pkpe raport csr 2018 sklad - pkp energetyka · ryjności sieci trakcyjnej. notowaliśmy 340 awarii...

RapoRt zrównoważonego rozwoju PKP energetyKa za 2018 Rok

OdpOwiedzialna transfOrmacja

Zdjęcia prezentowane w raporcie (za wyłączeniem stron 16, 81, 89) przedstawiają pracowników, sprzęt i urządzenia PKP Energetyka.

HISTORIA PKP ENERGETYKA— Uruchomienie Centrum Efektywności Energetycznej Kolei.

— Pierwsza edycja programu Grantspołeczni.

— Przyjęcie nowego Kodeksu Etyki, Polityki Antykorupcyjnej, Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej i Polityki Różnorodności.

— Rozpoczęcie Programu Misja ZERO − Budowy bezwypadkowego miejsca pracy.

— Uruchomienie programu Krok po Kroku opartego o filozofię Kaizen.

— Wdrożenie systemu do zarządzania pracą brygad PLANER, rozpoczęcie szerokiej informatyzacji firmy.

— Zakończenie procesu prywatyzacyjnego PKP Energetyka. Od tej chwili PKP Energetyka jest spółką prywatną i należy do jednego z największych funduszy inwestycyjnych na świecie - CVC Capital Partners; początek transformacji firmy.

— Początek procesu prywatyzacyjnego PKP Energetyka.

— PKP Energetyka otrzymuje koncesję na obrót paliwami gazowymi.

— Utworzenie Oddziału Usług PKP Energetyka i wyodrębnienie Pionu Sprzedaży.

— Przyjęcie Kodeksu Etyki Grupy PKP; mianowanie Rzecznika Etyki.

— Rozwój działalności i przygotowanie do prywatyzacji firmy.

— PKP Energetyka otrzymuje koncesję na obrót paliwami ciekłymi na kolejowych stacjach paliw.

— Przekształcenie PKP Energetyka w spółkę akcyjną.

— Utworzenie Oddziału Obrót i Oddziału Dystrybucja PKP Energetyka.

— PKP Energetyka otrzymuje status Operatora Systemu Operacyjnego.

— Utworzenie Oddziału Paliwa PKP Energetyka.

— Pierwszy kontrakt na dostawę energii elektrycznej w ramach TPA (Grupa Żywiec SA).

— Rozpoczęcie sprzedaży energii w oparciu o zasadę TPA, czyli dostępu stron trzecich do sieci.

— Powstanie firmy PKP Energetyka.

— Podpisanie aktu założycielskiego PKP Energetyka.

— PKP Energetyka uzyskuje koncesję na obrót, przesył i dystrybucję energii na terenie całego kraju.

— Początki PKP Energetyka, jako części Polskich Kolei Państwowych.

2019 2018

201720172016 2015

2014 2013

2010

2009

2008

20052004 2001

1927

1

WSTĘP

1. O fi rmie PKP Energetyka1.1. PODSTAWOWE FAKTY1.2. OTOCZENIE FIRMY1.3. SYSTEM ZARZĄDZANIA1.4. TRANSFORMACJA PKP ENERGETYKA1.5. NAGRODY I WYRÓŻNIENIA

2. Przyjazne miejsce pracy2.1. NASZE PODEJŚCIE2.2. STABILNY PRACODAWCA2.3. WARUNKI PRACY 2.4. ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

3. Bezpieczeństwo w każdej sytuacji3.1. NASZE PODEJŚCIE3.2. BEZPIECZEŃSTWO PRACOWNIKÓW 3.3. BEZPIECZEŃSTWO I NIEZAWODNOŚĆ USŁUG

4. Zarządzanie środowiskowe4.1. NASZE PODEJŚCIE4.2. DOBRE PRAKTYKI ŚRODOWISKOWE4.3. EDUKACJA PRACOWNIKÓW4.4. CENTRUM EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ KOLEI (CEEK)4.5. WYNIKI

5. Zaangażowanie społeczne 5.1. NASZE PODEJŚCIE5.2. DZIAŁANIA SPOŁECZNE5.3. PROGRAM GRANTOWY „GRANTSPOŁECZNI”

6. Informacje o raporcie6.1. NASZE PODEJŚCIE6.2. INDEKS TREŚCI GRI6.3. KONTAKT

2

456

112426

2830343638

40424347

626468707273

78808183

86879094

SPIS TREŚCI

2 3RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2018 GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

Strategia naszej Grupy Kapitałowej jest ściśle powiązana ze Strategią ESG, czyli strategią odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju. Strategia ESG wyznacza nam cztery priorytety. Są to: Bezpieczeństwo w każdej sytuacji, Przyjazne miejsce pracy, Zarządzanie środowiskowe oraz Zaangażowanie społeczne. Wspiera je piąty fi lar: Integracja ESG, oznaczająca praktyki budowania wysokich standardów zarządzania. Od początku było dla nas ważne, żeby Strategia ESG stanowiła nieodłącz-ną część biznesu. Wskaźniki, które wykorzystujemy przy jej monitorowa-niu, są dla nas typowymi wskaźnikami biznesowymi.

Zdecydowanie każdego roku stawia-liśmy bardzo ambitne cele − tak było również w 2018 roku. Do najważniej-szych z nich należały te związane z jakością i byciem bezpiecznym i niezawodnym partnerem bizneso-wym, co również jest jednym z celów Strategii ESG. I na tym polu mamy duże sukcesy. By je zobrazować, odwołam się do danych liczbowych. Dziesięciokrotnie poprawiliśmy jakość usług i zmniejszyliśmy poziom awa-ryjności sieci trakcyjnej. Notowaliśmy 340 awarii rocznie, obecnie notujemy średniorocznie maksymalnie 30 do 35 awarii. Zmniejszyliśmy o 50% przerwy w zasilaniu naszej sieci dystrybucyj-nej. Opomiarowaliśmy pracę naszej sieci. 100% zainstalowanych w sieci liczników to liczniki inteligentne, dzięki czemu potrafi my precyzyjnie i automa-tycznie zarządzać ciągłością zasilania.

Wysiłek całego zespołu PKP Energety-ka został dostrzeżony przez Klientów, którzy odnowili bądź przedłużyli z nami umowy. Każdy z Pracowników miał swoją rolę w tym sukcesie i dlatego chciałbym każdemu podziękować.

Wsparcie Pracowników było dla mnie bardzo ważne i dlatego obszarem szczególnej uwagi całego zarządu jest budowanie środowiska, w którym każdy Pracownik czuje się dobrze i bezpiecznie.

Już teraz osiągnęliśmy wiele, co po-twierdza zdobycie tytułu pracodawcy TOP Employer. Ta nagroda korespon-duje z wynikami badania dotyczącego zaangażowania Pracowników, w któ-rym wzięło udział 91% zatrudnionych. Czytamy uważnie komentarze, które spływają w ramach tego badania, jak i innych narzędzi dialogu z pracowni-kami.

Obszarem naszej troski pozostaje obszar bezpieczeństwa Pracowników i Współpracowników. Stworzyliśmy autorski i kompleksowy program Misja ZERO, którego celem jest podnoszenie kultury bezpieczeństwa w Grupie. W 2018 roku zanotowaliśmy spadek liczby wypadków. Planujemy pracować nad rozwojem programu Misja ZERO w 2019 roku.

Kolejnym obszarem, nad którym pracowaliśmy w 2018 roku i będziemy te prace kontynuować, jest obszar efektywności operacyjnej, mający wpływ na wyniki w każdym innym obszarze działalności fi rmy. W szybkim tempie wdrożyliśmy metodę kaizen, co spotkało się z uznaniem Kaizen Institute, który przyznał nam nagrodę dla programu „Krok po Kroku”. To uznanie jest bardzo ważne, ponie-waż realizujemy historycznie najwięk-szy program modernizacji układów zasilania, który obejmuje 200 obiektów. A tutaj efektywność jest kluczowa. Nasze działania w tym zakresie powo-dują, że jesteśmy coraz mocniejszym partnerem dla wspierania rozwoju polskiej kolei.

Z drugiej strony program modernizacji i budowy nowej infrastruktury jesz-cze bardziej zmusza nas do wysiłku na polu zrównoważonego rozwoju. Rozumiemy, jakie znaczenie dla go-spodarki, społeczeństwa i wpływu na środowisko ma projekt o tej skali.

Prezentuję niniejszy raport, by mogli Państwo lepiej poznać PKP Energetykę i obserwować zmianę, jaką przechodzimy dzięki zaangażo-waniu Pracowników, zaufaniu Klientów i współpracy wszystkich Partnerów. Jesteśmy dumni z naszych osiągnięć

i jednocześnie wiemy, że czeka nas kolejny ambitny rok.

Jednocześnie chcę podziękować zespołowi, który przygotował niniejszy raport. Wiem, że włożył w niego wysi-łek i dlatego będziemy wdzięczni za wszelkie komentarze do raportu, które możecie Państwo kierować na dane kontaktowe podane na końcu raportu.

Mam nadzieję, że nasza droga trans-formacji, nasze wybory i podejście do odpowiedzialnego biznesu będą dla Państwa ciekawą lekturą i źródłem inspiracji.

Wówczas zarówno przede mną, jak i całym zespołem Pracowników stało zadanie transformacji fi rmy i równole-głe wyznaczenie kierunków rozwoju.To jest nadal ogromne, ale i ekscytują-ce wyzwanie.

Od 2015 roku pracujemy nad ciągłym doskonaleniem organizacji, zaczyna-jąc od bezpiecznego miejsca pracy, poprzez działalność operacyjną, po rozwój innowacji i digitalizację. Ta zmiana postępuje również w dynamicznym otoczeniu bizneso-wym, regulacyjnym i społecznym.

Po raz pierwszy mam przyjemność przedsta-wić raport zrównowa-żonego rozwoju Grupy Kapitałowej PKP Energe-tyka. Raport szczegóło-wo prezentuje rok 2018 i jednocześnie pokazuje zmiany, jakie zaszły w fi rmie od chwili zmiany właściciela w 2015 roku.

Wojciech OrzechPrezes zarządu PKP Energetyka

DZIEŃ DOBRY![GRI 102-14]


O FIRMIE PKP ENERGETYKA

1.Jesteśmy liderem budowy i utrzymania sieci trakcyjnej oraz

elektroenergetyki kolejowej w Polsce. Należymy również

do największych fi rm energetycznych w kraju. W 2015 roku

po prywatyzacji przedsiębiorstwa rozpoczęliśmy proces

transformacji. W tym rozdziale poznasz naszą działalność,

strategię odpowiedzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju,

dowiesz się jak zarządzamy fi rmą oraz jak się przez ostatnie

trzy lata zmieniliśmy.



Siedziba sekcji

WARSZAWA

WARSZAWA Siedziba sekcji

WARSZAWA ZACHODNIA

ODOLANY

BIAŁYSTOK

ZGIERZ

BYDGOSZCZPIŁA

TRÓJMIASTO

CZĘSTOCHOWA

GLIWICE

WROCŁAW ZACH.

ZBĄSZYNEK

KRZYŻ

RZEPIN

CZERWIEŃSK

GŁOGÓW

JELENIA GÓRA

LEGNICA

OBORNIKI ŚLĄSKIE

OSTRÓW WLKP.

SŁUPCA

GNIEZNO

INOWROCŁAW

KUTNOSOCHACZEW

SKIERNIEWICE

LEGIONOWO

WARSZAWA WSCHODNIA

PIOTRKÓW TRYBUNALSKI

SIEDLCE

MAŁKINIA

PILAWA

DĘBLIN

RADOM

STALOWA WOLAROZWADÓW

TARNÓW

STRAŻÓW

NOWY SĄCZ

IDZIKOWICE

WŁOSZCZOWA

OPOLEGROSZOWICE

KLUCZBORK

KĘDZIERZYN KOŹLE

RYBNIK

CZECHOWICEDZIEDZICE

SUCHA BEZKIDZKA

DĄBROWA GÓRNICZEZĄBKOWICE

JAWORZNO SZCZAKOWA

TARNOWSKIEGÓRY

LUBLINIEC

SĘDZISZÓW

KOLUSZKI

ZDUŃSKA WOLA

BIAŁA PODLASKA

TORUŃ GŁÓWNY

SŁUPSK

IŁAWA GŁÓWNA

LASKOWICEPOMORSKIE

TCZEW

OLSZTYN GŁ.

TCZEW

DZIAŁDOWO

BOJANOWO

KATOWICE

LUBLIN

STARGARD

BIAŁOGARD

SOPOT

WARSZAWA

ŁÓDŹ

KIELCE

KRAKÓW

POZNAŃ

SZCZECIN

WROCŁAW

ŁAD ADADZAKŁADŁADK (EZ1)EEEZOWIECCKI (EECMAZOWOO (EZOW

ZAKŁAD ZA IOWY (EZ6)DNIODNPOŁUDNDNPOŁUDPPP IOPO

ADKŁKŁADKŁZAKAKAKAKKŁKKKKKZA AZ ADAAAAADADAZ AKZAKŁ 8))(EZ8KI (EZ8(EZ8ĄSKI (ELĄĄSĄĄĄĄLĄSKLĄNOŚLŚLŚLĄŚLĄDOLNDOLDOLDOL EZ8)))))EZZZZĄĄĄĄĄS 8)EZ8ĄSLĄSKN KI (EZAKŁADDD D EZ4)KI (EZ4)(EZ4)WIĘTOKRZYSKŚWIWIWWWI K

ZAKŁADKKKKKŁ EZ7)ZACACHOACHODNI (EHOZAACA I (EZ7)I (E 7)ZAC EZ7ZA E

ADADADADD D ZAAAKŁAAKŁAAKŁAAKŁAAZZZZZZAZA AAZA EZ2)EZKI (EZEZŁÓŁÓDZKI ŁÓŁŁÓDZKI

KŁAD ŁŁŁKŁKZAKKKŁ MORSKI (EZ5)OMORSKIOMORSKI (EOMORSKI (EPOMOPOPOOMOMOMO EZ3)ÓŁNNOCNY (EZNZAKŁAD PÓZAKŁZZZZZZAK ÓZAKŁ EZ

Siedziba sekcji

WARSZAWA

WARSZAWA Siedziba sekcji

DYSTRYBUCJA• Dostarczamy energię elektryczną

na potrzeby trakcyjne (kolejowe) oraz na potrzeby obiektów zlokalizowanych w pobliżu linii kolejowych.

• Jesteśmy jedynym podmiotem, który dystrybuuje energię trakcyjną, a nasza sieć jest piątą pod względem wielkości w Polsce (20,2 tys. km).

OBSŁUGA• Utrzymujemy majątek dystrybucyjny,

który jest pod opieką 5 obszarów serwisowych i 36 rejonów serwiso-wych.

• Dbamy o niezawodność w dosta-wach energii elektrycznej.

BUDOWNICTWO• Realizujemy kontrakty budowlane,

które zmieniają oblicze polskiej kolei.

• Centralna jednostka dla naszych usług budowalnych, czyli Zakład Robót Energetycznych, znajduje się w Słotwinach.

USŁUGI• Świadczymy usługi utrzymania

sieci trakcyjnej - odpowiada za to 8 zakładów i 59 sekcji w całej Polsce.

• Jesteśmy również liderem w zakresie modernizacji kolejowej infrastruktury energetycznej.

OBRÓT• Zajmujemy się handlem energią

elektryczną. • Jesteśmy wiodącym dostawcą

energii dla kolei.

PALIWA• Jesteśmy również liderem rynku

sprzedaży oleju napędowego do spalinowych pojazdów trakcyjnych.

• Tworzymy drugą największą sieć stacji dla kolei w Europie.

• Posiadamy w tej chwili 18 samo-obsługowych stacji na terenie całej Polski, które pozwalają przewoź-nikom na swobodny i bezpieczny dostęp do paliwa.

PKP Energetyka zajmuje się budową i utrzyma-niem sieci trakcyjnej oraz elektroenergetyki kolejo-wej w Polsce. Należymy również do największych fi rm energetycznych w kraju, sprzedając i dostarczając energię elektryczną odbiorcom trakcyjnym (kolejowym) i nietrakcyjnym.

MISJAJesteśmy aktywnym partnerem dla rozwoju kolei i infrastruktury elektroenergetycznej. Codziennie poszukujemy nowych szans i dążymy do doskonałości, aby świadczyć coraz lepsze usługi

Źródłem naszych sukcesów i rozwoju są zaangażowani Pracownicy.

WIZJAW roku 2025 jesteśmy stabilnie rozwijającą się fi rmą, rozpoznawal-ną dzięki jakości, innowacyjności i efektywności, opierającą swój wzrost na:• pozycji lidera w zakresie usług

budowlanych i utrzymania sieci trak-cyjnych oraz elektroenergetycznych dla kolei w Polsce;

• pozycji liczącego się gracza na wybranych rynkach zagranicz-nych w obszarze usług budowy i utrzymania sieci trakcyjnych oraz elektroenergetycznych;

• osiągnięciu istotnych przychodów w nowych obszarach, w których możemy efektywnie wykorzystywać technologie, posiadane kompetencje i wiedzę.

WARTOŚCI

JakośćDążymy do tego, by Klienci widzieli w nas przykład najwyższych standardów jakości.

BezpieczeństwoNaszym celem jest działanie bezwypadkowe w bezpiecz-nym miejscu pracy.

ZaangażowanieJesteśmy dumni z efektów naszej pracy. Dajemy z siebie jak najwięcej.

EfektywnośćDziałamy gospodarnie, aby zrealizować nasze cele.

DZIAŁALNOŚĆDziałamy na terenie całego kraju. Natomiast centrala fi rmy mieści się w Warszawie.

Na naszą działalność składa się przede wszystkim utrzymanie sieci trakcyjnej, dystrybucja i obrót energią elektryczną, utrzymanie majątku dys-trybucyjnego, budowa i modernizacja oraz sprzedaż oleju napędowego do spalinowych pojazdów trakcyjnych.

Nasza działalność obejmuje tzw. obszar regulowany, co oznacza, że podlegamy kontroli Urzędu Regulacji Energetyki (URE) oraz Urzędu Transportu Kolejowego (UTK).

1.1. PODSTAWOWE FAKTY

[GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-3, GRI 102-4, GRI 102-6, GRI 102-7, GRI 102-16]

7 000 4 982 2 975 250,6obiektów energetycznych pracowników MWh sprzedanej energii

25 000 km serwisowanej sieci trakcyjnej



Nasza działalność wiąże się z relacjami z wieloma partnerami i instytucja-mi tzw. interesariuszami. Do najważniejszych z nich zaliczamy tych, z którymi mamy naj-częstsze lub najgłębsze relacje. Należą do nich: Pracownicy, Klienci, Dostawcy i Podwyko-nawcy oraz organizacje branżowe i instytucje publiczne. Obok prezen-tujemy mapę naszych interesariuszy.

1.2. OTOCZENIE FIRMY

[GRI 102-40, GRI 102-42]

CVC Capital Partners

Media

Otoczenie polityczne (ustawodawca, rząd, Ministerstwo Energii, Ministerstwo Infrastruktury)

Społeczności lokalne

Środowisko naturalne

Organizacje branżowe

Konkurencja

Władze lokalne/Samorząd

Urzędy (np. URE, UTK)

Dostawcy i podwykonawcy

Organizacje społeczne i eksperckie

Uczelnie i szkoły techniczne

Opinia publiczna

WŁAŚCICIELWłaścicielem PKP Energetyka jest fundusz inwestycyjny CVC Capital Partners. To jeden z największych międzynarodowych funduszy inwe-stycyjnych, który inwestuje zgodnie z międzynarodowymi Zasadami Odpowiedzialnego Inwestowania (Principles for Responsible Invest-ment). Oznacza to, że zwraca uwagę nie tylko na wyniki fi nansowe, ale również na standardy środowiskowe czy społeczne.

[GRI 102-18] ZARZĄDZAJĄCYZarząd

Rada nadzorcza Przewodniczący rady nadzorczej Członkowie rady nadzorczej

Krzysztof KrawczykMaciej Krzysztof GodekIstván SzőkeMarek KlasAndrzej Łukasik

Christopher BiedermannCzłonek zarządu

Wojciech OrzechPrezes zarządu

Leszek HołdaCzłonek zarządu

Konrad TyrajskiCzłonek zarządu

Grupa PKP

Instytucje fi nansowe

Związki zawodowe

Pracownicy

Klienci

RYC. MAPA INTERESARIUSZY PKP ENERGETYKA

KLUCZOWI INTERESARIUSZE

BLIŻSZE OTOCZENIE

DALSZE OTOCZENIE

5 000 Pracowników

Zatrudniamy prawie



jakość bezpieczeństwo zaangażowanie efektywność

1.3. SYSTEM ZARZĄDZANIA

WIZJA STRATEGICZNAW 2025 roku jesteśmy stabilnie rozwijającą się fi rmą, rozpoznawalną dzięki jakości, innowacyjności i efektywności, opierającą swój wzrost na:

• pozycji lidera w za-kresie usług budow-lanych i utrzymania sieci trakcyjnych oraz elektroenerge-tycznych dla kolei w Polsce;

• pozycji liczącego się gracza na wybranych rynkach zagranicznych w obszarze usług budowy i utrzyma-nia sieci trakcyjnych oraz elektroenerge-tycznych;

• osiągnięciu istotnych przychodów w nowych obsza-rach, w których możemy efektywnie wykorzystywać technologie, posia-dane kompetencje i wiedzę.

Realizujemy tę wizję, opierając się na czterech wartościach:

[GRI 102-43] Dbamy o regularny kontakt z najważniejszymi interesariuszami. Do najczęściej wykorzystywanych przez nas sposobów komunikacji należą:

[GRI 102-13, GRI 102-12]ORGANIZACJE, DO KTÓRYCH NALEŻYMY Współpracujemy z szeregiem organizacji i inicjatyw. Poniżej prezentujemy ich listę:

strona fi rmowa: pkpenergetyka.pl

coroczne spotkania organizowane przez fi rmęw ramach dialogu z interesariuszami

działalność biura prasowego (komunikaty do mediów, konfe-rencje i spotka-nia prasowe, wywiady, spotka-nia one-on-one z przedstawicie-lami mediów)

udział w radach programowych (np. członko-stwo w Radzie Programowej EuroPower, UN Global Compact Network Poland)

wykorzystywane na bieżąco na-rzędzia komuni-kacji wewnętrz-nej dedykowane Pracownikom, m.in. intranet i wewnętrzne biuletyny

roczne badania zaangażowania wśród Pracowników

badania satysfakcji Klientów

kanał fi rmy na YouTube

profi l fi rmy na portalu LinkedIn

spotkania i konferencje branżowe i ekonomiczne

Pracodawcy RP

Railway Business Forum

Związek Pracodawców Kolejowych

Towarzystwo Obrotu Energią

Konfederacja Lewiatan

Forum Odpowiedzialnego Biznesu

Polska Izba Producentów Urządzeń i Usług na Rzecz Kolei

Związek Przedsiębiorców i Pracodawców

UN Global Compact

Izba Kolei

Klaster Luxtorpeda

Fundacja Pro Kolej

Polskie Towarzystwo Przesyłu i Rozdziału Energii Elektrycznej

Centrum Efektywności Energetycznej Kolei - CEEK*

Fundacja Grupy PKP

Izba Gospodarcza Transportu Lądowego

* wspólna inicjatywa PKP Energetyka i Krajowej Agencji Poszanowania Energii



BEZPIECZEŃSTWO W KAŻDEJ SYTUACJI

PRZYJAZNE MIEJSCE PRACY

ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKOWE

ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE

OB

SZA

RY

MIE

RN

IKI

432

5

1• Bezpieczeństwo

Pracowników• Bezpieczeństwo

Podwykonawców• Bezpieczeństwo

dostaw energii• Bycie bezpiecznym

i pewnym partnerem biznesowym

• Dobre praktyki zarządzania oparte o międzynarodowe standardy przyczyniające się do wysokiej oceny praktyk governance spółki

• Tworzenie angażującego Pracowników i przyjaznego miejsca pracy

• Warunki pracy oferujące Pracownikom możliwości rozwoju

• Wsparcie Pracowników w radzeniu sobie ze zmianą

• Ograniczanie negatywnego wpływu na środowisko

• Spełnianie norm środowiskowych

• Zaangażowanie społeczne w lokalizacjach PKP Energetyka poprzez inicjatywy społeczne łączące pracowników i społeczność lokalną

• Wskaźnik wypadków (LTIF)

• Liczba obserwacji BHPiOŚ• Wskaźnik przerw

w dostawie energii (SAIDI) • Wskaźnik zdarzeń

kolejowych zawinionych przez 1 mln przejechanych pociągokilometrów

• Wskaźnik awaryjności (liczba uszkodzeń sieci trakcyjnej w grupie 1 na 1000 torokilomentrów)

• Wskaźnik dostępności stacji paliw (% czasu dostępności stacji paliw)

• Wskaźnik satysfakcji klientów w podziale na obszary biznesowe (NPS – Net Promoter Score)

• Wskaźnik SL (Service Level)

• Wskaźnik zaangażowania pracowników

• Procent wykonania Programów Środowiskowych

• Wskaźnik odpadów niebezpiecznych

• Liczba awarii środowiskowych

• Wskaźnik azbestu• Monitorujemy również

zużycie zasobów

• Liczba przypadków naruszeń kodeksu etyki przez Pracowników

• Panel interesariuszy wg standardu AA1000SES• Półroczne raportowanie wewnętrzne (jest/brak)• Publikacja danych niefi nansowych wg standardu

Global Reporting Initiative od 2020

• Ocena programu grantowego

INTEGRACJA ESG

STRATEGIA ESGImpulsem do opracowania strategii odpowiedzialnego biznesu i zrówno-ważonego rozwoju były wyniki audytu przeprowadzonego w 2016 roku z inspiracji nowego właściciela fi rmy – funduszu CVC Capital Partners. Audyt ESG oceniał poziom zarządzania kwe-stiami społecznymi, środowiskowymi oraz standardami ładu organizacyjne-go (z jęz. ang. ESG – environmental, social and governance). Pierwszym krokiem prac nad strategią odpowie-dzialnego biznesu i zrównoważonego rozwoju było przeprowadzenie w 2017 roku diagnozy, która brała pod uwagę

wyniki audytu. Diagnoza pokazała nam, że podejmujemy wiele działań, ale często w sposób nieusystematy-zowany. Nie mieliśmy wytyczonych kierunków i brakowało nam również procesu raportowania dla obszaru ESG. Strategię ESG formalnie przyjęli-śmy w 2018 roku.

Strategia ESG wspiera wizję strate-giczną PKP Energetyka, a zwłaszcza jej cztery wartości, i odnosi się do całej działalności fi rmy. A co najważniejsze, wpisuje się w zmiany zachodzące w PKP Energetyka. W okresie budowy Strategii ESG byliśmy fi rmą, która

przechodziła modernizację i potężne zmiany organizacyjne. Jednocześnie zależało nam na tym, aby w całą transformację wpisywał się szacunek dla człowieka i wartości przypisane zarządzaniu w sposób społecznie odpowiedzialny.

Na co dzień naszą strategię nazywa-my „Planem ESG”, ponieważ jest ona planem pokazującym nam kierunki, na których się koncentrujemy, inicja-tywy, jakie realizujemy oraz sposoby mierzenia efektów.

RYC. MODEL STRATEGII ESG GRUPY PKP ENERGETYKA.

Strategia ESG

Strategia ESG jest przekrojowa dla całej działalności operacyjnej

Zakupy

HR

Finanse

Obsługa Klienta

Sprzedaż

Zarządzanie

Świadczenie usług


DYSTRYBUCJA USŁU

GI OBRÓT

P

ALIWA

O

BSŁ

UG

A

BUDOWNICTWO

Bezpieczeństwo Zaangażowanie E

fektywno

ść

Jak

ość


czesnych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, stwarzanie warun-ków do samokształcenia pracowników oraz rozwijanie świadomości, że za jakość pracy oraz bezpieczeństwo ludzi i środowiska odpowiedzialni są wszyscy Pracownicy. Wdrożone normy wspierają nasze cztery warto-ści: jakość, bezpieczeństwo, zaanga-żowanie i efektywność.

[GRI 102-15]ZARZĄDZANIE RYZYKIEMNasza działalność wymaga skutecz-nego systemu zarządzania ryzykiem. Spójne podejście i standardy procesu zarządzania ryzykiem ujęliśmy w Polityce Zarządzania Ryzykiem Korporacyjnym. W grudniu 2017 roku zaktualizowaliśmy politykę, aby odpowiadała na potrzebny zmian zachodzących w Grupie Kapitałowej. Wdrażaniem i realizacją polityki zaj-muje się Biuro Zarządzania Ryzykiem i Regulacji przy współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi.

Dzisiaj nasz system zarządzania ryzykiem obejmuje całą Grupę Kapi-tałową. Nasze działania polegają na ciągłym monitorowaniu i identyfi kacji możliwych zagrożeń, które następnie są oceniane. Zidentyfi kowane ryzyko skutkuje wdrażaniem środków kontroli ryzyka i pozwala nam na podejmo-wanie działań zapobiegawczych i korygujących. Nasz model biznesowy jest dostosowywany do zmian zacho-dzących we wszystkich segmentach działalności.

Poniżej prezentujemy najważniejsze typy ryzyk i podejmowane przez nas działania mitygujące.

