BALANCE SCORECARDAWARENESS TRAINING

HENDRA BAHAR / 2009

bsc/hb/09 2

KETERBATASAN UKURAN KINERJA KEUANGAN

1. KINERJA KEUANGAN LEBIH BANYAK DIHASILKAN OLEH INTANGIBLE ASSET DIBANDING TANGIBLE ASSET (kontribusi TA di AS ; ‘82; 62 %, ’92; 38 % 2000; 10 % )

2. LEBIH MENGGAMBARKAN APA YANG TERJADI MASA LALU, SEPERTI KACA SPION YANG KURANG MEMPUNYAI DAYA PREDIKSI KEMASA DEPAN

3. KONSOLIDASI INFORMASI KEUANGAN CENDERUNG TERPISAH PISAH ANTAR FUNGSI

4. SERINGKALI MENGHAMBAT AKTIVITAS PENCIPTAAN NILAI SECARA BERKESINAMBUNGAN YANG BARU DAPAT MENGHASILAKAN KINERJA KEUANGAN BEBERAPA TAHUN KEDEPAN

5. HAPIR SEMUA LAPORAN KEUANGAN TINGKAT TINGGI (SEPERTI ROI, PERTUMBUHAN PENJUALAN) HANYA SEDIKIT MEMBERIKAN PANDUAN PADA AKTIVITAS HARIAN KARYAWAN TINGKAT BAWAH

bsc/hb/09 3

BALANCED SCORECARD (BSC)

DIKEMBANGKAN PERTAMA KALI OLEH ROBERT KAPLAN ( Profesor Di Harvard Businees School) DAN DAVID NORTON (Konsultan)

LAHIR MELALUI STUDI PANJANG DI AS PADA TAHUN 1990

TELAH DIPAKAI OLEH >50% DARI PERUSAHAAN YANG TERDAFTAR DI FORTUNE 500

TELAH TERBUKTI MEMBANTU BANYAK PERUSAHAAN MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI

TELAH MENJADI ALAT ORGANISASI YANG MENDUNIA

bsc/hb/09 4

BAGAIMANA BSC MEMBANTU PERUSAHAAN

SEBAGAI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

SEBAGAI SISTEM IMPLEMENTASI STRATEGI

SEBAGAI ALAT KOMUNIKASI ORGANISASI

bsc/hb/09 5

PENGERTIAN BALANCED SCORECARD (BSC)

BSC SUATU SISTEM PERENCANAAN DAN PENGUKURAN PERFORMANSI PERUSAHAAN DAN MERUPAKAN INTI SISTEM IMPLEMENTASI STRATEGI

BSC BEKERJA DENGAN MENERJEMAHKAN STRATEGI KEDALAM AKSI DENGAN MENETAPKAN ; SASARAN, INISIATIF STRATEGIK SERTA SISTEM PENGUKURAN PADA

4 PERSPEKTIF 1. KEUANGAN 2. PELANGGAN (CUSTOMER) 3. PROSES BISNIS INTERNAL, 4. PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

bsc/hb/09 6

PERSPEKTIF DALAM BSC

1. PERSPEKTIF KEUANGAN menjawab pertanyaan; “Untuk mencapai sukses secara keuangan bagaimana seharusnya tampilan keuangan perusahaan kepada pemegang saham?”

2. PERSPEKTIF PELANGGAN menjawab pertanyaan; “Untuk mencapai Visi dan Misi perusahaan bagaimana seharusnya tampilan perusahaan kepada pelanggan?”

bsc/hb/09 7

PERSPEKTIF DALAM BSC

3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL menjawab pertanyaan;

“Untuk memuaskan pemegang saham, perusahaan dan pelanggan, pada proses bisnis internal manakah kita dalam posisi terbaik ?”

