación de autoridades, docentes, administrativos y estudiantes, en los

que se reafirmaron los principios y valores de la Universidad acordes a los

ideales y normas de conducta que exige una sociedad justa.

Asimismo, las unidades académicas y administrativas analizaron y debatieron

en

diversas sesiones de trabajo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas con el fin de plantear las acciones estratégicas para alcanzar los

objetivos propuestos en el PEI.

La puesta en marcha del conjunto de planes de acción de cada unidad busca,

de manera coordinada y concertada, la mejora de los procesos y servicios

como factores para lograr mejor visibilidad y posicionamiento de nuestra

organización, en el marco de cumplimiento de las condiciones mínimas de

calidad que exige el ente regulador y supervisor.



II. METODOLOGIA

a) Declaración de la visión que indica hacia dónde se dirige la Universidad en

el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Se visualizó

con el equipo el estado futuro deseado de la empresa y se redactó.

b) Declaración de la misión, La misión de la empresa es su razón de ser, su

propósito. Preguntamos al equipo qué creen que el estudiante o padres de

familia espera y expresamos en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras

calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados,

jerarquizamos las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un

consenso y redactamos la misión con esas ideas.

c) Afirmación de valores y principios, Los valores los definió la alta dirección

que son las convicciones o filosofía respecto a qué nos conducirá al éxito,

considerando tanto el presente como el futuro. Además afirmamos las

normas de actuación, que son nuestros principios.

d) Análisis entorno externo se analizó y definió los entornos político y legal,

económico, social, tecnológico y ecológico, geográfico, que constituyen

elementos relevantes para analizar lo que sucede fuera. Se evaluaron

aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

e) Análisis entorno interno de la empresa consistió en el estudio de los

diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa,

Se utilizó la cadena de valor que es una forma de análisis para identificar

fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Se identificó las capacidades valoradas por los estudiantes y que no la

tienen los competidores, identificando así las ventajas competitivas de la

Universidad. Además se analizó el sector con el objeto de conocer cómo

funciona la industria de educación superior en la región.

f) Análisis foda, seguidamente se describió las capacidades internas y las

tendencias del entorno, con el objetivo de construir la matriz foda, que

ayudara a relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

que permitirá formular estrategias para aprovechar fortalezas, prevenir

efectos de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al

efecto negativo de las amenazas.

g) Establecimiento de los objetivos estratégico, nos preguntamos bajo qué

criterios tomaremos decisiones, definimos objetivos alcanzables, mesurables

y cuantificables en un tiempo de cinco años, para alcanzar la misión, estos



objetivos se establecieron tomando en cuenta los recursos o la capacidad de

la empresa, así como la situación del entorno.

h) Diseño y selección de estrategias Definiremos las estrategias o cursos de

acción para lograr los objetivos y la misión. ¿Cómo vamos a hacerlo? Para

formular la estrategia usamos la Matriz FODA, un marco conceptual para un

análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y

oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.

Se evalúo información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se

evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de

la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan

los objetivos, y las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan

tenido o no buenos resultados, se diseñaron una serie manejable de

estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto

anterior, se evaluaron las estrategias propuestas, se determinan las

ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una y se

seleccionaron las estrategias a utilizar.

i) Implementación y control, Y, finalmente, una vez que hemos determinado

las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes

operativos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es

que se van a alcanzar los objetivos estratégicos año por año, es decir, cómo

se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. Se construyó un

resumen de objetivos y acciones estratégicas, definiendo metas,

Figura 1. Metodología de planeamiento estratégico



indicadores, fuente de verificación unidad responsable, para monitorear su

avance.

III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3.1. Ideas rectoras

3.1.1. Misión

Formar con calidad y exigencia académica profesional, emprendedora,

consciente, disciplinados en su desempeño y vida personal, comprometidos

con el desarrollo económico, social-político y cultural del país, con el uso

sostenible de los recursos naturales, para que atreves de ellos se logre la

transformación del país.

3.1.2. Visión

Ser la Universidad líder en la formación integral de profesionales

emprendedores, comprometidos con la disciplina, la excelencia académica,

reconocida por su calidad humana de sus egresados y por su valioso aporte al

desarrollo sostenible de la Región y del país.

3.1.3. Valores

a) Actitud emprendedora, todos deseamos y queremos cambiar las cosas, y

nos preguntamos cómo podría ser mejor nuestro trabajo.

b) Responsabilidad social, todos estamos comprometidos a contribuir

voluntariamente para una sociedad más justa y de proteger el ambiente.

c) Integridad, todos estamos comprometidos con la conducta correcta,

educada, atento, probo e intachable.

d) Creatividad e innovación, todos estamos ligados a la generación y

aplicación de nuevas ideas y encontrar soluciones originales.

e) Multifuncionalidad.- Todos desempeñamos diferentes roles.

3.1.4. Principios

a) Orientación al mercado, nuestros estudiantes y el mercado son las fuerzas

que guían todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e

impresionarlos, haciendo fácil el trabajar con nosotros, entregándoles

servicios que desean y desarrollando una relación positiva con nuestros

proveedores.



b) Compromiso con la calidad, somos una organización que cree que el éxito

se alcanza con responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo

compromiso por mejorar constantemente la calidad y el valor de los bienes y

servicios que producimos.

c) Trabajar con eficiencia, operamos con puntualidad, disciplina y orden,

mejorando continuamente la efectividad y eficiencia, eliminando errores,

reprocesos y pérdida de tiempo. Actuamos con sentido de urgencia.

d) Compromiso con nuestros accionistas, estamos orientados a los

resultados. Medimos nuestro éxito en la satisfacción de nuestros estudiantes

y en el valor que le retribuimos a nuestros accionistas.

e) Desarrollo del recurso humano, promovemos un ambiente de trabajo

desafiante y productivo. Recocemos logros y estimulamos la participación y

el trabajo en equipo.

f) Compromiso con la comunidad y la ética, mantenemos un alto estándar

de integridad y conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos

de las comunidades donde operamos.

IV. ANALISIS DEL MACROENTORNO

4.1. Análisis del ambiente externo

4.1.1. Factor demográfico

La población de Loreto (censo de 2007) era de 891.732 personas que

representaban el 3,3% del total nacional. En ese censo se estimó que la

totalidad, incluyendo la omitida, llegaría a 921.518 habitantes. En la actualidad,

la población de Loreto supera el millón de habitantes.

Figura 2. Población y densidad poblacional de Loreto por provincia

Al 2012, según proyección del INEI (2006) debe haber unos 663.500

habitantes urbanos (64,4%) y 366.500 habitantes rurales (35,6%). A partir del



censo de 1981, la población de Loreto pasó a ser mayoritariamente urbana. Un

ajuste reciente estima que, en realidad, la población urbana ya es de 65,4%

(Barclay, 2012). Loreto, como es lógico, presenta una densidad de habitantes

muy baja, apenas 2,19 hab/km2, es decir, 10 veces menos que el promedio

nacional (21,3 hab/km 2). Su distribución es desigual, concentrada

principalmente en la provincia de Maynas cuya capital es Iquitos (55,3%).

Iquitos concentra el 41% de la población del departamento. La provincia de Alto

Amazonas, cuya capital es Yurimaguas, es la segunda más poblada (11,7%)

gracias a que tiene acceso vial a la red nacional de carreteras. Las dos

provincias que más crecieron, entre los últimos dos censos, fueron Ramón

Castilla (3,6%) y Datem del Marañón (3,4%) debido, según Barclay (2012), no

solo por la creciente inclusión estadística de nativos en el caso de Datem del

Marañón, sino porque ya está conectado al resto del país por carretera. En el

periodo mencionado, la población de Ucayali creció 2,2%. Alto Amazonas

creció lo mismo que las demás provincias (1,6%) y la que menos aumentó fue

Requena (1,4%). Como es obvio, los poblados se distribuyen a lo largo de las

pocas carreteras existentes y de los ríos, especialmente donde estos

confluyen. El censo de 2007 registró la existencia 2.240 centros poblados en

Loreto.

