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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS PLAN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS PARA EL MERCADEO DE SERVICIOS COMUNICACIONALES EN OUTSORCING PARA EMPRESAS CASO DE ESTUDIO: Smartcom, COMUNICACIONES ESTRATEGICAS Autora: Verónica Hernández Tutora: Patricia Casanova Caracas, marzo 2003

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS

PLAN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS PARA EL MERCADEO DE SERVICIOS COMUNICACIONALES EN OUTSORCING PARA EMPRESAS

CASO DE ESTUDIO: Smartcom, COMUNICACIONES ESTRATEGICAS

Autora: Verónica Hernández Tutora: Patricia Casanova Caracas, marzo 2003

2

APROBACIÓN

Quien suscribe, Patricia Casanova, Tutora del Trabajo de Grado: “Modelo de

Comunicaciones Integradas para el mercadeo de servicios comunicacionales

y de relaciones públicas en outsourcing, dirigidos a empresas de diversos

sectores de actividad. Caso de estudio: Smartcom, Comunicaciones

Estratégicas”, elaborado por Verónica Hernández, para optar al título de

Especialista en Gerencia de Comunicaciones Integradas; considera que el

mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Diciembre de 2002

Patricia Casanova

__________________________

(Tutora)

3

DERECHO DE AUTOR

Yo, Verónica Hernández, titular de la cédula de identidad V- 9.489.501, cedo

a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente

trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en

materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de marzo de 2003

_____________________________

Autora

4

INDICE Contenido y lista de tablas y figuras

Introducción 1

Capítulo I. Marco Teórico

1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo 6

1.1. Antecedentes y concepto de las CIM 7

1.2. Dimensiones y alcance de las CIM 11

1.3. ¿Cómo funciona la integración? 14

2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca. 15

2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas 17 3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente? 20

3.1. Bases y procedimiento para la segmentación 23

3.2. Definición del público objetivo 24

4. Posicionamiento 25

5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM 28

5.1. Fuentes de información y tipos de diseño 31

6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas 32

6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM 36

6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo 37

CAPITULO II. Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A. 1. Análisis de la situación:

1.1. El mercado y la competencia 39

1.2. La empresa 46

1.3. Los clientes y prospectos 55 1.4. Análisis FODA 59

5

2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos 64

3. Posicionamiento de la marca: Smartcom 70

4. Plan de Mercadeo:

4.1. Misión 71

4.2. Visión 71

4.3. Objetivos estratégicos de mercadeo 72

4.4. Objetivos específicos de mercadeo:

4.4.1. Mercado primario 72

4.4.2. Mercado secundario 73

4.4.3. Mercado terciario 73

4.5. La propuesta de valor de Smartcom 74

4.5.1. Estrategia de precios 76

4.5.2. Entregar el valor: estrategia de servicio 77

4.5.3. Estrategia de distribución 78

4.5.4. Mezcla de mercadeo para cada mercado meta 79

5. Plan comunicacional:

5.1. Objetivos de comunicación 80

5.2.Plan publicitario y mezcla creativa:

5.2.1. Objetivo 81

5.2.2. Audiencia meta 82

5.2.3. Concepto del servicio 82

5.2.4. Mensaje clave (idea principal de venta) 83

5.2.5. Estrategia de medios 83

5.2.6. Plan de medios (tácticas):

5.2.6.1. Impresos 85

5.2.6.2. Interactivos 88

5.2.6.3. Complementarios 90

5.3. Programa de mercadeo directo:

5.3.2. Estrategias de mercadeo directo 92

5.3.1. Objetivos 91

6

5.4. Programa de promoción:

5.4.1. Objetivos 93

5.4.2. Estrategias de promoción 93

5.5. Programa de Relaciones Públicas:

5.5.1. Objetivo 94

5.5.2. Estrategias de RRPP 94

5.6. Presupuesto de comunicaciones integradas 95

Conclusiones y recomendaciones 97

Bibliografía 103

Apéndices:

- Guión para entrevistas en profundidad 105

- Encuesta de satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo 107

- Resultados de la encuesta 111

- Distribución del plan de medios 2003 113

- Piezas de imagen corporativa 114

- Piezas de promoción 115

7

INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS

GRAFICOS

1. Organigrama de Pirámide Invertida 49

TABLAS

1. Análisis FODA 63

2. Plan de medios impresos 87

3. Plan de medios interactivos 89

4. Plan de medios complementarios 91

5. Inversión en CIM año 2003 96

6. Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones 111

7. Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos 111

8. Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos 111

9. Satisfacción general con Smartcom 112

10. Canales de búsqueda de información 112

11. Atributos para elegir una empresa de comunicaciones 112

12. Distribución general plan de medios 2003 113

INTRODUCCIÓN

El mercado de servicios de comunicaciones de mercadeo y gerencia de

imagen corporativa se encuentra creciente en Venezuela, a pesar de la

recesión económica del país, dada la tendencia empresarial de centrarse en

el negocio medular y contratar en “outsourcing” los servicios

comunicacionales necesarios para apoyar los respectivos planes de negocio.

Pocas empresas, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen

departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones

corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de

Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM), que es una tendencia muy

reciente en el mercado venezolano; pero cada vez más aplicada por parte de

empresas de diversos sectores, por lo que la oferta de servicios de firmas

especializadas en CIM está aumentando y profesionalizándose.

Sin embargo, en líneas generales, el mercado local de las comunicaciones

corporativas, aunque muy competido, tiene deficiencias en el servicio, pues

alrededor de unas 20 empresas pioneras (en su mayoría radicadas en el

Área Metropolitana) están bien posicionadas y tienen una cartera de clientes

importante, pero en constante movimiento. Se perciben notables diferencias

de calidad de servicio y precios entre los competidores, falta de

especialización en las carteras, estructuras organizativas tradicionales,

limitada orientación a adaptarse a las necesidades de los clientes, así como

una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra.

Es así como Smartcom Comunicaciones Estratégicas, una joven empresa

con poco más de dos años de operaciones en el mercado de las

comunicaciones corporativas en Venezuela, tiene la oportunidad y

lasfortalezas suficientes, como veremos más adelante, para competir

2

Adicionalmente, siendo las Comunicaciones Integradas una tendencia aún

incipiente en nuestro país, y relativamente reciente en mercados más

desarrollados, el resultado de este trabajo permitirá documentar un modelo

de aplicación para el caso del mercadeo de imagen y servicios en

exitosamente con una oferta de servicios integrales, siempre y cuando se

posicione adecuadamente en los segmentos de interés detectados y logre

cumplir la promesa básica en las soluciones comunicacionales que ofrece.

Para ello, es necesario desarrollar un Plan de Comunicaciones Integradas,

que le permita a esta empresa posicionarse en sus segmentos objetivo,

diferenciándose de la competencia mediante mensajes consistentes a sus

audiencias clave.

La propuesta de valor de Smartcom, que se comunicará mediante el Plan

de Comunicaciones Integradas objeto de este estudio, destaca por la

integralidad de su oferta de servicios, una estructura operativa orientada a

dar respuestas positivas y oportunas que superen las expectativas del

cliente, bajo una filosofía de atención proactiva, personalizada y

especializada; acciones de mercadeo bien segmentadas, así como la

experticia del personal, y propuestas de servicios flexibles con precios

competitivos.

El valor de este estudio radica en que este tipo de modelos de

comunicaciones integradas para empresas de servicios son particularmente

importantes para firmas que asesoran a terceros en el manejo adecuado de

su imagen y reputación corporativa, y gerencian sus procesos de

comunicación con audiencias clave. Mercadear los servicios de Smartcom

precisamente mediante un Plan de Comunicaciones Integradas –cuyo

modelo puede ser replicable o, al menos, una guía para otras empresas de

servicios similares- brinda coherencia y sentido a la misión de la empresa y a

su propia oferta de servicios.

3

Venezuela, específicamente en un sector de actividad en crecimiento; al

tiempo que pone a prueba los conocimientos adquiridos a lo largo de la

Especialización.

Objetivo general: Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas para

Smartcom Comunicaciones Estratégicas, asociado a las necesidades de sus

mercados de referencia y derivado de un análisis estratégico, que aplique

todas las herramientas y técnicas comunicacionales pertinentes; para

posicionar exitosamente a la empresa en sus segmentos objetivo, fortalecer

su reputación corporativa y su valor diferencial, y mercadear sus servicios

desde un enfoque integral y flexible.

Objetivos específicos:

• Identificar y jerarquizar los factores que impulsan la necesidad de adoptar

un modelo de comunicaciones integradas, como motor de la gestión del

mercadeo de una empresa de servicios en este segmento de actividad.

• Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas adaptado a la realidad

interna y externa de la empresa, que resulte aplicable al mercadeo de

servicios en el contexto venezolano.

• Incrementar el nivel de conocimiento y recordación de la marca

(Smartcom) y sus servicios asociados en sus segmentos objetivo; así

como la disposición de clientes potenciales a probar sus servicios.

El trabajo consta de dos capítulos. El capítulo uno comprende un breve

marco teórico que argumenta y justifica todos los puntos desarrollados en el

Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom. Se hace un recorrido por

los antecedentes y las aproximaciones al concepto de la disciplina, su

alcance en función de las exigencias que han impuesto los mercados

globalizados; la segmentación como herramienta indispensable para conocer

a las audiencias meta y sus necesidades, y para focalizar las acciones

4

comunicacionales y de mercadeo; y el posicionamiento o búsqueda de una

promesa básica diferenciadora que permita a la marca ocupar un lugar

preponderante en la mente de sus audiencias.

Igualmente, se esboza la importancia de la investigación aplicada tanto en

los procesos de segmentación de mercado, como para conocer la dinámica

del entorno competitivo; así como los componentes de un Plan de

Comunicaciones Integradas y su estrecha relación con el Plan de Mercadeo

y el Plan de Negocio de la organización.

En el capítulo dos se desarrolla el Plan de Comunicaciones Integradas de

Mercadeo para Smartcom, partiendo de una versión resumida del modelo

propuesto por William Arens, en su conocido libro “Publicidad”, el cual parte

de un análisis situacional (del mercado, la competencia, la empresa, los

clientes, para finalizar con un FODA).

Con el objeto de conocer las características del entorno competitivo de

Smartcom y precisar el número aproximado de competidores, se realizó una

investigación usando fuentes secundarias (registros de guías comerciales

como el PPP y el Mavares; así como páginas web de actores de este

mercado) y fuentes primarias: entrevistas en profundidad a una muestra con

fines especiales y muy específicos, que no pretende ser representativa y, por

tanto, no es probabilística; a empleados con experticia de agencias de

comunicaciones corporativas de reconocida reputación. (1)

(1) Ver Guía de la entrevista en la sección de anexos

Luego se hizo una segmentación del mercado con base a un análisis de la

base de datos de la empresa, a fin de establecer las características de los

5

usuarios leales, competitivos y de aquellos que cambian de marca. Para

entender la dinámica de los servicios de Smartcom por parte de los clientes

se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la cartera, para

definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de servicio que

solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a cada uno;

con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y el volumen

de dinero que aporta a la compañía. También se realizó una encuesta de

satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo, la cual fue

respondida por una muestra representativa del 50% (5 clientes) de la cartera

activa de Smartcom. (2)

Una vez realizada la segmentación del mercado objetivo de Smartcom, se

estableció el posicionamiento de la empresa, que sentó las bases para un

plan de mercadeo, cuyo alcance –debido a la naturaleza comunicacional del

Plan desarrollado en este trabajo de grado- se limita a la definición de misión

y visión, objetivos estratégicos, objetivos específicos para cada segmento;

así como la propuesta de valor de la compañía, incluyendo la mezcla de

mercadeo. Finalmente se desarrolla el plan comunicacional, con sus

objetivos, plan publicitario y mezcla creativa, plan de medios y presupuesto

anual asignado.

Esperamos que este trabajo resulte de utilidad para los estudiantes de la

Especialización en Comunicaciones Integradas y para la propia Universidad

Metropolitana, al ser una aproximación al tema de carácter práctico.

(2) Ver Guía de la encuesta y tabulaciones en la sección de anexos.

6

CAPITULO I Marco Teórico 1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo

Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina

incipiente en Venezuela y su aplicación por parte de las empresas puede ser

desde superficial hasta muy profunda, dependiendo del nivel de madurez de

la organización en la concepción integral de la gerencia de su imagen de

marca.

No obstante, cada vez más firmas especializadas en el área comunicacional

en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones Públicas,

empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones corporativas en

general) tienden a ofrecer una gama de servicios comunicacionales más

completa, bajo una visión estratégica global del negocio, según la cual la

única forma de ganar en el mercado es especializándose en la gerencia

integral de la imagen y de las comunicaciones de marca de los clientes.

La dinámica de la expansión del sector de comunicaciones corporativas en

Venezuela, desde el “boom” que experimentó este sector de servicios en

“outsourcing” (proveídos por terceros especializados) a principios de los años

90’s, ha sido inversamente proporcional a la inestabilidad económica,

caracterizada por sucesivas recesiones intercaladas con cortos períodos de

bonanza y expansión.

Este sector ha experimentado un crecimiento, especialmente en épocas de

crisis, cuando más profesionales de la comunicación, en virtud de la

inestabilidad laboral y el desempleo, han decidido trabajar como asesores

“free-lance” o establecer sus propias firmas. Asimismo, por el reconocimiento

paulatino por parte de muchas empresas del valor de la inversión en imagen

7

corporativa en tiempos recesivos, debido a la ventaja competitiva que esto

les brinda por el terreno abonado para el mediano y largo plazo. La adopción

de las nuevas tendencias impuestas por las CIM ha definido no sólo la

actualización del sector, sino también una mayor profesionalización del

mismo.

De allí la importancia de ahondar brevemente en los antecedentes, el

concepto y el alcance de las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como

la nueva tendencia en el manejo de las comunicaciones de la marca y la

imagen corporativa.

1.1. Antecedentes y concepto de las CIM

Muchos autores y expertos en el tema que nos compete coinciden en que el

fenómeno de la globalización, con el consecuente clima de mayor

incertidumbre y competencia para los actores económicos; así como el

advenimiento de las nuevas tecnologías que favorecen la interacción del

cliente con las diversas marcas y productos del mercado; han producido un

cambio notable en los hábitos y motivaciones de compra de los

consumidores y, por ende, en la manera como las empresas exitosas

mercadean sus productos y servicios.

“En un mercado globalizado, amplio y segmentado como el actual, es difícil predecir cuáles serán los comportamientos de compra de los consumidores a futuro, por lo que la publicidad a través de los medios masivos ya no funciona por sí sola. Los consumidores son cada vez más exigentes y discriminadores; por lo tanto se han hecho menos leales a los productos o servicios y a las marcas. Ante esto, la respuesta de los medios ha sido fragmentarse para atender audiencias específicas y buscar interactividad; mientras que la respuesta de la publicidad ha sido especializarse en nichos concretos”, (Flores Aponte, Maryelis, Tendencias en Comunicaciones Integradas, 2002, p. 43). En consecuencia, ya no basta con tener un buen producto a un buen precio

para colocarlo en el mercado con éxito, ahora es necesario comunicar sus

8

atributos y ventajas diferenciales consistentemente al segmento objetivo,

haciendo conexión con éste a través de todos los puntos de contacto

posibles.

En la última década hemos pasado de un enfoque masivo del mercadeo y las

comunicaciones, a otro caracterizado por la segmentación y la integralidad;

entendida ésta como el uso eficiente de todas las herramientas de mercadeo

para potenciar la efectividad del mensaje en las audiencias clave. En otras

palabras, hemos pasado de la época de la indiferenciación y la comunicación

masiva, a la diferenciación de productos y servicios, que son comunicados a

segmentos específicos de consumidores mediante herramientas o técnicas

comunicacionales, que se apoyan unas a otras para producir un mensaje

más fuerte y consistente.

Este cambio ha ocurrido porque en la era de la información –dominada por

Internet y la tecnología digital interactiva- el consumidor tiene el poder, tiene

más información y opciones para escoger; por lo tanto, se ha vuelto más

sofisticado, mejor informado, más crítico y exigente. Es por esto que el

enfoque de venderle a todos los tipos de consumidores el mismo producto

con un mismo mensaje, ya no es efectivo. Cada consumidor es un individuo

único con motivaciones propias de compra, que está más informado y tiene

mayor acceso a diferentes canales que le permiten adquirir una amplia gama

de productos. Por lo tanto, los consumidores exigen ahora relaciones más

personalizadas con las empresas que les venden productos y servicios.

“Esta realidad afecta a todas las empresas por igual...Todas requieren tener una comunicación eficaz con sus públicos internos y externos para impulsar una buena imagen; así como para responder a objetivos de mercadeo y ventas, según sea el caso” (Ibid, p. 9) En resumen, el trabajo de comunicar a los consumidores se ha vuelto más

complejo por diferentes razones; a saber:

9

• Dificultad para captar la atención de consumidores más críticos y

escépticos.

• Proliferación de comerciales y avisos publicitarios, que representan un

bombardeo constante de información a los consumidores.

• Más opciones de medios de comunicación en general; pero

especialmente por la proliferación de canales de TV especializados

gracias al cable y la TV vía satélite.

• Diversificación del mercado masivo, que se ha convertido más en un

diálogo personal con consumidores diferenciados por segmentos.

• Disminución de la eficiencia de la publicidad masiva.

• Impacto de la tecnología interactiva que permite a los consumidores

tener una relación más estrecha con las empresas, sus marcas y

productos. En la comunicación con el consumidor es ahora muy

importante su “feed-back” o retroalimentación.

• Diversidad de actividades que compiten con el cada vez más limitado

tiempo de los consumidores.

• Los diversos factores dentro de las empresas que, al obstaculizar la

integración interna, no favorecen una comunicación consistente con los

consumidores, como las guerras internas por presupuesto, poder y

control entre diversos departamentos; la cultura, el clima organizacional,

los sistemas de reconocimiento y compensación.

Este ambiente de mayor dificultad para entrar en “contacto efectivo” con los

consumidores ha ocasionado que los profesionales de las diferentes

disciplinas de la comunicación, como Relaciones Públicas, Publicidad,

Promoción y Ventas, hayan buscado –y sigan buscando- formas más

eficientes de alcanzar a las audiencias de sus clientes mediante mensajes

potentes y relevantes para ellas.

10

Al mismo tiempo, cada vez más empresas se percatan de la estrecha

relación que existe entre su imagen y la buena reputación de sus productos o

servicios, y su éxito económico. Para ello, muchas han visto la necesidad de

integrar los esfuerzos de sus diferentes departamentos, y muy especialmente

todas sus acciones de comunicación, en función de llevar un único mensaje

a sus clientes, que sea consistente en el tiempo y favorezca las metas

establecidas en el plan de negocio.

Es así como surgieron las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como

un esfuerzo sinérgico de todas las disciplinas del “marketing” (publicidad,

mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas), las cuales se

combinan y se apoyan entre sí para ofrecer al consumidor un mensaje más

preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que genere

progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia un producto o servicio,

hacia la marca y en definitiva, hacia la empresa en cuestión; siempre

basadas en los lineamientos de su plan de negocios.

En definitiva, una de las más importantes tendencias de esta década ha sido

el vuelco de las empresas y de las agencias de comunicación hacia las CIM,

que unifican todas las herramientas del mercadeo para enviar a las

audiencias un mensaje consistente y persuasivo que promueva los objetivos

del negocio.

De acuerdo con los expertos del mercadeo Don Schultz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterborn, citados por Burnett & Moriarty (Introduction to Marketing Communications, 1998, p. 14), “Las CIM son una nueva forma de ver un todo, donde una vez sólo veíamos las partes como publicidad, RRPP, promociones, ventas, comunicaciones con empleados, etc.; las CIM realinean las comunicaciones de ‘marketing’ para verlas de la forma como las ven los consumidores, como un flujo de información proveniente de diversas fuentes no distinguibles, que luego son integradas en la mente de los consumidores”. “Las CIM son una práctica costo-eficiente porque coordinan minuciosamente cada parte del ‘marketing mix’. Esto es especialmente cierto para empresas

11

pequeñas, con presupuestos limitados, que no se pueden dar el lujo de apostar todo su presupuesto de mercadeo en una sola campaña publicitaria” (Ibid, p. 15)

La integración, que es la única ventaja que hoy en día tienen las empresas

en mercados con productos y servicios cada vez menos diferenciados en

cuanto a atributos físicos y beneficios; promete mayor eficacia, lealtad del

consumidor e impacto de las comunicaciones, pues ayuda a mantener la

consistencia de los programas de mercadeo locales o globales.

