pielikumi 5“kresursu... · 2014-07-30 · uzņēmuma misija – kas mēs esam?, kāpēc mēs...

3

Autore: KAtri VintišA Latvijas Universitātes Ekonomikas un vadības zinātņu fakultātes vadībzinātnes doktorante, SIA „CREATIVE TECHNOLOGIES” valdes locekle.

© Latvijas Darba devēju konfederācija, 2010

SatursIevads 61. Cilvēkresursu vadības politika un stratēģija 7

1.1. Saikne ar uzņēmuma misiju, vīziju un stratēģiju 71.1.1. Misija, vīzija un stratēģija 71.1.2. Līdzsvarotā mērķu mērījumu karte 71.1.3. 4. dimensija 7

1.2. Cilvēkresursu vērtība un izmaksas 81.2.1. Cilvēkresursu vērtība 81.2.2. Investīcijas cilvēkkapitālā 8

1.3. Vadītāja un personāla vadītāja lomas un atbildība 101.3.1. Kas vada personālu? 101.3.2. Personāla lietvedība vai personāla vadība? 101.3.3. Kā personāla vadītājs var pievienot vērtību 10

2. Cilvēkresursu plānošana, piesaiste un atlase 132.1. Cilvēkresursu plānošana 13

2.1.1. Kā plānot cilvēkresursus? 132.1.2. Iekšējā un ārējā nodrošinājuma prognozēšana 142.1.3. Lomas analīze 162.1.4. Amata analīze 162.1.5. Kompetenču modeļi 18

2.2. Darbinieku piesaiste un atlase 202.2.1. Uzņēmuma tēla veidošana 202.2.2. Atlases process – kā un kur meklēt darbiniekus? 202.2.3. Kā pārbaudīt atbilstību amata prasībām? 202.2.4. Spēju, zināšanu un kompetenču novērtēšana 212.2.5. Darbinieka integrācija 22

3. Darbinieku motivēšana un atalgošana 233.1. Darba motivācija 23

3.1.1. Kas motivē darbiniekus? 233.1.2. Apstākļi, kas motivē 23

3.2. Finansiālais un nefinansiālais atalgojums 243.2.1. Atalgojuma jēdziens 243.2.2. Atalgojuma politika un stratēģija 253.2.3. Mēneša pamatalga – atalgojuma stabilā (fiksētā) daļa 263.2.4. Individuālā pamatalga 273.2.5. Amati, kuriem nav fiksētās atalgojuma daļas 273.2.6. Piemaksas pie pamatalgas 27

4 5

3.2.7. Atalgojuma sasaiste ar darba rezultātiem – atalgojuma mainīgā daļa 27

3.2.8. Atvieglojumi un labumi 29

3.3. Darba izpildes plānošana un novērtēšana 303.3.1. Kāpēc tas ir svarīgi 303.3.2. Darba izpildes plānošanas un novērtēšanas process 303.3.3. Procesa soļi uzņēmumā 313.3.4. Kā plānot darba izpildi? 323.3.5. Mērķu definēšana 333.3.6. Darba izpildes fāze 343.3.7. Kā novērtēt darba izpildi? 343.3.8. Lomas darba izpildes vērtēšanas procesā 353.3.9. Vērtējuma skala 353.3.10. Vērtējuma objektivitāte un vērtējuma kļūdas 373.3.11. Attīstības pārrunas 383.3.12. Pārrunu anketa 383.3.13. Veiksmes atslēga 403.3.14. 360 grādu novērtēšana 40

3.4. Darbinieku izaugsmes un karjeras plānošana 413.4.1. Attīstības plānošana 413.4.2. Efektīvs personiskais attīstības plāns 413.4.3. Lomas attīstības plānu realizācijā 413.4.4. Kā attīstīt kompetences? 423.4.5. Pēctecības plānošana 433.4.6. Karjeras plānošana 44

4. Darba devēja un darbinieka tiesiskās attiecības un to administrēšana 454.1. Darba tiesiskās attiecības 45

4.1.1. Kas regulē darba devēja un darbinieka tiesiskās attiecības un sociālo dialogu? 45

4.1.2. Darba līgums 454.1.3. Koplīgums 46

4.2. Sociālais dialogs 474.2.1. Kas ir sociālais dialogs? 474.2.2. Ieguvumi sociālā dialoga dalībniekiem 474.2.3. Veiksmīga sociālā dialoga prakse 48

4.3. Personāla administrēšana 494.3.1. Personas lieta 494.3.2. Darbinieka kartīte 494.3.3. Darba devēja rīkojumi 52

Pielikumi 531. pielikums. Amata apraksta struktūra 53

2. pielikums. Darbinieku atlases sludinājuma struktūra 54

3. pielikums. Atsauksmes sniedzēja intervijas struktūra 55

4. pielikums. Atlases intervijas struktūra 56

5. pielikums. Integrācijas plāna struktūra 57

6. pielikums. Darba izpildes plānošanas un novērtēšanas veidlapas paraugs 58

6 7

1. Cilvēkresursu vadības politika un stratēģija

1.1. Saiknearuzņēmumamisiju,vīzijuunstratēģiju1.1.1. Misija, vīzija un stratēģija

Uzņēmuma misija – Kas mēs esam?, Kāpēc mēs esam?, un vīzija – Kurp mēs dodamies?, Kur mēs vēlamies nokļūt? – ir katra uzņēmuma, katras organizācijas pastāvēšanas pamats. Lai atbildētu uz jautājumu, kā īstenot uzņēmuma misiju un sasniegt vīziju, nepieciešama stratēģija – rīcības plāns ar galvenajiem darbības virzieniem un svarīgākajiem atskaites punktiem. Savukārt, lai stratēģijas īstenošana nodrošinātu uzņēmuma līdzsvarotu darbību un attīstību, ir svarīgi tajā iekļaut visas būtiskākās uzņēmuma darbības dimensijas.

1.1.2. Līdzsvarotā mērķu mērījumu kartePlaši pazīstamā līdzsvarotās mērķu mērījumu kartes (balanced scorecard)

pieeja iesaka strukturēt domāšanu, plānojot stratēģiju un nosakot atskaites punktus vairākās dimensijās, lai ietvertu tajā visus svarīgākos darbības aspektus un neviens nepaliktu novārtā. Visbiežāk izmantotās dimensijas, tātad arī uzņēmuma darbības svarīgākie aspekti ir šādi:

Finanses:1. Kādi ir uzņēmuma finanšu mērķi? Kādi būs mērķu sasniegšanas rādītāji

(atskaites punkti, pēc kuriem varēsim spriest, vai mērķis ir sasniegts vai ne)?Klienti:2. Kas jāsasniedz attiecībās ar klientiem? Skaits, apmierinātības līmenis? Kā

zināsim, vai ejam pareizajā virzienā – kādi būs mērījumi?Iekšējie procesi:3. Kas jāpaveic uzņēmuma iekšējo procesu sakārtošanā, lai uzņēmums veiksmīgi

darbotos? Kā strādāt gudrāk, efektīvāk, ātrāk? Kādi būs atskaites punkti, ka šie mērķi ir sasniegti?

Inovācijas un mācīšanās, tai skaitā darbaspēka izaugsme:4. Kādi pasākumi jāveic, lai darbinieki būtu labāk kvalificēti un labāk motivēti?

Kā nodrošināt, lai uzņēmums nezaudētu uzkrāto pieredzi un kvalifikāciju? Kā varēs noteikt, ka darbinieku dimensijas mērķi ir sasniegti?

1.1.3. 4. dimensijaTādējādi, pamatojoties uz līdzsvarotās mērķu mērījumu kartes pieeju,

darbinieku attīstība ir viena no četrām uzņēmuma darbībai visbūtiskākajām dimensijām, līdz ar to uzņēmuma darbības un mērķi, kas saistīti ar darbinieku attīstību, ir būtisks priekšnoteikums uzņēmuma stratēģijas izpildei un galu galā – vīzijas sasniegšanai.

Lai precīzāk plānotu un vadītu cilvēkresursu vadības procesus, pamatojoties uz uzstādījumiem 4. dimensijai – darbiniekiem, ieteicams nodefinēt svarīgākos pamatprincipus cilvēkresursu vadības jomā – cilvēkresursu politiku: kādi darbinieki ir nepieciešami, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus? Kā uzņēmums tos sameklēs, atlasīs, novērtēs, attīstīs, atalgos un noturēs? Politikas dokumentam nav jābūt apjomīgam – tajā jāietver tikai svarīgākie uzstādījumi. Izvērstāks skaidrojums un rīcības plāns, kā pamatuzstādījumus sasniegt un īstenot ikdienas darbā, jāiekļauj cilvēkresursu attīstības stratēģijā.

IevadsVeidojot šo rokasgrāmatu, Latvijas Darba devēju

konfederācija (turpmāk – LDDK) ar Valsts kancelejas un Latvijas Sabiedrības integrācijas fonda atbalstu vēlas sniegt ierosmi uzņēmīgiem cilvēkiem kvalitatīvā cilvēkresursu vadībā.

Kopš darbības pirmsākumiem LDDK mērķis ir kāpināt Latvijas uzņēmumu konkurētspēju, kuras pamatā ir cilvēks ar savu biznesa ideju un cilvēki, kas gatavi šo ideju realizēt un sadarboties. LDDK strādā, lai veicinātu cilvēkresursu kvalitāti un pieejamību darba devējiem, attīstot izglītības sistēmu, pilnveidojot darba attiecību un uzņēmējdarbības tiesisko regulējumu. LDDK pārstāv darba devējus sarunās ar arodbiedrībām, valsts, pašvaldību un

nevalstiskajām organizācijām sociālā dialoga ietvaros.LDDK 2008. gadā iniciēja un kopš 2009. gada koordinē Mazo un vidējo

uzņēmumu (MVU) sadarbības platformu, kur par sadarbību uzņēmējdarbības gara stiprināšanā un uzņēmumu atbalstam vienojušās jau divdesmit sešas MVU intereses pārstāvošas biedrības. Platformas darbā radusies atziņa, ka Latvijā ir daudz uzņēmīgu cilvēku. Uzņēmīgajiem nepieciešams vien padoms un risinājumi MVU vajadzībām un iespējām atbilstošu finanšu instrumentu nodrošināšanā, kā arī pieredze cilvēkresursu vadībā. Tad uzņēmumi attīstīsies un sasniegs izvirzītos mērķus.

Šajā rokasgrāmatā vēlamies pievērst uzmanību tieši cilvēkresursu vadības jautājumiem. Mūsdienīgs uzņēmuma vai iestādes vadītājs noteikti ir pamanījis un novērtē atšķirību, kuru rada kvalificēts, pieredzējis darbinieks ar izkoptām prasmēm un kompetencēm. Un droši vien viņš ir pamanījis, ka ir vajadzīgi radoši un uzticami cilvēki, lai uzņēmums darbotos un sasniegtu kopīgi nospraustos biznesa mērķus.

Rokasgrāmata ir izstrādāta pārliecībā, ka darbinieks ir uzņēmuma pamatvērtība, pirmais priekšnoteikums, lai uzņēmums veiksmīgi darbotos un radītu paliekošas vērtības. Savukārt darba devēji, ieguldot darbiniekos, var nodrošināt atdevi uzņēmumam gan īstermiņā, gan ilgtermiņā.

Ceram, ka rokasgrāmata palīdzēs uzņēmuma vadītājam, personāla speciālistam vai vienkārši jebkuram cilvēkam, kurš strādā MVU, izprast, ar ko sākt tajā brīdī, kad ir skaidrs, ka uzņēmumā ir vajadzīgi darbinieki. Rokasgrāmata dod padomu, kur atrast un kā atlasīt nepieciešamos darbiniekus, kā panākt, lai viņi vēlētos strādāt noteiktā uzņēmumā, ko darīt, lai darbinieki prastu un zinātu visu, kas nepieciešams darba veikšanai. Uzmanība pievērsta arī darbinieku pienācīgai atalgošanai par viņu ieguldījumu, un sniegti risinājumi, lai darbiniekam būtu darba prieks un vēlēšanās strādāt – radoši un ražīgi.

Kā liecina rokasgrāmatas nosaukums, uzsvars tajā ir likts uz cilvēkresursu plānošanu un novērtēšanu, vienlaikus iezīmējot arī pārējos svarīgākos cilvēkresursu vadības aspektus. Aicinām pievienoties LDDK darba devēju saimei un gūt pastāvīgu atbalstu biznesa attīstībai!

Esam pārliecināti, ka rokasgrāmata palīdzēs uzņēmējiem pārliecinoši pretendēt uz LDDK Labākā darba devēja reģionā balvu, īstenot savu sapni, radīt darba vietas un bagātināt Latviju. Apvienojot zināšanas, prasmes un resursus, atjaunosim ekonomikas konkurētspēju, uzlabosim nodarbinātības rādītājus un nodrošināsim valsts ilgtspēju.

LDDK ģenerāldirektore Elīna Egle

8 9

1.2. Cilvēkresursuvērtībaunizmaksas1.2.1. Cilvēkresursu vērtība

Kā zināms, cilvēki ir viens no tiem resursiem, bez kuriem nevar iztikt neviens uzņēmums. Tieši cilvēki rada uzņēmuma pievienoto vērtību – starpību starp izmaksām un ienākumiem. Tāpēc jēdzienu „kadri” vai „personāls” vietā mūsdienu vadības terminoloģijā ir ienākuši jēdzieni „cilvēkresursi” un „cilvēkkapitāls”. Izmantojot jēdzienu „cilvēkresursi”, tiek uzsvērts, ka cilvēki ir uzņēmuma nozīmīgākie aktīvi, kuri, kopīgi darbojoties, virza uzņēmumu uz mērķi. Savukārt jēdziens „cilvēkkapitāls” tiek lietots investīciju kontekstā, ar ieguldījumiem darbinieku izaugsmē, attīstībā un darbības pilnveidošanā izprotot ieguldījumus uzņēmuma pamatkapitālā un novērtējot investīciju atdevi, kas parādās uzņēmuma darbības rezultātos.1

1.2.2. Investīcijas cilvēkkapitālāDažāda veida uzņēmumos izdevumu, kas saistīti ar darbiniekiem, attiecība

pret kopējiem izdevumiem ir atšķirīga – tas pamatā ir atkarīgs no tā, kādā jomā uzņēmums darbojas. Piemēram, pakalpojumu sniegšanas uzņēmumam, kur galvenais darba instruments ir cilvēka prasmes, personāla izdevumi var veidot 70 līdz 80% no kopējiem izdevumiem.

Lai cik pašsaprotama liktos ideja par to, ka investīcijas cilvēkkapitālā atmaksājas, veikt konkrētus aprēķinus praksē, lai to pierādītu, nav vienkārši. Tāpēc uzņēmumu stratēģijas investīciju jomā ir vismaz piecas (sk. 1. tabulu).

1. tabula. Investīciju stratēģija cilvēkkapitālā – 5 pieejasMotivācija Pieeja Ieguvumi Trūkumi

I. „LaI IeguLda cITI”Izmaksu kontrole• Infrastruktūras • trūkumsKompetentu • darbinieku nozīmes nenovērtēšanaĪstermiņa skatījums• Izdzīvošana•

Pieņemt • darbā pilnībā sagatavotus darbiniekusIzmantot • līgumdarbiniekusnodot • ārpakalpojumiem lielāko daļu funkciju

Zemas izmaksas • kompetentu darbinieku nodrošināšanāZemas • piesaistīšanas un atlases izmaksas (līgumdarbinieku izmantošanas gadījumā)

Sarežģīti izveidot • pilnvērtīgi funkcionējošu komandu, nodrošinot visas nepieciešamās prasmesPazemināta izpildes • kontroles iespēja (ārpakalpojumu gadījumā)

II. „cIk Maz vIen IesPējaMs”Mērķtiecīga izmaksu • minimizēšanaAugsta konkurence • nozarē, kas pieprasa saglabāt zemas algas un minimālus labumusNeizpratne par • darbinieku vērtībuDarbinieku mainības • patieso izmaksu nenovērtēšana

Zems atalgojums• Minimāli labumi • Minimālas rūpes • par darbiniekiemMācības, vērstas • uz šībrīža funkciju nodrošināšanu, bez nākotnes perspektīvas

Zemas tiešās • izmaksasVispiemērotākā • stratēģija uzņēmuma izdzīvošanai īstermiņā

Izmantojama vienīgi • vienkāršam darbam, kuru var sadalīt konkrētās darbībās Darbinieku mainības • izmaksas parasti ir augstākas, nekā uzņēmuma vadība domāNegatīvs uzņēmuma • tēls darba tirgū, tāpēc ir sarežģīta jaunu darbinieku piesaistīšana

1 Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition). Kogan Page, Limited, 2006. p. 1009, pp. 2.

III. „IeguLdīsIM TāPaT kā cITI”Sekošana līdzi • „labajai praksei” un paraugiem industrijāZema riska stratēģija•

Analizēt un sekot • līdzi pētījumiem par investīcijām cilvēkkapitālā nozarē nacionālajā un globālajā līmenī

Veicina jaunāko • un progresīvāko ideju izplatībuSasaistot ar • stratēģiju, investīcijas, sekojot „labās prakses” paraugam, var būt veiksmīgas

Ne vienmēr „labā • prakse” patiešām ir ”labā prakse”Paraugs var būt pārāk • atšķirīgs no konkrētā uzņēmuma – iespējami kļūdaini lēmumi

Iv. „jo vaIrāk, jo Labāk”Izmantot visas • iespējas investīcijām cilvēkkapitālāPārliecība, ka • jebkurš ieguldījums kādreiz atmaksājasArodbiedrību • spiediensCentieni noturēt • darbiniekusPlašas finansiālās • iespējas

Investēt visās • pieejamajās attīstības programmāsNodrošināt visus • tirgū pieejamos labumusInvestīciju • apjoms parasti pārsniedz optimāli nepieciešamo

Augsta • darbinieku apmierinātība, pozitīvs uzņēmuma tēls darba tirgū

Vadītāji ne vienmēr • apzinās, ka pārmērīgi ieguldījumi nesniedz atdeviApdraudējums finanšu • stabilitātei un peļņas rādītājiem

v. „InvesTē, ja aTMaksājas”Ieguldījumi • tiek veikti, ja ir pārliecība, ka tie atmaksāsies

Analizēt • ieguldījumu efektivitāti (ROI), izmantojot mērījumu sistēmu

Piemērota • vidējiem un lieliem uzņēmumiem, kas seko līdzi un analizē investīcijas un to atdeviIespēja pierādīt • cilvēkresursu programmu efektivitātiIespēja iegūt • uzticamus datus cilvēkresursu stratēģijas plānošanai un īstenošanai

Par 3–5% palielina • cilvēkresursu funkcijas darba apjomuNepieciešamas • specifiskas prasmes mērījumu veikšanā un ROI aprēķināšanāNepieciešama pāreja • uz rezultātu orientētu pieeju

Avots: Autores izveidota tabula pēc Phillips J. Investing in Your Company’s Human Capital: Strategies to Avoid Spending Too Little – or Too Much.2 Autores tulkojums.

