EL PLAN DE COMUNICACIÓN

@mcielak

¿Planificable?

■ Por qué planificar la comunicación■ Qué es estrategia, qué es táctica– Militares– Lúdicas– Teoría de juegos■ Qué sucede antes de que haya planes■ Es corto o detallado■ Es fijo o flexible■ ¿Tiene niveles?

Formas de planes de comunicación

■ Sistémica■ Funcional■ Matricial

■@mcielak

Primera etapa

■ Auditoría inicial■ Mediante encuestas■ Semiológica■ Conocer los actores■ Captar al comunicador paseante– Chismología– Contactos válidos y puro bluff

¿Toda empresa debe desarrollar un

Plan Formal de Comunicación?

– Todas las compañías deben ser serios en su comunicación.

– Los empleados no creerán en el Plan de Comunicación a menos que lo escuchen directamente de sus líderes.

■@mcielak

ESTRATEGIA RESULTADOS?

9 de cada 10 empresas fallan en la implementación de la estrategia

Fuente: Revista Fortune y Business Week

La situación…

Es importante construir un puente entre la Estrategia y la Acción……

ESTRATEGIA RESULTADOS

SISTEMA DE GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Plan Estratégico de Comunicación

A partir de:

Plan Estratégico Organizacional (con énfasis en los aspectos Técnico, Operativo, Ambiental, etc.), que plasma el direccionamiento a través del cual la empresa llegará a cumplir sus objetivos a mediano y largo plazo.

Mensaje

RecepciónEntendimiento

Implementación

ResultadosOperacionales

Público

Medio

Objetivos/ Estrategias

Retroalimentación

El proceso de comunicación

debe ser gerenciadode manera que asegure la

creación de valoren la organización

Objetivos Estratégicos (un ejemplo )

• Identificar, seleccionar y priorizar los proyectos e iniciativas estratégicas que la empresa debe desarrollar para obtener los resultados planificados en el plazo adecuado (Paretto).

• Determinar los públicos estratégicos de la organización (sus necesidades y

expectativas), requisitos específicos para satisfacerlos.

•Poner en marcha la gestión del Plan Estratégico de Comunicación, a través de la

comunicación de la estrategia que facilite la administración del Plan.

■@mcielak

Objetivos Estratégicos

• Realizar un diagnóstico (escuchar) estratégico del entorno y de la situación de la empresa, que permita identificar los puntos fuertes y debilidades que presenta la organización y sus necesidades a futuro.

•Formular los lineamientos estratégicos, a partir de los resultados del diagnóstico, que guiarán el destino de la Comunicación de la empresa en los próximos años.

•Desarrollar, en conjunto con el staff Gerencial, los objetivos estratégicos, indicadores y metas de Comunicación , que permitan a la empresa controlar su gestión y tomar decisiones oportunas.

Ubicación de la Comunicación en el Modelo de Ejecución Estratégica.

PROBAR & ADAPTAR LA ESTRATEGIA

6

MONITOREAR & APRENDER

5PLANEAR LAS OPERACIONES

4

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

3

FORMULAR LA ESTRATEGIA

1

TRADUCIR LA ESTRATEGIA

2

Elaboración del Plan de Comunicación

MAYO – DICIEMBRE 2011Público Mensaje Medio Mensajero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AccionistasC Taller Gerente General C C C C

D Taller Planif icación D D

Gerentes

A Seminario Equipo de Desarrollo / A

B Seminario Equipo de Desarrollo B

C Seminario Gerente General C C C C

Jefes, Asistentes, Técnicos

A Email Equipo de Desarrollo / Symnetics

A

B Taller Equipo de Desarrollo B

C Taller Gerente General C C C C

D Taller SMO D D

PartesInteresadas

A Email Equipo de Desarrollo / Symnetics

A

B Reunion Equipo de Desarrollo B

C Reunion Alcalde C C C C

D Reunion SMO D D

A Introducción B ¿Qué es BSC, Cuál es nuestra estrategia? C Como se realizará? Cuál es mi rol?D

■@mcielak

Dimensiones Culturales de Hofstede

www.geert-hofstede.com

Distancia al Poder (PDI) es el grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones (como la familia) aceptan y esperan que el poder esté distribuido de forma desigual. Esto representa la desigualdad pero definida desde abajo, no desde arriba. Se sugiere que el nivel de desigualdad en una sociedad está avalado por los seguidores tanto como por los dirigentes.

