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Persönliches Budget – wie rechnet sich das?

Lösungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Von Brigitte Göltz

Planung und Organisation

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Brigitte Göltz

Persönliches Budget – wie rechnet sich das?Lösungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Eigenverlag des Deutschen Vereinsfür öffentliche und private Fürsorge e.V.Berlin

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Planung und Organisation (P 4)

Eigenverlag des Deutschen Vereinsfür öffentliche und private Fürsorge e.V.Michaelkirchstraße 17/18, 10179 Berlinwww.deutscher-verein.de

Druck: Brandenburgische Universitätsdruckerei, Potsdam

Printed in Germany 2008ISBN 978-3-7841-1844-4

Veröffentlicht mit Förderung durch das Bundesministeriumfür Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)

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Vorwort des Finanzvorstands Diakonisches Werk Baden

Die Zeiten, in denen Nonprofit-Organisationen Konstanten der gesellschaftlichen Entwicklung waren und in denen sie ihre Tätigkeiten unverändert fortgeführt ha-ben, sind vorbei. Heute stellen sich die Rahmenbedingungen der Leistungser-bringung heterogen und komplex dar. Der Markt sozialer Dienstleistungen hat sich grundlegend verändert und unterliegt einem ständigen fortschreitenden Wandel.

Seit Einführung des Neunten Sozialgesetzbuches im Jahr 2001 wurde ein Para-digmenwechsel für Menschen mit Behinderung gesetzlich forciert: Menschen mit Behinderung sollen nicht länger Objekt der Fürsorge sein, sondern unter-stützt und begleitet werden bei der Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft.

Grundlegende Neuerung dabei war die Einführung des Persönlichen Budgets. Hier heißt es, dass Menschen mit Behinderung Leistungen zur Teilhabe auch in Form eines Persönlichen Budgets als Geldbetrag erhalten. Dadurch soll ihnen in eigener Verantwortung ein möglichst selbstbestimmtes Leben ermöglicht werden. Eine damit einhergehende tiefgreifende Veränderung betrifft die Leistungserbrin-gung. So wird das im Sachleistungsprinzip geltende sozialrechtliche Dreiecksver-hältnis zwischen Leistungserbringern, Leistungsträgern und Leistungsempfänger/innen durchbrochen. In Zukunft gestaltet es sich in der direkten Vertragsbezie-hung zwischen Leistungsempfänger/innen und Leistungsträgern einerseits und der direkten Vertragsbeziehung und Leistungsbeauftragung zwischen Leistungs-empfänger/innen und Leistungserbringern andererseits.

Dieses Buch zum Thema Persönliches Budget bewegt sich im Spannungsfeld der Disziplinen Recht – Pädagogik – Betriebswirtschaft: Gesetzliche Verände-rungen schlagen sich in der Leistungserbringung von Nonprofit-Unternehmen nieder und ziehen wiederum betriebswirtschaftliche Konsequenzen nach sich. Mit dieser Herangehensweise versucht die Verfasserin, die Verbindung herzustel-len zwischen der Leistungsform Persönliches Budget und der vom Gesetzgeber intendierten Zielsetzung einerseits und den Auswirkungen auf die Kalkulation sowie die betriebswirtschaftlichen Abläufe im Unternehmen andererseits.

Gerade dieser ganzheitliche, interdisziplinäre Ansatz liegt der Verfasserin be-sonders am Herzen: Aufgrund der Doppelqualifikation als Sozialpädagogin und Betriebswirtin und in ihrer derzeitigen Funktion als Wirtschaftsberaterin für So-zialunternehmen gehört ihr besonderes Augenmerk diesen Schnittstellen in der

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Verbands- und der Beratungsarbeit. Besonderen Stellenwert wird den wechsel-seitigen Kommunikations- und Übersetzungsprozessen zwischen den Diszipli-nen beigemessen.

Dieses Buch stellt sich der Herausforderung, fachlich anspruchsvoll die Grundla-gen des Leistungssystems und seine Innovationsbedeutung vorzustellen, um da-rauf aufbauend Lösungsansätze aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu entwickeln und zu beschreiben. Eine besondere Bedeutung für die praxisnahe Umsetzung kommt dabei den Instrumenten zu, die hier vorgestellt werden und sich in her-vorragender Weise zum Einsatz in den Organisationen eignen. Daneben wird anschaulich auf die Wandlungsnotwendigkeiten und die konkreten Schritte, die für die Einführung des Persönlichen Budgets nötig sind, eingegangen und für die Disziplinen Controlling, Personal und Marketing verdeutlicht.

Dieses Buch transferiert die komplexe Materie des Persönlichen Budgets in den konkreten Alltag der Nonprofit-Organisationen und leistet damit einen wichti-gen und dankenswerten Beitrag zum besseren Verständnis und zum Abbau von Hemmschwellen bei der Umsetzung und Implementierung in der Praxis der So-zialwirtschaft.

Ich wünsche der Verfasserin alles Gute und dem Buch eine weite Verbreitung in den Nonprofit-Organisationen.

Karlsruhe, im Juni 2008Robert Bachert

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Vorwort der Verfasserin

Personenbezogene Leistungen und passgenaue Leistungserbringung stellen eine Herausforderung für Leistungserbringer in der Eingliederungshilfe dar – und das nicht nur im pädagogischen Bereich, sondern ebenso in der betriebswirtschaftli-chen und kalkulatorischen Abbildung der Leistungen.

Bereits vergleichsweise kurz nach der Einführung des Persönlichen Budgets für Menschen mit Behinderung – als die ersten Überlegungen zur Beteiligung an den Modellprojekten bei Einrichtungsvertreter/innen des Diakonischen Werkes Württemberg e.V. angestellt wurden – kam die Frage auf, wie Leistungen im Per-sönlichen Budget abgerechnet werden können. Die hier vorgestellten Ergebnisse basieren z.T. auf Erkenntnissen aus der Bera-tung von Trägern und Einrichtungen der Eingliederungshilfe, der Begleitung von Arbeitsgruppen, besetzt mit Leiter/innen Rechnungswesen und Controlling, auf Vorträgen und Gremienrückmeldungen. Ebenso fließen die Erkenntnisse eines Workshops der Verfasserin zum Thema „Persönliches Budget – wie rechnet sich das? Leistung und Preisbildung am Beispiel der Eingliederungshilfe für behinderte Menschen nach dem SGB XII“ bei der Tagung „Das Persönliche Budget. Füllhorn oder Büchse der Pandora? Neue Wege diakonischer Leistungserbringung“ des Evangelischen Bundesverbandes für Behindertenhilfe e.V. in Potsdam vom 29. Juni bis 1. Juli 2005 ein. Der Titel des Buches geht auf diesen Workshop zurück.

Ich danke allen Kolleginnen, Kollegen, Einrichtungsvertreterinnen und -vertre-tern, die mir in Gesprächen und Beratungen mit unzähligen Fragestellungen und Fallbeispielen zu immer neuen Erkenntnissen für die hier geführte Argumenta-tion verholfen haben. Bei allen Argumentationen und Antworten sind weitere unzählige Fragen aufgetaucht, die es im Anschluss an diese Arbeit weiter zu untersuchen gilt.

Den Vorläufer dieses Buches bildet eine Masterarbeit mit dem Titel „Das Persön-liche Budget für Menschen mit Behinderung – Innovation im Leistungssystem. Betriebswirtschaftliche Antworten auf den gesetzlich verordneten Paradigmen-wechsel“, vorgelegt im Masterstudiengang Unternehmensführung im Wohlfahrts-bereich am Diakoniewissenschaftlichen Institut der Theologischen Fakultät der Universität Heidelberg, der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein – Hoch-schule für Wirtschaft und der Evangelischen Fachhochschule Ludwigshafen – Hochschule für Sozial- und Gesundheitswesen.

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In diesem Zuge bedanke ich mich insbesondere auch bei meinem Erstgutachter, Herrn Prof. Dr. Johannes Eurich, und bei meiner Zweitgutachterin, Frau Prof. Dr. Eveline Häusler, für die aufmunternde und sachkundige Begleitung während der Masterarbeit. Ein herzliches Dankeschön geht auch an Alexandra Bartmann und Mark Ackermann, deren Korrekturlesen der Verständlichkeit und Lesefreundlich-keit der Arbeit gut getan haben. Ebenso geht ein herzlicher Dank an Frau Dr. Sabine Schmitt, Lektorin beim Deutschen Verein, für die Unterstützung und Be-gleitung bei der Entstehung des Buchmanuskripts.

Stuttgart, im Mai 2008 Brigitte Göltz

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„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach der weiten endlosen Welt.“

(Antoine de Saint-Exupéry)

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort des Finanzvorstands Diakonisches Werk Baden 3

Vorwort der Verfasserin 5

Inhaltsverzeichnis 9

Abbildungsverzeichnis 13

Tabellenverzeichnis 13

Abkürzungsverzeichnis 15

Glossar 17

Einleitung 21

Teil I Das Leistungssystem und seine Innovation 27

1. Das Leistungssystem in der Eingliederungshilfe 291.1 Einführung 291.2 Die Entwicklung der Eingliederungshilfe – Statistische Angaben 291.3 Gesetzliche Grundlagen 321.3.1 Anspruch der Menschen mit Behinderung auf bedarfsgerechte Sozialhilfeleistungen 321.3.2 Die Finanzierung von Eingliederungshilfeleistungen im SGB XII 341.3.3 Landesrahmenverträge nach § 79 Abs. 1 SGB XII am Beispiel von Baden-Württemberg 361.4 Das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis 401.5 Steuerungsprozesse im Leistungssystem 411.6 Exkurs: Unternehmen der Eingliederungshilfe im Markt und Wettbewerb 411.7 Fazit 44

2. Das Persönliche Budget 462.1 Einführung 462.2 Der Paradigmenwechsel in der Behindertenhilfe 472.3 Der Budgetbegriff 492.3.1 Budgetmöglichkeiten für Leistungsberechtigte 492.3.2 Budgets im Rahmen der Leistungserbringung 502.3.3 Erfahrungen mit Budgets 502.4 Gesetzliche Grundlagen des Persönlichen Budgets 512.4.1 Das Persönliche Budget 512.4.2 Das Trägerübergreifende Persönliche Budget 522.4.3 Budgetfähige Leistungen 522.4.4 Zielgruppen – leistungsberechtigte Personen 53

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2.5 Zielsetzung des Persönlichen Budgets 542.6 Aufhebung des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses – Neugestaltung der Rechtsbeziehungen 552.7 Steuerungsprozesse 562.8 Personenzentrierung und Persönliches Budget 562.9 Fazit 58

Teil II Lösungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht 63

3. Kalkulation und Leistungsbemessung im Persönlichen Budget – Praxisorientierte Instrumente 65

3.1 Einführung 653.2 Rahmenbedingungen 663.3 Der theoretische Rahmen 683.3.1 Die Kosten- und Leistungsrechnung 683.3.2 Kalkulationsverfahren 753.3.3 Analyse der Leistungen 773.3.4 Die Kalkulation von Leistungen im Persönlichen Budget 783.4 Das „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“ 793.4.1 Definitionen 793.4.2 Aufbau des „Kalkulationsinstrumentes Persönliches Budget“ 813.5 Das Instrument „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ 973.5.1 Bedarfsfeststellung/Hilfeplanung 973.5.2 Aufbau des Instrumentes „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ 983.6 Vertragswesen – Vereinbarungen zwischen leistungsberechtigter Person und Leistungserbringer 1053.7 Fazit 106

4. Umsetzungskonzept „Einführung des Persönlichen Budgets“ 1084.1 Einführung 1084.2 Der Wandel in Organisationen 1084.2.1 Grundlagen 1084.2.2 Change Management 1094.2.3 Bezugsrahmen für den Wandel: das 3-W-Modell 1104.2.4 Wo greift der Wandel? 1124.3 Den Wandel gestalten 1164.3.1 Doppeltes Gegenstromverfahren als Modell für Change Management 1164.3.2 Prozess der Veränderung 1184.3.3 Verhalten im Wandel 1204.4 Schritte zur „Einführung des Persönlichen Budgets“ 1214.4.1 Einführung 1214.4.2 Auftaktveranstaltung 122

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4.4.3 Prozessgestaltung 1254.5 Steuerung im Kontext des Persönlichen Budgets 1324.5.1 Einführung 1324.5.2 Controlling 1324.5.3 Personal 1384.5.4 Marketing 1394.6 Fazit 140

5. Die Bedeutung des persönlichen Budgets für die Führung von Unternehmen im Wohlfahrtsbereich 142

Literatur- und Quellenverzeichnis 147

Ausgewählte Links zum Persönlichen Budget 157

Mustervertrag Persönliches Budget 159

Die Autorin 168

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sozialrechtliches Dreieck im Sachleistungsprinzip 40

Abbildung 2: Der intermediäre Bereich 42

Abbildung 3: Aufhebung des sozialrechtlichen Dreiecks beim Persönlichen Budget 55

Abbildung 4: Zusammenhang Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung 71

Abbildung 5: Beispiel einer Vereinbarung über den Zeiteinsatz 101

Abbildung 6: Bezugsrahmen des Change Managements 110

Abbildung 7: Institutionalisierung des Wandels im Gegenstromverfahren 117

Abbildung 8: Phasen des Veränderungsprozesses 119

Abbildung 9: Einladungsschreiben zur Auftaktveranstaltung „Einführung Persönliches Budget“. 123

Abbildung 10: Tagesordnung zur Auftaktveranstaltung „Einführung Persönliches Budget“. 125

Abbildung 11: Checkliste für die Analysephase 127

Abbildung 12: Checkliste für die Planungsphase 129

Abbildung 13: Checkliste für die Umsetzungsphase 130

Abbildung 14: Checkliste für die Kontroll- und Weiterentwicklungsphase 132

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eingliederungshilfe für behinderte Menschen außerhalb von und in Einrichtungen 30

Tabelle 2: Gültige Zuordnung der Kostenarten nach §§ 14–16 des LRV Baden-Württemberg nach § 79 Abs. 1 SGB XII 39

Tabelle 3: Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung 68

Tabelle 4: Musterkostenstellenwegweiser 72

Tabelle 5: Kostenstellenplan 73

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Abkürzungsverzeichnis

ABW Ambulant Betreutes Wohnen

AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen

Art. Artikel

BAGüS Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger der Sozialhilfe

BAR Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl. Bundesgesetzblatt

BGG Bundesgleichstellungsgesetz

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales

BSHG Bundessozialhilfegesetz

BudgetV Budgetverordnung

BW Baden-Württemberg

DWW Diakonisches Werk Württemberg e.V.

EHVO Eingliederungshilfeverordnung

GBM Gestaltung der Betreuung von Menschen mit Behinderungen – Förderplanverfahren

GG Grundgesetz

GP Grundpauschale

GSiG Gesetz über die bedarfsorientierte Grundsicherung im Alter und bei Erwerbsminderung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HGB Handelsgesetzbuch

HMB-W-Verfahren Hilfebedarf von Menschen mit Behinderung – Fragebogen zur Erhebung im Lebensbereich „Wohnen“/Individuelle Lebensge-staltung

i.V.m. in Verbindung mit

IBRP Integrierter Behandlungs- und Rehabilitationsplan

ICF Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit

IHP Integrierter Hilfeplan

Invest Investitionsbetrag

KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung in Köln

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KLR Kosten- und Leistungsrechnung

KVJS Kommunalverband für Jugend und Soziales Baden-Württemberg

LE Leistungserbringer

LRV Landesrahmenvertrag

LT Leistungsträger

LVA Landesversicherungsanstalt

LWV Landeswohlfahrtsverband

MP Maßnahmepauschale

NPO Nonprofit-Organisation/Nonprofit-Unternehmen

o.V. ohne Verfasser/in

PB Persönliches Budget

Rz./Rn. Randziffer/Randnummer (Gesetzestexte)

SGB Sozialgesetzbuch

SGE Strategische Geschäftseinheit

SGF Strategisches Geschäftsfeld

TPB Trägerübergreifendes Persönliches Budget

VRG Verwaltungsreformgesetz

WfbM Werkstatt für Menschen mit Behinderung

WHO Weltgesundheitsorganisation

WVO Werkstättenverordnung

ZDL Zivildienstleistender

ZVK Zentrale Versorgungskasse

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* Vgl. SGB IX: „Teilhabe am Leben in der Gesellschaft“; SGB XII: „Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft“.

Glossar1

Behindertenhilfe Leistungen zur Rehabilitation und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft nach SGB IX für Menschen mit Behinderung im Sinne des § 2 SGB IX.

Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung

Durch die Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung (vgl. §§ 53 ff. SGB XII) soll im Rahmen der nachrangigen Sozi-alhilfe die Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft* sicherge-stellt werden.

Kostenträger Vgl. Leistungsträger. Im SGB XI-Bereich und umgangssprachlich für alle Hilfebereiche von NPOs wird der Terminus Kostenträger verwendet.Im Gegenzug hierzu ist ein Kostenträger in der Betriebswirt-schaftslehre das Produkt oder die Leistung, das oder die die Kosten trägt/verursacht.

Leistungsberechtigte Person oder Leistungs- empfänger/in

Person, der die gesetzlichen Leistungen zustehen; im Rahmen dieser Arbeit sind dies die Menschen mit Behinderung.

Leistungserbringer Anbieter von Leistungen in der Sozialen Arbeit, Träger von Ein-richtungen und Diensten. Man unterscheidet drei Arten:= Freie (gemeinnützige) Träger der Wohlfahrtspflege,= gewerbliche (oder private) Träger,= öffentliche Träger (überwiegend Kommunen).

Leistungsträger § 12 SGB I: Zuständig für die Sozialleistungen sind die in den §§ 18 bis 29 genannten Körperschaften, Anstalten und Behör-den (Leistungsträger). Synonym verwendete Termini Sozialleistungsträger (Fachlexi-kon Soziale Arbeit), Rehabilitationsträger (SGB IX), Kostenträger (SGB XI – vgl. § 82 Abs. 1 S. 2), Träger der Sozialhilfe (SGB XII).

Maßnahmen Maßnahmen sind die betreuerischen, pädagogischen, pflege-rischen Leistungen im SGB XII-Bereich. Diese werden mit der Maßnahmepauschale vergütet. Der Landesrahmenvertrag nach § 97 Abs. 1 SGB XII definiert in § 8 Maßnahmen folgendermaßen:

1 Ausführungen in Anlehnung an die Gesetzestexte bzw. an die entsprechenden Artikel in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge 2007 b.

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Inhalt der Maßnahmen sind die im Einzelfall erforderlichen Hil-fen, insbesondere bei stationären und teilstationären Angeboten

= Hilfe zur Eingliederung von Menschen mit Behinderung (§ 54 SGB XII),

= Hilfe zur Pflege (§ 61 SGB XII),= Hilfe zur Überwindung besonderer sozialer Schwierigkeiten

(§ 68 SGB XII).Diese Leistungen beinhalten insbesondere Beratung, Betreuung, Förderung und Pflege.Bei ambulanten Angeboten= Hilfe zum Lebensunterhalt gem. Abschnitt 2, 3. Kapitel

SGB XII,= Hilfe zur Eingliederungshilfe von Menschen mit Behinderung

(§ 54 SGB XII),= Hilfe zur Pflege (§ 61 SGB XII),= Hilfe zur Überwindung besonderer sozialer Schwierigkeiten

(§ 68 SGB XII),= sonstige Hilfen. Die Maßnahme umfasst auch die Mitwirkung bei der Erstellung und Fortschreibung eines Hilfe- oder Gesamtplans, soweit dieser vom Gesetz vorgeschrieben ist oder darüber hinaus vom Leis-tungsträger gefordert wird.

Nonprofit-Unterneh-men (NPO)

Merkmale zur Charakterisierung von NPOs:**

= NPOs sind durch ein Mindestmaß an formaler Organisation gekennzeichnet.

= NPOs sind private, nicht staatliche Organisationen.= NPOs ist es nicht verwehrt, Gewinne zu erwirtschaften. NPOs

dürfen keine Gewinne bzw. Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten. Erwirtschaftete Gewinne müssen im Sinne des Satzungszweckes verwendet werden.

= NPOs weisen ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Ent-scheidungsautonomie auf.

= NPOs sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekenn-zeichnet.

= Verwandte Begriffe sind Nonprofit-Organisation, Non-Profit-Unternehmen, Unternehmen der Sozialwirtschaft.

** Vgl. hierzu Badelt/Meyer/Simsa 2007, S. 7 f.

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Persönliches Budget (PB)

Nach § 17 Abs. 2 SGB IX können Leistungen zur Teilhabe auf Antrag auch durch ein Persönliches Budget in Form eines Geld-betrages ausgeführt werden, um den Leistungsberechtigten in eigener Verantwortung ein weitgehend selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Antragsteller/innen sind für die Dauer von sechs Monaten an die Entscheidung gebunden.

Sozialwirtschaft Organisationen, Dienste, Einrichtungen und andere Unter-nehmungen, die zu sozialen Zwecken betrieben werden und das Ziel haben, das Wohlergehen von Menschen einzeln und gemeinsam zu fördern oder zu ermöglichen (Bereich des insti-tutionellen Wirtschaftens). In funktionaler Interpretation ist die Art und Weise der Be-tätigung in diesem Bereich gemeint: nicht gewinn-, sondern bedarfsorientiert, gemeinschaftlich und demokratisch betrieben, zumeist gemeinnützig. Vgl. auch Nonprofit-Unternehmen (NPO)

Trägerübergreifendes Persönliches Budget (TPB)

Trägerübergreifend bedeutet an dieser Stelle Leistungsträger-übergreifend – Persönliche Budgets aus verschiedenen Berei-chen der Sozialgesetzgebung können nach dem Willen des Gesetzgebers kombiniert werden in der Gesamtplanung (nach § 58 SGB XII im Kontext dieser Arbeit). Neben den Leistungen der Eingliederungshilfe können nach dem Willen des Gesetz-gebers bspw. Leistungen der Krankenversicherung nach SGB V, der Bundesagentur für Arbeit nach SGB III, der Pflegeversiche-rung nach SGB XI zu einem Trägerübergreifenden Persönlichen Budget personenbezogen ergänzt werden.

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Einleitung

Moderne Sozialstaaten stellen für ihre Bürgerinnen und Bürger sicher, dass per-sonenbezogene Dienstleistungen im Bedarfsfalle – z.B. bei Behinderung, Pflege-bedürftigkeit oder Krankheit – zeitnah in ausreichender Quantität und Qualität zur Verfügung stehen. Die eigentliche Leistungserbringung erfolgt dann meist nicht durch den Staat, sondern im Zuge der Subsidiarität durch Träger und Ein-richtungen der freien Wohlfahrtspflege bzw. durch formal unabhängige Anbieter und Einrichtungen, die nur zum Teil in öffentlicher Trägerschaft sind.

Seit den 1990er-Jahren definiert sich die staatliche Verantwortung insofern neu, als dass Markt und Wettbewerb zu den dominierenden Mechanismen erhoben worden sind. Mit der zum 1. Januar 1999 in Kraft getretenen Neufassung der §§ 93 ff. BSHG2 wurde der Wettbewerbsgedanke ansatzweise auch in den Be-reich der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung hineingetragen, ohne dass bereits klar erkennbar ist, welche Funktionen der Wettbewerb hier übernehmen kann und wie er ausgestaltet werden soll.

Überblick

„Stell Dir vor, Veränderung steht an – und keiner macht so richtig mit!“ So oder so ähnlich könnte die bisherige Geschichte der neuen Leistungsform des Persön-lichen Budgets für Menschen mit Behinderung überschrieben sein.

Seit Einführung des Neunten Sozialgesetzbuches (SGB IX) – Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen – zum 1. Juli 2001 wurde in der Bundesrepublik Deutschland ein Paradigmenwechsel in der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung gesetzlich forciert: Menschen mit Behinderung sollen nicht län-ger Objekt der Fürsorge sein, sondern unterstützt und begleitet werden in der Umsetzung weitestgehender Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft.3

Eine der Neuerungen war die Einführung des Persönlichen Budgets (PB) nach § 17 Abs. 2 SGB IX: Menschen mit Behinderung können Leistungen zur Teilha-be auch in Form eines PBs, i.d.R. als Geldbetrag, erhalten, um ihnen in eige-

2 Vgl. Bundessozialhilfegesetz; seit Inkrafttreten des Zwölften Sozialgesetzbuches (SGB XII) §§ 75 ff. SGB XII.

3 Das SGB IX spricht von der Teilhabe am Leben in der Gesellschaft, das SGB XII von der Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft – die Verfasserin orientiert sich, außer bei Zitaten, an der Formulierung des SGB IX: Teilhabe am Leben in der Gesellschaft.

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ner Verantwortung ein weitgehend selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Ein Blick über die Grenzen zeigt, dass es in Europa hierzu bereits sehr weitreichende Entwicklungen gibt – durchgehend mit überwiegend positiven Erfahrungen aus Sicht der Menschen mit Behinderung.4

In Anlehnung an die Aussagen des Koalitionsvertrages vom 11. November 2005 der regierenden Parteien CDU, CSU, SPD soll der eingeleitete Prozess zur Ver-wirklichung einer umfassenden Teilhabe in der Gesellschaft fortgesetzt werden. Die Leistungsstrukturen der Eingliederungshilfe sollen in Kooperation mit den Vertreter/innen der Liga der freien Wohlfahrtspflege so weiterentwickelt wer-den, dass auch künftig ein effizientes und leistungsfähiges System zur Verfügung steht.5

Diese Leistungsform bringt eine weitere gravierende Veränderung mit sich: Die Leistungserbringung im PB bedeutet u.a. auch die Loslösung von der bisherigen vom Gesetz zugrundegelegten Ausgestaltung der vertraglichen und leistungs-rechtlichen Beziehungen zwischen den Akteursgruppen. Das im Sachleistungs-prinzip geltende sozialrechtliche Dreiecksverhältnis zwischen Leistungserbrin-gern, Leistungsträgern und Leistungsempfänger/innen wird durchbrochen und gestaltet sich künftig in der direkten Vertragsbeziehung zwischen Leistungsemp-fänger/innen und Leistungsträgern einerseits und der direkten Vertragsbeziehung und Leistungsbeauftragung zwischen Leistungsempfänger/innen und Leistungs-erbringern andererseits. Die vertragliche Ebene zwischen Leistungserbringern und Leistungsträgern entfällt bei dieser Leistungsform.

Ein Blick in die Literatur zu den Modellprojekten zeigt bisher eine eindeutige Fokussierung auf die fachlich-inhaltliche Betrachtung sowie eine Auseinander-setzung mit den Chancen und Risiken dieser Leistungsform für Menschen mit Behinderung. Die Teilhabe am selbstbestimmten Leben in der Gesellschaft, die Ressourcenorientierung, die Ambulantisierung sowie die Normalisierung im Le-ben eines Menschen mit Behinderung stehen im Vordergrund.

Das PB wird durch die verschiedenen Akteursgruppen sehr unterschiedlich wahr-genommen:

4 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2006; Kastl/Metzler 2005; Metzler/Wansing Oktober 2006; Klie/Spermann 2004 sowie Kapitel 2. Es existieren zahlrei-che Fachartikel, die in dieser Arbeit nicht zitiert werden, da sie sich überwiegend auf die o.g. Berichte und Auswertungen der Forschungsinstitute sowie den Bericht der Bundesregierung beziehen.

5 Vgl. CDU/CSU/SPD 11. November 2005, S. 84.

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= Menschen mit Behinderung als Budgetnehmende und deren Angehörige sehen das PB als sinnvolle Leistungsergänzung für mehr Teilhabe am Leben in der Gesellschaft. Gleichzeitig stellt es Menschen mit Behinderung vor ungewohnte Auswahlmöglichkeiten, was bei fehlender Unterstützung und Assistenz eine deutliche Überforderung für die Budgetnehmer/innen bedeuten kann. Darüber hinaus werden Einschränkungen der Bedarfsgerechtigkeit der Leistungsgewäh-rung und Auswirkungen auf die Qualität befürchtet.

= Leistungserbringer bzw. Anbieter von Leistungen interpretieren das PB als An-reiz zur Differenzierung des Leistungsspektrums, als Möglichkeit zur Finan-zierung ungewöhnlicher Leistungsarrangements oder zur Belebung des Wett-bewerbs zwischen den Anbietern um die Leistungserbringung für Menschen mit Behinderung. Gleichzeitig werden insbesondere die nicht einschätzbaren Veränderungen in Bezug auf die Finanzierung der Einrichtungen und Dienste problematisiert.

= Leistungsträger als diejenigen, welche die Leistungen finanzieren, erwarten neben den verstärkten Selbstbestimmungsmöglichkeiten für Menschen mit Behinderung auch die Möglichkeit – vor dem Hintergrund der nach wie vor stark steigenden Fallzahlen in der Eingliederungshilfe –, den Kostenanstieg in der Eingliederungshilfe zu senken oder zumindest zu dämpfen und die Leis-tungserbringung für steigende Fallzahlen in Teilen finanziell neu zu gestalten.6 Ebenso hoffen sie auf eine Verstärkung des Marktgeschehens in der Eingliede-rungshilfe. Die kostendämpfenden Wirkungen spiegeln eine der Intentionen des Gesetzgebers bei der Einführung dieser neuen Leistungsform wider.

Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen für die Leistungsanbieterseite wur-den bislang bei den Modellprojekten nicht dezidiert ausgewertet. Die Beiträge beschränken sich zumeist auf die Feststellung, dass sich das Leistungsspektrum inhaltlich ausdifferenzieren müsse im Hinblick auf eine eindeutige Nachfrage-orientierung. Dies belegen auch Beobachtungen aus europäischen Projekten, die eine deutliche Veränderung im Leistungssystem als Folge der neuen Leis-tungs- und Finanzierungsform benennen. Dieser Bereich ist gleichwohl äußerst relevant, gilt es doch ein tradiertes Leistungssystem in der Eingliederungshilfe neu auszurichten auf ein Zusammenspiel der neuen Leistungsform mit den be-stehenden Leistungsangeboten.

Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit dem gesetzlich verordneten Paradig-menwechsel in der Eingliederungshilfe aus dem Blickwinkel der Leistungsanbie-ter. Als Leistungsanbieter werden hier Träger von Einrichtungen und Diensten verstanden, die bereits stationäre, teilstationäre oder ambulante Leistungen für

6 Vgl. Kapitel 1.1.

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Menschen mit Behinderung erbringen. Diese Leistungsanbieter stehen vor der Herausforderung, das geltende Leistungssystem mit den neuen Anforderungen in Einklang zu bringen. Gerade hier liegen Chancen und Risiken der veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen unmittelbar nebeneinander. Nach Inkrafttre-ten des SGB IX wurden Befürchtungen formuliert, dass es sich bei der Einführung des PBs um eine Komplettumstellung des Leistungssystems handeln könnte mit unabsehbaren Konsequenzen für die Unternehmensführung bestehender Anbie-ter. Mittlerweile können die Einschätzungen nach derzeitigem Kenntnisstand der Modellprojekte wie folgt konkretisiert werden:

Das Trägerübergreifende Persönliche Budget (TPB) stellt eine das Sachleistungs-system ergänzende Leistungsform dar. Es wird bis auf Weiteres keine vollkomme-ne Umstellung der Finanzierung auf die Leistungsform des PBs geben. Sachleis-tungen für Menschen mit Behinderung bleiben weiterhin der zentrale Bestandteil des Leistungssystems. Erfahrungen aus den bundesdeutschen Modellprojekten ebenso wie aus dem europäischen Umfeld lassen vermuten, dass sich die Nach-frage nach dem PB mittelfristig langsam aber stetig entwickeln wird.

Der Erfolg von Unternehmen bei der Umsetzung des PBs wird maßgeblich davon abhängen, ob die Einführung von allen Ebenen und Akteursgruppen im Unter-nehmen getragen wird. Die Verankerung in der Vision gehört ebenso zum Gelin-gen wie die Akzeptanz durch die Mitarbeitenden.

Zusammenfassend ergibt sich die zentrale Fragestellung, wie Unternehmen der Eingliederungshilfe mit diesen veränderten Rahmenbedingungen umgehen kön-nen. Die Auswirkungen werden vorrangig auf drei Ebenen virulent:

Ebene 1: Der gesetzlich definierte Paradigmenwechsel zeitigt Wirkungen in der Leistungserbringung.

Ebene 2: Der gesetzlich definierte Paradigmenwechsel hat Auswirkungen auf die direkte betriebswirtschaftliche Umsetzung bei der Entgeltgestaltung und der Leistungsbemessung.

Ebene 3: Der gesetzlich definierte Paradigmenwechsel wirkt sich auf Organisa-tion und Steuerung der Unternehmen der Eingliederungshilfe aus.

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Vorgehensweise

Die Leistungserbringung in der Sozialwirtschaft wird durch die in den jeweils geltenden Sozialgesetzbüchern definierten gesetzlichen Regelungen bestimmt.7 Änderungen in der Gesetzesgrundlage der Sozialgesetzbücher ziehen Verände-rungen in der Leistungserbringung nach sich. Die betriebswirtschaftliche Abbil-dung und Umsetzung folgt der Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingun-gen und der Leistungserbringung.

Auf Basis dieser Logik werden gesetzliche Grundlagen des Leistungssystems in der Eingliederungshilfe aufgearbeitet. Daraus resultierend werden die sich er-gebenden Leistungen beschrieben. Betriebswirtschaft wird hier als Funktion betrachtet, um die Kernleistungen – die pädagogischen und pflegerischen Leis-tungen für Menschen mit Behinderung – umsetzen zu können. Sie ist somit als Disziplin ein erfolgsrelevantes Mittel zum Zweck der Realisierung des Leistungs-geschehens, nicht Selbstzweck oder eigentliche Kernkompetenz.

Die vorliegende Arbeit befasst sich ausschließlich mit dem PB in der Eingliede-rungshilfe, das auch als Teil eines Trägerübergreifenden Persönlichen Budgets in Anspruch genommen werden kann. Gesetzliche Grundlagen stellen das Neunte Sozialgesetzbuch (SGB IX) – Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen – und das Zwölfte Sozialgesetzbuch (SGB XII) – Sozialhilfe – dar. Andere Budget-ansätze werden nicht bearbeitet.

Die Ausführungen zum Leistungssystem der Eingliederungshilfe in der Bundesre-publik Deutschland werden überwiegend im groben Überblick angeführt. Trotz einer einheitlichen Bundesgesetzgebung sind die Leistungssyteme länderspezi-fisch sehr unterschiedlich durch Landesrahmenverträge und Landesgesetzgebun-gen ausgestaltet. An verschiedenen Stellen werden im Text exemplarisch Bezüge zum Leistungssystem in Baden-Württemberg zur Verdeutlichung hergestellt.

Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert: Teil I beschreibt in zwei Kapiteln das be-stehende Leistungssystem und dessen Innovation:

7 Die Begriffe Sozialwirtschaft, Nonprofit-Unternehmen, Nonprofit-Organisation wer-den in diesem Buch synonym verwendet. Die Abgrenzungen finden sich im Glossar. Siehe hierzu z.B. Wöhrle 2003; Wendt 2003; Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge 2007. Die im Allgemeinen für Unternehmen geltenden gesetzlichen Regelungen (vgl. HGB, BGB, usw.) gelten selbstverständlich entsprechend der jewei-ligen Größenordnung für Nonprofit-Unternehmen ebenfalls, stehen in diesem Text aber nicht im Mittelpunkt der Betrachtung, vgl. z.B. Markl/Walbröl/Zimmermann 2000, S. 477 ff.

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Kapitel 1 stellt die Leistungsbeziehungen im Sachleistungsprinzip und die Rah-menbedingungen der Eingliederungshilfe in den Mittelpunkt: Dargestellt werden die Entwicklung der Kosten und Fallzahlen der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung außerhalb von und in Einrichtungen, die gesetzlichen Rahmen-bedingungen sowie die vertraglichen Beziehungen im sozialrechtlichen Drei-ecksverhältnis. Die systemimmanenten Steuerungsmechanismen und ein Exkurs zu den Rahmenbedingungen von Nonprofit-Unternehmen (NPO) im Markt und Wettbewerb runden das Kapitel ab.

In Kapitel 2 wird die Innovation im Leistungssystem durch das PB beschrieben: Einführend wird der Paradigmenwechsel umrissen, eine Gegenüberstellung von Budgetbegriffen führt zu den gesetzlichen Grundlagen und den Rahmenbedin-gungen des PBs. Die Umgestaltung der vertraglichen Beziehungen schließt das Kapitel ab.

Teil II behandelt die zweifache Herausforderung bei der direkten betriebswirt-schaftlichen Umsetzung sowie die Auswirkungen auf Organisation und Steue-rung von NPOs und bietet betriebswirtschaftliche Antworten auf den gesetzlich verordneten Paradigmenwechsel.

Kapitel 3 stellt zwei Instrumente zur Umsetzung in der Praxis vor: Nach einer theoretischen Hinführung wird ein Kalkulationsinstrument mit Kontrollme-chanismen zur Kalkulation von Dienstleistungsstundensätzen für unterschied-liche Qualifikationen und für Gruppenaktivitäten sowie ein Instrument zur Leistungsbemessung/-dokumentation und -abrechnung zum direkten Einsatz mit Budgetnehmer/innen vorgestellt.

Kapitel 4 analysiert den Veränderungsbedarf und die Steuerungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation bei der Verwirklichung eines neuen Geschäftsfeldes. Die für die Umsetzung des PBs in NPOs relevanten Handlungsfelder werden umrissen.

Kapitel 5 fasst die Ergebnisse zusammen und stellt die Bedeutung des Persönli-chen Budgets für die Führung von Unternehmen im Wohlfahrtsbereich in den Mittelpunkt.

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Teil I Das Leistungssystem und seine Innovation

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1. Das Leistungssystem in der Eingliederungshilfe

1.1 Einführung

Zur Einführung in die Thematik wird im Folgenden der Rahmen der Leistungs-erbringung im SGB XII-Bereich für die Eingliederungshilfe umrissen. Ausgehend von der Darstellung der Fallzahlen- und Kostenentwicklung werden die gesetzli-chen Rahmenbedingungen, die Finanzierung und die vertraglichen Beziehungen in der Eingliederungshilfe beleuchtet.

Die Ausführungen zur Kosten- und Fallzahlentwicklung spiegeln die Situation in der Bundesrepublik Deutschland wider. Der Abschnitt zur Gesetzeslage ba-siert auf der Bundesgesetzgebung. Exemplarisch wird das Leistungssystem in der landesrechtlichen Umsetzung am Beispiel von Baden-Württemberg aufgezeigt. Bei der Finanzierung werden stationäre, teilstationäre und ambulante Angebote berücksichtigt.

1.2 Die Entwicklung der Eingliederungshilfe – Statistische Angaben

„Behindertenhilfe darf nicht zum Sparstrumpf werden“, „Behinderten Menschen droht harter Sparkurs“, „Die harten Schnitte müssen Gutachter machen“, „Milli-onen Euro bei Eingliederungshilfe einsparbar“8 – die Analyse verschiedener Pres-semitteilungen sowie Rückmeldungen aus Pressegesprächen und Gremien er-gibt folgende, teils plakative Grundaussagen: Die Kosten der Eingliederungshilfe seien überproportional gestiegen. Träger und Einrichtungen der Eingliederungs-hilfe seien zu teuer und böten ein immenses Einsparpotenzial. Dieses enorme Einsparpotenzial könnte ausgeschöpft werden, wenn Träger und Einrichtungen der Eingliederungshilfe ihren Auftrag entsprechend der gesetzlichen Vorgaben wahrnehmen würden. Dieser Auftrag umfasst in Schlagworten:

= die Förderung der Teilhabe und Selbstbestimmung für Menschen mit Behinde-rung,

= das Normalisierungsprinzip,= den Grundsatz „ambulant vor stationär“.

Diese Berichterstattung schürt die Erwartung, dass die Umsetzung des Grundsat-zes „ambulant vor stationär“ die Kosten der Eingliederungshilfe immens senken könnte. Ebenso soll die Einbindung von bürgerschaftlichem Engagement sowie

8 Vgl. Zeitungsartikel von Diening 1. April 2006 und 11. April 2006; Koch-Widmann 2. November 2005; Isenberg 27. Dezember 2004.

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die Integration von Menschen mit Behinderung in die Gesellschaft dazu führen, dass professionelle Hilfen und Leistungen mittelfristig nicht mehr in dem Um-fang notwendig sein werden wie zum jetzigen Zeitpunkt. Diese Aussagen sind exemplarisch dargestellt und ließen sich fortführen. Insbesondere zur Prüfung der Aussagen zur Kostenexplosion in der Eingliederungshilfe werden statistische Angaben angeführt.

Die folgende Tabelle umreißt einen Zehnjahreszeitraum und zeigt = die Entwicklung der Empfänger/innenzahlen von Eingliederungshilfe für behinderte Menschen außerhalb von und in Einrichtungen, = die Gesamtausgaben dieses Bereiches in Euro pro Jahr sowie= die Entwicklung der durchschnittlichen Fallkosten.

JahrEmpfänger/innen während des Jahres Reine Ausgaben in Euro

Entwicklung durch-schnittliche Fallkosten

insgesamt

Veränderung ggü. Vorjahr in % insgesamt

Veränderung ggü. Vorjahr in % in Euro

Veränderung ggü. Vorjahr in %

1994 360.448 X 5.792.665.211 X 16.071 X

1995 405.146 12,4 6.170.674.409 6,5 15.231 -5,2

1996 419.777 3,6 6.426.499.441 4,2 15.309 0,5

1997 452.948 7,9 6.883.114.877 7,1 15.196 -0,7

1998 494.925 9,3 7.207.950.854 4,7 14.564 -4,2

1999 502.796 1,6 7.753.960.415 7,6 15.422 5,9

2000 525.061 4,4 8.321.601.509 7,3 15.849 2,8

2001 554.803 5,7 8.772.438.117 5,4 15.812 -0,2

2002 578.320 4,2 9.070.902.876 3,4 15.685 -0,8

2003 593.125 2,6 9.599.780.269 5,8 16.185 3,2

2004 628.966 6,0 9.944.206.436 3,6 15.818 -2,3

Steigerung von 1994 auf 2004 in %: 74,5 71,7 -1,6

Jahresdurchschnittli-che Steigerung von 1994 auf 2004 in %: 5,8 5,6 -0,1

Tabelle 1: Eingliederungshilfe für behinderte Menschen außerhalb von und in Einrich-tungen9

9 Quelle: Statistisches Bundesamt, Sozialhilfestatistik sowie Berechnungen des BMAS, zitiert nach: Deutscher Bundestag, Drucksache 16/808, S. 2, modifiziert und ergänzt

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Aus dieser Gegenüberstellung lässt sich erkennen, dass die absoluten Fallzah-len und Kosten deutlich gestiegen sind: Die Fallzahlen entwickelten sich von 360.448 Personen in 1994 auf 628.966 Personen in 2004, was einem Anstieg von 74,5 % entspricht. Die Kosten in der Eingliederungshilfe stiegen von 1994 bis 2004 um 71,7 %. Die durchschnittlichen Fallkosten10 je Mensch mit Behin-derung sind hingegen in dem Zeitraum von 1994 bis 2004 annähernd konstant geblieben bzw. um 1,6 % gesunken bei einer inflations- und tarifbedingten Stei-gerung der Sach- und Personalkosten von rund 33 % im selben Zeitraum.11

Aus den angeführten Zahlen wird erkennbar, dass die Kostensteigerungen in der Eingliederungshilfe vorwiegend durch die Fallzahlsteigerungen bedingt sind. Als Gründe für die immensen Fallzahlsteigerungen werden u.a. die demografische Entwicklung12 und die Auswirkungen des medizinisch-technischen Fortschritts benannt.