4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

menjawab pertanyan; “Untuk mencapai Visi perusahaan bagaimanakah kita

harus mempertahankan kemampuan kita untuk selalu berubah dan memperbaiki diri?”

bsc/hb/09 8

PERKEMBANGAN BSC

1990-1991

1992

1993-1995

1996

1997-2001

2006

Ekperimen perluasan ukuran Kinerja Eksekutif pada 4 perspektif

BSC measures that drive performance

Eksperimen BSC sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Using BSC as Strategic Management System

Pemanfaatan BSC sebagai Pemfokus Strategi

(Strategy Focused Organization)

BSC sebagai dasar pengelolaan kinerja terpadu (BSC Based Integrated Performance Management System)

bsc/hb/09 9

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK

LINGK MAKRO;-Ekonomi-Politik-Sosial-Tknologi-Ekologi

LINGK BISNIS-Pemasok-Produk pengganti-Pembeli-PesainhBaru-Pendatang

LINGK PERUSHAAN-Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

bsc/hb/09 10

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK

LINGK.MAKRO

LINGK.BISNIS

PELUANG ANCAMAN KEKUATAN KELEMAHAN

VISI, MISI,TUJUAN

KEYAKINAN & NILAI

STRATEGI

TRENDWATCHING SWOT ANALYSIS

STRATEGI; Suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai

bsc/hb/09 11

RUMUSAN STRATEGI

PERENCANAAN STRATEGIK

PENYUSUNAN PROGRAM

PENYUSUNAN ANGGARAN

IMPLE-MENTASI

PEMAN-TAUAN

TAHAPAN MANAJEMENSTRATEGIK

Perioda 1

BSC Sebagai Pengukur Kinerja Eksekutif

(1990 – 1992)

Perioda 2

BSC Sebagai Alat Perencanaan Strategik

yang Komprehensif dan Koheren(1993 – 1995)

PERKEMBANGAN BSC DALAM SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK

bsc/hb/09 12

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK

Keuangan

Customer

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

EVA

Customer menjadinoncustomer

On-time Delivery

PertumbuhanPendapatan

JumlahCustomer

baru

Cycle Time

BerkurangnyaBiaya

Waktu Layanan

Cycle Efectiveness

(CE)

Quality WorkLife Index

SkillCoverage

BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR

UKURAN KERJA EKSEKUTIF

PemanfaatanAktiva

(asset turnover)“ JIKA EKSEKUTIF INGIN MENINGKATKAN KINERJA KEUANGAN BERKESINAMBUNGAN, HARUS DIWUJUDKAN MELAUI USAHA ;

MENGHASILKAN VALUE BAGI CUSTOMER, MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN COST EFFECTIVENESS PROSES, SERTA MENINGKATKAN KAPABILITAS DAN KOMITMEN PERSONIL “

bsc/hb/09 13

BSC SEBAGAI ALAT PENGUKUR PENGUKURAN KINERJA

SEMUA SASARAN STRATEGIK DITENTUKAN UKURANNYA, KEUANGAN MAUPUN NON KEUANGAN. SASARAN NON KEUANGAN LEBIH SULIT DIUKURPENGUKURAN KINERJA DIGUNAKAN UNTUK MENGETAHUI APAKAH KITA TELAH DAPAT MENCAPAI TUJUAN PERUSAHAANHAMBATAN UTAMA DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN ADALAH “KEMAMPUAN MANAJEMEN UNTUK MENDEFINISIKAN DAN MENYETUJUI ALAT UKUR DAN HASIL HASIL PENGUKURAN YANG DIDAPAT”

Jargon bsc; If we can measure it, we can manage it If we can manage it, we can achieve it

bsc/hb/09 14

BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK

PERGESERAN FALSAFAH PERENCANAAN

TURBULEN-Radikal,Berkelanjutan,

Serentak dan Pesat

-Sering Discontinue

KOMPETITIF- Pada pasar Komersial

Persainagan merebut customer

- Pada pasar Modal

Persaingan merebut investor

1.Create the future from the future2.Leverage pada Intangible Asset

3.Merupakan Rule Breaking3.Multi Schenario

4.Bersistem

LINGKUNGAN BISNIS

FALSAFAH (BARU) PERENCANAAN

bsc/hb/09 15

BSC SEBAGAI ALAT PERENCANA STRATEGIK FALSAFAH BARU PERENCANAAN

1.Sekarang; Creating the future from the future; Perencanaan dimulai dari pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan (makro & bisnis) dan analisi SWOT Dulu ; Creating the future from the past; Pola masa lalu akan terjadi pada masa depan