Šīs rokasgrāmatas ieteikums ir plānot investīcijas cilvēkkapitālā un cilvēkresursu stratēģiju ilgtermiņā, jo mēs ticam, ka arī sava uzņēmuma darbību mūsu lasītāji redz ilgtermiņā.

2 Phillips J. Investing in Your Company’s Human Capital: Strategies to Avoid Spending Too Little – or Too Much. AMACOM, 2005, p. 303, pp. 11–91.

10 11

1.3. Vadītājaunpersonālavadītājalomasunatbildība1.3.1. Kas vada personālu?

Pavisam nelielā uzņēmumā tā īpašnieks vai vadītājs var pietiekami labi pārredzēt un kontrolēt visus jautājumus, kas saistīti ar darbiniekiem, bet, tiklīdz darbinieku skaits tuvojas 50, rodas daudz juridisku un tehnisku jautājumu, kas saistīti ar darbinieku meklēšanu, atlasi, pieņemšanu darbā, kvalifikācijas paaugstināšanu, atalgošanu, tāpēc ir vajadzīgs kāds, kam ir nepieciešamās zināšanas un prasmes personāla jautājumos.

Ja vēlamies, lai cilvēkkapitāls radītu iespējami lielāku pievienoto vērtību, tad arī vadības praksei – procesiem, procedūrām un tradīcijām – jātiecas uz mūsdienīgiem risinājumiem un augstāko kvalitāti. To var palīdzēt nodrošināt cilvēkresursu vadības jomā zinošs, prasmīgs un pieredzējis speciālists.

Kā liecina Latvijas Biznesa konsultantu asociācijas un Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas 2009. gadā veiktais pētījums „Personālvadības loma un aktuālie uzdevumi organizācijā”, organizācijās ar darbinieku skaitu no 50 līdz 250 darbiniekiem 52% gadījumu ir viens personāla vadības speciālists, 33% – personāla vadības nodaļa. Savukārt organizācijās, kurās darbinieku skaits ir līdz 50 darbiniekiem, 46% gadījumu personāla vadības funkcijas veic organizācijas vadītājs, 26% organizāciju strādā viens personāla vadības speciālists, 22% gadījumu personāla vadības funkcijas ir sadalītas vairākiem darbiniekiem.3

1.3.2. Personāla lietvedība vai personāla vadība?Personāla jautājumus var skatīt divējādi: no juridiskā, formālo prasību un

procedūru viedokļa un no vadīšanas, proti, plānošanas, organizēšanas, kontroles un attīstīšanas viedokļa. Nenoliedzami, uzņēmuma vadītājs un struktūrvienību vadītāji ir tie, kas ikdienā vada darbiniekus: uzdod tiem uzdevumus, kontrolē izpildi, sniedz atbalstu, koriģē darbību, motivē un stimulē, un šo funkciju nevar deleģēt kādam citam – sekretārei, grāmatvedim vai personāla vadītājai. Taču arī personāla vadītājam, kā bieži sauc šo amatu, ir tiešs sakars ar vadīšanu. Personāla vadītājs ir cilvēks, kurš ir kvalificēts (tātad izglītots un pieredzējis) veikt specifiskas funkcijas, kuras ir saistītas ar darbinieku vadīšanu: kā atlasīt darbiniekus, kā ievadīt darbā, kā identificēt attīstības vajadzības, kā motivēt un kā atalgot. Tātād, kaut arī personāla vadītājs nevar aizstāt uzņēmuma vadītāju un struktūrvienību vadītājus viņu vadīšanas darbā, tomēr viņš var dot labus padomus, veidot sistēmas, kas palīdz attīstīt darbiniekus uzņēmumā, un piedalīties uzņēmuma stratēģijas izstrādē kā cilvēks, kuram ir redzējums par 4. dimensiju – darbinieku vajadzībām konkrētajā uzņēmumā un uzņēmuma vajadzībām darbinieku jomā.

1.3.3. Kā personāla vadītājs var pievienot vērtībuBieži vien personāla vadītājam ir uzticēta vienīgi personāla lietvedība, varbūt

vēl algu aprēķināšana, un, protams, visa ikdienas komunikācija ar darbiniekiem par jautājumiem, kas saistās ar darba attiecībām, mācībām un atalgojumu. Tas, visticamāk, nozīmē, ka kāds būtisks resurss, kas varētu palīdzēt nodibināt ciešāku saikni (labāku savstarpēju izpratni, pilnvērtīgāku visu resursu un iespēju izmantošanu) starp uzņēmuma vadību un darbiniekiem, netiek izmantots pilnībā.

Jau noskaidrojām, ka personāla izmaksas var sasniegt līdz pat 80% no kopējām uzņēmuma izmaksām. Tātad personāla vadītāja ikdienas pārziņā ir 80% uzņēmuma izdevumu, un personāla vadības funkcijas darbībai ir būtiska ietekme uz biznesa izdošanos. Pētījumi pierāda, ka bez efektīva cilvēkkapitāla uzņēmuma 3 Pētījums „Personālvadības loma un aktuālie uzdevumi organizācijā”, Latvijas Biznesa

konsultantu asociācija, Latvijas Personāla vadīšanas asociācija, 2009. http://www.lpva.lv/UserFiles/pv_petijums_oktobris09.pdf (skatīts 08.01.2010.).

veiksme – peļņas apjoms – ir maza vai neliela4, savukārt uzņēmumiem, kuri aktīvi cenšas pilnveidot personāla vadības praksi, ir augstāka tirgus vērtība uz vienu darbinieku.5 Var secināt, ka personāla vadības praksei patiešām ir kritiska ietekme uz uzņēmuma tirgus vērtību un panākumiem.

Personāla vadītājam organizācijā var būt trīs dažādas lomas, kuras īstenojot tas var radīt pievienoto vērtību:

personāla vadītājs,• biznesa partneris,• stratēģiskais partneris• 6.Personāla vadītājs, veicot pamatā kontroliera un auditora funkciju, personāla

administrēšanas funkciju, noteikti dod labumu organizācijai, jo nodrošina atbilstību likumdošanas prasībām un novērš neatbilstības, ja tādas rodas. Kā biznesa partneris, piedaloties ar cilvēkresursiem saistītu stratēģisku jautājumu risināšanā un nodrošinot, lai uzņēmumā būtu pieejamas nepieciešamās kompetences, personāla vadītājs seko līdzi, lai personāla vadības sistēmas atbalstītu un palīdzētu īstenot biznesa stratēģiju, nevis darbotos tām paralēli – sniedz ieguldījumu uzņēmuma rezultātu sasniegšanā. Kā stratēģiskais partneris personāla vadītājs, pateicoties savam redzējumam par cilvēku kā pamatresursu attīstības iespējām, virza un vada biznesa stratēģijas formulēšanu.7 Lomu raksturojums apkopots 2. tabulā.

2. tabula. Personāla vadītāja lomas organizācijā

I LoMa – PersonāLa vadīTājsjoma darbības

Mērķi, ko vēlas sasniegt

Biznesa orientācija;• Sniegtie pakalpojumi tiek izteikti kā produkti vai rezultāti.•

Process virzībai uz mērķu sasniegšanu

Attīsta darba izpildes vadības prasmes;• Attīsta vadītājus: veido saikni starp kompetencēm, amata prasībām • un karjeras attīstību;Plāno pēctecību;• Attīsta pārmaiņu vadības prasmes.•

Loma biznesa plānošanas procesā

Pārskata un komentē biznesa plānus, var piedalīties biznesa plānu • izstrādē.

II LoMa – bIznesa ParTnerIs


Nodaļu vadītājiem pieder personāla vadības funkcija kā to lomas • sastāvdaļa;Personāla vadītājs ir vadības grupas sastāvā;• Organizācijas kultūra attīstās, lai atbilstu stratēģijai un vīzijai.•


Elastīgi organizē personāla vadības procesus atbilstoši darbam, kas • jāizdara (programmas un projekti, ārpakalpojumi);Koncentrējas uz cilvēku un organizācijas attīstību (karjeras kartes, • komandu veidošana, organizācijas dizains);Līdzsvaro kompetences, pārvalda mācīšanās iespējas; attīsta • organizācijas spēju strādāt atšķirīgi, citādi.


Pilnvērtīgs organizācijas stratēģiskās un biznesa plānošanas grupas • dalībnieks.

4 Lawler, E., Boudreau, J., Mohrman, S. Achieving Strategic Excellence : An Assessment of Human Resource Organizations, Stanford University Press, 2006, p.157, pp.1.

5 Turpat, pp. 1.6 Turpat, pp. 2.7 Turpat, pp. 2.

12 13

III LoMa – sTraTēģIskaIs ParTnerIsjoma darbības


Personāla vadībai ir būtiska ietekme uz biznesa stratēģiju;• Personāla vadības sistēmas vada biznesa darbību.•


Automatizējamās atbalsta funkcijas nodotas ārpakalpojumiem;• Zināšanu vadīšana;• Koncentrēšanās uz organizācijas attīstību;• Pārmaiņu vadīšana;• Personāla vadības procesi piesaistīti biznesa stratēģijai.•


Personāla vadītājs ir vadošais virzītājs stratēģiskās plānošanas un • pārmaiņu vadības procesos organizācijā.

Avots: Lawler, E., Boudreau, J., Mohrman, S. Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations.8 Adaptēts. Autores tulkojums.

Personāla vadītāja kā stratēģiskā vai vismaz biznesa partnera lomas nozīmība un iespējamība pieaug līdz ar uzņēmuma lielumu. Ir saprotams, ka uzņēmumā, kurā ir nodarbināti 10 darbinieki, nebūs atsevišķa personāla vadītāja amata vai arī personāla vadītāja funkcija tiks apvienota ar citām funkcijām un viņa iespējas izpausties stratēģiskajā personāla vadībā būs ierobežotas. Bet, ja uzņēmumā personāla vadītāja amats ir izveidots, tad ir lietderīgi uzticēt un arī sagaidīt no šī amata veicēja papildus ikdienas personāla lietvedības prasmēm vēl arī šādas prasmes un kompetences:

komandas veidošanas prasmes,• biznesa izpratne,• starppersonu attiecību izpratne,• konsultēšanas prasme,• koučinga iemaņas,• līderisma un vadības prasmes,• prasme strādāt ar ārpakalpojumu sniedzējiem, sadarbības partneriem,• stratēģiskā plānošana,• informācijas tehnoloģiju izpratne,• pārmaiņu vadība,• mērījumu izstrāde personāla jomā un datu analīzes prasmes,• komunikācijas prasmes,• procesu īstenošanas un analīzes prasmes.• 9

8 Lawler, E., Boudreau, J., Mohrman, S. Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations, Stanford University Press, 2006, p. 157, pp. 3.

9 Turpat, pp. 81.

2. Cilvēkresursu plānošana, piesaiste un atlase

2.1. Cilvēkresursuplānošana2.1.1. Kā plānot cilvēkresursus?

Kad ir skaidrība par misiju, vīziju, mērķiem, kas uzņēmumam jāsasniedz, jāpadomā par resursiem, ar kādiem šo mērķi var sasniegt. Mēs koncentrēsimies uz mērķu mērījumu kartes 4. dimensiju – cilvēkresursiem.

Cilvēkresursu plānošana nozīmē nodrošināt:īstos cilvēkus,• ar īstajām prasmēm,• īstajās vietās,• īstajā laikā.• 10

Gandrīz ikvienā uzņēmumā, izņemot mikrouzņēmumus, cilvēkus, kas ir iesaistīti uzņēmuma darbības nodrošināšanā, iespējams iedalīt šādās grupās:

centrālā grupa• : biznesa virzītāji jeb nozīmīgākie darbinieki – atslēgas cilvēki. Šie darbinieki ir nodarbināti pastāvīgā, pilnas slodzes darbā, ir augsti kvalificēti uzņēmuma darbības jomā un veic pienākumus, no kuriem ir primāri atkarīgi uzņēmuma panākumi; perifērā grupa• : darbinieki, kuru prasmes nav tik attīstītas kā atslēgas cilvēkiem, viņi ir vieglāk pieejami darba tirgū un viņu darbība nav tik kritiska uzņēmuma panākumiem. Var būt nodarbināti pastāvīgā, pilnas slodzes darbā vai arī uz noteiktu termiņu un nepilnu slodzi;līgumdarbinieki• – parasti neatrodas darba attiecībās ar uzņēmumu, bet ir nodarbināti konkrētu uzdevumu veikšanai noteiktā laika periodā kā ārpakalpojumu sniedzēji vai apakšuzņēmēji.11

Pat, ja uzņēmumā nepastāv šāda veida darbinieku dalījums, visas minētās grupas jāņem vērā, plānojot uzņēmuma cilvēkresursus.

Cilvēkresursu plānošana ir stratēģisks jautājums, jo tiek veikta, lai nodrošinātu biznesa plānu izpildi. Galvenie soļi cilvēkresursu plānošanā ir šādi:

noteikt, cik darbinieku un kādas prasmes un zināšanas būs nepieciešamas • īstermiņā un ilgtermiņā, lai sasniegtu biznesa mērķus;prognozēt cilvēkresursu pieejamību, balstoties uz ārējo un iekšējo apstākļu • novērtējumu;noteikt atšķirību starp nepieciešamajiem un pieejamajiem resursiem un • paredzēt veicamos pasākumus trūkumu novēršanai.12 Pazīstamas vairākas metodes nepieciešamā darbinieku skaita noteikšanai,

piemēram,pagātnes pieredzes analīze• un rezultātu ekstrapolācija, ņemot vērā prognozes par darba tirgū noteiktā jomā nepieciešamo darbinieku skaitu nākotnē, darba analīze• , novērojot un analizējot konkrēta darba veikšanu un izdarot secinājumus par optimālo darbinieku skaitu tā izpildei;pagātnes pieredzes analīze kopā ar produktivitātes tendenču analīzi• – šajā gadījumā aprēķinos tiek ņemtas vērā produktivitātes pieauguma tendences attiecīgajā sektorā.

10 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 14.11 Turpat, pp. 13.12 Turpat, pp. 24.

14 15

Diemžēl minētajām metodēm ir visai būtiski lietojamības ierobežojumi, un neviena no tām, visticamāk, nebūs izmantojama darbinieku skaita plānošanai mazā vai vidējā uzņēmumā. Tādēļ MVU visbiežāk piemērotā darbinieku skaita plānošanas metode ir vadības vai ekspertu vērtējums. Šai metodei ir šādas priekšrocības:

ātrums,• iespējams ņemt vērā lielu skaitu dažāda līmeņa faktoru un ierobežojumu,• veicot vadītāju (ekspertu) aptauju, iespējams iegūt un izmantot lielu skaitu • viedokļu.13

Vadības vērtējums nozīmē, ka vadītāji, ņemot vērā savu redzējumu par uzņēmuma mērķiem nākotnē, prognozē nepieciešamo darbinieku skaitu un kvalifikāciju. Šīs prognozes, protams, var būt visai aptuvenas, bet, rūpīgi analizējot uzņēmuma darbības plānus, sava un citu uzņēmumu pagātnes pieredzi, var iegūt pietiekami skaidru priekšstatu par dažādiem cilvēkresursu nodrošinājuma scenārijiem.14

2.1.2. Iekšējā un ārējā nodrošinājuma prognozēšanaIekšējā nodrošinājuma prognozēšanā jāņem vērā esošais darbinieku

sastāvs:vecums un dzimums,• kvalifikācija un amati,• norises darba tirgū kopumā.• Tas tāpēc, ka darbinieku mainībā novērojamas noteiktas vispārējas tendences,

mainības līmenis ir zemāks vecāku darbinieku un darbinieku ar lielāku darba stāžu grupā, tā samazinās arī periodā, kad darba tirgū paaugstinās bezdarba līmenis.

Savukārt ārējā nodrošinājuma prognozēšanā jāņem vērā:bezdarba līmenis,• populācijas blīvums,• izglītības iestāžu absolventu skaits,• augstāko izglītību ieguvušo cilvēku proporcija,• prasmju līmenis darba tirgū,• vecuma struktūra konkrētajā apvidū.• Cilvēkresursu plānotājam ir svarīgi rūpīgi analizēt šos faktorus un sekot

līdzi, lai informācija būtu aktuāla, jo kļūdas cilvēkresursu nodrošinājumā parasti uzņēmumam izmaksā dārgi.15

Viens no vienkāršākajiem veidiem, kā plānot cilvēkresursu skaitu, apskatīts šajā piemērā:

pašlaik nodarbināto darbinieku skaits: 70;• ikgadējais atbirums, balstoties uz pagātnes pieredzi: 10%; • sagaidāmais darbinieku zudums gada laikā: 7;• darbinieku skaits gada beigās: 63;• nepieciešamais darbinieku skaits perioda beigās: 75;• darbinieku skaits, kas jāpieņem: 12. • 16

Šis un līdzīgi aprēķini izmantojami vienīgi tad, ja esošais darbinieku skaits uzskatāms par optimālu.13 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 27.14 Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition). Kogan

Page, Limited, 2006. p. 1009, pp. 373–374.15 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 30.16 Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition). Kogan

Page, Limited, 2006. p. 1009, pp. 375.

Apkopojot visus apsvērumus, kas saistīti ar cilvēkresursu nodrošinājuma plānošanu uzņēmumā, var izveidot karti.

1. attēls. cilvēkresursu plānošanas karte17

17 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 31.

