pengaruh variabel budaya organisasi, komitmen dan kepuasan kerja pegawai terhadap organizational...

JURNAL AKUNTANSI, MANAJEMEN BISNIS ISSN 1829 – 9857 DAN SEKTOR PUBLIK (JAMBSP)

Pengaruh Variabel Budaya Organisasi ( Ida Ayu Brahmasari ) 269

PENGARUH VARIABEL BUDAYA ORGANISASI, KOMITMEN DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP

BEHAVIOR PEGAWAI

Ida Ayu Brahmasari

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

ABSTRACT

Integrated public services provided by Kantor Bersama Samsat to fulfill the societies’ demand for qualified public service, are conducted by three stakeholders that consists of Kepolisian Daerah (Polda), Dinas Pendapatan Propinsi, and PT. Jasa Raharja (Persero). Each of these stakeholders have their clear distinc functions and organizational culture. In order to this office can be functioning more efficient and effective, organizational citizenship behavior of the employees can be relied on. The objectives of this study are to prove and analyze the influence of organizational culture variabels which consists of organizational values, organizational climates, attention to detail and organizational structure, employees’ commitments and satisfaction on organizational citizenship behavior of the employees of Kantor Bersama Samsat Manyar in Surabaya. Data were collected using questionnaires. Among 90 questionnaires distributed to the employees of Kepolisian Daerah (Polda), Dinas Pendapatan Propinsi, and PT. Jasa Raharja (Persero), only 85 can be processed to fulfill the objectives of this study. Results of this study proved that only organizational climates and employees’ satisfaction have significant influences on organizational citizenship behavior of the employees of Kantor Bersama Samsat Manyar in Surabaya. Keywords: organizational values, organizational climates, attention to detail,

organizational structure, employees’ commitments, employees’ satisfaction, organizational citizenship behavior

PENDAHULUAN Penyediaan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat (pelayanan publik) merupakan salah satu kewajiban yang harus dipenuhi oleh setiap penyelenggara negara. Keberhasilan pemerintah dalam memberikan pelayanan publik kepada masyarakat merupakan keberhasilan penyelenggaraan pemerintahan. Pengembangan pelayanan publik menjadi tugas pemerintah yang harus dilaksanakan secara sinergis dan

270 JAMBSP Vol. 4 No. 3 – Juni 2008: 269 – 290

berkesinambungan seiring dengan semakin meningkatnya tuntutan masyarakat dan perubahan lingkungan akan penyelenggaraan pelayanan publik berdasarkan prinsip pengelolaan pemerintahan yang baik (good governance). Agar pengembangan pelayanan publik dapat berhasil optimal, maka perlu dilaksanakan dengan menggunakan strategi yang tepat . Model New Public Management (NPM) yang dikemukakan oleh Loffler (1996:3-6) maupun Hill (1997:8-9), memiliki ciri: 1) Berorientasi kepada konsumen atau pengguna jasa; 2) Desentralisasi manajemen personel dan sumberdaya; 3) Fleksibel dalam manajemen keuangan; 4) Kinerja terukur melalui penghitungan perbandingan biaya dengan prestasi yang dicapai; 5) Investasi pada pengembangan kualitas personel dan teknologi; 6) Tanggap terhadap kompetisi pasar. Lebih lanjut, dalam NPM, birokrasi yang baik harus dikelola sebagaimana perusahaan swasta, dan mekanisme yang diterapkan untuk mengatur dirinya sendiri maupun lingkungan adalah mekanisme pasar. Dalam birokrasi model NPM, terjadi pergeseran budaya birokrasi. Diberlakukannya Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah (Otoda) memberikan peluang sekaligus tantangan bagi pemerintah kabupaten dan kota di Indonesia. Untuk mewujudkan kinerja pemerintah daerah yang tinggi, diperlukan dukungan dari seluruh sumberdaya manusia, antara lain dalam wujud kinerja pegawai yang tinggi pula. Sistem Administrasi Manunggal Satu Atap (SAMSAT) yang dibentuk pada tahun 1976 merupakan lembaga pelayanan publik yang menerapkan konsep pelayanan publik terpadu (integrated public service). Samsat merupakan lembaga pelayanan publik tertua di Indonesia yang menggunakan sistem ”satu atap”. Lembaga pelayanan Samsat juga merupakan inisiator dan inovator reformasi pelayanan publik di Indonesia. Kini telah banyak model pelayanan publik yang mengadopsi konsep pelayanan satu atap (”One Stop Service” ) ini. Pemangku kebijakan (stakeholders) pada lembaga pelayanan Samsat terdiri dari beberapa unsur yang sangat berbeda dalam tugas pokok dan fungsi (tupoksi) serta budaya organisasinya namun mampu bekerjasama secara integratif dan harmonis dalam suatu sistem kelembagaan untuk melayani masyarakat luas. Stakeholders tersebut adalah: 1) Kepolisian Daerah (Polda), yang berwenang di bidang registrasi dan identifikasi kendaraan bermotor (fungsi security); 2) Dinas Pendapatan Propinsi, yang berwenang di bidang pemungutan PKB dan BBN-KB (fungsi tax collection); dan 3) PT. Jasa Raharja (Persero), yang berwenang di bidang pemungutan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (fungsi assurance). Selain memiliki fungsi yang jelas berbeda satu sama lain, masing-masing institusi tersebut juga memiliki budaya organisasi yang membedakannya dengan institusi lainnya. Dalam melaksanakan tugasnya, seorang petugas (pegawai) yang bertugas untuk memberikan pelayanan di Kantor Bersama Samsat bekerja bersama-sama dengan


pegawai lain dari instansi yang memiliki budaya organisasi berbeda dengan budaya organisasinya. Namun untuk efektivitas fungsi organisasi, pegawai tersebut mungkin melakukan pekerjaan yang secara formal bukan bagian dari persyaratan pekerjaannya. Dalam bidang ilmu Perilaku Organisasi, perilaku ini dikenal sebagai Organizational Citizenship Behavior (OCB). Organisasi yang sukses membutuhkan pegawai yang akan melakukan melebihi tugas pekerjaan yang biasa mereka lakukan atau pegawai yang akan memberikan kinerja melebihi harapan organisasi. Dalam dunia kerja yang dinamis saat ini, dimana tugas-tugas makin banyak dilakukan dalam tim dan fleksibilitas menjadi sangat kritis, organisasi membutuhkan pegawai yang akan melakukan OCB. Wujud perilaku tersebut antara lain: membantu rekan dalam timnya, secara sukarela melakukan pekerjaan ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghargai semangat serta aturan dan peraturan organisasi/perusahaan, dan sesekali menolerir pekerjaan yang dapat menjadi beban, gangguan dan menyusahkan. Organisasi menginginkan dan membutuhkan pegawai yang akan melakukan hal-hal yang tidak ada dalam diskripsi tugas pekerjaannya. Bukti menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki pegawai yang melakukan OCB memiliki kinerja yang lebih baik daripada organisasi yang pegawainya tidak melakukan OCB. Maka dari itu, bidang perilaku organisasi menganggap OCB sebagai suatu variabel terikat (Robbins, 2005:28-29). Beberapa penelitian terdahulu telah dilakukan untuk meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen pegawai, pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB, serta pengaruh OCB terhadap komitmen pegawai. Dalam penelitian ini akan dikaji pengaruh beberapa variabel budaya organisasi (variabel nilai-nilai organisasi, iklim organisasi, perhatian pada detil dan struktur organisasi), komitmen serta kepuasan kerja pegawai terhadap OCB pegawai Kantor Bersama Samsat Manyar, Surabaya Timur. Berdasarkan uraian yang dikemukakan diatas, maka masalah pokok dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (1) Apakah Nilai-nilai organisasi, Iklim organisasi, Perhatian pada Detil, Struktur Organisasi, Komitmen pegawai dan Kepuasan pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (2) Apakah nilai-nilai organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (3) Apakah iklim organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (4) Apakah perhatian pada Detil tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (5) Apakah struktur organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (6) Apakah komitmen pegawai tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)? (7) Apakah kepuasan pegawai memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB)?