2.Terjadinya penurunan peran aktiva berwujud, penciptaan nilai lebih banyak oleh aktiva tak berwujud

Survey pada perusahaan manufactur di AS; Prosentase Nilai buku Aktiva berwujud terhadap Nlai Pasar Perusahaan; !982; 62 % 1992; 38 % 2000; 10 %

3. Sekarang; Hasil hanya dapat diperoleh dari ekploitasi peluang yang dilakukan dengan Rule Breaking yang berbasiskan inovasi, dan Trend Masa depan.

Dulu; Rule keeping, hasil akan dapat diperoleh jika manajemen dapat menghapuskan hambatan terhadap kapasitas bisnis, yang berbasiskan optimalisasi

4. Tidak hanya satu kebenaran mengenai realitas masa depan, oleh karena itu Perencanaan tidak lagi didasarkan pada satu asumsi kondisi atau skenario

5.Terlalu komplek jika masa depan organisasi diserahkan pada satu atau beberapa orang. Diperlukan Sistem nanajemen yang mensintesakan pemikiran banyak personil tentang pngembangan masa depan perusahaan.

Diperlukan Sistem Manajemen; a/ Untuk megamati trend perubahan lingkungan b/ Untuk menerjemahkan Visi,Misi, Tujuan, Keyakinan dan Nilai dasar dan Strategi kedalam Sasaran dan Inisiatif Strategik c/ Untuk mewujudkan Action Plans kedalam Actual Actions

bsc/hb/09 16

PERS-

PEKTIF

SASARAN STRATEGIK

Keuangan

Customer

Proses Bisnis Internal

Pembela-

jaran dan Pertum-

buhan

Kinerja Keuangan Luar Biasa

Berkesinambungan

Produk dan Jasa yang menghasilkan Customer Value

Proses yang produktif

& Cost Effective

SDM yang Produktif

& Berkomitmen

BSC SBG PERENCANA STRATEGIK

KERANGKA BERFIKIR BSCSASARAN STRATEGIK

(STRATEGIC OBJECTIVES)

OperationManagement

Process

CustomerManagement

Process

InovationProcess

RegulatoryAnd Social

Process

CustomerValues

Long-termShareholder Value

Human Capital

InformationCapital

OrganizationCapital

Pem

icu

Ses

ungg

uhny

a K

ine

rja

Keu

anga

n

( L

EV

ER

AG

E )

bsc/hb/09 17

VISI

MISI

TUJUAN

STRATEGI

SASARAN

STRATEGIK

K C PB PP

…. … … ….

TRENDWATCHING & SWOT ANALYSIS

Formulasi strategi

Perencanaan strategik

Penyusunan program

Penyusunan anggaran

BSC SEBAGAI PENERJEMAH STRATEGI

KEDALAM SASARANSTRATEGIK

PROSES PERENCANAAN STRATEGIK (TOTAL BISNIS PLANNING)

PERSPEKTIF;

K = KeuanganC = CustomerPB = Proses Bisnis IntPP = Pertumb dan Pembel

INISIATIF

STRATEGIK

C PB PP

…. … … ….

PROGRAM

C PB PP

…. … … ….

