plan de direccionamiento estratÉgico para la...

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GRUAS MONO DIAZ & SERVICIOS S.A.S.

JHEIMY ALEJANDRA DÍAZ GIRATAD

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2017

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GRUAS MONO DIAZ & SERVICIOS S.A.S.

JHEIMY ALEJANDRA DÍAZ GIRATAD 2090582

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director: CIRO MARTÍNEZ OROPESA

Economista Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2017

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar el título de Ingeniero Industrial.

LUZ STELLA MUÑOZ MARIN

Jurado

DIEGO FERNANDO FRANCO LEYTON

Jurado

Santiago de Cali, Octubre 5 de 2017

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Son muchas las personas a las que tengo que agradecerles como mis padres, mis hermanas(o), mi esposo, mis tíos(a) y abuelas todos aportaron un granito de arena o se preocuparon por las trasnochadas o largas jornadas, para resumir no alcanzaría esta hoja para nombrarlos a todos. Solo queda dar gracias a Dios por esta vida tan maravillosa que me regalo y a todos los que hacen parte de ella, aunque unos se vayan antes de lo esperado, y como me dijo desde la distancia, hija la vida continúa.

JHEIMY ALEJANDRA DÍAZ GIRATAD

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CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 17 INTRODUCCIÓN 18 1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 24 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 24 2 ESTADO DEL ARTE 25 3 ANTECEDENTES 28 3.1 DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS FACTURAS DE PROVEEDORES EN METROKIA S.A. 28 3.2 DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UN PLAN DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA PARA METROLOGÍA Y ENSAYOS LTDA. 29 3.3 DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO Y DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE COMIDAS RÁPIDAS DRUPY DEL MUNICIPIO DE BELÉN DE UMBRÍA 29 3.4 PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA DISTRIBUIDORA DE COSMÉTICOS IMAGEN, BELLEZA Y SALUD PERIODO 2015-2017 30 3.5 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CEMSI S.A.S, BASADO EN LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD. 30 3.6 FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DEL SUBSECTOR COMERCIO: CASO TRANSMARINAS LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI 32

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4 OBJETIVOS 34 4.1 OBJETIVO GENERAL 34 4.2 OBJETIVOS ESECÍFICOS 34 5 JUSTIFICACIÓN 35 6 MARCO DE REFERENCIA 36 6.1 MARCO TEÓRICO 36 6.1.1 Planificación estratégica. 36 6.1.2 Proceso de planificación estratégica 36 6.1.3 Análisis estratégi 37 6.1.3.1 Análisis externo. 38 6.1.3.2 Análisis externo general. 38 6.1.3.3 Análisis externo específico 38 6.1.3.4 Análisis interno 39 6.1.3.5 Análisis funcional 39 6.1.3.6 Análisis DOFA 39 6.1.3.7 Cadena de valor 39 6.1.3.8 Análisis de la competencia 40 6.2 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 41 6.2.1 Estrategias corporativas 41 6.2.1.1 Estrategias de negocio 42 6.2.2 Estrategia del océano azul 43 6.2.3 Implementación de la estrategia. 44

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6.2.4 Control de la estrategia. 45 6.2.5 BalancedScorecard 45 6.3 MARCO CONCEPTUAL 46 6.3.1 Controles actuales 46 6.3.2 Diagnostico 46 6.3.3 Diagrama de causa y efecto 46 6.3.4 Diagrama de flujo de procesos 46 6.3.5 Eficacia administrativa 47 6.3.6 Eficiencia administrativa 47 6.3.7 Matriz Dofa 47 6.3.8 Mejora continua 47 6.3.9 Planeación estratégica 47 6.3.10 Planificación del trabajo y sistema de contro l 48 6.3.11 Productividad 48 6.4 MARCO LEGAL 48 7 MARCO CONTEXTUAL 51 8 METODOLOGÍA 53 8.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 53 8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN 53 8.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 53 8.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 54 8.5 FUENTES DE INFORMACIÓN 55

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8.5.1 Fuentes primarias. 55 8.5.2 Fuentes secundarias. 55 9 ANÁLISIS DEL ENTORNO, INTERNO Y DE LA COMPETENCIA 56 9.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 56 9.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO 65 9.2.1 Análisis del entorno general 66 9.2.1.1 Entorno demográfico 66 9.2.1.2 Entorno económico 70 9.2.1.3 Entorno tecnológico 72 9.2.1.4 Entorno socio cultural 74 9.2.1.5 Entorno político 76 9.2.1.6 Ponderación del sector general 77 9.2.2 Análisis del entorno especifico / Herramienta diagnóstico de Porter 85 9.2.2.1 Análisis de barreras de atractividad 95 9.3 ANÁLISIS INTERNO / ANÁLISIS FUNCIONAL 99 9.3.1 Marketing 99 9.3.2 Producción 101 9.3.3 Recursos humanos 103 9.3.4 Financiera 110 9.3.5 Investigación y desarrollo 114 9.3.6 Dirección. 114 9.3.7 Sistemas de Información 115

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9.4 ANÁLISIS DOFA 115 10 PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 118 10.1 MISION 118 10.2 VISION 118 10.3 CULTURA CORPOPRATIVA 119 10.3.1 Principios corporativos 119 10.3.2 Valores corporativos. 119 10.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS 121 11 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 122 11.1 ESTRATEGIA PARA ESTABLECER POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE 124 11.2 ESTRATEGIA PARA INSTITUCIONALIZAR LA IDENTIDAD CORPORATIVA 127 11.2.1 Briefing para logotipo 127 11.2.2 Declaración de identidad corporativa GRÚAS MO NO DÍAZ & SERVICIOS S.A.S. 127 11.2.3 Imagen corporativa de GRÚAS MONO DÍAZ & SERVI CIOS S.A.S. 129 11.2.4 Identidad visual de GRÚAS MONO DÍAZ & SERVICI OS S.A.S. 129 11.3 ESTRATEGIA DE REDES SOCIALES COMO CANAL DE COMUNICACIÓN 131 12 CONTROL DE LA ESTRATEGIA. BALANCED SCORECARD 133 12.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 135 12.2 MAPA ESTRATEGICO BSC 137

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12.3 CUADRO DE MANDO BSC 138 12.3.1 Resultado cuadro de mando 139 12.3.2 Análisis cuadro de mando 140 12.4 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS LUEGO DE DOS MESES DE SALIDA EN VIVO 141 13 CONCLUSIONES 144 14 RECOMENDACIONES 146 BIBLIOGRAFÍA 147 ANEXOS 153

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Requisitos normativos generales 49 Tabla 2. Requisitos normativos específicos 50 Tabla 3. Análisis cualitativo de la competencia dire cta 61 Tabla 4. Ejercicio comparado para análisis de servic io de la competencia 63 Tabla 5. Matriculas mensuales de vehículos nuevos 67 Tabla 6. Estimaciones y proyecciones de población y densidad 2009-2015 69 Tabla 7. Principales países activos en Facebook 74 Tabla 8. Estrategia y estructura del sector de grúas y transporte en general 77 Tabla 9. Factores del sector de grúas y transporte e n general 79 Tabla 10. Demanda del sector de grúas y transporte e n general 80 Tabla 11. Sectores de apoyo del sector de grúas y tr ansporte en general 82 Tabla 12. Gobierno y política relativos al sector de grúas y transporte en general 83 Tabla 13. Resumen análisis del entorno general 85 Tabla 14. Ponderación de la rivalidad entre competid ores 87 Tabla 15. Ponderación del poder de negociación de co mpradores 88 Tabla 16. Ponderación del poder de negociación de pr oveedores 90 Tabla 17. Ponderación de los bienes sustitutos 91 Tabla 18. Ponderación del riesgo de ingreso 92 Tabla 19. Ponderación del poder de complementadores 93

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Tabla 20. Resumen análisis del entorno específico 94 Tabla 21. Ponderación de las barreras de salida 96 Tabla 22. Ponderación de las barreras de entrada 97 Tabla 23. Encuesta interna de Mercadeo y/o Publicida d 100 Tabla 24. Listado de vehículos propiedad de la empre sa 102 Tabla 25. Estado de pasivos de la empresa 114 Tabla 26. Análisis DOFA: análisis interno & externo con enfoque en estrategia 115 Tabla 27. Principios corporativos 119 Tabla 28. Objetivos corporativos, estratégicos y tác ticos u operativos 121 Tabla 29. Checklist de actividades de la empresa 132 Tabla 30. Checklist para analizar nivel de aplicació n del direccionamiento estratégico 133 Tabla 31. Presupuesto de inversión 136 Tabla 32. Cuadro de mando 138 Tabla 33. Resultados cuadro de mando 139 Tabla 34. Análisis cuadro de mando 140 Tabla 35. Actividades dirigidas a clientes internos realizados luego de la implementación de la estrategia 141 Tabla 36. Evaluación realizada el 5 de Mayo 2017 a l os empleados al respecto de la primera estrategia 142 Tabla 37. Actividades dirigidas al cliente externo r ealizado luego de la implementación de la estrategia 142 Tabla 38. Evaluación realizada el 5 de Mayo 2017 al cliente externo respecto de la primera estrategia 143

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Tabla 39. Comportamiento de la estrategia de redes sociales luego de dos meses de lanzamiento de las estrategias 143