16 17

2.1.3. Lomas analīzeNākamais solis cilvēkresursu plānošanā ir lomas analīze. Ar lomu saprotam

amata vietu organizācijas sistēmā – tā esamības jēgu. Lomas analīzes mērķis ir iegūt šādu informāciju par amata vietu un nozīmību organizācijā:

mērķis – kāpēc amats eksistē un kāds ir tā ieguldījums organizācijas • darbībā;vieta organizācijā – amata pakļautība, kā arī, kādi amati atrodas tā • pakļautībā;svarīgākās rezultātu jomas un atbildība – kas amata veicējam ir jāsasniedz • katrā savas lomas elementā;kompetenču prasības – specifiskās profesionālās prasības (tiek sauktas arī • par tehniskajām kompetencēm), kas amata veicējam ir jāzina un jāprot, kā arī prasības darbinieka uzvedībai un rīcībai.18

2.1.4. Amata analīze Kad ir skaidrība par to, kāpēc amats uzņēmumā nepieciešams, nākamais

solis ir amata detalizēta analīze. Amata analīze ir process, kura mērķis ir noteikt un aprakstīt amata sastāvdaļas, lai iegūtu precīzu priekšstatu par to un varētu sniegt atbildes uz visiem jautājumiem, kas ir svarīgi no vadības viedokļa. Amata analīzes rezultātā iegūtajai informācijai ir nozīmīga loma:

personāla piesaistes un atlases procesā,• atalgojuma noteikšanā,• mācību vajadzību noteikšanā,• darba izpildes mērķu noteikšanā,• organizācijas struktūras veidošanā.• 19

Veicot amata analīzi, jāgūst skaidrība šādos amata aspektos:amata pienākumu izpildei nepieciešamās zināšanas,• prasības profesionālajai pieredzei,• nepieciešamās profesionālās prasmes,• amata kompetences,• amata pienākumu un atbildības definējums,• darba un domāšanas sarežģītības definējums,• sadarbības loka, iekšējo un ārējo sadarbības partneru definējums.• Amata analīzes pamatprincipi ir šādi:analizē darbu, nevis cilvēku, kas darbu veic;• analizē, nevērtējot, cik lietderīgs vai nelietderīgs ir darbs kopumā vai • atsevišķas tā sastāvdaļas (to dara, analizējot amata lomu);amata sastāvdaļu apraksts, nevis tikai veicamo uzdevumu uzskaitījums – • amata analīzei jāparāda tā vieta un loma organizācijā, nevis konkrētās ikdienas darbības, kuras jāveic, to pildot;amats jāanalizē tāds, kāds tas ir pašlaik, nevis būs nākotnē vai bija • pagātnē.20

18 Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition). Kogan Page, Limited, 2006. p. 1009, pp. 188.

19 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 34.20 Turpat, pp. 37.

Amata analīzes metodes ir šādas:anketēšana• . Ar strukturētas anketas palīdzību var iegūt detalizētu, strukturētu un salīdzināmu informāciju par noteiktu amatu no vairākiem amata veicējiem. Piemēram, anketā var iekļaut šādus jautājumu blokus:

darbam nepieciešamās informācijas avoti (kā un kur darbinieks iegūst ·darbam nepieciešamo informāciju);darba veikšanai nepieciešamie intelektuālie procesi (domāšanas ·sarežģītība, problēmu veidi, lēmumu pieņemšana, plānošana u.c.);izmantojamās metodes (fiziskās darbības, instrumenti un aprīkojums); ·sagaidāmie darba rezultāti; ·mijiedarbība ar citiem cilvēkiem – attiecību veids un līmenis; ·fiziskā un sociālā vide, kādā darbs tiek veikts; ·darba laiks un slodze; · 21

intervija. • Trenēts un pieredzējis intervētājs sarunā ar amata veicēju var iegūt visu nepieciešamo informāciju par darbu, pēc tam to salīdzinot ar citu darbinieku stāstīto. Jāņem gan vērā, ka cilvēkiem ir tendence pārspīlēt amata sarežģītību un atbildīgumu, it īpaši, ja ir cerības uz augstāku atalgojumu. Tādēļ, ja iespējams, ir lietderīgi veikt grupu intervijas, aptaujājot vairākus amata veicējus kopā. Precīzāku informāciju iespējams iegūt no darbinieka, kurš amatā strādā neilgu laiku, nekā no ļoti pieredzējuša amata veicēja;novērošana. • Viena no visprecīzākajām amata analīzes metodēm, bet arī dārga un laikietilpīga, turklāt novērotajiem darbiniekiem, ja viņi zina, ka tiek novēroti, ir tendence mainīt savu uzvedību.Papildus šīm metodēm ir vairāki informācijas ievākšanas veidi, kuru pamatā

ir darbinieka paša veiktā informācijas apkopošana un sniegšana: darbinieka ziņojumi, dienasgrāmatas un anketas, kurās darbinieks no saraksta izvēlas dažādus iepriekš apkopotus darba aspektus, kuri, viņaprāt, attiecas uz attiecīgo amatu. Šī informācija jāvērtē kritiski un uzmanīgi, ņemot vērā to, ka cilvēkiem var būt atšķirīga izpratne, motīvi un iemaņas sava darba izvērtēšanā. 22

Amata analīzes rezultāts parasti ir amata apraksts (struktūras paraugs 1. pielikumā).

Amata apraksts ir svarīgs instruments, kas kalpo dažādiem mērķiem:darbinieku piesaistīšanai• – palīdz formulēt atlases sludinājuma tekstu un definēt prasības pretendentiem;darbinieku atlasei• – lēmumus par pretendenta atbilstību amatam balstot uz aktuālu amata aprakstu, iespējams izvairīties no subjektivitātes un vērtējuma kļūdām;darba līguma izstrādei• – darba līgumos nereti ir atsauce uz amata aprakstu vai tas tiek pievienots pielikumā. Tādējādi darba strīdu risināšanā amata apraksta saturam ir nozīmīga loma;aizsardzībai pret diskrimināciju• – amata apraksts var būt nozīmīgs pierādījums gadījumos, kad darbiniekam ir aizdomas par diskrimināciju paaugstināšanas, atalgojuma izmaiņu vai citos jautājumos.23

Praksē amata apraksta autors bieži ir amata tiešais vadītājs, kurš detalizēti pārzina amata parametrus. Personāla vadītāja loma ir palīdzēt un konsultēt amata apraksta izstrādē. 21 Gallagher, P. Human Resource Planning. Scitech Educational, 2000. p. 128, pp. 37.22 Turpat, pp. 38.23 Turpat, pp. 42.

18 19

Ieteikumi amata aprakstu izstrādē:definēt • optimālās kvalifikācijas prasības amatam – ne pārāk augstas, ne pārāk pieticīgas. Amata apraksts ir galvenais dokuments, pēc kura vadās, izstrādājot darba sludinājumu, tādēļ, jo precīzākas būs prasības, jo lielāka cerība atlases procesā ātrāk nonākt līdz īstajam amata pretendentam;amata aprakstam nav jābūt sarežģītam un detalizētam, pienākumi nav • jāapraksta līdz sīkumiem precīzi – nav jācenšas izsmeļoši aprakstīt katru sīkāko darbību, kas varbūt kādreiz amata pienākumu ietvaros ir jāpaveic – tas traucē pamanīt būtiskāko un ierobežo elastības iespējas uzdevumu izpildē un noteikšanā;amata pienākumus sakārtot prioritārā secībā, sākot ar vissvarīgāko, un • censties iekļauties 10 punktos;amata aprakstam nevajadzētu būt garākam par divām, maksimāli trīs • lappusēm;atstāt tiešajam vadītājam elastīguma iespējas darba uzdevumu noteikšanā, • jo nav iespējams paredzēt pilnīgi visas situācijas, kas var veidoties darba procesā;rūpīgi apdomāt atbildības apjomu, kurš amatam tiek uzticēts;• regulāri aktualizēt amata aprakstus. Mūsdienu mainīgajā darba vidē panākt, • lai amatu apraksts būtu vienmēr aktuāls, nav viegls uzdevums, tāpēc ieteicams pietiekami plaši formulēt amata pienākumus, neuzskaitot detalizēti katru ikdienas darbību.

2.1.5. Kompetenču modeļiSvarīga amata sastāvdaļa ir amata veikšanai nepieciešamās kompetences.

Kompetenču jēdzienu praksē definē un interpretē dažādi, Latvijā tas vēl arvien ir relatīvi jauns un neierasts termins, taču svarīga ir būtība – kompetences palīdz aprakstīt un skaidrot, kā (ar kādām prasmēm un kādā veidā rīkojoties) darbs ir jādara. Kompetences ir viens no instrumentiem, kas vienkāršos rīcības aprakstos skaidro darbiniekiem, kādu rīcību uzņēmums no viņiem sagaida. Kompetenču apraksti ir palīgs vadītājam vajadzīgās rīcības standartu definēšanā, skaidrošanā un novērtēšanā un palīgs darbiniekam uzņēmuma un vadītāja prasību skaidrošanā.

Kompetences var iedalīt tehniskajās un uzvedības kompetencēs.24 Pie tehniskajām kompetencēm pieder profesionālās zināšanas, prasmes un iemaņas (piemēram, prasme veikt darījumus ar skaidru naudu vai noteiktu datorprogrammu pārzināšana), kas nepieciešamas, lai darbu varētu paveikt, savukārt uzvedības kompetences ir sociālās prasmes, kas raksturo nepieciešamo darbinieka rīcību darba situācijās (piemēram, rūpīgums, prasme plānot savu darbu vai pārliecināšanas spēja).

Kompetences var definēt katram amatam atsevišķi, bet iespējams veidot arī kompetenču grupas jeb kompetenču modeļus. Kompetenču modelī iekļauj noteiktu skaitu amatam vai amatu grupai svarīgo kompetenču (ieteicams ne vairāk par 5–7 kompetencēm vienā modelī). Kompetenču modeļa ieteicamā struktūra ir šāda:

kompetences nosaukums;• kompetences skaidrojums jeb definīcija;• uzvedības indikatori jeb rīcības apraksti, kas skaidro, kā kompetence izpaužas • veiksmīga vai izcila darbinieka rīcībā. Parasti tiek aprakstīta pozitīvā uzvedība, bet, ja vajadzīgs, var aprakstīt arī negatīvos uzvedības indikatorus, skaidri norādot, kāda rīcība uzņēmumā ir nepieļaujama.

24 Armstrong, M. Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition). Kogan Page, Limited, 2006. p. 1009, pp. 193–198.

3. tabula. kompetences apraksta piemērskompetences nosaukums kompetences definīcija

klientu apkalpošana

Vēlme sniegt kvalitatīvus, klientu vajadzībām atbilstošus pakalpojumus, censties noskaidrot un īstenot klientu vajadzības.

vēlamā rīcība nevēlamā rīcībaLaipni uzklausa klientus un atbild uz • jautājumiemUzklausa, izvērtē un ņem vērā klientu • sūdzībasVienmēr cenšas piedāvāt klientam • izdevīgāko risinājumu Ja nepieciešams, informē vadību par • klienta vajadzībāmProfesionāli sniedz informāciju• Rūpējas par uzņēmuma tēlu klientu • vērtējumā

Izrāda noraidošu attieksmi pret klientu – • izturas nelaipni, neuzklausaUzskata, ka klienti rada apgrūtinājumu• Neinformē vadību par klientu vajadzībām • vai sūdzībāmNesniedz klientam svarīgu informāciju• Neņem vērā savas rīcības ietekmi uz • uzņēmuma tēlu klientu vērtējumā

Amata kompetences var iekļaut amata aprakstā vai arī veidot atsevišķu dokumentu, kurā apkopoti amatu kompetenču modeļi, amata aprakstā norādot vienīgi kompetenču nosaukumus.

Jāatceras!

Amata apraksts ir tik svarīgs tāpēc, ka nereti ir vienīgais dokuments, kur darbinieks var izlasīt, kādu rīcību no viņa sagaida uzņēmums, kāds ir viņa darba mērķis un kādi ir sagaidāmie rezultāti. Tāpēc ieteicams amata aprakstus izstrādāt pat ļoti nelieliem uzņēmumiem, jo darbinieks noteikti strādās labāk, ja zinās, kas no viņa tiek sagaidīts.

20 21

2.2. Darbiniekupiesaisteunatlase2.2.1. Uzņēmuma tēla veidošana

Kad vēlamās prasības darbiniekiem ir definētas, jāpadomā, ko uzņēmums piedāvās darbiniekam par darba darīšanu, lai cilvēki vēlētos strādāt tieši šajā uzņēmumā. Pirmkārt, algu. Cik lielu? Ko vēl papildus algai? Kādus labumus? Iespējas mācīties, apgūt vērtīgas prasmes, attīstīt iemaņas? Draudzīgu kolektīvu? Atbalstošus vadītājus? Skanīgu zīmolu? Ērtu atrašanās vietu? Pusdienas un transportu? Ko piedāvā konkurenti?

Ne vienmēr tas, ko uzņēmums šodien spēj un vēlas piedāvāt, atbilst potenciālo darbinieku interesēm, vēlmēm un ambīcijām. Tomēr uzņēmuma vadītājam jāsaprot – jo vairāk viņš gaida no darbiniekiem, jo augstākām prasībām jābūt arī pret uzņēmumu, jāseko līdzi tā reputācijai, publiskajam tēlam, oficiālajai un neoficiālajai informācijai, kas par uzņēmumu izskan publiskajā telpā.

2.2.2. Atlases process – kā un kur meklēt darbiniekus?Kad ir nodefinētas prasības darbiniekiem un atbilstoši sagatavots piedāvājums:

finansiālie un nefinansiālie labumi, kas darbiniekam tiks piedāvāti par to, lai tas godprātīgi un čakli strādātu, var uzsākt darbinieku meklēšanu.

Darbiniekus var meklēt:aptaujājot radus, draugus un paziņas;• ievietojot sludinājumu avīzē vai internetā (struktūras paraugs 2. pielikumā);• meklējot • CV datu bāzēs internetā;sadarbojoties ar darbinieku atlases kompānijām;• uzrunājot atbilstošākos darbiniekus sadarbības partneru, konkurentu vai • klientu uzņēmumā;sadarbojoties ar izglītības iestādēm, kuras sniedz pamatzināšanas jomās, • kuras uzņēmumam ir svarīgas.

Jāatceras!

Meklējot darbinieku, jāņem vērā minēto metožu izmaksas un sagaidāmā atdeve:

atlases kompāniju pakalpojumus parasti izmanto, meklējot augsti • kvalificētus speciālistus vai vadītājus, jo meklēšanas izmaksas ir augstas; sadarbojoties ar izglītības iestādēm, uzņēmumam jābūt gatavam • pietiekami daudz laika un resursu ieguldīt speciālistu „audzināšanā”;personisko kontaktu ceļā piesaistītie darbinieki var arī neatbilst visām • amata prasībām, bet nomainīt šādus darbiniekus dažkārt var būt sarežģīti – to traucē nevēlēšanās bojāt personiskās attiecības; sludinājums avīzē vai internetā var atvest uz uzņēmumu daudz prasībām • neatbilstošu darbinieku, taču darbinieka piemērotības noskaidrošana ir pietiekami sarežģīts un laikietilpīgs process;pie sadarbības partneriem, klientiem vai konkurentiem noskatītais cilvēks • var būt grūti pārvilināms, dārgs resurss, turklāt aktuāls ir jautājums par šādas situācijas ētiskumu un sekām ilgtermiņā.

2.2.3. Kā pārbaudīt atbilstību amata prasībām?Kad ir izveidots iespējamo darbinieku saraksts, vēlams pārbaudīt, cik lielā

mērā pretendenti atbilst amata prasībām, uzņēmuma kultūrai un vērtībām, vai viņi spēs sastrādāties ar vadītājiem un pārējiem darbiniekiem.

Pirmais solis: CV analīze. Vai CV apstiprina, ka pretendentam ir nepieciešamā izglītība un pieredze? Neatbilstošos CV iekļaujam „datu bāzē” un nosūtām atteikuma vēstuli. Visi

amata prasībām atbilstošie CV iekļūst atlases procesa „nākamajā kārtā”. otrais solis: atsauksmju pārbaude.Atsauksmju pārbaude nav obligāts, bet ir ļoti noderīgs solis atlases procesā.

Īpaši plaši to izmanto tad, kad darba tirgū ir daudz pieejamu amata pretendentu. Nav lielas jēgas analizēt tās atsauksmes, kuras iesniedz pats pretendents, ieteicamākas ir telefonintervijas ar pretendenta norādītājiem atsauksmju sniedzējiem (telefona intervijas ar atsauksmju sniedzējiem paraugs 3. pielikumā).

Trešais solis: intervija.Uz interviju parasti aicina 3–5 pretendentus, ņemot vērā to, ka atlases

intervija ir pietiekami laikietilpīga metode, kura prasa sagatavošanos un attīstītas intervēšanas iemaņas. Parasti uz interviju aicina tos pretendentus, kuri iepriekšējos atlases procesa soļos ir radījuši vislielāko pārliecību par atbilstību prasībām. Atlases interviju vada vai nu personāla vadītājs, vai vakantā amata vadītājs, vai abi kopā. Kā minēts, intervēšana prasa noteiktas iemaņas un treniņu, tāpēc ieteicams, lai interviju vadītu pieredzējis un prasmīgs cilvēks ar spēju uztvert un analizēt cilvēka verbālo un neverbālo komunikāciju, vienlaikus radot pozitīvu un motivējošu iespaidu par uzņēmumu. Jāatceras, ka atlases intervija ne tikai sniedz uzņēmumam priekšstatu par amata pretendentiem, bet arī pretendentiem veido priekšstatu par uzņēmumu. Turklāt svarīgi, lai tēlam būtu saikne ar realitāti – jebkuri izpušķojumi ātri vien atklāsies un tēlam drīzāk kaitēs, nekā palīdzēs.

Atlases intervijai ieteicams gatavoties: pierakstīt jautājumus, kurus plānots uzdot, lai neko būtisku nepalaistu garām. Tāpat ir ieteicams uzdot visiem pretendentiem aptuveni vienus un tos pašus jautājumus, lai varētu salīdzināt atbildes. Intervijas laikā pretendentu atbildes vēlams pierakstīt vēlākai analīzei.

Intervijā ieteicams uzdot tādus jautājumus, kas vedina pretendentu stāstīt par sevi, par savu pieredzi un konkrētām situācijām darbā (atlases intervijas paraugs 4. pielikumā). Šāda intervija prasmīgam intervētājam sniegs daudz informācijas par to, kā pretendents izturēsies darba situācijās arī turpmāk, ņemot vērā, ka cilvēka uzvedības tendences kopumā ir noturīgas un mainās tikai ilgstošākā laika posmā.

2.2.4. Spēju, zināšanu un kompetenču novērtēšanaLīdztekus intervijai var papildus veikt prasmju, spēju, zināšanu un

kompetenču pārbaudes:spēju testi (piemēram, verbālo un skaitlisko analītisko spēju testi).•

Spēju testi tiek izmantoti, lai pārliecinātos, ka pretendentam piemīt kādas svarīgas spējas, kas ir priekšnoteikums sekmīgam darbam attiecīgajā amatā. Jāatceras – zināšanas un iemaņas iespējams ar mācību un treniņa palīdzību papildināt un pilnveidot, bet spējas dzīves gaitā attīstīt var tikai līdz zināmai robežai. Informācija par spēju līmeni ir noderīga arī tāpēc, ka nepietiekamas spējas var kompensēt ar citām īpašībām. Lai to izdarītu, ir jābūt skaidrībai par darbinieka spēju līmenī un pārējām svarīgākajām īpašībām. Spēju testiem jābūt standartizētiem, lai varētu pamatoti spriest par testa rezultātiem, un darbiniekiem, kuri interpretē rezultātus, jābūt apmācītiem testa instrukcijas sniegšanā un rezultātu skaidrošanā.

