patagonia caso

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El caso de LACC nmero 711-S27 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 711020. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su

discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o

deficiente.

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FOREST REINHART RAMN CASADESUS MASSANELL HYUN JIN KIM

Patagonia

[Patagonia] es un negocio que se desarrolla de arriba hacia abajo y de adentro hacia afuera. Todo en Patagonia va en contra de las recomendaciones de los consultores para Maximizar las Ganancias y Reducir los Costos. Sencillamente, se trata de una empresa atpica.

Revista Fortune.1

Se puede ser excntrico, siempre y cuando uno sea rico; de lo contrario, es una locura. Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, Inc.2

En la primavera de 2010, Casey Sheahan, CEO de Patagonia, y los directivos de la compaa se encontraban en pleno debate sobre el futuro de la empresa. Enfrentaban el desafo de implementar una iniciativa ambientalista nueva y radical que encarnaba la principal prioridad de la compaa.

En ese momento, Patagonia contaba con reconocimiento mundial como empresa lder en responsabilidad ambiental. La revista Forbes la llamaba la compaa de indumentaria para actividades al aire libre que no hace ningn dao,3 y la revista Fortune describa cmo su fundador, Yvon Chouinard, haba convertido su pasin por el aire libre en una empresa increble.4 Mientras mantena un crecimiento anual promedio del 6% de su facturacin neta, Patagonia donaba el 1% de sus ingresos a causas relacionadas con la proteccin del medio ambiente, realizaba donaciones en especies a grupos ambientalistas e inverta miles de dlares para reducir el impacto ecolgico de su proceso de produccin. Al mismo tiempo, la compaa apuntaba a lograr un crecimiento anual de ventas del orden del 10% durante los prximos cinco aos.5

Sheahan y su equipo gerencial teman que esta nueva iniciativa amenazara el delicado equilibrio entre el compromiso con la sostenibilidad y el logro de un crecimiento de ingresos del 10%. La Iniciativa de Ciclo de Vida del Producto ampliara la aplicacin de prcticas existentes, tales como

la reparacin y el reciclaje de prendas viejas, y desarrollara un mercado de canje de productos usados para los clientes de Patagonia. Sin embargo, el aspecto ms extremo de la iniciativa consista en decirles a los clientes que compraran menos y pensaran dos veces antes de comprar una prenda.

Desde un principio, Chouinard se haba atormentado con la preocupacin de que su propia compaa fuera responsable de generar el exceso de consumo y haba instado a sus clientes a reducir su nivel de consumo en una reflexin publicada en 19956 y, una vez ms, en una monografa incluida

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en el catlogo de 2004.7 Lo inquietaba que Patagonia jams lograra ser completamente responsable desde el punto de vista social y su ansiedad en tal sentido lo motivaba a impulsar a Sheahan a

implementar la iniciativa nueva.8

Mientras Sheahan y los ejecutivos de Patagonia intentaban convertir la visin de Chouinard en realidad, la compaa enfrentaba una serie de desafos planteados por la consolidacin de ciertos comerciantes minoristas y el crecimiento veloz de sus competidores en la industria de la indumentaria para actividades al aire libre. No obstante, Chouinard aseveraba: Soy como un samuri. Dicen que, si uno quiere ser un samuri, no puede tener miedo a morir y, al dudar, te cortan la cabeza. No tengo miedo de perder este negocio.9

La historia de Patagonia: un negocio vago

Los comienzos de un empresario

Alpinista de primer nivel, conocido por varios ascensos notables, Chouinard se autodefina no como empresario, sino como un vago, trmino que utilizaba para referirse a alguien que slo realizaba trabajos temporarios y disfrutaba largos veraneos, con una vida dedicada a escalar en Yosemite y hacer surf en Baja California.10 Impulsado por su deseo de confeccionar equipos de alpinismo ms fuertes y de mejor calidad para l y sus amigos, Chouinard arm una empresa para fabricar clavos para escalar en 1957. A medida que aument la demanda de sus equipos, la empresa precaria se convirti en Chouinard Equipment. En 1966, Chouinard se instal en Ventura, California, por su cercana a las playas de prctica de surf, y se asoci con sus compaeros de alpinismo, Tom y Doreen Frost.11

Ya en 1970, Chouinard Equipment se haba convertido en el mayor proveedor de equipos para escalar de Estados Unidos, pero, como recordaba Chouinard, Ninguno de nosotros considerbamos

al negocio como un fin en s mismo. Slo se trataba de un medio para pagar las cuentas y poder irnos a escalar.12 Tom y Doreen se quedaban trabajando mientras Chouinard se tomaba seis meses para hacer surf en la costa oeste del continente americano, esquiar en Chile y escalar en Argentina. A cambio, al ao siguiente, Chouinard atenda el negocio, mientras Tom parta a escalar el Himalaya.13

Los primeros aos de Patagonia

En 1972, Chouinard Equipment incorpor una lnea de indumentaria llamada Patagonia en

honor a una regin montaosa en Chile y Argentina. Al poco tiempo, la sociedad entre Chouinard y los Frost lleg a su fin. Patagonia se convirti en una empresa independiente en 1979, con Kristine McDivitt Tompkins, ferviente esquiadora de carrera y seguidora de la filosofa de vida vaga, como

primera CEO. En 1984, se cre Lost Arrow Corporation como compaa madre de los negocios de Chouinard.14 Durante la dcada de 1980, mientras Chouinard Equipment sufra ciertas dificultades legales que concluyeron con su venta, las ventas de Patagonia aumentaron de US$ 20 millones a US$ 100 millones y la compaa se expandi internacionalmente a Europa y Japn.15 Si bien la recesin de principios de la dcada de 1990 gener una cada de ventas y una reduccin del 20% de su fuerza laboral, Patagonia logr aumentar sus ventas, aunque de manera errtica a lo largo de esos aos, a una tasa anual compuesta de 6,7% desde 1989 hasta 1999.16 En el ao 2000, la compaa ya

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arrojaba una facturacin neta de US$ 200 millones. (Ver los datos financieros de Patagonia que se presentan en el Anexo 1.)

Filosofa del negocio

Chouinard declar que jams sera feliz, si se manejaba con las reglas normales de los negocios.17 Consideraba que las empresas eran responsables de muchos de los problemas econmicos, sociales y ambientales del mundo. Sin embargo, crea que las compaas tenan el potencial necesario para aliviar estos problemas y generar cambios positivos. Para Chouinard, Patagonia representaba un experimento que desafiaba la sabidura popular y presentaba un estilo

nuevo de negocio responsable.18

Luego de expresar que deseaba alejarse lo ms posible de esos cadveres de semblante plido y

traje, Chouinard aseveraba, si tena que ser un empresario, lo sera en mis propios trminos.19 Crea firmemente en la filosofa Zen, a la que consideraba perfecta para el mundo de los negocios. Explicaba, En la arquera Zen uno se olvida del objetivo acertar al blanco- y, en cambio, se concentra en cada uno de los movimientos necesarios para disparar la flecha Si se han

perfeccionado todos los elementos, no se puede evitar acertar al blanco. Al aplicar esta filosofa a Patagonia, Chouinard no apuntaba a las ganancias sino a hacer las cosas bien.20

Chouinard tambin aplic a su negocio otras lecciones importantes que haba aprendido al escalar picos tales como El Capitn, en Yosemite. Especficamente, el compromiso ecolgico de Patagonia surgi de la experiencia propia de Chouinard al observar el dao producido a las rocas durante sus ascensos. Ms an, aseguraba que haba aprendido a tomar decisiones empresarias con el menor riesgo posible al escalar, actividad que consideraba inherentemente relacionada con la gestin de riesgos. Comentaba: No se puede controlar el hecho de que se produzca una avalancha, pero se

pueden estudiar las condiciones del ascenso, prepararse, entrenarse para hacerlo.21 Para Chouinard, lo mismo se aplicaba a los negocios.

