“plan - diputación de valladolid · la gestión de los recursos humanos ha sido tradicionalmente...

Excma. Diputación Provincial de Valladolid

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“plan

Estratégico

de Mejora

Continua de

los

Recursos

Humanos

de la

Diputación

Provincial de

Valladolid”


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ÍNDICE página 2

INTRODUCCIÓN: Los Recursos Humanos y el reto de la mejora constante página 3 El Plan Estratégico de Mejora Continua de los Recursos Humanos de la Diputación Provincial de Valladolid página 8

A) Diagnóstico de la situación actual página 8

B) Áreas de Mejora. Oportunidades y peligros

internos y externos (DAFO) página 10 C) Análisis de las Áreas de

Mejora página 12 D) Misión, Visión y Valores página 20 E) Objetivos Estratégicos página 22 F) Objetivos Operativos página 23 G) Plan de Actuaciones.

Acciones para la implementación página 26

H) Medios y Cronograma página 39


3

1.- INTRODUCCIÓN.

La redacción del “Plan Estratégico de Mejora continua de los recursos

humanos de la Diputación Provincial de Valladolid” (PEM) ha pretendido, en lo

posible, eludir aspectos exclusivamente teóricos o doctrinales, para lograr

mayor efectividad práctica en su aprobación y posterior aplicación.

De este modo se pretende su comprensión inmediata por cualquiera que

acceda a su lectura y facilitar su implementación inmediata.

Los Recursos Humanos y el reto de la mejora constante

Toda organización que aspire a ocupar un lugar de vanguardia en los

albores del siglo XXI, necesita el concurso de todo su potencial para alcanzar

ese objetivo.

De todos los recursos disponibles en la Diputación de Valladolid,

probablemente como en cualquier otra Administración o Empresa, el conjunto

de personas que la componen, su capital humano capaz de generar valor, es

su bien más preciado. Los conocimientos y la energía que aportan es, en

suma, la fuerza que hace posible que la Institución alcance sus fines. Sin

embargo esa fuerza necesita ser potenciada permanentemente para asumir los

desafíos que la sociedad demanda y ello requiere arbitrar fórmulas eficaces

que permitan canalizar de forma positiva ese enorme caudal de energías en

movimiento.

Por muy buen funcionamiento que pueda tener una organización,

ninguna está exenta de problemas que reduzcan su eficacia. La capacidad

para detectar y resolver las dificultades –principalmente aquellas más

cronificadas en el tiempo, y por eso mismo, más fácilmente desapercibidas-

marcará, indefectiblemente, la diferencia entre las organizaciones líderes y las

que actúan a remolque de las circunstancias.


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La gestión de los recursos humanos ha sido tradicionalmente una de

las áreas donde se ha percibido mayor ineficiencia en las Administraciones

Públicas, por muy diversos motivos:

Contar con estructuras orgánicas mal definidas, con ausencia de

objetivos.

Orientarse al procedimiento en detrimento de los resultados, con

énfasis en estructuras homogéneas y rígidas en lugar de ser

flexibles.

Ausencia de una auténtica dirección pública profesional,

relacionada pero nítidamente diferenciada del ámbito político.

Débil o inexistente planificación de los recursos, por lo que se

reduce a una mera “administración de personal”

exageradamente centralizada.

Régimen Jurídico del personal (especialmente funcionarios), que

incluye problemas “típicos”, como procesos de selección lentos y

enfocados exclusivamente a los conocimientos, carrera

administrativa profesional y provisión de puestos discrecionales,

escasa incidencia de las acciones formativas, estructura

retributiva rígida y desvinculada del rendimiento, deficiente

comunicación, participación limitada a la vía sindical y, por

último, el sentido patrimonial de los propios funcionarios.

Todo ello ha conducido a que la opinión del ciudadano diste mucho de

estar conforme con respecto al funcionamiento de sus Administraciones y ha

abierto un debate (clásico, pero aún de actualidad) sobre la externalización de

los servicios prestados por el sector público. Pero, al mismo tiempo, la

sociedad demanda nuevas prestaciones y de mayor calidad, por lo que

estamos obligados a adentrarnos en gestionar de forma más eficiente y romper

los prejuicios que perduran.


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Algunas de las prácticas para modernizar la Administración, desde el

punto de vista de los recursos humanos, son:

Avanzar en un cambio de la cultura de las organizaciones,

considerando los recursos humanos como pieza fundamental.

Adecuar las estructuras organizativas a los fines que persiguen,

diseñando la organización de tal forma que se adapte a los

objetivos.

Implantar un sistema integral de gestión de recursos humanos

que, desde la planificación, introduzca o mejore los sistemas de

selección, formación, motivación, comunicación e información,

evaluación de rendimiento y desempeño y carrera profesional

del personal.

Con estos parámetros, el Plan Estratégico de Mejora Continua de los

Recursos Humanos de la Diputación Provincial de Valladolid (PEM), tiene la

legítima aspiración de impulsar el cambio en esa dirección, de insertar a la

organización en un proceso de mejora efectivo y constante.

Si planificar puede definirse sencillamente como anticiparse a los

acontecimientos para lograr unos objetivos, la planificación estratégica de

los recursos humanos, partiendo de las directrices estratégicas de toda la

organización, consiste en racionalizar y optimizar los efectivos para que en

cada momento sean los más adecuados, cuantitativa y cualitativamente, para

alcanzar los fines planteados, e incluirá todos los aspectos o ámbitos que

afectan al personal y que antes hemos citado.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática

que ha de producirse definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas

y objetivos cuantitativos, desarrollando métodos y acciones para alcanzar

dichos objetivos y asignando recursos para llevarlas a cabo.


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Los recursos humanos constituyen el área en el que la planificación

estratégica ha de constituirse como instrumento fundamental para llegar a una

auténtica Gestión Previsional, optimizando los efectivos de que se dispone,

evitando su distribución ineficiente (“bolsas improductivas”) y adecuando las

competencias y los flujos de trabajo a las necesidades futuras.

Las diversas coyunturas económicas, sociales y políticas, siempre

cambiantes, han provocado el progresivo distanciamiento de las burocracias

públicas de la sociedad. El PEM de la Diputación de Valladolid pretende

actualizar su gestión de recursos humanos, para adaptarse al ritmo de

modernización de la sociedad misma, pero no cambiando porque la presión de

ésta se haga insostenible, sino para anticiparse y liderar el cambio.

Sin embargo no basta con el deseo ni la mera aprobación de un Plan

teórico; es fundamental contar con el compromiso y la pulsión de los políticos

que gobiernen y de los propios funcionarios de la Diputación Provincial.

Además es esencial transmitirlo, comunicarlo a la organización y a la sociedad,

articulando y dinamizando los mecanismos necesarios para asegurar y

garantizar el logro de los objetivos de cambio, modernización de la

organización y mejora propuestos.

Por otra parte, en el marco de lo previsto en la Ley 9/1987, de 13 de

junio, de Órganos de representación, determinación de las condiciones de

trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas,

se negociará con los Sindicatos con representación en la Diputación tanto el

PEM como marco global, como cada uno de los Planes Operativos o Medidas

que se adopten en su desarrollo.

Al hilo de la negociación con los representantes del personal hay que

citar, el Acuerdo Administración-Sindicatos para el periodo 2003-2004 para la

modernización y mejora de la Administración Pública, aprobado por el Consejo

de Ministros en su reunión del día 15-11-2002 y publicado en el B.O.E. nº 276,

de 18 de noviembre de 2002, en el que se recogen objetivos y medidas en la

misma línea que se mantiene en el presente.