Spēju testus parasti izmanto atlases un novērtēšanas kompānijas, novērtējot pretendentus atlases un novērtēšanas procesā, taču arī uzņēmums pats, iegādājoties standartizēta testa licenci, var veikt esošo un potenciālo darbinieku spēju testēšanu;

22 23

profesionālo zināšanu un iemaņu pārbaudes.• Profesionālo zināšanu un iemaņu pārbaudes var veikt, lai pārliecinātos,

ko pretendents jau prot un zina un kas vēl jāmācās. Šādus pārbaudes darbus parasti izveido pats uzņēmums, balstoties uz to, kādi ir tipiskākie amata pienākumi;kompetenču novērtēšana.•

Novērtējot, kā pretendentam ir attīstītas amatam svarīgākās kompetences, var ar samērā lielu pārliecību prognozēt, vai darbinieks būs atbilstošs amata prasībām un varēs sasniegt gaidītos rezultātus. Viena no veiksmīgākajām metodēm kompetenču novērtēšanai ir kompetenču intervija. Tās ietvaros ar īpaši izveidotu jautājumu sēriju palīdzību pieredzējis intervētājs var iegūt ticamu informāciju par pretendenta kompetencēm.Ar testu palīdzību parasti novērtē tikai dažus – 2–3 – visdaudzsološākos

amata pretendentus, jo arī testu veikšana prasa laiku un īpašas prasmes. Ja dokumentu pārbaude, atlases intervija, testi (ja tika lietoti), kā arī intuīcija

saka, ka darbinieks būs īstais, tad sākas pēdējais atlases procesa posms: darbinieka integrācija.

2.2.5. Darbinieka integrācija Darbinieka integrācija ir pasākumu kopums, lai: palīdzētu darbiniekam iejusties jaunajā darba vietā,• iepazīstinātu darbinieku ar uzņēmuma darba kārtību, vērtībām un kultūru,• iepazīstinātu ar veicamajiem pienākumiem,• iemācītu svarīgākās pamatprasmes,• palīdzētu iekļauties komandā.• Integrācijas periodā, kurš parasti ilgst no 3 līdz 6 mēnešiem, nevajadzētu

darbiniekam uzdot izpildīt pārāk atbildīgus uzdevumus un pārbaudīt viņu ar izaicinošiem, sarežģītiem darbiem. Šis laiks jāizmanto, lai pēc iespējas labāk darbinieku iesaistītu komandā, netaupot laiku darbinieka apmācībai, ko vislabāk var īstenot vairāk pieredzējušie kolēģi vai vadītājs. Protams, šajā periodā, kas daudzos gadījumos sakrīt ar pārbaudes termiņu, iespējams arī novērtēt, vai darbinieks principā būs spējīgs veikt darbu un sastrādāties ar kolēģiem. Ja ir šaubas par to, tad labāk svarīgos lēmumus par turpmāko sadarbību pieņemt jau pārbaudes laikā. Ieteicams izstrādāt vienkāršu integrācijas plānu (paraugs 5. pielikumā), kas kalpos kā struktūra un vadlīnijas, lai nekas svarīgs netiktu aizmirsts.

3. Darbinieku motivēšana un atalgošana 3.1. Darbamotivācija3.1.1. Kas motivē darbiniekus?

Par motivācijas būtību, izcelsmi, tehnikām un veicināšanas iespējām ir izstrādātas daudzas teorijas un uzrakstīts ne mazums grāmatu. Nenoliedzami, darba motivācija ir svarīgs aspekts darba procesā un rezultātu sasniegšanā. Lai neatkārtotu plaši zināmas patiesības, šajā rokasgrāmatā koncentrēsimies uz faktoriem, ko vadītājs var vai nevar darīt, lai radītu apstākļus, kas motivē.

Darba motivācija izpaužas kā izmērāms pieaugums gan apmierinātībā ar darbu, gan darba produktivitātē. Motivēts darbinieks dara darbu labāk un ar lielāku prieku nekā darbinieks, kura motivācija ir pazemināta.25

Faktori, kas rada apmierinātību ar darbu, ir šādi:atzinība,• sasniegumi,• rīcības brīvība, autonomija, • attīstības un mācīšanās iespējas,• izaicinājumi,• interesants, nozīmīgs darba saturs.• 26

Minētie darba aspekti visbiežāk izraisa darbiniekos lojalitātes izjūtu, apmierinātību ar darbu un entuziasmu, kas savukārt veicina darbinieku aktivitāti, iniciatīvu un produktivitāti. Savukārt neapmierinātība ar darbu visbiežāk saistās ar problēmām šādās jomās:

darba drošība,• labumi,• darba apstākļi,• samaksa,• vadība,• uzņēmuma politika un pr• ocedūras.27

3.1.2. Apstākļi, kas motivēKo darīt vadītājam, lai motivētu darbiniekus? Pirmkārt, ir svarīgi pievērst

uzmanību darbinieku motivācijai un iemesliem, kāpēc darbiniekam veidojas neapmierinātība ar darbu. Vienkāršākais veids, kā to izdarīt, ir pajautāt darbiniekam, ko viņš sagaida no vadītāja un uzņēmuma, kas viņam ir svarīgi, lai viņš justos motivēts darbā (to var izdarīt personīgi vai anonīmas aptaujas veidā). Šos jautājumus bieži uzdod atlases procesā, bet ieteicams tos neaizmirst arī ikdienas darbā. Otrkārt, vadītāja iespējās ir radīt apstākļus, kas motivē, – jo ar varu piespiest darbinieku būt motivētam nav iespējams. Motivējošajiem apstākļiem jābūt pielāgotiem tiem faktoriem, kas ir svarīgi konkrētajam darbiniekam, piemēram, darbiniekam, kuram ir augsta sasniegumu vajadzība, motivējoši būs šādi apstākļi:

augsta rīcības brīvība un autonomija darba veikšanā,• izaugsmes un mācīšanās iespējas,• augsts izaicinājuma līmenis darbā,• interesants darba saturs,• atzinība par sasniegumiem.• 28

25 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, p. 253, pp. 54.

26 Turpat, pp. 55.27 Turpat, pp. 55.28 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, p. 253,

pp. 57.

24 25

3.2. FinansiālaisunnefinansiālaisatalgojumsAtalgojumam ir nozīmīga vieta darba motivācijas veidošanā un īpaši

neapmierinātībā ar darbu, ja tas ir nepietiekams, neatbilstošs vai netaisnīgi noteikts.

3.2.1. Atalgojuma jēdziensAr jēdzienu atalgojums saprotam visu materiālo un nemateriālo, finansiālo

un nefinansiālo vērtību kopumu, kuru darbinieks saņem no uzņēmuma par to, ka strādā tā labā.

Jēdziens „atalgojums” ietver:pamatalgu,• piemaksas,• kompensācijas,• ilgtermiņa un īstermiņa prēmijas,• pabalstus (piemēram, kāzu, bērna piedzimšanas, tuvinieka nāves u. c. • gadījumos),atvieglojumus (piemēram, mobilā telefona rēķinu apmaksu),• labumus (piemēram, Ziemassvētku balli),• atzinību, pateicību un uzslavu,• attīstības darbības, ja tās nav tieši saistītas ar pienākumu izpildi, bet domātas • kā balva vai pateicība darbiniekam par darbu uzņēmuma labā.

2. attēls. atalgojuma sistēmas shēma

3.2.2. Atalgojuma politika un stratēģijaAtalgojuma politika rakstītā vai nerakstītā (mazos un pavisam mazos

uzņēmumos visbiežāk – nerakstītā) veidā ietver uzņēmuma pamatuzstādījumus jeb pamatprincipus atalgojuma jomā, par ko un kā tiek atalgoti darbinieki:

kāds ir atalgojuma mērķa līmenis uzņēmumā,• kāda ir atalgojuma piedāvājuma struktūra (atalgojuma sastāvdaļas),• kāds ir atalgojuma noteikšanas mehānisms (piemēram, vai tiek piemērota • darba izpildes novērtēšana). Atalgojuma stratēģija paredz konkrētus soļus, kuri veicami, lai sasniegtu

atalgojuma politikas uzstādījumus, piemēram, kā uzņēmumā paredzēts sasniegt atalgojuma mērķa līmeni, kādi ir pasākumi, kuri tiek veikti saistībā ar „pārmaksātajiem” vai „nesamaksātajiem” amatiem un darbiniekiem u. tml.

Atalgojuma politika un stratēģija tiešā veidā izriet no uzņēmuma vīzijas un stratēģijas: ja uzņēmums vēlas būt vadošais savā jomā, tam nepieciešami augstākās kvalifikācijas darbinieki, kuru izmaksas attiecīgi arī ir augstākas nekā vidusmēra speciālistam. Ja uzņēmumam ir svarīga augsta personāla stabilitāte, zema mainība, tas ar atalgojuma politikas palīdzību var nodrošināt, lai darbinieki izvēlētos uzņēmumā strādāt ilgstoši; to veicinās:

fiksēts, konkurētspējīgs atalgojums, • plašs un daudzveidīgs atvieglojumu un labumu piedāvājums.• Savukārt, ja stabilitāte nav svarīga, tad uzņēmuma atalgojuma politika būs

citāda:zemāka pamatalgas konkurētspēja,• lielāks mainīgās daļas īpatsvars kopējā atalgojumā,• agresīvāka īstermiņa prēmēšana,• mazāks atvieglojumu un labumu piedāvājums. • Atalgojuma politikā amatus var skatīt diferencēti: daži uzņēmumi nosaka

atšķirīgus principus tā sauktajiem atslēgas amatiem un atslēgas cilvēkiem, kuri ir uzņēmuma biznesa virzītāji un kuru noturēšana uzņēmumam ir kritiski svarīga. Dažiem uzņēmumiem ir diferencēta politika attiecībā uz amatiem Rīgā un reģionos, savukārt citi rīkojas tieši pretēji: lai nodrošinātu iekšējo taisnīgumu, vienas vērtības amatiem maksā vienādu atalgojumu neatkarīgi no tā, kur darbs tiek veikts – Rīgā vai lauku apvidū.

Jāapzinās, ka atalgojums – tā struktūra, apjoms un administrēšanas veids – būtiski ietekmē uzņēmuma darbību. Atalgojuma politika var būt lielisks atbalsts uzņēmuma stratēģijai, bet var arī traucēt, tādēļ tā jāapdomā sevišķi rūpīgi, ņemot vērā dažāda veida finansiālo un nefinansiālo stimulu ietekmi uz cilvēka motivāciju un rīcību.

Atalgojuma politikas un stratēģijas var atšķirties, bet kopumā jācenšas panākt, lai atalgojuma sistēma būtu:

taisnīga:• veidota pēc vienotiem principiem visam uzņēmumam kopumā, ·atalgojums būtu atbilstošs nepieciešamajai kvalifikācijai un ·ieguldījumam;

konkurētspējīga:• atalgojums būtiski neatpaliktu no atbilstošo amatu atalgojuma darba ·tirgū,atalgojuma elementi atbilstu vispārējām tendencēm darba tirgū vai ·noteiktā nozarē;

26 27

caurskatāma:• saprotama visiem uzņēmuma darbiniekiem, ·ar skaidrām vadlīnijām, kas jādara, lai vairāk pelnītu, nesot lielāku ·labumu uzņēmumam;

viegli administrējama:• atalgojuma noteikšanas procedūras būtu vienotas un maksimāli ·automatizētas,samazināts atalgojuma sistēmu regulējošo dokumentu skaits; ·

motivējoša:• stimulētu vēlmi pilnveidot kvalifikāciju, ·stimulētu vēlmi darīt vairāk, ātrāk un kvalitatīvāk. ·

3.2.3. Mēneša pamatalga – atalgojuma stabilā (fiksētā) daļaPamatalga, arī amatalga, mēnešalga vai vienkārši darba alga ir tā finansiālā

atalgojuma daļa, kuru darbinieks saņem par savu svarīgāko amata pienākumu veikšanu – par to, ka ir jurists, grāmatvedis, sagādnieks, pārdevējs vai montieris. Pamatalgas lielumam parasti ir loģiska saistība ar amatam nepieciešamo kvalifikāciju, amata pienākumu sarežģītību un atbildības apjomu. Dažkārt pamatalgai ir saistība arī ar darba izpildes kvalitāti – ja individuālās pamatalgas kritērijos iestrādā darba snieguma novērtējumu (sk. individuālā pamatalga).

Pamatalgas lielums, kādu nosaka amatam, ir atkarīgs no šādiem faktoriem:minimālās algas līmeņa (alga par pilnu slodzi nedrīkst būt mazāka par valstī • noteikto minimālās algas līmeni);amatam nepieciešamā kvalifikācija (ir vai nav nepieciešama augstākā • izglītība, cik ilga pieredze nepieciešama, kur tādu var iegūt u. tml.);darba sarežģītība – cik komplicēti ir amata pienākumi un amata veikšana;• domāšanas sarežģītība – cik liela jaunrade nepieciešama, veicot darbu;• nepieciešamā sadarbība darba veikšanas procesā – vai darbu var izdarīt • vienatnē vai nepieciešama komunikācija un kopīgs darbs ar citiem cilvēkiem;atbildības apjoms un raksturs – vai amats atbild tikai par savu darbu vai arī • par citu cilvēku darbu; kāds ir lēmumu ietekmes mērogs;atalgojuma tendences darba tirgū.• Šie faktori pēc būtības rada atšķirību starp amatiem un arī starp pamatalgu,

kuru maksā par tā veikšanu. Praksē darba tirgū valda noteikta loģika atalgojuma līmeņu noteikšanai, ja vien nenotiek tirgus kropļojumi un kāda profesija neizpelnās kvalifikācijai, sarežģītībai un atbildībai neadekvāti augstu atalgojumu tāpēc, ka darba tirgū pieprasījums pārsniedz piedāvājumu.

To, cik lielu atalgojumu darba tirgū caurmērā maksā noteikta veida amatiem, var noskaidrot:

aptaujājot draugus, paziņas un sadarbības partnerus;• uzklausot amata pretendentu prasības atalgojuma līmeņa ziņā;• analizējot Centrālās statistikas pārvaldes apkopotos datus par atalgojumu • dažādos sektoros;piedaloties atalgojuma pētījumos vai iegādājoties atalgojuma pētījuma • pārskatu, kurā pētījuma veicējs ir apkopojis un izanalizējis informāciju par tipiskāko amatu atalgojumu tirgū.

3.2.4. Individuālā pamatalgaUz jautājumu, vai visiem vienāda darba darītājiem uzņēmumā ir jāsaņem

vienāda pamatalga, nevar viennozīmīgi atbildēt. Viena no likumsakarībām ir – jo vienkāršāks darbs un mazāka ir pamatalga, jo līdzīgākai tai vajadzētu būt starp vienāda darba darītājiem. Savukārt intelektuālā darba veicējiem ir iespējams un pat vēlams paredzēt, ka iesācējs saņem minimālo pamatalgas līmeni, bet pieredzes bagāts, prasmīgs darbinieks var saņemt līdz pat par 60 procentiem lielāku pamatalgu, kaut arī abi veic vienu un to pašu darbu. Lai tas nenotiktu subjektīvā un diskriminējošā veidā, jādefinē kritēriji, kuri jāņem vērā, nosakot, kāda līmeņa individuālā pamatalga darbiniekam piešķirama (sk. 4. tabulu) pamatalgas intervālā. Pamatalgas intervālu veido iespējamās pamatalgas līmenis no mazākās līdz lielākajai pamatalgai noteiktam amatam vai amatu grupai.

3.2.5. Amati, kuriem nav fiksētās atalgojuma daļasAmatiem, kuriem ir noteikta stundas tarifa likme vai akordalga – samaksa par

izstrādi, visbiežāk nav konkrētas mēneša pamatalgas jeb fiksētās atalgojuma daļas, kaut arī ir iespējamas kombinētas atalgojuma shēmas. Atalgojumu šiem amatiem aprēķina, balstoties uz nostrādāto stundu skaitu vai paveikto darba apjomu. Taču arī šajā gadījumā iespējams diferencēt stundas tarifa likmes lielumu un gabaldarba izcenojumu, pamatojoties uz darba sarežģītību, atbildīgumu un nepieciešamajām kvalifikācijas prasībām, sekojot līdzi tam, lai atalgojums tomēr nebūtu mazāks par minimālo algu (minimālo stundas tarifa likmi) valstī.

3.2.6. Piemaksas pie pamatalgasDarba likums paredz, ka par papildu darbu un darbu īpašos apstākļos

darbiniekam ir tiesības saņemt piemaksu. Piemaksas apmēru nosaka darba līgumā vai koplīgumā, un tai vajadzētu būt atbilstošai padarītā darba apjomam un sarežģītībai. Savukārt par naktsdarbu, virsstundu darbu vai darbu svētku dienā piemaksa jānosaka obligāti:

par nakts darbu ne mazāk kā 50 procentu apmērā no darbiniekam noteiktās • stundas vai dienas algas likmes, bet, ja nolīgta akordalga, – ne mazāk kā 50 procentu apmērā no akorddarba izcenojuma par paveiktā darba daudzumu, par virsstundu darbu vai darbu svētku dienā – ne mazāk kā 100 procentu • apmērā no darbiniekam noteiktās stundas vai dienas algas likmes, bet, ja nolīgta akordalga, – ne mazāk kā 100 procentu apmērā no akorddarba izcenojuma par paveiktā darba daudzumu, turklāt darba koplīgumā vai darba līgumā var noteikt lielāku piemaksu par virsstundu darbu vai darbu svētku dienā.

3.2.7. Atalgojuma sasaiste ar darba rezultātiem – atalgojuma mainīgā daļaAtalgojuma mainīgā daļa, kuru nereti sauc par prēmiju, ir finansiālā

atalgojuma daļa, kura tiek izmaksāta par darba rezultātiem. Atalgojuma mainīgo daļu maksā papildus pamatalgai atbilstoši noteiktā laika periodā sasniegtajiem darba rezultātiem. Prēmiju piešķir tad, ja ir paveikts kāds ārpuskārtas darbs īpaši augstā kvalitātē, kas uzņēmumam ir nesis labumu. Tāpēc prēmija būtu jāizmaksā tikai tad, ja patiešām minētais pamatojums ir spēkā.