Estos principios sirvieron de base para la visin de Patagonia, que se articulaba en su misin: fabricar el mejor producto sin causar daos innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ecolgica.22

Sheahan sealaba que los valores de la misin [se encontraban] plasmados en las paredes de

Patagonia, en cada empleado y en cada decisin.23 Por ejemplo, el componente ambientalista de la misin llev a Patagonia a erradicar el uso de sustancias qumicas desodorantes en sus productos en 1998 a raz de su preocupacin por el medio ambiente y la salud pblica. A pesar de que el mercado de prendas desodorantes se encontraba en expansin en ese momento, Patagonia no adopt ninguna tecnologa desodorante hasta 2004, cuando la compaa encontr un producto ecolgico fabricado con caparazones molidas de cangrejos.24

Gobierno

En la primavera de 2010, Patagonia era la nica subsidiaria importante de propiedad exclusiva de Lost Arrow Corporation, mientras que Yvon y Malinda Chouinard eran los nicos accionistas de Lost Arrow. Algunos observadores sugeran que el hecho de que Patagonia fuera una compaa privada permita su adhesin a la sostenibilidad ambiental, sosteniendo que su agenda ecolgica era a expensas de su crecimiento.25 Patagonia estaba comprometida con su creencia de que sus decisiones ecolgicas no se contraponan a un desempeo financiero ptimo.26

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Patagonia sufri rpida rotacin en su plana gerencial durante las dcadas de 1990 y 2000. Luego del retiro de Kristine McDivitt Tompkins en 1993, el cargo de CEO cambi de manos varias veces.27 En 1999, Michael Crooke fue nombrado CEO de Lost Arrow y Patagonia. Crooke dej la compaa en 2005 y, en su reemplazo, asumi Casey Sheahan, quien comparta una amistad de muchos aos con los Chouinard. En relacin con este nivel de rotacin, Chouinard explic: Hemos tenido una rpida

sucesin de CEO y equipos gerenciales que no comprendan nuestra esencia Nuestros valores son muy profundos [y] resulta difcil encontrar un CEO que crezca con la compaa.28

Si bien Chouinard no ocupaba ningn cargo ejecutivo formal en la empresa despus de su retiro de la posicin de CEO en 1999,29 continuaba desarrollando un rol importante en todas las decisiones de la compaa, tanto en los detalles del desarrollo de productos como en la definicin de estrategias relacionadas con el rumbo de la empresa. Chouinard practicaba lo que l llamaba su teora de gerencia por ausencia: dedicaba el grueso de su tiempo a escalar, hacer surf y probar las prendas y equipos Patagonia en sitios exticos.30 Sheahan coment que Chouinard era el visionario de la empresa, que viajaba por el mundo y regresaba con ideas nuevas, mientras Sheahan traduca su visin y ejecutaba a diario el aumento de escala y la globalizacin del negocio.31 Chouinard seal que el directorio [impulsaba] el cambio en Patagonia no el CEO.32 El directorio estaba integrado por Yvon y Malinda, sus dos hijos y Kristine McDivitt Tompkins.

Durante la dcada de 2000, Patagonia increment sus ventas en forma constante a una tasa promedio de 6% anual. (El Anexo 2 muestra los datos financieros de Patagonia y sus competidores, mientras que el Anexo 3 presenta el balance de Patagonia en el ejercicio fiscal 2010.) Con respecto al futuro, Sheahan explic que la compaa apuntaba a alcanzar un crecimiento anual de facturacin del 10% en los prximos cinco aos. Asimismo, indic que una mejor gestin de inventarios generara un mayor crecimiento, ya que la escasez de inventario de Patagonia causaba su incapacidad de satisfacer la demanda existente de muchos de sus productos.33

El negocio de Patagonia

Lnea de productos y desarrollo de productos

La competencia de Patagonia en la industria de indumentaria deportiva de alto nivel consista de The North Face, Inc., Marmot Mountain Ltd., Mountain Hardware y ARCTERYX. La lnea de

productos de Patagonia comprenda cuatro categoras principales de productos: Indumentaria Deportiva (prendas informales, tales como camisas de algodn), Indumentaria Tcnica (prendas aislantes, tales como chaquetas tcnicas), Tejidos Tcnicos (camisetas con tratamiento especial para las telas) y Artculos Duros (mochilas, equipaje y accesorios). La Indumentaria Deportiva representaba alrededor del 47% de la facturacin; la Indumentaria Tcnica, un 30%; los Tejidos Tcnicos, un 12%; los Artculos Duros, un 6% y los dems artculos, un 5%. El margen bruto de las lneas de productos Patagonia equivala a un 50% o 55% de las ventas.34 Para desarrollar sus productos, Patagonia se basaba en tres criterios fundamentales: calidad, impacto ambiental e innovacin. La compaa sostena que estos elementos le permitan cobrar precios aproximadamente un 20% ms altos que los de otras prendas para actividades al aire libre y un 50% ms altos que las prendas comparables de marcas de consumo masivo de indumentaria deportiva.35 Los consumidores de Patagonia tenan una edad media de 38 aos y un ingreso familiar promedio de US$ 160.000 por ao.36

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nfasis en calidad: Patagonia fabricaba productos para sus usuarios medulares es decir, personas que tenan el estilo de vida vago.37 Con el fin de crear productos de calidad para esos usuarios, la compaa buscaba disear artculos simples, funcionales y multifuncionales. La simplicidad constitua el concepto bsico de diseo de Patagonia, que se inspiraba en la declaracin del piloto francs Antoine de Saint Exupry: La perfeccin se obtiene, finalmente, no cuando ya no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar.38 Chouinard explicaba en mayor detalle los elementos de la norma de calidad de Patagonia: Nuestra meta consiste en ofrecer

nicamente productos viables y excelentes, que sean lo ms multifuncionales posible, para que el cliente pueda consumir menos, pero mejor. Una campera de esqu debera servir perfectamente para todas las disciplinas de ese deporte, pero uno tambin debera poder usarla en un velero o en una

tormenta invernal en Pars.39 Con el propsito de asegurar la excelencia de calidad, Patagonia gastaba US$ 100.000 por ao en pruebas de campo.40 Las pruebas se realizaban con atletas embajadores, profesionales especializados en deportes al aire libre, contratados a tiempo parcial para evaluar el diseo, los materiales, el desempeo y la funcionalidad de los artculos.41 (El Anexo 4 muestra un ejemplo del trabajo de los embajadores de Patagonia.) La compaa actualizaba sus modelos slo cada dos aos a fin de asegurarse de que cada producto tuviera una funcin diferencial y representara una mejora significativa en comparacin con los modelos anteriores.42

Impacto ambiental: Patagonia se comprometa a reducir el impacto ambiental de sus productos en todos los pasos de su proceso de produccin. Desde la eleccin de tinturas que produjeran un menor dao ecolgico hasta la reduccin del empaque, la compaa tomaba muchas decisiones relacionadas con el negocio en funcin de consideraciones ambientalistas.43 Por ejemplo, en la primavera de 1996, Patagonia tom la decisin de fabricar todos sus productos de algodn, que constituan un quinto de su negocio, con algodn de produccin orgnica, debido al mayor impacto ambiental que tena el algodn de cultivo convencional. El costo de los artculos aument, lo cual oblig a Patagonia a subir el precio de sus productos de algodn. La disponibilidad limitada de algodn orgnico tambin llev a la reduccin de su lnea de productos de 91 modelos en 1995 a 66 en 1996.44 A pesar de las prdidas de ganancias sufridas en los primeros aos luego de la implementacin de esta medida, Patagonia se mantuvo firme en su decisin de utilizar algodn orgnico. (Ver la informacin adicional sobre la adopcin de algodn orgnico por parte de Patagonia que se presenta en el Apndice A.)