La población de Loreto se ha duplicado en el último cuarto de siglo. No

obstante, la tasa de crecimiento anual del último período inter-censal (1993

2007) ha sido de 1,6%, mostrando una acentuada reducción respecto al

período previo (1981-1993) cuando fue de 3,0%. La tasa de crecimiento de la

población urbana de Loreto (2,7%) ha sido y continúa siendo más alta que la

rural (0,5%) y es, en ese segmento, donde se produjo la desaceleración más

marcada con respecto a los periodos previos, que alcanzaron hasta 5,5% y

4,0% en las décadas de 1960 a 1980, como consecuencia del boom petrolero.

El censo de 2007 reflejó un cambio en las tasas de fertilidad y natalidad en

las áreas urbanas, que incide en la pirámide demográfica. Así, en Loreto, la

población menor de 15 años representa el 38,6% en dicho censo, en tanto que

en el de 1993 representaba el 45,5%. En el otro extremo de la pirámide, la

población de más de 65 años pasó de ser 2,8% a representar el 3,9%. Estos

valores para el Perú son de 30,5% y de 6,4%, respectivamente

Loreto presenta un alto porcentaje de mujeres adolescentes de 15 a 19

años que son madres (30%), más que el doble del promedio nacional. Se

observa también que las mujeres del departamento tienen los menores niveles



nacionales de espaciamiento entre nacimientos. La edad media al primer

nacimiento es de 19,6 años (Barclay, 2011). Al mismo tiempo, la tasa de

mortalidad en niños de 1 a 4 años en Loreto está entre las más elevadas del

país, con 45 defunciones por mil nacidos vivos. La tasa de mortalidad en la

niñez de Loreto es la más alta del país, 64 por mil (casi 5 veces mayor que la

de Lima). La mortalidad neonatal (1 a 30 días de nacido) de Loreto es de 24

por mil nacidos vivos frente a 13, a nivel nacional. La tasa bruta de mortalidad

en Loreto es de 6,1 por mil.

Sin embargo, se estima que el departamento tiene un sub-registro de

mortalidad del orden del 86% y cercana a 100% en las áreas rurales. En el

censo de ese año, se estimaba una esperanza de vida al nacer de 68,3 años,

siendo esta mayor en mujeres (70,8 años) que en varones (65,8 años).

Figura 3. Población de Loreto por años censales y grupo de edad

La principal dinámica migratoria de Loreto ocurre entre los ámbitos rural y

urbano. La tasa de crecimiento del área urbana es 5 veces más alta que la del

área rural. Servicios como los de educación secundaria condicionan el actual

patrón de asentamiento de la población que, por lo tanto, tiende a residir en

asentamientos mayores. Salud y energía eléctrica son también importantes

factores de atracción hacia los asentamientos intermedios (Barclay, 2011).

Debido a su aislamiento, a diferencia de otras partes de la selva, hasta el

presente Loreto no ha atraído mucha población de otros departamentos con

fines de colonización agropecuaria. Pero, con la apertura de carreteras

conectadas a la red vial nacional en Datem del Marañón y en Alto Amazonas,

esto ha cambiado drásticamente, especialmente en esta última provincia,

alrededor de Yurimaguas. Es de esperar que la proyección de crecimiento

poblacional de Loreto sea drásticamente alterada con esas conexiones y, más

aun, con las que se proyectan. Una excepción a las migraciones por carretera

ha sido la ocurrida usando el río, hace una década, hacia la provincia de



Mariscal Ramón Castilla donde se estableció una gran colonia de la Misión

Israelita del Nuevo Pacto Universal (Barclay, 2011).

Según el XI Censo Nacional de Población 2007, el total de inmigrantes

hacia el departamento de Loreto asciende a 42.088 personas. El principal flujo

proviene del departamento de Lima con 17 mil 980 personas, seguido de

Ucayali, San Martín, Callao, La Libertad, Lambayeque, Piura, Huánuco, Ica y

Cajamarca. En conjunto, estos diez departamentos representan el 93,1% del

total de inmigrantes para el departamento de Loreto.

4.1.2. Factor político

Existe una efervescencia de movimientos políticos que se traduce en diferentes

locales partidarios en las principales calles de la ciudad de Iquitos. Aun cuando

no se han hecho oficiales muchas candidaturas, por ejemplo, se estima que no

menos de una docena de movimientos políticos se inscriba en los próximos

comicios para elegir al presidente regional que quiera sustituir al actual.

Por lo pronto, tomando información del Jurado Nacional de Elecciones,

actualmente hay 10 movimientos regionales ya hábiles para los comicios de

noviembre del próximo año, entre los que destacan Fuerza Loretana y el

Movimiento Político Regional Unipol, considerados localmente como los más

fuertes. El primero pertenece al actual presidente regional Yván Vásquez –

quien también fue hasta hace algunos días presidente del Colegio Nacional de

Iquitos, el club de fútbol más importante de la ciudad–, y el segundo promueve

el retorno del ex presidente regional Robinson Rivadeneyra, quien también

fuera congresista por Perú Posible.

Paralelamente, existen otros 10 movimientos que están en camino para su

verificación de firmas e inscripción: abundan las propuestas y hasta los

curiosos nombres –como el del Movimiento Independiente Zapatito Amazónico,

por ejemplo–. No obstante, estos movimientos no muestran claramente una

actividad partidaria formal y se les cuestiona el grado de representatividad que

puedan tener. Además están basados en caudillos y, de acuerdo con la prensa

local, están lejos de exhibir cuadros políticos capaces de asumir las riendas del

gobierno regional.

A nivel de los partidos nacionales, el Apra no tiene una activa participación

política local y, de cara a noviembre, más bien se espera que apoye uno de los

liderazgos locales fuera del partido. Por otro lado, si bien Acción Popular ha



tenido históricamente como bastión esta región –por el legado del belaundismo

que constituye la carretera Marginal de la Selva–, no se espera que el partido

de la lampa acumule un alto caudal de votos en los próximos comicios.

Fuera de las agrupaciones con participación electoral, otra fuerza

importante es el Frente de Defensa de Loreto, que tiene una activa

participación política. Su agenda suele responder –en contra– a iniciativas

legislativas provenientes de la capital. Localmente, se dice que su fuerza radica

en el apoyo de la CGTP y del sindicato de construcción civil local. Ha tenido

fuerza en algunos paros regionales en el pasado y su actual plataforma de

lucha es contra la posible entrega de los centros de comercio y navegación de

Pijuayal y Saramiriza, en el distrito de Pevas, a Ecuador, esto en cumplimiento

de los acuerdos de paz firmados con ese país en 1998.

4.1.3. Factor legal

Se establece, para efectos del Impuesto a la Renta, una tasa del 5% para

los contribuyentes ubicados en los departamentos de Loreto, Madre de Dios y

los distritos de Iparia y Masisea de la provincia de Coronel Portillo y las

provincias de Atalaya y Purús del departamento de Ucayali; que se dediquen a

la actividad agropecuaria, acuicultura, pesca, turismo; así como a las

actividades manufactureras vinculadas al procesamiento, transformación y

comercialización de productos primarios provenientes de las actividades antes

indicadas y la transformación forestal, siempre que dichas actividades se

realicen en la zona. Por otro lado, al resto de contribuyentes que se ubiquen en

la Amazonía, se les aplicará la tasa del 10%, que se dediquen a las actividades

indicadas, incluyendo las actividades de extracción forestal.

Asimismo, los contribuyentes que desarrollen principalmente actividades

agrarias y/o de transformación o procesamiento de los productos calificados

como cultivo nativo y/o alternativo en dicho ámbito, estarán exoneradas del

Impuesto a la Renta. Inclusive, Las empresas dedicadas a la actividad de

comercio en la Amazonía que reinviertan no menos del 30% de su renta neta,

podrán aplicar para efecto del Impuesto a la Renta correspondiente a rentas de

tercera categoría, una tasa del 10% o del 5%, dependiendo de su ubicación.