1.2. Dimensiones y alcance de las CIM

Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo parten de la afirmación de que

toda interacción con el cliente comunica algo. No sólo las plataformas

comunicacionales escogidas para transmitir los mensajes (periódicos, radio,

TV, teléfono celular, Internet, catálogo de ventas, etc.) tienen un impacto en

cómo dicho mensaje es percibido.

“El estilo del producto, su precio, la forma y el color del envasado, el estilo del vendedor y su manera de vestir, la decoración del establecimiento, el papel de escribir que utiliza la empresa; todo indica algo al cliente. Todos los contactos con la marca aportan una sensación que puede reforzar la opinión que tiene el cliente de la empresa o, por el contrario, debilitarla. Se debe cuidar la integración de todo el ‘marketing mix’ para transmitir un mensaje consistente y posicionarse de forma estratégica” (Kotler Philip, Dirección de Marketing, 2000, p. 616).

De acuerdo con Kotler, la mezcla de comunicaciones de mercadeo tiene

cinco herramientas principales:

• Publicidad: toda comunicación no personal y pagada para la

presentación y promoción de ideas, bienes y servicios, por parte de un

promotor determinado.

12

• Promoción de ventas: son los incentivos a corto plazo para fomentar

la prueba o la compra de un producto o servicio.

• Relaciones Públicas: el conjunto de programas genéricos que se

diseñan para promover o proteger la imagen de una compañía o

producto.

• Venta personal: la comunicación verbal con uno o más clientes

potenciales, con el propósito de hacer una presentación, responder

preguntas y conseguir pedidos.

• Marketing directo: utilización del correo, del teléfono, del fax, del

correo electrónico o de Internet para comunicarse directamente con

determinados clientes o con clientes potenciales, o solicitar una

respuesta directa de parte de los mismos.

Desde este punto de vista, “todos los recursos de la marca y todas las formas de contacto de la compañía por medio de sus eventos, su publicidad, sus productos o servicios, con sus diferentes audiencias y clientes; deben formar parte de una visión de Comunicaciones Integradas, porque no hay nada dentro de la comunicación de una compañía que se pueda dejar de lado arbitrariamente; todos los aspectos comunican algo, sea intencional o no... Este cambio de enfoque reconoce que el poder está de parte del consumidor; entonces, la búsqueda se orienta a generar valor al cliente y dejar atrás la visión de influirlo, lo que cada vez será menos factible” (Flores Aponte, Maryelis, Op. Cit., p. 19)

De acuerdo con lo que señala William F. Arens en su conocida obra

”Publicidad”, muchas empresas han adoptado inicialmente una visión

estrecha y superficial de la comunicación integrada, utilizándola para

coordinar y administrar sus comunicaciones de mercadeo, con el objeto de

transmitir a sus audiencias un mensaje uniforme acerca de ellas.

Sin embargo, sostiene el autor, que una perspectiva más amplia y profunda

del concepto asume a los clientes como socios del negocio en una relación

permanente, reconociendo sus consultas, quejas o inquietudes como una

13

retroalimentación importante para validar la eficacia de la empresa en la

relación con sus clientes, a los cuales reconocen como su activo más

importante. La definición propuesta por Arens de las CIM ayuda a esclarecer

aún más el alcance de esta disciplina.

“Es el proceso de establecer y reforzar relaciones mutuamente provechosas con los empleados, con los clientes, con otros interesados en la empresa y con el público en general, para lo cual se formula y se coordina un programa estratégico de comunicación, que les permita tener un encuentro constructivo con la compañía / marca a través de los medios y otros contactos” (Arens, William, 2000, p. 221)

En gran medida dependerá de la cultura corporativa el que una empresa

adopte una visión amplia o estrecha de las comunicaciones integradas.

Para comprender cabalmente la visión holística e integral de las CIM, conviene abordar el tema desde a perspectiva del cliente. En un estudio citado por Arens en la obra referida, (Ibid, pp. 221-222), los consumidores identificaron 102 medios como publicidad, desde bolsas con el logo de la marca, pasando por eventos patrocinados hasta comerciales de TV. Pero estos consumidores también adquirieron percepciones sobre los productos o marcas en cuestión, que contribuyeron a formar una imagen definitiva de éstos en sus mentes, a través de otras fuentes: noticias en prensa, comunicación de boca a boca, rumores, opiniones de expertos, informes financieros, atención al cliente e incluso a través de las actuaciones y personalidades de los ejecutivos principales voceros de dichas empresas.

“Las comunicaciones anteriores o contactos de la marca, patrocinados o no, crean un producto integrado en la mente del público. En otras palabras, el cliente integra automáticamente todos los mensajes relacionados con la marca que emanan de la compañía o de otra fuente. La forma en que los integra rige su percepción de la empresa / marca. La Comunicación Integrada de ‘Marketing’ ofrece a las compañías un medio más adecuado para administrar las percepciones, para influir en ellas y establecer una relación superior con quienes se interesan en ellas” (Ibid, pág. 222)

Por ello, para aumentar las probabilidades de que los clientes se formen una

imagen adecuada, consistente y positiva de la empresa, marca, producto o

servicio, es necesaria la coordinación de los diferentes contactos individuales

14

del consumidor con la marca; así como una sola voz integrada en cuanto al

contenido de los mensajes.

1.3. ¿Cómo funciona la integración?

Tom Duncan, Director del programa de postgrado de la Comunicación Integrada de ‘Marketing’ que se imparte en la Universidad de Colorado en Boulder, Estados Unidos, citado por Arens en su libro, (Ibid, p. 223), sostiene que existen cuatro tipos de mensajes corporativos que deben integrarse: los planeados, los referentes al producto, los referentes al servicio y los no planeados.

1. Los mensajes planeados: indican lo que la empresa dice de sí misma

a través de comunicaciones tradicionales de mercadeo: publicidad,

promoción, venta personal, materiales de merchandising, “publicity”,

patrocinios, etc. Estas formas de comunicación –aunque en menor

medida el “publicity”, por ser publicidad no pagada transmitida por un

tercero calificado y creíble- producen un menor impacto en el

consumidor, que las considera instrumentos de venta.

2. Los mensajes referentes al producto: representan lo que hace la

empresa y son inferidos por los consumidores mediante las

características del propio producto, su precio o los canales de

distribución. Estos mensajes tienen un gran impacto, especialmente

cuando el producto en cuestión tiene un buen desempeño que se

traduce en un mensaje positivo que refuerza la decisión de compra; es

decir, cuando la promesa publicitada es igual al desempeño real del

producto.

3. Los mensajes referentes al servicio: son muy potentes en su influencia

sobre la percepción de los consumidores, ya que surgen de la

interacción de los empleados con los clientes.

15

4. Los mensajes no planeados: representan lo que otros dicen sobre la

empresa, marca o producto, y confirman o no lo que la empresa dice

de sí misma. Emanan de rumores del personal, noticias no difundidas

por la empresa, comentarios de competidores o profesionales,

comentarios de boca a boca, etc. Las empresas no tienen control

directo sobre estos mensajes, que influyen altamente en las actitudes

de los clientes.

Duncan afirma que se produce una integración constructiva cuando una

marca hace lo que dice el productor, y luego otros confirman que cumple con

lo prometido.

2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca.

Las Relaciones Públicas tienen hoy en día un rol protagónico en la mezcla de

comunicaciones, por su capacidad para segmentar las audiencias clave y

coordinar eficientemente todas las comunicaciones de la marca con sus

diferentes audiencias, interactuando con ellas para agregar valor a través de

un mensaje único, consistente y creíble. Por ello, el uso de las RRPP para

soportar planes de mercadeo está incrementándose rápidamente, llevando

esta disciplina a una nueva concepción: Relaciones Públicas Integradas de

Mercadeo.

“Más del 95% de los gastos de mercadeo en los Estados Unidos se dirigen hoy en día al ‘database marketing’, promociones comerciales, eventos especiales, patrocinios y relaciones públicas”, (Caywood, Clarke, The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, pp. 103 -104)

Una buena definición de esta nueva tendencia la aporta Thomas L. Harris en su libro “Marketer’s Guide to Public Relations”, citado por Clarke L. Caywood (Ibid, p. 90): “Relaciones Públicas Integradas de Mercadeo es el proceso de

16

planificación, ejecución y evaluación de programas que impulsan la compra y la satisfacción de los consumidores, a través de la comunicación creíble de información e impresiones que identifican a las compañías y sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores”.

Las Relaciones Públicas se han ganado un rol protagónico en el marco de

las Comunicaciones Integradas de Mercadeo porque tienen una

característica esencial para alcanzar el éxito de cualquier programa de

mercadeo: la habilidad de brindar credibilidad al mensaje del producto.

En su introducción al libro “The Marketers Guide to Public Relations”, Philip Kotler, citado por Caywood (Ibid, p. 93), acota que los mercadológos encuentran cada vez más dificultades para alcanzar las mentes y los corazones de su público target, debido a la pérdida de efectividad de las comunicaciones masivas y la publicidad tradicional. “Han redescubierto el poder de las noticias, eventos, programas con la comunidad y otras modalidades poderosas de comunicación. Las Relaciones Públicas de Mercadeo son una oportunidad para las compañías de reconquistar visibilidad en una sociedad saciada de mensajes e información; pues no sólo transmiten el mensaje de forma muy sólida, sino que lo hacen de manera más efectiva en muchos casos”

Las Relaciones Públicas son una fuente creíble de información,

especialmente en su interacción con los medios, puesto que cuando un

mensaje es difundido por un tercero con credibilidad ante el público, como

por ejemplo un periodista, el mismo es transmitido de forma más persuasiva

a los consumidores, cada vez más escépticos frente a los mensajes

publicitarios en sí mismos. Por ello, cuando una marca logra una cobertura

de prensa favorable, sus mensajes están en mejor disposición de ser

absorbidos por el público target.

Estudios realizados por varias firmas de comunicación, entre ellas la

empresa Golin/Harris Communication, citada por Caywood en su libro,

evidencian que las RRPP son tan o más importantes que la publicidad en

17

construir visibilidad de marca (“brand awareness”), pero es aún más

importante que la publicidad en construir credibilidad de marca. Muchas

empresas en sectores como alta tecnología (Microsoft y Palm son algunos

casos memorables) y productos del área farmacéutica (Viagra de Phizer es

un ejemplo) han construido su reputación corporativa, al menos en sus

primeras etapas, sólo con Relaciones Públicas.

2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas Considerando la importancia que tiene, en el marco de un programa de CIM,

la consistencia del mensaje, el hablar “con una sola voz” no sólo a los

consumidores del producto, sino a todas aquellas audiencias que, directa o

indirectamente, influencian la compra y/o afectan el desempeño de la

empresa; las Relaciones Públicas pueden ser utilizadas para una variedad

de usos estratégicos.

Según señala Caywood en su obra mencionada, pueden clasificarse en 10

tipos los diferentes usos estratégicos de las RRPP. A saber:

1.) Construir en el mercado un clima favorable de anticipación antes de lanzar la publicidad: El anuncio de un nuevo producto ofrece una

oportunidad única de obtener “publicity” y generar una especie de

“excitación” alrededor del producto que favorece las ventas; por eso,

las noticias sobre el producto deben preceder el lanzamiento

publicitario.

2.) Gerenciar el programa de comunicaciones cuando no hay publicidad.

18

7.) Influenciar los grupos de interés (“stakeholders”): En virtud de que

usualmente son los consumidores el “target” u objetivo de los

esfuerzos de comunicación externa de las compañías, los programas

de Relaciones Públicas con frecuencia apuntan a los líderes de

opinión, que juegan un papel determinante en influenciar las actitudes

y acciones de los consumidores. Esto es particularmente utilizado en

ciertos sectores o industrias, como el farmacéutico (por las

3.) Producir noticias derivadas del plan de publicidad y mercadeo, cuando no hay noticias del producto: De esta forma, la publicidad

cobra mayor valor porque el producto es mencionado en un contexto

no publicitario, lo cual le aporta mayor credibilidad al mensaje y ayuda

a focalizar la atención sobre la campaña publicitaria.

4.) Imprimirle “vida” a la publicidad: Llevando los protagonistas de los

comerciales más exitosos, por ejemplo, a campañas de RRPP ante

diversas audiencias clave.

5.) Extender programas promocionales o de publicidad: Generando

“publicity” o publicidad sin costo alrededor del producto promocionado,

para fortalecer su imagen frente a los consumidores, con la intención

de incrementar las ventas.

6.) Construir relaciones personalizadas con los clientes: Partiendo de

la premisa de que cuesta menos mantener un cliente contento que

ganar uno nuevo, muchas compañías se han ganado la reputación de

“amigos del consumidor”, fortaleciendo enormemente sus marcas, al

proveer a sus clientes de ideas aplicables, información y respuestas a

sus inquietudes durante años. De esta forma, han creado un clima

general de aceptación para sus productos, promociones y publicidad.

19

restricciones en el uso de la publicidad), educación, tecnología, entre

otros.

8.) Comunicar nuevos beneficios del producto: Uno de los usos más

efectivos de las RRPP de Mercadeo es promover nuevos usos y

beneficios para productos conocidos, incluso “viejos” o caducos.

9.) Demostrar la responsabilidad social de la compañía y construir confianza en los consumidores: Por la habilidad de las RRPP de

fundir los intereses corporativos con los de la comunidad donde opera.

Las compañías deben construir relaciones con sus clientes basadas

en la confianza; y las marcas que “hacen las cosas bien” y tienen lo

que los estadounidenses llaman “good will”, que no es otra cosa que

buena reputación; inspiran confianza. Una de las vías para construir

esa confianza es a través de programas para ganar el apoyo del

segmento objetivo, identificando a las compañías y sus marcas con

causas que a los consumidores les importan.

10.) Defender productos en riesgo y darle a los consumidores “permiso” para comprar: En situaciones que pueden afectar

negativamente los negocios de la empresa y concretamente las ventas,

bien sea por causas relacionadas con el medio ambiente, la nutrición de

los consumidores, su seguridad o cualquier otro tipo de crisis que ponga

en peligro la reputación de la empresa.

Entre las tácticas más comúnmente utilizadas por las Relaciones Públicas de

Mercadeo, se cuentan las siguientes:

• Competencias, concursos y premios.

• Demostraciones y exhibiciones.

• Columnas de expertos.

20

• Festivales e inauguraciones.

• Líneas telefónicas gratuitas de asesoramiento al cliente.

• Ruedas de prensa, presentaciones y encuentros con los medios.

• Lobby de medios, entrevistas, difusión de noticias mediante

secretarías de prensa.

• Boletines, comunicados y “dossier” de prensa, VNR´s (noticias en

formato de video para los medios audiovisuales).

• Entrenamiento de voceros corporativos / guías de tópicos y

preguntas frecuentes.

• Giras por los medios de comunicación.

• “Product Placement”.

• “Sampling”.

• Patrocinios y filantropía.

• Programas de enlace con la comunidad.

3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente? En mercados cada vez más amplios y competidos las empresas no pueden

atender a todos los consumidores posibles, ya que éstos son demasiado

numerosos y diferentes en cuanto a gustos, necesidades y exigencias. Por

ello, las empresas deben identificar aquellos segmentos de mercados que

son capaces de atender con mayor eficacia, mediante el mercadeo centrado

en el “target” u objetivo.

“En lugar de diversificar sus campañas de marketing (enfoque tiroteo), pueden centrarse en aquellos clientes a los que mejor pueden satisfacer (enfoque francotirador)”, (Kotler Philip, Op. cit., p. 288).

En otras palabras, la segmentación de mercado constituye un intento por

parte de la empresa de aumentar la precisión de sus acciones de mercadeo,

lo que repercute en beneficios y mayor rentabilidad para las empresas.

21

Según explica Kotler en la obra señalada, el mercadeo centrado en el

segmento objetivo requiere la realización de tres pasos fundamentales:

1.) Identificar y analizar el perfil de los distintos grupos de consumidores a

los que puede interesar un determinado producto u oferta empresarial

(segmentación de mercado)

2.) Valorar y seleccionar uno o varios segmentos de mercado a los que se

piensa conquistar (definición del público objetivo)

3.) Establecer y comunicar las particulares ventajas del producto en el

mercado dado (posicionamiento)

“Un segmento de mercado es un grupo amplio e identificable dentro de un determinado mercado, que se caracteriza por tener en común los mismos deseos, poder adquisitivo, localización geográfica, actitud o hábitos frente a la compra”; (Ibid p. 289).

Kotler sostiene que la segmentación es un enfoque a medio camino entre el

marketing de masas o indiferenciado y el individualizado; ya que los

consumidores de un mismo segmento se consideran similares en cuanto a

características demográficas y psicográficas, deseos y/o hábitos, y sin

embargo, en realidad no existen dos compradores iguales.

La segmentación tiene varias ventajas. En primer lugar, la empresa puede

ajustar más las características o el precio de su producto o servicio en

función de cuál sea el segmento objetivo al que se dirige. En segundo

término, se le facilita la elección de los canales de distribución y

comunicación más adecuados. Finalmente, la empresa seguramente

enfrentará un número menor de competidores operando en un segmento

determinado, que si lo hiciera en el mercado total.

22

Una analogía que ilustra el concepto de segmentación señala que mientras

la empresa que se dirige a todo el mercado potencial utiliza la “pesca de red”

para captar a sus clientes; aquellas compañías que utilizan el mercadeo

centrado en un segmento objetivo “pescan sus clientes con anzuelo”. Por lo

tanto, están seguras que atraparon los peces más gordos y grandes, es

decir, los clientes más adecuados para su operación, aquellos que le

reportan una mayor rentabilidad.

Además de los segmentos, existen otros niveles de segmentación del

mercado. Muchas empresas trabajan con el mercadeo de nichos.

Según explica Kotler en su libro, un nicho es un grupo delimitado con mayor restricción; generalmente es un mercado de reducidas dimensiones que no está bien atendido. Los nichos se identifican por subdivisiones dentro de un segmento o mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto. Mientras que los segmentos son relativamente amplios y normalmente resultan atractivos para un buen número de competidores, los nichos son relativamente pequeños y sólo atraen a uno o dos, (Ibid, pp. 289-290).

Otro nivel de segmentación que se está gestando aceleradamente en

algunos mercados desarrollados es el mercadeo local, que diseña programas

específicos para atender las necesidades y deseos de grupos de

consumidores locales (áreas comerciales, barrios o urbanizaciones, tiendas

individuales, etc.).

Finalmente, el nivel máximo de segmentación está representado por el

mercadeo individual, que será desarrollado por grandes marcas dentro de

pocos años, el cual parte de comercializar productos más acordes con las

exigencias y gustos de cada cliente individual, apoyando a los métodos de

producción con las nuevas tecnologías, que permiten diseñar productos

individualizados sobre la base de las técnicas de producción masiva.

23

3.1. Bases y procedimiento para la segmentación

De acuerdo con distintos autores consultados para la realización de este

trabajo, existen varias formas de segmentar mercados.

Sin embargo, un procedimiento estándar reseñado por Kotler en su obra referida (Ibid, pp. 290-291), que resulta efectivo para estos fines consta de tres pasos:

1.) Investigación: para entender motivaciones, comportamientos y actitudes a través de dinámicas de grupo y entrevistas exploratorias con consumidores. Los hallazgos son validados y cuantificados a través de técnicas cuantitativas como encuestas a muestras representativas de consumidores.

2.) Análisis: tanto factorial de los datos como de universos, para determinar variables altamente correlacionadas, e identificar número de segmentos homogéneos.

3.) Definición del perfil de los segmentos: se define cada uno de los grupos encontrados de acuerdo con sus actitudes, comportamientos, factores demográficos y psicográficos, así como modelos mediáticos.

Vale destacar que es necesario revisar periódicamente los segmentos de un

mercado para una empresa o producto específico, ya que éstos cambian con

el tiempo en función de factores externos que influencian el consumo, y de la

evolución de los consumidores que los conforman.

Existen, según Kotler, bases universales para segmentar mercados en

general, independientemente de las diferencias propias de los mercados de

consumo, de servicios o industriales. En ese sentido, el proceso de

segmentación puede realizarse por:

a) Preferencias (de consumo)

b) Características de los consumidores:

• Geográficas: divide al mercado en unidades geográficas

diferentes, tales como países, estados, regiones, ciudades o

pueblos.

24

• Demográficas: divide al mercado en base a variables como

género, edad, tamaño de la familia, ciclo de vida, renta,

ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.

• Psicográficas: divide a los compradores según variables

como estilo de vida, características de la personalidad o

valores fundamentales.

c) Comportamientos o respuestas del consumidor: divide a los

compradores en grupos según su momento de uso, beneficios

buscados, categoría de usuarios, nivel de uso, nivel de lealtad,

nivel de inclinación a la compra y actitud.

d) Segmentación por multiatributos: combina un número mayor de

variables, a fin de identificar segmentos más pequeños y mejor

definidos.