ANGGARAN

C PB PP

…. … … ….

bsc/hb/09 18

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK

PERSPEKTIF

STRATEGY MAP

Keua-

ngan

Custo-

mer

Proses

Bisnis Internal

Pembela

jaran &Pertum

Buhan

Langkah 1

MEMBUAT PETA STRATEGI

(Strategy Map)

bsc/hb/09 19

SASARAN STRATEGIK

LAG INDIKATOR

LEAD INDIKATOR

TARGET

K

C

PB

PP

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIK

Langkah 2

MEMBUAT BSC

bsc/hb/09 20

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIKINISIATIF STRATEGIK

K

C

PB

PP

Langkah 3

MEMBUAT BSC ACTION PLAN(Rencana Kerja)

bsc/hb/09 21

PERSPEKTIF

STRATEGY MAP

Keua-

ngan

Custo-

mer

Proses

Bisnis Internal

Pembela

jaran &Pertum

Buhan

SASARAN STRATEGIK

LAG INDIKATOR

LEAD INDIKATOR

TARGET INISIATIF STRATEGIK

STAREGY MAP BSC ACTION PLAN

COMPANY / CORPORATE SCORECARD

bsc/hb/09 22

PERSPEKTIF STRATEGY MAP

Keuangan

Customer

Proses

Bisnis Internal

Pembela

jaran &Pertum

Buhan

Suistainable Outstanding Financial Returns

EVA 4 M/thMulai thn ke 3

Bertumbuhnya Pendapatan

( Cust Baru 100/thn )

Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa

( Juml Cust Baru 100/thn )

Berkurangnya Biaya( Turun 20 % / thn )

Pertamb Pendapatan 3 M / thn

Berkurangnya Biaya operasi 1 M /thn

Terintegrasinya Proses Layanan Intern

( CE 70 % )

Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa

( Juml Cust Baru 100/thn )

Meningkatnya kualitasProduk/ Jasa

( Juml Cust Baru 100/thn )

Pertamb 60 Cust baru/th

Pertamb 60 Cust baru/th

Penurunan 0,2 prosentase point

Peningkatan 0,3 prosntase point

Peningkatan 0,4 prosntase point

Contoh;

SASARAN STRATEGIS DAN LEAD & LAG INDICATORS

Contoh Perencanaan Strategik

PT WBI

BISNIS PELAYANAN KESEHATAN

bsc/hb/09 24

VISI

Menjadi Perusahaan Pelayanan Kesehatan Pilihan Di Kota Bandung Melalui Keunggulan Kami Dibidang Teknologi,manajemen Dan SDM

MISI

Menyediakan Jasa Layanan Kesehatan Berkualitas Melalui Kapabilitas Dan Komitmen SDM

KEYAKINAN DASAR

1. Customer Value 2. Continous Improvement 3. Cross-Fungtional Team

NILAI DASAR

1. Kejujuran 2. Integritas 3. Keterbukaan 4. Kerendahan Hati

TUJUAN

1. Pertumbuhan Financial return 2. Jasa Kesehatan Unggul 3. Teknologi Unggul 4. SDM Berdaya

STRATEGI

1. Differentiation 2. Cost Leadership

PETA STRATEGI

Menerjemahkan V/M/K/N/T kedalam Sasaran Strategik

bsc/hb/09 25

STRATEGI

PERSPEKTIF Differentiaion Strategy Cost Leadership Strategy

Keuangan

Customer

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

SustainableOutstanding

Financial Returns

MeningkatnyaKualitas hubungan

Dg Customer

Meningkatnya KualitasProses

Layananpd Customer

PertumbuhanPendapatan

MeningkatnyaKualitas Produk

/Jasa

TerintegrasinyaProses

Layanan

Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Citra Peru-

sahaan

MeningkatnyaKualitasLayanan

OrganisasiNirbatas danBerkapablitas

Karyawanberdaya

Sistim Informasiterintegrasi

Meningkatnya Kecepatans Proses

InovasiP/J

Peta Strategi (Strategy Map)

bsc/hb/09 26

SASARAN STRATEGIK Ukuran Hasil –

( LAG Indicator )

Ukuran Pemicu Kinerja

( LEAD Indicator )