Individualismo (IDV), o su opuesto, el colectivismo, que es el grado en que los individuos se integran en grupos. En el lado individualista nos encontramos con sociedades en las que los lazos entre los individuos son débiles: se espera que todos cuiden de sí mismos y a su familia inmediata. En el lado colectivista, nos encontramos con sociedades en las que las personas desde su nacimiento se integran en grupos fuertes y cohesivos, las familias son grandes (con tíos, tías y abuelos), y se protegen a cambio de lealtad incondicional.

Masculinidad (MAS) frente a su opuesto, la feminidad, se refiere a la distribución de papeles entre los géneros. El estudio revela que (a)los valores de las mujeres difieren menos entre las

sociedades que los valores de los hombres, (b)los valores de los hombres de un país a otro

pueden variar de muy asertivo y competitivo a muy modesto y cuidadoso.

Aversión al Riesgo (UAI) se refiere a la tolerancia de una sociedad para el riesgo y la ambigüedad. Indica en qué medida la cultura programa a sus miembros para que se sientan o no cómodos en situaciones no estructuradas. (Lo nuevo, lo desconocido, lo sorprendente, lo diferente de lo habitual). Las culturas evitan tales situaciones por medio de leyes estrictas y la creencia en la verdad absoluta. “Sólo puede haber una verdad: la nuestra”. Son más emocionales, y motivados por la energía interior. El tipo opuesto, son más tolerantes de las opiniones diferentes y son relativistas y permiten que muchas corrientes convivan. Las personas dentro de estas culturas son más flemáticas y contemplativas, y no se espera que expresen sus emociones. ■@mcielak

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100

Austria

PDI

IDV

Colombia

Rep.Checa

Ecuador

Eslovaquia

Malasia

Estados Unidos

Guatemala

Israel

Dinamarca

Nueva Zelanda

Irlanda

Noruega

Suecia

Finlandia

Suiza

Reino Unido

Costa Rica

Alemania

Australia

HolandaCanadá

Estonia

Jamaica

Hungría

Trinidad

Argentina

Sudáfrica

Italia

Japón

Pakistán

España

Irán

Taiwán

Grecia

Corea del Sur

Uruguay

ChilePortugal

Perú

Tailandia

Bélgica

El Salvador

Turquía

Francia

Hong Kong

Polonia

Brasil

Bulgaria

Marruecos

Vietnam

Singapur

India

Indonesia

Países Árabes

China

México

Venezuela

Surinam

Rumania

Rusia

Filipinas

Panamá

INDIVIDUALISMO

DISTANCIA AL PODER

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100IDV

MAS

INDIVIDUALISMO

MASCULINIDAD

Colombia China

JapónEslovaquia

Suecia

Noruega

Reino Unido

Australia

Estados Unidos

Guatemala

Ecuador

Hungría

Holanda

Dinamarca

Venezuela

Austria

Italia

Brasil

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100IDV

UAI

INDIVIDUALISMO

AVERSIÓN AL RIESGO

Guatemala

Ecuador

Panamá

ColombiaVenezuela

China

Chile

Portugal GreciaUruguay

Brasil

Rusia

Argentina

India

España

Estados Unidos

Australia

Reino Unido

Singapur

Jamaica

■@mcielak

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100

Guatemala

UAI

PDI

DISTANCIA AL PODER

AVERSIÓN AL RIESGO

Austria

Israel

Dinamarca

Reino Unido

Costa Rica

Jamaica

Italia

Japón

Malta

España

UruguayPortugal

ColombiaBrasil

Singapur

India

Ecuador

China

Rusia

Eslovaquia

Malasia

FilipinasEstados Unidos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100PDI

MAS

CostaRica

MASCULINIDAD

DISTANCIA AL PODER

Austria

Israel

Eslovaquia

Malasia

Dinamarca

Suecia

Noruega

Estados UnidosAustralia

Hungría

Japón

España

Colombia

India

China

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20 40 60 80 100MAS

UAI

Chile

AVERSIÓN AL RIESGO

MASCULINIDAD

Rusia

Suecia

Holanda

Dinamarca

Costa Rica

Portugal

Israel

Taiwán

Israel

Singapur

Brasil

India

Grecia

Estados UnidosSudáfrica

Australia

Colombia

China

Italia

México

Jamaica

Austria

Hungría

Japón

Eslovaquia

La Barrera de Visión

9 de 10 Compañías

fallan al ejecutar la estrategia

Solo el 25% de las personas tienen objetivos personales e incentivos ligados a la estrategia