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Así, el objetivo prioritario es la mejora de los servicios que presta la

Administración a los ciudadanos, adaptándose a las demandas sociales,

racionalizando la estructura de la plantilla, el perfil de los empleados y

modificando las condiciones de prestación del servicio. En este Acuerdo se

apuesta expresamente por la planificación estratégica de recursos humanos,

como instrumento esencial para cumplir con los objetivos de eficacia y

eficiencia, para lo que se creará un Grupo de Trabajo que elaborará un

Diagnóstico global de la situación de los recursos humanos en la

Administración del Estado.

Con el Plan de Mejora se intenta lograr que la Diputación de Valladolid

instaure como uno de sus valores ser pionera y no seguidora. Para que tal

valor contribuya a mejorar la eficacia es preciso que su personal esté integrado

y acepte la organización como propia, asumiendo una modificación de las

actitudes y comportamientos. De este modo podremos complementar el camino

hacia una Administración más moderna.

Con todas las medidas recogidas en este Plan se pretende lograr una

mejora sostenida y permanente en los RR. HH. para que tenga su reflejo y

rentabilidad en la prestación de los servicios, porque la Administración Local

avanza con decisión hacia la ampliación en cantidad y calidad de los servicios

que presta. Y es que, como Administración más cercana al ciudadano, la

calidad, la planificación y la mejora constante han de ser su norte y su guía.

Para ello, es fundamental tener adecuadamente organizados,

preparados y motivados a todos los que trabajan en el seno de la

Administración, los auténticos prestadores de los servicios. De este modo será

factible ganar en eficiencia, al poder acometer más y mejores actuaciones con

unos recursos económicos siempre limitados.

Cada año deberán evaluarse los resultados obtenidos y en el marco de

los próximos cuatro o cinco años se podrá observar el panorama del desarrollo

de las acciones contenidas y aplicadas en virtud de este Plan, para ajustar,

mejorar o incluir todas aquellas medidas que se consideren.


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Para ello, el presente PEM se estructura del siguiente modo:

A. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

B. ANÁLISIS DE LOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES, TANTO

INTERNOS COMO EXTERNOS, SIGUIENDO LA MATRIZ

DAFO.

C. ANÁLISIS DE LOS MOTIVOS DE LOS PROBLEMAS O

DESFASES DETECTADOS.

D. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

E. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

F. OBJETIVOS OPERATIVOS.

G. PLAN DE ACTUACIONES: ACCIONES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN.

H. CRONOGRAMA.

EL PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORA CONTINUA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE VALLADOLID

A).- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

El diagnóstico se ha efectuado partiendo, en primer lugar, de los datos

objetivos que aporta la copiosa documentación que obra en todas las

Administraciones Públicas: el presupuesto y la plantilla (actuales y pasados),

los catálogos, la relación de puestos de trabajo de 1996 y los expedientes

personales, sometidos a un análisis comparativo con los informes acerca de las

necesidades y evolución de los Servicios y Centros.


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Para la adecuada prestación de servicios en este panorama, la

Diputación de Valladolid cuenta, en noviembre de 2002, con 849 empleados

públicos, con el siguiente vínculo jurídico.

FUNCIONARIOS

DE CARRERA

FUNCIONARIOS

INTERINOS

LABORALES

FIJOS

LABORALES

TEMPORALES

655 89 7 98

Este número de efectivos fluctúa dependiendo de determinados

programas como Escuelas Taller, Programas o Proyectos Piloto u otros que se

desarrollan periódicamente, por lo que total puede llegar a los 1.100 efectivos.

La organización se estructura del siguiente modo:

GABINETE DE LA PRESIDENCIA.

SECRETARÍA, INTERVENCIÓN, TESORERÍA E INFORMÁTICA.

ORGANISMO AUTÓNOMO DE GESTIÓN Y RECAUDACIÓN

(“REVAL”)

4 ÁREAS: PRESIDENCIA, HACIENDA Y PERSONAL, ACCIÓN

TERRITORIAL Y BIENESTAR SOCIAL, compuestas o integradas

por los siguientes Servicios:

Área de Presidencia:

Servicios de Asesoramiento a Municipios, Archivo Provincial,

Asesoría Jurídica y Patronato de Turismo.

Área de Hacienda y Personal:

Servicios de Hacienda, Personal, Régimen Interior, Mantenimiento

y Parque Móvil e Imprenta.

Área de Acción Territorial:


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Servicios de Planes y Ordenación del Territorio, Vías y Obras e

Incendios, Cooperación y Agricultura, Ganadería y Medio Ambiente.

Área de Bienestar Social:

Servicios de Acción Social, Educación y Cultura, Deportes,

Juventud y Consumo, Publicaciones y los siguientes Centros:

Residencia de Ancianos “Cardenal Marcelo”, Centro de Integración

Juvenil, “Doctor Villacián Salud Mental”, “Doctor Villacián Servicios

Sociales” y “Doctor Villacián Servicios Generales”.

B) ÁREAS DE MEJORA

Las Áreas de Mejora o aspectos en que puede avanzarse, que se han

puesto de manifiesto en un análisis previo, cabría resumirlos en la siguiente

tabla:

1.- ADECUACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS Y PUESTOS A LAS

AUTÉNTICAS NECESIDADES.

2.- POSIBILIDAD DE CARRERA PROFESIONAL.

3.- ADSCRIPCIONES PROVISIONALES Y MOVILIDAD.

4.- FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN.

5.- MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN.

EVALUACIÓN Y RECONOCIMIENTO.

6.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.

7.- CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

8.- ADECUACIÓN DE LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO Y DE LA

SELECCIÓN DEL PERSONAL.


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Expresado desde la metodología de la MATRIZ DAFO, teniendo en

cuenta por tanto el entorno externo de la Diputación, podemos citar los

siguientes PUNTOS DÉBILES y PUNTOS FUERTES, calificados con

una prelación de importancia creciente del 1 al 5:

ORGANIZACIÓN

DEBILIDADES: FORTALEZAS:

Cultura de la organización (4)

Estructuras y puestos de trabajo (4)

Motivación (4)

Evaluación y reconocimiento (4)

Objetivos/ Indicadores (3)

Carrera profesional (3)

Información y comunicación (2)

Provisión de puestos (2)

Estabilidad (4)

Condiciones físicas y materiales (4)

Buena preparación del personal

técnico y directivo (3)

Relaciones con sindicatos, escasa

conflictividad laboral (3)

Formación interna y externa (3)

Conciencia de servicio al ciudadano(2)

Responsabilidad en el desempeño (1)

ENTORNO

AMENAZAS: OPORTUNIDADES:

Evolución normativa (3)

Ofertas de otras Administraciones o

empresas para personal directivo y/o

técnico (2)

Orientación de las Administraciones

hacia la modernización (4)

Evolución normativa acerca de la

Autonomía Local (3)

Buenas condiciones en comparación

con otras Entidades (2)

Oferta de personal cualificado (2)


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C) ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE MEJORA.

A continuación se exponen las Áreas de Mejora con los problemas que

concurren y los motivos de los mismos:

1.- ADECUACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS Y PUESTOS A LAS

AUTÉNTICAS NECESIDADES.

La Diputación de Valladolid aprobó, en Noviembre de 1996 la Relación

de Puestos de Trabajo actualmente en vigor, con definición de las funciones

que se asignaban a cada puesto. No obstante, este instrumento, dado el

tiempo transcurrido y la evolución actual de los servicios que prestan las

Administraciones, ha quedado en parte obsoleto. Se hace precisa una

modificación en profundidad o, incluso, una nueva definición de los puestos.

Las relaciones de puestos de trabajo son el instrumento técnico a

través del cual se realiza la ordenación del personal, de acuerdo con las

necesidades de los servicios, y se precisan los requisitos para el desempeño

de cada puesto en los términos que dispone el artículo 15 de la Ley 30/84, de 2

de agosto, de Medidas para la reforma de la Función Pública.