3.2. Definición del público objetivo Una vez que la empresa ha identificado el número de segmentos posibles

que existen en el mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles se dirigirá, en

base a dos criterios:

a.) El atractivo estructural del segmento como oportunidad de negocio.

b.) Los objetivos de la empresa y sus recursos disponibles para atender

adecuadamente el o los segmentos escogidos.

Kotler sostiene, (Ibid, p. 293) que existen cinco modelos de selección del público objetivo que puede realizar cualquier empresa:

a.) Concentración en un único segmento: b.) Especialización selectiva: la empresa selecciona varios segmentos

para operar, cada uno de los cuales tiene el atractivo económico necesario y es congruente con los objetivos y recursos de la empresa. Puede que la sinergia entre los segmentos escogidos sea escasa o

25

nula, pero cada uno aporta una rentabilidad importante a la empresa. Con esta estrategia de segmentos múltiples se diversifica el riesgo.

c.) Especialización del producto: la empresa se especializa en un determinado producto que luego comercializa a varios segmentos.

d.) Especialización de mercado: la empresa se concentra en servir un buen número de necesidades de un determinado grupo de clientes, obteniendo una gran reputación como empresa especializada en atender las necesidades de ese grupo específico, lo que se constituye en el canal de introducción para nuevos productos dirigidos a ese segmento.

e.) Cobertura total del mercado: la estrategia de mercado indiferenciado supone que la empresa ignora las diferencias entre los distintos segmentos, y los sirve a todos por igual con una única oferta. Para ello, diseña el producto con la imagen más colectiva posible y un plan de marketing destinado al mayor número de compradores, centrándose en la parte común de éstos y no en sus diferencias. Para que esta estrategia funcione, hay que contar con una gran capacidad de distribución y una fuerte inversión en publicidad masiva.

4. Posicionamiento

Es un hecho que actualmente, gracias a la globalización y los avances

tecnológicos, los productos son cada vez menos diferenciados en cuanto

a atributos físicos; por lo que ya no es suficiente contar con productos de

calidad, buen precio, buena distribución o excelente publicidad. Ahora lo

importante es apropiarse de la mente del consumidor, ocupar alguna

posición relevante en ella. Ese es precisamente el significado del

posicionamiento.

El posicionamiento es un concepto que fue creado a finales de los 60’s

por los publicistas Jack Trout y Al Ries, que se define como el espacio

que ocupa un producto o marca en la mente de los consumidores, para

que dicho producto sea recordado y diferenciado de la competencia en

base a una propuesta única de valor. Este concepto supone que la marca

debe:

26

• Encontrar un concepto asociado que sea diferenciado y positivo.

• Apropiárselo e identificarlo con una palabra o grupo de palabras.

• Seleccionar el segmento objetivo (target) idóneo y “grabarle”

ese posicionamiento en la mente.

• Para crear el posicionamiento de una marca la comunicación

adecuada con las audiencias clave es un elemento vital, mediante la

Proposición Única de Valor (“Unique Selling Proposition”), que es el

beneficio único y destacado que tiene el producto, el cual debe tratar

de asociarse a una posición de liderazgo en una categoría o sub-

categoría.

Los expertos en la materia insisten en que toda empresa debería desarrollar

una propuesta única de valor para cada marca, utilizándola como centro la

comunicación con sus audiencias. Ries y Trout también sostienen que el

posicionamiento es efectivo si se basa en una sóla idea consistente; pero

para cumplir esa promesa a los consumidores, cada aspecto tangible de la

mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) debe adecuarse a

la estrategia de posicionamiento seleccionada por la empresa, para que la

propuesta de valor sea consistente.

Durante la conferencia: “Las Leyes del Branding: cómo desarrollar una marca

exitosa” realizada en Caracas en octubre del 2002, en el marco del Congreso

de Gerencia auspiciado por la empresa Seminarium; uno de los panelistas

más destacados del evento, Al Ries, enfatizó que la idea de liderazgo es el

más poderoso argumento para posicionar una marca en la mente del público.

Esta afirmación se basa en la premisa de que, normalmente, las personas

recuerdan sólo a los líderes de cada categoría de productos y rara vez a la

segunda marca, a menos que ésta se atribuya el liderazgo en algún otro

atributo diferenciado o subcategoría. “Si no puedes ser el primero en tu

27

categoría, establece una nueva categoría para que puedas serlo”, afirma

Ries.

“El posicionamiento como número uno puede ser relativo a ‘la mejor calidad’,

‘el mejor servicio’, ‘el precio más bajo’, ‘el mejor valor’, ‘la más segura’, ‘la

más rápida’, ‘la más personalizada’ y ‘la tecnología más avanzada’. Si una

empresa insiste en alguno de estos posicionamientos y lo comunica de forma

convincente, probablemente será fundamentalmente reconocida y recordada

por ese punto fuerte”, (Ibid, p. 339).

Si bien Kotler reconoce en la obra citada que, hasta cierto punto, todos los

productos pueden diferenciarse; “las diferencias de marcas sólo son

significativas cuando cumplen con los siguientes criterios:

• Importancia: la diferencia debe proporcionar un beneficio muy valorado por un número suficiente de clientes.

• Distinción: la diferencia no debe ser ofrecida por los demás competidores.

• Superioridad: la diferencia que se ofrece es realmente importante y más valiosa que las de los demás.

• No imitable: no debe ser fácil de plagiar por la competencia. • Afrontable: el comprador debe tener el suficiente poder adquisitivo

para pagar la diferencia. • Rentable: la empresa debe encontrar rentable introducir la

diferencia”, (Ibid, p. 340).

En definitiva, el posicionamiento permite a las marcas darse a conocer,

diferenciarse de sus competidores y ganar la lealtad de los consumidores.

Pero, para encontrar la proposición única de valor de la cual debe partir el

posicionamiento de un producto o marca se deben seguir, según Kotler, tres

pasos fundamentales:

• Conocer las características, beneficios y ventajas del producto.

• Conocer las necesidades de los consumidores del producto.

28

• Definir el punto de diferencia y comunicarlo consistentemente

mediante todos los puntos de contacto del producto con sus

consumidores.

Para la cabal comprensión de esta metodología, vale la pena aclarar ciertos

conceptos básicos:

Características: Se refiere a la descripción del producto o servicio, con sus

atributos tangibles e intangibles, sin compromiso emocional.

Beneficios: Son aquellos elementos que satisfacen una necesidad del grupo

de consumidores, y pueden ser compartidos por varios productos a la vez.

Ventajas: Son los beneficios que se convierten en ventajas cuando se le

agrega un valor (emocional, percibido), y son compartidos por pocos

productos.

Punto de diferencia: Es aquel beneficio diferencial y significativo para el

consumidor que es único del producto, no ofrecido por ningún otro

competidor del mercado.

5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM El diseño de un Plan Estratégico de Negocios, del cual se derivan los

respectivos planes de Mercadeo y de Comunicaciones Integradas; su

implementación y su posterior evaluación, requiere de la recopilación de

información relevante del mercado que permita a la empresa tomar

decisiones estratégicas acertadas. Las diferentes técnicas de investigación

de mercado permiten a las empresas tomar decisiones con mayor grado de

certitud, conociendo los riesgos inherentes a las mismas y planteándose

escenarios alternativos.

29

La investigación de mercados se entiende como un proceso sistemático que

consta del diseño de la investigación, la recopilación y análisis de la data, y la

comunicación de los hallazgos frente a un determinado problema que

enfrente la empresa. La investigación es importante para entender y predecir

el comportamiento de los clientes, de forma de elaborar estrategias

tendentes a retenerlos, recuperar clientes perdidos o reclutar nuevos.

Por otra parte, los departamentos de Comunicaciones Corporativas y, en

igual medida, las empresas especializadas que ofrecen ese tipo de servicios

en outsourcing, se ven obligadas a contar con data dura que respalde sus

decisiones, recomendaciones y estrategias.

Anders Gronstedt, Profesor asistente de la Universidad de Colorado, citado por Caywood (Op cit., p. 34), señala que para reafirmar el rol central y estratégico de las comunicaciones corporativas y las relaciones públicas de mercadeo, es importante ser acucioso en la sistematización de la recolección y análisis de información de audiencias y grupos de interés claves para la empresa, con el fin de mantener a la organización informada y enfocada en las necesidades de dichas audiencias.

Dicha información es utilizada tanto en el proceso de planificación y

establecimiento de objetivos (estratégicos, mercadológicos y

comunicacionales), como en la ejecución de las estrategias, y en la

evaluación de las mismas. Así, en el ámbito de la planificación, la

investigación ayuda a definir los tópicos relevantes para la empresa, a

identificar los grupos de interés clave y establecer los objetivos. También

ayuda a redefinir la orientación estratégica del negocio en respuesta a

condiciones cambiantes del ambiente, la competencia o los consumidores.

Para el caso específico del Programa de Comunicaciones Integradas de la

empresa, la investigación asegura que los objetivos del mismo están

alineados con los objetivos del Plan Estratégico de negocios y del Plan de

Mercadeo.

30

De acuerdo con Gronstedt, citado por Caywood (Ibid, p. 34), para soportar la gerencia estratégica y el proceso de planificación comunicacional de la empresa, es necesario investigar los siguientes tópicos desde una aproximación de afuera hacia adentro, o “outside-in” como se conoce en los Estados Unidos:

• ¿Cuáles son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa? Este análisis FODA debe ser complementado con otros realizados periódicamente sobre la dinámica del entorno: tópicos relevantes para la empresa, opiniones y reputación corporativa a lo largo del tiempo.

• ¿Quiénes son los más importantes grupos de interés de la empresa? Los grupos de interés pueden ser clasificados, en primer lugar, genéricamente (clientes, empleados, inversionistas, etc.). El próximo paso es segmentarlos de acuerdo con su nivel de influencia en los objetivos estratégicos de la empresa y, si es posible, según su comportamiento.

• ¿Cuáles son las necesidades más importantes de cada grupo de interés, que la empresa puede apoyar o satisfacer? Las preguntas críticas para identificar esas necesidades en los grupos de interés más comunes son:

- Clientes: ¿Por qué debería comprar los productos de la compañía X? - Empleados: ¿Por qué debería trabajar para la compañía X? - Comunidad inversionista: ¿Por qué la compañía X es una buena

inversión para mi? - Reguladores: ¿Cómo los cambios en las políticas y normas

regulatorias que favorecen a la compañía X también proveen un beneficio a sus clientes o al público en general?

- Comunidades locales y público en general: ¿Qué hace a la compañía X un activo para mi comunidad y/o mi país?

• ¿Cuáles son los objetivos conductuales y de comunicación?. Basado en el análisis de las necesidades de los grupos de interés, se deben definir objetivos de comportamiento para cada uno de ellos. Así, el objetivo de comportamiento para un segmento de consumidores podría ser convertirse en “usuarios leales”; para los empleados podría ser recomendar la compañía a un amigo como un buen lugar para trabajar, y para los inversionistas podría ser comprar más acciones de la compañía. Una vez que los objetivos de comportamiento están definidos, se deben establecer los objetivos comunicacionales para soportar los primeros.

• ¿Cuáles son los medios más frecuentemente utilizados por un miembro típico de mi público target? Se trata de diseñar un plan de medios para cada grupo de interés, en base a la data que señala

31

cuándo y donde los miembros de la audiencia target serían más receptivos al mensaje.

5.1. Fuentes de información y tipos de diseño Una vez detectado un problema de investigación, la empresa tiene varias

fuentes para obtener la data relevante. En primer lugar, están los registros de

la propia empresa, que, en muchos casos, son una fuente invaluable de

información sobre los clientes. En segundo lugar, están las fuentes externas,

que se dividen en:

• Fuentes secundarias: estadísticas gubernamentales, gremiales, de

asociaciones, datos recopilados de Internet, estudios publicados por

terceros, etc.

• Fuentes estandarizadas: investigaciones sindicadas por varias

empresas, store audit., etc.

• Fuentes primarias: data obtenida de los propios consumidores y/o

clientes de la empresa.

Los diseños de investigación, por su parte, pueden ser de tres tipos:

• Exploratorios: evaluaciones generales que se usan para reconocer y

definir el problema, descubrir ideas e identificar cursos de acción. Se

utilizan con los siguientes métodos: encuestas con expertos, fuentes

secundarias y técnicas cualitativas.

• Descriptivo: se utilizan para evaluar o seleccionar cursos de acción,

sacar una foto del mercado, describirlo. Métodos: encuestas, panel,

observación.

• Causal: utilizado para determinar causas-efectos de relaciones,

manipulando una o más variables independientes. Método:

experimentos.

32

Los métodos cualitativos se utilizan para explorar en profundidad un

comportamiento; no son proyectables, y entre ellos destacan las entrevistas

en profundidad, las sesiones de grupo (“focus group”) y la observación

directa.

Los métodos cuantitativos se utilizan en los diseños descriptivos que

requieren medición para describir y proyectar a la población. Entre ellos

destacan las encuestas (por correo, telefónicas, por intercepción –cara a

cara- por e-mail, por Internet), las medidas de desempeño y los estudios

ómnibus.

“Las investigaciones cualitativas y cuantitativas juegan diferentes roles y se complementan una a la otra. Las cualitativas profundizan más no cuantifican, descubren ideas y percepciones, más no números. Las cuantitativas, con muestras escogidas al azar, son importantes para verificar las ideas y percepciones, y para medir cuántas personas mantienen ciertas actitudes y comportamientos”, (Ibid, p. 42).

6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas.

La planificación, bien sea desde el punto de vista de una unidad de negocio,

división o corporación, es una parte integral del proceso de mercadeo y del

diseño de un plan de comunicaciones integrales, los cuales se derivan,

invariablemente, del Plan Estratégico de la organización, que establece

claramente cómo define la empresa su actuación en el mercado.

Los planes empresariales están cada vez más orientados a las necesidades

de los clientes y a la dinámica competitiva del mercado, siendo cada vez más

razonados y estratégicos. Kotler sostiene que una empresa exitosa es

aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio

permanente, y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia

el mercado.

33

“La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo

y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la

compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la

planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de

negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y

crecimientos satisfactorios”, (Kotler, Philip, Op. cit., p. 72).

Diversos autores han planteado modelos de análisis estratégico; pero uno de

los más comúnmente utilizados –y que será el modelo para el análisis

situacional previo al plan comunicacional del presente trabajo de grado- es el

diseñado y difundido por Porter. El mismo comprende las siguientes

actividades:

• Análisis estratégico situacional (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas; FODA según sus siglas en español) Una

oportunidad es un mercado específico en el que la compañía podría

desarrollar acciones de mercadeo con ventajas competitivas. Una

amenaza del entorno es una tendencia o acontecimiento desfavorable

que llevaría a la merma en las ventas o beneficios, sino se adoptan

acciones de mercadeo defensivas. Es necesario valorar las fortalezas y

debilidades de la empresa en contraposición con las oportunidades y

amenazas del entorno, para tomar decisiones estratégicas sobre los

aspectos a explotar y los puntos de mejora. Este análisis estratégico

implica:

• Análisis del entorno (fuerzas externas que inciden en el negocio; de tipo

demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural)

• Análisis del mercado: el tamaño y comportamiento de la industria o sector

donde se desempeña la empresa, el mercado, los segmentos a los que

dirige sus productos o servicios.

• Análisis del consumidor.

34

• Análisis de la competencia y los recursos internos (producción, canales

de distribución, integración interna, proveedores, etc.).

• Desarrollar la misión y visión de la empresa. Una adecuada declaración de

misión permite a los empleados, en muchos casos dispersos geográficamente,

tener un sentido compartido del objetivo, la dirección y las oportunidades de la

empresa, lo cual les cohesiona para trabajar orientados hacia un objetivo

común. La misión es aún más efectiva cuando nace de una visión, que es una

suerte de sueño ambicioso pero alcanzable que muestra la dirección de la

compañía para los próximos 10 a 20 años.Identificar las Unidades Estratégicas

de Negocio. Analizar y valorar la cartera e identificar nuevas áreas de negocio.

• Fijar los objetivos estratégicos. Estos trasforman la visión y misión en

acciones concretas, medibles, alcanzables y, a la vez, retadoras. Los

objetivos deben ser ordenados jerárquicamente, priorizando los más

importantes. En la medida de lo posible, deben formularse

cuantitativamente, ser reales, factibles y consistentes, basándose en el

análisis FODA y no en meros deseos.

• Crear las estrategias. Mientras los objetivos indican hacia dónde se

quiere dirigir el negocio, la estrategia define cómo llegar allí.

Aunque hay muchos tipos de estrategias, Porter, citado por Kotler en su libro, (Ibid, pp. 89-90), las ha condensado en tres tipos genéricos: liderazgo en costes (el negocio se concentra en alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, para tener precios más bajos que los competidores y ganar cuota de mercado); diferenciación (la empresa se concentra en alcanzar altos rendimientos en un valor diferencial que le da una importante ventaja en el mercado, como calidad, diseño, tecnología, etc.) y foco (el negocio se centra en uno o más segmentos del mercado en base a un valor diferencial).

• Implantar y ejecutar las estrategias, a través de programas tácticos que

expresan con todo el nivel de detalle posible, lo que la empresa hará, su

plan de juego.

• Evaluar los resultados y hacer correctivos.

35

Kotler afirma que el mercadeo juega un papel crítico en el proceso de

planificación estratégica de la empresa, pues es la disciplina que debe

contribuir más en este proceso, con un marcado liderazgo en la definición

de la misión de la empresa, el análisis del entorno, la competencia y el

ámbito del negocio; el desarrollo de objetivos, programas y estrategias; la

definición del producto, del mercado, la distribución y los planes de

calidad.

El plan de mercadeo estratégico establece los grandes objetivos de

“marketing” y las estrategias a partir del análisis de la situación y las

oportunidades actuales del mercado. Mientras tanto, el plan de mercadeo

operativo resalta las tácticas específicas, incluyendo las relativas a la

comunicación (relaciones públicas, promoción, publicidad, mercadeo

directo, eventos y fuerza de ventas), el merchandising, la fijación de

precios, los canales de distribución y los servicios.

En ese sentido, la cadena de valor del mercadeo desarrollada por Kotler

comprende tres fases:

• La elección del valor: son las tareas que el área de mercadeo debe

realizar antes de diseñar el producto o servicio. En esta fase estratégica

se debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento objetivo más

adecuado y definir el valor fundamental a ofrecer.

• La creación del valor: se deben definir operativamente las

características del producto o servicio a ofrecer, definir el precio y los

canales de distribución a utilizar.

• La comunicación del valor: son las tareas de venta, publicidad,

relaciones públicas, promoción y otras acciones de comunicación que se

realizan para dar a conocer el valor del producto o servicio en el

segmento objetivo.

36

De acuerdo con Arens, el plan de mercadeo tiene un profundo impacto en el

programa de comunicaciones integradas y, obviamente, en el de publicidad.

Señala que las organizaciones prósperas no separan los planes de publicidad y los de mercadeo. Los consideran un medio indispensable para alcanzar el éxito. Suelen utilizar tres tipos de modelos de planeación: los planes tradicionales de mercadeo de arriba abajo (parte del análisis de la situación para establecer objetivos, estrategias y tácticas), o de abajo a arriba (parten de las tácticas exitosas que luego se convierten en estrategias); y cada vez más la planeación de la Comunicación Integrada de Mercadeo, (Arens, William, Op. cit., p. 212)

6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM

El objetivo primordial de una empresa orientada al mercado es mantener

clientes satisfechos y leales. Es por ello que el modelo tradicional del

mercadeo transaccional, que busca utilidad a corto plazo, está comenzando

a ser remplazado aceleradamente por el mercadeo de relaciones, que busca

establecer, mantener y mejorar las relaciones a largo plazo no sólo con los

clientes, sino también con otros grupos de interés de la empresa, para

obtener un beneficio mutuo. Este tipo de mercadeo le brinda estabilidad a la

empresa, a pesar de las fluctuaciones de la economía.

En ese sentido, señala Arens que las relaciones de valor a largo plazo con

los clientes y otros grupos de interés son muy importantes para las empresas

por:

- El costo asociado a la pérdida de clientes, que difícilmente se

recuperan una vez que se marchan por un mal servicio.

- El costo de adquirir clientes nuevos, que es ocho veces mayor que el

costo de conservarlos.

- El valor de los clientes fieles, que cuanto más tiempo permanecen con

la empresa, más dispuestos están a pagar un precio más elevado,

37

hacer recomendaciones e incrementar sus compras con menos

incentivos.

“En conclusión, el primer mercado de una empresa deberán ser siempre sus clientes actuales...el beneficio primario de dar prioridad a las relaciones es el aumento de la retención y optimización del valor del cliente de toda la vida”, (Ibid., p. 219).