RERANGKA TEORETIS Budaya Perusahaan (Corporate Culture) Budaya perusahaan merupakan bagian dari lingkungan internal yang tidak terpisahkan dari perusahaan. Budaya perusahaan terdiri dari seperangkat asumsi, keyakinan dan nilai yang diterima bersama oleh anggota organisasi dan digunakan untuk mengatur serta mengarahkan perilaku sesuai dengan fungsi yang diharapkan (Gordon, 2002:374). Schein (1991:9) mendefinisikan budaya organisasi sebagai: “pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu dalam upaya untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, dan yang telah berjalan dengan baik. Oleh karenanya, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara merasakan dan memikirkan masalah tersebut”. Beberapa penulis lain mendefinisikan budaya organisasi sebagai: “nilai-nilai, penuntun keyakinan akan suatu hal dan kebiasaan yang dimiliki bersama dalam organisasi, yang berinteraksi dengan struktur formal guna menghasilkan berbagai norma perilaku yang membedakan organisasinya dari organisasi lainnya” (Hofstede, 1984:21, Kotter and Heskett, 1992:6); “beberapa nilai dominan yang didukung oleh organisasi” (Bower dalam Deal dan Kennedy, 2000:4); dan “satu wujud asumsi yang dimiliki, diterima secara implisit oleh suatu kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan, memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan” (Kreitner dan Kinicki, 2007:76). Menurut Kreitner dan Kinicki (2007:81-82), budaya organisasi memenuhi empat fungsi seperti terlihat dalam Gambar 1, yaitu: (a) Memberikan identitas organisasi kepada anggota organisasi. (b) Memfasilitasi komitmen kolektif. (c) Meningkatkan stabilitas sistem sosial. Stabilitas sistem sosial merefleksikan sejauhmana lingkungan kerja dianggap positif dan memberikan penguatan, serta sejauhmana konflik dan perubahan dikelola secara efektif. (d) Membentuk perilaku dengan membantu anggota memahami lingkungannya. Budaya organisasi membantu karyawan memahami mengapa organisasi melakukan seperti selama ini dan bagaimana organisasi berniat untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Di dalam budaya yang dimiliki oleh setiap organisasi terkandung berbagai karakteristik yang sesuai dengan tujuan organisasi. Rue dan Byars (1989:516-518) mengidentifikasi tujuh karakteristik yang mencakup inti budaya organisasi, yaitu: (1) Otonomi individu. Tingkat tanggungjawab, kebebasan, dan peluang untuk melakukan inisiatif yang dimiliki individu dalam organisasi. (2) Struktur. Jumlah peraturan dan jumlah pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan mengontrol perilaku pegawai. (3) Dukungan. Tingkat bantuan dan kehangatan yang diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka. (4) Identifikasi. Tingkat identifikasi anggota dengan organisasinya secara keseluruhan, daripada dengan kelompok kerja tertentu mereka atau bidang keahlian profesional. (5) Kinerja-imbalan. Tingkat alokasi imbalan (misalnya, kenaikan


gaji, promosi) dalam organisasi didasarkan atas kriteria kinerja. (6) Toleransi konflik. Tingkat konflik yang ada dalam hubungan antara peer group dan kelompok kerja serta kemauan untuk jujur dan terbuka terhadap perbedaan. (7) Toleransi terhadap resiko. Tingkat dorongan pegawai untuk menjadi agresif, inovatif, dan mencari resiko.

Gambar 1

Empat Fungsi Budaya Organisasi Sumber: Angelo Kinicki and Robert Kreitner. Organizational Behavior: Key Concepts, Skill & Best

Practices. 7th edition. International edition. New York: McGraw-Hill. 2007. pp. 81-82 Selain Rue dan Byars, Luthans (2002:123) juga menyatakan beberapa karakteristik budaya organisasi, yaitu: (1) Observed behavioral regularities (regularitas perilaku yang diamati). Ditandai dengan bahasa, terminologi dan kegiatan ritual umum. (2) Norma-norma. Standar perilaku, termasuk pedoman tentang jumlah pekerjaan yang harus dilaksanakan dan kerjasama antara manajemen dan pegawai. (3) Nilai-nilai dominan. Nilai-nilai utama yang didukung dan diharapkan oleh organisasi yang dimiliki bersama oleh anggota; Seperti kualitas produk dan jasa yang tinggi, tingkat absensi yang rendah, dan tingkat efisiensi yang tinggi. (4) Filosofi. Mencakup berbagai kebijakan yang menyatakan keyakinan organisasi tentang bagaimana pegawai dan/atau pelanggan diperlakukan. (5) Aturan-aturan. Mencakup pedoman yang ketat tentang bagaimana berperilaku secara bersama-sama dalam organisasi. Pedoman tersebut mendikte perilaku yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh pegawai; menyangkut hal-hal seperti produktivitas, hubungan pelanggan dan kerjasama antar kelompok. Pendatang baru harus mempelajari aturan tersebut agar diterima sebagai “anggota penuh”. (7) Iklim organisasi. Merupakan “perasaan” keseluruhan yang