En cuanto al Impuesto General a las Ventas, hasta el 31 de diciembre de 2015,

la importación de bienes que se destine a consumo en la Amazonía, se

encontrará exonerada del referido impuesto. Asimismo, los contribuyentes

ubicados en la Amazonía gozan de crédito fiscal especial para determinar el

impuesto que corresponda a la venta de bienes gravados que efectúen fuera

de dicho ámbito. Además de ello, las empresas ubicadas en los departamentos

de Loreto, Ucayali y Madre de Dios se encontrarán exoneradas del Impuesto



General a las Ventas y del Impuesto Selectivo al Consumo aplicable al

petróleo, gas natural y sus derivados, según corresponda, por las ventas que

realicen en dichos departamentos para el consumo en éstos.

El reintegro tributario es un beneficio que consiste en la devolución del

Impuesto General a las Ventas pagado por los comerciantes de la Región

Selva del Perú en las compras que realizan a sujetos afectos al impuesto en el

resto del país. La devolución del impuesto se encuentra sujeta a ciertos

requisitos procedimentales, y sustancialmente es condición que los bienes

adquiridos sean comercializados y consumidos en el Departamento de Loreto.

4.1.4. Factor económico

Loreto es un departamento muy grande, pero su aporte al PBI nacional

es desproporcionadamente bajo, apenas 1,7%, comparable con departamentos

pequeños. De otra parte, a pesar de que en apariencia el petróleo es su

recurso más importante y que, en efecto, es una fuente considerable de

recursos del GOREL a través de regalías, su aporte a la economía regional es

muy bajo, apenas un 5% del valor agregado bruto de 2009. Además, en la

última década, la tasa anual de crecimiento ha sido inferior a la del promedio de

los demás departamentos (Cuadro 26) (INEI, 2010). Aun así, el valor agregado

bruto viene creciendo, pasando de 2,4 mil millones en 2001 a 3,3 mil millones

en 2009. Su valor agregado bruto (VAB) por habitante era de 3.402 Nuevos

Soles en 2008.

Los servicios (públicos y otros) son el principal grupo de rubros que

contribuyen al VAB loretano. Después vienen el comercio y el aprovechamiento

de recursos naturales renovables (agricultura, explotación forestal, caza y

pesca), seguidos por la manufactura (que incluye el procesamiento maderero).

El rubro “agricultura, caza y silvicultura” esconde una realidad poco explícita

pues todo indica que el subsector forestal es el que, en realidad, más aporta a

esta cifra. Más aun porque la madera es asimismo la materia prima principal de

la industria (manufactura) regional. Según Grández (2012c), en 2001 el peso

relativo del sector agropecuario y pesca, juntos, fue de 17,8%, en el PBI de

Loreto a valores reales. En 2011, estos sectores fueron de 13,6%, lo que

significa que la pérdida monetaria real fue de 189 millones de Nuevos Soles.



Figura 4. Tasa de crecimiento del PBI

La actividad manufacturera es el cuarto sector en orden de importancia, con un

aporte de 12,6% al VAB departamental. Las principales actividades son las de

madera aserrada, triplay, bebidas malteadas, bebidas gaseosas y conservas de

palmito. Le siguen en importancia los embutidos de chancho, el oxígeno

industrial y medicinal y los derivados del petróleo crudo. Otras industrias que se

vienen desarrollando en menor grado son las de fabricación de botes de

aluminio y el ensamblaje de motocicletas.

Figura 5. PBI de Loreto en 2009 a precios constantes



Los indicadores laborales de 2008 señalan que el 50,1% de la población de

Loreto estaba adecuadamente ocupada. La tasa de subempleo era de 46,7%,

la de desempleo de 3,2% y la de ocupación de 69,7%. En ese año, la población

económicamente activa ocupada era de 437.313 personas, mientras que la

desocupada era de 14.223. Como inactivos se contabilizaron 175.694

personas. El 62% de la población ocupada eran individuos independientes no

calificados y trabajadores familiares no remunerados (CEPLAN, 2010). El

segundo rubro de empleos era de obreros (13,2%) y el tercero era de

empleados públicos (9,7%).

El ingreso promedio mensual de la población económicamente activa

asalariada en 2008 era de S/.1.045 Nuevos Soles. En el año 2007 la población

en edad de trabajar de la ciudad de Iquitos estaba conformada por 283.886

personas, de las cuales el 59,3% pertenecía a la población económicamente

activa (PEA). Esta última estaba empleada en un 93,2%.

Por grupo ocupacional, la mayor parte de la población económicamente

activa se desempeña como vendedor (27,9%), artesano operario (14,9%),

profesional técnico (14,4%) o trabajador de servicios (14,1%), que en conjunto

representan el 71,3% de la PEA ocupada (MINTRA, 2007).

4.1.5. Factor social

Hay diferentes métodos y criterios para monitorear la pobreza. El

comúnmente usado, por ejemplo, en la Encuesta Nacional de Hogares, es el de

la llamada pobreza monetaria. Según esta, los niveles de pobreza y de pobreza

extrema en Loreto vienen disminuyendo, pero aún son sumamente altos. En

2009 se consideraba que el 56% de la población era pobre y que el 27,3% vivía

en la pobreza extrema. Según revisión reciente de ARA (2011a), aunque la

pobreza disminuyó en Loreto, hubo un aumento de la pobreza extrema. Otro

criterio aplicado para medir la pobreza es el de las necesidades básicas

insatisfechas, que toma en consideración algunas pocas variables que se

supone reflejan necesidades básicas estructurales. De acuerdo a esta

metodología, en el año 1993 el 76,4% de la población de Loreto era pobre por

ser parte de hogares con por lo menos una necesidad básica insatisfecha.

En ese periodo, el 60,1% tenía tres deficiencias. En 2005 se estimaba que

la pobreza se había reducido en términos de que el 66,6% de la población

pertenecía a hogares con una necesidad insatisfecha y el 46,5% tenía tres. La

pobreza monetaria en Loreto es significativamente más alta en las áreas

rurales. En 2009, la población rural era el 71,5% de los pobres del

departamento, mientras que en 2010 era el 49,1%, pero hay que tomar en

cuenta que esta es apenas el 34,5% de la población total.



En cuanto a salud, la tasa de mortalidad infantil en el departamento fue de

27.6 por cada mil nacidos vivos, siendo la provincia de Ucayali (35.3 por mil

nacidos vivos), la que presenta la mayor tasa de mortalidad infantil. Asimismo,

la desnutrición crónica en niños y niñas menores de 5 años es de 29.1%,

mayor al promedio nacional (28.5%), siendo Loreto el décimo departamento

con mayor nivel de desnutrición crónica infantil en el país.

Respecto al acceso a los servicios básicos, el 62.7% y 72.1% de la

población de la región de Loreto no cuenta con agua ni desagüe,

respectivamente. Las provincias con mayor carencia son Mariscal Ramón

Castilla y Datem del Marañón, donde más del 93% y 96% de la población no

cuenta con agua conectado a una red pública dentro de sus viviendas y más de

97.3% y 95.5% no cuenta con el servicio de desagüe con conexión a una red

pública, respectivamente. Así mismo el 38.8% de la población de Loreto no

cuenta con electricidad, siendo Datem del Marañón (74.8%) la provincia con

mayor población que no tiene acceso al servicio de electricidad.

La seguridad ciudadana ha mejorado, las articulaciones de todos los

actores dan como resultado la disminución de los delitos y faltas registradas.

Así mismo, las extensiones de sembrío de coca a disminuido progresivamente

debido al accionar de DEVIDA, gobiernos regionales, locales y sociedad civil.