Barrera de la Gente

85% de los líderes destinan menos de una

hora al mes para discutir la estrategia

Barrera de Gestión

Solo el 5% de los empleados entienden la

estrategia

Barrera de Visión

60% de las organizaciones no vinculan los

presupuestos a la estrategia

Barrera de Recursos

Problema de Comunicación

Objetivos del Plan Estratégico de Comunicación

Comprometer a todos los empleados en el

entendimiento y la implementación de la

estrategia

Establecer responsabilidades y un gran sentido de importancia en la implementación

de la estrategia

COMUNICANDO LA ESTRATEGIA:

EN LA

PRÁCTICA

Copyright @2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative

Elementos del Plan de Comunicación

1 Objetivos Cuál es el objetivo del programa de comunicación? Qué es lo que se espera?

2 Responsabilidad

Quién o quienes serán los responsables de ejecutar el programa de comunicación?

3 Público Quién es el público objetivo?

4 Mensajes Cuáles son los mensajes clave para cada público?

5 Medio Cuál es el medio apropiado para cada público?

6 Definición de tiempos

Cuándo y con qué frecuencia se comunicará con cada público?

El propósito general de la comunicación:

•Ayuda a los empleados a entender y a manejar los cambios resultado de un proyecto•Compartir conocimiento y crear compromiso en un proceso de cambio •Crear conocimiento y entendimiento•Minimizar el desconocimiento•Divulgar un mensaje consistente a un grupo de interesados•Reducir barreras•Aumentar la retroalimentación de los empleados

El propósito del Plan de Comunicación:

•Fomentar el entendimiento de la estrategia dentro de la organización•Alinear a la organización hacia una visión compartida y una dirección común•Demostrar como los individuos en la organización pueden ayudar a implementar la estrategia de la compañía y proveer claridad sobre el proceso de gestión estratégica•Mejorar la motivación para alcanzar los objetivos estratégicos•Proveer retroalimentación acerca del proceso de ejecución de la estrategia ■@mcielak

Definir el público objetivo

I

II

III

IV

Nivel

Funcionarios regionales y grupos operativos

Grupos e individuos

Líneas de Negocio

Líneas de Soporte

Nivel Alto (Corporativo) Corporativo

BU1

BU2

BU3

IT HR Finance Market-ing

Publico

EjecutivosCorporativos

Líderes

Gerentes

Empleados

Identificar Stakeholders

■ Los “Stakeholders” son las personas y grupos que afectan o influencian de alguna manera la estrategia de la organización

Gerentes

EstrategiaAccionistas Empleados

Socios

Definir los mensajes clave■ Los mensajes a comunicar deben corresponder a las preguntas básicas que los empleados

comunmente harían y las que los gerentes estarían obligados a responder:

Preguntas Claves Contenido del Mensaje

Qué es un Mapa Estratégico?

• Introducción a la organización enfocada en la estrategia• Introducción a los Mapas Estratégicos

Cuál es nuestra estrategia?

• Visión, misión, valores de la compañía• Mapa estratégico de la compañía• Vinculo entre programas claves y prioridades estratégicas ya

comunicadas y bien conocidas dentro de la organización

Cómo lo llevamos a cabo?

• Introdución a los indicadores de desempeño y metas• Introducción a las iniciativas estratégicas y entregables• Presentar los resultados de la compañía

Cuál es mi rol al ejecutar la estrategia de la compañía?

• Despliegue del Plan Organizacional• Ligar los programas de administración del desempeño a la

estrategia• Alinear las metas de las personas al Plan Organizacional

Selección de medios adecuados

EjecutivosCorporativos

AUDIO

MEDIO ELECTRÓNICO

REUNIONES

1

T h e L e a d e rsh ip T ea m ha s ju s t c o mp le te d th e p ro c e s s o f b u ild in g th e E x p re s s B a la nc ed S c o re c a rd fo r th e y e a rs to c o me --T h e B a la n c ed S c o re c a rd d es crib e s E x p re s s 's lo ng ra ng e s tra te g y th ro u g h a se t o f s tra te g ic o b je c tiv es a nd me a s u re s w hic h ha ve b e e n s e le cte d by th e L e a d e rs h ip T e am a nd E x p re s s 's D ire cto rs . F ive s tra te g ic th e me s e me rg e fro m th is y e a r's B a la n ce d S c o re c a rd : F in a nc ial S tre n g th , S tro n g B ra n d P o s itio n in g , F a sh io n E x c e lle n c e, B e st S h op pin g E x p e rie n c e, P e rfe c t In v e n to ry a n d H igh P e rfo rmin g O rg a n iz atio n . Wh a t d o e s it me a n ?