Nach einer Erhebung der Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Sozial-hilfeträger (BAGüS) werden sich die Fallzahlen zwischen 2006 und 2010 trotz

durch die Verfasserin um die Berechnung durchschnittlicher Fallkosten in Euro und % sowie aktualisiert durch Angaben des Statistischen Bundesamtes. Die Zahlen für das Jahr 2005 wurden nicht aufgenommen, da sich durch die gesetzlichen Änderungen – das BSHG wurde zum 1. Januar 2005 in das SGB II und das SGB XII überführt – die Datenbasis als nicht vergleichbar erwiesen hat. Im Jahr 2006 erhielten rund 643.000 Personen Eingliederungshilfe außerhalb von und in Einrichtungen. Die Nettoausga-ben der Eingliederungshilfe beliefen sich auf rund 10,5 Milliarden Euro (Statistisches Bundesamt, Eingliederungshilfe für behinderte Menschen nach dem SGB XII „Sozi-alhilfe“, Stand 31. August 2007, abgerufen am 18. Mai 2008, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Sozialleistungen/Sozialhilfe/content75/HilfeBehinderteSozialhilfe.psml).

10 Die durchschnittlichen Fallkosten außerhalb von und in Einrichtungen umfassen den Durchschnitt aus stationären, ambulanten und tagesstrukturierenden Angeboten. Genauere Abgrenzungen zu den jeweiligen Kosten im stationären, teilstationären und ambulanten Bereich sind u.a. den Veröffentlichungen der BAGüS zu entnehmen – vgl. hierzu BAGüS 2006 bzw. BAGüS 01.12.2006.

11 Quelle: eigene Berechnungen Wirtschaftsberatung Diakonisches Werk Württem-berg (DWW). Am Beispiel von Baden-Württemberg betrugen die Kostensteigerungen (Tariferhöhungen, Erhöhungen der Sozialversicherungsbeiträge, der ZVK-Umlagen, der Altersanpassung, Sachkostensteigerungen) in den Jahren 1993 – 2006 im SGB XII-Bereich 39,79 %. Die Allgemeinen Erhöhungen als Vergütungserhöhung im sog. vereinfachten Verfahren lagen hingegen kumuliert in diesem Zeitraum bei 23,19 %. Somit klafft in diesem Zeitraum eine nicht gedeckte Lücke von 16,60 % zwischen tatsächlichen Kostensteigerungen und den Allgemeinen Erhöhungen.

12 Die demografische Entwicklung geht u.a. darauf zurück, dass sich erstmals in der Bundesrepublik Deutschland nach den durchgeführten „Euthanasie“-Tötungen in der Zeit des Nationalsozialismus eine Generation von älter werdenden Menschen mit Behinderung entwickelt.

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Steuerung der Träger der Sozialhilfe in stationären Wohneinrichtungen um 4,3 % und beim ambulant betreuten Wohnen um 26,9 % steigern.13

Ergänzend sei der volkswirtschaftliche und beschäftigungswirksame Nutzen der Branche Gesundheitswesen – bei der der Bereich der NPO erfasst wird – als beschäftigungsintensivste Branche exemplarisch im Südwesten dargestellt: Die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Gesundheits-, Veteri-när- und Sozialwesen beträgt 395.200 (Stand Ende 2003). Die Automobilbranche liegt im Vergleich dazu auf Platz 5 mit 238.300 versicherungspflichtig Beschäftig-ten. Der Deutsche Caritasverband und das Diakonische Werk belegen die Plätze 1 und 2 der größten privaten Arbeitgeber in Deutschland in einem Ranking mit namhaften Unternehmen wie Daimler Benz, Deutsche Bahn AG usw.14

1.3 Gesetzliche Grundlagen

Anspruchsgrundlage der Leistungen für Menschen mit Behinderung bilden die Sozialgesetzbücher Neuntes Buch (SGB IX) – Rehabilitation und Teilhabe für be-hinderte Menschen – sowie das Zwölfte Buch (SGB XII) – Sozialhilfe. Die über-geordneten allgemeinen und verfahrenstechnischen Bestimmungen der Bücher SGB I, IV und X gelten entsprechend. Im Folgenden werden die grundlegenden gesetzlichen Bestimmungen der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinde-rung vorgestellt. Die Vergütungssystematik nach den §§ 75 ff. SGB XII wird als Grundlage für die Finanzierung in der Eingliederungshilfe beschrieben.

1.3.1 Anspruch der Menschen mit Behinderung auf bedarfsgerechte SozialhilfeleistungenIm Bereich der Leistungen für Menschen mit geistigen, körperlichen und psy-chischen Behinderungen greifen vielfältige gesetzliche Grundlagen, die u.a. in den SGB I, IX und XII fixiert sind. Nach § 17 Abs. 1 SGB I haben Leistungsträger darauf hinzuwirken, dass Leistungsberechtigte die ihnen zustehenden Sozialleis-tungen in zeitgemäßer Weise, umfassend und zügig erhalten. Der Zugang zu Sozialleistungen ist möglichst einfach und barrierefrei zu gestalten, die Gebäude sollen frei von Zugangs- und Kommunikationsbarrieren sein.

Nach § 2 Abs. 1 SGB IX sind Menschen behindert, wenn ihre körperliche Funk-tion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit

13 Vgl. BAGüS 1. Dezember 2006, S. 5, 9, 16 f.14 Vgl. Langer 12. Oktober 2005, S. 11; Heller 26. September 2006, S. 11; Wöhrle

2003, S. 60 ff.; vgl. zur Bedeutung des Nonprofit-Sektors in Deutschland Anheier et al. 2007, S. 17 ff.

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länger als sechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abwei-chen und ihre Teilhabe am Leben in der Gesellschaft beeinträchtigt ist. Sie sind von Behinderung bedroht, wenn die Beeinträchtigung zu erwarten ist. Abs. 2 definiert die Schwerbehinderung mit einem Grad von wenigstens 50.

Nach § 4 Abs. 1 SGB IX umfassen die Leistungen zur Teilhabe die „(...) notwendi-gen Sozialleistungen, um unabhängig von der Ursache der Behinderung

1. die Behinderung abzuwenden, zu beseitigen, zu mindern, ihre Verschlimme-rung zu verhüten oder ihre Folgen zu mildern,

2. Einschränkungen der Erwerbsfähigkeit oder Pflegebedürfigkeit zu vermeiden, zu überwinden, zu mindern oder eine Verschlimmerung zu verhüten sowie den vorzeitigen Bezug anderer Sozialleistungen zu vermeiden oder laufende Sozialleistungen zu mindern,

3. die Teilhabe am Arbeitsleben entsprechend den Neigungen und Fähigkeiten dauerhaft zu sichern oder

4. die persönliche Entwicklung ganzheitlich zu fördern und die Teilhabe am Leben in der Gesellschaft sowie eine möglichst selbständige und selbstbe-stimmte Lebensführung zu ermöglichen oder zu erleichtern.“

Mit § 9 SGB IX wird das Wunsch- und Wahlrecht der Leistungsberechtigten ge-stärkt: Ihren berechtigten Wünschen soll bei der Entscheidung über die Leistun-gen und bei der Ausführung der Leistungen zur Teilhabe entsprochen werden. Dabei wird auf die persönliche Lebenssituation, das Alter, das Geschlecht, die Familie sowie die religiösen und weltanschaulichen Bedürfnisse der Leistungsbe-rechtigten Rücksicht genommen.

Nach § 53 Abs. 1 SGB XII erhalten Personen, die durch eine Behinderung im Sinne von § 2 Abs. 1 Satz 1 SGB IX wesentlich in ihrer Fähigkeit, an der Ge-sellschaft teilzuhaben, eingeschränkt sind, Leistungen der Eingliederungshilfe, wenn und solange nach der Besonderheit des Einzelfalls, insbesondere nach Art und Schwere der Behinderung, Aussicht besteht, dass die Aufgabe der Einglie-derungshilfe erfüllt werden kann. Nach § 53 Abs. 3 SGB XII ist es die besondere Aufgabe der Eingliederungshilfe, eine drohende Behinderung zu verhüten oder eine Behinderung oder deren Folgen zu beseitigen oder zu mildern oder die be-hinderten Menschen in die Gesellschaft einzugliedern.

Nach § 9 Abs. 1 SGB XII richten sich die Leistungen nach der Besonderheit des Einzelfalls, insbesondere nach der Art des Bedarfs, den örtlichen Verhältnissen, den eigenen Kräften und Mitteln der Person. Nach Abs. 2 soll den Wünschen der

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Leistungsberechtigten entsprochen werden, soweit sie angemessen sind. Nach § 58 Abs. 1 SGB XII sind die Träger der Sozialhilfe verpflichtet, so frühzeitig wie möglich einen Gesamtplan zur Durchführung der einzelnen Leistungen aufzu-stellen. Abs. 2 regelt die Mitwirkung der im Einzelfall Beteiligten bei der Aufstel-lung des Gesamtplanes.15

1.3.2 Die Finanzierung von Eingliederungshilfeleistungen im SGB XII Nach § 17 Abs. 1 SGB I ist der Leistungsträger verpflichtet, die für die Ausfüh-rung von Sozialleistungen erforderlichen sozialen Dienste und Einrichtungen rechtzeitig und ausreichend zur Verfügung zu stellen. Im Zuge der Subsidiarität bedient er sich hierzu der Leistungserbringer. Die Leistungsträger wirken in der Zusammenarbeit mit gemeinnützigen und freien Einrichtungen darauf hin, dass sich die Aktivitäten im Leistungssystem zum Wohl der Leistungsempfänger/in-nen wirksam ergänzen. Dabei haben sie die Selbstständigkeit in Zielsetzung und Durchführung der Aufgaben der Leistungserbringer zu achten (Abs. 3).

Die §§ 75 ff. SGB XII regeln die Finanzierung von Eingliederungshilfeleistungen in Einrichtungen und Diensten. § 13 SGB XII definiert, dass Leistungen nach den Erfordernissen des Einzelfalles für die Deckung des Bedarfs außerhalb von Einrichtungen (ambulante Leistungen), für teilstationäre oder stationäre Einrich-tungen als teilstationäre und stationäre Leistungen erbracht werden. Stationäre Einrichtungen sind Einrichtungen, in denen Leistungsberechtigte leben und die erforderlichen Hilfen erhalten. Vorrang haben ambulante Leistungen vor teilsta-tionären und stationären Leistungen sowie teilstationäre vor stationären Leistun-gen. Der Vorrang der ambulanten Leistungen gilt nicht, wenn eine Leistung für eine geeignete stationäre Einrichtung zumutbar und eine ambulante Leistung mit unverhältnismäßigen Mehrkosten verbunden ist. Bei der Entscheidung ist zunächst die Zumutbarkeit zu prüfen. Dabei sind die persönlichen, familiären und örtlichen Umstände angemessen zu berücksichtigen. Bei Unzumutbarkeit ist ein Kostenvergleich nicht vorzunehmen. Nach Abs. 2 sind Einrichtungen im Sinne des Absatzes 1 alle Einrichtungen, die der Pflege, der Behandlung oder sonstigen nach diesem Buch zu deckenden Bedarfe oder der Erziehung die-nen.

Nach § 75 Abs. 3 SGB XII sind zwischen Leistungsträger und dem Träger der Einrichtung oder seinem Verband Vereinbarungen über

1. Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungen (Leistungsvereinbarung),

15 Vgl. hierzu Broschüren zum Gesamtplan: KVJS 2006; LWV Hessen o. J.; Liga der freien Wohlfahrtspflege in Baden-Württemberg e. V. (Hrsg.) o. J.

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2. die Vergütung, die sich aus Pauschalen und Beträgen für einzelne Leistungs-bereiche zusammensetzt (Vergütungsvereinbarung) und

3. die Prüfung der Wirtschaftlichkeit und Qualität der Leistungen (Prüfungsver-einbarung)

zu schließen. Die Vereinbarungen müssen den Grundsätzen der Wirtschaftlich-keit, Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit entsprechen. § 76 SGB XII definiert die Inhalte der Vereinbarungen. So müssen die Vereinbarungen über die Leistungen nach Abs. 1 die wesentlichen Leistungsmerkmale festlegen, mindestens jedoch die betriebsnotwendigen Anlagen der Einrichtung, den von ihr zu betreuenden Personenkreis, Art, Ziel und Qualität der Leistung, die Qualifikation des Per-sonals sowie die erforderliche sächliche und personelle Ausstattung. Es besteht eine Aufnahmeverpflichtung im Rahmen des vereinbarten Leistungsangebotes. Die Leistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein und dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten.

Nach § 76 Abs. 2 SGB XII bestehen Vergütungen für die Leistungen mindestens aus

= Pauschalen für die Unterkunft und Verpflegung (Grundpauschale), = für die Maßnahmen (Maßnahmepauschale) sowie aus = einem Betrag für betriebsnotwendige Anlagen einschließlich ihrer Ausstattung

(Investitionsbetrag).

Die Maßnahmepauschale wird nach Gruppen für Leistungsberechtigte mit ver-gleichbarem Bedarf kalkuliert. Vergütungen nach §§ 75 ff. SGB XII unterliegen somit einer einrichtungs- und hilfebedarfsbezogenen Pauschalierung nach Grup-pen mit vergleichbarem Bedarf.

Nach § 77 Abs. 1 SGB XII sind Vereinbarungen nach § 75 Abs. 3 vor Beginn der jeweiligen Wirtschaftsperiode für einen zukünftigen Zeitraum (Vereinba-rungszeitraum) abzuschließen; nachträgliche Ausgleiche sind nicht zulässig. Mit dieser Regelung wird das bis Anfang der 1990er-Jahre geltende Selbstkostende-ckungsprinzip16 abgeschafft. Vergütungen werden i.d.R. prospektiv und einrich-tungsindividuell kalkuliert.17 Im Streitfall können die Parteien eine Schiedsstelle anrufen.18

16 Vgl. Köchling 2004, S. 25 f. 17 Vgl. LRV nach § 79 Abs. 1 SGB XII für Baden-Württemberg in der Fassung vom

20.09.2006, § 14 Abs. 3 und § 15 Abs. 4.18 Vgl. § 77 Abs. 1 SGB XII i. V. m. § 80 SGB XII.

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Nach § 79 Abs. 1 SGBX II schließen die überörtlichen Träger der Sozialhilfe und die kommunalen Spitzenverbände auf Landesebene mit den Vereinigungen der Träger der Einrichtungen auf Landesebene gemeinsam und einheitlich Rahmen-verträge zu den Vereinbarungen nach § 75 Abs. 3 und § 76 Abs. 2 u.a. über

1. die Abgrenzung der den Vergütungspauschalen und -beträgen zu Grunde zu legenden Kostenarten und -bestandteile sowie die Zusammensetzung der Investitionsbeträge,

2. den Inhalt und die Kriterien für die Ermittlung und Zusammensetzung der Maßnahmepauschalen, die Merkmale für die Bildung von Gruppen mit ver-gleichbarem Bedarf nach § 76 Abs. 2 sowie die Zahl dieser zu bildenden Gruppen,

3. die Zuordnung der Kostenarten und -bestandteile nach § 4119 des Neunten Buches und

4. den Inhalt und das Verfahren zur Durchführung von Wirtschaftlichkeits- und Qualitätsprüfungen nach § 75 Abs. 3 SGB XII.

Für den Bereich der Werkstätten für Menschen mit Behinderung (WfbM) gelten zusätzlich zu den Regelungen der §§ 75 ff. SGB XII und den Bestimmungen des SGB IX die Regelungen der Werkstättenverordnung (WVO). Mögliche Auswir-kungen liegen hier in der Ermittlung des produktionsbedingten Arbeitsergebnis-ses nach § 41 SGB IX i.V.m. § 12 WVO. § 12 WVO regelt mit der Wirtschafts-führung der WfbM auch die Notwendigkeit der Erstellung eines WfbM-eigenen Jahresabschlusses. Andere Bestimmungen der WVO legen einen Teil der Perso-nalbemessung in der WfbM gesetzlich fest. Das betriebliche Gefüge einer WfbM ist gekennzeichnet durch einen vergütungsrelevanten Bereich – hier werden die sozialhilferechtlich finanzierten Betreuungsleistungen für Menschen mit Behin-derung zugeordnet – und den Produktionsbereich.

1.3.3 Landesrahmenverträge nach § 79 Abs. 1 SGB XII am Beispiel von Baden-Württemberg Der Landesrahmenvertrag (LRV) Baden-Württemberg in der zum Zeitpunkt der Veröffentlichung aktuellen Fassung vom 20. September 2006 wird an dieser Stel-le exemplarisch herangezogen zur Darstellung spezifischer Regelungen auf Lan-desebene.20 Basis sind die bundesgesetzlichen Regelungen, die auf Landesebene

19 § 41 SGB IX definiert die Abgrenzung des Arbeitsergebnisses aus dem Produktions-bereich einer Werkstatt für Menschen mit Behinderung (WfbM) gegen den Vergüt-ungsbereich.

20 Die Weiterentwicklung des LRV Baden-Württemberg wird zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verhandelt, ist allerdings noch nicht abgeschlossen.

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präzisiert werden im Hinblick auf die Leistungsstruktur innerhalb des jeweiligen Bundeslandes.

Die Umsetzung der Bundesgesetzgebung erfolgte nach Inkrafttreten der Neue-rungen im früheren Bundessozialhilfegesetz (BSHG) in den einzelnen Bundes-ländern teilweise sehr unterschiedlich.21 Die Grundaussagen zum LRV Baden-Württemberg lassen sich bei Berücksichtigung der länderspezifischen Strukturen weitestgehend auf andere Bundesländer übertragen.

Der LRV Baden-Württemberg nach § 79 Abs. 1 SGB XII vom 15. Dezember 1998 (in der aktuellen Fassung vom 20. September 2006) umfasst stationäre, teilsta-tionäre und ambulante Leistungen. Es werden Leistungstypen für die Leistungs-angebote gebildet. Für die Leistungstypen stationäres Wohnen für Menschen mit Behinderung werden die Maßnahmepauschalen nach Gruppen für Leistungs-empfänger mit vergleichbarem Hilfebedarf gebildet. In Baden-Württemberg ge-schieht dies, indem die Maßnahmepauschale in den Leistungstypen Wohnen mit dem sogenannten HMB-W-Verfahren22 in Hilfebedarfsgruppen mit vergleichba-rem Bedarf unterteilt wird.

Im LRV Baden-Württemberg sind in § 9 die Vereinbarungsinhalte zur räumlichen und sächlichen Ausstattung für stationäre und teilstationäre Einrichtungen sowie ambulante Dienste geregelt.23 In § 10 wird die personelle Ausstattung und die Qualifikation nach dem Bedarf der Leistungsberechtigten und den Erfordernis-sen der einzelnen Leistungstypen der Einrichtung sowie den Erfordernissen der

21 Basis für die Umsetzung der Bundesgesetzgebung waren die Bundesempfehlungen der Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger der Sozialhilfe (BAGüS), der Bundesvereinigung der kommunalen Spitzenverbände sowie der Vertretungen der Vereinigungen der Träger der Einrichtungen auf Bundesebene. Derzeit gibt es noch einige Bundesländer, die das Leistungssystem noch nicht im Sinne der §§ 75 ff. SGB XII (früher §§ 93 ff. BSHG) umgestellt haben bzw. die Verhandlungen zu LRV noch nicht abgeschlossen haben. Auch die Zuständigkeiten sind unterschiedlich geregelt: Waren bis 2004 überwiegend die überörtlichen Träger der Sozialhilfe zuständig, erfolgt der-zeit ein zunehmender Prozess der Kommunalisierung – so auch in Baden-Württem-berg mit der Verwaltungsreform zum 1. Januar 2005.

22 HMB-W-Verfahren – Hilfebedarf für Menschen mit Behinderung – Wohnen: Ver-fahren zur budgetneutralen Umrechnung der bis zum 31. März 1999 geltenden Ge-samtpflegesätze auf die Maßnahmepauschalen, Bedarfsfeststellungsverfahren für die Leistungstypen Wohnen zur Bildung von fünf Hilfebedarfsgruppen.

23 Vgl. § 9 Abs. 2 LRV BW: „Die Leistungen beinhalten bei stationären und teilstation-ären Angeboten die Bereitstellung, Instandhaltung und Instandsetzung von Wohn-raum, Gemeinschafts- und Funktionsräumen einschließlich Inventar, bei ambulanten Angeboten die Bereitstellung, Instandhaltung und Instandsetzung notwendiger Räum-lichkeiten einschließlich Inventar und notwendiger Sachmittel.“

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ambulanten Leistungsangebote definiert. Die Vereinbarungspartner sollen sobald wie möglich landeseinheitliche Kriterien für die personelle Ausstattung bezo-gen auf Gruppen für Leistungsberechtigte mit vergleichbarem Bedarf und die jeweiligen Leistungstypen entwickeln. „Dabei sind in angemessenem Umfang zu berücksichtigen

= Beratung, Betreuung, Förderung und Versorgung der Leistungsberechtigten, = fachliche Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter,= leitende, administrative und organisatorische Aufgaben sowie zeitlicher Auf-

wand für Kooperation und Koordination,= tarifliche Bindungen.

Für die notwendigen Leistungen für Leitung, Verwaltung, Hauswirtschaft und -technik ist geeignetes Personal in erforderlichem Umfang zu beschäftigen, so-weit die Einrichtung die Leistungen selbst erbringt.“24 Die Grund- und Maßnah-mepauschalen richten sich nach landeseinheitlichen Kriterien und werden bis auf weiteres einrichtungsbezogen kalkuliert.25

Leistungserbringer haben mit dieser Form der Finanzierung im SGB XII entweder Vereinbarungen über Leistungsentgelte kalendertäglich an 365 Tagen pro Jahr bzw. über Monatspauschalen für zwölf Monate pro Jahr mit dem örtlich zustän-digen Leistungsträger getroffen. Die Leistungsentgelte werden nach vereinbarten Zahlungsmodalitäten finanziert – sobald wiederum für den leistungsberechtigten Menschen mit Behinderung eine Kostenzusage vom örtlich zuständigen Leis-tungsträger vorliegt.

Die folgende Tabelle zeigt die Zuordnung der Kostenarten auf die Vergütungsbe-standteile nach LRV Baden-Württemberg.

24 Vgl. § 10 Abs. 2 LRV BW für stationäre und teilstationäre Einrichtungen und Dienste. In Abs. 3 wird der Passus für ambulante Angebote entsprechend definiert.

25 Vgl. § 14 Abs. 3 und § 15 Abs. 4 LRV BW.

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Kostenart MP* GP Invest Bemerkung

Investive Kosten

Zinsen 100 % Zur Ermittlung des Investitionsbetrags (§ 16 LRV) wurden die in der letzten Pflege-satzverhandlung vor der budgetneutralen Umstellung zum 1. April 1999 vereinbarten Kostensätze nach Leistungstypen abge-grenzt und entsprechend den Allgemeinen Erhöhungen auf das Niveau von 1999 hochgerechnet. Der Investitionsbetrag wird seit Ende 1999 nicht mehr durch Allgemei-ne Erhöhungen fortgeschrieben, sondern bei Bedarf und auf Nachweis neu verein-bart.

Tilgung 100 %

Instandhaltung 100 %

Mieten 100 %

sonstige Mieten/Pachten 100 %

Abschreibung für Gebäude 100 %

Abschreibung für Inventar 100 %

Personal- und Sachkosten

Lebensmittel-versorgung/Küche 100 %

Hausreinigung/ Wäscheversorgung 50 % 50 %

Der Maßnahmepauschale (§ 15 LRV) wur-den jeweils 50 % der Kosten der Bereiche zugeschrieben, die nur zu 50 % nach § 14 LRV der Grundpauschale zugeordnet werden. Leistungsanteile der sog. Versor-gungsbereiche sind vom Hilfebedarfsprofil der Klienten abhängig. Beispiel: Die Wäscheversorgung bei nahe-zu selbstständigen bzw. bei inkontinenten schwerstmehrfachbehinderten Menschen ist in Abhängigkeit vom Hilfebedarf unter-schiedlich hoch.20 % der MP bei den Leistungstypen Wohnen wird als Sockelbetrag auf die Hilfebedarfsgruppen gleichmäßig verteilt, 80 % werden mit Äquivalenzziffern auf die Hilfebedarfsgruppen verrechnet.

Haustechnik 50 % 50 %

Wartung und Unterhaltung 50 % 50 %

Steuern, Abgaben, Versicherungen 50 % 50 %

Leitung und Verwaltung 50 % 50 %

Versorgung mit Wasser, Energie sowie Entsorgung von Wasser und Abfall 50 % 50 %

Betreuungs- aufwendungen 100 %

* MP = Maßnahmenpauschale, GP = Grundpauscha-le, Invest = Investitionspauschale

Tabelle 2: Gültige Zuordnung der Kostenarten nach §§ 14–16 des LRV Baden-Württem-

berg nach § 79 Abs. 1 SGB XII(eigene Darstellung).

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1.4 Das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis

Das Sachleistungsprinzip im Sozialrecht beruht i.d.R. auf Vertragsbeziehungen zwischen mehreren beteiligten Akteursgruppen, nämlich den Leistungsberech-tigten, den Leistungsträgern und den Leistungserbringern. Man spricht hier vom sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis.

Leistungs-, Vergütungs- und Prüfungsvereinbarungengemäß § 75 ff. SGB XII

Leistungsberechtigte/r

Leistungserbringer Leistungsträger

Hilfeleistung gegen ZahlungPrivatrechtlicher Vertrag

Rechtsanspruch auf bedarfsgerechte Leistungserbringung

Gesamtplanung / Kostenzusage

Abbildung 1: Sozialrechtliches Dreieck im Sachleistungsprinzip (eigene Darstellung).

Im sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis erfolgt der Austausch von Geld und Leistung nicht ausschließlich über die Beziehung Leistungsberechtigte/r – An-bieter.26 Man spricht hier auch von nichtschlüssigen Tauschbeziehungen. Die Beziehungen verlaufen zwischen leistungsberechtigter Person und dem Träger der Sozialhilfe einerseits. Hier besteht ein Rechtsanspruch auf Kostenübernahme und Leistungsgewährung. Eine weitere Beziehung besteht zwischen leistungs-berechtigter Person und dem Leistungsanbieter in Form von Hilfeleistung gegen Zahlung auf Basis eines privatrechtlichen Vertrages, z.B. eines Heimvertrages. Zwischen Leistungserbringer und Leistungsträger wiederum bestehen öffentlich-rechtliche Leistungs-, Vergütungs- und Prüfungsvereinbarungen auf Basis des je-weiligen Gesetzestextes.27

26 Vgl. Wöhrle 2003, S. 126 ff.; vgl. hierzu auch Köchling 2004, S. 140.27 Vgl. Münder in LPK-SGB XII 2005, § 75 Rn. 30.

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1.5 Steuerungsprozesse im Leistungssystem

Steuerungsprozesse im derzeitigen Leistungssystem werden von Seiten der Leis-tungsträger einerseits über die Kostenzusagen für Leistungen für Menschen mit Behinderung und andererseits über Platzkapazitäten und deren Verteilung auf ambulante, teilstationäre und stationäre Angebote umgesetzt.28 Unter Berück-sichtigung der gesetzlichen Grundlagen haben Leistungsträger eine Gewährleis-tungsverpflichtung und Leistungsberechtigte den Anspruch auf bedarfsgerechte Leistungen. Leistungsanbieter sind den Entwicklungen in der Eingliederungshilfe bisher durch angebotsorientierte oder institutionszentrierte Steuerung begegnet.

Nach allgemeiner sachkundiger Einschätzung haben diese Steuerungsformen so-wohl in Bezug auf die Entwicklung der Fallzahlen, der Angebotsstrukturen als auch der gesetzlichen Veränderungen versagt. Sie führen zu einem „Mehr des-selben“, zur Steigerung von Fallzahlen und Kosten, zum Ausbau von stationären Plätzen und – am gravierendsten – sie sorgen für standardisierte Leistungspakete und nicht für bedarfsgerechte Leistungsformen.29

1.6 Exkurs: Unternehmen der Eingliederungshilfe im Markt und Wettbewerb

In der öffentlichen Diskussion und durch die Gesetzgebung werden verstärkt Markt- und Wettbewerbsmechanismen für Nonprofit-Unternehmen bzw. im ge-samten sog. Sozialmarkt eingefordert. Bereits in den 1980er-Jahren erfolgte eine verstärkte sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Auseinandersetzung über die Leistungsgrenzen zwischen Markt und Staat.30 NPOs werden als Teil des Dritten Sektors neben bzw. zwischen den beiden idealtypischen Sektoren Markt und Staat verortet, dem sog. intermediären Bereich. Zusätzlich wird in einigen Dar-stellungen der Bereich der Gemeinschaft eingefügt.31

Der Markt steht in diesem Modell für die gewinnorientierten und wirtschaftlich finanzierten Tätigkeiten. Der Sektor Staat ist charakterisiert durch hoheitliche Aufgaben. Er wird primär über Steuern und Abgaben finanziert. Der Dritte Sektor als intermediärer Sektor „ist durch einen Mix aus den Regulationsmechanismen Vorsorge, Fürsorge, Vertrag und Solidarität gekennzeichnet“.32

28 Vgl. z.B. BAGüS 01.12.2006, S. 16 f. 29 Vgl. z.B. Breme/Kronenberger/Näder 2007. 30 Vgl. Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V. 2007, S. 216; Badelt

2007, S. 98 ff.; zur Bedeutung des Nonprofit-Sektors in Deutschland z.B. Anheier et al. 2007, S. 17 ff.

31 Vgl. Schuhen 2002, S. 21.32 Schuhen 2002, S. 22.

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StaatRegulation durch Gesetze mit Hilfe von Bürokratie, Zwang, Kontrolle, Vorsorge/Fürsorge,

administrativ-politische Macht

MarktRegulation durch Vertrag,

Geld, Äquivalentaustausch auf der Basis von

ökonomischer Macht

GemeinschaftRegulation durch Solidarität, Vertrauen, Reziprozität auf der Basis von Freundschaft,

Geborgenheit, Liebe, moralischer Bindung, emotionaler Macht

Intermediärer BereichRegulation durch Mix von

Vorsorge/Fürsorge, Gesetze, Vertrag und Solidarität

Abbildung 2: Der intermediäre Bereich (Göltz in Anlehnung an Effinger 1996, S. 191, zit. nach Wöhrle 2003, S. 57)

Sozialmanagement agiert in einem hoch regulierten „Als-Ob-Markt“.33 Die in 1.3 dargestellten gesetzlichen Regelungen, denen Einrichtungen und Dienste der Eingliederungshilfe unterworfen sind, zeigen deutlich, dass es einen „echten Sozialmarkt“34 nicht gibt. Leistungserbringer sind durch gesetzliche Grundlagen an Vorhaltung von Qualität und Personalmengen mit entsprechender Qualifika-tion gebunden, was über die mit dem Leistungsträger vereinbarten Vergütungen prospektiv refinanziert werden muss. Leistungsempfänger haben einen Rechts-anspruch auf bedarfsgerechte Leistungserbringung durch den Leistungserbringer und Refinanzierung durch den Leistungsträger. Leistungsträger definieren für sich zunehmend die „Preisgestaltungshoheit“, was einerseits häufig als Preisdiktat oder Nachfragemonopol interpretiert wird und andererseits ebenso häufig dazu führt, dass die gesetzlich vorgeschriebenen Personalmengen und Qualitätskrite-rien durch den sog. „Marktpreis“ nicht mehr gedeckt werden können. Schellhorn ergänzt diese Aussagen um die Prüfung der detaillierten Kostenkalkulation des Einrichtungsträgers durch den öffentlichen Träger, die mit einem freien Markt von Angebot und Nachfrage nicht zu vereinbaren ist.35 Die besondere Konstruktion der partnerschaftlichen Mitverantwortung der Einrichtungsträger für die Qualität

33 Vgl. Merchel 2000, S. 27, Burla 1989, zit. nach Wöhrle 2003, S. 99.34 Schellhorn et al. 2006, S. 515.35 Schellhorn et al. 2006, S. 515.

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des Betreuungs- und Pflegestandards und die Verpflichtung zur bedarfsgerechten Hilfe im Einzelfall sowie letztlich die Vorgabe einer Auslastungsquote von 95 oder gar 98 % sind ebenso wenig mit Marktkriterien vereinbar.

Die Auseinandersetzung mit den volkswirtschaftlichen Kriterien des sog. freien oder vollkommenen Marktes36 zeigt weiterhin, dass diese im Sozialmarkt nicht oder nur teilweise erfüllt sind. Ein Gleichgewichtspreis zwischen Angebot und Nachfrage bildet sich am freien oder vollkommenen Markt im freien Spiel der Kräfte. In weiten Teile der Sozialwirtschaft sind weder vollständige Markt- und Informationstransparenz für die Leistungsempfänger/innen bzw. alle Akteurs-gruppen gegeben, noch werden homogene und gleichwertige Güter gefertigt. Räumliche, zeitliche und persönliche Präferenzen sind durch das Wunsch- und Wahlrecht gesichert, das o.g. Nachfragemonopol widerspricht dem Kriterium der vollkommenen Polypole mit vielen Nachfragenden und vielen Anbietern ohne einseitige Marktmacht. Die angebotenen Dienstleistungen erfüllen nicht die Anforderung der vollständigen Mobilität und unbegrenzten Teilbarkeit aller Produktionsfaktoren und Güter. Die Tauschbeziehungen im Sozialbereich sind nicht ausschließlich freiwillig und ohne externe Effekte. Die Betrachtung der gegebenen Ressourcenausstattung zeigt, dass weder konstante Produktionsver-fahren noch eine konstante Produktpalette vorliegen, Leistungen passen sich den Erfordernissen der Klientel an. Kund/innen zeigen nicht in allen Bereichen der Sozialbranche konstante Präferenzen bzgl. der Bedürfnisbefriedigung. Ver-gütungen und Entgelte bilden sich nicht als Gleichgewichtspreis, sondern un-terliegen der Preislenkung durch den Staat bzw. durch den jeweils örtlich zu-ständigen Leistungsträger. Das Kriterium der schnellen Reaktion im Sinne einer flexiblen Einstellung auf das Marktgeschehen ist bei Unternehmen der Sozial-wirtschaft noch am ehesten gegeben. Fraglich ist an dieser Stelle, ob veränderte Leistungsformen ohne Weiteres eine Finanzierung durch den Leistungsträger erfahren, wenn sie nicht den Leistungsangeboten der jeweiligen LRV entspre-chen.37 Einerseits existieren Marktzutrittsbeschränkungen und andererseits sind Leistungserbringer zur Aufnahme verpflichtet in der Umsetzung eines regiona-len Versorgungsauftrags.

Wettbewerb ist bei den bestehenden Sozialleistungssystemen auf unterschied-lichen Ebenen des sozialrechtlichen Dreiecks unterschiedlich intensiv verortet,

36 Die folgenden Ausführungen sind Volks- und Betriebswirtschaftlichen Lexika, z.B. Gabler Wirtschafts-Lexikon 2001, entnommen und auf die Gegebenheiten der Sozi-albranche „umgedeutet“.

37 Vgl. hierzu bspw. den Rechtsstreit um die Einführung des Leistungstyps I.7 „Menschen mit schweren Verhaltensauffälligkeiten“ in Baden-Württemberg nach Auslaufen der Modellprojektphase.

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was in der Diskussion eine genaue Definition des Leistungsbereiches notwendig macht:

= Bei der Krankenversicherung erfolgt der Wettbewerb zwischen den Finanzie-rungsträgern und den Konsument/innen über die Höhe der Beitragssätze sowie die Konditionen der Krankenkassen.

= Bei der Pflegeversicherung greift der Wettbewerb hingegen zwischen Leis-tungsanbieter und Konsument/innen. Eine „Einheitskasse“ mit „Filialen“ – die Pflegekasse – schließt einheitliche Verträge mit den Leistungsanbietern. Die Leistungsanbieter platzieren sich im Wettbewerb um die Konsument/innen über den Preis und/oder die Qualität.

= Wettbewerb konzentriert sich in der Eingliederungshilfe – soweit er überhaupt etabliert ist – auf die Ebene zwischen Finanzierungsträger, der als Nachfrage-monopolist auftritt, und den Leistungserbringern, sofern mehrere vergleichbare in einer Region agieren.

Ausgehend von statischen und dynamischen Wettbewerbsfunktionen sind insbe-sondere in der Eingliederungshilfe Produktinnovationen als dynamische Funk-tion – außer beim PB – in den bisherigen Regelungen nicht vorgesehen bzw. sogar eingeschränkt, z.B. aufgrund der Bildung von Gruppen mit vergleichbarem Hilfebedarf. Da hier die jeweiligen Zahlen vergleichsweise gering sind, die Kon-sument/innen durch eingeschränkte Mobilität gekennzeichnet sind, ein Wunsch- und Wahlrecht besteht sowie die Grundsätze zur wohnortnahen Versorgung im Vordergrund stehen, sind die Schwierigkeiten bei der Einführung von Wettbe-werbskonzepten bei dieser Leistungsform offensichtlich.

1.7 Fazit

Die beschriebenen gesetzlichen und rahmenvertraglichen Grundlagen machen deutlich, dass Menschen mit Behinderung einen Rechtsanspruch auf bedarfsge-rechte, am Einzelfall orientierte Leistungserbringung haben. Bei der Finanzierung von Eingliederungshilfeleistungen im Sachleistungsprinzip nach SGB XII handelt es sich um eine hochregulierte Finanzierungsform. Vertragsbeziehungen beste-hen zwischen den drei Akteursgruppen im sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis auf verschiedenen Ebenen. Die Vertragsverhältnisse zwischen Leistungsträgern und Leistungserbringern sind auf Basis des partnerschaftlichen Vereinbarungs-prinzips des SGB XII zu treffen. Über die Regelungen in den §§ 75 ff. SGB XII i.V.m. dem jeweiligen LRV sind i.d.R. alle Kostenbestandteile einer Einrichtung/eines Dienstes abzudecken; tarifliche Bindungen sowie einrichtungsindividuelle Spezifika sind angemessen zu berücksichtigen.

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Da Menschen mit Behinderung die Leistungen von stationären/teilstationären Einrichtungen oder ambulanten Diensten i.d.R. kontinuierlich beziehen, Behin-derung sich anders als z.B. Krankheit oder Pflegebedürftigkeit meist in einem le-benslangen oder zumindest langfristigen Bedarf ausdrückt,38 erhalten Leistungs-erbringer eine vergleichsweise sichere, verlässliche, planbare Finanzierung über Leistungsentgelte. Vergütungen sind in einem gewissen Maße pauschaliert über die Festlegung von Vergütungen für Gruppen von Leistungsberechtigten mit ver-gleichbarem Hilfebedarf.

Die praktizierte Steuerung der Leistungsträger über Platzkapazitäten einerseits und der Leistungserbringer über Angebotsorientierung andererseits führt zur Vor-haltung von pauschalierten, institutionszentrierten Angeboten. Diese Form der Leistungsfinanzierung sieht eine eindeutige Orientierung an den Angeboten des jeweils geltenden Landesrahmenvertrages vor – Leistungen, die hier nicht ab-gebildet sind, finden nicht oder nur schwer eine finanzielle Entsprechung, was das gesamte Leistungssystem unflexibel macht und der Bedarfsgerechtigkeit teils widerspricht.

Im sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis versagen Markt- und Wettbewerbsfunk-tionen weitgehend. Durch den gesetzlich definierten Versorgungsauftrag der Leistungserbringer, eine teilweise regionale Festlegung von Einzugsgebieten usw. sind NPOs im Leistungssystem mit einem hochregulierten „Als-Ob-Markt“ kon-frontiert.

Die dargelegten Fallzahlen- und Kostenentwicklungen weisen immense Steige-rungen v.a. in den Fallzahlen aus, die sich auch in den folgenden Jahren noch weiter entwickeln werden. Um diesen Steigerungen begegnen zu können, sind Leistungsträger und Leistungserbringer aufgerufen, flexiblere und passgenaue-re Formen der Leistungserbringung zu erschließen, die der Bedarfsgerechtigkeit Genüge tun.

38 Vgl. z.B. BAGüS 12.09.2005, S. 9.

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2. Das Persönliche Budget

2.1 Einführung

Stellen Sie sich vor, Sie gehen zum Bäcker und wollen Brötchen kaufen. Der Bäcker sagt Ihnen daraufhin: „Sie bekommen bei mir eine Tüte mit fünf Brezeln, vier Roggenbrötchen und zehn Tafelbrötchen.“ Sie wollen aber nur zwei Brezeln und sechs Mehrkornbrötchen. Daraufhin werden Sie sich einen anderen Bäcker suchen – oder nicht?

Mit Einführung des Neunten Sozialgesetzbuches SGB IX – Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen – zum 1. Juli 2001 wurde die Leistungsform des Persönlichen Budgets (PB) in der Bundesrepublik Deutschland gesetzlich einge-führt. Nach der Erprobungsphase vom 1. Juli 2004 bis 31. Dezember 2007 be-steht seit dem 1. Januar 2008 ein Rechtsanspruch für Menschen mit Behinderung auf diese Leistungsform.

In allen bisher durchgeführten Modellprojekten und den Erfahrungen in der Praxis außerhalb dieser Modellprojekte ist zu konstatieren, dass bei allen beteiligten Ak-teursgruppen Unsicherheit im Umgang und der Ausgestaltung des PBs herrscht. Dies äußert sich in einer sehr zögerlichen Annahme durch potenzielle Leistungs-berechtigte, einer vergleichsweise geringen Beteiligung an den Modellprojekten,39 in dem verhaltenen Umgang mit Anträgen auf Seiten der Leistungsträger ebenso wie in der abwartenden Haltung auf Seiten der Leistungserbringer.40

§ 1 SGB IX definiert die Zielsetzung – Selbstbestimmung und Teilhabe am Le-ben in der Gesellschaft – wie folgt: „Behinderte und von Behinderung bedrohte Menschen erhalten Leistungen nach diesem Buch und den für die Rehabilitati-onsträger geltenden Leistungsgesetzen, um ihre Selbstbestimmung und gleich-berechtigte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft zu fördern, Benachteiligun-gen zu vermeiden oder ihnen entgegenzuwirken. Dabei wird den besonderen Bedürfnissen behinderter und von Behinderung bedrohter Frauen und Kinder Rechnung getragen.“

39 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 20.12.2006, S. 47 ff.: Zum 1. August 2006 waren 243 Budgets in den Modellregionen bewilligt, bis zum 22. November 2006 waren es 334. Bei Berücksichtung der Zahlen bundesweit, auch außerhalb von Modellregionen, wurden im Zeitraum 1. Juli 2001 bis 31. März 2006 insgesamt 5.396 Budgets bewilligt, vgl. ebd. S. 54 sowie Metzler et al. Oktober 2006, S. 28. Neuere Berichte gehen von 626 bewilligten Budgets bis September 2007 aus.

40 Vgl. z.B. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 20.12.2006, S. 3 f.; Kastl/Metzler 2005, S. 189 ff.; Metzler et al. Oktober 2006, S. 26 ff.

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In diesem Kapitel wird der Paradigmenwechsel in der Behindertenhilfe darge-stellt. Einer Auseinandersetzung mit dem Begriff des Budgets folgen die gesetz-lichen Grundlagen, die Beschreibung der budgetfähigen Leistungen sowie der Zielsetzungen des PBs. Die veränderten Vertragsverhältnisse und eine Annähe-rung an den Begriff der Personenzentrierung ergänzen die Ausführungen.