La pobreza y pobreza extrema a disminuido 6.8% y 4.72%

respectivamente. La disminución infantil logro disminuir 12.07 puntos

porcentuales, llegando a 8.53% de desnutrición infantil en niños menores de 5

años.

El porcentaje de la población adolescente (15-19 años) alguna vez

embarazada al 2013, disminuyo 15.3 porcentuales, obteniéndose que solo el

10% de población adolescente se encuentra embarazada, así como la tasa de

portadores de SIDA se disminuirá < 3 por cada 100 000 habitantes. El trabajo

articulado entre los sectores 8Gobiernos locales, Educación de las acciones de

sensibilización y prevención en la población vulnerable de 15 a 19 años de

zona rural y periurbana (principalmente para la disminución de estos

indicadores.

Las denuncias por violencia familiar disminuirán progresivamente,

registrándose 280 casos en el 2013, producto de acciones educativo

preventivo, control y seguimiento de las medidas de los jueces, instalación de

servicios, ampliación de la cobertura para el acceso al apoyo legal y

articulación de los diferentes niveles de gobierno.



El medio ecológico de la Región Loreto es propicio para la propagación de

enfermedades transmisibles como la Malaria, Fiebre Amarilla y Hepatitis B, lo

que determinó que la región sea considerada como una zona endémica. Sin

embargo, en los últimos años, el comportamiento de estas es estacional

asociándolas principalmente a factores climáticos y ambientales. Aunque en las

comunidades indígenas, la malaria y la fiebre amarilla siguen siendo causas

principales de fallecimiento. La Hepatitis B y la Fiebre Amarilla están en

descenso, en la región ya que se han llevado a cabo campañas de vacunación

desde abril del 2007, ya que estas enfermedades son inmunoprevenibles. Otra

de las enfermedades, como, el VIH/SIDA está en aumento en el país y en

Loreto. Esta situación ubica a la región como la cuarta más afectada después

de Lima, Callao e Ica (DIRESA LORETO 2007, 2008). Los casos de SIDA se

concentran mayormente (75 por ciento) en jóvenes y adultos jóvenes en edad

productiva (entre 20 a 39 años de edad) y con más incidencia en hombres (84

por ciento) que en mujeres (16 por ciento).

Según los datos del censo 2007, la enfermedad que más ha afectado a la

población indígena de Loreto es la derivada de parásitos estomacales; la

malaria ocupa el segundo lugar con un 24,3 por ciento, siendo las provincias de

Maynas y Alto Amazonas las más afectadas. En tercer lugar Gobierno Regional

de Loreto 66 lugar, fueron vómitos y diarreas, con un 21,6 por ciento, que

tendría que ver en mucho con los hábitos de manipulación y cocimiento de los

alimentos, así como los hábitos de limpieza. La provincia de Loreto fue la más

afectada.

La desnutrición infantil, es otro aspecto vital que debe mejorarse. Una

adecuada nutrición en los niños tiene efectos positivos en su desarrollo

cognitivo, en su capacidad de aprendizaje y en su posterior inserción en el

mercado laboral.

Aún son lentos los logros en la mayoría de los indicadores de salud infantil

evaluados a nivel nacional, lo que sitúa a la región en una posición frágil

respecto al desarrollo del capital humano. Loreto ocupa entre 24 regiones del

país, ordenados de mayor a menor valor del indicador:

a) El 13° lugar en el indicador de desnutrición crónica.

b) El 8° lugar en el indicador porcentaje de niños con anemia.

c) El 3° lugar en el indicador porcentaje de niños con bajo peso al nacer.

d) El 2° lugar en el indicador tasa de mortalidad neonatal.

4.1.6. Factor cultural



El sistema educativo de Loreto, al igual que el de nivel nacional, se

organiza en etapas (básica y superior), niveles, modalidades, ciclos y

programas. Dentro de la educación básica hay tres modalidades: regular,

alternativa y la especial, habiendo tres niveles en la regular: inicial (0 a 5 años),

primaria (duración de 6 años) y secundaria (duración de 5 años). El GOREL, a

través de la Dirección Regional de Educación (DREL), es responsable de la

gestión de la educación en Loreto (DREL, 2011).

En Loreto existen 3.880 centros educativos y programas no escolarizados,

de los cuales 3.684 son de gestión pública, 124 privados, 31 parroquiales, 16

de las fuerzas armadas, 12 nacionales en convenio, 5 de instituciones

benéficas o de bien social, 2 cooperativos y 6 de gestión municipal (DREL,

2011). En estos centros educativos, 14.470 docentes impartieron clases

durante el periodo escolar 2010: 7.273 docentes del nivel primario y 4.892

docentes del nivel secundario (incluidos los 38 docentes de alternancia). Otros

2.305 son docentes del nivel inicial, 374 docentes de educación básica

alternativa, 108 docentes de educación básica especial, 108 docentes para

educación técnico-productiva y 387 docentes para educación superior no

universitaria.

Figura 6. Presupuesto anual girado a GOREL para el cumplimiento de su función en Educación.

Según el MINED (2011), un total de 309.032 estudiantes accedieron a la

educación básica regular pública durante el año 2010. De estos, 67,1% fueron

niños y niñas entre 3 a 5 años, además de casi la totalidad de la población

infantil entre 6 y 11 años de edad de Loreto (93,3%), así como el 77,4% de la

población adolescente entre 12 a 16 años y un 46,1% de la población entre 17

y 21 años. Según el censo de 2007, la población indígena entre 6 y 17 años de

edad tuvo una asistencia escolar del 76,3%, correspondiendo la cifra más baja

para la etnia Huitoto Muiname con apenas 41,7% de asistencia escolar y la

cifra más alta a la etnia Chamicuro-Cocama Cocamilla con 100% de asistencia



escolar (debido a la pequeña población entre 6 y 17 años de edad existente)

(INEI 2007).

Según el MEF (2012), se giró al GOREL aproximadamente 353 millones de

Nuevos Soles (cuadro 20) para el cumplimiento de sus funciones en el sector

educación durante el año 2011. El presupuesto asignado por alumno fue de

S/.1.172 para educación inicial, S/.1.284 para primaria, S/.118 para educación

técnico-productiva y S/.6.122 por cada universitario.

La tasa de analfabetismo de la población de más de 15 años en el

departamento de Loreto es de 5,7% (INEI 2010), similar a la tasa de 5,50%

observada por Pinedo (2010), siendo mayor en la zona rural (12,4%) que en la

urbana (2,4%) y afectando en mayor proporción a las mujeres (7,9%) que a los

varones (3,2%). En cuanto a la población indígena, el analfabetismo registrado

corresponde a 19,7%, principalmente en la provincia del Datem del Marañón

(18,7%), cuya población es predominantemente indígena de las etnias Wampis,

Awajún, Candoshi-Shapra, Achuar, Shawi y Quechua, siendo ello un claro

reflejo de la deficiencia del sistema educativo regional debido, entre otras

razones, a su lejanía que dificulta el traslado de los profesores y el

abastecimiento de los centros educativos con el material didáctico necesario,

así como la asignación de maestros no bilingües (Pinedo, 2010; Pérez, 2012).

Las tasas de conclusión escolar en el departamento de Loreto son bastante

bajas: en 2010, únicamente 57,6% de la población entre 12 y 13 años había

concluido sus estudios primarios; el 42,4% de la población de 17 a 19 años

concluyó la secundaria y al menos el 5,4% de la población entre 22 a 24 años

de edad cuenta con un cierto nivel educativo superior. En cuanto a la deserción

escolar registrada en 2010, 11.438 niños y niñas del nivel primario se retiraron

de sus centros educativos sin culminar el año escolar, y 5.945 alumnos

interrumpieron su

nivel secundario (MINED, 2011). La asistencia escolar en la población indígena

no es sostenida, pues a partir de 15 y más años de edad se observa menos del

80% de asistencia escolar (INEI, 2007).