Organiza-

tional identity

Sense-making device

Collective commit-ment

Social system

stability

Organizational culture


disampaikan melalui tatanan fisik, cara anggota berinteraksi, dan cara anggota organisasi berperilaku terhadap pelanggan dan orang luar lainnya. Robbins (2005:485) menjelaskan tujuh karakteristik budaya organisasi, sebagi berikut: (1) Inovasi dan pengambilan resiko; Sejauh mana para pegawai didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko. (2) Perhatian pada detil; Sejauh mana pegawai dituntut untuk mampu memperlihatkan presisi (ketepatan), analisis, dan perhatian pada detil. (3) Orientasi pada hasil; Sejauh mana manajemen dituntut untuk lebih memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan pada teknik dan proses untuk mencapai hasil tersebut. (4) Orientasi pada orang; Sejauh mana keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek hasil pada setiap individu dalam organisasi tersebut. (5) Orientasi pada tim; Sejauh mana aktivitas pekerjaan diorganisasikan dalam kelompok, bukan secara individu. (6) Keagresifan; Sejauh mana tuntutan terhadap orang-orang agar berlaku agresif dan kompetitif, tidak bersikap santai. (7) Kemantapan; Sejauh mana penekanan aktivitas organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan. Dalam bidang perilaku organisasi, “nilai” merupakan suatu studi yang penting, karena di dalamnya terletak dasar memahami sikap dan motivasi serta karena nilai-nilai mempengaruhi persepsi dan perilaku (Robbins, 2005:71). Nilai merupakan inti dari budaya atau dasar dan keyakinan organisasi yang membentuk “jantung” budaya perusahaan. Nilai dapat mendefinisikan “keberhasilan” pegawai dan membentuk standar prestasi dalam suatu organisasi. Nilai juga memberikan arah yang umum dan pedoman perilaku bagi semua pegawai sehari-hari. Terdapat anggapan bahwa kesuksesan perusahaan adalah karena pegawainya berhasil mengidentifikasikan, mencakup, dan bertindak berdasarkan pada nilai-nilai organisasi. Hodgetts dan Luthans (1997:156) menyatakan bahwa dimensi utama dalam studi budaya adalah nilai. Nilai merupakan keyakinan atau pendirian dasar yang dimiliki orang mengenai apa yang benar dan salah, baik dan buruk, penting dan tidak penting. Adanya perbedaan nilai budaya sering menyebabkan praktik manajemen yang berbeda pula. Dalam model penelitian Marcoulides dan Heck (1993) dijelaskan bahwa nilai-nilai organisasi merupakan prinsip, ideologi, dan nilai-nilai yang diyakini serta dipegang teguh oleh anggota organisasi sesuai yang diharapkan dalam melayani kliennya. Nilai-nilai yang dimiliki bersama dan mendasari budaya suatu perusahaan membantu menentukan bagaimana struktur organisasinya dapat dan akan didisain. Hal ini disebabkan karena nilai-nilai tersebut bertindak sebagai kerangka yang membantu menyediakan arah dan tujuan bagi pegawai, bahkan tanpa suatu buku aturan atau rantai komando (Dessler, 1992:363). Nilai juga memberikan suatu arah yang umum bagi semua pegawai dan pedoman perilaku sehari-hari. Sering pula timbul anggapan bahwa kesuksesan perusahaan adalah karena pegawainya dapat mengidentifikasikan, mencakup, dan bertindak berdasarkan pada nilai-nilai organisasi (Deal dan Kennedy, 2000:13-15).


Budaya, personal, profesional, dan nilai-nilai organisasi banyak dikaji oleh para pakar perilaku organisasi selama beberapa dekade. Nilai-nilai budaya menggambarkan dreskripsi dominan suatu masyarakat. Nilai-nilai tersebut biasanya dipengaruhi oleh agama, filosofi, ideologi politik. Nilai-nilai personal menggabungkan nilai-nilai budaya serta nilai-nilai lainnya yang disosialisasikan oleh para tua, teman-teman, dan kegiatan-kegiatan dalam kehidupan pribadi seseorang. (McShane dan Von Glinov, 2005:16). Dalam setiap organisasi terdapat orang-orang dengan budaya yang berbeda. Oleh karena nilai-nilai berbeda sepanjang budaya, maka pemahaman tentang perbedaan sangat membantu dalam menjelaskan dan meramalkan perilaku pegawai. Berbagai fakta dan praktik sosialisasi yang berbeda, mencerminkan budaya yang berbeda dan menghasilkan tipe pegawai yang berlainan. Ketika budaya organisasi mulai membentuk, berbagai praktik dapat membantu mensosialisasikan penerimaan nilai-nilai inti dan meyakinkan bahwa budaya tersebut terjaga. Praktik tersebut dapat menjelaskan langkah-langkah sosialisasi, diantaranya adalah ketaatan pada nilai-nilai penting organisasi. Identifikasi dengan nilai-nilai tersebut membantu pegawai untuk merekonsiliasi pengorbanan pribadinya untuk dapat diterima sebagai anggota organisasi. Para pegawai belajar untuk menerima nilai-nilai ini dan percaya bahwa organisasinya tidak melakukan sesuatu yang akan merugikan mereka (Luthans, 2002:128). Nilai-nilai (values) menggambarkan keyakinan yang stabil dan selamanya tentang apa yang penting dalam berbagai situasi yang mendominani keputusan dan tindakan kita. Nilai-nilai tersebut merupakan standar-standar yang bersifat evaluatif yang membantu kita mendefinisikan apa yang benar dan apa yang salah, apa yang baik dan apa yang buruk, di dunia (McShane dan Von Glinov, 2005:15). Lebih lanjut dinyatakan oleh McShane dan Von Glinov, nilai-nilai mendikte prioritas, preferensi, dan keinginan kita. Kreitner dan Kinicki (2007:78), menulis bahwa nilai-nilai dan keyakinan organisasi merupakan dasar dari budaya organisasi. Nilai-nilai dan keyakinan organisasi memiliki peran yang sangat penting dalam mempengaruhi etika berperilaku. Menurut mereka, nilai-nilai organisasi memiliki lima komponen kunci, yaitu bahwa nilai-nilai organisasi adalah: 1) konsep kepercayaan, 2) mengenai perilaku yang dikehendaki, 3) keadaan yang amat penting, 4) pedoman menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku, dan 5) berurutan, dari yang relatif penting, untuk membedakan antara nilai pendukung (espoused values) dan nilai yang diperankan (enacted values). Nilai pendukung adalah nilai-nilai yang dinyatakan secara eksplisit dan dipilih oleh organisasi. Pada umumnya nilai-nilai ini dibentuk oleh pendiri perusahaan baru atau kecil oleh tim manajemen puncak di suatu perusahaan yang lebih besar. Nilai-nilai yang diperankan merupakan nilai-nilai dan norma yang sebenarnya ditunjukkan atau dimasukkan ke dalam perilaku pegawai. Pada umumnya, perusahaan dengan budaya yang kuat memiliki sistem nilai yang dianut bersama oleh pegawai yang kaya dan kompleks.