Innovacin: Patagonia era lder en innovacin tecnolgica en su industria. Inverta US$ 3 millones por ao en investigacin y desarrollo, lo cual inclua el mantenimiento de un laboratorio para desarrollar y probar materias primas. En el laboratorio de Patagonia, sus ingenieros trabajaban en proyectos tales como el desarrollo de telas ms resistentes o la fabricacin de cierres 100% reciclables. En consecuencia, la compaa haba sido pionera en la fabricacin de telas que la industria haba adoptado luego. Martijn Linden, director de Diseo, explicaba que los diseadores de Patagonia trabajaban con espritu emprendedor, bajo la premisa de que no existan las ideas ridculas.45 A lo largo de los aos, Patagonia haba patentado numerosas tecnologas y diseos, tales como la Synchilla (polar de polyester reciclado), Capilene (tela de polyester con control de humedad) y, su ms reciente innovacin, un traje de agua forrado con lana sin cloro para mayor aislacin.46

Produccin y logstica

La eleccin de socios de negocios de Patagonia se basaba en los valores, no en la eficiencia

comercial.47 La compaa obligaba a sus proveedores a cumplir sus propias normas de calidad y responsabilidad social y ambiental. Lisa Pike Sheehy, Directora de los Programas Ambientales, explicaba: Patagonia no se limita a su propia compaa. Tambin espera que los distribuidores y

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proveedores que trabajan con ella se unieran al programa Uno Por Ciento para el Planeta y colaboren en un proyecto ecolgico.48 Adems de contratos formales y auditoras de las prcticas utilizadas por sus proveedores, en 2007, Patagonia se inscribi en Bluesign Technologies, una norma textil que evaluaba el impacto ambiental de las tinturas y las sustancias qumicas usadas en el proceso de terminacin.49 Los ejecutivos de Patagonia compartan la hiptesis de que la selectividad de la compaa con los proveedores conduca a una menor tasa de defectos en los productos.50

Un tercio del costo de los artculos de Patagonia corresponda a la fabricacin, mientras que los dos tercios restantes correspondan a materias primas. En 2010, la compaa trabaj con 41 proveedores en el mundo, cifra que marcaba un importante descenso de la base de 200 proveedores con la que la empresa trabajaba en 2004. Tercerizaba el 85% de su fabricacin con plantas ubicadas fuera de Norteamrica, proporcin que encajaba con el patrn normal de la industria.51 Se estimaba que los costos laborales en Norteamrica eran entre cuatro y diez veces ms altos que en el resto del mundo.52 Patagonia encargaba a sus contratistas entre 2.000 y 5.000 unidades de cada modelo.53 El 80% del costo de materias primas para Patagonia corresponda a telas, mientras que los accesorios, como botones y cierres, se llevaban el resto. La compaa estimaba que sus costos de tela de indumentaria deportiva superaban los de sus competidores en un 10% o 15%.54

Los proveedores enviaban los productos a un centro de distribucin ubicado en Reno, Nevada, sitio elegido en parte por su cercana a una multitud de oportunidades de actividades recreativas al aire libre tales como excursiones en kayak y cerros para escalar. El centro empacaba y despachaba

todos los pedidos; adems, funcionaba como centro de servicios.55 Patagonia ofreca una Garanta Total para reparar, reembolsar y reemplazar todo producto que no satisficiera a los clientes. Si bien la mayora de sus competidores brindaba una garanta de satisfaccin total similar, casi ninguno reparaba productos. Patagonia tena un costo anual de US$ 350.000 por la reparacin de ms de 12.000 prendas.56 La tasa de devolucin de la empresa era de alrededor de 2,6% en el mercado mayorista y de 12,9% en el mercado de venta directa.57 Se estimaba que ambas tasas se encontraban muy por debajo de los promedios de sus respectivas industrias.58

Ventas

Tanto en los Estados Unidos como en los mercados internacionales, Patagonia utilizaba cuatro canales de venta: el canal mayorista (con un 44% de las ventas), el canal minorista (con alrededor del 33% de las ventas), las ventas por catlogo y por Internet (que sumaban alrededor del 23% del total de la facturacin). Los canales mayorista y de venta directa vendan casi el 100% de la lnea de productos, mientras que se estimaba que el canal minorista ofreca un 80%.59 (Ver las ventas y mrgenes de Patagonia por mercado geogrfico en el Anexo 5.)

El canal mayorista norteamericano de Patagonia distribua sus productos a alrededor de 900 a 1.000 comercios desde minoristas pequeos con una sola tienda hasta cadenas nacionales como Recreational Equipment, Inc. y Eastern Mountain Sports.60 En comparacin, Columbia Sportswear Company distribua sus productos en Norteamrica a ms de 4.000 comercios, incluyendo cadenas de tiendas de departamentos y otros minoristas de consumo masivo a los que Patagonia no atenda.61 Los distribuidores elegan los productos Patagonia que distribuan y todos vendan tambin productos de los competidores de Patagonia. Los distribuidores reciban alrededor del 50% del precio minorista sugerido en la mayora de los productos Patagonia.62 En el ejercicio fiscal 2010, el canal mayorista de Patagonia gener una facturacin de alrededor de US$ 145 millones, con un margen bruto superior al 45%.63

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Patagonia contaba con 26 tiendas minoristas en los Estados Unidos y un total de 52 en todo el mundo.64 Para Patagonia, sus tiendas minoristas no eran slo locales para transacciones comerciales sino la representacin fsica de la marca. En consecuencia, la compaa implementaba iniciativas ecolgicas a travs de sus tiendas, tales como la entrega de premios a organizaciones ambientalistas locales y la proyeccin de pelculas. Robert Cohen, vicepresidente del rea Minorista, explicaba que Patagonia quera que sus clientes establecieran un vnculo con la tienda que fuera ms all de lo estrictamente comercial. Destac: La tienda es un lugar donde la comunidad puede reunirse y sentir

que se trata de su local, no slo un lugar para comprar algo.65 En conjunto, las tiendas minoristas generaban ms de US$ 100 millones en ventas, con un margen bruto superior al 65%.66

Cada uno de los canales de venta directa de Patagonia obtena un margen bruto superior al 68% con una facturacin de alrededor de US$ 75 millones.67 Los catlogos de la compaa se diferenciaban de los de sus competidores, ya que slo dedicaban un 60% de su espacio a la venta de productos, mientras que las otras empresas destinaban entre un 90% y un 95% a la venta de sus artculos. El resto del espacio de los catlogos de Patagonia se utilizaba para pregonar un estilo de vida: sus pginas contenan artculos, alegatos en defensa de causas ambientalistas y fotografas de paisajes hermosos y escenas de deportes extremos.68 (Ver un ejemplo de los catlogos de Patagonia en el Anexo 6.) El sitio en Internet de la compaa tambin mostraba estas imgenes, con partes de la pgina inicial diseadas especialmente para ciertos tipos de clientes, en funcin de sus historiales de navegacin y compra. En 2010, decenas de miles de personas visitaron el sitio de Patagonia por da.69

Marketing

Patagonia gastaba menos del 1% de las ventas en mercadeo y publicidad mucho menos que la mayora de las compaas de indumentaria.70 Con la conviccin de que sus canales de venta y bocas en los medios sociales constituan plataformas para comunicar su visin al pblico, la compaa aprovechaba muchos de sus avisos publicitarios para transmitir mensajes educativos a sus consumidores, distribuidores y empleados.71 (Ver la muestra de avisos de Patagonia en el Anexo 7.)