Aunque de manera general el rendimiento escolar en el 2010 ha mejorado

según los registros de los años anteriores, tanto en compresión lectora como

en matemáticas (Sanz et al., 2010), es aún insuficiente en relación

a los objetivos de aprendizaje nacionales. Apenas el 5% de los alumnos del 2°

grado de primaria alcanzaron satisfactoriamente los objetivos de aprendizaje,



según la estructura curricular vigente en comprensión lectora y sólo un 1% en

matemáticas (MINED, 2011).

Es posible decir que la asignación de recursos para la educación es

insuficiente y que se deriva de una gestión que no prioriza el fortalecimiento de

capacidades de la docencia y da una mínima atención educativa en la primera

infancia, con aprendizajes de baja calidad como consecuencia de una

educación deficiente e inequidad en el acceso y en los beneficios de la

educación. Las limitaciones del sistema educativo en Loreto incluyen la

existencia de procesos y currícula educativa fuera de contexto de la realidad

amazónica (en contenido, idioma y periodos de enseñanza) y que guardan

poca relación con las características socio-culturales y las demandas socio-

productivas del departamento de Loreto.

La DREL ha iniciado un proceso de reestructuración orgánica y funcional, cuya

implementación está aún pendiente, como respuesta a la necesidad de mejorar

la educación pública en Loreto.

Este proceso busca promover la participación social en la educación regional,

en la gestión y en la asignación de recursos a través de los presupuestos

participativos, así como lograr la adecuación a la realidad amazónica.

Entre las primeras acciones que promueven el cambio de la educación en

Loreto, el GOREL ha implementado 11 centros de educación de alternancia

ubicados en las cuencas de los ríos Napo, Corrientes, Chambira, Ampiyacu,

Pisqui, Curaray, Pastaza, Tigre y Ucayali, y quebrada Tamshiyacu, los que

albergaron en el año 2010 a 468 estudiantes (293 varones y 175 mujeres) del

área rural. La alternancia surge en Loreto como una respuesta pedagógica

integral que construye una estrecha relación entre la escuela y el medio

socioeconómico y parte de la experiencia e involucra a los miembros de la

comunidad como actores en la formación misma de los estudiantes; busca

conseguir el desarrollo integral de las personas en su propio medio social (los

estudiantes y sus familias son protagonistas de su propio desarrollo y el de su

localidad) a corto, mediano y largo plazo (Barletti, 2012).

4.1.7. Factor tecnológico

La ciencia y la tecnología para Loreto son producidas tanto en el ámbito

internacional, como en el nacional y loretano en: (i) universidades públicas y

privadas; (ii) institutos o centros científicos y tecnológicos públicos y privados y

(iii) empresas privadas, frecuentemente como subproducto de sus actividades.

Preciso es comenzar diciendo que la mayor parte del conocimiento sobre la

Amazonía peruana ha sido y continúa siendo generado a nivel nacional

(grandes universidades nacionales y particulares así como institutos públicos



como el INGEMMET, entre tantos otros que existen o existieron) e internacional

(principalmente en EEUU, Europa y Brasil) y que, con la relativa excepción del

IIAP y de la UNAP, es mínimo lo generado en Loreto. Una fuente muy

considerable de información valiosa ha sido producida por las empresas

petroleras en términos de conocimientos geológicos, geomorfológicos,

hidrológicos y otros relacionados al tema de los hidrocarburos como los de tipo

climatológico, ecológico y biológico. Por otro lado, también son necesarios

estudios que incluyan los aspectos sociales y económicos que les son

requeridos para los estudios de impacto ambiental.

En Loreto hay 5 universidades: Universidad Nacional de la Amazonía

Peruana (UNAP), Universidad Científica del Perú (UCP), Universidad Nacional

Autónoma de Alto Amazonas, Universidad Peruana del Oriente (UPO) y

Universidad Privada de la Selva Peruana (UPSEP).

Con excepción de la primera, que está un poco mejor dotada, estas

carecen de los recursos humanos, infraestructura, laboratorios y medios

adecuados para hacer un trabajo a la altura de las necesidades de la región. La

UNAP dispone de facultades de agronomía; ciencias biológicas (acuicultura,

biología); ciencias de la educación y humanidades; ciencias económicas y de

negocios (administración, contabilidad, economía, negocios internacionales y

turismo); ciencias forestales (ingeniería forestal, ingeniería en ecología de

bosques tropicales); derecho y ciencias políticas; farmacia y bioquímica;

industrias alimentarias; ingeniería química, ingeniería de sistemas e

informática; medicina humana; odontología, y zootecnia. La UNAP tiene varias

especialidades de postgrado en el nivel de maestría y algunas en el nivel de

doctorado. La UCP, la mayor de las privadas, brinda títulos en obstetricia,

psicología, tecnología médica, estomatología, ingeniería civil, ingeniería de

sistemas de información, ecología, ingeniería ambiental, educación, ciencias de

la comunicación, arquitectura, administración de empresas, contabilidad y

finanzas y turismo y hotelería.

Según el II Censo Nacional Universitario elaborado por el INEI en 2010, en

la Región Loreto el número de alumnos de pregrado ascendía a 10.890,

mientras que el número de postgrado sumaba un total de 509 alumnos,

distribuidos de la siguiente manera: 430 alumnos en Maestría, 69 en Doctorado

y 10 alumnos que cursan su II especialización.

La principal institución científica regional es el IIAP. Se trata de un organismo

autónomo de derecho público interno, creado mediante Ley N° 23374 por

mandato del Artículo 120 de la Constitución de 1979 y ratificado por la Ley Nº

28168 de 2004. Finalmente, mediante el Decreto Legislativo 1013 se establece

que el IIAP es un organismo adscrito al MINAM.



En 2011, el Instituto cumplió 30 años de trabajo ininterrumpido. Su gestión es

de carácter participativo, propiciando la representatividad de los diversos

actores y los intereses de los pobladores de la Amazonía a través de un

Consejo Superior, conformado por representantes de 21 instituciones públicas

y privadas, todas ellas comprometidas con la investigación y el desarrollo

amazónico. La jurisdicción del IIAP se extiende por todo el ámbito geográfico

de la cuenca amazónica del Perú. Son muy numerosos los estudios e

investigaciones y las publicaciones realizadas por el IIAP, fruto de su propio

personal o de estos asociados con personal de entidades científicas de todo el

mundo. Muchas son de óptima calidad, pero son varios los que consideran que

en demasiados casos la calidad, utilidad y oportunidad de los trabajos son

bastante discutibles. El pueblo, y en especial las autoridades de Loreto, tienden

a considerar el IIAP, que recibe aportes directos del canon petrolero, como una

torre de marfil en la que los científicos viven un tanto alejados de la realidad del

departamento.

Como se ha dicho y como se registra, la literatura sobre Loreto es

muchísima y muy valiosa la información compilada por todos los actores

mencionados. Pero no se debe dejar de mencionar a una serie de ONG tanto

internacionales como nacionales y locales que realizan grandes esfuerzos para

transformar en tecnologías social, ambiental y económicamente viables los

muchos conocimientos existentes sobre los trópicos húmedos en general y

sobre la Amazonía en particular.

En Loreto, como en el resto del Perú, hay una grave crisis de mandos

medios, es decir de técnicos y obreros especializados cuya necesidad es

manifiesta en los sectores petrolero, forestal, industrial y agrícola, entre otros.

Por ejemplo, en los años 1960 fue creada una escuela de peritos o técnicos

forestales de mando medio que fue rápidamente transformada en lo que ahora

es una facultad forestal en la UNAP.

4.1.8. Factor ambiental

Las Áreas Naturales Protegidas por el Estado se han ampliado hasta

representar un 14% del territorio nacional. En este punto es importante indicar

que gracias a la decisión del Estado, al apoyo de las ONG y las agencias

internacionales de cooperación, así como a las demandas de la población para

cuidar los recursos que utiliza, se ha mejorado la percepción pública sobre la

importancia de las Áreas Naturales Protegidas (ANP).