Tipiskākās atalgojuma mainīgās daļas/prēmēšanas shēmas apkopotas 4. tabulā. Izvēloties mainīgās daļas shēmu, jānosaka arī tās izmaksāšanas pamatprincipi:

mainīgā daļa kā • papildinājums pamatalgai vai mainīgā daļa kā • neizmaksātā pamatalgas daļa – šajā gadījumā iespējams par 10–15% samazināt pamatalgu, novirzot šo naudu prēmiju fondam, un tajā uzkrāto summu vai daļu no tās izmaksāt pēc rezultātu izvērtējuma.

28 29

4. tabula. atalgojuma sasaiste ar darba rezultātiemapraksts Izmantošana

IndIvIduāLā PaMaTaLgaDarbiniekiem nosaka individuālu pamatalgu noteikta intervāla ietvaros. Vienu (maksimāli divas) reizi gadā to pārskata, pamatojoties uz noteiktu kritēriju (piemēram, profesionālā kvalifikācija, darba kvalitāte, mērķu izpilde u. c.) izvērtējumu. Individuālās pamatalgas kritēriji ir viens no instrumentiem, kā īstenot uzņēmuma stratēģiju un palīdzēt darbiniekiem pielāgoties tās izmaiņām – piemēram, ja vēlas stimulēt iniciatīvu vai disciplīnas uzlabošanos, to iekļauj kritēriju sarakstā u. tml.Pārskatīšanas rezultātā pamatalgu atstāj iepriekšējā līmenī, palielina vai samazina par noteiktu apjomu, bet ne vairāk kā par 20–30% gadā.

Iespējams piemērot visiem intelektuālā darba amatiem. Retāk izmanto fiziskā darba amatiem.

īsTerMIņa PrēMIjas: Mēneša vaI ceTurkšņa MaInīgā daļaReizi mēnesī vai ceturksnī papildus pamatalgai tiek izmaksāta atalgojuma mainīgā daļa, kas variējas no 10 līdz 50% no pamatalgas. Tas nozīmē, ka no kopējā algas apjoma garantēti tiek izmaksāti, piemēram, 70%, bet atlikušos 30% iespējams saņemt, ja nav pārkāpumu vai ir sasniegts noteikts rezultāts – piemēram, izpildīts mēneša vai ceturkšņa budžets. Par daļēji izpildītu budžetu tiek izmaksāta tikai noteikta proporcija no mainīgās daļas apjoma.

Lielāks mainīgās daļas īpatsvars (30–50% kopējā atalgojum) un biežāks izvērtējums (reizi mēnesī, ceturksnī) tiek noteikts amatiem, kuru darbs ir saistīts ar konkrētu rezultātu sasniegšanu un kuri to var personīgi ietekmēt – piemēram, pārdošanas speciālistiem. Svarīgs priekšnoteikums ir iespēja ātri un bieži noteikt (aprēķināt) darba rezultātu.

gada/Pusgada PrēMIja: PrēMIja % no PaMaTaLgas vaI konkrēTa suMMa reIzI Pusgadā vaI gadā

Pamatojoties uz vienošanos par noteiktu mērķu sasniegšanu, vienu vai divas reizes gadā tiek izvērtēti darba rezultāti un atbilstoši novērtējumam izmaksāta gada/pusgada prēmija. Iespējams vērtēt tikai individuālos vai komandas un/vai uzņēmuma kopējā darba rezultātus.Tipiski tiek noteikts minimālais izpildes līmenis, kurš jāsasniedz komandai (un/vai uzņēmumam), lai būtu iespējams vispār izmaksāt prēmijas. Ja tas tiek sasniegts, var vērtēt katra individuālo ieguldījumu un atbilstoši aprēķināt prēmijas lielumu.

Amatiem, kuru darba raksturs ir mazāk saistīts ar konkrētu, izmērāmu rezultātu sasniegšanu īsā termiņā, parasti tiek noteikts mazāks mainīgās daļas īpatsvars ar retāku izmaksāšanas biežumu (10–15 % kopējā atalgojuma, pusgada vai gada prēmijas).

3.2.8. Atvieglojumi un labumiAtvieglojumi, kā liecina nosaukums, ir paredzēti, lai darbiniekam atvieglotu

darba veikšanu, piemēram:mobilā tālruņa nodrošināšana un sarunu apmaksa atvieglo darbiniekam • kontaktus ar klientiem, piegādātājiem un sadarbības partneriem; transporta izdevumu segšana atvieglo nokļūšanu darbā un no darba; • veselības apdrošināšana atvieglo veselības problēmu risināšanu, kuras var • mazināt darba efektivitāti un ražīgumu;mācību maksas kompensācija atvieglo darbam nepieciešamās izglītības • ieguvi u. c.Labumi ir paredzēti, lai padarītu darba veikšanu patīkamu un komfortablu,

atbalstītu darbiniekus viņiem svarīgos dzīves notikumos un veicinātu darbinieka motivāciju un lojalitāti darba devējam. Pie labumiem pieder:

dažādi pabalsti (bērna piedzimšanas, laulību, tuvinieka zaudējuma u.c. • gadījumos);pasākumi darbiniekiem un viņu bērniem;• mācības, kuras ne tik daudz veicina profesionālo izaugsmi, kā stimulē • motivāciju un lojalitāti;uzkrājošā apdrošināšana u. tml.• Prēmijas un atalgojuma mainīgā daļa parasti tiek saistīta ar darba rezultātiem,

bet atvieglojumu un labumu piedāvājums visbiežāk tiek saistīts ar: objektīvām vajadzībām, kas saistītas ar darba pienākumu veikšanu, piemēram, • dienesta auto nodrošina tam darbiniekam, kam darba procesā nepieciešams bieži, ātri un tālu pārvietoties, nevis tam, kurš vislabāk strādā;darba pieredzes ilgumu – kā balva un pateicība par darbinieka uzticību un • lojalitāti;amata atrašanās vietu uzņēmuma hierarhijā, piemēram, vidējā un augstākā • līmeņa vadītājiem bieži tiek piedāvāta labāka veselības apdrošināšana, jaunāks mobilā tālruņa modelis vai augstākas klases dienesta auto.Veidojot atvieglojumu un labumu piedāvājumu, lai panāktu vēlamo

motivējošo iespaidu un lai darbinieki tiešām novērtētu to, ko uzņēmums tiem nodrošina, ir lietderīgi pajautāt darbiniekiem, kas viņiem ir svarīgi, kādus labumus viņi vērtē augstāk un kādiem atvieglojumiem dotu priekšroku. Piemēram, bērna piedzimšanas pabalsts pirmspensijas vecuma darbiniekiem nebūs stimulējošs labums, savukārt uzkrājošo apdrošināšanu un pensiju shēmas gados jauni darbinieki, visticamāk, pietiekami nenovērtēs.

Pozitīvi vērtējams risinājums, īpaši nelieliem uzņēmumiem, var būt tā sauktās menu jeb izvēlnes tipa atvieglojumu un labumu paketes, dodot darbiniekam iespēju izvēlēties konkrētu skaitu no visa pieejamā labumu klāsta. Lielā uzņēmumā šāda izvēles brīvība var radīt papildu slodzi personāla administrēšanas jomā.

30 31

3.3. DarbaizpildesplānošanaunnovērtēšanaDarba izpildes plānošana un novērtēšana ir viens no procesiem uzņēmuma

darbībā, kas vistiešāk un potenciāli arī vispozitīvāk var ietekmēt darbinieku motivāciju, jo rada iespējas un apstākļus noskaidrot, kas ir svarīgi gan uzņēmumam, gan darbiniekam, un kopīgi izveidot plānu, kā to sasniegt.

3.3.1. Kāpēc tas ir svarīgiStrukturēta darba izpildes plānošana un novērtēšana arvien plašāk ienāk

organizāciju ikdienā arī Latvijā. Tās primārais mērķis ir uzlabot uzņēmuma darbības rezultātus. Tas tiek panākts, izanalizējot iepriekš noteiktu individuālo mērķu sasniegšanas rezultātus, sniedzot tiem novērtējumu un vienojoties par nākamajā periodā sasniedzamajiem rezultātiem – tādējādi panākot, ka darbinieks strādā uzņēmumam nepieciešamajā virzienā un kvalitātē.

Savukārt, pamatojoties uz trūkumiem, kuri novēroti darba izpildē (nesasniegti mērķi, trūkumi kvalifikācijā: zināšanās, prasmēs un iemaņās, vai nepilnības kompetencēs: uzvedības un rīcības neatbilstība prasībām), tiek izstrādāts darbinieka attīstības plāns.

Visbeidzot, darba izpildes plānošana un novērtēšana ir tik svarīga tāpēc, ka ir vienīgais veids, kā argumentēti un strukturēti atbildēt uz 3 jautājumiem, kuri ir vissvarīgākie katram darbiniekam:

Kā man veicas (darbā)? • Kāda nākotne mani šeit gaida?• Ko es varu darīt, lai strādātu labāk?• 29

3.3.2. Darba izpildes plānošanas un novērtēšanas processDarba izpildes plānošanas un novērtēšanas process (shēma 3. attēlā) sastāv

no četrām fāzēm, kuras seko cita citai gada garumā: darba izpildes plānošana• , kad tiek definēts, kas jādara (mērķi un uzdevumi) un kā jārīkojas, lai mērķus sasniegtu un darba izpilde atbilstu prasībām (kompetences un attieksme); darba izpilde• , kad darbinieks strādā un cenšas sasniegt izvirzītos mērķus; darba izpildes novērtēšana• , kad saskaņā ar noteiktiem kritērijiem darba izpilde tiek analizēta un novērtēta;attīstības pārrunas• , kad vadītājs un darbinieks satiekas, lai pārrunātu izvērtējuma rezultātus un plānotu mērķus nākamajam periodam.Visbiežāk darba izpilde tiek plānota viena gada periodam, kaut arī konkrētu

mērķu un uzdevumu izpildes termiņš var būt arī īsāks.


3. attēls. darba izpildes vadības process30

Var teikt, ka darbinieku darba izpildes plānošana un novērtēšana ir daļa no uzņēmuma vadības procesa – panākot katra darbinieka individuālā snieguma uzlabošanos, arī uzņēmums kopumā strādās ar labākiem rezultātiem. Izveidojot uzņēmumā darba izpildes plānošanu un novērtēšanu kā vienotu darba izpildes vadības sistēmu31, kas darbojas pastāvīgi, uzņēmuma darbība kļūs fokusētāka – ir lielāka skaidrība par to, ko, kā un kāpēc darīt, lai sasniegtu stratēģiskos mērķus, un ir vieglāk pamanīt lietas, kuras ir jāuzlabo.

3.3.3. Procesa soļi uzņēmumāDarba izpildes plānošanas un novērtēšanas process uzņēmumā visbiežāk

sākas vai nu gada beigās, vai gada sākumā (taču procesa ciklu var pielāgot arī citiem svarīgiem procesiem uzņēmumā un uzsākt, piemēram, aprīlī). Darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesa svarīgākie soļi ir šādi:

darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesa uzsākšana• : ziņa vai rīkojums darbiniekiem par darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesa uzsākšanu, termiņiem un norises kārtību;sagatavošanās pārrunām• :

vadītāji izveido pārrunu plānu un izsūta to darbiniekiem; ·vadītājiem ieteicams organizēt struktūrvienības iekšējo sanāksmi, ·pārrunājot darba izpildes plānošanas un novērtēšanas svarīgākos aspektus;darbinieks aizpilda darba izpildes plānošanas un novērtēšanas veidlapu ·(pārrunu anketu) un nosūta to vadītājam;vadītājs aizpilda pārrunu anketu par darbinieku; ·

pārrunas un vienošanās• : uz pārrunām darbinieks un vadītājs ierodas ar aizpildītu pārrunu ·anketu; pārrunu laikā vai pēc tām tiek parakstīta vienošanās par nākamajā ·periodā sasniedzamajiem mērķiem un attīstības plānu.

30 http://www.groteapproach.com/groteapproach-advantage/ideal-process.asp, skatīts 27.12.2009.31 Angļu val.: performance management.

32 33

3.3.4. Kā plānot darba izpildi?Individuālās darba izpildes plānošana nozīmē vienošanos starp vadītāju

un darbinieku par nākamajā periodā – mēnesī, ceturksnī, pusgadā vai gadā – sasniedzamajiem darba rezultātiem. Plānojot darba izpildi, tiek noteikti individuālie mērķi un to sasniegšanas indikatori – rezultāti.

Svarīgi atcerēties, ka individuālie mērķi izriet no uzņēmuma un attiecīgās struktūrvienības mērķiem un ietver konkrētu atbildības daļu no tā, kas jāsasniedz uzņēmumam kopumā. Tas nozīmē – lai noteiktu individuālos mērķus, jābūt skaidrībai par uzņēmuma un katras struktūrvienības mērķiem. Papildus uzņēmuma mērķiem iedvesmu individuālajiem mērķiem var smelties no:

uzņēmuma misijas, vīzijas un vērtībām,• iepriekšējā perioda mērķiem,• svarīgākajiem darba pienākumiem,• struktūrvienības darba plāna,• diskusijām ar kolēģiem un iekšējiem/ārējiem klientiem,• uzņēmuma problēmām un iespējām.• 32

vadītāja pienākumi darba izpildes plānošanas fāzē Pirms attīstības pārrunām: pārskatīt uzņēmuma misiju un vīziju, vērtības un stratēģiskos mērķus;• identificēt amata svarīgākos pienākumus un kompetences;• padomāt, kas darbiniekam būtu jāsasniedz nākamajā periodā un kas ir • sasniegts iepriekšējā periodā; definēt darbinieka mērķus nākamajam gadam un to izpildes kritērijus;aizpildīt pārrunu anketu.• Tikšanās laikā:pārrunāt un vienoties ar darbinieku par svarīgākajām kompetencēm, • svarīgākajiem pienākumiem un mērķiem;pārrunāt un vienoties par karjeras un attīstības plānu.• darbinieka pienākumiPirms attīstības pārrunām:pārskatīt uzņēmuma misiju un vīziju, vērtības un mērķus;• padomāt, kas ir svarīgākie pienākumi šajā darbā;• padomāt par savu darbu un noteikt vissvarīgākos mērķus, kurus varētu • sasniegt nākamajā periodā;padomāt, kādai jābūt veiksmīgai darba izpildei katrā no darba jomām, kādi • būtu tās kritēriji;aizpildīt anketu.• Tikšanās laikā:pārrunāt un vienoties ar vadītāju par svarīgākajām kompetencēm, • svarīgākajiem pienākumiem un mērķiem;pārrunāt un vienoties par karjeras un attīstības plānu.•

Avots: Grote D. Performance appraisal question and answer book, 2002.33 Adaptēts. Autores tulkojums.

32 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, p. 253, pp. 37–38.

33 Turpat, p. 253, pp. 22–25.

3.3.5. Mērķu definēšanaLai palīdzētu koncentrēties uz prioritātēm, katram darbiniekam nosaka ne

vairāk par 10 mērķiem. Mērķi jānoformulē tā, lai darbiniekam būtu skaidrs, kas jādara un kādam jābūt gala rezultātam. Rezultāta rādītāji var būt gan skaitliski, gan aprakstoši – atkarībā no darba veida, kuru veic darbinieks, piemēram:

uzlabot pārskatu kvalitāti, līdz 2010. gada martam samazinot kļūdu skaitu • par 50%;līdz 2010. gada 30. jūnijam izstrādāt un ieviest lietotājam ērtu, ātrdarbīgu un • drošu lietvedības IT sistēmu.Lai definētu individuālo mērķi, ieteicams:sākt ar darbības vārdu,• noteikt rezultātu sasniegšanas rādītāju,• pārliecināties, vai darbinieks var kontrolēt mērķa sasniegšanu,• noteikt prioritātes,• noteikt, kā tiks iegūta informācija par rezultātiem.• 34

SMART mērķi Mērķa formulēšanā ir lietderīgi atcerēties SMART principu, tomēr jāņem

vērā, ka tas gan palīdz novērtēt, vai mērķis ir pareizi formulēts, tomēr nepasaka, vai mērķis ir atbilstošs stratēģijai vai ne. SMART princips nozīmē, ka mērķis ir:

s specifisks un saprotams; M mērāms kvantitatīvi un/vai kvalitatīvi; a atbilstošs un sasniedzams; r uz rezultātu orientēts; T ar atbilstošu laika termiņu.35

Mērķu svariNe vienmēr visi individuālie mērķi ir vienlīdz svarīgi. Lai palīdzētu

darbiniekam novērtēt mērķu prioritāti, tiem var noteikt svarīgumu: piemēram: 1 – vissvarīgākais mērķis; 2 – vidēji svarīgs mērķis, 3 – mazāk svarīgs mērķis.

Jāatceras!

Mērķus ieteicams regulāri pārskatīt un aktualizēt, lai nenāktos perioda beigās novērtēt realitātei neatbilstošus rezultātus.

Pie darba izpildes plānošanas pieder arī vienošanās par nākamajā periodā veicamajām attīstībasdarbībām jeb attīstības plānu.

Mērķus un attīstības darbības iespējams plānot tūlīt pēc pārbaudes laika beigām, kad vadītājs jau ir guvis pirmos iespaidus par darbinieka zināšanām, spējām, prasmēm un kompetencēm.

34 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, pp. 39.35 Turpat, pp. 41–42.

34 35

3.3.6. Darba izpildes fāzeKad vadītājs ar darbinieku ir vienojies par nākamajā periodā sasniedzamajiem

rezultātiem, sākas ikdienas darbs – darba izpildes fāze. Šī ir garākā fāze darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesā, kuras laikā darbiniekam jāsasniedz noteiktie mērķi un jārealizē attīstības plāns. Savukārt vadītāja uzdevums šajā laikā ir sniegt darbiniekam atbalstu, palīdzēt, kā arī kontrolēt, uzraudzīt un pareizi virzīt darbinieka rīcību, lai perioda beigās vadītājam nebūtu pārsteigumu par darba izpildes rezultātiem.

vadītāja pienākumi darba izpildes fāzē:radīt motivējošu darba vidi,• novērst šķēršļus darba izpildei,• aktualizēt darbinieka mērķus,• piedāvāt attīstības iespējas,• atbalstīt efektīvu (lietderīgu) rīcību.• darbinieka pienākumi darba izpildes fāzē:sasniegt mērķus,• lūgt atgriezenisko saiti,• būt atvērtam,• iegūt informāciju un dalīties ar to,• sagatavoties pārrunām.•


3.3.7. Kā novērtēt darba izpildi?Darba izpildes novērtēšana notiek, balstoties uz darba izpildes plānošanas

fāzē noslēgto vienošanos par sasniedzamajiem mērķiem, kā arī pamatojoties uz amata aprakstā apkopotajām prasībām darbinieka zināšanām, prasmēm, kompetencēm un pieredzei, kā arī amata pienākumiem. Var teikt, ka darba izpilde kopumā sastāv no divām pamatsastāvdaļām:

rezultāti• : individuālo mērķu sasniegšana, darba pienākumu izpilde;rīcība jeb izturēšanās• (angļu val.: behavior) – kompetences (piemēram, komunikācijas prasme, plānošanas un darba organizēšanas iemaņas), tajā skaitā profesionālā kvalifikācija (profesionālās zināšanas un prasmes).Tādēļ, lai pilnvērtīgi novērtētu darba izpildi, jāanalizē un jānovērtē abas

darba izpildes dimensijas. Tomēr to svarīgums nav identisks: darba izpildes kontekstā lielāka nozīmība jeb svars ir rezultātu sasniegšanai – lai cik lieliski attīstītas ir darbinieka kompetences, ja viņš/viņa tās neizmanto, lai sasniegtu darba mērķus, tad kopējais vērtējums par sniegumu tomēr nevar būt augsts.