Setiap organisasi memiliki iklim yang berbeda dengan organisasi lainnya dan mempengaruhi setiap individu di dalamnya. Iklim organisasi dapat menekan, netral atau mendukung, tergantung pengaturannya. Organisasi merefleksikan sejarah perjuangan internal dan eksternalnya, orang-orang yang tertarik pada organisasi tersebut, proses kerja dan tatanan fisiknya, model komunikasi, dan kewenangan dalam sistem yang ada. Variabel-variabel tersebut berinteraksi untuk menciptakan suatu “kepribadian” organisasi yang dikenal sebagai “iklim organisasi” dan merupakan lingkungan internal dimana anggota organisasi menjalankan fungsinya (Plunkett dan Attner, 1989:420). Iklim organisasi didefinisikan oleh Plunkett dan Attner (1989:444) sebagai lingkungan psikologis atau kepribadian suatu organisasi dimana orang–orang bekerja. Davis dan Newstrom (1985:23) menyatakan bahwa iklim organisasi adalah lingkungan manusia dimana para pegawai organisasi melakukan pekerjaan mereka. Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa iklim suatu organisasi merupakan persepsi dari pegawai tentang segala aspek lingkungan kerja mereka yang mempengaruhi motivasi dan perilakunya dimana persepsi pegawai tersebut dapat diukur. Selain definisi-definisi tersebut, iklim organisasi adalah: (1) Iklim organisasi berhubungan dengan persepsi; iklim organisasi tertentu adalah iklim yang dilihat oleh para pegawainya. Jadi, iklim organisasi tidak selalu diartikan sebagai iklim yang sebenarnya. (2) Anggapan adanya hubungan antara ciri dan kegiatan dengan iklim organisasi. Ada anggapan bahwa ciri yang unik organisasi tertentu, dengan kegiatan dan perilaku manajemen, sangat menentukan iklim organisasi itu. (3) Iklim yang timbul dalam organisasi merupakan faktor pokok yang menentukan tingkah laku para pegawai.

Toulson (1994:455) membagi iklim organisasi dalam tiga pendekatan, yaitu: pertama, Multiple measurement (pendekatan organisasional). Iklim organisasi sebagai serangkaian karakteristik deskriptif dari organisasi yang mempunyai tiga sifat, yaitu: relatif tetap selama periode tertentu, berbeda antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya, dan mempengaruhi perilaku organisasi yang berbeda dalam organisasi tersebut. Kedua, Perceptual measurement (pendekatan atribut organisasi). Iklim organisasi sebagai atribut organisasi, tetapi lebih menekankan pada penggunaan pengukuran persepsi daripada pengukuran secara obyektif seperti ukuran dan struktur organisasi. Ketiga, Perceptual measurement (pendekatan individual). Iklim organisasi sebagai serangkaian ringkasan atau persepsi global yang mencerminkan seluruh interaksi antara kejadian yang nyata dalam organisasi dan persepsi terhadap kejadian tersebut. Komitmen Pegawai Meski telah banyak ditulis definisi tentang komitmen organisasi dan pengukurannya, menurut Luthans (2002:235), sebagai suatu sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai suatu: 1) keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota dari suatu


organisasi tertentu; 2) kesediaan untuk mengarahkan sebanyak mungkin upaya demi organisasinya; 3) keyakinan yang tetap dalam menerima nilai-nilal dan tujuan organisasi. Ketiganya merupakan sikap tentang loyalitas pegawai pada organisasinya dan merupakan suatu proses yang terus berlanjut melalui mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya pada organisasi serta kelanjutan atas kesuksesan dan kesejahteraan organisasi. Sikap komitmen ini ditentukan oleh berbagai variabel personal dan organisasional. Berbagai variabel personal tersebut termasuk diantaranya adalah usia, masa kerja di organisasi, sikap terhadap hubungan emosional yang bersifat negatif atau positif, atau sifat pengawasan internal atau eksternal. Komitmen organisasi merupakan suatu kondisi psikologis yang menandai hubungan antara pegawai dengan organisasinya. Implikasinya adalah bertahannya seorang pegawai menjadi anggota organisasinya. Komitmen dapat diartikan sebagai kemauan aktor sosial untuk memberikan energi dan loyalitasnya pada sistem sosial sebagai pelengkap yang efektif bagi organisasi, terlepas dari hubungan yang benar-benar bernilai. Komitmen organisasional dibangun melalui suatu proses identifikasi dimana seseorang melakukan sesuatu dari suatu ide sebagai pengembangan dirinya. Seorang pegawai yang memiliki komitmen, akan tetap bersama organisasinya dalam kondisi yang menyenangkan atau tidak, yang dialami oleh organisasinya. Ia akan tetap bersama organisasinya dalam suka atau duka, hadir bekerja secara rutin, memberikan seluruh harinya (mungkin lebih), melindungi asset perusahaan, berbagi tujuan perusahaan dan lain-lain. Memiliki tenaga kerja yang memiliki komitmen akan menambah keunggulan suatu organisasi (Meyer dan Allen dalam Rashid et al., 2003). Komitmen organisasional setidaknya ditandai dengan tiga faktor, yaitu: 1) Keyakinan yang kuat dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi; 2) Kemauan untuk menggunakan segala potensi yang dimiliki untuk organisasi; 3) Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya di dalam organisasi tersebut. Berdasarkan ketiga ciri di atas, maka komitmen menggambarkan lebih dari sekedar loyalitas individu terhadap suatu organisasi yang bersifat pasif. Komitmen organisasional termasuk suatu hubungan aktif dengan organisasi. Individu sudi memberikan sesuatu yang dimilikinya untuk membantu kesuksesan dan kemakmuran organisasi. Beberapa bukti hasil penelitian mengindikasikan bahwa tidak adanya komitmen dapat mengurangi efektivitas organisasi. Orang yang memiliki komitmen cenderung tidak akan keluar dan menerima pekerjaan yang lain. Dengan demikian, tidak akan terjadi biaya atas tingginya turnover. Seorang pegawai yang memiliki komitmen, menerima nilai-nilai dan merasa penting untuk mengintegrasikan tujuan individu dan organisasi. Pegawai menganggap tujuan individunya dan tujuan organisasinya sebagai masalah pribadi. Mengingat sifat komitmen organisasi yang multi-dimensional, Luthans (2002:237) mengutip tiga-komponen model oleh Meyer dan Allen (1991) berikut: pertama, Affective commitment menunjuk pada melekatnya emosi pegawai pada, pengenalan dengan, dan