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIAJesteśmy organizacją, która kieruje się w działalności szeregiem procedur i wytycznych. PKP Energetyka SA od 15 kwietnia 2004 roku posiada certy-fi katy systemu zarządzania: jakością (ISO 9001:2000), środowiskiem (ISO 14001:1996) oraz bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N 18001:2007). Zakresem certyfi kacji objęliśmy naszą działalność w obszarach: obrotu, prze-syłu, dystrybucji energii elektrycznej oraz montażu i serwisu sieci, instalacji i urządzeń elektroenergetycznych.

W 2018 roku opracowaliśmy i wdroży-liśmy Zintegrowany System Zarzą-dzania dla spółek Grupy Kapitałowej, opierając się na wytycznych następu-jących norm i przepisów: • PN-EN ISO 9001:2015 dot.

szczególnie ważnej dla nas jakości;• PN-EN ISO 14001:2015 dot.

zarządzania środowiskowego;• PN-N-18001:2007 dot. bezpieczeń-

stwa i higieny pracy;• Dyrektywy Parlamentu Europejskie-

go i Rady (UE) 2016/798;• Rozporządzenie Komisji (UE)

NR 445/2011.

Wdrożyliśmy również System Zarzą-dzania Bezpieczeństwem Informacji zgodny z wymaganiami normy PN-EN ISO/IEC 27001:2017-06.

Nasz wysiłek został potwierdzony audytem przeprowadzonym przez jednostkę certyfi kującą Bureau Veritas Polska. Z dniem 14 września 2018 roku spółki Grupy Kapitałowej otrzy-mały potwierdzenie zgodności (certyfi -katy) systemów zarządzania (jakością, środowiskiem, bezpieczeństwem i higieną pracy oraz bezpieczeństwem informacji) z następującymi normami: PN-EN ISO 9001, PN-EN ISO 14001 i PN-N-18001, PN-EN ISO/IEC 27001.

Polityka Zintegrowanego Systemu Zarządzania jest dla nas ważna, ponieważ zapewnia osiągnięcie celów, takich jak: doskonalenie usług, które odpowiadają na aktualne i przyszłe potrzeby Klientów, wdrażanie nowo-

Wiemy, że sukces we wdrażaniu Strategii ESG w dużej mierze zależy od zaangażowania osób zarządzają-cych fi rmą. Dlatego w PKP Energetyka osobą odpowiedzialną za realizację Strategii ESG jest prezes zarządu. Opiekunem operacyjnym obszaru jest dyrektor departamentu zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Ich pracę wspiera Komitet ESG, składający sięz przedstawicieli wybranych jednostek operacyjnych oraz dwóch sekretarzy CSR.

W 2018 roku odbyło się siedem spotkań Komitetu ESG, który pracował nad poszczególnymi działaniami oraz ich spójnością z innymi zmianami i projektami w fi rmie. Tematyka ESG jest przekrojowa, a większość naszych działań dotyka kwestii społecznych i środowiskowych. Dlatego Strategia ESG jest dla nas rodzajem parasola. Wdraża nowe działania, ale odnosi się również do inicjatyw i projektów ujętych w ramach innych programów. Dzięki powołaniu Komitetu ESG zyskaliśmy przestrzeń do rozmów i uczenia się przekładania koncepcji ESG na naszą fi rmę. Dlatego szcze-gólnie ważne było wprowadzenie do organizacji wiedzy i know-how w tym

zakresie. Dwie osoby na stanowisku specjalisty i kierownika ukończyły studia podyplomowe „Manager CSR”i objęły funkcje sekretarzy CSR w strukturze Komitetu ESG.

Jednocześnie wsparliśmy inicjatywy, dla których kwestie odpowiedzialne-go biznesu są szczególnie ważne. W 2018 roku dołączyliśmy do grona Partnerów Forum Odpowiedzialnego Biznesu, zrzeszającego największe polskie i międzynarodowe fi rmy wokół tematu odpowiedzialności biznesu. Kontynuowaliśmy także nasze wspar-cie dla międzynarodowej inicjatywy UN Global Compact, której Standard Etyczny przyjęliśmy.

Strategia ESG podlega kwartalnemu monitoringowi. A jej wyniki prezento-wane były na spotkaniach zarządu oraz prezentowane na spotkaniach z inwestorem. Monitoring pozwalał nam na analizę tego, co robimy dobrze, wprowadzanie zmian, np. w zakresie wybranych wskaźników. W 2018 roku zdecydowaliśmy również o rozpoczęciu prac nad niniejszym raportem niefi nansowym.

Przezes Zarządu

Zarząd

Dyrektor Dep. Zarządzania

Zasobami Ludzkimi

Komitet ESG

Jednostki organizacyjne

[GRI 102-12]

RYC. SYSTEM ZARZĄDZANIA STRATEGIĄ ESG.

4,6Na

nasi Pracownicy oceniają realizację pierwszego programu grantowego ujętego w strategii ESG(skala 1-5).



NAZWA RYZYKA OPIS RYZYKA PODJĘTE DZIAŁANIA OGRANICZAJĄCE RYZYKO

Ryzyko awarii Przedwczesne zużycie lub zniszczenie wynikające ze stanu urządzeń i ich nad-miernej eksploatacji

Od kilku lat realizujemy na dużą skalę program modernizacji układów zasilania (MUZ) sieci, co zdecydowanie poprawia stabilność i jakość zasilania kolei. Skutkuje to znaczącym obniżeniem czasu przerw w dostawie energii, co jest jednym z wiodących celów PKP Energetyka jako dostawcy energii trakcyjnej.

Ryzyko nieterminowych lub niewłaściwej

jakości dostaw materiałów lub

usług

Ograniczona dostępność do-stawców specjalistycznego sprzętu i usług, niepewność, co do jakości, terminowości dostarczanych materiałów

Minimalizacja ryzyka w tym obszarze polega na odpowiednim planowaniu poszczególnych zadań w obrębie łańcucha dostaw. Planowanie jest koor-dynowane i realizowane według harmonogramu dostaw do magazynów i na place budów. Wsparciem jest rozwój narzędzi zakupowych, raportowanie oraz informatyzacja i standaryzacja tych procesów. W Grupie Kapitałowej został wdrożony program umożliwiający precyzyjne planowanie i zarządzanie dosta-wami realizowanymi na rzecz spółek Grupy Kapitałowej przez kontrahentów zewnętrznych.

Ryzyko projektowe

Dotyczy realizacji projektów lub opóźnień w ich realizacji

Jako jedni z pierwszych w Polsce podjęliśmy się wdrożenia Systemu Last Planner – standardu ułatwiającego planowanie i monitorowanie realizacji projektów budowlanych. Poprzez wdrożenie tego standardu wszystkie projekty budowlane będą zarządzane operacyjnie według tej samej metody. Pozwoli to na stałe monitorowanie dwóch istotnych parametrów dla realizacji projektów budowalnych: budżetu i harmonogramu. W celu zapobiegania ryzyku związa-nemu z zagrożeniami na placach budowy oraz z chęci ciągłego doskonalenia rzemiosła Pracowników wybudowaliśmy Poligon szkoleniowy w Słotwinach.

Ryzyko bezpieczeństwa

ruchu kolejowego

Ryzyko związane z korzysta-niem z licencji przewoźnika do realizacji podstawowej działalności biznesowej

Weryfi kacja i nadzór, jaki prowadzi Urząd Transportu Kolejowego, dowodzi, iż spełniamy rygorystyczne wymogi obowiązujące licencjonowanych przewoź-ników kolejowych. W ramach procesu nadzoru identyfi kowane ryzyka i nie-prawidłowości wymagają zastosowania odpowiednich środków kontroli ryzyka wynikających z funkcjonującego w Grupie Systemu Zarządzania Bezpieczeń-stwem. Zarówno dobrze zorganizowane miejsce pracy wraz z jego szerokimi kompetencjami i ciągłym rozwojem, jak i zaangażowanie Pracowników w wyko-nywane czynności zmniejsza możliwość wystąpienia zagrożenia, co przyczynia się do prawidłowego funkcjonowania systemu kolejowego i ma pozytywny wpływ na podmioty i Pracowników funkcjonujących w tym systemie.

Ryzyko utrzymania

pojazdów kolejowych

Ryzyko związane z korzysta-niem z certyfi katu podmiotu odpowiedzialnego za utrzy-manie pojazdów kolejowych

Weryfi kacja i nadzór, jaki prowadzi Urząd Transportu Kolejowego, potwierdza spełnienie rygorystycznych wymogów obowiązujących certyfi kowane podmioty odpowiedzialne za utrzymanie pojazdów kolejowych. Dzięki posiadaniu certy-fi katu oraz corocznym wizytom organu nadzoru potwierdzamy, iż prowadzony we własnym zakresie proces utrzymania taboru kolejowego jest na wysokim poziomie.

Ryzyko związane z zagrożeniem

cyberbezpieczeń-stwa

Celowe zakłócenia prawi-dłowego funkcjonowania przestrzeni przetwarzania i wymiany informacji tworzonej przez systemy informatyczne funkcjonujące w Grupie oraz zamierzona ingerencja w infrastrukturę IT

Oprócz stosowania zabezpieczeń technicznych i organizacyjnych kluczowe jest posiadanie wiedzy budującej kulturę odpowiedzialnych i bezpiecznych zachowań Pracowników. W związku z tym uruchomiony został cykl szkoleń e-learningowych z zakresu cyberbezpieczeństwa rozpoczynających Program Budowania Świadomości Bezpieczeństwa. W ramach podnoszenia poziomu dojrzałości uruchomiono projekt Systemu Zarządzania Ciągłością Działania. Jego efektem ma być zatwierdzenie standardów i uruchomienie procesów zapewniających stałe zmniejszanie ryzyka dla ciągłości działania usług ICT (Information and Communication Technologies).

Ryzyko utraty kluczowych kompetencji

Związane z zapewnieniem pracowników o odpowiednim doświadczeniu i kompeten-cjach, zdolnych do realizacji określonych zadań

Rozwój Pracowników jest kluczową inwestycją. Zakupiliśmy mobilny symulator do szkolenia maszynistów, trwają prace nad rozwojem Poligonu Szkoleniowe-go do prac na sieci trakcyjnej. Realizujemy dynamiczną strategię personalną mającą na celu zapewnienie właściwych kompetencji we właściwym miejscu i czasie do realizacji działalności Grupy Kapitałowej.


Ryzyko zmian cen i wolumenu

energii

Wynika z braku pewności, co do przyszłych poziomów i zmienności rynkowych cen, w szczególności w zakresie energii elektrycznej oraz produktów powiązanych.

Stosujemy narzędzia do analizy i kontroli zmian wolumenu i cen energii. W zakresie zarządzania niepewnością poziomu cen rynkowych w sposób stały doskonalimy metodyki i narzędzia oraz proces wycen - dla potrzeb ofertowania energii elektrycznej - realizowany przez komórkę odpowiedzialną za wyceny.

Ryzyko zmian cen na rynku

hurtowym

Wpływ zmieniających się cen na kontraktację

Proces sprzedaży energii elektrycznej oparliśmy na bezpiecznej polityce ofertowania i kontraktacji. Zgodnie z polityką po akceptacji oferty przez Klienta niezwłocznie dokonywane są zakupy na rynku hurtowym, brak jest działań spekulacyjnych.

Ryzyko zmian cen materiałów

i usług

Wynika z braku pewności, co do przyszłych poziomów i zmienności rynkowych cen materiałów i usług.

Prowadzimy długoterminową politykę kontraktowania materiałów i usług, z uwzględnieniem ryzyka walutowego, w sposób zapewniający minimalizację zmienności cen materiałów i usług dla spółek Grupy Kapitałowej.

RYZYKA OPERACYJNE, ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ BIEŻĄCYCH PROCESÓW GOSPODARCZYCH

RYZYKA RYNKOWE I PRODUKTOWE, ZWIĄZANE Z CENAMI I WOLUMENAMI OFEROWANYCH PRODUKTÓW I USŁUG

TABELA 1. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PODZIALE NA TYPY RYZYK.




Ryzyko działania niezgodnie

z przepisami prawa

Związane z możliwymi naruszeniami wynikającymi z dynamiki zmian wymogów środowiskowych

Wśród Pracowników budowana jest świadomość środowiskowa, m.in poprzez szkolenia z zakresu ochrony środowiska zarówno dla pracowników liniowych, jak i kadry menadżerskiej. W fi rmowych biuletynach regularnie pojawiają się publikacje środowiskowe. Prowadzony jest również regularny proces oceny zgodności z wymaganiami prawnymi. Nad przestrzeganiem wymogów środowi-skowych w Grupie czuwają inspektorzy ds. ochrony środowiska.

Ryzyko zanieczyszczeń

Związane z możliwymi zanie-czyszczeniami środowiska wynikającymi z awarii lub aktów wandalizmu wobec infrastruktury

Działania na rzecz ochrony środowiska udoskonalane są poprzez wdrażane rozwiązania technologiczne i organizacyjne, zapewniające sprawne i efektyw-ne zarządzanie tym obszarem, a także rozwiązania pozwalające minimalizo-wać skutki zaistniałych wycieków. Zaobserwowane zdarzenia niebezpieczne skutkują wdrażaniem rozwiązań. Wprowadzone jest m.in. stosowanie w umowach zapisów kładących nacisk na ochronę środowiska. Pracownicy mają również możliwość zgłaszania wszelkich sytuacji mogących potencjalnie przyczynić się do zanieczyszczenia środowiska oraz powstania awarii środo-wiskowej.

Ryzyko nadmiernego negatywnego

wpływu na środowisko

Związane z wpływem działań Grupy Kapitałowej na środowisko

Działalność gospodarczą prowadzimy zgodnie z obowiązującymi przepisami prawnymi, w szczególności z normami dotyczącymi ochrony środowiska. Szacunek dla środowiska naturalnego łączymy z dbałością o ograniczenie negatywnego wpływu działalności na środowisko oraz respektowaniem wymogów i ograniczeń w tym zakresie. Prowadzimy również rejestr aspektów środowiskowych i podejmujemy działania w celu zmniejszania zidentyfi kowa-nego negatywnego wpływu.


Ryzyko występowania

incydentów BHP

Dotyczące pracy w warunkach szczególnie niebezpiecznych związanej z pracami energetycznymi w zakresie utrzymania, modernizacji i budowy sieci trakcyjnej, obiektów energe-tycznych i linii LPN

Aby minimalizować incydenty BHP związane z pracami energetycznymi w zakresie utrzymania, modernizacji i budowy sieci trakcyjnej, obiektów ener-getycznych i linii LPN, występujące zagrożenia podlegają monitorowaniu i dokumentowaniu w formie oceny ryzyka zawodowego (okresowo aktualizowa-nej). Wdrażany jest program doskonalenia bezpieczeństwa pracy Misja ZERO, którego celem jest eliminowanie wypadków. Elementy programu to: wdrożenie oceny ryzyka pracy, procedur „Bezpiecznego startu” wraz ze szkoleniami spe-cjalistycznymi i tworzeniem grupy trenerów wewnętrznych w ramach Akademii Misji ZERO.

Ryzyko powtarzalności

incydentów BHP

Rozumiane jako incydenty BHP powielające się i mogące powodować straty oraz skutki dla zdrowia lub życia pracowników

Zarządzanie tym zagrożeniem odbywa się poprzez budowanie środowiska pracy bez wypadków w ramach Misji ZERO, jak i dążenie do poprawy bezpie-czeństwa pracowników dzięki wdrażaniu działań systemowych związanych z prewencją oraz zwiększeniem komunikacji w zakresie bezpieczeństwa np. alerty bezpieczeństwa. Budowany jest mechanizm analizy Obserwacji BHPiOŚ w celu prowadzenia działań zapobiegawczych oraz zaangażowania osób na stanowiskach kierowniczych w komunikację z pracownikami w formie tzw. wizyt bezpieczeństwa.

Ryzyko pracy w warunkach

niestandardo-wych związanych

z usuwaniem skutków awarii

Wynikające z nasilenia wy-stępowania ekstremalnych warunków atmosferycznych mających wpływ na prowa-dzone prace związane z usuwaniem skutków awarii

Jednym z czynników wpływających na jakość i terminowość prac, a także utrudniających realizowane zadania, są niesprzyjające warunki klimatyczne.W przypadku usuwania awarii w szczególnie trudnych warunkach atmosferycz-nych ochrona Pracowników przed zewnętrznymi czynnikami destrukcyjnymi jest priorytetem z punktu widzenia realizowanych czynności. Grupa na bieżąco monitoruje zagrożenia klimatyczne i wprowadza mechanizmy kontroli ryzyka, których ważnym elementem jest prawo każdego Pracownika do wstrzymania prac w przypadku zagrożenia zdrowia lub życia.


Ryzyko zmian w otoczeniu

regulacyjnym

Związane z wypełnieniem wymogów zewnętrznego oto-czenia prawnego i koniecz-nością dostosowania się do zmieniających się wymogów

Dostosowujemy regulacje wewnętrzne oraz działania tak, aby prowadzona przez nas działalność była zgodna z regulacjami branżowymi i obowiązującymi przepisami. Prowadzimy komunikację dotyczącą zmian w prawie na wszystkich poziomach organizacyjnych (menedżerowie wszystkich szczebli, pracownicy). Przygotowujemy się do wdrażania cyklicznych przeglądów zgodności w całej Grupie.

Ryzyko funkcjonowania

na styku dwóch reżimów

prawnych - prawa

energetycznego i kolejowego

Związane z prowadzeniem działalności na styku dwóch precyzyjnie uregulowanych sektorów wymaga spełnie-nia wymagań stawianych zarówno przedsiębiorstwom energetycznym, jak i kole-jowym.

Grupa regularnie monitoruje wymogi prawne oraz stanowiska i komunikaty Regulatorów (Prezesa UTK oraz Prezesa URE). Właściwe i terminowe wdraża-nie zmian wynikających z publikowanych stanowisk i komunikatów prowadzone jest na wszystkich poziomach organizacji.


Ryzyko płynności

Związane z możliwością utraty zdolności do obsługi bieżących zobowiązań i po-zyskiwania źródeł fi nansowa-nia działalności biznesowej

Polityka zarządzania płynnością zakłada m.in. utrzymywanie bezpiecznego po-ziomu środków pieniężnych oraz linii kredytowych. Poziom płynności jest stale monitorowany w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej.

Ryzyko stóp procentowych

Wynika z możliwego ne-gatywnego wpływu zmian rynkowych stóp procento-wych na przepływy pieniężne Grupy

Spółki Grupy Kapitałowej fi nansują swoją działalność po części z kredytów oprocentowanych według zmiennej stopy procentowej oraz inwestują wolne środki pieniężne w aktywa fi nansowe oprocentowane również według zmien-nych stóp procentowych. Monitorujemy ryzyko zmienności stóp procentowych i reagujemy na zwiększone ryzyko, zawierając instrumenty pochodne zabez-pieczające zmienność stóp procentowych.

Ryzyko kredytowe

Związane z możliwością nie-wywiązania się kontrahentów z umowy w transakcjach handlowych

Posiadamy spójne podejście do ryzyka kredytowego, które obejmuje: uzgad-nianie z kontrahentem zapisów umownych zabezpieczających strony oraz bieżącą analizę przebiegu współpracy z kontrahentem i realizacji płatności celem szybkiej identyfi kacji zagrożeń.

Ryzyko nadużyć zewnętrznych

i wewnętrznych

Związane z zapewnieniem przestrzegania przez pra-cowników i interesariuszy standardów etycznych

Posiadamy szereg regulacji, które zawierają cykliczną identyfi kację zagrożeń, wykaz dobrych praktyk, procedury postępowania w przypadku zaistnienia korupcji i nadużyć, a także zalecenia, dotyczące ich wdrażania. Prowadzimy działania informacyjne dla Pracowników oraz kontrahentów dotyczące systemu zgłaszania nieprawidłowości. Rozwijane są także kanały przekazywania infor-macji o potencjalnych zdarzeniach. Dbając o rozwój świadomości wśród kadry zarządzającej, cyklicznie organizujemy spotkania menedżerów. Grupa posiada mechanizmy kontrolne zapobiegające nadużyciom, których przestrzeganie jest na bieżąco monitorowane. Kodeks Etyki promuje normy etyczne przy współudziale funkcjonujących polityk: antymobbingowej, antykorupcyjnej i różnorodności.

Ryzyko wyłudzeń VAT i oszustw podatkowych

Związane z zapobieganiem uwikłania Grupy w karuzele VAT-owskie lub oszustwa podatkowe

Posiadamy politykę kwalifi kacji dostawców w zakresie przeciwdziałania współ-pracy z nierzetelnymi partnerami pod kątem podatku VAT i identyfi kacji nega-tywnych konsekwencji fi nansowych, podatkowych oraz dotyczących reputacji fi rmy. Dbamy o transparentność zawieranych transakcji.

RYZYKA ŚRODOWISKOWE, ZWIĄZANE Z WYSTĄPIENIEM NIEZGODNOŚCI Z PRZEPISAMI PRAWA ORAZ NEGATYWNYM ODDZIAŁYWANIEM NA ŚRODOWISKO

RYZYKA BHP, ZWIĄZANE Z MOŻLIWOŚCIĄ WYSTĄPIENIA NIEPOŻĄDANYCH ZDARZEŃ (ZAGROŻEŃ) ZWIĄZANYCH Z WYKONYWANĄ PRACĄ

RYZYKA REGULACYJNO-PRAWNE, ZWIĄZANE ZE ZMIANAMI PRAWA OKREŚLAJĄCYMI REGUŁY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI

RYZYKA FINANSOWE, ZWIĄZANE Z PROWADZONĄ GOSPODARKĄ FINANSOWĄ



Główne cele Programu Krok po kroku to doskonalenie sposobu pracy. Przez każdego, w każdym miejscu, każdego dnia.

Wojciech Smardz,Dyrektor biura doskonalenia procesów

Przykładowo nowe standardy pracy pozwoliły na uzyskanie powtarzalno-ści w osiąganiu wyników, a co za tym idzie, pozytywnego wpływu na jakość. Wspólny standard dot. monitorowania realizacji projektów budowlanych to większa kontrola nad budżetem i cza-sem realizacji projektów budowlanych.

Kluczowe wyzwania, jakie napot-kaliśmy na drodze wprowadzania KAIZEN, to przede wszystkim wielo-letnie przyzwyczajenie do określonego wykonywania czynności czy wypra-cowane różne sposoby wykonywa-nia tych samych czynności. Dużym wyzwaniem była również rozproszona struktura organizacyjna, która wyma-gała od nas działania w wielu miej-scach w tym samym czasie z zacho-waniem tego samego standardu wykonywania czynności. To, co bardzo nam pomogło, to pierwsze pozytyw-ne doświadczenia, które można było pokazać w kolejnych lokalizacjach.

Planujemy uruchamiać ww. praktyki w kolejnych lokalizacjach według okre-ślonego planu i dodatkowo poszerzyć zakres prac nad naszymi procesami biznesowymi.

1 KPI (z jęz. ang. Key Performance Indicators) – kluczowe wskaźniki efektywności.2 PDCA (z jęz. ang. Plan-Do-Check-Act) – to skrót oznaczający cykl nazwany od jego twórcy cyklem Deminga, którego etapy to: Zaplanuj-Wykonaj

-Sprawdź-Popraw. Odzwierciedla on podstawową zasadę ciągłego doskonalenia.3 5S to metoda, której celem jest stworzenie i utrzymanie wysokiej jakości stanowisk. Jej nazwa pochodzi od pięciu kroków, które należy wykonać.

Każdy z nich zaczyna się od litery S. Są to: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina.

PROGRAM KROK PO KROKUProgram Krok po Kroku to inicjaty-wa wykorzystująca praktykę fi lozofi i kaizen, która zakłada nieustające ulepszanie, poprawianie procesów zarządzania i produkcji. Program uruchomiliśmy w kwietniu 2017 roku. Jest on kluczowy dla transformacji fi rmy w kierunku nowoczesnego przedsiębiorstwa oraz dla wcielenia w życie naszych kluczowych wartości: jakość, bezpieczeństwo, zaangażo-wanie i efektywność. Od początku program kładł nacisk na angażowanie Pracowników, tworzenie warunków do współpracy, budowanie nowych kom-petencji i uczenie się organizacji.

Przygotowując się do programu odwie-dziliśmy siedem innych fi rm w Polsce, aby przekonać się, jak planowane do wdrożenia praktyki są realizowane w organizacjach bardziej zaawanaso-wanych w tym zakresie. Jednocześnie zbudowaliśmy kompetencje pracow-ników w zakresie: Praktyka KAIZEN (50 osób) i Trener KAIZEN (15 osób). Obecnie ok. 100 naszych Pracowni-ków pełni rolę tzw. trenerów wewnętrz-nych programu, czyli przekazuje wiedzę i kompetencje swoim koleżan-kom i kolegom.

FILOZOFIA KAIZEN

• Jakość• Bezpieczeństwo• Zaangażowanie• Efektywność

• Klient• Organizacja• Pracownicy

• Wzrost bezpieczeństwa

pracy i stałe podnoszenie efektywności

1 2 3 4

Dokonaliśmy również wyboru praktyk i standardów, które były wdrażane w roku 2018. Są to:

Daily Kaizen 1 – organizacja zespo-łów. W jego ramach uruchomiliśmy: tablice zespołów, dzienne spotkania operacyjne, pracę z KPI1, PDCA2, wi-zualizacje tygodniowego planu pracy.

Daily Kaizen 2 – organizacja miej-sca pracy. Tutaj wykorzystujemy me-todykę 5S3 w wybranych obszarach, tj. hale pociągu serwisowego, pociągi serwisowe, samochody pogotowia energetycznego, warsztaty i torby monterskie.

W 2018 roku te dwa działania wdroży-liśmy w 60 jednostkach, czyli ok. 60% wszystkich planowanych. Wdrożenie we wszystkich zaplanowanych jed-nostkach nastąpi w listopadzie 2019 roku.

System sugestii. W jego ramach w 2018 roku uruchomiliśmy m.in. pierwsze trzy Zespoły Standaryzacji, których celem jest wypracowywanie wspólnych dla całej spółki standardów pracy. W założeniach we wszystkich obszarach biznesowych i funkcjach wsparcia mają powstać zespoły, które

podczas swojej pracy będą korzystać z tej samej metodyki przygotowywania standardów pracy i strukturalnego rozwiązywania problemów.

System Last Planner. Wypracowali-śmy również standard monitorowania realizacji projektów budowlanych, opierając się na metodyce szczupłego zarządzania – System Last Planner. Jego wdrożenie jest przewidziane na rok 2019.

Wszystkie powyższe działania przy-niosły wymierne efekty w postaci: poprawy komunikacji, codziennego usprawnia swojej pracy, utrzymywania porządku w miejscu pracy. To już prze-łożyło się na kilkuprocentowy wzrost efektywności.

W uznaniu wysiłków i osiągniętych efektów Grupa Kapitałowa PKP Energetyka została wyróżniona na XV Kongresie Kaizen w listopa-dzie 2018 roku nagrodą główną: 2018 KAIZEN Awards Poland – „W uznaniu za wybitne, inno-wacyjne i skuteczne wdrożenie metodologii KAIZEN”.

RYC. PROGRAM „KROK PO KROKU”

Wdrożenie wypracowanych narzędzi pilotażowych w ok. 100 jednostkachw Polsce

Utrzymanie wdrożonych praktyk

Pilotaż w 11 lokalizacjach

Diagnoza



Kodeks Etyki opisuje możliwości zgła-szania nieprawidłowości oraz przebieg postępowania, gdy takie zgłoszenie się pojawi, w tym bezpieczeństwo osób zgłaszających (tzw. sygnalistów). Zgłaszający mają szereg możliwości.

1. Bezpośrednio problem można zgłosić do Rzecz-nika Etyki lub przełożone-go (bezpośredniego lub wyższego szczebla).

2. Pośrednio i anonimowo problem można zgłosić poprzez tzw. linię etyki (za pomocą formularza oraz e-maila), która jest obsługiwana przez wyspe-cjalizowaną w takich usłu-gach fi rmę zewnętrzną.

3. Pośrednio problem można zgłosić poprzez anonimo-wą linię telefoniczną.

4. Można też skierować pismo do Rzecznika Etyki.

Polityka Antykorupcyjna zosta-ła przyjęta do stosowania w całej Grupie Kapitałowej Uchwałą zarządu PKP Energetyka SA nr 436 z dnia 16.10.2018 r. Stanowi ona instrument uczciwej konkurencji i rozwija zapisy Kodeksu Etyki. Zawiera ona pod-stawowe zasady dotyczące ochrony wartości gospodarczych fi rmy, reguluje tzw. dozwolone korzyści, zgłaszanie korzyści, konfl ikt interesów, kwestie sponsoringu i darowizn, a także procedury związane z zamówieniami publicznymi lub zakupami towarów i usług. W 2019 roku w Grupie Ka-pitałowej zostanie wdrożony Rejestr Korzyści.

System zarządzania programem etycznym uzupełniają Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa i Polityka Różnorodności, o których piszemy szerzej w rozdziale dotyczącym miej-sca pracy. Ponadto nad zgodnością z prawem i regulacjami czuwa funkcja Compliance powołana w 2017 roku w ramach Biura Zarządzania Ryzy-kiem i Regulacji. Analiza zgodności i koordynacja działań spółki z wszel-kiego rodzaju wymogami prawnymi i regulacyjnymi stanowi istotny ele-ment szerszego systemu zarządzania ryzykiem.