Patagonia se opona a utilizar la postura ambiental de la compaa como herramienta comercial para alentar a sus clientes a incrementar su consumo. Mientras informaba a sus clientes sobre las iniciativas ecolgicas, la compaa se esforzaba por conservar la prudencia y la coherencia al transmitir el impacto de Patagonia.72 En su sitio de Internet, una gua interactiva, llamada Las Crnicas del Impacto, monitoreaba el impacto ambiental de 150 productos, desde su diseo hasta su entrega, con el fin de mostrar tanto los aspectos buenos como los malos de las operaciones de Patagonia. (Ver el ejemplo de Las Crnicas del Impacto en el Anexo 8.) El sitio anunciaba: Somos muy conscientes de que todo lo que hacemos como empresa o hemos hecho en nuestro nombre- deja su marca en el medio ambiente.73

Sin embargo, la postura ambiental de la compaa atraa mucha atencin de los medios y el pblico en general. Patagonia reciba publicidad gratis de la prensa, como ocurri en 1994, cuando su produccin de tela polar Synchilla fabricada con botellas de gaseosas recicladas obtuvo una cobertura de prensa valuada en cinco millones de dlares.74 Chouinard expres: Creemos que la mejor forma de captar la atencin de la prensa consiste en tener algo que decir Lo que mejor funciona para nosotros son los anuncios pagos para la apertura de una tienda nueva o para crear consciencia ecolgica respecto de algn tema en particular.75

La compaa tambin obtena publicidad gratis gracias a otras empresas. Por ejemplo, Chouinard recibi una invitacin para participar en un comercial del Proyecto Miembros de American Express, transmitido por la cadena ABC durante la 82ava ceremonia de entrega de los Premios de la Academia

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de Hollywood (los Oscars). El aviso mostraba un video de un minuto en el que Chouinard hablaba de la historia de Patagonia y abogaba por el retiro de la Represa Matilija en Ventura, California.76 Si bien el comercial le cost entre US$ 2,8 millones y US$ 3 millones a American Express, muchos televidentes se confundieron y pensaron que se trataba de un aviso de Patagonia.77 Chouinard don su recaudacin a cuatro grupos ambientalistas.78

No obstante, no toda la publicidad que reciba Patagonia era positiva. En ocasiones, la postura poltica que la compaa adopt y anunci pblicamente en relacin con ciertas cuestiones ambientales y sociales gener controversia, como cuando, en 1990, varios grupos conservadores realizaron un boicot contra Patagonia por su apoyo a la Paternidad Responsable. En lugar de retirar su apoyo, Patagonia don diez dlares a la organizacin en nombre de cada manifestante que se present en sus tiendas para protestar contra la medida.79 Los reconocidos embajadores de la compaa tambin despertaban el inters pblico. En 2007, Patagonia recibi crticas en los medios debido al controvertido ascenso de su embajador Dean Potter en el Arco Delicado, una famosa formacin geolgica ubicada en Utah donde se prohiba escalar por razones de conservacin. En un principio, Patagonia emiti un comunicado en el que anunciaba que no tena una posicin tomada

respecto del ascenso y aseguraba que Dean se encuentra en el pico de un ascenso solitario, en el que toma sus propias decisiones y cuenta con todo nuestro apoyo.80 Sin embargo, luego de muchos reclamos pblicos, un ao ms tarde, Potter dej de ser embajador de la compaa.81

Recursos humanos

Patagonia consideraba que era esencial que el personal compartiera los valores de la compaa. Se seleccionaba a los empleados en funcin de las caractersticas de la vida vaga, las inquietudes

ecolgicas y el espritu emprendedor, ms que en base a antecedentes acadmicos o laborales tradicionales.82 Chouinard explicaba: A un vago se le puede ensear a hacer negocios, pero a un profesional con un MBA no se le puede ensear a escalar.83

La cultura corporativa reflejaba la tica ecolgica de la compaa. En las oficinas centrales de Patagonia, una pizarra anunciaba todos los das las condiciones climticas para hacer surf y los empleados dejaban sus actividades regulares para ir a aprovechar las olas. Todos los edificios que eran propiedad de la compaa contaban con instalaciones ecolgicamente eficientes: tenan paneles de energa solar, iluminacin de ahorro de energa y sistemas de calefaccin y refrigeracin naturales. El restaurante de la sede de Ventura ofreca platos orgnicos en su mayora, vegetarianos- para el personal.84

Asimismo, la compaa ofreca muchos beneficios ecolgicos para los empleados, tales como sabticos de hasta dos meses para que los empleados trabajaran en las organizaciones ambientalistas que eligieran. Otros beneficios poco convencionales incluan un subsidio de US$ 2.000 para quienes compraran autos hbridos85 y pagos de fianzas para los empleados arrestados en manifestaciones pacficas a favor de causas ecolgicas.86

Al compartir el amor por el aire libre y el medio ambiente natural, los empleados comparaban a la compaa con una familia, ms que un grupo de personas con las cuales trabajaban. Los empleados

solan asistir a reuniones y retiros de trabajo en las montaas o junto al ocano,87 escalaban juntos durante los fines de semanas y viajaban a la Patagonia chilena para participar en un programa de la empresa dedicado a ayudar a crear all un parque nacional.88 La sede central de la compaa contaba con uno de las primeras guarderas para nios, el Great Pacific Child Development Center, construido en 1984 por insistencia de Malinda Chouinard. El centro mantena una relacin baja de cantidad de nios por docente y cobraba un 20% menos que otros programas similares. Se generaba

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as un mbito laboral amistoso para las familias, con un parque de juegos ubicado junto al edificio de oficinas.89 Patagonia tambin fue una de las primeras compaas de Estados Unidos en ofrecer licencia por maternidad y paternidad.90

Patagonia se encontraba en muchas listas de las mejores empresas para trabajar publicadas, por ejemplo, por las revistas Fortune y Working Mothers.91 La compaa reciba alrededor de 10.000 currculums por ao para cubrir menos de 100 puestos disponibles.92 En julio de 2007, la sede central de Ventura registraba una rotacin menor de 5%, mientras que el 53,5% de la nmina total de 1.400 empleados de Patagonia haba trabajado en la compaa durante ms de seis aos.93 Sheahan coment: La gente de la empresa sera capaz de atravesar las paredes por Chouinard.94

El compromiso ecolgico de Patagonia

Patagonia consideraba que su compromiso con el medio ambiente resultaba fundamental para su misin. Sheahan aseguraba que la parte ms importante de la misin de Patagonia consista en proveer e implementar soluciones para la crisis ambiental. Explicaba que todas las decisiones del negocio apuntaban a esa meta final, aunque muchos de los objetivos ecolgicos fueran costosos, difciles y demandaran mucho tiempo.95

La filosofa ambientalista de Patagonia

Las iniciativas ecolgicas de Patagonia respondan a una filosofa de cinco ejes: (1) Llevar una vida de autoevaluacin; (2) adoptar un comportamiento apropiado; (3) hacer penitencia; (4) apoyar la democracia civil [a travs del apoyo a campaas y grupos ambientalistas]; (5) influenciar a otras compaas.96 Patagonia don US$ 3.816.750 en subsidios y donaciones en especies en el ejercicio fiscal 2009. (Ver los datos de donaciones anteriores de Patagonia en Apndice 9, y detalles de su compromiso ambiental para el ao 2009 en el Apndice 10). La mayora de sus donaciones fueron parte de su compromiso con la iniciativa 1% para el Planeta, alianza de ms de 1.200 empresas en 38 pases que donaban un autoimpuesto ambiental del 1% de sus ingresos a organizaciones ecolgicas alrededor del mundo. Adems de donaciones de dinero, Patagonia donaba varios servicios y alrededor de US$ 200.000 anuales en productos propios a los grupos ambientalistas.97