2.2 Der Paradigmenwechsel in der Behindertenhilfe

Seit geraumer Zeit begleitet die Fachdiskussion das Wort vom Paradigmenwech-sel in der Behindertenhilfe: Leistungsberechtigte sollen nicht länger Objekt wohl-fahrtsstaatlicher Fürsorge (mit weitgehend standardisierten Leistungen) sein, son-dern vielmehr als „Experten in eigener Sache“ in ihrer Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft gestärkt werden.41 Der Paradigmenwech-sel in der Behindertenhilfe wird durch diverse Entwicklungen flankiert und vo-rangetrieben. Als rechtliche Rahmenbedingungen sind hier das Benachteiligungs-verbot in Art. 3 Abs. 3 Grundgesetz (GG) zu nennen, das wesentliche Impulse für die Entwicklung des SGB IX hatte. Begleitend wirken das Bundesgleichstel-lungsgesetz (BGG) und das Gesetz über eine bedarfsorientierte Grundsicherung im Alter und bei Erwerbsminderung (GSiG).42

Ein ebenfalls nicht zu unterschätzender Impuls geht von den sich drastisch entwi-ckelnden Fallzahlen in der Behindertenhilfe aus, die eine grundlegende Reform der Politik für Menschen mit Behinderung erforderlich machen.43 Wansing be-schreibt die Folgen von Behinderung „als Chancenlosigkeit im Bildungssystem, auf die Schwierigkeiten mit sozialem Status und materieller Sicherheit folgen, als Benachteiligung auf dem Arbeitsmarkt, häufig verknüpft mit ökonomischen Risiken, als Ausschluss von Mobilitäts- und Kommunikationsoptionen, als ein-geschränkte soziale Kontakte mit der Tendenz der Isolation sowie als Barrieren in den Zugängen zur Umwelt, zu Dienstleistungen und zu Informationen, die wiederum Selbstständigkeit und Selbstbestimmung zusätzlich einschränken.“44

Die fachliche Diskussion stellt begleitet durch die „Selbstbestimmt-Leben-Be-wegung“ Begriffe und Inhalte wie Teilhabe, Inklusion und Selbstbestimmung in den Mittelpunkt.45 Diese Bewegung bezieht sich auf den Kernbereich der Le-

41 Vgl. zu der geschichtlichen Herleitung der Entstehung des SGB IX Neumann 2003, S. 93 ff.

42 Das GSiG wurde in das SGB XII überführt seit dessen Inkrafttreten zum 1. Januar 2005.

43 Vgl. hierzu BAGüS 21.09.2005.44 Wansing 2005, S. 83 ff.45 Vgl. Wacker et al. 2006, S. 9 ff.

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bensqualität aus der US-amerikanischen Zufriedenheits- und Glückforschung. Kerndimensionen der Lebensqualität sind emotionales Wohlbefinden, soziale Beziehungen, materielles Wohlbefinden, persönliche Entwicklung, physische Entwicklung, Selbstbestimmung, soziale Inklusion und Rechte.

Inklusion bedeutet die Einbeziehung und unbedingte Zugehörigkeit (lat. In-clusio = Einschluss).46 Inklusion geht von einer grundsätzlich heterogenen Ge-sellschaftsstruktur aus und zielt ab auf eine Gesellschaft, in der die verschiede-nen Menschen als gleichberechtigte Bürger/innen miteinander leben können. Teilhabe i.S.d. SGB IX und XII definiert sich als unbeschränkte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ohne Ausgrenzung aufgrund von Behinderung. Ge-meint sind hier z.B. gemeindeintegriertes Leben und wohnortnahe ambulante Versorgung.

Der Begriff der Selbstbestimmung lässt sich wie folgt umreißen: „Voraussetzung für ein selbstbestimmtes Leben ist deshalb nicht, dass ein Mensch alle Dinge seines Lebens selber erledigen kann. Vielmehr wird er durch Bereitstellung von persönlicher Assistenz, barrierefreiem Wohnraum und allen sonstigen Unterstüt-zungen, die er benötigt, in die Lage versetzt, eigenverantwortlich, also selbstbe-stimmt zu entscheiden, wie er leben möchte.“47

Die Prinzipien Normalisierung, Deinstitutionalisierung bzw. Enthospitalisierung, Entprofessionalisierung, Individualisierung der Hilfen stehen stellvertretend für den Paradigmenwechsel.48 Menschen mit Behinderung sollen in einem gesell-schaftlichen Kontext „normale“ Handlungsoptionen erhalten. Sie sollen ge-meindeintegriert, wenn möglich ambulant, leben können – weitgehend ohne professionelle Hilfe, aber mit Unterstützung von „Persönlichen Assistent/innen“, die sie ggf. im Rahmen von Dienstverhältnissen oder Arbeitsverträgen beschäfti-gen. Statt bestehender Leistungsformen sollen Menschen mit Behinderung indi-viduelle Leistungen erhalten.

Der Begriff der Teilhabe folgt einem international sich wandelnden Verständnis von Behinderung, wie es in der „Internationalen Klassifikation der Funktionsfä-higkeit, Behinderung und Gesundheit“ (ICF) der Weltgesundheitsorganisation (WHO 2001) zugrunde gelegt wird. Eine „Behinderung“ ist nach diesem bio-physisch-sozialen Modell das Ergebnis der (negativen) Wechselwirkung einer

46 Vgl. Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V. 2007, S. 486 bzw. Wansing 2005.

47 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V. 2007, S. 807.48 Vgl. Kastl/Metzler 2005, S. 15.

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Person, ihren Gesundheitspotenzialen und Umweltfaktoren.49 Das Verständnis von Behinderung entwickelt sich von einem defizitorientierten Ansatz hin zu einem kompetenzorientierten und ökologischen Verständnis, welches die Re-lativität und Relationalität von Behinderung anerkennt. Die Umsetzung die-ses veränderten Verständnisses von Behinderung findet ihren Niederschlag im Ansatz der Personenzentrierung50 und manifestiert sich in der Umsetzung des PBs.

2.3 Der Budgetbegriff

Die sprachliche Herkunft des Budgetbegriffes geht vermutlich auf den keltischen Begriff bulga zurück, die Ledermappe, die den Haushaltsplan umschloss. In der Finanzwirtschaft versteht man unter dem Budgetbegriff den Haushaltsplan, den Finanzplan eines Zeitabschnitts, bei öffentlichen Verwaltungen den Voranschlag von öffentlichen Einnahmen und Ausgaben für ein Haushaltsjahr. In der Betriebs-wirtschaftslehre steht der Budgetbegriff allgemein für einen kurzfristigen Plan, der die Allokation von Ressourcen steuert, z.B. ein Personal- oder Investitions-budget.51 Privatwirtschaften wirtschaften mit Budgets, die aus ihrem Einkommen oder aus Leistungen, die sie erhalten, gespeist werden.

Budgets in der Sozialwirtschaft werden nahezu inflationär in vielfältigen Formen benannt, unterteilt in: Budgetmöglichkeiten für Leistungsberechtigte und Bud-gets im Rahmen der Leistungserbringung.

2.3.1 Budgetmöglichkeiten für Leistungsberechtigte52 Budgets für Leistungsberechtigte werden i.d.R. direkt an diese ausgegeben und orientieren sich am individuellen Bedarf. Unterschiede liegen in der Zielsetzung und der Tragweite der Budgetverwendung:

= Persönliche Budgets als Geldleistung eröffnen die Möglichkeit, Hilfeleistungen zur Stärkung der Selbstbestimmung und Eigenverantwortung einzukaufen.

= Trägerübergreifende Persönliche Budgets beziehen die Leistungen verschiede-ner Rehabilitationsträger als Komplexleistung in die Umsetzung des PBs ein.

49 Metzler/Wansing Oktober 2006, S. 7.50 Vgl. Liga Baden-Württemberg e. V. 2003; LWV Hessen Stand 04.01.2007; Bremauer

Juli 2007. 51 Vgl. z.B. Gabler Wirtschafts-Lexikon 2001, CD-Version, Suchbegriff „Budget“.52 Vgl. Kirschenbauer/Holke 2006, S. 25 ff. Die diversen Budgetbegriffe werden in der

Folge kurz beschrieben, nähere Erläuterungen sind dem Artikel von Kirschenbau-er/Holke zu entnehmen bzw. den jeweiligen Projektberichten und Klie/Spermann 2004.

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= Der Begriff Personenbezogene Budgets bietet sich an, wenn die Leistungen des PBs in Form von Gutscheinen gewährt werden; hierbei wird das Maß der Selbstbestimmung im Vergleich zur Geldleistung eingeschränkt.

= Pflegebudgets sind eine mögliche Gutscheinvariante, bei der Sachleistungen der Pflegeversicherung als Teil des Trägerübergreifenden Persönlichen oder Per-sonenbezogenen Budgets gewährt werden.

= Der Begriff Integrierte Budgets steht für ein Modellangebot in Rheinland-Pfalz, das die Einbeziehung der persönlichen Pflegebudgets in ein trägerübergreifen-des Gesamtbudget ermöglicht.

= Ebenso steht das Budget für Arbeit für ein Modellprojekt in Rheinland-Pfalz, bei dem Menschen mit Behinderung die Möglichkeit der unterstützten Tätigkeit auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt eröffnet werden soll.

2.3.2 Budgets im Rahmen der LeistungserbringungBudgets im Rahmen der Leistungserbringung werden nicht personenbezogen, sondern institutionsbezogen oder regional vergeben.

= Einrichtungsbudgets sind institutionsbezogene Finanzierungsformen, die auf die Leistungsbereiche einzelner Einrichtungen abzielen und unterschiedliche Vergütungsschlüssel, Hilfebedarfsgruppen usw. zu einem mittleren Budget bündeln.

= Trägerbudgets oder Leistungserbringerbudgets: Hier erhält der Träger für alle seine Angebote (ggf. für alle Einrichtungen und Dienste, die er unterhält) einen festen Geldbetrag, für den er bestimmte Leistungen für Leistungsberechtigte anbieten soll.

= Regionale Budgets haben ihren Ursprung in der Jugendhilfe und der dort ver-ankerten Sozialraumorientierung. Alle innerhalb eines Sozialraumes zu er-bringenden Leistungen in einem Hilfebereich werden unabhängig von den Leistungserbringern zu einem regionalen Budget zusammengefasst. Die dafür gewährte Finanzierungsform wird auch Sozialraumbudget genannt. Mittlerwei-le werden in verschiedenen Modellprojekten Regionale Budgets in der Sozial-psychiatrie53 erprobt.

2.3.3 Erfahrungen mit Budgets Insgesamt lässt sich konstatieren, dass Personenbezogene bzw. Persönliche Bud-gets im Allgemeinen für mehr Transparenz, Bedarfsgerechtigkeit und Passgenau-

53 Vgl. Kirschenbauer/Holke 2006, S. 28. Beispiele für Regionale Budgets in der So-zialpsychiatrie sind z.B. das Regionale Psychiatriebudget im Kreis Steinburg in Schleswig-Holstein, die Regionalbudgets im Rahmen der Eingliederungshilfe, die in Rostock und Berlin erprobt werden (vgl. Klatt 2006, Steinhart 2006), sowie das Ein-wohnerbezogene Regionalbudget in Frankfurt am Main.

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igkeit der Leistungserbringung und somit auch für mehr Zufriedenheit bei den Klient/innen sorgen.54 Andererseits bewirken sie einen Zuwachs an Unsicher-heit und Gefühlen der Überforderung, solange die Rahmenbedingungen nicht ausreichend geklärt sind. Diese Leistungsformen setzen insbesondere personen-zentrierte qualitative und quantitative Bedarfsfeststellungsverfahren und die Ver-pflichtung zur Qualitätssicherung der Leistungserbringer voraus.

Einrichtungsbezogene Budgets können andererseits der Bedarfsgerechtigkeit und der Umsetzung des Wunsch- und Wahlrechtes widersprechen; sie erschweren Bestrebungen der Transparenz und Kontrollmöglichkeit der Mittelverwendung. Je nach Restriktivität der Umsetzung (z.B. Budget als absolute Obergrenze oder als Richtwert) wird somit auch die Umsetzung der Leistungserbringung mit den entsprechenden gesetzlichen Grundlagen zu prüfen sein.

2.4 Gesetzliche Grundlagen des Persönlichen Budgets

Als relevante gesetzliche Grundlagen werden Regelungen aus den SGB IX und XII zitiert sowie die Budgetverordnung (BudgetV)55, die zum 1. Juli 2004 in Kraft getreten ist. Diese regelt den Anwendungsbereich, definiert die beteiligten Leis-tungsträger sowie deren Zusammenwirken und beschreibt die Inhalte der Ziel-vereinbarungen, die zwischen dem Leistungsträger und der antragstellenden Per-son zu treffen sind.

2.4.1 Das Persönliche BudgetNach § 17 Abs. 2 SGB IX56 können Leistungen zur Teilhabe auf Antrag auch

54 Vgl. auch Metzler et al. Oktober 2006, S. 26 ff., 134 f. und 204 ff. 55 BGBl. I 2004, S. 1055 f.: Verordnung zur Durchführung des § 17 Abs. 2 bis 4 des

Neunten Buches Sozialgesetzbuch (Budgetverordnung – BudgetV) vom 27.05.2004.56 Folgende Gesetzesänderungen sind seit Inkrafttreten des SGB IX zum 1. Juli 2001

erfolgt: Änderungen wurden vollzogen durch das Gesetz zur Einordnung des Sozial-hilferechts in das Sozialgesetzbuch vom 27.12.2003 (BGBl. I 2003, S. 3022) sowie durch das Gesetz zur Vereinfachung der Verwaltungsverfahren im Sozialrecht vom 21.03.2005 (BGBl. I 2005, S. 818). Die Interpretation der maßgeblichen Änderungen vgl. Kastl/Metzler 2005, S. 20 ff. Durch das Gesetz zur Einordnung des Sozialhilfe-rechts in das Sozialgesetzbuch vom 27.12.2003 wurde das PB in den Sozialgesetz-büchern mit jeweils eigenen Bestimmungen verortet, vgl. § 103 Abs. 2 SGB III; §§ 2 Abs. 2 S. 2, 11 Abs. 1 Nr. 5 SGB V; § 13 Abs. 1 S. 2 SGB VI; § 26 Abs. 1 S. 2 SGB VII; § 35a SGB VIII i.V.m. §§ 53 Abs. 3, 4 S. 1, 54, 56, 57 SGB XII; § 102 Abs. 7 SGB IX; §§ 28 Abs. 1 Nr. 12, 35a SGB XI; §§ 57, 61 Abs. 4 SGB XII; § 7 Gesetz über die Al-terssicherung der Landwirte.

Die Gestaltung Persönlicher Budgets war bereits im Rahmen des § 101a BSHG – Ex-perimentierklausel – möglich. Auf dieser rechtlichen Grundlage basierten die Mo-dellversuche in Rheinland-Pfalz, Hamburg und Niedersachsen.

52

durch ein PB in Form eines Geldbetrages ausgeführt werden, um den Leistungs-berechtigten in eigener Verantwortung ein möglichst selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Antragsteller/innen sind für die Dauer von sechs Monaten an die Entscheidung gebunden.

2.4.2 Das Trägerübergreifende Persönliche BudgetMit dem § 57 SGB XII – Trägerübergreifendes Persönliches Budget – wurde diese Leistungsform als Leistung der Eingliederungshilfe im SGB XII verankert. Leis-tungsberechtigte nach § 53 SGB XII57 können auf Antrag Leistungen der Einglie-derungshilfe auch als Teil eines Trägerübergreifenden Persönlichen Budgets (TPB) erhalten.58

An der Ausführung des TPB sind nach Maßgabe des individuell festgestellten Bedarfs die Rehabilitationsträger, die Pflegekassen und die Integrationsämter beteiligt.59 Das PB kann als sog. trägerübergreifende Komplexleistung erbracht werden. Trägerübergreifend bedeutet hier, dass Leistungen mehrerer Rehabilita-tionsträger kombiniert werden können. Die Budgetverordnung regelt die Zusam-menarbeit der Rehabilitationsträger.

2.4.3 Budgetfähige Leistungen§ 9 Abs. 2 SGB IX – Wunsch- und Wahlrecht der Leistungsberechtigten – defi-niert, dass Sachleistungen zur Teilhabe, die nicht in Rehabilitationseinrichtungen auszuführen sind, auf Antrag als Geldleistungen erbracht werden können. Nach § 17 Abs. 2 SGB IX sind alle Leistungen zur Teilhabe nach § 4 und 5 SGB IX budgetfähig, die sich auf alltägliche und regelmäßig wiederkehrende Bedarfe be-ziehen und als Geldleistungen oder durch Gutscheine erbracht werden können. Stellt man den Bezug zu § 9 Abs. 2 SGB IX her, so bezieht sich diese Aussage auf Leistungen zur Teilhabe, die nicht in Rehabilitationseinrichtungen auszuführen sind.

Alltäglicher Bedarf: Ein Bedarf ist alltäglich, wenn er sich auf die „Aufgaben und Anforderungen in Arbeit, Familie, Privatleben und Gesellschaft sowie die Gestal-tung des eigenen Lebensumfeldes“60 bezieht.

57 Vgl. Kapitel 1.2.1.58 Satz 2 enthält die Bezüge zu § 17 Abs. 2– 4 SGB IX i.V.m. der BudgetV und § 159 SGB

IX.59 Vgl. § 17 Abs. 2 SGB IX.60 KVJS 2006, S. 7; vgl. hierzu auch Rummel 2007, S. 4. Ausführliche Informationen

über Bedarfe und Ausgestaltung von Persönlichen Budgets geben die Berichte zu den Modellprojekten, a.a.O.; Wacker 2006, S. 32.

53

Regelmäßig wiederkehrende Bedarfe treten entweder regelmäßig in bestimmten Zeitintervallen (z.B. wöchentlich, monatlich, jährlich) auf, lassen einen bestimm-ten Rhythmus erkennen oder sind innerhalb eines vorab feststehenden Zeitraums dauerhaft, zumindest aber wiederholt gegeben.61

Budgetfähige Leistungen des Sozialhilfeträgers, die im PB in Anspruch genom-men werden können, umfassen in der praktischen Umsetzung insbesondere As-sistenz, Begleitung, Betreuung einschließlich aller Nebenkosten in den folgen-den Bereichen:

= Selbstversorgung,= Haushaltsführung,= Förderung und Vermittlung von sozialen Beziehungen,= Beschaffung von Informationen,= Ermöglichung von Kommunikation,= Mobilität,= Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft,= Erschließung und Teilnahme an Bildungsangeboten,= Freizeitgestaltung,= Fahrtkosten.62

Das PB dient nicht zur Deckung der Kosten des Lebensunterhaltes. Hierfür kön-nen ergänzend andere Leistungen in Anspruch genommen werden wie Leistun-gen der Grundsicherung, Wohngeld, Renten, Leistungen der Landesversiche-rungsanstalt (LVA), der Agenturen für Arbeit usw. Grundsätzlich sind Sach- und Geldleistungen kombinierbar.

Budgetfähige Leistungen im TPB: Budgetfähig sind nach § 17 Abs. 2 SGB IX neben allen Leistungen zur Teilhabe die erforderlichen Leistungen der Kranken- und der Pflegekassen, Leistungen der Träger der Unfallversicherung bei Pflegebe-dürftigkeit sowie Hilfe zur Pflege der Sozialhilfe, die sich auf alltägliche und re-gelmäßig wiederkehrende Bedarfe beziehen und als Geldleistungen oder durch Gutscheine erbracht werden können.

2.4.4 Zielgruppen – leistungsberechtigte Personen Leistungsberechtigt sind alle Menschen mit einer wesentlichen Behinderung bzw. von Behinderung bedrohte Personen im Sinne des § 53 SGB XII i.V.m. § 2 SGB IX, die Anspruch auf Eingliederungshilfeleistungen haben.

61 Vgl. KVJS 2006, S. 8. Rummel 2007, S. 4 bzw. BAR 2005, S. 5 ff.62 Vgl. KVJS 2006. S. 8.

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Grundvoraussetzung ist ein Anspruch auf Teilhabeleistungen nach § 5 Nr. 1, 2 und 4 SGB IX sowie ein Antrag der/des Leistungsberechtigten. Während der Erprobungsphase bis 31. Dezember 2007 entscheidet der Rehabilitationsträger nach pflichtgemäßem Ermessen über den entsprechenden Antrag. Ab dem 1. Januar 2008 besteht nach § 159 Abs. 5 SGB IX ein Rechtsanspruch auf die Aus-führung eines PBs.63

2.5 Zielsetzung des Persönlichen Budgets

Nach § 17 Abs. 2 SGB IX soll das PB den Leistungsberechtigten ein möglichst selbstständiges Leben in eigener Verantwortung ermöglichen. In der Interpreta-tion umfasst dies insbesondere

= „Gleichberechtigte Teilhabe von Menschen mit Behinderung,= Stärkung des Wunsch- und Wahlrechts,= Stärkung der Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung,= Wahlmöglichkeiten bei der Gewährung von Hilfen,= Vorrang ambulanter vor stationären Leistungen,= Vorrang Geldleistung vor Sachleistung,= Aktivierung der Leistungsberechtigten,= Lebenswelt- beziehungsweise Sozialraumorientierung,= Individualisierung der Hilfen,= Personen- statt Institutionsorientierung,= Stärkere Personenorientierung von Hilfeplanung und Leistungserbringung,= Differenziertes Angebot von Dienstleistungen.“64

Das PB dient als Steuerungsinstrument für gesellschaftliche Teilhabe mit dem Ziel, einerseits eine möglichst hohe Passgenauigkeit der Unterstützung auf den individuellen Bedarf des Menschen mit Behinderung umzusetzen. Andererseits soll es eine spürbare Entlastung der beteiligten Leistungsträger bzw. die Einbezie-hung unterschiedlicher Leistungsträger und die Umsetzung des Nachranges der Sozialhilfe bringen.65

63 Zu § 159 Abs. 5 SGB IX bestehen derzeit noch unterschiedliche Rechtsauffassungen: Einerseits wird der Rechtsanspruch als unabdingbar interpretiert, andererseits wird betont, dass der Rehabilitationsträger auch weiterhin das Recht auf Ausübung des pflichtgemäßen Ermessens haben und grundsätzlich die Bewilligung eines PBs auch ablehnen können muss. Vgl. z.B. Kastl/Metzler 2006, S. 214.

64 KVJS 2006, S. 7.65 Vgl. Metzler/Wansing Oktober 2006, S. 8 f.

55

2.6 Aufhebung des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses – Neugestaltung der Rechtsbeziehungen

Die Rechtsbeziehungen in der Leistungsform des PBs gestalten sich im Gegensatz zu den Rechtsbeziehungen im Sachleistungsprinzip dadurch, dass die vertragli-che Ebene zwischen den Leistungsträgern und den Leistungserbringern wegfällt – man spricht von der Aufhebung des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses zugunsten einer linearen Rechtsbeziehung.

Leistungs-berechtigte/r

LeistungsträgerLeistungserbringer/

Anbieter

Geldmittel Nutzung und Bezahlung von Dienstleistungen

ZielvereinbarungenVereinbarungen über

Inhalt, Umfang, Qualität

Abbildung 3: Aufhebung des sozialrechtlichen Dreiecks beim Persönlichen Budget (eigene Darstellung).66

Der Leistungsträger erstellt einen Gesamtplan nach § 58 SGB XII. Leistungsbe-rechtigte haben einerseits über die Zielvereinbarung nach § 4 BudgetV eine ver-tragliche Beziehung zum Leistungsträger, der wiederum Geldmittel zur Verfü-gung stellt. Andererseits unterhalten Leistungsberechtigte eine Vereinbarung über Inhalt, Umfang und Qualität mit den Leistungserbringern über die Nutzung und Bezahlung von Dienstleistungen.

Durch die Auflösung des sozialrechtlichen Dreiecks wird das Kräfteverhältnis insofern verlagert, als die traditionell engen, gesetzlich legitimierten Vertragsbe-ziehungen zwischen Leistungsträgern und -anbietern aufgelöst oder zumindest geschwächt werden. Der Mensch mit Behinderung steht im Mittelpunkt der Leis-tungsbeziehungen. Einerseits tritt er in Beziehung zu den Leistungsträgern, die die Verantwortung für die Gewährleistung bedarfsdeckender Leistungen über-nehmen. Sie müssen in einen beständigen Dialog mit den Leistungsberechtigten treten wie auch mit den im Einzelfall beteiligten anderen Leistungsträgern. Ande-

66 In Anlehnung an Metzler/Wansing Oktober 2006, S. 9.

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rerseits wird der Leistungsberechtigte Verhandlungspartner der Anbieter sozialer Dienstleistungen auf der Grundlage direkter Verträge als Kunde.

Das PB fördert die Erbringung von Sozialleistungen als „Koproduktion“: „Das Persönliche Budget als Instrument der Selbststeuerung eröffnet Menschen mit Be-hinderung damit die Chance, ihre passive Rolle als Adressaten von Verwaltungs-handeln und als Empfänger expertendefinierter Hilfeleistungen zu verlassen und den Leistungsprozess aktiv mitzugestalten. Dies unterstützt sowohl die Verwirk-lichung bürgerlicher Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte (demokratische Partizipation) als auch die Konsumentensouveränität auf einer Art ‚Dienstleis-tungsmarkt’ (Koproduktion).“67

2.7 Steuerungsprozesse

Dem PB wird eine besondere Impulskraft für eine grundlegende Erneuerung des Rehabilitationssystems zugesprochen, weil es nicht wie die bisherigen Finan-zierungsformen an der Leistungserbringerseite ansetzt, sondern die Ressourcen (Geldressourcen, Zuständigkeiten, „Macht“) zugunsten der Nachfrageseite um-steuert und die Stellung der Leistungsberechtigten stärkt.68

Qualität ergibt sich dann nicht mehr allein durch das Angebot und die Kontrolle der aus Sicht von Anbietern und Kostenträgern als notwendig definierten Hilfen, sondern der Budgetnehmer steuert die Qualität selbst.69

2.8 Personenzentrierung und Persönliches Budget

Neben Begriffspaaren wie Sachleistung versus Geldleistung tauchen im Kontext der Arbeit und in der fachlichen Diskussion „Institutionszentrierung versus Perso-nenzentrierung“ regelhaft auf. Zum Verständnis der Begrifflichkeiten dienen die folgenden Ausführungen.70

Bei der Institutionszentrierung werden Platzzahlen in Einrichtungen mit definier-ter Leistung und homogener Finanzierung festgelegt. In der Konsequenz ergibt sich als wesentlicher Steuerungsansatz die Immobilienförderung. Behinderte Menschen werden derjenigen Einrichtung zugewiesen, die ihrem Hilfebedarf

67 Metzler/Wansing Oktober 2006, S. 9.68 Vgl. Metzler/Wansing Oktober 2006, S. 8 f. sowie Kastl/Metzler 2005, S. 204 f.; Wa-

cker et al. 2006, S. 32. 69 Vgl. Wacker 2006, S. 32. 70 Vgl. Liga Baden-Württemberg e. V. 2003, S. 10 f.

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am ehesten entspricht. Der behinderte Mensch muss sich im (neuen) Lebens-raum der Einrichtung zurechtfinden. Es findet zunächst eine Eingliederung in die Einrichtung statt. Für die Zeit der Inanspruchnahme wird kontinuierlicher Hil-febedarf unterstellt. Einrichtungen sind weitgehend „maßnahmehomogen“: Ver-änderungen im Bedarf oder veränderte Mitwirkungsbereitschaft machen meist einen Einrichtungswechsel erforderlich. Rehabilitation wird in diesem System zu einem Durchlaufen von Einrichtungen („Reha-Kette“). Das bedeutet wiederhol-te Umzüge, Milieu- und Bezugspersonenwechsel mit allen damit verbundenen Risiken.

Bei der Personenzentrierung steht der Mensch im Mittelpunkt: Ausgehend von der im Einzelfall angestrebten Lebenssituation sowie von vorhandenen Ressour-cen und Hilfsmöglichkeiten im Umfeld und unter Berücksichtigung der für die Zielerreichung relevanten Beeinträchtigungen und Fähigkeitsstörungen werden die erforderlichen professionellen und nichtprofessionellen Hilfen mit allen Be-teiligten als integrierte Hilfeplanung ausgehandelt und vereinbart. Anschließend werden die erforderlichen Hilfen in koordinierter Form als maßgeschneiderte „Komplexleistung“ erbracht.

Daraus ergeben sich drei Leitlinien für die personenbezogene Hilfe:

= Die zentrale Frage „Welche Hilfen benötigt der Klient/die Klientin?“ steht im Vordergrund anstelle der Frage: „Welches verfügbare Angebot ist für sie/ihn das geeignetste?“

= Bedarfsgerechte Hilfen werden am Lebensort verwirklicht. Menschen mit Be-hinderung sollen nicht mehr zum Ort der Hilfe umziehen müssen.

= Die flexible Anpassung der Hilfen an den sich verändernden Bedarf von Men-schen mit Behinderung garantiert bedarfsgerechte Leistungen und macht den Betreuungswechsel bei verändertem Hilfebedarf obsolet.

Das PB stellt einen Baustein in der Umsetzung des personenzentrierten Ansatzes dar. Modellprojekte zur Personenzentrierung in der Leistungsbemessung und Fi-nanzierung innerhalb von Einrichtungen bzw. über die bisherigen Grenzen sta-tionär/teilstationär/ambulant im Leistungssystem werden in verschiedenen Bun-desländern umgesetzt.71

71 Vgl. z.B. LWV Hessen, Stand 04.01.2007; Bremauer Juli 2007; Breme/Kronenberger/Näder 2007.

58

2.9 Fazit

Der vom Gesetzgeber verordnete Paradigmenwechsel präsentiert sich als sinn-volle und notwendige Ergänzung zu den bestehenden Leistungsformen in der Eingliederungshilfe: sinnvoll und notwendig einerseits für Menschen mit Be-hinderung zur Stärkung ihrer Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft. Andererseits kommt dem Paradigmenwechsel auch vor dem Hin-tergrund der skizzierten Entwicklungen der Kosten und Fallzahlen in der Einglie-derungshilfe entsprechende Relevanz zu.

Nach § 17 Abs. 2 SGB IX stellt das PB für Menschen mit Behinderungen ein zusätzliches, die bisherige Finanzierungsstruktur ergänzendes Angebot der Leis-tungsfinanzierung dar. Es wird in Form einer monatlichen Geldleistung direkt an den Menschen mit Behinderung ausbezahlt, so dass dieser sich die für ihn notwendigen Leistungen „einkaufen“ kann. Dies setzt entweder mündige, eigen-ständig zwischen verschiedenen Leistungsanbietern entscheidende Kund/innen oder die stellvertretend durch gesetzliche Vertreter/innen oder andere Personen wahrgenommene Auswahl und Entscheidung zwischen verschiedenen Leistungs-anbietern voraus. Entgegen anfänglichen Befürchtungen handelt es sich beim PB nicht um eine Leistungsform, die das Sachleistungsprinzip ablöst.72

Die Einführung des PB bedeutet nach Metzler neben der Aufweichung des sozial-rechtlichen Dreiecksverhältnisses die Entwicklung eines „Marktes“ der Leistungs-anbieter sowie eine zunehmende Eigenverantwortung der Leistungsempfänger/innen.73 Die neue „Marktsituation“ für Einrichtungen der Behindertenhilfe unter-scheidet sich grundlegend von den Wettbewerbsformen im Sachleistungsprinzip, da die Einrichtungen sich vielfältigen – auch nichtprofessionellen – Wettbewer-bern gegenübersehen.

„Sich verändernde Bedarfe und Bedürfnisse, ein neues politisches Leitbild eben-so wie ein individuell neues Selbstverständnis und Selbstbewusstsein von Men-schen mit Behinderung treffen zusammen und stellen die Behindertenhilfe vor ähnlich große Aufgaben, wie es das Normalisierungsprinzip in den 70er-/80er-Jahren tat. Im Zentrum der neuen Anforderungen stehen einerseits Strukturfra-gen, d.h. Fragen an Dienstleistungsprozesse und deren Abstimmung auf die in-dividuellen Bedürfnisse von Menschen mit Behinderungen in ihrem jeweiligen sozialen Umfeld, andererseits neue Anforderungen an Effektivität und Effizienz von Dienstleistungen für Menschen mit Behinderung.“74

72 Vgl. Kastl/Metzler 2005, S. 25.73 Vgl. Metzler 2007, S. 6.74 Metzler 2007, S. 7.

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Intention der Weiterentwicklung ist es, die Leistungen in der Eingliederungshilfe so zu gestalten, dass sie dauerhaft den fachlichen Erfordernissen genügen und finanzierbar bleiben. Das Angebotsspektrum wird sich von pauschalen, viel-fach gruppenbezogenen Versorgungspaketen hin zu individuell gewünschten und passenden Leistungen im PB entwickeln müssen – von der Angebots- zur Nachfrageorientierung. Dienstleistungen wie das PB und Angebote im Sinne des Grundsatzes „ambulant vor stationär“ werden zunehmend an Bedeutung gewinnen mit der Individualisierung von Unterstützungsleistungen, der flächen-deckenden Versorgung, der Stärkung gemeinwesenorientierter Ansätze sowie der Unterstützung zur Sicherung eigener Ressourcen.

International wurde zur Umsetzung der besseren Passgenauigkeit und Wirksam-keit rehabilitativer Dienstleistungen das PB als Steuerungsinstrument eingeführt mit den Formen:

= professionelle Dienstleistungen bedarfsgerecht und wunschgemäß zu erwer-ben,

= nach dem Arbeitgebermodell Persönliche Assistent/innen einzustellen oder= Hilfen privat zu organisieren.

Die Auswertung der Modellprojekte zeigt, dass mit dem PB Leistungsarrange-ments passgenau gestaltet werden können für Menschen mit Behinderung, die im bisherigen Leistungssystem nicht finanzierbar und darstellbar gewesen sind.75 Diese Form der Leistungserbringung bildet in qualitativer und quantitativer Hin-sicht differenzierte Unterstützungs- und Assistenzleistungen ab, die Menschen mit Behinderung eine selbstbestimmte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ermöglichen können.

Handlungsbedarf wird auf drei Ebenen sichtbar:76 Einerseits wurde ein überge-ordneter Regelungsbedarf diagnostiziert, andererseits zeigen sich einrichtungs- bzw. dienstspezifische Umsetzungsnotwendigkeiten. Des Weiteren zeigt sich, dass in Bezug auf die Leistungen für Menschen mit Behinderung noch viele offe-ne Fragen zu klären sein werden, damit das PB für eine möglichst große Zahl der Berechtigten als Alternative zum bestehenden Leistungssystem Wirkung entfalten kann. Im Kontext dieser Arbeit sollen diese Erfahrungen nur stichwortartig ange-führt werden. Ungeklärt sind in diesem Zusammenhang nach wie vor z.B.

75 Vgl. z.B. Kastl/Metzler 2005, S. 100 ff.; Metzler et al. Oktober 2006, S. 117 ff.; BMAS 20.12.2006, S. 104 ff.

76 Vgl. Deutscher Verein 2007, S. 105 ff.; Metzler et al. Oktober 2006, S.125 ff.; Kastl/Metzler 2005, S. 204 ff.

60

= der Einsatz und die Finanzierung einer Budgetassistenz, = die Umsetzung des PB im stationären und teilstationären Kontext,= die Leistungsfähigkeit des PB für Menschen mit schweren geistigen Behinde-

rungen bzw. allgemein bei hohem Hilfebedarf, = die Diskussion um die Bedarfsgerechtigkeit von PBs bei gleichzeitiger Begren-

zung auf die Höhe der Leistungen der stationären Versorgung, = die Umsetzung von PBs für Menschen mit körperlichen Behinderungen.

Der übergeordnete Regelungsbedarf zeigt sich auf verschiedenen Ebenen: Die in Kapitel 2.5 dargestellte Neuordnung der Rechtsverhältnisse birgt Chancen und Ri-siken in der Umsetzung des PBs. Hieraus erwächst für das Personal bei Leistungs-trägern und Leistungserbringern ein Schulungsaufwand in der Einschätzung von Behinderungsformen und der Kommunikation mit Menschen mit Behinderung.

Gesetzliche Regelungen an den Schnittstellen der Leistungsgesetze im Sozialge-setz stehen einer trägerübergreifenden Umsetzung des PB derzeit noch im Wege. Diese Schnittstellen sind zu regeln, damit das TPB erfolgreich wird. Angeführt sei hier die Schnittstelle zum SGB XI – Pflegeversicherung, das die Einbeziehung von Pflegesachleistungen bisher nur über Gutscheine ermöglicht. Die Umset-zung des TPB wirft insbesondere auch Verwaltungsfragen zwischen den gesetzli-chen Zuständigkeiten auf, die gelöst werden müssen.

Zum Erfolg des PB wird eine bundesweit weitgehend einheitlich geregelte Be-darfsfeststellung beitragen. Bisher kamen in allen Modellprojekten – aber auch im gesamten Leistungssystem der Eingliederungshilfe – auf Länderebene unter-schiedliche Bedarfsfeststellungsverfahren zum Einsatz. In Bundesländern mit ört-licher Zuständigkeit der Träger der Sozialhilfe droht die Entwicklung, dass selbst innerhalb eines Bundeslandes keine einheitlichen Standards mehr angewendet werden, was dem Gleichheitsgrundsatz des Grundgesetzes und der Länderver-fassungen widerspricht. Der Deutsche Verein empfiehlt hier die Einführung ein-heitlicher, transparenter ICF-orientierter Bedarfsfeststellungsverfahren.77

Offene Fragen, die in dieser Arbeit nicht behandelt werden können, sind die Anforderungen an die Qualitätssicherung und den Verbraucherschutz. Darüber hinaus wirft das PB zur Teilhabe am Arbeitsleben weitere Rechts- und Umset-zungsfragen auf. Leistungen zur Teilhabe am allgemeinen Arbeitsmarkt werden die WfbM-Leistungen ergänzen müssen. Das Leistungsangebot innerhalb der WfbM wird auf Budgetfähigkeit zu prüfen sein.

77 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge 2007 a, S. 107.

61

Häufig geäußerte Bedenken von Seiten der Angehörigenverbände sowie der Leis-tungserbringer über die fehlende neutrale Vertretung und Beteiligung bei Zielver-einbarungsgesprächen mit Leistungsberechtigten, die u.U. fehlende Kompetenz bzw. der „Wille zum Sparen“ bei Sachbearbeitenden der Leistungsträger sowie die fehlende Finanzierung einer unabhängigen Budgetassistenz usw. sollen hier nicht ausgeführt werden. Diese Bedenken zielen darauf ab, dass ggf. Leistungs-berechtigte in Unkenntnis über ihre Rechte diese nicht hinreichend wahrnehmen können und hierzu neutraler Unterstützung bedürfen.78 Auch die Finanzierung einer solchen Budgetassistenz wird hier nicht bearbeitet.

Ein Blick über die Grenzen zeigt, dass in den Ländern, die das PB in unter-schiedlichen Formen bereits seit Längerem umsetzen, diese Fragen ebenfalls in ähnlicher Weise aufgetreten sind. Die dort umgesetzten Lösungen können die Weiterentwicklung auf bundesdeutscher Ebene befruchten.79

Handlungsbedarfe auf der Ebene der Einrichtungen und Dienste stellen sich nach den Erfahrungen aus den Modellprojekten folgendermaßen dar:80 Traditi-onelle Leistungsanbieter betreten mit dieser Leistungsform Neuland. Die bishe-rigen „All-inclusive“-Konzepte werden verlassen hin zu einem Empowerment der Nutzer/innen. Leistungen werden künftig bedarfsgerechter für den einzelnen Menschen mit Behinderungen und somit kleinteiliger, flexibler und weniger pau-schaliert zu erbringen sein.

Für Leistungsanbieter haben diese Veränderungen in der Leistungserbringung Konsequenzen für das Ressourcenmanagement, die Bemessung und Organisa-tion personenbezogener Leistungen sowie die Definition von Qualität und Ge-staltung individueller Unterstützung. Hierzu bedarf es neuer Werkzeuge, um Leistungen, Angebote und deren Kosten transparenter zu machen, um die Zieler-reichung und verwirklichte Teilhabe als Messgröße für Qualität in der Behinder-tenhilfe zu verankern und um Benchmarkingverfahren zu ermöglichen. Weitere Handlungsbedarfe liegen in der Entwicklung und Erprobung des notwendigen Prozessmanagements und Controllings. Die folgenden Kapitel geben betriebswirtschaftliche Antworten auf den gesetz-lich verordneten Paradigmenwechsel: Zunächst werden die Veränderungen in Bezug auf die Leistungsbemessung und die Kalkulation der Leistungserbringung dargestellt. Neben grundlegenden theoretischen Ausführungen werden entspre-chende Instrumente zur Kalkulation und Leistungsbemessung im PB vorgestellt.

78 Vgl. hierzu diverse Veröffentlichungen dieser Interessengruppen.79 Vgl. Klie/Spermann 2004.80 Vgl. Wacker 2006, S. 150 ff.; Modellprojektberichte a.a.O.

62

In einem weiteren Kapitel werden die Veränderungsbedarfe und Steuerungsmög-lichkeiten bei der Einführung und Umsetzung des PB innerhalb einer Organisa-tion ausführlich erörtert. Es werden Methoden vorgestellt und praktische Hilfs-mittel angeboten, die die Umsetzung der Steuerungsprozesse auf die einzelnen Trägerorganisationen erleichtern.

63

Teil II

Lösungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

64

65

3. Kalkulation und Leistungsbemessung im Persönlichen Budget – Praxisorientierte Instrumente

3.1 Einführung

Das bisherige Leistungssystem für Menschen mit Behinderung in der Bundesre-publik Deutschland ist vorwiegend an stationären und teilstationären Angebo-ten orientiert. Ambulante Angebote sind bisher in den meisten Bundesländern vergleichsweise schlecht und unflexibel finanziell ausgestattet. Leistungen, die nicht in den jeweiligen Landesrahmenverträgen abgebildet sind, finden bisher je nach restriktiver oder flexibler Handhabung innerhalb der Bundesländer nur in Ausnahmefällen eine Finanzierung. Modellprojekte zum PB sind bisher über-wiegend an Menschen orientiert, die ambulant leben bzw. die durch den Einsatz des PBs eine stationäre Unterbringung vermeiden oder aus einer stationären Ein-richtung ausziehen wollen.81

Verbindlich für die Bemessung der PBs sind für alle Leistungsträger die Prin-zipien der Individualität und Bedarfsgerechtigkeit. Die Bemessung der Budgets von Leistungsträgerseite aus erfolgt in den Modellprojekten anhand von drei ver-schiedenen Größen:

= Pauschalen für Bedarfsgruppen,= Teilpauschalen für differenzierte Unterstützungs- und Leistungsbereiche,= Stundensätze.

Durch die Auflösung des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses bzw. die Neu-gestaltung der vertraglichen Beziehung zwischen den Akteursgruppen ist diese Form der Budgetberechnung losgelöst von der Leistungsbemessung und -kalku-lation der Leistungsanbieter. Diesen kommt die Aufgabe zu, gemeinsam mit den Leistungsberechtigten Ziele, die in den zwischen Leistungsträger und Budgetneh-mer/in geschlossenen Zielvereinbarungen definiert werden, inhaltlich, qualitativ und quantitativ so auszugestalten, dass die Leistungen mit den vom Leistungsträ-ger bewilligten Budgets umgesetzt werden können.

In diesem Kapitel werden zwei praxistaugliche, zusammenhängende Instrumen-te zur Umsetzung von Leistungen im PB durch die Leistungsanbieter vorgestellt.