W 2018 roku Komisja Etyki prowadziła 4 postępowania wyjaśniające, a Komi-sja Antymobbingowa jedno postępo-wanie. Ogółem obie komisje odbyły w roku 2018 kilkanaście posiedzeń. Od momentu zmiany Kodeksu Etyki w październiku 2018 roku Komisja Etyki przeprowadziła i zakończyła jed-no postępowanie, natomiast Komisja Antykorupcyjna dwa postępowania, podobnie jak Wewnętrzna Komisja Antymobbingowa. W 2018 roku nie odnotowano potwierdzonego przypad-ku korupcji.

W listopadzie 2018 roku uruchomiony został Projekt Wdrażania Standardów Etycznych. Ważnym elementem tego projektu są szkolenia z zakresu etyki i walki z korupcją, które zostaną uru-chomione w 2019 roku.

W 2019 roku planujemy przeprowa-dzić panel interesariuszy poświęcony praktykom etycznym w fi rmie.

[GRI 102-16, GRI 205-3]PROGRAM ETYCZNYW roku 2013 PKP Energetyka, jako spółka Grupy PKP, przyjęła Kodeks Etyki Grupy PKP oraz mianowała Rzecznika Etyki. Po zmianie właści-ciela musieliśmy dostosować Kodeks Etyki do zmian zachodzących w fi rmie. Dlatego lata 2017-2018 były dla nas okresem intensywnej pracy nad syste-mem etycznym. Stając się niezależną od Grupy PKP spółką, musieliśmy wypracować własne standardy i dopasować je do nowych warunków. Na początku postawiliśmy sobie trzy pytania:

1. Czy procedury opracowane i wdrożone, jeszcze w ramach Grupy PKP, są dostosowane do obecnej sytuacji i działalności PKP Energetyka SA?

2. W jaki sposób w PKP Energetyka SA stosowane są procedury zwią-zane z polityką antykorupcyjną?

3. Czy istnieje potrzeba wypracowania nowych procedur w przedmiotowym zakresie?

Odpowiedzi na te pytania wpłynęły na naszą decyzję o uruchomieniu prac nad systemem etycznym, na który dzisiaj składają się spójne ze sobą: Kodeks Etyki, Polityka Antykorupcyjna

i system zgłaszania nieprawidłowości. Przygotowaliśmy również wdrożenie obejmujące szkolenia dla pracowni-ków.

Prace nad nowym Kodeksem Etyki trwały prawie dwa lata. Większość czasu zajęły konsultacje wewnętrzne i zewnętrzne oraz dostosowywanie treści do planowanych przez polskie-go ustawodawcę przepisów. PKP Energetyka SA przyjęła Standard Etyczny uruchomiony przez UN Global

KodeksEtyki w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka

Compact, którego eksperci również ocenili nasz Kodeks. W rezultacie prac zarząd przyjął Kodeks Etyki do stosowania w całej Grupie uchwałą nr 437 z dnia 16.10.2018 roku. W tym samym dniu Zarząd przyjął tez Politykę Antykorupcyjną, We-wnętrzną Politykę Antymobbingową i Politykę Różnorodności.

Kodeks Etyki dotyczy wszystkich Pra-cowników Grupy Kapitałowej i opiera się na czterech kluczowych warto-ściach PKP Energetyka. Obejmuje on realizację wartości wewnątrz fi rmy, jak i w relacjach z otoczeniem zewnętrz-nym: Klientami, dostawcami, instytu-cjami publicznymi, społecznościami lokalnymi i środowiskiem naturalnym.

Kodeks ustanawia również funkcję Rzecznika Etyki Grupy Kapitałowej, który powoływany jest na podstawie uchwały zarządu PKP Energetyka. Obecnie funkcję tę pełni Marian Szcześniak. Do jego zadań należy m.in. wdrażanie i promowanie zasad etycznych, nadzór nad przestrzega-niem Kodeksu Etyki oraz przyjmowa-nie i rozpatrywanie zgłoszeń dot. nie-prawidłowości. Rzecznik pełni również funkcję przewodniczącego Komisji Etyki, Komisji Antykorupcyjnej i Komisji Antymobbingowej.



o wysokich i wybitnych kompeten-cjach stanowiący wyspecjalizowany zespół. Obszary do poprawy doty-czyły poziomu usług i efektywności w wielu obszarach. Ważne było również przyjęcie wiarygodnych i porównywalnych wskaźników jakości czy wydajności.

Główne idee zmianyZarząd uznał, że dla skuteczne-go wdrożenia zmiany kluczowe jest zaangażowanie wszystkich Pracowników. Dlatego najpierw skupiono się na przekonaniu grupy Top 400 do konieczności przepro-wadzenia transformacji organiza-cyjnej. W tym gronie dyskutowano i wspólnie ustalono konieczne działania. Następnie wyznaczono priorytety i określono obszary, w których zidentyfi kowano sprawy najpilniejsze.

Ważnym elementem, który wpłynął na powodzenie całego procesu, było stopniowanie zmian, czyli tam, gdzie było to konieczne, ele-

menty transformacji były wprowa-dzane krok po kroku i wolniej, bez skracania procesu i niepotrzebnej presji. Dostosowywano się do potrzeb Pracowników i dbano, żeby zmiana była dobrze przyjęta.

Ocena jakości procesówZespoły robocze wytypowały 10 obszarów, w których zmiany przyniosą największe korzyści dla fi rmy. Następnie porównano efektywność wybranych praktyk z tych obszarów ze standardami rynkowymi. Jako punkt odniesienia wzięto fi rmy z branży, ale też inne o podobnej strukturze i organizacji. Szukano najlepszych przykładów dla każdego obszaru, przypo-rządkowując im oddzielny klaster benchmarków. Celem porównań do najlepszych było precyzyjne ustalenie, w jakim miejscu znajduje się PKP Energetyka pod względem operacyjnym, organizacyjnym i pro-cesowym. Proces był nadzorowany przez niezależnego audytora.

Zespoły robocze przeprowadziły ocenę istniejących praktyk, w takich obszarach, jak:

zarządzanie procesami wewnętrznymi;

podejście do procesów rynkowych;

efektywność procesów inwestycyjnych;

polityka cenowa;

Zebrane wyniki wskazywały na duży potencjał planowanej zmiany i jasno wska-zywały obszary i kierunki transformacji. Podstawowym i niezbędnym warunkiem transformacji było wdrożenie najlepszych praktyk zarządczych i efektywnych procesów tam, gdzie do tej pory fi rma ich nie posiadała.

jakość procesów fi nansowo--kontrolingowo-księgowych;

podejście do zakupów;

jakość rozwiązań technologicznych;

procesy kadrowe.

Na drogę transforma-cji weszliśmy w 2015 roku, kiedy fi rma została zakupiona od PKP SA przez międzynarodo-wy fundusz. Inwestor zapowiedział realizację długoterminowej stra-tegii rozwoju spółki, tak aby stała się ona jednym z fi larów modernizacji kolei w Polsce. Nie spo-sób zrozumieć miejsca, w którym znajduje się dzisiaj PKP Energetyka, bez znajomości naszej ścieżki transformacji.

1.4. TRANSFORMACJA PKP ENERGETYKA

PODEJŚCIE DO ZMIANNasza transformacja rozpoczęła się od powołania nowego zarządu, w skład którego weszli menedżerowie doświadczeni w przeprowadzaniu transformacji organizacji, zarządzaniu i realizacji strategicznych projektów. Zadaniem nowego zarządu było osią-gnięcie w PKP Energetyka doskonało-ści operacyjnej zgodnej ze światowymi standardami.

Od początku w zmianę zaangażowano cały zespół menedżerski – od człon-ków zarządu po kierowników linio-wych – wyodrębniając w ten sposób grupę Top 400, którą podzielono na 29 zespołów zadaniowych.

Wybór obszarów do zmianyZespoły zadaniowe badały po-szczególne obszary działalności organizacji, oceniały możliwość przeprowadzenia zmiany i przy-gotowywały wstępne rozwiązania. Każdy z zespołów miał za zadanie w ciągu 2-3 miesięcy dostarczyć

konkretne propozycje inicjatyw, które podniosą efektywność. Prace nadzorował Komitet Sterujący – ciało koordynujące i kontrolują-ce działania zespołów, a w razie potrzeby korygujące przebieg prac.

Transformacja opierała się na zaan-gażowaniu i udziale Pracowników PKP Energetyka, którzy są fachow-cami w swoich dziedzinach oraz najlepiej znają fi rmę i jej potrzeby w danym obszarze. Natomiast obszary związane z cyfryzacją i innowacjami, w których do tej pory brakowało kompetencji, zostały zasilone nowymi. Prace zespołów zadaniowych wspierali także dorad-cy zewnętrzni.

Projekt transformacji objął swym zasięgiem całą fi rmę i zyskał nazwę „Diament”. Pierwszym etapem zmiany był wewnętrzny audyt, który ułatwił nowemu zarządowi poznanie spółki. Audyt pokazał, że ważnym zasobem fi rmy są ludzie

KORZYŚCI Z TRANSFORMACJI

Przeprowadzono zna-czące zmiany organi-zacji pracy, opierając się na zintegrowanych narzędziach IT.

Stworzono komplek-sowy system pomia-rowania wszystkich istotnych elementów działalności spółki.

Zdigitalizowano wiele procesów operacyjnych.

Decyzyjność w fi rmie przeniesiono na niższe szczeble. Menedżerowie zaangażowani w zmianę zostali na stałe upoważnieni do działania i brania odpowiedzialności za swoje decyzje.

Wzrosło zaangażowa-nie Pracowników i ich chęć do przyczy-niania się do szeroko pojętego rozwoju fi rmy. Powstała w wyniku transfor-macji Grupa Top 400 spotyka się obecnie raz do roku i dysku-tuje o tym, co zostało wypracowane, oraz ustala listę rekomen-dacji. Ponadto zespoły zadaniowe utworzone w celu przeprowa-dzenia transformacji funkcjonują do dziś i prowadzone są w nich prace warsz-tatowe.

1.

2.

3.

4.

5.



ORZEŁ INNOWACJIWdrożenie Zintegrowanego Syste-mu Zapewnienia Sprawności Sieci Trakcyjnej zapewniło nam pierwszą nagrodę w konkursie „Orzeł Innowacji” w kategorii „Innowacje organizacyjne”. Organizatorem konkursu jest redakcja dziennika „Rzeczpospolita”. Docenio-ne zostały nasze działania związane z digitalizacją spółki i podniesie-niem jakości usług utrzymania sieci trakcyjnej. Zgodnie z werdyktem jury konkursu nasz projekt nie jest jedynie nowinką, ale rozwiązuje realne proble-my dnia codziennego. Wprowadzenie systemu w znaczący sposób poprawiło jakość i bezpieczeństwo działań zwią-zanych z utrzymaniem sieci trakcyjnej. Przyczyniło się także do zmniejszenia liczby awarii, co przełożyło się na aż 30 tys. minut mniej w opóźnieniach pociągów.

FIRMA PRZYJAZNA KLIENTOWINasze starania w utrzymaniu wysokiej jakości usług dla Klientów zostały docenione. Już po raz szósty bowiem zostaliśmy wyróżnieni godłem „Firma Przyjazna Klientowi”. Nagroda oparta jest na wyniku oceny naszego działa-nia przez Klientów w zakresie współ-pracy i chęci polecenia przez nich usługi i produktów PKP Energetyka. We wszystkich badanych obszarach otrzymaliśmy oceny na poziomie co najmniej 85%. Najwyżej Klienci ocenili jakość kontaktu (89% pozytywnych ocen badanych). Ankietowani, wskazu-jąc najsilniejsze strony PKP Energe-tyka, najczęściej wymieniali stałość dostaw prądu oraz jakość obsługi Klientów/dobrą współpracę (po 27%). Do otrzymania nagrody przyczyniła się nasza otwarta postawa na potrzeby odbiorców naszych usług, które stale monitorujemy.

TOP EMPLOYERTo nagroda, z której jesteśmy szcze-gólnie dumni. Otrzymaliśmy ją w styczniu 2019 po zdobyciu certy-fi kacji. Top Employers to dołączenie do grona pożądanych pracodawców, którzy zapewniają wyjątkowe warun-ki pracy, dbają o pracowników i ich rozwój oraz dążą do ciągłego dosko-nalenia praktyk związanych z zatrud-nieniem. Otrzymanie tej nagrody to wyjątkowe wyróżnienie dla fi rmy.

KAIZENSkala i tempo wdrażania naszego Programu Krok po Kroku została doce-niona przez naszych interesariuszy. W uznaniu wysiłków i osiągniętych efektów zostaliśmy wyróżnieni na XV Kongresie Kaizen w listopadzie 2018 roku nagrodą główną: 2018 KAIZEN Awards Poland – „W uznaniu za wybitne, innowacyjne i skuteczne wdrożenie metodologii KAIZEN”.

Nagrody i wyróżnienia, które otrzymaliśmy w zeszłym roku i na początku 2019 roku, są bezpośrednim efektem naszego wysiłku i zmian, jakie wprowadziliśmy w organizacji.

1.5. NAGRODY I WYRÓŻNIENIA




2.W ciągu ostatnich lat nasza organizacja przeszła głęboką

zmianę, która wpłynęła nie tylko na efektywność realizacji celów

biznesowych, ale również na to jakie środowisko pracy tworzymy.

W tym rozdziale dowiesz się kto pracuje w PKP Energetyka,

poznasz zasady i wartości, którymi kierujemy się w miejscu pracy

i naszą aktywność ukierunkowaną na rozwój Pracowników.



2.1. NASZE PODEJŚCIE KLUCZOWE DOKUMENTY I NORMYZatrudniamy prawie 5000 osób. To z jednej strony ogromny dowód zaufania ze strony Pracowników, którzy wybrali nas na swojego praco-dawcę, a z drugiej odpowiedzialność. Przy takiej skali działalności funkcja zarządzania zasobami ludzkimi musi wspierać z jednej strony realizację celów strategicznych a z drugiej tworzyć takie miejsce pracy, które jest dla Pracowników atrakcyjne. Dlatego dużo uwagi poświęcamy działaniom związanym z rozwojem Pracowników, efektywnym wynagradzaniem oraz motywowaniem. Ważne są również kwestie związane z komunikacją i relacjami pracowniczymi oraz wzmacnianiem kompetencji kadry menedżerskiej.

Pracownicy wspólnie utworzyli zasady zarządzania Grupą Kapitałową PKP Energetyka w obszarze budowania angażującego miejsca pracy. Zasady

te opisane zostały w naszych we-wnętrznych dokumentach, do których przestrzegania zobowiązaliśmy się wszyscy: • Polityka Rozwoju Pracowników;• Kodeks Etyki;• Regulacja dotycząca Programu

Trenerów Wewnętrznych;• Polityka Antymobbingowa;• Polityka Antykorupcyjna;• Polityka Różnorodności;• Polityka Rekrutacji;• Polityka Staży i Praktyk.

Kluczowym dokumentem dla Pracow-ników zespołów HR jest Strategia Zarządzania Kapitałem Ludzkim na lata 2018-2025.

W 2018 wypracowaliśmy w ramach grupy TOP400 menedżerów Kanon Odpowiedzialności Menedżera, który ma wpływ na to jakie miejsce pracy tworzymy.

Kiedy staliśmy na początku drogi ku transformacji naszej organizacji, byliśmy świadomi jak wiele zależy w niej od właściwego zadbania o Pracowników i ich motywację. Nikt nie lubi zmian, jeżeli nie jest przekona-ny o ich sensie i możliwych efektach. Postanowiliśmy zrobić wszystko co możliwe, aby Pracownicy PKP Ener-getyka mieli jak najbardziej aktualne i klarowne informacje na temat celów fi rmy a także o tym, jak wpłyną one na zadania i warunki pracy każdego z członków naszej załogi. Postawi-liśmy na nowoczesne rozwiązania, angażującą komunikację i rzeczywisty dialog, w ramach którego dopraco-wywaliśmy metody realizacji naszych wspólnych celów. Przykładem nowego podejścia było m.in. utworzenie zespołu zarządczego złożonego z 400 menedżerów. Przekształciliśmy kulturę organizacyjną o głębokich tra-dycjach wysoce hierarchicznej struk-tury w organizację, w której szerokie grono menedżerów ma bezpośredni wpływ na cele i decyzje fi rmy.

Angażujące podejście i przemyślany, długofalowy proces prac w obszarze zarządzania miejscem pracy wyma-gały dużo wysiłku. Ktoś postronny mógłby nawet powiedzieć, że nasze podejście wymagało zbyt dużo energii i czasu. Jednak ta inwestycja w zmia-nę kultury organizacyjnej naszej fi rmy była dogłębnie przemyślana. Zaowo-cowała ona skuteczną realizacją celów strategii biznesowej i sukcesem, z którego wszyscy jesteśmy dumni.

Beata Górniak,Dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi



* z czego 685 osób w ramach Programu Dobrowolnych Odejść** z czego 195 osób w ramach Programu Dobrowolnych Odejść*** z czego 259 osób w ramach Programu Dobrowolnych Odejść

RÓŻNORODNOŚĆ Zatrudniamy prawie 5000 osób różnią-cych się wiekiem, płcią, doświadcze-niem, wykształceniem, talentami i wieloma innymi atrybutami. Umiejęt-ność współpracy w tak zróżnicowanym zespole niesie za sobą wyzwania, ale jest jednocześnie jedną z mocnych stron naszej organizacji. Nasza różno-rodność pozwala nam na wzajemne uczenie się, korzystanie z potencjału wielu perspektyw na otaczającą nas rzeczywistość. Jest również potrzebna do pełnej realizacji naszych czterech wartości: jakość, bezpieczeństwo, zaangażowanie i efektywność.

W dokumencie wypracowanym wspólnie z Pracownikami Polityka różnorodności Grupy Kapitałowej PKP Energetyka określiliśmy nasze podejście do różnorodności, którą rozumiemy jako wyjątkowość każdej osoby. Treść Polityki jest dostępna dla wszystkich zainteresowanych na naszej stronie www pod adresem www.pkpenergetyka.pl/standardy-etyki.

[GRI 405-1]TABELA 4. PRACOWNICY W PODZIALE NA KATEGORIE WEDŁUG PŁCI, WIEKU, PRZYNALEŻNOŚCI DO MNIEJSZOŚCI ORAZ INNYCH WSKAŹNIKÓW RÓŻNORODNOŚCI.

2016 2017 2018 Kadra zarządzająca 166 182 222Kobiety 67 45 51Mężczyźni 420 399 387SUMA 487 444 438Poniżej 30 roku życia 11 9 830-50 lat 245 257 274Powyżej 50 roku życia 231 178 156Osoby niepełnosprawne 2 4 1Cudzoziemcy 0 2 2Pozostali pracownicy 95 51 56Kobiety 672 570 517Mężczyźni 4771 4458 4027SUMA 5443 5028 4544Poniżej 30 roku życia 405 330 30630-50 lat 2379 2133 1886Powyżej 50 roku życia 2659 2565 2352Osoby niepełnosprawne 10 8 10Cudzoziemcy 0 0 0

Zgodnie z Polityką Różnorodności wspieramy różnorodność w PKP Energetyka poprzez:• rekrutowanie kandydatów

o zróżnicowanym profi lu;• budowanie różnorodnej

kadry menedżerskiej;• tworzenie różnorodnego

środowiska pracy, promowanie wymiany doświadczeń;

• przestrzeganie zasad równości szans;

• edukację Pracowników;• wspieranie w rozwoju

zainteresowań Pracowników;• promowanie równowagi między

życiem zawodowym a prywatnym.

Zależy nam by nasi Pracownicy czuli się w pełni akceptowani przez otoczenie zawodowe. Polityka Różnorodności jest tym narzędziem, które ogranicza ryzyko dyskryminacji kogokolwiek w naszej fi rmie. Jesteśmy przekonani, że dzięki akceptacji róż-norodności zarówno bardzo doświad-czeni Pracownicy, jak i ci z krótszym

stażem będą się czuli dobrze w Grupie PKP Energetyka.

W naszej fi rmie kobiety stanowią 11,64 % kadry zarządzającej i 11,32% wszystkich Pracowników naszej fi rmy. W 2018 roku postanowiliśmy przyjrzeć się bliżej potrzebom tej grupy. Prze-prowadziliśmy ankietę skierowaną do pracujących w Grupie PKP Energetyka kobiet z pytaniami o to jak czują się w miejscu pracy. Większość oceniła PKP Energetyką jako dobre miejsce do pracy dla kobiet. Zadaliśmy równieżpytania otwarte o to co możemy jesz-cze zrobić. Wyniki były uważnie anali-zowane były podczas Komitetu ESG, a zespoły HR wzięły je pod uwagę w przyszłych działaniach.

[GRI 406-1] W 2018 roku nie odnotowaliśmy potwierdzonych przypadków mobbingu i dyskryminacji w miejscu pracy.

[GRI 102-8] TABELA 1. STRUKTURA ZATRUDNIENIA W LATACH 2016 – 2018 (STAN NA 31 GRUDNIA LAT 2016, 2017 I 2018).

[GRI 102-8] TABELA 3. LICZBA NOWOZATRUDNIONYCH OSÓB ORAZ ODEJŚĆ Z PRACY W LATACH 2016 – 2018.

[GRI 102-8] TABELA 2. STRUKTURA ZATRUDNIENIA W PODZIALE NA TYP UMOWY O PRACĘ (STAN NA 31 GRUDNIA LAT 2016, 2017 I 2018).

ZATRUDNIENIE W Grupie Kapitałowej PKP Energetyka zatrudniamy ekspertów, którzy swoim doświadczeniem i zaangażowaniem, opartym na wspólnych wartościach, tworzą stabilne i angażujące miejsce pracy. Dużą wagę przywiązujemy do pracy zespołowej i do tego, aby

[GRI 404-1] W ciągu 2018 roku przyjęliśmy do pracy 222 osoby. Jednocześnie Pracownikami Grupy Kapitałowej PKP Energetyka przestało być 714 osób.

zapewnić wszystkim Pracownikom bezpieczne i atrakcyjne warunki pracy.W dniu 31 grudnia 2018 roku zespół Grupy Kapitałowej PKP Energetyka tworzyło 4982 Pracowników, w tym 4414 mężczyzn i 568 kobiet. Zdecy-dowana większość Pracowników jest zatrudniona na umowę o pracę na czas nieokreślony.

2016 2017 2018 Kobiety 739 615 568Mężczyźni 5191 4857 4414Łącza liczba Pracowników 5930 5472 4982

2016 2017 2018 Łączna liczba nowozatrudnionych Pracowników 166 182 222Kobiety 91 74 70Mężczyźni 75 108 152Poniżej 30 roku życia 63 59 9930-50 lat 95 117 111Powyżej 50 roku życia 8 6 12Łączna liczba osób, które odeszły z pracy 994* 507** 714***Kobiety 205 157 118Mężczyźni 789 350 596Poniżej 30 roku życia 95 51 5630-50 lat 337 208 236Powyżej 50 roku życia 562 248 422

Umowa o pracę na czas nieokreślony: 2016 2017 2018 Kobiety 647 516 496Mężczyźni 5063 4765 4255SUMA 5710 5281 4751

Umowa o pracę (okres próbny, czas określony): Kobiety 92 99 72Mężczyźni 128 92 159SUMA 220 191 231



Na podstawie warszta-tów przeprowadzonych z Pracownikami, którzy określili na nowo, jakie atrybuty dziś wyróżnia-ją naszą fi rmę na rynku pracy, opracowaliśmy nową Strategię budo-wania marki pracodaw-cy PKP Energetyka. Hasło przewodnie naszej kampanii budowania marki pożą-danego pracodawcy to: „MOCny Skład. Tutaj pracują najlepsi.”

2.2. STABILNY PRACODAWCA

Jednym z istotnych działań w ramach strategii było zaangażowanie naszych Pracowników do reprezentowania naszej fi rmy w kampanii, czego efekty można zobaczyć np. w wizualizacji naszych ogłoszeń o pracę. W 2018 roku uruchomiliśmy również Program Poleceń Pracowniczych, który traktu-jemy jako dodatkowe źródło pozyska-nia kandydatów do pracy w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka. Program skierowany jest do wszystkich osób zatrudnionych w Grupie a jego celem jest pozyskanie do pracy kandydatów o poszukiwanych przez nas kwalifi -kacjach i polecanych przez naszych Pracowników.

Dbając o efektywność procesów rekrutacji i o naszych nowych Pracowników, od wielu lat każda nowa osoba w naszej fi rmie przechodzi tzw. Program Adaptacji. Dzięki niemu nowy członek naszego zespołu może poznać działalność i kulturę Grupy Kapitałowej PKP Energetyka.

INWESTYCJE W PRZYSZŁYCH PRACOWNIKÓWStoimy w obliczu wyzwań wynikają-cych z trendu demografi cznego: starzejącego się społeczeństwa. Wyzwaniem dla naszej fi rmy jest rów-nież brak szkół zawodowych kształ-cących technicznie na odpowiednim poziomie i przygotowujących młodych ludzi do pracy w branży energetycz-no – kolejowej. Dlatego w 2018 roku współpraca pomiędzy zespołami HR w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka skupiła się wokół wypracowania pro-cesów, polityk i programów HR, które będą odpowiedzią na zmieniające się środowisko biznesowe i rynek pracy.

Naszym priorytetem stała się współ-praca ze szkołami technicznymi kształcącymi przyszłych Pracowników. Realizujemy szereg wspólnych działań określonych w zawartych ze szkołami umowach ramowych, które ustalają warunki współpracy i przyjmowania na praktyki uczniów tych szkół. Nasi doświadczeni Pracownicy – opiekuno-wie praktyk, zapoznają młodych ludzi z prawdziwym charakterem pracy w naszej fi rmie, dzielą się unikatową, praktyczną wiedzą o pracy w zawo-dzie związanym z energetyką i branżą kolejową.

W 2018 roku w zorganizowanych zajęciach z praktycznej nauki zawodu i kształcenia zawodowego, w stażach zawodowych i stażach absolwenckich, w naszej fi rmie, uczestniczyło ponad 100 osób ze szkół i uczelni z całej Polski.

Popularyzując pracę w naszej branży i fi rmie bierzemy udział w targach pracy dla absolwentów np. Absolvent Talent Days w Warszawie, Katowi-cach, Poznaniu, i Łodzi. Współpracuje-my również z Fundacją Robinsona. Jej podopieczni mogą poznać tajniki pracy w naszej fi rmie i branży i przekonać się na ile realizowane przez nas zadania są dla nich ciekawe i jak mogłaby wyglądać ich praca u nas w przyszłości.

LUBIMY WYZWANIA:

Niezależnie od struktury i zajmo-wanego stanowiska, w codzien-nych obowiązkach łączymy kreatywność z doświadcze-niem. W naszej spółce każdy dzień jest inny, a w pracy nie ma miejsca na rutynę i nudę. Elektro-monterzy zawsze są gotowi do działania. Ich obowiązki nie należą do najłatwiejszych. Każdy kilometr torów może przynieść nowe wyzwanie, ale jego podję-cie i sprawne wykonanie zadania przynosi wielopoziomową, ocze-kiwaną satysfakcję. Analogicz-nie funkcjonuje centrala fi rmy. Pracownicy biurowi podążają za zmianą, budują organiza-cję na nowo, przekształcając dotychczasowe procesy i wprowadzając innowacje. Ich konstruktywne pomysły oraz szybkość w reagowaniu na bie-żące sytuacje pozwalają zacho-wać nam dynamikę rozwoju.

JESTEŚMY ZGRANYM ZESPOŁEM:

Zawsze działamy w grupie, wymieniając się doświadczenia-mi, dzięki czemu każde wyzwa-nie udaje się nam zakończyć z sukcesem. Bez pracy jednej osoby poświęcenie drugiej nie ma sensu, niezależnie od tego, czy mówimy o Pracownikach technicznych, czy tych zatrudnio-nych w centrali. Nic nie ogranicza prężnej współpracy, która ma swoje odbicie także poza fi rmą. Lubimy się, budujemy przyjaźnie podczas integracji, imprez i wyjazdów. Na torach zaufanie do członków brygady to nasza podstawowa zasada. W pracy jesteśmy odpowiedzialni za siebie nawzajem, dzięki czemu czujemy się bezpiecznie i jeszcze skuteczniej eliminujemy potencjalne zagrożenia. Komplet tak wypracowanych wartości przenosimy też na pozostałe obszary organizacji. Poczucie siły zespołu i faktyczne zaufanie przekładają się na lepszą komu-nikację w części administracyjnej spółki, a tym samym na motywa-cję do pracy i lepsze zrozumienie biznesu.

JESTEŚMY SOLIDNYM PRACODAWCĄ:

Gwarantujemy stabilny charakter pracy, bo jesteśmy jednym z niekwestionowanych liderów branży energetycznej, zapewnia-jąc zatrudnionym umowę o pracę szereg ciekawych benefi tów pozapłacowych. Naszą pozycję na rynku umac-niają zmiany związane z coraz większym przychodem, nowe inwestycje, w tym poza granicami kraju.