F in a n c ia l S tre n g th --We w ill imp ro v e s a le s a nd c o n tro l c o s ts to ma ximiz e p ro fita b ility . S a le s imp ro v e me n t w ill re s u lt fro m a n in c re a s in g p e n e tra tio n o f o u r e x istin g c u s to me r b a se a nd a n

S tro n g B ra n d P o s itio n in g --We

"Q u a rte rly N e w s to F a c ilita te o u r L e arn in g O rg a niz atio n "

B e s t S h o p p in g E x p e rie n c e --We mu s t b e a b le to d e liv e r to o u r c u s to me r th e s e ve n e le me n ts o f a "P e rfe c t S h o p p in g E xp erie n ce":

ï G re atlo o k in gs to res w ithfa s h io n imp a c tï C u sto merw e lc o me d b y

a ss ocia te s fa s hio na blyd re ss ed,w ith a s mile o nth e irfa c e s

ï C le arc o mmun ic atio n o fd e als, fa s hio n an dp ro d u c tk n o w led ge

ï Q uic k , inte llig e nt fitt in gro o ms

ï Q u ic k ,e ffic ie n tw ra p d e skï P ers o nal n a me

re c og nitio n b y a tte nd in ga s s o c ia te

ï A s in cere th a n ks a nd a nin v ita tio n to re tu rn s o o n

P e rfe c t I n v e n to ry --We n e e d to e n su re th at:

ï We b uy th e rig h tq u antitie s in th e rig h tc olo rs an d siz es with inth e fin a ncia lp la n fo rth eb us in ess .T his is p rima rilya fu n ctio no fo u ra bility toin fe rth e s iz eo fth e b u yfro mth e re e x tmo nth 'sis s ue.

C o mp a g n ie I nte rn a tio n ale

E x p r e s s

B a la n c e d S c ore ca rd : T h e R o ad map to th e F u tu re

Ma rc h 1 9 9 5

VIDEO

IMPRESOIndicadores

Objetivos Estratégicos

Estrategia

ComunicaciónPlan Organizacional

Iniciativas

Líderes

Gerentes

Empleados

Selección de medios adecuados

Email Coffeepot communications

Mensajes de voz

CartasFax

Newsletters

Reuniones Formales

Reuniones de Pequenos

Grupos

Postales

Video Conferencia

TV Interna

Intranet

Banners Protectores de Pantalla

Afiches y Murales

Sesiones de Grupo

■@mcielak

Características de los mediosde comunicación

• Comunicación Face to Face• Comunicaciones rápidas• Reuniones con pequeños

grupos• Video Conferencia• Presentaciones para grandes

grupos• Conference call• E-mail• Intranet• Cartas de la alta dirección• Memos Internos• Faxes• Cartas• Periódico• Revistas• Discursos Formales• Newsletters

Medios de Comunicación

Cana

les

más

in

tera

ctiv

osCa

nale

s m

enos

in

tera

citv

os

Comunicación en ciclos

Por PúblicoEjecutivos

Corporativos

Líderes

Gerentes

Empleados

• Ciclo 1:Ejecutivos comunican a sus líderes

• Ciclo 2:Líderes comunican a sus gerentes

• Ciclo 3:Gerentes comunican a sus empleados

Message 1 • Ciclo 1:Mensaje #1 es comunicado a todo el mundo conjuntamente

• Ciclo 2:Mensaje #2 es comunicado a todo el mundo conjuntamente

• Ciclo 3:Mensaje #3 es comunicado a todo el mundo conjuntamente

Message 2

Message 3

Por Mensaje

Ejemplo de un Plan de Comunicación

Plan de Comunicación BSCTiempo

Q1 06 Q2 06 Q3 06 Q4 06

Público Mensaje Medio Mensajero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

EjecutivosC Workshop CEO C C C C

D Workshop TBD D D

Líderes

A Reunión CEO A

B Reunión Executive Team B

C Reunión Executive Team C C C C

Gerentes

A Email CEO A

B Reunión Leadership B

C Reunión Leadership C C C C

D Workshop TBD D D

Empleados

A Email CEO A

B Reunión Managers B

C Reunión Managers C C C C

D Workshop TBD D D

A Introducción B Que es BSC, Cual es nuestra estrategia? C Como se realizará? D Cual es mi rol?