Sin embargo, el mercadeo de relaciones solo tiene éxito si la empresa logra

conocer bien a sus clientes y audiencias clave, mediante el desarrollo de

completas bases de datos, cuyo provecho se maximiza a través de un Plan

de Comunicaciones Integradas de Mercadeo, que busca llegar al público en

varios niveles, en formas nuevas y más efectivas.

6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo

“La comunicación integrada ofrece una nueva forma de planear las actividades mercadológicas y comunicativas. Difiere sustancialmente del proceso tradicional, pues combina ambos tipos de planeación en vez de aislarlos. Con el proceso de afuera hacia adentro, toma al cliente como punto de partida...Comienza con el cliente y retrocede después hacia la marca”, (Ibid., pp. 223 – 224).

El Plan de Comunicaciones Integradas parte del desarrollo de una base de

datos, en continua expansión, que mientras más precisa sea debe reflejar el

comportamiento de los consumidores y contener información sobre:

demografía y psicografía del consumidor, datos sobre las compras y

actitudes ante las categorías de marcas o productos. Cuando el proceso de

análisis comienza en la base de datos, la empresa se ve forzada a

concentrarse en el consumidor o prospecto, en lugar de en sus metas de

ventas o utilidades.

Con la Comunicación Integrada, Wang y Schultz, citados por Arens (Ibid, p. 224), idearon un modelo de planeación de siete pasos:

38

1. Se segmentan los clientes y prospectos de la base de datos por: lealtad a la marca o cualquier otro comportamiento medible de compra (gran uso, uso medio, poco uso, etc.)

2. Se analizan las diferentes conexiones de los clientes con la marca, definiendo el mejor momento, lugar y situación para comunicarse con ellos.

3. A partir de este análisis, se establecen los objetivos de marketing para estos grupos de clientes o prospectos. Por ejemplo: mantener el uso, crear el uso, prueba de producto / servicio, volumen, crear lealtad, etc.

4. Se establecen qué contactos con la marca y qué cambios de actitud se requieren para apoyar la continuación o cambio del comportamiento de compra.

5. Se establecen los objetivos y estrategias de comunicación para hacer contacto con el consumidor e influir en sus actitudes, creencias y comportamientos de compra.

6. En este punto se deciden las herramientas de contacto, es decir, qué elementos de la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) pueden servir para estimular más la conducta deseada.

7. Se definen las tácticas comunicacionales a emplear mediante publicidad, mercadeo directo, publicidad no pagada, promoción de ventas, eventos especiales, etc; para entrar en contacto con el consumidor e influirlo.

La ventaja de este modelo de planificación es que la empresa se fija

objetivos basándose en el cliente o prospecto y en el mensaje que debe

comunicarles, con lo cual se establece una relación simbiótica entre las

formas de marketing y de comunicación.

CAPITULO II Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A.

1. Análisis de la situación: 1.1) El mercado y la competencia

Smartcom compite en un sector en desarrollo con una rivalidad intensa,

compuesto por empresas de relaciones públicas, firmas de asesoría de

39

imagen corporativa y agencias de publicidad que ofrecen directamente los

servicios de comunicaciones corporativas o en alianza con otras firmas. De

las compañías registradas hasta diciembre de 2002 en las guías

especializadas del sector (PPP y Mavares) dicho universo se estima en poco

más de 241 empresas (buena parte de ellas localizadas en el Área

Metropolitana) más una cantidad indeterminada de “free-lancers”. Entre los

competidores, directos e indirectos, se cuentan empresas de relaciones

públicas, agencias de publicidad, profesionales de libre ejercicio y, en menor

medida, de comunicaciones integradas. Son empresas privadas no

agrupadas en ningún organismo gremial o sectorial, por lo que no resulta

posible estimar las ventas de la industria sobre una base cierta.

Para conocer las características más importantes del mercado de

comunicaciones corporativas, relaciones públicas y publicidad en Venezuela,

en términos de número registrado de competidores, estructura organizativa,

oferta general de servicios, especialización y precios promedio por servicio,

se realizó una investigación exploratoria utilizando tres técnicas:

• Cuantificación de número de empresas competidoras por fuentes

secundarias: registro de empresas del sector RRPP y publicidad en el

PPP y la Guía Mavares.

• Sondeo de características y servicios de algunas empresas de

comunicaciones de mercadeo, a través de sus páginas web.

• Entrevistas en profundidad con expertos que laboran en empresas

seleccionadas de la categoría, es decir, una muestra no probabilística

elegida por conveniencia de las siguientes empresas: PROA,

Manning, Savage & Lee, Burson Marstellers, Chucky Reyna &

Asociados, Pizzolante & Asociados.

40

En las entrevistas en profundidad (3), los tópicos investigados fueron:

• Estructura de la empresa: cómo está organizada internamente, qué

departamentos la conforman, de qué se ocupa cada departamento

relacionado con la gestión comunicacional, cuántos empleados

tiene, filosofía de atención al cliente y tiempos de respuesta

promedio.

• A qué segmento del mercado se enfoca, es decir, si está

especializada en algún sector de actividad en particular. Cartera

actual de clientes.

• Servicios que presta y precios promedio por servicio o paquetes de

servicios.

Con base a este sondeo del mercado, podemos decir que la naturaleza del

entorno competitivo de las comunicaciones corporativas en Venezuela se

caracteriza por:

(3) Ver Guía de las entrevistas en la sección de anexos.

• La presencia de pocas empresas pioneras bien posicionadas

(alrededor de 20 entre firmas de comunicaciones corporativas y

agencias de publicidad que ofrecen servicios de relaciones públicas y

otras actividades de comunicaciones de la marca) con una cartera de

clientes importante, pero en movimiento, es decir, con alta rotación.

• Las bajas barreras de entrada y salida (baja inversión inicial, pocos

activos fijos, know how reproducible, no se requieren licencias

especiales, la recesión impulsa el autoempleo) facilitan la entrada de

41

nuevos competidores formales: empresas pequeñas, en su mayoría,

manejadas por comunicadores sociales con experiencia en medios,

las cuales se inician, generalmente, como asesores en relaciones

públicas.

• El ingreso de nuevos competidores “informales”: “free-lancers”

(periodistas, relacionistas, diseñadores), que en su mayoría se limitan

a ofrecer servicios de relaciones públicas y manejo de prensa, o de

diseño gráfico. No están en capacidad de atender cuentas importantes

de una forma integral.

• Proliferación de alianzas estratégicas entre empresas

complementarias (agencias de publicidad con compañías de RRPP, o

agencias de publicidad con centrales de medios, por ejemplo).

• Alianzas entre empresas locales y grandes firmas multinacionales

para crear “redes” globales de servicio.

• Nuevos canales de distribución habilitados por las tecnologías de la

información (Internet, sistemas multimedia, video conferencias, “Video

News Report” o VNR, etc.).

• Hay un peso relativamente importante de la marca comercial en las

motivaciones de compra de los clientes. No obstante, las grandes

marcas del sector no necesariamente ofrecen los mejores servicios.

• Por lo general, las agencias –tanto de publicidad como de

comunicaciones- trabajan bajo el esquema de un ejecutivo o director

de cuenta encargado de un grupo de clientes; por lo que la relación

del cliente con la agencia se basa en un único punto de contacto: el

ejecutivo, lo cual facilita la interacción del cliente, pero conlleva ciertos

42

• Debido a la inestabilidad económica del país que, pese al crecimiento

que ha venido experimentando el sector de comunicaciones

corporativas en “outsourcing” en los últimos cuatro años, genera una

alta rotación de cuentas y una limitada inversión en actividades

comunicacionales por parte de los clientes –especialmente a partir de

Diciembre de 2002, cuando hubo una paralización total del sector de

comunicaciones y publicidad en el país- la mayoría de las agencias de

comunicaciones y RRPP del mercado tienen una política de prudencia

en sus gastos operativos, por lo que mantienen estructuras fijas

relativamente pequeñas y flexibles (entre 8 y 15 empleados) Esa

capacidad instalada puede crecer en función de las necesidades del

mercado gracias al uso de aliados estratégicos y “free-lancers”. No

obstante, esta característica puede eventualmente afectar

riesgos para la agencia, que pierde algún control sobre la situación y

el nivel de satisfacción de sus clientes.

• Muy pocas agencias trabajan bajo la filosofía de comunicaciones

integradas de mercadeo; muchas son agencias de publicidad o

relaciones públicas tradicionales, que han ido adaptándose a las

nuevas exigencias del mercado y realizando alianzas estratégicas

para poder ofrecer servicios más especializados.

• La mayoría de las empresas del sector son generalistas, debido al

reducido tamaño del mercado venezolano aunado a la recesión

económica del país. Unas pocas empresas se han especializado

exclusivamente en los sectores de tecnología y salud (industria

farmacéutica), con lo cual han ganado un posicionamiento importante

en esos nichos, pero tienen carteras limitadas y se ven obligadas a

crecer con sus clientes.

43

circunstancialmente los tiempos de respuesta de las empresas frente

a las demandas crecientes de los clientes, cada vez más exigentes en

calidad, cantidad y precios.

• Existe la práctica generalizada entre las agencias de publicidad y

RRPP de mantener tarifarios en dólares, si bien las facturaciones se

realizan en moneda local. No hay un promedio claro de precios, pues

éstos dependen de cuatro factores: el tamaño del presupuesto de

mercadeo del cliente y su reputación, la cantidad de actividades que

se realicen para él, lo cual incide en las horas / hombre que invierte la

agencia; si se trata de un cliente fijo que paga una tarifa mensual o si

es puntual; y el nombre o reputación de la agencia en cuestión. En

general, las empresas más posicionadas tienden a cobrar más por sus

servicios y los clientes con mayor reputación de marca pagan tarifas

más elevadas. Sin embargo, para tener una idea, la hora hombre de

consultoría en comunicación suele estar entre US$ 50 y 120.

• Existen canales de distribución diversos y complementarios que

multiplican las posibilidades de acceso a las audiencias clave, pero a

la vez hacen más complejo ese proceso por el nivel de especialización

requerido.

• Amplia gama de proveedores externos de insumos y servicios que se

subcontratan, con variedad de precios y niveles de calidad.

A pesar de la recesión económica que experimenta Venezuela, este sector

de actividad está en crecimiento, dada la tendencia empresarial a nivel

mundial de centrarse en el negocio medular y contratar en outsourcing los

servicios comunicacionales necesarios para apoyar sus marcas. Pocas

empresas del país, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen

departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones

44

corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de

comunicaciones integradas.

Adicionalmente, existe una mayor conciencia entre las empresas medianas y

grandes de la importancia de invertir en imagen y posicionamiento en

tiempos de recesión, lo cual les brinda una ventaja competitiva importante

cuando llegan las épocas de bonanza o estabilidad.

Por otra parte, los sondeos de opinión entre empresas que contratan

servicios de comunicaciones en “outsourcing” y las encuestas de salida

(clientes insatisfechos) de otras agencias a las que hemos tenido acceso

indican que, en general, el mercado no está bien servido, que hay notables

diferencias de calidad y precio entre los competidores, proliferación de

servicios estandarizados, una escasa orientación hacia las necesidades

cliente y una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra. Por tanto,

más allá de la recesión económica actual y el clima de incertidumbre a nivel

nacional, a mediano y largo plazo hay suficiente espacio para competir y

posicionarse en segmentos bien definidos.

Principales empresas competidoras actuales:

• Pizzolante & Asociados

• Burson Marstellers

• Estima

• Manning Savage & Lee

• Proa

• Haz Comunicaciones

• Asesorac

• Publiteca

• Laurens & Asociados

45

• Nelson Rivera Comunicaciones

• Comstat Rowland

• Suma Comunicaciones

• Sol Comunicaciones

• Chucky Reyna & Asociados

Claves del éxito y competencias necesarias en esta industria:

• Estructura orientada a las necesidades del cliente.

• Propuesta integral de servicios (todos los departamentos o áreas de

negocio deben trabajar coordinadamente para satisfacer a los

clientes.

• Creación de relaciones de valor con los medios de comunicación.

• Alta capacidad de negociación y de relaciones

interpersonales.Creatividad y capacidad para desarrollar buenos

contenidos (mensajes relevantes)Precios competitivos y

flexibles.Nichos bien segmentados y enfoques de mercadeo

diferenciados para cada uno. 1.2) La empresa

Smartcom, Comunicaciones Estratégicas -que para los efectos del plan

comunicacional denominaremos sólo como Smartcom- es una empresa de

consultoría y outsourcing de Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM)

con poco más de dos años y medio de operaciones en el mercado

venezolano, especializada en gerenciar los procesos de comunicación de las

organizaciones frente a sus audiencias, así como posicionar y/o fortalecer su

imagen corporativa. Opera en el sector de servicios de comunicaciones

integradas, que abarca: comunicaciones corporativas, relaciones públicas,

46

desarrollo editorial, publicidad y promoción, asesorías en mercadeo y diseño

gráfico.

Se trata de un negocio altamente atractivo, con bajas barreras de entrada y

salida, que requirió poco capital inicial para su arranque (US$ 15.000, a la

tasa de cambio de la fecha de inicio), pocos activos tangibles, y cuyos costos

fijos de operación se derivan, en una proporción importante, de los salarios

del personal profesional de la empresa; y en segundo término de servicios

básicos de operación (local y teléfono fundamentalmente). Se inició con

capital privado y se autofinancia con recursos generados por el propio

negocio. Su principal activo es su capital humano y la reputación positiva

(seriedad, creatividad, proactividad y flexibilidad) que se ha forjado entre su

cartera de clientes y en su nicho principal de actuación: el sector de

franquicias, que ha sido los dos últimos años la segunda “industria” en

crecimiento en el país después de las telecomunicaciones, y donde la

empresa tiene una participación de mercado de 3%.

La empresa cerró el ejercicio 2001 con una facturación de US$ 120.000, que

cubrió la inversión inicial realizada. Para diciembre del 2002 superó US$

350.000 en facturación bruta, lo que implica un crecimiento de 192% en un

lapso de 12 meses; a pesar de que los acontecimientos políticos que

devinieron en un Paro Cívico Nacional que se sostuvo por más de dos meses

afectaron la facturación en los dos últimos meses del año, así como el flujo

de caja de la compañía.

Por ser una empresa que vende consultoría y capacidad para gerenciar la imagen corporativa de terceros, Smartcom vela por la consistencia de su imagen visual, la apariencia de su personal, el trato a los clientes y la disposición de su oficina, ubicada en un excelente punto del Este de Caracas (Chuao, Torre Diamen, al lado del Cubo Negro y frente al CCCT) en una oficina alquilada de 150 m2, dividida por áreas de trabajo y una sala de reuniones, y decorada con mobiliario vanguardista y muy funcional.

47

Para posicionar a Smartcom en sus segmentos de negocio y satisfacer las exigencias de los clientes en diferentes áreas relacionadas con sus procesos de comunicación, se estructuró la operación de la empresa en cinco áreas de negocio que trabajan de forma independiente, pero integrada:

• División de Comunicaciones Corporativas: Una Directora de área se encarga de todo el desarrollo de contenido -informativo o creativo- para los clientes y supervisa las actividades del Departamento de Medios, que maneja la relación con los medios de comunicación social desde el punto de vista informativo y de RRPP; al tiempo que funge de enlace entre los clientes y el Departamento de Diseño Gráfico. Igualmente, contrata periodistas free-lance para proyectos editoriales o campañas. En total, hay tres personas en esta área.

• División de Diseño Gráfico: Conformada por dos diseñadores, más

la Directora de Arte. Se ocupa de la creación de piezas de diseño, impresas y electrónicas; así como de la coordinación y supervisión de producción de las mismas.

• División de Entrenamiento: Conformada por una Directora de área,

que contrata personal de apoyo según la actividad; desarrolla y dicta talleres de entrenamiento para voceros corporativos y de formación en herramientas de calidad.

• División de Mercadeo y Ventas: Conformada por un Director que

cumple también funciones de Director General; vela por la interrelación de las divisiones y el cumplimiento de la filosofía empresarial; crea productos de valor, ejecuta planes de captación y retención de clientes, negocia y contrata vendedores “free-lance” para la comercialización de espacios publicitarios de productos editoriales propios, presta asesoría en planes de mercadeo y promoción, negocia alianzas estratégicas, espacios publicitarios y tarifas preferenciales.

Estas cuatro divisiones trabajan de forma interconectada para prestar un servicio integral a los clientes, en función de sus necesidades y presupuestos; y se apoyan en un quinto departamento: División de Planificación Estratégica (una Directora externa), que desarrolla y actualiza los planes estratégicos de comunicaciones integradas no sólo de Smartcom sino del resto de los clientes de la empresa. Adicionalmente, forman parte de la nómina de la empresa una administradora, una secretaria-recepcionista y un mensajero; con lo cual asciende a nueve personas el personal fijo, sin contar al área de diseño, que

48

funciona como una alianza estratégica. La contadora es externa, cobra por honorarios profesionales, así como la empresa que hace el seguimiento de prensa y televisión de las publicaciones y reseñas sobre los clientes de Smartcom, la cual cobra una tarifa variable de acuerdo con el nivel de actividad de cada cliente. El resto del personal es “free-lance” y se contrata por proyectos puntuales.

Cada Director es autónomo en la gerencia y coordinación de su División; pero trabaja estrechamente en equipo con el resto de las áreas para poder cumplir con la necesaria coherencia de todas las acciones de comunicación, a diferentes niveles y públicos, que se desarrollan para cada cliente.

Smartcom trabaja bajo un Organigrama de Pirámide Invertida (Ver Gráfico

1) donde los Clientes son lo más importante, y sus necesidades definen el

negocio; le sigue el Personal en contacto directo con los clientes

(Directores de División), luego la Estructura intermedia (personal de apoyo

operativo), y finalmente la Alta Dirección, conformada por dos socios -uno

de ellos trabaja en la empresa y el otro es asesor externo- quienes se reúnen

semanalmente con el personal para hacer seguimiento a las prioridades y las

acciones, y mensualmente en Junta Directiva para discutir lineamientos

estratégicos y hacer seguimiento a los planes de acción de la empresa.

Gráfico 1 Organigrama de Pirámide Invertida

Por su parte, la interac

ción con los clientes se caracteriza por:

CLIENTES

Personal en contacto con clientes

Estructura intermedia

Alta Dirección

49

• No hay ejecutivos de cuentas que intermedien en la relación entre el

cliente y la empresa. La interacción se genera en varios puntos de la

organización.

• Cada Director de División administra la relación con el cliente en

función de las actividades que le competen, en el marco de la

propuesta de servicio para ese cliente en particular, bajo una filosofía

única de atención.

• El trabajo exige constantes interacciones personales y telefónicas con

los clientes (normalmente con el Director de Mercadeo y su equipo; o

en su defecto con el Director General de la empresa) tanto en las

oficinas de Smartcom como en las de los clientes. Por tanto, los

servicios se distribuyen en varios puntos: en la sede de la empresa, en

las sedes de los clientes, lugares de eventos corporativos y reuniones,

a través de diferentes medios de comunicación impresa, radial o

audiovisual, etc. La comunicación electrónica es una herramienta

indispensable de trabajo.

Perfil profesional del personal:

Los Directores de División de Smartcom son profesionales con amplia

experiencia (7 a 20 años) en las áreas de Comunicación Social,

Administración, Mercadeo y Diseño Gráfico, que ha ocupado posiciones

gerenciales en empresas. Adicionalmente, tienen desarrolladas las

competencias de liderazgo y dirección de personas, son emprendedores,

proactivos, orientados al logro y con competencias suficientes para el manejo

de las relaciones interpersonales. Para la estructura intermedia se contrata

personal junior, con menos experiencia laboral, pero una amplia orientación a

50

resultados, que pueda ser entrenado en su área de competencia y en la

comprensión global del negocio de Smartcom.

Alianzas estratégicas:

Smartcom no desarrolló un departamento propio de diseño gráfico, con lo

cual se ahorró una inversión importante en equipos especializados para

cumplir con esta función. Realizó una alianza estratégica con un estudio de

diseño pequeño, de alta calidad y creatividad; Need Design, el cual funciona

en las instalaciones de Smartcom atendiendo sus clientes propios y los de

Smartcom, que pone a disposición del estudio su infraestructura física

asumiendo el costo proporcional de la misma, a cambio del 50% de la

facturación de cada cliente en servicios de diseño gráfico. Need Design

contrata el personal necesario para el desarrollo del trabajo, utiliza sus

equipos y su talento, y coordina la producción de las piezas con terceros

proveedores (imprenta, fotolito, etc.) a cambio del otro 50% del ingreso por

cada cliente.