81 Das Modellprojekt PerLe – Personenbezogene Unterstützung und Lebensqualität – der von Bodelschwinghschen Anstalten in Bethel zur Umsetzung des PBs in einer sta-tionären Einrichtung findet im Kontext dieser Arbeit keine vertiefte Berücksichtigung; vgl. Wacker et al. 2006.

66

Die Instrumente dienen einerseits der Kalkulation von qualifikationsabhängigen Stundensätzen, andererseits zur Planung der Leistungen mit der leistungsbe-rechtigten Person sowie zur Dokumentation und Abrechnung der Leistungen. Eckpunkte für vertragliche Regelungen zwischen Leistungsanbietern und Kund/innen ergänzt durch einen Mustervertrag bilden den Abschluss.82

3.2 Rahmenbedingungen

Die Umsetzung der Leistungsform PB soll bei aller Komplexität einfach, praxis-nah und für die Bereichsverantwortlichen und Mitarbeitenden praktikabel erfol-gen. Die Basis bilden die veränderten gesetzlichen Grundlagen zur Umsetzung des PB: Leistungen im PB unterliegen keiner Pauschalierung nach Gruppen mit vergleichbarem Hilfebedarf wie im Sachleistungsprinzip. Im PB werden für Men-schen mit Behinderung bedarfsgerechte, passgenaue, regelmäßig wiederkehren-de, alltägliche Leistungen und Leistungsarrangements verwirklicht.

Die Planung der Leistungserstellung erfolgt in Abhängigkeit von den Faktoren:

= Die Bedarfsbemessung und Hilfeplanung erfolgt zeitbasiert.= Die Leistungen sind inhaltlich, quantitativ und qualitativ differenziert darge-

stellt.= Die Qualifikation des ausführenden Personals findet Berücksichtigung.

Vor diesem Hintergrund erfolgt die Planung der Leistungen mit den Leistungsbe-rechtigten gemeinsam in Absprache. Konkrete Maßnahmen werden definiert und vereinbart – z.B. in Anlehnung an die in den gängigen Verfahren angegebenen Lebensbereiche:83

= alltägliche Lebensführung/häusliches Leben,= individuelle Basisversorgung/Selbstversorgung,= Gestaltung sozialer Beziehungen/interpersonelle Interaktionen,= Gemeinschafts-, soziales und staatsbürgerliches Leben als Teilnahme am

kulturellen/gesellschaftlichen Leben,

82 Die Instrumente sind dem Buch als CD beigefügt. Sie können diese entweder aus-drucken oder parallel zur Lektüre des Buches auf dem Bildschirm aufrufen und ggf. bearbeiten.

83 Vgl. z.B. ICF-basierte Bedarfsbemessungs- und Hilfeplanverfahren bzw. Verfahren wie der Integrierte Behandlungs- und Rehabilitationsplan (IBRP), der Individuelle Hilfeplan (IHP), das GBM-Verfahren (Gestaltung der Betreuung von Menschen mit Behinderungen) oder das HMB-W-Verfahren. Eine Wertung der einzelnen Verfahren ist nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

67

= Kommunikation und Orientierung,= emotionale und psychische Entwicklung,= Gesundheitsförderung/Gesunderhaltung,= Mobilität,= bedeutende Lebensbereiche wie Arbeit, Beschäftigung, Bildung, usw.

Somit werden konkrete Maßnahmen geplant, die es den Leistungsberechtigten erlauben, die mit dem Leistungsträger vereinbarten Ziele in einem bestimmten, im Vorfeld definierten Zeitraum zu erreichen bzw. den Zielen schrittweise nä-herzukommen. Ziele können somit auf vielfältigen Wegen erreicht werden in Abhängigkeit von den Fähigkeiten, Kenntnissen und Defiziten der leistungsbe-rechtigten Person. So kann in einem Fall ein Ziel durch die stellvertretende Aus-führung, in einem anderen Fall das identisch formulierte Ziel durch die Anleitung bei der Ausführung erreicht werden. Hinter den jeweiligen Maßnahmen stehen jeweils unterschiedliche inhaltliche, zeitliche und qualitative Leistungen und un-terschiedliche Leistungssettings.

Zur Verdeutlichung zwei Beispiele aus dem Bereich Haushaltsführung: Für den Kunden A kann die Unterstützung bei der Haushaltsführung bedeuten, dass die einzelnen Tätigkeiten zur Haushaltsführung im Detail in ihrer zeitlichen und in-haltlichen Ausführung geplant und geübt werden. Kunde A braucht hierzu enge und längerfristige Begleitung und Unterstützung bei den jeweiligen Tätigkeiten, die durch Fachpersonal unterschiedlicher Qualifikation – teils pädagogisches, teils hauswirtschaftliches – zu leisten ist.

Für Kundin B kann dasselbe Ziel bedeuten, dass geplant wird, wo welche Leistung entsprechend den individuellen Bedürfnissen eingekauft werden kann – welcher Dienst die Wohnung regelmäßig putzt, wie die Essensversorgung erbracht wer-den kann und wie diese Leistungen organisiert und bezahlt werden. Kundin B reicht die Unterstützung bei der Planung der Dienstleistungen durch Fachper-sonal. Die Dienstleistungen erbringen spezialisierte Dienste bzw. zum Putzen kommt alle zwei Wochen eine Person aus dem privaten Umfeld und erhält dafür einen Stundenlohn. In größeren Abständen bespricht Kundin B die Abrechnung und auftretende Umsetzungsschwierigkeiten mit einer Fachperson.

Der hier vorgestellte Leistungsbemessungs- und Kalkulationsansatz berücksichigt diese personenbezogenen Unterschiede und setzt sie in den Instrumenten um.

68

3.3 Der theoretische Rahmen

Zur theoretischen Fundierung werden Grundlagen zur Kosten-/Leistungsrechnung, zu Kalkulationsgrundlagen und den Spezifika von Dienstleistungen vorangestellt, soweit sie für die Nachvollziehbarkeit des vorgestellten Ansatzes relevant sind. Die Grundlagen werden im Hinblick auf die Umsetzung im PB bewertet. Die praktische Anwendung findet bei der Beschreibung des Kalkulationsinstrumentes Berücksichtigung. Die klassische Betriebswirtschaftslehre orientiert sich überwie-gend an Industrie- und Fertigungsunternehmen. Die Umsetzung der betriebswirt-schaftlichen Grundlagen auf NPOs erfordert daher Modifikationen. Unterschiede liegen insbesondere in der Form der Leistungserstellung, der Kostenstruktur, den Anforderungen an die Kosten-/Leistungsrechnung, den Kalkulationsverfahren und der fehlenden bzw. eingeschränkten Gewinnerzielungsoption.

3.3.1 Die Kosten- und Leistungsrechnung84 Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist Teil des betrieblichen Rechnungs-wesens mit der Aufgabe, durch eine systematische Erfassung, Aufbereitung und Weiterleitung von Kosten und Leistungen Informationen zur Verfügung zu stel-len für die betriebliche Planung, Steuerung und Kontrolle. Im Gegensatz zum externen Rechnungswesen, der Finanzbuchhaltung, handelt es sich bei der KLR um eine betriebsinterne, kalkulatorische und i.d.R. kurzfristige Rechnung ohne gesetzliche Vorschriften.

An dieser Stelle werden zum Verständnis der Kalkulationsinstrumente die drei wichtigsten Teilrechnungen der Kosten- und Leistungsrechnung und deren Zu-sammenwirken skizziert:

Kostenrechnung Zentrale Frage Teilgebiet

Kostenartenrechnung Welche Kosten sind angefallen? ARTEN

Kostenstellenrechnung Wo sind die Kosten angefallen? STELLEN

Kostenträgerrechnung Wofür sind die Kosten angefallen? TRÄGER

Tabelle 3: Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung (eigene Darstellung).

84 Vgl. zu den folgenden Ausführungen z.B. Olfert 2001, S. 50 ff.; Bachert 2004; Steger 2006; Bono 2006; Walter/Wünsche 2005. Die Ausführungen sollen den Überblick ermöglichen und zum Grundverständnis der Kalkulationsgrundlagen dienen.

69

3.3.1.1 Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung bildet den Ausgangspunkt der KLR. Die Konten der Finanzbuchhaltung werden in die KLR übertragen, sofern es sich um Kosten und Leistungen handelt.

Die Kostenartenrechnung definiert, welche Kosten angefallen sind. Die Aufga-ben der Kostenartenrechnung nach Olfert liegen in:

= der Erfassung aller Kosten,= der Identifizierung und Darstellung der entsprechenden Kostenarten,= der Ermittlung und ggf. Berechnung der Kostenbeträge aller Kostenarten,= der Information über die Zusammensetzung der Kosten,= der Gliederung nach ihrer Abhängigkeit auf Beschäftigungsschwankungen in

fixe und variable Kosten= sowie der Aufteilung in Einzel- und Gemeinkosten.85

Die Kostenartenrechnung muss geordnet und eindeutig, vollständig, klar und übersichtlich, leistungsbezogen und periodengerecht sein.

Für die Kalkulation von Dienstleistungen sind die folgenden Kostenarten rele-vant:86

= Personalkosten (je Dienstart/Berufsgruppe) mit den Bestandteilen Löhne und Gehälter, gesetzliche Sozialabgaben, Altersversorgung, Beihilfen und Unter-stützungen, sonstige Personalkosten.

= Materialkosten wie Lebensmittel, medizinisch-pflegerischer Bedarf/Betreu-ungsbedarf, Wasser, Energie, Treibstoff, Wirtschaftsbedarf, Verwaltungsbedarf.

= Sonstige betriebliche Kosten wie zentrale Dienstleistungen, Hilfs-/Nebenbe-triebe, Steuern, Abgaben, Gebühren, Versicherungen, Zinsen (Betriebsmittel-kredite), Wartung, sonstiger betrieblicher Sachaufwand.

= Investitionskosten wie Miete, Pacht, Leasing, Abschreibungen, Zinsen für Inves-titionskostenkredite, Instandhaltung.

Die Analyse der Kostenstruktur in NPOs ergibt, dass der Hauptteil der Kosten im Personalbereich liegt. Gängige Erfahrungswerte gehen hier je nach Angebot von einem Anteil von ca. 60 %87 bzw. i.d.R. zwischen 70 – 80 % der Gesamtkosten

85 Olfert 2001, S. 81.86 Vgl. Diakonisches Werk Württemberg 2005, S. 58 f.87 Vgl. Goll 1991, S. 271. Die Aussagen beziehen sich vorwiegend auf stationäre Leis-

tungsangebote mit Immobilienvorhaltung.

70

aus. Insbesondere bei Leistungen wie dem PB ist davon auszugehen, dass die Bruttopersonalkosten der zu kalkulierenden Berufsgruppen eindeutig im Vorder-grund stehen und die o.g. Kostenarten teilweise nicht zu berücksichtigen sein werden (z.B. Lebensmittel, Hilfs-/Nebenbetriebe).

3.3.1.2 KostenstellenrechnungKostenstellen sind die Orte der Kostenentstehung. Die Kostenstellenrechnung rechnet den Bereichen einer Einrichtung die Kosten zu, die in ihr angefallen sind, und übernimmt damit einen wichtigen Part in der Kostenkontrolle. Sie ist die zweite Stufe der Kostenrechnung und übernimmt die Kosten aus der Kosten-artenrechnung.

Vier wichtige Grundvoraussetzungen für eine wirksame Kostenkontrolle seien den weiteren Ausführungen vorangestellt:

= Die Kongruenz von Dienst-, Fach- und Budgetverantwortung unterstützt die sinnvolle Kostensteuerung und -kontrolle.

= Kostenstelle und Verantwortungsbereich bzgl. der Kosten und Leistungen müs-sen übereinstimmen, z.B. Abteilung, Projekt.

= Das Wirtschaftlichkeitsprinzip bei der Handhabung der Kostenstellen setzt vo-raus, dass eine Abwägung zwischen Aufwand und Nutzen bei der Einführung von Kostenstellen, der Definition von Umlageverfahren, der Auswahl von Kal-kulationsverfahren handlungsleitend sind.

= Eine sprechende Kostenstellenstruktur88 erleichtert Nichtfachleuten den Um-gang mit der Kostenstellenrechnung und unterstützt deren zentrale Funktionen: die Steuerung und Kommunikation von Kosten und Leistungen.89

Kostenstellen können räumlich, funktionell oder verantwortungsbezogen ange-legt werden. Oberstes Ziel ist die klare Struktur und Übersichtlichkeit. Flexibilität kann ein wichtiges Kriterium zur Bildung von Kostenstellen sein. Die Kostenstel-lenrechnung muss die Anforderungen nach Objektivität, Aktualität, Genauigkeit und Vollständigkeit erfüllen.

In der Praxis werden diverse Arten von Kostenstellen unterschieden, z.B. Haupt-kostenstellen, Hilfskostenstellen, Nebenkostenstellen, Hierarchiekostenstellen.

88 Eine sprechende Kostenstellenstruktur ist dadurch gekennzeichnet, dass über die Nummernsystematik die inhaltliche, räumliche und organisatorische Zuordnung einer Kostenstelle erkennbar ist. Die im Folgenden im Text vorgestellte Kostenstel-lenstruktur mit Kostenstellen-Wegweiser und Kostenstellenplan entspricht einer spre-chenden Kostenstellenstruktur.

89 Vgl. Bachert/Pracht 2004, S. 29 f.

71

Hauptkostenstellen sind aufnehmende Kostenstellen und verrechnen ihre Leis-tungen i.d.R. nicht mit anderen Kostenstellen. In der betrieblichen Praxis werden diese bei vielen NPOs Kostenträgern zugeordnet, z.B. Hauptkostenstelle Persön-liches Budget. Hilfskostenstellen tragen nicht unmittelbar, sondern nur mittelbar zur Erstellung und zum Vertrieb der betrieblichen Leistungen bei, ihre Kosten fließen über Verrechnungsverfahren den Hauptkostenstellen zu. Hilfskostenstel-len sind z.B. Hauswirtschaft, Fuhrpark, allgemeine Verwaltung. Auf Nebenkos-tenstellen werden Kosten erfasst, die nicht unmittelbar mit dem Kerngeschäft der Einrichtung/des Dienstes in Verbindung stehen, z.B. Kiosk oder Cafeteria. Hierarchiekostenstellen fassen die Ergebnisse mehrerer Hauptkostenstellen als nicht bebuchbare Sammelkostenstellen zusammen, z.B. Hierarchiekostenstelle Rechtsträger.

Kostenarten werden nach diversen Kriterien unterschieden. Zur Verrechnung auf die Kostenstellen erfolgt die Betrachtung nach der Frage der Zuordenbarkeit der Kosten. Hierfür definiert die Kostenartenrechnung Einzel- und Gemeinkosten. Einzelkosten sind direkt bei der Entstehung bestimmten Produkten oder Dienst-leistungen (Kostenträgern) eindeutig zurechenbar. Gemeinkosten sind Kosten, die für mehrere Kalkulationsobjekte gemeinsam entstehen und auch bei Anwendung genauer Erfassungsmethoden nicht einzelnen Kostenträgern direkt zuordenbar sind. Diese Gemeinkosten werden über Hilfskostenstellen den entsprechenden Hauptkostenstellen zugeordnet.

Kostenarten Kostenstellen Kostenträger

Gemeinkosten

Einzelkosten

Gemeinkosten

Abbildung 4: Zusammenhang Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung (eigene Darstellung).

Die in dem Handbuch Musterkostenstellen des Diakonischen Werkes Württem-berg ausgearbeitete Kostenstellenstruktur für die Eingliederungshilfe berücksich-

72

tigt bereits die Leistungserbringung im PB.90 Die Musterkostenstellenstruktur geht von dem Ansatz aus, dass die Kostenträger im NPO-Bereich bereits in der Kos-tenstellenstruktur integriert sein können. Im Folgenden wird die Struktur in Form eines Musterkostenstellenwegweisers auszugsweise vorgestellt. Ein Auszug aus dem Musterkostenstellenplan verdeutlicht die vorgeschlagene Differenzierung der Kostenstellen.

Kostenstellen – Wegweiser für den Träger XX

Bedeutung der Zahlen an der entspre-chenden Stelle Die Position

1 2 3 4 5 6 7

Beschreibung der Positionen

Bezeichnet eine Hierarchiekostenstelle H

Die Ziffern 2 und 3 stehen für die räum-liche/örtliche Zuteilung x x

Die Ziffern 4 und 5 stehen für den Dienst-leistungsbereich bzw. die Leistungsbe-reiche x x

Die Ziffern 6 und 7 bezeichnen weitere Ausdifferenzierungen der Teilbereiche und stellen überwiegend die Kostenträger dar. x x

Eine 8 auf Position 4 steht für Sonstige Leistungen 8

Eine 7 an Position 5 bezeichnet i.V.m. einer 8 auf Position 4 Persönliches Budget 8 7

Tabelle 4: Musterkostenstellenwegweiser (Auszug, Diakonisches Werk Württemberg 2005, S. 62 ff.)

90 Vgl. Diakonisches Werk Württemberg 2005, S. 46–70 (Beitrag der Verfasserin „Ein-gliederungshilfe mit Berücksichtigung der Werkstätten für Menschen mit Behinde-rung“).

73

Kostenstellenplan – Einrichtung/Dienst XX

KoArt* Nummer Bezeichnung Kostenstellen Verantwortlich

H H 100000 Rechtsträger gesamt Geschäftsführung/Vorstand

Mögliche Hierarchiekostenstellen der Hauptkostenstellen:

H H 300000 Hierarchiekostenstelle, Region B Regionalleitung B

H H 310000 Hierarchiekostenstelle, Region B, Ein-richtung/Dienst 1

Einrichtungsleitung 1, Region B

H H 318000 Hierarchiekostenstelle, Region B, Ein-richtung/Dienst 1, Sonstige Leistungen

H H 318700 Hierarchiekostenstelle, Region B, Ein-richtung/Dienst 1, Persönliches Budget

Dienststellenleitung PB

Hauptkostenstellen:

B HA 318700 Persönliches Budget

B 318720 Investiver Bereich PB

B HI 318730 Zwischenhilfskostenstelle Allgemein, PB

B 318740 Laufender Betrieb PB

B 318750 Betreuung PB bzw. Berufsgruppen

B KT 318751 PB Berufsgruppe 1

B KT 318752 PB Berufsgruppe 2

B KT 318753 PB Berufsgruppe 3

B KT 318754 PB Berufsgruppe 4

B KT 318755 PB Berufsgruppe 5

Tabelle 5: Kostenstellenplan (Auszug, in Anlehnung an Diakonisches Werk Württemberg 2005, S. 67 ff.)

3.3.1.3 Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung rechnet die Kosten den einzelnen Produkten oder Leistungen bzw. Teilen von Produkten oder Leistungen zu: Wer trägt die Kosten? Was kostet z.B. eine Pflegestunde, ein Verbandswechsel, eine Dienstleistungs-stunde im PB?

* B = bebuchbar, H = Hierarchiekostenstelle, HI = Hilfskostenstelle, HA = Hauptkostenstelle, N = Nebenkostenstelle, KT = Kostenträger.

74

Die Kostenträgerrechnung wird nach zwei Arten durchgeführt:

= Bei der Kostenträgerzeitrechnung erfolgt eine Periodenrechnung oder kurzfris-tige Erfolgsrechnung mit dem Betriebsabrechnungsbogen (BAB).

= Bei der Kostenträgerstückrechnung werden die Kosten auf einzelne Einheiten oder Produkte/Aufgaben, wie z.B. die Vergütung für stationäres Wohnen, ver-rechnet.

Die Kostenträgerstückrechnung bietet die Grundlage für die Kalkulation von Pro-dukten und Leistungen. Die Kalkulationsdatei, die in diesem Kapitel vorgestellt wird, zeigt die praktische Anwendung der Kostenträgerstückrechnung im PB.

3.3.1.4 Zuordnung von Gemeinkosten auf Kostenstellen Die Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen kann auf unterschied-liche Art und Weise erfolgen, z.B. als Zuschlagssatz auf die in der Kostenstel-le angefallenen Einzelkosten oder durch kostenartengerechte innerbetriebliche Leistungsverrechnung.

Aus der Praxis werden die folgenden Anforderungen an die Zuordnung von Ge-meinkosten auf Kostenstellen formuliert:91

= Die Kostenstellenrechnung soll ein Vergütungscontrolling ermöglichen. = Die Schlüssel aus der Kalkulation dienen der Vor- und Nachkalkulation der

Vergütungen. = Grundsätzlich sollen innerbetriebliche Leistungen soweit wie möglich und

sinnvoll direkt verrechnet werden.= Sollte dies nicht möglich sein, sollen Umlagen durch eine weitestgehend ver-

ursachungsgerechte, nachvollziehbare Schlüsselung erfolgen.

Die Kostenstellenumlage soll überwiegend kostenartengerecht erfolgen. Umlage-schlüssel werden regelmäßig auf Sachgerechtigkeit überprüft. Eine sachgerechte, nachvollziehbare Verteilung einzelner Kostenarten ist mit den exemplarisch auf-gezählten Verteilungsschlüsseln möglich:

= Zeiteinheiten – Zeiteinsatz je Dienstleistung;= Quadratmeter genutzter Fläche/gereinigter Fläche;= gefahrene Kilometer;= Buchungszeilen/Rechnungen je Vollkräfte;= Anzahl der ausgegebenen Mahlzeiten; = Kilogramm (z.B. Wäsche).

91 Vgl. Diakonisches Werk Württemberg 2005, S. 58.

75

3.3.2 KalkulationsverfahrenIn der Praxis werden verschiedene Kostenrechnungssysteme eingesetzt.92 An die-ser Stelle werden nur die groben Züge vorgestellt und in der Folge die Auswahl der Methode begründet. Eine detaillierte Befassung mit den Vor- und Nachteilen des jeweiligen Kostenrechnungssystems bzw. die Prüfung der Adaption auf die Sozialbranche ist nicht Teil dieser Arbeit.

Kostenrechnungssysteme lassen sich nach dem Zeitbezug der Kostengrößen oder nach dem Ausmaß der Kostenverrechnung differenzieren.

Kostenrechnungssysteme nach dem Zeitbezug der Kostengrößen:

= Die Istkostenrechnung erfolgt auf Basis der tatsächlich angefallenen Kosten als Selbstkostenkontrollrechnung bzw. Nachkalkulation.

= Die Normalkostenrechnung basiert auf den durchschnittlichen Kosten der ver-gangenen Periode.

= Mit der Plankostenrechnung wird auf Basis der geplanten Kosten zukünftiger Perioden eine Vorkalkulation erstellt.

Kostenrechnungssysteme nach dem Ausmaß der Kostenverrechnung:

= Bei der Vollkostenrechnung werden alle Kosten auf die Kostenträger verrech-net.

= Bei der Teilkostenrechnung wird nur ein Teil der Kosten – die variablen Kos-ten – auf die Kostenträger verrechnet. Die Kosten werden nach dem Grad der Abhängigkeit von Beschäftigung und Marktlage in fixe und variable Kosten un-terschieden.

Im hier vorliegenden Kontext wird die Vollkostenrechnung vollzogen. Die vollen Selbstkosten für eine Leistungseinheit werden als Basis für die Preispolitik heran-gezogen. Mit Berücksichtigung des Zeitbezugs werden Plankosten auf Basis der Istkosten der Vorperiode kalkuliert. Die Kritik an der klassischen Vollkostenrech-nung soll an dieser Stelle nicht nachvollzogen werden.93

Kalkulationsverfahren werden in der Literatur überwiegend für den Industrie- und Fertigungsbereich vorgestellt. Dieser Wirtschaftszweig zeichnet sich durch hohe Material- und Fertigungskosten sowie durch vergleichsweise niedrige und variable Personalkosten aus, die ggf. durch eine Verbesserung der Fertigungs-

92 Vgl. Kilger 1993, S. 15 ff.; vgl. im Folgenden auch Steger 2006, S. 137 ff.93 Vgl. hierzu z.B. Steger 2006, S. 343; Kremin-Buch 2007, S. 1 ff.

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verfahren sowie den Einsatz neuer Technologien und durch Maschineneinsatz beeinflussbar sind. Die Leistungserbringung in NPOs zeichnet sich in den meis-ten Bereichen durch hohe und nur sehr bedingt durch eine Verbesserung von „Produktionsverfahren“ beeinflussbare Personalkosten aus. Mit Bereichen ist hier gemeint: Krankenhaus, Stationäre Eingliederungshilfe, Ambulante Eingliede-rungshilfe, Jugendhilfe usw. Insbesondere im Eingliederungshilfebereich wird die Kostenstruktur durch direkt zuordenbare Personalkosten dominiert, was durch einen transparenten, sachgerechten Aufbau der KLR nachvollziehbar wird.

Die Literatur zu Dienstleistungskalkulationen in Handwerk und freien Beru-fen94 lässt sich nur in Teilen für die hier notwendigen Kalkulationsverfahren anwenden.95 Im Folgenden werden Kalkulationsgrundlagen vorgestellt, die im bestehenden Leistungssystem zur Anwendung kommen.96 Diese Kalkulations-verfahren orientieren sich vorwiegend an der Personalbemessung und den Per-sonalkosten.

Der Kalkulation von Vergütungen im stationären/teilstationären Bereich liegen bestimmte Schlüssel zur Personalbemessung für die einzelnen Dienstleistungs-bereiche Leitung, Verwaltung, Hauswirtschaft/Haustechnik und Funktionsdienst zugrunde. Ebenso ist der Personaleinsatz in der Betreuung bei den verschiede-nen Leistungstypen durch Personalschlüssel definiert. Die so berechnete Perso-nalmenge je Dienstart wird mit den einrichtungsindividuellen Bruttopersonal-kosten multipliziert, um die jeweiligen Sach- und Investitionskosten ergänzt und mit einer Auslastung von 95 % kalkuliert.97 Die Vergütung der Leistungen erfolgt kalendertäglich.

In Baden-Württemberg werden die Entgelte für das Ambulant Betreute Wohnen und die Familienpflege durch Zuschlagskalkulationen errechnet. Hierfür werden bei einem Großteil der Vereinbarungen auf Basis der Bruttopersonalkosten der Dienstart Betreuung ein Zuschlag von 20 % für Personalkosten, Leitung und Ver-waltung sowie 20 % Zuschlag auf die gesamten Bruttopersonalkosten für Sach-kosten (laufend und investiv) berechnet. Die Gesamtkosten werden durch den Personalschlüssel je Behinderungsart und zwölf Monate dividiert. Die Vergütung erfolgt monatlich.

94 Z.B. Biermann 1999; Pepels 2003.95 Vgl. Paul/Rechenfelderbäumer 2001.96 Vgl. hierzu Steger 2006, S. 283 ff. Die Aussagen beziehen sich auf die Kalkulations-

grundlagen in BW.97 Vgl. hierzu Kapitel 1.3.2, 1.3.3, sowie Diakonisches Werk Württemberg 2002.

77

Kalkulationsverfahren für die Leistungserbringung im PB sind bisher in der Li-teratur nicht aufgearbeitet. Vortragsunterlagen von Beratungsfirmen favorisieren in Teilen einen prozesskostenorientierten Ansatz. Leistungen werden im Kontext dieser Ansätze als Module oder Leistungspakete kalkuliert.

Diese derzeit in der Diskussion stehenden Kalkulationsansätze für Module oder Leistungspakete bedienen sich der bisherigen Logik der Komplexleistungen in der Leistungserstellung einer Einrichtung oder eines Dienstes – ein Angebot ent-sprechend der eigenen Struktur wird in gewisser Weise pauschaliert vorgehalten, die Nachfrage hat sich daran anzupassen. Dies widerspricht dem personenzent-rierten Ansatz des PBs, da diese Form der Kalkulation von Modulen wiederum auf vereinheitlichten, pauschalierten Komplexleistungen beruht – wenn auch in einem differenzierteren Rahmen als die Leistungserbringung und Einrichtungsfi-nanzierung über pauschale Vergütungen. Die bedarfsgerechte, inhaltlich, qua-litativ und quantitativ passgenaue Leistungserbringung im PB setzt voraus, dass Leistungen in unterschiedlicher Intensität und qualitativer Ausprägung zur Verfü-gung stehen. Verfolgt man den Kalkulationsansatz über Module oder Leistungs-pakete, bedeutet dies, dass entweder nur eine begrenzte Anzahl von Modulen für Klient/innen zur Auswahl steht – was der Bedarfsgerechtigkeit der Leistungser-bringung widerspricht – oder dass im Gegenzug – bei detaillierter Abstufung der Module – ein vergleichsweise hoher Verwaltungsaufwand mit der Definition und Abrechnung von Modulen verbunden wäre – was dem Prinzip der Wirtschaft-lichkeit widerspricht. Weiter bergen Modulbildungen grundsätzlich die Gefahr, dass einzelne Leistungen – da sie nicht vorgehalten werden – nicht als notwendig erachtet und ohne Ersatz gestrichen werden mit den potenziellen Folgen für die Leistungsberechtigten.

3.3.3 Analyse der LeistungenLeistungen im Zusammenhang mit dem PB stellen sich grundlegend anders dar als Sachleistungen. Im Sachleistungsprinzip werden Dienstleistungen standardi-siert und pauschaliert vorgehalten für Gruppen mit vergleichbarem Hilfebedarf.

Leistungen im PB werden auf Basis der zwischen leistungsberechtigter Person und Träger der Sozialhilfe getroffenen Zielvereinbarung zwischen Leistungser-bringer und leitungsberechtigter Person inhaltlich, zeitlich und qualitativ bewer-tet und in der Folge auch zwischen diesen beiden Parteien vereinbart. Die Ab-rechnung erfolgt auf Basis eines Vertrages zwischen leistungsberechtigter Person und Leistungserbringer. Die Dienstleistungsproduktion erfolgt personenbezogen, Leistungsberechtigte wirken bei der Leistungserstellung mit.

78

Dienstleistungen in NPOs werden durch die folgenden Kriterien definiert:98

= Dominanz der Einsatzfaktoren: Dienstleistungen in NPOs sind personalintensiv. Die Qualifikation und das Know-how sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren einer NPO und bilden gleichzeitig Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber.

= Überwiegend bilaterale personenbezogene Dienstleistungen von Person zu Person.

= Individualdienstleistung für ein einzelnes Individuum statt Kollektivdienstleis-tungen.

= Überwiegend individuelle statt standardisierter Dienstleistungen.

Standardleistungen können ggf. mit individuellen Dienstleistungen in einer Art Baukastensystem entsprechend den Präferenzen der Kund/innen kombiniert wer-den. Dies dient wiederum der Differenzierung von Wettbewerbern.

3.3.4 Die Kalkulation von Leistungen im Persönlichen BudgetAufgrund der vorangegangenen Ausführungen muss die Kalkulation von Entgel-ten für Leistungen im PB einerseits die leistungsrechtlichen Anforderungen und andererseits die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten berücksichtigen.

Mit den vorgestellten Kalkulationsinstrumenten werden auf Basis der Vollkos-tenrechnung Stundensätze in Abhängigkeit von bestimmten Berufsgruppen bzw. Funktionen kalkuliert. Die Bruttopersonalkosten bilden die Grundlage der Kal-kulation aufgrund der Dominanz der Personalkosten der abzurechnenden Be-rufsgruppen. Die Kosten werden kostenartengerecht soweit wie möglich direkt auf die Kostenträger verteilt. Die Verteilung des vergleichsweise geringen Anteils Gemeinkosten erfolgt über Verteilerschlüssel soweit als möglich verursachungs-gerecht und nachvollziehbar. Gemeinkosten werden daher nicht gesondert aus-gewiesen, sondern in die Stundensätze einkalkuliert. Bei der Kalkulation von Stundensätzen ist gesondert zu berücksichtigen, welche Zeiten mit Kund/innen abrechenbar sind und welche organisationsbezogenen Zeiten in der Kalkula-tion berücksichtigt werden müssen. Bei diesem Kalkulationsansatz steht einer-seits die direkte Verbindung zwischen Leistungsbemessung und Kalkulation und andererseits die Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Preisgestaltung und Abrechnung für Kund/innen im Vordergrund. Eine gesonderte Pauschale für die Verrechnung von Gemeinkosten würde ggf. die Vergleichbarkeit der Preise im Benchmarkingverfahren mit anderen Anbietern erhöhen. Gleichwohl wäre dann ein Modus zu finden, wie die Gemeinkosten an Kund/innen in Rechnung ge-stellt werden bei sehr unterschiedlichen Leistungsumfängen. Die Einkalkulation

98 Vgl. Corsten/Gössinger 2007, S. 34 ff.

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in den Stundensatz gewährleistet hier einerseits die Kontrolle und Deckung der erforderlichen Gemeinkosten bei Absatz einer bestimmten Anzahl von Abrech-nungseinheiten, andererseits die weitgehend verursachungsgerechte und verwal-tungsarme Verteilung und Abrechnung von Gemeinkosten. Die Umsetzung wird in den beiden im Folgenden vorzustellenden Instrumenten dargelegt.

3.4 Das „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“

Das Kalkulationsinstrument dient der Kalkulation von qualifikationsabhängigen Dienstleistungsstundensätzen, Gruppenangeboten und Fahrtkostenpauscha-len für Leistungen im PB. Es kann einerseits im Controlling der Einrichtung und andererseits von Dienststellenverantwortlichen eingesetzt werden. Neben der Kalkulation sind eine Preisübersicht und Kontrollblätter sowie Zusatzblätter für Nebenrechnungen ausgearbeitet. Das Kalkulationsinstrument ist als Exceldatei angelegt.

Die Qualität der mit dem Menschen mit Behinderung vereinbarten und zu er-bringenden Leistungen steht als notwendige Bedingung im Mittelpunkt der Über-legungen zur Kalkulation von Preisen und zur mittelfristigen trägerinternen Kal-kulation von Leistungen und Kapazitäten im PB. Zur Erfüllung des Kriteriums Qualität der Leistung ist es notwendig, die Qualifikation der Mitarbeitenden des Leistungserbringers in angemessenem Maße zu berücksichtigen, sowohl bei der Planung der Leistungserbringung als auch bei der Preisgestaltung. Auf der Basis dieser Überlegungen werden Dienstleistungsstundensätze kalkuliert für bestimm-te Funktionen oder Berufsgruppen. Die Preise werden einrichtungsindividuell kalkuliert. Ausdrücklich handelt es sich nicht um ein neues Finanzierungssystem für die gesamte Eingliederungshilfe bzw. um eine Umstellung des bisherigen Fi-nanzierungssystems der Sozialhilfe, das auf den §§ 75 ff. SGB XII beruht.

3.4.1 Definitionen

3.4.1.1 FachleistungsstundensatzBisher sind Stundenvergütungen in der Sozialen Arbeit überwiegend als soge-nannte Fachleistungsstundensätze bekannt. Diese werden in einer breiten Streu-ung abgerechnet, was den Schluss nahelegt, dass die Kalkulationsgrundlagen uneinheitlich sind.

Fachleistungsstunden dienen der zeitbezogenen Abrechnung von klientenbe-zogenen Leistungen. Die klientenbezogenen Leistungen können entweder im direkten Kontakt mit der leistungsberechtigten Person oder indirekt durch Tätig-

80

keiten für dieselbe durch pädagogisches oder sozialpädagogisches Fachpersonal erbracht werden.

Fachleistungsstunden sind als Abrechnungs- und Finanzierungsbasis grundsätz-lich nur für ambulante Leistungen99 anwendbar, für die ein geeignetes und zwi-schen Leistungsträger und Leistungserbringer geeintes Bedarfsbemessungssystem zum Einsatz kommt. Diese Bedarfsbemessung muss nachvollziehbar und mit-tel- bis langfristig angelegt sein. Die Struktur- und Verfahrensanforderungen des Leistungsangebotes müssen geklärt und geeignet sein für die Abrechnung über Stunden.

Somit sind Fachleistungsstunden nicht geeignet für niederschwellig-offene Ange-bote und für Bereiche ohne zeitbasierte Hilfeplanung.

3.4.1.2 DienstleistungsstundensatzIm Zusammenhang dieser Arbeit wird der Begriff Dienstleistungsstundensatz ver-wendet. Während Fachleistungsstundensätze sich auf die Leistungserbringung durch eine pädagogische oder sozialpädagogische Fachkraft beziehen, werden für das PB qualifikationsabhängige Stundensätze für verschiedene Berufsgruppen kalkuliert.

Die Kalkulation berücksichtigt die Vergütungsbestandteile

= Bruttopersonalkosten/Sachkosten der zu kalkulierenden Berufsgruppe, = Bruttopersonalkosten/Sachkosten Leitung/Verwaltung, = die Infrastruktur des Dienstes.

Dienstleistungsstundensätze können auf mehreren Kalkulationswegen ermittelt werden:

= Auf der Basis der einrichtungsindividuellen Bruttopersonalkosten einer Dienst-art werden Zuschläge gebildet für die Vergütungsbestandteile Sachkosten des Dienstes, Bruttopersonalkosten/Sachkosten Leitung/Verwaltung, Infrastruktur.

= Die Personal-, Sach- und Infrastrukturkosten werden einrichtungsindividuell und verursachungsgerecht ermittelt und auf die Stundensätze verrechnet.

= Der Kalkulation werden allgemein anerkannte, nicht einrichtungsindividuelle Personalkostenansätze zugrunde gelegt und mit empfohlenen Zuschlägen für Gemeinkosten und Infrastruktur bewertet, z.B. die Bruttopersonalkostenansät-

99 Z.B. Ambulant Betreutes Wohnen, ggf. Familienpflege – Bereiche, in denen eine ver-einbarte Leistung in einem vereinbarten zeitlichen Umfang von Personen mit einem bestimmten Qualifikationsniveau erbracht werden.

81

ze und Berechnungsempfehlungen der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung Köln (KGSt).

3.4.2 Aufbau des „Kalkulationsinstrumentes Persönliches Budget“Das Instrument ist in drei Teile gegliedert, die nicht vollständig bearbeitet werden müssen:

= Die Tabellenblätter bis zur Preisübersicht dienen der Kalkulation von Preisen und Verrechnungssätzen für die Leistungen im PB.

= Die Tabellenblätter „Anzahl abgerechnete Einheiten je Leistungsempfänger/in“ bis „Kontrolle Personalkapazität“ bieten diverse Controllingmöglichkeiten an.

= Im Anschluss sind diverse Tabellenblätter angelegt, die der vereinfachten Zu-schlagskalkulation, der Information oder als Zusatzblätter für ergänzende Be-rechnungen dienen.

Im Folgenden werden die einzelnen Tabellenblätter vorgestellt. In den Tabellen-blättern sind Hinweise zum Ausfüllen enthalten. Die Datei enthält Bezüge zwi-schen den Tabellenblättern.

3.4.2.1 Die Kalkulationsblätter

= „Steuerung_Übersicht und Inhalt“

Das Tabellenblatt „Steuerung_Übersicht und Inhalt“ bietet eine Übersicht über die enthaltenen Tabellenblätter. Durch Anklicken der Buttons „Bitte anklicken“ erfolgt die benutzerfreundliche Steuerung auf das entsprechende Tabellenblatt. Die Tabellenblätter sind wiederum mit einem Button „Zurück zur Steuerung“ versehen, der durch Anklicken wieder auf das Steuerungsblatt zurückleitet.100

= „Einführung 1“ und „Einführung 2“

Die Tabellenblätter „Einführung 1“ und „Einführung 2“ enthalten in Kurzform die wichtigsten Informationen zum PB mit den gesetzlichen Grundlagen und den Rahmeninformationen zum Kalkulationsinstrument.

100 Diese Buttons funktionieren nur bei Aktivierung der Makros. Diese Aktivierung erfolgt in den verschiedenen Microsoft Excel-Versionen unterschiedlich: Bei Microsoft Excel 97-2003 werden Sie beim Öffnen der Datei gefragt, ob die Makros aktiviert oder deaktiviert werden sollen. Hier wählen Sie bitte „Makros aktivieren“. In der Version Microsoft Excel 2007 wird die Datei üblicherweise geöffnet ohne Aktivierung von Makros. Im Menü erscheint ein Button „Optionen“ mit einer Sicherheitswarnung – Makro. Hier klicken Sie bitte auf „Diesen Inhalt aktivieren“. Werden die Makros nicht aktiviert, besteht die Möglichkeit, die Tabellenblätter der Reihe nach anzuklicken und zu bearbeiten.

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= „Checkliste zur Klärung des Vorgehens“

Das Tabellenblatt „Checkliste zur Klärung des Vorgehens“ zeigt über die Bearbei-tung offener Fragen verschiedene Kalkulationsansätze auf und spricht Empfeh-lungen für die Kalkulation aus. Die Kalkulationsinstrumente lassen hier verschie-dene Möglichkeiten der Kalkulation zu.

In der Checkliste wird der Kalkulation qualifikationsabhängiger Preise für ein-zelne Berufsgruppen mit einrichtungsindividuellen prospektiven Bruttopersonal-kosten der Vorrang vor der Kalkulation für ausschließlich eine bestimmte Be-rufsgruppe (pädagogische Fachkräfte) oder einer Mischung aus verschiedenen Qualifikationen eingeräumt. Qualifikationsabhängige Stundensätze bilden im Rahmen der personenzentrierten Hilfeplanung und der Vereinbarung individu-eller Leistungen die passgenaue Kalkulationsbasis. Die Kalkulation über prozen-tuale Zuschläge wird nicht empfohlen, da die kostenartengerechte Kalkulation genauere Ergebnisse liefert.

Die Stundensätze sollen anteilig Kosten für Leitung und Verwaltung sowie Sach- und Investivkosten enthalten. Die sog. Regiekosten sollen weder zu einem Ba-sis- oder Sockelbetrag zusammengefasst noch sollen sie gesondert ausgewiesen werden. Diese Varianten wären ggf. in der Rechnungsdarstellung und Begrün-dung schwer nachvollziehbar für Kund/innen. Die Umlagenverteilung für das PB berücksichtigt, dass die Preisbildung nur die Kosten trägt, die auch tatsächlich für diese Leistung anfallen.

Es können Stunden- oder Minutensätze kalkuliert werden, die in Zeiteinheiten von z.B. 20 Minuten abgerechnet werden. Dies ermöglicht ein Gleichgewicht zwischen einem größeren Spielraum der Leistungserbringung als bei der Minu-tenabrechnung und einer besseren Passgenauigkeit für die Budgetnehmer/innen als bei der Stundenabrechnung.

Die zeitliche Inanspruchnahme der Mitarbeitenden im Vergleich zu den abre-chenbaren Zeiten ist bei der Leistungserbringung zu berücksichtigen. Diese um-fassen:

= Direkte klientenbezogene Leistungserbringung – sog. Face-to-face- oder Ear-to-ear-Leistungen: alle Dienstleistungen, die im direkten Kontakt mit einem/einer Klient/in erbracht werden. Gruppenleistungen werden anteilig berücksichtigt, z.B. Beratungsgespräche, Telefonkontakte, Hausbesuche.

83

= Indirekte klientenbezogene Leistungserbringung: alle Dienstleistungen, die für eine/n Klient/in – individuell zurechenbar – erbracht werden, z.B. Abstim-mungsgespräche mit Dritten, Fallsupervision, Dokumentation, Wegezeiten.

= Leistungserbringung mit Organisationsbezug: Zeiten ohne Klientenbezug, die dienstleistende Mitarbeitende erbringen. Diese Zeiten sind nichtproduktiv bzw. nicht direkt abrechenbar, aber gleichwohl erforderlich für das Funktio-nieren der Einrichtung, und gehören somit zur Arbeitsleistung der Mitarbei-tenden, z.B. Dienstplangestaltung, Leitbildentwicklung, Qualitätsentwicklung, Repräsentation, Gremienarbeit. Diese Tätigkeiten sind zu unterscheiden von den Personalanteilen Leitung und Verwaltung, die als Gemeinkosten den Stun-densätzen zugerechnet werden.