Las relaciones de puestos de trabajo comprenden el conjunto ordenado

de puestos de trabajo de una Administración que refleja sus necesidades de

personal, pero sin afectar directamente su estatuto de derechos y deberes. En

ellas el puesto queda clasificado, esto es, identificado como elemento

estructural de la organización administrativa por su denominación,

características esenciales, requisitos para su desempeño, complementos

retributivos y personal a quien se reserva. No hay, pues, una clasificación

independiente de la relación.

Las relaciones de puestos de trabajo, en tanto que cuasi-normas

reglamentarias, han de encajarse en las instituciones propias de la sucesión de

normas, esto es la vigencia y la derogación, acompañadas, en su caso, de

disposiciones transitorias. Vigencia que se refuerza por el carácter permanente


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de las tareas del puesto. Con todo, la permanencia no es absoluta, debe ser

sensible a las nuevas necesidades que puedan presentarse, lo que habilita

para el ejercicio de la potestad organizatoria y del “ius variandi” que tiene la

Administración. Estos poderes deben atender al interés general y, en la medida

que afecte a situaciones subjetivas (titulares de puestos), debe permitir cuando

menos la audiencia a los interesados.

Podemos presumir que los cambios en las estructuras orgánicas de la

organización, comportan también cambios en las relaciones de puestos de

trabajo. La vigente normativa sobre puestos de trabajo ha dejado amplios

huecos a la Administración para, dentro de su potestad organizatoria, crear y

calificar los puestos. Así, la Jurisprudencia sostiene que la Administración al

efectuar las relaciones de puestos de trabajo, tiene un gran margen de

discrecionalidad, en virtud de las facultades de autoorganización que le

corresponden, pero esa potestad discrecional tiene que estar guiada por el

interés público y por los principios de eficacia, coordinación y demás que cita el

artículo 103.1 de la Constitución.

La naturaleza normativa exige también la vinculación de las plantillas

de personal a las relaciones de puestos en el siguiente sentido:

Los puestos de plantilla dotados presupuestariamente deben ser, a la

vez, puestos previstos en la relación de puestos de trabajo, aunque no todos

los puestos previstos en las relaciones sean puestos de plantilla. Las relaciones

tienen una conexión directa con la estructura óptima de la organización para el

cumplimiento de sus fines, trazando previsiones para su evolución futura. Las

plantillas cumplen una función presupuestaria ya que incluyen los puestos que

resultan de los créditos establecidos en los correspondientes presupuestos.

En alguna ocasión, sin duda debido a la complementariedad de ambos

instrumentos, se han identificado, lo que contribuye a dar rigidez al sistema. En

estos años de vigencia de la RPT de la Diputación de Valladolid así ha sido,

pues a falta de una gestión previsional desarrollada de los recursos humanos,

la plantilla presupuestaria solía venir siendo un calco de la RPT.


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Pero lo habitual ha de ser la distinción, dada la aludida diversidad de

funciones. Las plantillas no pueden aprobarse a espaldas de las relaciones,

pero tienen un cierto margen de maniobra para incluir la dotación de los

puestos realmente necesarios en un determinado ejercicio. La confección o

modificación de la relación de puestos de trabajo, debe partir de los efectivos

existentes, rectificando lo procedente con objeto de suprimir los puestos que no

se consideran necesarios y de añadir los que lo sean para el mejor

funcionamiento de los servicios, con independencia de que no puedan ser

ocupados de inmediato por falta de consignación presupuestaria.

2.- CARRERA PROFESIONAL.

En la Diputación de Valladolid se negocia con los Sindicatos qué número

de plazas de entre las vacantes existentes van a reservarse a promoción

interna y, a la larga, esta medida se ha revelado como insuficiente.

El horizonte de promoción se ha manifestado como escaso y debe

elaborarse un programa concreto de progreso profesional, ya planteado por la

organización, ya otorgue la posibilidad de participar el propio empleado público,

pues la demanda ha sido insistente.

Otro de los aspectos de la carrera es la consolidación del nivel de

complemento de destino por los puestos desempeñados.

El grado personal corresponde a alguno de los niveles en que se

clasifiquen los puestos de trabajo y se adquiere por el desempeño de uno o

más puestos del nivel correspondiente durante dos años continuados o tres con

interrupción, según el Art. 21.1 letras c) y d) de la Ley 30/84, de 2 de Agosto,

de Medidas para la Reforma de la Función Pública y el Art. 70.2 del R. D.

364/95 de 10 de Marzo (Reglamento General de Ingreso del Personal al

servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de puestos de

trabajo y promoción profesional, de aplicación supletoria al resto de

Administraciones Públicas según su artículo 1.3).


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Según ha interpretado reiteradamente la Jurisprudencia, cuando se

desempeña un puesto de forma provisional, en comisión de servicios o

adscripción provisional, no se consolida el grado personal salvo que se obtenga

posteriormente con carácter definitivo dicho puesto u otro de igual o superior

nivel, en cuyo caso sí será computable. Por otra parte, no existe aplicación de

lo previsto en el artículo 21.1 f) de la Ley 30/84 (citada) pues no hay posibilidad

de acceder a cursos ni otros requisitos objetivos para la adquisición del grado.

De cualquier modo, la carrera de grado queda muy limitada debido a la

inflación de niveles de los puestos de trabajo, que se manifiesta especialmente

en los del grupo E de titulación, que están en el límite superior estipulado para

cada grupo en la normativa vigente (art. 71 del citado R. D. 364/1995).

3.- ADSCRIPCIONES PROVISIONALES Y MOVILIDAD.

Hasta la entrada en vigor del R. D. 364/1995, de 10 de marzo, por el que

se aprobó el Reglamento de Ingreso del personal al servicio de la

Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y

Promoción profesional, se efectuaban adscripciones provisionales en los

ingresos de nuevos funcionarios de carrera.

Desde el año 1997 y hasta el 2002 (incluido hasta octubre) se ha

resuelto la provisión de forma definitiva de 30 plazas mediante concurso de

traslados y 23 por el procedimiento de libre designación.

Por lo expuesto, el número de funcionarios que ocupan un puesto en

adscripción provisional es muy elevado y se precisa poner en funcionamiento

los procedimientos legalmente previstos para regularizar esta situación.

4.- FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN.

La Diputación creó el Centro de Formación y Perfeccionamiento en el

año 1995, dotando en sus Presupuestos para cada ejercicio una partida propia

(creciente) para formación interna o externa.


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De este modo se han desarrollado acciones formativas anuales a las

que acceden unas 250 personas de media.

Según la encuesta de detección de necesidades y las entrevistas

personales que se han realizado, se deduce lo que sigue:

El 99% considera necesaria la formación.

Un 10% considera que no existe formación desde la Diputación.

Un 40% piensa que toda la formación debería hacerse en horas

de trabajo.

Un 95% dice que los cursos deberían ser más largos.

El 100% ha respondido que la formación debe ser continua.

Lo cierto es que las acciones formativas durante el año 2001 se

multiplicaron por 4 en relación al año 2000.

Con este panorama parece que no se podría incluir la Formación como

un Área de Mejora o como una Debilidad; sin embargo hay que considerar que

ante una realidad tan cambiante como la actual, con la ampliación de la Unión

Europea en marcha y el avance fulgurante de las tecnologías de la información

y de la comunicación, siempre ha de estarse mejorando y considerando a la

formación como objetivo prioritario.

5.- MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN. EVALUACIÓN Y RECONOCIMIENTO.

Este puede ser uno de los aspectos que provoque mayor número de

disfunciones, pues incide directamente en el comportamiento del personal. Se

produce por multitud de factores de los citados: escasa carrera profesional,

falta de comunicación e información y, en especial, por el divorcio existente y la

casi nula vinculación entre el desempeño del puesto y la retribución.