Need Design mantiene su propia línea telefónica para diferenciar la atención

de sus clientes de los de Smartcom. La alianza ha funcionado bien hasta

ahora, pero no se descarta a mediano plazo la incorporación de un

departamento propio que amplíe las posibilidades de atención de nuevos

clientes.

Relaciones con proveedores:

Smartcom mantiene acuerdos de precios preferenciales y tiempos de

respuesta más acelerados con proveedores externos clave: servicios de

seguimiento de prensa, radio y TV; imprenta y fotolito, fundamentalmente;

51

aunque con cierta periodicidad utiliza servicios externos de anfitrionas,

producciones-ediciones en video, montaje audiovisual para eventos, etc.

De igual forma, mantiene excelentes relaciones con los principales canales

de distribución de los servicios de comunicaciones externas, relaciones

públicas y publicidad: los medios de comunicación social, en su doble rol de

transmisores del mensaje (prensa) y vendedores de espacios publicitarios.

Smartcom mantiene con los principales medios impresos, radiales y

televisivos comisiones de agencia competitivas por la remisión de clientes

para sus espacios publicitarios.

Premisas económicas del negocio:

• La empresa está formalmente operando desde mediados del año

2000, cuando facturó cerca de US$ 120.000, cubriendo la inversión

inicial realizada por los dos socios de la empresa a principios de ese

año (US$ 15.000)

• No tiene activos inmobiliarios. Funciona alquilada en un espacio

premium de 150 m2. Costos de alquiler: US$ 800 al mes (tasa oficial

de Bs. 1600/US$)

• Requerimientos de capital de trabajo: se mantiene rotando en banco el

equivalente a un mes de gastos fijos y un monto para extraordinarios

promedio (en las actuales condiciones asciende a US$ 7.000) dado el

mes de crédito promedio que tienen las facturas.

• Gastos de publicidad y promoción: puntuales. Hasta ahora no se ha

establecido un presupuesto de mercadeo.

• Salarios (principal costo fijo): US$ 4.000 al mes

• Número de empleados fijos actuales:7Política de cobranzas: Para

clientes regulares crédito a 30 días, prorrogable a 60 días para

servicios de Smartcom. Coordinación de servicios de terceros

52

(imprentas, fotolitos, etc.) con 50% de adelanto y 50 % a 30 días; o de

contado. Generalmente los proyectos puntuales se cobran 50% por

adelantado (que cubre los costos relativos de operación) y 50% a los

45 ó 60 días. Pago a proveedores (imprenta, fotolitos, seguimiento de

prensa, fotografía, etc.) de 30 a 60 días máximo.

• Modelo de ingresos: Fijos: provienen de fees mensuales (por servicios

básicos predefinidos) que pagan los clientes con una relación regular

de trabajo. Cubren costos fijos y dejan algo de ganancia. Variables:

por proyectos puntuales en cualquier área (RRPP, diseño gráfico,

eventos, etc.), ventas publicitarias de productos editoriales y

comisiones por manejo de terceros proveedores.

Servicios:

Smartcom ofrece un gama de servicios estándar en el ramo de las

Comunicaciones para empresas, los cuales, sin embargo, se adaptan a las

necesidades y modelo de negocios de cada cliente:

• Comunicaciones internas y externas.

• Programas de relaciones públicas.

• Gabinete de prensa. “Lobby” de medios de comunicación.

• Eventos de mercadeo.

• Asesoría en programas de mercadeo y promociones.

• Creación de contenidos para páginas web y proyectos editoriales.

• Creación de contenidos publicitarios.

• Asesoría y compra de medios publicitarios.

• Entrenamiento de voceros corporativos.

• A través de alianzas estratégicas, también ofrece servicios de

producción audiovisual, tanto institucional como publicitaria.

53

Está prevista la incorporación a corto o mediano plazo de servicios de

promociones y mercadeo directo, a través de aliados estratégicos

especialistas en esos servicios.

La propuesta de valor de Smartcom destaca por la integralidad de su oferta

de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y

oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de

atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo

bien segmentadas, así como propuestas flexibles y creativas con precios

justos. Esta propuesta de valor se apoya en las competencias del personal

de Smartcom, particularmente en la experticia adquirida para el manejo de la

imagen y las comunicaciones para sistemas de franquicias y empresas de

servicio.

Inversión en promoción:

Siendo una empresa muy joven, que dio sus primeros pasos como agencia

de Relaciones Públicas, hasta ahora Smartcom no había desarrollado un

plan comunicacional consistente, atado a un presupuesto definido, para

promocionar y posicionar su marca en sus segmentos meta: las franquicias,

que ha sido el área de especialidad de la compañía por el “know how” de los

socios en ese sector; y las empresas con operaciones medianas en el país

–especialmente de servicios- con presupuestos de mercadeo, conscientes de

la importante de la inversión en la gerencia de su imagen corporativa, por lo

que contratan empresas especializadas para encargarse de esas funciones.

La promoción de Smartcom se ha llevado a cabo mediante las siguientes

actividades: una presencia activa en las exposiciones comerciales del sector

de franquicias en el país (Expofranquicias 2000, 2001 y 2002; Salón de la

Franquicia en Venezuela, Maracaibo 2002), con stand comercial, volanteo y

charlas en conferencias especializadas; hacer relaciones públicas en pre-

54

ventas de medios de comunicación social, desarrollar una página web que

además de brindar información sobre la empresa y sus servicios, también es

una herramienta para comunicar las noticias más importantes de los clientes;

difundir comunicados de prensa a los medios cada vez que se gana una

nueva cuenta o se desarrollan actividades especiales propias de Smartcom;

y organizar eventos para conmemorar fechas especiales con la prensa como

Navidad y el Día del Periodista.

Igualmente, la compañía desarrolló y registró un producto editorial propio

(“100% Franquicias”) en forma de suplemento especializado de noticias del

sector que, en una primera etapa, salió encartado en el diario Tal Cual; y

posteriormente se publicó como columna en ediciones especiales de El

Nacional. Actualmente, se estudia el mejor canal de distribución para “100%

Franquicias” como una herramienta para consolidar la imagen de Smartcom

en ese sector, donde ya se ha posicionado como una empresa especializada

en las comunicaciones para franquicias, seria, creativa y flexible; gracias al

trabajo con varias marcas reconocidas en el mercado.

1.3) Los clientes y prospectos

El mercado general a servir por Smartcom está conformado por las empresas

que mantienen operaciones directas en el país tanto en el segmento de

franquicias como en el formato tradicional en los sectores comercial, de

consumo masivo, servicios y tecnología; que cuenten con presupuesto para

las áreas de mercadeo y comunicaciones, cuya orientación al cliente defina

necesidades comunicacionales diversas que deben ser resueltas parcial o

totalmente a través de la contratación de “outsourcings”. Esta clasificación

general, unida a las competencias de Smartcom y a sus áreas de experticia,

se deriva en dos segmentos potenciales de negocio:

55

Primer segmento: empresas franquiciantes. Hasta mediados del 2002, era el

segundo sector de mayor crecimiento después de telecomunicaciones.

Existen en el país 220 marcas franquiciantes en los registros de la Cámara

Venezolana de Franquicias, organismo que para el 2002 proyectó un

crecimiento global para el sector cercano a 20%, medido en términos de la

incorporación de centrales de franquicia nacionales o extranjeras y de

aperturas de nuevas unidades franquiciadas.

En general, las empresas de este sector experimentan crecientes

necesidades comunicacionales con sus diferentes audiencias que se hacen

evidentes en lapsos muy cortos de tiempo, según evoluciona su crecimiento

en el mercado; y no cuentan con estructuras propias capaces de dar

respuesta a tales necesidades; salvo en los pocos casos de franquicias

multinacionales muy consolidadas y reconocidas mundialmente. La

tendencia evidenciada por el mercado apunta hacia el crecimiento de los

“outsourcings” para franquicias en el área de comunicaciones corporativas y

manejo de imagen, puntos fundamentales para este modelo de negocios,

pues forman parte del valor de la marca.

Smartcom tiene contactos importantes y se está formando una sólida

reputación en este segmento, donde se ha posicionado como una empresa

seria e innovadora, especializada en el manejo de sus comunicaciones de

marca.

Segundo segmento: empresas venezolanas y extranjeras (transnacionales o

multinacionales) principalmente en los subsectores de servicios y tecnología,

por su dinámico crecimiento; que presten especial cuidado a sus

comunicaciones de marca, orientadas al cliente, que cuenten con un

presupuesto de mercadeo y publicidad, no posean estructuras propias de

comunicaciones corporativas o bien que las mismas, por su limitada

56

capacidad, solo cumplan funciones de planificación y enlace con empresas

que presten estos servicios en “outsourcing”.

Estas empresas pueden ser medianas o grandes en facturación y

participación de mercado; pero la tendencia apunta a que empresas de

tamaño mediano son menos propensas a recibir lineamientos corporativos en

cuanto a la selección de sus agencias de comunicación, y están menos

propensas a escoger sólo agencias grandes por su reputación y

posicionamiento. Buscan fundamentalmente flexibilidad en precios, atención

personalizada, respuestas rápidas, creatividad en las propuestas y

excelentes relaciones con los medios de comunicación.

La carencia de estadísticas confiables hace difícil precisar el tamaño del

mercado de las empresas con estas características; pero las tendencias

apuntan a una concentración de las mismas en su negocio medular

(particularmente en épocas de recesión económica) y a la contratación de

servicios de esta naturaleza mediante la figura del outsourcing.

En ambos nichos y dada la naturaleza del negocio de Smartcom –el manejo

de la imagen de una marca inhibe a la agencia para trabajar con los

competidores directos de la misma- el objetivo de la empresa es prestar

servicios a las marcas líderes en cada subsector de actividad o en categorías

específicas, siempre y cuando sean empresas que se presten para el manejo

diverso de las comunicaciones de la marca. El crecimiento de la empresa

será paulatino, y vendrá dado no sólo por la incorporación de nuevas

cuentas, sino también por la prestación de más servicios a las cuentas ya

existentes: 10 marcas, de las cuales 6 son franquicias.

Por otra parte, los clientes (potenciales o reales) clasificados en los dos

segmentos mencionados pueden, a efectos de planificación interna, ser

57

resegmentados según: sus hábitos de compra, lo cual define su nivel de

lealtad hacia la agencia (clientes fijos que cancelan un fee por los servicios

prestados, o esporádicos que contratan servicios por necesidades puntuales

y utilizan también otros proveedores), y por sus características financieras

(facturación y rentabilidad).

Características y perfil de los clientes:

• Empresas consolidadas o en proceso de crecimiento que requieren

soluciones comunicacionales centralizadas en un sólo proveedor, y

asesoría para el manejo o mantenimiento de su imagen de marca.

• En su mayoría poco educadas respecto a los procesos y tiempos que

conlleva la planificación de actividades comunicacionales en beneficio

de su posicionamiento. Suelen ser poco planificados en cuanto a su

relación con la agencia y solicitan trabajos con escasa anticipación.

Estas características aplican para la mayoría de las franquicias y

empresas con operaciones pequeñas y medianas.

• Muy orientadas a la reputación (experiencia, seriedad y referencias

exitosas), al logro de los objetivos y al precio de los servicios que

contratan (por la alta competencia y la necesidad de maximizar

presupuestos).

• Están altamente involucrados en sus hábitos de compra de servicios

comunicacionales, pues antes de decidirse por una agencia buscan

información en publicaciones especializadas y verifican credenciales

curriculares y de servicio mediante referencias, licitaciones y

presentaciones de agencia.

58

• Los clientes globales (transnacionales, multinacionales o empresas

nacionales en proceso de internacionalización) requieren proveedores

capaces de prestar servicios globales.

• La mayoría no se compromete al pago de un “fee” mensual por

determinados servicios comunicacionales, sin antes haber probado los

servicios de la agencia.

• Aquellos que utilizan servicios integrales de comunicación, buscan

financiar el pago a terceros proveedores a través de la agencia, que

centraliza las contrataciones y los pagos a cambio de una comisión, lo

cual requiere un flujo de caja que se adecue a la estructura del

negocio.

• Exigen flexibilidad, capacidad de adaptación del proveedor a la

dinámica de su negocio, rapidez en los tiempos de respuesta y

atención personalizada (todo cliente quiere sentirse el “principal

cliente” de la empresa de comunicación). Para los clientes más

grandes, en general la marca de la empresa de comunicación tiene un

peso individual medianamente importante (cerca del 20%) en la

motivación de compra.

1.4) Análisis FODA Como se evidencia en el cuadro anexo más adelante, del análisis de

Fortalezas / Oportunidades, Debilidades / Amenazas de Smartcom se

desprende que la empresa tiene amplias oportunidades de hacerse de un

segmento interesante del mercado, posicionándose fuertemente en el sector

franquicias en primera instancia, donde ya tiene cierto prestigio obtenido

gracias al trabajo realizado con importantes marcas franquiciantes en el país

(Mail Boxes Etc., Quick-Press Tintorerías Ecológicas, Yogen Früz, Tormo &

59

Es la única empresa de su sector con un producto editorial propio

especializado en franquicias, que brinda un valor agregado a nivel informativo

Asociados, Churromanía, Don Churro, Farmacity), y el “know how”

desarrollado sobre el manejo de las comunicaciones de este tipo de

empresas.

También hay oportunidades de captar cuentas de empresas tradicionales,

especialmente de los sectores de servicios y tecnología, debido a dos

factores: la alta rotación de cuentas en agencias de comunicaciones bien

posicionadas, debido a servicios insatisfactorios y/o precios muy elevados; y

la tendencia creciente de las empresas de contratar las comunicaciones en

“outsourcing”, así como la mayor conciencia entre las empresas grandes y

medianas sobre la importancia de invertir en imagen y comunicaciones de

marca aún en tiempos de crisis.

De igual forma, hay oportunidades de complementar la oferta de servicios de

la empresa a través de alianzas estratégicas con empresas especializadas

en otras tácticas comunicacionales necesarias para completar la mezcla de

mercadeo de los clientes.

Las fortalezas medulares de Smartcom le brindan importantes ventajas

competitivas en el mercado: tiene bien segmentado su mercado de

referencia;experticia y reconocimiento en el sector de franquicias,amplia

experiencia en la gerencia de las comunicaciones corporativas para empresas

de servicios, una estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente

con respuestas positivas, una propuesta integral de servicios

comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos; además de atención

personalizada directamente desde las diversas divisiones que conforman la

empresa, según sea la necesidad del cliente.

60

y le permite promocionarse sin costo; y es representante exclusivo en el país

de Global Fluency, la primera red global de agencias independientes de

relaciones públicas especializada en servicios y tecnología.

Además, Smartcom es una empresa financieramente sana y con capacidad

de autofinanciarse, que ha incorporado nuevos servicios en lapsos muy cortos

(diseño gráfico, producciones audiovisuales) gracias a alianzas estratégicas

con empresas especializadas; y cuenta con un personal experto y de alta

factura, orientado al cliente y con las competencias necesarias para el éxito

de este negocio.

Las principales amenazas se derivan de un entorno altamente competitivo,

con presencia de muchos competidores primarios y secundarios, formales e

informales; bajas barreras de entrada y salida y una alta competitividad en

precios, con variaciones muy importantes de una agencia a otra, lo que no

hace posible establecer claramente un tarifario promedio. Por otra parte, la

inestabilidad y recesión económica propicia el autoempleo (aparición de

“free-lancers” en el sector), disminuye la capacidad de los clientes para

invertir en mercadeo y comunicaciones, y dificulta la planificación.

Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura

pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las

necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes fijos

–que brindan mayor solidez al flujo de caja- y más cuentas por proyectos; la

falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de marca,

así como la falta de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de

medios (software e información de medición de audiencias de medios

televisivos y radiales) y poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales

como promociones en punto de venta y mercadeo directo.

61

Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del

entorno la empresa debe invertir en un agresivo plan de mercadeo muy

focalizado en sus segmentos objetivo, posicionar la marca como especialista

comunicacional del sector franquicias y servicios, a través de productos

editoriales y participación en charlas y foros; desarrollar alianzas que le

permitan ofrecer servicios complementarios como mercadeo directo, y

acceder a fuentes de información vitales para la elaboración de estrategias

de medios; mantener una política prudente de precios (costos fijos

controlados para evitar saltos bruscos en los precios) y un minucioso

seguimiento de las cobranzas.

62

Tabla 1.Análisis Foda

FORTALEZAS - Especialidad en franquicias le ha brindado un

posicionamiento interesante. La empresa ha ganado cierto reconocimiento y reputación de eficiencia, que le han abierto puertas con otros prospectos del mismo sector y de otros más tradicionales (servicios y tecnología)

- Estructura organizativa permite ofrecer servicios integrales y atender a los clientes desde las diversas especialidades del ámbito comunicacional. Esto permite respuestas más rápidas y propuestas mejor adaptadas a cada cliente.

- Personal de experiencia y alta calidad, orientado al logro y a la satisfacción de los clientes.

- Fortalezas financieras: no tiene deudas ni activos inmobiliarios que generen costos adicionales a los operativos. Se autofinancia y ha mantenido facturación creciente.

- Consistencia en imagen visual (fresca y dinámica) y atención al cliente.

- Alianzas estratégicas operativas le permiten ofrecer servicios adicionales (diseño, producción audiovisual), así como servicios en el exterior, sin comprometer recursos propios.

OPORTUNIDADES - Mercado venezolano no está, en general,

servido con excelencia. Notables diferencias de calidad y precios entre competidores. Alta rotación de clientes, especialmente en agencias grandes, por insatisfacción y/o altos precios.

- Muy pocas empresas del sector han sido concebidas bajo la estructura de las comunicaciones integradas.

- Tendencia a realizar alianzas estratégicas entre empresas especializadas del sector, brinda la oportunidad de complementar servicios a las compañías más pequeñas.

- Tendencia a realizar alianzas internacionales con empresas comunicacionales de reconocida reputación, para crear redes globales de servicio. Benefician a empresas locales del sector, más pequeñas, por el “endorsement” de marcas prestigiosas.

- Proliferación de canales para relacionarse con las audiencias clave, diversifica los puntos de contacto y hace más ricas las estrategias.

- No existen en el mercado venezolano otros competidores especializados en manejo de imagen y comunicaciones de franquicias.

- Mayor conciencia entre las empresas medianas y grandes de la importancia del manejo adecuado de la imagen y las comunicaciones de la marca, aún en tiempos de crisis. Tendencia creciente a contratar en “outsourcing”.

63

DEBILIDADES - Estructura pequeña no permite dar respuesta

inmediata a las necesidades de clientes de gran tamaño.

- Poca experticia en estrategias promocionales y de mercadeo directo.

- No cuenta con herramientas sofisticadas de planificación de medios.

- Cuenta con más clientes puntuales o por proyectos, que fijos.

- Cobranzas afectadas por situación económica del mercado, reducen la rentabilidad por cliente.

- Acciones comunicacionales aisladas no corresponden a una estrategia coherente de “branding” para la empresa. No se ha asignado un presupuesto de mercadeo para la compañía.

AMENAZAS - Entorno competitivo con alta rivalidad.

Muchos competidores formales e informales, primarios y secundarios. Bajas barreras de entrada y salida.

- La reputación y posicionamiento de las agencias grandes tiene un peso relativamente importante en la decisión de compra de los clientes más importantes.

- Gran competencia de precios. No existen tarifas promedio por servicio, y hay grandes diferencias en el costo de la hora / hombre de consultoría entre agencias, las cuales son mayores en el casos de free-lancers.

- Economía inestable y recesiva dificulta la planificación y elaboración de proyecciones; reduce capacidad de inversión de los clientes y afecta flujo de caja de las empresas del sector.

- Carencia de estadísticas confiables dificulta la especificidad en la planificación.

2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos Para entender la dinámica de uso de los servicios de Smartcom por parte de

los clientes se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la

cartera, para definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de

servicio que solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a

cada uno; con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y

el volumen de dinero que aporta a la compañía.

De acuerdo con dicho análisis, se puede establecer que del 100% de la

cartera activa; 45,5% son clientes fijos que cancelan una tarifa variable por

servicios estándar, mientras que el resto (54,5%) trabaja puntualmente,

solicitando un promedio de dos proyectos al año, en su mayoría de

Relaciones Públicas y compra de pequeños espacios publicitarios.

64

El servicio más rentable en cuando a margen de beneficio es el de

Relaciones Públicas (comunicaciones corporativas en general, tanto internas

como externas), que podría considerarse la “vaca lechera” de Smartcom, con

una rentabilidad promedio de 64%. Además, la empresa tiene amplias

fortalezas para la prestación eficiente de servicios de RRPP, debido a la

experticia ganada, las excelentes relaciones con los medios de comunicación

del país y la alta capacidad para generar contenidos institucionales,

informativos y creativos.