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Proceso de planeación estratégica 37 Figura 2. Cadena de valor. 40 Figura 3. Matriz BCG 44 Figura 4. Logo Gruas Atiempo 56 Figura 5. Gruas Olaya´s Delgado S.A.S 58 Figura 6. Disponibilidad de las empresas por prestar el servicio 63 Figura 7. Tiempo prometido de recogida en minutos 64 Figura 8. Precio: Planchón vehículo liviano. 65 Figura 9. Población por niveles de ingreso en Colomb ia 70 Figura 10. Estrategia y estructura del sector de grú as y transporte en general 78 Figura 11. Factores del sector de grúas y transporte en general 79 Figura 12. Demanda del sector de grúas y transporte en general 81 Figura 13. Sectores de apoyo del sector de grúas y t ransporte en general 82 Figura 14. Gobierno y política relativos al sector d e grúas y transporte en general 84 Figura 15. Ponderación de la rivalidad entre competi dores 87 Figura 16. Ponderación del poder de negociación de c ompradores 89 Figura 17. Ponderación del poder de negociación de p roveedores 90 Figura 18. Ponderación de los bienes sustitutos 91 Figura 19. Ponderación del riesgo de ingreso 93

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Figura 20. Ponderación del poder de complementadores 94 Figura 21. Diamante análisis del entorno específico 95 Figura 22. Ponderación de las barreras de salida 96 Figura 23. Ponderación de las barreras de entrada 97 Figura 24. Resultado final de la atractividad por ba rreras de entrada y salida 98 Figura 25. Organigrama 104 Figura 26. Esquema proceso entrevista 107 Figura 27. Esquema proceso contratación 107 Figura 28. Esquema proceso inducción 108 Figura 29. Esquema proceso seguridad y salud en el t rabajo 108 Figura 30. Esquema proceso nomina 109 Figura 31. Esquema proceso promoción y retribución 109 Figura 32. Estado de situación financiera 110 Figura 33. Estado de resultados integral 111 Figura 34. Comparativo de valores corporativos 120 Figura 35. Reloj estratégico Porter 124 Figura 36. Logo Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S 130 Figura 37. Imagen de la empresa en redes sociales 131 Figura 38. Mapa estratégico BSC 137

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Matricula de vehículos nuevos por regionales 153 Anexo B. Listado de precios 154 Anexo C. Manual de funciones por cargos manual de fu nciones del gerente general 157 Anexo D. Manual de funciones del administrador 160 Anexo E. Manual de funciones del contador 163 Anexo F. Manual de funciones del auxiliar de tecnolo gia 165 Anexo G. Manual de funciones del auxiliar de oficina 167 Anexo H. Manual de funciones del tecnico operador de grúa 168 Anexo I. Manual de funciones del ayudante 170 Anexo J. Matriz de estrategias – análisis DOFA 173 Anexo K. Medición del clima laboral en la empresa 175 Anexo L. Cuadro de mando BSC ¡Error! Marcador no definido.

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación sugiere un plan de direccionamiento estratégico dirigido a la empresa Grúas Mono Díaz& Servicios S.A.S., una empresa orientada al transporte de vehículos y maquinaria en camión grúa, de pluma y planchón para toda clase de movimientos. El proyecto se hace necesario de cara a la progresiva pérdida de clientes potenciales que contrataban servicios permanentes de la empresa, la alta rotación de operarios que afectan el desarrollo operativo, la baja fluidez económica que deriva en un pago de nómina atrasado a lo cual se suma una gestión de cartera de difícil cobro. De la empresa se ha logrado reconocer una administración netamente empírica ocupada en esencia por dar solución a las situaciones urgentes y del día a día, por tanto el gerente desconoce las posibilidades de una planeación estratégica, que le permita alcanzar los objetivos fijados en la compañía. El trabajo pretende establecer un plan de direccionamiento estratégico en la empresa a partir de tres fases de investigación, la primera correspondiente a una caracterización del estado actual de la empresa realizando un diagnostico estratégico, de manera que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada área, la segunda correspondiente a la definición de los objetivos estratégicos para cada perspectiva de desarrollo empresarial que den valor agregado al cliente: financieros, de mercado, innovación y mejora, y de procesos y finalmente la etapa de formulación de las estrategias que soporten el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos. Dentro de las herramientas y técnicas que ayudaran en las diferentes fases están el análisis del entorno, interno y de la competencia, el análisis DOFA y el Balanced Scorecard como herramienta de control de la estrategia. PALABRAS CLAVE: Direccionamiento estratégico. Plan estratégico. Desarrollo empresarial.

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INTRODUCCIÓN

El éxito a nivel empresarial, constituido en crecimiento financiero, innovación, desarrollo de ventajas competitivas y liderazgo en el mercado puede, ser obtenido a través de condiciones fortuitas que surgen a favor de la compañía, sin embargo la implementación de una planificación estratégica incrementa las posibilidades en el cumplimiento de objetivos y en alcances de las metas de una empresa, dado que es un proceso sistemático que surge luego de realizar una evaluación exhaustiva de las condiciones en que se encuentra la organización y el potencial que tiene para aprovechar las oportunidades del mercado1.

El proceso de planificación estratégica se origina desde las directivas de la empresa, integrando cada una de las áreas de la organización. La planificación estratégica es una herramienta indispensable en los procesos administrativos de las organizaciones, puesto que permite tener una visión sobre el futuro codiciado y además contiene el planteamiento y desarrollo de una serie de acciones encaminadas a la obtención de dicho futuro o resultado, enmarcado en un lapso y en la asignación de capital humano como económico2.

El presente trabajo de grado tiene como propósito establecer la planeación estratégica de la empresa de transporte GRÚAS MONO DÍAZ & SERVICIOS S.A.S., la cual ha presentado deficiencias en la planeación a nivel empresarial, propiciando la pérdida de clientes potenciales por las falencias en el servicio, falta de adaptabilidad ante los cambios en el mercado, así como bajos incrementos financieros.

Esta empresa, que se ha enfocado en los servicios de transporte de carga de vehículos y maquinaria en camión grúa, de pluma y planchón para toda clase de movimientos, se ve marcada por diferentes aspectos problemáticos que resaltan la necesidad de un plan de direccionamiento estratégico. El sector al que pertenece se caracteriza por ser de una alta competencia, los usuarios exigen cada vez más un mejor servicio al menor precio posible. Su capacidad productiva actual es pequeña, ya que cuenta en la actualidad con solo siete vehículos y siete trabajadores sin una planta física propia.

1 Los proyectos y la gerencia de proyectos. Madrid: Instituto Europeo de Posgrado, 2014. 108 p. 2 CANO, Andrés y CIFUENTES, Diana. Diseño e implementación de un plan estratégico para la empresa Disempack Ltda. Trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá D.C: Universidad de la Salle Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. Programa de Administración de Empresas, 2011. 157 p.

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Los anteriores factores han ocasionado una progresiva pérdida de clientes potenciales que contrataban servicios permanentes, además una alta rotación de operarios, lo que conlleva a la afectación del trabajo operativo dando como resultado falencias en la programación de servicios, baja fluidez económica, pago de nómina atrasado y gestión de cartera de difícil cobro. Por consiguiente, el establecimiento de un plan estratégico en esta compañía resulta ser de gran importancia para incrementar las posibilidades de un crecimiento empresarial sostenible y rentable. En el presente trabajo se propone el establecimiento de un plan de direccionamiento estratégico para la empresa, con el fin de mejorar la sostenibilidad y asegurar la trascendencia en el tiempo. Tres capítulos darán respuesta a este objetivo general, el primero en el cual se caracterizara el estado actual de la empresa realizando un diagnostico estratégico, de manera que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada área. El segundo en el cual se definirán los objetivos estratégicos para cada perspectiva de desarrollo empresarial que den valor agregado al cliente: financieros, de mercado, innovación y mejora, y de procesos. Y el tercero en el cual se formularan las diferentes estrategias que soporten el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos.

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1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Uno de los factores influyentes en la economía, es el comportamiento de la empresa, su crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y estabilidad3, situaciones que de cara a la competencia directa y un mercado cada vez más exigente en cuanto a productos y servicios, resulta de una mayor complejidad asegurar el éxito de un proyecto empresarial. Dentro de los factores que afectan el normal desarrollo de las empresas esta la dicotomía entre oferta y demanda, el dilema de la administración de los costos de producción, el establecimiento de procesos y procedimientos, y de manera general la adecuada administración de los procesos de planeación, organización, dirección y control, y de manera específica todos aquellos aspectos estratégicos que le permiten a la empresa a perfilarse al futuro de la mejor forma. El pensamiento estratégico es un concepto propio de la administración, que en la actualidad ha tomado mucha fuerza en empresas de todo tipo, bien sean públicas o privadas4 de cara a una sociedad mucho más exigente en temas organizacionales, de calidad, eficiencia y eficacia. Morrisey define al pensamiento estratégico como “Aquel concepto que conlleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organización”5. Por otro lado Castañeda en su libro “Pensar, tarea esencial de líderes y gerentes”6 lo define como: “la combinación de métodos analíticos y elasticidad mental utilizados para obtener ventajas competitivas”, Ohmae define el pensamiento estratégico7, como: “un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta”; Vivas R, el autor del libro “Gerencia y pensamiento estratégico: Conceptos y casos” le define como: “un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser pre-activos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la

