plan de acciÓn para el cambio organizacional proequidad de

PLAN DE ACCIÓN PROEQUIDAD FUNDACIÓN MUNDUBAT 2021-2026

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PLAN DE ACCIÓN

PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PROEQUIDAD DE GÉNERO FUNDACIÓN MUNDUBAT 2021-2026

Enero 2021


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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 3

2. MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA 4

a. La agenda feminista como referente político 4

b. El Cambio Organizacional Proequidad 7

c. Trabajo en Equipo no Patriarcal 9

3. MARCO NORMATIVO 11

4. ACTUALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 15

a. Políticas 16

b. Cultura Organizacional 19

c. Procesos internos de trabajo 21

d. Toma de decisiones 21

e. Comunicación y aprendizajes 22

f. Gestión de personas 22

g. Actitudes ante el proceso de Cambio Organizacional 23

5. OBJETIVOS 24

6. RESULTADOS ESPERADOS 26

7. ACCIONES PROEQUIDAD PREVISTAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS 27

8. INDICADORES 35

9. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN 36

10. RECURSOS MATERIALES NECESARIOS 37

11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO 38

12. EVALUACIÓN DEL PLAN 38

13. ANEXO I. MATRIZ DEL PLAN DE ACCION 39


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La “historia de género” de una organización es un valor a reconocer y visibilizar. Todos los pasos,

decisiones, actividades, que han contribuido a que la organización crezca y avance en su compromiso

proequidad, constituye su bagaje de género. Recordarlo y visibilizarlo lleva a reconocer su valor y

ayuda a conectar los diferentes ¨hitos de género¨, para entenderlos no como hechos aislados, sino

fruto de una trayectoria a partir de la cual puede construirse un camino proequidad planificado y

ordenado.1

1. INTRODUCCIÓN

La Fundación Mundubat, desde que inició su camino como Paz y Tercer Mundo hace más de

30 años, ha tenido entre sus objetivos y principios de trabajo la construcción de un mundo

más justo con la participación de mujeres y hombres, de cara a una transformación social

más equitativa y libre de desigualdades. Desde entonces, la lucha por la igualdad de género

y la incorporación plena de las mujeres ha sido una de sus banderas.

La Fundación siempre ha compartido que el trabajo de transformación debe pasar por un

trabajo de transformación interna de las mujeres y hombres que componen la entidad, por lo

tanto, no es posible hablar de feminismos e igualdad de género, sin una mirada interna a las

relaciones existentes al interior de la organización, desde una profunda cultura organizacional

proequidad.

Como parte de las acciones previstas en la Política de Género de Mundubat en el 2006, se

realizó un Diagnóstico Organizacional de Género (2010) que dio pie a la consultoría que

elaboró el I Plan de Acción Proequidad de Mundubat (2012-2019), en consonancia con la

estrategia General de Mundubat 2012-2017. El plan tuvo algunas limitaciones para su

implementación y, durante el año 2019, se llevó adelante un proceso de Evaluación

Diagnóstica de dicho Plan.

El presente documento, elaborado por ARTE en colaboración con la Fundación, recoge el II

Plan de Acción Proequidad de la Fundación Mundubat para el periodo 2021-2026, como

continuidad al proceso de cambio proequidad que la organización viene realizando, desde

el I Plan de Acción Proequidad 2012-2019 y la evaluación-diagnóstica que se hizo. Para la

elaboración de este II Plan, se han tomado como base los siguientes documentos:

Plan de Acción Proequidad 2012-2019 de Mundubat.

Evaluación diagnóstica del proceso de Cambio Organizacional Proequidad de

género de la Fundación Mundubat, realizado durante el año 2019 por la firma

consultora UNA. Gestión y Comunicación.

1 UNA. Gestión y Comunicación. Informe de Evaluación Diagnóstica del proceso de cambio Organizacional Proequidad de

género de la Fundación Mundubat. Bilbao. Diciembre 2019.


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2. MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA

Tal como aparece en el documento del Plan de Acción Proequidad 2012-2019, el marco

teórico que da coherencia al presente plan de acción se basa en dos planteamientos

principales: por un lado, en la teoría y demandas que han hecho las organizaciones feministas

en torno a la cooperación internacional, y por otro lado, en la teoría desarrollada en torno a

los cambios organizacionales proequidad, como procesos que pretenden promover una

cooperación al desarrollo que tenga un impacto positivo en la vida de las mujeres, con la

necesidad de incorporar al seno de la organización las medidas para transversalizar el

enfoque de género.

a. La agenda feminista como referente político:

Las prácticas, metodologías y corrientes que ha desarrollado la cooperación internacional

para promover la equidad de género en su quehacer han bebido de la teoría feminista. En

este marco de procesos transformadores, debemos tomar como referente político las

demandas y reivindicaciones que los movimientos feministas están desarrollando en torno a

la cooperación internacional.

En este marco teórico queremos rescatar algunas de dichas propuestas feministas:

Trabajo realizado por las organizaciones de mujeres en torno a Busan

Numerosas feministas y activistas por los derechos de las mujeres han trabajado para influir

en los procesos sobre la eficacia de la ayuda y del desarrollo llevados a cabo en los últimos

años. Grupos defensores de los derechos de las mujeres han criticado el proceso de eficacia

del ayuda liderado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE) y han estado participando a este nivel durante los últimos años. Previo al Foro de

Alto Nivel sobre Eficacia de la Ayuda (FAN4), un grupo de organizaciones de derechos de las

mujeres organizó un Foro Global de Mujeres, con el objetivo de prepararse y avanzar

estrategias entre defensoras de la igualdad y la equidad de género para el Foro de Busan.

El Foro Global de Mujeres aboga por que se establezca la apropiación democrática y local

como un principio fundamental de la eficacia de la ayuda y del desarrollo. Subraya la

necesidad de ir más allá de la eficacia de la ayuda hacia una cooperación al desarrollo

basada en los derechos humanos como un nuevo marco de solidaridad internacional para

promover el desarrollo y la erradicación de la pobreza de manera coherente con las normas

internacionales de derechos humanos y prestando la debida atención a los derechos de las

mujeres, el derecho al desarrollo y la justicia ambiental.

Ante el Foro de Busan las organizaciones de mujeres y defensoras de la equidad de género

desarrollaron un documento con sus principales demandas. En este documento, las

organizaciones feministas y de mujeres subrayaban que las mujeres, las feministas, los

movimientos y organizaciones de mujeres juegan un rol fundamental en el desarrollo a todos

los niveles. Asimismo, insistían en que la plena realización de los derechos de las mujeres

como derechos humanos es esencial para cualquier marco de cooperación al desarrollo. Este

documento planteaba que la implementación de la igualdad de género y los compromisos

en materia de derechos de las mujeres son la piedra angular para el desarrollo; y que el

empoderamiento de las mujeres y su plena participación en todas las esferas de la sociedad,

son fundamentales para la realización de la justicia social y económica, la democracia

sustantiva y la paz para todas y todos.


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En este documento, las organizaciones de mujeres y feministas hacen un llamamiento a los

gobiernos y otros actores de desarrollo para tomar en cuenta algunas demandas, de las que

habría que destacar las siguientes:

1. Cualquier nuevo marco de cooperación para el desarrollo debe basarse en los

derechos humanos, incluyendo los derechos de las mujeres.

2. La eficacia del desarrollo requiere la apropiación democrática por parte de las

mujeres, la participación significativa y sistemática de la sociedad civil, especialmente

las organizaciones de mujeres y feministas.

3. Promover sistemas múltiples de rendición de cuentas para los derechos de las mujeres

y la equidad de género mejorando los sistemas de monitoreo existentes.

4. Financiamiento para el desarrollo: Equidad de género y derechos de las mujeres más

allá de la transversalización de género.

5. La cooperación para el desarrollo hacia los países en situación de fragilidad y

conflicto debe reconocer el impacto diferencial y desproporcionado del conflicto

armado sobre la vida y los derechos de las mujeres y niñas.

El documento marca la estrategia dual que se plantea desde Beijing como única forma de

alcanzar la igualdad entre hombres y mujeres. El documento plantea además que la

financiación debe ser diversificada para asegurar que la transversalización de género no

diluya los compromisos en materia de derechos de las mujeres, ni excluyan otras actividades

específicas que son críticas para la igualdad de género y la reducción de la pobreza. En dicho

documento se hace especial énfasis en que la transversalización de género debe ir

acompañada de acciones directas y concretas orientadas a implementar los derechos de las

mujeres y la equidad de género, incluyendo el apoyo directo a grupos de mujeres locales.

Diálogos consonantes

En abril de 2012 se celebraron los V Diálogos Consonantes, espacio de encuentro de mujeres

feministas, integrantes de redes y organizaciones latinoamericanas, caribeñas y del Estado

Español. En la declaración final de este encuentro, las feministas mostraban su profunda

preocupación ante esta nueva crisis global del sistema capitalista que continúa explotando

los bienes comunes, privatizando los recursos naturales y mercantilizando el acceso a los

derechos. En la declaración demandan a la cooperación internacional al desarrollo, los

siguientes puntos:

El reconocimiento de la democracia, los derechos humanos, la igualdad de género y

la interculturalidad, como ejes que estructuran el desarrollo.

El sostenimiento y aumento del presupuesto destinado a la cooperación internacional,

especialmente en todo a lo relativo a la igualdad género.

Su contribución en la afirmación de la ciudadanía de las mujeres teniendo en cuenta

sus múltiples diversidades y desigualdades, fortaleciendo las organizaciones sociales

y la promoción de capacidades que garanticen la participación de las mujeres

urbanas y rurales en toda su diversidad, racial- étnica, sexual, generacional, social,

en la lucha por la ampliación de sus derechos.

Su contribución al pleno ejercicio de los derechos humanos, políticos, económicos,

sociales, culturales, reproductivos, sexuales, ambientales y al de una vida libre de

violencia, como el camino más eficiente y sustentable para la erradicación de la

pobreza.


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El fortalecimiento del movimiento feminista y de mujeres, en toda su diversidad, como

actor político y social, capaz de garantizar la sostenibilidad de las intervenciones en

el avance por los derechos de las mujeres, de forma mucho más efectiva que la mera

transversalización de políticas de género que dependen de la voluntad de cada

gobierno, apoyando su desarrollo institucional y su autonomía.

La priorización de intervenciones sostenidas en el tiempo, desde un enfoque de

eficacia del desarrollo.

La Economía Feminista. Economía del cuidado. “Poner la Vida en el Centro”.

La economía feminista es una corriente de pensamiento que pone énfasis en la necesidad de

incorporar las relaciones de género como una variable relevante en la explicación del

funcionamiento de la economía, y de la diferente posición de los varones y las mujeres como

agentes económicos y sujetos de las políticas económicas. Constituye así una propuesta

emancipadora de las relaciones humanas que busca superar las injusticias detectadas en las

mismas, haciendo hincapié en la división sexual de los trabajos, fruto de la construcción social

que ha adjudicado a las mujeres en exclusiva la esfera calificada como ¨no económica¨ de

las actividades humanas. Esto contribuye a la consolidación de una visión dicotómica de los

roles femeninos y masculinos adjudicados a partir del sexo de las personas, ignorando el

potencial que mujeres y hombres tenemos para desarrollar nuestras vidas sin estereotipos

basados en el sexo.

La economía feminista se caracteriza por poner en el centro del análisis la sostenibilidad de

la vida2

, descentrando los mercados. En consecuencia, el objetivo del funcionamiento

económico desde esta mirada no es la reproducción del capital, sino la reproducción de la

vida. La preocupación no está en la perfecta asignación, sino en la mejor provisión para

sostener y reproducir la vida. Por lo mismo, se concentra en reconocer, identificar, analizar y

proponer cómo modificar la desigualdad de género como elemento necesario para lograr la

equidad socioeconómica. La propuesta de la economía feminista incorpora esferas

económicas invisibilizadas, como el cuidado y el trabajo reproductivo, superando la

dicotomía entre producción y reproducción de la vida.

Economía del Cuidado: Este enfoque analítico y político, construido desde la economía

feminista, combina una crítica a la economía convencional y la propuesta de alternativas para

colocar como prioritario y hacer viable el cuidado humano en condiciones de igualdad, para

reconocer las dimensiones reproductivas de la economía que son indisociables de las

productivas. El cuidado humano supone tiempos, espacios y relaciones en los que se

desarrollan trabajos y actividades que producen bienes, servicios y atención necesarios para

la reproducción cotidiana y generacional de la gente, de las colectividades –no sólo de la

fuerza de trabajo-. Esto ocurre en una lógica no mercantil, en la que priman móviles de

subsistencia, altruismo, reciprocidad, afectos, aunque en medio de las asimetrías de la

división sexual del trabajo y la desvalorización de lo reproductivo.

La cooperación al desarrollo y las ong´s, han incorporado en su discurso y en su accionar,

principios y reflexiones desde la economía feminista, en aras de mejorar el empoderamiento

económico y social de las mujeres con las que trabajan, con organizaciones de mujeres o

con organizaciones mixtas. Se han acompañado procesos de denuncia de la situación de las

2 Para un desarrollo de esta idea, v. Amaia Pérez Orozco: Subversión feminista de la economía. Aportes para un debate sobre

el conflicto capital-vida, Traficantes de Sueños, Madrid, 2014.


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mujeres y de la vulneración de sus derechos económicos, la división sexual del trabajo, la

discriminación en el ámbito laboral, menores salarios, etc. Pero no es, hasta que se hace una

mirada interna al sujeto organizacional, a las relaciones existentes dentro de la organización,

a cómo se desarrollan las relaciones bajo las lógicas heteropatriarcales existentes, que podrán

compartir junto con las organizaciones socias apuestas desde el feminismo.

Con este referente, las organizaciones deben plantearse el proceso de Cambio

Organizacional Proequidad, como un proceso de transformación hacia espacios de

“subversión feminista”(en palabras de Amaia Pérez Orozco), como propuestas de subversión

y prácticas a nivel micro, donde podamos desde el nivel interno encontrar fórmulas de

relacionarnos en el ámbito laboral desde un verdadero sentir feminista, compartiendo

herramientas y colectivizando saberes con otras organizaciones y espacios de resistencias.