Los servicios de diseño tienen una demanda más baja, pero son

ampliamente utilizados por los clientes que prefieren paquetes integrales,

dejando un margen de beneficio para la compañía cercano al 40%. Los

servicios de promociones y eventos de mercadeo son solicitados, en general,

por las cuentas más grandes que buscan soluciones integrales. Sin embargo,

los servicios de asesoría publicitaria y compra de medios, si bien dejan una

rentabilidad mucho menor (16% en promedio); generan un importante

volumen de dinero en comparación con la facturación derivada de otros

conceptos; aun cuando generan problemas administrativos y pueden afectar

el flujo de caja, por los costos asociados a la labor de cobranzas.

Con el objeto de complementar el análisis necesario para los efectos de este

trabajo, también se realizó una encuesta de satisfacción de clientes y sondeo

de hábitos de consumo, la cual fue respondida por una muestra

representativa del 50% (5 clientes) de la cartera activa. (4)

Para los clientes consultados, las características más relevantes de una

empresa de comunicaciones integradas son, en primer lugar, las buenas

(4) Ver Guía de la encuesta y resultados tabulados en la sección de anexos

65

relaciones con los medios de comunicación social, en segundo lugar su

capacidad para crear contenidos relevantes, tercero su creatividad, cuarto la

flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes, y en quinto

lugar la rapidez en el servicio, precios competitivos, así como una visión

estratégica y capacidad analítica. En el mismo orden de ideas, los clientes

consultados también consideran como elementos importantes, aunque en

menor medida, la capacidad para integrar estrategias, el hecho de poder

tener todos los servicios en un mismo proveedor, y tener contacto directo con

los jefes de cada departamento.

El 80% de los encuestados manifiesta estar suficientemente satisfecho con

los servicios de Smartcom, y entre los atributos más valorados para el caso

de la empresa destacan: capacidad para crear contenidos relevantes,

creatividad, buenas relaciones con los medios, flexibilidad y posibilidad de

tener contacto directo con los jefes de cada división.

Consideran los encuestados que a la hora de elegir una empresa que

gerencie su imagen corporativa los atributos que tomaría en cuenta son, en

orden de importancia: el currícula de su “staff”, en segundo término la

reputación de la marca, su cartera de clientes, la imagen y creatividad en sus

presentaciones y los precios; y finalmente la capacidad de comunicación de

su personal.

De igual forma, los canales de información más utilizados en el proceso de

búsqueda de una empresa de comunicaciones en “outsourcing” son, en

orden de importancia: la licitación por credenciales, las guías comerciales

especializadas, las publicaciones especializadas en comunicaciones y

mercadeo; las referencias de amigos y conocidos, Internet, y finalmente las

referencias de otras empresas.

66

Sin contar a los prospectos o clientes potenciales en los segmentos descritos

ercado primario: Usuarios leales

ste grupo de clientes considera que la gerencia adecuada de las

n el primer caso, los servicios de CIM son utilizados como una forma de

ste segmento se encuentra satisfecho con los servicios prestados por

en el apartado correspondiente del análisis situacional; de acuerdo con sus

hábitos de uso, los clientes de Smartcom se pueden clasificar en:

M

E

comunicaciones de la marca son un elemento fundamental para el éxito de

su negocio, por lo que mantienen programas regulares de comunicación

acordes con sus presupuestos de mercadeo, bien sea bajo la modalidad de

planes de comunicaciones integradas, como en el caso de DHL; o planes de

Relaciones Públicas , como en el caso de Adecco Recursos Humanos

E

apoyar el plan de negocios de la empresa en cuestión y de mantener una

imagen consistente en las mentes de los consumidores. En el segundo caso,

los programas de RRPP se emplean para mantener la visibilidad de la

empresa entre sus audiencias clave, como una forma de construir una

reputación positiva que favorezca sus acciones de mercadeo.

E

Smartcom, a quien consideran un proveedor confiable, serio y efectivo. Sus

principales incentivos de compra son la rapidez en los tiempos de respuesta

que ofrece la compañía, la flexibilidad frente a las necesidades de los

clientes, las buenas relaciones con los medios, la capacidad para integrar

estrategias comunicacionales, así como para crear contenidos relevantes y la

creatividad en las propuestas.

67

comprometerse en alto

ercadeo y/o comunicaciones corporativas; cuya efectividad es medida, en

esa.

cia, según les parezcan más efectivos o resulten suficientemente

importante a la hora de contratar servicios. Están satisfechos con el trabajo

A través de artículos publicados en prensa y recomendaciones de

publicaciones especializadas es que este segmento busca información

relacionada con empresas de comunicaciones de mercadeo; aunque también

utilizan la referencia de terceros y presentaciones efectivas de credenciales

para tomar decisiones de compra de servicios. Buscan una relación a largo

plazo, por lo que tienen una alta involucración en la toma de decisiones

relacionadas con la contratación del servicio. Suelen

m

buena medida, por el trabajo que realiza la empr

Mercado secundario: Usuarios competitivos Este segmento de clientes utiliza los servicios de Smartcom, bien sea sobre

una base fija –como en el caso de Quick Press- o mediante proyectos

puntales –como en los casos de Mail Boxes Etc., Telas Lafayette y Tormo &

Asociados- pero su principal característica es que también usan los servicios

de otros proveedores en las áreas de comunicación y diseño; por lo que no

son leales a la marca, sino que utilizan los servicios de Smartcom a

convenien

competitivos en precios, que es una variable importante para este tipo de

clientes.

Este segmento considera que las comunicaciones son importantes para

apoyar ciertos eventos, lanzamientos, aperturas o promociones relevantes

para sus respectivas marcas; pero no le confieren una importancia

estratégica corporativa, razón por la cual no mantienen un programa de

gerencia de imagen de marca integral, y limitan sus actividades a lo que

consideran razonable gastar, por lo cual la variable precio es un incentivo

68

voceros y asesoría puntual para

programas promocionales de mercadeo.

diseño gráfico, asesoría y compra de espacios publicitarios. Eventualmente

utilizan servicios de entrenamiento de

La forma en que buscan información sobre servicios de comunicaciones de

mercadeo en “outsourcing” es mediante publicaciones y guías comerciales

especializadas, así como a través de referencias de amigos y conocidos e

información en Internet. Se involucran mucho con el trabajo de Smartcom

mientras conocen a la empresa y los resultados que es capaz de aportar;

pero al cabo de un tiempo se desentienden un poco dejando todo en manos

del “outsourcing”, lo cual puede llegar a comprometer la calidad del trabajo

por la falta de compromiso y respuestas oportunas por parte del cliente, que

en muchos casos, no cuenta con un departamento de mercadeo en quien

elegar esta responsabilidad.

ercado terciario: Usuarios que cambian de marca

de

rma intermitente, pero que han utilizado en paralelo otros proveedores.

d

M Este segmento está compuesto por ex-clientes que deciden suspender los

servicios o bien cambiar de proveedor, aduciendo problemas presupuestarios

o inconformidades con algún servicio, principalmente el de diseño, que es el

que genera más cuellos de botella por la falta de planificación de los clientes

en la solicitud de las piezas; o bien clientes activos que solicitan servicios

fo

En general son clientes poco educados en el tema de imagen corporativa,

que no conciben a las comunicaciones de la marca como una herramienta

estratégica para alcanzar sus objetivos de negocio, sino como una mera

táctica mercadológica para apoyar las ventas o ganar cierta visibilidad en el

mercado. Por lo tanto, sólo contratan servicios cuando consideran que tienen

69

ando tienen eventos “mercadeables” desde el punto de vista

formativo.

contactos realizados

n exposiciones comerciales de su sector de actividad.

3. Posicionamiento de la marca: Smartcom

que apoyar, desde el punto de vista comunicacional, algún producto o

servicio, o cu

in

Sus principales incentivos para la contratación de los servicios son la

experticia de Smartcom en el diseño de estrategias de RRPP, las buenas

relaciones con los medios de comunicación social, la efectividad demostrada

en el retorno de inversión y el precio. Sus principales canales de búsqueda

de información previa a la contratación de los servicios son su experiencia

pasada, las referencias de relacionados y amigos, y los

e

Posicionamiento: La empresa de comunicaciones estratégicas de mercadeo

líder en soluciones integrales, creativas y flexibles, a la medida de las

ecesidades y presupuesto de su negocio. n

Promesa básica: Somos su aliado de negocios. Le ofrecemos la mezcla

correcta de servicios comunicacionales que su empresa necesita, para crear

mensajes consistentes que fortalezcan su imagen corporativa e impacten

vorablemente a sus clientes y otras audiencias clave.

secundaria

fa

Promesa : Ofrecemos la mejor relación costo / beneficio del

ercado. m

Razón de la empresa (Reason Why?): Porque le ofrecemos soluciones

fectivas a sus problemas de comunicación y gerencia de imagen de marca. e

70

Personalidad de la marca: Dinámica, joven, estructurada (organizada),

flexible, creativa y confiable.

Audiencia de la comunicación: Dueños y gerentes de mercadeo de marcas

franquiciantes y empresas de servicio; hombres y mujeres jóvenes de

espíritu, emprendedores, arriesgados, pero planificados; que buscan un

apoyo en un “outsourcing” confiable y eficaz para la gerencia de imagen de

us respectivas marcas, orientados a los resultados; edad variable entre 30 y s

55 años.

Características visuales de la marca: Diseño limpio, donde se respetan los

spacios en blanco, con predominio del logo y del logo-símbolo (flechas

os colores corporativos: azul, verde y lila.

rcadeo

es de

ada cliente para apoyar su plan de negocios, ayudándole a construir una

utación cónsonas con su visión empresarial y sus valores.

n; con

e

interconectadas) y de l

4. Plan de Me

4.1) Misión:

Smartcom es una empresa de asesoría y “outsourcing” especializado que

ofrece servicios comunicacionales integrados en las áreas de relaciones

públicas, mercadeo, publicidad y diseño gráfico; con el objeto de aprovechar

las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas organizacional

c

imagen y rep

4.2) Visión: Ser reconocidos en un lapso de cinco años como la compañía de

comunicaciones integradas de mercadeo más eficiente, innovadora y capaz

de desarrollar las estrategias comunicacionales que mejor se adapten a las

características, entorno y visión de negocios de cada organizació

71

arcadas ventajas competitivas en el segmento de negocios y,

articularmente, en el formato de franquicias y empresas de servicio.

4.3

• rticipación de Smartcom en el mercado total de franquicias de

de medios y otros proveedores) en 30%

as que permitan incorporar servicios de mercadeo

directo e investigación de mercados; e incorporar a la nómina un ejecutivo

de mercadeo y preparación de

planes de medios.

4.4) Objetivos específicos de mercadeo:

4.4.1

m

p

) Objetivos estratégicos de mercadeo:

Elevar la pa

su actual 3% a 4% para diciembre del 2003, y cerrar ese ejercicio con 9

clientes de ese sector que trabajen bajo la figura del “fee” mensual o por

proyectos.

• Diversificar la cartera en el segundo segmento de interés, incorporando

tres clientes de los sectores de servicios y/o tecnología a la cartera activa,

para diciembre del 2003.

• Incrementar la facturación por “Otros Ingresos” (comisiones por manejo

de imprenta, fotolitos, compra

para diciembre del 2003.

Incrementar la facturación por concepto de servicios de diseño gráfico en

25% para diciembre del 2003.

Incrementar en 30% la capacidad de la empresa de ofrecer nuevos

servicios que complementen la oferta integral, mediante la concreción de

alianzas estratégic

especializado en promociones, eventos

) Mercado primario

72

servicios, llevando a 30 días las

PP), creando el uso de

• a los clientes sobre la importancia de las

Comunicaciones Integradas, para lograr un posicionamiento

ente en el proceso de comunicación con sus

audiencias.

4.4.2

• tuales llevándolos a un

nales de esos clientes.

• a los clientes sobre la importancia de las

Comunicaciones Integradas, para lograr un posicionamiento

ficiente en el proceso de comunicación con sus

audiencias.

Mantener el uso de los clientes actuales que son servidos sobre la

base de un paquete integral de

cobranzas de los mismos, para evitar desviaciones del flujo de caja y

mejorar la rentabilidad de este tipo de clientes, que generan mayor

flujo de dinero para la empresa.

Incrementar la penetración en la cartera de clientes leales que, sin

embargo, sólo utilizan servicios parciales (RR

nuevos servicios mediante paquetes atractivos, con descuentos de

hasta 20% en las tarifas de servicios puntuales, diseñados a la

medida de sus necesidades y presupuestos.

Sensibilizar

poderoso y ser más efici

) Mercado secundario

Fidelizar al 30% de la cartera de clientes pun

esquema de pago mensual por servicios fijos, con el fin de crear un

mayor volumen de uso y convertirse en el único proveedor de

servicios comunicacio

• Generar la prueba de otros servicios de la empresa, mediante

atractivos paquetes combinados, con hasta 20% de descuento de

las tarifas regulares.

Sensibilizar

poderoso y ser más e

73

El objetivo

• clientes que ya no trabajan

a lograr un posicionamiento

poderoso y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus

l valor de la propuesta de servicios de Smartcom, surgen cuatro

necesidades básicas de los clientes pertenecientes a los segmentos de

refe nc

••

presupuesto.Obtener soluciones oportunas y rápidas a sus

problemas de comunicación.Optimizar su presupuesto de mercadeo.

4.4.3) Mercado terciario

Crear lealtad de marca entre los clientes que ya han probado los

servicios de Smartcom, y que se han manifestado satisfechos,

diseñando paquetes de mantenimiento de bajo costo, a fin de que

aprovechen servicios de comunicaciones y RRPP para mantener

cierta visibilidad de la marca en los medios y/o atender las

necesidades de comunicación interna, según sea el caso.

es generar un vínculo más estable con Smartcom, que pueda ser

aprovechado para el desarrollo de proyectos adicionales.

Mantener un vínculo emocional con los

con la compañía, mediante comunicaciones periódicas de temas

relevantes en el ámbito comunicacional.

Sensibilizar a los clientes sobre la importancia de las

Comunicaciones Integradas par

audiencias. 4.5) La propuesta de valor de Smartcom

Al escoger e

re ia:

• Potenciar sus procesos de comunicación con sus audiencias clave

para maximizar la eficiencia y comprensión de sus mensajes.

Encontrar en un mismo proveedor un portafolio integral de servicios

de comunicaciones, que puedan mezclar según sus necesidades y

74

• Una estructura operativa plana, flexible y orientada al cliente que

permita una atención proactiva y personalizada para superar sus

expectativas.

• Amplia oferta de servicios integrales de excelente calidad en las

áreas de comunicaciones corporativas, RRPP, publicidad,

mercadeo, promociones y diseño.

Atributos escogidos para el servicio de Smartcom:

• Tiempos óptimos de respuesta y la mejor relación costo-beneficio

del mercado.

• Desarrollo de contenidos relevantes y creativos.

• Creatividad.

• Servicios que pueden ser contratados por módulos, puntualmente, o

bajo un esquema integral.

Asimismo, la oferta básica de servicios integrales de Smartcom responde a

las siguientes categorías de necesidades del mercado a servir:

NECESIDAD DEL CLIENTE SERVICIO ASOCIADO

Informar al público externo sobre las características, beneficios, valor diferencial, resultados y novedades de mi empresa / marca y sus productos:

Comunicaciones corporativas externas: Secretarías de prensa, “lobby” de medios de comunicación social, ruedas de prensa, “newsletters” periódicos, memorias, desarrollo de contenido y asesoría para el diseño de páginas web, preparación de discursos y presentaciones corporativas, videos institucionales, etc.

Mejorar la comunicación interna entre mis empleados, motivarlos, mejorar el clima organizacional

75

Comunicaciones corporativas internas: campañas de comunicación, desarrollo de boletines, revistas internas y otras publicaciones institucionales; charlas y talleres sobre

las mejores prácticas de comunicación intra-institucional, etc.

Mejorar las habilidades de comunicación de los voceros de mi empresa:

Talleres de entrenamiento de voceros corporativos. Talleres de formación en calidad de servicio.

Crear y mantener una imagen corporativa homogénea, acorde con la visión de mi empresa y mi segmento de actividad:

Creación de piezas gráficas publicitarias, institucionales y promocionales; desarrollo de logotipos y manuales de imagen corporativa, etc.

Posicionar a mi empresa como un actor institucional comprometido con la comunidad:

Actividades y eventos de Relaciones Públicas, programas con la comunidad y acción social.

Comunicar los beneficios de mi marca y mis productos mediante mensajes de venta persuasivos; aumentar mi nivel de “recordación” en el “target”:

Redacción creativa (copy publicitario), compra de espacios publicitarios en medios

Potenciar las ventas de mi producto o servicio mediante acciones de mercadeo oportunas, consistentes y efectivas:

Asesorías en mercadeo de servicios, desarrollo de promociones puntuales y de mercadeo cruzado, desarrollo de eventos comerciales, mercadeo directo y electrónico, etc

76

4.5.1) Estrategia de precios:

Los precios de los servicios se cotizan sobre una base estándar en dólares,

lo que permite una indexación permanente de los mismos y evita

modificaciones constantes de los precios de lista. Sin embargo, en mercados

inestables como el venezolano se acuerdan las tasas de cambio con los

clientes y se ajustan en función del cambio de escenarios.

Base mínima: US$ 1.300 por mes para servicios continuos de RRPP y

manejo de prensa. Promedio: US$ 2.500 al mes. De allí en adelante se

define el precio en función de las necesidades del cliente, su temporalidad

(base fija o puntual), el peso de su marca, así como la cantidad de horas /

hombre que requiera la prestación de los servicios requeridos por éste.

La estructura eficiente de costos permite a Smartcom ofrecer paquetes de

servicios entre 20 y 30% por debajo del promedio de los líderes del mercado

por propuestas similares, con el objeto de desarrollar pruebas de uso de los

servicios y fidelizar clientes con paquetes de servicios básicos.

4.5.2) Entregar el valor: estrategia de servicio

Para proveer el valor escogido por Smartcom, es importante destacar las

siguientes consideraciones:

• Hay una variada oferta de servicios en las categorías de

comunicaciones corporativas, RRPP y diseño.

• Los servicios responden a categorías de necesidades específicas de

los segmentos objetivo. Se adaptan a la dinámica del mercado, pues

aunque los básicos son estandarizados, siempre se ajustan a las

necesidades y presupuesto del cliente.

77

• Canales de venta

• Se diseñan las estrategias y planes de cada cliente en función de su

entorno, plan de negocios, necesidades y presupuesto.

• Se diseñan servicios “a la medida” por proyectos puntuales o se

ofrecen tarifas básicas mensuales por servicios predefinidos (sin límite

de horas requeridas por el cliente, una vez establecido el precio

mensual).

• Atención personalizada para cada cliente, cuyas necesidades son

canalizadas en primera instancia por el Director de la División que sea

competente según el caso.

• La política interna de servicio apunta a la prestación del mismo con la

mayor calidad y en el menor tiempo posible. Tiempos de respuesta

oportunos son una variable fundamental para alcanzar la excelencia.

• Políticas de calidad internas orientan el servicio a sorprender al

cliente, a superar sus expectativas.

4.5.3) Estrategia de distribución Los principales canales de distribución de los servicios de Smartcom son los

siguientes:

: directos (contacto personal de la fuerza de venta

de Smartcom a prospectos identificados a través de relacionados y

red de contactos de la empresa, así como por medio de procesos de

licitación de servicios; “mailings” electrónicos a clientes potenciales,

página web: www.smartcom-comunicaciones.com, publicidad en

medios especializados) e indirectos (presencia en exposiciones

78

sectoriales, suplemento o columna editorial: “100% franquicias”,

publicaciones sobre la empresa en la prensa nacional o revistas

especializadas).

• Canales de distribución del servicio: oficinas de Smartcom, sedes

corporativas de los clientes, locaciones de eventos, medios de

comunicación impresos, radiales y audiovisuales, Internet.

4.5.4) Mezcla de mercadeo para cada mercado meta

Mercado primario Si bien en la mayoría de los casos la relación con los clientes se inicia

mediante los servicios de Relaciones Públicas, para este segmento de

clientes se ofrece todo el paquete de servicios comunicacionales de

Smartcom, con el fin de diseñar propuestas integrales de mercadeo para

cada caso.

Siendo clientes más educados en el tema de manejo de imagen y con mayor

fidelidad a la marca, los precios de los servicios –que al ser integrales

requieren una mayor inversión de horas / hombre- están más ajustados a

mercado, aunque siguen siendo competitivos. La estrategia de comunicación

con este segmento está basada en la venta y presentaciones personales,

mercadeo directo y actividades de RRPP.