Salvo circunstancias especiales que aconsejen alterar el orden de valores

comúnmente aceptados, es objetivamente injusto y por consiguiente

organizativamente inconveniente que, dos empleados públicos, desempeñando


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el mismo puesto de trabajo (y por consiguiente, percibiendo el mismo grupo de

retribuciones básicas, el mismo complemento de destino y específico), aquel de

ellos que está respondiendo: con un especial rendimiento, con una actividad

extraordinaria, y/o con interés e iniciativa, a su cometido, esté idénticamente

compensado que el otro que se limita a cumplir con los estándares mínimos del

puesto.

Si a ello se une la dificultad práctica de la Administración Pública para

sancionar a los trabajadores voluntariamente ineficientes o menos interesados

en el desempeño de su labor, más necesaria es aún la diferenciación

compensatoria entre ambos comportamientos, pues de lo contrario, se

generará desincentivación en el más productivo.

Sin embargo, a tan evidente necesidad, hay que contraponer la realidad

del “marco cultural" de la Administración Pública Española, todavía

mayoritariamente anclada en estereotipos donde en la práctica, para el

funcionario, (que haga lo que haga, va a cobrar lo mismo) el volumen de

actividad sólo será directamente proporcional al riesgo de cometer errores

reprochables.

Asimismo, se ha observado que son los propios funcionarios los que

pueden llegar a oponerse expresa o tácitamente a la implantación de un

sistema de evaluación del desempeño, pues, por una parte, salen a la luz sus

prestaciones y, si se produce el pago de productividad, debe ser lo

suficientemente cuantioso como para incentivar, pues desde el momento en

que sólo podrá retribuirse a “los que más lo merezcan”, dadas las limitaciones

de Presupuesto disponible para este tipo de retribución, muchos podrían ver

frustradas sus expectativas, pues habrán realizado un mayor esfuerzo que no

va a poder ser recompensado.

Es por esto por lo que, aun siendo absolutamente objetivos y justos tanto

el sistema como su aplicación, puede existir oposición por parte de los propios

interesados.


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6.- CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

La Diputación de Valladolid se inscribe en este momento en un modelo

de organización burocrático. Su enfoque se dirige prioritariamente al

procedimiento y cobra enorme importancia el proceso intermedio, en ocasiones

en detrimento o retraso de los resultados posibles.

Debemos, sin perjuicio de las técnicas y procedimientos, intentar

innovar o mejorar los procesos, lo que no resulta eficaz ni adaptado a la

coyuntura actual.

En relación con lo expuesto en el apartado anterior, la escasa

satisfacción del personal se manifiesta en no sentir a la organización como

propia, por lo que no hay identificación con los objetivos ni tendencia a la

mejora.

Hay que inscribirse en una cultura de mejora y simplificación de los

procedimientos en aras de lograr los objetivos que se marquen para cada Área

o Servicio para mejorar la calidad de los servicios prestados.

7.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNAS.

Se ha detectado cierta carencia de comunicación interna. En cuanto a

la comunicación “horizontal”, es decir, la que tiene lugar entre las personas que

ocupan puestos de idéntica o similar jerarquía, no abundan las reuniones de

coordinación, formales o informales, siendo éstas convenientes para la fijación

de criterios y directrices.

Por lo que respecta a la comunicación o información ascendente y

descendente, se observa ausencia de medios para que sea eficaz y se generan

corrientes de opinión escasamente fundada sobre procesos en marcha en

materia de recursos humanos (u otras) que producen un malestar injustificado.


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8.- ADECUACIÓN DE LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO Y DE LOS

SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO O SELECCIÓN.

La Oferta de Empleo Público es un instrumento de ordenación de

personal destinado a dotar a la organización de aquellos recursos humanos

externos a la propia Institución, para cubrir las vacantes dotadas

presupuestariamente, que no haya sido posible ocupar por los efectivos ya

existentes. En suma, es el instrumento idóneo para dotar a la organización de

savia nueva, que aporte nuevas competencias y contribuya efectivamente a

alcanzar el objetivo de constante mejora.

Sin embargo, tales puestos han de haber sido rigurosa y

escrupulosamente estudiados, tanto para controlar si son verdaderamente

necesarios para la organización, como para determinar sus requisitos actuales

de desempeño y su potencialidad futura, con el fin de que la persona que lo

ocupe permita el desarrollo competencial que la Diputación requiere.

Por otra parte, la selección del personal en la Diputación, como sucede

en la mayoría de las Administraciones Públicas es, en ocasiones,

excesivamente lenta y rígida.

ESTRUCTURA SOCIO-DEMOGRÁFICA: algunos apuntes.

Por lo que se refiere a otros aspectos del análisis, se señalan los

relativos a la estructura socio-demográfica, que pueden ser relevantes y

útiles para diseñar estrategias, como son el sexo y la edad:

El porcentaje medio en toda la Diputación de hombres y mujeres es,

actualmente, el 40-60%, respectivamente.

La edad media del personal es de 44,56 años, fluctuando por

Servicios entre los 35 y los 56, por lo que en los Servicios en que se observa

que se acerca o supera los 50, habrán de planificarse medidas de


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“rejuvenecimiento” de la plantilla, especialmente en aquellos en que se

desarrollan trabajos físicos.

Por lo que se refiere a la distribución del personal por grupos de

titulación, se refleja el resultado en el siguiente gráfico:

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Grupo A

Grupo B

Grupo C

Grupo D

Grupo E

Lo que se pretende con el PEM es conseguir el avance hacia un

modelo de organización más flexible, eficiente, moderno y descentralizado.

Este cambio no puede producirse en unos pocos años, por lo que los pasos

han de ser pequeños pero firmes.

D) MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

MISIÓN: ha de estar claramente definida y consensuada, pues una

misión comprendida y compartida por todos los miembros proporciona a la

organización un enfoque común que impulsa y dirige la acción.

“Dotar a la organización de los mejores RR.HH. para el

logro de sus objetivos”

VISIÓN: es la expresión de lo que se considera como la meta a

alcanzar para el mejor futuro de la organización y ha de resultar creíble,


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motivadora y coherente con la misma y con los valores estratégicos que se

establezcan.

“Alcanzar niveles de excelencia en el servicio público a

través de la formación y motivación del personal.”

VALORES Y PRINCIPIOS ORIENTADORES.

Los valores que marca la Diputación de Valladolid son:

Servicio al ciudadano.

Eficacia y eficiencia.

Compromiso y calidad.

Como principios básicos, además de la ética, objetividad, lealtad,

honradez, integridad, equidad e incluso decoro (como recoge entre los deberes

el Texto articulado aprobado por Decreto 315/1964 por el que se aprobó la Ley

de Funcionarios civiles del Estado, aún hoy vigente en éste y otros aspectos),

que deben regir las actuaciones de todo funcionario o personal al servicio de la

Administración, podríamos citar:

1 – LEGALIDAD: La Constitución Española declara en su artículo 103

que la Administración Pública sirve a los intereses generales y actúa, entre

otros, de acuerdo con el principio de eficacia, con sometimiento pleno a la ley y

al Derecho.

2 – MÉRITO Y CAPACIDAD: Los principios constitucionales de mérito

y capacidad, unidos al esfuerzo de superación de todas y cada una de las


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personas afectadas, han de ser los motores que presidan las acciones de

promoción y formación.

3 – COMUNICACIÓN: Cualquier esfuerzo de mejora no puede

desligarse de quienes han de participar en el éxito del Plan. Transmitir

adecuadamente los objetivos a alcanzar es tan importante como el diseño de

las acciones que lo han de permitir. La comunicación bidireccional es, pues, un

requisito fundamental para llevar a buen puerto las acciones previstas.

4 – PREVISIÓN Y PLANIFICACIÓN: Analizar los problemas, planificar

y prevenir es la mejor garantía para que la mejora continua sea una realidad.

E) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Los objetivos han de ser descripciones específicas del resultado final

que se quiere conseguir, comprensibles, medibles y controlables, referidos a un

marco temporal concreto, razonables pero moderadamente arriesgados,

consensuados y apoyados con recursos suficientes para poder ser ejecutados

en un plan de actuación.