3 SANABRIA, Néstor. Anotaciones teóricas: pensamiento y gestión. Bogotá D.C: Perdurabilidad empresarial. 2012. p. 123. 4 LABARCA, Nelson. Evolución del pensamiento estratégico: en la formación de la estrategia empresarial. Venezuela: Universidad del Zulia. 2008. p. 57. 5 MORRISEY, George. Pensamiento Estratégico. México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997. p 86. 6 CASTAÑEDA, Luis. Pensar, tarea esencial de líderes y gerentes. México: Ediciones poder, 2001. 104 p. 7 OHMAE, Kenichi. La mente del estratega. México: Mc Graw Hill, 1998. p216

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empresa y el negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo”8 Y finalmente (entre muchos otros aportes) se sugiere la participación de los autores del artículo “Thecorporate performance conundrum a synthesis of contemporaryviews and an extensión”9donde se menciona que: “el pensamiento estratégico es un método para encontrar una visión u obtener una vigorización perpetua para esa visión”. La anterior recopilación de conceptos, conduce a ubicar al pensamiento estratégico dentro de las herramientas para conducir al proceso analítico e intuitivo, más cercano a la aplicación humana10 que a la ejecución teórica y técnica. Quien se encargue de aplicarlo, debe tener dentro de sus características, una mayor calidad de experticia adquirida en el ejercicio dentro de diferentes escenarios y entornos, adquiriendo con ello la capacidad de orientar una organización hacia el futuro, promoviendo la unión a través de la gestión intergrupal e intragrupal11, reconociendo como herramienta para ello, las habilidades personales de los actores involucrados en los procesos. Derivado del pensamiento estratégico se puede ubicar la planificación estratégica la cual es considerada como: “una práctica profesional que busca la manera de concretar formas de conocimiento con formas de acción, debiendo operar los eventos reales de cada día, en vez del futuro, y que debe ser normativa, innovadora, política, transaccional y basada en el aprendizaje social”12. Rosales también refiere que la planificación estratégica es un proceso por el cual las organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar metas y objetivos a través del análisis del ambiente interno y del entorno, adoptan cursos de acción específicos y asignan recursos, para hacer posible la obtención de las metas de la organización. Tal determinación marca una diferencia entre el pensamiento estratégico y la planificación o planeación estratégica:

8 VIVAS, René. Gerencia y pensamiento estratégico: Material de trabajo. Maracaibo: Universidad Rafael Belloso Chacin, 2000. 9 REINMAN, Neghandi, y RAMANUJAN, Venkatraman. The corporate performance conundrum a synthesis of contemporary views and an extension”. New York: Journal of managementstudies, 1999: 65-97 p. 10 LABARCA, Op. Cit., p 60. 11 Ibíd., p. 45. 12 ROSALES, Ramón. Estrategias gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Caracas: Fundación Polar, 2001. p 46.

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La planeación estratégica se centra en el análisis y se relaciona con la articulación, elaboración y formalización de las estrategias existentes, y el pensamiento estratégico enfatiza la síntesis usando la intuición y la creatividad para crear una perspectiva integrada de la empresa. Cuando se analizan las organizaciones se observa que el hombre no sólo actúa individualmente sino también como representante de esa organización, y de esta forma se estudia el pensamiento estratégico a nivel individual13.

Sin embargo, es tarea tanto del pensamiento estratégico, como de la planificación estratégica en las organizaciones, ocuparse de identificar los factores internos y externos que afectan el desarrollo de una empresa, así mismo a partir de ellas encontrar salidas oportunas a escenarios críticos actuales, garantizando una mejor posición de cara al futuro:

Las organizaciones en la actualidad se ven afectadas positiva o negativamente por factores internos o externos, lo que conlleva a que estas busquen métodos o estrategias para incrementar la eficiencia y eficacia en la producción para aumentar los niveles de competitividad en el mercado actual… esto requiere mejorar el rendimiento de su productividad, para así incrementar su nivel competitivo y la calidad de su servicio14.

Uno de los problemas que impide a las empresas orientarse hacia una mejor posición futura, es la creencia errada de que el modo como en la actualidad desarrollan sus actividades administrativas, productivas, de publicidad y mercadeo etc, son las ideales y por tanto no merecen una revisión de estratégica, situación que contradice las cualidades del pensador estratégico. Alvarado y Paz (2010) mencionan que las personas con características de pensamiento estratégico:

Se distinguen por ser: visionarias, es decir con capacidad de visualizar el futuro y poder prepararse para ello; intuitivos, lo cual implica actuar más por intuición que por razonamiento; por ser atraídos por el riesgo, es decir, las personas con estas características sienten una inclinación hacia las cosas nuevas, diferentes, riesgosas, pocos conocidos, pero siempre en busca de superar y vencer estos riesgos presentes en todo cambio15.

13 MINTZBERG Henry, QUINN James Brian, VOYER John. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Prentince Hall. 1997. p. 249 14 URRIBARRÍ, Román. Evaluación de la eficiencia del proceso productivo de fábrica de bolsas plásticas C.A Plastipan. Especialidad en Contaduría mención Auditoria. Maracaibo: Universidad del Zulia, 2006. p 15. 15 ALVARADO, Yajaira, y PAZ, Dirmero. Elementos del pensamiento estratégico en las empresas cooperativas. En: Revista de ciencias sociales. 2010 Vol 16, nº 3 p. 430-441.

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El pensamiento estratégico, según Vivas16 es una cualidad que se relaciona con los estilos de la gerencia estratégica, evidenciando las cualidades del pensador estratégico. Los anteriores argumentos serán acotados en el presente trabajo de investigación, a la situación actual de la empresa Grúas Mono Díaz y Servicios S.A.S.orientada al transporte de vehículos y maquinaria en camión grúa, de pluma y planchón para toda clase de movimientos. La situación de esta empresa en la actualidad se ve marcada por diferentes aspectos problemáticos que resaltan la necesidad de un plan de direccionamiento estratégico. Por una parte Grúas Mono Díaz y Servicios S.A.S. está inmersa en un sector de alta competencia, en donde se exige por parte de los usuarios un mejor servicio al menor precio posible, de igual forma, el ingreso de empresas nuevas al mercado con vehículos nuevos y con precios bajos, hace más compleja la permanencia en el mercado. La empresa cuenta en la actualidad con siete vehículos y siete trabajadores sin una planta física propia. Se identificó que la empresa está atravesando por una progresiva pérdida de clientes potenciales que contrataban servicios permanentes, además una alta rotación de operarios, lo que conlleva a la afectación del trabajo operativo dando como resultado falencias en la programación de servicios, baja fluidez económica, pago de nómina atrasado y gestión de cartera de difícil cobro. Esta situación es dada en gran parte a que su administración es netamente empírica y se ocupa esencialmente en dar solución a los problemas que surgen en el transcurso del día, por tanto el gerente desconoce las posibilidades de una planeación estratégica, que le permita alcanzar los objetivos fijados en la compañía. Considerando lo anterior, el presente trabajo de investigación propone aplicar en la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S. los conceptos del direccionamiento estratégico, con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento y sostenibilidad.

16 VIVAS, René. Gerencia y pensamiento estratégico: Material de trabajo. Maracaibo: Universidad Rafael Belloso Chacin, 2000. P 90.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo debe ser el plan de direccionamiento estratégico para garantizar el cumplimiento de los objetivos de crecimiento y sostenibilidad en la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S.? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA • ¿Cuál es la situación actual interna y externa de la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S? • ¿Cuáles son los objetivos estratégicos para cada uno de los factores financieros, de mercado y de procesos? • ¿Qué estrategias permitirán el logro de cada uno de los objetivos estratégicos planteados?

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2 ESTADO DEL ARTE

La Planeación Estratégica es un tema que no corresponde necesariamente a un desarrollo reciente, por el contrario, desde tiempos remotos se ha venido implementando para la obtención de diferentes objetivos, principalmente en lo que en el pasado correspondió a la expansión territorial. Los orígenes de la aplicación de la estrategia se concentran en el ámbito de lo militar, en donde se entendía como la utilización de medios y recursos de manera eficaz en la ofensiva contra el enemigo. Autores como Stunts y Nicolás Maquiavelo, en sus escritos “El arte de la guerra” y “el Príncipe” respectivamente fueron los primeros en plantear el pensamiento estratégico17. En el caso del Maquiavelo, dos de los conceptos con mayor referencia en El príncipe, obedecen a las palabras Amistad (representada también como lealtad y alianza) y enemistad (representada también como deslealtad), lo cual convierte a la obra en un manual estratégico para procurar mantener el poder político de un principado a través de manipular con inteligencia, audacia y prudencia las relaciones de amistad y enemistad con quienes le rodean utilizando para ello la experiencia de Borgia y por medio de la sátira como un método de relatoría y argumentación*. Ya al finalizar la segunda guerra mundial, las compañías identificaron que existen factores que implican incertidumbre, inestabilidad y por consiguiente un riesgo en el desarrollo empresarial, en efecto se originó la necesidad de mantener el control sobre los cambios del mercado, propiciando el surgimiento de la planeación estratégica como concepto18. Es a mediados del siglo XX donde Von Neumann y Morgenstern con la obra “la teoría de los juegos” introducen al ámbito académico y económico el concepto de estrategia. Posteriormente en el año 1950, la planeación estratégica formal con

17CENDEJAS, José Luis. Implementación del modelo integral colaborativo (MDSIC) como fuente de innovación para el desarrollo ágil de software en las empresas de la zona centro - occidente en México. Doctorado en planeación estratégica y dirección de tecnología. Puebla: Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, 2014. P 268. * Al contemplar las apreciaciones de Maquiavelo con respecto a Cesar Borgia, se puede encontrar que mucho de lo que se representaban como las virtudes encontradas, y que fueron descritas como elogios, resultaban siendo en verdad una burla de sus malas virtudes. 18MINTZBERG Henry, QUINN James Brian, y VOYER, John. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. 1ra Ed. México: Prentince Hall. 1997. p 633.