Idziemy z duchem czasu, otwierając się na świeżą ener-gię. Nie przekreślamy przy tym Pracowników z większym stażem. Wieloletnia praktyka stawia ich w roli mentorów dla młodszych koleżanek i kolegów. Kontrast dwóch generacji jeszcze wyraźniej uwypukla bezpieczeństwo zatrud-nienia w ramach funkcjonowania spółki. Oferujemy rozwój w życzliwej atmosferze i wymianę doświadczeń.

1 2 3

TRZY MOCNE ATRYBUTY MARKI PRACODAWCY PKP ENERGETYKA:



[GRI 401-2] [GRI 403-3]ŚWIADCZENIA DLA PRACOWNIKÓWDo benefi tów, z których korzystają Pracownicy Grupy Kapitałowej PKP Energetyka należą:

• Prywatna opieka medyczna − wszyscy Pracownicy Grupy Kapitałowej PKP Energetyka, a także członkowie ich rodzin, mogą korzystać z różnych pakietów opieki medycznej w Grupie LUX MED. Współfi nansowany przez Pracodawcę program opieki medycznej umożliwia dostęp do wielu specjalistów i placówek medycznych na terenie całego kraju oraz zapewnienia możliwość opieki medycznej rodzinie – partnerowi, współmałżonkowi, dzieciom i rodzicom.

• Ubezpieczenie na życie − ubezpie-czeniem mogą być objęci Pracowni-cy, którzy posiadają umowę zawartą na dłużej niż rok. Jako pracodawca całkowicie fi nansujemy składkę z tytułu ubezpieczenia. Jego koszt dla Pracownika to koszt samego podatku.

• Zniżki na bilety PKP na terenie Polski i za granicą – mogą z niej korzystać wszyscy Pracownicy po zakończeniu okresu próbnego. Ulga przejazdowa u polskich prze-woźników kolejowych na terenie kraju w drugiej klasie wynosi aż 99% dla Pracownika oraz 80% dla jego dziecka i współmałżonka. Po przepracowaniu minimum 1 roku w PKP Energetyka, Pracownicy, którzy wykupili ulgowe usługi trans-portowe na kraj, mogą skorzystać z ulgowych przejazdów u przewoźni-ków zagranicznych.

• Ulgowe przejazdy u przewoźni-ków zagranicznych − po przepra-cowaniu minimum 1 roku w PKP Energetyka, Pracownicy, którzy wykupili ulgowe usługi transportowe na kraj, mogą skorzystać z ulgo-wych przejazdów u przewoźników zagranicznych.

• Programy sportowo rekreacyjne: FitProfi t i OK System − każdy z nich jest dofi nansowywany przez Pracodawcę w zależnościod kryterium dochodowego zgodnie z regulaminem Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

• Pracownicy w ramach Zakładowe-go Funduszu Świadczeń Socjal-nych mogą skorzystać z dofi nan-sowania do urlopu i wypoczynku, aktywności sportowo-rekreacyjnej, imprez kulturalnych, artystycznych, rozrywkowych i sportowych. Mogą też skorzystać z pożyczki mieszka-niowej lub remontowej.

• Dodatkowy dzień wolny od pracy − 25-go listopada obchodzimy Świę-to Kolejarza i z tej okazji wszyscy pracownicy mają dzień wolny.

• Dodatkowe korzyści wynikające z możliwości udziału w projektach wewnętrznych − punkty uzyskane za zgłoszone pomysły i inicjatywy w Programie Zarządzania Inicjaty-wami i Pomysłami można wymienić na benefi ty dostępne w ofercie MyBenefi t. W Programie Poleceń Pracowniczych za zatrudnienie poleconego kandydata osoba polecającą otrzymuje dodatkowe pieniądze. Istnieje także możliwość zostania wynagradzanym trenerem wewnętrznym w naszej fi rmie.

Pracownicy, którzy dołączają do zespołu PKP Energetyka mogą liczyć na stabilną pracę i ciągłe wyzwania w współtworzeniu angażującego miejsca pracy.

2.3. WARUNKI PRACYWspólny wysiłek na polu budowy przy-jaznego miejsca pracy został docenio-ny przez niezależnych ekspertów i na początku 2019 roku Grupa Kapitałowa PKP Energetyka dołączyła do liderów, fi rm tworzących dobre miejsca pracy otrzymując certyfi kację Top Employers 2019. Badanie Top Employers Institute opiera się o analizę 600 praktyk HR w wielu obszarach m.in. planowania zasobów ludzkich, zarządzania wyni-kami, kultury, szkoleń, wynagradzania i świadczeń. Ten tytuł symbolizuje nie tylko nasze wyjątkowe środowisko pracy, ale także nasze zobowiązanie do dalszego rozwoju, dzięki czemu możemy stawać się coraz lepszym pracodawcą.

ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓWZaangażowanie Pracowników jest najlepszym miernikiem tego czy nasze działania na rzecz budowania przyjaznego miejsca pracy zmierzają we właściwym kierunku. Dlatego regu-larnie prowadzimy badanie zaanga-

żowania Pracowników, którego wyniki na przestrzeni lat pokazują tendencję wzrostową. Wnioski z badania poma-gają nam we wspólnym wypracowywa-niu i wdrażaniu inicjatyw wpływających na wzrost satysfakcji i zaangażowania w PKP Energetyka.

Na podstawie wyników badania w 2018 roku koncentrowaliśmy się na wypracowaniu rozwiązań usprawnia-jących komunikację do Pracowników (regularne spotkania kaskadowe), stały rozwój wiedzy Pracowników (wdrożenie e-learningu i programu szkoleń), zaangażowanie menedżerów w rozwój zespołów (wdrożenie oceny kompetencji) oraz zmiany w zakresie systemu wynagrodzeń i benefi tów.

W grudniu 2018 przeprowadziliśmy kolejne badanie zaangażowania. Wszyscy Pracownicy Grupy Kapitało-wej mieli możliwość wypowiedzenia się i oceny fi rmy w kwestiach dotyczą-cych środowiska pracy. 91% pracow-ników wzięło w nim udział, co było dla nas bardzo satysfakcjonujące. Wyniki zostały udostępnione już w lutym 2019 roku na specjalnej dedykowanej cyfro-wej platformie.

W celach menedżerów był ujęty Syntetyczny Wskaźnik Zaangażowa-nia (SWZ). Wskaźnik ten został wypracowany na początku drogi transformacji fi rmy, aby śledzić najważniejsze kwestie związane ze środowiskiem pracy, w trakcie zacho-dzących zmian w organizacji. Mierzo-ny był także poziom zaangażowania i satysfakcji pracowników w kilkunastu kategoriach oceniających środowisko pracy.

W 2018 roku odnotowaliśmy poprawę wyników we wszystkich pytaniach składających się na wskaźnik SWZ.

SYNTETYCZNY WSKAŹNIK ZAANGAŻOWANIA SWZ.

2017

2018

3,82

4,06

5,00

Wskaźnik ma skalę od 2 do 5, gdzie 5 oznacza najwyższą średnią z wybranych pytań.



zaangażowanych w decyzje co do przebiegu transformacji i związanych z nią zadań. Od 2016 roku do pierw-szego kwartału roku 2018 brali oni udział w dedykowanej im Akademii Menedżera. W tych latach z zajęć Akademii skorzystało łącznie 417 Pracowników naszej fi rmy.

Moduł realizowany w roku 2018 adresował ważne bieżące tematy, w których menedżerowie odgrywali kluczową rolę. Podczas dwudniowych warsztatów:

• Określiliśmy i wspólnie uszczegóło-wiliśmy Kanon Odpowiedzialności Menedżera.

• Omawialiśmy temat zaangażowania Pracowników, metody pomiaru i komunikowania wyników badania zaangażowania Pracownikom, reali-zację inicjatyw ukierunkowanych na zwiększenie satysfakcji i zaangażo-wania w naszej fi rmie.

• Przygotowywaliśmy się do pierwsze-go kompleksowego procesu oceny kompetencji w naszej organizacji.

Inauguracja programu Apollo W 2018 roku po zakończeniu Aka-demii Menedżera uruchomiliśmy program edukacyjny Apollo, w którym bierze udział 45 osób na stanowisku menedżerskim. Jest on podzielony

na 4 trzydniowe moduły: efektywność biznesowa, efektywność osobista, efektywność zespołowa, efektywność przywódcza. W ramach tego projektu oprócz udziału w warsztatach wszyscy uczestnicy mają stały dostęp do bazy wiedzy ICAN oraz pełnej prenumeraty publikacji Harvard Business Review ‒ partnera merytorycznego projektu Apollo.

PROCES OCENY KOMPETENCJI W 2018 roku przeprowadziliśmy pierwszy proces oceny kompetencji obejmujący całą organizację. Jego wprowadzenie i prowadzenie regular-nych rozmów rozwojowych jest zwią-zane z budowaniem kultury otwartości i udzielania informacji zwrotnych, co jest szczególnie ważne w organiza-cjach szybko zmieniających się i stawiających przed sobą ambitne cele. Zaplanowaliśmy przeprowadze-nie rozmów rozwojowych z Pracow-nikami, w ramach których omówiono poziom spełnienia przez nich kom-petencji i zachowań wskazanych w Modelu Kompetencji Grupy Kapi-tałowej PKP Energetyka, uzgodniono cele i zaplanowano działania rozwojo-we do podjęcia w kolejnym roku.

[GRI 404-3] Proces oceny kompetencji objął 95% Pracowników Grupy. Nie brały w nim

udziału jedynie osoby zatrudnione kró-cej niż 3 miesiące oraz osoby będące w okresie wypowiedzenia lub mające mniej niż 3 miesiące do emerytury.

Na 396 menedżerów, którzy przeszli cały proces, 188 uzyskało informację zwrotną z organizacji w formule 360º.

Na podstawie przeprowadzonych rozmów, Pracownicy wspólnie ze swo-imi przełożonymi uzgodnili priorytety rozwojowe, cele do osiągnięcia oraz sposób ich realizacji. Dzięki wnios-kom z przeprowadzonych rozmów z Pracownikami i lepszemu poznaniu ich potrzeb rozwojowych, zrealizowali-śmy m.in. następujące inicjatywy: • utworzenie planu szkoleń

centralnych z kompetencji miękkich i zaproszenie zgłoszonych Pracow-ników;

• udostępnienie Pracownikom wska-zanych w formularzach szkoleń e-learningowych do realizacji w 2019 roku;

• uruchomienie Biblioteki – zarówno w wersji tradycyjnej w Warszawie, jak i biblioteki wirtualnej na Intrane-cie.

Kolejny proces analizy kompetencji planowany jest w okresie od listopada 2019 do lutego 2020.

TABELA 7. GRUPY PRACOWNIKÓW, KTÓRE ZREALIZOWAŁY PEŁNY PROCES OCENY KOMPETENCJI W 2018 ROKU, W PODZIALE NA PŁEĆ I KATEGORIE ZATRUDNIENIA.

Pracownicy Mężczyźni Kobiety Łącznie Menedżerowie 363 33 396Pracownicy techniczni 2326 40 2366Pracownicy administracyjni 1431 407 1838Łącznie 4120 480 4600

Nie ulega wątpliwości, że, zwłaszcza w kontek-ście prowadzonej transformacji, kwestie rozwoju kompetencji i szkoleń Pracowników były i nadal są dla nas szczególnie ważne.

2.4. ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

Poza realizowanymi przez nas zgodnie z wytycznymi prawa szkole-niami obligatoryjnymi, rozwinęliśmy kompleksowe projekty rozwojowe, w których wzięło udział wielu naszych Pracowników.

Szkolenia obligatoryjne to takie, które kończą się nadaniem uprawnień do realizacji zadań. Nazywamy je w organizacji kwalifi kacjami. Do tej grupy szkoleń zaliczamy uprawnienia związane z bezpieczeństwem ruchu kolejowego (np. na kierowników pociągów sieciowych), SEP1, BHP, UDT2 oraz uprawnienia budowlane na różnych poziomach.

NARZĘDZIA I PROGRAMY ROZWOJOWE Platforma e-learningowaWe wrześniu 2018 roku uruchomiliśmy Platformę szkoleń e-learningowych, z której korzystać mogą wszyscy Pracownicy spółek Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Jest to nowe narzę-dzie edukacyjne. Dzięki niej Pracowni-cy mogą się rozwijać w dogodnym dla nich indywidualnym tempie. W pierwszej kolejności na Platformie znalazły się szkolenia z komunikacji, pracy zespołowej czy efektywności. Do końca 2018 roku z platformy sko-rzystało 1291 osób.

Poligon szkoleniowy w SłotwinachW 2018 uruchomiliśmy część inwesty-cji edukacyjnej dla Pracowników jakim jest Poligon Szkoleniowy w Słotwinach. Na nim Pracownicy, w bezpiecznych warunkach, będą mogli poznać i przećwiczyć wszelkie czynności związane z utrzymaniem kolejowej sieci trakcyjnej, w tym sprawdzanie jej stanu, a także kon-serwację oraz wymianę niezbędnych elementów.

Poligon będzie wyposażony m.in. w multimedia, urządzenia virtual reality, e-learning i odcinek sieci trak-cyjnej. Umożliwi on przećwiczenie 40 czynności związanych z utrzy-maniem sieci trakcyjnej. W ramach Poligonu stworzona zostanie także ścieżka certyfi kacji dla pracowników. Docelowo na Poligonie przeszkolo-nych zostanie ponad 1700 naszych Pracowników. Dzięki tej inwestycji zwiększy się bezpieczeństwo i jakość wykonywanych prac przy sieci trak-cyjnej.

Akademia Menedżera dla TOP400W ramach wdrażania nowych celów biznesowych i kultury organizacyjnej, powołaliśmy do życia tzw. TOP400 – grono 400 menedżerów najbardziej

TABELA 5. LICZBA OSÓB, KTÓRA PODJĘŁA DZIAŁALNOŚĆ ROZWOJOWĄ INNĄ NIŻ SZKOLENIA OBLIGATORYJNE W 2018 ROKU – W PODZIALE NA PŁEĆ.

TABELA 6. LICZBA OSÓB, KTÓRA PODJĘŁA DZIAŁALNOŚĆ ROZWOJOWĄ INNĄ NIŻ SZKOLENIA OBLIGATORYJNE W 2018 ROKU – W PODZIALE NA STRUKTURĘ ZATRUDNIENIA.

Kobiety 339Mężczyźni 351SUMA 690

Menedżerowie 218Pracownicy administracyjni 472Pracownicy techniczni 0SUMA 690


[GRI 404-2]

1 SEP - Stowarzyszenie Elektryków Polskich prowadzi kursy przygotowujące do egzaminów kwalifi kacyjnych i egzaminów uprawniających do zajmowania się eksploatacją urządzeń, instalacji i sieci na stanowisku eksploatacji i dozoru.2 UDT - Urząd Dozoru Technicznego to instytucja państwowa powołana w celu zapewnienia bezpieczeństwa urządzeń i instalacji technicznych podlegających dozorowi technicznemu. UDT prowadzi działalność certyfi kacyjną (UDT-CERT) i szkoleniową (Akademia UDT).


BEZPIECZEŃSTWOW KAŻDEJSYTUACJI

3.Naszą ambicją jest bycie przedsiębiorstwem infrastrukturalnym

światowej klasy. A nie jest to możliwe bez dbania o bezpieczeństwo

Pracowników, Współpracowników oraz bez dążenia do bycia

niezawodnym, godnym zaufania i stabilnym partnerem

biznesowym. W tym rozdziale przeczytasz o naszym podejściu

do bezpieczeństwa Pracowników i fl agowym projekcie Misja ZERO.

Dowiesz się również jakie działania podejmujemy by w oczach

naszych Klientów i Partnerów biznesowych być niezawodnym

partnerem, poznając jednocześnie kulisy największego projektu

modernizacji w historii polskiej kolei. Pokażemy Ci również jak

budujemy naszą innowacyjność, bez której nasz rozwój nie były

możliwy.



KLUCZOWE DOKUMENTY I NORMY Kulturę bezpieczeństwa w naszej fi rmie budujemy we współpracy i przy zaangażowaniu wszystkich Pracowni-ków, włączamy również w te działania naszych Partnerów.

Na poziomie operacyjnym kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy stanowią część szerszego systemu zarządzania: Zintegrowanego Sys-temu Zarządzania (ZSZ). Spełniamy wymagania i wytyczne określone w normie PN-N 18001:2007. Bezpie-czeństwo Pracowników stanowi rów-nież element jednego z fi larów Strate-gii ESG. Zgodnie z przyjętą Polityką Zintegrowanego Systemu Zarządzania Grupy Kapitałowej PKP Energetyka prowadzimy naszą działalność w taki sposób, aby zapewnić zdro-wie oraz bezpieczeństwo naszych Pracowników, podwykonawców, Klientów i wszystkich osób będą-cych z nami w relacjach. Naszym

celem jest działanie bezwypadkowe w bezpiecznym miejscu pracy.

Zasady dotyczące odpowiedzialnych postaw Pracowników w podejściu do bezpieczeństwa zawarliśmy w Kodek-sie Etyki:

Bezwarunkowo przestrzegamy przepi-sów bezpieczeństwa. Pracujemy nad ich aktualizacją i przejrzystością.1. Dbamy o bezpieczeństwo swoje

i innych.2. Przewidujemy zagrożenia

i przeciwdziałamy im.3. Aktywnie proponujemy rozwią-

zania, mające na celu poprawę bezpieczeństwa.

4. Nie tolerujemy przypadków nie-przestrzegania wymagań bezpie-czeństwa, np. nienoszenia kasku.

5. Gdy widzimy sytuację, która zagraża bezpieczeństwu, przery-wamy swoją pracę i reagujemy.

6. Nie powtarzamy błędów – wyciągamy z nich wnioski.

ZAANGAŻOWANIE MENEDŻERÓW Bezpieczeństwo pracy jest dla na-szego właściciela i zarządu kwestią bezkompromisową. Nie tolerujemy w tym zakresie dróg na skróty. W propagowanie kultury bezpieczeń-stwa zaangażowani są menedżerowie, którzy mają za zadanie bycia wzorem dbania o bezpieczeństwo. Menedżero-wie są zobowiązani do przekazywania w sposób czytelny i zrozumiały zasad, jakimi powinni kierować się wszyscy Pracownicy z myślą o bezpieczeń-stwie.

3.1. NASZE PODEJŚCIE

Bezpieczeństwo oznacza dla nas za-pewnienie zdrowia bezpieczeństwa Pracowników, Współpracowników jak i Wykonawców, Kontrahentów, którzy z nami współpracują. By je zapew-nić działamy na wielu poziomach: tworzymy zasady i procedury, szkolimy i edukujemy Pracowników oraz dostar-czamy im narzędzia jak np. możli-wość zgłaszania sytuacji potencjalnie niebezpiecznych. W dalszej części rozdziału szczegółowo opisujemy nasz program Misja ZERO, który jest autorskim podejściem do zapewnienia bezpieczeństwa, korzystającym z naj-lepszych praktyk rynkowych. Jedno-cześnie w tym rozdziale rozliczamy się z wyników. Zdajemy sobie sprawę, że praca nad zapewnieniem bezpieczeń-stwa Pracowników dotyczy wszystkich Pracowników, niezależnie od zajmo-wanego stanowiska.

Bezpieczeństwo oznacza dla nas również bycie niezawodnym part-nerem biznesowym, zapewnienie bezpieczeństwa naszych usług i ciągłości ich świadczenia. To drugi tak samo ważny wymiar, ponieważ świadczymy usługi o strategicznym znaczeniu. W tym zakresie prowa-dzimy wiele kompleksowych działań, które w skondensowany sposób przedstawiamy w dalszych częściach rozdziału. Jednym z nich jest MUZ czyli Projekt Modernizacji Układów Zasilania, który jest fundamentem dla modernizacji całej kolei w Polsce. W tym rozdziale dzielimy się również wynikami naszej pracy, w tym poprawy bezawaryjności z jednej strony, a z drugiej oceną naszych Klientów. Mierniki są dla nas obiektywnym źródłem informacji o tym czy realizuje-my Strategię ESG i wdrażamy nasze wartości w życie.

Bezpieczeństwo jest dla nas bardzo ważne. To nie tylko jedna z wio-dących dla nas wartości, ale również to prioryte-towy fi lar naszej strategii odpowiedzialnego biz-nesu i zrównoważonego rozwoju czyli Strategii ESG. Zdefi niowaliśmy go jako „Bezpieczeństwo w każdej sytuacji”. Oznacza to, że kwestie bezpieczeństwa traktu-jemy bardzo szeroko.

Chcemy, aby nasza fi rma była bez-piecznym miejscem pracy dla każdego Pracownika – zarówno elektromonte-ra, jak i pracownika biurowego czy menedżera. Większość z nas ma bliskich, do których wraca codziennie po pracy albo po dłuższym pobycie w delegacji. Nasze żony, nasi mężo-wie, dzieci czy wnuki mają pełne pra-wo oczekiwać, że wrócimy do domu cali i zdrowi. Dlatego tak ważne jest, aby w każdej minucie swojej pracy, w każdym miejscu i o każdej porze pamiętać o przestrzeganiu procedur, właściwym przygotowaniu narzędzi i miejsca pracy oraz zadbaniu o wszel-kie inne elementy, które mają wpływ na bezpieczeństwo.

Piotr Drożdżal,Kierownik Wydziału ds. BHP


3.2. BEZPIECZEŃSTWO PRACOWNIKÓW


Potwierdzeniem wagi bezpieczeństwa w miejscu pracy jest m.in. wspólna deklaracja fi rmy i przedstawicieli partnerów społecznych: Przewod-niczącego Rady Branżowej Federacji Związków Zawodowych Kolejarzy i Przewodniczącego Międzyzakła-dowej Komisji Koordynacyjnej NSZZ „Solidarność” PKP Energetyka.

Sygnatariusze deklaracji podkreśli-li, jak istotne jest dbanie o aspekty bezpieczeństwa, które leżą po stronie każdego Pracownika, te na które mamy bezpośredni wpływ. Należą do nich przede wszystkim bezwzględne przestrzeganie wszystkich procedur, używanie narzędzi zgodnie z ich prze-znaczeniem i maksymalna koncentra-cja na wykonywanym zadaniu. Treść deklaracji, która została udostępniona w formie listu, przypomina, że w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka nie ma i nie będzie przyzwolenia na łamanie zasad bezpiecznej pracy,a z jakichkolwiek przejawów umyśl-nego jej naruszania będą wyciągane surowe konsekwencje.

Nasza zasada: pracę powinniśmy podejmować tylko wtedy, gdy wy-pełnione są wszelkie wymagane procedury bezpieczeństwa pracy. W przeciwnym wypadku Pracownik powinien przerwać zadanie i poinfor-mować przełożonego, który ma podjąć działania zapewniające zachowanie procedur i bezpiecznych warunków pracy. Dopiero wtedy możemy wrócić do wykonywania zadania

WYMOGI WOBEC DOSTAWCÓW I WYKONAWCÓWZdrowie i bezpieczeństwo Pracowników naszych Partnerów biznesowych jest dla nas równie istotne.

W naszym łańcuchu dostaw propagujemy odpowiednie posta-wy w tym zakresie poprzez ujęcie zagadnień BHP w Kodeksie postępowania Dostawców i Wykonawców Grupy Kapitałowej PKP Energetyka.

Zgodnie z postanowieniami Kodeksu: 1. Dostawca i/lub Wykonawca

Grupy musi stale dążyć do za-pewniania wszystkim Pracow-nikom miejsc pracy zgodnych z obowiązującymi przepisami BHP.

2. Dostawca i/lub Wykonawca po-winien dysponować procedura-mi i zatrudniać Pracowników, w celu bieżącego monitorowa-nia przestrzegania w zakła-dzie pracy norm i przepisów związanych ze zdrowiem oraz bezpieczeństwem i higieną pracy, jak również w celu zapo-biegania i ewidencjonowania wypadków przy pracy/ chorób zawodowych.

3. Wszelkie zagrożenia w kwestii BHP powinny zostać zidenty-fi kowane i właściwie zarzą-dzane.

4. Dostawca i/lub Wykonawca zobowiązany jest zapewnić pracownikom co najmniej niezbędny poziom wiedzy z zakresu BHP.

MISJA ZEROMając na uwadze bezpieczeństwo naszych Pracowników wdrożyliśmy program Misja ZERO. Jego celem jest budowa bezwypadkowego miejsca pracy w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka i dążenie do poprawy bezpieczeństwa Pracowników w oparciu o działania prewencyjne.

Misja ZERO to wizja, której podstawą jest to, by nikt nie ulegał urazom czy tym bardziej – wypadkom śmiertelnym przy pracy.

Założenia programu powstały w wy-niku dialogu, w którym uczestniczyło kilkuset Pracowników – menedżerów naszej fi rmy. Zdecydowali oni, że Program będzie się opierał na pięciu fi larach:

Misja ZERO opiera się na 5 fi larach

przywództwie,

zarządzaniu ryzykiem,

systemach,

bezpiecznych maszynach,

ludziach.

W każdym fi larze określiliśmy od kilkunastu do kilkudziesięciu obsza-rów, czynności i zadań, które chcemy zrealizować. Efektem tych działań ma być całkowite wyeliminowanie wypadków w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka.

By sprawnie wdrożyć program Misja ZERO powołaliśmy Komitet Misji ZERO, którego podstawowym celem jest zaangażowanie Pracowników na wszystkich szczeblach organiza-cji i budowa świadomości, że każdy członek zarządu, dyrektor, kierownik,

brygadzista czy pracownik liniowy jest odpowiedzialny za zdrowie swoje oraz innych.

Wybraliśmy przewodniczących każdego z 5 fi larów. Powołaliśmy do życia interdyscyplinarne zespoły, które określiły zadania do realizacji wraz z planami działań do wykonania dla każdego z fi larów Misji ZERO. Pierwsze inicjatywy uruchomiliśmy już w roku 2018, jednak realizację działań zaplanowaliśmy w dużej mierze od roku 2019. Program Misja ZERO jest długofalowym działaniem rozpisa-nym na kilka kolejnych lat i poszerzo-nym w 2019 o Akademię Misji ZERO.

W 2018 roku w ramach Programu Misja ZERO zrealizowaliśmy konkurs „Bezpieczna Rodzina” skierowany do dzieci Pracowników Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Jego celem było promowanie szeroko rozumianego bezpieczeństwa wśród Pracowników Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Dzieci miały za zadanie wykonanie pracy plastycznej, przedstawiającej najbliższego członka rodziny (mamę, tatę, babcię lub dziadka), który bez-

piecznie wykonuje pracę w GK PKP Energetyka. Do konkursu przystąpiło 71 autorów. Kapituła Konkursu wybra-ła 12 najlepszych prac.

W 2019 roku planujemy w Ramach Misji ZERO skupić się na poniższych inicjatywach.

Na wdrożeniu tzw. Wizyt Bezpieczeń-stwa dla menedżerów. Są to bezpo-średnie spotkania z Pracownikami, zwłaszcza tymi, którzy wykonują prace w warunkach szczególnego zagrożenia dla życia i zdrowia (elektromonterzy pracujący na pociągach sieciowych i przy urządzeniach elektroenergetycz-nych oraz w torach czynnych). Wizyty stanowią okazję do konstruktywnych rozmów o bezpieczeństwie, podzielenia się pomysłami i bezpośredniej informa-cji zwrotnej na podjęte zagadnienia.

Prowadzony w ten sposób dialog: • zwiększa zaangażowanie

Pracowników i rozwija kulturę otwartej komunikacji;

• zachęca do rozmów dotyczących zdrowia i bezpieczeństwa Pracowników;

• stanowi okazję do uznania, wspierania i dzielenia się dobrymi praktykami w zakresie bezpieczeń-stwai higieny pracy.

W 2019 roku skupimy się na ograni-czeniu ryzyka pojawiającego się na stanowiskach operacyjnych, poprzez wyeliminowanie zagrożeń lub/i zmini-malizowanie ryzyka do poziomu tak niskiego jak to jest tylko praktycznie możliwe. Implementowane zostaną narzędzia, za pomocą których będzie szacowane ryzyko na etapie planowa-nia, jak i zarówno bezpośrednio przed przystąpieniem do pracy. Wprowadzo-na zostanie również wnikliwa analiza wypadków przy pracy, która pozwoli namierzyć i usunąć przyczyny.

Planujemy ujednolicić standardy pracy oraz dokumentację dot. bezpieczeń-stwa by ograniczyć różnice pomiędzy miejscami pracy dla migrujących elektromonterów. Obok tego opracuje-my i wdrożymy standaryzację narzędzi pracy np. ujednolicimy wyposażenia pociągu, samochodu, torby monter-skiej.



1 W 2016 roku nie rejestrowano danych do tego wskaźnika 2 LTIF (Lost Time Incident Frequency) – Jest to liczba wypadków x 1.000.000 podzielona przez efektywną liczbę godzin przepracowanych w analizo-wanym okresie.3 Procent zrealizowany/usuniętych zagrożeń oznacza: liczbę usuniętych zagrożeń zgłoszonych w ramach ZPW (zdarzeń potencjalnie wypadkowych).4 Wskaźnik ciężkości liczymy według wzoru: liczbę dni zwolnienia lekarskiego z tytułu wypadków przy pracy dzieloną przez liczbę wypadków w roku kalendarzowym.