Zwischen Leistungserbringer und Kund/in schreiben vertragliche Regelungen Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungen, die Abrechnungsmodalitäten usw. fest.101

= „Bearbeitungshinweise“

Die „Bearbeitungshinweise“ weisen die Version des Instrumentes aus und geben Hinweise zur Arbeit mit dem Instrument. Blassgelbe Felder sind Eingabefelder. Graue Felder als Ausgabe- und Rechenfelder sind passwortgeschützt, damit die hinterlegten Formeln nicht aus Versehen überschrieben werden.

Die folgenden Tabellenblätter enthalten z.T. Kommentarfelder mit Erläuterungen oder Bearbeitungshinweisen.

= Kalkulationsschema „Dienstleistungsstunde Qualifikation 1 – 5“

Die Kalkulationsschemata „Einrichtungsindividuelle Dienstleistungsstunde Qua-lifikation 1 – 5“ sind identisch aufgebaut und werden hier nur einmal beschrie-ben. Die Kalkulation dient dem internen Gebrauch.102 Angaben zum Träger und zur Einrichtung, zum Dienst sowie zur Berufsgruppe, für die die Kalkulation durchgeführt wird (z.B. sozialpädagogische, pflegerische, hauswirtschaftliche Fachkraft, Heilerziehungspfleger/innen oder Nichtfachkräfte), können in den Zeilen 4 – 6 eingetragen werden.

Die Tabellen sind zur Veranschaulichung mit fiktiven Zahlen ausgefüllt. Es gibt zwei Möglichkeiten zum Ausfüllen der Kalkulationsblätter: Sie können entweder

101 Vgl. Kapitel 3.6 dieser Arbeit i.V.m. dem Mustervertrag im Anhang.102 Sollten die Kalkulationsblätter offengelegt werden, wird empfohlen, die unten ange-

fügten Möglichkeiten der Anpassung an trägerindividuelle Gegebenheiten zu modifi-zieren bzw. auszublenden.

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direkt ausgefüllt werden oder über das Zusatzblatt „Kostenverteilung Kostenstelle Persönliches Budget“. An dieser Stelle wird das direkte Befüllen beschrieben.

Die Kosten werden kostenartengerecht in Personal- und Sachkosten aufgelistet. Die Personalkosten umfassen Eingabemöglichkeiten für die zu kalkulierende Funktion/Berufsgruppe, Leitung und Verwaltung sowie Personalnebenkosten. Die Sachkosten umfassen Mietkosten für Büroräume, Energiekosten, Reinigungs-kosten, Telefonkosten, Büromaterial, Portokosten, Fachliteratur, Reisekosten, Fortbildung, Verwaltungskosten, Abschreibungen Inventar, Steuern und Versiche-rungen.

Bei der Zurechnung der Kosten auf den Stundensatz sind nach dem Verursa-chungsprinzip grundsätzlich nur die Kosten zuzurechnen, die für diese Leistungs-form anfallen. Hierzu wird der Kalkulation eine einrichtungsindividuelle Analyse der Einzelkosten und der zurechenbaren Gemeinkostenanteile vorgeschaltet. Eine detaillierte Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung des Trägers er-laubt eine transparente und weitestgehend präzise Kostenverteilung. Der Großteil der Kosten sollte als (Kostenträger-)Einzelkosten direkt identifizierbar sein, sofern von der Grundannahme auszugehen ist, dass für die Leistungserbringung im PB ein eigener Geschäftsbereich mit einem eigenen Kostenstellenbereich sowie ei-nem eigenem Büro bzw. eigenen Räumlichkeiten103 betrieben wird. Im Idealfall sind nur die Personalkosten Leitung und Verwaltung und ggf. die Sachkosten Rei-nigung, Verwaltung, Steuern und Versicherung als (Kostenträger-)Gemeinkosten durch möglichst weitgehend verursachungsgerechte Umlageschlüssel oder inner-betriebliche Leistungsverrechnung dem Kostenträger Persönliches Budget zuzu-rechnen. Die Verteilung v.a. von Leitung und Verwaltung kann sich nicht an den Verteilungsschlüsseln bei voll- oder teilstationären Leistungen orientieren. Orien-tierungswerte kann die Zurechnung von Gemeinkosten auf ambulante Leistungen liefern, die ebenfalls auf Verursachungsgerechtigkeit zu prüfen sind.104

Die Eingabe der Bruttopersonalkosten erfolgt über die Anzahl der Vollkräfte105 und die Gesamtbruttopersonalkosten pro Jahr. Leitung und Verwaltung werden

103 Ansatz von tatsächlichen oder kalkulatorischen Mietkosten/Abschreibungen usw.104 Im Beispiel wurde der in Baden-Württemberg für das ABW geltende Zuschlagssatz

von 20 % Bruttopersonalkosten Leitung und Verwaltung auf die Bruttopersonalkosten der Fachkraft gewählt.

105 „Vollkräfte“ bezeichnen den Beschäftigungsumfang von 100 %. Teilzeitkräfte, Über-stunden/Mehrarbeit, Praktikant/innen und Zivildienstleistende werden entsprechend der entstehenden Kosten auf 100 % Beschäftigung umgerechnet. Diese Zahl unter-scheidet sich von der in der Praxis auf sog. „Köpfe“ gerechneten Anzahl der Mitarbei-tenden.

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anteilig ebenfalls über die Eingabe von Vollkraftzahlen und Jahresbruttopersonal-kosten geltend gemacht. Die Sachkosten werden je Kostenart als Jahressumme eingegeben. Die Gesamtjahressumme der Personal- und Sachkosten wird durch die bereinigte Jahresarbeitszeit106 dividiert und liefert die Kosten je Stunde der zu kalkulierenden (Fach-)Kraft bei voller Abrechenbarkeit.

Die Berechnung der Kosten kann auf Basis der Istkosten oder der Plankosten erfolgen und sich je nach Berufsgruppe unterschiedlich gestalten. Z.B. können Bürokosten auf bestimmte Berufsgruppen zugerechnet werden, während die Kal-kulation für Hilfskräfte nicht mit diesen Kosten belastet wird.107 Der so ermittelte Stundensatz wäre nur kostendeckend, wenn die gesamte Jahresarbeitszeit der zu kalkulierenden Berufsgruppe in Form von Dienstleistungsstunden abrechenbar wäre. Da hiervon nicht auszugehen ist, sind verschiedene Möglichkeiten der Anpassung an trägerindividuelle Gegebenheiten vorgesehen:

= Kalkulation organisationsbezogener Leistungen,= Zuschlag Leistungsbereitschaft/indirekte klientenbezogene Leistungen,= Auslastung.

Die zeitliche Inanspruchnahme von Mitarbeitenden sieht neben klientenbezoge-nen direkten und indirekten Leistungen immer auch einen Teil organisationsbe-zogener Leistungen vor. Dieser Anteil ist möglichst klein zu halten – im Beispiel mit 10 % angegeben –, damit der Hauptanteil der Einsatzzeiten bei den Klient/innen ankommt.

Die beiden Varianten „Zuschlag Leistungsbereitschaft/indirekte klientenbezo-gene Leistungen“ und „Auslastung“ werden jeweils einerseits auf die Kosten je Stunde der zu kalkulierenden Berufsgruppe, andererseits auf die Kalkulation inkl. organisationsbezogener Leistungen berechnet. Der „Zuschlag Leistungsbereit-schaft“ berücksichtigt Vorhalteleistungen ohne direkte Abrechnungsmöglichkeit, der „Zuschlag indirekte klientenbezogene Leistungen“ kalkuliert die indirekten klientenbezogenen Leistungen prozentual in den Stundensatz ein, die „Auslas-tung“ berücksichtigt in Anlehnung an die Kalkulation stationärer/teilstationärer Vergütungen Abschläge im Beschäftigungsgrad.

106 Die landesweit angewendete, bereinigte Jahresarbeitszeit ist bereinigt um Ausfallzei-ten wie Krankheit, Fortbildung, Urlaub usw. Die Berechnung der Jahresarbeitszeit ist angelehnt an die Berechnungen der KGSt unter Berücksichtigung der länderspezifi-schen Gegebenheiten (vgl. Anzahl der Feiertage, Berücksichtigung von Fortbildungs-tagen). In Baden-Württemberg beträgt diese bereinigte Jahresarbeitszeit derzeit 1.545 Stunden.

107 Vgl. hierzu die Eingabemöglichkeit im Zusatzblatt „Kostenverteilung Kostenstelle Per-sönliches Budget“.

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Das Feld „einrichtungsindividueller Stundensatz“ ermöglicht die Eingabe des für die Berufsgruppe zu verrechnenden Stundensatzes und den Vergleich mit dem Referenzpreis oder „Marktpreis“, den andere Anbieter für diese Berufsgruppe be-rechnen. Dieses Feld ist mit der Preisübersicht verknüpft.

Nachrichtlich werden die Personal- und Sachkosten je Monat, die Personalkos-ten je Vollkraft, die maximal abrechenbare Zeit i.V.m. dem Budget je kalkulierter Berufsgruppe bei unterschiedlichen Kalkulationsvarianten sowie Zusatzinforma-tionen angegeben.

Eingabe

Bitte tragen Sie die folgenden Daten in die entsprechenden Felder der Tabelle ein:

Wie heißt das Feld?

Feldbe-zeich-nung

Was muss ich in das Feld eintragen?

Funktion/ Berufsgruppe

B 11

Bitte tragen Sie die Anzahl Vollkräfte (VK-Zahl) für die Mitarbeitenden ein, die die Dienstleistungsstunde erbringen.

Funktion/ Berufsgruppe C 11

Angefallene Bruttopersonalkosten der Mitarbeitenden der zu kalkulierenden Berufsgruppe pro Jahr.

LeitungB 12

Bitte tragen Sie die VK-Zahl für die anteiligen Mitar-beitenden in der Leitung ein.

LeitungC 12

Angefallene anteilige Bruttopersonalkosten Leitung pro Jahr.

VerwaltungB 13

Bitte tragen Sie die VK-Zahl für die anteiligen Mitar-beitenden in der Verwaltung ein.

VerwaltungC 13

Angefallene anteilige Bruttopersonalkosten Verwal-tung pro Jahr.

Personalkosten in % B 14

%-Satz der Personalnebenkosten an den Bruttoperso-nalkosten.

Mietkosten Büroräume C 16

Sachkosten für die Anmietung von Räumen pro Jahr, ggf. kalkulatorische Kosten.

EnergiekostenC 17

Sachkosten für Energiebedarf der im PB genutzten Räume pro Jahr.

Reinigungskosten C 18 Sachkosten für die Reinigung der Räume pro Jahr.

Telefonkosten, Büromaterial, Porto C 19

Sachkosten für Telefon, Büromaterial und Porto pro Jahr.

87

Fachliteratur C 20 Sachkosten für Fachliteratur pro Jahr.

Reisekosten C 21 Sachkosten für Dienstreisen (Fahrten zur Fortbildung, zu Ämtern etc.) pro Jahr.Fahrtkosten zur Beratung oder Begleitung werden direkt abgerechnet und hier nicht berücksichtigt.

Fortbildung C 22 Sachkosten für Fortbildungen pro Jahr.

Verwaltungskosten C 23 Sachkosten für die Verwaltung pro Jahr.

Abschreibung Inventar C 24

Abschreibungsaufwand für das Inventar pro Jahr.

Steuern und Versi-cherungen C 25

Sachkosten für Steuern und Versicherung pro Jahr.

Möglichkeiten der Anpassung an trägerindividuelle Gegebenheiten

Kalkulation orga-nisationsbezoge-ner Leistungen

B 29

Bitte geben Sie einen %-Satz für organisationsbezo-gene Leistungen der zu kalkulierenden Berufsgruppe ein (Dienstplangestaltung, Qualitätsentwicklung usw. – nicht zu verwechseln mit Leitung/Verwaltung).

1 – Zuschlag Leistungsbereit-schaft/indirekte klientenbezogene Leistungen B 30

Bitte tragen Sie den %-Satz der Zuschläge für Leis-tungsbereitschaft bzw. für indirekte klientenbezogene Leistungen ein. Der Stundensatz wird auf der Basis der Kosten je Stunde der zu kalkulierenden Berufs-gruppe berechnet.

2 – Zuschlag Leistungsbereit-schaft/indirekte klientenbezogene Leistungen

B 31

Bitte tragen Sie den %-Satz der Zuschläge für Leis-tungsbereitschaft bzw. für indirekte klientenbezogene Leistungen ein. Der Stundensatz wird auf der Basis der Kalkulation inkl. organisationsbezogenen Leistun-gen berechnet.

1 – Alternativ: Auslastung

B 32

Bitte tragen Sie den %-Satz der Auslastung ein. Die Berechnung erfolgt auf der Basis der Kosten je Stunde zu kalkulierende Berufsgruppe.

2 – Alternativ: Auslastung

B 33

Bitte tragen Sie den %-Satz der Auslastung ein. Der Stundensatz wird auf der Basis der Kalkulation inkl. organisationsbezogenen Leistungen berechnet.

Einzelfelder

Einrichtungsindi-vidueller Stunden-satz C 36

Stundensatz, mit der die Berufsgruppe in der Ein-richtung abgerechnet wird. Diese Zelle ist mit der Preisübersicht verknüpft.

Marktpreis zum Vergleich C 37

Stundensatz, mit dem andere Einrichtungen eine vergleichbare Dienstleistung abrechnen.

88

Bereinigte Jah-resarbeitszeit in Stunden

B 40 Die Berechnung der Jahresarbeitszeit ist angelehnt an die Berechnung der KGSt unter Berücksichtigung der jeweiligen Länderspezifika. Ausfallzeiten wie Krankheit, Fortbildung usw. sind in der bereinigten Jahresarbeitszeit berücksichtigt.

Berechnung

In der Tabelle werden folgende Angaben automatisch berechnet und nachricht-lich dargestellt:

Wie heißt die Spalte?

Feld- bezeich-nung

Erläuterungen

Personal- und Sachkosten je Monat

D Berechnung der monatlichen Personal- und Sach-kosten (Division des Jahresbetrages durch 12).

Personalkosten je VK

E Berechnung der Personalkosten pro VK, indem der Jahresbetrag durch die angegebenen VK geteilt wird.

Summe der Perso-nalnebenkosten

C 14 Höhe der Personalnebenkosten auf der Grundlage der Bruttopersonalkosten und dem angegebenen %-Satz.

Gesamtanzahl der VK im Jahr

B 26 Summe der VK der zu kalkulierenden Berufs gruppe im Jahr (die VK-Anteile Leitung und Verwaltung werden hier nicht berücksichtigt).

Gesamtsumme der Personal- und Sachkosten pro Jahr

C 26 Summe aller Personal- und Sachkosten im Jahr.

Gesamtsumme der Personal- und Sachkosten je Monat

D 26 Summe aller Personal- und Sachkosten im Monat.

Kosten je Dienst-leistungsstunde der zu kalkulieren-den Berufsgruppe

C 27 Gesamtsumme der Personal- und Sachkosten pro Jahr geteilt durch die VK für die Berufsgruppe sowie die Jahresarbeitszeit.

89

Anpassung der Kalkula tion inkl. organisationsbezo-gene Leistungen

C 30 Kosten je Dienstleistungsstunde für die zu kalku-lierende Berufsgruppe unter Berücksichtigung von organisationsbezogenen Leistungen auf der Grund-lage des angegebenen %-Satzes.

Anpassung der Kalkulation 1 – Zuschlag Leistungsbere-itschaft / indirekte klientenbezogene Leistungen

C 31 Kosten je Dienstleistungsstunde für die zu kalku-lierende Berufsgruppe auf der Basis der Kosten je Stunde zzgl. des Zuschlags für Leistungsbereitschaft/indirekte klientenbezogene Leistungen mit dem angegebenen %-Satz.

Anpassung der Kalkulation 2 – Zuschlag Leistungsbere-itschaft / indirekte klientenbezogene Leistungen

C 32 Kosten je Dienstleistungsstunde für die zu kalku-lierende Berufsgruppe auf der Basis der Kalkula-tion inkl. organisationsbezogenen Leistungen zzgl. des Zuschlags für Leistungsbe reit schaft/indirekte klientenbezogene Leistungen mit dem angegebenen %-Satz.

Anpassung der Ka-lkulation 1 – Alter-nativ: Auslastung

C 33 Kosten je Dienstleistungsstunde für die zu kalku-lierende Berufsgruppe auf der Basis der Kosten je Stunde unter Berücksichtigung der Auslastung mit dem angegebenen %-Satz.

Anpassung der Ka-lkulation 2 – Alter-nativ: Auslastung

C 34 Kosten je Dienstleistungsstunde für die zu kal-kulierende Berufsgruppe auf der Basis der Kalkula-tion inkl. organisationsbezogener Leistungen unter Berücksichtigung der Auslastung mit dem angege-benen %-Satz.

= Kalkulationsschema „Gruppenangebote 1: Vereinfachte Kalkulation“

Mit der vereinfachten Kalkulation Gruppenangebote kann kalkuliert werden, wenn das Gruppenangebot von einer Person einer bestimmten Berufsgruppe be-gleitet wird, keine Vorbereitungszeiten zu berücksichtigen sind, keine Material- oder sonstigen Kosten anfallen und das Gruppenangebot von einer feststehenden Anzahl Gruppenteilnehmer/innen besucht wird.

Die Kalkulation berücksichtigt die Anzahl der Teilnehmenden, die Dauer der Gruppe, den Stundensatz der Gruppenleitung und berechnet hieraus einen Preis je Gruppenangebot, der wiederum im Feld „einrichtungsindividueller Preis“ modi-fiziert werden kann. Die Angabe aus diesem Feld fließt in die Preisübersicht ein.

90

Eingabe

Wie heißt das Feld?

Feldbe-zeich-nung

Was muss ich in das Feld eintragen?

Bezeichnung Gruppe

Spalte A Tragen Sie bitte den Namen des Gruppenangebo-tes ein.

Anzahl Teilneh-mende

Spalte B Tragen Sie bitte die Anzahl der Teilnehmer/innen für die genannte Gruppe ein.

Dauer der Gruppe Spalte C Tragen Sie bitte die Dauer der einzelnen Grup-pensitzung ein.

Eingesetzte Berufs-gruppe

Spalte D Berufsgruppe des Gruppenleiters.

Stundensatz Grup-penleitung

Spalte E Bitte tragen Sie den Stundensatz der eingesetzten Berufsgruppe ein. Sie können für diese Zelle eine Verknüpfung zum Kalkulationsblatt der entspre-chenden Qualifikation oder zur Preisübersicht setzen.

Einrichtungsindi-vidueller Preis je Gruppenangebot

Spalte G Tragen Sie bitte den einrichtungsindividuellen Preis für das Gruppenangebot in diese Zelle ein. Diese Zelle ist mit der Preisübersicht verknüpft. Der hier eingetragene Preis wird somit automa-tisch in die Preisübersicht übertragen.

Berechnung

Wie heißt die Spalte?

Feldbe-zeichnung

Erläuterungen

Berechneter Preis je Einheit Grup-penangebot

Spalte F Stundensatz der Gruppenleitung multipliziert mit der Dauer des Gruppenangebotes in Stun-den dividiert durch die Anzahl der Teilnehmen-den der Gruppe.

= Kalkulationsschema „Gruppenangebote 2: Differenzierte Kalkulation“

Die differenzierte Kalkulation von Gruppenangeboten berücksichtigt die Perso-nalkosten unterschiedlicher Berufsgruppen, die Dauer des Angebots sowie Vor-bereitungszeiten. Gruppenspezifische Kosten wie Materialkosten, Eintrittsgelder, Fahrtkosten usw. können einkalkuliert werden. Die kalkulierten Kosten werden durch die durchschnittlich zu erwartende Anzahl von Gruppenteilnehmer/innen dividiert.

91

Eingabe

Die Angaben zum Ausfüllen der Datei werden exemplarisch für Gruppe 1 in Spalte B und C beschrieben. Gruppe 2 – 5 können in Anlehnung daran ausgefüllt werden.

Wie heißt das Feld?

Feldbe-zeichnung

Was muss ich in das Feld eintragen?

Funktion/Berufs-gruppe 1 – 5

Spalte A Tragen Sie bitte hier die Berufsgruppen ein, die die Gruppen anleiten und begleiten.

Gruppenspezi-fische sonstige Kosten

A 30 – A 32

Bitte tragen Sie hier ggf. namentlich weitere gruppenspezifische Kosten ein.

Zeit/Personen B 15 – B 19

Tragen Sie bitte in die entsprechenden Felder die Zeiten in Stunden ein, die die jeweilige Berufsgruppe für das Angebot im Einsatz ist.

Stundensatz C 15 – C 19

Bitte tragen Sie in die entsprechenden Felder den Stundensatz der jeweiligen Berufsgruppe ein.

Anzahl Teilneh-mende

B 21 – B 23

Tragen Sie bitte in B 21 die minimale Anzahl Teilnehmende des Gruppenangebotes ein, in B 22 die maximale Anzahl der Teilnehmenden und in B 23 die durchschnittlich erwartete Anzahl der Teilnehmenden. Der Betrag je durchschnittliche Teilnahme wird mit diesem Durchschnittswert berechnet.

Dauer des Grup-penangebotes und der Vorbereitung

B 24 – B 26

Tragen Sie in B 24 die Dauer des Gruppen-angebotes ein, in B 25 die Dauer der Vorberei-tung. B 26 bildet daraus die Summe.

Gruppenspezifis-che Kosten

B 27 – B 32

Tragen Sie bitte in B 27 gruppenspezifische Materialkosten, in B 28 gruppenspezifische Eintrittsgelder, in B 29 gruppenspezifische Fahrtkosten ein. Die Felder B 30 – B 32 kön-nen Sie nutzen, um weitere gruppenspezifis-che Kosten anzusetzen.

Gerundeter ein-richtungsindividu-eller Preis für das Gruppenangebot

C 35 Tragen Sie bitte in dieses Feld den einrich-tungsindividuellen Preis für das Gruppenange-bot ein. Diese Zelle ist mit der Preisübersicht verknüpft.

92

Berechnung

Wie heißt die Spalte?

Feldbe-zeichnung

Erläuterungen

Summe Personal-kosten Gruppen-angebot

C 20 Für die Berufsgruppen, die bei dem jeweili-gen Gruppenangebot zum Einsatz kommen, werden die Stundensätze je Berufsgruppe multipliziert mit dem jeweiligen Zeitansatz in Stunden. Die Zelle C 20 bildet die Summe der Personalkosten für das Gruppenangebot.

Summe Kosten Gruppenangebot

C 33 Zu der Summe der Personalkosten Gruppenan-gebot in C 20 werden die gruppenspezifischen Kosten der Felder C 27 – C 32 addiert.

Betrag je durchschnitt liche Teilnahme

C 34 Die Summe der Kosten des Gruppenangebotes wird durch die Anzahl der durchschnittlich am Angebot Teilnehmenden dividiert.

B 35 Hier wird die Anzahl der durchschnittlich am Angebot Teilnehmenden aus Zelle 23 wieder-holt.

= „Kalkulation Fahrtkosten“

Fahrten und Touren sind im Sinne der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu pla-nen. Die unterschiedlichen Distanzen in Flächenlandkreisen und Stadtgebieten sind zu berücksichtigen.

Für die Abrechnung von Fahrtkosten gibt es mehrere Varianten, die in diesem Tabellenblatt angelegt sind und jeweils wieder in die Preisübersicht einfließen. Die Varianten sind in den Tabellenblättern ausführlich beschrieben, so dass an dieser Stelle auf weitere Ausführungen verzichtet wird.

= „Preisübersicht“

Die Preisübersicht dient als Überblick über die kalkulierten Preise für qualifikati-onsabhängige Dienstleistungsstundensätze, Gruppenangebote im vereinfachten oder differenzierten Verfahren sowie Fahrtkosten.

Die Preisübersicht ist mit den folgenden Tabellenblättern sowie der Datei zur „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ verknüpft.

Eingabe Qualifikationsabhängige Dienstleistungsstundensätze

Im „Urzustand“ der Datei ist das Tabellenblatt Preisübersicht mit den vorange-gangenen Tabellenblättern verknüpft. Wenn Sie diese Verknüpfungen aufheben

93

wollen, können Sie den Blattschutz aufheben und in den geschützten Feldern selbst Verknüpfungen setzen.

Wie heißt das Feld?

Feldbe-zeichnung

Was muss ich in das Feld eintragen?

Bitte eintragen B 11 – B 15

Bitte tragen Sie die Bezeichnungen der Berufs-gruppen ein. Im „Urzustand“ der Datei sind diese Felder mit der entsprechenden Zelle auf den Kalkulations-blättern Qualifikation 1 – 5 verknüpft.

Einheit D 11 Bitte tragen Sie in diese Zelle die Einheit in Mi-nuten ein, die der Abrechnung zugrunde liegen soll. (s. o.)

Verknüpfungen

Wie heißt die Spalte?

Feldbe-zeichnung

Erläuterungen

Stundensatz je Berufs gruppe

C 11 – C 15

Verknüpfung mit den Kalkulationsschemata Qualifikation 1 – 5, jeweils mit Zelle C 36.

Preis/Einheit E 11 – E 15 Berechnung wie folgt: Stundensatz je Berufsgrup-pe geteilt durch 60 (Preis pro Minute) multipliziert mit den Einheiten in Minuten.Formel: C 11 / 60 * D 11 = E 11.

Gruppen-bezeichnung

A 21 – A 28

Verknüpfung mit A 6 – A 13 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 1.

Eingesetzte Berufs-gruppe

B 21 – B 28 Verknüpfung mit D 6 – D 13 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 1.

Einrichtungsindi-vidueller Preis je Gruppenangebot

C 21 – C 28

Verknüpfung mit G 6 – G 13 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 1.

Gruppenbezeich-nung

A 34 – A 38

Verknüpfung mit C 13, E 13, G 13, I 13, K 13 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 2.

Durchschnittliche Anzahl Teilneh-mende je Grup-penangebot

B 34 – B 38 Verknüpfung mit B 35, D 35, F 35, H 35, J 35 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 2.

Durchschnittlicher Preis je Gruppe

C 34 – C 38

Verknüpfung mit C 35, E 35, G 35, I 35, K 35 des Tabellenblattes Kalkulation Gruppenangebote 2.

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Distanz A 44 – A 50

Verknüpfung mit A 17 – A 23 des Tabellenblattes Kalkulation Fahrtkosten.

Pauschale B 44 – B 50 Verknüpfung über eine Wenn/Dann-Formel ent-weder mit E 17 – E 23 oder mit D 17 – D 23 des Tabellenblattes Kalkulation Fahrtkosten.

3.4.2.2 Erläuterung der KontrollblätterDie folgenden Tabellenblätter dienen der Kontrolle der Leistungserbringung, des Budgets und der Personalkapazitäten. Die Tabellen bieten diverse Möglichkeiten in der Handhabung, die jeweils in den Tabellenblättern erklärt sind. Sie können zumeist wahlweise zur monatlichen oder jährlichen Kontrolle genutzt werden. Sie sind Teil des für die Leistungserbringung im PB künftig modifizierten Berichts-wesens, das die Form der Leistungserbringung, der Abrechnung, die verkürzten und unsicheren Planungshorizonte berücksichtigt.

Zur Steuerung bei der Einführung des PB empfiehlt sich die Kontrolle in mög-lichst kurzen Zeiträumen aufgrund der häufig wechselnden Inanspruchnahme von Leistungen, woraus Konsequenzen für die Personalplanung und die Finan-zierung der Leistungen erwachsen. = „Anzahl abgerechnete Einheiten je Leistungsempfänger/in“

Diese Tabelle bietet einen Überblick über die kumulierten abgerechneten Leis-tungseinheiten je Berufsgruppe und Gruppenangebot im IST und im PLAN sowie über die Abweichung zwischen IST und PLAN. Die Tabelle kann pro Monat für mehrere Klient/innen kumulativ angelegt werden oder für mehrere Monate mit den Daten der Budgetnehmenden gefüllt werden.

Bitte tragen Sie hier die Anzahl der geleisteten und abgerechneten Einheiten je Klient/in in der jeweiligen Berufsgruppe bzw. dem Gruppenangebot ein. Bei der Ermittlung des Jahresbudgets in der Kontrollrechnung können Sie sowohl mit Ist- als auch mit Sollwerten rechnen. Das Tabellenblatt „Budgetkontrolle_Erträge“ greift in Spalte B auf die Werte in Spalte B des Tabellenblattes „Anzahl abgerech-nete Einheiten“ zurück.

= „Anzahl abgerechnete Einheiten je Monat“

Diese Tabelle bietet einen Überblick über die kumulierten Leistungseinheiten je Berufsgruppe und Gruppenangebot im IST und im PLAN sowie über die Abwei-chung zwischen IST und PLAN auf Monatsbasis.

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= „Budgetkontrolle_Kosten“

In dieser Tabelle werden die in den Kalkulationsschemata Dienstleistungsstun-densatz 1 – 5 eingeflossenen Kosten zusammengefasst und nachrichtlich pro Mo-nat ausgewiesen. Ergänzt werden die Angaben um budgetnehmer/innenbezoge-ne Fahrtkosten in Zelle C 32. In Zelle C 35 erfolgt die Verprobung der Summe der Gesamtkosten pro Jahr in Zelle C 34 mit der Summe der Gesamtkosten pro Jahr in Tabellenblatt Z-Kostenverteilung Zelle C 31. Stimmen die Summen überein, erscheint „Wahr“, stimmen die Summen nicht überein, erscheint „Falsch“.

= „Budgetkontrolle_Erträge“

Die „Budgetkontrolle_Erträge“ fasst die Anzahl der abgerechneten Zeiteinheiten/Einheiten für die Berufsgruppen, die Gruppenangebote und Fahrtkosten zusam-men und bewertet sie mit den Stundensätzen bzw. den Preisen pro Einheit. Die Gesamtsumme der Erträge wird nachrichtlich den Kosten gegenübergestellt.

Das Tabellenblatt „Budgetkontrolle_Erträge“ greift in Spalte B auf die Werte in Spalte B des Tabellenblattes „Anzahl abgerechnete Einheiten“ zurück.

= „Budgetkontrolle_Kosten – Erträge“

Das Tabellenblatt „Budgetkontrolle_Kosten – Erträge“ fasst die beiden vorange-gangenen Tabellenblätter zusammen und berechnet die Abweichung zwischen Kosten und Erträgen als Überschuss oder Fehlbetrag. Das Tabellenblatt ist zur Berechnung auf Jahresbasis ebenso geeignet wie für die Berechnung auf Basis der abgerechneten Monate. Hierzu sind Verknüpfungen u.a. auf die Tabellenblät-ter „Anzahl abgerechnete Einheiten je Monat“, „Budgetkontrolle_Kosten“ und „Budgetkontrolle_Erträge“ gesetzt.

= „Kontrolle_Personal IST-PLAN“

Die „Kontrolle_Personal IST-PLAN“ liefert eine Vollkräfteberechnung für die Be-rufsgruppen 1 – 5 aus der Anzahl der abgerechneten Zeiteinheiten mit den ab-rechenbaren Stunden je Vollkraft und Jahr. Es erfolgt eine Verprobung mit den kalkulierten Vollkraftwerten. Die Gruppenangebote finden in dieser Verprobung Berücksichtigung.

= „Kontrolle_Personalkapazität“

Die „Kontrolle_Personalkapazität“ bietet zwei Auswertungen: Die Tabelle im oberen Teil zeigt einen kurzen Überblick über die in der vorangegangenen Ta-belle ausgeführten Berechnungen sowie eine Abweichungsdarstellung für die einzelnen Berufsgruppen ohne Berücksichtigung der Gruppenangebote auf Jah-

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resbasis. Die untenstehende Tabelle analysiert die Personalkapazität der abge-rechneten Monate mit Abweichungsanalyse IST–PLAN.

3.4.2.3 Ergänzende Tabellenblätter

= „Kalkulationsschema: Stundenkalkulation Persönliches Budget mit Zuschlägen“

Alternativ zu den einrichtungsindividuellen Kalkulationsschemata kann auch eine Zuschlagskalkulation auf Basis der Bruttopersonalkosten diverser Berufsgruppen durchgeführt werden. Zuschläge werden gebildet für die Gemeinkosten Leitung und Verwaltung auf Basis der Bruttopersonalkosten der zu kalkulierenden Berufs-gruppe. Der Sachkostenzuschlag wird auf die gesamten Bruttopersonalkosten inkl. Leitung und Verwaltung berechnet. Die Möglichkeiten zur Anpassung an einrichtungsindividuelle Gegebenheiten über Zuschläge für organisationsbezo-gene Leistungen, Leistungsbereitschaftszuschläge oder Auslastungsberechnun-gen sind hier ebenfalls gegeben. Die Zuschläge können entweder aufgrund von eingefügten Empfehlungen oder einrichtungsindividuell eingefügt werden.

= „Beispiel 1 und 2: Zuschläge zur Kalkulation von Dienstleistungs- stundenpreisen“

Die Beispiele dienen der Erläuterung der Zuschlagsempfehlungen für das vo-rangegangene Kalkulationsblatt. Sie orientieren sich an den Ausführungen der KGSt für die Verrechnung von Gemeinkosten und Sachkosten für Arbeitsplätze mit oder ohne Büroarbeitsplatz.

= „Zusatzblatt: Kostenverteilung Kostenstelle Persönliches Budget“

Das Zusatzblatt „Kostenverteilung Kostenstelle Persönliches Budget“ kann ge-nutzt werden, um die Kosten der Kostenstelle Persönliches Budget auf die Be-rufsgruppen 1 – 5 verursachungsgerecht zu verteilen. Die Kosten können unter-schiedlich auf die Berufsgruppen verrechnet werden in Abhängigkeit z.B. von der Nutzung der Büroräume etc.

Die Spalten Personal- und Sachkosten pro Jahr und Berufsgruppe können mit den Eingabefeldern in den Kalkulationsschemata 1 – 5 der jeweiligen Berufsgruppe verknüpft werden.

= „Zusatzblatt: Personallisten“

Das Zusatzblatt „Personallisten“ kann genutzt werden für eine Aufstellung der Personen in den einzelnen Berufsgruppen mit Eintritts- und Austrittsdatum, Über-stunden und Angaben zur Person. Hieraus kann eine Berechnung der bereinigten

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Vollkraftwerte und der Bruttopersonalkosten sowie der Durchschnittsbruttoper-sonalkosten je Berufsgruppe erfolgen.

= „Zusatzblatt: Berechnung Miete/Abschreibungen/Inventar“

Im Zusatzblatt „Berechnung Miete/Abschreibungen/Inventar“ können Neben-rechnungen z.B. für die Berechnung einer kalkulatorischen Miete, von Abschrei-bungen für Inventar mit unterschiedlichen Ansätzen vorgenommen werden.

3.5 Das Instrument „Leistungsbemessung Persönliches Budget“

Das Instrument „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ dient der Planung, Dokumentation und Abrechnung von Leistungen im PB. Die Datei ist für Fach- und Funktionsdienste in der direkten Arbeit mit den Leistungsberechtigten kon-zipiert.

Die beiden Dateien „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“ und dieses In-strument sind miteinander über die Preisübersicht verknüpft. Für die Anwendung der Instrumente empfiehlt es sich, zuerst das Kalkulationsschema zu bearbeiten und im Anschluss die Datei „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ zu öff-nen. Dadurch werden die kalkulierten Preise aus der Kalkulationsdatei in die Preisübersicht übernommen.

3.5.1 Bedarfsfeststellung/HilfeplanungAls Instrumente zur Hilfeplanung werden sowohl die Gesamtplanung nach § 58 SGB XII als auch die fallbezogene, individuelle Hilfeplanung eingesetzt. Die Zu-ständigkeiten für die jeweiligen Verfahren sind partnerschaftlich zwischen Leis-tungserbringern und Leistungsträgern zu klären. In das Hilfeplanverfahren sind die leistungsberechtigte Person, ggf. ihre gesetzliche Vertreter/in, der Leistungser-bringer und der Leistungsträger einzubeziehen.

Basis für die Leistungserbringung im PB soll ein zeitbasiertes Teilhabebedarfsbe-messungssystem sein. In der Bundesrepublik Deutschland steckt die Entwicklung von zeitbasierten Bedarfsbemessungssystemen, mit denen die zeitliche Intensität des Teilhabebedarfs von Menschen mit Behinderung abgebildet werden kann, noch in den Kinderschuhen. In einigen Bundesländern sind verschiedene Sys-teme bereits im Einsatz oder befinden sich in der Erprobungsphase. Zu nennen sind hier z.B. der Integrierte Behandlungs- und Rehabilitationsplan (IBRP) für Menschen mit psychischer Behinderung, der Integrierte Teilhabeplan (ITP) von Prof. Dr. Gromann als Weiterentwicklung des IBRP für alle Behinderungsformen,

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das GBM-Verfahren nach Prof. Dr. Haisch, der Integrierte Hilfeplan (IHP) sowie weitere in der Entwicklung befindliche ICF-basierte Systeme. Die zeitbasierte Hilfeplanung wird gemeinsam mit der budgetnehmenden Person auf konkrete Leistungen in definierten Zeiträumen mit dem individuellen Zielsystem herunter-gebrochen und operationalisiert. Es wird vereinbart, wer welche Leistungen mit welcher Qualifikation mit welchem Ziel erbringt. Die Umsetzung der Leistungen erfolgt in Abhängigkeit von Zeiteinheiten.

3.5.2 Aufbau des Instrumentes „Leistungsbemessung Persönliches Budget“Im Folgenden werden die einzelnen Tabellenblätter vorgestellt. In den Tabellen-blättern sind Hinweise zum Ausfüllen enthalten. Die Datei enthält Bezüge zwi-schen den Tabellenblättern.

= „Steuerung_Übersicht und Inhalt“

Das Tabellenblatt „Steuerung_Übersicht und Inhalt“ bietet eine Übersicht über die enthaltenen Tabellenblätter. Durch Anklicken des Button „Bitte anklicken“ er-folgt die bedienungsfreundliche Steuerung auf das entsprechende Tabellenblatt. Die Tabellenblätter sind wiederum mit einem Button „Zurück zur Steuerung“ versehen, der durch Anklicken wieder auf das Steuerungsblatt zurückleitet.

= „Einführung 1“ und „Einführung 2“

Die Tabellenblätter „Einführung 1“ und „Einführung 2“ enthalten in Kurzform die wichtigsten Informationen zum PB mit den gesetzlichen Grundlagen und den Rahmeninformationen zum vorliegenden Instrument.

= „Bearbeitungshinweise“

Die „Bearbeitungshinweise“ weisen die Version des Instrumentes aus und geben Hinweise zur Arbeit mit dem Instrument. Blassgelbe Felder sind Eingabefelder. Graue Felder als Ausgabe- und Rechenfelder sind passwortgeschützt, damit die hinterlegten Formeln nicht aus Versehen überschrieben werden. Die Tabellen-blätter sind miteinander und mit der Preisübersicht verknüpft. Die Datei ist darü-ber hinaus mit dem „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“ verknüpft und übernimmt die dort kalkulierten Werte in die Preisübersicht.

Sie können die Datei für mehrere Monate ausfüllen. Kopieren Sie hierzu ge-gebenenfalls das Tabellenblatt oder speichern Sie die Datei für die jeweiligen Monate.

Die folgenden Tabellenblätter enthalten z.T. Kommentarfelder mit Erläuterungen oder Bearbeitungshinweisen.

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= „Daten Budgetnehmer/in“

Das Tabellenblatt „Daten Budgetnehmer/in“ kann mit Daten zur Person und de-ren Behinderung sowie der vom Leistungsträger bewilligten Budgethöhe ausge-füllt werden. Daten zur Person, die das PB koordiniert (koordinierende Bezugs-person), und zur Person der gesetzlichen Betreuerin/des gesetzlichen Betreuers ergänzen diesen Überblick.

Bitte füllen Sie die Angaben zur Person mit den Merkmalen Name, Vorname, Straße, Postleitzahl, Ort, Kontaktmöglichkeit, Geburtsdatum und sonstige Anga-ben aus.

Machen Sie weiter bitte Angaben zur Behinderung der Budgetnehmerin/des Budgetnehmers in Form von Aussagen zur Behinderung, Hilfebedarfsgruppe, Budgethöhe und zu dem mit dem Leistungsträger vereinbarten Leistungs- bzw. Stundenumfang je Monat.

Die Angaben zur koordinierten Bezugsperson oder die Angaben zur Person des gesetzlichen Betreuers/der gesetzlichen Betreuerin umfassen Name und Vorna-me, die Einrichtung bzw. den Dienst mit Anschrift sowie sonstige Informatio-nen.

= „Hilfeplanung Integrierter Behandlungs- und Rehabilitationsplan (IBRP)“

Eine der Möglichkeiten zur zeitbasierten Bedarfsbemessung stellt der IBRP dar. Auf dieser Übersicht wird eine Verteilung auf Hilfebedarfsgruppen über Zeitkor-ridore in Anlehnung an das baden-württembergische Modellprojekt „Personen-zentrierung in der Praxis“108 vorgestellt, die ggf. Anwendung finden kann. Zeitba-sierte Hilfeplanung ermöglicht eine direkte Personalbemessung und liefert somit einen Teil der Parameter für die Vergütungsbemessung und das Controlling. Die Transparenz, die für zeitgemäße Leistungserbringung und Unternehmenssteue-rung, insbesondere die Personalsteuerung, erforderlich ist, ist in diesem Zuge umsetzbar.109

= „In der Leistungserbringung enthaltene Leistungen“

Dieses Tabellenblatt liefert eine Übersicht über die Abgrenzung von Leistungen mit direktem und indirektem Klient/innenkontakt. Es wird empfohlen, Zeiten der indirekten Leistungserbringung im Zuge der höheren Transparenz gesondert zu

108 Vgl. Liga der freien Wohlfahrtspflege Baden-Württemberg e. V. 2003.109 Vgl. Greving 2002; Aktion Psychisch Kranke (Hrsg.) 2006; Breme/Kronenberger/Nä-

der 2007.

100

vereinbaren und abzurechnen. Der Anteil der indirekten Leistungserbringung sollte grundsätzlich vergleichsweise gering gehalten werden. Diese Anteile kön-nen je nach Klient/in im Verlauf des Kontaktes schwanken. Leistungen sollten soweit möglich mit Klient/innen im direkten Kontakt erbracht werden bzw. diese sollten zur weitestgehend eigenständigen Erledigung von Aufgaben befähigt und unterstützt werden.

= „Preisübersicht“

Die „Preisübersicht“ dient als Überblick über die kalkulierten Preise für qua-lifikationsabhängige Dienstleistungsstundensätze, Gruppenangebote im verein-fachten oder differenzierten Verfahren sowie Fahrtkosten.

Die Preisübersicht ist mit den folgenden Tabellenblättern sowie der Datei „Kal-kulationsinstrument Persönliches Budget“ verknüpft. Bitte füllen Sie diese jeweils einrichtungsindividuell aus. Die Eingabe und Berechnung unterteilt sich in Preise für die Kalkulationsbereiche Qualifikationsabhängige Dienstleistungsstundensät-ze, Gruppenangebote und Fahrtkosten.