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sus características modernas fue instaurada en algunas empresas comerciales. En ese entonces, las empresas líderes en el mercado fueron las que inicialmente desarrollaron el proceso de planeación estratégica de manera formal19. Ya en el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, definen la planeación estratégica en el área de la teoría del management, como el establecimiento de objetivos de forma conjunta en la empresa y los lineamientos para alcanzarlos. Esta definición toma relevancia, dado que por primera vez se exhibe que el valor de la empresa no es exclusivamente de tipo financiero, sino que también es indispensable analizar el capital humano en la organización20. Finalmente, la planeación estratégica de manera técnica se ha ido optimizando, hasta cierto punto donde en el presente la totalidad de las empresas líderes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema estratégico, y la mayoría de empresas pequeñas se han empezado a adaptar a estos lineamientos21. En el ámbito internacional existen ejemplos de la aplicación de planeación estratégica como es el caso del Cirque du Soleil o circo del sol. En este caso se observa la transformación del concepto tradicional del circo, pasando de un alto costo en espectáculos con animales y estrellas especiales para presentarse por una temporada en el año, a una menor inversión con presentaciones menos costosas, más sencillas en logística y durante todo el año, generando así una diferenciación en el mercado. Otro ejemplo de éxito mediante la planeación estratégica ha sido SouthwestAirlines, los cuales implementaron como estrategia una reducción de costos en atención al usuario por precios más bajos en los tiquetes y tiempos de viaje más cortos, dado que aplican una rápida rotación en la puerta de embarque de sólo 15 minutos, permitiendo mantener sus aviones volando mayores horas que su competencia y proveer salidas frecuentes con menos aviones22. A nivel nacional, el desarrollo de planes estratégicos se ha venido desarrollando y aplicando en diferentes sectores, como por ejemplo en la administración pública

19 Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública, Santiago de Chile: ILPES/CEPAL. 2009. p. 103 20ANDREWS, Kenneth R. TheConcepts of CorporateStrategy. 3 Ed. Home Wood: Irwin, 1987. 21 CENDEJAS, Op. Cit. p. 268. 22 CONTRERAS SIERRA, Emigdio Rafael. El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica. En: Pensamiento y gestión, N° 35. Bogotá D.C: Universidad Nacional de Colombia, 2013. p. 152-181.

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en el nivel nacional, regional y municipal, así como en el sector privado23. Esto debido a que los administradores cuentan con planes para identificar la forma más óptima de organizar al personal y los recursos, lo que les permite tener éxito en su liderazgo al dirigir con confianza y contando con herramientas que les facilita la visualización del no cumplimiento de metas u objetivos24. En cuanto al sector empresarial de grúas existen experiencias relacionadas con la planeación estratégica enfocada en el área de mercadeo o marketing, con el objetivo de lograr un posicionamiento de la empresa en el mercado, generando confiabilidad en los clientes actuales e incluyendo en la prestación del servicio a clientes potenciales obteniendo así un incremento financiero. La implementación de la planeación estratégica en este trabajo, permitió identificar la importancia de emplear un estudio de mercado de acuerdo al diagnóstico inicial de la empresa (análisis interno y externo), así mismo propició que se realizara un estudio de mercado funcional, identificando las expectativas que tienen los clientes actuales, sus necesidades y lo que más valoran del servicio que usan25.

23TORRES BALLESTAS, Diana & DAZA CAMACHO Daniela Estefanía. Propuesta de planeación estratégica para la empresa KHOLER Ltda. Bogotá D.C: Administración de Negocios Internacionales, Konrad Lorenz, 2011. p. 11 24ROMERO FERNÁNDEZ., Andrés Dirección y planificación estratégica en las empresas y organizaciones. Un Manual práctico para elaborar un plan estratégico. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. S.A, 2004. p. 211. 25ZAMBRANO, Washington & PADILLA, Luis QuimisPlan Estratégico de Marketing para SERTODOCORP S.A., Empresa de Servicio de Remolques, Transporte de Carga y Auxilio Vial. Trabajo de grado Ingeniero Comercial Mención Marketing. Guayaquil: Universidad Politécnica Salesiana, 2013. p. 138

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3 ANTECEDENTES En razón de reconocer los diferentes antecedentes en materia de planes de direccionamiento estratégico, en el presente capítulo se resumen seis (6) documentos que se consideran antecedentes, bien se ocupen del tema del direccionamiento estratégico en organizaciones colombianas, bien se ocupen del rubro del transporte o cualquier otro tema relacionado, en cualquiera de los casos ubicando documentos que puedan considerarse hallazgos relevantes y referentes con respecto al asunto investigado. Una primera observación que debe hacerse, es que no se logró encontrar (sin decir que no exista) una investigación que bajo el enfoque del diseño de un plan de direccionamiento estratégico, haya concentrado sus esfuerzos en aplicarlo a una empresa de grúas. Se presentan en orden cronológico hallazgos investigativos de los últimos cinco años producto de investigaciones en Colombia. Este capítulo es importante para analizar críticamente los enfoques metodológicos, las técnicas y las metas planteadas con sus debidas soluciones a problemas que se consideran están tratando la problemática que constituye el núcleo, centro u objeto de la investigación actual: el establecimiento de un plan estratégico a la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S, con el fin de mejorar la sostenibilidad y asegurar la trascendencia en el tiempo. 3.1 DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS FACTURAS DE PROVEEDORES EN METROKIA S.A. El primer antecedente es fruto de una investigación realizada en el año 2011 para la Universidad de la Salle en Bogotá Colombia, con el objetivo de “Identificar los factores negativos que intervienen en el proceso de manejo de facturación de proveedores de METROKIA S.A., diseñar y proponer un plan de mejoramiento que permita optimizar los tiempos en el trámite, dar mayor facilidad para procedimientos en las actividades contables y administrativas y cumplir con el pago oportuno por parte de tesorería, para satisfacer las exigencias actuales de los proveedores”(Arias y Gil 2011, 22). Este documento es relevante para la presente investigación, ya que aporta un completo marco referencial en función de los procesos administrativos y la técnica

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del diagnóstico administrativo, adicionalmente en su desarrollo aplica la matriz DOFA para el análisis de los procesos, aplica el diagrama de flujo para la comprensión de los mismos y propone el mejoramiento de acuerdo con los puntos críticos identificados. Actividades que coinciden en algunos casos con lo planteado a nivel metodológico en el presente proyecto de investigación. 3.2 DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UN PLAN DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA PARA METROLOGÍA Y ENSAYOS LTDA. El siguiente antecedentes es un trabajo de tesis de grado presentado en 2006 a la Universidad de la Salle en Bogotá Colombia, tiene por objetivo “Elaborar un diagnóstico y diseño de un plan de reestructuración administrativa para Metrología y Ensayos Ltda., que permita generar bases sólidas para la implementación de la norma NTC-17025, involucrando todas las áreas de la organización”(Gomez y Roa 2006, 5). El principal aporte de este documento se concentra en el capítulo siete concerniente al diagnóstico administrativo, en él se ven aplicadas las herramientas y técnicas de recolección que en el presente proyecto se proponen, y además se reconoce el modelo de cadena de valor aplicando cada uno de los procesos, información que sirve como referente para el presente proyecto. 3.3 DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO Y DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE COMIDAS RÁPIDAS DRUPY DEL MUNICIPIO DE BELÉN DE UMBRÍA Este antecedente es un trabajo de grado presentado a la Universidad Tecnológica de Pereira en 2014 tiene por objetivo .Realizar un diagnóstico administrativo para la empresa de comidas rápidas DRUPY del municipio de Belén de Umbría. Este documento aporta un amplio marco referencial del cual puede nutrirse el presente proyecto tanto a nivel conceptual como teórico, además en su desarrollo presenta la aplicación de matriz DOFA, y las debidas propuestas de direccionamiento estratégico a manera de mitigación de puntos críticos.