En los últimos años se ha fortalecido el apoyo a las ANP, como parte de la

estrategia de conservación de muestras representativas de la diversidad

biológica. Sin embargo, las ANP establecidas aún no cubren la diversidad de

ecosistemas y zonas de endemismo de la Amazonía Peruana. Es necesario

realizar acciones que faciliten la participación y cogestión de la población local

en las ANP.

En los últimos años se ha fortalecido el apoyo a las ANP, como parte de la

estrategia de conservación de muestras representativas de la diversidad

biológica. Sin embargo, las ANP establecidas aún no cubren la diversidad de

ecosistemas y zonas de endemismo de la Amazonía Peruana. Es necesario

realizar acciones que faciliten la participación y cogestión de la población local

en las ANP. La población amazónica está iniciando un activo proceso de

conocimiento de su propio medio; en este sentido, se espera poder desarrollar

acciones participativas que contribuyan a impedir el deterioro de sus recursos y

a mejorar su calidad de vida. Las organizaciones locales no han tenido mucho

protagonismo y han sufrido problemas por falta de coordinación.

Se ha aunado y coordinado acciones locales, nacionales e internacionales

frente a hechos concretos de deterioro, en casos como la contaminación por

derrames de petróleo, para la población amazónica se está iniciando un activo

proceso de conocimiento de su propio medio; en este sentido, se espera poder

desarrollar acciones participativas que contribuyan a impedir el deterioro de sus

recursos y a mejorar su calidad de vida. Las organizaciones locales no han

tenido mucho protagonismo y han sufrido problemas por falta de coordinación.

Defender la Reserva Nacional Pacaya Samiria y en la Reserva Nacional

Tambopata. Se necesita

El desarrollo convencional de las actividades entrópicas y en la mayoría de

los casos por la aplicación de políticas provenientes del Gobierno Central,

vinculadas a aspectos de ocupación inadecuada del territorio y

aprovechamiento no sostenible de los recursos naturales han generado

problemas ambientales que dificultan el desarrollo sostenible en que tanto se

invoca en la Amazonía Peruana.

4.1.9. Factor geográfico

Loreto ocupa una superficie de 36´885.195 Has, que representa el 28.7%

del territorio nacional. Está ubicado en la parte Nor-Este del territorio nacional,

comprende principalmente zonas de selva baja o llano amazónico. Limita por el

Norte con Ecuador, por el Nor-Este con Colombia, por el Sur-Este con Brasil,



por el Sur con la Región Ucayali y por el Oeste y Sur-Oeste con la Regiones

Andrés Avelino Cáceres, San Martín y el departamento de Amazonas.

Políticamente está organizado por 7 provincias que son Maynas, Alto

Amazonas, Loreto Requena, Ucayali, Mariscal Ramón Castilla y Datem del

Marañon. Su capital es la ciudad de Iquitos, ubicada en la Provincia de

Maynas.

Su relieve es poco accidentado, presenta amplios lechos de inundación,

mayormente tiene un sistema de colinas de poca altura, que da en conjunto un

relieve ondulado de la superficie. Se observan numerosas lagunas conocidas

con el nombre de “cochas”, está formada por una densa vegetación de tipo

tropical con gran variedad a lo largo de los ríos, así como alrededor de centros

poblados rurales.

Figura 7. Ubicación geográfica

4.2. Análisis del ambiente interno

4.2.1. Análisis de la ventaja competitiva

En análisis de este componente, se basó en que debe ser única, muy difícil de

y/o costosa de imitar, y son las siguientes:

a) Ubicación de todos los locales en el centro de la ciudad.

b) Matricula y pensión de enseñanza accesible y por debajo del promedio.

c) Infraestructura moderna y cómoda.

d) Premiación con becas por excelencia académica.

e) Horario de clases en las noches.



4.2.2. Análisis de la cadena de valor

4.2.2.1. Actividades de apoyo

Las actividades secundarias que apoyan a las fundamentales, son la

contratación y capacitación del recurso humano, sistemas de información y

soporte técnico, registró contable y tesorería, bienestar universitario,

actividades de prensa e imagen institucional y las de marketing.

4.2.2.2. Actividades primarias

Las actividades fundamentales que son parte activa en el proceso enseñanza

aprendizaje son; la gestión de la calidad del servicio, registro y servicio

académico, formación profesional, investigación, proyección social y

seguimiento al graduado.

4.2.3. Análisis sectorial

Se realizó un análisis de las cinco fuerzas de Porter, que nos brindara

información clave para la toma de decisiones estratégica de los directivos.

Figura 8. Cadena de valor



Figura 9. Las cinco fuerzas de Porter



Tabla 1. Análisis de fuerzas de Porter

Fuerza de Porter Aspectos por analizar Análisis Puntuación

0 o 1 Conclusión

Rivalidad entre COMPETIDORES

ACTUALES

Número de competidores directos. Conocimiento de la industria en los últimos años. Características diferenciadoras del servicio respecto a la competencia. Diversidad de competidores Barreras de salidas.

El número de competidores es bajo, existe un número menor de Universidades en la región. El mercado de formación profesional se ha mantenido un crecimiento constante. En general las universidades no tienen muchas características diferenciadoras entre ellas, la idea es intentar desarrollar dichas características. La diversidad no es un aspecto que se observe en mayor grado en este negocio, la mayoría de universidades ofrecen un servicio similar. Las posibles barreras de salida del mercado podrían ser sus costos de salida, ciertas relaciones estratégicas, pero sobre todo serian emocionales.

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A L T O

TOTAL 3/5

Amenazas de COMPETIDORES POTENCIALES

Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual. Acceso a canales de distribución. Costo de cambio de los clientes Requerimientos de capital para el ingreso a la industria. Efecto de la experiencia en el sector.

Como ya mencione, al menos actualmente no existe un alto grado de diferenciación en el mercado de enseñanza de cultura. El acceso a canales de distribución general no sería mayor problema; conseguir los mejores términos estratégicos puede ser más complicado. El costo de cambio no es significativo, puede elevarse por factores como cercanía, confianza o fidelidad, entre otros. Usualmente las Universidades no cuentan con mucho capital para la inversión inicial, por lo que los requerimientos si serian importantes. La existencia no de vital importancia, pero ayuda en términos de trato, fidelidad y fortalecimiento de

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B A J O



relaciones con los clientes y proveedores.

TOTAL 2/5

Amenazas de PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de sustitutos al alcance de cliente. Costos de cambio de los clientes. Precio del producto sustituto. Grado en que se satisface la misma necesidad/cumple la misma función. Innovación del producto sustituto respecto al propio.

Existe un mediano número de sustitutos como escuelas e institutos de formación profesional técnico. Deben explotarse cualidades diferenciadoras como precio y cercanía. El costo de cambio puede ser significativo por diferencias en cercanía y precios; además de la diferencia en el servicio para los clientes frecuentes. Usualmente es menor, considerando Universidades de la región. En mercados pueden ser menor pero no se tiene la misma cercanía ni servicio. A pesar de que los mencionados ofrecen servicio similares, no satisfacen las mismas necesidades específicas de título profesional; varían en termino de precios o servicio. En cuanto a innovación, el crecimiento de las escuelas e institutos es una amenaza, pero se mantienen diferencias en aspectos del servicio y precio.

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A L T O

TOTAL 3/5

Poder de negociación de

PROVEEDORES

Número de proveedores importantes. Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor. Costos de cambio de proveedor. Amenaza de proveedores de

Los proveedores importantes son los mismos para la mayoría de las universidades, esto quiere decir que el número no es muy elevado. Usualmente los proveedores son del servicio de enseñanza, existen sustitutos que proveen una variedad de suministros pero no es lo común. En este mercado los costos de cambios de proveedor pueden ser bajos, sobre todo por la dependencia que se tienen de los servicios abastecidos por estos.