= „Planung: Zeitvereinbarung Klient – Fachkraft“

Zwischen dem Menschen mit Behinderung und dem oder den Leistungserbringer/n werden Leistungen zur Deckung des individuellen Beratungs- und Unterstüt-zungsbedarfs zur Umsetzung der mit dem Leistungsträger getroffenen Zielver-einbarung ausgehandelt und vereinbart. Eine koordinierende Bezugsperson führt die Operationalisierung der Hilfeplanung mit der Kund/in durch. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Klient/innen nicht ihr gesamtes Budget mit einem Leistungsanbieter planen, sondern sich der Dienste mehrerer Anbieter bedienen können oder Teile des Budgets für alltägliche Leistungen, z.B. Kursteilnahme, Fitness, verwenden oder gar „aufsparen“ für besondere Gelegenheiten.

Mit dieser Tabelle können Maßnahmen zur Zielerreichung im Gespräch zwi-schen Klient/in und Leistungserbringer inhaltlich, quantitativ und qualitativ ge-plant werden. Die Planung erfolgt nach Leistungs- und Zielbereichen mit Ge-samtzeiten für einen Monat. Festgelegt wird ebenfalls, welche Berufsgruppe die Leistungen mit welchem Zeiteinsatz erbringen soll. Hieraus werden die Kosten der Maßnahme individuell berechnet. Die Addition aller geplanten Maßnahmen ergibt die monatlichen Gesamtkosten. Diese geplanten monatlichen Gesamtkos-ten werden mit dem bewilligten Budget in Relation gesetzt. Es wird ein Restbud-get oder Fehlbetrag ausgewiesen.Die in der Zielvereinbarung geplanten Ziele können in einer inhaltlichen und zeitlichen Priorisierung bearbeitet werden. Dies ermöglicht einerseits die Bear-

101

beitung von hierarchischen Zielen in einem längeren Zeitraum, verhindert die Überforderung der Klient/in durch zu viele gleichzeitig bearbeitete Ziele und dient letztlich u.U. der mittelfristigen Budgeteinhaltung. Die Bearbeitung von aufeinanderfolgenden Zielpaketen über einen längeren Zeitraum kann so ge-wählt werden, dass diese sich inhaltlich ergänzen. Sollte sich abzeichnen, dass die mit dem Leistungsträger getroffene Zielvereinbarung und die bewilligte Bud-gethöhe grob abweichen, kann auf Basis dieses Tabellenblatts eine Budgetver-handlung begründet werden.

Folgendes Fallbeispiel aus der Praxis illustriert die Abweichung zwischen bewil-ligter Leistung und bewilligter Budgethöhe:

Abbildung 5: Beispiel einer Vereinbarung über den Zeiteinsatz

Die bewilligte Leistung zur Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft wird ver-gleichsweise unspezifisch in der Zielvereinbarung definiert als

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= regelmäßige Hausbesuche und Gespräche bei Bedarf,= Unterstützung bei Behördenangelegenheiten,= Hilfe zur Teilhabe am gemeinschaftlichen und kulturellen Leben (z.B. Hilfen

bei der Förderung und Vermittlung von sozialen Beziehungen, Beschaffung von Information, Ermöglichung von Kommunikation, Freizeitgestaltung).

= Die bewilligte Budgethöhe hierfür liegt bei 200,00 Euro pro Monat.

Dem Leistungsanbieter kommt nun gemeinsam mit der/dem Klient/in die Auf-gabe zu, die unpräzisen und gleichwohl umfassenden Ziele zu präzisieren und z.B. gemeinsam zu klären, ob regelmäßig im individuellen Bedarfsfall einmal monatlich oder einmal wöchentlich heißt – was sich auf die Auskömmlichkeit der Pauschale nachhaltig auswirkt.

Die Dokumentation erfolgt mit dem Tabellenblatt „Leistungsnachweis“ für jeden Tag, an dem Leistungen in Anspruch genommen und erbracht wurden. Die Zeit-abrechnung berücksichtigt sowohl direkte wie indirekte Zeiten.

Eingabe

Bitte geben Sie in Zeile 4 den Planungszeitraum ein. Die Leistungsempfänger/in-nendaten werden aus den entsprechenden Tabellenblättern übernommen. Bitte tragen Sie zu jedem Leistungsbereich folgende Daten in die Tabelle ein:

Wie heißt die Spalte?

Feldbe-zeichnung

Was muss ich in das Feld eintragen?

Bitte tragen Sie in Feld B 12, B 19, B 26, B 33 die Ziel-bereiche ein z.B. A: Selbstversorgung/WohnenB: Tagesgestaltung/FreizeitC: Arbeit und BeschäftigungD: Sonstige Leistungen, z.B. Mobilität, sozialrecht-liche Vertretung.

Leistungsbereich/Leistungen

Spalte B Beispiele:= Unterstützung in der Haushaltsführung in Form

von Einkaufsplanung,

= Assistenz und Begleitung bei der Freizeitgestal-tung in Form von Begleitung beim Kinobesuch,

= Unterstützung und Anleitung bei Bankgeschäften, usw.

103

Zeiteinsatz je Woche in Stunden

Spalte C Bitte tragen Sie für regelmäßig wiederkehrende Leistungen, die wöchentlich oder zweiwöchentlich erbracht werden, in diese Zellen den vereinbarten Zeiteinsatz je Woche in Stunden für die konkret vereinbarte Leistung ein.

Zeiteinsatz je Monat in Stunden – gesetzt

Spalte E Bitte tragen Sie alternativ in diese Zellen den vereinbarten Zeiteinsatz je Monat in Stunden für die konkret vereinbarte Leistung ein. Diese Alterna-tive berücksichtigt, dass Leistungen teilweise nicht regelmäßig oder nur einmal im Monat erbracht werden bzw. nur auf den Monat geplant werden können.

Qualifikation Spalte F Tragen Sie bitte die erforderliche Qualifikation für die Leistungserbringung ein.

Stundensatz/Qualifikation bzw. Berufsgruppe

Spalte G Tragen Sie bitte den einrichtungsindividuell kalku-lierten Stundensatz für die jeweilige Berufsgruppe/Qualifikation ein.

Berechnung

Beschreibung der Rechenfelder:

Wie heißt die Spalte?

Feldbe-zeichnung Erläuterungen

Zeiteinsatz je Monat in Stunden (berechnet aus Wochen stunden) Spalte D

In Spalte D erfolgt die Umrechnung des in Spalte C eingegebenen/vereinbarten Zeitansatzes je Woche in Stunden auf einen Wert für den Zeitein-satz je Monat in Stunden. Dieser Wert ist relevant für die Berechnung der Kosten.

Kosten Spalte H

Die Berechnung der Kosten erfolgt über den Wert/Zeitansatz je Monat in Stunden multipliziert mit dem Stundensatz/Qualifikation bzw. Berufsgrup-pe. Berücksichtigt wird entweder der aus den Wochen stunden berechnete oder der gesetzte Zeitansatz je Monat in Stunden.

Gesamtkosten H 38Addition der in Spalte H berechneten Kosten für die vereinbarten Leistungen.

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Kontrolle: Budget der Budgetneh-merin/des Budget-nehmers H 39

Zur Kontrolle wird der zwischen Leistungsträger und Leistungsempfänger/in vereinbarte Budgetbe-trag aus dem Tabellenblatt Daten der Budgetneh-merin/des Budgetnehmers hier übernommen.

Restbudget/Fehl-betrag H 40

Differenz zwischen den mit diesem Instrument berechneten Gesamtkosten aus Zelle H 38 und dem vom Leistungsträger bewilligten PB.

= „Dokumentation: Leistungsnachweis Persönliches Budget“

Das Tabellenblatt „Leistungsnachweis Persönliches Budget“ dokumentiert die Leistungserbringung an den einzelnen Tagen über erbrachte Zeiteinheiten. Das Blatt kann dazu genutzt werden, die Leistungserbringung abzuzeichnen und am Ende eines Monats gegenseitig zu unterzeichnen. Die Summenspalte enthält die aufaddierten Zeiteinheiten/Einheiten je Qualifikation, Gruppenangebot, Fahrt-kostenanteilen.

Eingabe

Die Daten der Budgetnehmerin/des Budgetnehmers werden aus dem entspre-chenden Tabellenblatt übernommen. Bitte tragen Sie in Zeile 6 den Abrech-nungsmonat ein. In Zeile 7 können Sie die vereinbarte Zeiteinheit eintragen, in der abgerechnet werden soll.

Bitte tragen Sie für jeden Tag des Monats die Anzahl der Stunden/Einheiten in der entsprechenden Berufsgruppe ein, in denen der/die Mitarbeitende eine Leistung für die Budgetnehmerin/den Budgetnehmer erbracht hat. In der Zeile „Abzeich-nen“ können Sie mit der Budgetnehmerin/dem Budgetnehmer dokumentieren, dass die vereinbarte Anzahl der Stunden/Einheiten geleistet wurde. Indirekte Zei-ten werden gesondert nach Berufsgruppen an den jeweiligen Tagen des Monats eingetragen und abgezeichnet. Darüber hinaus werden Gruppenaktivitäten und Fahrtkosten eingetragen und abgezeichnet.

Sie können das Tabellenblatt zur Planung und Pflege auf dem PC bearbeiten. Dann werden die aufaddierten Einheiten aus Spalte AG in die Rechnung auf dem folgenden Tabellenblatt übernommen. Am Ende des Monats kann dieses Ta-bellenblatt als Leistungsnachweis ausgedruckt und sowohl von der/dem Budget-nehmer/in als auch vom Leistungserbringer zur Dokumentation der erbrachten Leistungen und ggf. als Anlage zur Rechnung unterzeichnet werden.

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= „Abrechnung: Rechnungsbeispiel Persönliches Budget“

Die Rechnung (Qualifikationsabhängige Verteilung pro Monat) wird auf Basis der vereinbarten und dokumentierten Leistungseinheiten mit vorab vereinbarten, einrichtungsindividuell kalkulierten Preisen erstellt. Aus dem Leistungsnachweis werden die aufaddierten Zeiteinheiten/Einheiten je Qualifikation, Gruppenange-bot, Fahrtkostenanteilen übernommen und mit den vereinbarten, einrichtungsin-dividuell kalkulierten Preisen in einen Gesamtpreis für das PB im entsprechen-den Monat umgerechnet.

Eingabe

In das Beispiel zur Rechnungsstellung im PB können in Zeile 4 – 6 die Daten des Trägers und der Einrichtung/des Dienstes eingegeben werden.

Die Leistungsempfänger/innendaten werden aus dem entsprechenden Tabellen-blatt übernommen. In Zeile 17 geben Sie bitte das Abrechnungsdatum, in Zeile 19 den Abrechnungsmonat ein. In Zeile 20 werden die vereinbarten Zeiteinhei-ten vom vorigen Tabellenblatt übernommen.

In den Zeilen 23 bis 39 werden Daten aus dem Tabellenblatt „Leistungsnachweis Persönliches Budget“ und der Preisübersicht übernommen. Spalte E berechnet die Preiseinheit pro angefangene Leistungseinheit. Spalte F berechnet den Preis aus der Anzahl der Einheiten und der Preiseinheit pro angefangene Einheit. Zelle F 41 weist die Gesamtsumme der Rechnung aus.

= „Zusammenfassung: Abgerechnete Einheiten der Budgetnehmer/in“

Als Vorbereitung für die Budgetrechnungen in der Datei „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“ können auf diesem Tabellenblatt die abgerechneten Einhei-ten der Klient/in monatsweise zusammengefügt werden.

3.6 Vertragswesen – Vereinbarungen zwischen leistungsberechtigter Person und Leistungserbringer

Im Persönlichen Budget wird zwischen der leistungsberechtigten Person und dem Leistungserbringer ein Dienstleistungsvertrag geschlossen. Dieser umfasst die Vereinbarung von bedarfsgerechten und klientenbezogenen Leistungen, die in monatlichen Zeitkontingenten festgelegt werden. Die in der Leistungsbemes-sung und Kalkulation getroffenen Regelungen werden in diese Vereinbarung aufgenommen und vertraglich festgeschrieben. Die Bedarfsbemessung unterliegt einer periodischen Überprüfung und ist bei dauerhaften Bedarfsänderungen mit dem Träger der Sozialhilfe anzupassen. Potenzielle Krisenverläufe sind in der Be-

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darfsbemessung zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist nicht davon auszugehen, dass Kund/innen alle Leistungen des PB bei einem Dienst/einer Einrichtung in Anspruch nehmen. Die freie Wahl der Leistungsanbieter und der „Mix“ dersel-ben bzw. ebenso ein Mix professioneller, semi- und nichtprofessioneller Hilfen steht Menschen mit Behinderung bei der Umsetzung des PBs offen.

Ein prospektiv zu schließender Vertrag sollte die im Folgenden stichwortartig aufgeführten Punkte enthalten, um die Rechtsbeziehung zwischen Leistungs-empfängern und Leistungserbringern zu regeln.110 In einer Präambel werden die Rahmenbedingungen sowie Sinn und Zweck des PBs bzw. die Möglichkeiten für Budgetnehmer/innen beschrieben. Der weitere Inhalt umfasst Regelungen, die folgende Punkte definieren.

Es wird eine prospektive Vereinbarung geschlossen über

= die Leistungen, die Kernaufgaben beider Vertragsparteien sowie die Qualität der Leistungserbringung,

= die Leistungsermittlung auf Basis eines zeitgestützten Bedarfsfeststellungsver-fahrens,

= den Umfang der Leistungen sowie die ausführende Qualifikation,= die Vergütungsregelungen,= Stundensätze, Fahrtkostenberücksichtigung sowie den Ansatz von Regiekos-

ten,= die Form der Rechnungsstellung,= das Vorgehen bei Nichteinhalten von Terminen durch den Leistungsempfän-

ger,= den Ersatz bei potenziell verhinderter Leistungserbringung durch den Leis-

tungserbringer,= das Beschwerdemanagement.

Regelungen zum Beschwerdemanagement können entweder in den Vertrag aufgenommen werden oder in Form eines Merkblattes oder als Allgemeine Ge-schäftsbedingungen (AGB) vorgehalten werden. Grundsätzlich gelten die Rege-lungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB).

3.7 Fazit

Anbieter von Leistungen im PB brauchen für die Unternehmenssteuerung Pla-nungssicherheit in Bezug auf die Personalgestellung, die Finanzierung der Per-

110 Siehe den Textvorschlag für einen Mustervertrag zwischen leistungsberechtigter Per-son und Leistungserbringer im Anhang.

107

sonal-, Sach- und Investitionskosten sowie die Gewissheit, dass die Preisbildung für die Leistungserbringung kalkulierbaren Rahmenbedingungen unterliegt und nicht ausschließlich über den Vergleich von Marktpreisen stattfindet.

Budgetnehmer/innen hingegen haben als Kund/innen einen Anspruch auf mög-lichst transparente, nachvollziehbare Darstellung und Kalkulation sowie eine entsprechende Flexibilität bei der Ausgestaltung der Leistungen. Die individuelle Hilfe- und Bedarfsplanung setzt voraus, dass quantitativ und qualitativ passge-naue Leistungsarrangements für die Leistungsberechtigten gefunden und verein-bart werden. Gleichzeitig fehlt den Nutzer/innen Sozialer Arbeit meist die volle Kundensouveränität. Der bestehende Rechtsanspruch auf Sozialleistungen und Kostenübernahme durch den Leistungsträger ist den Leistungsberechtigten teil-weise nicht bekannt.

Mit den vorgestellten Instrumenten „Kalkulationsinstrument Persönliches Bud-get“ und „Leistungsbemessung Persönliches Budget“ ergänzt um die Eckpunkte einer Vereinbarung zwischen Kund/in und Leistungserbringer sowie den Mus-tertext eines Vertrages können Leistungen im PB praxisnah, unkompliziert und transparent kalkuliert, erbracht und kontrolliert werden. Somit erfüllen sie die oben formulierten Forderungen nach neuen, praxistauglichen Werkzeugen zur Umsetzung des PB.

Die Instrumente sind für den Einsatz in einem sich langsam entwickelnden Ge-schäftsfeld ausgelegt und ermöglichen den Einstieg für Leistungserbringer in diese vergleichsweise neue Leistungsform. Darüber hinaus können im Prozess der partizipativen Leistungsplanung und -erbringung Schritte der Leistungs- und Wirkungskontrolle, des internen Personalcontrollings und der Budgetkontrolle eingebaut werden.

Für Budgetnehmer/innen können durch diese Instrumente die Planung, Doku-mentation und Abrechnung der Leistung transparent und nachvollziehbar darge-stellt werden. Hierdurch wird die nachfrageorientierte Steuerung von Leistungen unterstützt. Menschen mit Behinderung werden zu Akteur/innen in der Gestal-tung individueller, bedarfsgerechter Leistungssettings, was in der Konsequenz wiederum einen Beitrag zur Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft bedeutet.

108

4. Umsetzungskonzept „Einführung des Persönlichen Budgets“

4.1 Einführung

„Nichts ist beständiger als der Wandel“111 – ein Phänomen, mit dem sich auch die Akteursgruppen in den Leistungssystemen Sozialer Arbeit konfrontiert sehen. Be-ginnend mit dem Normalisierungsprinzip in den 1970er- und 1980er-Jahren, das Menschen mit Behinderung ein weitgehend normales Leben in der Gesellschaft ermöglichen sollte, unterliegt insbesondere die Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung in der Bundesrepublik Deutschland einem ständigen Wandel.

Die Einführung des PBs als die neue, das bestehende Leistungssystem ergänzen-de Leistungsform erfordert ein Umdenken innerhalb der Organisation: Die leis-tungsrechtlichen Veränderungen vom bisher geltenden Sachleistungssystem hin zu einer Kombination aus Sach- und Geldleistungssystem erfordern modifizierte Verhaltensweisen, Planungs- und Steuerungskonzepte innerhalb von NPOs. Die Befassung mit der Thematik erfolgt vor dem Hintergrund des Change Manage-ments als einem möglichen Ansatz im Umgang mit Veränderungen.112

Im Folgenden wird der Wandel in Organisationen beschrieben auf Grundlage des Change Managements, unter Berücksichtigung der vorrangigen Gestaltungs-felder und der Erfolgsfaktoren. Die Steuerung des Prozesses wird in einem wei-teren Kapitel thematisiert.

4.2 Der Wandel in Organisationen

4.2.1 Grundlagen Eine Unternehmung hat und ist eine Organisation. „Organisation im engeren Sinne ist die Koordinierung und die innere Ordnung eines Systems, die ein ein-wandfreies Funktionieren gewährleisten soll. Ein Unternehmen hat eine Orga-nisation, d.h. eine Gliederung oder eine Struktur, eine Aufbau- und Ablauforga-nisation, um deren Regelung sich die Geschäftsleitung selbst oder eine von ihr beauftragte Organisationsabteilung kümmern muss. Organisation im weiteren Sinne ist ein soziales System, z.B. ein Industriebetrieb oder eine Institution, die

111 Heraklit zugeschriebenes Zitat, ca. 500 Jahre vor Christus.112 Es werden bewusst nur ausgewählte Facetten des theoretischen Rahmens des Change

Managements beschrieben, die aus Sicht der Verfasserin den Rahmen dieser Arbeit sinnvoll ergänzen. Weiterführende, umfassende Literatur: vgl. Bachert/Vahs 2007; Kraus et al. 2006; Krüger 1998 und 2006; Stolzenberg/Heberle 2006; Wöhrle 2005; Vahs/Leiser 2007.

109

auf dem Markt und in der Gesellschaft ein gewisses Eigenleben führt. Ein Unter-nehmen ist eine Organisation.“113 Mit dieser Definition wird ein institutionaler und instrumentaler Organisationsbegriff aufgezeigt. Bei der Einführung des PBs sind beide Organisationsbereiche tangiert.

Wandel kann verstanden werden als eine einschneidende Veränderung im Or-ganisationsgeschehen, mit der die Organisation ihre Reaktions- und Leistungsfä-higkeit zu verbessern sucht.114 Ein weiterer Definitionsansatz beschreibt Wandel als das Vorauserkennen von Veränderungen, deren Eintreten in kürzeren oder längeren künftigen Zeitperioden erwartet wird.115 Daran anschließend beinhaltet Wandel das Planen eigener Handlungen, die sich aufgrund der erwarteten Ände-rungen als notwendig oder zumindest wünschenswert erweisen.

4.2.2 Change ManagementChange Management ist definiert als die „laufende Anpassung von Unterneh-mensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel re-präsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den ‚exotischen’ Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung.“ Das ausgewogene Verhältnis der Phasen zwischen Gleichgewicht und Ungleichgewicht in der Unternehmens-entwicklung hat sich zugunsten mehr oder weniger turbulenter Veränderungs-phasen verändert. Das „business as unusual“ ist eher die Regel als die Ausnah-me. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements.

Andere Begriffe in diesem Zusammenhang sind Transformationsmanagement, Veränderungsmanagement oder Organisationsentwicklung.116 Weiche, evolu-tionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Cha-rakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeitenden. Die beratende Person im Prozess – auch Change Agent genannt – versteht sich als Katalysator/in, Moderator/in und Konfliktmanager/in in einem partizipativ ange-legten Prozess der Unternehmensentwicklung. Diese Entwicklung setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Personalentwicklung), der Gruppen als auch der Gesamtorganisation an unter Berücksichtigung der jeweiligen Wechselwirkun-gen und Begleiterscheinungen.

113 Becker/Langosch 1993, zitiert nach Wöhrle 2005, S. 28.114 Vgl. Wöhrle 2005, S. 52.115 Vgl. Ulrich 1994, S. 8, zit. nach Wöhrle 2005, S. 52.116 Vgl. „Change Management“, Gablers Wirtschafts-Lexikon 2001, CD-Version.

Wandlungs-bedarf

110

Für diesen Wandel gibt es keine Patentrezepte oder allgemein gültigen Wege. Der Erfolg von Change Management-Prozessen liegt vielmehr in der Analyse der Ausgangssituation, der Organisation des Prozesses, der Kommunikation während des Prozesses, der Gestaltungsspielräume im Verlauf desselben usw. begründet. Zweifelsohne gilt die Einbeziehung der betroffenen Personen in Veränderungs-prozesse als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für den Wandel. Gefordert sind hier insbesondere die Führungskräfte innerhalb einer NPO. Nach Krüger verlangt der Führungsalltag in Unternehmen ein Balancieren und Beherrschen von Ge-gensätzen, nicht das „Entweder-Oder“ ist handlungsleitend, sondern das „So-wohl-als-auch“.117

4.2.3 Bezugsrahmen für den Wandel: das 3-W-ModellStrategische und in der Folge operative Entwicklungen brauchen einen Rahmen. Das 3-W-Modell nach Krüger mit den Koordinaten Wandlungsbedarf, Wand-lungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit bildet den Rahmen für die Situation, in der sich ein Unternehmen zu Beginn des Veränderungsprozesses durch inter-ne oder externe Impulse befindet.118

Wandlungs-bedarfExterne und/oder

interne Impulse

Wandlungs-fähigkeit

ChangeManagement

Wandlungs-bereitschaft

Wandlungs-bedarf

Wandlungs-fähigkeit

Wandlungs-bereitschaft

Change Management

Externe und / oder interne Impulse

Abbildung 6: Bezugsrahmen des Change Managements (vgl. Krüger 1998, S. 228).

117 Kraus et al. 2006, S. 14 ff. machen eine Abgrenzung zum Krisenmanagement als reaktiver Veränderung, wohingegen Change Management als aktive Veränderung be-schrieben wird.

118 Krüger 2006, S. 24.

111

Wandlungsbedarf beschreibt „... das Ausmaß der sachlich notwendigen Verände-rungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer exter-nen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen (...). Für erfolgreichen Wandel muss das objektiv Notwendige auch subjektiv wahrge-nommen werden. Nur ein erkannter und anerkannter Wandlungsbedarf führt zu Veränderungsprozessen.“119 Wandlungsbereitschaft „umfasst die auf inneren Ein-stellungen sowie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Einstellungsakzeptanz) sowie die Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken bzw. dies nicht zu tun (Verhaltensakzeptanz)“.120

Hohe Bereitschaft zum Wandel ist nur dann zu erwarten, wenn die Beteiligten

1. den konkreten Wandlungsbedarf erkennen,2. das angestrebte Ziel kennen und positiv beurteilen,3. ein Erreichen des Ziels für wahrscheinlich und v.a. wünschenswert halten.

Wandlungsfähigkeit ist „die auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder der Unternehmung insge-samt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Neben personellen Befähi-gern (z.B. Wissen und Können der Beteiligten) sowie unternehmungsbezogenen (z.B. flexible Strukturen und Prozesse) sind auch technische Befähiger von Be-deutung (z.B. modularer Aufbau von Produktions- oder Informationstechnik).“121 In Zukunft wird Wandlungsfähigkeit als Kernkompetenz für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen verstärkt in den Mittelpunkt rücken.122

Die Wechselwirkungen zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit lassen sich als Kongruenzprinzip des Wandels oder „stra-tegischer Fit“123 wie folgt beschreiben: „Ausgehend vom Wandlungsbedarf ist zunächst festzuhalten, dass ohne deutlich erkennbare Notwendigkeit des Wan-dels die Bereitschaft zum Wandel nicht zu wecken ist. Umgekehrt ist selbst-verständlich nur mit Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit ein Wandlungsbedarf zu befriedigen.“ Somit ist auf eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit und eine weitgehend stimmige Gestaltung der Wechselwirkungen im Prozess zu achten.

119 Krüger 2006, S. 30 f.120 Krüger 2006, S. 32.121 Krüger 2006, S. 34.122 Vgl. Krüger 2006, S. 37.123 Krüger 1998, S. 236; Bea/Haas 2005, S. 16 ff., 378 ff.

112

Bei der Einführung des PBs in NPOs setzte der gesetzlich definierte Paradigmen-wechsel externe Impulse für den Wandel, begleitet durch fachlich-inhaltliche interne Impulse für differenzierte Assistenz- und Unterstützungsarrangements für Menschen mit Behinderung. Der Wandlungsbedarf für Unternehmen der Ein-gliederungshilfe wurde in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt. Die Wand-lungsbereitschaft der beteiligten Akteursgruppen setzt voraus, dass die Einfüh-rung des PBs als Weiterentwicklung des Portfolios der NPO positiv belegt ist. Ebenso ist der offene und klare Umgang mit den möglichen Folgen erforderlich, um etwaige Einschränkungen oder Änderungen in der Beschäftigung im Vorfeld angstfrei thematisieren zu können. Die Wandlungsfähigkeit der einzelnen Be-teiligten und der Organisation bedingen und unterstützen sich gegenseitig. Der Einführungsprozess ist gekennzeichnet durch eine interdisziplinäre Beteiligung und wird begleitet durch Analysen und Projektmanagementmethoden.

4.2.4 Wo greift der Wandel?Krüger unterscheidet nach der Reichweite und der Tiefe der zu bewältigenden Änderungen in zwei Formen des Wandels:

= Im reproduktiven Wandel werden Anpassungen oder Verbesserungen von Pro-dukten, Strukturen, Systemen bei unveränderter Unternehmensstrategie als nicht weitreichende Veränderungen vollzogen.

= Im transformativen Wandel findet ein Wechsel der Strategie statt, etwa bei der Änderung von Werten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Grundlegende, tief-greifende Änderungen werden als der Beginn eines Umbaus eingeleitet.124

Ein Strategiewechsel, das Erschließen neuer Geschäftsfelder sowie neuer Kern-kompetenzen weisen auf einen transformativen Wandel hin. Im Kontext der Ein-führung des PBs in einem Unternehmen ist somit von einem transformativen Wandel auszugehen als Einführung eines neuen Geschäftsfeldes mit einem Stra-tegiewechsel von der Angebots- zur Nachfrageorientierung.

4.2.4.1 Visionen, Ziele, StrategienDreh- und Angelpunkt für einen erfolgreichen Strategiewechsel ist die klare De-finition von Visionen, die sich im Leitbild, in Strategien und Zielen niederschla-gen. Die Einführung des PB muss mit der Vision des Unternehmens korrelieren. Die Themen „Menschen mit Behinderung stärken in ihrer Selbstbestimmung und Teilhabe“, „Kund/innenorientierung“ und „Inklusion“ müssen im Unternehmen implementiert sein und gelebt werden. Im Vorfeld der Veränderungen sind die Entwicklungen im Umfeld und die Kund/innenbedürfnisse sowie die Stärken und

124 Vgl. Krüger 1998, S. 230.

113

Schwächen des Unternehmens, die Marktposition/-attraktivität und die unterneh-menseigenen Entwicklungspotenziale zu untersuchen.125 Dies kann über eine Umfeldanalyse und die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse erfolgen. Die Portfoliomethode unterstützt die Planung und Strategieentwicklung im Un-ternehmen bei der Entwicklung von Angeboten in der NPO. Ausgehend vom Strategischen Management des Unternehmens ist dieser Prozess im Top-Manage-ment verortet, das die tragende Rolle als Promotor des Wandels innehat.126

Dies gilt sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für den Strategiewechsel in einem Geschäftsfeld bzw. den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes im Unter-nehmen, da dieser über die Anpassung von Prozessen und Strukturen mittelfristig Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen nach sich ziehen wird.

Die Leitbildentwicklung und Weiterentwicklung der Organisationskultur sollen hier nicht im Detail angesprochen werden.

4.2.4.2 Organisatorische Entwicklung und Verortung Ausgehend von den Erfahrungen in den Modellprojekten und im europäischen Umfeld wird sich die Nachfrage nach dem PB nach der Umsetzung des Rechts-anspruchs zum 1. Januar 2008 langsam entwickeln. Dies bedeutet, dass Organi-sationen sich langsam, gleichwohl stetig darauf vorbereiten können. Die sich ab-zeichnenden Veränderungen im Leistungsgeschehen müssen eine Entsprechung im organisatorischen Aufbau einer Organisation erfahren.

Primärorganisationen von Unternehmen sind operativ orientiert und statisch. Die Unternehmensstrategie unterliegt aufgrund der Marktdynamik permanenten Ver-änderungen. Eine permanente Veränderung der Primärorganisation aufgrund von aktuellen strategischen Erfordernissen ist weder zeitlich machbar noch wäre dies im Sinne der Konstanz von Prozessen sinnvoll für die Organisation.

Um auf den Wandel zeitnah reagieren zu können, werden sekundäre Organi-sationseinheiten – die strategischen Geschäftseinheiten127 (SGE) – gebildet mit der Aufgabe kontinuierlicher Strategiearbeit. Vorteile liegen in der Transparenz der Planungs- und Lenkungsmaßnahmen und der Nutzung von Synergieeffekten zur Erreichung der Unternehmensziele. Eine SGE kann deckungsgleich sein mit einem Geschäftsbereich (einer Division) oder einer Kund/innengruppe.

125 Weiterführende Literatur: z.B. Pracht/Bachert 2005; Bachert/Vahs 2007; Kraus et al. 2006; Stolzenberg/Heberle 2006; Bea/Haas 2005.

126 Vgl. z.B. Bea/Haas 2005; Hungenberg 2000; Hinterhuber et al. 2000.127 Vgl. hierzu Vahs 2005, S. 193 ff.

114

Die strategische Betriebsplanung als langfristige Zielerreichungsplanung ist von zentraler Bedeutung für die Erhaltung und Weiterentwicklung von NPOs.128 Der gesamte Tätigkeitsbereich wird in einzelne, voneinander unterscheidbare Pla-nungseinheiten – die strategischen Geschäftsfelder (SGF) – unterteilt. „Ein strate-gisches Geschäftsfeld kann als die Gesamtheit von relativ homogenen Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet werden, die gemeinsam eine Funktion erfüllen und sich eindeutig von anderen Produkt-Markt-Kombinationen unterscheiden.“129 Als Unterscheidungskriterien kommen neben dem Produkt und dem Markt die Problemlösung, die Technologie und die Wettbewerber in Betracht, deren Chan-cen, Risiken und Entwicklungstendenzen werden bewertet. Bei der Bildung von SGF wird der organisationstypische Blick von „innen nach außen“ um die Kund/innenperspektive und somit den Blick von „außen nach innen“ wirksam ergänzt. Die organisatorische Entsprechung finden SGF in SGE.

4.2.4.3 GeschäftsbereichsstrategienDie Positionierung im Wettbewerb erfordert klare Strategien – im Gesamtunter-nehmen ebenso wie in den einzelnen Geschäftsbereichen, die Strategien inner-halb des Unternehmens müssen kompatibel und stringent sein. Porter definiert im Wesentlichen drei Grundstrategien für den Aufbau eines Geschäftsbereiches:

= die Kostenführerstrategie,= die Differenzierungsstrategie,= die Nischenstrategie.130

Die Kostenführerstrategie mit dem Ziel, der preisgünstigste Wettbewerber auf dem Markt zu sein, erfordert eine rigorose Politik der Kostensenkung durch Aus-nutzen des Erfahrungskurveneffektes i.V.m. dem Fixkostendegressionseffekt. Die-se Effekte bauen auf einer aggressiven Mengenpolitik und der Standardisierung von Produkten auf.

Ziel der Differenzierungsstrategie ist die Herstellung oder das Angebot eines Pro-duktes, das sich in Qualität und Service von den Produkten der Wettbewerber deutlich abhebt. Die Preiselastizität der Nachfrage soll verringert werden. In dem entstehenden sog. monopolistischen Bereich besteht eine gewisse Preisflexibi-lität nach oben. Die Kosten und der Preis stellen in dieser Strategie nicht den entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor dar, Kund/innenbindung wird über Qualität, Service und Flexibilität erzeugt.

128 Vgl. Decker 1997, S. 141. 129 Vahs 2005, S. 194.130 Vgl. Porter 1999, S. 37 ff.; Bea/Haas 2005, S. 184 ff.

115

Die Nischenstrategie konzentriert sich auf ein ganz bestimmtes und eng abge-grenztes Käufer/innensegment mit spezifischer Bedürfnisstruktur. Diese Strategie kann mit den beiden vorangegangenen kombiniert werden: Kostenführerschaft oder der Auftritt über differenzierte Leistungen/Produkte in einem kleinen Seg-ment, ggf. als Vorstufe und „Testfeld“ für ein Massenprodukt.

Der Aufbau eines Strategischen Geschäftsfeldes „Persönliches Budget“ zur Stra-tegiebildung erfolgt mit Bewertung der Chancen, Risiken und Entwicklungs-tendenzen des PBs mit unterschiedlichen Zeitläufen für die Entwicklungs- und Umsetzungsschritte. Die organisatorische Zuordnung erfolgt in der Strategischen Geschäftseinheit.

Die organisatorische Zuordnung kann in der Anfangsphase zum Geschäftsbe-reich Ambulante Leistungen oder Beratungsleistungen innerhalb eines Trägers erfolgen, was aufgrund des Erfahrungshintergrunds in dieser Form der Leis-tungserbringung, der organisatorischen und personellen Ausstattung ambulanter Dienstleistungen sinnvoll erscheint. Die Platzierung am Markt erfolgt über die Differenzierungsstrategie durch die Kriterien Qualität, Service- und Kund/innen-orientierung und Flexibilität der Angebote.

4.2.4.4 Konzentration auf Kernkompetenzen und VernetzungsprozesseNPOs zeigen den Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen, um wirtschaft-lich sinnvoll den veränderten Anforderungen begegnen zu können. Über Vernet-zungen mit anderen Leistungsanbietern werden die Aufgabenfelder des Portfo-lios sinnvoll ergänzt.

Bei der Bildung von SGE spielen Kernfähigkeiten und Kernkompetenzen als die gebündelten technologischen, fertigungstechnischen, prozessualen Fähigkeiten eines Unternehmens eine wesentliche Rolle: „Kernkompetenzen sind die Quelle für Wettbewerbsvorteile und mögliche Werttreiber eines Unternehmens.“131 Sie sorgen dafür, dass SGE zu den führenden Wettbewerbern in ihrem Marktsegment zählen und sichern die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Vahs definiert drei Merkmale von Kernkompetenzen:132

= Eine Kernkompetenz bietet den Kund/innen des Unternehmens einen wesent-lichen Nutzen, den „Kernnutzen“. Sie trägt erheblich zu dem von den Kund/innen wahrgenommenen Wert der Leistung bei.

131 Vahs 2005, S. 195; vgl. Hinterhuber 2000, S. 12 ff.132 Vgl. Vahs 2005, S. 195 f.

116

= Kernkompetenzen sind dauerhafte Fähigkeiten, die im Wettbewerb einzigar-tig und unverwechselbar sind und ein beträchtlich höheres Kompetenzniveau vorweisen.

= Kernkompetenzen eröffnen den Zugang zu neuen Geschäftsfeldern, sie sind zukunftsorientiert.

Die Entwicklungen im PB unterstützen den Trend zur Konzentration auf Kern-kompetenzen. Nach Auswertung der Modellprojekte werden bei NPOs v.a. die Leistungen abgefragt, die mit der spezifischen Kompetenz dieser NPOs verbun-den sind, d.h. pädagogische, organisatorische und therapeutische Leistungen. Hauswirtschaftliche Leistungen wie Putzen, Essensbereitung fallen nicht vorran-gig in diese Kernkompetenzen.

Eine Untersuchung von Bachert/Vahs benennt als künftige Herausforderungen neben einer verstärkten Kund/innenorientierung insbesondere die Vernetzung bestehender Einrichtungen und Dienste sowie die Nutzung von Kooperationen zur Vervollständigung des eigenen Portfolios.133 Synergieeffekte sind für alle Be-teiligten zu erzielen durch die Konzentration auf die jeweiligen Kernkompeten-zen, was zu einem erhöhten gemeinsamen Nutzen der Anbieter in einer Region führt. Die Kund/innenorientierung steht im Kontext der in dieser Arbeit mehrfach angesprochenen externen Orientierung an Markt- und Wettbewerbserfordernis-sen und somit der Nachfrageorientierung. Erfahrungen aus der Sozialpsychiatrie mit gemeindepsychiatrischen Verbundstrukturen können als Beispiel dienen für die gewinnbringende gegenseitige Ergänzung mehrerer Träger im Verbund.

4.3 Den Wandel gestalten

4.3.1 Doppeltes Gegenstromverfahren als Modell für Change ManagementKrüger entwickelte als Modell zur Visualisierung von kanalisierten, kontinuier-lichen Change Managementprozessen das doppelte Gegenstromverfahren.134 Dieses Verfahren verbindet das Tagesgeschäft mit dem Wandel. „Bei einem ein-gespielten Gegenstromverfahren sind die verschiedenen Wandlungsaufgaben in einem institutionalisierten Prozess so miteinander gekoppelt, dass ein projekt- und programmspezifisches Implementierungsmanagement weitgehend entbehr-lich ist.“135

133 Vgl. Bachert/Vahs 2007, S. 28 ff.134 Vgl. Krüger 2006, S. 91 ff.135 Krüger 2006, S. 92.

117

Mitarbeiter-führung

Unterneh-menskultur

ZielsystemAnreizsystem

Planungs- undKontrollsystemInformations-

system

Personalent-wicklung/

Organisation

= Verbesserungen = Best Practices

= Vorbildfunktion = Anreize= Entwicklungs- ziele

Top Down= Leitbilder= Strategien= Standardziele

= Internes Unter- nehmertum Bottom Up

Lieferanten/Komple-mentoren

Inside out: „Gestaltung“ Ressourcen + Fähigkeiten> Kernkompetenz > Wettbewerbsvorteile

Outside in: „Anpassung“ Marktsituation > Kundenbedürfnisse > Wettbewerbsstrategie

Kund/innenWett-bewerber

Abbildung 7: Institutionalisierung des Wandels im Gegenstromverfahren (nach Krüger 2006, S. 93).

Der vertikale Gegenstrom als Kombination von „Top Down“- und „Bottom Up“-Impulsen bedingt, dass die strategische Lücke zwischen angestrebten Positionen als Sollgrößen und den vorhandenen Istgrößen verringert oder geschlossen wer-den kann. Dieser Prozess entspricht dem Management by Objectives als abwärts gerichteter Zielplanung und aufwärts gerichteter Maßnahmenplanung bzw. dem Führungsprozess der Balanced Scorecard (BSC). Die Steuerung des Tagesge-schäftes erfolgt über jährliche Standardziele und Pläne, die in bereichsspezifi-sche Ziele und Maßnahmenpläne heruntergebrochen werden. Innovations- und Entwicklungsziele ergänzen die Planungen und ermöglichen so die inhaltliche, sachliche, zeitliche und personelle Verzahnung mit dem Tagesgeschäft.

Die abwärts gerichtete Jahresplanung erfährt regelmäßige unterjährige Response durch den aufwärts gerichteten Rücklauf zu den bereichsbezogenen operativen Maßnahmen, z.B. in Form von Verbesserungsvorschlägen.

Durch den horizontalen Gegenstrom als Kombination von „Inside Out“- und „Outside In“-Impulsen werden die externen Partner, also Kund/innen, Lieferant/

118

innen, Wettbewerber/innen und komplementäre Partner/innen, einbezogen. Die Umsetzung proaktiven Verhaltens im Wandel durch eigene Ideen, Ressourcen und Fähigkeiten berücksichtigt Kund/innenbedürfnisse und Veränderungen der Marktsituation bei der weiteren Entwicklung.

4.3.2 Prozess der VeränderungDer Prozess der Veränderung wird auf der psychologischen und auf der Sachebe-ne betrachtet. Auf der psychologischen Ebene lassen sich Veränderungsprozesse in drei klassische Phasen einteilen:

= Unfreezing: In dieser ersten Phase bringt die Einsicht, dass die Erwartungen an die Entwicklung und die Zukunft des Unternehmens nicht mehr der Rea-lität entsprechen, den Veränderungsprozess ins Rollen. Das Bild des Unfree-zing symbolisiert das Auftauen eines bestehenden, eingefrorenen, statischen Gleichgewichts und macht den Wandlungsbedarf offensichtlich.

= Moving/Changing: In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert und neue Verhaltensweisen ausprobiert. Tradierte Abläufe und Strukturen werden verlassen hin zu einem neuen, veränderten Gleichgewicht. Die Organisation bewegt sich und zeigt Wandlungsbereit-schaft.

= (Re-)Freezing: Ziel der dritten Phase ist die Implementierung gefundener Lö-sungsansätze – das „Einfrieren“ neuer Verhaltensweisen, wodurch die Organi-sation die Fähigkeit zum Wandel bewiesen hat.

Auf der Sachebene lassen sich Veränderungsprozesse in vier klassische Phasen einteilen:

= die Analyse der bestehenden Situation im Hinblick auf die Stärken und Schwä-chen der NPO und ihres Umfeldes,

= die Planung der Veränderungsschritte,= die Umsetzung der geplanten Veränderungen,= die Kontrolle des Prozesses und der Veränderung sowie die Weiterentwicklung

der NPO.

119

Sachebene

Psychologische Ebene

Analyse Planung UmsetzungKontrolle und

Weiter- entwicklung

Unfreezing Refreezing

Changing

Abbildung 8: Phasen des Veränderungsprozesses (in Anlehnung an Vahs 2005, S. 335).

Die Analyse und erste Planungen auf der Sachebene begleiten die Phase des Un-freezing, das „Auftauen“ tradierter, festgefahrener, eingefrorener Prozesse. Ge-plante Veränderungsschritte werden in der Changing-/Moving-Phase umgesetzt, das Refreezing ist geprägt durch die Evaluation und Kontrolle der vollzogenen Veränderungen und den Blick nach vorne auf weitere Entwicklungsschritte.