W naszym podejściu bezpieczeństwo ma wymiar szerszy niż bez-pieczeństwo naszych Pracowników i Partne-rów. Filar Strategii ESG „Bezpieczeństwo w każ-dej sytuacji” obejmuje również bezpieczeństwo i niezawodność infra-struktury, którą utrzymu-jemy oraz świadczonych przez nas usług.

3.2. BEZPIECZEŃSTWO I NIEZAWODNOŚĆ USŁUG

Dążymy do tego by PKP Energetyka była synonimem bezpiecznego i wiarygodnego partnera biznesowego. Ten cel wiąże się ściśle z naszymi wartościami jak bezpieczeństwo i jakość.

NIEZAWODNOŚĆ SIECI TRAKCYJNEJJesteśmy jedynym podmiotem utrzy-mującym sieć trakcyjną na terenie całej Polski. Działalność w tak strate-gicznym obszarze jak infrastruktura trakcyjna sprawia, że ciąży na nas ogromna odpowiedzialność. Dlatego inwestujemy w ciągły rozwój i uspraw-nienia w tym obszarze.

Od 2015 roku wdrażamy Zintegrowa-ny System Zapewnienia Sprawno-ści Sieci Trakcyjnej, którego celem jest ograniczenie liczby awarii sieci trakcyjnej. Opiera się on rozwiązania cyfrowe, na które składa się wiele współpracujących ze sobą elementów, takich jak PLANER (zarządzanie bry-gadami i planowanie prac), E-TABOR

(zarządzanie bezpieczeństwem i utrzymaniem pojazdów kolejowych), PKPE24 (portal zgłaszania awarii) czy system inteligentnych liczników energii.

Wprowadzony system okazał się skuteczny. Najlepszym testem na jego efektywność - wysoką jakość usług dzięki szybkiemu docieraniu do miejsca awarii i łatwej alokacji brygad ‒ były Światowe Dni Młodzieży oraz orkan Ksawery, kiedy to przewidy-wanie awarii i szybkie ich usuwanie było kluczowe dla bezpieczeństwa pasażerów.

Liczba awarii zależnych od urządzeń sieci trakcyjnej (tzw. grupa I) przez lata utrzymywała się na stałym pozio-mie kilkuset rocznie. Od trzech lat regularnie spada ‒ z 340 (2016) do 114 (2017) i 34 (2018 roku). To 10 razy mniej i około 40 000 minut szybciej ‒ bo tyle rocznie czasu oszczędzają pasażerowie. Jeszcze trzy lata temu minuty te spędzali w opóźnionych (ze względu na uszko-dzenia sieci trakcyjnej) pociągach. Jeśli weźmiemy pod uwagę również pociągi towarowe oszczędność czasu wzrasta do 117 000 minut.

Zintegrowany System Zapewnienia Sprawności Sieci Trakcyjnej stanowi podstawę do implementacji pionier-skiej w skali kraju metody tzw. predyktywnego zarządzania awariami (przeciwdziałania awariom zanim wystąpią).

W planach mamy wdrożenie nowej funkcjonalności, opartej o sztuczną inteligencję (AI). Zadania będzie wstępnie planował i rozdzielał robot ‒ wspierając planistów w wysyłaniu na miejsce usterki brygady wraz z odpowiednim pociągiem napraw-czym. Kolejna planowana przez nas funkcjonalność to zastosowanie Open Railway Maps ‒ znacznie no-wocześniejszych i dokładniejszych niż stosowane do tej pory mapy Google.

NOWE TECHNOLOGIE W SŁUŻBIE BHPSystem Automatycznego Ostrzega-nia MaszynistyWykorzystujemy rozwój technologii by wdrożyć rozwiązania, które poprawią bezpieczeństwo naszych Pracowni-ków. Obecnie rozwijamy system Auto-matycznego Ostrzegania Maszynisty (w skrócie AOM). Jest on odpowiedzią na dość częste w środowisku kolejo-wym przypadki, w których maszynista przejeżdża na czerwonym świetle, gdyż nie zauważa sygnalizacji stop. System AOM za pomocą nowocze-snych kamer wysokiej klasy skanuje otoczenie pociągu i rozpoznaje wska-zania semaforów, jak również wszyst-kie inne znaki, które znajdują się przy torach. Przy wykorzystaniu sygnałów świetlnych i dźwiękowych ostrzega maszynistę, dzięki czemu zmniejsza ryzyko, że przeoczy on jakieś ważne ostrzeżenie.

Elektroniczne zgłaszanie sytuacji niebezpiecznych Jedną z wdrożonych przez nas innowacji, która poprawi bezpieczeń-stwo pracowników jest aplikacja do zgłaszania tzw. obserwacji bezpie-czeństwa, higieny pracy i ochrony środowiska (BHPiOŚ). Aplikacja po-zwala Pracownikowi szybko i sprawnie zgłosić sytuację, okoliczność, która może zagrażać bezpieczeństwu. To nowoczesne rozwiązanie pozwoliło nam maksymalnie uprościć proces zgłaszania sytuacji potencjalnie niebezpiecznych, dzięki czemu liczba i jakość zgłaszanych tzw. Obserwacji BHPiOŚ znacząco wzrosła.

WYNIKI[GRI 403-9] W Grupie Kapitałowej PKP Energetyka do oceny stanu bezpieczeństwa pracy wykorzystujemy mierniki, które prezen-tuje poniższa tabela.

Wskaźnik wypadkowości LTIF (z jęz. ang. Lost Time Injury Frequ-ency)2. Wskaźnik ten utrzymuje się na zbliżonym poziomie od dwóch lat. Zamierzamy go obniżyć m.in. dzięki programowi Misja ZERO.

Liczba zdarzeń potencjalnie wy-padkowych zgłaszanych w ramach wcześniej opisywanych obserwacji BHPiOŚ to ważny czynnik w poprawie bezpieczeństwa. Jesteśmy zadowoleni ze wzrostu wskaźnika, ponieważ poka-zuje on nam, że podnieśliśmy poziom uważności Pracowników na sytuacje, które mogą być potencjalnie niebez-pieczne i ułatwiliśmy im ich zgłaszanie. Pierwszym krokiem naszych działań jest budowanie świadomości, która pozwala na identyfi kację potencjalnych zagrożeń a następnie ich eliminację.

TABELA 8. LICZBA WYPADKÓW W GRUPIE KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA W PODZIALE NA RODZAJ WYPADKÓW.

TABELA 9. WSKAŹNIKI W ZAKRESIE BHP W GRUPIE KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA.

Rodzaj wypadku 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018Wypadki lekkie 37 54 50 39 25 30 25Wypadki ciężkie 1 1 1 3 0 2 0Wypadki zbiorowe 1 1 1 1 1 0 1 Osoby poszkodowane 3 3 3 4 2 2 4Wypadki śmiertelne 1 1 1 1 0 1 1Łączna liczba wypadków przy pracy pracowników Grupy PKP Energetyka

42 59 55 47 27 33 30

Nazwa wskaźnika 2016 2017 2018Wskaźnik wypadkowości LTIF2 2,76 3,65 3,46Liczba zdarzeń potencjalnie wypadkowych (obserwacje BHPiOŚ / wszyscy pracownicy)

Brak danych1 1311 4536

Procent zrealizowanych/usuniętych zagrożeń3 Brak danych 68% 78%Wskaźnik ciężkości wypadków4 50,26 89 78,70Liczba stwierdzonych chorób zawodowych 0 0 0



PlanerW procesie automatyzacji w sek-torze obsługi trakcji wdrożyliśmy aplikację o nazwie Planer. Jest to system pozwalający na mobilne za-rządzanie brygadami Pracowników i długoterminowe planowanie prac. Dzięki niemu kierownicy wiedzą gdzie i jakie konkretnie zasoby są aktualnie dostępne. Pozwala to wy-brać sprzęt znajdujący się najbliżej awarii i powiązać kilka następują-cych po sobie zadań.

Planer umożliwia koordynowanie systemowo każdego z wykony-wanych zadań. Wpływa na jakość planowania, pozwala unikać strat takich jak brak właściwych narzędzi, niepotrzebne przejazdy, odwołania napraw w ostatniej chwili itp. Dzięki temu zmniejszyliśmy dwukrotnie czas mobilizacji (czas od rozpoczęcia zmiany do wyjazdu brygady) i demobilizacji, zwiększy-liśmy elastyczność Pracowników, którzy są dostępni w momencie kiedy potrzebuje tego Klient.

Aplikacja w połączeniu z wypraco-wanymi standardami wykonywa-nych czynności (w tym usuwania usterek) i precyzyjnymi wytycznymi dotyczącymi operacji trakcyjnych w zakresie bezpieczeństwa przy-niosła rezultaty.

e-TaborKolejnym obszarem, który zauto-matyzowaliśmy w sektorze obsługi trakcji jest ruch kolejowy pociągów sieciowych służących prowadze-niu prac na sieci trakcyjnej. Aby je nadzorować i planować ich opty-malne wykorzystanie stworzyliśmy aplikację e-Tabor. Dzięki niej na bieżąco rejestrujemy i analizujemy zdarzenia kolejowe. Daje nam ona możliwość śledzenia informacji o przeglądach eksploatowanego taboru i kwalifi kacji Pracowników.

Wdrożenie systemu e-Tabor usprawniło i ułatwiło pracę osób zajmujących się nadzorem nad utrzymaniem pojazdów kolejowych spółki. System „pilnuje” terminów wykonywania przeglądów i napraw na pojazdach, dzięki temu zmini-malizowaliśmy ryzyko wykorzysty-wania pociągów nieposiadających aktualnych badań technicznych.

W jednym miejscu zgromadziliśmy wszelkie informacje niezbędne do sprawnego i efektywnego zarządzania taborem. W systemie znajdziemy tak ważne dokumenty jak badania techniczne, przeglądy P1, rozkłady jazdy i najbardziej aktualne instrukcje bezpieczeństwa ruchu kolejowego i utrzymania pojazdów kolejowych ‒ nasze oraz

te udostępniane przez PKP PLK. Niesie to dla Pracowników szereg korzyści np.: maszyniści mają do-stęp online do aktualnych instrukcji i dokumentacji związanych z utrzy-maniem pojazdów i prowadzeniem ruchu kolejowego. System pozwala szybko wychwycić dokumenty, których ważność wymaga odno-wienia. Zapewnienie odpowiedniej gotowości technicznej sprzętu to bardzo istotny element funkcjono-wania fi rmy przekładający się na jakość obsługi naszych Klientów.

System e-Tabor pozwala rów-nież na nieprzerwany dostęp do dokumentów poświadczających uprawnienia Pracowników. Dzięki systemowi kierownicy sekcji otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem zawiadomienie o konieczności odnowienia upraw-nień Pracowników. Dzięki wdro-żonemu systemowi utrzymujemy ciągłość w planowanych pracach budowlanych, jak również z pełną gotowością reagujemy na sytuacje awaryjne.

1 Last gasp (w jęz. ang. oznacza „ostatnie tchnienie”) to funkcja wysyłania powiadomień przez licznik w przypadku utraty zasilania.

Inteligentne licznikiDbając o jakość świadczonych usług wdrożyliśmy inteligentne liczniki energii elektrycznej tzw. AMI (z jęz. ang. Advanced Metering Infrastructure).

Jesteśmy pierwszym i jedy-nym w Polsce operatorem sieci dystrybucyjnej, który posiada 100% inteligentnych liczników połączonych z cen-tralnym systemem online.

Zastosowany innowacyjny element typu „last gasp1” sprawił, że na-tychmiast otrzymujemy informacje o przerwach w zasilaniu nawet dla pojedynczych Klientów. Informacja bezpośrednio z licznika przeka-zywana jest do odpowiedzialnego Pracownika w jednym z 35 rejonów. Takie rozwiązanie umożliwia na-tychmiastową reakcję i koncentra-cję na ograniczeniu przerw w dostawach energii elektrycznej.

Dzięki inteligentnym licznikom jesteśmy pierwszą fi rmą w Polsce, która na masową skalę wprowa-dziła automatyczną analizę tego wskaźnika rozbitego na rejony, co pozwala na wyszczególnienie i analizę problematycznych rejonów lub linii w czasie rzeczywistym. Zastosowane rozwiązanie bezpo-średnio wpływa na ciągłą poprawę wskaźnika w przerwach zasilania – SAIDI.

System PKPE24Zasilamy polską kolej między innymi poprzez zabezpieczenie pełnej gotowości i dostępności infrastruktury elektroenergetycznej, w tym sieci trakcyjnej. Kolej jak wiele innych obszarów gospodarki podlega rosnącym wymaganiom w odniesieniu do jakości i nieza-wodności. Staramy się im sprostać poprzez wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w aspektach techno-logicznym i organizacyjnym. Wy-chodząc naprzeciw oczekiwaniom, we współpracy z naszym głównym klientem w zakresie utrzymania sieci trakcyjnej PKP PLK, na bie-żąco rozwijamy systemy, które je spełniają.

Przykładem takiego rozwiązania jest wdrożony system do zgłasza-nia usterek online, który nazwali-śmy PKPE24. Opiera się on o nasz intranet. Dzięki PKPE24 znacznie skrócił się czas usuwanie usterek. Zastosowane rozwiązanie polega na dwustronnej komunikacji między nami. Jako serwisant otrzy-mujemy automatycznie informację z możliwością dołączenia doku-mentacji zdjęciowej problemu, a po rozwiązaniu problemu w taki sam sposób przekazujemy informację zwrotną. System daje możliwość powiadomień mailowych i SMS o dodaniu zgłoszenia oraz zmianie jego statusu. Jest on sukcesywnie rozwijany w celu dalszej poprawy jakości współpracy z partnera-mi biznesowymi. W 2019 roku planujemy wprowadzić PKPE24+, który będzie poszerzony o aplikację mobilną na smartfon i tablet.

WYKRES NR 1. TERMINOWOŚĆ REALIZACJI ZGŁOSZEŃ PRZEZ SYSTEM PKPE24.

Zgłoszenia przyjęte [liczba]

Zgłoszenia zrealizowane w ustalonym terminie [liczba]

Terminowość realizacji zgłoszeń [%]

2017 2018

414

86

20,77

2553

1258

49,28



SCADA – Inteligentny System Zarządzania SieciąSCADA to system, którego zało-żenia powstały specjalnie z myślą o naszym głównym zadaniu czyli zapewnieniu nieprzerwanego ruchu kolejowego. Prace nad nim już się rozpoczęły i pierwsze wyniki bę-dziemy mogli przedstawić w 2020 roku. To będzie kolejny element, który przyczyni się do jeszcze wyż-szej niezawodności sieci i redukcji przerw w zasilaniu. Zyskają pasa-żerowie, ponieważ sprawna sieć trakcyjna oznacza mniej opóźnień pociągów.

Już dzisiaj posiadamy kilkadziesiąt tysięcy urządzeń połączonych w sieć, w tym około 40 tysięcy licz-ników energetycznych. Wszystkie nieustannie zbierają dane, które są źródłem wiedzy na temat funk-cjonowania infrastruktury fi rmy.

I właśnie te dane stanowią podsta-wę centralnego systemu SCADA. SCADA umożliwia stałą obserwację sieci trakcyjnej oraz sterowanie nią dzięki informacjom pochodzącym z tysięcy urządzeń. System nie tylko nadzoruje parametry sieci energetycznej, ale pobiera również np. dane pogodowe, a nawet infor-macje o pracach, prowadzonych na poszczególnych odcinkach sieci. Jego zaletą jest fakt, że stanowi system rozproszony – a przez to odpornym na awarie – umożliwia zastępowanie jednego centrum sterowania przez drugie, co w praktyce oznacza, że w przy-padku awarii danego centrum nie tracimy kontroli nad obsługiwanym przez nie obszarem – po prostu prace przejmie inne.

W projekcie przewidziane są funkcjonalności, które pozwalają

na automatyczne wykrycie miejsca usterki i samodzielnego, bez inge-rencji dyspozytora, przełączenia, aby przywrócić zasilanie dla jak największej liczby urządzeń. Kolej-ne istotne udogodnienie to Contact Centre – centrum obsługi klienta, z wyselekcjonowanymi połącze-niami. Dotychczas centrum było dostępne dla wszystkich, zdarzało się więc, że dzwoniły osoby, które chciały zgłosić np. awarię prądu w domowej lodówce. To dezorgani-zowało i zakłócało pracę. W nowym centrum połączenia będą weryfi ko-wane i starannie selekcjonowane, tak by obsługiwać jedynie rzeczy-wistych, kluczowych klientów takich jak np. PKP PLK.

Planujemy by pierwsza część pro-jektu była gotowa już w 2020 roku, a wdrożenie wszystkich funkcjonal-ności nastąpi do końca 2021 roku.

PEWNY PARTNER W MODERNIZACJI KOLEI Do naszych największych wyzwań w raportowanym okresie należała re-alizacja unikalnego w swoim zakresie i skali programu inwestycyjnego MUZ II/III – Projektu Modernizacji Układów Zasilania. Praca przy tym projekcie jest bezpośrednim efektem terminowej realizacji projektu MUZ I, który był historycznie największym programem modernizacji sieci zasila-nia w Polsce. Prace w ramach MUZ I trwały w latach 2011-2017, kiedy to wybudowaliśmy i zmodernizowaliśmy 86 obiektów. Obecny program MUZ II/ III jest dwa razy większy i obejmuje 200 obiektów.

MUZ II/III to w tej chwili największy program inwestycyjny w historii fi rmy, który jednocześnie stanowi jeden z kluczowych elementów zmian na

rynku kolejowym w Polsce. W jego ramach dokonuje się kompleksowa modernizacja układów zasilania trakcji. Dzięki podjętym przez nas działa-niom możliwe jest funkcjonowanie na polskich torach tak nowoczesnych pociągów jak Pendolino i rozwój szyb-kiej kolei w kraju.

Należy tu podkreślić iż, MUZ to nie tylko modernizacja zasilania, ale stoją-cy za nim cały proces administracyjny związany z koniecznością pozyskania pozwoleń na budowę, opracowaniem projektów wykonawczych, zabezpie-czeniem łańcucha dostaw, współpracą z lokalnymi OSD (Operatorzy Systemu Dystrybucyjnego) i nie rzadko OSP (Operator Systemu Przesyłowego) a w końcu dopiero sam proces realiza-cji technicznej w terenie.

Wszystkie obiekty w ramach MUZ I wykonaliśmy terminowo, nie zagra-żając realizacji projektów PKP PLK fi nansowanych z funduszy Unii Europejskiej. Obecnie obiekty z pro-gramu MUZ II są także realizowane w terminie a często także przed termi-nem. Wynika to z faktu, że zdobyte do-świadczenia w budowie infrastruktury energetycznej łączymy ze sprawnym zarządzaniem podwykonawcami, generalnymi wykonawcami, jak również wspomagamy się zespołami realizacyjnymi w ramach spółki naszej Grupy − PKP Energetyka Obsługa.

Jednocześnie chcemy zwrócić uwagę na fakt, że nowo wybudowane i mo-dernizowane urządzenia w procesie realizacji przyłączenia sieci trakcyjnej do sieci dystrybucyjnej PKP Energety-ka są natychmiast paszportyzowane w oparciu o centralny system ewiden-cyjny PKP Energetyka i włączane w system zdalnego sterowania i kontroli należący do PKP Energe-tyka. System ten umożliwia sprawne prowadzenie pracy tych urządzeń w sposób dostosowany do potrzeb prowadzenia ruchu pociągów realizo-wanego przez PLK. Nasze dyspozy-tury prowadzą współpracę operacyjną w tym zakresie przez całą dobę i na wszystkich szczeblach zarządzania.

Przygotowania do programu MUZ IINa MUZ II składało się kilkaset przed-sięwzięć inwestycyjnych, w których musiało bezbłędnie zadziałać wiele różnorodnych czynników. Inwestycje te kosztowały około miliarda złotych. Prace na tak dużą skalę, w tym współ-praca z partnerami i podwykonawca-mi, wymagają szczególnej staranności w zakresie zapewnienia bezpieczeń-stwa i jakości wykonywanych prac.

Przed rozpoczęciem prac w ramach projektów MUZ II oraz dodatkowo Krajowego Programu Kolejowego, niezbędna była szczegółowa analiza przebiegu wcześniej realizowanych działań. W trakcie prac w projekcie MUZ I wdrożyliśmy zarządzanie pro-jektowe i zebraliśmy wiele bezcennych doświadczeń. Najważniejszym celem na kolejny etap prac stała się dla nas poprawa efektywności realizacji prac na sieci. Temu celowi służyła nasza strategia „Diament”, w której ujęto 29 obszarów działalności PKP Ener-getyka.

Dajemy gwarancję sukcesu realizacji programu MUZ, gdyż na bazie do-świadczeń z dotychczasowej realiza-cji tego procesu podjęliśmy szereg działań związanych z przygotowaniem się do realizacji tak wymagającego Programu Inwestycyjnego.



NASZE DZIAŁANIA PRZYGOTOWUJĄCE PKP ENERGETYKA DO NAJWIĘKSZEGO PROGRAMU INWESTYCYJNEGO POLSKIEJ KOLEI.

6. Zapewnienie „parku maszy-nowego” oraz rozwiązań technicznych umożlwiających realizacje prac na czynnych obiektach i prowadzenie ruchu kolejowego w minimalnych ograniczeniach.

7. Przeprowadzenie programu rozwoju kadry technicznej.

Zależało nam na zapewnieniu szeregu dedykowanych szkoleń technicznych ukierunkowanych na realizację prac w ramach programu MUZ.

8. Opracowanie standardów technicznych, zapewniających wymaganą jakość i niezawod-ność zasilania.

9. Całość spina wdrożona me-todyki ciągłego doskonalenia procesów w oparciu o KAIZEN.


1. Reorganizacja struktury organizacyjnej Grupy Kapitałowej PKP Energetyka.

Dostosowanie struktury organi-zacyjnej Grupy Kapitałowej PKP Energetyka do wyzwań związa-nych z realizowanymi progra-mami inwestycyjnymi, polegało między innymi na powołaniu spółek wyspecjalizowanych w konkretnych działalnościach. Spółka PKPE Holding, odpowie-dzialna jest za zapewnienie do-stępności materiałów, urządzeń oraz Partnerów dla prac wyko-nawczych oraz projektowych, niezbędnych dla terminowej realizacji procesu inwestycyj-nego. Spółka PKP Energetyka Obsługa koncentruje potencjał wykonawczy odpowiedzialny za realizacje prac związanych z procesem inwestycyjnym. W ramach spółki PKP Energe-tyka powołano Departament Kontraktacji i Realizacji Usług, którego celem jest nadzór nad realizacją prac związanych z pro-cesem Inwestycyjnym i zapew-nieniem standaryzacji pracy oraz Zespół ds. służebności odpowie-dzialny za newralgiczny obszar związany z pozyskaniem prawa do dysponowania terenem.

2. Zapewnienie zasobów umożliwiających równoczesną realizacje kilkudziesięciu inwestycji w jednym czasie.

Osiągnęliśmy to poprzez opraco-wanie i wdrożenie transparentnej formuły realizacji inwestycji w trzech wariantach „Gospodar-czy” (zasoby własne), „Buduj”, „Projektuj i Buduj” zapewniającej wymaganą elastyczność i rezero-wowalność zasobów w zakresie realizacji inwestycji.

W ramach systemu „Buduj” zapewniono umowy ramowe z czołowymi Wykonawcami obsługującymi rynek OSD i OSP, wspierającymi zasoby PKP Ener-getyka w procesie realizacyjnym głównie w zakresie zmiennoprą-dowym.

Współpracujemy z biurami projektowymi, a także wprowa-dziliśmy również newralgiczne dla realizacji Programu MUZ kompetencje w wydzielonych jednostkach tj. projektowania oraz budowy PT − przyłączy trak-cyjnych w zakresie stałoprądo-wym. W sumie zaangażowaliśmy ponad 600 Pracowników tylko po naszej stronie do realizacji Programu.

3. Powołanie struktury projekto-wej skupiającej doświadczo-nych Kierowników Projektów.

Zależało nam na grupie Kierow-ników posiadających stosowne certyfi katy w zakresie metodyk prowadzenia projektów wg. International Project Manage-ment Associaction (IPMA), Projects In Controlled Environ-ments (Prince2) oraz Agile Project Management (AgilePM), po to by skoncentrować doświad-czenia z realizacji MUZ w jednym miejscu.

4. Powołanie Komitetu Sterujące-go (w składzie złożonym z m.in. Członków Zarządu) do podejmowania natychmia-stowych decyzji

Jest to szczególnie ważne dla zwinnego prowadzenia projek-tów. Nadaje również najwyższy priorytet dla realizacji Programu.

5. Wdrożenie nowoczesnych narzędzi informatycznych wspierających m.in. zwinny proces zarzadzania projektamiWśród narzędzi należy wymienić następujące:

PPM – zarządzanie portfelem projektów;Planer – zarzadzanie pracą brygad w terenie; GIS – system informacji przestrzennej o majątku dystrybucyjnym;ZMS – zarządzanie majątkiem sieciowym;KAIZEN – praktyki ciągłego doskonalenia;


rzecz rozwoju kultury bezpieczeństwa w branży i doskonalenia jakości usług.

Formuła paneli z interesariuszami na tyle nam się sprawdziła, że w 2019 roku planujemy spotkanie konsulta-cyjne w innym obszarze: wdrażania programu etycznego.

INNOWACYJNOŚĆ W USŁUGACHNieustannie się zmieniamy z myślą o bezpieczeństwie Klientów, Pracow-ników naszej Grupy Kapitałowej oraz Partnerów. W naszym podejściu do biznesu nowoczesna kolej powinna być oparta na cyfrowych i innowacyj-nych rozwiązaniach, dlatego rozwi-jając się wykorzystujemy najnowsze technologie.

Kultura innowacyjnego myślenia i działania towarzyszy nam od początku procesu transformacji. Naszym celem jest znaleźć się w światowej ekstraklasie dostaw-ców rozwiązań infrastrukturalnych.

Dlatego zainwestowaliśmy czas w opracowanie, razem z Pracow-nikami, Strategii Innowacyjności. Innowacje dla nas to przede wszyst-kim poszukiwanie nowych pomysłów i przekuwanie ich w praktyczne i efek-tywne kosztowo rozwiązania, które poprawią wydajność sieci trakcyjnej lub podniosą poziom obsługi Klienta.

Jedną z inicjatyw wdrażających Strategię innowacyjności był Program Pobudzania Innowacyjności skie-rowany do wszystkich Pracowników Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Jego celem było stworzenie w orga-nizacji odpowiednich warunków do kreatywnego działania i umożliwienie każdemu Pracownikowi zgłoszenia swojego nowatorskiego pomysłu. Zgłoszone pomysły były poddawane wstępnej selekcji pod kątem zgodności z wartościami Grupy Kapitałowej PKP Energetyka (jakość, bezpieczeństwo, zaangażowanie, efektywność) oraz obowiązującą Strategią Innowacyjno-ści. Następnie zgłoszenia trafi ały do wybranego grona ekspertów,

którzy dokonywali oceny merytorycz-nej i wydawali rekomendację, co do wdrożenia pomysłu oraz sposobu realizacji. Najbardziej innowacyjne pomysły były i są nagradzane oraz realizowane w ramach działalności operacyjnej danego obszaru, Progra-mu Kroku po Kroku lub jako projekt.

Wdrożeniem Programu zajmowało się Biuro Badań i Rozwoju, które odpowia-dało za rzetelną ocenę zgłoszonych pomysłów, prawidłowość prowadzenia pełnej dokumentacji Programu, dbałość o terminowe przesyłanie informacji zwrotnej uczestnikom Programu oraz przekazanie pomysłu do wdrożenia i jego monitorowanie.

Przeprowadziliśmy dwie edycje Programu. W I edycji udział wzięło 63 Pracowników, którzy zgłosili 118 pomysłów na działania, z czego 62 zostały rekomendowane do wdroże-nia, a 9 zostało dodatkowo nagrodzo-nych. W II edycji wzięło udział 61 Pracowników, którzy zgłosili 177 pomysłów, z czego 94 zostały rekomendowane do wdrożenia.

W grudniu 2018 roku Program Pobudzania Innowacyjności został zastąpiony przez proces Zarządzania Inicjatywami i Pomysłami (ZIP). W ramach nowego procesu uruchomi-liśmy specjalną platformę cyfrową, która umożliwia wszystkim Pracow-nikom Grupy zgłaszanie inicjatyw projektowych oraz pomysłów innowa-cyjnych.

Pracownicy mają obecnie możliwość przeglądania oraz oceniania i komen-towania wniosków zgłoszonych przez swoich kolegów i koleżanki. Zgłasza-nie wniosków i ich komentowanie jest nagradzane punktami, które mogą być następnie wymienione na określone benefi ty. W nowym procesie zmienio-no również sposób oceny – do poten-cjalnej realizacji kierowane są jedynie te wnioski, które zostały pozytywnie ocenione przez Pracowników. Dzięki temu uzyskuje się więcej informacji z obszaru całej organizacji i uprasz-cza się procedowanie wniosków.

Nowy proces jest całkowicie cyfrowy, angażuje większą liczbę Pracowników i umożliwia sprawniejsze zarządzanie zgłaszanymi wnioskami.