Por tanto, los procesos de Cambio Organizacionales Proequidad deben realizarse desde el

posicionamiento de “la vida en el centro”, incorporando medidas de cuidado y autocuidado,

teniendo en cuenta el contexto actual que ha puesto en crisis el modelo económico mundial,

visibilizando las brechas de desigualdades preexistentes, así como la necesidad de buscar

alternativas que tengan en el centro la reproducción de la vida.

b. El Cambio Organizacional Proequidad

Los procesos de Cambio Organizacional Proequidad de género se definen como la reflexión y puesta

en marcha de acciones en el seno de las organizaciones para transformar los modos de hacer y

pensar existentes con el objetivo de eliminar las desigualdades de género que se pueden producir en

todos los niveles de funcionamiento de las entidades: estrategias, estructuras, sistemas de trabajo,

políticas, cultura organizacional, etc.

Transcurridas casi dos décadas de una década desde la Plataforma de Acción de Beijing

(1995), que impulsó la estrategia de mainstreaming de género, las evaluaciones acerca de

sus logros y carencias han evidenciado la necesidad de enfocar las organizaciones como

instancias productoras y reproductoras de desigualdades, así como impulsar procesos de

aprendizaje organizacional en su seno, que desemboquen en que quienes las integran

asuman la responsabilidad de estar siempre alerta a las desigualdades de género que

cualquiera de sus acciones puedan conllevar y a buscar las maneras de impedirlo.

El enfoque de Cambio Organizacional Proequidad defiende que la meta de la equidad de

género únicamente se puede conseguir si se contempla la transformación de las

organizaciones que actúan como agentes del desarrollo.

Desde este planteamiento, el Cambio Organizacional Proequidad (COPEQ) se centra en

identificar aquellos aspectos de funcionamiento de la organización, de sus estrategias,

procedimientos, estructuras, creencias y comportamientos de quienes las integran, que

pueden estar (re)produciendo desigualdades de género, aunque sea de forma no

premeditada. Sólo a partir de este conocimiento se podrán promover los cambios necesarios

para evitar que las dinámicas discriminatorias se mantengan y para alcanzar y promover de

forma efectiva la equidad de género, tanto en el seno organizacional como en todo su trabajo

de cooperación y sensibilización. La pregunta que las organizaciones deben saber contestar

tras la producción de este diagnóstico sería: ¿Qué debe ocurrir en el conjunto de la

organización para que pueda garantizar que sus programas promuevan cambios para

eliminar las desigualdades de poder entre mujeres y hombres?

El enfoque del Cambio Organizacional Proequidad parte de la premisa de que las

organizaciones están generizadas, que las ventajas y desventajas, la explotación y control, la


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acción y emoción, el significado y la identidad están enmarcados y deben interpretarse en

términos de la distinción entre mujeres y hombres y entre lo femenino y lo masculino. Esto

significa que las estructuras de las organizaciones, las relaciones que se dan en ellas, el

control de procesos de trabajo y los sistemas de atribuir valor, la delimitación de prioridades

y la asignación de responsabilidades, se ven afectadas por símbolos de género, procesos de

identificación de género, así como por las desigualdades materiales y de poder entre mujeres

y hombres.

La propuesta metodológica del Cambio Organizacional Proequidad podría ser considerada

como un tipo de mainstreaming transformador, que plantea que éste no resulta factible sin la

transformación de las organizaciones. Desde el punto de vista de COPEQ, la sostenibilidad

de la integración de la perspectiva de género a nivel de programas y de políticas o, dicho de

otro modo, que mujeres y hombres sean considerados, contribuyan y se beneficien de forma

equivalente de los esfuerzos del desarrollo, depende de que las organizaciones impulsen

cambios significativos en sus políticas, estructuras, prácticas y creencias.

Este enfoque aborda las organizaciones desde su integralidad, de forma sistémica,

considerando las interrelaciones e influencias mutuas entre las estructuras, las prácticas, las

relaciones de género y, de forma especial, con las creencias compartidas, esto es con la

cultura organizacional, la cual puede obstaculizar el impulso de cambios en las

organizaciones que permitan garantizar la equidad de género en su seno y en los impactos

de su quehacer. La cultura organizacional es el depósito de las creencias que configuran lo

plausible, lo que se considera legítimo para mujeres y hombres en un contexto organizacional

concreto.

Algunas autoras contemplan tres aspectos claves de la cultura organizacional que

necesariamente deberán cuestionarse las organizaciones que pretendan promover la

igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres: la conexión de la vida personal con

la laboral, que apunta la contradicción inherente a que el modelo de ‘trabajador ideal’ se

refiera a personas desvinculadas del resto de sus facetas de vida, lo que supone desventajas

para las mujeres socialmente consideradas responsables principales del trabajo reproductivo

y de cuidado; el individualismo heroico, que supone la valoración del logro individual,

haciendo invisibles los aportes diversos de personas de diferentes niveles organizacionales, lo

que probablemente afecte de forma desigual a mujeres y hombres dada la aún prevalente

segregación horizontal y vertical por género en los entornos laborales, noción que se presenta

además íntimamente asociada al sobreesfuerzo y a la amplia disponibilidad para el ejercicio

del empleo; los poderes y la participación en la organización, que remiten a las formas visibles

e invisibles de ejercer poder en las organizaciones que afectan a las relaciones personales

entre mujeres y hombres, a la valoración de los esfuerzos de unas y otros, a su acceso a las

instancias de decisión y a cómo aquellos temas clave para desmantelar las desigualdades de

género permean o no la agenda de las prioridades organizacionales.

Las metodologías que promueven este tipo de procesos de cambio tienen como punto de

partida un diagnóstico participativo, el cual debe materializarse en una planificación

estratégica que ordene las iniciativas y los cambios necesarios en los diferentes ámbitos y

niveles del funcionamiento organizacional.

Dicho diagnóstico provee una serie de espacios en los que se compila información acerca

del funcionamiento de la organización y de las relaciones de género que se dan en ella,

ofreciendo al mismo tiempo la oportunidad a las personas participantes de reflexionar sobre

las dinámicas de género tanto en su entorno laboral como en sus vidas. La pretensión es

trascender la toma de conciencia individual, para que se convierta en aprendizaje

organizacional colectivo. Un diagnóstico participativo combina diferentes metodologías:


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talleres centrados en aspectos de la cultura organizacional, grupos focales, entrevistas y

cuestionarios.

Con esta diversidad metodológica se pretende obtener una visión integral de la organización

que abarque: los valores, estructuras, sistemas de trabajo, procedimientos de gestión del

equipo, que son contemplados desde los puntos de vista técnico (cómo se alinean los recursos

de cara a la consecución de la equidad), político (cómo delimitan los poderes en la

organización la, asignación recursos responsabilidades, y la agenda de prioridades) y cultural

(creencias compartidas).

En el diagnóstico se proveen recomendaciones de cambio relativas a todos los componentes

de las organizaciones, que a su vez deben ser retomadas en una planificación estratégica, la

cual tiene que contemplar la integralidad de la propuesta del Cambio Organizacional

Proequidad. Esta integralidad se traduce en líneas de actuación respecto a: la eliminación de

las desigualdades de género a nivel interno de la organización; la creación de las condiciones

organizacionales (técnicas, políticas y culturales) que hagan posible la integración de la

perspectiva de género en su quehacer; la instalación de capacidades en el equipo para que

sepan discernir las implicaciones de género de su trabajo; y la efectiva rendición de cuentas

tanto en relación a los avances en dicha integración como, sobre todo, respecto a la

alineación de los recursos tangibles e intangibles de la organización con las propuestas de

las organizaciones feministas y los movimientos de mujeres.

c. Trabajo en Equipo no Patriarcal

El proceso de transformación de las organizaciones desde una perspectiva feminista, pasa

invariablemente por analizar, reflexionar y repensar la forma en que las distintas personas

que conforman las estructuras con sus distintos roles y funciones, ejercen el poder, y cómo

esto se refleja en las relaciones de género.

Las organizaciones han promovido en su trabajo los conceptos de ¨participación¨ (individual,

de las organizaciones) en aras que las personas sean sujetas de su propio desarrollo, y se ha

abogado por apostar por organizaciones y estructuras horizontales, con espacios de toma de

decisiones colegiadas, trabajo en equipo y metodologías de intervención desde la

investigación-acción.

Pero el análisis realizado al interno de las organizaciones que impulsan el desarrollo, es que

no se da una total coherencia y persisten procesos de toma de decisiones, procesos internos

de trabajo y una cultura organizacional desde miradas patriarcales.

El Enfoque del Trabajo en Equipo no Patriarcal (TEnP), desarrollado conceptualmente entre

otras por Natalia Navarro, y tomado como parte integrante en las estrategias de Cambio

Organizacional de algunas organizaciones del sector, nos aporta el necesario análisis de los

procesos internos de relaciones al interno de la organización desde una mirada feminista de

transformación social.

La puesta en práctica del trabajo en equipo, implica un desafío a las estructuras jerárquicas

verticales, a las divisiones funcionales estancas, (responsabilidad estrictamente individual

sobre resultados de las funciones de cada puesto), así como un ejercicio de descentralización


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de la toma de decisiones a través de la creación y mantenimiento de unidades de unidades

de trabajo que involucran a un grupo determinado de personas.3

Pareciera que el trabajo en equipo per se supone una práctica organizacional que analizando

las dimensiones en base al Marco de Tichy, aporta procesos de trabajo participativos y

consensuados en referencia a la división de tareas y responsabilidades, procedimientos, con

espacios de coordinación y planificación horizontales (entre otros).

Sin embargo, el diagnóstico intraorganizacional puede hacer aflorar procesos verticalistas,

con tomas de decisiones y espacios de poder concentrados y tomas de decisión poco

colegiadas. Además, una apuesta por el trabajo en equipo no significa que dentro de las

relaciones establecidas entre las personas integrantes de los equipos, se garantice la

participación de las mujeres en igualdad de condiciones que los hombres.

“Mientras el trabajo en equipo implica unas resonancias, significados, expectativas

para quienes toman parte en él relativas a la participación, horizontalidad,

autogestión, apertura a la expresión emocional, etc., el individualismo heroico es

portador de presupuestos relativos al esfuerzo, entrega y éxito individual, de sacrificio

contrapuesto al autocuidado y a la expresión de emociones”4.

El proceso de transformación incorporando el Trabajo en Equipo no Patriarcal, debe partir

de un proceso de análisis y reflexión al interior de la organización, es una apuesta valiente

de cambio hacia un modelo de feminismo organizacional, que pasa por la definición de

nuevas formas de relacionarse, nuevos procesos de definición de formas de trabajo,

comunicación, procesos de toma de decisión, a todos los niveles, y que debe darse con el

ritmo que la organización necesite.

3 Natalia Navarro. Documento elaborado para el curso del proceso de Cambio Organizacional Proequidad de Género de

Mugarik Gabe.

4 Natalia Navarro. Documento elaborado para el curso del proceso de Cambio Organizacional Proequidad de Género de

Mugarik Gabe, centrado en su cultura.


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3. MARCO NORMATIVO.

El presente plan de acción tiene en cuenta los numerosos avances en materia legislativa que

ha habido en torno a la igualdad de oportunidades y los derechos de las mujeres.

Marco normativo internacional:

El Derecho Internacional recoge formalmente, desde la firma de la Carta de las

Naciones Unidas (San Francisco, 26 de junio de 1945), la prohibición de toda

discriminación por razón de sexo.

Declaración Universal de los Derechos Humanos. Proclamada por la Asamblea

General de Naciones Unidas el 10 de diciembre de 1948.

Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la

Mujer (CEDAW), aprobada en Naciones Unidas, Nueva York, el 18 de diciembre de

1979. Ratificada por el estado español el 16 de diciembre de 1983.

Declaración sobre la Eliminación de la violencia contra la Mujer, proclamada en

Viena el 20 de diciembre de 1993 por la Asamblea General. Res AG 48/104 de

Naciones Unidas.

Conferencias Mundiales sobre las Mujeres que recogen propuestas de actuación a

nivel mundial y se encuentran en el origen de otros instrumentos internacionales.

Declaración y Plataforma de Acción de Beijing (1995).

Resolución nº 1325 del Consejo de Seguridad de NNUU del 2000, relativa a las

Mujeres, la Paz y la Seguridad.

Creación de ONU Mujeres en julio de 2010 por la Asamblea General de Naciones

Unidas. ONU mujeres es la entidad de la ONU para la Igualdad de Género y el

Empoderamiento de las Mujeres.

Objetivos de Desarrollo Sostenible aprobado por la Asamblea de Naciones Unidas

en septiembre de 2015.

Marco Normativo Europeo:

Tratado de Roma (25 de marzo de 1957) por el que se constituye la Comunidad

Económica Europea. El artículo 14 introduce el principio de igualdad y no

discriminación por razón de sexo. El artículo 114 (antiguo 119) recoge el principio

de igualdad de trato entre mujeres y hombres como derecho a la igualdad de

retribución por un mismo trabajo o un trabajo de igual valor.


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Tratado de la Unión Europea, (Maastrich, 9 de febrero de 1992), contempla en el

artículo 6 que el principio de igualdad no evitará que los Estados miembros puedan

adoptar medidas de acción positiva.

Tratado de Ámsterdam (firmado el 2 de octubre de 1997 por los ministros de Asuntos

exteriores de los quince países miembros de la UE). Modifica el artículo 6 (antiguo

artículo F) del Tratado de la Unión Europea para consolidar el principio del respeto

de los derechos humanos y de las libertades fundamentales. Introduce nuevas

disposiciones relativas a la igualdad entre el hombre y la mujer.

Consenso europeo sobre desarrollo. 2005.

Plan de trabajo para la Igualdad entre las Mujeres y los Hombres 2010-2015 de la

Comisión de las Comunidades Europeas. La Comisión describe ámbitos prioritarios

para la acción de la Unión Europea durante ese período e identifica objetivos

prioritarios y acciones clave para cada uno de ellos.

Convenio del Consejo de Europa sobre prevención y lucha contra la violencia contra

la mujer y la violencia doméstica (Convenio de Estambul)-El Convenio de Estambul

es el primer instrumento internacional jurídicamente vinculante en el ámbito europeo

a crear un marco jurídico para proteger a las mujeres contra toda forma de violencia.

Estrategia Europea para la Igualdad de Género 2020-2025. La Directiva

2006/54/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 5 de julio de 2006, relativa

a la aplicación del principio de igualdad de oportunidades e igualdad de trato entre

hombres y mujeres en asuntos de trabajo y empleo, agrupa las últimas directivas

europeas con el propósito de refundir y simplificarlas (5/117/CEE, 76/207/CEE,

86/378/CEE y 97/80/CE).