Biežāk vērtētie darba izpildes kritēriji (prioritārā secībā) ir šādi:mērķu sasniegšana,• kompetence,• kvalitāte,• ieguldījums komandas darbā,• klientu apkalpošana,• attiecības darbā,•

36 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, pp. 46–48.

produktivitāte,• elastīgums,• prasmes,• prasme salāgot individuālos mērķus ar organizācijas mērķiem,• biznesa izpratne,• finanšu izpratne.• 37

3.3.8. Lomas darba izpildes vērtēšanas procesāDarba izpildi standartsituācijās plāno un vērtē darbinieka tiešais vadītājs –

tas, kurš vislabāk pārzina darbinieka ikdienas darbu un atrodas ar darbinieku visciešākajā kontaktā. Ja vadītājam ir pakļauti 5–9 darbinieki, tad tas ar šo uzdevumu, rūpīgi plānojot, var tikt galā veiksmīgi. Ja vadītājam ir vairāk nekā 9 padotie, tad vai nu jāieplāno ilgāks laiks darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesiem, vai arī jāatrod cits vērtētājs daļai no padotajiem – piemēram, vietnieks vai augstāks vadītājs. Tomēr jāatceras, ka ikdienā efektīvi vadīt iespējams ne vairāk par 9–10 darbiniekiem.

Papildus tiešajam vadītājam vērtējumu par visiem vai atsevišķiem darba izpildes aspektiem var aicināt sniegt arī citus uzņēmuma vadītājus vai darbiniekus, kā arī klientus (piemēram, veikt 360 grādu aptauju). Tad šo vērtējumu vēlams veikt laikus, lai tiešais vadītājs var to izmantot un ņemt vērā, sagatavojot savu vērtējumu par darbinieka sniegumu.

vadītāja pienākumi darba izpildes novērtēšanas fāzē:pārskatīt sākotnējo amata kompetenču, pienākumu un individuālo mērķu • sarakstu,sagatavot darba izpildes novērtējumu par iepriekšējo gadu,• noteikt nepieciešamās izmaiņas pienākumos, kompetencēs, mērķos un • attīstības plānā,sagatavoties attīstības pārrunām.• darbinieka pienākumi darba izpildes novērtēšanas fāzē:pārdomāt personīgo darba izpildi iepriekšējā gadā,• aizpildīt pārrunu anketu,• pārdomāt nepieciešamās izmaiņas pienākumos, kompetencēs, mērķos un • attīstības plānā,sagatavoties attīstības pārrunām.•


3.3.9. Vērtējuma skalaDarba izpildes vērtējumu var izteikt ar burtiem, cipariem vai apraksta

palīdzību. Nereti izmanto kombinētu pieeju, novērtējot darba izpildi gan ar burtiem, gan aprakstu, un kopējā darba izpildes vērtējuma noteikšanai izmanto burtu skaitliskās vērtības, vai arī diferencētu pieeju, dažādiem darba izpildes kritērijiem izmantojot dažādu vērtējuma veidu. 5. tabulā apkopotas biežāk lietotās vērtējuma skalas, to priekšrocības un trūkumi.

37 Armstrong, M. Performance Management. Key Strategies and Practical Guidelines. Kogan Page, 2006. p. 215, pp. 64.

38 Turpat, pp. 75–78.

36 37

5. tabula. vērtējuma skalu veidi un to raksturojumsPriekšrocības Trūkumi

PIecI vērTējuMa LīMeņIĻauj atspoguļot darba izpildes • atšķirības;Vislabāk atbilst normālā sadalījuma • principam;Lielākā daļa vadītāju uzskata, ka spēj • novērtēt darba izpildi līmeņu skalā;Vispazīstamākā vērtēšanas skala – • mazāk jāiegulda apmācībā.

Vadītājiem var būt grūti paskaidrot darbiniekam, • kā sasniegt augstākos vērtējuma līmeņus;Parasti tiek izmantoti tikai četri no pieciem • vērtējuma līmeņiem;Vidējais vērtējums tiek uztverts negatīvi – kā • viduvējs (kā atzīme „3” 5 ballu sistēmā);Var veicināt centrālo tendenci – vēlmi visus • darbiniekus vērtēt „vidēji”.

ČeTrI vērTējuMa LīMeņINeietver vidējo vērtējumu, kuru varētu • uztvert kā „viduvēju”;Ļauj izvairīties no „centrālās • tendences” kļūdas;Ļauj skaidrāk diferencēt pozitīvu vai • negatīvu vērtējumu;Precīzāks vērtējums nekā 3 līmeņu • skalā.

Ne vienmēr rada iespēju atzīmēt skaidru • robežšķirtni starp tiem, kuri var laboties, un tiem, kuri nav piemēroti amatam;Var novirzīt vērtētājus pārāk pozitīvā vai pārāk • negatīvā virzienā;Parasti tiek izmantoti tikai trīs no četriem • vērtējuma līmeņiem.

Trīs vērTējuMa LīMeņIRelatīvi vienkārša skala snieguma • diferencēšanai;Dažiem amatiem ērtāk piemērojama • „ieskaitīts/neieskaitīts” pieeja;Empīriski pierādāmi tikai trīs darba • izpildes līmeņi;Vidējais vērtējums norāda uz atbilstību • prasībām, nevis viduvēju vērtējumu;Vislabāk saskan ar • TQM principiem.1

Nepietiekami niansēti parāda atšķirības • sniegumā;Vadītāji parasti papildina sistēmu, pievienojot • plusus un mīnusus;Neļauj atšķirt tos, kuri var laboties, no tiem, kuri • jāatbrīvo;Parasti tiek izmantoti tikai divi no trīs vērtējuma • līmeņiem;Neļauj identificēt 2–5% izcilo darbinieku.•


Praksē visbiežāk tiek izmantots piecu līmeņu vērtējums intelektuālā darba amatiem un trīs līmeņu vērtējums fiziskā darba amatiem. 6. tabulā apkopoti biežāk izmantotie vērtējuma līmeņu raksturojumi un izmantotie apzīmējumi.

6. tabula. vērtējuma līmeņu raksturojumsapraksta veids Piemēri

demonstrēšanas biežums (vispiemērotākais kompetenču novērtēšanai)

VienmērPastāvīgi

KonsekventiRegulāri

BiežiParasti

DažkārtAtsevišķos gadījumos

retinekad

verbālais raksturojums (vispiemērotākais amata pienākumu izpildes novērtēšanai)

IzciliParaugs pārējiem

Ļoti labiVirs vidusmēra

Pilnībā sekmīgiLabiLietpratējs

Nepieciešami uzlabojumiNeatbilst prasībām

NepieņemamiNeefektīviNeapmierinoši

salīdzinājums ar standartu (vispiemērotākais mērķu sasniegšanas novērtēšanai)

Būtiski pārsniedz standartusBūtiski pārspēj prasības

Pārsniedz standartusPārspēj prasības

Pilnībā atbilst standartiemAtbilst visām prasībām

Nesasniedz standartusGandrīz atbilst prasībām

Būtiski atpaliek no standartiemNeatbilst prasībām


apraksta veids Piemēri

skaitliskā skala (labāk neizmantot) 5 4 3 2 1


3.3.10. Vērtējuma objektivitāte un vērtējuma kļūdasAktuāls jautājums ir vērtētāja objektivitāte, ņemot vērā to, ka vadītāja

vērtēšanas pieredze, attiecības ar darbinieku, personības īpatnības var būt ļoti atšķirīgas. Lai nodrošinātu vērtējuma objektivitāti, ieteicams:

trenēt un konsultēt vadītājus darba izpildes vērtēšanā;• analizēt vērtētāju darbību – piemēram, vērtējumu atbilstību normālā • sadalījuma principam, līdzīga amata veicēju vērtējuma salīdzinājumu u. c.;nākamā līmeņa vadītājam ieteicams pārskatīt vērtējumus un norādīt uz • nepietiekami labi argumentētu vērtējumu vai citām subjektivitātes pazīmēm;iestrādāt vērtēšanas sistēmā prasību izsmeļošiem skaidrojumiem par katra • darba izpildes kritērija vērtējumu.Jāņem vērā tas, ka vērtētājs var pieļaut neprecizitātes vērtējumā arī

psiholoģisku iemeslu – uztveres īpatnību dēļ. Uztveres jeb vērtējuma kļūdas ir neprecizitātes darba izpildes vērtējumā, kuru pamatā ir ārēju, no darba izpildes neatkarīgu faktoru ietekme uz vērtējumu. Lai izvairītos no vērtējuma kļūdām, pirms ikgadējās darba izpildes vērtēšanas atgādiniet sev par to esamību, pārskatiet kļūdu sarakstu (7. tabula) un centieties tās nepieļaut.41

7. tabula. vērtējuma kļūdasnosaukums raksturojums

Pievilcības efekts Tendence vērtēt augstāk fiziski pievilcīgu cilvēku darba izpildi.Piedēvējuma kļūda Tendence piedēvēt iemeslus, kas nosaka individuālā darba izpildes

rezultātus, ārējiem faktoriem.Centrālās tendences kļūda

Tendence vērtēt visu darbinieku izpildi atbilstoši centrālajai tendencei, pat ja tā patiesībā ir labāka vai sliktāka nekā caurmērā.

Pirmā iespaida efekts Tendence pakļauties pirmajam iespaidam, kāds izveidojies par cilvēku, un atbilstoši vērtēt viņa darba izpildi.

Oreola efekts Atsevišķa darba izpildes aspekta vispārināšana un attiecināšana uz visām darba izpildes jomām.

Augsta potenciāla kļūda

Tendence sajaukt darbinieka nākotnes potenciāla vērtējumu ar pašreizējo darba izpildes vērtējumu.

Pagātnes snieguma efekts

Tendence vērtēt darba izpildi iepriekšējā gada vērtējuma iespaidā.

Pēdējā notikuma efekts

Laika ziņā nesenāki notikumi ietekmē vērtējumu vairāk nekā svarīgāki notikumi pagātnē.

Atspoguļošanas kļūda Tendence vērtēt augstāk sev līdzīgos darbiniekus.Stereotipizācijas kļūda Tendence vispārināt kādas noteiktas darbinieku grupas īpašības,

ignorējot individuālās atšķirības.Avots: Grote D. Performance appraisal question and answer book, 2002.42 Adaptēts. Autores tulkojums.


41 Turpat, pp. 92.42 Turpat, pp. 93–95.

38 39

3.3.11. Attīstības pārrunas Attīstības pārrunas parasti organizē vienu, divas reizes gadā vai biežāk,

ja nepieciešams. Tā ir saruna, kurā vadītājs (tiešais vadītājs!), balstoties uz darba izpildes izvērtējumu, kas veikts, gatavojoties šai sarunai, ar darbinieku pārrunā gada (mēneša (retāk), ceturkšņa vai pusgada) laikā paveikto:

mērķu sasniegšanas un darba pienākumu izpildes rezultātus;• profesionālo kvalifikāciju un darbinieka rīcību un izturēšanos darba situācijās – • kompetences;attīstības plānu nākamajam periodam;• karjeras izaugsmes perspektīvas;• citus ar darba izpildi saistītus jautājumus, kurus nav iespējams pārrunāt • ikdienā.vadītāja pienākumi attīstības pārrunu fāzē:pārskatīt tikšanās darba kārtību un laika grafiku;• pārskatīt un pārrunāt darba izpildes novērtējumu;• uzklausīt un atbilstoši reaģēt uz darbinieka pašvērtējumu un sniegto • atgriezenisko saiti;pārrunāt savu vērtējumu par darbinieka panākumiem mērķu sasniegšanā, • īpaši:

stiprās puses/sasniegumus, ·vājās puses/trūkumus, ·attīstības vajadzības; ·

panākt pilnīgu izpratni par savu galveno ziņu darbiniekam.• darbinieka pienākumi attīstības pārrunu fāzē:pārrunāt savus panākumus iepriekšējā gadā;• salīdzināt savu vērtējumu ar vadītāja vērtējumu;• lūgt vērtējuma skaidrojumu, ja ir jautājumi;• apdomāt, kā vadītāja atgriezeniskā saite ietekmēs jūsu darba izpildes plānu • nākamajā gadā;uzklausīt un atbilstoši reaģēt uz vadītāja vērtējumu un sniegto atgriezenisko • saiti.


Attīstības pārrunu ilgums atkarībā no vadītāja un darbinieka komunikācijas stila var būt no 45 līdz 90 minūtēm. Pārrunu procesu vada darbinieka tiešais vadītājs: nosaka sarunas ilgumu un mērķus, apskatāmo jautājumu secību, prioritātes, tomēr arī darbiniekam jādod iespēja papildināt vadītāja pārrunu plānu ar sev svarīgiem jautājumiem. Piemēram, ja vadītājs nav ieplānojis pārrunāt atalgojumu, bet darbiniekam par šo tēmu ir jautājumi, uz tiem vajadzētu atbildēt vai arī vienoties par citu tikšanās laiku īpaši šīs tēmas apspriešanai.

3.3.12. Pārrunu anketaDarba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesā bieži izmanto veidlapu –

anketu. Tā palīdz strukturēt sarunu un sagatavoties tai, lai nekas būtisks neaizmirstos, turklāt tā kalpo arī kā vienošanās apliecinājums par sasniedzamajiem mērķiem nākamajā periodā. 43 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, p. 253,

pp. 159.

Pārrunu anketas struktūra parasti tiek pielāgota uzņēmuma vajadzībām, darbības specifikai. Lai anketa palīdzētu, nevis traucētu efektīvu darba izpildes plānošanas un novērtēšanas procesu, tai jābūt:

pēc iespējas vienkāršai,• viegli saprotamai un vienkārši aizpildāmai, ar integrētiem paskaidrojumiem • aizpildīšanai,ar iespēju sniegt komentārus par katru sadaļu,• ar ietvertām visām svarīgākajām darba izpildes jomām,• bez liekām sadaļām.• 4. attēlā parādīti pārrunu anketas svarīgākie bloki.

4. attēls. Pārrunu anketas svarīgākie bloki44

Papildus minētajiem blokiem, kuriem noteikti jābūt iekļautiem pārrunu anketā, tajā var iekļaut arī citus laukus, piemēram:

demogrāfiskos datus (amata nosaukums, struktūrvienība, darba stāžs amatā/• uzņēmumā u. c.), darba izpildi veicinošos un kavējošos faktorus,• attīstības plānu,• karjeras izaugsmes iespējas, • iespējamās izmaiņas amata aprakstā u. c. (darba izpildes plānošanas un • novērtēšanas anketas paraugs 6. pielikumā).Pārrunu anketu var izveidot elektroniskā vidē – sākot ar MS Word un Excel

anketām un beidzot ar īpašām web bāzētām novērtēšanas programmām, kādas tagad piedāvā arī Latvijas tirgū. Elektroniskie risinājumi lielā mērā samazina novērtēšanas procesa administrēšanas slogu, papīru daudzumu, kā arī ietaupa laiku, tāpēc to izmantošana ir atbalstāma.

Jāatceras!

Pat vismodernākā novērtēšanas sistēma nevar un nedrīkst aizstāt tikšanos un sarunu starp vadītāju un darbinieku.


40 41

3.3.13. Veiksmes atslēgaLai darba izpildes plānošanas un novērtēšanas sistēma sasniegtu tās

izveidošanas mērķi – labākus darba rezultātus, ir jāievēro vairāki būtiski priekšnosacījumi:

jāīsteno strukturētas mācību programmas vadītājiem,• jātrenē plānošanas un novērtēšanas iemaņas,• augstākā līmeņa vadībai jārāda paraugs (vārdos un darbos),• jāpraktizē plānošanas, vērtēšanas un pārrunu vadīšanas iemaņas pastāvīgi – • nevis reizi gadā, bet katru dienu, jāveido pēc iespējas vienkāršākas procedūras, jāsamazina birokrātija (• tomēr, kā liecina veiktie pētījumi45, sistēmas ieviešana prasa vairāk laika, nekā jūs domājat),jāļauj sistēmai iedzīvoties organizācijā.• 46

Darba izpildes vadības sistēmas ieviešana noteikti nav vienkārši un ātri paveicams uzdevums, tajā netrūkst riska elementu, kad labie nodomi par darbinieku motivēšanu un komunikācijas uzlabošanu var neizdoties un tiek iegūts pretējs efekts. Tomēr pārdomāti izveidota un bez steigas ieviesta darba izpildes plānošanas un novērtēšanas sistēma spēj sniegt būtisku uzlabojumu darba rezultātu sasniegšanā, jo rada darbiniekiem skaidrību par to, kas un kā ir jādara un veicina darbinieku kompetenču – uzvedības, izturēšanās un rīcības darba situācijās – attīstību.

3.3.14. 360 grādu novērtēšana360 grādu novērtēšana no iepriekš aprakstītās ikgadējās darba izpildes

novērtēšanas atšķiras ar to, ka vērtētāju lomās papildus tiešajam vadītājam ir arī tā paša līmeņa darbinieki – kolēģi un iekšējie klienti, kā arī padotie. Atšķiras arī vērtējamie kritēriji, un tajos nav darba izpildes plānošanas un attīstības plānošanas elementa. Tādēļ 360 grādu novērtēšanu lielākoties izmanto kā papildu informācijas avotu vadītāju novērtēšanā (360 grādu metodes modifikāciju – 180 grādu novērtēšanu – var lietot arī to darbinieku novērtēšanā, kas nav vadītāji), bet ikgadējo darba izpildes plānošanu un vērtēšanu ar 360 grādu metodi pilnībā aizstāt nav iespējams.