Target

K -Suistainable Outstanding

Finansial Return

-Bertumbuhnya Pendapatan

-Berkurangnya Biaya

-EVA

-Tingkat pertumb pendapatan

-Penurunan biaya

-Pertumbuhan Pendapatan serta Berkurangnya Biaya Operasi

-Pangsa Pasar

-Cost Effectiveness Process

-Rp 4 M Mulai

thn ke 3

-Pangsa Psr naik 15 %

-Biaya Operasi turun 20 %

C -Meningkatnya kualitas jasa

-Meningkatnya K’litas hub customer

-Meningkatnya Citra Perusahaan

-Jumlah Custoner Baru

-Kesetiaan Customer

-Frekwensi liputan bagus media

-Tingkat kesalahan Layanan

-% Customer jadi Non customer

-Inisiatif komuniksi masa diciptakn

-Cust Baru 100 org / thn

-90 % Cust lama bertahan

-10 % liputan bagus

P -Terintegrasinya proses layanan Int.

-Meningkatnya proses layanan Custumer

-Meningkatnya proses Inovasi jasa

-Meningkatnya kepedulian pada masyarakat lingkungan

-Cycle Efectiveness (CE)

-Wkt & Kualitas Respons -permintaan Customer

-Jumlah Jasa Baru

-Juml keikutsertaan kegt Lingk

-Juml Non VA activities dikurangi

-Ketersediaan Customer Data Base

-Waktu utk memasarkan jasa baru

-% Terlaksanya rencana keikutsertaan progr Masyarakat

-CE 70 %

-Wkt Layanan Customer berkurang 30 %

-4 Jasa Baru pertahun

-10 Partisipasi Pengembangan Masy

PP

-Karyawan yg Berdaya

-Sistem Informasi Terintegrasi

-Organisasi Nir batas dan berkapabilitas

-Value Added per Employee

-Keterpaduan On-line transaction Processing (OLTP)

dan OL Analitycal Proc (OLAP

-Boundaryless Index

-Learning Capability Index

-Capacity to Change Index

-Accountability Index

-Strategic Job Coverage Ratio

-Ketersediaan Data Warehouse dan Entreprise Resource Planning (ERP)

-Jumlah Tim Lintas Fungsional

-Juml waktu Diklat per karyawan

-Juml Ide karyawan yg diaplikasikan

-Sistem perencanaan yg diaplikasikan

-Rp 20 jt EVA perKary

-Terimplementasinya arsitektur infrastruktur Informasi

-Score BI 90

-Score LI 80

-Score CCI80

-Score AI 90

Penentuan BSC

bsc/hb/09 27

SASARAN

STRATEGIK

Ukuran Hasil –

(LAG Indicator)

Ukuran Pemicu Kinerja

(LEAD Indicator)

Target INISIATIF

STRATEGIK

K -Rp 4 M Mulai

thn ke 3

-Pangsa Psr naik 15 % -Biaya Operasi turun 20 %

C -Cust Baru 100 org / thn

-90 % Cust lama bertahan

-10 % liputan bagus

-Meningkatkan Kecepatan Pelayanan

-Meningkatkan hub dg Customer

-Meningkatkan Citra Perusahaan

P -CE 70 %

-Wkt Layanan Customer berkurang 30 %

-4 Jasa Baru pertahun

-10 Partisipasi Pengembangan Masy

-Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern

-Mengembangkan Customer Relationship

-Mempercepat proses komersialisasi Inovasi

-Meningkatkan kecepatan dan Efektifitas layanan masy

PP

-Rp 20 jt EVA perKary

-Terimplementasinya arsitektur infrastruktur Informasi

-Score BI 90

-Score LI 80

-Score CCI80

-Score AI 90

-Memberdayakan Karyawan

-Membangun Infrastruktur Informasi

-Mengembangkan Org Nirlaba

-Mengembangkan Kapabilitas Org utk Belajar dan Berubah

-Mengembangkan Sist Perencanaan

Penentuan Action Plan

bsc/hb/09 28

PERUMUSAN STRATEGI

PERENCANAAN STRATEGIK

PENYUSUNAN PROGRAM

PENYUSUNAN ANGGARAN

IMPLE-MENTASI

PEMAN-TAUAN

TAHAPAN MANAJEMENSTRATEGIK

-KINERJA YANG HENDAK DICAPAI PERUSAHAN

-PENETAPAN PERAN DAN KOMPETENSI PERSONEL

BSC SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK DAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONIL (2006)