Marco normativo Estatal:

En cuanto al Estado español, el derecho a la igualdad entre hombres y mujeres se

inicia con el reconocimiento constitucional. Así, la Constitución Española de 1978

reconoce en el artículo 14 la igualdad y la no discriminación como un derecho

fundamental del ordenamiento jurídico. En este sentido, el artículo 9.2 otorga

competencias a los poderes públicos para que promuevan condiciones para alcanzar

la igualdad real y efectiva para toda la ciudadanía.

Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y

laboral de las personas trabajadoras, se elabora con la intención de dar respuesta a

los cambios sociales que supone la incorporación de las mujeres al mercado laboral.

Se trata de una normativa que pretende dar respuesta a una nueva manera de

cooperación y compromiso entre mujeres y hombres que permita un reparto

equilibrado de responsabilidades en la vida profesional y en la privada.

Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas de Protección Integral contra

la Violencia de Género. Esta Ley Orgánica tiene como objetivo proporcionar una


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respuesta global a la violencia que se ejerce sobre las mujeres y normativa de

desarrollo.

En El año 2007 se aprobaba la Ley orgánica 3/200 para la Igualdad Efectiva de

Mujeres y Hombres, de 22 de marzo. Esta interpela tanto a organizaciones privadas

como a instituciones públicas, para que implementen medidas que garanticen la

igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres. Más concretamente,

el capítulo III describe los planes de igualdad de las empresas y otras medidas de

promoción de la igualdad en tanto que herramientas para hacer efectiva la igualdad

entre mujeres y hombres. Real Decreto 902/2020 del 13 de Octubre (BOE del 14 de

Octubre), de Igualdad retributiva entre mujeres y hombres.

Real Decreto 901/2020 del 13 de Octubre (BOE 272 del 14 de Octubre) sobre los

Planes de Igualdad- Por el que se regulan los planes de igualdad y su registro y se

modifica el Real Decreto 713/2010 del 28 de mayo, sobre registro y depósito de

convenios y acuerdos colectivos de trabajo.

Real Decreto-Ley 28/2020 del Teletrabajo.

En cuanto a la Cooperación Española:

Por otro lado, la misma ley también hace referencia a la política española de cooperación

para el desarrollo, en su artículo 32, con el objetivo de introducir el principio de igualdad en

las actuaciones de cooperación española de la siguiente forma:

1. Todas las políticas, planes, documentos de planificación estratégica, tanto sectorial

como geográfica, y herramientas de programación operativa de la cooperación

española para el desarrollo, incluirán el principio de igualdad entre mujeres y hombres

como un elemento sustancial en su agenda de prioridades, y recibirán un tratamiento

de prioridad transversal y específica en sus contenidos, contemplando medidas

concretas para el seguimiento y la evaluación de logros para la igualdad efectiva en

la cooperación española al desarrollo.

2. Además, se elaborará una Estrategia Sectorial de Igualdad entre mujeres y hombres

para la cooperación española, que se actualizará periódicamente a partir de los logros

y lecciones aprendidas en los procesos anteriores.

3. La Administración española planteará un proceso progresivo, a medio plazo, de

integración efectiva del principio de igualdad y del enfoque de género en desarrollo

(GED), en todos los niveles de su gestión, que haga posible y efectiva la aplicación

de la Estrategia Sectorial de Igualdad entre mujeres y hombres, que contemple

actuaciones específicas para alcanzar la transversalidad en las actuaciones de la

cooperación española, y la promoción de medidas de acción positiva que favorezcan

cambios significativos en la implantación del principio de igualdad, tanto dentro de la

Administración como en el mandato de desarrollo de la propia cooperación española.

Ley 23/1998, de 7 de julio, de Cooperación Internacional para el Desarrollo

incorpora específicamente el principio de igualdad para mujeres y hombres en la

defensa y promoción de los derechos humanos y las libertades fundamentales, y

establece como una prioridad sectorial la protección y respeto de los derechos


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humanos, igualdad de oportunidades, participación e integración social de la mujer

y defensa de los grupos de población más vulnerables. Dichos principios y objetivos

se concretan y operativizan en la Estratégia de "Género en Desarrollo" de la

Cooperación Española (Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación, 2007) y el

Plan Director de la Cooperación Española 2009-2012 (Ministerio de Asuntos

Exteriores y Cooperación, 2009).

V Plan director de la Cooperación Española 2018-2021

Marco normativo autonómico:

El Estatuto de Autonomía en el artículo 9.2. se hace especial mención a la igualdad.

La Ley Autonómica vasca 4/2005 para la igualdad de mujeres y hombres, que

proclama principio de igualdad de mujeres y hombres, así como la expresa

prohibición de cualquier tipo de discriminación por razón de sexo.

Plan para la Igualdad de Mujeres y Hombres en la Comunidad Autónoma de Euskadi.

Emakunde-Instituto Vasco de la Mujer (en la actualidad VII Plan) El plan responde a

un mandato de carácter legal establecido por el artículo 15 de la Ley 4/2005, de 18

de febrero, para la Igualdad de Mujeres y Hombres, en virtud del cual, el Gobierno

Vasco ha de aprobar al inicio de cada legislatura un plan general que recoja de

forma coordinada y global las líneas de intervención y directrices que deben orientar

la actividad de los poderes públicos vascos en materia de igualdad. El VII Plan para

la igualdad de mujeres y hombres tiene como objetivo avanzar en el proceso que

permitirá conseguir la igualdad real entre hombres y mujeres en todos los ámbitos de

la vida política, económica, cultural y social.

La Ley 1/2007, de 22 de febrero, de Cooperación para el Desarrollo.

Decreto 213/2007, de 27 noviembre, de regulación de las unidades administrativas

encargadas del impulso y coordinación de las políticas de igualdad en los

departamentos del Gobierno Vasco, así como en sus organismos autónomos y entes

públicos.

Decreto 197/2008, de 25 de noviembre, por el que se regulan ayudas a entidades

de cooperación para promover procesos de Cambio Organizacional Proequidad de

género.

Decreto 264/2011, de 13 de diciembre, por el que se crea el Observatorio Vasco de

la Violencia Machista contra las Mujeres y se regula su funcionamiento y composición.

Ley 3/2012, de 16 de febrero, por la que se modifica la Ley para la Igualdad de

Mujeres y Hombres y la Ley sobre Creación de Emakunde-Instituto Vasco de la Mujer.

VI Plan para la Igualdad de Mujeres y Hombres en la CAE (Emakunde, 2014).

III Plan Director de Cooperación para el Desarrollo del Gobierno Vasco (2015).


15

Documentos Políticos de la Organización

El principio de igualdad de oportunidades está presente en los documentos políticos y

estratégicos de la Fundación. Desde los Estatutos, a la Estrategia general la cual refleja:

OBJETIVO GENERAL 5.

Participar en la lucha del movimiento feminista global para alcanzar una sociedad equitativa

con igualdad de derechos y oportunidades para las mujeres mediante contribuciones

específicas en el ámbito de la participación política, la economía feminista y la erradicación

de la violencia contra las mujeres.

Por otro lado, específicamente en la Estrategia de Género de la organización, se cuenta con

un objetivo específico relacionado con el impulso institucional de un proceso proequidad.

Objetivo Específico 4:

Velar por la efectiva transversalización de la igualdad de género en todas las acciones y

dimensiones de la organización.


16

4. ACTUALIZACION DEL DIAGNÓSTICO

El “Informe de Evaluación Diagnóstica del Proceso de Cambio Organizacional Proequidad de

Género de la Fundación Mundubat”, elaborado por la Consultora UNA y presentado en

diciembre del 2019, realizó la evaluación de la implementación del I Plan Proequidad, y

actualizó el diagnóstico organizacional de género de la Fundación.

La presente propuesta, por tanto, parte de la base de dicho diagnóstico-evaluación como

marco de referencia, en cuanto que actualización de la situación de la Fundación Mundubat,

de cara a la implementación del Plan Proequidad, y actualización del mismo.

A nivel metodológico, se ha hecho una revisión de los documentos anteriores, partiendo de

los resultados y recomendaciones de la evaluación anterior. Paralelamente, se han

desarrollado reuniones con la Coordinadora del Departamento de Género y el Presidente de

Mundubat para encuadrar los objetivos de la consultoría, y contrastar aspectos surgidos en

la evaluación. Igualmente se han mantenido entrevistas con personas claves de la

organización. Todo ello en el marco del contexto actual, teniendo en cuenta los aspectos

destacados por la evaluación anterior, y los cambios que se han producido a nivel

Internacional, principalmente debido al impacto del COVID-19 y el impacto que éste ha

tenido en todos los niveles de la vida de las personas, particularmente en aquellas personas

más vulnerables con las que trabaja Mundubat como población beneficiaria, y especialmente

para las mujeres, así como para las socias y al interior de la propia organización. El impacto

del COVID-19 ha profundizado las ya existentes brechas en las desigualdades sociales,

agudizando las discriminaciones de género y la situación de las mujeres en cuanto a

precariedad laboral, sobre carga y triple jornada, víctimas de múltiples violencias, entre otras.

La mirada feminista evidencia la necesidad de poner la vida en el centro, para encontrar las

distintas estrategias que hagan frente a la crisis estructural multifactorial que está encima de

la mesa.

El proceso de Diagnóstico intraorganizacional y los resultados de dicho documento han

servido de base para la elaboración del presente Plan Proequidad y se retoman los resultados

del mismo. En general, no se abordan todas las conclusiones de dicha evaluación-diagnóstico

por considerar que el texto íntegro forma parte de los documentos de referencia, aunque se

profundiza en algunos puntos relevantes y se detallan algunos enfoques que se recomienda

introducir de cara al proceso de cambio proequidad.

El proceso de diagnóstico se organizó alrededor de 7 puntos, basándose en la estructura del

Decreto de la Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo (AVCD) que regula los procesos

de Cambio Organizacionales Pro-Equidad, y la Evaluación de los procesos de Cambio

Organizacional Pro-Equidad de la AVCD de junio del 2015.

a) Políticas.

b) Cultura Organizacional.

c) Procesos Internos de Trabajo.

d) Toma de decisiones.

e) Comunicación y Aprendizajes.

f) Gestión de las personas.


17

a) Políticas

Se definen como los documentos rectores que definen los valores de la Organización y

enmarcan sus acciones. Son los documentos políticos e identitarios, definen la esencia de la

identidad de la Organización. En una organización comprometida con la equidad de género,

deben reflejar los objetivos, acciones y estrategias que garanticen el cumplimiento de ese

compromiso.

Los documentos analizados son:

Estatutos sociales de la Fundación.

Estrategia general de Mundubat, haciendo énfasis en la Estrategia de género y por

departamentos.

Estrategia de Educación para la Transformación Social (2018-2023).

Política de género (2006).

Código ético de Mundubat 2020 (incorporado en la actual consultoría).

Estrategia de Acción Humanitaria Mundubat 2018-2023.

Estrategia de Comunicación 2018-2023.

A nivel general, la Fundación Mundubat se reconoce y define como una organización

feminista, lo cual define un posicionamiento político e ideológico que debe cruzar todo el

quehacer institucional, desde lo interno a lo externo. Es desde esta definición que se han

analizado los documentos orgánicos.

Estatutos, Estrategia General, Estrategia del Departamento de Género: se puede

afirmar que Mundubat es una organización con una clara apuesta feminista, que busca

incorporar la equidad de género y la igualdad entre mujeres y hombres como valor

organizacional, estableciendo en los distintos niveles estratégicos y políticos de la

organización las herramientas necesarias para llevar adelante una transformación social

desde la deconstrucción antipatriarcal y la lucha por los derechos de las mujeres. Se valora

positivamente que, a medida que la organización ha crecido y evolucionado, se asientan más

los postulados que definen a Mundubat como una organización feminista.

Algunos aspectos que todavía deben fortalecerse son:

a) Estatutos de la organización: En los documentos fundacionales está presente la

vocación de la organización por ser una organización paritaria, y por fomentar la

igualdad de oportunidades y la equidad de género. Sin embargo, todavía debería

haber una mayor definición en cuanto a aspectos como principios políticos de la

organización, definición de la población beneficiaria significando las organizaciones

de mujeres, así como profundizar en el uso no sexista del lenguaje, entre otros.

b) Estrategia General de la organización: significar en la Misión de la Organización la

apuesta por las alianzas con las organizaciones feministas y de mujeres, con un mayor

énfasis a las causas estructurales de la desigualdad. Si bien la Visión plantea un

objetivo ambicioso en cuanto a ser “una ONG referencia en política de género en

nuestro entorno”, deben poder estar presentes las estrategias y acciones necesarias

para alcanzarla.

c) La Estrategia del Departamento de Género posiciona los planteamientos y supuestos

de los que se parte en cuanto al marco teórico feminista, con una propuesta de

resultados y acciones coherente aterrizadas en las líneas de trabajo. De alguna forma


18

se constituye como la estrategia de género de la organización. Sin embargo, existe

un desbalance en el mainstreaming de género en el resto de departamentos, siendo

el Departamento de Soberanía Alimentaria el que mejor transversaliza la propuesta

por la equidad de género. Administración sería el departamento que menos ha

incorporado la perspectiva de equidad de género tanto en el discurso como en las

herramientas de trabajo, que posibiliten desagregar las personas beneficiadas por

sexo. Igualmente, no existe un presupuesto sensible a género, más allá del

presupuesto distribuido por Departamentos, lo cual no da idea de qué parte del

presupuesto de los Departamentos de Soberanía Alimentaria y de Ayuda Humanitaria

están dirigidos al empoderamiento de las mujeres.

Estrategia de Comunicación 2018-2023 de Mundubat: La estrategia recoge en el

apartado 2, que Mundubat apuesta por:

“4. Priorizar una comunicación inclusiva en el sentido más amplio, fomentando el uso

del lenguaje no sexista, evitando discursos asistencialistas y respetando los derechos

lingüísticos de la población objetivo”.

Y que se recoge en un indicador del OE 4:

Todas las comunicaciones elaboradas por Mundubat cuentan con un

lenguaje no sexista.

Esta estrategia no parte de un análisis de las trabas que imposibilitan una comunicación

inclusiva desde una perspectiva feminista, que marque pautas tanto a una comunicación a lo

interno de la organización como a lo externo.

Si bien el análisis del uso de redes sociales de Mundubat (web, Facebook, etc.), muestran la

visión y coherencia con el posicionamiento feminista de la organización en su trabajo, todavía

se evidencia diferencias entre el uso no sexista del lenguaje, tratamiento de textos, imágenes,

o uso de la comunicación como herramienta feminista de transformación.