Patagonia se esforzaba constantemente por reducir el impacto ambiental de sus procesos. La compaa examinaba cada fase de su proceso de manufactura para concentrar sus esfuerzos en las reas de mayor impacto ambiental. Jill Dumain, directora de Anlisis Ambiental, explicaba: A travs de las Crnicas de Impacto, Patagonia descubri que el transporte representa alrededor del 1% de su utilizacin total de energa. Si hubiramos prestado atencin al alboroto actual de los medios, que plantean que el transporte constituye el mayor factor de consumo de energa, habramos dirigido mal nuestros esfuerzos.98 Patagonia buscaba el ahorro de energa en sus edificios y desarrollaba prcticas de reciclaje en sus oficinas. De hecho, reciclaba ms del 96% del flujo de desperdicios en el Centro de Distribucin de Reno99 y haba disminuido la cantidad de papel que utilizaba, an cuando la circulacin de sus catlogos aument un 65%.100

Iniciativa de Ciclo de Vida de los Productos: reducir, reparar, reusar y reciclar

En la primavera de 2010, Patagonia planeaba lanzar una iniciativa ecolgica nica, llamada Iniciativa de Ciclo de Vida de los Productos. Se la consideraba una ampliacin del programa de Reciclaje de Hilos Comunes, lanzado en 2005 para reciclar productos fabricados con tela polar

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Polartech -de cualquier marca- y algodn orgnico.101 La Iniciativa de Ciclo de Vida de Productos representaba un compromiso integral para prolongar la vida til de los productos y reducir los desechos para relleno de tierras.102 Encarnaba los esfuerzos de Patagonia para responsabilizarse por los productos que fabricaba, desde el nacimiento hasta la muerte y ms all de la muerte, en el renacimiento.103

La iniciativa constitua un esfuerzo nico por incluir a los consumidores en la visin de responsabilidad ecolgica de Patagonia. Un documento interno expresaba que la reduccin del impacto ambiental de Patagonia requera un compromiso tanto de la empresa como de sus clientes. En consecuencia, la iniciativa consista de un contrato mutuo entre la compaa y sus clientes para reducir, reparar, reusar y reciclar las prendas que consuman.104

En la faceta ms radical de la iniciativa, la compaa alentara a los clientes a limitar su consumo slo a los productos esenciales y a realizar un consumo responsable mediante la eleccin de prendas bien hechas, de bajo mantenimiento y que produjeran el menor impacto al ambiente. Por su parte, Patagonia se comprometa a fabricar artculos de excelente calidad que fueran multifuncionales y reparables, brindar garanta total, informar con transparencia sus prcticas ambientales y ofrecer informacin para cuidar y limpiar los productos Patagonia.105

La iniciativa inclua tambin otros componentes. Se solicitaba a los clientes que repararan sus productos la mayor cantidad de veces posibles para prolongar su vida til y que, cuando ya no los queran, facilitaran su reutilizacin regalndolos, cambindolos por otros o vendindolos. A fin de promover la reutilizacin de los productos, Patagonia planeaba armar un mercado de intercambio online, realizar eventos de trueque minorista y donar los productos que an pudieran usarse a activistas ecolgicos y entidades benficas. Por ltimo, una vez que un artculo ya estaba demasiado gastado para usarlo y se hubieran agotado todas las dems opciones, se instaba a los clientes a devolverlo a Patagonia para su reciclaje eficiente.106 Patagonia prometa pagar por el envo postal de todas las prendas a reparar y reciclar.107

An faltaba determinar una serie de detalles sobre la implementacin de la iniciativa. Los directivos de Patagonia contemplaban la posibilidad de ofrecer a los clientes que se inscribieran en la iniciativa en la caja de las tiendas o en su sitio de Internet. Queran formular la propuesta con cuidado para que no se la percibiera como un truco comercial. A fin de recordar a los clientes de su alianza, cada prenda Patagonia llevara una etiqueta referida a la iniciativa. Para crear un mercado de trueque online, Patagonia analizaba la alternativa de asociarse con eBay o Mountain Equipment Cooperative (minorista canadiense dedicado a las actividades al aire libre).108

Al planear esta iniciativa, Patagonia vea varias ventajas para su negocio, tales como una mayor publicidad y la adquisicin de clientes nuevos atrados por la iniciativa.109 Rick Ridgeway, Vicepresidente de Iniciativas Ambientales y alpinista famoso como Chouinard, coment que crea que, luego de su lanzamiento, la iniciativa estara lista para los medios sociales y sera muy

probable que se difundiera como un virus.110

Sin embargo, los ejecutivos de Patagonia reconocan que esta iniciativa incrementaba muchas tensiones dentro de la compaa. Especficamente, a pesar del nfasis de la empresa en su compromiso ecolgico, la rentabilidad y el crecimiento del negocio conservaban su importancia. Chouinard explic: Si deseamos guiar al mundo corporativo estadounidense con el ejemplo, tenemos que ser rentables. Sin rentabilidad, ninguna compaa nos respetar no importa cunto dinero donemos o cunta publicidad tengamos por ser una de las 100 Mejores Empresas. Se puede ser excntrico, siempre y cuando uno sea rico; de lo contrario, eres una locura.111

Patagonia 711-S27

11

La iniciativa aumentara los costos y limitara las posibles oportunidades adicionales de ventas y

crecimiento que [Patagonia] necesitaba para incrementar su rentabilidad.112 Ms an, aunque las iniciativas de reparacin y reciclaje eran ampliaciones de servicios existentes, aumentaran los

costos de Patagonia por lo menos US$ 60.000 en el primer ao de implementacin.113 Adems de incrementar los gastos de envos entrantes, estos servicios requeran una inversin significativa en aumento de capacidad. En junio de 2010, el departamento de reparaciones no contaba con el personal suficiente para procesar siquiera la tasa existente de devoluciones. De hecho, la empresa instaba a las tiendas a ofrecer el reemplazo de una prenda antes de la reparacin para acortar la espera de los clientes. A fin de prepararse para recibir una mayor cantidad de devoluciones a raz de la implementacin de la Iniciativa de Ciclo de Vida de Productos, Patagonia deba incrementar su personal de reparaciones o desarrollar relaciones con centros externos de reparaciones. La expansin del programa de reciclaje tambin generaba una mayor demanda de personal y capacidad de almacenamiento, ya que la capacidad existente de Patagonia slo permita el reciclaje de la mitad de las toneladas de prendas recogidas. Ms an, el aumento del porcentaje de productos reciclables del 65% del total de productos en junio de 2010 al 90% en la primavera de 2011 requerira ms inversiones en las reas de investigacin y diseo.114

Estas consecuencias potenciales dependeran, en parte, de la respuesta de los clientes. Algunos ejecutivos sugeran que decirles a los clientes que redujeran, repararan, reusaran y reciclaran no tendra un impacto prctico en el comportamiento de los consumidores y, por lo tanto, tampoco tendra un impacto en el negocio de Patagonia. Otros esbozaban la hiptesis de que ese llamado al consumo responsable convertira a los productos Patagonia en una opcin ms atractiva por su calidad, durabilidad y produccin ecolgica, sin aumentar de manera drstica las tasas de devolucin para reparacin y reciclaje.115

A pesar de estos desafos, Ridgeway declar que Patagonia estaba comprometida con la implementacin de la iniciativa y seal que la historia de la compaa demostraba que las decisiones tomadas por motivos ambientales siempre beneficiaban al negocio en los aos siguientes.116

Ser un modelo para las empresas

Sheahan sugera que, en la implementacin de iniciativas ecolgicas, Patagonia evaluaba continuamente el grado de exclusividad o inclusin de sus prcticas debido a la tensin entre su misin de contribuir a la resolucin de la crisis ambiental al servir como modelo para otras empresas y su necesidad de mantener la rentabilidad y la ventaja competitiva.117