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3.4 PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA DISTRIBUIDORA DE COSMÉTICOS IMAGEN, BELLEZA Y SALUD PERIODO 2015-2017 El siguiente antecedente es un trabajo de grado presentado a la Facultad De Ciencias de la Administración de la Universidad Del Valle en 2014 como requisito para optar al título de Magister en Administración. El autor plantea como objetivo general de su investigación, Formular el plan de Direccionamiento estratégico de la Distribuidora de Cosméticos Imagen, Belleza y Salud. Período 2015 - 2017(Ordoñez 2014). A pesar que el objeto de análisis es totalmente diferente al de la presente investigación, el enfoque del direccionamiento estratégico coincide con los intereses investigativos, por tanto el documento aporta al desarrollo de la presente investigación. Se toma en cuenta la forma como Ordoñez (2014) resuelve el problema en la empresa a través de nueve fases específicas. En la primera, el autor realiza el análisis de entornos: Demográfico, económico, social, político, cultural, jurídico, tecnológico y Ambiental, en la segunda se elabora el análisis estructural del sector, en la tercera se realiza el análisis interno por área funcional: Mercadeo, Finanzas, Sistemas de Información, en la cuarta se elabora la matriz de análisis DOFA, en la quinta se formulan la visión, misión y valores, en la sexta se determinan las estrategias de negocio para la empresa objeto de estudio, en la séptima se hace una revisión de la estructura organizativa, y en la fase final se construye el mapa estratégico, plan de acción y plan operativo anual para la empresa. Las fases anteriormente mencionadas coinciden con lo propuesto por el Instituto Europeo de Postgrado, eje teórico y conceptual para el desarrollo del presente trabajo(IEP 2014). El aporte de Ordoñez (2014) se consolida entonces, en un ejemplo práctico de la aplicación de cada uno de los elementos propios del direccionamiento estratégico. 3.5 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CEMSI S.A.S, BASADO EN LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD. El siguiente antecedente es un trabajo de grado presentado a la Facultad De Ciencias Económicas de la Universidad de Cartagena en 2016 como requisito para optar al título de Administrador de Empresas. Las autoras plantean como

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objetivo general de su investigación, el diseño de un plan estratégico para la empresa CEMSI S.A.S, basado en la metodología del BalancedScorecard(Bustos y Vargas 2016). Las autoras propone un diseño del plan estratégico en cuatro fases, la primera concerniente al diagnóstico estratégico, en la cual se realiza el análisis externo, el cual a su vez es dividido en un análisis del entorno general y un análisis del entorno industrial, se realiza también el análisis de la operación interna de la empresa en el cual se revisa su estructura organizacional, su propuesta de valor y la cadena que la genera, su talento y su tecnología, finalmente esta fase se cierra con el desarrollo de la matriz DOFA de la empresa CEMSI S.A.S. En la segunda fase del trabajo Bustos y Vargas proponen el direccionamiento estratégico, estableciendo las generalidades de la empresa, la misión, Visión, Filosofía de la empresa, Valores Corporativos, Servicios que ofrece. En la tercera fase se establece la formulación estratégica, determinando el Objetivo, la Estrategia, el Alcance, el Mapa Estratégico. En la fase final las autoras elaboran el sistema de medición y control estratégico, bajo la metodología del balance scorecard, momento en el cual se elabora el tablero de mando y control o balanced scorecard (bsc), los parámetros del control estratégico, la función del control estratégico, la operacionalización del control estratégico y se cierra con las generalidades de la estrategia de comunicación publicitaria. Las cuatro fases anteriormente mencionadas coinciden nuevamente con lo propuesto por el Instituto Europeo de Postgrado, eje teórico y conceptual para el desarrollo del presente trabajo(IEP 2014), por tanto el aporte de Bustos y Vargas (2016) se consolida como otro ejemplo práctico que permite entender la aplicación del marco teórico al caso de la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S.

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3.6 FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DEL SUBSECTOR COMERCIO: CASO TRANSMARINAS LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI Este último antecedente es un trabajo presentado a la Facultad de Ciencias Económicas Administrativasy Contables de la Universidad Libre Seccional Cali, como requisito para optar por el título de magister en gestión empresarial en 2016. La autora del documento propuso como objetivo general la formulación de un plan de direccionamiento estratégico para el mejoramiento de competitividad de la empresa Transmarinas Ltda., ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, empresa cuya actividad es la distribución de maquinaria y equipos de aplicación naval, industrial y agrícola, como también la prestación de servicios de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de motores de combustión interno y transmisiones marinas. En función de encontrar respuesta al plan de direccionamiento estratégico que requiere la población de estudio, Gómez (2016) realiza tres fases de desarrollo. En la primera fase propone un análisis de los referentes teóricos de las contribuciones y modelos del direccionamiento estratégico y competitividad; fase que ayudara a nutrir algunos aspectos conceptuales y teóricos del presente trabajo. En la segunda fase se presenta el resultado del análisis y en la tercera fase se desarrolla la propuesta de direccionamiento estratégico a partir del monitoreo del entorno; la búsqueda de valores y principios organizacionales, la formulación de la misión y la visión a partir del proceso de análisis de las variables de la empresa mediante las entrevistas, reuniones y el proceso de observación; se hace el diseño de la estrategia a partir de las líneas de negocios y los indicadores críticos de éxito; se realiza la auditoria de desempeño; se plantea el análisis de brechas; los planes a acción y contingencia. En conclusión, de cada uno de los antecedentes identificados se puede encontrar información importante para el establecimiento de un plan de direccionamiento estratégico en la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S, con el fin de mejorar la sostenibilidad y asegurar la trascendencia en el tiempo. De Arias y Gil (2011) se accede a un trabajo que aplica diferentes herramientas como son los diagramas de flujo, el análisis Dofa y las herramientas de los procesos administrativos. Del trabajo de Gómez y Roa (2006) se puede acceder a la puesta en práctica de un diagnostico administrativo, correspondiente a la planeación, organización, dirección y control, herramientas del área administrativa que son útiles para la parte diagnostica. De Gonzales y colaboradores (2014) se accede a

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un diagnostico que mezcla tanto lo administrativo como lo relacionado al direccionamiento estratégico, en donde se analiza tanto la estructura administrativa, se aplica la matriz POAM de perfil de amenazas y oportunidades del medio, para realizar un plan de direccionamiento estratégico. Ordoñez (2014) permite también observar en la práctica la ejecución de un plan de direccionamiento estratégico, el trabajo más completo en cuanto a acápites con los cuales se logra responder al plan, realizando el análisis interno y externo de la empresa, aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter y demás herramientas. De Bustos y Vargas (2016) se destaca la aplicación del modelo Balanced Scorecard y de Gómez (2016) el diagnóstico elaborado para la identificación de brechas en los procesos y sus planes de acción y contingencias.

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4 OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Establecer un plan de direccionamiento estratégico en la empresa Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S, con el fin de mejorar la sostenibilidad y asegurar la trascendencia en el tiempo. 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Caracterizar el estado actual de la empresa realizando un diagnostico estratégico, de manera que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada área. • Definir los objetivos estratégicos para cada perspectiva de desarrollo empresarial que den valor agregado al cliente: financieros, de mercado, innovación y mejora, y de procesos. • Formular las estrategias que soporten el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos.

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5 JUSTIFICACIÓN Actualmente se tiene mayor reconocimiento a la planeación de una pyme, dado que tener un rumbo estratégico es primordial en el que se define a donde se quiere llegar en el transcurso del tiempo, teniendo en cuenta que sirve de guía para enfrentar el panorama del mercado nacional con seguridad en el largo plazo, según el direccionamiento de todas las áreas y que estas vayan acorde con la proyección estratégica de la empresa. Con la planeación estratégica se desea fortalecer el posicionamiento de la empresa, logrando así ser contribuyente a la sociedad en la generación de nuevos empleos estables, adicional una buena estrategia favorece la confiabilidad entre sus proveedores y clientes, el nivel de competitividad, la implementación de metas alcanzables, el desarrollo social del sector y el desempeño funcional de toda la organización. De manera que la planeación estratégica de la empresa otorga confianza en la consecución de los objetivos propuestos, estimulando la participación de todos los integrantes de la organización con el fin de obtener el pronóstico deseado. Por lo tanto, los beneficiarios directos de la planeación estratégica es la empresa y los indirectos son todos los involucrados del sector como: los colaboradores, clientes y proveedores así mismo se puede decir que en conjunto proporcionan el desarrollo sostenible y confiable para su implementación. Por el contrario, si la empresa decide continuar sin contemplar el diseño de una planeación estratégica se verá expuesta al impacto del mercado sin tener como reaccionar frente a un desarrollo acorde a las expectativas planteadas anteriormente.

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6 MARCO DE REFERENCIA

6.1 MARCO TEÓRICO 6.1.1 Planificación estratégica. El concepto de planificación estratégica, desde Andrews quien plantea que la estrategia es un patrón propio de cada empresa, el cual surge luego de realizar una evaluación de los objetivos que se desean cumplir y los planes que se deben seguir para alcanzar dichos objetivos, así mismo Jonhnson y Scholes establecen que la planeación estratégica hace referencia al alcance y la dirección de la empresa para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Menguzzato y Rennau afirman que la planeación estratégica permite establecer los objetivos de la compañía y su accionar para alcanzarlos, en función de las capacidades actuales y potenciales de la empresa. Finalmente Michael E. Porter define la estrategia como el desarrollo de un formula empresarial para establecer, los objetivos o metas, las políticas o direccionamiento para lograr tales metas y la forma en que la empresa va a competirá26. Aunque este concepto ha tomado diferentes visiones a través de los años, se evidencia que su noción sigue unos lineamientos y que los cambios no han sido significativos, lográndose sintetizar la definición de planificación estratégica como el proceso de instauración de los objetivos, metas y misión de la empresa, el desarrollo de planes que establezcan la dirección de la empresa, es decir, cómo debería competir, cómo podría destacarse en el mercado, que capital se requiere, como utilizarlo eficientemente y las amenazas que pueden afectar las habilidades competitivas, para finalmente realizar el control de los planes implementados27. 6.1.2 Proceso de planificación estratégica. Es probable que una empresa alcance el éxito por el azar, sin concebir previamente una estrategia, no obstante, es importante que se implemente un proceso de planificación estratégica para garantizar en mayor medida el crecimiento empresarial. Dicho proceso de planificación estratégica se puede resumir de la siguiente manera: Inicialmente se debe realizar un análisis interno y externo, identificando debilidades y amenazas de la empresa, posteriormente se formulan y analizan posibles estrategias, teniendo en cuenta el diagnóstico inicial, de estas estrategias planteadas se debe seleccionar una, se pone en marcha y finaliza con el control de la misma. En la

26 Los proyectos y la gerencia de proyectos. Madrid: Instituto Europeo de Posgrado, 2014. p. 25. 27 Ibíd., p. 3.

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figura 1 se presenta un esquema del proceso de planificación estratégica que se ha descrito28.