Política de género de Mundubat: La organización no cuenta con una Política de Género y

feminismos actualizada y la Estrategia del Departamento de Género ha fungido como

estrategia de género de la Organización. La madurez de Mundubat respecto a los

posicionamientos sobre la justicia de género, hace relevante la necesidad de tener una

Política de Género y Feminismos que recoja los principios rectores, bases político-ideológicas,

de las que se desprendan el Plan Proequidad y las estrategias tanto del Departamento de

Género como la transversalización en el accionar de la organización.

Código ético 2020: Tal vez por ser el documento más reciente, en el punto 2. Valores

fundamentales de Mundubat, es dónde mejor se recoge la voluntad política e institucional de

constituirse como una organización feminista:

2.4. Mundubat cree firmemente en la igualdad de mujeres y hombres, rechaza el machismo y

la cultura patriarcal en cualquiera de sus formas y fomenta un trabajo interno y externo

coherente en tal sentido apostando por la equidad de género. Rechaza expresamente toda

forma de opresión –explícita o velada- de género en las relaciones interpersonales dentro de

la organización, así como cualquier discriminación a través de estereotipos, comportamientos

y lenguaje sexistas.

2.5. Mundubat tiene como valor y objetivo la superación de todas las formas de marginalidad

discriminación por razón de sexo, condición socio-económica, origen étnico, rasgos raciales,


19

edad, lengua, religión, opiniones políticas, discapacidad, orientación sexual, identidad sexo-

género o cualquier otra condición personal o social.

Sin embargo, en el resto del documento, no se hace referencia a acciones que refiera el

principio de transversalidad del enfoque de género, ni en cuanto a relaciones con

organizaciones feministas o de mujeres, velar por denunciar cualquier discriminación o

violencias contra las mujeres, etc.

Como ejemplo, en el punto 10.7, se podría incorporar “y especialmente aquellas que

supongan una situación discriminatoria y/o de acoso sexual”.

En el punto 13. Normas sobre relaciones laborales, si se destaca:

13.3. Principio de no discriminación en materia laboral. Toda persona podrá participar y

trabajar en Mundubat sin distinción de condición socio-económica, raza, sexo, edad,

nacionalidad, origen étnico, orientación sexual, identidad sexo-genérica, discapacidad,

opinión política, religión o de cualquier otra condición personal o social.

13.4. La defensa de un mundo igualitario para mujeres y hombres, ha de expresarse en un

marco de relaciones laborales que la haga factible en la práctica. Ello supone implementar la

representación paritaria de mujeres y hombres en la estructura organizativa interna, en

particular en las instancias de toma de decisiones de más alto nivel, a través de medidas de

acción positiva en la contratación, formación y promoción de las mujeres. Asimismo, ha de

contarse con un marco regulador que permita la conciliación de la vida personal, familiar y

laboral sin que ello perjudique a las condiciones de contratación. Así también, se

implementarán mecanismos que promuevan la corresponsabilidad real de los hombres en las

responsabilidades domésticas y la atención a las personas dependientes de la familia.

Pero no se menciona el protocolo de Acoso de Mundubat.

Infracciones y sanciones: No se recoge dentro de los puntos de qué constituyen faltas graves

o muy graves, ninguna que haga referencia al acoso por razón de sexo dentro de la

organización (o se refiera al protocolo de acoso), igualmente en esta parte no se usa un

lenguaje inclusivo (por ejemplo, se usa el vocablo “Clientes”).

b) Cultura Organizacional

Mundubat ha realizado un esfuerzo por incorporar más compañeras a los espacios de

dirección de la organización, tanto a nivel de Patronato, como de Comité de Dirección y

Gestión. Si bien eso refleja el compromiso organizacional y político, así como la conciencia

institucional por mejorar los sistemas de liderazgo y de toma de decisión más equitativos,

todavía persisten insatisfacciones dentro de la organización debido a que:

Los espacios de toma de decisiones de la organización en su máxima instancia de

dirección están masculinizados (Presidente, Vicepresidente, Coordinador).

Se mantiene una gestión de poder con procesos de tomas de decisión verticalistas

desde un estilo patriarcal y, si bien hay un reconocimiento por parte de quienes

ejercen dicho tipo de poder de la situación, lo cual indica la voluntad de modificar

dichos estilos, la necesidad de tomar decisiones rápidas a veces dificulta los procesos


20

de ejercicio de poder compartido y participación desde otras esferas (incluso desde

las delegaciones).

Las coordinaciones tanto en delegaciones como a nivel estatal, recaen

mayoritariamente en mujeres, pero no siempre los mecanismos de toma de decisión

o los estilos de liderazgo permiten que sus opiniones puedan tener el mismo peso que

las de los hombres.

El análisis de la participación y los liderazgos en las delegaciones no se refleja en el

Diagnóstico. Se asume la interlocución con la coordinación y no se da el espacio

para la participación del resto de personal, esto se refleja todavía más con el personal

local, quien no siente que tenga espacio de participación efectiva de forma continua,

aunque se valora muy positivamente el espacio del encuentro interno anual

(Barnetegi).

Un segundo aspecto relevante es la seguridad en el entorno laboral que Mundubat posibilita

a mujeres y disidencias de género y sexuales. En este sentido, si bien Mundubat apuesta

claramente por defender un espacio laboral seguro, libre de actitudes discriminatorias,

machistas y contra el acoso por razón de sexo, se ha detectado las siguientes situaciones:

Se han dado situaciones discriminatorias fruto de la cultura heteropatriarcal, de

compañeros que, de manera autoritaria, no han reconocido puestos de

responsabilidad de compañeras jóvenes, exigiéndoles tareas que no están dentro de

su responsabilidad. Esto no se ha dado hacia hombres jóvenes. En este caso se ha

tratado a nivel interno en la organización y las personas afectadas manifiestan haber

tenido el respaldo de la dirección para solucionar los conflictos.

Se evidencia que a las mujeres les cuesta más decir que ¨no ¨cuando un compañero

le pide una tarea que no está dentro de su competencia, y si esa persona lleva menos

tiempo trabajando en la institución le cuesta más.

En la organización es conocido que ha habido un caso de acoso, al cual se le ha

aplicado una medida disciplinaria. Esto lleva a la necesidad de reflexionar sobre los

procesos de intimidad y privacidad de todas las personas vinculadas al suceso, así

como de tener más claridad a la hora de tratar una situación a nivel menos formal,

o poner en marcha el protocolo.

El protocolo de acoso no parte de una mirada preventiva, sería interesante dentro de

la revisión necesaria incluir acciones y medidas de prevención. Igualmente revisar el

Protocolo en general en cuanto a mecanismos de implementación, comité ético,

medidas, etc.

Reflexionar e incluir en el protocolo de acoso las Delegaciones, y cómo garantizar la

seguridad de todo el personal, incluido el personal local.

Para el abordaje de la cultura organizacional en general se observa que se reproducen los

imaginarios del sistema binario sexo-género, que asigna actitudes y respuestas “esperadas”

por el hecho de ser mujer u hombre, y que premia una cultura de la acción, eficiencia, “sacar

trabajo”, incluso sentimientos de obligatoriedad de militancias, y no valoriza las emotividades,


21

los espacios para poder expresar sentimientos, resolver conflictos desde el diálogo, miedo a

la confrontación, etc.

Este tipo de cultura organizativa mantiene una cultura de mando vertical, de toma de

decisiones unilateral, y de justificar la necesidad de respuesta-acción ante procesos más

participativos de tomas de decisiones.

c) Procesos internos de trabajo.

Entre los puntos a destacar del diagnóstico se observa:

Si bien en los últimos años se ha avanzado en la presencia de las mujeres en los

órganos de decisión, los tres puestos de decisión de la organización (presidencia,

vicepresidencia, coordinación general lo ostentan hombres, con poca capacidad de

que las mujeres puedan promocionar a dichos puestos). Sin embargo, las

coordinaciones y puestos técnicos están ocupados mayoritariamente por mujeres.

Cabe destacar, que el Comité de Gestión, espacio de dirección estratégica y técnica

de la organización, conformado por la presidencia, coordinación general,

coordinadora del Departamento de DDHH, coordinadora del Departamento de

Género y técnica de Género, lo componen 3 mujeres y 2 hombres, y de ellas dos

pertenecen al departamento de Género y feminismos.

En los espacios de toma de decisiones de la organización, se ha ampliado el Comité

de Dirección a la participación de todos los departamentos y una representación

rotativa de las delegaciones de terreno. Este espacio, que posibilita una mayor

participación de todas las áreas en la vida de la organización, en momentos de crisis

como ha sido el provocado por el impacto del COVID-19, se ha reducido en cuanto

a participación de todas las personas integrantes, o no ha sido convocado, cuando

en realidad, y debido a las condiciones laborales del confinamiento, el uso de las

plataformas virtuales debe favorecer mayores espacios que faciliten la toma de

decisiones colectivas y mayor participación.

Se identifica que hay tareas segregadas por género (representación institucional

realizada por hombres, logística y administración mujeres), así como por edad y

tiempo laboral, donde las personas más jóvenes tienen un rol más multitarea, con el

consiguiente cansancio y sobrecarga laboral.

d) Toma de decisiones

Si bien se considera un avance la composición paritaria con la incorporación de mujeres en

los distintos niveles de toma de decisión, se mantiene el poder patriarcal en cuanto a

decisiones finales en manos de hombres y estilos de liderazgo. En el caso del Patronato, las

figuras de Presidente y Vicepresidente están ocupadas por hombres, por lo que se sugiere

incorporar a una mujer en dicha estructura, así como dar más papel de dinamización a la

secretaria. Analizada las funciones de la coordinación general en los espacios de decisión y

participación, se observa que existe concentración de poderes, lo cual obstaculiza que


22

puedan tenerse en cuenta otras opiniones o propuestas, aunque se den en espacios de

participación.

Se han incrementado los espacios de toma de decisiones y se ha ampliado la participación

de personal técnico en dichos espacios, sin embargo, se considera que la toma de decisión

no se ha compartido en todos los niveles de la organización, y se mantiene en última instancia

el peso de la coordinación general. Igualmente, se manifiesta que ahí se tiene más en cuenta

las decisiones y opiniones de las sedes y dentro de las sedes, de la sede de Bilbao, teniendo

menor representación en la toma de decisiones las delegaciones en terreno.

Por lo que respecta al comité de Dirección, donde existe un nivel amplio de participación y

representatividad de las áreas de la organización, la toma de decisiones no se siente que sea

colegiada, por lo que se propone revisar las prácticas de toma de decisiones y colectivas de

la organización, proponiendo introducir la visión de Trabajo en Equipo no Patriarcal, como

eje de cambio intraorganizacional.

e) Comunicación y Aprendizajes: Capacidades, conocimientos y aprendizaje

organizacional de género: nivel de conocimientos en equidad de género,

formación ofertada por la institución, grado de información y de comunicación

del proceso de Cambio Organizacional y apropiación del proceso por parte de

la Organización.

Los principales hallazgos en esta dimensión se exponen a continuación, y serán la base sobre

la que se definan las medidas:

Las personas que componen la organización tienen distintos niveles de conocimiento

sobre equidad de género y feminismo, más en función de sus intereses o experiencias

anteriores, que por política institucional. Dicha formación y conocimiento no son

homogéneos.

Si bien la organización tiene una voluntad para la formación en la temática de la

plantilla, en el documento de Plan de formación y su implementación, no se está

realizando, priorizando otras áreas de conocimiento.

f) Gestión de las personas: selección y gestión del equipo humano de la

Organización, definición de funciones y responsabilidades, formación,

promoción y medios de conciliación.

El Universo de las personas que componen el personal que se relaciona con la Fundación

Mundubat, está formado por el Patronato, estructura de dirección, personal contratado en

las distintas áreas, departamentos, delegaciones, voluntariado, personas en prácticas y las

personas socias de la organización. Y todas ellas se relacionan, comunican, y tienen un rol

determinado dentro de la organización.


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PERSONAS VINCULADAS MUJERES HOMBRES

Patronato 5 6

Comité de Gestión 3 2

Sede Bilbao 7 2

Sede Donostia 1 1

Sede Gasteiz 1 0

Sede Madrid 2 0

Sede Valencia 1 0

Delegaciones 6 3

Personal local en delegaciones 10 4

Total Contratado 34 18

Voluntariado 54 28

Socias y socios 225 219

TOTAL 313 265

A la hora de implementar las políticas de conciliación y cuidados en la organización, hay que

tener en cuenta tanto las condiciones de cada persona como individuo en su contexto familiar,

como las condiciones laborales, pues esto puede afectar a las personas trabajadoras:

No se dan espacios de autocuidado y de compartir entre las personas integrantes de

la organización. El Barnetegi ha resultado ser además de un espacio de Planificación

anual, un espacio de encuentro y compartir, un espacio de “ponernos cara y

corazón”, se valora profundamente poder tener actividades para el personal.

La situación de confinamiento y la implantación de medidas que posibilitan el

teletrabajo para la conciliación y la corresponsabilidad no se ha acompañado de

medidas de compensación y análisis de la sobrecarga familiar, o de acciones de

apoyo, para garantiza el tiempo de autocuidado para todas, independientemente de

que cada persona tenga condiciones específicas o no que pudieran justificar una

mayor necesidad de teletrabajo (personas a su cargo, principalmente hijas e hijos), lo

cual posiciona la justificación de una menor productividad.

g) Actitudes ante el proceso de Cambio Organizacional: comportamientos o

posicionamientos de la Organización ante el proceso de Cambio Organizacional

Proequidad, resistencias, significados otorgados a las actuaciones planificadas.

Del análisis realizado, podemos concluir que en general, las personas que componen la

organización tienen una actitud positiva hacia el proceso de Cambio Organizacional Pro-

Equidad. Igualmente, el camino recorrido y los cambios introducidos desde el diagnóstico

realizado para el I plan, muestran la voluntad política de la organización por avanzar hacia

una institución con la capacidad de introducir los cambios necesarios (Comité de Gestión

con 3 mujeres y 2 hombres, siendo dos de las mujeres responsables en el Departamento de

Género) para garantizar el cambio Pro-Equidad a nivel institucional.

Sin embargo, no todas las personas mantienen la misma actitud, e incluso se generan

resistencias al cambio basadas en creencias heteropatriarcales no manifiestas.