Mercado secundario Los servicios principales para este segmento son Relaciones Públicas y

diseño, que funcionan como fuente de atracción que puede conllevar el uso

de otros servicios. Se establece una estrategia de precios promocionales,

79

con descuentos de hasta 20% de las tarifas corrientes, en paquetes

diseñados a la medida para generar el uso de los servicios de la compañía.

La comunicación con este segmento está basada en la venta y

presentaciones personales, programas de mercadeo directo, “merchandising”

especialmente para ser utilizado en eventos promocionales; y actividades de

RRPP.

Mercado terciario y prospectos Los servicios “gancho” son Relaciones Públicas y diseño gráfico, a partir de

los cuales pueden solicitarse otros como eventos de mercadeo o asesoría

publicitaria. Se establecen precios competitivos por debajo de los líderes del

mercado para captar nuevas cuentas y generar la prueba de los servicios. La

comunicación con este segmento está basada en publicidad (directa e

indirecta), programas puntuales de mercadeo directo, eventos de mercadeo y

“merchandising”.

5. Plan comunicacional 5.1) Objetivos de comunicación

• En un plazo de 12 meses, comunicar la existencia y promesa básica

de Smartcom a una muestra de 100 empresas seleccionadas los

segmentos de interés; así como a los principales grupos que

influencian la compra de servicios comunicacionales: medios de

comunicación social (impresos, radiales y web) especializados en

publicidad, negocios y mercadeo (por ejemplo: revistas Producto,

P&M, Dinero, Gerente; programas radiales como: Producto FM,

Negocios y Mercadeo, etc.) editores de guías comerciales del sector

80

y organizadores de exposiciones sectoriales (franquicias, empresas

de servicios); con el objeto de generar reconocimiento de marca.

• En el mismo plazo, convencer al 40% de los prospectos de ese

grupo conocedor sobre el valor diferencial de Smartcom: una

empresa líder en comunicaciones estratégicas integradas, que le

ofrece una amplia oferta de soluciones comunicacionales creativas y

flexibles la medida de las necesidades y presupuesto de cada

cliente, con el objeto de diseñar mensajes consistentes que

impacten a sus audiencias y contribuyan con su éxito

empresarial.Estimular al 30% del grupo convencido para que busque

mayor información sobre los servicios de Smartcom, bien sea

mediante su página web o contactando a la empresa para una

presentación de credenciales.

• Motivar a la acción al 30% del grupo que desea probar alguno de los

servicios de Smartcom: bien sea contratando algún proyecto puntual

o acordando una tarifa por servicios mensuales.

• Mediante acciones comunicacionales periódicas, de tipo educativo y

formativo, sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o

por proyectos, sobre la importancia de las Comunicaciones

Integradas de Mercadeo para lograr un posicionamiento poderoso de

sus respectivas marcas, proyectar una imagen consistente y ser más

eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias

5.2) Plan publicitario y mezcla creativa 5.2.1) Objetivo:

Comunicar la existencia y promesa diferencial de Smartcom a los segmentos

objetivo, posicionándola como una empresa líder especializada en brindar

81

soluciones de comunicaciones estratégicas de mercado, integrales, flexibles,

creativas, adaptadas a las necesidades y entorno de negocios de cada

cliente.

5.2.2) Audiencia meta:

Aunque la audiencia meta es más amplia que el target de interés, e incluye

también a profesionales y personas de negocios, estudiantes universitarios

mayores de 18 años de las clases socioeconómicas A, B y C (y en el caso de

revistas especializadas, se trata de estudiantes principalmente de carreras

administrativas, publicidad y mercadeo); y los propios representantes de los

medios (tanto personal del área de ventas como periodistas); el segmento

objetivo que deseamos impactar con las comunicaciones publicitarias y

promocionales en general, son los dueños y gerentes de mercadeo de

marcas franquiciantes y empresas de servicio y tecnología.

Son hombres y mujeres emprendedores, que toman riesgos planificados,

buscan un apoyo confiable y eficaz para la gerencia de imagen de sus

respectivas marcas, orientados al logro; con edades comprendidas entre 30 y

55 años. Tienen una alta participación racional en el proceso de decisión de

compra de servicios de comunicaciones estratégicas.

5.2.3) Concepto del servicio:

La marca debe ser presentada como una especialista en procesos de

comunicaciones integradas de mercadeo, con una completa oferta de

servicios integrales, capaz de adaptarse a las necesidades de cada empresa

de una forma eficiente y creativa. Smartcom es un aliado de negocios de sus

clientes, porque busca soluciones a sus problemas de comunicación con sus

audiencias. El mensaje debe ser de impacto y directo, escrito en segunda

82

persona, con argumentos racionales que hagan alusión a los atributos

diferenciadores de la marca; y estar acompañado de una imagen fresca, ágil,

innovadora y ordenada, para que sea percibida como un actor dinámico del

mundo moderno e interconectado de los negocios de hoy.

5.2.4) Mensaje clave (idea principal de venta):

¿Tiene algo importante que decir sobre su negocio? El mensaje es nuestra especialidad

Somos su aliado en comunicación estratégica.

Le ofrecemos servicios integrales: todas las soluciones en

comunicaciones de mercadeo, en un mismo proveedor

experto.

Trabajamos para apoyar sus objetivos, potenciando su

imagen corporativa.

Tenemos la experiencia y el conocimiento para diseñar

mensajes consistentes que contribuyan con el éxito de su

empresa, diferenciándola de sus competidores.

5.2.5) Estrategia de medios:

• Impresos: Publicación estacional de la columna “100% franquicias” en

medios impresos para promocionar los servicios de Smartcom

(tamaño aproximado 104 cm/col); así como avisos puntuales en

ediciones de revistas especializadas.

• Medios complementarios: Publicación de avisos permanentes durante

todo el año en las guías comerciales del sector: PPP (9,4 cm ancho x

7,8 cm largo) y Mavares (una página de 8 x 19,6 cm) Producción de

83

objetos de publicidad de especialidad (llaveros, bolígrafos y otros

obsequios corporativos) como material de “merchandising” para

entregar en ocasiones especiales a clientes y representantes de los

medios; así como para ser utilizados como recurso promocional en

exposiciones comerciales de interés.

• Medios interactivos: Actualización periódica y nuevas funcionalidades

a la página web corporativa (www.smartcom-comunicaciones.com)

Contratación de avisos de publicidad (banners y rascacielos) en

páginas web de alto tránsito utilizadas como portales de consulta

(eud.com y cantv.net) y preparación de CD Roms como material

promocional para prospectos. Desarrollo de pan de mailing electrónico

a bases de datos segmentadas de El Univeral.com y Cantv.net.

• No está prevista la inversión publicitaria en medios exteriores ni

electrónicos (TV y radio) por varias razones: Smartcom es una

empresa pequeña con un presupuesto de comunicaciones limitado,

que no tiene capacidad para acceder a los costos de los medios

citados. Adicionalmente, la publicidad exterior y la electrónica son

vehículos masivos, que no resultan adecuados para la transmisión

efectiva y eficiente del mensaje de una empresa de servicios

especializados para segmentos de consumidores muy focalizados.

• Respecto a la compra de medios, para los efectos de este plan, en el

año 2003 se invertirá exclusivamente en vehículos mediáticos de

alcance nacional. Para la publicidad en prensa y revistas, que son

medios de mayor alcance la frecuencia será menor, pues se invertirá

de forma estacional en aquellas ediciones de contenido especializado

en los segmentos objetivo (franquicias, servicios – tecnología), cuando

el impacto del mensaje en dichos segmentos será mayor. Mientras

84

• La presencia de la marca en la prensa durante casi todo el año se

complementa con una presencia puntual, en ediciones

que para los medios complementarios como los directorios

comerciales especializados, que por su menor alcance y al ser guías

de consulta frecuente requieren una frecuencia mayor; se hará una

compra para todo el año. Se invertirá en la contratación de “banners” y

“rascacielos” con frecuencia estacional, para mantener la publicidad

en Internet al aire durante 4 meses del año, intercalados. 5.2.6) Plan de medios (tácticas):

5.2.6.1) Impresos:

• Pautar avisos mensuales en el diario El Nacional, a partir del mes

de abril, con el que se llegó a un acuerdo de intercambio de

publicidad por remisión de clientes (en pre-compra o inversión

publicitaria puntual). Smartcom tiene la flexibilidad de utilizar el

espacio bien sea como aviso publicitario o como columna

especializada, para la promoción indirecta de los servicios de la

compañía, posicionándola como especialista en el sector de

franquicias. Los avisos saldrán en el suplemento mensual de

franquicias que edita ese diario en uno de los mejores días de

lectoría (sábado) De esta manera, se puede llegar a un mayor

número de lectores de la prensa escrita, con el objetivo de que el

mensaje tenga el mayor alcance y frecuencia posible. Este es uno

de los diarios más importantes del país, con 39% de lectores

mayores de 18 años de los “targets” A, B y C según el último reporte

de CVI correspondiente a noviembre de 2002; y obtuvo la

certificación de Anda-Fevap con 110.548 ejemplares promedio

diario.

85

especializadas en los segmentos de interés, durante seis meses, en

las cuatro revistas de especialidad más importantes del país.

• Asistir a las pre-compras de los principales medios impresos

(Universal, Nacional, Tal Cual), con la intención de hacer contactos

importantes para nutrir la relación comercial e informativa con los

medios; e incluso contactar posibles prospectos.

• Las tarifas razonables, así como el excelente posicionamiento

alcanzado por la revista P&M en el segmento de lectores

interesados en publicidad y mercadeo, hace de este vehículo una

excelente alternativa para promover los servicios de Smartcom en

ediciones especializadas en los segmentos de interés. Para el caso

de la revista Gerente, se escogió un aviso a full color en la edición

más leída, el reporte de las empresas más importantes del país;

mientras que para las revistas del Grupo Editorial Producto

(Producto y Dinero), las más costosas del sector, referencias

informativas obligatorias de los sectores de mercadeo-publicidad y

negocios, respectivamente; se escogieron pautas en las ediciones

de colección más importantes: la edición aniversaria y el especial

anual de franquicias.

86

Tabla 2

Plan de medios impresos

MEDIO TIPO DE AVISO

COSTO BRUTO

UNITARIO (Bs.)

ALCANCE FRECUENCIA INSERCIÓN Y UBICACIÓN

IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)

(-20% de descuento de agencia)

El Nacional (diario)

Columna (informativa

o promocional) 104 cm/col

(2 X 52)

491.400 +

IVA

110.548 ejemplare

s en circulació

n por edición

1 aviso

mensual x 9 meses (a partir de abril 2003)

Tercer sábado de cada mes, en el cuerpo especial de franquicias

Alto

No hay desembolso,

pues se trata de un intercambio comercial

P&M Revista

especializada en

publicidad y

mercadeo

Media página

vertical full color

3.300.000

+ IVA

No hay datos

3 avisos al año (edición

especial de franquicias,

edición aniversaria, edición de servicios o tecnología)

Por definir meses de

circulación. Media página impar full color

Alto

3.062.400 x

3 avisos (9.187.200)

Producto Revista

especializada en

publicidad y

mercadeo

Media página

vertical b/n

5.565.000

+ IVA

No hay datos

1 aviso en la edición

aniversaria de la revista.

Aproximadamente en el mes de julio. Media página impar en blanco y

negro

Alto

5.164.320

Gerente Revista

especializada en

gerencia y negocios

Media página

vertical full color

5.600.000

+ IVA

No hay datos

1 aviso en la edición

aniversaria o la especial sobre

las mejores empresas del

país.

Por definir fecha de

circulación de la edición.

Media página full color impar.

Alto

5.196.800

Dinero Revista

especializada en

negocios

Media página

vertical b/n

3.170.000

+ IVA

No hay datos

1 aviso en la edición

especial de franquicias.

Aproximadamente en el

marco-abril. Media página

b/n impar.

Alto

2.466.840

87

5.2.6.2) Interactivos

• eluniversal.com es el portal de noticias más visitado de Venezuela,

y el sitio de Internet que ha recibido mayor confianza de los

anunciantes a lo largo de sus seis años en el aire. Ha aumentado su

tráfico 94% durante el último año. Su “target” son hombres y mujeres

mayores de 21 años, profesionales universitarios, que habitan en los

principales centros urbanos del país. Se pauta en un paquete

especialmente negociado con Smartcom, en el cual se incluye

“banner” de la empresa en las secciones “Universo Empresarial” y

“Política”, con rascacielos vertical en primera página y la aparición

del “banner” en los “newsletter” que envía eluniversal.com a las

2.700 personas que tiene en su base de datos. Este paquete se

toma dos veces al año en los meses de abril y octubre, y se intercala

con “banners” sencillos en la sección de economía dos meses del

año: mayo y noviembre. En todos los casos, los avisos interactivos

hacen “link” a la página web de Smartcom.

• Correos electrónicos segmentados a base de clientes de Cantv.net

que cumplan con requerimientos de edad, ubicación, profesión e

intereses de información. Tres envíos al año (mayo, julio y octubre).

• Reseña de los datos de la agencia en la sección de “Servicios

Profesionales” del sitio web franquiciate.com, especialmente

diseñado para ofrecer a los lectores interesados noticias, fichas

técnicas, guía de ferias y sitios de interés, información legal, etc.

sobre este importante segmento en el país.

• Realización de presentación interactiva de Smartcom en CD Rom

para ser entregada a prospectos de la compañía pertenecientes a

88

los segmentos objetivo, tanto en visitas de venta personales como

envíos por correo.

• Mantenimiento periódico de la página web de la compañía:

www.smartcom-comunicaciones.com, a fin de mantenerle al día con

los servicios y noticias corporativas de clientes; e incorporación de

nuevas funcionalidades (contador de visitantes, archivo de noticias

por meses, secciones de eventos organizados por la empresa)

Tabla 3 Plan de medios interactivos

MEDIO TIPO DE AVISO COSTO BRUTO

UNITARIO (Bs.) AUDIENCIA IMPACTADA

FRECUENCIA IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)

(-30% de descuento de agencia)

eluniversal.

Com

Banner fijo en las secciones de

economía y política; rascacielos en 1ra

página; y banner en newsletter a 2.700 usuarios base de

datos

3.150.000 + IVA

ND

Diario por 30 días, dos

veces al año, abril y octubre

Bajo

5.115.600

(dos meses)

eluniversal. Com

Banner tradicional (100 mil apariciones

en un mes)

1.800.000 + IVA

ND

Diario por 30 días, dos

veces al año, mayo y

noviembre

Bajo

2.923.200

(dos meses)

franquiciate.

com

Mención de la ficha técnica de la

empresa en la guía de servicios

profesionales de esta página web.

Sin costo, intercambio de publicidad por información del

sector franquicias

ND

Diario, 365

días del año

Bajo

Sin costo

Cantv.net

Mails masivos a base de datos

segmentada de Cantv.net

115 por unidad +

IVA

1.000 usuarios de Cantv.net en cada envío

Tres envíos al año, en mayo, julio y octubre

Medio

400.200

(tres envíos)

89

www.smart

com-comunicacio

nes.com

Actualización periódica de la

página web corporativa, “hosting” e

incorporación de nuevas

funcionalidades

106.000 mensual

ND

Mensual

Bajo

1.272.000

Flash en CD

Rom

Diseño de presentación

interactiva en flash, para ser grabada en CD promocionales

para clientes y prospectos

Pago único de

2.000.000

Clientes (para lograr

más penetración) y prospectos identificados

Entregas

periódicas de los CD (se

producirán 150 mini CD´s)

Alto

2.000.000

5.2.6.3) Complementarios

• Pauta publicitaria durante todo el año en las guías comerciales

especializadas para el sector de mercadeo, publicidad y

comunicaciones (PPP y Mavares), pues se trata de guías de

consulta frecuentes. La primera no tiene costo (sólo la compra del

libro) y la segunda tiene tarifas muy razonables por tres

actualizaciones al año.

• “Merchandising” de especialidad (bolígrafos, libretas, llaveros, porta-

tarjetas, bolsas, etc.) con el logo de la compañía, para ser utilizados

como regalos corporativos para clientes y representantes de los

medios en dos ocasiones especiales (Navidad y Día del Periodista);

así como a prospectos y visitantes en eventos promocionales.

• Video digital con un “collage” editado de los eventos y actividades de

Relaciones Públicas más importantes organizadas por Smartcom

para sus clientes. El misma será utilizado como “reel” de actividades

de la empresa en presentaciones corporativas de credenciales.

90

Tabla 4 Plan de medios complementarios

MEDIO

TIPO DE AVISO /

OBJETO PUBLICITARIO

COSTO BRUTO UNITARIO (Bs.)

AUDIENCIA IMPACTADA

FRECUENCIA IMPACTO INVERSIÓN NETA (Bs.)

(-30% de descuento de agencia)

PPP (Guía

de la Publicidad

en Venezuela)

Ficha técnica de la

empresa y sus servicios, en b/n.

Sin costo

ND

Dos ediciones al año. Guía comercial de

consulta

Medio

Sin costo

Mavares

Aviso b/n de 8cm x 19,6 cm en página

impar

Tarifas en base a precio

paquete

ND

Tres ediciones al año. Guía comercial de

consulta

Medio

394.400

Objetos de “merchandi

sing”

Bolígrafos, libretas, bolsas, llaveros,

porta-tarjetas, etc.

Varía según la pieza. Ver

inversión total

Prospectos, audiencia

segmentada de ferias, clientes,

periodistas...

Al menos cuatro eventos de RRPP y/o mercadeo al año (aprox.

3.000 piezas diversas)

Bajo

4.000.000

Video corporativo

Video digital de 6 minutos, para

presentaciones corporativas y

eventos

2.500.000

Prospectos en los

segmentos de interés

Al menos 8 presentaciones

en el año

Medio

2.500.000

5.3) Programa de mercadeo directo:

5.3.1) Objetivos:

• Convencer a los prospectos identificados como clientes potenciales,

una muestra de 100 empresas seleccionadas –bien sea que se

hayan contactado previamente o no; pero que en todo caso se

tengan referencias sobre sus necesidades comunicacionales- sobre

la promesa diferencial de Smartcom. Estimular al 30% de esos

prospectos a que busque mayor información sobre los servicios de

91

Smartcom, bien sea mediante la página web o una presentación

personal.

• Sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o por

proyectos, sobre la importancia de las CIM para lograr un

posicionamiento poderoso de sus respectivas marcas, proyectar una

imagen consistente y ser más eficiente en el proceso de

comunicación con sus audiencias

5.3.2) Estrategias de mercadeo directo:

• Programa bimestral de “mailings” para clientes (a partir de abril

2003) y prospectos de Smartcom identificados como clientes

potenciales. Dichos envíos constarán de boletines con información

relevante sobre las comunicaciones de mercadeo, casos de

aplicación exitosos, “tips” y mensajes persuasivos de venta de los

servicios de Smartcom.

• Envío de CD Rom con presentación corporativa en flash, para 100

empresas prospectos identificadas.

• “Kits” promocionales, contentivos de “dossier” informativo de

Smartcom, oferta de servicios, resumen curricular del personal

directivo, cartas de recomendación de algunos clientes

emblemáticos y CD con presentación corporativa. Estos “kits” son

entregados a prospectos después de las presentaciones personales,

o bien a personas interesadas contactadas a través de ferias y

exposiciones comerciales.

92

5.4) Programa de promoción:

5.4.1) Objetivos:

• Ampliar las posibilidades de contacto con prospectos interesados en

los servicios de la compañía, mediante alianzas orientadas a

propiciar la referencia clientelar a cambio de incentivos económicos

(comisiones).

• Consolidar el posicionamiento de Smartcom en el sector franquicias

mediante una presencia consistente en calidad de expositor

(especialista en servicios profesionales de comunicaciones de

mercadeo) y conferencista, en los dos eventos relevantes del sector:

Expofranquicias y el Salón de la Franquicia.

5.4.2) Estrategias de promoción:

• Nuevas alianzas estratégicas con empresas consultoras, tanto del

sector franquicias como servicios y tecnología (Smartcom otorga

comisión entre 10 y 15% a sus aliados por referencia clientelar)

Entre los aliados estratégicos del sector franquicias, hay que

mantener las alianzas con Tormo & Asociados, y Barbadillo &

Asociados; las principales empresas europeas de consultoría para

empresas de ese segmento.

• Asociaciones con redes globales de Servicios Comunicacionales

(Global Fluency) para conseguir participación en cuentas

multinacionales a cambio de un porcentaje de la facturación de dicha

cuenta a la agencia que la remite.

93

• Promociones de empujón: participación en ferias comerciales del

sector franquicias y eventos especiales del sector en calidad de

conferencista, y con material de impulso a las ventas (folletos, “kits”

promocionales y “merchandising”)

5.5) Programa de Relaciones Públicas:

5.5.1) Objetivo:

Posicionar a la empresa a través de su promesa diferencial, y como una

fuente informativa relevante para periodistas de los siguientes categorías

temáticas: negocios, franquicias y tecnología; mediante una presencia

consistente en medios y la construcción de relaciones de valor agregado con

la prensa nacional.