Son objetivos generales del Plan Estratégico de Mejora Continua:

1. Adecuar las estructuras administrativas y puestos de trabajo a las

necesidades de organización de la Institución.

2. Facilitar la efectiva realización de la carrera profesional del personal

funcionario y laboral, de acuerdo con las necesidades organizativas de

la Institución.

3. Facilitar la movilidad entre puestos de trabajo y fomentar las

adscripciones definitivas.

4. Promover una adecuada oferta en materia de Formación y Aprendizaje

Continuo, que permita adecuar las competencias del personal a las

necesidades cambiantes de la Institución.


23

5. Incrementar de forma notable y perceptible el nivel de satisfacción, tanto

de los ciudadanos respecto a las prestaciones que reciben, como del

personal que compone la Diputación Provincial de Valladolid.

6. Favorecer un clima de participación y de aportación de ideas y

sugerencias que contribuyan a progresar de una forma eficaz y eficiente.

7. Adecuar la Oferta de Empleo y la selección del personal a las

necesidades.

8. Impulsar en todo el personal de la Diputación Provincial de Valladolid

una cultura de esfuerzo y superación en el desempeño de sus funciones,

que permitan ofrecer un servicio público de calidad.

9. Crear un proceso de mejora permanente en el funcionamiento de la

Institución Provincial.

F) OBJETIVOS OPERATIVOS.

De conformidad con los principios expresados y para el logro de los

objetivos estratégicos expuestos, se proponen los siguientes objetivos

operativos:

Para “Adecuar las estructuras administrativas y puestos de

trabajo a las necesidades de organización de la Institución”:

1. Adecuación de las estructuras administrativas y reasignación de efectivos, a

las necesidades organizativas de la Institución, a través de Planes de

Empleo Operativos para aquellos Servicios o Centros que precisen una

adaptación.

2. Optimización de los procesos de planificación y gestión de Recursos

Humanos: Relación de Puestos de Trabajo y Valoración de Puestos de

Trabajo.


24

3. Racionalización y ajuste de las categorías personales a los puestos de

trabajo efectivamente ocupados y fomento de las adscripciones definitivas,

de tal modo que después de 4-8 años de implementación del PEM no haya

un desfase del 5%.

Para “Facilitar la efectiva realización de la carrera profesional

del personal funcionario y laboral, de acuerdo con las

necesidades organizativas de la Institución”:

4. Fomento de la Carrera Profesional: Medidas específicas de Promoción

Interna, que otorguen la posibilidad de promocionar a un número mínimo de

un 2% del total del personal cada año, en función de las necesidades

organizativas.

Para “Facilitar la movilidad entre puestos de trabajo mediante

los procedimientos legalmente previstos”:

5. Fomento de la movilidad entre puestos de trabajo, mediante la convocatoria

de concursos de traslados o libre designación a los que puedan optar al

menos un 2% del total del personal cada año.

Para “Promover una adecuada oferta en materia de Formación

y Aprendizaje Continuo, que permita adecuar las competencias

del personal a las necesidades cambiantes de la Institución”:

6. Fomento de la Formación y Capacitación de las competencias del personal,

de tal modo que todo el personal asista, como mínimo, a una acción

formativa anual, según el puesto de trabajo que desempeñe.

Para “Incrementar de forma notable y perceptible el nivel de

satisfacción, tanto de los ciudadanos respecto a las


25

prestaciones que reciben, como del personal que compone la

Diputación Provincial de Valladolid”:

7. Introducción de un adecuado sistema de Evaluación del Desempeño, así

como una posterior implantación de un sistema objetivo de productividad.

Para “Favorecer un clima de participación y de aportación de

ideas y sugerencias que contribuyan a progresar de una forma

eficaz y eficiente”:

8. Fomento de la Comunicación interna, tanto ascendente como descendente,

introduciendo vías para la presentación de sugerencias por parte del

personal y asegurando que la información de las actividades en materia de

RR.HH. llegan a todos los interesados.

Para “Adecuar la Oferta de Empleo y la selección del personal a

las necesidades”:

9. Oferta de Empleo Público anual de las vacantes que no puedan ser

cubiertas con los efectivos de personal existentes y adecuada a las

necesidades reales de la Institución.

10. Adaptación de los procesos selectivos a las necesidades y perfil de los

puestos a cubrir.

Los objetivos Estratégicos de “Impulsar en todo el personal de la Diputación

Provincial de Valladolid una cultura de esfuerzo y superación en el desempeño

de sus funciones, que permitan ofrecer un servicio público de calidad” y de

“Crear un proceso de mejora permanente en el funcionamiento de la Institución

Provincial” serán conseguidos por la propia implementación del PEM, y no son

susceptibles de acciones concretas de desarrollo distintas de las previstas para

los otros objetivos marcados.


26

G) PLAN DE ACTUACIONES. ACCIONES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS:

1. Adecuación de las estructuras administrativas y

reasignación de efectivos, a las necesidades organizativas

de la Institución.

Cualquier organización es un ente dinámico, que evoluciona a lo largo

del tiempo. Sus objetivos y necesidades precisan de una constante

adecuación. Es evidente que, con el transcurso de los años, aquellas medidas

temporales o excepcionales que se adoptaron en un momento para dar

solución a un problema concreto y, normalmente, coyuntural de la

organización, se han “consolidado”.

Deben adoptarse las acciones precisas para que exista total

adaptación de las estructuras y puestos creados a las auténticas necesidades.

Esto ha de cumplirse, inicialmente, con una adecuada definición y

relación de puestos, que contribuirá, asimismo, en el siguiente objetivo

propuesto, por lo que se expone más adelante.

También los Planes de Empleo son el instrumento previsto para

acometer las transformaciones que la organización, tanto a nivel de estructura

como en los puestos de trabajo, requiera. El artículo 18 de la ley de Medidas –

modificado por ley 22/93 – permite a las Administraciones Públicas elaborar

Planes de Empleo, referidos tanto a personal funcionario como laboral, que

contendrán de forma conjunta las actuaciones a desarrollar para la óptima

utilización de los recursos humanos en el ámbito a que afecten, dentro de los

límites presupuestarios y de acuerdo con las directrices de política de personal.

Asimismo, la Disposición Adicional 21ª de la misma ley señala que, las

Corporaciones Locales, de acuerdo con su capacidad de autoorganización,


27

podrán adoptar, además de Planes de Empleo, otros sistemas de

racionalización de los recursos humanos, mediante programas adaptados a sus

especificidades, que podrán incluir todas o alguna de las medidas mencionadas

en el artículo 18, así como incentivos a la excedencia voluntaria y a la jubilación

anticipada.

Recientemente la Diputación aprobó el Plan de Empleo de Vías y

Obras e Incendios mediante el cual se reestructuró el Servicio y se externalizó

la prestación de parte de las funciones que se venían ejecutando en las

carreteras provinciales al mismo tiempo que se reforzó la extinción de

Incendios. En este momento ha de plantearse la división del Servicio en Vías y

Obras por una parte y Extinción de Incendios por otra.

2. Optimización de los procesos de planificación y gestión de

Recursos Humanos: Relación de Puestos de Trabajo y

Valoración de Puestos de Trabajo.

Como ya se ha expuesto, el artículo 15 de la ley de Medidas, determina

que las Relaciones de Puestos de Trabajo (R.P.T.) son el instrumento técnico a

través del cual se realiza la ordenación del personal, de acuerdo con las

necesidades de los servicios y se precisan los requisitos para el desempeño de

cada puesto de trabajo.

Asimismo, en el artículo 16 se regulan las R.P.T. en las Comunidades

Autónomas y en la Administración Local, que deberán ser públicas e incluir, en

todo caso, la denominación y características esenciales de los puestos, las

retribuciones complementarias que les correspondan y los requisitos exigidos

para su desempeño.