24

5. OBJETIVOS

El Objetivo del Plan de Acción Proequidad, es el de brindar una ruta que posibilite la

transformación feminista de la organización desde su interior y hacia el entorno que le rodea,

de modo que desde ese cambio intra se emanen los principios, prácticas y políticas de

transformación feminista en el trabajo de Mundubat, y su relación con las personas y

organizaciones socias.

Para realizar este proceso, y tomando como referencia el Plan de Acción I y las directrices de

la Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo, se plantean cuatro ejes estratégicos de

acción:

1. El primero se refiere a la eliminación de las desigualdades del funcionamiento

organizacional, impulsando los cambios en estructuras, en los sistemas de trabajo y

en las creencias que para ello sean requeridos.

2. Un segundo eje de naturaleza dual es el relativo a la creación de las condiciones

necesarias para el despliegue del mainstreaming. Este eje se refiere, por un lado, a

una serie de actuaciones relativas a las estructuras y creencias que han sido

identificadas como fundamentales a través de las experiencias de mainstreaming de

organizaciones de diversas partes del mundo en los últimos 15 años, y, por otro, a

otra serie de actuaciones que ponen el énfasis en cómo luchar contra la “evaporación”

de los esfuerzos proequidad de las organizaciones.

3. Un tercer eje se refiere a la necesidad de instalar capacidades en el equipo para

realizar el análisis de género de las realidades sobre las que trabaja.

4. Por último, un cuarto eje es el referido a la rendición social de cuentas de Mundubat

ante los movimientos feministas.

Teniendo en cuenta los distintos documentos de revisión del Plan de Acción Proequidad, y la

evaluación-diagnóstico de UNA, junto a las entrevistas mantenidas, se puede concluir que

estos cuatro ejes de acción son pertinentes con las estrategias previstas de trabajo para el

camino de transformación proequidad que Mundubat lleva transitando, así como con las

estrategias tanto General como de Género de la Organización.

Así mismo, coinciden y son coherentes con El Decreto 197/2008, de 25 de noviembre, por

el que se regulan ayudas a entidades de cooperación para promover procesos de Cambio

Organizacional Proequidad de género y establece que los cambios proequidad deben

trabajarse con base a tres líneas estratégicas:

La eliminación de desigualdades entre mujeres y hombres.

El empoderamiento de las mujeres.

El mainstreaming o transversalización de la perspectiva de género.

La cuarta línea de trabajo, dirigida a la rendición de cuentas ante los movimientos feministas,

es totalmente coherente con la apuesta de la organización por un lado en cuanto a la Visión

y el Objetivo 5 Institucional recogidos en la Estrategia General de la Organización.

El Análisis del Objetivos y Resultados del Plan es el siguiente:


25

OE1. Promover la equidad de género en la gestión de las personas, eliminando las

desigualdades de género en el funcionamiento organizacional.

Explicación del objetivo: Es imprescindible trabajar para que no existan discriminaciones

relativas a cómo se está tratando a las mujeres y hombres integrantes del equipo. Por tanto,

es importante la implicación del área de personal, para que se garantice que no se producen

discriminaciones respecto a la gestión del equipo, que los procedimientos que se utilizan han

sido revisados desde el enfoque de género y que se reclutan a las personas idóneas para

asumir las responsabilidades del mainstreaming.

OE2. Crear las condiciones adecuadas para la efectividad de la estrategia de

mainstreaming, a través de la transformación organizacional.

Explicación del objetivo: supone la intervención en diferentes aspectos del funcionamiento

organizacional de cara a eliminar los obstáculos y, por tanto, facilitar de forma proactiva las

condiciones adecuadas para que se pueda desplegar la estrategia de mainstreaming,

promoviendo para ello los cambios organizacionales necesarios para hacerlo posible,

revisando las creencias compartidas, y alineando los recursos y los procedimientos para su

consecución. Apostando por modos de relación más horizontales y prácticas más

democráticas, donde todas las personas tengan cabida y donde pueda fluir un modo de

trabajo en pos de la igualdad de género.

OE3. Instalar las capacidades y generar conciencia en todos los equipos de Mundubat

sobre las implicaciones de su trabajo en las relaciones de género.

Explicación del objetivo: se trata de generar la conciencia en el equipo acerca de las

implicaciones de su trabajo en las relaciones de género en los contextos de los programas,

así como para detectar cómo las relaciones de poder basadas en el género delimitan

desigualmente sus opciones de vida. Supone también contar con la información,

conocimientos y metodologías para poder asumir las responsabilidades de mainstreaming

que son asignadas a cada puesto. Apoyando con formación específica en cada caso y

favoreciendo espacios de análisis de reflexión y debate sobre cuestiones relativas al género.

Es importante que el trabajo que se vaya haciendo, se tenga en cuenta y “sirva para algo” de

lo contrario puede ahondarse en la “fatiga de género”, resultando improcedente.

OE4. Promover la rendición social de cuentas ante los movimientos feministas.

Explicación del objetivo: Este objetivo plantea la necesidad de que Mundubat se acompañe

por las organizaciones que más trayectoria tienen en la lucha por la defensa de los derechos

de las mujeres, reconoce la andadura y los esfuerzos de éstas, y acepta su asesoramiento y

sugerencias para alinear las actuaciones de Mundubat con las reivindicaciones feministas

tanto en su trabajo de cooperación internacional como en el de educación para la

transformación e incidencia política. Esto exige ahondar en las relaciones más horizontales,

mantener una actitud abierta al aprendizaje y humilde ante las organizaciones que más saben

en el tema de género y feminismo y aprender de ellas.


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6. RESULTADOS ESPERADOS



R1: Mundubat cuenta con procesos de selección, evaluación y de promoción de personal que

garantizan la equidad de género.

R2: Mundubat tiene una base de datos desagregada por sexo de su personal que le permite

tomar decisiones en torno a la promoción de la igualdad en la gestión de las personas.

R3. Mundubat no permite actitudes de acoso sexual, acoso por razón de sexo o acoso moral

en el personal de la organización.

OE2: Crear las condiciones adecuadas para la efectividad de la estrategia de


R1. Mundubat cuenta con la arquitectura de género necesaria para la implementación de la

estrategia de mainstreaming.

R2. Se promueve el desarrollo de capacidades para garantizar la equidad de género en el

quehacer de Mundubat.

R3. Mundubat transversaliza la igualdad de género en el trabajo de sus Departamentos

temáticos.

R4. Se promueve la incorporación de la perspectiva de género en las socias de Mundubat y

en las redes y alianzas en las que estamos presentes.

R5. Mundubat avanza en la consecución de una cultura organizacional equitativa.



R1. Mundubat cuenta con una estrategia de gestión del conocimiento que incorpora las

recomendaciones vertidas por el diagnóstico organizacional de género.

R2. El equipo de Mundubat avanza en la reflexión feminista y en conocimientos sobre equidad

de género e incorporación de la perspectiva de género.

R3 Mundubat posiciona la equidad de género en los escenarios de cooperación en los que

participa y en su comunicación externa e interna.

OE4. Promover la rendición social de cuentas ante los movimientos feministas, socias

feministas y organizaciones de mujeres tanto del Sur como del Norte.

R1. Mundubat hace público a las socias feministas y redes en las que participa los avances

en la estrategia organizacional de género.


27

7. ACCIONES PROEQUIDAD PREVISTAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS.



R.1. Mundubat cuenta con una estrategia de gestión del conocimiento que incorpora las


M1.1. Revisión del protocolo de selección para garantizar la no discriminación

por razón de género durante las contrataciones.

A1.1.1. Revisar los términos de referencia de los puestos de trabajo en las

nuevas contrataciones, para incluir formación y experiencia en género para

cualquier área de la organización.

A1.1.2. Elaborar una guía de entrevista con preguntas claves para valorar los

conocimientos de género y posicionamiento feminista de la persona

entrevistada.

A.1.1.3. En las entrevistas se cuenta con la participación de una persona del

área de género de la organización.

M1.2. Incorporación de análisis de género y medidas de acción positiva en

gestión de personal.

A.1.2.1. Revisar y actualizar el documento de personal, incorporando la

perspectiva de género y garantizando que todas las medidas se apliquen a

todas las personas (incluyendo el personal local).

A.1.2.2. Realizar un levantamiento diagnóstico de las condiciones laborales en

las delegaciones y sedes (carga laboral, condiciones, espacio físico,

multiplicidad de tareas.

M1.3. Desarrollo de una Estrategia de cuidados y autocuidados

intraorganizacional.

A.1.3.1 Elaborar un Plan de Conciliación desde los cuidados, con el objetivo

de superar estereotipos y roles tradicionales, y teniendo en cuenta las lecciones

aprendidas con la situación de confinamiento por el COVID-19 en cuanto a

teletrabajo conciliación y corresponsabilidad.

A.1.3.2. Desarrollar herramientas y espacios seguros para trabajar la

Provención5

de conflictos y el manejo seguro de las emociones al interior de

los equipos.

A.1.3.3. Generar espacios de autocuidados para el personal de la

organización (talleres de técnicas de autocuidado, momentos de ocio en la

organización, etc.).

5 Provenir significa proveer a las personas y a los grupos las aptitudes necesarias para afrontar un conflicto. La provención se

diferencia de la prevención en que su objetivo no es evitar el conflicto, sino aprender a afrontarlo. www.escolapau.uab.cat.


28

R.2. Mundubat tiene una base de datos desagregada por sexo de su personal que le permite

tomar decisiones en torno a la promoción de la igualdad en la gestión de las personas.

M.2.1. Sistematización de la composición de la plantilla, tanto en sede como en

delegaciones (incluyendo personal local).

A.2.1.1. Sistematización del personal de Mundubat (incluido personal local),

por sexo, funciones y nivel salarial.

A.2.1.2. Análisis de resultados de sistematización e identificación de

desigualdades de género, teniendo en cuenta puesto, categoría laboral,

carga, bonificaciones, y otras categorías, realizando el análisis con la

organización. Identificación y puesta en marcha de medidas correctivas.

R.3. Mundubat no permite actitudes de acoso sexual, acoso por razón de sexo o acoso moral

en el personal de la organización.

M.3.1. Aplicación efectiva de todas las medidas recogidas en el protocolo de

acoso actualizado.

A.3.1.1. Creación del Comité Ético de Acoso para dar seguimiento a la

difusión-formación de todo el personal, y la implementación del mismo en caso

fuere necesario.

A.3.1.2. Revisión y actualización del Protocolo de acoso, tomando en cuenta

las recomendaciones del Diagnóstico, haciendo énfasis en el enfoque

preventivo y la propia experiencia de la organización, garantizando la inclusión

del personal local.

A.3.1.3. Editar un plegable de sensibilización sobre el protocolo de acoso, y

mantener una estrategia de presentación y difusión a las organizaciones

feministas y socias de Mundubat.

A3.2.1. Difusión del Protocolo de Acoso en las Sedes con espacios de reflexión

y formación.

A.3.2.2. Sesiones de trabajo y sensibilización sobre el protocolo de acoso en

las delegaciones.



R.4. Mundubat cuenta con la arquitectura de género necesaria para la implementación de la


M4.1 Definición de la arquitectura de mainstreaming

A.4.1.1. Creación del GRUPO INTEGRAL DE GÉNERO (GIG), con la

participación de 1 persona del Patronato, coordinadora Departamento de

Género (que también es miembro del patronato), una persona de Dirección,

responsable de Personal, 1 responsable comunicación, 1 representante de las


29

delegaciones y 1 persona del equipo de voluntariado. (para dar seguimiento a

las acciones específicas y de transversalización).

A.4.1.2. Definición de Términos de Referencia (funciones, funcionamiento,

herramientas de planificación y seguimiento, etc.), del GIG en departamentos.

M 4.2 Definición de responsabilidades relativas al Plan de Acción de las

instancias de decisión.

A.4.2.1 Monitoreo y seguimiento en las reuniones de coordinación del Comité

de Gestión, y del CD, de las acciones para la transversalización de los diversos

departamentos.

A.4.2.2 Mantenimiento de la búsqueda de paridad en todas las instancias de

decisión de la Fundación.

A.4.2.3 Seguimiento trimestral por parte de Patronato de los avances del

proceso (informe anual de avance).

A.4.2.4 Incorporación en el informe anual a Patronato y a toda la organización

de dificultades, y futuros pasos.

M 4.3 Coordinación de los mecanismos de la estructura de género, para

seguimiento e impulso del proceso.

A.4.3.1 Reuniones trimestrales del GIG para seguimiento de medidas de

implementación.

A.4.3.2 Seguimiento en el Comité de Gestión y monitoreo de la implementación

del plan.

M.4.4. Elaboración y revisión de los documentos rectores de la organización

para la incorporación de la perspectiva feminista.

A.4.4.1. Elaboración de la Política de Género y Feminismos de Mundubat.

A.4.4.2. Revisión y actualización de los Estatutos y la Estrategia General de la

Organización.

M.4.5 Incorporación de las delegaciones en la institucionalización de la equidad

de género en el trabajo de Mundubat.

A.4.5.1 Revisión de las relaciones y el trabajo con nuestras socias feministas,

manteniendo el criterio de al menos una socia feminista por delegación.

A.4.5.2 Elaboración del plan de medidas proequidad adaptadas a cada

Delegación, y herramientas de seguimiento.

A.4.5.3 Herramienta para el análisis presupuestario con PG de proyectos y

programas más relevantes, en función de resultados y actividades.

M.4.6. Elaboración de una propuesta de financiación de la estrategia de

mainstreaming.

A.4.6.1. Diseño de la estrategia de financiación identificando recursos

necesarios (humanos, materiales, financieros) y las posibilidades de financiación


30

o asunción de los mismos, identificando convocatorias específicas para la

implementación de la Estrategia.

A.4.6.2. Asignar recursos en todos los proyectos y acciones donde sea posible,

incorporando la estrategia de mainstreaming en los proyectos en ejecución y en

todas las formulaciones.

R5. Se promueve el desarrollo de capacidades para garantizar la equidad de género en el


M.5.1 Desarrollo de capacidades para la gestión de proyectos desde la

perspectiva de género.

A.5.1.1 Diseño e implementación del Plan de formación en el equipo técnico y

de coordinación, de Género y Desarrollo desde una perspectiva feminista

estructurado y ajustado a necesidades y dirigido a sedes y delegaciones.

A.5.1.2 Participación en espacios de formación y reflexión en sede y en los

países donde trabaja Mundubat, sobre los enfoques y los nuevos debates de la

participación y defensa de los derechos de las mujeres en el Desarrollo.