Figura 1. Proceso de planeación estratégica

Fuente: Los proyectos y la gerencia de proyectos. Madrid: Instituto Europeo de Posgrado IEP., 2014. p. 35.

A continuación, se describe cada una de las fases del proceso de planificación estratégica que se presentó en la figura anterior 6.1.3 Análisis estratégico. El análisis estratégico es la identificación del estado de diferentes factores que influyen en el crecimiento de la empresa. Este análisis

28RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Quinta Edición. México: International Thomson, 2005 p. 94.

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se fundamenta en la valoración de variables externas (entorno) como en factores internos de la compañía29. 6.1.3.1 Análisis externo. El análisis del entorno de la empresa permite identificar los ámbitos en los cuales se compite. El entorno en que se desenvuelve la empresa se puede clasificar en el entorno general y el específico30. 6.1.3.2 Análisis externo general. El análisis del entorno general se basa en identificar de qué manera cuatro factores universales afectan la rentabilidad de la empresa, tales factores son de tipo económicos (progreso de la renta, grado de inflación, paros nacionales etc), Político-legales (políticas fiscales y monetarias, reformas tributarias, etc), Socio-culturales (variables demográficas, nivel educativo) y factores tecnológicos (métodos productivos, procesos de gestiónate)31. Para evaluar el entorno general de la empresa se pueden aplicar perfiles estratégicos, los cuales proporcionan una valoración por parte de la junta directiva de la empresa, quienes establecerían los factores externos generales de la compañía y según su criterio generarían una apreciación del impacto de cada factor sobre la empresa. Dada la subjetividad de los perfiles estratégicos, también se puede utilizar El método Delphi, que tiene como propósito general una discusión entre un panel de expertos hasta alcanzar un consenso, en cuanto al impacto de los factores externos sobre la compañía32. 6.1.3.3 Análisis externo específico. El entorno específico hace referencia a los factores del ambiente que impactan de forma particular a un conjunto de empresas, dado que presentan características similares. Este tipo de análisis es indispensable realizarlo de manera pertinente para identificar como adaptarse oportunamente, ante cambios en el entorno y obtener por un determinado tiempo una ventaja competitiva, frente a las demás empresas33.

29DEVIA ALVARADO, Claudia y VILLARRAGA VALENCIA, Ángela María. Propuesta para la planeación estratégica de la empresa Aliados salud ocupacional Ltda. Trabajo de grado Administrador de empresas. Bogotá D.C: Universidad de la Salle. Facultad de administración de empresas, 2009. p. 194 30 STEINER, George. Planeación Estratégica, Lo que todo Director debe saber. México D.F.: Continental, 1983. P 333. 31IEP, Op. cit. p. 42. 32IEP, Op. cit. p. 43. 33MINTZBERG, Op. cit. p. 633.

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6.1.3.4 Análisis interno. El análisis interno indaga sobre las características de las capacidades, capital y medios con los que cuenta la empresa para hacer frente al entorno (general y específico). Este análisis tiene como propósito establecer las fortalezas y debilidades de la empresa para poder posicionarse en el mercado. A continuación, se presentan tres herramientas (el análisis funcional, los DOFA y la cadena de valor) para realizar el análisis interno a nivel empresarial34. 6.1.3.5 Análisis funcional. El análisis funcional permite determinar qué está realizando cada una de las áreas de la empresa (por lo general marketing, producción, recursos humanos, financiera, investigación y desarrollo, dirección y sistemas de información) en relación al crecimiento de la empresa y el cumplimiento de la misión y visión de la misma35. 6.1.3.6 Análisis DOFA. Este análisis es una de las herramientas que de forma más habitual se utiliza, puesto que permite conocer la situación en que se encuentra una compañía frente a los riesgos y oportunidades que existen en el mercado. El análisis se realiza a través de una matriz, la cual recibe el nombre de acuerdo a las iníciales de los cuatro aspectos que evalúa: Debilidades, que son los aspectos que restringen o minimizan las habilidades para el desarrollo efectivo de la estrategia en la organización, Amenazas, son aquellos factores del entorno que pueden obstaculizar la aplicación de una estrategia o reducir la efectividad de la misma. Fortalezas, son las habilidades, capital, ventajas competitivas con las que cuenta la empresa y pueden utilizarse para aprovechar las oportunidades. Finalmente, las Oportunidades hacen referencia a todo aquello en el entorno que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización. Como se evidencia, la matriz DOFA es una herramienta apropiada para integrar el diagnóstico interno (debilidades y fortalezas) con el externo (amenazas y oportunidades)36. 6.1.3.7 Cadena de valor. El análisis por medio de la cadena de valor permite identificar el valor (importancia o impacto) y la porción del costo total que proporciona cada una de las actividades de la empresa en la generación y comercialización de un producto o servicio. Con lo anterior se visualiza fuentes de ventajas competitivas, así como el control de los gastos en las áreas que no aportan en gran medida en la generación del producto o servicio que se va a introducir en el mercado. Se presenta un esquema de la cadena de valor37. 34MINTZBERG, Op. cit. p. 633. 35 JOHNSON, Gerry, SCHOLES Kevan y WHITTINGTON, Richard. Dirección estratégica. Séptima Edición. Madrid: Pearson educación S.A, 2006. p. 685. 36PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desarrollo superior. Pirámide. 2010. p. 592. 37 Ibíd., p.596.

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Figura 2. Cadena de valor.

Fuente: PORTER, Michael. Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desarrollo superior. Madrid: Editorial Pirámide. 2010. P 89.

6.1.3.8 Análisis de la competencia. Este tipo de análisis recibe el nombre de benchmarking, el cual es un término anglosajón que significa punto de referencia, su aplicación consiste en analizar la competencia, es decir, conocer los mejores métodos y prácticas de los competidores, aprenderlos, adoptarlos y replicarlos en la organización. En este análisis se debe iniciar por los líderes en el mercado de interés, donde se realice una recopilación de la información, su respectivo análisis, la identificación de prácticas y estrategias que se destaquen, en función de los resultados que la competencia esté obteniendo y finalmente se hace una adaptación a la empresa38. Una vez se haya identificado la condición actual de la empresa de forma interna y ante los factores externos, que la pueden afectar por una amenaza o beneficiar mediante una oportunidad, se debe continuar con la formulación de estrategias 38DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. Novena Edición. México: Pearson educación S.A, 2003. p. 368.

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teniendo el diagnóstico anterior para establecer criterios de selección entre una estrategia factible y otra que puede ser más compleja de seguir. 6.2 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 6.2.1 Estrategias corporativas . Este tipo de estrategia permite conocer los negocios más favorables en los que la empresa debe participar y la forma de gestionarlos. La implementación de estas estrategias están asociadas con la satisfacción de las expectativas de propietarios y accionistas de la empresa (stakeholders), entre las estrategias corporativas se encuentran la estrategia de cartera, estrategia de crecimiento y la estrategia de mantenimiento39. • Estrategia de cartera. Establece una priorización de las actividades de la empresa. Para la aplicación de esta estrategia se suele usar herramientas analíticas, de las cuales se puede destacar las siguientes: − La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric − La matriz de crecimiento de Ansoff − La matriz de crecimiento-participación de The Boston ConsultingGroup Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál es la articulación de productos más óptimo para la misma40. • Estrategia de crecimiento. En este tipo de estrategia la empresa se indaga de qué manera crecer y en qué dirección hacerlo. En cuanto al crecimiento se puede hacer internamente (incrementando las ventas), externamente (Integración de sociedades y participación de sociedades, acuerdos de cooperación y alianzas estratégica). Con respecto a la dirección, la empresa decide si se diversifica o se especializa, si se integra verticalmente o externaliza, etc41.

39IEP, Op. cit. p. 68. 40 PORTER, Ventaja Competitiva Op. Cit. p.603. 41 CERTO, Samuel C. Direccionamiento Estratégico. 3ra Edición. Madrid: McGraw Hill. 1994. p. 400

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• Estrategia de mantenimiento. Finalmente existe la alternativa en la cual una empresa podría establecer un crecimiento cero, es decir, el mantenimiento de la posición actual42. 6.2.1.1 Estrategias de negocio. Definen cómo competir mejor y garantizar el éxito en un negocio en particular. Las empresas deben de desarrollar una ventaja competitiva para obtener una rentabilidad superior al promedio que se tiene en el sector que participan, tener una ventaja competitiva es crear valor y el costo de este debe ser significativamente menor al precio de mercado. Existen tres tipos de ventajas competitivas que puede implementar una empresa, ya sea de manera conjunta o separada. Dichas estrategias son el liderazgo general en costos, la diferenciación y el enfoque o segmentación43.