Una adecuada política retributiva requiere la existencia de una racional

valoración de puestos de trabajo, basada en criterios definidos, que permitan

asignar a cada puesto de trabajo los complementos de destino y específico,

que resulten de la aplicación de dichos criterios a través de un Manual de


28

Valoración consensuado con la representación social. Estos criterios de

valoración serán debidamente conocidos por todo el personal afectado.

Por ello, ligado al proceso para la aprobación del PEM, se ha elaborado

una nueva Relación de Puestos de Trabajo, mejorando la existente y

adaptándola a la realidad actual y futura, incluyendo la definición de las

funciones y valoración de todos los puestos, así como los organigramas de

todos los Servicios y Centros.

La propuesta de valoración de los puestos se ha elaborado utilizando

un Manual interno y propio, desarrollado por el Servicio de Personal, cuyos

principios rectores, además de asumir los criterios establecidos en el R.D.

861/1986, de 25 de abril, (modificado por el R.D. 158/1996) por el que se

aprobó el Régimen Retributivo de los Funcionarios de Administración Local,

han sido:

Objetividad: dado que es uno de los principios de actuación de la

Administración, su aplicación ha permitido la fijación de una escala retributiva

racional y equitativa.

Racionalidad: se ha realizado un importante esfuerzo de simplificación

de la escala retributiva existente hasta este momento, pasando los “tramos” o

“niveles” de complemento específico de 42 a 31.

Eficacia: se ha pretendido conseguir sencillez y facilidad de aplicación

de tal modo que cualquiera que maneje el Manual, partiendo de los

organigramas y funciones del puesto, pueda determinar su valoración en

puntos de forma rápida y segura.

La previsión es que se apruebe dentro del primer trimestre del año

2003 y se constituya en base sólida para poder acometer otras medidas con

decisión, ya que, lógicamente, una definición, valoración y relación de puestos

de trabajo no pueden ser un fin en sí mismas.


29

3. Racionalización y ajuste de las categorías personales a los

puestos de trabajo efectivamente ocupados y fomento de las

adscripciones definitivas.

Uno de los primeros Planes a llevar a cabo será el de aquellos

funcionarios y funcionarias del grupo E de titulación que han desempeñado

durante mucho tiempo (y lo están haciendo en este momento) puestos de

Auxiliar de Administración General, Grupo D. Tras el estudio efectuado de todo

el personal afectado y sus posibilidades, podría aprobarse la convocatoria, o un

Plan de Empleo que la incluya, en el segundo semestre de 2003.

Por otra parte y en segundo lugar, aunque no menos importante, se

debería solucionar el ajuste del personal que presta servicio en los Centros,

pues es allí donde hay mayor incidencia de disfunciones. En este supuesto el

estudio ha sido muy complejo y se han detectado diversos problemas para su

implementación, al estar implicado mayor número de personas y de

situaciones, si bien se estima que podría aprobarse un Plan de Empleo

Operativo durante el año 2004.

4. Fomento de la Carrera Profesional: Medidas específicas de

Promoción Interna.

El sistema de promoción interna consiste en el ascenso desde Cuerpos

o Escalas de un Grupo de titulación a otros del inmediato superior. Los

funcionarios deberán para ello poseer la titulación exigida para el ingreso en los

últimos, tener una antigüedad de al menos dos años en el Cuerpo o Escala a

que pertenezcan, así como reunir los requisitos y superar las pruebas que para

cada caso establezca el Órgano competente (el Pleno) según los artículos 22.1

de la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función

Pública y 73 R. D. 364/1995 (citado).

El art. 9 del Acuerdo de funcionarios de la Diputación Provincial de

Valladolid actualmente vigente opta por el sistema de concurso-oposición y por

la reserva de plazas vacantes, teniendo en cuenta las características de las


30

plazas y subescalas o clases de funcionarios que pueden acceder a las

mismas.

Existe en la normativa un supuesto especial, ya consolidado en otras

Administraciones, como es el acceso a Cuerpos o Escalas del grupo C, que

podrá llevarse a cabo a través de la promoción interna desde Cuerpos o

Escalas del grupo D del Área de actividad o función correspondiente.

En este caso y sólo en él, la normativa prevé obligatoriamente el sistema

de concurso-oposición, con valoración en la fase de concurso de los méritos

relacionados con la carrera y los puestos desempeñados, el nivel de formación

y la antigüedad, fijando como requisito alternativo bien titulación establecida

(Título de Bachiller, F.P. de Segundo Grado o equivalente) bien una antigüedad

de diez años en un Cuerpo o Escala del grupo D, o bien cinco años y la

superación de un curso específico de formación al que se accederá por

criterios objetivos, en virtud del art. 22 y D. A. 22ª Ley 30/84, así como los arts.

73-80 y D.A. 9ª del R.D. 364/95.

Por otra parte, la Ley 53/2002, de 30 de diciembre, de Medidas Fiscales,

Administrativas y del Orden Social, ha modificado el artículo 167.2 del R. D.

Legislativo 781/1986, de 18 de abril, por el que se aprueba el Texto Refundido

de las Disposiciones Legales vigentes en materia de Régimen Local creando la

subescala de Gestión de Administración General (grupo B de titulación) para el

desempeño de tareas predominantemente burocráticas de apoyo a las

funciones de nivel superior. Ello ofrece la posibilidad de promoción interna a los

funcionarios pertenecientes al grupo C de Administración General

(Administrativos).

La Administración dispone de un cierto margen de discrecionalidad para

conformar las Escalas y Subescalas a que han de pertenecer los funcionarios

que puedan acceder por promoción interna a unas concretas plazas de

titulación superior. Sin embargo, debe existir correlación de funciones con los

funcionarios de la subescala a la que se va acceder. Ello reduce en cierto modo

la posibilidad para los integrantes de las Escalas de Administración Especial,

en algunos casos.


31

También pueden reservarse cierto número de plazas para los aspirantes

al turno de promoción interna en un procedimiento selectivo con turno libre,

supuesto en el cual las vacantes que queden desiertas procedentes del turno

de promoción interna, por no haber obtenido los aspirantes la puntuación

mínima exigida para la superación de las correspondientes pruebas, se

acumularán a las que se ofrezcan a los aspirantes de acceso libre.

De acuerdo con la legislación vigente y como vía para llevar a cabo los

procesos de promoción interna previstos, se aprobarán, bien convocatorias,

bien Planes de Empleo Operativos, según las necesidades de cada proceso.

Tales promociones internas redundarán en una importante y necesaria

racionalización entre funciones y puestos de trabajo, adecuando categorías y

grupos de titulación a las funciones realmente desempeñadas, además de dar

satisfacción a sentidas aspiraciones de promoción del personal. Con el fin de

fomentar la formación del personal, se arbitrarán las fórmulas que se

consideren más oportunas para facilitar la superación de las pruebas de

selección.

El objetivo de que un mínimo del 2% del personal tenga la posibilidad

de promocionar, se prevé del siguiente modo para el primer año:

Uno de los primeros Planes debería ser el de los funcionarios y

funcionarias que ocupan puestos de Auxiliar de Administración General del

grupo D de titulación, teniendo en cuenta el relativo consenso en diferentes

foros sobre la similitud de las funciones de estos puestos con las desarrolladas

por los Administrativos de Administración General, Grupo C.

Tras el estudio previo realizado de todo el personal afectado y sus

posibilidades, podría aprobarse en el segundo semestre de 2003.

El mismo tratamiento cabría aplicar a otros puestos del grupo D que

están clasificados como “Administración Especial”, planificando su promoción

dentro de la misma o su pase a la General, si las funciones que tienen

atribuidas lo permite. Una de las primeras medidas de este tipo podría

acometerse con los Auxiliares de Gestión y Recaudación de “REVAL”.