DESAIN PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

PENGUKURAN DAN PENILAIAN KINERJA

PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN

bsc/hb/09 29

PENGELOLAAN KINERJAAN PERSONELModel Porter - Lawer

KINERJA PENG-HARGAAN

KEPUA-SAN

USAHA

KEMAMPUAN & BAKAT

PERSEPSI TERHADAP PERAN

PENGHARGAAN YG DIRASA PANTAS

KEMUNGKINAN KINERJA AKAN DIBERI PENGHARGAAN

NILAI PENGHARGAAN

PERENCANAAN KINERJA

PENGUKURAN DAN PENILAIAN

PENDESAINANPENGHARGAAN

PENDISTRIBUSIAN PENGHARGAAN

PENETAPAN PERAN DAN KOMPETENSI

INTI

bsc/hb/09 30

KEUNGGULAN BSC

1. KOMPREHENSIF

2. KOHEREN

3. BERIMBANG

4. TERUKUR

bsc/hb/09 31

Proses yangProduktif & cost

Effektictive

Kinerja KeuanganLuar biasa dan

Berkesinambungan

SDM ProduktifDan Komit

Produk & Jasadg Value terbaikBagi customer

People centric

Process centric

Ekternal FocusInternal Focus

KESEIMBANGAN SASARAN STRATEGIK YANG DITETAPKAN DLM PERENCANAAN STRATEGIK

PERSPEKTIF KEUANGAN

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

PERSPEKTIF CUSTOMER

bsc/hb/09 32

KESEIMBANGAN DALAM BSC

• KESEIMBANGAN ANTARA INDIKATOR SUKSES FINANSIAL DAN NON FINANSIAL

• KESEIMBANGAN ANTARA KEPENTINGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

• KESEIMBANGAN ANTARA INDAKATOR KINERJA YANG BERSIFAT LAG (akibat) DAN LEAD (penyebab)

bsc/hb/09 33

Analisis Perspektif

PELANGGAN (1)• Siapakah sebenarnya pelanggan kita

Bagaimanakah kita menetapkan nilai yang akan diberikan pada pelanggan ?

• Terdapat 3 pilihan “Value dicipline” pada perspektif ini;

- Operational excellence

- Product Leadership

- Customer Intimacy

bsc/hb/09 34

Analisis Perspektif

PELANGGAN (2)• Operational;excellence,perusahaan berusaha untuk

unggul dan sempurna dalam masalah operational, seperti; harga rendah, kenyaman lebih dll

• Product Leadership; perusahaan berusaha untuk menghasilkan produk yang sulit ditiru kulitas dan kuantitasnya, melalui; inovasi terus menerus

• Customer Intimacy, perusahaan berusaha memberikan solusi untuk mengatasi masalah atau kebutuhan spesifik pelanggan sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitor lain. Biasanya perusahaan melihat dalam perspektif jangka panjang

bsc/hb/09 35

Analisis Perspektif

PROSES BISNIS INTERNAL

• Menentukan proses inti dimana produk perusahaan memberikan nilai (value) yang memuaskan pelanggan dan memuaskan pemegang saham (share holder)

• Proses inti yang dipilih dipengaruhi oleh “value disciplin’ pada perspektif pelanggan

• Penentuan proses inti dilakukan dengan melihat keseluruhan proses yang ada seperti; pengembangan produk, pembuatan produk, pengiriman,pelayanan purna jual dll

bsc/hb/09 36

Analisis Perspektif

PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN

• Merupakan faktor yang memungkinkan terjadinya 3 perspektif lainnya (enablers)