1

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B A J



integrase hacia adelante. Contribución de los proveedores a la calidad de servicio.

Las Universidades que ofrecen el servicio de formación profesional, no tienen interés en integrase hacia adelante por el pequeño margen de ganancia que significa. Esta es vital, usualmente se recurre a los proveedores por la calidad reconocida de sus servicios que los clientes prefieren, considerando precios.

1

1

O

Poder de

negociación de CLIENTES

Número de clientes y/o tamaño de mercado meta. Disponibilidad de sustitutos en la industria. Costos de cambio de cliente. Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás. Rentabilidad de los clientes.

El número de clientes usualmente es bajo y representado por el conjunto de usuarios potenciales localizados cerca del local. El número de sustituto puede ser bajo, pero estos no satisfacen las mismas necesidades ni lo hacen de la misma manera. El costo de cambio de los clientes no están alto, pero puede elevarse considerando precios o servicio de sustitutos o cercanía de competidores. Esto no es una gran amenaza por la inversión que esto significaría. Seria empezar de cero porque no se realiza una actividad que lo facilite.

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A L T O

TOTAL ¾



V. ANALISIS DEL MICROENTORNO

5.1. Análisis FODA

5.1.1. Análisis interno

5.1.1.1. Fortaleza

a) Recurso humano joven, proactivo, con capacidad de autoaprendizaje y

evaluación por cumplimientos de metas.

b) Contamos con el 95% de documentos gestión elaborados y aprobados.

c) Contamos con el aporte de capital de los accionistas, cuando se requiera.

d) Infraestructura propia y moderna, en lugar céntrico, para actividades

académicas y administrativas.

e) Contamos con laboratorios, talleres y aulas equipadas.

f) Contamos con un sistema académico versátil en versión web.

g) Contamos con una escala de pensiones y becas por rendimiento académico.

h) Contamos la infraestructura y equipamiento necesario de tres disciplinas

deportivas.

i) Contamos con pagos virtuales de pensiones, matrícula y otros conceptos.

j) Contamos con plataformas de bolsa de trabajo y biblioteca virtual.

5.1.1.2. Debilidades

a) Contamos con el 50% docente con grado académico de doctor y magister.

b) Plan de estudios no acorde a las demandas actuales.

c) Rotación de docentes de buen desempeño por no brindar la oportunidad de

promoverlos.

d) No contamos con áreas de recreación amplias y ambientes deportivos de

diferentes disciplinas.

e) Contamos con pocos convenios con institutos superiores para realizar

convalidación de cursos de sus titulados.

f) Ausencia de servicios médicos a nuestros estudiantes.

g) No contamos con docentes a tiemplo completo o a dedicación exclusiva.

h) No contamos con centro de idiomas y centro de informática para cursos de

extensión a la comunidad universitaria y público en general.

i) No contamos aun con la totalidad de los responsables de cada una de las

unidades orgánicas aprobadas en el estatuto.

j) No contamos con más carreras que exige el mercado y escuela de

postgrado



k) No contamos con docentes con categoría y a tiempo completo y dedicación

exclusiva.

l) No contamos con docentes investigadores con publicación en revistas

indexadas.

5.1.2. Análisis externo

5.1.2.1. Oportunidades

a) El mercado laboral exige profesionales calificados y éticos.

b) Oferta de becas de pregrado por parte del Pronabec (Estado).

c) Suscripción de convenios con institutos y escuela técnicas de nivel superior.

d) Suscripción de convenios con consultoras, para ejecución de programas de

diplomado y cursos de especialización.

e) Apoyo del estado en el desarrollo de la ciencia y tecnología.

f) Incremento de la educación virtual a distancia.

g) Apoyo del estado y sector privado en proyectos de emprendimiento.

5.1.2.2. Amenazas

a) Recesión en la región Loreto.

b) Incremento de la publicidad de las Universidades privadas que ofrecen

formación presencial o virtual.

c) Sanción del estado por el no pago oportuno de tributos exigible.

d) Universidad pública y privada que ofrecen mayor cantidad de carreras

profesionales.

e) Sanción del municipio e indecopi por las autorizaciones que exige a los

negocios.

f) Sanción del ente supervisor y regulador (Sunedu).

g) Inseguridad ciudadana (robos de bienes y efectivo)

h) Incendio cercano a nuestros locales.



5.1.3. Matriz de opciones estratégicas Tabla 2. Matriz FODA

OPORTUNIDADES (Aprovechar) AMENAZAS (Enfrentar)

a) El mercado laboral exige profesionales calificados y éticos.

b) Oferta de becas de pregrado por parte del Pronabec (Estado).

c) Suscripción de convenios con institutos y escuela técnicas de nivel superior.

d) Suscripción de convenios con consultoras, para ejecución de programas de diplomado y cursos de especialización.

e) Apoyo del estado en el desarrollo de la ciencia y tecnología.

f) Incremento de la educación virtual a distancia.

g) Apoyo del estado y sector privado en proyectos de emprendimiento.

a) Recesión en la región Loreto. b) Incremento de la publicidad de las

Universidades privadas que ofrecen formación presencial o virtual.

c) Sanción del estado por el no pago oportuno de tributos exigible.

d) Universidad pública y privada que ofrecen mayor cantidad de carreras profesionales.

e) Sanción del municipio e indecopi por las autorizaciones que exige a los negocios.

f) Sanción del ente supervisor y regulador (Sunedu).

g) Inseguridad ciudadana (robos de bienes y efectivo)

h) Incendio cercano a nuestros locales.

FORTALEZA (Explotar) ESTRATEGIAS FO (Potencialidades) ESTRATEGIA FA (Riesgos)

a) Recurso humano joven, con capacidad de autoaprendizaje y evaluación por cumplimientos de metas.

b) Contamos con el 95% de documentos gestión aprobados.

c) Contamos con el aporte de capital de los accionistas, cuando se requiera.

d) Infraestructura propia y moderna, en lugar céntrico.

a) Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.

b) Ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y de manera oportuna.

c) Automatizar los procesos administrativos con el uso de software.

d) Realizar mejoras permanentes a los sistemas de información.

a) Charlas y orientación peramente de asesoría en búsqueda de empleo.



e) Contamos con laboratorios, talleres y aulas equipadas.

f) Contamos con un sistema académico versátil en versión web.

g) Contamos con una escala de pensiones y becas por rendimiento académico.

h) Contamos la infraestructura y equipamiento necesario de tres disciplinas deportivas.

i) Contamos con pagos virtuales de pensiones, matrícula y otros conceptos.

j) Contamos con plataformas de bolsa de trabajo y biblioteca virtual.

DEBILIDADES (Neutralizar) ESTRATEGIAS DO (Desafíos) ESTRATEGIA DA (Limitaciones)

a) Contamos con el 50% docente con grado académico de doctor y magister.

b) Plan de estudios no acorde a las demandas actuales.

c) Rotación de docentes de buen desempeño por no brindar la oportunidad de promoverlos.

d) No contamos con áreas de recreación amplias y ambientes deportivos de diferentes disciplinas.

e) Contamos con pocos convenios con institutos superiores para realizar convalidación de cursos de sus titulados.

f) Ausencia de servicios médicos a nuestros estudiantes.

a) Realizar concurso de selección docente de docentes con categoría y dedicación.

b) Realizar el estudio de demanda de carreras profesionales nuevas y su plan de financiamiento.

c) Actualizar la malla curricular. d) Capacitación e incentivos por publicación

de investigaciones. e) Gestión de nuevos convenios

interinstitucionales.

a) Vigilar el cumplimiento de metas de la dirección de gestión de calidad.

b) Ejecutar un plan de capacitación y cronograma de evaluación docente.

c) Verificación permanente de la información de transparencia publicada acorde a ley



g) No contamos con docentes a tiemplo completo o a dedicación exclusiva.

h) No contamos con centro de idiomas y centro de informática para cursos de extensión a la comunidad universitaria y público en general.

i) No contamos aun con la totalidad de los responsables de cada una de las unidades orgánicas aprobadas en el estatuto.

j) No contamos con más carreras que exige el mercado y escuela de postgrado

k) No contamos con docentes con categoría y a tiempo completo y dedicación exclusiva.

l) No contamos con docentes investigadores con publicación en revistas indexadas.



VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OE1. Simplificar y agilizar los procesos administrativos

OE2. Mejorar los sistemas de información de procesos académicos y

administrativos

OE3. Mejorar las plataformas virtuales de enseñanza y aprendizaje, bolsa de

trabajo y biblioteca virtual.

OE4. Mejorar los planes de estudio acorde a los avance de la ciencia y

tecnología.

OE5. Velar por el cumplimiento de las condiciones básicas de calidad

OE6. Crear nuevos programas de estudios a nivel de pregrado y postgrado.

OE7. Mejorar la infraestructura y equipamiento de las aulas, laboratorios,

talleres, biblioteca, sala de docentes, y ambientes deportivos.

OE8. Mejorar el mantenimiento de los servicios de agua, desagüe, servicios de

internet más rápido y vía wife a todos los locales.

OE9. Fomentar la realización investigación, registro de docentes investigadores

y documentos de investigación.

OE10. Incrementar el número de docentes a tiempo completo.

OE11.Mejorar los procesos de selección, evaluación y capitación docente.

OE12. Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios

complementarios básicos. (Tópico de salud, social, psicopedagógico,

deportivo, cultural, servicio de vigilancia)

OE13. Mejorar los servicios de inserción laboral a los estudiantes y graduados

OE14. Incrementar el número de convenios interinstitucionales para reforzar la

formación de los estudiantes y graduados.

OE15. Mejorar y actualizar la transparencia de información institucional según

ley.

VII. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

Según el modelo de estrategias genéricas de Michael Porter, la Universidad

determino que la diferenciación, liderazgo en costo y segmentación, se

formulará por su aplicación y de alcance a nuestras ventajas competitivas.



Tabla 3. Análisis de las ventajas competitivas

Ob

jeti

vo

es

traté

gic

o

Ventaja estratégica

Característica

del sector

Exclusividad percibida

por el estudiante

Posición de

bajo costo

Masivo

Diferenciación: Nos

distinguimos por premiar

con becas la excelencia

académica, además de

pensiones accesibles y

ubicación céntrica de los

locales. Y cumplir con las

condiciones básicas de

calidad.

Liderazgo en costo: Se

promociona la institución

para incrementar el

número de alumnos, y

disminuir los costos fijos

por unidad y poder

ofrecer una matrícula y

pensión a un precio más

accesible.

Segmento en

particular

Enfoque: Los servicios se dirigen a egresados de

colegios privados o nacionales o titulados y/o

graduados de universidades o institutos, que desean

optar por una de nuestras carreras profesionales y

modelo formación.

VIII. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

Una vez definido la estrategia, procederemos a su implementación y control, se

ha desglosado lo objetivos articulando con las opciones estratégicas, con el

objetivo de monitorear el cumplimientos de las mismas y generar los

indicadores de medición que constataran con las fuentes de verificación.



Tabla 4. Matriz de resumen de objetivos y acciones estratégicas.

Objetivo Indicador Acción estratégica Meta Fuente de

verificación Responsable 2017 2018 2019 2020 2021

OE1. Simplificar y agilizar los procesos administrativos

Tiempo estimado de un proceso administrativo.

Automatizar los procesos administrativos con el uso de los sistemas.

20% 50% 90% 100% Nro de quejas y reclamos al

mes.

Gerencia

General

OE2. Mejorar los sistemas de información de procesos académicos y administrativos

Nro de veces que se actualizo los sistemas de información académica, docente, graduados.

Realizar mejoras permanentes a los sistemas de información

20% 50% 70% 90% 100%

Modificación de manuales de usuario.

Gerencia

General

OE3. Mejorar las plataformas virtuales de enseñanza y aprendizaje, bolsa de trabajo y biblioteca virtual.

Nro de veces que se actualizo las plataformas.

Realizar mejoras a los sistemas de información

20% 30% 50% 70% 90%

Modificación de manuales

de plataformas.

Vicerrector

Académico e

investigación

OE4. Mejorar los planes de estudio acorde a los avance de la ciencia y tecnología.

Nro de veces se actualizo el plan estudio en cinco años

Actualizar la malla curricular 20% 50% 90% 100% Informe de

plan estudio modificado.

Vicerrector

Académico e

investigación

OE5. Velar por el cumplimiento de las condiciones básicas de calidad

Nro de veces que se verifico y constato

Vigilar el cumplimiento de metas de la dirección de gestión de calidad

20% 50% 70% 90% 100%

Informe semestral de la gestión de

la calidad

Dirección de

gestión de

calidad

OE6. Crear nuevos programas de estudios a nivel de pregrado y postgrado.

Nro de veces que se elaboró un expediente de un programa de estudio nuevo.

Realizar el estudio de demanda de carreras profesionales y su plan de financiamiento.

20% 60% 100%

Estudio de mercado y

plan de financiamient

o.

Gerencia

General



OE7. Mejorar la infraestructura y equipamiento de las aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, sala de docentes, y ambientes deportivos.

Importe de inversión en compra de equipos y obras civiles de mejoras.

Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.

20% 50% 70% 80% 100%

Fotografías, verificación presencial e inventario.

Gerencia

General

OE8. Mejorar el mantenimiento de los servicios básicos (agua, desagüe, internet más rápido e inalámbrico a todos los locales).

Nro de veces al año que se realiza mantenimiento a las instalaciones

Ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y de manera oportuna.

20% 30% 50% 70% 90% Informe de

ejecución de plan.

Gerencia

General

OE9. Fomentar la realización de investigación, registro de docentes investigadores y documentos de investigación.

Nro de informes de investigación en el repositorio institucional.

Capacitación e incentivos por publicación de investigaciones

20% 50% 90% 100%

Informe de investigadore

s y publicaciones

al año.

Vicerrector

Académico e

investigación

OE10. Incrementar el número de docentes a tiempo completo.

Nro de veces que realizo concurso de docentes al año

Realizar concurso de selección de docentes con categoría y dedicación

20% 50% 90% 100%

Informe de resultados de

concurso docente.

Vicerrector

Academico e

investigación

OE11.Mejorar los procesos de selección, evaluación y capitación docente.

Nro de veces que se evaluó y capacito al docente.

Ejecutar un plan de capacitación y cronograma de evaluación docente.

20% 30% 50% 70% 90% Modificación

del reglamento

Vicerrector

Académico e

investigación

OE12. Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios complementarios básicos. (Tópico de salud, social, psicopedagógico, deportivo, cultural, vigilancia y seguridad)

Importe de inversión en compra de equipos y obras civiles de mejoras.

Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.

20% 50% 70% 80% 100%

Fotografías, verificación presencial e inventario.

Gerencia

General

OE13. Mejorar los servicios de inserción laboral a los estudiantes y graduados

Nro de actividades de inserción laboral al año

Charlas y orientación permanente de asesoría en búsqueda de empleo y becas.

20% 30% 60% 80% 100%

Informe semestral de actividades

Gerencia

General



OE14. Incrementar el número de convenios interinstitucionales para reforzar la formación de los estudiantes y graduados

Nro de convenios vigentes Gestión de nuevos convenios interinstitucionales.

20% 30% 60% 80% 100%

Convenios suscritos.

Gerencia

General

OE15. Mejorar y actualizar la transparencia de información institucional según ley.

Nro de veces que se actualizo la información en la web

Verificar la información de transparencia publicada acorde a ley.

20% 50% 90% 100% Informe de gestión de

calidad

Gerencia

General

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