• Liderazgo total en costes . Este liderazgo demanda la generación de grandes volúmenes de producción de manera eficiente y la reducción de gastos indirectos, minimizando costos en las áreas como investigación y desarrollo, servicios generales, publicidad, etc. Destacarse en el bajo costo es el centro de la competencia, sin embargo, no se debe descuidar la calidad del producto ni el servicio al cliente. Para aplicar esta estrategia se requiere tener una alta participación en el mercado y acceso a bajos costos en materia prima. En los inicios de esta estrategia se requiere una gran inversión de capital, equipos y pérdidas por un periodo de tiempo hasta lograr una considerable cuota de mercado44. • Diferenciación. En este caso la empresa ofrece un producto o servicio que el mercado lo percibe como único. Las formas de destacarse pueden ser por el diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc. Utilizar la estrategia de diferenciación no indica un desprendimiento del interés en los costos, sino que estos no son el propósito primordial de la empresa. Entre las ventajas de esta empresa está la percepción de una no competencia, debido a que los clientes por lo general demuestran cierta lealtad a la marca, por carecer estos de alternativa comparable, no obstante, se debe tener en cuenta que no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más elevados45.

42Ibíd., p.193. 43 CONTRERAS SIERRA, Op. Cit. p. 152-181. 44CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão. Planeación Estratégica Fundamentos y Aplicaciones. 2ª Ed. México D.F.: McGraw Hill, 2010. P. 304. 45 Ibíd., p.96.

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• Enfoque. Esta estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. El enfoque se basa en el supuesto que la empresa podrá generar un producto o servicio con mayor efectividad o eficacia en comparación con los competidores que los hacen de manera amplia. El resultado es que la empresa logra el liderazgo de bajo costo, la diferenciación o ambos, en un mercado limitado. En síntesis, una empresa debe de generar un producto o servicio al igual que las demás, pero a un bajo costo o destacarse en algo diferente para que los clientes decidan pagar más46. 6.2.2 Estrategia del océano azul. Existen dos tipos de océanos, los rojos, donde se compite de forma agresiva y los azules, donde no existe competencia, en donde se tiene toda la demanda. La estrategia del océano azul tiene una visión de estrategia de negocios, la cual es ganar a través de la no competencia. Esta estrategia lleva a las empresas a crear un nuevo ambiente de mercado haciendo innecesaria la competencia, donde se crea y se captura toda la demandase hallan definidos por un espacio de mercado que aún no ha sido explotado, por lo que constituye una oportunidad de grandes ganancias47. Una de las herramientas para identificar el comportamiento de un producto ante la competencia en el mercado es La matriz BCG.El motivo de realizar dicha clasificación se elabora para conocer qué productos son rentables para la empresa y cuáles podrían no generar grandes ganancias. En la representación gráfica de la matriz pueden observarse cuatro categorías de productos: Estrella, Interrogación, Vaca y Perro que examinan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de participación en el mercado48.

46PORTER, Michael. Op. Cit. p. 163. 47INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO, Op. cit. p. 72. 48PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores: Pirámide, 2009. p. 456

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Figura 3. Matriz BCG

Fuente: Los proyectos y la gerencia de proyectos. Madrid: Instituto Europeo de Posgrado IEP, 2014. p. 35. El portafolio ideal para una empresa debe tener productos con perspectivas (interrogantes, estrellas), e igualmente productos que proporcionen ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Finalmente, los productos en la categoría de perros deberían desaparecer de la cartera49. 6.2.3 Implementación de la estrategia. Posteriormente a la formulación de estrategias se debe decidir cuál es la más apropiada para seguir y la forma en que todas las áreas de la organización estarán articuladas para cumplirla. La selección de la estrategia debe tener en cuenta el mercado en el cual se compite, es decir sus características y según los análisis realizados cual estrategia es más factible. 49 CANO DEL CASTILLO, Op. cit. p. 157.

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De forma paulatina la estrategia seleccionada deberá ser ejecutada en la empresa y así mismo se deberán medir los resultados obtenidos (control de la estrategia) para establecer un proceso retroalimentativo50. 6.2.4 Control de la estrategia. El proceso de control de la estrategia se constituye en la revisión de forma constante y sistemática todos los pasos de la misma, al menos una vez al año, de manera que se pueda ser prever adversidades que puedan impactar sobre el crecimiento empresarial o adaptarse a nuevas circunstancias en el mercado. El control de la estrategia es un aspecto fundamental, puesto que permite establecer si los lineamientos que se están siguiendo están siendo exitosos o errados. Para realizar un control de la estrategia se puede utilizar el balancedScorecard51

6.2.5 BalancedScorecard. El BalancedScorecard es una herramienta de administración de empresas que muestra de manera progresiva cuándo una empresa y sus trabajadores obtienen los resultados definidos en el plan estratégico. De este modo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Mide cuatro perspectivas52: • Perspectiva financiera: En general los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y pretende responder a la pregunta ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Algunos de los indicadores que se utilizan con mayor frecuencia son el Índice de liquidez y el Índice DuPont • Perspectiva del cliente: Es necesario medir la satisfacción del cliente en relación a un producto o servicio de la empresa. Esto permite fortalecer la percepción de la empresa en el mercado. Una de las maneras más útiles para medir esta perspectiva es utilizar al cliente incógnito para identificar la relación del personal con el cliente. • Perspectiva interna o de procesos de negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa frente a la satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rentabilidad financiera.

50MINTZBERG, Op. Cit. p. 633. 51IEP, Op. cit. p. 78. 52IEP, Op. cit. p. 78.

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• Perspectiva de innovación y mejora: Esta perspectiva es la de menor desarrollo en las organizaciones. Permite el crecimiento en el aprendizaje, capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados), Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, etc. 6.3 MARCO CONCEPTUAL A continuación, se da claridad a los conceptos técnicos que se utilizaran para el desarrollo del proyecto con el propósito de facilitar su comprensión. 6.3.1 Controles actuales. Los controles actuales son…descripciones de los controles que previenen que ocurra el modo o detectan el modo de falla en caso de que ocurra. Estos controles del proceso tal como herramientas a prueba de falla o control estadístico del proceso (CEP), o pueden ser inspección / pruebas después del proceso. La inspección / prueba puede efectuarse en la operación misma o llevarse acabo en operaciones subsecuentes que pueden detectar el modo de falla en cuestión53. 6.3.2 Diagnostico. Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema más cuando sus antecedentes, medición y los efectos que producen en un medio ambiente54. 6.3.3 Diagrama de causa y efecto. El Diagrama de Causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra55. 6.3.4 Diagrama de flujo de procesos. Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo, el tiempo

53 GALINDO, Luis. AMEF de servicio COCA COLA. Santiago de Queretaro: Universidad Tecnológica de Queretaro, 2013. p 22. 54 ARIAS, Jazmín, y GIL, Diana. Diagnóstico y propuesta de mejoramiento en el proceso administrativo de las facturas de proveedores en Metrokia s.a. Bogotá: Universidad de la Salle, 2011, p 23. 55 FIGUEROA, Yetsiret, y RAMOS, Jorge. Evaluación por medio de un análisis de modo y efectos de fallas (Amef) del proceso de elaboración de virolas de la empresa Calpre s.a., Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Ciudad Bolívar: Universidad de Oriente, 2011. p. 57

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necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza56. 6.3.5 Eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la administración para cumplir las metas de la organización57. 6.3.6 Eficiencia administrativa. Se refiere al grado en que los recursos organizacionales contribuyen a la productividad. Se mide por la proporción del total de los recursos organizacionales usados durante el proceso de producción58. 6.3.7 Matriz Dofa. Otra de las herramientas que serán utilizadas en el presente proyecto es la matriz Dofa, al respecto se dice que esta es: una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica….cuyo resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar59. 6.3.8 Mejora continua. La mejora continua es un concepto basado en el dinamismo del mercado y de las actividades en general. El concepto de mejora continua se refiere a que nunca una cosa se puede dar por finalizada o por mejorada de forma definitiva, pudiéndose aplicar este concepto a un proceso de producción60. 6.3.9 Planeación estratégica. Otro concepto ampliamente relacionado con el fenómeno de investigación del presente proyecto es la Planeación Estratégica, la cual se define como…un proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes

56Ibid., p., 55. 57 ARIAS, Jazmín, y GIL, Diana. Diagnóstico y propuesta de mejoramiento en el proceso administrativo de las facturas de proveedores en Metrokia s.a. Bogotá: Universidad de la Salle, 2011, p 23. . 58Ibídem 59 AMAYA, Jailer. El método DOFA, un método muy utilizado para diagnóstico de vulnerabilidad y planeación estratégica.» Colombia, 2010. p 3. 60 FIGUERAS, Alejo. Mantenimiento y mejora del proceso de fabricación de Racks basado en el análisis FMEA. Sao Paulo: Universidad de Sao Paulo, 2012. p 15.

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pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen trabajo coordinado en equipo61. 6.3.10 Planificación del trabajo y sistema de control. Un mecanismo para planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la información necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija a correctamente hacia el objetivo definido62. 6.3.11 Productividad. Productividad puede definirse como…la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos63. 6.4 MARCO LEGAL Al ser esta una empresa pyme son muchas las normas legales que se pasan por alto, por consiguiente, la empresa desea proyectar confianza y estabilidad tanto entre sus colaboradores como en sus clientes para lo que se desarrolló un listado de requisitos normativos, identificando si a hoy, se cumple con dicha ley y si es el caso como se debería implementar, esta información se plasmó en una matriz y sirve de base para estandarizar e implementar paulatinamente a los procesos de la empresa.