• Dalam praktek biasanya perspektif yang paling akhir diolah. Jika perspektif Pelanggan dan Proses Bisnis Internal telah di tentukan, segera dapat didapatkan gap dari ketrampilan karyawan dan sistem informasi yang dibutuhkan

• Contoh perspektif ini antara lain; Ketrampilan karyawan, kepuasan karyawan, ketersediaan informasi dll.

bsc/hb/09 37

Analisis Perspektif

KEUANGAN

• Perspektif yang menentukan apakah semua perbaikan yang dilakukan melalui 3 perspektif lainnya mampu memberikan keuntungan bagi perusahaan

• Perspektif ini berkaitan dengan kemampuan perusahaan menghasilkan keuntungan atau menyediakan cash flow bagi usaha

TERIMA KASIH…… SAMPAI JUMPA

bsc/hb/09 39

PROGRAM KERJA STANDAR PERFORMANSI BOBOT REALISASI NILAI

PERS KEUANGAN

1……

2……

3……

PERS CUSTOMER

1

2

3

PERS PROSES

1

2

3

PERS PERT & PEMBEL

1

2

3

100

NAMA ; POSISI/JABATAN;

Nip ; …..

KESEPKATAN SASARAN KERJA

PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)

PIMPINAN MENILAI; …..

PENGESAHAN PENILAIAN SASARAN KERJA

PERSONEL DINILAI; ……….(TANDA TANGAN)

PIMPINAN MENILAI; …..

SASARAN KERJA INDIVIDU (SKI)

bsc/hb/09 40

VISI,MISI & STRATEGI Mitos Dan Realitas

MITOS REALITAS

MISI TIDAK BOLEH DI UBAH

Misi menjelaskan mengapa suatu perusahaan berada dalam suatu bisnis tertentu

Oleh karena lingkungan perusahaan turbulen dan kompetitif,maka Misi perlu secara berkelanjutan direkonfirmasi dan diredefinisi

SETIAP PERUSAHAAN HANYA MEMILIKI SATU MISI

Misi menjawab menjawab; 1.What need do we meet, 2.Who is our Custumer, 3.What busines are we in 4.What do we best in that business

Setelah perusahaan menetapkan Misinya maka seluruh unit organisasi dibawahnya harus menjawab pertanyaan fundamental;

“Kontribusi signifikan apakah yang dapat diberikan oleh unit organisasi kami untuk mewujudkan Misi perusahan ?”

Hal ini dapat ditetapkan dengan menjawab pertanyaan tersebut diatas bagi masing masing unit organisasi

Dengan demikian didalam perusahaan terdapat banyak misi lain yang in line dengan misi perusahaan secara keseluruhan

bsc/hb/09 41

VISI,MISI & STRATEGI Mitos Dan Realitas

MITOS REALITAS

VISI DAN MISI PERUSAHAAN TIDAK PERLU DIKETAHUI OLEH KARYAWAN

Perujudan Misi melalui Visi memerlukan pengertian dan komitmen dari seluruh personel perusahaan.

Dengan demikian Visi dan Misi harus di internalisasikan pada seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Vision and Shared Mission

STRATEGI ADALAH SESUATU YANG RAHASIA, HANYA BOLEH DIKETAHUI OLEH KALANGAN PUNCAK ORGANISASI

Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya organisasi untuk mewujudkan Visi dan Misi Perusahaan.

Dengan demikian Strategi harus diinternalisasikan pada seluruh seluruh anggota organisasi, sehingga akan menjadi Shared Strategy dalam diri setiap anggota organisasi

bsc/hb/09 42

MASALAH SERIUS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Visi dan Misi, Keyakinan dasar, Nilai Dasar dan Strategi tidak diterjemahkan kedalam action plans sehingga tidak menjadi actual actions

Manajemen tidak memahami betul akan arti pentingnya V,M,Kd,Nd dan Strategi pengelolaan perusahaan

Kapabilitas manajemen kurang untuk mewujudkan yang Abstrak menjadi Konkrit