keterlibatan dalam, organisasi. Pelekatan tersebut bisa disebabkan oleh peran seseorang dalam tujuan dan nilai-nilai organisasi, atau pada organisasi untuk kepentingan dirinya sendiri. Kedua, Continuance commitment menunjuk pada komitmen berdasarkan pada biaya yang diasosiasikan oleh pegawai jika meninggalkan organisasi. Makin kecil alternatif yang menggairahkan pegawai, makin kuat keberlanjutan komitmennya saat itu. Ketiga, Normative commitment menunjuk pada perasaan keharusan pegawai untuk tetap bersama organisasi. Tipe ini dipengaruhi oleh pengalaman individu baik sebelum mengikuti sosialisasi budaya maupun setelah mengikuti sosialisasi organisasi untuk memasuki organisasi. Misalnya, seorang pegawai memiliki komitmen normatif kuat karena kawan atau keluarganya telah lama menjadi pegawai organisasi tersebut dan komitmen ini menekankan pada pentingnya loyalitas organisasional. Kepuasan Kerja Locke (dalam Luthans, 2002:230) mendifinisikan secara komprehensif, bahwa kepuasan kerja melibatkan reaksi-reaksi kognitif, afektif dan evaluatif atau sikap dan menyatakan ini merupakan “suatu kondisi emosi yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian terhadap pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang”.Luthans menambahkan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari persepsi pegawai tentang sebagaimana baiknya pekerjaan mereka memberikan hal-hal yang dianggap penting. Kepuasan kerja menggambarkan evaluasi seseorang terhadap pekerjaan dan konteks kerjanya. Kepuasan kerja merupakan penilaian tentang karakteristik pekerjaan yang dirasakan, lingkungan kerja dan pengalaman seseorang di tempat kerja. Seseorang yang puas memiliki evaluasi yang baik/menyenangkan terhadap pekerjaannya, berdasarkan pada observasi mereka dan pengalaman emosional. Kepuasan kerja merupakan kumpulan sikap tentang segi-segi tertentu dari pekerjaannya. Pegawai dapat puas dengan beberapa elemen pekerjaannya dan secara simultan tidak puas dengan elemen-elemen yang lain. Seseorang mungkin menyukai rekan kerjanya namun kurang puas denga beban kerja atau aspek lain dari pekerjaannya (McShane dan Von Glinov, 2005:122; Kinicki dan Kreitner, 2006:164). Kepuasan kerja juga tergantung pada tingkat outcomes intrinsik dan ekstrinsik serta bagaimana pegawai memandang outcomes tersebut. Setiap outcome memiliki nilai-nilai yang berbeda bagi setiap orang (Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:177). Menurut Luthans (2002:230), ada tiga dimensi kepuasan kerja yang secara umum diterima, yatu bahwa kepuasan kerja: 1) merupakan suatu respon emosional terhadap suatu situasi kerja, 2) sering ditentukan oleh sebaik apa outcomes yang diperoleh memenuhi atau melampaui harapan, 3) menggambarkan beberapa sikap yang terkait. Selain itu, terdapat lima dimensi kepuasan kerja yang diidentifikasikan menggambarkan karakteristik pekerjaan yang paling penting yang mana para pegawai memiliki respon efektif. Kelima dimensi tersebut adalah: (1) Pekerjaan itu sendiri. Sejauh mana pekerjaan tersebut memberi individu tugas-tugas yang menarik, peluang untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggungjawab. (2) Pembayaran. Jumlah nilai finansial yang


diterima dan sejauh mana pembayaran tersebut dipandang wajar bagi orang lain di organisasi. (3) Peluang promosi. Kesempatan untuk maju dalam organisasi. (4) Supervisi. Kemampuan penyelia untuk memberikan bimbingan teknis dan dukungan perilaku. (5) Rekan kerja. Sejauh mana rekan kerja secara teknis pandai dan secara sosial mendukung. Beberapa studi telah menunjukkan bahwa pegawai yang tidak puas dengan pekerjaannya cenderung mudah mengalami kemunduran kesehatan, mulai dari sakit kepala sampai penyakit jantung. Beberapa penelitian membuktikan bahwa kepuasan kerja menjadi “peramal” yang baik tentang usia seseorang daripada kondisi fisiknya. Ketidakpuasan tidak semata-mata merupakan gejala psikologis. Stres sebagai akibat dari ketidakpuasan seseorang dapat meningkatkan kerawanannya seorang terhadap penyakit, seperti serangan jantung dan stroke. Pegawai yang puas cenderung untuk bicara positif tentang organisasinya, menolong orang lain, dan melampaui harapan normal tentang pekerjaannya. Pegawai yang puas juga cenderung melampaui panggilan tugasnya karena mereka ingin membalas pengalaman positif mereka. Maka dari itu, diasumsikan bahwa kepuasan kerja berkaitan erat dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Bukti yang ada belakangan ini menunjukkan bahwa kepuasan mempengaruhi OCB namun melalui persepsi tentang keadilan (Robbins, 2005:88). Organizational Citizenship Behavior (OCB) Schuler (1980) dan Cooper, Dewe dan O’Driscoll (2002) dalam Robbins (2005:28-29) mendefinisikan Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai “suatu perilaku yang bebas dilakukan atau dipilih (discretionary)”. Perilaku tersebut bukan merupakan bagian dari persyaratan pekerjaan formal seorang pegawai, namun jika dilakukan, dapat meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. Menurut Mc Shane dan Von Glinov Mc Shane dan Von Glinov (2005:43), OCB, menunjuk pada “perilaku diluar tugas pekerjaan normal seorang pegawai”. Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2005:147) menulis bahwa OCB merupakan “aktivitas di luar peran (out-of-role)”, sedangkan Kinicki dan Kreitner (2006:167-168) menyatakan bahwa OCB merupakan “perilaku pegawai yang melebihi panggilan tugasnya atau melebihi persyaratan peran kerjanya”. Organ, Podsakoff dan MacKenzie (2006:3) mendefinisikan OCB “sebagai perilaku discretionary individu yang tidak secara langsung atau eksplisit ada dalam sistem reward yang formal, dan secara keseluruhan meningkatkan fungsi organisasi secara efisien dan efektif”. Perilaku discretionary individu dalam OCB menurut Organ, Podsakoff dan MacKenzie (2006:3) bukan merupakan suatu persyaratan absolut dari diskripsi kerja. OCB bukan sekedar perilaku yang melibatkan pilihan individu. Seseorang tidak akan dihukum jika ia memilih untuk tidak melakukan hal tersebut. OCB baik secara langsung atau eksplisit tidak dikenal dalam system reward yang normal ada dalam organisasi kerja pegawai. OCB secara keseluruhan meningkatkan


fungsi organisasi secara efisien dan efektif. Secara keseluruhan yang dimaksud adalah jumlah perilaku seseorang sepanjang waktu dan jumlah perilaku setiap orang dalam kelompok, bagian maupun organisasi. OCB dianggap penting karena sering dipuji baik, oleh customer, klien ataupun oleh mahasiswa ketika memuji pelayanan yang mereka dapatkan dan patut dicontoh atau ketika mereka pindah penyedia layanan (switching service provider). Ivancevich et al. (2005:47) menyitir beberapa hasil penelitian yang mengkaji alasan pegawai terlibat dalam OCB dan apa yang dapat dilakukan untuk mendorong pegawai melakukan OCB: (1) Tidak ada hubungan yang jelas antara OCB dengan kebanyakan karakteristik kepribadian. OCB yang lebih tinggi sering ditemukan pada pegawai yang berorientasi pada kolektivisme daripada pada pegawai yang lebih berorientasi pada individualisme. (2) Adanya faktor situasional tertentu yang terkait dengan OCB, antara lain faktor yang didefinisikan oleh pegawai maupun manager sebagai “bagian dari pekerjaan” dan faktor yang disebut “di luar peran”. Pegawai sering mendifinisikan pekerjaannya secara luas dan memasukkan aktivitas OCB sebagai bagian dari tugasnya, sedangkan manager mereka menganggapnya sebagai aktivitas “ekstra”. OCB cenderung mempengaruhi evaluasi manajerial pegawai, namun kadang-kadang diinterpretasikan sebagai upaya untuk melakukan sesuatu yang baik bagi perusahaan dan bagi customer. (3) Kepemimpinan manajer yang diterima oleh pegawainya mempengaruhi OCB. Terutama kepercayaan antara seorang pegawai dan seorang manajer dan suatu gaya kepemimpinan yang mendorong pengembangan keterampilan kepemimpinan diantara pegawai.