En el caso de la Iniciativa de Ciclo de Vida de Productos, Patagonia consideraba la posibilidad de proveer servicios para los productos de otras compaas. La empresa ya reciclaba todas las prendas de tela polar Polartech, ms all de sus respectivas marcas. Para cumplir su misin, Patagonia podra reparar los productos de otras marcas y permitir su venta en su mercado de trueque. Sin embargo, como sealaba Sheahan, Patagonia deba tener en cuenta su propio negocio.118

Los lderes de Patagonia aseveraban que la ventaja competitiva de la compaa radicaba en su compromiso ecolgico, pero tambin crean que su misin obligaba a la empresa a compartir las prcticas de sostenibilidad.119 Patagonia brindaba asesoramiento a compaas tales como Nike y Gap en el uso de tecnologas pioneras, como el algodn orgnico en la dcada de 1990. Asimismo, inspiraba a numerosas empresas, ya fueran pequeas, como Clif Bar, o grandes como Levi Strauss, para que adoptaran prcticas ecolgicas.120 Incluso los directivos de Wal-Mart visitaban Patagonia desde Bentonville, Arkansas, para analizar con Chouinard y Ridgeway las lecciones que ofreca su estrategia.121

711-S27 Patagonia

12

Chouinard consideraba que era una seal de xito que otras compaas realizaran cambios.122 No obstante, los ejecutivos agregaban que el hecho de que otras empresas imitaran a Patagonia le generaba a la compaa la presin de innovar constantemente.123 El Director del Centro de Distribucin de Reno, Dave Abeloe, explicaba que Patagonia dej de fabricar remeras blancas lisas de algodn orgnico cuando ms y ms compaas comenzaron a ofrecerlas.124 Para superar ese desafo, Patagonia continuaba desarrollando patentes de tecnologa y diseo para sus propios productos. 125

Patagonia apuntaba a seguir avanzando en su compromiso por buscar nuevas alternativas para reducir el dao ambiental. Ridgeway destac: La sostenibilidad es un concepto hueco a menos que uno viva en una cueva. Jams vamos a lograr tener cero impacto ambiental, si crees que estamos fabricando ropa y salvando el planeta, estas equivocado. No existen las soluciones perfectas. No queremos externalizar el dao que producimos, pero deseamos continuar haciendo lo que tenemos que hacer para reducirlo lo ms posible.126

Patagonia 711-S27

13

Anexo 1 Datos financieros de Lost Arrow Corporation (en US$ miles)

EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010**

Ventas netas 220.344 218.861 233.381 241.896 261.878 275.941 296.079 314.522 332.862

% de variacin -1% 7% 4% 8% 5% 7% 6% 6%

Margen bruto 104.929 110.278 118.631 123.518 126.839 133.417 147.169 160.198 175.125

% de variacin 5,1% 7,6% 4,1% 2,7% 5,2% 10,3% 8,9% 9,3%

% de ventas 47,6% 50,4% 50,8% 51,1% 48,4% 48,3% 49,7% 50,9% 52,6%

Gastos de vtas.,

grales. y adm.

83.168 85.862 98.951 106.225 113.141 121.111 128.878 141.275 148.162

% de variacin 3,2% 15,2% 7,4% 6,5% 7,0% 6,4% 9,6% 4,9%

% de ventas 37,7% 39,2% 42,4% 43,9% 43,2% 43,9% 43,5% 44,9% 44,5%

Margen

operativo*

21.761 24.416 19.680 17.293 13.698 12.306 18.291 18.923 26.963

% de variacin 12,2% -19,4% -12,1% -20,8% -10,2% 48,6% 3,5% 42,5%

% de ventas 9,9% 11,2% 8,4% 7,1% 5,2% 4,5% 6,2% 6,0% 8,1%

Fuente: Patagonia, Inc., documentos internos de la compaa.

*Margen operativo = margen bruto gastos de ventas, generales y administrativos.

**Los resultados financieros del Ejercicio Fiscal 2010 al 30 de abril de 2010 no han sido auditados.

711-S27 Patagonia

14

Anexo 2 Datos financieros de Patagonia y algunos de sus competidores

Columbia

Sportswear

V.F.

Corporation* Nike Timberland Patagonia**

Fecha Dic.2009 Dic.2009 Dic.2009 Dic.2009 Jun.2010

Ventas anuales (US$ millones) 1.244 7.220 19.176 1.286 333

Empleados 3.113 45.700 34.300 5.700 1.400

Valor de mercado (US$ millones) 1.727 8.872 36.112 1.022 N/A

Margen bruto 42,5% 44,3% 45,2% 47,8% 52,6%

Margen antes de impuestos*** 7,2% 9,1% 12,4% 7,9% 8,9%

Margen neto 5,5% 6,4% 9,3% 5,1% N/A

Retorno sobre patrimonio 7,2% 12,% 19,6% 11,3% 9,6%

Retorno sobre activos 6,1% 7,1% 13,4% 8,5% 7,1%

Relacin deuda/capital 2,0% 31,0% 9,0% N/A 2,5%

Crecimiento de ingresos en 12 meses 5,6% 5,5% 2,9% 5,8% 5,8%

Crecimiento de resultado neto en 12

meses****

29,5% 23,5% 21,1% 32,0% 42,5%

Fuente: Compilado de Hoovers Online, Columbia Sportswear Company y V.F. Corporation, consultado en junio de 2010 y documentos de Patagonia.

*V.F. Corporation es duea de The North Face, Inc. The North Face tiene una facturacin anual de US$ 1.200 millones y 749 empleados.

** Los resultados financieros de Patagonia en el Ejercicio Fiscal 2010 al 30 de abril de 2010 no han sido auditados.

***En el caso de Patagonia, los datos muestran el margen operativo.

****En el caso de Patagonia, los datos muestran el crecimiento de margen operativo.

Patagonia 711-S27

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Anexo 3 Balance de Lost Arrow Corporation

Al ejercicio fiscal finalizado el 30 de abril de 2010* (en US$ miles)

Activos:

Caja US$ 96.118

Cuentas por cobrar 28.925

Inventario 46.837

Cuentas prepagas y otros activos corrientes 28.353

Total de activos corrientes $200.233

Bienes y equipos $116.403

Neto de depreciacin acumulada 49.660

Otros activos 3.520

Total de activos $253.413

Pasivos y patrimonio:

Pasivo corriente $61.150

Deuda a largo plazo 4.716

Total de pasivos $65.866

Patrimonio 187.547

Total de pasivos y patrimonio $253.413


*Los resultados financieros del Ejercicio Fiscal 2010 al 30 de abril de 2010 no han sido auditados

711-S27 Patagonia

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Anexo 4 Deportes extremos practicados por los embajadores de Patagonia

Los nicos soportes eran unoscristales tan insignificantes queapenas los senta con los dedos o lospies. Pronto, la nica proteccinhaba quedado 10 metros debajo dem y no haba grietas a la vista dondecolocar otro clavo Un movimientoen falso en esa situacin tendra un

resultado doloroso, incluso fatal.Haba trepado hasta all por voluntadpropia y ahora tena que bajar de allpor mis propios medios.(Lynn Hill, I Didnt Dare Fall, Informesde Campo de la Primavera de 2010)

Fuente: Patagonia, Inc., e Informes de Campo, sitio web de Patagonia Company, consultado en junio de 2010.