W zrozumieniu potrzeb Klientów wspieramy się powołanym Komitetem Innowacyjności, w skład którego wchodzą naukowcy, niemal wszyscy z tytułem profesora. Poszukując inno-wacji na zewnątrz korzystamy również z doświadczenia światowych liderów w branży. Organizujemy w tym celu zagraniczne wizyty studyjne, podczas których pozyskujemy globalne know--how i możliwość poznania wdrożo-nych innowacyjnych rozwiązań. Takie wyjazdy i kontakt z fi rmami przekłada się na inspiracje i wdrożenia rozwią-zań, które przynoszą nam i Klientom konkretne rezultaty.

DIALOG NA RZECZ BEZPIECZEŃSTWA I JAKOŚCI USŁUG[GRI 102-44] Określając szczegółowe plany działań dotyczące jakości usługi i współpracy z partnerami biznesowymi a także działań na rzecz bezpieczeństwa, wy-korzystaliśmy nowoczesną formułę eksperckich paneli konsultacyjnych z naszym interesariuszami. To jedna z fundamentalnych praktyk zarządczych przy wdrażaniu odpowiedzialnego biznesu. Ujęliśmy ją w naszym fi larze Strategii ESG „Integracja ESG”.

Pierwszą sesję konsultacyjną tego typu przeprowadziliśmy w 2017 roku, kolejną w roku 2018. Każda z nich została przeprowadzona zgodnie z rekomendacjami międzynarodowego standardu dialogu z interesariuszami AA1000SES. Oznacza to, że musie-liśmy włożyć wiele pracy w przygoto-wanie każdej sesji, pod kątem analizy jej celów, zagadnień oraz uczestników. Każde spotkanie prowadzone było przez niezależnych moderatorów. Dla zaproszonych interesariuszy była to nowa i ciekawa formuła.

Poniżej przedstawiamy zagadnienia poruszane przez naszych interesariu-szy podczas dwóch paneli.

Wnioski z każdego z przeprowadzo-nych spotkań konsultacyjnych były szczegółowo analizowane przez najwyższą kadrę zarządzającą PKP Energetyka m.in. w trakcie posiedzeń Komitetu Bezpieczeństwa. Omawia-liśmy poszczególne rekomendacje i odnieśliśmy się do nich w formie komentarzy, wracając do naszych interesariuszy z informacją zwrotną na temat tego co już realizujemy oraz co planujemy. Taki kompletny raport został wysłany do wszystkich uczest-ników.

Wynikiem spotkania były rekomen-dacje kierunków działań w zakresie usprawniania bezpieczeństwa i doskonalenia jakości. Uwzględnia-my je w dalszym procesie wdrażania inicjatyw i działań prowadzonych na

PANELBezpieczeństwo

w każdej sytuacji

05.07.2017

18 interesariuszy

GŁÓWNE ZAGADNIENIA PORUSZANEPRZEZ INTERESARIUSZY 1. Znajomość praktyk dot. bezpieczeństwa

PKP Energetyka.

2. Rekomendacje uczestników dotyczące takich zagadnień jak: • zarządzanie bezpieczeństwem,

w tym przepisy i procedury;• realizacja robót inwestycyjnych;• szkolenia i edukacja;• środki trwałe;• oznakowanie;• bezpieczeństwo podwykonawców /

klientów; • bezpieczeństwo lokalnych społeczności /

pasażerów.

PANEL Współpraca

na rzecz bezpieczeństwa

i jakości21.06.2018

22 interesariuszy

GŁÓWNE ZAGADNIENIA PORUSZANEPRZEZ INTERESARIUSZY 1. Znajomość praktyk bezpieczeństwa i praktyk

dot. zapewnienia jakości przez uczestników.

2. Rekomendacje uczestników w zakresie bezpieczeństwa dotyczyły następujących zagadnień:• zadbanie o edukację i bezpieczeństwo

Podwykonawców;• usprawnienie komunikacji przed

i po wypadku;• integracja systemów informacyjnych;• wzmocnienie współpracy w łańcuchu

dostaw;• ciągła edukacja pracowników;• uwzględnienie rotacji Pracowników;• zatrudnianie obcokrajowców i wyzwania

językowe i kulturowe z tym związane.

3. Rekomendacje dot. jakości oferowanych usług związane były z następującymi tematami:• czytelność i przejrzystość umów;• integracja usług;• terminowość usług;• standaryzacja odbioru usług;• sprawność wykonywania usług;• wsparcie dialogu branżowego

w zakresie jakości;• edukacja obecnych i przyszłych

pracowników;• jakość w zakresie innowacyjności

i nowych technologii.

300 pomysłów zgłoszonych przez Pracowników w dwóch edycjach Programu Pobudzania Innowacyjności

prawie



Digitalizacja − tworzenie rozwiązań w zakresie sprawnej komunikacji oraz obsługi Klienta.

Elektromobilność − aktywne uczestnictwo w tworzeniu warunków dla rozwoju elektromobilności w Polsce.

Dbałość o środowisko naturalne − działania na rzecz optymalizacji i redukcji zużycia energii.

NASZA STRATEGIA INNOWACYJNOŚCI SKŁADA SIĘ Z SZEŚCIU FILARÓW.

Bezpieczeństwo naszych pracowników −ograniczenie narażenia Pracowników na niebezpieczeństwa podczas realizacji prac budowlanych, inspekcji oraz działań konserwacyjnych i serwisowych.

Niezawodność infrastruktury − wysoka niezawodność infrastruktury i usług, wpływająca na eliminację ryzyka nieplanowanej niedostępności energii i minimalizowanie czasu realizacji prac.

Innowacje w budowie i utrzymaniu infrastruktury − technologiczne i innowacyjne podejście do budowy i utrzymania infrastruktury energetycznej, w tym kolejowej.

4 5 61 2 3



dotyczącą zakupów dla Pracowników Grupy. Nasza działalność została dostrzeżona przez Klientów, którzy są coraz bardziej zadowoleni z naszych usług. Osiągnęliśmy status złotego płatnika przyznawanego przez Pro-gram Analiz Należności Euler Hermes.

Na 2019 rok zaplanowano wdrożenie nowoczesnej platformy zakupowej obejmującej między innymi proces kwalifi kacji i oceny Dostawców oraz E-aukcje. Równolegle pracujemy nad uruchomieniem procesu planowania sprzedaży i operacji tzw. S&OP (z jęz. ang. Sales and Operations Planning) w naszej organizacji w celu dalszej po-prawy wskaźników obsługi logistycznej Klienta. Start procesu S&OP zaplano-wany został w czwartym kwartale 2019 roku.

e-faktura W roku 2018 wdrożyliśmy e-faktury na usługi realizowane dla strategiczne-go Klienta – fi rmy PKP PLK. Wyeli-minowaliśmy dzięki temu miesięczną wysyłkę papierowej wersji 18 712 dokumentów fi nansowych z całej Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Dzięki zautomatyzowaniu procesu skróciliśmy czas dostawy dokumentów fi nansowych do Klienta, zadbaliśmy o środowisko naturalne eliminując wysyłkę około 220 tys. dokumentów fi nansowych w formie papierowej rocznie. Dzięki temu wyeliminowali-śmy emisję gazów cieplarnianych do środowiska podczas transportu, oraz zużycie papieru i tonerów z drukarek.

DŁUGOFALOWA WSPÓŁPRACA Z KONTRAHENTAMIAby rzetelnie wypełniać swoje zobo-wiązania wobec Klientów i całego ryn-ku, prowadzimy transparentną, opartą o zasady fair-play i etyki współpracę z rzeszą godnych naszego zaufania Dostawców i Podwykonawców. Współ-pracujemy z ponad pięcioma tysiącami Dostawców w skali roku.

Kodeks postępowania Dostawców i Wykonawców Grupy Kapitałowej PKP Energetyka ma na celu zdefi -niowanie podstaw zrównoważonego rozwoju Grupy Kapitałowej PKP Energetyka oraz umacnianie wyso-kich standardów uczciwości zarówno wewnątrz organizacji, jak i w relacjach biznesowych z kontrahentami. Jako że nasi Dostawcy, Wykonawcy (a także

ich poddostawcy i podwykonawcy) odgrywają istotną rolę w powyższych procesach, oczekujemy od nich przestrzegania powyższych zasad i standardów, jak również przepisów prawa powszechnie obowiązującego (w tym międzynarodowego).

Cechami charakterystycznymi dla naszej współpracy jest wysoka jakość kupowanych materiałów i usług, ter-minowość realizowanych dostaw i do-stępność. Wiele relacji z Dostawcami, w tym z producentami i hurtowniami regulują długofalowe umowy ramowe. W przypadku materiałów oraz usług o strategicznym dla nas znaczeniu, w 2018 roku umowy ramowe pokrywa-ły 80% wartości zakupionego przez nas asortymentu.

Staramy się regularnie spotykać z Dostawcami, a przy realizacji projektów prowadzimy dedykowane spotkania komunikacyjne. Zawierane przez nas umowy zwierają zestawy klauzul środowiskowych. Prowadzimy również audyty dostawców w przypad-ków sygnału o możliwych nieprawidło-wościach np. w oparciu o doniesienia medialne. W 2018 roku przeprowadzi-liśmy 7 audytów.

Nad całością naszych procesów za-kupowych czuwa centralna jednost-ka realizująca potrzeby zakupowe wszystkich spółek Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. W ostatnim czasie skategoryzowaliśmy w pełni nasze indeksy i mamy w 100% podzielone kategorie pomiędzy kupców. Urucha-miamy aktualnie stronę internetową

WYKRES NR 2. GŁÓWNE KATEGORIE ZAKUPÓW W 2018 ROKU

Materiały i urządzenia

Usługi bezpośrednie

Zakupy ogólne (ogólne, systemy IT,

szkolenia)

26%

23%

51%

5 000 Dostawców

Posiadamy ponad

WYNIKINasze działania związane z podno-szeniem jakości świadczonych usług są realizowane na wielu polach. Oceniamy je regularnie, wykorzystując wskaźniki ogólnorynkowe, które umoż-liwiają dokonanie porównań z innymipodmiotami w branży oraz wskaźnikiwłasne.

Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) to wskaźnik, który stosujemy do pomiaru lojalności, który pomaga nam w zarządzaniu jakością i docelowo w generowaniu wzrostu satysfakcji naszych Klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

Aspektami, które analizujemyw ramach tego wskaźnika, są:

1. Główne aspekty NPS:

• obecna współpraca z PKP Energetyka;

• jakość świadczonych przez PKP Energetyka usług w różnych segmentach biznesowych.

2. Dodatkowe aspekty NPS:

• terminowość świadczonych usług;• proaktywne wyjście z propozycjami

działań/ usług;• szybkość reakcji na zgłaszane

problemy;• dbałość Pracowników

o bezpieczeństwo;• przestrzeganie obowiązujących

procedur;• łatwość kontaktu z Pracownikami;• udzielanie wyczerpujących

informacji;• częstotliwość kontaktów;• kompetencje Pracowników.



1 Wskaźnik SAIDI– określa czas trwania przerw w dostarczaniu energii elektrycznej do odbiorców przyłączonych do sieci przesyłowej. Wskaźnik prze-ciętnego systemowego czasu trwania przerwy nieplanowanej długiej, bardzo długiej i katastrofalnej oraz przerwy planowanej długiej i bardzo długiej, wyrażony w minutach na odbiorcę na rok, stanowiący sumę iloczynów czasu jej trwania i liczby odbiorców narażonych na skutki tej przerwy w ciągu roku podzieloną przez łączną liczbę obsługiwanych odbiorców. 2 Liczba defektów w sieci trakcyjnej w grupie 1 na 1000 kilometrów torów.3 Uwzględnia kontrole zakończone i zaakceptowane przez PKP PLK.4 SL – procent połączeń przychodzących do Pracownika odpowiadającego na żywo (bez rozmów porzuconych poniżej progu 30 sekund).5 NPS = (procent Promotorów) – (procent Destruktorów))

400 170 minut zmniejszyliśmy przerwy w zasilaniu sieci

Z ponad

do

TABELA 10. WSKAŹNIK EFEKTYWNOŚCI ROZPATRYWANIA ZGŁOSZEŃ REKLAMACYJNYCH ZGŁOSZONYCH PRZEZ CONTACT CENTER.

Miernik (KPI) 2018Liczba Pracowników Contact Center 4Średni czas odbioru połączenia (sek) 10Średnia dzienna liczba połączeń 100Liczba dni roboczych do udzielenia odpowiedzi na zgłoszenia reklamacyjne 6

WYKRES NR 3. WSKAŹNIK SAIDI1 DLA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

WYKRES NR 4. WSKAŹNIK AWARII2 DLA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

WYKRES NR 5. STOSUNEK KONTROLI WYKONANYCH DO PLANOWANYCH3 DLA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

WYKRES NR 6. WSKAŹNIK SL – SERVICE LEVEL4 DLA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

WYKRES NR 7. WSKAŹNIK LOJALNOŚCI/SATYSFAKCJI KLIENTÓW TZW. NPS5, LICZONY DLA ODDZIAŁU OBRÓT DLA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018*

216,53

12,24

60,00%

70,00%

Nie mierzono

354,25

4,57

97,87%

80,00%

Nie mierzono

185,71

1,35

99,01%

98,55%

59%

* Od 2.11


62 63RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2018 GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKOWE


4.Do zarządzania środowiskowego podchodzimy w kompleksowy

sposób, co znajduje odzwierciedlenie w obecności kwestii

środowiskowych w szeregu naszych strategii. W tym rozdziale

prezentujemy nasze podejście do zarządzania tym obszarem oraz

wyniki. Opowiemy również o nowatorskiej inicjatywie jak Centrum

Efektywności Energetycznej Kolei.

64 65RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2018 GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKOWE

WYMOGI WOBEC DOSTAWCÓW I WYKONAWCÓWPropagujemy również ideę zrównowa-żonego rozwoju w naszym łańcuchu dostaw czego wyrazem jest ujęcie zagadnień środowiskowych w Kodeksie postępowania Dostawców i Wykonawców Grupy Kapitałowej PKP Energetyka.

Zgodnie z postanowieniami Kodeksu: „Dostawca i/lub Wykonawca Grupy zobowiązany jest działać zgodnie ze stosownymi przepisami prawa i międzynarodowymi normami do-tyczącymi ochrony środowiska jak również podejmować działania w celu minimalizowania zanieczysz-czeń środowiska i stałego wprowadza-nia usprawnień w jego ochronie, w szczególności: wykorzystywać zasoby w sposób wydajny, zmniejszać oddziaływanie na bioróżnorodność i zmianę klimatu oraz stosować ener-gooszczędne technologie. Dostawca i/lub Wykonawca powinien wyznaczyć osobę odpowiedzialną za zarządzanie ochroną środowiska oraz monitoro-wanie i minimalizowanie zagrożeń dla środowiska, jeżeli takowe występują w działalności Dostawcy i/lub Wyko-nawcy”.

Wdrożyliśmy również procedurę stoso-wania wymagań ochrony środowiska w ramach realizowanych zamówień na rzecz spółek Grupy Kapitałowej PKP Energetyka. Określone są w niej klauzule środowiskowe, które należy uwzględniać w podpisywanych umo-wach. Dokument zawiera podział po-szczególnych klauzul środowiskowych w zależności od wpływu przedmiotu umowy na środowisko (rodzaju umo-wy). Daje to możliwość stosowania w podpisywanych przez spółki Grupy umowach klauzul środowiskowych o ustandaryzowanym oraz powtarzal-nym charakterze. Wszyscy Pracowni-cy prowadzący postępowania zakupo-we są zobowiązani do zamieszczania odpowiednich klauzul środowiskowych w treści zawieranych umów.

Do Zarządzania obszarem ochrony środowiska powołany jest Wydział Ochrony Środowiska i Bezpieczeństwa Pożarowego, który mieści się w strukturze Biura BHP, Ppoż. i Ochrony Środowiska. W skład Wy-działu wchodzą Pracownicy centrali oraz Pracownicy zajmujący się kwe-stiami ochrony środowiska w terenie. W 2018 roku 11 osób czuwało nad procesami środowiskowymi w fi rmie.

ASPEKTY ŚRODOWISKOWE Pracownicy Wydziału Ochrony Środo-wiska i Bezpieczeństwa Pożarowego regularnie oceniają stopień wpływu naszych działań na środowisko naturalne. Ocenie poddajemy również działania realizowane przez podwyko-nawców. W tym celu opracowaliśmy specjalną matrycę, w której określili-śmy kilka kategorii, dla danego aspek-tu środowiskowego, poddawanych ocenie. Są to: • czas/ aspekt pośredni, bezpośredni;• wpływ na środowisko;• zobowiązania prawne;• zainteresowanie stron trzecich.

Skala dla każdej kategorii wynosi: 0 co oznacza – bez znaczenia, 1 – dla małego znaczenia, 2 – oznacza duże znaczenie. Aspekt środowiskowy uznajemy za znaczący jeżeli suma punktów dla danego aspektu środowi-skowego ze wszystkich kategorii jest większa bądź równa 5 lub, gdy co najmniej dwie kategorie otrzymały 2 punkty. W wyniku tej analizy wyłonili-śmy te aspekty, które mają największy wpływ na środowisko – tj. zyskały maksymalną liczbę punktów w prze-prowadzonej analizie.KLUCZOWE DOKUMENTY

I NORMYNasze podejście do zarządzania środowiskowego składa się z dwóch elementów. Jeden to minimalizowanie naszego negatywnego wpływu na śro-dowisko, drugi to zapewnienie pełnej zgodności działalności z przepisami prawa. By zrealizować te dwa cele konieczne jest kompleksowe podejście do zarządzania środowiskowego, w tym budowanie świadomości ekolo-gicznej wśród Pracowników i interesa-riuszy.

Dlatego zarządzanie kwestiami środowiskowymi odbywa się na kilku poziomach.

Propagując odpowiedzialne postawy zawarliśmy w Kodeksie Etyki zasady jakimi chcemy, aby kierowali się Pracownicy w podejściu do środowi-ska naturalnego:

1. Realizując cele biznesowe pamiętamy o odpowiedzialnej postawie względem środowiska naturalnego.

2. Szanujemy środowisko naturalne m.in. poprzez oszczędne dyspo-nowanie jego zasobami natural-nymi.

3. Podejmujemy działania w celu ochrony środowiska naturalnego już na poziomie wykonywania codziennych obowiązków służ-bowych np. poprzez selektywną zbiórkę odpadów.

4. Działamy zgodnie z obowiązują-cymi przepisami prawa krajowe-go i międzynarodowymi normami dotyczącymi ochrony środowiska.

Na poziomie operacyjnym kwestie śro-dowiskowe stanowią część szerszego systemu zarządzania: Zintegrowa-nego Systemu Zarządzania (ZSZ), zgodnie z normą zarządzania środo-


wiskowego PN-EN ISO 14001:2015. Kwestie środowiskowe zostały włączo-ne do Strategii Innowacyjności w pozy-cji „Dbałość o środowisko naturalne i podnoszenie efektywności energe-tycznej”. Stanowią również fi lar Strate-gii ESG „Zarządzanie środowiskowe”.Dodatkowo dla zarządzania tym obszarem wdrożyliśmy procedury opisujące procesy: • identyfi kacji aspektów środowisko-

wych oraz prowadzenia przeglądów środowiskowych;

• gospodarki odpadami, w tym ewi-dencji i przekazywania odpadów;

• opracowywania programów środowi-skowych;

• monitorowania środowiska i oceny zgodności z wymaganiami;

• postępowania w przypadkach awarii i potencjalnych awarii środowisko-wych;

• postępowania przy planowanym i awaryjnym usuwaniu drzew;

• zapoznawania nowo zatrudnionych pracowników z wymaganiami ochrony środowiska.

Dla realizacji celów przyjętych w strategiach jak i wynikających ze ZSZ na 2018 rok opracowaliśmy jeden Program Środowiskowy dla całej Grupy Kapitałowej składający się z 24 zadań. Program koncentruje się wokół realizacji pięciu priorytetów:

1. Ograniczanie szkodliwych emisji do powietrza.

2. Podniesienie świadomości ekologicznej Pracowników.

3. Ochrona gleby i wód przed zanieczyszczeniem.

4. Ograniczenie zużycia energii elektrycznej i cieplnej.

5. Usuwanie wyrobów zawierających azbest.

66 67raport zrównoważonego rozwoju 2018 grupy kapitałowej pkp energetyka

17 Użytkowanie urządzeń i obiektów zawierających azbest.

Obiekty elektroenergetyczne oraz administracyjno-warsz-tatowe, w których zlokalizowane są urządzenia lub wyroby zawierające azbest.

18 Pobór wód podziemnych. Obiekty elektroenergetyczne, w których użytkowane są ujęcia własne.

19 Potencjalne skażenie gruntu (wycieki ze zbiornika bezodpływowego – szamba).

Zbiorniki bezodpływowe użytkowane w obiektach elektroenergetycznych oraz administracyjno-warsztatowych.

20 Zużycie wody i odprowadzenie ścieków bytowych.

Woda wykorzystywana na cele gospodarcze, m.in. do palowania oraz na cele socjalno-bytowe pracowników. Ścieki powstające w obiektach Grupy.

21 Odprowadzanie wód opadowych i roztopowych z terenów utwardzonych do środowiska.

Obiekty elektroenergetyczne oraz administracyjno-biurowe z utwardzoną nawierzchnią.

22 Zużycie energii elektrycznej. Praca urządzeń elektroenergetycznych, oświetlenie obiektów, ogrzewanie budynków.

Tabela 11. NajisTOTNiejsZe asPekTy śrOdOwiskOwe w GrUPie kaPiTałOwej PkP eNerGeTyka.

aspekt środowiskowy Źródło występowania aspektu

1 wytwarzanie odpadów niebezpiecznych, np. takich jak zużyte sorbenty, odpady opakowaniowe po substancjach niebezpiecznych.

Prace inwestycyjne i remontowe wykonywane na rzecz spółek Grupy oraz podmiotów zewnętrznych.

2 wytwarzanie odpadów innych niż niebezpieczne takich jak: szkło, drewno, opakowania z tektury, gruz , złom, odpady materiałów ceramicznych.

Prace utrzymaniowe, inwestycyjne i remontowe prowadzone na rzecz spółek Grupy oraz podmiotów zewnętrznych.

3 wytwarzanie olejów odpadowych. Wymiana olejów w samonapędnych pojazdach szynowych, sprzęcie i samochodach, transformatorach.

4 wytwarzanie odpadów baterii i akumulatorów ołowiowych.

Wymiana akumulatorów w pojazdach szynowych, samochodach, maszynach oraz bateriach zainstalowanych w obiektach podstacji trakcyjnych.

5 wytwarzanie odpadów – auta wycofane z eksploatacji.

Wymiana floty samochodowej na nową.

6 wytwarzanie odpadów - działalność środowiskowa wykonawców, podwykonawców i dostawców usług.


7 emisje Nox, sO2, CO, CO2, pył (bez kotłowni). Spalanie paliw w pociągach do naprawy sieci trakcyjnej, pojazdach samochodowych oraz maszynach.

8 emisja do powietrza szkodliwych substancji w czasie pożaru m. in. dioksyn.

Pożar budynków i maszyn.

9 emisje fluorowanych gazów cieplarnianych. Emisje z urządzeń elektroenergetycznych oraz klimatyza- cyjnych i systemów przeciwpożarowych wynikające z awarii urządzenia, np. rozszczelnienie układu.

10 emisje Nox, sO2, CO, CO2 (kotłownie). Spalanie paliw w kotłowniach gazowych/olejowych/ węglowych.

11 emisje z przeładunku ON. Przeładunek oleju napędowego do zbiorników podziemnych i naziemnych oraz tankowanie pojazdów szynowych oraz samochodowych.

12 emisja pola elektromagnetycznego. Użytkowane urządzenia elektroenergetyczne i linie zasilające o napięciu znamionowym co najmniej 110kVA.

13 emisje hałasu – transport drogowy i szynowy, praca maszyn.


14 wycieki oleju hydraulicznego, smarowego, elektroizolacyjnego, paliwa.

Awaria techniczna pojazdów szynowych i drogowych lub urządzeń elektroenergetycznych.

15 wycinka drzew i krzewów. Wycinka drzew wrastających w linie i obiekty energetyczne wykonywana w ramach prac inwestycyjnych i utrzymaniowych na rzecz Spółek Grupy oraz podmiotów zewnętrznych.

16 Prowadzenie prac ziemnych. Wykopy wykonywane w trakcie prac inwestycyjnych i remon-towych prowadzonych na rzecz Spółek Grupy oraz podmiotów zewnętrznych.

ZarZądZanie środowiskowe

ZarZądZanie rYZYkaMi środowiskowYMiNasza działalność operacyjna wiąże się realizacją zadań, które wpływają na środowisko naturalne. Na przykład:• wykorzystujemy oleje przemysłowe

w urządzeniach elektroenergetycz-nych;

• prowadzimy dystrybucję paliw ciekłych za pomocą stacji paliw wyposażonych w podziemne zbiorniki;

• wytwarzamy odpady;• generujemy inne zagrożenia środo-

wiskowe w procesach budowlanych i utrzymaniowych infrastruktury.

Dbamy o to by nasze działania były bezpieczne dla naszego otoczenia. Dlatego regularnie analizujemy ryzyka środowiskowe. Punktem odniesienia są potencjalne skutki, jakie może dla środowiska wywołać działalność Gru-py Kapitałowej PKP Energetyka oraz wymogi przepisów prawa, standardy i normy, których zobowiązaliśmy się przestrzegać w myśl zasad zrównowa-żonego rozwoju. W procesie analizy ryzyka poszukujemy przyczyn mogą-cych wywołać niepożądane skutki, a następnie dokonujemy oceny istnie-jących rozwiązań, które zapobiegają występowaniu niepożądanych zdarzeń

(np. wyciek) a w razie ich wystąpienia minimalizacji skutków (np. stosowanie tac ociekowych i separatorów). Na-stępnie szacujemy ryzyko wystąpienia danego zdarzenia. W sytuacji, w której analiza wykaże, że ryzyko nie jest ak-ceptowalne, podejmujemy dodatkowe działania minimalizujące to ryzyko.

Standardowymi działaniami jakie po-dejmujemy w celu minimalizacji ryzyk naszej aktywności biznesowej są:• zabezpieczanie obiektów i infra-

struktury; • przeprowadzanie niezbędnych

przeglądów;• stosowanie systemów monitorują-

cych szczelność zbiorników;• szkolenia Pracowników.

Analiza ryzyka jest przeprowadzana raz w roku zgodnie z Polityką Zarzą-dzania Ryzykiem Korporacyjnym przy udziale Wydziału Ochrony Środowiska i Bezpieczeństwa Pożarowego oraz Biura Zarządzania Ryzykiem i Regula-cji. W sytuacji kiedy zajdzie potrzeba aktualizacji danego ryzyka częściej bądź pojawia się nowa okoliczność, wówczas przeprowadzamy stosowne analizy zgodnie z przyjętym sposobem działania.

W zakresie naliczania opłat za korzystanie ze środowiska Grupa korzysta z programu komputero-wego „branżowy bank Zanie-czyszczeń środowiska” (BBZŚ). Opłaty naliczane są przez Wydział Ochrony Środowiska i Bezpieczeń-stwa Pożarowego. Program BBZŚ dostosowany jest do aktualnych przepisów, posiada jednolitą i do-brze zorganizowaną bazę danych o komponentach ochrony środowi-ska w zakresie ochrony powietrza, oraz gospodarki wodno-ściekowej. Program pozwala na efektywne działania i monitorowanie środowi-ska oraz ułatwia wywiązywanie się z ustawowych obowiązków, w tym przede wszystkim z obowiązku naliczania opłat za korzystanie ze środowiska oraz przedkładania danych i informacji o zakresie korzystania ze środowiska Urzędom Marszał-kowskim. Program BBZŚ pozwala również na bazie wprowadzonych danych tworzyć niezbędne raporty na bieżące potrzeby.


Obszar dobre praktyki

Zarządzanie • Wdrożona Polityka ZSZ, System Środowiskowy zgodny z Normą

14001:2015, Procedury Zarządzania Ochroną Środowiska; • Audyty wewnętrzne i zewnętrzne ZSZ;• Przeglądy środowiskowe, kontrole;• Aplikacja do zgłaszania Obserwacji BHP i Ochrony Środowiska (BHPiOŚ);• Tworzenie odpowiednich procedur np. dot. wycinki drzew. Ich celem jest

unormowanie i ujednolicenie w Grupie Kapitałowej PKP Energetyka zasad postępowania przy usuwaniu drzew, w taki sposób, aby każdy z uczestni-ków postępowań był świadomy zagrożeń prawnych jakie wynikają z samowolnych działań bez wymaganych decyzji administracyjnych i zgody właścicieli nieruchomości.

efektywność energetyczna

• Wprowadzanie zmian w wyniku audytu energetycznego; • Oświetlenie: stosowanie energooszczędnych źródeł światła,

światło na czujniki, LED;• Centralny system wydruku;• Informatyzacja firmy;• Termomodernizacja obiektów;• Modernizacja kotłowni.