61 ARIAS, Jazmín, y GIL, Diana. Diagnóstico y propuesta de mejoramiento en el proceso administrativo de las facturas de proveedores en Metrokia s.a. Bogotá: Universidad de la Salle, 2011, p 24. 62 FIGUEROA, Yetsiret, y RAMOS, Jorge. Evaluación por medio de un análisis de modo y efectos de fallas (Amef) del proceso de elaboración de virolas de la empresa Calpre s.a., Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Ciudad Bolívar: Universidad de Oriente, 2011. p 50. 63 URRIBARRÍ, Román. Evaluación de la eficiencia del proceso productivo de fábrica de bolsas plásticas C.A Plastipan. Especialidad en Contaduría mención Auditoria, Maracaibo: Universidad del Zulia, 2006. p 28.

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En la construcción de los requisitos normativos se tuvo en cuenta aspectos generales que debe cumplir una empresa legalmente reconocida, adicional los aspectos específicos legales que se deben cumplir para desarrollar la labor. La siguiente tabla hace referencia a algunas de las normas con su respectiva descripción: Tabla 1. Requisitos normativos generales

Fuente: Elaboración propia.

X DEC 2663 1950 Art.39Ministerio

de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-

Contrato Escrito

Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un serviciopersonal a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada dependencia o subordinaciónde la segunda y mediante remuneración. Quien presta el servicio se denomina trabajador,quien lo recibe y remunera, empleador, y la remuneración, cualquiera que sea su forma,salario. [De acuerdo al Art.22 del Codigo sustantivo del trabajo]


de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-Periodo de

Prueba

Período de prueba es la etapa inicial del contrato de trabajo que tiene por objeto, por partedel empleador, apreciar las aptitudes del trabajador, y por parte de éste, la conveniencia delas condiciones del trabajo. Art.78. El período de prueba no puede excederde dos (2) meses.


de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-Reglamento

Está obligado a tener un reglamento de trabajo todo empleador que ocupe más de cinco (5)trabajadores de carácter permanente en empresas comerciales, o más de diez (10) enempresas industriales, o más de veinte (20) en empresas agrícolas, ganaderas o forestales.[De acuerdo al Art.105 del Codigo sustantivo del trabajo]


de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-

Primeros Auxilios

Todo empleador debe prestar al accidentado los primeros auxilios, aun cuando el accidentesea debido a provocación deliberada o culpa grave de la víctima y tener en suestablecimiento los medicamentos necesarios para las atenciones de urgencias en casos deaccidentes o ataque súbito de enfermedad.

X LEY 11 1984 Art.7Ministerio

de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-Suministro de

calzado y Vestido de labor

Todo empleador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes,deberá suministrar cada cuatro (4) meses, en forma gratuita, un (1) par de zapatos y un(1) vestido de labor al trabajador, cuya remuneración mensual sea hasta dos (2) meses elsalario mínimo más alto vigente. Tiene derecho a esta prestación el trabajador que en lasfechas de entrega de calzado y vestido haya cumplido más de tres (3) meses al servicio delempleador.


de Trabajo

Codigo Sustantivo del Trabajo-Suministro de

calzado y Vestido de labor

Los empleadores obligados a suministrar permanente calzado y vestido de labor a sustrabajadores harán entrega de dichos elementos en las siguientes fechas del calendario: 30de abril, 31 de agosto y 20 de diciembre.


de Transporte

Servicio publico de Transporte

Terrestre Automotor de

Carga-Habilitacion

Las empresas legalmente constituidas, interesadas en prestar el Servicio Público deTransporte Terrestre Automotor de carga, deberán solicitar y obtener habilitación paraoperar. La habilitación lleva implícita la autorización para la prestación del servicio público detransporte en esta modalidad.


de Transporte



Carga-Fondo de Responsabilidad

Las empresas de transporte podrán constituir fondos de responsabilidad como mecanismocomplementario paracubrir los riesgos derivados de la prestación del servicio, cuyo funcionamiento, administración,vigilancia y control lo ejerceré la Superintendencia Bancaria o la entidad de inspección yvigilancia que sea competente según la naturaleza jurídica del fondo.

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Tabla 2. Requisitos normativos específicos

Fuente: Elaboración propia.


de Transporte



Carga-Documentos de transporte de

carga

La empresa de transporte habilitada, persona natural o jurídica, expedirá directamente elmanifiesto de carga para todo transporte terrestre automotor de carga que se preste comoservicio público.


de Transporte

Codigo Nacional de Transito Terrestre-

Vigencia de la Licencia de Transito

En ningún caso podrá circular un vehículo automotor sin portar la licencia de tránsitocorrespondiente.


de Transporte

Codigo Nacional de Transito

Terrestre-Seguro Obligatorio

Para poder transitar en el territorio nacional todos los vehículos deben estar amparados por un seguro obligatorio vigente. El Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito, SOAT, se regirá por las normas actualmente vigentes o aquellas que la modifiquen o sustituyan.


de Transporte

Codigo Nacional de Transito

Terrestre-Equipo de Prevencion y

Seguridad.

Ningún vehículo podrá transitar por las vías del territorio nacional sin portar el siguiente equipode carretera como mínimo.-Un gato con capacidad para elevar el vehículo.-Una cruceta.-Dos señales de carretera en forma de triángulo en material reflectivo y provistas desoportes para ser colocadas en forma vertical o lámparas de señal de luz amarillaintermitentes o de destello.-Un botiquín de primeros auxilios.-Un extintor.-Dos tacos para bloquear el vehículo.-Caja de herramienta básica que como mínimo deberá contener: Alicate, destornilladores,llave de expansión y llaves fijas.-Llanta de repuesto.-Linterna.

X DEC 1609 2002 Art.5.FMinisterio

de Transporte

Requisitos de la unidad de

transporte y vehículo de carga

destinado al transporte de mercancías peligrosas

Contar con un dispositivo sonoro o pito, que se active en el momento en el cual el vehículose encuentre en movimiento de reversa.

X RES 9606 2003 Art.4Ministerio

de Transporte

Codigo Nacional de Transito Terrestre-

Condiciones de la Carga

Los vehículos que transporten contenedores, deben estar provistos de dispositivos defijación, ya sean manuales o automáticos, que no permitan el desplazamiento de estos enninguna dirección sobre la plataforma del vehículo. Dicho mecanismo debe resistir losesfuerzos producto de frenado, giros, aceleraciones, maniobras intempestivas y vibracionesque se generan por el estado de la vía.-Los contenedores no deben sobresalir de la plataforma del vehículo durante el transporte.-El contenedor debe estar fijo a la plataforma del vehículo en las cuatro esquinas, mediantelos acoples destinados para ese fin.

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7 MARCO CONTEXTUAL

Grúas Mono Díaz & Servicios S.A.S., está orientada a servir a la comunidad prestando un servicio de grúa en el sector del transporte, este es el fin principal con la visión de ser financiera y económicamente rentable, por tanto la empresa está dedicada a satisfacer las necesidades del cliente con responsabilidad. Esta microempresa nace de un sueño que se ha compartido entre las generaciones, con el señor José Jesús Díaz en el año 1979 Q.E.P.D. adquirió con esfuerzo propio su primera grúa y comenzó como trabajador independiente, desde entonces inculco entre sus siete hijos el amor al trabajo, consiguió que se apropiaran de conocimientos prácticos y empíricos del oficio en la maniobra de grúa, por lo que no solo se trata de cargue y descargue, es aprender cómo se debe hacer el trabajo. Para el año 2000 fecha en el que fallece el fundador principal, cada hijo tiene como mínimo una grúa propia y/o compartida entre ellos, por lo que ven viable crear la sociedad Grúas José J. Díaz Ltda. y darle continuidad al legado, en el transcurso de 10 años la sociedad adquiere mayor capital de trabajo y se permite, en común acuerdo, que cada hermano constituya legalmente ante cámara y comercio una empresa, es en este momento, año 2005 que se crea Grúas Mono Díaz por parte del señor Carlos Hernán Díaz Quintero y decide junto con su esposa independizarse contando para entonces con dos grúas de pluma y una planchón. Grúas Mono Díaz inicio a operar en la sala de la casa, fue dispendioso debido a la ausencia de clientes, la primera actividad fue realizar contacto en el gremio del transporte entre quienes lo reconocían y ofrecer los servicios por medio de su empresa, por otra parte la capacidad de las grúas con las que contaba para ese momento eran limitadas ya que son para trabajo de carga pesada, esta es una de las distinciones del señor Carlos Hernán Díaz y su fuerte por lo que se requiere tener mayor conocimiento tanto de la grúa como del vehículo a maniobrar .Más adelante deciden alquilar una casa bi-familiar, en el que el primer piso acomodan la oficina y en el segundo la vivienda familiar, los primeros logros se denotan del fruto del trabajo duro, con la adquisición de grúas nuevas para el año 2012 se adquiere la Planchón Fotón con capacidad para 10 Toneladas y al año siguiente otra Planchón Fotón con capacidad para 7 Toneladas, esto hace que la empresa sea más atractiva y en Diciembre del 2013 por exigencia del mercado se ven obligados a abrir otra razón social la cual la denominan Grúas Mono Díaz& Servicios S.A.S, esto por el tipo de trabajos que realiza y por temas de facturación para dichas empresas.

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Contando siempre con el apoyo de su esposa la Señora Blanca Lilia, deciden juntos presentar el portafolio de servicios a empresas grandes que se sabe de ante mano serán un buen ingreso, pero para ello deben tener primero definida la misión y la visión de la empresa, las cuales quedan de la siguiente forma: • Misión. Prestar un servicio de transporte de vehículos y maquinaria en camión grúa, mediante procesos efectivos, trabajando con responsabilidad teniendo en cuenta las necesidades del cliente. • Visión.

plan de direccionamiento estratÉgico para la...

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