Kinicki dan Kreitner (2006:167-168) mengutip pembahasan LePine, Erez dan Johnson (2002) terhadap suatu meta analisis yang melibatkan 7.100 orang dan 22 studi terpisah, menunjukkan adanya suatu korelasi yang moderat, positif dan signifikan antara OCB dengan kepuasan kerja. Kinicki dan Kreitner menambahkan bahwa perilaku manajerial secara signifikan mempengaruhi kemauan pegawai untuk menunjukkan OCB. Hubungan ini penting diketahui karena OCB pegawai memiliki korelasi positif dengan kehati-hatian mereka di tempat kerja, komitmen organisasi, dan ratting kinerja. Studi oleh Bateman (dalam Organ, Podsakoff dan MacKenzie, 2006:16) menunjukan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi OCB, namun korelasi antara OCB dan kepuasan kerja juga signifikan meski tidak sebesar korelasi antara kepuasan kerja dan OCB. Menurut Smith, Organ dan Near (dalam Organ, Podsakoff dan MacKenzie, 2006:16), ada beberapa item yang mewakili tindakan yang dihargai oleh para manajer karena dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi atau mempermudah pekerjaan para manajer. Namun demikian, item tersebut juga merupakan tugas yang tidak bisa dipaksakan oleh para manajer atau mereka janjikan akan diberikan insentif jika dilakukan oleh pegawainya. Tindakan yang dimaksud adalah: (1) Membantu pekerjaan rekan kerja ketika mereka absen, (2) Menunjukkan ketepatan tiba di tempat kerja pada waktu pagi dan setelah jam makan siang dan break. (3) Secara sukarela melakukan sesuatu yang secara formal tidak dituntut dalam pekerjaannya. (4) Mengambil break pekerjaan yg tidak


semestinya* (5) Berinisiatif untuk memberikan orientasi kepada pegawai baru tentang departemennya meski bukan merupakan bagian dari deskripsi pekerjaannya. (6) Menunjukkan kehadiran di tempat kerja di atas norma (misal menggunakan cuti kerja lebih sedikit dari yang diberikan), (7) Membantu orang lain ketika beban tugas orang lain meningkat (membimbing orang lain hingga mereka mengatasi bebannya), (8) Meninggalkan pekerjaan hingga akhir jam kerja*, (9) Memberitahukan sebelumnya jika tidak dapat datang ke tempat kerja, (10) Menghabiskan waktu yang banyak untuk ngobrol pribadi di telpon* (11) Tidak mengambil waktu untuk berhenti bekerja yang tidak perlu, (12) Membimbing tugas orang lain, (13) Membuat saran inovatif untuk memperbaiki keseluruhan kualitas departemen, (14) Tidak mengambil waktu ekstra break, (15) Bersedia melakukan fungsi yang tidak dituntut oleh organisasi yang dapat meningkatkan citra secara keseluruhan, (16) Tidak menghabiskan waktu yang banyak untuk ngobrol yang tidak perlu. Item dengan tanda * dinilai terbalik. Rerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian

Gambar 2 Kerangka Konseptual Penelitian

Hipotesis Hipotesis 1: Nilai-nilai organisasi, Iklim organisasi, Perhatian pada Detil, Struktur

Organisasi, Komitmen pegawai dan Kepuasan pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Nilai-Nilai Organisasi (X1)

Iklim Organisasi (X2)

Perhatian pada Detil (X3)

Struktur Organisasi (X4)

Komitmen Pegawai (X5)

Organizational Citizenship Behavior atau OCB (Y)

Kepuasan Pegawai (X6)


Hipotesis 2: Nilai-nilai organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Hipotesis 3: Iklim organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Hipotesis 4: Perhatian pada Detil memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Hipotesis 5: Struktur organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Hipotesis 6: Komitmen pegawai dan Kepuasan pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Hipotesis 7: Kepuasan pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

METODE PENELITIAN Jenis Penelitian Berdasarkan tujuan penelitian ini sebagaimana dijelaskan di depan, maka penelitian ini termasuk jenis penelitian penjelasan (explanatory research), yang akan menjelaskan hubungan kausal antara tiga variabel budaya perusahaan, yaitu nilai-nilai organisasi, iklim organisasi dan struktur organisasi, serta komitmen pegawai dan kepuasan pegawai terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya, melalui pengujian hipotesis. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya yang berasal dari Kepolisian Daerah (Polda), Dinas Pendapatan Propinsi, dan PT. Jasa Raharja (Persero). Menggunakan quota sampling, dibagikan 30 set kuesioner untuk pegawai dari masing-masing instansi. Dari 90 set kuesioner yang diterima kembali, hanya 85 kuesioner yang dapat diolah. Definisi Operasional Variabel Nilai-Nilai Organisasi (X1) diukur menggunakan lima indikator berikut: Penekanan pada produktivitas kerja pegawai; Penekanan pada efisiensi; Penekanan pada keteraturan kinerja; Kecepatan merespon perkembangan citra publik terhadap organisasi; penekanan pada output baru (inovasi). Iklim Organisasi (X2) diukur menggunakan sepuluh indikator: Penghindaran penggunaan tekanan emosional pada pegawai; Penghargaan atas perasaan ikut memiliki (belongingness) pegawai; Penekanan terciptanya/peningkatan kualitas hubungan