Patagonia 711-S27

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Anexo 5 Ventas y mrgenes en los distintos mercados de Lost Arrow Corporation (en US$ miles)

EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF

2010** PPTO. 2011

Ventas netas

Norteamrica* 152.772 145.202 158.897 169.192 190.246 198.222 207.447 216.695 229.102 265.765

Europa 24.649 28.467 30.034 29.982 29.205 31.235 33.681 34.165 35.544 35.842

Japn 42.924 45.193 44.451 42.271 42.234 45.960 54.194 62.785 66.796 62.940

Sudamrica - - - - 193 524 756 877 1.420 1.497

Total 220.345 218.861 233.381 241.896 261.878 275.941 296.079 314.522 332.862 366.044

Margen bruto

Norteamrica* 72.999 73.042 79.900 85.766 90.852 94.535 101.511 104.879 113.745 133.077

Europa 9.441 12.651 13.324 13.077 12.145 12.729 15.085 16.718 17.878 16.023

Japn 22.488 24.585 25,407 24.675 23.750 25.893 30.209 38.200 42.788 36.854

Sudamrica - - - - 93 260 364 401 715 747

Total 104.929 110.278 118.631 123.518 126.839 133.417 147.169 160.198 175.125 186.700

Participacin en ventas totales

Norteamrica* 69% 66% 68% 70% 73% 72% 70% 69% 69% 73%

Europa 11% 13% 13% 12% 11% 11% 11% 11% 11% 10%

Japn 19% 21% 19% 18% 16% 17% 18% 20% 20% 17%

Sudamrica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Participacin en margen bruto total

Norteamrica* 70% 66% 67% 69% 72% 71% 69% 65% 65% 71%

Europa 9% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 10% 9%

Japn 21% 22% 21% 20% 19% 19% 21% 24% 24% 20%

Sudamrica 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Variacin de ventas

Norteamrica* - -5% 9% 6% 12% 4% 5% 4% 6% 16%

Europa - 15% 6% 0% -3% 7% 8% 1% 4% 1%

Japn - 5% -2% -4% -1% 9% 18% 16% 6% -6%

Sudamrica - - - - - 171% 44% 16% 62% 5%

Total - -1% 7% 4% 8% 5% 7% 6% 6% 10%

Margen bruto/ventas

Norteamrica* 48% 50% 50% 51% 48% 48% 49% 48% 50% 50%

Europa 38% 44% 44% 44% 42% 41% 45% 49% 50% 45%

Japn 52% 54% 57% 58% 56% 56% 56% 61% 64% 59%

Sudamrica 48% 50% 48% 46% 50% 50%

Total 48% 50% 51% 51% 48% 48% 50% 51% 53% 51%


*Presenta los datos de los Estados Unidos y Canad en forma conjunta.

**Presenta datos a junio de 2010.

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Patagonia 711-S27

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Anexo 7 Ejemplo de los avisos publicitarios de Patagonia

La porquera termina acEl ocano recibe 100 millones de toneladas de fertilizante todos los aos. En algunas ciudades de Estados Unidos, los fluidos cloacales se vierten sin tratamiento previo a los ros y al ocano, mientras el gobierno impulsa leyes ms dbiles para controlar el sistema cloacal. Los cardmenes de atn estn tan contaminados con el mercurio que emanan las chimeneas que el gobierno advierte a las mujeres embarazadas y a los nios que limiten su consumo. La contaminacin de nuestros arroyos y nuestro aire termina en el ocano y se queda en el ocano No puede ir a ninguna otra parte. Si no la limpiamos nosotros, quin lo har?

Infrmese y Acte visite patagonia.com/ocanos.

Fuente: Patagonia, Inc., aviso en la revista Surf, octubre de 2007.

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20

10

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Anexo 9 Evolucin del compromiso de Patagonia con el Programa 1% para el Planeta

3.500.000

3.000.000

2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

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S$)

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*El Compromiso de 1% de Patagonia incluye todos los subsidios, donaciones no monetarias, programas de aranceles y de duplicacin de donaciones a entidades benficas, as como los costos de administracin relacionados con causas ecolgicas.

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Anexo 10 Compromiso ambiental de Patagonia en el ejercicio fiscal 2009

2009

Programa de subsidios ecolgicos

Biodiversidad 714.618

Bosques 248.680

Agricultura sustentable 143.700

Extraccin de recursos 281.304

Sustancias txicas/energa nuclear 89.140

Agua/vida marina 682.137

Energas alternativas 31.500

Activismo social 291.925

Total 2.483.004

Donaciones en especies

Donaciones de productos 100.000

Proyectos de servicios creativos 11.280

Total 111.280

Campaas de la compaa

Pginas en catlogos 338.000

Avisos/colocacin 28.932

Exhibidores en las tiendas 30.741

Eventos minoristas 100.000

Folletos de iniciativas 102.793

Trucha Mundial 50.000

Exprese su Eleccin 92.000

Festival de Cine Salvaje/Paisajista 50.000

Total 792.466

Otros

Aportes de 1% para el Planeta 50.000

Alianza Conservacionista 110.000

Programa de Pasantas de Empleados 70.000

Programa de Duplicacin de Donaciones de Empleados 200.000

Total 430.000

TOTAL 3.816.750

Fuente: Patagonia, Inc., Environmental Initiatives 2009.

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Apndice Aa

Cambio de Patagonia al algodn orgnico

Medicin del impacto ambiental de los productos de algodn

A principios de la dcada de 1990, Patagonia llev a cabo un anlisis del ciclo de vida de una camiseta de algodn, a travs de la medicin de los recursos (por ejemplo, electricidad, agua) consumidos en cada una de las etapas y la evaluacin de los impactos ambientales adicionales (por ejemplo, erosin del suelo, uso de pesticidas). Los productos fabricados con algodn de cultivo convencional generaban varios tipos de daos al medio ambiente en sus distintas etapas de produccin y uso. El cultivo y la cosecha de algodn consuman grandes cantidades de pesticidas y agua, mientras que el teido y la terminacin de las telas requeran sustancias qumicas txicas y el mantenimiento de las prendas por parte de los consumidores implicaba el uso de energa y agua. Patagonia descubri que el algodn de cultivo orgnico produca los mismos impactos ambientales en la mayora de las etapas. Sin embargo, en la etapa de cultivo del algodn, se generaba un impacto ambiental notablemente menor, ya que las prcticas agrcolas orgnicas no incluan el uso de fertilizantes, herbicidas ni pesticidas. Con los principios de la contabilidad por actividad, Patagonia calcul en 1995 que la diferencia de impacto ambiental equivala a US$ 0,33 por cada camiseta de algodn fabricada.127

La decisin de usar algodn orgnico

Debido al menor costo ambiental del algodn orgnico, Patagonia utiliz algodn orgnico por primera vez en su lnea de productos de 1992. A pesar de que el producto no tuvo xito en el mercado, en 1994, el Directorio de Patagonia vot a favor de erradicar el algodn de cultivo convencional en todos los productos de algodn de Patagonia antes de 1996. La decisin pona en juego US$ 20 millones en ventas o sea, el 20% del negocio de Patagonia.128 La anterior Vicepresidente de Iniciativas Ecolgicas de Patagonia, Jil Zilligen, explic los factores que posibilitaron que la compaa adoptara el algodn 100% orgnico:

El cambio total al algodn orgnico representaba una medida difcil y atemorizante pero

nos ayud saber que nuestras camisetas tcnicas y dems productos continuaran manteniendo a la compaa, incluso si tambalebamos un tiempo por el algodn orgnico [El hecho de ser] una empresa privada tambin contribuy Ser una compaa de capital privado tambin jug un rol Si hubiera sido una compaa con accionistas, tal vez habramos tenido que agregar un programa de mezcla u ofrecer menos productos en la lnea de algodn orgnico.129

Patagonia decidi utilizar algodn de transicin adems de algodn orgnico certificado. El

algodn de transicin se cultivaba con las prcticas orgnicas en establecimientos agrcolas que an no haban desarrollado esas prcticas durante el tiempo suficiente para obtener la certificacin correspondiente. Ms an, la decisin de adoptar el uso del algodn orgnico no inclua un compromiso por parte de Patagonia de fabricar ropa orgnica. La compaa segua utilizando

tinturas sintticas en lugar de usar tinturas naturales que podran no cumplir con las normas de

a Este apndice toma gran parte de la informacin de base de Forest Reinhardt, Ramon Casadesus-Masanell y Debbie Freier, Patagonia, Caso HBS Nro. 703-035 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).