32

Asimismo, en el Servicio de Extinción de Incendios, que se ha visto

potenciado de forma muy importante a través del Plan de Empleo de Vías y

Obras e Incendios recientemente aprobado y en la propuesta de nueva

Relación de Puestos de Trabajo, podría procederse a la cobertura por

promoción interna de algunos de sus puestos.

Por último, la promoción del grupo E al D es otra de las acciones que

se acometerán con carácter preferente, ya que en este caso, más que en

ningún otro, puede aprovecharse el potencial, la experiencia y el

enriquecimiento profesional de los empleados públicos al mismo tempo que se

mejoran sus condiciones de trabajo.

5. Fomento de la movilidad entre puestos de trabajo y de las

adscripciones definitivas, mediante concurso de traslados y

procedimientos de libre designación.

El artículo 20 de la ley de Medidas, determina que el concurso será el

sistema normal de provisión de puestos de trabajo en las Administraciones

Públicas. A su vez y en virtud del mencionado artículo 18, dentro de un Plan de

Empleo resulta posible autorizar concursos limitados al personal de los ámbitos

que se determinen, lo que ofrece una importante herramienta para adecuar las

dotaciones de personal, vía movilidad, a las necesidades de cada Servicio y/o

Dependencia.

Con el objeto de que al menos el 2% del personal pueda optar a un

concurso cada año, durante el primer año de vigencia del presente Plan se

convocarán todos los puestos de Jefe de Sección, al objeto de que los

funcionarios pertenecientes a los grupos de titulación A y B puedan desarrollar

su carrera profesional a través de la consolidación del grado personal y la

obtención de puestos pre-directivos, siempre sin perjuicio de que puedan optar

en alguna ocasión a la promoción interna interescalar, pasando a ocupar otro

puesto del mismo grupo de titulación.


33

Para este caso concreto podrá utilizarse el Concurso específico: Según

se prevé en el artículo 8 del Acuerdo de Funcionarios vigente en la Diputación,

cuando, en atención a la naturaleza de los puestos a cubrir, así se determine

por la Presidencia de la Corporación, en las convocatorias se hará constar que

se trata de concursos específicos, también regulados en el art. 45 del R. D.

364/1995.

Constarán de dos fases: una primera, de valoración de méritos y una

segunda, que consistirá en la comprobación y valoración de los méritos

específicos adecuados a las características de cada puesto, a cuyo fin podrá

establecerse la realización de una prueba práctica.

De igual modo se convocarán todos los puestos que estén clasificados

en la relación de puestos de trabajo para su cobertura por el procedimiento de

libre designación para evitar las situaciones temporales.

6. Fomento de la Comunicación interna, tanto ascendente

como descendente.

Instaurar una dinámica de comunicación abierta es requisito

imprescindible en toda política de personal que aspire a contar con la

aceptación y apoyo de las personas implicadas. El éxito de las medidas que se

establezcan estará directamente relacionada con el grado de comprensión y

colaboración de aquellos que han de recibirlas. Tan relevante resulta que el

personal conozca qué se espera de ellos, como que los responsables

conozcan las aspiraciones e inquietudes de su personal.

Para llevar a cabo tales objetivos se diseñarán las acciones adecuadas

a las necesidades de cada momento, comenzando por Encuestas de Clima, u

otros medios que se estimen oportunos, con la periodicidad que se considere,

creación de “Buzones de Sugerencias”, publicidad interna de las medidas o

programas de RR. HH., reuniones periódicas de coordinación y el fomento del

trabajo en equipo. Para el seguimiento de estas dos acciones citadas en último


34

lugar, se tendrá en cuenta el número de reuniones y grupos de trabajo, el

número de informes totales anuales de cada uno de ellos y los resultados

obtenidos.

7. Fomento de la Formación y Capacitación de las

competencias del personal.

Cada miembro de la organización aporta su bagaje de experiencia y

conocimientos en el desempeño de su labor, o dicho de otra manera, sus

competencias como trabajador y como persona.

Del mismo modo que las estructuras organizativas precisan adecuarse

a las nuevas necesidades que van surgiendo, las competencias de sus

miembros requieren también un permanente reciclaje y actualización que

permita aprovechar eficaz y eficientemente todo su potencial.

Actuando con coherencia, ningún proceso de mejora continua puede

estar completo si se obvia ese aspecto tan fundamental. Se hace preciso

diseñar actuaciones en materia de formación – preceptiva o voluntaria – que

permitan disponer de las competencias ajustadas a las necesidades de cada

momento.

En el contexto complejo que para la gestión pública configuran la

globalización, el multiculturalismo propio de la construcción europea y la

sociedad de las nuevas tecnologías de la comunicación y del conocimiento, el

personal de la Diputación contará con las cualificaciones que le permita

adaptarse a esa nueva realidad.

Fijado el objetivo de que, según la naturaleza del puesto, todos tengan

la oportunidad de acceder, al menos, a una acción formativa anual, se

incrementará el presupuesto destinado anualmente a la formación y se

diseñarán cursos específicos para las necesidades que se detecten, con

especial atención a los servicios finalistas.


35

Además se ofertarán cursos específicos de apoyo para la preparación

de los ejercicios de las promociones internas convocadas, para acrecentar el

interés del personal afectado y permitirle obtener una capacitación que le

podría resultar económicamente caro y costoso desde el punto de vista

personal o familiar.

8. Implantación de un adecuado sistema de evaluación del

desempeño, así como una posterior implantación de un

sistema objetivo de productividad.

Uno de los objetivos principales de este Plan Estratégico de Mejora

Continua de los Recursos Humanos es invertir decididamente en las personas

para desarrollar sus capacidades. Sin duda la formación es uno de los

instrumentos esenciales para hacerlo efectivo, pero a menudo se muestra

insuficiente para llevar dicho objetivo a sus últimas consecuencias. Para

conseguir un adecuado y constante desarrollo profesional es preciso completar

las acciones formativas o de otra índole con la necesaria retroalimentación a

los trabajadores, informándoles de cómo la organización valora su trabajo y su

actitud ante el mismo, posibilitando la superación de las dificultades que

puedan surgir.

Diseñar y poner en práctica un procedimiento objetivo de evaluación

del desempeño, debidamente consensuado con los representantes sindicales,

será el punto de partida para el posterior establecimiento de un sistema

objetivo de asignación del complemento de productividad que haga posible el

reconocimiento al personal que destaque por su especial rendimiento, actividad

extraordinaria, interés o iniciativa en el desempeño de su trabajo.

En definitiva, tales acciones están encaminadas a ofrecer tanto un

estímulo a los trabajadores de la Institución, como a conseguir una mayor

calidad de los servicios públicos que la Diputación de Valladolid ofrece a la

sociedad.


36

El sistema retributivo es normalmente la columna vertebral de cualquier

política de personal. El complemento de productividad, que forma parte de

dicho sistema retributivo, no sólo puede convertirse en el elemento decisivo del

éxito o fracaso para determinadas actividades que por sus características

requieran de mayor estímulo, sino que, en general, será la clave para que la

organización no se sumerja en la, desgraciadamente, ya clásica "cultura del

mínimo esfuerzo" que se atribuye a las Administraciones.

Siendo objetivamente evidente su necesidad, una inadecuada o poco

seria gestión de la misma, podría ser contraproducente. Es decir, una injusta,

informal, opaca, o incluso excesivamente subjetiva gestión del complemento de

productividad, conduciría a una sensación de agravio comparativo, mucho más

insoportable que la que se produce por la inacción o inhibición.

Del mismo modo, si no se utilizan con decisión y valentía los mecanismos

disciplinarios cuando es objetivamente preciso, todos aquellos que por su

propia voluntad deciden quedar fuera del sistema, que no cumplan con sus

tareas sin ninguna consecuencia, serán un factor muy importante de

desmotivación para el resto.