M 5.2 Desarrollo de herramientas para la institucionalización del enfoque de

género en la gestión de proyectos.

A.5.2.1 Desarrollo de herramienta (check list) para aplicación de análisis de

género en formulación de proyectos.

A.5.2.2 Incorporación en GONG de aplicación para identificación de población

beneficiaria desagregada por sexo.

A.5.2.3 Sistematizados los manuales y documentos sobre incorporación del

enfoque de género en los proyectos, papel de las mujeres en los procesos de

desarrollo.

A.5.2.4 Desarrollo de herramientas internas para el trabajo en gestión de

proyectos desde la teoría feminista (diagnóstico, formulación, gestión,

evaluación), poniendo la vida en el centro.

M 6.1 Incorporación sistemática e institucionalizada en el trabajo del

Departamento de Soberanía Alimentaria de la igualdad de género.

A.6.1.1 Elaboración de una propuesta conjunta para la consolidación del

trabajo en acceso de las mujeres a la tierra, liderazgos y participación en las

luchas campesinas.

A.6.1.2 Fortalecimiento de la línea de Feminismo Campesino y Popular como

acompañamiento a las organizaciones de mujeres, tanto en los países como en

las acciones de EpTS e incidencia política.

A.6.1.3 Los proyectos de SA, tanto de Cooperación como de EpTs, incluyen al

menos un resultado relacionado con el empoderamiento de las mujeres

campesinas.


31

M 6.2 Incorporación sistemática e institucionalizada en el trabajo del

Departamento de Derechos Humanos de la igualdad de género.

A.6.2.1 Consolidación de una línea de trabajo común de defensa de los

derechos de las mujeres en situaciones de conflicto.

A.6.2.2 Los proyectos de DDHH, tanto de Cooperación como de EpTs, incluyen

al menos un resultado relacionado con la igualdad de género.

A.6.2.3. Se cuenta con una herramienta metodológica para incorporar el

enfoque de equidad de género y feminismos en la Acción Humanitaria.

M 6.3 Participación y presencia de organizaciones feministas en todas las

actividades y foros organizados por Mundubat.

A.6.3.1 Búsqueda de paridad en la presencia de hombres y mujeres en las

actividades públicas.

A.6.3.2 Visibilizar y acompañar a lideresas y organizaciones de mujeres y/o

feministas en los países donde trabajamos.

R7. Se promueve la incorporación de la perspectiva de género en las socias de Mundubat y

en las redes y alianzas en las que estamos presentes.

M 7.1 Análisis y acompañamiento a nuestras socias para la incorporación de un

compromiso efectivo por la igualdad de género al interior de las organizaciones

y en su accionar.

A.7.1.1 Mapeo en las delegaciones de las socias que tienen un compromiso e

incorporan la igualdad de género en su accionar, y visibilización de estos

compromisos institucionales.

A.7.1.2. Acciones de reflexión conjunta con nuestras socias acerca de la

incorporación del enfoque de género y las transformaciones feministas al interior

de las organizaciones.

A.7.1.3. Acompañamiento a nuestras socias para incorporar el enfoque de

equidad de género en la organización (talleres internos para compartir

experiencias, herramientas, posible financiación de planes proequidad) según

sus propios tiempos y dinámicas.

M 7.2 Mapeo de alianzas y redes relacionadas con la igualdad en los países en

los que trabajamos y a nivel internacional.

A.7.2.1. Diseño de formato sencillo para identificación de alianzas y redes, de

lucha por la igualdad, en el estado, en Europa y en los países en los que

trabajamos.

A.7.2.2 Mapeo por las delegaciones (con nuestras socias locales) y sedes

estatales, de las alianzas y redes relacionadas con la igualdad, afines a nuestro

enfoque.

M 7.3 Incidencia para la incorporación de demandas feministas en el trabajo

de las redes y alianzas no feministas en las que participamos.


32

A.7.3.1 Priorización de demandas de género a ser incluidas en espacios de

coordinación y alianzas no feministas.

A.7.3.2 Incidencia para el cumplimiento de las campañas de VCM en las redes

en las que estamos, tanto a nivel de Europa como en los países donde

trabajamos (Ej. LVC, WIDE+, …).

A.7.3.3 Dotar de herramientas a las personas interlocutoras de Mundubat con

las redes y alianzas no feministas, para que puedan hacer incidencia para la

incorporación de las demandas de género priorizadas.

R.8. Mundubat avanza en la consecución de una cultura organizacional equitativa.

M 8.1. Desarrollo de una estrategia de cambio de la cultura organizativa de

Mundubat hacia una cultura no patriarcal.

A.8.1.1 Diagnóstico participativo y reflexión sobre las visiones de trabajo en

equipo al interior de la organización desde una perspectiva feminista.

A.8.1.2. Sesiones de trabajo y formación para la elaboración de una definición

de Trabajo en Equipo no patriarcal al interior de la organización.

A.8.1.3. Diseñar una estrategia (metodología y herramientas) para la

implementación del Trabajo en Equipo no Patriarcal en Mundubat.

OE3: Instalar las capacidades y generar conciencia en todos los equipos de Mundubat


R9. Mundubat cuenta con una estrategia de gestión del conocimiento que incorpora las


M.9.1 Elaboración de la estrategia de gestión de comunicación para incorporar

las recomendaciones del diagnóstico.

A.9.1.1. Elaboración de un protocolo de comunicación e información, donde se

establezcan mecanismos de transmisión de información entre órganos de

coordinación, departamentos, áreas y delegaciones, incluyendo los procesos de

contratación y voluntariado.

A. 9.1.2 Difusión al interior de Mundubat de boletines semestrales internos,

sobre avances en COPEQ, temas de debate, posturas feministas, etc.

M 9.2 Diseño y ejecución de la Estrategia de formación y sensibilización en

equidad de género y feminismos para la transformación social, desde una visión

más política, interna de cambio en los paradigmas.

A.9.2.1. Elaboración un plan de formación a medida para la organización y en

función de las necesidades, e inicio del proceso formativo (búsqueda de cursos

y formación bonificada y otras opciones para el personal local) sobre género,

feminismos diversos y nuevas masculinidades.


33

A.9.2.2. Realización de talleres de formación y espacios de reflexión en nuevas

masculinidades dirigido a los hombres de la organización.

A.9.2.3. Realización de un proceso de formación para incorporar el trabajo con

población LGTBI+ dirigido a toda la organización.

A.9.2.4. Funcionamiento de un espacio de debate y reflexión sobre feminismos,

nuevas masculinidades, e identidades sexuales de forma sistemática donde

participan las personas voluntarias de la organización (Tertulias, World Café,

etc.), con la participación de personas expertas externas.

A.9.2.5. Realizada una campaña comunicacional de sensibilización en

feminismos dirigida a las socias y socios de la organización.

R10. El equipo de Mundubat avanza en la reflexión feminista y en conocimientos sobre

equidad de género e incorporación de la perspectiva de género.

M 10.1 Identificación de prioridades en las agendas feministas, tanto en el

Norte como en el Sur.

A.10.1.1 Análisis de las agendas de nuestras socias feministas junto con las

delegaciones.

A.10.1.2 Análisis de las agendas feministas en el Norte y de los principales

puntos de debate.

A.10.1.3. Análisis de otras formas de resistencia al patriarcado (identidades no

binarias, etc.).

M 10.2 Conocimiento y reflexión interna de la organización sobre las agendas,

demandas y debates feministas.

A.10.2.1 Difusión on line al interior de Mundubat de información concisa y

relevante relacionada con las principales demandas feministas.

A.10.2.2 Reflexión conjunta, en formatos presenciales o virtuales, sobre las

demandas feministas, la implementación de la estrategia de género, y la puesta

en práctica en el trabajo diario de cada departamento.

M 10.3 Visibilización de luchas conjuntas del movimiento feminista y otros

movimientos sociales.

A.10.3.1 Difusión al interior de Mundubat de vídeos, documentos cortos, y

acciones que visibilicen la confluencia de los movimientos sociales y el

movimiento feminista.

A.10.3.2. Identificación de los puntos de confluencia y acciones conjuntas en

terreno y en las sedes con el Movimiento LGTBI+.

A.10.3.3. Identificación de los puntos de confluencia y acciones conjuntas en

terreno y en las sedes con los Movimientos Afrofeministas.

A.10.3.4. Promover y participar en acciones conjuntas en fechas clave como

8M, 25N, etc.


34

R.11. Mundubat posiciona la equidad de género en los escenarios de cooperación en los

que participa y en su comunicación externa e interna.

M 11.1. Se cuenta con una estrategia de Comunicación desde el feminismo

interna y externa, que genera herramientas para el trabajo de la organización.

A.11.1.1. Se revisa la Estrategia de Comunicación actual para incorporar el

enfoque de comunicación no sexista a lo interno e interno.

A.11.1.2 Formación al personal de la organización sobre la comunicación

interna no patriarcal. (comunicación oral, escrita, verbal y no verbal, etc).

A.11.1.3. Se sistematizan todos los manuales e información sobre comunicación

no sexista que ha generado Mundubat, y se elabora el manual de comunicación

no sexista para la organización.

M.11.2 Incorporación sistemática de género y feminismo en la comunicación

externa de Mundubat.

A.11.2.1 Actualización al menos bimensual del apartado de género de la web,

con materiales de género y feminismo.

A.11.2.2 Elaboración de un protocolo de comunicación no sexista elaborado

por Mundubat, para compartir con las socias y otras organizaciones afines.

M 11.3 Incidencia para la incorporación de debates de género y desarrollo en

espacios de coordinación de cooperación (en sede y en terreno).

A.11.2.1 Elaboración de argumentario de demandas de género y cooperación.

A.11.2.2 Seguimiento a incorporación de demandas de género y cooperación

en agendas de espacios de coordinación en cooperación tanto en sede como

en delegaciones.


R12. Mundubat hace público a las socias feministas y redes en las que participa los avances

en la estrategia organizacional de género.

M1.2.1 Análisis de participación de Mundubat en movimientos sociales

feministas.

A.12.1.1 Sistematización de todas las redes feministas en las que participamos.

A.12.1.2 Promover la participación en nuevas redes feministas a nivel local-

global.

M12.2. Socialización con nuestras socias feministas de los avances anuales del

plan, para fomentar relaciones de aprendizaje mutuo.

A.12.2.1 Identificación de aliadas estratégicas feministas, con las que tenemos

una relación de aprendizaje mutuo.

A.12.2.2 Realizar al menos un encuentro anual en sedes y en los países con los

que trabajamos con nuestras socias feministas, para compartir los avances del

Plan Proequidad.


35

8. INDICADORES



INDICADORES DE PROCESO:

• % de procesos de selección de personal en los que se realiza al menos una pregunta

sobre conocimientos y sensibilidad de género.

• Documento de sistematización de composición de plantilla por sexo.

• Nº de reuniones, en sede y delegaciones, en las que se habla sobre el protocolo de

acoso.

METAS:

• Al menos en el 75% de los procesos de selección de personal se realiza una pregunta,

como mínimo, sobre conocimientos y sensibilidad de género.

• 1 documento de sistematización de composición de plantilla por sexo.

• En 4 reuniones, en sede y delegaciones, se habla sobre el protocolo de acoso.




• Nº de mecanismos de estructura de mainstreaming que se reúnen regularmente.

• Plan de formación diseñado e implementado.

• Nº de proyectos de SA y DDHH que incluyen al menos un resultado relacionado con

la equidad de género.

• Nº de socias feministas con las que se mantiene relaciones de trabajo en las

delegaciones.

• Nº de actividades sobre nuevas masculinidades.

METAS:

• 3 mecanismos de estructura de mainstreaming se reúnen regularmente.

• 1 plan de formación diseñado e implementado.

• 6 proyectos de SA y DDHH incluyen al menos un resultado relacionado con la equidad

de género.

• Al menos una socia feminista en cada delegación con la que se mantienen relaciones

de trabajo.

• 2 actividades sobre nuevas masculinidades.




• Productos comunicativos (documentos, noticias, boletines, artículos, etc.) sobre

proceso COPEQ colgados en la web.

• Conclusiones de reflexiones conjuntas acerca de demandas feministas.


36

• Documento sobre posicionamiento de Mundubat ante demandas feministas para la

incidencia en redes.

METAS:

• 2 productos comunicativos semestrales sobre proceso Proequidad colgados en la

web.

• 1 Conclusiones de reflexiones conjuntas acerca de demandas feministas.

• 1 Documento sobre posicionamiento de Mundubat ante demandas feministas para la

incidencia en redes.



• Informe anual sobre avances proequidad colgado en página web.

METAS:

• 1 Informe anual sobre avances proequidad colgado en página web.

9. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

(Ver Anexo)


37

10. RECURSOS MATERIALES NECESARIOS PARA LA REALIZACIÓN DE CADA UNA DE LAS ACCIONES.

Para el desarrollo de las acciones, se recomienda realizar las siguientes acciones:

1. Con el objetivo de realizar el trabajo de planificación y puesta en marcha del Plan

Proequidad, se considera que es necesaria que una persona asuma dicha

responsabilidad de forma específica y exclusiva.

2. Durante el primer año, se considera que es necesario el acompañamiento de una

experta que facilite el proceso de formación y transformación del cambio desde el

Trabajo en Equipo no Patriarcal, incorporando las estrategias de cambio desde el

feminismo intraorganizacional: la vida en el centro.

3. Contar con apoyo especializado para desarrollar la Estrategia de Comunicación no

sexista de Mundubat.

4. Incorporar en la rutina de la organización la búsqueda de fondos de formación

bonificada, para todo el proceso formativo.

5. La estrategia de implementación del Plan debe pasar por incorporar las acciones

necesarias dentro de todos los proyectos y de todos los departamentos, de forma que

la responsabilidad sea compartida y se dé un verdadero proceso de mainstreaming.

Parte de los fondos necesarios para las publicaciones, manuales, etc., puede surgir de los

proyectos que se ejecuten, o puede solicitarse financiación específica para ellos y para el

proceso formativo en cuanto a talleres, etc.


38

11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO.

Para garantizar el seguimiento de la implementación del presente Plan de Acción, se contará

con tres herramientas fundamentales.

1. Grupo Interno de Género. Conformado por 1 persona Patronato, coordinadora

Departamento de Género (que también es miembro del patronato), Coordinador

General, responsable de Personal, 1 responsable Comunicación y 1 persona del

equipo de voluntariado. Su función es programar, articular, ejecutar y velar por el

cumplimiento del plan de Acción en cada una de las estructuras, equipos, y áreas de

trabajo al interno y externo de la organización.