Das Gelingen von Veränderungsprozessen hängt wesentlich von der engen Ver-zahnung der psychologischen und der Sachebene ab.136 Nachdem die Entschei-dung über den Projektstart getroffen wurde und die Prozessbeteiligten benannt sind, beginnt der eigentliche Veränderungsprozess, idealerweise mit einer ge-meinsamen Kick-Off-Veranstaltung. Der Einführung der Leistungsform PB nach rein sachlich-rationalen Gesichtspunkten mit organisatorischen und planerischen Überlegungen steht die emotional-irrationale Ebene gegenüber mit Bequemlich-keiten, dem Unwillen zur Flexibilisierung und ggf. auch Ängsten um die Arbeits-platzsicherheit oder zumindest Verunsicherung in Bezug auf die klare Struktur in der Arbeit. Beide Prozesse sind zeitlich und inhaltlich möglichst genau aufeinan-der abzustimmen. Transparenz, Klarheit, eindeutige und schnelle Kommunika-

136 In Kapitel 4.4 werden die Schritte zur Einführung des Persönlichen Budgets beispiel-haft beschrieben.

120

tion sowie die Tatsache, dass die obere Führungsebene hinter dem Prozess steht und offen ist für die psychologische Ebene der Veränderung und diese begleitet, wird sowohl die strukturelle Veränderung als auch den erforderlichen Wandel in den Köpfen positiv beeinflussen.

4.3.3 Verhalten im Wandel

4.3.3.1 Proaktives und reaktives VerhaltenWandel bzw. Wandlungsbedarf tangiert die Ebenen des Individuums, der Orga-nisation sowie den gesamtgesellschaftlichen Zusammenhang und löst im Allge-meinen unterschiedliche Reaktionen und Verhaltensweisen aus. An dieser Stelle werden die beiden Gegensätze proaktives und reaktives Verhalten im Wandel hervorgehoben: „Aktives Verhalten vorausgesetzt, ist zu klären, ob frühzeitig, also proaktiv, oder abwartend, also reaktiv, agiert werden soll.“137

Proaktives Verhalten ist vorausschauend und gestaltend.138 Es wird mit Persön-lichkeitszuschreibungen wie „Pionieren“ oder „Leadern“ assoziiert und kann folgende Wirkungen beinhalten:

= starke Marktposition,= Gewinn von Wettbewerbsvorteilen,= Erzeugen von Kund/innenbeziehungen, = Nutzen von Kosten- und Erlösvorteilen (Abschöpfungsstrategie),= Beeinflussung bzw. Bestimmung von Spielregeln und Marktstandards,= Errichten von Markteintrittsbarrieren gegenüber Nachahmer/innen, = Aufbau und Erhalt von Handlungsspielräumen.

Reaktives Verhalten hingegen wird mit abwartendem und zögerlichem Verhal-ten assoziiert. Die Persönlichkeitszuschreibung erfolgt über den „Follower“. Die Chancen des Pioniers sind die Risiken des Followers und umgekehrt. Der Follo-wer kann durch reaktives Verhalten:

= Erfahrungen des Pioniers nutzen,= die Entwicklungs- und Wandlungskosten minimieren,= Fehler und Umwege der Erstentwicklung vermeiden,= geringe Kosten für den Marktaufbau kalkulieren.

4.3.3.2 Voraussetzungen für erfolgreichen WandelEine Garantie für den erfolgreichen Wandel bei der Einführung des PB kann wie

137 Krüger 2006, S. 27.138 Vgl. Krüger 2006, S. 27 f.

121

bei anderen Veränderungen nicht gegeben werden. Gleichwohl gibt es Faktoren, die bei konsequenter Beachtung und Umsetzung durch die Unternehmensfüh-rung zum Erfolg beitragen können, unabhängig von der Größe der NPO:139

= Vorausschauende und rechtzeitige Planung und Einleitung des Veränderungs-prozesses schafft Handlungsspielräume im Sinne des proaktiven Verhaltens.

= Die Beteiligung der Mitarbeitenden bei der Gestaltung von Veränderungspro-zessen – insbesondere in der Umsetzungsphase – erhöht die Akzeptanz und damit den Umsetzungserfolg von Veränderungen.

= Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben machen notwendige Entscheidun-gen im Veränderungsprozess transparent und für die beteiligten Mitarbeitenden nachvollziehbar.

= Offene, umfassende und authentische Informations- und Kommunikationspoli-tik verhindert, dass Führungskräfte in eine „Glaubwürdigkeitsfalle“ im Verlauf des Prozesses geraten, und ermöglicht Mitarbeitenden das zielorientierte Ein-bringen ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten in die Gestaltung des Prozesses.

= Angehörige der mittleren Führungsebene spielen eine herausragende Rolle als Bindeglied zwischen den Visionen der Unternehmensführung und den mit der Prüfung der Machbarkeit befassten unteren Führungskräften und der Ausfüh-rungsebene.

= Die konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen bildet abschließend den Prüfstein für den Veränderungserfolg. An dieser Stelle wird deutlich, wie ausgeprägt die Akzeptanz oder ggf. die Widerstände in Bezug auf die Verände-rung sind.140

= Die Einbeziehung der Mitarbeitenden spielt in der Umsetzung des PBs eine herausragende Rolle – sind sie es doch, die Menschen mit Behinderung und deren Angehörige motivieren können und sollen bei der Inanspruchnahme des PB und die dann in der Folge die Leistungsberechtigten auf dem Weg in die Selbstständigkeit begleiten und unterstützen.

4.4 Schritte zur „Einführung des Persönlichen Budgets“

4.4.1 EinführungNach der theoretischen Auseinandersetzung mit Veränderungsprozessen sollen auf den folgenden Seiten beispielhaft die Schritte bei der Einführung des PBs in einer Einrichtung/einem Dienst beschrieben werden. Das Konzept erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Allgemeingültigkeit. Träger, die bereits Leis-tungen im PB anbieten, können ggf. die einrichtungsinternen Abläufe überprüfen

139 Vgl. Bachert/Vahs 2007, S. 302 ff.140 Vgl. zu Widerständen im Veränderungsprozess z.B. Wöhrle 2005, Kapitel 1.

122

und ergänzen. Träger, die bisher der Leistungsform PB distanziert gegenüberstan-den, können sich für die grundlegende Einführung an den folgenden Ausführun-gen orientieren.

Grundsätzlich sei an dieser Stelle betont, dass nach Auffassung der Verfasserin die Leistungsform PB eine sinnvolle Ergänzung des Portfolios eines Leistungser-bringers darstellt. Träger der Eingliederungshilfe werden sich zudem dieser neu-en Leistungsform nur in begründeten Ausnahmefällen verwehren können.

Die Einführung des PB wird im Folgenden prozessorientiert beschrieben – von der Einladung zu einer Auftaktveranstaltung bis hin zum Aufbau und der Steue-rung des Prozesses.

4.4.2 Auftaktveranstaltung Als Grundannahme wird die strategische Entscheidung für eine Einführung des PB in der Einrichtung/dem Dienst vorausgesetzt. Teilhabe am Leben in der Ge-sellschaft, Inklusion, Selbstbestimmung gelten als Ziele in der Arbeit mit Men-schen mit Behinderung. Strategie, Vision und Leitbild der NPO umfassen die Umsetzung des PBs. Eine konkrete Zieldefinition für die Einführung des PBs wird zu Beginn des Prozesses nach den SMART-Regeln definiert: Spezifisch, Messbar, Angemessen, Relevant, Terminiert. Diese Zieldefinition kann entweder im Vor-feld von der Geschäftsleitung/dem Vorstand oder einer Strategiegruppe vorgege-ben oder zu Beginn des Prozesses gemeinsam mit den Beteiligten erarbeitet wer-den. Eine solche Zieldefinition könnte z.B. lauten „Selbstbestimmung, Inklusion und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft sind unsere vorrangigen Ziele in der Arbeit mit Menschen mit Behinderungen. Das Persönliche Budget für Menschen mit Behinderung als eine der Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Ziele wird in der Einrichtung XY als neue Leistungsform eingeführt und umgesetzt ab dem (Datum). Bis Ende des Jahres 2008 werden mindestens X Menschen mit Behin-derung bedarfsgerecht und personenzentriert im Persönlichen Budget begleitet. Ab dem Jahr 2009 werden jährlich mindestens Y % oder Anzahl Z weitere Men-schen mit Behinderung mit dem Persönlichen Budget begleitet.“

Zu Beginn veranstaltet das Management eine Informations- und Auftaktveranstal-tung zum PB. Grundlegende Informationen sowie die Abstimmung erster Schrit-te zur Prozessgestaltung sind Ziel dieser Auftaktveranstaltung. Der Einsatz einer externen Moderation bzw. von externen Referierenden zum Thema hängt u.a. von der Größe der Einrichtung, dem inhaltlichen Kenntnisstand der Beteiligten usw. ab.

123

Beispiel für einen Einladungsbrief zu einer Auftaktveranstaltung zur Einführung des PB:141

An die Mitarbeitenden und Bereichsverantwortlichenunserer Einrichtung XY

Ort, Datum

Auftaktveranstaltung zur Einführung des Persönlichen Budgets

Liebe Mitarbeitende, liebe Bereichsverantwortliche,

mit diesem Schreiben möchten wir Sie recht herzlich zu einer Auftaktveranstaltung zur Einführung des Persönlichen Budgets in unserer Einrichtung einladen.

Das Persönliche Budget kann seit dem 1. Januar 2008 von Menschen mit Behinde-rung als neue Leistungsform in Anspruch genommen werden. Die Modellprojektpha-sen sind abgeschlossen, die Erfahrungen zeigen einen deutlichen Bedarf zur Umset-zung dieser Leistungsform.

Entsprechend den Grundsätzen unseres Leitbildes „Der Mensch mit Behinderung steht im Mittelpunkt“ wollen auch wir Leistungen für Menschen mit Behinderung in der Leistungsform des Persönlichen Budgets künftig aktiv anbieten und Menschen mit Behinderung ermutigen und unterstützen, sich mit dieser neuen Form der Leistungen und ggf. den Vorteilen für sie auseinanderzusetzen.

Ziel der Auftaktveranstaltung ist es, den Umsetzungsprozess in Gang zu bringen. Wir wollen uns gemeinsam über den derzeitigen Stand zum Thema Persönliches Budget informieren, um über einen einheitlichen Kenntnisstand zu verfügen. Ferner wol-len wir Schritte zur Umsetzung planen, wie z.B. eine Informationsveranstaltung für Menschen mit Behinderung und deren Angehörige. Eine Steuerungsgruppe wird den Prozess begleiten und diverse Arbeitsgruppen koordinieren.

Mit diesem Schreiben erhalten Sie für Ihre Vorbereitung die vorgesehene Tagesord-nung. Sollten Sie Anregungen oder Ergänzungswünsche haben, teilen Sie uns dies bitte im Vorfeld mit, wir werden diese dann gerne berücksichtigen.

Ich freue mich auf die Veranstaltung und verbleibe mit freundlichen GrüßenIhre Sarah PlanvollFür den Vorstand

Anlagen: Tagesordnung

Abbildung 9: Einladungsschreiben zur Auftaktveranstaltung „Einführung Persönliches Budget“.

141 Die Materialien sind auf der CD in Dateiform abgespeichert.

124

Welche Personen sollen zu der Auftaktveranstaltung eingeladen werden?

Der Reichweite des Themas angemessen sollte für die Auftaktveranstaltung um-fassend eingeladen werden. Die grundlegenden Informationen – ggf. durch ex-terne Referierende vorgetragen – gelten als Input für alle bzw. möglichst viele Mitarbeitende innerhalb der NPO. Die Beteiligung der Zentralen Dienste bzw. der Verwaltung mit den Bereichen Personal, Rechnungswesen, Controlling, Öf-fentlichkeitsarbeit/Marketing ist aufgrund der Veränderungen innerhalb der Or-ganisation unabdingbar. Aus dem Personenkreis der Auftaktveranstaltung werden die Teilnehmenden der einzelnen Arbeitsgruppen und der Steuerungsgruppe ge-bildet. Es ist darauf zu achten, dass in der Steuerungsgruppe – je nach Größe des Unternehmens – Führungskräfte der entsprechenden Ebenen vertreten sind.

Welche Punkte sollte die Tagesordnung der Auftaktveranstaltung umfassen?

Die Tagesordnung der Auftaktveranstaltung umfasst neben der Information zum Thema PB auch bereits die Planung des weiteren Verlaufs der Einführung des PB innerhalb der NPO. Ausgehend von einer regen Teilnahme an der Veranstaltung steht Information im Vordergrund. So werden die unten genannten Methoden nur vorgestellt. Sollte die Auftaktveranstaltung in einem kleineren Kreise stattfin-den, können hier entsprechend erste Arbeitsschritte in Kleingruppen eingeplant werden. Entsprechend der Inhalte der Veranstaltung wird diese halbtägig als In-formationsveranstaltung mit Arbeitsgruppenbildung bzw. ganztägig mit integrier-ten Arbeitsschritten zu planen sein.

Tagesordnung Auftaktveranstaltung Einführung des Persönlichen Budgets in der Einrichtung XY

TOP Verantwort-liche/r

Zu bearbei-ten/ Beschluss

TOP 1 Begrüßung, Warm Up und Organisatorisches

Begrüßung Vorstand

Warm Up/Vorstellungsrunde Alle

Information/Input Persönliches Budget Externe/r Referierende/r

Diskussion Teilnehmende

TOP 2 Vorstellung des Vorgehens bei der Einführung des Persönlichen Budgets

125

Welche Bereiche und Abläufe umfasst der Prozess? Welche Maßnahmen erfordert der Prozess? Welche Strukturen zur Prozessgestaltung sind erforderlich?

Externe/r Referierende/r

Bildung von Arbeitsgruppen Teilnehmende

TOP 3 Umfeld-Analyse, Stärken-Schwächen- Chan-cen-Risiken-Analyse

Vorstellung der Methoden Externe/r Referierende/r

TOP 4 Weiteres Vorgehen und Zeitplan

Fixierung der weiteren Arbeitsschritte Moderation

Festlegung des Zeitrahmens Moderation

Schlussbemerkungen und Ausblick Vorstand

Abbildung 10: Tagesordnung zur Auftaktveranstaltung „Einführung Persönliches Budget“.

Als Ergebnis der Auftaktveranstaltung haben alle Anwesenden die Basisinforma-tionen zum PB erhalten; die Veranstaltung wird dokumentiert für diejenigen, die nicht teilnehmen konnten, bzw. für eine spätere Prozessdokumentation. Ebenso sind nach der Auftaktveranstaltung die direkt am Prozess Beteiligten definiert und die weiteren Arbeitsschritte festgehalten. Bei der Arbeit in Kleingruppen sind ggf. bereits Veränderungsbedarfe oder konkrete Schritte in der Umfeldanalyse ermittelt. 4.4.3 Prozessgestaltung Die praktische Umsetzung im Unternehmen bei der Einführung des PBs kann je nach Größe des Unternehmens in Form von interdisziplinären Teams oder Fachteams geschehen. Beispielhaft angeführt wird hier der Aufbau von Fach-teams, die wiederum über eine interdisziplinäre Steuerungsgruppe koordiniert und verbunden sind:

= Fachteam 1: Analyse der Leistungsinhalte,= Fachteam 2: Betriebswirtschaftliche Umsetzung,= Fachteam 3: Ansätze der Entwicklung mit dem örtlich zuständigen Leistungs-

träger,= Fachteam 4: Personalgewinnung/Personalentwicklung,= Fachteam 5: Öffentlichkeitsarbeit.= Die Steuerungsgruppe ist durch jeweils eine/n Vertreter/in aus den Fachteams

sowie der Leitungsebene besetzt.

126

Einige Schritte insbesondere bei der Analyse werden von allen Beteiligten der Fachteams gemeinsam erarbeitet. Den Auftakt der Bearbeitung bilden die Um-feldanalyse sowie die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse). Die Methoden werden an dieser Stelle beispielhaft benannt, ohne sie im Detail ausführen zu können.142

Unfreezing – Analyse- und Planungsphase

Am Anfang eines Veränderungsprozesses steht das Unfreezing.143 Einer möglichst detaillierten Beschreibung der Ausgangssituation folgt die Analysephase mit ei-ner fundierten Analyse des Umfeldes der NPO (Markt, Wettbewerber, Finanzie-rungsmöglichkeiten, Netzwerke usw.). Diese Phase bildet die Basis für die Ak-zeptanz der Veränderungen und der erarbeiteten Maßnahmen. Die Beteiligung der Betroffenen – in diesem Falle der Mitarbeitenden – fördert das „Auftauen“ der bisherigen Verhaltensweisen und Einstellungen.

In der Folge werden beispielhaft Checklisten für die einzelnen Phasen des Ver-änderungsprozesses bei der Einführung des PB vorgestellt. Die Checklisten kon-zentrieren sich konkret auf diesen Prozess; sie erheben keinen Anspruch auf Voll-ständigkeit und sind an die Gegebenheiten der jeweiligen NPO anzupassen.144

Checkliste für die Analysephase

Nr. Fragestellung A-1 Wie sieht die Geschäftsentwicklung der letzten fünf Jahre aus?

A-2 Wie sind die Prognosen für die kommenden fünf Jahre?

A-3 Welche Kernkompetenzen sind derzeit im Unternehmen vorhan-den, welche Kernkompetenzen sollten vorhanden sein?

A-4 Wie sieht das Umfeld der NPO aus?

A-5 Welche Anbieter von Leistungen für Menschen mit Behinderung gibt es im Umfeld?

A-6 Welche Kernkompetenzen bieten die Wettbewerber?

A-7 Bieten Wettbewerber Personenzentrierte Leistungen für Menschen mit Behinderung im Persönlichen Budget an?

142 Vgl. zu den Methoden in der Anwendung im Change Management Kraus et al. 2006, Bachert/Vahs 2007.

143 Vgl. Kapitel 4.3.2.144 Die Checklisten sind auf der CD in Form von Aktionsplänen zur Bearbeitung gespei-

chert.

127

A-8 Besteht bereits Nachfrage nach Leistungen des Persönlichen Bud-gets in der Region?

A-9 Besteht bereits Nachfrage nach Leistungen des Persönlichen Bud-gets bei der NPO?

A-10 Wie sieht das Leistungsspektrum der NPO aus?

A-11 Welche Leistungen bietet die NPO bereits, um die Nachfrage nach dem PB bedienen zu können?

A-12 Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der derzeitigen und der zu erwartenden Entwicklung der Märkte und der Wettbewerber?

A-13 Welche Stärken und Schwächen weist die NPO auf?

A-14 Sind die kritischen Erfolgsfaktoren der Geschäftstätigkeit bekannt?

A-15 Wie sieht die Unternehmensvision aus, wie sind konkret die Vorstellungen für die Zukunft? Ist das PB bereits in der Unterneh-mensvision thematisiert?

A-16 Wie sehen die mittel- und langfristigen Unternehmensziele aus?

A-17 Wer ist von den Veränderungen voraussichtlich betroffen? Welche Interessen und Bedürfnisse haben die Betroffenen?

A-18 Ist im Unternehmen ausreichend Know-how für die Planung und Durchführung des Veränderungsprozesses vorhanden?

A-19 Wird der Prozess von externen Beratenden begleitet? Welchen Anforderungen müssen diese gerecht werden, welche Rolle sollen sie übernehmen?

A-20 Wie sehen die Rahmenbedingungen für den Veränderungsprozess aus (z.B. Analyse der Zeit- und Budgetressourcen bzw. -beschrän-kungen, Mitarbeitendenpräferenzen usw.)?

A-21 Gibt es im Unternehmen oder seinem Umfeld „Best Practices“, die als Vorbild für den eigenen Prozess dienen können?

...

Abbildung 11: Checkliste für die Analysephase (in Anlehnung an Vahs/Leiser 2007, S. 109 f.)

Checkliste für die Planungsphase

Nr. Fragestellung P-1 Welche generellen Strategien und Ziele verfolgt das Unterneh-

men?

P-2 Welche wirtschaftlichen, sachlichen und sozialen Ziele sollen durch den Prozess erreicht werden?

128

P-3 Sind die Ziele bei der Einführung bzgl. ihres Inhalts, ihres Aus-maßes sowie ihres sachlichen und zeitlichen Geltungsbereiches vollständig definiert?

P-4 Entsprechen diese Ziele den SMART-Regeln, sind sie anspruchs-voll, realistisch und erreichbar?

P-5 Wie beeinflussen sich die Ziele des Prozesses gegenseitig und welchen Einfluss haben sie auf die Unternehmensziele?

P-6 Gibt es auch qualitative Ziele?

P-7 Sind die Ziele messbar und können somit in der Umsetzungs- und Kontrollphase objektiv überprüft werden?

P-8 Herrscht in den Führungsebenen Einigkeit bzgl. der Zielsetzun-gen?

P-9 Sind die Zielsetzungen für jeden im Unternehmen verständlich?

P-10 Folgt die Planung des Prozesses einer nachvollziehbaren Struktur? Gibt es im Unternehmen geeignete Instrumente zur Kontrolle?

P-11 Welche internen und externen Rahmenbedingungen sind zu beachten?

P-12 Erfolgt die Planung unter ganzheitlichen Gesichtspunkten? Werden alle Handlungsfelder und deren Interdependenzen berücksichtigt?

P-13 Werden die wirtschaftlichen, personellen und zeitlichen Restrik-tionen bei die Planung beachtet?

P-14 Gibt es einen Plan B, falls sich im laufenden Prozess gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen oder Einschätzungen ergeben?

P-15 Werden die Kosten der Veränderung realistisch bewertet? Welche Kosten verursacht der Plan B?

P-16 Welcher Nutzen wird von der Veränderung erwartet?

P-17 Wie sieht der Masterplan der Veränderung aus? Gibt es einen für jede/n erkennbaren Roten Faden im Masterplan?

P-18 Werden alle geplanten Maßnahmen systematisch hinsichtlich ihrer Zielwirkungen analysiert und bewertet?

P-19 Werden alle relevanten Interessengruppen in der Planung berück-sichtigt?

P-20 Wird die Planung von allen relevanten Interessengruppen getra-gen?

P-21 Wer trägt die Verantwortung für die Realisierung der einzelnen Arbeitsschritte?

129

P-22 Liegt ein detaillierter realistischer Zeitplan für die Realisierungs-phase vor?

P-23 Welche personellen Ressourcen sind für die Umsetzung der Maß-nahmen geplant bzw. zu schaffen?

P-24 Welche Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und der Mitarbeitenden ergeben sich aus dem Wandel?

P-25 Sind angemessene Qualifizierungsmaßnahmen für die Vorberei-tung der Mitarbeitenden auf die neuen Aufgaben vorgesehen?

P-26 Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind geplant? Wann und in welcher Reihenfolge sind diese auszuführen?

P-27 In welchen Schritten soll die Umsetzungsphase ablaufen?

P-28 Welche begleitenden Informations- und Kommunikationsmaß-nahmen sind geplant – für die Mitarbeitenden ebenso wie für die Menschen mit Behinderung und deren Angehörige?

P-29 Wer soll diese Aufgaben wahrnehmen?

P-30 Welche Konsequenzen hat die Einführung des PB auf die gesamte NPO?

...

Abbildung 12: Checkliste für die Planungsphase (in Anlehnung an Vahs/Leiser 2007, S. 111 ff.).

Changing – Umsetzungsphase

Unmittelbar im Anschluss an die Planungsphase beginnt die Umsetzungsphase zur Einführung des PB. Die jeweiligen Fachteams bearbeiten die Fragestellungen und generieren Lösungen zur Umsetzung und Einführung des PB. Die Steue-rungsgruppe führt die Ergebnisse zusammen und sorgt für die Rückkoppelung in die Führungsebene.

Checkliste für die Umsetzungsphase

Nr. Fragestellung U-1 Sind die Ziele vollständig und verständlich kommuniziert?

U-2 Hat sich die Reihenfolge der Maßnahmen oder deren Prioritäten seit der Planungsphase verändert?

U-3 Erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen in klar definierten Schritten mit klar definierten Prioritäten?

130

U-4 Sind die einzelnen Schritte der Umsetzung systematisch aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt?

U-5 Gibt es geeignete standardisierte Methoden und Verfahren für die Realisierung der Umsetzungsplanung?

U-6 Hat der Prozess die notwendige Aufmerksamkeit und Unterstützung der Führungsebenen?

U-7 Ist der Know-how-Transfer zwischen den betroffenen Organisations-einheiten sichergestellt?

U-8 Bestehen klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten während der Umsetzungsphase?

U-9 Stehen für die Umsetzung ausreichend personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung?

U-10 Werden im Rahmen der Maßnahmenrealisierung mit den Verantwortli-chen Zielvereinbarungen getroffen?

U-11 Bestehen klare Delegationspläne für die Umsetzungsphase?

U-12 Verfügen die Mitarbeitenden über ausreichende Kompetenzen für die Umsetzung der Maßnahmen?

U-13 Sollen externe Berater/innen eingesetzt werden, welche Anforderun-gen müssen sie erfüllen?

U-14 Können die Mitarbeitenden eigene Ideen in den Prozess einbringen?

U-15 Wie sieht der „Kommunikationsfahrplan“ für die Realisierungsphase aus?

U-16 Werden alle Maßnahmen systematisch, vollständig und kontinuierlich miteinander koordiniert?

U-17 Welche Anreize gibt es für die Prozessbeteiligten?

U-18 Werden die erforderlichen Personalmaßnahmen konsequent umge-setzt?

U-19 Können die Zeitziele eingehalten werden?

U-20 Können die qualitativen Ziele eingehalten werden?

U-21 Können die quantitativen Ziele eingehalten werden?

...

Abbildung 13: Checkliste für die Umsetzungsphase (in Anl. an Vahs/Leiser 2007, S. 113 ff.).

131

Refreezing – Kontrolle und Weiterentwicklung

Der Prozess zur Einführung des PB wird sachlich abgeschlossen, die erzielten Wirkungen und Veränderungen werden dokumentiert, kommuniziert und für die Weiterentwicklung einerseits des Geschäftsfeldes PB reflektiert und andererseits für die Entwicklung des Unternehmens fruchtbar gemacht.

Checkliste für die Kontroll- und Weiterentwicklungsphase

Nr. Fragestellung K-1 In welchem Umfang wurden die Ziele erreicht?

K-2 Liegen objektiv messbare Daten vor oder beruht die Einschätzung des Zielerreichungsgrades auf Schätzungen?

K-3 Wie wird mit den Abweichungen umgegangen?

K-4 Sind Kontroll- und Korrekturmaßnahmen erforderlich? Wer ist für deren Einleitung und Überwachung verantwortlich?

K-5 Wie werden die Ergebnisse des Prozesses kommuniziert?

K-6 Wie werden die Ergebnisse des Prozesses dauerhaft im Tagesge-schäft verankert?

K-7 In welcher Art und in welchem Umfang werden die Mitarbeiten-den in das weitere Vorgehen eingebunden?

K-8 Besteht weiterhin die Möglichkeit, eigene Ideen für die Weiterent-wicklung einzubringen?

K-9 Wer übernimmt die Verantwortung für die kontinuierliche Weiter-entwicklung der Umsetzungsergebnisse? Wer ist der „Kümmerer“?

K-10 Wer begleitet den Transfer der Erkenntnisse aus dem Geschäftsfeld PB in das Gesamtunternehmen? Wer begleitet die Weiterentwick-lung des Unternehmens fachlich und methodisch?

K-11 Gibt es einen periodischen Erfahrungsaustausch über die Entwick-lung nach Prozessende?

K-12 Durch welche Instrumente werden die Kontrolle und die Weit-erentwicklung unterstützt (BSC, Stärken-Schwächen-Analyse, Portfolioanalyse usw.)?

K-13 Findet eine nachgehende Analyse des Prozesses statt mit dem Ziel des Lernens aus den Erfahrungen?

K-14 Wird eine abschließende Kosten-Nutzen-Analyse des Einführungs-prozesses durchgeführt?

132

K-15 Gibt es weitere Projekte, die sich unmittelbar an den Einführungs-prozess anschließen sollten bzw. von diesem beeinflusst wurden?

K-16 Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesem Prozess für künftige Veränderungsvorhaben?

K-17 Gibt es Arbeitsformen aus dem Prozess, die im Sinne einer guten, effizienten und effektiven innerbetrieblichen Arbeitsweise tradiert und institutionalisiert werden sollten?

Abbildung 14: Checkliste für die Kontroll- und Weiterentwicklungsphase (in Anlehnung an Vahs/Leiser 2007, S. 116 f.).

4.5 Steuerung im Kontext des Persönlichen Budgets

4.5.1 EinführungDie Einführung der Leistungsform PB stellt neue Herausforderungen an die Steu-erung von NPOs. In der bisherigen Leistungserbringung und -abrechnung waren der Ressourceneinsatz sowie Umsätze/Erlöse weitgehend plan- und steuerbar. Durch die Leistungsform PB trifft dies zumindest für den Geschäftsbereich PB nicht mehr zu: Kund/innen werden flexibel Leistungen abrufen, die Finanzierung erfolgt direkt durch die Kund/innen, die Verträge enthalten vergleichsweise kurze gegenseitige Kündigungsfristen mit den entsprechenden Auswirkungen auf die Kostensteuerung, die Liquiditätsplanung und den Kontrollaufwand.

4.5.2 Controlling Horváth setzt die Begriffe Controlling und Unternehmenssteuerung weitge-hend gleich und definiert Controlling als „Steuerungskonzept mit der Auf-gabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.“145 „Der Controller ist gewissermaßen das ‚wirtschaftli-che Gewissen‘ des Unternehmens.“146

„To control“ bedeutet in der Verbform lenken, steuern, regeln; führen, leiten; bedienen, beherrschen, kontrollieren. Als Substantiv hingegen werden überwie-gend Kontrolle, Prüfung, Zwang, Aufsicht, Überprüfung, Macht, Befehl, Gewalt, Einschränkung, Führung, Zurückhaltung damit verbunden.147 Nach Baus sind strategisches und operatives Controlling gleichermaßen wichtig zur Steuerung des Unternehmenserfolges.148 Die strategischen Überlegungen müssen begleitet sein von der Frage nach der operativen Machbarkeit.

145 Horváth & Partner 2000, S. 21 f. 146 Horváth 2006, S. 61 ff. Der Autor bietet einen breiten Literaturüberblick über die di-

versen Controllingdefinitionen, -aufgabengebiete, -funktionen in ausgewählten deut-schen Hand- und Lehrbüchern sowie einen Ausblick zur künftigen Entwicklung.

147 Vgl. z.B. Eschenbach 1994, S. 49 f.; Hahn 1996, S. 175 ff.; Wunderer/Jaritz 2006, S. 9.148 Vgl. Baus 2003, S. 31.

133

Das Controlling kann grundsätzlich aus zweierlei Perspektiven betrachtet werden:

= Institutionale Sichtweise: Controlling ist als Organisationseinheit im Unterneh-men zu institutionalisieren. Das Controlling bekommt Führungsaufgaben und -aufgabenbereiche mit entsprechender Verantwortung zugewiesen.

= Funktionale Sichtweise: Controlling als Pool von Methoden und Instrumenten, die der wirtschaftlichen Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen dienen.

Die Controlling-Funktionen können prinzipiell von unterschiedlichen Aufgaben-träger/innen wahrgenommen werden. Insbesondere im Zusammenhang mit dem PB werden diese Funktionen verstärkt von den Bereichsverantwortlichen sowie den Mitarbeitenden in der SGE übernommen.149

4.5.2.1 Kosten-/LeistungsrechnungGrundvoraussetzung für die Steuerung von NPOs – zumal bei der Leistungser-bringung im PB – ist eine transparente Kosten- und Leistungsrechnung. Zur Iden-tifizierung der im jeweiligen Bereich anfallenden Kosten ist eine klar gegliederte differenzierte Kostenarten-/Kostenstellen-/Kostenträgerrechnung erforderlich, wie in Kapitel 3.3.1 detailliert beschrieben. Die so aufbereiteten Daten liefern die Basis für ein umfangreiches, zeitnahes Berichtswesen.

4.5.2.2 PlanungsprozesseVor dem Hintergrund der veränderten Leistungserbringung im PB werden Pla-nungsprozesse neu zu gestalten sein. Planung erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen: Die strategische Planung zukünftiger Erfolgspotenziale wird durch die operative Planung auf ihre Umsetzbarkeit hin geprüft. Schwerpunkt der Ausfüh-rungen ist die Wirtschaftsplanung mit Blick auf die Umsetzung in NPOs. Diese umfasst insbesondere die Bereiche Leistungs-, Finanz-/Erfolgs-, Investitions-/Li-quiditäts-, Personal-, Objekt- und Projektplanung.

Wirtschaftsplanprozesse werden in NPOs bisher meist statisch durchgeführt:

Unter Berücksichtigung der Voraussetzungen des Vorjahres wird für den Zeit-raum des Folgejahres der neue Wirtschaftsplan erstellt. Prüfungen, Fortschrei-bungen und Modifikationen der Planung erfolgen bisher in den meisten NPOs nicht regelmäßig.

149 Vgl. Kapitel 4.5.3.2: Anforderungen an die Personalentwicklung in Bezug auf das Controllingbewusstsein des Personals.

134

Die variable Leistungserbringung im PB macht eine kurzfristige und regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Planung künftig erforderlich. Für die Geschäfts-einheit PB wird der Zeitraum von ein bis drei Jahren geplant. Das erste Jahr wird möglichst detailliert aufgestellt. In vorab definierten Abständen (monatlich/quar-talsweise) wird ein PLAN-IST-Vergleich durchgeführt auf Basis der abgelaufenen Periode. Ziel ist die Anpassung der Planung unter Berücksichtigung aktueller Er-kenntnisse. Der direkt anschließende Zeitraum wird hinreichend detailliert ge-plant. Die Planung der darauffolgenden Zeiträume wird entsprechend angepasst und fortgeführt. Gleichzeitig wird der Planungshorizont in die Zukunft fortge-schrieben auf die Folgeperiode nach Auslaufen der Planung. Diese Form dient als rollierende Wirtschaftsplanung150 der kurzfristigen Prüfung der Leistungser-stellung und der Kontrolle und Anpassung im Laufe eines Jahres. Fachlich-inhalt-liche und betriebswirtschaftliche Planungs- und Steuerungsprozesse bedingen und ergänzen sich gegenseitig.

Relevant bei der Einführung des PB ist die hinreichende Berücksichtung des Ri-sikomanagements. Erforderlich ist ein abgestimmtes, das gesamte Unternehmen abbildendes Risikomanagementsystem. Innerhalb der Geschäftseinheit PB wird das Risikomanagement durch die klare Festlegung von Zielen, die in eine Pla-nung einmünden, die Definition von Risiken, ein zeitnahes und aussagefähiges Berichtswesen mit PLAN-IST-Vergleichen und die Bestimmung von Ampelfunkti-onen für identifizierte Risikobereiche unterstützt.151

4.5.2.3 Methoden des KostenmanagementsIn Zukunft werden Methoden des Kostenmanagements wie Fixkostenmanage-ment, Zielkostenrechnung und Prozesskostenrechnung zunehmend an Bedeu-tung gewinnen und auf ihre Relevanz für das Kostenmanagement der Geschäfts-einheit PB zu überprüfen sein.

Exemplarisch angeführt sei das Fixkostenmanagement.152 Seine Zielsetzung ist die Erhöhung der Fixkostentransparenz und die vorteilhafte Gestaltung des Fix-kostenblocks. Vor diesem Hintergrund sind den reinen Kosteninformationen von Verträgen (Personal, Immobilien, Mietobjekte, Dienstleistungen usw.) weitere In-formationen beizustellen:

= Bindungsfristen bei Verträgen,= zeitliche Lage der Bindungsfristen zum Kalenderjahr,

150 Vgl. Baus 2003, S. 67.151 Vgl. Bachert/Vahs 2007 sowie die Kontrollmöglichkeiten des „Kalkulationsinstru-

mentes Persönliches Budget“.152 Vgl. Kremin-Buch 2007, S. 23 ff.

135

= Beschäftigungsumfang,= Kündigungsfristen und -zeitpunkte,= Bindungsintervalle bei Verstreichen von Kündigungsfristen,= Restbindungsdauern von Verträgen,= Nutzungsdauern bei Eigentumspotenzialen.

Bei der Leistungserstellung des PB wurden an anderer Stelle die Personalkosten als bestimmender Kostenblock definiert. In Bezug auf Anstellungsverträge dienen die o.g. Daten hier vorrangig der Einschätzung von Flexibilisierungsmöglichkei-ten des Personaleinsatzes. Nun sind mittelfristig alle Kosten variabel; im Bereich der Personalkosten stehen insbesondere Fristen und der Beschäftigungsumfang von Arbeitsverträgen einer kurzfristigen Flexibilisierung des Personaleinsatzes bei Nachfrageschwankungen im Wege.

Die Prüfung der Anwendbarkeit des Target Costing153 als streng marktorientiertem Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle sprengt den Rahmen dieser Arbeit und wird in einer späteren Untersuchung ggf. erfolgen. Die vorgestellte Kal-kulationsform154 für Leistungen im PB enthält bereits verschiedene Stellschrauben zur internen Nachkalkulation und zum Vergleich mit Marktpreisen.

Die Prozesskostenrechnung155 entfaltet die konzeptionelle Stärke als Kostenrech-nungssystem für repetitive, homogene Tätigkeiten mit einem vergleichsweise großen Gemeinkostenblock. Zielsetzung der Prozesskostenrechnung ist insbe-sondere

= die verursachungsgerechtere Verteilung von Gemeinkosten auf die Produkte durch Berücksichtigung der spezifischen Inanspruchnahme der indirekten Be-reiche durch die Produkte sowie

= die Verbesserung des Gemeinkostencontrollings bzw. der Planung und Kon-trolle in den indirekten Bereichen durch Erhöhung der Leistungstransparenz und der Kostentransparenz in den indirekten Bereichen.

Leistungen im PB sind bedarfsgerecht und individuell zu erbringen, somit sind sie nicht repetitiv oder homogen. Die Analyse der Kostenstruktur von Leistungen im PB ergibt einen vergleichsweise kleinen Gemeinkostenblock. Somit ist die Anwendbarkeit dieses Kostenrechnungssystems zumindest bei Einführung des PB in einer NPO nicht als sinnvoll zu erachten. Begründen lässt sich dies einer-seits durch die durchaus aufwändigen Schritte zur Analyse von Prozessen, Teil-

153 Vgl. Kremin-Buch 2007, S. 117 ff.154 Vgl. Kapitel 3.4.155 Vgl. Kremin-Buch 2007, S. 34 ff.

136

prozessen, Tätigkeiten sowie die Ermittlung von Kostensätzen für diese Tätigkei-ten, Teilprozesse und Prozesse, was sich erst für repetitive Tätigkeiten auszahlt.156 Andererseits werden bei der Prozesskostenrechnung im letzten Schritt nur uni-forme Prozesskostensätze ermittelt, was den sinnvollen Einsatz dieses Kosten-rechnungssystems an gleichartige Prozesse und Tätigkeiten mit immer gleichem Ressourcenverbrauch koppelt. Dies wiederum widerspricht der bedarfsgerechten und individuellen Leistungserbringung im PB. Zu einem späteren Zeitpunkt bei entsprechendem Nachfragevolumen wird die Umsetzung in Bezug auf die Ge-meinkostenverteilung zu prüfen sein.

4.5.2.4 BerichtswesenZur Steuerung der Geschäftseinheit PB werden neue Anforderungen an das Be-richtswesen gestellt. Die im Folgenden genannten Berichtsgrundsätze157 werden im Hinblick auf das PB präzisiert.

= Berichte müssen empfängerorientiert sein,= Berichte müssen Informationen komprimieren,= Berichte müssen zeitnah aufgestellt werden,= Berichte stellen die für die Steuerung und Informationsversorgung relevanten

Daten und Kennzahlen dar,= Berichte müssen übersichtlich, verzerrungsfrei und nachprüfbar gestaltet sein.

Berichte müssen für die Bereichsverantwortlichen verständlich aufgestellt wer-den, unterstützt durch Textbausteine und visuelle Darstellungen. Die erforder-lichen Größen werden in einem knappen, übersichtlichen Bericht zusammen-gefasst. Berichtszeiträume werden aufgrund der flexiblen Leistungserbringung in kurzen Abständen erforderlich. Zu empfehlen sind monatliche Berichte. Die Berichterstellung aus der Kostenstellenrechnung sollte in kürzeren Abständen möglich sein, was wiederum Auswirkungen auf die Rechnungsstellung und die Kontierung nach sich zieht.

Die für die Steuerung relevanten Informationen und Kennzahlen müssen im Vorfeld definiert werden. Klassische Kennzahlen158 wie Kennzahlen zur Kapi-talstruktur, zum Vermögensaufbau usw. erweisen sich für die unterjährige Steu-erung der Geschäftseinheit PB als nicht aussagekräftig. Kennzahlensysteme sind insbesondere für die Bereiche Kund/innen und Personal zu entwickeln zur Mes-sung der Zufriedenheit und des Nachfrageverhaltens (z.B. Anzahl Kund/innen-kontakte in Relation zur Anzahl der abgeschlossenen Verträge, Passgenauigkeit

156 Vgl. Kremin-Buch 2007, S. 41.157 Vgl. Bachert/Vahs 2007, S. 153.158 Vgl. z.B. DWW 2004.

137

der Leistungsplanung mit den Kund/innen, Evaluation der Wirksamkeit der Leis-tungserbringung).

Mögliche Berichtsinhalte für die Geschäftseinheit PB können sein:159

= Leistungs-/Erlösgrößen (Preisstruktur der Stundensätze der Berufsgruppen/Gruppenangebote/Fahrtkostenpauschalen, Anzahl der abgerechneten Einhei-ten je Berufsgruppe/Gruppenangebot/Fahrtkosten etc.),

= Personalangaben (Vollkräfte je Berufsgruppe, Fluktuation, Eintritt in NPO, Befris-tung, Teilzeitkontingente, Urlaub, Honorarkräfte, Überstunden, Krankheit u.a.),

= Personalkosten (Bruttogehälter, Personalnebenkosten) und Sachkosten (Büro-miete, Bürobedarf, Telefonkosten usw.),

= Kennzahlen (Anteil geplanter zu erbrachten Leistungseinheiten je Periode, An-teil direkter und indirekter klientenbezogener Leistungen, Anteil organisations-bezogener Leistungsanteile, Kund/innenzufriedenheit, Mitarbeitendenzufrie-denheit, Relation Kosten/Erlöse, Personalaufwand/Leistungsentgelten ...),

= Benchmarks (Werte der Vorperiode, Branchenkennzahlen etc.),= Wertangaben in Euro (z.B. Kosten, Erlöse, Aufwendungen, Erträge, Vermögens-

bestände, Rücklagenstand, Höhe der Rückstellungen).

Das in Kapitel 3.4 vorgestellte „Kalkulationsinstrument Persönliches Budget“ ent-hält verschiedene Tabellenblätter zur Kontrolle von geplanten und abgerechneten Einheiten, zur Budgetkontrolle und zur Kontrolle von Personalkapazitäten. Diese Tabellenblätter können entsprechend modifiziert werden, je nach den Erfordernis-sen eines Dienstes/einer Einrichtung. Ebenso kann aus den Daten der Tabellenblät-ter die Basis des einrichtungs-/dienstspezifischen Berichtes generiert werden.

4.5.2.5 Forderungsmanagement, Liquiditätsüberwachung und -steuerungIm Geldleistungsprinzip des PB sind die Kund/innen selbst für die Zahlung der Leistungen verantwortlich. Der vorgestellte Vertragsentwurf160 enthält eine Ein-zugsermächtigung, die zur Verwaltungsvereinfachung für alle Beteiligten zur Un-terzeichnung empfohlen wird. Bei nicht erteilter Einzugsermächtigung wird der Träger der Einrichtung/des Dienstes mit der Tatsache konfrontiert, dass ggf. die Zahlungen nicht bzw. nicht fristgerecht erfolgen, was zu der Notwendigkeit ei-nes differenzierten Forderungsmanagements des Trägers führt.