5.5.2) Estrategias de RRPP:

• Publicidad no pagada: Programa periódico de comunicados de

prensa y anuncios corporativos para difundir, a la base de datos de

medios y periodistas seleccionados, noticias relevantes de

Smartcom: nuevos clientes captados, eventos realizados, alianzas

suscritas, productos editoriales, entre otros (publicidad gratuita).

• Mantenimiento de productos editoriales propios en diarios de alta

circulación que atiendan el “target” de lectores de interés para la

empresa (100% franquicias, actualmente en El Nacional), que a

conveniencia puede ser utilizada como columna de información del

sector.

94

• Eventos de RRPP para audiencias clave (periodistas, clientes,

gerentes de mercadeo de medios de comunicación) durante fechas

emblemáticas: Navidad y Día del Periodista.

5.6) Presupuesto de comunicaciones integradas Siendo una empresa de Comunicaciones Integras de Mercadeo, Smartcom

tiene ventajas comparativas importantes para la ejecución de un programa

comunicacional de ese tipo. En primer lugar, cuenta con el “know how” y

experiencia para desarrollar un plan ajustado a sus necesidades y

limitaciones presupuestarias; así como con el personal técnico capacitado

para el desarrollo de la estrategias (planificadora, periodistas, relacionista

público y diseñadores) sin costo adicional, ya que se trata de personal fijo de

la nómina, cuyo costo se diluye en sus salarios mensuales u honorarios

profesionales.

En segundo término, la empresa ha desarrollado alianzas con importantes

medios de comunicación social, que le confieren importantes descuentos

(entre 20 y 30%) en las tarifas brutas publicitarias, y en algunos casos, ha

negociado intercambios de espacios publicitarios sin costo para la empresa a

cambio de remisión de clientes a dichos medios.

Finalmente, un plan de RRPP consistente y periódico permitirá a Smartcom

ganar y mantener visibilidad pública en medios de comunicación relevantes

para el “target” de la compañía, brindándole la posibilidad de conseguir

publicidad gratuita a través de terceros calificados. (5)

(5) Ver Cuadro de distribución general del plan de medios en la sección de anexos.

95

Esta es una ventaja importante para una empresa joven que por primera vez

estructura un presupuesto de mercadeo, el cual será asignado directamente

de las ganancias de Smartcom en el 2002, y representa entre 10 y 13% de

los ingresos brutos esperados para el 2003. Tabla 5

Inversión en CIM año 2003

Actividad o concepto Periodicidad Monto asignado (Bs.)

Medios impresos especializados (revistas)

Mensual, por 6 meses al año 22.015.160

Medios interactivos (publicidad paga en Internet;

e-mails segmentados)

Publicidad diaria por 4 meses. “E-mailing” tres

meses al año

8.439.000

Medios interactivos (presentación corporativa digital, mantenimiento web

site)

Mantenimiento mensual de página web.

Presentaciones corporativas según plan de acercamiento

a prospectos

3.272.000

Pauta anual en Mavares Tres ediciones al año 394.400

“Merchandising” y obsequios corporativos

Objetos de publicidad para al menos cuatro eventos al año

4.000.000

Video corporativo digital - 2.500.000 Producción de papelería

corporativa - 2.000.000

Folletería corporativa Para ser utilizada en al menos tres eventos al año

1.500.000

Eventos de RRPP organizados por Smartcom para principales audiencias:

clientes y medios

Para el 2003, se contemplan sólo dos eventos: Navidad

(clientes y medios) y Día del Periodista

6.000.000

TOTAL INVERSIÓN EN CIM AÑO 2003

50.120.560

96

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Si bien las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina

incipiente en Venezuela y, por lo tanto, no son una práctica generalizada

entre las empresas venezolanas; lo cierto es que cada vez más

organizaciones están comprendiendo los beneficios de difundir mensajes

consistentes y coordinados mediante los diferentes puntos de contacto con

sus audiencias o grupos de interés (clientes, empleados, aliados de

negocios, inversionistas, proveedores, entre otros). El principal beneficio de

esta coordinación es que redunda en estrategias comunicacionales más

efectivas, que consiguen posicionamientos de marca más poderosos y, por

ende, apoyan el plan de negocios empresarial.

Es por esto que el sector de las comunicaciones corporativas en el país ha

seguido la tendencia mundial de adoptar a las CIM como eje rector de sus

políticas organizativas, su relación con los clientes y, en definitiva, de su

oferta de servicios. Cada vez más firmas especializadas en el área

comunicacional en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones

Públicas, empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones

corporativas en general) tienden a ofrecer una gama de servicios

comunicacionales más completa, bajo una visión estratégica global del

negocio, según la cual la única forma de ganar en el mercado es

especializándose en la gerencia integral de la imagen y de las

comunicaciones de marca de los clientes.

Esta actualización y profesionalización del sector de comunicaciones

corporativas de mercadeo en Venezuela, con el advenimiento de las CIM, ha

sido paralela al crecimiento del mismo, aún en las épocas de recesión vividas

en los años 90’s y en los primeros años del 2000, cuando más profesionales

de la comunicación, en virtud de la inestabilidad laboral y el desempleo, han

97

Del FODA realizado a Smartcom se deriva que sus fortalezas le brindan

importantes ventajas competitivas: mercado de referencia bien

segmentado;perticia y reconocimiento en el sector de franquicias, una

estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente, una propuesta

decidido trabajar como asesores “free-lance” o establecer sus propias firmas.

Asimismo, por el reconocimiento paulatino por parte de muchas empresas

sobre el valor de la inversión en imagen corporativa en tiempos recesivos,

debido a la ventaja competitiva que esto les brinda por el terreno abonado

para el mediano y largo plazo.

No obstante, el sector de las comunicaciones de mercadeo en Venezuela

ofrece posibilidades de participación para nuevos actores que tengan

segmentos objetivo bien definidos y posicionamientos diferenciadores.

Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, es una joven empresa que se abre

paso en el competido mercado de las comunicaciones de mercadeo para

empresas, cuya propuesta de valor destaca por la integralidad de su oferta

de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y

oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de

atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo

bien segmentadas, la experticia y especialización del personal, así como

propuestas de servicios flexibles con precios competitivos.

Ha orientado sus esfuerzos a posicionarse y captar clientes en dos

segmentos de interés: franquicias, y empresas de servicios y

telecomunicaciones, fundamentalmente de tamaño mediano, que cuenten

con presupuestos de mercadeo, orientadas a apoyar sus acciones

mercadológicas en un “outsourcing” confiable, integral y con experticia en la

gerencia de las comunicaciones integradas de la marca.

98

La directiva de Smartcom considera que la integración es la única ventaja

competitiva que puede permitirle un posicionamiento suficientemente

integral de servicios comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos;

además de atención personalizada directamente desde las diversas divisiones

que conforman la empresa.

Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura

pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las

necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes

fijos, la falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de

marca, y de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de

medios; así como la poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales

como promociones en punto de venta y mercadeo directo.

En cuanto a las amenazas, éstas se derivan de un entorno altamente

competitivo, con bajas barreras de entrada y salida, la recesión económica

que experimenta el mercado venezolano y un creciente autoempleo en el

sector.

Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del

entorno la empresa optó, entre otras acciones estratégicas, por desarrollar

un Plan de Comunicaciones Integradas para el 2003, que mezcla de forma

sinérgica acciones de todas las disciplinas de la mezcla de mercadeo

(publicidad, mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas),

combinadas entre sí para ofrecer a las audiencias clave (principalmente

clientes, prospectos, medios de comunicación y personal de la empresa) un

mensaje más preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que

genere progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia los servicios de

la empresa.

99

poderoso y diferenciador como para ocupar un lugar preponderante en sus

segmentos de interés, como proveedor primordial de servicios de

comunicaciones integradas. Estos servicios, al igual que tantos otros en el

competido mundo globalizado de hoy, son cada vez más estandarizados; con

lo cual la diferenciación para Smartcom vendrá dada por la excelencia en el

servicio y la percepción que de la marca tengan sus clientes y prospectos.

El posicionamiento seleccionado para Smartcom la define como la empresa

de comunicaciones estratégicas de mercadeo líder en soluciones integrales,

creativas y flexibles, a la medida de las necesidades y presupuesto de su

negocio.

Su promesa básica se basa en una alianza de negocios con sus clientes,

pues Smartcom ofrece la mezcla correcta de servicios comunicacionales que

cada cliente necesita, para crear mensajes consistentes que fortalezcan su

imagen corporativa e impacten favorablemente a sus clientes y otras

audiencias clave. Finalmente, la promesa secundaria es la mejor relación

costo / beneficio del mercado.

El Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom desarrolla estrategias

comunicacionales consistentes para cada punto de contacto de la empresa

(eventos, comunicados, presentaciones de venta personal, obsequios

corporativos, “mailings”, etc.) fundamentalmente con sus clientes y con la

segunda audiencia en importancia, los representantes de los medios de

comunicación social (principalmente los periodistas y editores). Estos últimos

son una audiencia en sí misma, que se forma sus propias percepciones

sobre la marca, pero a la vez son transmisores de los mensajes corporativos

de Smartcom, por lo que es vital la construcción de relaciones de valor con

ese grupo de interés.

100

Smartcom aprovecha su área de especialidad, su infraestructura instalada,

sus contactos y alianzas comerciales con proveedores de producción de

impresos (imprentas, fotolitos) y con los medios, para desarrollar un plan

comunicacional a un costo menor que el que tendría que invertir cualquier

otra empresa en otro sector de actividad.

Este plan se basa en el predominio de las actividades de Relaciones

Públicas (comunicados de prensa, boletines periódicos, actualización de

contenido en la página web corporativa y eventos de mercadeo con medios y

clientes), por su capacidad para construir y transmitir mensajes creíbles a

grupos de interés muy segmentados.

Igualmente, se hace énfasis en el mercadeo directo con clientes y prospectos

como una herramienta para sensibilizarlos sobre la importancia de la

disciplina (CIM), y transmitirles periódicamente mensajes persuasivos que

generen una mayor vinculación con la marca; al tiempo que se diseñan

herramientas interactivas para apoyar presentaciones personales de venta

con prospectos interesados, como una de las formas más efectivas de

contacto para vender los servicios de la marca.

En este primer plan comunicacional estructurado la publicidad tradicional se

basa en dos vehículos mediáticos: impresos de especialidad (revistas

especializadas y guías comerciales del sector), y en los “home” y secciones

más visitadas de sitios web informativos de alto tránsito. No se consideran

los medios electrónicos (TV y radio) por ser vehículos de transmisión masiva,

muy costosos y poco efectivos para transmitir mensajes especializados a

audiencias muy segmentadas.

A mediano plazo, se recomienda la estructuración de una base de datos

completa sobre clientes y prospectos identificados en los segmentos de

101

interés –bajo algún sistema de “Customer Relationship Management”, o CRM

según sus siglas en inglés- que además de los datos demográficos y

psicográficos, permita tener a la mano información sobre hábitos de

consumo, preferencias y expectativas, que permitan a Smartcom desarrollar

un plan de mercadeo directo más preciso e individualizado, para lograr el

objetivo primordial de fidelización de la cartera y penetración efectiva de

nuevos clientes potenciale

102

Madrid, Ediciones Pirámide, S.A, 1999.

BIBLIOGRAFÍA Arens, William F. Publicidad México, séptima edición, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A., 2000. Burnett, John y Moriarty, Sandra Introduction to Marketing Communications, New Jersey, Prentice Hall, 1998 Caywood, Clarke L. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, New York, McGraw-Hill, 1997 Flores Aponte, Marielys Tendencias en Comunicaciones Integradas, (Trabajo de Grado),Venezuela, Universidad Metropolitana, 2002. Kotler, Philip; Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing, edición del milenio. Décima edición, Madrid, 2000. Pearson Educación, S.A.; Prentice Hall. Ries, Al Las leyes del branding: cómo desarrollar una marca exitosa, En Congreso de Gerencia 2002, Caracas-Venezuela, organizado por Seminarium. Villafane, Justo La gestión profesional de la imagen corporativa,

103

APÉNDICES

104

GUION DE ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

Entrevistados:

1. Chucky Reyna, socia principal Chucky Reyna & Asociados.

2. Fabiola Aponte, directora de cuentas de Burson Marsteller.

3. Natalie Gerbasi, ex directora de cuentas de Manning, Savage & Lee.

4. Gloria Calderón, gerente de comunicaciones de Proa.

5. Verónica Herrera, ex directora de cuentas de Pizzolante y Asociados.

Guión de las entrevistas:

1. (Calentamiento) Breve descripción del motivo de la entrevista, recabar

información sobre la estructura, funcionamiento, servicios y áreas de

enfoque de algunas de las principales agencias de comunicaciones y

relaciones públicas del mercado venezolano, como una manera de

aproximarse a un conocimiento general de la forma como opera ese

mercado. Se aclara a los entrevistados que la información recabada

sólo tiene fines académicos.

2. ¿Cómo está organizada la empresa, en términos de departamentos o

divisiones que la conforman, funciones de cada área, número de

empleados en nómina, estructura y filosofía de atención al cliente?

3. ¿A qué segmento(s) del mercado se enfoca, es decir, si está

especializada en algún sector de actividad en particular? Cartera

actual de clientes.

4. Servicios que presta, tiempos de respuesta promedio para los

servicios más solicitados y precios promedio por servicio o paquetes

de servicios.

105

5. ¿Tiene su agencia un enfoque integral de las comunicaciones de

mercadeo, o sólo se concentra en ofrecer determinados tipos de

servicio?

6. ¿Considera que su agencia está orientada a las necesidades de los

clientes? ¿Hasta qué punto las necesidades de los clientes definen el

tipo, alcance y flexibilidad de los servicios que presta su empresa?

106

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Y SONDEO DE HABITOS DE CONSUMO

1. Pensando en los servicios de una empresa de comunicaciones de

mercadeo, por favor evalúe Ud. el nivel de importancia que atribuye a cada uno de los siguientes aspectos, siendo:

(1) Nada importante (2) Algo importante (3) Indiferente

(4) Importante (5) Muy importante

A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los

clientes

F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma

empresa

J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)

107

2. Evalúe los mismos aspectos indicando ahora su nivel de satisfacción con relación al servicio que le presta Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, utilizando para ello la siguiente escala:

Nada Satisfecho (1) Algo Satisfecho (2) Indiferente (3)

Satisfecho (4) Muy Satisfecho (5)

A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los

clientes

F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma

empresa

J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)

3. En base a su experiencia con Smartcom, evalúe su nivel de satisfacción

respecto a los servicios prestados por los siguientes departamentos (por

favor evalúe sólo aquellos servicios que efectivamente Ud. haya probado)

Utilice para ello la siguiente escala:

Muy insatisfecho (1) Insatisfecho (2) Medianamente satisfecho (3)

Satisfecho (4) Muy Satisfecho (5)

A – Diseño gráfico B – Mercadeo y publicidad C – Comunicaciones Corporativas y Relaciones Públicas D – Entrenamiento

108

4. Indique qué tan satisfecho se encuentra en general con los servicios

prestados por Smartcom:

a.) Muy satisfecho b.) Satisfecho c.) Medianamente satisfecho d.) Insatisfecho e.) Muy insatisfecho

5. ¿En el pasado ha tenido relaciones de trabajo con otra empresa

que le prestara servicios de comunicaciones de mercadeo en outsourcing a su actual empresa?

SI NO

6. ¿A través de qué canales buscaría información en el mercado

de comunicaciones corporativas y de mercadeo, en el proceso de búsqueda de una empresa en outsourcing? (Si es el caso, puede marcar sus tres opciones favoritas jerarquizándoles en orden de importancia, siendo 1 la más importante y 3 la menos importante)

• Publicaciones especializadas en

comunicaciones y mercadeo

• Guías comerciales especializadas (PPP y

Mavares)

• Referencias de amigos / conocidos

• Internet

• Lo publicado en prensa sobre el tema

• Experiencias de otras empresas de su

ramo

• Otro

(especifique)_______________________________________

7. ¿Qué atributos tomaría en cuenta a la hora de elegir una empresa que gerencie sus comunicaciones e imagen corporativa? (Marque

109

al menos tres opciones jerarquizándolas en orden de importancia, siendo 1 la más importante. Puede marcar más de tres opciones si aplican en su caso)

• La reputación de la marca

• Su cartera de clientes

• El currícula de su staff

• Su imagen corporativa a nivel visual

• La capacidad de comunicación del staff

• La imagen y creatividad de las

presentaciones

• Precios económicos

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

110

RESULTADOS DE LA ENCUESTA Tabla 6

Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones

ATRIBUTOS A B C D E Promedio Rapidez en el servicio 5 4 4 4 4 4,2 Capacidad para crear contenidos relevantes

5 5 5 4 5 4,8

Creatividad 5 5 4 5 4 4,6 Buenas relaciones con los medios 5 5 5 5 5 5 Flexibilidad para adaptarse a los clientes

4 4 5 4 5 4,4

Precios competitivos 4 5 4 4 4 4,2 Visión estratégica y capacidad analítica 4 3 4 5 5 4,2 Capacidad para integrar estrategias 3 4 4 4 5 4 Todos los servicios en una misma empresa

4 4 4 4 4 4

Contacto directo con los jefes de cada departamento

3 5 3 4 3 3,6

Tabla 7

Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos

ATRIBUTOS A B C D E Promedio Rapidez en el servicio 5 4 4 4 4 4,2 Capacidad para crear contenidos relevantes

5 4 3 5 5 4,4

Creatividad 5 4 3 5 5 4,4 Buenas relaciones con los medios 4 5 4 5 4 4,4 Flexibilidad para adaptarse a los clientes

5 4 4 4 5 4,4

Precios competitivos 5 2 3 5 5 4 Visión estratégica y capacidad analítica 4 5 3 4 5 4,2 Capacidad para integrar estrategias 4 4 4 4 5 4,2 Todos los servicios en una misma empresa

4 4 3 3 4 3,6

111

Contacto directo con los jefes de cada departamento

5 5 3 4 5 4,4

Tabla 8

Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos

DEPARTAMENTO A B C D E Promedio (entre los que

valoraron el área) Diseño gráfico 5 5 - 4 5 4,75 Mercadeo y publicidad 4 4 - 4 4 4 Comunicaciones corporativas y RRPP

4 5 4 5 5 4,6

Entrenamiento 3 - 4 5 - 4 Tabla 9

Satisfacción general con Smartcom

NIVEL DE SATISFACCION A B C D E FRECUENCIA Muy satisfecho x 1 Satisfecho x X x 3 Medianamente satisfecho x 1 Insatisfecho Muy insatisfecho Tabla 10

Canales de búsqueda de información para outsourcing de comunicaciones

CANAL A B C D E Promedio entre quienes valoraron

el canal Publicaciones especializadas 3 3 1 1 2 2 Guías comerciales especializadas

- 2 - 3 - 2,5

Referencias de amigos y 2 - - - - 2

112

conocidos Internet - 1 - - 3 2 Lo publicado en la prensa - - 2 2 - 2 Experiencias de otras empresas

- - 3 - - 3

Licitación / credenciales 1 - - - 1 1 Tabla 11

Atributos para elegir una empresa de comunicaciones corporativas

ATRIBUTOS A B C D E Promedio entre quienes valoraron

el atributo Reputación de la marca 2 - - - - 2 Cartera de clientes 3 1 - 2 - 2 Currícula de su staff 1 - - - - 1 Imagen corporativa visual - - - - - Capacidad de comunicación del staff

- 3 3 1 - 2,3

Imagen y creatividad en presentaciones

- 2 1 3 - 2

Precios económicos - - 2 - - 2

113

Tabla 12

PLAN DE MEDIOS

DISTRIBUCIÓN DE PIEZAS PUBLICITARIAS AÑO 2003

Abril Mayo Junio Julio Agosto

Septie Octub Novie Diciem

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Columna El Nacional b/n

x x x x x x x x x

P & M ½ pag full color vertical

x x x

Producto ½ pag b/n vertical

x

Gerente ½ pag vertical full color

x

Dinero ½ pag vertical b/n

x

Eluniversal.com Banner, rascacielos y aviso en newsletters

x x x x x x x x

Eluniversal.com Banner tradicional

x x x x x x x x

Franquiciate.com Ficha técnica

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Cantv.net Mails a base de datos (1000 usuarios)

x x x

www.smartcom-comu nicaciones.com

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

meses

medios

114

PPP (guía de publicidad en Vzla)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mavares B/n 8 x 19,6 cm impar

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mailings electrónicos a base de clientes

x x x x x

115