2. Espacios de Seguimiento a la implementación del Plan de Acción Proequidad.

En cada uno de los espacios de planificación, política y operativa de la organización,

así como de seguimiento del accionar de la vida orgánica, incluir un punto sobre la

marcha de la implementación del Plan de Acción Proequidad.

a. Reuniones de Patronato

b. Reuniones de CD

c. Reuniones de CG

d. Reuniones de departamentos.

e. Reuniones de coordinación de delegaciones.

12. EVALUACIÓN DEL PLAN

Se propone incluir un espacio de evaluación interna de la organización en el Barnetegi.

Igualmente, se propone una evaluación continuada de la implementación del Plan, una

a mitad del periodo de implementación realizada por el Comité de Gestión, donde se

evaluará el cumplimiento de las acciones planteadas y su impacto, así como los

obstáculos detectados que ayuden a responder y readaptar el Plan a las necesidades que

vayan surgiendo en el proceso.

Por último, durante el último año de implementación del presente Plan se propone realizar

una evaluación de las medidas realizadas, así como un nuevo diagnóstico organizativo

para conocer los avances y los nuevos retos, en caso de que se identificaran. Para este

proceso, se propone contar con un apoyo especializado externo.


39

ANEXO I: MATRIZ Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Objetivo Estratégico 1: Promover la equidad de género en la gestión de las personas, eliminando las desigualdades de género en el funcionamiento

organizacional.

Resultado Medidas Indicadores Actividades Responsable Cumplimiento

R1. Mundubat cuenta con

procesos de selección,

evaluación y de promoción de

personal que garantizan la

equidad de género.

M1.1 Revisión del

protocolo de

selección para

garantizar la no

discriminación por

razón de género

durante las

contrataciones.

I.1.1. Al 5º año el

90% de las nuevas

contrataciones tiene

experiencia y

conocimiento en

género y feminismos.

A1.1.1 Revisar los términos de referencia de los

puestos de trabajo en las nuevas contrataciones,

para incluir formación y experiencia en género

para cualquier área de la organización.

Coordinación

Organización

2º trimestre

2021

A1.1.2 Elaborar una guía de entrevista con

preguntas claves para valorar los conocimientos

de género y posicionamiento feminista de la

persona entrevistada.

Coordinación

Organización

2º trimestre

2021

A.1.1.3 En las entrevistas se cuenta con la

participación de una persona del área de género

de la organización.

Coordinaciones

Organización y

Género

1º trimestre

2021

M1.2 Incorporación

de análisis de

género y medidas de

acción positiva en

gestión de personal.

I.1.2. Al fianlizar el

2021, se cuenta con

un documento de

personal que

incorpora el enfoque

de género.

A.1.2.1 Revisar y actualizar el documento de

personal, incorporando la perspectiva de género y

garantizando que todas las medidas se apliquen a

todas las personas (incluyendo el personal local).

Coordinación

Organización

3º trimestre

2021

A.1.2.2. Realizar un levantamiento diagnóstico de

las condiciones laborales en las delegaciones y

sedes (carga laboral, condiciones, espacio físico,

multiplicidad de tareas).

Coordinación

Organización y

Coordinación

general

2º semestre

2021


40

M 1.3. Desarrollo de

una Estrategia de

cuidados y

autocuidados

intraorganizacional

I.1.3.1. Al finalizar el

2021 se cuenta con

un plan de

Conciliación desde los

cuidados que

incorpora acciones de

provención de

confilctos.

I.1.3.2. Nº de talleres

y actividades de

ocio/año

A.1.3.1 Elaborar un Plan de Conciliación desde

los cuidados, con el objetivo de superar

estereotipos y roles tradicionales, y teniendo en

cuenta las lecciones aprendidas con la situación

de confinamiento por el COVID-19 en cuanto a

teletrabajo conciliación y corresponsabilidad.

Responsable de

Organización,

Coordinación

General

2º trimestre

2021

A.1.3.2. Desarrollar herramientas y espacios

seguros para trabajar la Provención de conflictos

y el manejo seguro de las emociones al interior de

los equipos.

Responsable de

Organización,

Coordinación

General

2º semestre

2021

A.1.3.3. Generar espacios de autocuidados para

el personal de la organización (talleres de

técnicas de autocuidado, momentos de ocio en la

organización, etc. ).

Responsable de

Organización,

Coordinación

General

2º semestre

2021

R2. Mundubat tiene una base de

datos desagregada por sexo de

su personal que le permite tomar

decisiones en torno a la

promoción de la igualdad en la

gestión de las personas.

M.2.1Sistematización

de la composición

de la plantilla, tanto

en sede como en

delegaciones

(incluyendo personal

local).

I.2.2. Al finallizar el

2022, se han

corregido las

desigualdades de

género en el ámbito

laboral identificadas.

A.2.1.1 Sistematización del personal de

Mundubat (incluido personal local), por sexo,

funciones y nivel salarial.

Responsable de

Organización,

Coordinación

General

3º trimestre

2021

A.2.1.2 Análisis de resultados de sistematización e

identificación de desigualdades de género,

teniendo en cuenta puesto, categoría laboral,

carga, bonificaciones, y otras categorías,

realizando el análisis con la organización.

Identificación y puesta en marcha de medidas

correctivas.

Responsable de

Organización,

Coordinación

General

1º Trimestre

2022

R3. Mundubat no permite

actitudes de acoso sexual, acoso

por razón de sexo o acoso

moral en el personal de la

organización.

M.3.1.Aplicación

efectiva de todas las

medidas recogidas

en el protocolo de

acoso actualizado.

I.3.1. Al finalizar el

primer año, el

documento de

protocolo de acoso

incorpora las

recomendaciones del

A.3.1.1.Creación del Comité Etico de Acoso para

dar seguimiento a la difusión-formación de todo

el personal, y la implementación del mismo en

caso fuere necesario.

Patronato 2º trimestre

2021


41

diagnóstico y cuenta

con un comité de

seguimiento con

funciones definidas.

A.3.1.2.Revisión y actualización del Protocolo de

acoso, tomando en cuenta las recomendaciones

del Diagnóstico, haciendo énfasis en el enfoque

preventivo y la propia experiencia de la

organización, garantizando la inclusión del

personal local.

Patronato 2º semestre

A.3.1.3. Editar un plegable de sensibilización

sobre el protocolo de acoso, y mantener una

estrategia de presentación y difusión a las

organizaciones feministas y socias de Mundubat.

Coordinación

Comunicación 3º trimestre

M.3.2.Sensibilización

y socialización sobre

el protocolo de

acoso en todas las

delegaciones y

sedes-

I.3.2. Al finalizar el 2º

año se ha socializado

el protocolo de Acoso

en todas las

delegaciones y sedes.

(Nº de sesiones)

A3.2.1 Difusión del Protocolo de Acoso en las

Sedes con espacios de reflexión y formación.

Coordinación

General bimensual

A.3.2.2 Sesiones de trabajo y sensibilización

sobre el protocolo de acoso en las delegaciones. Patronato 3º trimestre


42

Objetivo Estratégico 2: Crear las condiciones adecuadas para la efectividad de la estrategia de mainstreaming, a través de la transformación organizacional.

Búsqueda de cambios organizacionales para la institucionalización de la equidad de género.


R.4. Mundubat cuenta con la

arquitectura de género necesaria

para la implementación de la


M4.1 Definición de

la arquitectura de

mainstreaming.

I.4.1.Al 3º mes de

implementado el Plan,

se cuenta con un GIG

conformado,

estrategia de

funcionamiento y plan

de actividades.

A.4.1.1 Creación del GRUPO INTEGRAL DE

GÉNERO, con la participación de 1 persona

Patronato, coordinadora departamento de género

(que también es miembro del patronato), una

persona de Dirección, Responsable de Personal, 1

responsable comunicación, 1 representante de las

delegaciones. (para dar seguimiento a las

acciones específicas y de transversalización)-

Patronato,

Responsable de

Género

1º Trimestre

A.4.1.2 Definición de Términos de Referencia

(funciones, funcionamiento, herramientas de

planificación y seguimiento, etc.), del GIG por

ejes del diagnóstico en departamentos

Presidencia,

Responsable de

Género

1º trimestre

M 4.2 Definición de

responsabilidades

relativas al Plan de

Acción de las

instancias de

decisión.


primer año, al menos

3 reuniones del CD y

3 reuniones del

patronato, analizan el

avance del progreso

del Plan.

A.4.2.1 Monitoreo y seguimiento en las reuniones

de coordinación de Planificación Estratégica, y del

CD ampliado, de las acciones para la

transversalización de los diversos ejes y

departamentos.

GIG Mensuales

A.4.2.2 Búsqueda de paridad en todas las

instancias de decisión de la Fundación. Patronato Contínuo

A.4.2.3 Seguimiento trimestral por parte de

Patronato de los avances del proceso (informe

anual de avance).

Presidencia Trimestral

A.4.2.4 Elaboración de un informe anual de

avance, dificultades, y futuros pasos. GIG Anual


43

M 4.3 Coordinación

de los mecanismos

de la estructura de

género, para

seguimiento e

impulso del proceso.

I.4.3. Nº de reuniones

del GIG y del Cgaño.

A.4.3.1 Reuniones trimestrales del GIG para

seguimiento de medidas de implementación. GIG Trimestral

A.4.3.2 Seguimiento en el Comité Gestor y

monitoreo de la implementación del plan. GIG Trimestral

M.4.4. Elaboración y

revisión de los

documentos rectores

de la organización

para la

incorporación de la

perspectiva

feminista.

I.4.4.A partir de 2

años

de puesto en marcha

el plan, todos los

documentos

políticos e

institucionales de

organización reflejan

el compromiso

feminista.

A.4.4.1. Elaboración de la Política de Género y

Feminismos de Mundubat. GIG 2º semestre

A.4.4.2. Revisión y actualización de los Estatutos y

la Estrategia de la Organización. Patronato, GIG 2º semestre

M.4.5 Incorporación

de las delegaciones

en la

institucionalización

de la equidad de

género en el trabajo

de Mundubat.

I.4.5.1. Al tercer año

de implementación

del Plan, se cumplen

al menos el 60% de

las medidas Pro-

Equidad de cada

Delegación.

A.4.5.1 Revisión de las relaciones y el trabajo con

nuestras socias feministas, mantieniendo el criterio

de al menos una socia feminista por delegación.

GIG Trimestral

A.4.5.2 Elaboración del plan de medidas pro-

equidad adaptadas a cada Delegación, y

herramientas de seguimiento.

GIG 2º semestre

A.4.4.3 Herramienta para el análisis

presupuestario con PG de proyectos y programas

más relevantes, en función de resultados y

actividades.

GIG 3º trimestre


44

M.4.6. Elaboración

de una propuesta de

financiación de la

estrategia de

mainstreaming.

I.4.6. Al 3º año de

implementación al

menos el 70% de los

nuevos proyectos

cuentan con

presupuesto para la

estrategia de

mainstriming (100% el

6º año)

A.4.6.1. Diseño de la estrategia de financiación

identificando recursos necesarios (humanos,

materiales, financieros) y las posibilidades de

financiación o asunción de los mismos,

identificando convocatorias específicas para la

implementación de la Estrategia.

GIG 3º trimestre

A.4.6.2. Asignar recursos en todos los proyectos y

acciones tanto desde sedes como delegaciones,

incorporando la estrategia de mainstriming en en

los proyectos en ejecución y en todas las

formulaciones.

Coordinación,

responsables de

Departamentos.

Mensuales

R5. Se promueve el desarrollo

de capacidades para garantizar

la equidad de género en el


M.5.1 Desarrollo de

capacidades para la

gestión de proyectos

desde la perspectiva

de género y

feminismos.


Plan, el 100 % de las

personas incorporan

la perspectiva

feminista en la gestión

de proyectos.

A.5.1.1 Diseño e implementación del Plan de

formación en el equipo técnico y de coordinación,

de Género y Desarrollo desde una perspectiva

feminista estructurado y ajustado a necesidades y

dirigido a sedes y delegaciones.

Responsable

Personal 2º SEMESTRE

A.5.1.2 Participación en espacios de formación y

reflexión en sede y en los países donde trabaja

Mundubat, sobre los enfoques de la participación

y defensa de los derechos de las mujeres en el

Desarrollo.

Responsable

Personal 2022

M 5.2 Desarrollo de

herramientas para la

institucionalización

del enfoque de

género en la gestión

de proyectos

M.5.2.1. Al finalizar el

2º año la información

del GONG está

desagregada por

sexo.

M.5.2.2. 1 material

para la gestión de

proyectos desde la

perspectiva feminista.

A.5.2.1 Desarrollo de herramienta (check list)

para aplicación de análisis de género en

formulación de proyectos.

Responsable de

Género 1ºt2022

A.5.2.2 Incorporación en GONG de aplicación

para identificación de población beneficiaria

desagregada por sexo.

Responsable de

Finanzas 1º Trim. 2022


45

A.5.2.3 Sistematizados los manuales y

documentos sobre incorporación del enfoque de

género en los proyectos, papel de las mujeres en

los procesos de desarrollo.

Responsable

Comunicación 2ºsem 2021

A.5.2.4 Desarrollo de herramientas internas para

el trabajo en gestión de proyectos desde la teoría

feminista (diagnóstico, formulación, gestión,

evaluación), poniendo la vida en el centro.

Responsable de

Género 1 Trim2022

R6. Mundubat transversaliza la

igualdad de género en el

trabajo de sus ejes temáticos.

M 6.1 Incorporación

sistemática e

institucionalizada en

el trabajo del eje de

Soberanía

Alimentaria de la

igualdad de género.

M.6.1.1. Al tercer

año, se ha

sistematizado la

concepción de FCM

del trabajo conjunto

de Mundubat con las

socia.s


.Plan, todos los

proyectos

transversalizan el

mainstreaming de

género.

A.6.1.1 Elaboración de una propuesta de

reflexión conjunta para la consolidación del

trabajo en acceso de las mujeres a la tierra,

liderazgos y participación en las luchas

campesinas.

Coordinador

Departamento SA 2º semes 2022

A.6.1.2 Fortalecimiento de la línea de Feminismo

Campesino y Popular como acompañamiento a

las organizaciones de mujeres, tanto en los países

como en las acciones de EpTS e incidencia

política.