Przeciwdziałanie skażeniom gleby i wyciekom

• Bezobsługowe akumulatory żelowe z ogniwami zamkniętymi zamiast kwasowych;

• Misy, kuwety pod akumulatory kwasowe/ pojemniki z substancjami niebezpiecznymi;

• Wymiana baterii akumulatorowych;• Stosowanie sorbentów sypkich;• Maty ochronne;• Stosowanie mis olejowych i separatorów w nowych oraz modernizowanych

obiektach elektroenergetycznych; • Regularne przeglądy urządzeń dystrybucyjnych.

Zarządzanie odpadami i wyrobami zawierającymi azbest

• Sukcesywne usuwanie azbestu;• Przyjęcie wcześniejszego terminu niż ustawowy na całkowite usunięcie

azbestu z obiektów Grupy;• Segregacja odpadów: kosze tylko na korytarzach - Centrala, odpowiednie

pojemniki na odpady, np. specjalne pojemniki na zużyte świetlówki oraz baterie;

• Umowa ramowa na odbiór zużytych baterii i akumulatorów.

Tabela 12. dObre PrakTyki śrOdOwiskOwe w GrUPie kaPiTałOwej PkP eNerGeTyka

W ramach wypełniania złożonych zobowiązań podejmujemy działania na kilku płaszczyznach. Poniżej prezentujemy przykłady naszych dzia-łań.

4.2. doBre PrakTYki środowiskowe

Podejmujemy działania zapobie-gające potencjalnym zdarzeniom niebezpiecznym, które mogą wpłynąć na środowisko. Przykład stanowi działanie realizowane przez Zakłady Oddziału Usługi/Obszary Serwisowe. Prowadzą one nadzór nad eksplo-atacją kanałów rewizyjnych pod kątem przedostawania się substancji ropopochodnych do gruntu. Wykonują uszczelnienia kanałów i próby szczel-ności. Do ewentualnego uszczelniania i zabezpieczania kanałów rewizyjnych stosują punktowe betonowanie, a do zabezpieczenia przed ewentualnymi wyciekami maty sorpcyjne i sorbenty.

Zachęcamy wszystkich Pracow-ników do zgłaszania wszelkich sytuacji, które potencjalnie mogą przyczynić się do zanieczyszcze-nia środowiska oraz powstania awarii środowiskowej. W 2018 roku uruchomiliśmy specjalną aplikację, w której zgłaszane mogły być zarówno zdarzenia BHP jak i z zakresu ochrony środowiska. Przykładowe zagrożenia środowi-skowe, które należy zgłosić w aplikacji:• możliwość wycieku substancji,

np. wskutek awarii urządzeń, • niewłaściwe magazynowanie

substancji niebezpiecznych,• niewłaściwe magazynowanie

odpadów,• nieszczelność zbiorników/

pojemników z różnego rodzaju substancjami,

• brak sorbentów i pojemników na zużyty sorbent przy zbiorni-kach na olej napędowy, itp.

W roku 2018 zrealizowaliśmy zada-nia inwestycyjne, które mają również pozytywny wpływ na środowisko, polegające na m.in.:• likwidacji zbiornika bezodpływowego

i przyłączeniu obiektu administracyj-no-warsztatowego do sieci kanaliza-cyjnej;

• wymianie w obiektach elektroener-getycznych komór łukowych na bezazbestowe;

• modernizacji Układów Zasilania w obiektach elektroenergetycznych (wymiana transformatorów, budowa mis olejowych, budowa separatora);

• modernizacji stanowisk transforma-torowych;

• modernizacji kilku Stacji Transfor-matorowych – budowa małogabary-towych stacji wraz z transformato-rem;

• modernizacji transformatorów pro-stownikowych, wymiana izolatorów, uszczelnienie, wymiana oleju.

ZarZądZanie środowiskowe


Zadanie to realizujemy między innymi poprzez organizację szkoleń. Od wielu lat mierzymy liczbę nowozatrudnionych pracowników, którzy przeszli szkolenia środowiskowe. Nasz wskaźnik własny wyraża wzór liczba przeszkolonych pracowników z ochrony środowiska podczas szkoleń wstępnych podzielona przez liczbę nowoprzyjętych pracowni-ków. W 2018 roku osiągnięta wartość wskaźnika wyniosła 100%.

Poza tym w 2018 roku zorganizowali-śmy cykl szkoleń dla kadry menedżer-skiej Grupy Kapitałowej PKP Energe-tyka z zakresu ochrony środowiska oraz zrównoważonego rozwoju pt.: „Priorytety środowiskowe i metody działań”, w których uczestniczyły 72 osoby.

Celem szkoleń było omówienie konkretnych rozwiązań i działań, jakie mogą zwiększyć świadomość ekolo-giczną pracowników oraz efektywność działań prośrodowiskowych. Omówiono skalę wyzwań środowiskowych

i ich związek z codzienną działalnością fi rm. Uczestnicy przyjrzeli się również bliżej Celom Zrównoważonego Roz-woju ONZ 2015-30, na których skupia się biznes oraz przykładom dobrych praktyk innych fi rm. Podczas szkoleń przeprowadziliśmy dyskusję na temat obecnych i możliwych do wdrożenia w przyszłości rozwiązań z obszaru ochrony środowiska. Ułatwiła to warsztatowa forma drugiej części szkolenia − uczestnicy pracując w podgrupach omawiali główne ryzyka środowiskowe związane z działalnością Grupy PKP Energetyka. Tworząc listę najważniejszych ich zdaniem ryzyk środowiskowych brali pod uwagę m.in. skalę ich negatywnego wpływu na stan środowiska naturalnego oraz na dzia-łanie Grupy PKP Energetyka, a także prawdopodobieństwo wystąpienia tego typu zdarzenia. W trakcie prac powsta-ła również lista głównych dotychczas realizowanych dobrych praktyk w PKP Energetyka oraz rozwiązań i działań uznanych za warte do rozważenia przy planowaniu działań na przyszłość.

Postawa i świadomość naszych Pracowników mają wpływ na powo-dzenie realizacji celów fi rmy, w tym również środowiskowych. Dlatego wspieramy ich w pozyskiwaniu wiedzy i kształtujemy świado-mość proekologiczną.

4.3. EDUKACJA PRACOWNIKÓW

W listopadzie 2018 roku zorganizowa-liśmy naradę wyjazdową w Wiśle, w której uczestniczyli zarówno pracow-nicy Wydziału Ochrony Środowiska i Bezpieczeństwa Pożarowego, jak i Wydziału BHP. W trakcie narady poruszane były m.in. kwestie analizy przypadków awarii środowiskowych oraz włączenia zagadnień z zakresu ochrony środowiska w planowane działania dotyczące programu Misja Zero.

W 2018 roku przeprowadziliśmy szkolenie na audytorów wewnętrznych Zintegrowanego Systemu Zarządzania na którym omawiana była norma ISO 14001:2015. W szkoleniu wzięli udział m.in. pracownicy Wydziału

Ochrony Środowiska i Bezpieczeństwa Pożarowego. Celem szkolenia było zdobycie i rozwinięcie umiejętności niezbędnych dla przeprowadzania oceny zgodności procesów wdrożo-nych przez organizację z zamiarem utrzymania i doskonalenia skuteczne-go systemu zarządzania w tym zarzą-dzania środowiskowego z wymagania-mi nowej normy ISO 14001:2015.

W grudniu 2018 roku pracownicy Wydziału Ochrony Środowiska i Bez-pieczeństwa Pożarowego uczestniczyli w dwudniowym szkoleniu pt. „Warsz-taty sporządzania operatów wod-noprawnych – wymagania nowego prawa wodnego”. Szkolenie było podzielone na dwie części, część

teoretyczną gdzie omówiono m.in. zgody wodnoprawne, źródła pozyski-wania danych do operatu, zawartości przykładowego operatu oraz część praktyczną prowadzoną w formie warsztatu w trakcie którego tworzono elementy operatu wodnoprawnego. Korzystano również z dostępu do źró-deł pozyskiwania niezbędnych danych do wykorzystania przy opracowywaniu dokumentacji oraz nauczono się oce-niać dane, wyniki i jakość opracowań przedkładanych przez inne osoby.

W 2019 roku planujemy przeprowadzić szkolenia dotyczące gospodarki odpa-dami, wycinki drzew oraz ecodrivingu dla wybranych pracowników Grupy.



[WSKAŹNIK WŁASNY]TAbelA 13. ProceNToWY WSKAŹNIK reAlIzAcjI ProgrAmóW środoWISKoWYch W gruPIe KAPITAŁoWej PKP eNergeTYKA1.

miernik (KPI) Wartość bazowa [2016]

zakładana wartość 2017

zrealizowana wartość 2017



% ukończenia Programów Środowiskowych

Brak pomiaru[od 2017]

80% 80% 85% 86,5%

1 Wskaźnik został wyliczony zgodnie z poniższymi założeniami: realizacja rozpoczęta – 25%, zrealizowane w połowie – 50%, zaawansowana realiza-cja – 75%, zrealizowane – 100%.

Chcąc zrealizować wyznaczone priorytety w zakresie zarządzania wpływem na środowisko w 2018 roku opracowa-liśmy Program Środowi-skowy, jeden dla całej Grupy Kapitałowej. Zawarliśmy w nim 24 zadania.

4.5. WYNIKIProgram w dużym stopniu zrealizowa-liśmy: 20 zadań wykonaliśmy w 100%, 2 zrealizowaliśmy częścio-wo, 2 zadań nie zrealizowaliśmy.

Jedno nie zrealizowane zadanie pole-gające na przyłączeniu obiektu do sieci kanalizacyjnej zostało przenie-sione do programu środowiskowego na 2019 rok. Natomiast drugie zadanie polegające na modernizacji systemu ogrzewania zostało przesunięte na kolejne lata ze względu na planowaną przebudowę istniejącego budynku.

CEEK to wspólna inicja-tywa branży kolejowej na rzecz oszczędzania energii. Razem wypra-cowujemy i wdrażamy rozwiązania efektywne energetycznie i jedno-cześnie proekologiczne, które służą wszystkim uczestnikom rynku kole-jowego.

4.4. CENTRUM EFEKTYWNOŚCI ENERGETYCZNEJ KOLEI (CEEK)

CEEK to przestrzeń wymiany wiedzy i pomysłów, a także edukacji w zakresie efektywności energetycznej i racjonalnego gospodarowania zaso-bami dedykowane kolei. To partnerska inicjatywa Krajowej Agencji Poszano-wania Energii oraz PKP Energetyka. Do CEEK przystąpiło 95% wszystkich krajowych przewoźników, zarządca infrastruktury PKP PLK oraz eksperci m.in. z Instytutu Kolejnictwa, Politech-niki Warszawskiej, Instytutu Jagielloń-skiego i Klubu Jagiellońskiego. Misją Centrum Efektywności Energe-tycznej Kolei jest rozwijanie zielonej i konkurencyjnej branży transportu kolejowego.

Centrum jest platformą dialogu przewoźników kolejowych, ekspertów branżowych i naukowców na temat działań w zakresie minimalizacji zuży-cia energii elektrycznej na kolei. CEEK ma także wspierać wymianę dobrych praktyk pomiędzy spółkami kolejowy-mi i dyskusję na temat najlepszych rozwiązań legislacyjnych w zakresie

efektywności energetycznej. CEEK organizuje warsztaty tematyczne w za-kresie m.in. rekuperacji, eco-drivingu, czy finansowania inwestycji efektyw-nościowych. W jego ramach powstaje pierwszy, kompleksowy raport, który pokaże stan efektywności energetycz-nej branży kolejowej.

Pracami CEEK kieruje Rada Progra-mowa, składająca się z przedstawi-cieli przewoźników kolejowych oraz ekspertów branży kolejowej i energe-tycznej: Łódzkiej Kolei Aglomeracyjnej, PKP PLK i PKP Energetyka.

dzięki czemu ograniczymy emisję CO2 o

W perspektywie 10 lat zmniejszymy zużycie energii na kolei o

To tak, jak byśmy zasadzili drzewa

TWh

ton

parkach wielkości białowieskiego parku narodowego

w

ZarZądZaNIE ŚrOdOWIsKOWE

ZUŻYCIE ENErGII[grI 302-1] W Grupie Kapitałowej PKP Energetyka wykorzystujemy następujące rodzaje energii:• energię elektryczną;• energię ze spalania paliw ciekłych;• ciepło dostarczane z sieci ciepłow-

niczych lub wytwarzane z lekkiego oleju opałowego, gazu lub węgla kamiennego.

Przedmiotem naszej działalności jest sprzedaż i dystrybucja energii elektrycznej. Dostarczamy energię elektryczną zarówno do dużych kon-cernów jak i mniejszych firm, a także do klientów indywidualnych. Jesteśmy właścicielem linii napowietrznych i kablowych, a także infrastruktury umożliwiającej dystrybucję energii elektrycznej do odbiorców końcowych na napięciu niskim i średnim.

Poza sprzedażą i dystrybucją energii elektrycznej prowadzimy wsparcie elektroenergetyczne na terenie całej Polski. Wykonujemy usługi oświe-tleniowe i prowadzimy całodobowy serwis awaryjny urządzeń energetycz-nych. Budujemy, modernizujemy i utrzymujemy sieć trakcyjną, prowadzimy m.in. roboty związane z regulacją sieci trakcyjnej, montażem osprzętu sieciowego. Bardzo często uczestniczymy w pracach związanych z modernizacją infrastruktury linii kole-jowej, robotach związanych z budową linii telekomunikacyjnych i elektroener-getycznych.

Największe zużycie energii występuje w obszarze zużycia energii elektrycz-


WYKRES 14. EMISJE GAZÓW CIEPLARNIANYCH W GRUPIE KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA.

WYKRES 15. WIELKOŚĆ ODPADÓW (W MG) W GRUPIE KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA WG POSTĘPOWANIA Z ODPADAMI

2016

2017

2018

1615,638800

1757,444975

11,273672

17,731013

1352,93901622,510821

Wielkość emisji [Mg CO2]

Waga odpadów niebezpiecznych [w Mg]

Wielkość emisji [Mg CO]

Waga odpadów innych niż niebezpieczne [w Mg]

WYKRES 13. ZUŻYCIE ENERGII W GRUPIE KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA.

2016

2017

2018

38 408,7939 783,71

39 409,69

2016

2017

2018

2016

2017

2018

2016

2017

2018

237,004

6,788

243,792

39,848

5,023

44,871

5 408,555

17,474

5 426,029

3 194,536

233,048

3 427,584

239,944

5,614

245,558

2 044,497

14,262

2 058,759

Przekazanie do uprawnionych odbiorców

Inne (magazynowanie)

Całkowita waga odpadów

Działania jakie podejmujemy w celu ograniczenia emisji CO2 to:

• modernizacje użytkowanych kotłowni;

• przechodzenie z kotłowni na paliwa stałe na kotłownie gazowe i olejowe o dużej sprawności oraz na ogrzewanie elektryczne;

• przedsięwzięcia termomoder-nizacyjne w obiektach elektro-energetycznych w budynkach administracyjnych i zaplecza technicznego;

• zakup pojazdów oraz maszyn spełniających wyższe normy emisyjne;

• stosowanie energooszczęd-nych źródeł światła.


ODPADY[GRI 306-2]W całej Grupie Kapitałowej PKP Ener-getyka prowadzimy monitorowanie ilości wytwarzanych odpadów, które są następnie weryfi kowane podczas corocznych audytów wewnętrznych przez audytorów środowiskowych.Ilości odpadów jakie generujemy jest uzależniona w dużej mierze od ilości prowadzonych inwestycji przez PKP PLK. W 2017 roku wytworzyliśmy zna-

czącą ilość odpadów w porównaniu z dwoma innymi prezentowanymi latami. Miało to miejsce w jednym z Zakładów, gdzie prowadzona była modernizacja linii kolejowej. Najwięk-szą część, bo aż 221,40 tony z tego stanowiły odpady betonu oraz gruz betonowy z rozbiórek i remontów.

W latach 2016 i 2018 roku wytwo-rzyliśmy znaczące ilości odpadów niebezpiecznych. Większą ich część

stanowiły transformatory zawierające olej elektroizolacyjny. Pochodziły one głównie z modernizowanych obiektów elektroenergetycznych i często po ocenie przez kompetentnych pracow-ników musiały zostać zaklasyfi kowane jako odpad, gdyż ich sprawność nie pozwalała na wykorzystanie do zabu-dowy na innych obiektach.

nej w instalacjach elektroenergetycz-nych. Wykorzystujemy urządzenia technologicznie dedykowane, co ozna-cza, że ich efektywność energetyczna nie jest czynnikiem decydującym o ich właściwościach użytkowych.

Mając na względzie specyfi czny profi l naszej działalności, aspekty energe-tyczne są integralnym elementem na-

szego systemu zarządzania. Poświę-camy im należytą uwagę i prowadzimy bieżące działania optymalizacyjne. Zakłady Oddziału Usługi oraz Obszary Serwisowe prowadzą nadzór nad ra-cjonalnym zużyciem nośników energii cieplnej. Prowadzimy prace termomo-dernizacyjne, w szczególności staramy się modernizować obiekty których jesteśmy właścicielem.

W roku 2017 przeprowadziliśmy audyt energetyczny w Grupie. W jego wyniku przyjęliśmy do realizacji 6 przed-sięwzięć, na które składają się 64 zadania, z których 28 rozpoczęliśmy w roku 2018 i kontynuujemy w roku 2019. Pozostałe oczekują na realiza-cję.

EMISJA GAZÓW CIEPLARNIANYCH[GRI 305-1]Nasza działalność generuje wpływ na środowisko w postaci emisji gazów cieplarnianych. Jej głównym źródłem jest transport oraz użytkowane kotłownie. W miarę możliwości modernizujemy kotłownie węglowe - w szczególności w zakresie przejścia na piece zasilane innym źródłem cie-pła niż węgiel. Sukcesywnie również wymieniamy fl otę samochodową. W zeszłym roku Grupa sprzedała wiele starszych pojazdów samocho-dowych znajdujących się na stanie, a także zgodnie ze zgłoszonym zapotrzebowaniem z Zakładów pod-jęła w leasing nowe pojazdy. W roku 2019 w ramach umowy leasingowej planowane jest dalsze przechodzenie na nowsze modele samochodów speł-niających wyższe standardy, w tym dotyczące emisji spalin.

Emisje do atmosfery zachodzące w komórkach wykonawczych zakła-dów Oddziału Usługi/ Obszarach Serwisowych to głównie emisje (tzw. niezorganizowane), powstające w trak-cie prowadzenia prac budowlanych, montażowych i remontowych oraz w wyniku spalania paliwa w silnikach pojazdów samochodowych i kolejo-

wych. Źródła emisji niezorganizowanej w świetle obowiązujących w Polsce przepisów prawa nie wymagają uzy-skania pozwolenia na wprowadzanie gazów i pyłów do powietrza, ani doko-nania zgłoszenia tego typu emisji.

Jeśli chodzi o emisje fl uorowanych ga-zów cieplarnianych, o ile się zdarzają, wynikają głównie z awarii klimatyzato-rów. W roku 2018 miały miejsce dwa wycieki z systemu klimatyzacji. Emisja w wielkości 0,5 kg (HFC z czynnika R410A) miała miejsce w budynku biurowym. Druga emisja wielkości 0,46 kg HFC z czynnika R134A wynikała z nieszczelności klimatyzacji samochodowej.

Spełniamy wszelkie wymogi związane z naliczaniem i uiszczaniem stosow-nych opłat związanych z emisjami.


wykres 16. Pobór wody w m3 w GruPie Kapitałowej pKp energetyKa.

wykres 17. ŚcieKi w latach 2016-2018 w grupie Kapitałowej pKp energetyKa

2016

2017

2018

2016

2017

2018

41 650,88

32 522,17

42 580,80

32 003,95

1072,47

4 833,90788,80

680,20

4 912,10138,00

39 981,52

32 388,00

843,15

2 846,00663,00

Dostawy wody miejskiej i innych przedsiębiorstw wodnych [m3]

Ścieki do kanalizacji miejskiej [m3]

Pobór wody z ujęć własnych [m3]

Ścieki do zbiorników [m3]

Ścieki do środowiska w [m3]

tabela 15. liczba awarii ŚrodowisKowych.

miernik (kPi) wartość bazowa [2016]





Liczba awarii środowiskowych

2 0 0 0 0

[wsKaŹniK własny]tabela 14. gospodarKa odpadami niebezpiecznymi oraz wyrobami zawierającymi azbest.

miernik (kPi) wartość bazowa [2016]





Gospodarka odpadami niebezpiecznymi

80% 90% 90% 95% 98,43%

Stosunek azbestu 7,41 7,6 2,8 7,7 4,57 AWARIE ŚRODOWISKOWEW codziennej działalności analizujemy ryzyka i mamy wdrożony Zintegrowany System Zarządzania. Przyjęliśmy własny wskaźnik „Liczba awarii środo-wiskowych”, który monitoruje efektyw-ność naszych działań i systemów. W naszym podejściu definiujemy awarię środowiskową jako zdarzenie powstałe w wyniku niekontrolowanego rozwoju sytuacji w czasie eksploatacji materiałów, urządzeń lub instalacji, prowadzące do powstania, natych-miast lub z opóźnieniem, na terenie organizacji lub poza jej terenem,

ZARZąDZAnIE ŚRODOWISKOWE

zagrożenia dla zdrowia ludzkiego i/lub środowiska.

Aktualnie pracujemy nad wdrożeniem procedury połączonej z wypadkami, w której obok powyższej definicji awarii wzięte zostały pod uwagę dwa czynniki determinujące kategorie zdarzenia: • skutki dla środowiska, ich czas

trwania oraz odwracalność szkód; • wysokość całkowitego kosztu

czyszczenia.

Aktualnie rozróżniliśmy cztery katego-rie awarii środowiskowych gdzie dla kategorii I całkowity koszt przywróce-nia środowiska do stanu pierwotnego jest poniżej 10 000 zł, skutki są krót-kotrwałe, odwracalne i ich zasięg jest tylko w pobliżu źródła. Natomiast dla kategorii IV koszt rekultywacji wynosi ponad 1 000 000 zł oraz generuje ona bardzo poważne, szerokie skutki środowiskowe ze znaczącym długoter-minowym ograniczeniem funkcji eko-systemu. Na tym poziomie wymagana jest intensywna rekultywacja, a część zniszczeń jest nieodwracalna.

WODA I ŚCIEKI[gri 306-1, gri 303-3]W Grupie Kapitałowej wodę wyko-rzystujemy do działań związanych z działalnością gospodarczą oraz do celów socjalno-bytowych. Część zakupywanej od przedsiębiorstw wo-dociągowych wody używamy podczas prac budowlanych m.in. w procesie palowania słupów betonowych. Woda pochodząca z ujęć własnych wykorzy-stywana jest na cele socjalno-bytowe. Studnie zlokalizowane na obiektach elektroenergetycznych zostały wyko-nane w miejscach gdzie nie istniała możliwość podłączenia do sieci wodo-ciągowych.

Ścieki, które generujemy to ścieki so-cjalno-bytowe. Tam gdzie istnieje taka

możliwość, dążymy do podłączenia do sieci kanalizacyjnych.

W ostatnich latach zanotowaliśmy znaczące różnice w ilości ścieków odprowadzonych do środowiska. Wynikają one ze zmienności poboru wody na dwóch obiektach, z których następuje odprowadzenie. W jednym ze względu na wprowadzenie zmian w oczyszczalni w 2017 roku podjęli-śmy decyzję o zaprzestaniu wprowa-dzania ścieków do środowiska i tymczasowym wywożeniu ścieków z osadnika gnilnego. W drugim zmiany wynikały z liczby osób użytkujących.

W odniesieniu do jednego z powyż-szych obiektów z uwagi na rozbudowę miejskiej sieci kanalizacyjnej pojawiła

Monitorujemy szczegółowo kwestię odpadów niebezpiecznych, które również powstają w wyniku naszej działalności. Przyjęliśmy własne miary dotyczące przekazywania odpa-dów niebezpiecznych uprawnionym podmiotom. Procentowy wskaźnik „Gospodarka odpadami niebezpiecz-nymi” wyraża wzór ilość (w Mg) prze-kazanych odpadów niebezpiecznych podzielona na ilość wytworzonych odpadów niebezpiecznych + ilość magazynowanych odpadów niebez-piecznych.

Kolejnym własnym wskaźnikiem mierzonym w naszej działalności jest wskaźnik związany z obecnością wyrobów zawierających azbest, które

sukcesywnie wycofujemy. Azbest w obiektach budowlanych eksploato-wanych w Grupie Kapitałowej wystę-puje głównie w postaci płyt azbesto-wo-cementowych płaskich i falistych, stanowiących pokrycia dachów i wiat magazynowych obiektów zaplecza technicznego, jak również w postaci ścianek działowych i płyt sufitowych w niektórych podstacjach trakcyjnych i kabinach sekcyjnych. Azbest wy-stępuje również w eksploatowanych przez nas urządzeniach elektroener-getycznych lub ich częściach, takich jak: komory łukowe styczników próby linii, komory łukowe wyłączników APU, rezystory próby linii. Całkowite usu-nięcie wyrobów zawierających azbest planujemy do 31 grudnia 2030 roku.

Dla monitorowania postępu usuwania azbestu przyjęliśmy wskaźnik własny „Stosunek azbestu”, który wyraża wzór ilość usuniętego azbestu (w Mg) podzielona na całkowitą ilość azbestu w Grupie.

W 2018 roku zidentyfikowano nowy wyrób zawierający azbest, który nie był wcześniej ujęty w zestawieniach co miało pewien wpływ na osiągniętą wartość wskaźnika. Dodatkowo nie wszystkie zaplanowane na 2018 rok wyroby udało się usunąć. W perspek-tywie realizowanych projektów MUZ II i MUZ III ilość azbestu w Grupie powinna jednak w najbliższych latach znacząco spaść.

się możliwość przyłączenia obiektu do kanalizacji – działania w tym kierunku zostały rozpoczęte. W odniesieniu do drugiego obiektu również zidentyfiko-wano możliwość podłączenia do sieci kanalizacyjnej, również w tym przy-padku działania zostały rozpoczęte.

78 79RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2018 GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE


5.W naszej fi rmie pomaganie należy do tradycji. Nasi Pracownicy

wspierają potrzebujących, biorą udział w działaniach społecznych,

a w 2018 roku po raz pierwszy realizowali samodzielnie projekty

dzięki programowi grantowego „Grantspołeczni”. Zapraszamy

do poznania naszych inicjatyw.


5.2. DZIAŁANIA SPOŁECZNEENERGIA DLA ŻYCIA Do wieloletnich działań społecznych skupiających Pracowników PKP Energetyka wokół pomocy innym, należy m.in. krwiodawstwo. Tej formy wsparcia osób w pilnej potrzebie nie może zastąpić nic innego, dlatego szczególnie cenimy każdą decyzję naszego pracownika o oddaniu krwi.

Energia dla Życia to program, który realizujemy we współpracy z Polskim Czerwonym Krzyżem. W jego ramach promujemy honorowe krwiodawstwo, które jest bardzo mocno zakorzenione w kolejowej tradycji.

W ramach programu dążymy do zwiększenia zainteresowania hono-rowym krwiodawstwem m.in. poprzez organizowanie działalności zakłado-wych klubów honorowych dawców krwi, organizowanie akcji krwiodaw-stwa w siedzibach naszych zakładów oraz na zachęcaniu do indywidula-nego oddawania krwi oraz promocji zdrowego stylu życia.

Pierwsze Kluby Honorowych Daw-ców Krwi działające dziś w ramach tego programu, powstały w zakładach naszej fi rmy w 2007 roku. Obecnie działa ich dwanaście. Członkowie naszych klubów są bardzo aktywni. Przykładowo członkowie Klubu Hono-rowych Dawców Krwi przy PKP Ener-getyka w Warszawie, który rozpoczął swoją działalność w 2009 roku, oddali dotąd ponad 650 litrów krwi.

12 naszych Klubów Honorowych Krwiodawców Krwi działa w ramach programu Energia dla Życia: w Białystoku, Bydgoszczy, Częstochowie, Gliwicach, Katowicach, Kielcach, Kutnie, Sopocie, Szczecinie, Warszawie, Wrocławiu i Zielonej Górze.

W 2018 rokuZaangażowanie w inicja-tywy, które przyczyniają się do realizowania spo-łecznych potrzeb, należy do tradycji naszej fi rmy i jest ważne dla tworzą-cych ją Pracowników.


Dlatego przy opracowywaniu Strategii ESG postanowiliśmy ponownie zde-fi niować nasze podejście do działań społecznych. Potwierdziliśmy, że jest to ważny dla nas obszar, w którym chcemy skupić się na działa-niach łączących lokalne społeczności i naszych Pracowników.

[GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-3]

Kierunek ESG:


Co składa się na kierunek?

Zaangażowanie społeczne w lokaliza-cjach PKP Energetyka (inicjatywy charytatywne i społeczne łączące pra-cowników i społeczność wokół)

Co chcemy przede wszystkim osiągnąć?