interpersonal pegawai di antara dan di seluruh tingkatan organisasi; Perhatian pada kebutuhan sosial individu pegawai; Perhatian kebutuhan pegawai untuk memperoleh kewenangan di tempat kerja; Perhatian pada setiap kebijakan/aturan yang berkaitan dengan kebutuhan pegawai untuk mencapai/meningkatkan prestasi (achievement); Penekanan pada kualitas pelayanan kepada masyarakat; Penekanan pada penggunaan teknologi yang tersedia; Penekanan pada pengadopsian ide baru; Penekanan pada penciptaan iklim yang kondusif untuk mengakomodasikan setiap perbedaan pendapat. Perhatian pada Detil (X3) diukur menggunakan tiga indikator: Pegawai diharapkan dapat menunjukkan ketepatan terhadap pekerjaannya; Pegawai diharapkan menunjukkan analisis terhadap pekerjaannya; Pegawai diharapkan menunjukkan perhatian pada detil pekerjaannya. Struktur (X4) diukur menggunakan dua indikator: Jumlah peraturan yang digunakan untuk mengawasi/mengontrol perilaku pegawai; Jumlah pengawasan langsung terhadap perilaku pegawai. Komitmen Pegawai (X5) diukur menggunakan sembilan indikator: Kehadiran dalam setiap pertemuan/rapat; Kebanggaan menjadi pegawai di unit kerja ini (merupakan bagian dari kehidupan Anda); Keterlibatan dalam perencanaan (planning) berbagai program/aktivitas organisasi; Keterlibatan dalam pelaksanaan (implementation) program/aktivitas organisasi; Keterlibatan dalam setiap pengambilan keputusan (decision making) organisasi; Pemberian seluruh potensi yang dimiliki demi kesuksesan organisasi; Penerimaan dan keyakinan terhadap nilai-nilai organisasi (sehingga muncul loyalitas dan rasa ikut memiliki); Dampak perbuatan pegawai pada unit kerja secara keseluruhan; Kinerja organisasi menjadi bagian dari tanggung jawab pegawai. Kepuasan Pegawai (X6) diukur menggunakan tujuh indikator: Pekerjaan itu sendiri; Gaji yang diperoleh; Penghasilan tambahan yang diperoleh; Keuntungan (benefits) lain yang diperoleh; Supervisi/pengawasan di tempat kerja; Rekan kerja; Promosi . Organizational Citizenship Behavior atau OCB (Y) diukur menggunakan dua belas indikator: Membantu rekan kerja ketika mereka tidak masuk bekerja (absen); Tiba di tempat kerja tepat waktu pada pagi hari; Tiba kembali di tempat kerja tepat waktu, selesai waktu istirahat (makan) siang; Secara sukarela melakukan pekerjaan yang secara formal tidak dituntut dalam pekerjaan (tupoksi) nya; Berinisiatif untuk memberikan orientasi (pengenalan) kepada pegawai baru tentang unit kerja ini meski bukan bagian dari tupoksinya; Menunjukkan kehadiran di tempat kerja melebihi aturan yang berlaku (misalnya mengambil cuti lebih sedikit dari kebanyakan pegawai atau dari hak/jatahnya); Membantu orang lain ketika beban tugas/pekerjaan orang lain tersebut berlebihan hingga tugas/pekerjaan tersebut teratasi; Memberitahukan terlebih dahulu atas ketidak hadirannya di tempat kerja; Menghabiskan banyak waktu untuk melakukan komunikasi


personal melalui tilpun; Tidak menggunakan waktu istirahat yang tidak dibutuhkan/diperlukan; Membimbing pekerjaan orang lain; Memberikan saran yang inovatif untuk memperbaiki kualitas (kinerja) unit kerja secara keseluruhan. Teknik Analisis Data Data yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis menggunakan bantuan program komputer SPSS versi 17.0.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Hasil Analisis Deskriptif Dalam penelitian ini juga dilakukan analisis deskriptif untuk mengetahui nilai rata-rata (mean) masing-masing variabel penelitian. Hasil analisis deskriptif dapat dilihat pada Tabel 1.

Table 1

Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Organizational Citizenship Behavior 4.1766 .54333 85 Nilai-Nilai Organisasi 4.3595 .33206 85 Iklim Organisasi 4.2500 .32164 85 Perhatian pada Detil 4.3214 .39322 85 Struktur 3.2143 1.16569 85 Komitmen Pegawai 4.2500 .48137 85 Kepuasan Kerja Pegawai 4.2024 .41633 85

Sumber: data diolah

Tabel 1 menunjukkan bahwa rata-rata responden (pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya) menilai bahwa: nilai-nilai organisasi pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah baik; iklim organisasi pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah baik; perhatian pada detil oleh pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah baik; struktur organisasi pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah cukup baik; komitmen pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah tinggi; kepuasan kerja pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah baik; dan OCB pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya adalah tinggi.


Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Terhadap 7 variabel dan 48 item pertanyaan dalam penelitian ini dilakukan uji reliabilitas dan uji validitas instrumen menggunakan bantuan program komputer SPSS versi 17.0. Hasil pengujian menunjukkan bahwa seluruh variabel penelitian ini memiliki nilai Cronbach Alpha yang lebih besar dari 0.7. Dengan demikian seluruh variabel penelitian ini dapat dinyatakan sebagai reliabel. Selain itu, seluruh item pertanyaan dari variabel nilai-nilai organisasi, iklim organisasi, perhatian pada detil, dan struktur organisasi adalah valid, karena memiliki nilai signifikansi lebih kecil daripada nilai alpha (0,05). Namun demikian, 3 dari 9 item variabel komitmen pegawai, 1 dari 7 item variabel kepuasan pegawai dan 6 dari 12 variabel OCB adalah tidak valid, karena memiliki nilai signifikansi lebih besar daripada nilai alpha (0,05). Olah karena itu, 10 item dari 3 variabel yang tidak valid tersebut selanjutnya tidak diikutsertakan dalam proses pengujian hipotesis. Hasil Pengujian Hipotesis Terhadap data dengan instrumen penelitian yang valid, selanjutnya dilakukan analisis multiple regrssion untuk membuktikan dan menganalisis pengaruh keenam variabel bebas penelitian ini terhadap variabel terikatnya, baik secara simultan maupun parsial. Hasil pengujian hipotesis menggunakan bantuan program komputer SPSS versi 17.0. dapat dilihat pada Tabel 2, 3 dan 4.

Tabel 2

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson 1 .673a .453 .411 .41685 1.562

a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja Pegawai, Nilai-Nilai Organisasi, Perhatian pada Detil, Struktur Organisasi, Komitmen Pegawai, Iklim Organisasi

b. Dependent Variabel: Organizational Citizenship Behavior Sumber: data diolah Tabel 2 menunjukkan bahwa nilai koefisien determinasi (R-Square) adalah sebesar 0.453 yang berarti bahwa variabel-variabel nilai-nilai organisasi, iklim organisasi, perhatian pada detil, struktur organisasi, komitmen pegawai serta kepuasan kerja pegawai secara simultan memberikan kontribusi terhadap variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya sebesar 45,3%. Sedangkan 54,7% lainnya merupakan kontribusi variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.


Tabel 3 ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 11.243 6 1.874 10.784 .000a Residual 13.554 78 .174 Total 24.797 84

a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kerja Pegawai, Nilai-Nilai Organisasi, Perhatian pada Detil, Struktur Organisasi, Komitmen Pegawai, Iklim Organisasi

b. Dependent Variabel: Organizational Citizenship Behavior Sumber: data diolah

Berdasarkan Tabel 3, ditemukan bahwa nilai-nilai organisasi, iklim organisasi, perhatian pada detil, struktur organisasi, komitmen pegawai dan kepuasan kerja pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya. Hal ini dapat dilihat dari nilai signifikansi yang diperoleh (0.000 < 0.05).