Nenoliedzami, 360 grādu novērtēšana var sniegt būtisku papildu informāciju, jo atšķirības pašnovērtējumā un vērtējumā, kuru sniedz citi cilvēki, var norādīt uz virzieniem, kādos jāorientē attīstība un izaugsme nākotnē. Turklāt savu stipro un vājo pušu apzināšanās un adekvāts pašnovērtējums noteikti pieder pie veiksmīga līdera pazīmēm.47

Tomēr 360 grādu novērtēšana ir laika un citu izmaksu ziņā visai dārga metode: anketas izstrāde, datu ievākšana, rezultātu analīze un pārskatu sagatavošana, kā arī konfidencialitātes nodrošināšana prasa būtisku ieguldījumu un augstu kvalifikāciju no aptaujas organizētāja.

45 Armstrong, M. Performance Management. Key Strategies and Practical Guidelines. Kogan Page, 2006. p. 215, pp. 35–47.

46 Turpat, pp. 43–47.47 Turpat, pp. 159.

3.4. Darbiniekuizaugsmesunkarjerasplānošana3.4.1. Attīstības plānošana

Iepriekšējā nodaļā apskatījām metodes un procedūras darba izpildes novērtēšanai. Tās veicot, iespējams iegūt daudz informācijas par to, ko darbiniekam nepieciešams attīstīt, lai uzlabotu darba rezultātus, kā arī noskaidrot to, ko darbinieks vēlētos apgūt vai trenēt. Ir labi, ja pastāv iespēja sabalansēt uzņēmuma intereses un vajadzības ar darbinieka interesēm un vajadzībām – tas noteikti palīdzēs darbiniekam justies ieinteresētam darba rezultātā un būt lojālam pret darba devēju. Tomēr ne vienmēr tas ir pilnībā iespējams, tāpēc svarīga ir komunikācija starp uzņēmumu (ar vadītāju un personāla vadītāja palīdzību) un darbinieku par attīstības prioritātēm.

Jāatceras arī, ka ne viss, kas attīsta darbiniekus, maksā naudu, tāpat ne visu, kas attīsta darbiniekus, var nopirkt par naudu:

Faktori, kas attīsta darbiniekus:izaicinošs darbs,• priekšnieki un kolēģi,• grūtības,• ārpusdarba aktivitātes,• mācību programmas.•


3.4.2. Efektīvs personiskais attīstības plānsLai finanšu un laika ieguldījums attīstībai tiktu izmantots lietderīgi, ieteicams

darbinieka attīstības plānošanas procesā pārdomāt šādus aspektus:Kādas zināšanas, prasmes vai kompetences jāattīsta?• Kāds labums no tā būs organizācijai?• Kāds labums būs darbiniekam?• Kā mērīsim, vai mācību mērķis ir sasniegts?• Kā notiks darbinieka pašanalīze un datu ievākšana?• Izpildes termiņš – gads ir pārāk ilgs laiks!• Rīcības plāns, vēlams, nedēļu griezumā.• 49

Plānu īstenojot, jāatceras, ka mācības (kursi, seminārs vai konference) nav sinonīms attīstībai, tā ir tikai viena sadaļa attīstības plānā. Papildu pasākumi:

nosakiet attīstības plāna mērķus,• nosakiet “treneri”,• lieciet uzsvaru uz jauno prasmju izmantošanu,• veidojiet mācību komandas,• meklējiet iespēju praktizēt jaunās prasmes,• pārrunājiet plāna rezultātus.• 50

3.4.3. Lomas attīstības plānu realizācijāDarbinieka izaugsme ir process, kurā sava loma ir gan viņam pašam, gan

viņa vadītājam, gan arī personāla vadītājam. 48 Grote, D. Performance Appraisal Question and Answer Book. AMACOM, 2002, p. 253, pp.

193–194.49 Turpat, pp. 199.50 Turpat, pp. 202.

42 43

Vadītāja atbildība ir:palīdzēt darbiniekiem saprast, kas tieši jāatīsta;• palīdzēt darbiniekam izstrādāt attīstības plānu;• atbalstīt/finansēt plānu;• radīt attīstības iespējas;• pārliecināties par rezultātu.• Darbinieka atbildība attīstības kontekstā ir:rūpīgi pārdomāt, kādas prasmes būtu jāattīsta;• centīgi pilnveidot attīstāmās jomas;• lūgt atgriezenisko saikni par savu izaugsmi;• patstāvīgi izvērtēt mācību efektivitāti.• Personāla daļas loma darbinieku attīstībā ir:izstrādāt mācību plānus;• palīdzēt noorganizēt mācības;• analizēt mācību efektivitāti.• 51

3.4.4. Kā attīstīt kompetences?Mācīšanās darba vietāIkdienas darba vidē ir daudz attīstības iespēju. Lielāko daļu no specifiskajām

zināšanām, prasmēm un uzvedības modeļiem, ko jau esam apguvuši, esam iemācījušies darbā no kolēģiem vai situācijās, kad rodas iespēja iegūt zināšanas vai novērot un izmēģināt prasmes un uzvedību.

Tiešajiem vadītājiem ir galvenā loma mācīšanās vides nodrošināšanā un procesa vadīšanā. Procesu var veicināt:

vadītājiem apzinoties, ka ir nepieciešams regulāri ieplānot laiku mācībām • darba vietā. Mācībām nepieciešamais laiks ir atkarīgs no darbinieka esošā zināšanu līmeņa un nepieciešamajām kompetencēm;uztverot mācīšanos darba vietā kā ieguldījumu un dabisku darba procesa • sastāvdaļu, nevis kā kaut ko, kas patiesībā ir nevajadzīgs vai tiek veikts uz darba rezultātu rēķina;nozīmējot darbaudzinātājus (mentorus) vai trenerus (koučus), īpaši jaunajiem • darbiniekiem;uzdodot kādam no struktūrvienības izstrādāt rokasgrāmatas vai vadlīnijas • galvenajos darba jautājumos, lai veicinātu zināšanu un iemaņu izplatīšanu darbinieku vidū.52


52 A Guide to Competency Development in the Civil Service. Performance Management and Development System, http://www.finance.gov.ie/documents/smi/cmod_report.pdf

(skatīts 15.12.2009.), p. 71, pp. 8.

koučings53

Prasme trenēt darbiniekus – koučings – ir svarīgākā spēja tiem, kuri vada citus, jo no tās ir atkarīgi mācīšanās panākumi darba vietā. Tiešajiem vadītājiem jātrenē padotībā esošie darbinieki, lai sasniegtu efektīvu darba izpildi, un kolēģiem vajag trenēt citam citu.

Koučings ietver mācīšanās iespēju radīšanu, informācijas sniegšanu, klausīšanos, prezentēšanu, iedrošināšanu, jautājumu uzdošanu, darbības vērošanu, nākamā mācīšanās soļa ierosināšanu, atgriezeniskās saites sniegšanu, mācīšanās situāciju radīšanu, palīdzības piedāvāšanu visās mācīšanās stadijās un atvērtību jautājumiem.

Veiksmīgs koučings ir atkarīgs no attiecībām starp treneri un apmācāmo. Tas pieprasa uzticēšanos, cieņu, saprašanos un gaisotni, kurā iespējams būt patiesam.

Pētījumi rāda, ka ikvienam ir lielāks potenciāls, nekā tas ikdienā tiek izmantots. Citi pētījumi, savukārt, rāda, ka mēs bieži izturamies un strādājam saskaņā ar tādiem standartiem, kādus citi no mums sagaida. Tādējādi koučinga galvenais elements ir ticība darbinieku potenciālam. Koučings nozīmē darbiniekam piemītošu spēju atraisīšanu un palīdzēšanu mācīties, nevis mācīšanu tiešā veidā. Kad darbinieki lietas „atklāj”, nevis viņiem tās pastāsta, mācīšanās ir noturīgāka.

Nav viena noteikta veida, kā veikt koučingu. Tas ir atkarīgs no indivīda un situācijas, tomēr izšķiroša ir iedrošinoša gaisotne. Ir svarīgi izvairīties no pārāk lielas kritizēšanas (īpaši attiecībā uz pirmajām kļūdām), pārplūdināšanas ar informāciju, pārāk ātras vai pārāk lēnas virzīšanās uz priekšu, no nepazīstamu jēdzienu vai terminu izmantošanas un pārāk stingras kontroles. 54

Mācību kursiKursi, lekcijas vai semināri ir papildinājums mācībām darba vietā. Zināšanu,

prasmju un rīcības izaugsmei mācību iestādē ir jābūt saistītai ar darbu, ja vēlaties, lai mācības pārtop iemaņās. Darba videi jābūt atbalstošai, lai tas notiktu.55

PašmācībaPašmācība var būt ļoti efektīva. Tā ietver literatūras lasīšanu, mācību

pasākumu apmeklēšanu, e-mācības, mācīšanos no darba brīvajā laikā u. c. 56

e-mācībasPieaugot informācijas tehnoloģiju piedāvātajām iespējām, e-mācības kļūst

par vērā ņemamu mācību metodi. Tā var papildināt tradicionālos mācību veidus un piedāvāt inovatīvus risinājumus mācībām.57

3.4.5. Pēctecības plānošana„Pēctecības plānošana ir process, kas palīdz nodrošināt personālsastāva

stabilitāti”.58 Tas nozīmē, ka pēctecības plānošana un vadība jāuzņemas visiem uzņēmumiem, kuriem ir svarīgi saglabāt cilvēkresursu stabilitāti un zināšanu, pieredzes un prasmju pārmantojamību – saglabāt „institucionālo atmiņu”. Šādas sistēmas ieviešana nozīmē, ka uzņēmuma bizness netiek apdraudēts negaidīta cilvēkresursu zaudējuma gadījumā.53 No angļu val. – coaching. 54 A Guide to Competency Development in the Civil Service. Performance Management and

Development System, http://www.finance.gov.ie/documents/smi/cmod_report.pdf (skatīts 15.12.2009.) , p. 71, pp.10–11.55 Turpat, pp. 11.56 Turpat, pp. 12.57 Turpat, pp. 12.58 Rothwell, W. Effective Succession Planning : Ensuring Leadership Continuity and Building

Talent from Within (3rd Edition). AMACOM, 2005. p. 432, pp. 10.

44 45

Izaugsmes plānošanas un vadības process ietver šādas darbības:nozīmīgāko („atslēgas”) amatu un darbinieku identificēšana;• nozīmīgāko („atslēgas”) darbinieku aizstājēju identificēšana;• izaugsmes un attīstības plāna izstrāde esošajiem darbiniekiem, kuriem ir • potenciāls aizstāt „atslēgas” darbiniekus;izaugsmes un attīstības plāna realizēšana, uzraudzība un rezultātu analīze.• Pēctecības plānošanas un vadības sistēma ir motivējoša arī darbiniekiem – tā

palīdz saskatīt individuālās karjeras attīstības iespējas un padara karjeras izaugsmi uzņēmuma ietvaros mērķtiecīgāku.

Pēctecības plānošanai atbalstu sniedz arī darba izpildes plānošanas un novērtēšanas sistēma, jo tās ietvaros iespējams identificēt labākos darbiniekus un strukturēti veikt viņu izaugsmes plānošanu.

3.4.6. Karjeras plānošanaKarjeras plānošana ir pēctecības plānošanas otra puse – tā attiecas uz

darbinieka individuālās karjeras plāna izstrādi un īstenošanu. Karjeras plānā jācenšas sintezēt uzņēmuma vajadzības ar darbinieka interesēm. Karjeras plānu var izveidot kā karti ar dažādām iespējamajām takām un atskaites punktiem – mācībām, iegūtiem sertifikātiem, noteiktu gadu skaitam noteiktā amatā, katru gadu ikgadējās pārrunās izvērtējot, vai plānā nepieciešamas izmaiņas un kā notiek plāna īstenošana. Jāatceras, ka „karjera” nenozīmē virzību tikai uz augšu pa karjeras kāpnēm – to ne vienmēr būs iespējams nodrošināt. Būtiska var būt arī papildu pieredzes iegūšana tā paša līmeņa, bet atšķirīgā amatā, turklāt ne visi darbinieki būs motivēti kļūt par vadītājiem un daudz labprātāk saglabās eksperta – speciālista lomu. Lai izstrādātu efektīvus individuālos karjeras plānus, jābūt skaidrībai par:

uzņēmuma stratēģiju un mērķiem,• prasībām amatiem uzņēmumā,• darbinieku kvalifikāciju un kompetencēm,• darbinieku interesēm, vajadzībām un faktoriem, kas viņus motivē.• Var secināt, ka darba izpildes plānošanas un novērtēšanas sistēma veido

pamatu arī karjeras plānošanas sistēmai uzņēmumā, jo tās ietvaros iespējams iegūt lielāko daļu no informācijas, kas nepieciešama darbinieku karjeras plānošanai.

4. Darba devēja un darbinieka tiesiskās attiecības un to administrēšana

4.1. Darbatiesiskāsattiecības4.1.1. Kas regulē darba devēja un darbinieka tiesiskās attiecības un

sociālo dialogu?Attiecības starp darba devēju un darbinieku – darba tiesiskās attiecības un

sociālo dialogu starp darba devēju un darbinieku – Latvijā regulē:LR Satversme,• Darba likums,• Likums par arodbiedrībām,• Darba devēju organizāciju un to apvienību likums,• Biedrību un nodibinājumu likums,• Valsts darba inspekcijas likums,• Civilprocesa likums,• Darba strīdu likums,• Streiku likums u.c. normatīvie akti.• Šie likumi regulē:tiesības brīvi apvienoties organizācijās, • tiesības noslēgt darba koplīgumus starp darba devējiem un to apvienībām un • arodbiedrībām,varas līdzsvaru starp iesaistītajām koplīguma pusēm,• arodbiedrību un darba devēju apvienību neatkarību,• instrumentus un līdzekļus, lai varētu izdarīt spiedienu uz koplīguma • partneri.59

Darba tiesisko attiecību saturu regulē individuālais darba līgums un darba koplīgums.4.1.2. Darba līgums

Darba līgums ir primārais darbinieka un uzņēmuma attiecības regulējošais dokuments. Tam noteikti jābūt izstrādātam rakstveidā.

Darba līgumu izstrādā atbilstoši Darba likuma 40. panta prasībām, ietverot: darbinieka vārdu, uzvārdu, personas kodu, dzīvesvietu, darba devēja vārdu, • uzvārdu (nosaukumu), reģistrācijas numuru un adresi;darba tiesisko attiecību sākuma datumu;• darba tiesisko attiecību paredzamo ilgumu (ja darba līgums noslēgts uz • noteiktu laiku);darba vietu (ja darba pienākumu veikšana nav paredzēta kādā noteiktā darba • vietā, to, ka darbinieku var nodarbināt dažādās vietās);darbinieka arodu, amatu, specialitāti atbilstoši Profesiju klasifikatoram un • vispārīgu nolīgtā darba raksturojumu;norādi uz darba koplīgumu, darba kārtības noteikumiem, kas piemērojami • darba tiesiskajām attiecībām;darba samaksas apmēru un izmaksas laiku;•

59 „Darba devēji – līdzvērtīgi sociālā dialoga partneri”. Rokasgrāmata darba devējiem un darba devēju organizācijām. Madonas poligrāfists, 2004, 96 lpp., 13.–14. lpp.

46 47

nolīgto dienas vai nedēļas darba laiku;• ikgadējā apmaksātā atvaļinājuma ilgumu;• darba līguma uzteikuma termiņu.•

(Pēdējos četrus punktus var aizstāt ar norādi uz attiecīgiem noteikumiem, kas ietverti normatīvajos aktos, darba koplīgumā, vai norādi uz darba kārtības noteikumiem).60

Papildus minētajam darba līgumā var ietvert arī citas ziņas, ja puses to uzskata par nepieciešamu. Darba līgumu sagatavo divos eksemplāros, no kuriem viens glabājas pie darbinieka, otrs — pie darba devēja. Darba devējam ir pienākums gādāt par darba līgumu noslēgšanu rakstveidā un veikt noslēgto darba līgumu uzskaiti.

4.1.3. KoplīgumsDarba koplīgumu uzņēmumā slēdz darba devējs un darbinieku arodbiedrība

vai darbinieku pilnvaroti pārstāvji, ja darbinieki nav apvienojušies arodbiedrībā. Saskaņā ar Darba likumu darba koplīguma puses vienojas par jebkuriem noteikumiem, kas regulē darba tiesisko attiecību saturu. Darba koplīgumā nedrīkst paredzēt mazākas darbinieku tiesību garantijas, nekā noteikts Latvijas Republikas likumos.

Darba koplīgumā noteiktās saistības attiecas uz darba devēju un visiem uzņēmuma darbiniekiem, ja darba koplīgumā nav paredzēts citādi. Darba koplīgums neaizstāj individuālo darba līgumu ar darba devēju. Darba devējs nav tiesīgs atteikties no sarunām par darba koplīguma slēgšanu. Darba koplīgumā var iekļaut noteikumus, kas regulē:

darba samaksu uzņēmumā,• sadarbību darba aizsardzības jautājumos,• darba tiesisko attiecību nodibināšanu vai izbeigšanu,• darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanu,• darbinieku sociālo aizsardzību,• darba devēja un darbinieku savstarpējās attiecības, tiesības, pienākumus un • citus noteikumus.61

Noslēgtais darba koplīgums liecina, ka darbinieku un darba devēju intereses ir saskaņotas.62

60 LR Darba likums, 40. pants.61 „Darba devēji – līdzvērtīgi sociālā dialoga partneri”. Rokasgrāmata darba devējiem un

darba devēju organizācijām. Madonas poligrāfists, 2004, 96 lpp., 15. lpp.62 Turpat, 19. lpp.