Veränderte Konditionen wie kurze Kündigungsfristen, mittelfristig nicht planbare Leistungsabnahme usw. bei gleichzeitiger Vorhaltung von Ressourcen zur Leis-

159 Vgl. Bachert/Vahs 2007, S. 159 inhaltlich überarbeitet und angepasst.160 Vgl. Mustervertrag in der Anlage.

138

tungserbringung ziehen Konsequenzen für die kurz- und mittelfristige Liquidi-tätsplanung, -überwachung und -steuerung sowie die Vorhaltung einer entspre-chenden Liquiditätsreserve für die Geschäftseinheit PB nach sich.

4.5.3 Personal

4.5.3.1 Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der PersonalplanungDie Einführung des PB wird insbesondere im Personalbereich erhebliche Än-derungen mit sich bringen und zeigt bereits jetzt einen Flexibilisierungsbedarf auf. Bisherige Dienstplangestaltungen (Früh-/Spätdienst, Tagdienste etc.) werden

abgelöst von flexiblen Arbeitseinsatzplanungen, die u.a. auch die Leistungser-bringung in den Abendstunden und an Wochenenden einschließt.

Bei dem Aufbau der SGE ist davon auszugehen, dass anfangs nur wenige Kund/in-nen diese Leistungsform in Anspruch nehmen werden bei einer vorläufig fehlen-den Planbarkeit der sich mittelfristig entwickelnden Nachfrage. Beim Einstieg in das PB können die Personalanteile zum Aufbau der Leistungserbringung aus den bestehenden Kontingenten vorübergehend anteilig erbracht werden. Der flexible Personaleinsatz mit flexiblen Arbeitsverträgen/Arbeitszeitregelungen (Umfang, Befristung, Teilzeitverträge, Jahresarbeitszeitmodelle, vorübergehend verstärkter Einsatz von geringfügig Beschäftigten) und Puffern bei den Personalressourcen wird zur Gestaltung der Leistungserbringung erforderlich. Wird die SGE bis auf Weiteres dem Geschäftsbereich Ambulante Dienste angegliedert, können Teil-zeitverträge und Beschäftigungsverhältnisse entsprechend flexibilisiert werden.

Unter Beteiligung des Betriebsrates bzw. der Mitarbeitendenvertretung werden unter Beachtung der Gesetzeslage gemeinsam Betriebsvereinbarungen zur Flexi-bilisierung des Personalmanagements erforderlich werden.

4.5.3.2 Personalentwicklung und Anpassung des QualifikationsniveausDie Personalentwicklung wird bei der Einführung des PB vor weitreichende He-rausforderungen gestellt. Als Handlungsfelder und Fortbildungsbedarfe zeigen sich u.a.: Personenzentrierte Leistungsinhalte und Controllingbewusstsein.

Fortbildungen in Bezug auf Personenzentrierte Leistungsinhalte sind notwendig, denn die Leistungserbringung im PB erfordert spezifische inhaltliche Kenntnisse zu differenzierten, personenzentrierten Formen der Leistungserbringung. Darü-ber hinaus werden insbesondere Kenntnisse in Bezug auf Kund/innen- und Ser-viceorientierung, Akquise von Kund/innen, Beratungsaufbau mit regelmäßiger

139

Überprüfung der Zielerreichung sowie der Zufriedenheit der Kund/innen erfor-derlich für eine erfolgreiche Umsetzung des PB.

Fortbildungen in Bezug auf das Controllingbewusstsein bei Mitarbeitenden und Bereichsverantwortlichen sind erforderlich, weil die in Kapitel 3 vorgestellten Instrumente von einer Beteiligung der Bereichsverantwortlichen und Mitarbei-tenden bei der Leistungsbemessung, Kalkulation und Steuerung der Leistungs-erbringung aus gehen. Dies erfordert spezifische Kenntnisse bei diesen Berufs-gruppen über Kalkulation und Abrechnung von Leistungen. Dies kann durch die gezielte Schulung der Bereichsverantwortlichen und Mitarbeitenden in Bezug auf Kostenrechnungsgrundlagen/Kalkulation/Zeiteinsatz, Personalbemessung und -planung, Bemessung des Leistungsumfangs (vgl. IBRP bzw. zeitbasiertes Bedarfsbemessungssystem) erfolgen.

4.5.4 MarketingIm bisherigen Leistungssystem waren Methoden des Marketing161 und der Öf-fentlichkeitsarbeit nur in bestimmten Bereichen erforderlich. Die Beziehungen zu Leistungsträgern waren positiv zu gestalten, Öffentlichkeitsarbeit hatte über-wiegend den Hintergrund, den Träger positiv in aller Munde zu halten, Akquise-tätigkeiten waren allenfalls im Hinblick auf die Spendenwirksamkeit der Öffent-lichkeitsarbeit zu werten.

Mit der Einführung der Leistungsform PB verändern sich auch an dieser Stelle grundlegend die Anforderungen: Menschen mit Behinderungen und deren An-gehörige werden zu Kund/innen des Unternehmens, die frei unter den Anbietern wählen können. Dies wird in Zukunft die Entwicklung einer Marketingstrate-gie für dieses Geschäftsfeld erforderlich machen mit den Ansätzen Imagepflege, Platzierung und Darstellung des Anbieters am Markt. Bisherige Kund/innenbin-dungen und Vertrauensverhältnisse können an dieser Stelle für die personen-zentrierte Leistungserbringung genutzt werden: Menschen mit Behinderungen haben häufig bereits Kontakt zu einem Träger, nehmen stationäre, teilstationäre, ambulante oder Beratungsleistungen eines Anbieters in Anspruch. Bei Zufrieden-heit in der Dienstleistungsbeziehung werden sie aller Voraussicht nach dort bei einem Übergang ins PB weiterhin die notwendigen passgenauen Leistungen nut-zen wollen. Des Weiteren besteht für traditionelle Leistungsanbieter im Zuge der Personenzentrierung durch das PB die Möglichkeit und auch die Notwendigkeit, die Menschen mit Behinderungen „aus den Einrichtungen heraus zu fördern“, für die diese Leistungsform adäquat ist. Ziel ist es, ihnen passgenaue Leistungs-

161 Vgl. Bruhn 2005. Das Buch beinhaltet Grundkenntnisse zum Marketing sowie einen ausführlichen Methoden- und Werkzeugkasten.

140

arrangements anzubieten und somit ggf. die bisherigen Kund/innenbeziehungen nutzbringend einzusetzen.

Generell wird sich die Grundhaltung innerhalb eines Leistungsanbieters und die Steuerung von Leistungen als Basis für das Marketing in diesem Segment künftig an der Nachfrage orientieren müssen. Hinweise zur praktischen Umsetzung sind der genannten Literatur zu entnehmen.162

4.6 Fazit

Die Nachfrage im PB wird langsam und kontinuierlich ansteigen. Ausgehend von dieser Einschätzung wurden Handlungsfelder exemplarisch untersucht, die vor-rangig diese Veränderung tragen und den neuen Anforderungen der Steuerung unterworfen sind. Aufgezeigt wurden Eckpunkte des Wandels in Organisationen, des Change Managements und der organisatorischen Zuordnung der Geschäfts-einheit PB innerhalb des Unternehmens.

Wandel und Veränderung bedeuten für alle Beteiligten Unsicherheit vor dem Unbekannten und sie beanspruchen geistige und körperliche Energie. Diese Prozesse erfordern ganzheitliche, umfassende und umsichtige Vorgehensweisen unter Partizipation der beteiligten Akteursgruppen, um die Gefahr einer verzö-gerten oder blockierten Anpassung an Veränderungen zu vermeiden. Werden Veränderungen in Unternehmen zu schnell oder nicht partizipativ eingeführt, können Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen und der Wandel der Organisation ggf. blockiert werden von den Menschen, die die Neuerungen mit-tragen und umsetzen müssen. Mitarbeitende transportieren die Veränderung bei der Einführung der neuen Leistungsform innerhalb des Unternehmens, aber auch im Kontakt mit Budgetnehmer/innen und deren Angehörigen vorrangig und sie stehen im Zentrum der Veränderung. Bei der Analyse und Einführung des PBs wurden Beteiligungsformen und interdisziplinäre Arbeitszusammenhänge dar-gestellt.

Steuerungsprozesse, Berichtswesen und Risikomanagement werden sich auf-grund der Flexibilität der Leistungserbringung von verlässlichen, teils auch starren budgetorientierten (Jahres-)Planungs- und Kontrollmechanismen mit Deckungs-beitragsrechnung hin zu transparenten, unterjährigen Prozessen verändern – vor-erst für diesen Geschäftsbereich, mittelfristig voraussichtlich im ganzen Unter-

162 Vgl. Bruhn 2005.

141

nehmen. Das Personalmanagement muss sich in Bezug auf Personalentwicklung, -planung und -einsatzplanung den neuen Anforderungen stellen.

Qualität, Kund/innen- und Serviceorientierung stehen im Vordergrund und be-stimmen die Attraktivität des Leistungsanbieters. Hierzu ist einerseits ein neuer Blickwinkel in der Leistungserbringung für Menschen mit Behinderung erforder-lich und andererseits werden Formen der Evaluation notwendig zur Analyse des Auftritts und der Positionierung auf dem Markt. Die Wirtschaftlichkeit der Ge-schäftseinheit PB wird wesentlich von der Geschäftsbereichsstrategie des Leis-tungsanbieters abhängen, die sich an der Leistung und nicht am Preis orientieren wird.

142

5. Die Bedeutung des persönlichen Budgets für die Führung von Unternehmen im Wohlfahrtsbereich

Nach Betrachtung der veränderten gesetzlichen Rahmenbedingungen, der Inten-tion des Gesetzgebers – Menschen mit Behinderung ein möglichst hohes Maß an Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft zu ermöglichen und gleichzeitig die ständig steigenden Fallzahlen und somit auch die Kosten in der Eingliederungshilfe in den Griff zu bekommen – sowie der Auswirkungen auf Unternehmen der Eingliederungshilfe eröffnet sich ein höchst differenziertes Bild der Leistungserbringung. In einem hoch regulierten Marktgeschehen im Sozial-bereich etabliert sich die Leistungsform PB durch bisher ungeahnte Wahlmög-lichkeiten und Entscheidungsspielräume für Menschen mit Behinderung.

Die in Diskussionen noch immer vorgebrachte Frage: „Kann das Persönliche Budget verhindert werden?“ ist eindeutig zu verneinen. Seit dem 1. Januar 2008 besteht ein Rechtsanspruch nach § 159 Abs. 5 SGB IX für Menschen mit Behin-derung auf diese Leistungsform. Zudem haben diese Menschen ein Recht auf ein möglichst hohes Maß an Selbstbestimmung und Teilhabe am Leben in der Gesellschaft – nimmt man den fachlichen Grundsatz, der durch den gesetzlich verordneten Paradigmenwechsel umgesetzt wird, auch nur annähernd ernst. Die Verhinderung dieser Leistungsform würde eine Rückkehr in „fürsorgende“ Denk- und Handlungsstrukturen bedeuten und die Haltung transportieren, dass Leis-tungserbringer und Leistungsträger gemeinsam schon wissen, was für Menschen mit Behinderung gut ist.

Träger der Eingliederungshilfe haben bisher ihre Angebote in definierten Leis-tungstypen wie z.B. Vollstationäre Hilfen – Wohnen für Menschen mit geistiger Behinderung – und Tagesstruktur im Förder- und Betreuungsbereich für Men-schen mit Behinderung als Komplexleistung erbracht. Diese Komplexleistungen waren Rundum-Pakete der Leistungserbringung für den jeweiligen Personenkreis. Menschen mit Behinderung, die die jeweilige Leistungsform in Anspruch genom-men haben, wurden mit der Komplexleistung „versorgt“, unabhängig davon, ob sie das gesamte Leistungsspektrum benötigten oder nicht.

Das PB leitet einen Paradigmenwechsel ein und fordert von allen Beteiligten ein Umdenken: Mit dem PB werden Menschen mit Behinderung zu Kund/innen, die sich die für ihren Bedarf erforderlichen Leistungen bei einem oder mehreren Dienstleistern „auf dem Markt“ selbstständig einkaufen. Sie fragen die Leistungen nach, die die Umsetzung ihrer mit dem zuständigen Leistungsträger definierten Zielvereinbarungen passgenau ermöglichen.

143

Träger der Eingliederungshilfe vollziehen den Paradigmenwechsel intern nach und denken nicht für, sondern mit der Klientel. Differenzierte Leistungen werden zu differenzierten Preisen angeboten. Qualifiziertes Personal ermöglicht effekti-ve und effiziente Leistungen. Dies hat Auswirkungen auf die Unternehmenspo-litik der einzelnen Leistungsanbieter. Weite Teile eines Unternehmens sind auch weiterhin nach dem Sachleistungsprinzip, wachsende Teile hingegen über den Leistungsbaustein PB im Geldleistungsprinzip finanziert.

Für die Leistungserbringung vollzieht sich hier der Schritt von der Angebots- zur Nachfragesteuerung. In der Konsequenz stellen sich Unternehmen in den Berei-chen Kostenleistungsrechnung, Controlling, Risikomanagement, Marketing so-wie bei dem Personalmanagement auf die neuen Gegebenheiten ein. Ein Blick über die Leistungsbereiche hinweg sowie Querdenken kann Erfahrungen aus der Sozialpsychiatrie sowie der Jugendhilfe nutzbar machen, z.B. Kooperationsstruk-turen und Hilfeplankonferenzen.

Die von Leistungsträgerseite gewünschten Wirkungen auf das gesamte Leistungs-system bzw. die Finanzierung der Eingliederungshilfe in Deutschland sind bis-her mehr oder weniger im Reich der Spekulationen angesiedelt. Eine detaillierte Erhebung des gesamten Leistungssystems (ambulant/stationär/teilstationär bzw. Leistungserbringung unabhängig vom Ort der Leistungserbringung) wird mittel-fristig erforderlich sein, um die Wirkungen auf die Leistungs- und Kostenentwick-lung in der Eingliederungshilfe definieren zu können. Offene Fragen seien an dieser Stelle zusammengefasst: Welche Auswirkung hat die fortschreitende Am-bulantisierung und die Leistungserbringung im PB auf das in den Einrichtungen verbleibende Klientel und die durchschnittlichen Fallkosten im stationären Be-reich nach Wegfall von Quersubventionierungsmöglichkeiten durch Menschen mit leichteren Behinderungen. Ausgehend vom Grundgedanken des Trägerüber-greifenden Persönlichen Budgets wird eine hilfebereichsübergreifende Betrach-tung relevant werden für den Erfolg dieser Leistungsform.

Die Wirkungen des PB auf Unternehmen der Eingliederungshilfe sind mittelfristig überschaubar und beinhalten neben den häufig reklamierten Risiken durchaus auch erhebliche Chancen: Die Veränderungen dienen der Strukturierung und Transparenz in den Unternehmensabläufen. Seit dem 1. Januar 2008 ist die Nach-frage nach dieser Leistungsform bisher nicht sprunghaft gestiegen. Unternehmen der Eingliederungshilfe haben somit in einem langsam wachsenden Geschäfts-zweig Gelegenheit, sich Schritt für Schritt übend auf die Veränderung einzustel-len. Die neue Leistungsform mit der direkten vertraglichen Beziehung zwischen Kund/in und Leistungsanbieter birgt die Chance, dass hier die zunehmende

144

Kontrolle und rigide Haltung vieler Leistungsträger gegenüber den Leistungser-bringern nicht greifen. Leistungserbringer können in der Vertragsgestaltung und Leistungsbemessung mit den Leistungsempfänger/innen flexible bedarfsgerechte Leistungsarrangements kreieren.

Die offenen Fragen nach der kurz-, mittel- und langfristigen Wirkung der Verän-derung in der Geschäftseinheit PB für das gesamte Unternehmen können vor-läufig nur als Mutmaßung an dieser Stelle geäußert werden. Üblicherweise ist davon auszugehen, dass die Veränderung, die in einer begrenzten Geschäfts-einheit einsetzt, mittelfristig auf andere Bereiche des Unternehmens ausstrahlt und dort entsprechende Modifikationen einleitet. Dies gilt umso mehr, als es sich um eine grundlegende Haltungs- und Strategieänderung und ein veränder-tes Verhalten auf dem sog. Markt handelt. Zwar sind die meisten Leitbilder von Unternehmen der freien Wohlfahrtspflege bereits jetzt überschrieben mit Sätzen wie „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ – gleichwohl bedeutet die konsequente Umsetzung von personenzentrierten Leistungen ein grundsätzliches Umdenken und eine Neuorientierung.

Ebenso wird bei konsequenter Umsetzung des PB die bisherige Angebotsorien-tierung abgelöst durch eine Nachfrageorientierung. Menschen mit Behinderung definieren die Leistungen, die sie zur Zielerreichung in einer bestimmten Quali-tät und einem bestimmten Umfang vom Leistungserbringer haben wollen. Hier wird es nicht um eine 1 : 1-Adaption der Strategie gehen, gleichwohl werden sich Sichtweisen und Handlungsoptionen aus der Geschäftseinheit PB – Offene Hilfen auf das gesamte Unternehmen übertragen. Leistungserbringer, die zukunftswei-send agieren wollen, werden sich dieser Leistungsform nicht verschließen kön-nen. Leistungen für diese Nachfrage nicht anzubieten, würde den Unternehmen dauerhaft Image- und wirtschaftlichen Schaden zufügen. Die Weigerung kann allenfalls durch die klare (Angebots-)Spezifizierung auf eine Klient/innengruppe hin begründet werden, die diese Leistungen zumindest in absehbarer Zeit nicht abrufen wird bzw. bereits andere Wege gefunden hat, um sich personenbezoge-ne Dienstleistungen einzukaufen. Die Konsequenzen für das gesamte Unterneh-men werden in weiteren Untersuchungen zu klären sein.

Voraussetzungen für die Wirtschaftlichkeit dieser Form der Leistungserbringung sind, dass sich Anbieter der freien Wohlfahrtspflege

= nicht auf einen Kosten-/Preiswettbewerb einlassen, sondern = im Sinne der Diversifizierung und = des Qualitäts- und Leistungswettbewerbs unter

145

= Konzentration auf die Kernkompetenzen und = Nutzung von Vernetzungs-/Kooperationsmöglichkeiten= Wege finden zur Nutzung der Stärken und Reduzierung der Schwächen der

Unternehmen/Dienste.

Qualität und Serviceorientierung in der Leistungserbringung wird auch in Zu-kunft als Verkaufsargument wirken. Die Kontrolle über den Zielerreichungsgrad in den Zielvereinbarungen der Leistungsträger mit den Klient/innen wird als stra-tegischer Erfolgsfaktor relevant. Das PB ist im ambulanten Bereich vergleichs-weise problemlos umzusetzen, die Einführung im teilstationären und stationären Bereich bleibt zu erforschen.

Der Grundgedanke des PBs ist sinnvoll und begrüßenswert, zur Umsetzung bedarf es aus Sicht der Leistungsanbieter allerdings definierter Rahmenbedin-gungen: Hierzu gehören die konsensorientierte Abstimmung von einheitlichen Bedarfsfeststellungsverfahren, die Vermittlung in Einzelfällen, die Definition von Qualitätsstandards und Wirkungskontrollmechanismen, regionale Verzeichnisse von Anbietern, die dem gegenseitig vereinbarten Qualitätsniveau entsprechen, die Klärung offener Fragen wie z.B. der Verbraucherschutz oder die Finanzierung der Budgetassistenz.

An dieser Stelle finden die Verbände der öffentlichen und freien Wohlfahrtspfle-ge eine neue und doch vertraute Rolle. Diese gemeinsame Rolle könnte in der Definition von Rahmenbedingungen zur Umsetzung des PB bestehen und fol-gendermaßen ausgestaltet werden: Die Liga der Freien Wohlfahrtspflege und die Leistungsträger übernehmen einen aktiven Part bei der Ausgestaltung von Grund-voraussetzungen zur Umsetzung des PBs, definieren diese ggf. partnerschaftlich zum Wohle der Leistungsberechtigten in Rahmenverträgen und ebnen den Weg für den Erfolg des PBs. Die Vermittlung zwischen den Akteursgruppen könnte ebenso der Rolle entsprechen wie der Aufbau von Strukturen zur Umsetzung des PB wie Hilfeplangespräche, Beratungsinstanzen, serviceorientierte Verwaltungs-strukturen usw. Die Koordination und Unterstützung von trägerübergreifenden Budgets fällt ebenfalls in diesen Bereich.

Die Potenziale dieser Leistungsform, ergänzt um die zwischen den Akteursgrup-pen bewährten Handlungsformen, ermöglicht Synergieeffekte, bedarfsgerechte Lösungen im Einzelfall, die Aufrechterhaltung von Qualitätsstandards in der Leis-tungserbringung sowie aller Voraussicht nach mittelfristig auch eine Senkung der durchschnittlichen Fallkosten durch passgenaue, bedarfsgerechte Leistungsarran-gements.

146

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Rothgang, Heinz: Markt und Wettbewerb bei personenbezogenen sozialen Dienstleistungen. Die Finanzierung der Behindertenhilfe vor dem Hintergrund von Wettbewerb in Kranken- und Pflegever-sicherung. In: Beiträge zum Recht der sozialen Dienste und Einrichtungen. Köln, Berlin, Bonn, München: 2003, S. 38–59.

Rummel, Kerstin: Das Persönliche Budget gemäß § 17 II–VI SGB IX – Welche Leistungen sind budgetfähig? Diskussionsbeitrag Nr. 1/2007, http://www.iqpr.de/iqpr/download/foren /A_1-2007.pdf, 12.08.2007.

Schäfers, Markus; Schüller, Simone & Wansing, Gudrun:

Mit dem Persönlichen Budget arbeiten. In: Bieker, Rudolf (Hrsg.): Teilhabe am Arbeitsleben. Wege der beruflichen Integ-ration von Menschen mit Behinderung, Stuttgart: Kohlhammer, 2005, S. 81-97

154

Schellhorn, Walter; Schellhorn, Helmut; Hohm, Karl-Heinz:

SGB XII – Sozialhilfe. Ein Kommentar für Ausbildung, Praxis und Wissenschaft. 17., neu bearbeitete Auflage, München 2006.

Schuhen, Axel: Nonprofit Governance in der Freien Wohlfahrtspflege. 1. Auflage, Baden-Baden 2002.

SGB I–XII: SGB-Texte mit SGG – Grundsicherung und Sozialhilfe. Stand 01.11.2006.

Steger, Johann: Kosten- und Leistungsrechnung. Einführung in das betriebliche Rechnungswesen, Grundlagen der Vollkosten-, Teilkosten-, Plankosten- und Prozesskostenrechnung. 4. überarbeitete Auflage, München, Wien 2006.

Steinhart, Ingmar: Fachlichkeit und Ökonomie verbinden. Erfahrungen mit einem personenbezogenen Finanzierungsmodell aus einem regiona-len Psychiatriebudget der Eingliederungshilfe. In: Archiv Teil-habe am Leben in der Gesellschaft. Perspektiven der Eingliede-rungshilfe für behinderte Menschen, Berlin 3/2006, S. 74–86.

Stöger, Roman; Salcher, Martin:

NPOs erfolgreich führen. Handbuch für Nonprofit-Organisa-tionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Stuttgart 2006.

Stolzenberg, Kerstin; Heberle, Krischan:

Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich ge-stalten – Mitarbeiter mobilisieren. Heidelberg 2006.

Trendel, Manuela: Praxisratgeber Persönliches Budget. Mehr Selbstbestimmung für behinderte Menschen. Walhalla und Praetoria, broschiert, 15.01.2008.

Vahs, Dietmar: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. überarbeitete Auflage, Stuttgart 2005.

Vahs, Dietmar; Leiser, Wolf:

Change Management in schwierigen Zeiten: Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Verände-rungsprozessen, mit CD-Rom. Wiesbaden 2007.

Vertragskommission Baden-Württemberg:

Rahmenvertrag nach § 79 Abs. 1 SGB XII vom 15. Dezember 1998 mit redaktioneller Anpassung zum 01.01.2005 in der aktualisierten Fassung, Stand: 20. September 2006 zu den Leistungs-, Vergütungs- und Prüfungsvereinbarungen nach § 75 Abs. 3 SGB XII für Baden-Württemberg für stationäre und teilstationäre Einrichtungen und Dienste.

Wacker, Elisabeth; Wansing, Gudrun; Schäfers, Markus:

Personenbezogene Unterstützung und Lebensqualität. Teilhabe mit einem Persönlichen Budget. Wiesbaden 2005, Nachdruck Februar 2006.

155

Walter, Wolfgang G.; Wünsche, Isabella:

Einführung in die moderne Kostenrechnung. Grundlagen – Methoden – Neue Ansätze. 3., überarbeitete Auflage, Wiesba-den 2005.

Wansing, Gudrun: Teilhabe an der Gesellschaft. Menschen mit Behinderung zwischen Inklusion und Exklusion. Wiesbaden 2005.

Wendt, Wolf Rainer: Sozialwirtschaft – eine Systematik. 1. Auflage, Baden-Baden 2003.

Wessel, Bettina: Wer zahlt, hat Recht? Berlin 2007.

Windheuser, Jochen; Ammann, Wiebke; Warnke, Wiebke:

Abschlussbericht der Wissenschaftlichen Begleitung des Mo dellvorhabens zur Einführung Persönlicher Budgets für Menschen mit Behinderung in Niedersachsen, 2006. http://www.behindertenbeauftragter-niedersachsen.de/budget_bblni/budget.shtml.

Windisch, Matthias: Neue Form sozialer Leistungen in der Behindertenhilfe und Pflege. AG Spak, 2006.

Wöhrle, Armin: Den Wandel managen. Organisationen analysieren und ent-wickeln. 1. Auflage, Baden-Baden 2005.

Wöhrle, Armin: Grundlagen des Managements in der Sozialwirtschaft. Baden-Baden 2003.

Wunderer, Rolf; Jaritz, André:

Unternehmerisches Personalcontrolling. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. 3. aktualisierte und erweiterte Auflage. München 2006.

156

157

Ausgewählte Links zum Persönlichen Budget163

www.bar-frankfurt.de Internetseite der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabi-litation mit zahlreichen Informationen und Empfehlun-gen rund um das Persönliche Budget, die ICF usw.

www.beb-ev.de Stellungnahmen und Meinungen des Bundesverbandes evangelischer Behindertenhilfe zum Thema.

www.budget.bmas.de Offizielle Seite des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zum Thema.

www.budget.paritaet.org Aktuelles und „Alles, was es gibt“ zum Thema. Informationen aus der ganzen Republik zum Stöbern und Finden.

www.deutscher-verein.de „Empfehlende Hinweise des Deutschen Vereins zur Umsetzung des Persönlichen Budgets nach SGB IX“ unter der Rubrik Empfehlungen/Stellungnahmen.

www.forsea.de Bundesweites, verbandsübergreifendes Forum selbstbe-stimmter Assistenz behinderter Menschen e.V. Widmet sich speziell dem Thema Assistenz

www.isl-ev.de Interessenvertretung Selbstbestimmt Leben e. V. bietet neben einem Forum zum Persönlichen Budget auch eine Hotline seit 01.01. 2008.

www.kvjs.de Im Bereich „Für Fachleute“ unter der Rubrik „Behin-derung und Pflege“ findet man „Persönliches Budget – Leitfaden für die Sozialhilfepraxis“ und andere Doku-mente.

www.people1.de Das Persönliche Budget in „leichter Sprache“.

www.projekt-persoen-liches-budget.de

Offizielle Seite des Bundesmodells Persönliches Budget.

www.reha-servicestellen.de

Adressverzeichnis der Servicestellen.

www.sm.baden-wuerttemberg.de

Unter der Rubrik „Menschen mit Behinderung“ – „Per-sönliches Budget“ findet man die offiziellen Berichte zum Modellprojekt Baden-Württemberg.

163 Dargestellt wird eine kleine und bewusst unvollständige Auswahl. Die Flut an Infor-mationen im Internet zum Thema Persönliches Budget ist inzwischen unüberschaubar groß. Die obige Liste soll dazu dienen, den Einstieg zu finden.

158

159

Mustervertrag Persönliches Budget

Mustervertrag zur Erbringung von Leistungen im Rahmen eines „Persönlichen Budgets“ nach § 17 SGB IX

– Dienstleistungsvertrag –

in der Fassung vom .............

zwischen …………………………… als Träger der Einrichtung/Dienststelle

……………………………………– nachstehend Leistungserbringer genannt –

vertreten durch: ………………………………………………………

und Herrn / Frau: …………………………………………………….

ggf. vertreten durch: .....................................................................– nachstehend Budgetnehmer/in genannt –

wird folgender Vertrag geschlossen:

Präambel

Auf Antrag können Leistungen zur Teilhabe am Leben in der Gesellschaft auch durch ein monatliches Persönliches Budget ausgeführt werden, um den Leistungs-berechtigten in eigener Verantwortung ein möglichst selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Bei der Ausführung des Persönlichen Budgets sind nach Maßgabe des individuell festgestellten Bedarfs die Rehabilitationsträger, die Pflegekassen und die Integrationsämter beteiligt. Das Persönliche Budget wird von den betei-ligten Leistungsträgern trägerübergreifend als Komplexleistung erbracht. Budget-fähige Leistungen sind Leistungen zur Teilhabe sowie andere Sozialleistungen, die sich auf alltägliche und regelmäßig wiederkehrende Bedarfe beziehen und als Geldleistungen oder durch Gutscheine erbracht werden können. Eine Pauschalie-rung weiterer Leistungen bleibt unberührt. An die Entscheidung ist die/der Antrag-steller/in für die Dauer von sechs Monaten gebunden (vgl. § 17 Abs. 2 SGB IX).Der/die Kund/in ist Nutzer/in des von den Leistungsträgern gewährten Persönli-chen Budgets gemäß § 17 SGB IX und § 57 SGB XII.Bitte ggf. kurze Angaben zum leistungserbringenden Träger/Dienst einfügen.

160

§ 1 Leistungen

1. Durch den Leistungserbringer werden auf Basis eines individuellen Hilfe-plans Leistungen im Rahmen eines Persönlichen Budgets erbracht.

2. Der Hilfeplan entsteht im Rahmen eines Dialogs zwischen dem/der Bud-getnehmer/in und dem Leistungserbringer unter Verwendung des Hilfe plan-instrumentes IBRP (Integrierter Behandlungs- und Rehabilitationsplan) bzw. mit einem zeitbasierten Hilfeplaninstrument.

3. Die Abstimmung über die geplanten Leistungen und ihre Umsetzung erfolgt in der zuständigen Hilfeplankonferenz im Landkreis XXX.

4. Die Leistungen können sowohl direkte Betreuungs- und Assistenzleistungen mit der Klientin/dem Klienten als auch indirekte Leistungen (z.B. Ämterkon-takte, Koordination mit gesetzlichen Betreuer/innen etc.) für die Klientin/den Klienten sein. Die konkret vereinbarten Leistungen sind Bestandteil dieses Vertrages (vgl. Anlage 1).

5. Grundvoraussetzung für die Erbringung von entsprechenden Leistungen ist die schriftliche Zielvereinbarung der/des Budgetnehmer/in mit dem fallsteu-ernden Leistungsträger.

6. Der Hilfeplan wird regelmäßig überprüft und bei Veränderungen ggf. neu vereinbart zwischen Budgetnehmer/in und Leistungserbringer.

§ 2 Pflichten der Vertragspartner

1. Der Leistungserbringer verpflichtet sich, die vereinbarten Leistungen fachge-recht im abgesprochenen Zeitrahmen anzubieten.

2. Die/der Budgetnehmer/in verpflichtet sich zur Mitwirkung an der Erreichung der mit dem Leistungsträger vereinbarten Ziele.

3. Beide Vertragspartner verpflichten sich gegenseitig, die gemeinsamen Ab-sprachen, insbesondere auch die vereinbarten Betreuungstermine, einzuhal-ten. Termine, die aus Gründen, die der/die Budgetnehmer/in zu vertreten hat, ausfallen müssen, sind von der/dem Budgetnehmer/in mindestens 24 Stunden vorher abzusagen.

4. Das Fachpersonal unterliegt grundsätzlich einer Schweigepflicht gegenüber Dritten. Ausnahmen bedürfen einer besonderen Entbindung durch den/die Budgetnehmer/in.

5. Der Leistungserbringer empfiehlt dem/der Budgetnehmer/in dringend den Abschluss einer Privathaftpflichtversicherung.

161

§ 3 Vergütungsregelung

1. Die vereinbarten Leistungen werden von dem Leistungserbringer entspre-chend der Leistungsvereinbarung (Anlage 1) und der Vergütungsvereinba-rung (Anlage 2) in Rechnung erstellt.

2. Der Leistungserbringer berechnet für die individuell vereinbarten Leistungen Stundensätze für unterschiedliche Berufsgruppen. Diese sind in der aktuellen Preisübersicht, die als Anlage 2 Bestandteil des Vertrages ist, aufgeführt.

3. Die im Rahmen der indirekten Leistungen anfallenden Kosten (z.B. sozialan-waltschaftliche Kosten) werden als Regiekosten gesondert auf der Rechnung ausgewiesen. Sie werden mit dem Stundensatz der betroffenen Berufsgruppe berechnet.

4. Fahrtkosten werden pauschal nach Entfernung entsprechend der Preisüber-sicht (Anlage 2) berechnet.

5. Der Leistungserbringer ist berechtigt, bei Vorliegen sachgerechter Gründe die Stundensätze neu zu berechnen. Diese sind der/dem Budgetnehmer/in mindestens vier Wochen vor Inkrafttreten schriftlich mitzuteilen und neu zu vereinbaren (Anlage 2).

§ 4 Rechnungsstellung

1. Die Rechnungsstellung erfolgt im Nachfolgemonat unter detaillierter Auf-stellung der erbrachten Leistungen mit den jeweiligen Vergütungssätzen.* In der Regel wird eine Unterteilung in Zeiteinheiten von xx Minuten vor-genommen. Basis der Rechnung ist ein vom Leistungserbringer monatlich vorgelegter Leistungsnachweis (Anlage 3), der durch die/den Budgetnehmer/in gegengezeichnet wird.

2. Die Nicht-Inanspruchnahme von Leistungen muss von der/dem Budgetneh-mer/in mindestens 24 Stunden vor dem vereinbarten Termin abgesagt wer-den. Erfolgt keine rechtzeitige Absage oder liegt kein ausreichender anderer Grund für die Nichteinhaltung des vereinbarten Termins vor, ist für die ver-einbarte Zeit die Vergütung in vollem Umfang fällig.

3. Der Rechnungsbetrag ist mit der Rechnungsstellung fällig und spätestens bis zum 20. des Monats der Rechnungsstellung auf das Konto des Leistungser-bringers mit nachfolgender Bankverbindung zu überweisen:

* Vgl. hierzu Tabellenblatt „Beispiel: Rechnungsstellung“ der Datei „Leistungsbemessung Persönliches Budget“. Diese Fußnote ist nicht Bestandteil des Vertrages, sondern als Hin-weis für die Leistungserbringer zu verstehen.

162

Bank:…………………………..................................

Kontonummer:…………………………….................

Bankleitzahl:…………………………….....................

Der/die Budgetnehmer/in kann mit dem Leistungserbringer einen Abbuchungs-auftrag (vgl. Anlage 4) abschließen.

§ 5 Kündigung

1. Beide Parteien können den Vertrag nach Rücksprache mit dem zuständigen Leistungsträger bis zum Dritten eines Kalendermonats zum Monatsende schriftlich kündigen.

2. Das Recht zur außerordentlichen Kündigung bleibt davon unberührt. Dieses ist insbesondere gegebena. bei Verstößen des jeweils anderen Vertragspartners gegen die vertrag -

lichen Pflichten,b. wenn der Betrieb der Einrichtung/des Dienstes eingestellt, wesentlich

eingeschränkt oder in seiner Art verändert wird und die Fortsetzung des Vertrages für die Einrichtung/den Dienst eine Härte bedeuten würde,

c. wenn der Gesundheitszustand des/der Budgetnehmer/in sich so ver- ändert, dass die in der Zielvereinbarung beschriebenen Ziele nicht umge-

setzt werden können. In diesen Fällen bemüht sich der Leistungserbringer im Zusammenwirken mit dem/der Budgetnehmer/in und unter Einbezie-hung des Leistungsträgers um ein entsprechendes bedarfsgerechtes Leis-tungsangebot.

3. Das Vertragsverhältnis endet, wenn die zwischen dem/der Budgetnehmer/in und dem Leistungsträger bestehende Zielvereinbarung über die Gewährung eines Persönlichen Budgets endet.

4. Eine Kündigung bedarf in jedem Fall der Schriftform.

§ 6 Haftung

1. Der Leistungserbringer haftet gegenüber der/dem Kund/in für Sachschäden nur bei Vorsatz und grober Fahrlässigkeit.

2. Für Personen- und sonstige Schäden haftet der Leistungserbringer im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen.

163

§ 7 Datenschutz

1. Der Leistungserbringer gewährt Datenschutz nach den gesetzlichen Be-stimmungen. Die Mitarbeitenden der Einrichtung/des Dienstes sind zur Ver-schwiegenheit sowie zur Beachtung der geltenden Datenschutzbestimmun-gen verpflichtet.

2. Soweit es zur Durchführung der Leistungserbringung erforderlich ist, dürfen personenbezogene Daten des/der Kund/in durch die Einrichtung/den Dienst erhoben, verarbeitet und genutzt werden.

3. Sofern eine Übermittlung personenbezogener Daten nicht auf Grund einer Rechtsvorschrift zulässig ist, bedarf sie der schriftlichen Einwilligung des/der Kund/in.

4. Die/der Kund/in hat das Recht auf Auskunft, welche Daten über sie/ihn ge-speichert bzw. übermittelt werden.

§ 8 Beginn der Leistungserbringung

Die Leistungen werden ab dem (bitte Datum einfügen) erbracht.

........................................................... ..................................................Ort, Datum Ort, Datum

........................................................... .................................................Unterschrift Budgetnehmer/in Unterschrift Leistungserbringer

......................................................................ggf. Unterschrift gesetzliche/r Betreuer/in

Anlagen:

1. Leistungsvereinbarung2. Aktuelle Preisübersicht/Vergütungsvereinbarung3. Leistungsnachweis4. Formular Abbuchungsauftrag/Einzugsermächtigung

164

Anlage 1 zum Vertrag Persönliches Budget

Leistungsvereinbarung zum Vertrag über Leistungen im Rahmen eines Persönlichen Budgets

Entsprechend § 1 des Vertrages „Persönliches Budget“ werden die im Folgen-den aufgeführten Leistungen vereinbart.* Die Leistungen werden regelmäßig, mindestens jedoch einmal jährlich von den Vertragspartner auf Gültigkeit über-prüft und ggf. überarbeitet. Es besteht kein Anspruch von Seiten der/des Bud-getnehmer/in auf ausschließliche Leistungserbringung durch eine/n bestimmte/n Mitarbeitende/n.

Nr. Art der Leistungen Stundensatz/ Berufsgruppe

Stunden/ Monat

............................................................ ..................................................Ort / Datum Ort / Datum

.......................................................... .................................................Unterschrift Budgetnehmer/in Unterschrift Leistungserbringer

......................................................................ggf. Unterschrift gesetzliche/r Betreuer/in

* Vgl. hierzu Tabellenblatt „Vereinbarung über den Zeiteinsatz zwischen Klient/in und Leistungserbringer“ aus der Datei „Leistungsbemessung Persönliches Budget“. Diese Fußnote ist nicht Teil des Vertrages, sondern als Arbeitshinweis für die Leistungserbringer zu verstehen.

165

Anlage 2 zum Vertrag Persönliches Budget

Preisübersicht* für Budgetleistungen/Vergütungsvereinbarung

Der Leistungserbringer berechnet für die individuell vereinbarten Leistungen fol-gende Stundensätze:

Fachpersonal mit Hochschulausbildung(z.B. Diplompädagog/innen, -psycholog/innen,Diplomsozialpädagog/innen, -sozialarbeiter/innen) xx,– Euro/Stunde

Fachpersonal mit Fachschulausbildung (z.B.Heilerziehungspfleger/innen, Krankenpfleger/innen) xx,– Euro/Stunde

Sonstiges Personal xx,– Euro/Stunde

Therapeutische Gruppe xx,– Euro/Stunde Freizeitgruppe xx,– Euro/Stunde

Rufbereitschaft (durch qualifizierte Mitarbeitende) xx,– Euro/Nacht bzw. Stunde

Fahrtkosten xx,– Euro/Fahrt

.................................................. ........................................Ort / Datum Ort / Datum

.................................................. ...............................................Unterschrift Budgetnehmer/in Unterschrift Leistungserbringer

...............................................................ggf. Unterschrift gesetzliche/r Betreuer/in

* Vgl. hierzu Tabellenblatt „Preisübersicht“ der Datei „Leistungsbemessung Persönliches Budget“. Diese Fußnote ist nicht Bestandteil des Vertrages, sondern als Bearbeitungshin-weis für die Leistungserbringer zu verstehen.

166

Anlage 3 zum Vertrag Persönliches Budget

Nachweis* über Leistungen im Rahmen des Persönlichen Budgets von

…………………………………

Zeiterfassung für Monat: ……………………………….

DatumUhrzeitBeginn Ende

AnzahlStunden

Stunden-satz Betrag

Unterschrift Budgetnehmer/in

Summe

……………………………..... ......……………………………………......Ort / Datum Unterschrift Leistungserbringer

* Vgl. hierzu auch Tabellenblatt „Vorlage Leistungsnachweis Persönliches Budget“ der Da-tei „Leistungsbemessung Persönliches Budget“. Diese Fußnote ist nicht Bestandteil des Vertrages, sondern als Bearbeitungshinweis für die Leistungserbringer zu verstehen.

167

Anlage 4 zum Vertrag Persönliches Budget

Einzugsermächtigung

Zahlungsempfänger/in: Kontoinhaber/in:

Träger der Einrichtung/des Dienstes

………………………………………………….(Name)…………………………………………………..…………………………………………………..(Anschrift)

Hiermit erteile ich dem Träger der Einrichtung/des Dienstes widerruflich die Ein-zugsermächtigung, Zahlungen für Betreuungsleistungen im Rahmen des Persön-lichen Budgets von meinem Bankkonto einzuziehen.

Konto Nr.:

Bankleitzahl:

Kreditinstitut:

................……………………… …………………………………….Ort/Datum Unterschrift Kontoinhaber/in

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Die Autorin

Brigitte Göltz, geboren 1963, Diplom-Sozialpädagogin (FH), Diplom-Betriebs-wirtin (FH), Master of Arts – Unternehmensführung im Wohlfahrtsbereich. Von 1987 bis 1998 verschiedene, teils leitende Tätigkeiten in unterschiedlichen Be-reichen der Sozialpädagogik/Sozialarbeit. Von 2001 bis 31. März 2008 Refe-rentin in der Abteilung Wirtschaftsberatung des Diakonischen Werkes Württem-berg e.V. Seit 1. April 2008 Servicebereich Entgelte des Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverbandes e. V., Landesverband Baden-Württemberg, zuständig für die Verhandlungen in Kommissionen für alle Hilfebereiche sowie für die wirt-schaftliche Beratung von Trägern und Einrichtungen, Vorbereitung/Durchführung von Vergütungsverhandlungen und Begleitung bei Schiedsstellenverfahren. Frei-berufliche Beratungs- und Lehrtätigkeiten, ehrenamtliches Aufsichtsratsmitglied eines Eingliederungshilfeträgers.

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