Coordinador

Departamento SA 31triem 2022

A.6.1.3 Los proyectos de SA, tanto de

Cooperación como de EpTs, incluyen al menos un

resultado relacionado con el empoderamiento de

las mujeres campesinas .

Coordinador

Departamento SA continuo

M 6.2 Incorporación

sistemática e

institucionalizada en

el trabajo del eje de

Derechos Humanos

de la igualdad de

género.

M.6.1.1. Al tercer

año, se ha

sistematizado la línea

de trabajo de

derechos de las

mujeres en situaicones

de conflicto, del

trabajo conjunto de

A.6.2.1 Consolidación de una línea de trabajo

común de defensa de derechos de las mujeres en

situaciones de conflicto.

Coordinadora

Departamento

DDHH

2022


46

Mundubat con las

socia.s


Plan, todos los

proyectos

transversalizan el

mainstreaming de

género.

A.6.2.2 Los proyectos de DDHH, tanto de

Cooperación como de EpTs, incluyen al menos un

resultado relacionado con la igualdad de género.

Coordinadora

Departamento

DDHH

continuo

A.6.2.3. Se cuenta con una herramienta

metodológica para incorporar el enfoque de

equidad de género y feminismos en la Acción

Humanitaria.

Coordinadora

Departamento

DDHH

2º semestre

2022

M 6.3 Participación y

presencia de

organizaciones

feministas en todas

las actividades y

foros organizados

por Mundubat.

I.6.3. Al segundo año

de implementado el

Plan, se ha

incrementado en un

20% el nº de mujeres

de orgnanizaciones

feminsitas que

participan en espacios

mixtos.

A.6.3.1 Búsqueda de paridad en la presencia de

hombres y mujeres en las actividades públicas. Patronato continuo

A.6.3.2 Visibilizar y acompañar a lideresas y

organizaciones de mujeres y/o feministas en los

países donde trabajamos.

Responsables

delegaciones

2º semestre

2021

R7. Se promueve la

incroporación de la perspectiva

de género en las socias de

Mundubat y en las redes y

alianzas en las que estamos

presentes.

M 7.1 Análisis y

acompañamiento a

nuestras socias para

la incorporación de

un compromiso

efectivo por la

igualdad de género

al interior de las

organizaciones y en

su accionar.

I.7.1.1. nº de

reuniones con las

socias/país para

compartir sobre

feminismos en las

organizaciones.

I.7.1.2. nº de planes

Proequidad/país.

A.7.1.1 Mapeo en las delegaciones de las socias

que tienen un compromiso e incorporan la

igualdad de género en su accionar y visibilización

de estos compromisos institucionales.

Coordinaciones

de delegaciones 2022-2026

A.7.1.2. Acciones de reflexión conjunta con

nuestras socias acerca de la incorporación del

enfoque de género y las transformaciones

feministas al interior de las organizaciones.

Cordinación

general 2022-2026

A.7.1.3. Acompañamiento a nuestras socias para

incorporar el enfoque de equidad de género en la

organización (talleres internos para compartir

experiencias, herramientas, posible financiación

de planes proequidad) según sus propios tiempos

y dinámicas.

Coordinaciones

de delegaciones 2022-2026


47

M 7.2 Mapeo de

alianzas y redes

relacionadas con la

igualdad en los

países en los que

trabajamos y a nivel

internacional.


2º año, se cuenta con

un mapa de redes

feministas afines en

los territorios donde

trabajamos.

A.7.2.1Diseño de formato sencillo para

identificación de alianzas y redes, de lucha por la

igualdad, en el estado y en los países en los que

trabajamos.

Coordinación de

género 2022

A.7.2.2 Mapeo por las delegaciones con nuestras

socias locales, de las alianzas y redes

relacionadas con la igualdad, afines a nuestro

enfoque.

Coordinación

delegaciones 2022

M 7.3 Incidencia

para la

incorporación de

demandas feministas

en el trabajo de las

redes y alianzas no

feministas en las que

participamos.


plan, se han incluido

al menos dos

demandas de los

movimientos

feministas en el 80%

de las redes donde

Mundubat participa.

A.7.3.1 Priorización de demandas de género a

ser incluidas en espacios de coordinación y

alianzas no feministas.

Coordinación de

departamentos,

delegaciones,

sedes

2022

A.7.3.2 Incidencia para el cumplimiento de las

campañas de VCM en las redes en las que

estamos, tanto a nivel de Europa como en los

países donde trabajamos. (Ejemplo, LVC, WIDE+,

…).

Coordinación de

departamentos,

delegaciones,

sedes

2022

A.7.3.3 Dotar de herramientas a las personas

interlocutoras de Mundubat con las redes y

alianzas no feministas, para que puedan hacer

incidencia para la incorporación de las demandas

de género priorizadas.

Responsable

género 2022

R8. Mundubat avanza en la

consecución de una cultura

organizacional equitativa.

M 8.1. Desarrollo de

una estrategia de

cambio de la

cultura organizativa

de Mundubat hacia

una cultura no

patriarcal.


segundo año, al

menos el 85% del

equipo ha participado

en los espacios de

trabajo para la

construcción del plan

de TEnP.


segundo año, se pone

en marcha el plan de

transformación

organizacional de

TenP.

A.8.1.1 Diagnóstico participativo y reflexión sobre

las visiones de trabajo en equipo al interior de la

organización desde una perspectiva feminista.

GIG 2º Tri 2022

A.8.1.2. Sesiones de trabajo y formación para la

elaboración de una definición de Trabajo en

Equipo no patriarcal al interior de la

organización.

GIG 2021-2026

A.8.1.3. Diseñar una estrategia (metodología y

herramientas) para la implementación del Trabajo

en Equipo no Patriarcal en Mundubat.

GIG 2023


48

Objetivo Estratégico 3: Instalar las capacidades y generar conciencia en todos los equipos de Mundubat sobre las implicaciones de su trabajo en las

relaciones de género.

Reflexión, debate y posicionamiento ante demandas y reivindicaciones feministas.


R9. Mundubat cuenta con una

estrategia de gestión del

conocimiento que incorpora las

recomendaciones vertidas por el

diagnóstico organizacional de

género.

M.9.1 Elaboración

de la estrategia de

gestión de

comunicación para

incorporar las

recomendaciones

del diagnóstico.


Plan, se han difundido

al menos 2

informaciones/año

sobre avances del

CoPeQ en los canales

de difusión de

Mundubat.

A.9.1.1Elaboración de un protocolo de

comunicación e información, donde se

establezcan mecanismos de comunicación y

transmisión de información entre órganos de

coordinación, departamentos, áreas y

delegaciones, incluyendo los procesos de

contratación y voluntariado.

Coordinación

Comunicación 1º trimestre

A. 9.1.2 Difusión al interior de Mundubat de

boletines semestrales internos, sobre avances en

CoPeQ, temas de debate, posturas feministas,

etc.

Coordinación

Comunicación Semestral

M 9.2 Diseño y

ejecución de la

Estrategia de

formación y

sensibilización en

equidad de género y

feminismos para la

transformación

social.

I.9.2.1.Al finalizar el

Plan, al menos el 90%

de las personas de la

organización han

recibido formación

sobre género y

feminismos, en

función de sus

necesidades.

I.9.2.2. A partir del 2º

año, se realizan al

menos dos espacios

de reflexión/año

incorporando al

personal voluntario

A.9.2.1. Elaborado un plan de formación a

medida para la organización y en función de las

necesidades, e inicio del proceso formativo

(búsqueda de cursos y formación bonificada y

otras opciones para el personal local)sobre

género, feminismos diversos y nuevas

masculinidades.

Coordinación

Organización 1º trimestre

A.9.2.2.Se realizan talleres de formación en

nuevas masculinidades dirigido a los hombres de

la organización.

Responsable

Organización

2ºsemestre

2021-2026

A.9.2.3. Se hace un proceso de formación para

incorporar el trabajo con población LGTBI+

dirigido a toda la organización.

Responsable

Organización 2022


49

sobre nuevas

masculinidades,

identidades sexuales,

y otros identificados

A.9.2.4.Funciona un espacio de debate y

reflexión sobre feminismos, nuevas

masculinidades, e identidades sexuales de forma

sistemática donde participan las personas

voluntarias de la organización (Tertulias), con la

participación de una persona experta externa.

Responsable

Organización Bimestrales

A.9.2.5. Realizada una campaña comunicacional

de sensibilización en feminismos dirigida a las

socias y socios de la organización.

Responsable

Comunicación

A partir del 2º

sem,2021

bimensual

R10. El equipo de Mundubat

avanza en la reflexión feminista y

en conocimientos sobre equidad

de género e incorporación de la

perspectiva de género.

M 10.1

Identificación de

prioridades en las

agendas feministas,

tanto en el Norte

como en el Sur.

I.10.1. A partir del 2º

año, se dal al menos

3 reuniones/año con

las socias feministas

en los distintos

espacios para

incorporar las luchas

de nuestras aliadas y

socias.

A.10.1.1 Análisis de las agendas de nuestras

socias feministas junto con las delegaciones.

Coordinaciones

de Delegaciones Cuatrimestral

A.10.1.2 Análisis de las agendas feministas en el

Norte y de los principales puntos de debate.

Coordinaciones

sedes Cuatrimestral

A.10.1.3. Análisis de otras formas de resistencia

al patriarcado (identidades no binarias, etc. ). GIG Cuatrimestral

M 10.2

Conocimiento y

reflexión interna de

la organización

sobre las agendas,

demandas y debates

feministas.

I.10.2. Al menos de

forma anual, se

genera un debate de

reflexión a nivel

interno sobre las

principales demandas

feministas.

A.10.2.1 Difusión on line al interior de Mundubat

de información concisa y relevante relacionada

con las principales demandas feministas.

Responsable

comunicación

Se hace de

manera

informal por

mail pero no a

todo el

personal y por

las redes

sociales


50

A.10.2.2 Reflexión conjunta, en formatos

presenciales o virtuales, sobre las demandas

feministas, la implementación de la estrategia de

género, y la puesta en práctica en el trabajo

diario de cada departamento.

Responsable

comunicación

2022,

trimestral

M 10.3 Visibilización

de luchas conjuntas

del movimiento

feminista y otros

movimientos

sociales.

I.10.3. A partir del 2º

Año, al menos dos

acciones

conjuntas/año con

organizaciones del

movimiento LGTBI+ y

Movimiento

Afrofeminista.

A.10.3.1 Difusión al interior de Mundubat de

vídeos, documentos cortos, y acciones que

visibilicen la confluencia de los movimientos

sociales y el movimiento feminista.

Responsable

comunicación

Informalmente

y a través de la

web

A.10.3.2. Identificación de los puntos de

confluencia y acciones conjuntas en terreno y en

las sedes con el Movimiento LGTBI+.

Responsables de

sedes y

delegaciones

2º semestre

2021-2026

A.10.3.3. Identificación de los puntos de

confluencia y acciones conjuntas en terreno y en

las sedes con los Movimientos Afrofeministas.

Responsables de

sedes y

delegaciones

3º semestre

2021-2026

R11. Mundubat posiciona la

equidad de género en los

escenarios de cooperación en

los que participa y en su

comunicación externa e interna.

M 11.1. Se cuenta

con una estrategia

de Comunicación

desde el feminismo

interna y externa,

que genera

herramientas para el

trabajo de la

organización.

M.11.1. Al finalizar el

Plan, todos los

documentos de

comunicación e

información de la

organización

incoporan el enfoque

de comunicación no

sexista.

A.11.1.1. Se revisa la Estrategia de

Comunicación actual para incorporar el enfoque

de comunicación no sexista a lo interno e interno.

Responsable

comunicación 2º semestre

A.11.1.2 Formación al personal de la

organización sobre la comunicación interna no

patriarcal. (comunicación oral, escrita, verbal y no

verbal, etc).

Responsable


A.11.1.3. Se sistematizan todos los manuales e

información sobre comunicación no sexista que

ha generado Mundubat, y se elabora el manual

de comunicación no sexista para la organización.

Responsable


M 11.2

Incorporación

sistemática de


segundo año, se ha

difundido un

A.11.2.1 Actualización bimensual del apartado

de género de la web, con materiales de género y

feminismo.

Responsable

comunicación Bimensual


51

género y feminismo

en la comunicación

externa de

Mundubat.

protocolo de

comunicación no

sexista.

A.11.2.2 Elaboración de un protocolo de

comunicación no sexista elaborado por

Mundubat, para compartir con las socias y otras

organizaciones afines.

Responsable


M 11.3 Incidencia

para la

incorporación de

debates de género y

desarrollo en

espacios de

coordinación de

cooperación (en

sede y en terreno).

I.11.3. Mundubat a

partir del 1º año

incorpora al menos en

dos espacios de

coordinación de

cooperación donde

participa los debates

de género y

desarrollo.

A.11.3.1 Elaboración de argumentario de

demandas de género y cooperación.

Responsable


A.11.3.2 Seguimiento a incorporación de

demandas de género y cooperación en agendas

de espacios de coordinación en cooperación

tanto en sede como en delegaciones.

Responsable

comunicación 2º trimestre


52

Objetivo Estratégico 4: Promover la rendición social de cuentas ante los movimientos feministas.


R12. Mundubat hace público a

las socias feministas y redes en

las que participa los avances en

la estrategia organizacional de

género.

M12.1 Análisis de

participación de

Mundubat en

movimientos sociales

feministas.


primer año, se ha

realizado un plan de

participación en redes

feministas en las

distintas áreas de

trabajo.

A.12.1.1 Sistematización de todas las redes

feministas en las que participamos.

Departamento de

género Semestral

A.12.1.2 Promover la participación en nuevas

redes feministas a nivel local-global.

Coordinación

general,

coordinaciones

de sede

Trimestral

M12.2. Socialización

con nuestras socias

feministas de los

avances anuales del

plan, para fomentar

relaciones de

aprendizaje mutuo.

I.12.2. Se realiza un

encuentro anual de

difusión de Avances

de CoPeQ con las

socias feministas y

aliadas.

A.12.2.1 Identificación de aliadas estratégicas

feministas, con las que tenemos una relación de

aprendizaje mutuo.

Coordinación

general,

coordinaciones

de sede

1º Trimestre

A.12.2.2 Realizar al menos un encuentro anual

en sedes y en los países con los que trabajamos

con nuestras socias feministas, para compartir los

avances del Plan Proequidad.

Responsable

comunicación Semestral

plan de acciÓn para el cambio organizacional proequidad de

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