Presupuesto del Plan de Comunicación

■ Una vez los componentes claves del plan de comunicación son identificados e integrados se puede definir el presupuesto basado en:

– Costo del Medio

– Nivel de esfuerzo requerido

– Tiempo necesario de preparación y lanzamiento

Ejemplo de presupuesto de Plan de Comunicación

Medio Materiales/Esfuerzo Requerido Esfuerzo Tiempo /$

Mensaje CEO 1. Mensaje Escrito Bajo (Una semana) ($)

Reuniones Entrenamiento 2. Creación de presentaciones estandar

y customisadas Alto (Tres Meses) ($$$$)

Video 3. Creación de Video Alto (Cuatro Meses) ($$$$)

Newsletter 4. Artículos Escritos Bajo (Tres semanas) ($)

Brochure6. Creación, producción y distribución

de Brochure Alto (Dos Meses) ($$)

Intranet/Internet Site 7. Creación del Site y Mantenimiento Alto (Cuatro Meses) ($$$$)

■@mcielak

Ejemplo de formato de retroalimentación

Categoría Items a evaluar Comentarios

Contenido Introducción, claridad del mensaje, conclusiones, entendimiento de los conceptos de BSC, Entendimiento de los objetivos

Divulgación Contenido visual, lenguaje, voz, entusiasmo, confianza

Medio Formato de presentación, importancia de los materiales usados

Resultado Efectivivdad de la presentaciónCosas a MejorarSugerencias próximos eventos

1= No del Todo; 5 = Absolutamente

Evalue la sesión de hoy en una escala de 1 a 5

1 2 3 4 5 Comentarios

1. Fue bien planeada?

2. Me ayudó a entender la estrategia?

3. Me provee la práctica necesaria para comunicar la estrategia a mi gente?

4. Me provee las herramientas necesarias para cpmunicar la estrategia a mi gente?

5. Que más podemos hacer para ayudarle a presentar esta información?

6. Por favor comparta cualquier comentario que usted tenga:

EJEMPLOS

Newsletter SMDC

Mobil Brochure (Cover & Back)

USM&RBalanced Scorecard

• Delighted Customers

• Energized Employees

• Ecstatic Shareholders

• Frustrated Competitors

• Happy Communities

Vision……Our

Mission……

To Be the Best Integrated Refiner / Marketer in the United States by Efficiently Delivering Unprecedented Value to Our Customers

■@mcielak

Win/Win Relationship

Improve Dealer/Wholesale Marketer profitability through customer-driven products and services and by developing their business competencies.

• Total profit earned at Mobil outlets and split between our dealers/whole-sale marketers and Mobil.

Good Neighbor

Protect the health and safety of our people, the communities in which we work, and the environment we all share.

• Composite of:- reportable

releases to air and water

- reportable spills- community

reported incidents.

Environmental Index

On Spec On Time

Provide quality products supported by quality business processes that are on time and done right the first time.

Quality Index• Composite of

incidents of:- product off spec- order shipped late- business process

errors- customer complaints- cost of rework.

Safe & Reliable

Maintain a leadership position in safety while keeping our refineries fully utilized.

Financially Strong

Reward our shareholders by providing a superior long-term return which exceeds that of our peers.

• Income div ided by capital employed including all allocations.

ROCE USM&R Days Away ManufacturingFrom Work Reliability

Index

7%

8%12%

1993 1994 Target

Delight the Customer

Understand our consumers’ needs better than anyone and offer them products and services which exceed their expectations.

Mystery Shopper

• The Mystery Shopper program rates how well each of our stations is delivering the “best buying experience.”

Competitive Supplier

Provide product to our terminals at a cost equal to or better than the competitive market maker.

Activity Cost vs Competition

• Our cost to deliver product to the terminal vs. lowest cost provider.

Motivated & Prepared

Develop and value teamwork and the ability to think Mobil, act locally.

Climate Survey

• Survey of employees to measure how people perceive the Mobil workplace environment.

USM&R Strategic Themes ...

will guide us to our vision and are defined above each graph.

USM&R Strategic Measures. . .

will keep us focused on achieving USM&R’s strategic themes. They are explained in the graphs and the bulleted text accompanying them.

Dealer/Mobil Gross Profit

1993 1994 Target

1993 1994 Target

1993 1994 Target 1993 1994 Target

1993 1994 Target 1993 1994 Target

1993 1994 Target

1993 1994 Target

Gerdau

■@mcielak

Personaje de caricaturas

è Foco en el principal indicador de la empresa

è Campaña connombre popular y regionalizado

Intranet

Flyer

Cuaderno

Mouse Pad (en decadencia porque cada vezmenos personas usan ratones ahora…)

Rompecabezas

Conclusiones y Recomendaciones