Angażować Pracowni-ków w działania społecz-ne i rozwijać dobre rela-cje ze społecznościami, w których działamy

Nasze osiągnięcia w 2018 roku

Zakończona z sukcesem I edycja Programu Grantowego

ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE W STRATEGII ESG GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA: 203

12

363

Pracowników było zaangażowanych w ich działalność

Klubów Honorowych Krwiodawców Krwi

litrów oddanej krwi przez naszych Pracowników


5.3. PROGRAM GRANTOWY „GRANTSPOŁECZNI”

Jesteśmy szczególnie dumni z każde-go efektu ich starań w tym zakresie. Z dumą wspieramy Pracowników w realizacji projektów społecznych zgłaszanych przez nich do konkursu grantowego PKP Energetyka. W 2018 roku zorganizowaliśmy I edycję programu grantowego „Grant-społeczni”, w którym nasi Pracownicy aplikują do konkursu, przygotowując projekty działań. Najlepsze projekty otrzymują grant fi nansowy fi rmy.

Nasi Pracownicy dobrze znają lokalne potrzeby oraz możliwości podję-cia konkretnych działań, dlatego staramy się za-chęcać ich do zaangażo-wania społecznego i wspierać chęć pomocy innym.

W edycji zrealizowanych zostało 10 projektów społecznych, które zosta-ły docenione przez lokalne organizacje i społeczności.

Pracownicy zgłosili do realizacji pro-jektów grantowych 4 stowarzyszenia, 4 szkoły podstawowe, 1 fundację i 1 klub sportowy. W ramach zwycię-skich grantów Pracownicy pomogli m.in. w rewitalizacji terenów zieleni i wspólnego odpoczynku dla miesz-kańców regionu, remoncie i wyposaże-niu placu zabaw oraz siłowni na świe-żym powietrzu dla dzieci przy szkołach podstawowych. Zachęcali dzieci i młodzież do aktywności sportowej, zainstalowani urządzenia pozwalające na ładowanie telefonów komórkowych dzięki ruchowi i sile mięśni czy też uatrakcyjnili warunki prowadzenia lekcji przedmiotów ścisłych i przyrodni-czych dla dzieci.

Przykładowe projekty zrealizowane w ramach programu „Grantspołeczni”

DROOGIE (S)ŻYCIE to inicjatywa podjęta przez pracowników PKP Ener-getyka przy współudziale Ełckiego Stowarzyszenia Aktywnych „STOPA”.• W ramach projektu przeprowadzono

warsztaty dla mieszkańców powiatu ełckiego w zakresie recyklingu i po-nownego wykorzystania odpadów.

• Zajęcia skupiały się na projekto-waniu prostych form użytkowych, takich jak wieszaki na ubrania, krzesła, stoły, przybory biurowe czy organizery.

SPORT DLA WYŻSZEJ IDEI Drużyny sportowe i aktywność spor-towa jest popularna wśród naszych Pracowników. W 2018 roku pięć sześcioosobowych drużyn z Grupy Kapitałowej PKP Energetyka wzięło udział w XIV edycji wyjątkowego, bo ukierunkowanego na pomoc innym, Maratonu Sztafet Ekiden. Biegacze wspierają zbiórkę funduszy na wybrany cel społeczny.

20 naszych pracowników przebiegło trasę biegu charytatywnego Łódź Bu-siness Run. Dzięki wysiłkowi drużyn zebrano fundusze, które pomogą oso-bom z niepełnosprawnością ruchową.

POMOC POTRZEBUJĄCYMCyklicznie prowadzimy cykliczne zbiórki monet 1-, 2- i 5-groszowych pod hasłem Gorączka złota PCK „Detektyw Grosik”. Organizatorem akcji jest Mazowiecki Oddział Okręgo-wy PCK. Wspólnie z Klubem Hono-rowych Dawców Krwi w Warszawie, działającym przy PKP Energetyka, w 2018 roku zebraliśmy 75 kilogra-mów groszy.

Zebrane środki zostały przeznaczone na letni wypoczynek i wyprawki szkolne dla dzieci z najuboższych rodzin. Sami Pracownicy z budynku przy ulicy Hożej 63/67 zebrali ponad 17 kilogramów monet, ale rekord

w naszej zbiórce należy do emeryto-wanego pracownika i jego żony – i wyniósł 37 kilogramów.

Ponadto nasi Pracownicy bardzo się zaangażowali w przygotowanie po-darunków dla osób w trudnej sytuacji życiowej w ramach akcji „Szlachetna Paczka”.

PROGRAM GRANTOWYdla Pracowników PKP EnergetykaMasz pomysł na projekt społeczny? Zgłoś się do nas, a my go sfi nansujemy.

Już 10 wrezśnia rusza pierwsza edycja programu grantowego PKP Energetyka

„Grantspołeczni” w 2018 roku:

10 17

zwycięskich realizacji inicjatyw społecznych

zgłoszonych projektów


Przykładowe opinie benefi cjentów programu „Grantspołeczni”

„O grancie usłyszeliśmy od mieszkańca, który pracuje w fi rmie [PKPE] i był bardzo zaangażowany w dotarcie do nas, zaan-gażował się w realizację – cenne jest to, że ludzie zauważają, że można coś poprawić, coś budować i zadają sobie trud, żeby jeszcze do tego doprowadzić.”

„W sensie systemowym – to wydaje mi się że mocną stroną było zaangażowanie pracowników fi rmy w tworzenie projektu i że był on współtworzony z partnerem społecznym. Fajna była ta formuła.”

„Takie działania zachęcają ludzi do aktywności – później motywują ich do tego, żeby działali, dalej coś wymyślali.”

„W skali 1 do 6 - działanie na szóstkę.”

„Mocne strony – najmocniejsza to zaangażowanie najbliższych osób związanych z projektem, pracowników szkoły, rady rodziców, organizacji wiejskich, ochotnicza straż pożarna te z pomagała, stowarzyszenie lokalne na rzecz rozwoju wsi. Chodzi o ludzi.”

„Zdecydowanie dobry, bo umożliwia to szkołom i stowarzysze-niom zdobycie środków, ale także realizowanie z partnerami fajnych pomysłów. Gdyby nie było wsparcia, konkursu, to nie by-łoby możliwości zrealizowania takiego pomysłu. Co więcej, może nawet taki fajny pomysł nikomu by nie przyszedł do głowy?”

• Odbywały się też wykłady nt. szko-dliwego wpływu spalania śmieci na środowisko.

DAJMY DOBRĄ ENERGIĘ NIEPEŁNOSPRAWNYMTo z kolei projekt warsztatów terapeu-tyczno-integracyjnych dla osób nie-pełnosprawnych. Partnerem przedsię-wzięcia była Fundacja poMocna, której podopieczni (cierpiący na mózgowe porażenie dziecięce, zespół Downa, autyzm, opóźnienie psychoruchowe) spędzili dzień w Przybynowie (woj. śląskie), uczestnicząc w warsztatach integrujących.• Program objął 80 osób, w tym 40

niepełnosprawnych.• Dodatkowymi atrakcjami było: zwie-

dzanie mini zoo oraz skansenu wsi jurajskiej, robienie mydełek i świec oraz… bycie razem!

• Celem projektu była m.in.: poprawa funkcjonowania osób niepełno-sprawnych w aspekcie fi zycznym, emocjonalnym, społecznym i po-znawczym, ich integracja społeczna oraz zwiększenie zaangażowania młodzieży z powiatu myszkowskiego w pomoc osobom niepełnospraw-nym i ich rodzinom.

W 2019 roku zleciliśmy zewnętrznym ekspertom analizę założeń i efektów pro-gramu „Grantspołeczni”. Zależało nam na pozyskaniu wskazówek dotyczących jego rozwoju oraz na rzetelnej ocenie ja-kości jego realizacji. W ramach ewaluacji zapytano o opinię na temat programu naszych Pracowników oraz jego bene-fi cjentów – przedstawicieli organizacji społecznych, szkół i innych instytucji zgłoszonych do konkursu grantowego przez Pracowników PKP Energetyka.

70% badanych Pracowników dostrzegło zadowolenie benefi cjen-tów projektów. Cieszyła ich również możliwość pomagania tam gdzie fak-tycznie jest taka potrzeba i poprzez realizację własnego pomysłu. 40% Pracowników odkryło dzięki temu projektowi swoje nowe mocne strony. Pracownicy wskazywali również na możliwość realizacji pasji i zaintere-sowań i lepszych relacji w miejscu pracy.

Bardzo dobry odbiór programu grantowego przez Pracowników i Partnerów społecznych, z którymi i dla których zrealizowano projekty utwierdza nas w przekonaniu, że warto rozwijać tą formą działań społecznych w przyszłości. Dlatego przygotowujemy się do II edycji programu.


EDISON HOLDINGS S.A R.L

PKPE Holding Sp. z o.o.

100% głosów w organie stanowiącym

INFORMACJE O RAPORCIE

STRUKTURA GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKAW 2015 zakończony został proces prywatyzacji spółki PKP Energetyka oraz rozpoczął się proces zmian struk-turalnych wynikających z modernizacji działalności przedsiębiorstwa. Poniżej prezentujemy strukturę na dzień 01.09.2019


Praca nad defi niowaniem treści raportu była podzielona na dwa etapy. Pierwszy etap dotyczył określania Strategii ESG, czyli strategii zrówno-ważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu Grupy. Uwzględniał on iden-tyfi kację adekwatnych dla Grupy PKP Energetyka tematów wynikających

INFORMACJEO RAPORCIE

6.Raport, który oddajemy w Państwa ręce, jest pierwszym raportem

zrównoważonego rozwoju Grupy Kapitałowej PKP Energetyka

opracowanym przy zastosowaniu międzynarodowego standardu

raportowania GRI Standards poziom Core. Raport został

sporządzony dla Grupy Kapitałowej PKP Energetyka za okres

od 1.01.2018 do 31.12.2018 roku, chyba że w treści raportu wskazano

inaczej. W związku z tym, że jest to pierwszy raport nie zawiera

on korekt lub istotnych zmian dotyczących lat poprzednich.

Grupa Kapitałowa PKP Energetyka zamierza raportować w cyklu

rocznym. Raport został poddany audytowi przez niezależną fi rmę

audytorską.

[GRI 102-47, GRI 102-48, GRI 102-49, GRI 102-50, GRI 102-5, GRI 102-45, GRI 102-46, GRI 102-51, GRI 102-52, GRI 102-54, GRI 102-56]

W procesie określania zakresu raportowanych tematów uwzględniono wyniki szerokiej analizy działalności Grupy Kapi-tałowej PKP Energetyka i jej wpływów społecz-nych, gospodarczych i środowiskowych przy wykorzystaniu czterech zasad standardu GRI

dotyczących treści: kon-tekstu zrównoważonego rozwoju, uwzględniania interesariuszy, istotności i kompletności.

z kwestii wewnętrznych, szczególnie nowej strategii biznesowej, szeroko zakrojonego procesu zmian, oraz zewnętrznych jak ocena Pracowników, praktyki na polskim rynku i w branży, a także Cele Zrównoważonego Roz-woju ONZ 2015-2030.

W szczególności wzięto pod uwagę:1. Wyniki niezależnego audytu doty-

czącego czynników ESG przepro-wadzonego w 2016 roku.

2. Wywiady z kadrą menedżerską fi rmy przeprowadzone w dniu 19.04.2017 (1 wywiad), 20.04.2017

Remton Investments Sp. z o.o.Railen Baltics UAB

PKP Energetyka

S.A.

Energetyka Kolejowa Sp. z o.o.

Energetyka Kolejowa Obrót

Sp. z o.o.

Cedton Investments

Sp. z o.o.

PKP Energetyka Centrum Usług

WspólnychSp. z o.o.

PKP Energetyka ObsługaSp. z o.o.

PKP Energetyka Budownictwo

Sp. z o.o.

Railen GmbH


[GRI 103-1] Tabela 16. IsToTne TemaTy RapoRTowanIa.

(17 wywiadów), 25.04.2017 (1 wywiad).

3.Analizępomocnicząkilkudziesięciudokumentówwewnętrznych,którezostałyprzekazane21.04.2017.

4.Materiałypubliczniedostępne, jakstronainternetowaPKPEner-getyka.

5.Standardyzarządzaniaodpowie-dzialnymbiznesemjaknormaPN-ISO26000:2012orazzasadyUNGlobalCompact.

6.Praktykizarządzaniaodpowiedzial-nymbiznesemnapolskimrynku(RaportOdpowiedzialnyBizneswPolscewydawanyprzezForumOdpowiedzialnegoBiznesu).

7.CeleZrównoważonegoRozwojuONZ2015-2030.

Wwynikupierwszegoetapuwyłonio-nopięćkluczowychzagadnień,którezostałyocenioneizaakceptowaneprzezzarządw2017rokuistanowiłytrzonStrategiiESG.

Drugietapobejmowałweryfikacjękluczowychzagadnieńwkontekściewnioskówpłynącychzpaneliinteresa-riuszyw2017rokui2018roku. W2018rokuokreślonoszczegółowyzakresujawnieniaraportu,wktórymkluczowezagadnieniaposzerzonoowskaźniki.Tenzakresujawnienia

Jaki jest istotny temat raportowania?

Dlaczego jest on istotny? Jakie jest jego miejsce występowania?

na jakich interesariuszy ma on kluczowy wpływ?

Jakiego obszaru strategii esG dotyczy?

Bezpieczeństwo pracowników

i podwykonawców

Naszapodstawowadziałalnośćzwiązanajestzrobotamibudowlanymi,modernizacyjnymi, pracąpodwysokimnapięciem.SątozajęciaowysokimryzykuwypadkowościdlategozapewnieniebezpieczeństwaizdrowiazarównoPracownikówjakiWspółpracowników

jestdlanaspriortytetem.

Wmiejscunaszychoperacji. Wpływbezpośredni.

NanaszychPracowników,Współpracowników,Pracownikówkontrahentóworazichrodzin.

Bezpieczeństwo wkażdejsytuacji.

Niezawodność i jakość usług

Świadczymyusługiostrategicznympublicznymznaczeniujakdostawyprądu, utrzymaniesiecitrakcyjnej,odktórychzależykondycjawielupodmiotówgospodarczych

orazspołecznych.

Wmiejscunaszychoperacji, wmiejscuoperacjiKlientów

iInteresariuszy.Wpływbezpośredni ipośredni.

Klienci,interesariuszebranżykolejowej, instytucjepubliczne,społeczeństwoogółem.

Bezpieczeństwo wkażdejsytuacji.

Zaangażowanie pracowników

ZaangażowanienaszychPracownikówświadczyojakościmiejscapracyjakietworzymy zjednejstrony,azdrugiejpozwalanamjakospółcerealizowaćambitneplanymodernizacjiipodnosićjakośćibudowaćniezawodnośćusług.Wskaźnikzaangażowaniajestdlanas

sygnałemczywewłaściwysposóbosiągamynaszecele.

Wmiejscunaszychoperacji. Wpływbezpośredni.

Pracownicyiichrodziny. Przyjazne miejscepracy.

Zarządzanie środowiskowe

Prowadzącdziałaniaingerujemywśrodowiskonaturalneiczerpiemyzniegozasoby. Naszwpływwtymzakresiejestistotny.Podrugiezwpływemnaśrodowiskowiążesięszeregkwestiiformalnych,którychniezachowaniemożewpłynąćnanaszązdolność

doświadczeniausług.Dlategojesttodlanasistotnytemat.

Środowiskonaturalne wmiejscuoperacji.

Wpływbezpośredniipośredni.

Środowiskonaturalnewsposóbbezpośredni, apośredniospołeczeństwo,wszczególności

wmiejscachnaszychoperacji.

Zarządzanie środowiskowe.

Zaangażowanie społeczne

w miejscach działalności

pKp energetyka

Mamyrozproszonąstrukturęorganizacyjnąidziałamywwielumniejszychmiejscowościach,którychspołecznośćtworząrodzinyiprzyjacielenaszychPracowników.

Dlategozwróciliśmyuwagęnatenobszarnaszegowpływu.

Bezpośredniowmiejscach naszychoperacji.

Pracownicyiichrodzinyorazprzyjaciele, beneficjencidziałańspołecznychnp.instytucje

oświatowe,organizacjespołeczne.

Zaangażowanie społeczne.

podnoszenie standardów

ładu korporacyjnego

SilnyładkorporacyjnyiwprowadzaniemiędzynarodowychstandardówuwzględniającychczynnikiESGwzmacniaorganizacjęiwpływanaciągłośćosiąganiadobrychwyników.

Bezpośredniwpływ.Miejsce prowadzenianaszychoperacji.

Inwestor,otoczeniefinansowe,Kontrahenci,Pracownicy,pozostaliInteresariusze.

IntegracjaESG.

poddanopodocenęKomitetowiESG.PouwagachKomitetuESGdokonanokorektorazzweryfikowanozagadnie-niawkontekściekolejnegopaneluinteresariuszyw2019roku.

FinalniedonajistotniejszychzpunktuwidzeniaodpowiedzialnegobiznesuizrównoważonegorozwojutematówGrupyPKPEnergetykanależąza-gadnieniaujętewStrategiiESGorazwwartościachfirmy.Onestanowiąośraportu.Poniżejprezentujemyichlistę.

Informacje o raporcIe


6.2. INDEKS TREŚCI GRI

[GRI 102-55]


Lista wskaźników ujętych w raporcieNUMER WSKAŹNIKA

TYTUŁ STANDARDU GRI

NAZWA WSKAŹNIKA

POZIOM ZARAPORTOWANIA

NUMERY STRON

GRI 101. Foundation 2016 Informacje podstawowe [Nie obejmuje żadnych wskaźników]I. WSKAŹNIKI PROFILOWE [General Disclosures 2016]GRI 102-1 General

Disclosures 2016Nazwa organizacji Pełny 6

GRI 102-2 Opis działalności organizacji, główne marki, produkty i/lub usługi

Pełny 6-7

GRI 102-3 Lokalizacja siedziby głównej organizacji Pełny 6GRI 102-4 Lokalizacja działalności operacyjnej Pełny 6GRI 102-5 Forma własności i struktura prawna organizacji Pełny 86-87GRI 102-6 Obsługiwane rynki Pełny 6-7GRI 102-7 Skala działalności Częściowy, bez

danych fi nansowych6-7

GRI 102-8 Dane dotyczące pracowników oraz innych osób świadczących pracę na rzecz organizacji

Pełny 32-33

GRI 102-9 Opis łańcucha dostaw Częściowy 58GRI 102-10 Znaczące zmiany w raportowanym okresie dotyczące

rozmiaru, struktury, formy własności lub łańcucha wartości Nie dotyczy. Brak tego typu zmian

90

GRI 102-11 Wyjaśnienie, czy i w jaki sposób organizacja stosuje zasadę ostrożności

Pełny 64

GRI 102-12 Zewnętrzne, przyjęte lub popierane przez organizację ekonomiczne, środowiskowe i społeczne deklaracje, zasady i inne inicjatywy

Pełny 10, 14, 44

GRI 102-13 Członkostwo w stowarzyszeniach i organizacjach Pełny 10GRI 102-14 Oświadczenie kierownictwa najwyższego szczebla Pełny 2-3GRI 102-15 Opis kluczowych wpływów, szans i ryzyk Pełny 15-19GRI 102-16 Wartości organizacji, kodeks etyki, zasady i normy zachowań Pełny 6,22GRI 102-18 Struktura nadzorcza organizacji wraz z komisjami

podlegającymi pod najwyższy organ nadzorczy Pełny 8

GRI 102-40 Lista grup interesariuszy angażowanych przez organizację raportującą

Pełny, zaraportowano grupy kluczowych interesariuszy

9

GRI 102-41 Pracownicy objęci umowami zbiorowymi Nie dotyczy. Brak tego typu umów

90

GRI 102-42 Podstawy identyfi kowania i selekcji interesariuszy angażowanych przez organizację

Pełny 9

GRI 102-43 Podejście do angażowania interesariuszy, włączając częstotliwość angażowania według typu i grupy interesariuszy

Częściowo, bez szczegółowej częstotliwości

10

GRI 102-44 Kluczowe tematy i problemy poruszane przez interesariuszy Pełny 54GRI 102-45 Ujęcie w raporcie jednostek gospodarczych ujmowanych

w skonsolidowanym sprawozdaniu fi nansowymPełny 87

GRI 102-46 Proces defi niowania treści raportu Pełny 87-88

GRI 102-47 General Disclosures 2016

Zidentyfi kowane istotne tematy Pełny 88-89GRI 102-48 Wyjaśnienia dotyczące efektów jakichkolwiek korekt

informacji zawartych w poprzednich raportach z podaniem powodów ich wprowadzenia oraz ich wpływu (np. fuzje, przejęcia, zmiana roku/okresu bazowego, charakteru działalności, metod pomiaru)

Nie dotyczy. Jest to pierwszy raport

90

GRI 102-49 Znaczne zmiany w stosunku do poprzedniego raportu dotyczące zakresu, zasięgu lub metod pomiaru zastosowanych w raporcie

Nie dotyczy. Jest to pierwszy raport

90

GRI 102-50 Okres raportowania Pełny 86GRI 102-51 Data publikacji ostatniego raportu (jeśli został opublikowany) Nie dotyczy 90GRI 102-52 Cykl raportowania Pełny 86GRI 102-53 Dane kontaktowe Pełny 96GRI 102-54 Wskazanie, czy raport sporządzono zgodnie ze Standardem

GRI w opcji Core lub ComprehensiveTen raport został przygotowany zgod-nie z wytycznymi standardu raportowa-nia GRI Standards, w opcji Core

86

GRI 102-55 Indeks treści GRI Pełny 90-93GRI 102-56 Polityka i obecna praktyka w zakresie zewnętrznej weryfi kacji

raportuRaport został poddany zewnętrznej weryfi kacji

86

II. WSKAŹNIKI SZCZEGÓŁOWEPrzyjazne miejsce pracy [Zatrudnienie, Szkolenia i edukacja, Różnorodność i równość szans, Przeciwdziałanie dyskryminacji]GRI 103-1 GRI 103.

Podejście do zarządzania 2016

Wyjaśnienie tematów zidentyfi kowanych jako istotne wraz ze wskazaniem ograniczeń

Pełny 88

GRI 103-2 Podejście do zarządzania tematami zidentyfi kowanymi jako istotne

Pełny 30,33,38

GRI 103-3 Ewaluacja podejścia do zarządzania w ramach tematów zidentyfi kowanych jako istotne

Pełny 30

Zatrudnienie:GRI 401-1 GRI 401.

Zatrudnienie 2016 Łączna liczba i odsetek nowych pracowników zatrudnionych oraz łączna liczba odejść w okresie raportowania

Pełny 32

GRI 401-2 Świadczenia dodatkowe (benefi ty) zapewniane pracownikom pełnoetatowym

Pełny 36

Wskaźnik własny

- Wskaźnik SWZ - wskaźnik zaangażowania pracowników Pełny 37

Szkolenia i edukacja:Wskaźnik własny

- Liczba osób, która podjęła działalność rozwojową inną niż szkolenia obligatoryjne w podziale na płeć i strukturę zatrudnienia

Pełny 39

GRI 404-2 GRI 404. Szkolenia i edukacja 2016

Programy rozwoju umiejętności menedżerskich i kształcenia ustawicznego

Pełny 38

Wskaźnik własny

- Grupy pracowników, które zrealizowały pełny proces oceny kompetencji

Pełny 39

GRI 404-3 GRI 404. Szkolenia i edukacja 2016

Procent pracowników podlegających regularnym ocenom jakości pracy i przeglądom rozwoju kariery zawodowej

Częściowo (bez podziału na płeć)

39

NUMER WSKAŹNIKA


NAZWA WSKAŹNIKA


NUMERY STRON

92 93raport zrównoważonego rozwoju 2018 grupy kapitałowej pkp energetyka Informacje o raporcIe

Różnorodność i równość szans:GRI 405-1 GRI 405.

Różnorodność i równość szans 2016

Skład ciał zarządzających i kadry pracowniczej w podziale na kategorie według płci, wieku, przynależności do mniejszości oraz innych wskaźników różnorodności

Pełny 33

Przeciwdziałanie dyskryminacji:GRI 406-1 GRI 406.

Przeciwdziałanie dyskryminacji 2016

Całkowita liczba przypadków dyskryminacji (incydentów o charakterze dyskryminacyjnym) i podjętych środków naprawczych

Pełny 33

Bezpieczeństwo w każdej sytuacji [BHP i zdrowie pracowników, Niezawodność usług]GRI 103-1 GRI 103.


Wyjaśnienie tematów zidentyfikowanych jako istotne wraz ze wskazaniem ograniczeń

Pełny 88

GRI 103-2 Podejście do zarządzania tematami zidentyfikowanymi jako istotne

Pełny 43

GRI 103-3 Ewaluacja podejścia do zarządzania w ramach tematów zidentyfikowanych jako istotne

Pełny 43

BHPGRI 403-1 GRI 403.

Bezpieczeństwo i higiena pracy 2018

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy Pełny 43-45GRI 403-2 Identyfikacja zagrożeń, ocena ryzyka i badanie incydentów Pełny 43-46GRI 403 3 Usługi medycyny pracy Częściowo, informa-

cje przy benefitach73

GRI 403-4 Udział pracowników, konsultacje i komunikacja w sprawie bezpieczeństwo i higiena pracy

Pełny 44

GRI 403-5 Szkolenia pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

Nie zaraportowano

GRI 403-7 Zapobieganie i łagodzenie wpływu na zdrowie i bezpieczeństwo w miejscu pracy bezpośrednio powiązane z relacjami biznesowymi

Pełny 43-46

Wskaźnik własny

Liczba wypadków w podziale na rodzaj wypadku Pełny 46

Wskaźnik własny

- LTIF (Lost Time Injury Frequency) Pełny 46

Wskaźnik własny

- Liczba zdarzeń potencjalnie wypadkowych (obserwacje BHPiOŚ / wszyscy pracownicy

Pełny 46

Wskaźnik własny

- Proces zrealizowanych/usuniętych zagrożeń Pełny 46

Wskaźnik własny

- Wskaźnik ciężkości wypadków Pełny 46

Niezawodność usługWskaźnik własny

- Wskaźnik SAIDI Pełny 61

Wskaźnik własny

- Wskaźnik awaryjności (liczba uszkodzeń sieci trakcyjnej w grupie na 1000 torokilometrów)

Pełny 61

Wskaźnik własny

- Wskaźnik wykonania przeglądów w stosunku do planu (pod uwagę brane są przeglądy wykonane i odebrane przez PKP PLK w terminie)

Pełny 61

Wskaźnik własny

- NPS (Net Promoter Score) Częściowo, na razie wskaźnik obejmuje PKP Energetyka – Oddział Obrót

61

Wskaźnik własny

- SL (Service level) % odebranych rozmów na Infolinii przychodzącej

Pełny 61

Wskaźnik własny

- Terminowość realizacji zgłoszeń przez system PKPE24 Pełny 49

Przeciwdziałanie korupcjiGRI 205-3 GRI 205.

Przeciwdziałanie korupcji 2016

Potwierdzone przypadki korupcji i podjęte działania Pełny 23

Zarządzanie środowiskowe [Energia, Emisje, Odpady, Woda i ścieki, Awarie]GRI 103-1 GRI 103.


Wyjaśnienie tematów zidentyfikowanych jako istotne wraz ze wskazaniem ograniczeń

Pełny 66, 88

GRI 103-2 Podejście do zarządzania tematami zidentyfikowanymi jako istotne

Pełny 64-65

GRI 103-3 Ewaluacja podejścia do zarządzania w ramach tematów zidentyfikowanych jako istotne

Pełny 64-65

Wskaźnik własny

- Liczba awarii środowiskowych Pełny 77

Wskaźnik własny

- % wykonania Programów Środowiskowych (liczba wykonanych zadań / wszystkich zadań zaplanowanych w programach środowiskowych)

Pełny 73

Wskaźnik własny

- Wskaźnik azbestu (ilość usuniętego azbestu do całkowitej ilości azbestu w spółce)

Pełny 76

EnergiaGRI 302-1 GRI 302.

Energia 2016 Zużycie energii w organizacji Pełny 74

WodaGRI 303-1 GRI 302.

Woda 2016 Całkowity pobór wody wg źródła Pełny 77

EmisjeGRI 305-1 GRI 305.

Emisje 2016 Łączne bezpośrednie emisje gazów cieplarnianych (Zakres 1 = Scope 1)

Pełny 75

OdpadyGRI 306-1 GRI 306.

Ścieki i odpady 2016

Całkowita objętość ścieków według jakości i docelowego miejsca przeznaczenia

Pełny 75

GRI 306-2 Całkowita waga odpadów według rodzaju odpadu oraz metody postępowania z odpadem

Pełny 75

Wskaźnik własny

- Gospodarka odpadami niebezpiecznymi oraz wyrobami zawierającymi azbest

Pełny 76

Społeczności lokalneWskaźnik własny

Wyniki programu grantowego – wskaźnik jakościowy Pełny 83-85

NUMER WSKAŹNIKA


NAZWA WSKAŹNIKA


NUMERY STRON

NUMER WSKAŹNIKA


NAZWA WSKAŹNIKA


NUMERY STRON


OŚWIADCZENIE AUDYTORA


96 RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 2018 GRUPY KAPITAŁOWEJ PKP ENERGETYKA

6.2. KONTAKT [GRI 102-53]

Krzysztof KiełmińskiDyrektor

Biuro KomunikacjiPKP Energetyka S.A. – Centrala00-681 Warszawa, Hoża 63/67

www.pkpenergetyka.pl

pkpe raport csr 2018 sklad - pkp energetyka · ryjności sieci trakcyjnej. notowaliśmy 340 awarii...

Documents