Tabel 4

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) .612 1.115 .549 .585 Nilai-Nilai Organisasi (X1) -.100 .149 -.061 -.667 .507 Iklim Organisasi (X2) .521 .175 .309 2.981 .004 Perhatian pada Detil (X3) -.074 .122 -.054 -.609 .545 Struktur (X4) .050 .042 .107 1.194 .236 Komitmen Pegawai (X5) .526 .112 .466 4.676 .000 Kepuasan Kerja Pegawai (X6) -.070 .128 -.053 -.544 .588

a. Dependent Variabel: Organizational Citizenship Behavior Sumber: data diolah Berdasarkan nilai signifikansi masing-masing variabel dalam Tabel 4 terbukti bahwa variabel-variabel nilai-nilai organisasi (0.507 > 0.05), perhatian pada detil (0.545 > 0.05), struktur (0.236 > 0.05), dan kepuasan kerja pegawai (0.588 > 0.05) tidak memiliki


pengaruh yang signifikan terhadap variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya. Hanya variabel iklim organisasi (0.004 < 0.05) dan variabel komitmen pegawai (0.000 < 0.05) yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya. Dengan demikian model persamaan regresi berganda yang terbentuk berdasarkan hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:

Y = 0.612 – 0.100 X1 (TS) + 0.521 X2 (S) – 0.074 X3 (TS) + 0.050 X4 (TS)

+ 0.526 X5 (S) – 0.070 X6 (TS)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya memiliki nilai 0.612. Iklim organisasi di kantor Samsat Surabaya meningkatkan nilai OCB pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya sebesar 0.521, sedangkan komitmen pegawai meningkatkan OCB pegawai pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya sebesar 0.526.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN Nilai-nilai organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hasil ini dapat disebabkan karena masing-masing instansi (stakeholders) pada lembaga pelayanan Samsat yaitu Kepolisian Daerah (Polda), Dinas Pendapatan Propinsi, dan PT. Jasa Raharja (Persero) merupakan instansi yang telah lama berdiri dan masing-masing instansi telah memiliki budaya yang kuat. Oleh sebab itu, meski pegawai dari ketiga instansi tersebut bekerja dalam satu atap, nilai-nilai organisasi mereka tidak berpengaruh secara signifikan terhadap munculnya Organizational Citizenship Behavior (OCB) mereka. Iklim organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hasil ini dapat disebabkan karena iklim pada Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya dapat mempengaruhi motivasi dan perilaku pegawai yang ada khususnya Organizational Citizenship Behavior (OCB) mereka. Perhatian pada Detil tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hasil ini dapat disebabkan karena meski para pegawai bekerja di bawah “satu atap” namun mereka memiliki fungsi yang jelas berbeda. Dengan demikian, Organizational Citizenship Behavior (OCB) dimungkinkan hanya diantara pegawai dengan fungsi yang sama. Struktur organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hal ini dapat disebabkan karena setiap pegawai juga harus mematuhi peraturan dan perilakunya mendapatkan pengawasan dari instansi masing-masing.


Komitmen pegawai tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hasil penelitian ini berbeda dengan teori Organ, Podsakoff dan MacKenzie (2006) yang menyatakan komitmen memiliki pengaruh terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hal ini dapat disebabkan karena kondisi psikologis yang menandai hubungan antara pegawai dengan instansi asalnya lebih tinggi daripada dengan Kantor Bersama Samsat Manyar. Selain itu, para pegawai tidak selamanya bertugas di Kantor Bersama Samsat Manyar. Kepuasan pegawai memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Sebagaimana dinyatakan oleh Bateman (dalam Organ, Podsakoff dan MacKenzie, 2006:16), kepuasan kerja mempengaruhi OCB. Sikap para pegawai yang berkaitan dengan finansial (seperti gaji dan penghasilan tambahan serta benefits lainnya) maupun non-finansial (seperti pekerjaan itu sendiri, supervise, rekan kerja dan promosi) di Kantor Bersama Samsat Manyar mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) mereka.

SIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahsan yang dipaparkan sebelumnya dapat disimpulkan sebagai berikut: (1) Nilai-nilai organisasi, Iklim organisasi, Perhatian pada Detil, Struktur Organisasi, Komitmen pegawai dan Kepuasan pegawai secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (2) Nilai-nilai organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (3) Iklim organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (4) Perhatian pada Detil tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (5) Struktur organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (6) Komitmen pegawai tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB); (7) Kepuasan pegawai memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Secara umum dapat disimpulkan bahwa dari keempat variabel budaya organisasi, hanya variabel iklim organisasi yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Selain itu, variabel kepuasan pegawai juga terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Saran Beberapa saran membangun yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut: (1) Agar fungsi Kantor Bersama Samsat Manyar di Surabaya dapat ditingkatkan secara efisien dan efektif, maka iklim organisasi yang selama ini ada dapat terus dipertahankan dan jika mungkin, ditingkatkan. Dengan ditingkatkannya iklim organisasi, khususnya yang


berkenaan dengan kualitas hubungan interpersonal pegawai di antara pegawai dan kualitas pelayanan kepada masyarakat serta penciptaan iklim yang kondusif untuk mengakomodasikan setiap perbedaan pendapat, maka Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai dapat ditingkatkan. (2) Agar Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai pada Kantor Bersama Samsat manyar di Surabaya dapat ditingkatkan, maka hal-hal yang dapat memberikan kepuasan pegawai harus menjadi perhatian bagi para pimpinan instansi. Bukan hanya dari segi finansial, namun juga non-finansial seperti promosi dan rekan kerjanya.

DAFTAR PUSTAKA Davis K., Newstrom J.W., 1985. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. 7th

ed. New York: McGraw-Hill. Deal, T.E., Kennedy, A.A. 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life. Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing. Dessler, G., 1992. Organization Theory: Integrating Structure and Behavior.

International Editions. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Gordon, J.R., 2002. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New Jersey:

Prentice Hall International, Inc. Hodgetts R.M., Luthans F., 1997. International Management. 3rd ed., New York: The

McGraw-Hill Companies, Inc. Hofstede G. 1984. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related

Values. Abridged edition, California: Sage Publications. Newbury Park. Ivancevich J.M, Konopaske R, dan Matteson MT., 2005. Organizational Behavior and

Management. Boston: McGraw Hill. Kreitner R., Kinicki A., 2007. Organizational Behavior. 7th edition. New York: McGraw

Hill. Luthans, F., 2000. Organizational Behavior. 9th ed., New York: McGraw-Hill Irwin. Marcoulides, G.A., Heck, R.H., 1993. “Organizational Culture and Performance:

Proposing and Testing a Model”. Organization Science. 4(2):209-225


McShane, S.L. dan Von Glinov, M.A. 2005. Organizational Behavior. 3rd edition. New York: McGraw Hill.

Meyer, J., Allen, N. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, Research and

Application, London: Sage Publications Inc. Organ, D.W., Podsakoff, P.M., dan MacKenzie, S.B., 2006. Organizational Citizenship

Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences. California: Sage Publications, Inc.

Plunkett, W.R., Attner R.F., 1989. Management. 3rd ed., Boston, Massachusetts: PWS-

KENT Publishing Company. Robbins, S.P. 2005. Organizational Behavior. 11th edition. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Rue L.W., Byars, L.L. 1989. Management: Theory and Application. 5th ed. Homewood,

Illinois: IRWIN.

pengaruh variabel budaya organisasi, komitmen dan kepuasan kerja pegawai terhadap organizational...

Documents