9. Oferta de Empleo Público anual de las vacantes que no

puedan ser cubiertas con los efectivos de personal

existentes y adecuada a las necesidades reales de la

Institución.

Para concretar qué plazas deben formar parte de la Oferta de Empleo,

debe efectuarse un estudio que comprenda los sistemas de provisión de

puestos de trabajo que deben preceder al sistema de acceso libre para cubrir

las vacantes que queden, como son el concurso de traslados y la promoción

interna.

La Oferta de empleo público es materia regulada en las Leyes de

Presupuestos Generales del Estado para cada año, por lo que habrá que

respetar las estipulaciones que se recojan.


37

Deben incluirse en la Oferta de Empleo público únicamente aquellas

plazas que han quedado vacantes y pretenden cubrirse por efectivos externos

(acceso libre), o alternando los procedimientos de acceso libre y promoción

interna, pues como prevé el artículo 18.4 de la Ley 30/84, el objeto de la Oferta

de Empleo está constituida por las necesidades de recursos humanos que no

puedan ser cubiertas con los efectivos de personal existentes. El mismo

precepto se reitera en el artículo 7 del R.D. 364/95 de 10 de Marzo (de

aplicación supletoria a las Corporaciones Locales).

El artículo 22.1 párrafo 2º de la Ley 30/84 (y lo reitera el artículo 75 del

mencionado R. D. 364/95) señala que las pruebas de promoción interna podrán

llevarse a cabo en convocatorias independientes de las de ingreso cuando por

conveniencia de la planificación general de los recursos humanos, así lo

autorice el órgano competente. Tal órgano cabe entender que es el Presidente

de la Corporación, pues según el artículo 34.1 de la Ley 7/1985 de 2 de Abril,

reguladora de las Bases del Régimen Local (modificado por Ley 11/1999, de 21

de abril), es el órgano competente para la aprobación de la Oferta de Empleo

Público de acuerdo con el Presupuesto y la Plantilla aprobados por el Pleno,

así como para la aprobación de las bases de las pruebas de selección del

personal. Por tanto, cuando se pretenda la aprobación de convocatorias

independientes de promoción interna, las plazas no deben ser incluidas en la

Oferta de Empleo.

Sin embargo, ello no debe convertir en anecdótico el ingreso de nuevo

personal, ya que éste siempre regenera la organización a la que accede. De

este modo, cuando un puesto quede vacante o sea nuevo y no esté planificada

su cobertura con personal interno, se incluirá en la Oferta.

10. Adaptación de los procesos selectivos a las necesidades

y perfil de los puestos a cubrir.

El reclutamiento o selección es un proceso trascendental, pues la

persona que accede a la Administración lo hace, en principio, para toda su vida


38

profesional. Por ello es preciso mejorar los dispositivos que se utilizan

mayoritariamente hoy, sustituyendo los exámenes de exposición pura de

conocimientos sobre un temario predeterminado, por pruebas prácticas (u otros

métodos) que evalúen la idoneidad del candidato y no sólo su capacidad

enciclopédica.

Sin perder ni por un momento de vista los principios constitucionales de

igualdad, mérito, capacidad y publicidad, ni la normativa básica aplicable

(fundamentalmente el R.D. 896/1991), debe avanzarse en otras vías, para que

personas con aptitudes técnicas o profesionales que no sólo consisten en la

capacidad memorística tengan así la oportunidad de acceder y demostrar sus

habilidades.

Para ello, se desarrollarán, según la naturaleza y características de las

plazas convocadas, uno o varios ejercicios prácticos, tests psicotécnicos,

redacción de informes o proyectos, solución de supuestos u otros similares,

que se consideren adecuados para juzgar la capacidad de los aspirantes en

relación a los puestos a desempeñar.

A medida que vaya avanzándose en esta mejora, deberá prestarse

atención a la acogida, que tiene un papel importante y puede ponerse en

práctica de forma muy sencilla, aunque no sea habitual en las

Administraciones: presentación, acompañamiento inicial y explicación de

normas internas y funciones básicas.

Asimismo, de conformidad con el Pacto Local para el empleo de las

personas con discapacidad, aprobado por el Pleno de la Corporación por

Acuerdo nº 211/1999, adoptado el 30 de noviembre, las plazas vacantes que

constituyan la oferta pública de Empleo estarán sujetas, en su cuantía global, a

una reserva mínima del 5 por 100 para su provisión por las personas con

minusvalía en grado igual o superior al 33 por 100 hasta cubrir el 2 por 100 de

reserva de plantilla, en las condiciones que establece el artículo 38.1 de la Ley

13/1982 (LISMIS).


39

H) MEDIOS Y CRONOGRAMA

Los medios de que dispone la Diputación de Valladolid para la

ejecución del PEM son sus propios efectivos, si bien en alguna cuestión

puntual podría acudirse a una Consultora externa que apoyase la adopción de

alguna de las medidas.

En los Presupuestos para 2003 se ha destinado una importante

dotación para la Valoración de Puestos.

El cronograma se refleja en la siguiente tabla, teniendo en cuenta que

sólo se concretan las actuaciones de 2003 y de 2004.

Objetivos

Estratégicos

Objetivos

Operativos

Calendario

actuaciones

Adecuar las estructuras y

puestos a las necesidades

de la organización

Optimización de

planificación y gestión de

RR.HH.

Reasignación de

efectivos/planes empleo

Ajuste de categorías

personales y fomento

adscripción definitiva

Definición puestos, RPT y

valoración: 1º semestre 2003.

Plan de Empleo de Centros:

2004.

Puestos grupo E a Aux. A. Gral:

2º sem. 2003.

Fomento de la Carrera

Profesional

Promoción interna mínima

del 2% del total del personal

al año

Aux. Admón. General y Especial

y Vías y Obras: 2º sem. 2003.

Grupo E al D: 2004.

Facilitar la movilidad y

fomentar las adscripciones

definitivas

Concursos de traslado y

libre designación; mínimo

del 2% al año

Permanente; desde 2º sem. de

2003:

Jefes de Sección.


40

Promover adecuada oferta

de formación continua

Fomento de las acciones

formativas: como mínimo 1

al año para todo el personal

Permanente, desde el 2º sem. de

2003

Incrementar el nivel de

satisfacción del personal

Implantar objetivos e

indicadores

Introducción de evaluación

desempeño y sistema

productividad

Sistema Evaluación:

2º sem. de 2004

Productividad:

2º sem. de 2005

Favorecer un clima de

participación y aportación

de ideas y sugerencias

Fomento comunicación

interna, ascendente y

descendente y crear las

vías adecuadas

comunicación interna

Permanente.

Trabajo en equipo: comienzo

durante el 2º semestre de 2003

Avanzar hacia cultura

organización flexible y

moderna

Crear proceso de mejora

permanente Cultura de

esfuerzo. Servicio de

Calidad

Mejora continua, desde la

aprobación del PEM

Ligado al PEM debería acordarse la modificación del Acuerdo de

Funcionarios y del Convenio Colectivo para el personal laboral vigentes en la

Diputación, pues regulan aspectos que podrían suponer trabas para la correcta

ejecución.


41

En Valladolid, a trece de Febrero de dos mil tres, firman el Plan Estratégico de Mejora Continua de los RR.HH., los siguientes representantes de la Administración y del personal:

En representación de la Diputación, el Ilmo. Sr. Presidente: Ramiro F. Ruiz Medrano. En representación de CSI-CSIF: Fernando Manuel Martín. En representación de U.G.T.: Fernando Serna Valentín. En representación de CC.OO.: Javier Villafáñez Uña. En representación de la agrupación de electores Candidatura Independiente: Francisco Lanchares Aranceta.

“plan - diputación de valladolid · la gestión de los recursos humanos ha sido tradicionalmente...

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