4.2. Sociālaisdialogs4.2.1. Kas ir sociālais dialogs?

Sociālais dialogs ir ilgtermiņa sadarbības process, kurā veidojas sociālās un ekonomiskās partnerattiecības – piemēram, darba devēju un darbinieku attiecības, kuru pamatā ir kopīgs atzinums, ka tās ir savstarpēji atkarīgas un tāpēc tām ir konstruktīvi jāsadarbojas, mērķtiecīgi mīkstinot pretrunas. Puses, kas iesaistās un piedalās sociālajā dialogā un slēdz vienošanos, sauc par sociālajiem partneriem.63

Sociālā dialoga pamatā ir tiesiskās attiecības starp darbinieku un darba devēju. Tas nozīmē, ka darbinieks uzņemas veikt noteiktu darbu, pakļaujoties noteiktai kārtībai un darba devēja rīkojumiem, bet darba devējs – maksāt nolīgto samaksu un nodrošināt taisnīgus, drošus un veselībai nekaitīgus darba apstākļus.64

Sociālais dialogs var notikt gan uzņēmuma līmenī – starp darba devēju un vietējo arodbiedrību vai darbinieku pārstāvjiem; reģionu vai nozares līmenī – starp arodbiedrību un darba devēju vai to organizācijām; nacionālajā līmenī divpusēji – starp arodbiedrību un darba devēju organizāciju; nacionālajā līmenī trīspusēji – starp darba devēju organizāciju, arodbiedrību un valsti vai Eiropas līmenī – sociālie partneri ir Eiropas Industriālo un darba devēju konfederāciju apvienība (UNICE) un Eiropas Arodbiedrību konfederācija (ETUC), kas slēdz Eiropas līmeņa līgumus.65

4.2.2. Ieguvumi sociālā dialoga dalībniekiemSociālā dialoga ieguvums ir kolektīvās vienošanās – kolektīvie līgumi (darba

koplīgums, nozaru vienošanās, ģenerālvienošanās).66

Sociālā dialoga ietvaros var izskatīt šādus sociālos un ekonomiskos jautājumus:

nodarbinātības noteikumi (piemēram, atalgojums, darba laiks, atvaļinājumi, • atbrīvošana no darba un tās termiņi);priekšlikumi un pieteikumi valdībai un Saeimai par sociālajiem un nozares • jautājumiem;Darba likuma jautājumi (piemēram, darba procedūra, kolektīvā atlaišana un • izmaiņas uzņēmumos);Darba strīdu likuma jautājumi;• izglītība un kvalifikācijas paaugstināšana;• vienādas iespējas uzņēmumos;• pasākumi nodarbinātības veicināšanai u. c.• 67

Svarīgākais pozitīvais ieguvums no sociālā dialoga ir: vienota sapratne un izpratne par savstarpējām saistībām,• kopīga viedokļu publicēšana vai paziņošana,• koordinēta darbība,• komunikācija un domu apmaiņa.• 68

63 „Darba devēji – līdzvērtīgi sociālā dialoga partneri”. Rokasgrāmata darba devējiem un darba devēju organizācijām. Madonas poligrāfists, 2004, 96 lpp.,15. lpp.

64 Turpat, 15. lpp.65 Turpat, 16. lpp.66 Turpat, 16. lpp.67 Turpat, 17. lpp.68 Turpat, 18. lpp.

48 49

Darba devēja svarīgākie ieguvumi, piedaloties sociālajā dialogā, ir:ar likumu aizsargāta darbības programma savu darbinieku labklājības celšanai • ar konkrētiem izpildītājiem un termiņiem;garantija par to, ka darba koplīguma izpildīšanas gadījumā darbinieki • un arodbiedrība necels pretenzijas par tajā iekļautajiem jautājumiem un normām;labvēlīgākas darbinieku savstarpējās attiecības un garantija varbūtējas • savstarpējas spriedzes novēršanai;ieguldījums uzņēmuma kultūras attīstībā un labvēlīgāku sociālo apstākļu • veidošanā.69

Savukārt darbinieka ieguvumi, piedaloties sociālajā dialogā un slēdzot koplīgumus, ir šādi:

iespēja nodrošināt sev lielākas tiesību garantijas, nekā tas noteikts Latvijas • Republikas likumos;pārliecība par visu savu tiesību nodrošināšanu darba un sociālajā jomā • koplīguma darbības laikā;skaidrība par to, kādi sociālie jautājumi tiks un kādi netiks risināti koplīguma • nosacījumu ietvaros. 70

4.2.3. Veiksmīga sociālā dialoga prakseVeiksmīgai sociālā dialoga praksei ir vairāki nosacījumi:Efektīva sociālā dialoga formula: vienlīdz spēcīgi sociālā dialoga partneri, • kuru sadarbības rezultātā tiek izstrādāts koplīgums, lai definētu kopīgās intereses, izmantojot cilvēkresursu potenciālu;Sociālie partneri nevairās identificēt problēmas un atklāti tās apspriest, • meklējot abām pusēm pieņemamu risinājumu;Nepieciešams, lai darba devēji saprot sociālo dialogu kā darba tiesisko • attiecību sastāvdaļu;Sociālo partneru iesaistīšanās darba un ekonomisko tiesību jautājumos.• 71

Jāatceras!

Sekmīgs sociālais dialogs balstās uz cieņas un iecietības pilnām cilvēciskajām attiecībām! Nepieciešama:

patiesa griba sadarboties un cieņa citam pret citu;•

likuma prasību, vienošanos un tradīciju ievērošana;•

atklātība un uzticēšanās;•

pilnīga un patiesa informācija;•

pietiekamas pilnvaras lēmumu pieņemšanai.• 2

69 „Darba devēji – līdzvērtīgi sociālā dialoga partneri”. Rokasgrāmata darba devējiem un darba devēju organizācijām. Madonas poligrāfists, 2004, 96 lpp., 18. lpp.

70 Turpat, 19. lpp.71 „Veiksmīgas sadarbības piemēri”. Rokasgrāmata darbiniekiem un darba devējiem.

Madonas poligrāfists, 2004, 64 lpp, 33. lpp.

4.3. PersonālaadministrēšanaPersonāla administrēšana ir ikdienas personāla pārvaldības funkcija, kuras

mērķis ir nodrošināt, lai visas prasības, kuras uzņēmumam izvirza likumdošana attiecībā uz darba attiecību izveidošanu un izbeigšanu, kā arī darba procesa organizāciju, tiktu ievērotas. Pie personāla administrēšanas procedūrām pieder:

personāla datu administrēšana,• ar personālu saistītu dokumentu izveide, apstrāde un glabāšana.• Mūsdienās personāla administrēšanu arvien biežāk veic ar informācijas

tehnoloģiju sistēmu palīdzību vai pat nodod ārpakalpojumiem, lai ietaupītu laiku un samazinātu ikdienas personāla pārvaldīšanas procesu birokrātiskumu. Tas rada iespēju personāla vadītājam pievērsties stratēģiskākiem jautājumiem vai arī palīdz, ja nav zināšanu un pieredzes darbā ar personāla lietvedību.

Papildus darba līgumam un amata aprakstam darba gaitā veidojas arī citi dokumenti, kuri ir saistīti ar darba procesu un noteiktiem notikumiem. Tie visi tiek apkopoti personas lietā.

4.3.1. Personas lieta Dokumentus, kuri attiecas uz konkrētu darbinieku, uzņēmumā apkopo

darbinieka personas lietā. Katra uzņēmuma pienākums ir sargāt darbinieku personas datu drošību (to nosaka Fizisko personu datu aizsardzības likums) un izmantot tikai iepriekš noteiktajiem mērķiem. Darbinieka personas lieta ietver:

dokumentus par personas pieņemšanu darbā, pārcelšanu un atbrīvošanu no • darba (rīkojumi, darba līgumi u. c.);dokumentus par darbiniekam aprēķināto darba samaksu (personas kontu • kartītes, algu izmaksas saraksti, datorizdrukas par darbinieka mēneša (gada) algu);personas dokumentus, kas radušies, darbiniekam iestājoties darbā un veicot • darbu juridiskajā personā (darbinieka kartīte);dokumentus par izglītības iegūšanu, kvalifikāciju, sertifikāciju un atestāciju,• darbinieka nodokļu grāmatiņu;• dokumentus par sociālā nodokļa maksājumiem• 72.Personālsastāva dokumenti ir glabājami ilgtermiņā 75 gadus, pēc tam tie

nododami valsts arhīvā. Uzņēmuma vadītājs ir personiski atbildīgs par personālsastāva dokumentu uzkrāšanu, uzskaiti, saglabāšanu un izmantošanu. Uzņēmumiem, kuri darbā izmanto datortehniku, personālsastāva dokumentu uzkrāšana jānodrošina ar datētām un parakstītām datorizdrukām73.

4.3.2. Darbinieka kartīteDarbinieka kartīte ietver informāciju par darbinieku. Darbinieka kartīte var

būt izveidota papīra formā vai elektroniska.

72 Instrukcija par juridisko personu arhīvu dokumentu uzkrāšanu, uzskaiti, saglabāšanu un izmantošanu http://www.arhivi.lv/sitedata/VAS/dokumenti/lvas-tiesibu-akti-instrukcija.pdf,

skatīts 26.12.2009.73 Turpat.

50 51

Darbinieka kartītē tiek iekļauta šāda informācija (datu lauki var atšķirties dažādiem uzņēmumiem):

darbinieka vārds, uzvārds;• darbinieka tips, piemēram:•

darbinieks, ·līgumdarbinieks; ·

darbinieka personas dati, piemēram:• personas kods, ·dzimšanas datums, ·dzimšanas vieta, ·tautība, ·pilsonība, ·dzimums, ·ģimenes stāvoklis; ·

pases dati:• sērija un numurs, ·izdevējiestāde, ·izdošanas datums, ·derīguma termiņš; ·

darbinieka adrese un tālrunis:• deklarētā adrese, ·faktiskā dzīvesvietas adrese, ·cita adrese, ·tālrunis (mājas, mobilais, cits); ·

informācija par darbinieka bērniem:• vārds, uzvārds, ·personas kods, ·dzimšanas gads; ·

valsts valodas prasme:• atzīme par to, vai ir vajadzīgs valodas prasmi apliecinošs dokuments, ·apliecinošā dokumenta numurs (ja nepieciešams), ·apliecinošā dokumenta izdošanas datums (ja nepieciešams), ·līmenis (ja vajag); ·

darba stāžs un darba gaitu vēsture:• pēdējais (ar pēdējo reģistrēto darbā pieņemšanas datumu) amats, ·iepriekšējie (gadi un mēneši) darba stāži, ·summētais (pēdējais + iepriekšējie) darba stāžs; ·

pieņemšana darbā:• pieņemšanas datums, ·amats, ·pārbaudes laiks, ·pārbaudes laika novērtējums, ·darba līguma numurs, ·darba līguma termiņš, ·

pārcelšana vai atlaišana un šādi datu lauki: ·datums, -pamatojums (rīkojuma numurs); -

darba alga:• darba algas summa mēnesī (saskaņā ar darba līgumu), ·no kura datuma – līdz kuram datumam ir spēkā noteiktā mēnešalga; ·

piemaksas saskaņā ar papildu vienošanos pie darba līguma:• vienošanās (darba līguma papildinājuma) numurs, ·piemaksas lielums, ·piemaksas ilgums – no kura līdz kuram datumam attiecīgā piemaksa ir ·spēkā,piemaksas pamatojums (apraksts, par ko piemaksa piešķirta); ·

slodze:• pilns darba laiks, ·saīsināts darba laiks, ·nepilns darba laiks vai slodze; ·

izglītība – par katru iegūto kvalifikāciju:• statuss (iegūta/mācās), ·izglītības līmenis (pamata, vidējā, vidējā speciālā, profesionālā, augstākā, ·augstākā profesionālā),iegūtais grāds (bakalaurs, maģistrs, doktors), ·mācību iestāde, ·diploma numurs, ·beigšanas datums, ·specialitāte, ·kvalifikācija; ·

mācības:• mācību organizētāja nosaukums, ·mācību tēma/nosaukums, ·mācību sākuma/beigu datums; ·

komandējumi:• rīkojuma numurs, ·rīkojuma datums, ·komandējuma mērķis (iemesls), ·komandējuma galamērķis (vieta, pilsēta, valsts), ·laika periods (sākuma un beigu datums); ·

slimības lapas:• numurs, ·lapas tips, ·laika periods (slimības sākuma un beigu datumi), ·slimības kalendāro dienu skaits; ·

atvaļinājumi:• rīkojuma numurs, ·laika periods (sākuma un beigu datumi), ·

52 53

atvaļinājuma veids: ·ikgadējais, -papildu, -mācību, -bērna kopšanas, -bērna tēvam, -bez darba algas saglabāšanas, -dienu skaits. -

4.3.3. Darba devēja rīkojumiDarba likums paredz, ka darba devējs ar saviem rīkojumiem darba līguma

ietvaros var precizēt darbinieka darba pienākumus, kā arī darba kārtības un darbinieka uzvedības noteikumus uzņēmumā. Tomēr darba devējam nav tiesību prasīt, lai darbinieks veiktu darba līgumā neparedzētu darbu, izņemot īpašus gadījumus.74

Tāpat darba devējs izdod rīkojumu:pieņemot darbinieku darbā (nav obligāta prasība), • atbrīvojot no darba, • pārceļot citā amatā,• nosūtot darbinieku komandējumā,• piešķirot atvaļinājumu,• nosūtot uz mācībām.• Ja informācija darbinieka kartītē tiek uzkrāta elektroniski un izmantotā IT

sistēma to paredz, rīkojumus iespējams ģenerēt automātiski.

74 LR Darba likums, 56. un 57. pants.

Pielikumi

1.pielikums.Amataaprakstastruktūra

Amats:

Struktūrvienība:

Tiešais vadītājs:

LR profesiju klasifikatora kods:

Amata mērķis:

Vieta uzņēmuma struktūrā:

Amata pakļautība:

Darbinieka aizvietojamība:

Pakļautie darbinieki:

Amata pienākumi

Amata atbildība

Sadarbība uzņēmumā

Ārējā sadarbība un komunikācija

Tiesības un pilnvaras

Amata profesionālās kvalifikācijas prasības un kompetences

Datums:

Iepazinos:

(Darbinieka paraksts)

54 55

2.pielikums.Darbiniekuatlasessludinājumastruktūra75

sludinājuma sadaļa skaidrojumsamats: Norādīt vakantā amata nosaukumu.

darba veids: Pilnas vai daļējas slodzes vakance.

darba vieta: Kur atrodas darba vieta.

uzņēmums: Īsa informācija par uzņēmumu.galvenie darba

pienākumi: Svarīgākie darba pienākumi (2–4).

nepieciešamās zināšanas, prasmes un kompetences:

Precīzi norādītas būtiskākās amatam nepieciešamās zināšanas, prasmes un kompetences.

uzņēmums piedāvā: Uzņēmuma piedāvājums konkrētajam amatam.

kontaktinformācija: Kur un kādā veidā vērsties, lai piedalītos atlases konkursā.

75 LR Darba likuma 32. pants nosaka, ka darba sludinājums (darba devēja paziņojums par brīvajām darba vietām) nedrīkst attiekties tikai uz vīriešiem vai tikai uz sievietēm, izņemot gadījumu, kad piederība pie noteikta dzimuma ir attiecīgā darba veikšanas vai attiecīgās nodarbošanās objektīvs un pamatots priekšnoteikums. Tāpat darba sludinājumā aizliegts norādīt vecuma ierobežojumus, izņemot gadījumu, kad saskaņā ar likumu personas noteiktā vecumā nedrīkst veikt attiecīgu darbu.

3.pielikums.Atsauksmessniedzējaintervijasstruktūranr. jautājums Piezīmes intervijas laikā1. Kādas bija jūsu profesionālās

attiecības (padotība) ar darbinieku?

2. Kā jūs viņu raksturotu kā profesionāli?

3. Kāda bija viņa attieksme pret darba pienākumiem?

4. Jautājumi par konkrētām kompetencēm.

5. Stiprās/vājās puses:stiprās puses• vājās puses •

Kas būtu jāattīsta?6. Kas darbinieku motivē darbā?

7. Vai darbinieks ir lojāls pret organizāciju, kurā strādā?

8. Vai jūs vēlētos ar šo cilvēku atkal sastrādāties?

9. Vai ir vēl kaut kas, ko jūs vēlētos pateikt par darbinieku?

56 57

4.pielikums.Atlasesintervijasstruktūranr. p.k. jautājums

1. Sasveicināšanās, iepazīšanās, informēšana par intervijas mērķi un konfidencialitāti.

2. Pozitīvas attieksmes paušana, intervējamā nozīmības apliecināšana.

3. Lūdzam jūs īsumā pastāstīt par savu iepriekšējo darba pieredzi. Kas no tās visvairāk noderētu amatā, uz kuru pretendējat?

4. Vai ir vēl kāda darba pieredze, par ko jūs gribētu pastāstīt?

5. Kāpēc jūs nolēmāt piedalīties šajā konkursā?

6. Kāds ir jūsu priekšstats par ... (uzņēmuma nosaukums)?

7. Pēc kādiem kritērijiem jūs vadāties, izvēloties savu potenciālo darba vietu?

8. Kādā darba vidē jūs jūtaties vislabāk?

9. Īsumā pārskatīsim jūsu dzīves aprakstu (Curriculum vitae).

10. Pastāstiet kādu gadījumu, kad jums ir veiksmīgi izdevies atrisināt kādu problēmsituāciju darbā, kur nācies izmantot specifiskās profesionālās zināšanas, prasmes un iemaņas. Kā tas sākās? Kādas personas bija iesaistītas? Ko jūs darījāt?

11. (Citi jautājumi par kompetencēm atkarībā no amata prasībām)

12. Vai ir kas tāds, ko neesam pajautājuši, bet jūs uzskatāt, ka mums to ir svarīgi zināt?

13. Vai jums ir kādi jautājumi?

14. Informēšana par turpmāko rīcību.

15. Atvadīšanās.

5.pielikums.Integrācijasplānastruktūra

Nr. Aktivitāte/pasākums Atbildīgais Izpildes termiņš

Atzīme par izpildi

58 59

6.pielikums.DarbaizpildesplānošanasunnovērtēšanasveidlapasparaugsVārds, uzvārds: Novērtēšanas

periods: Amats: Tiešais vadītājs:

Struktūrvienība: Saskaņojums:

I. nākaMajā PerIodā sasnIedzaMIe rezuLTāTI Nr. Mērķis vai uzdevums Svarīgums Sasniedzamais rezultāts

II. darba IzPILdes novērTējuMs Mērķi un uzdevumi Rezultāts Svarīgums Novērtējums

1. 2.3.

koPējaIs vērTējuMsSkaidrojums:

1. amata pienākumu izpilde atbilstoši amata aprakstā noteiktajām prasībām Vērtējuma skaidrojums: Novērtējums:

2. kompetences 1. kompetence:

Darbinieka snieguma raksturojums atbilstoši kompetences rīcības rādītājiem:

Novērtējums

2. kompetence:Darbinieka snieguma raksturojums atbilstoši kompetences

rīcības rādītājiem:Novērtējums

3. kompetence:Darbinieka snieguma raksturojums atbilstoši kompetences rīcības

rādītājiem:Novērtējums

Kopējais kompetenču vērtējums:III. Mācību un aTTīsTības vajadzības

Zināšanas, prasmes vai kompetence, kas jāattīsta

Attīstības darbības

Attīstības darbība

Pamatojums, kā attīstības darbība palīdzēs uzlabot darba rezultātus Termiņš

Iv. nePIecIešaMās IzMaIņas aMaTa aPraksTā

v. IesPējaMā karjeras aTTīsTība

Paraksts: Datums:

pielikumi 5“kresursu... · 2014-07-30 · uzņēmuma misija – kas mēs esam?, kāpēc mēs...

Documents