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calidad de Patagonia. Asimismo, continuaba cosiendo las prendas con hilo de algodn convencional o mezcla.130

Los desafos de la adopcin del algodn orgnico

Disponibilidad limitada de telas: En ese momento, Patagonia descubri que se cultivaba poco algodn orgnico, tanto dentro como fuera de los Estados Unidos. En consecuencia, pocas de las telas de algodn que Patagonia utilizaba se encontraban disponibles en la modalidad orgnica, lo que redujo la cantidad de telas de algodn utilizadas por la compaa de 31 en 1995 a 14 en 1996.131 Entre 1995 y 1996, Patagonia tuvo que reducir su lnea de productos de 91 modelos de algodn a 66.132

Incremento de costos: Debido a las dificultades inherentes al cultivo orgnico, los precios del algodn orgnico eran entre 50% y 100% ms altos que los del algodn convencional, lo cual triplicaba el costo de las telas de algodn orgnico en relacin con las telas de algodn convencional.133 (Ver las diferencias de costos entre los productos de algodn orgnico y algodn convencional en la Tabla A-1.)

Tabla A-1 Diferencias de costos de los productos fabricados con algodn orgnico y algodn de cultivo convencional

Costo con algodn

convencional Costo con algodn

orgnico

Camisa de franela gruesa 18,83 23,81

Camisa de franela gruesa para nios 12,27 15,42

Camisa de franela con cierre frontal 20,51 25,06

Pantalones de escalar para nios 13,52 15,48

Traje entero de algodn para bebs 13,29 16,29

Pantalones cortos livianos 12,36 14,11

Pantalones cortos Mondos 13,75 15,86

Bombachas 20,05 23,73

Bombachas (Reg) 20,46 24,63

Pantalones cortos A/C 12,39 14,67

Pantalones cortos civilizados A/C de damas 12,70 16,79

Pollera pantaln corta A/C para damas 12,67 15,59

Pantalones Mondo 17,86 23,23

Pantalones cortos GI 15,40 19,69

Fuente: Compilado de Patagonia, Inc., documentos internos de la compaa.

Cambios en la cadena de suministro: Muchos de los proveedores de telas de Patagonia se negaron a cambiar por el algodn orgnico debido a la falta de alternativas de suministro y cierto escepticismo por su potencial de mercado.134 El personal de Patagonia debi dirigirse al inicio de la cadena de abastecimiento para identificar a los proveedores de algodn con acceso al algodn

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orgnico. De las ocho fbricas de telas que Patagonia utilizaba para su provisin, slo dos tenan experiencia previa con el algodn orgnico.

Prdida de calidad: Al principio, Patagonia sufri ciertos problemas de calidad con algunos de sus productos de algodn orgnico, tales como encogimiento, apelmazamiento y poca fijacin de los colores. En su momento, Zilligen consideraba que estas cuestiones importantes de calidad

probablemente se deban a los cambios realizados en el proceso de produccin, tales como la utilizacin de tcnicas de terminacin menos agresivas, y no a la fibra de algodn. Coment: Una

vez ms, luchamos por encontrar un equilibrio entre nuestros esfuerzos ecolgicos y nuestra exigencia rgida de excelente calidad.135

Marketing y Ventas

La meta principal del equipo de marketing de Patagonia para la lnea de algodn orgnico de la primavera de 1996 consista en vender la lnea con xito. Patagonia redujo sus mrgenes en la mayora de los productos de algodn a fin de que el precio minorista de cada producto no resultara ms de un 20% ms alto que el precio de su equivalente en algodn convencional. En promedio, las prendas de algodn orgnico se vendan a un 8% ms que las prendas similares fabricadas con algodn convencional.136

Cmo inspirar a otras firmas

Para alentar a otras empresas fabricantes de indumentaria a usar algodn orgnico en lugar de algodn convencional, Patagonia organiz viajes de empleados, periodistas y representantes de otras firmas a los campos de algodn en el Valle Central de California, donde el paisaje otrora hermoso se haba convertido en sopa txica.137 La compaa comparta con otras empresas la informacin acerca del negocio del algodn orgnico y promova su adopcin. Julie Ringer, anterior vicepresidente de Produccin de Patagonia, explicaba: La meta consiste en convertir al algodn orgnico en un negocio sustentable. Somos muy abiertos con quien quiera averiguar ms sobre el algodn orgnico. Por ejemplo, ofrecemos asesoramiento a Marks and Spencer y a Nike. Forma parte de nuestra misin.138

En 1998, Nike debut con prendas que contenan un 3% de algodn orgnico certificado mezclado con un 97% de algodn de cultivo convencional en la produccin de casi 4 millones de camisetas para el otoo 1998. En 2009, el 86% de las prendas de algodn de Nike tenan un contenido mnimo de 5% de algodn orgnico y ms del 14% de la totalidad del algodn que utilizaba era orgnico. La compaa anunci que se esforzara por llegar a un contenido mnimo de 10% en todos sus productos de algodn antes de 2015.139

Durante la dcada de 2000, las ventas minoristas globales de la indumentaria y los productos textiles para el hogar de algodn orgnico aumentaron a una tasa anual de crecimiento del 40%, hasta llegar a la cifra estimada de US$ 4.300 millones en 2009.140 En ese mismo ao, se plantaron 10.731 acres (4.343 hectreas) de algodn orgnico en los Estados Unidos, mientras que, en 1990, slo se sembraban 900 acres (364 hectreas) de algodn orgnico en ese pas.141 En 2010, muchas otras compaas dedicadas a la fabricacin indumentaria, como H&M, ya utilizaban algodn orgnico, mientras que varias cadenas minoristas, como Wal-Mart y Target, vendan prendas de algodn orgnico en sus tiendas.142

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Referencias

1 Susan Casey, Eminence Green, Fortune Magazine, Abril de 2007, p.64.

2 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing (New York: The Penguin Press, 2005), p.160.

3 Monte Burke, Wal-Mart, Patagonia Team to Green Business, Forbes Magazine, 24 de mayo de 2010.


5 Casey Sheahan, CEO de Patagonia, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 20 de julio de 2010.

6 Yvon Chouinard, The Next Hundred Years, 1995, p.5.

7Yvon Chouinard y Nora Gallagher, Dont Buy This Shirt Unless You Need It, 2004,

http://www.patagonia.com/web/us/patagonia.go?slc=en_US&sct=US&assetid=2388, consultado en agosto de 2010.

8 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.258.

9 Tom Foster, No Such Thing As Sustainability, Fast Company, julio/agosto de 2009, p.46.

10www.patagonia.com, consultado en junio de 2010.

11Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.15-23.

12Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.29.


14 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.38-42.


16Keely Byrne y Jim Detert, Considering Profits and Principles in Technology Adoption Decisions, Instituto de

tica Corporativa, 2006, p.1.


18Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.3-4.

19Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.44.


21Yvon Chouinard, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 3 de mayo de 2010.

22 Patagonia, Our Reason for Being, http://www.patagonia.com/web/us/patagonia.go?slc=en_US&sct =US&assetid=2047, consultado en junio de 2010.

23Casey Sheahan, CEO de Patagonia, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 3 de mayo de

2010.

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27

24 Keely Byrne y Jim Detert, Considering Profits and Principles in Technology Adoption Decisions, Instituto de tica Corporativa, 2006, p.1.

25 David Ebner, Business Urged to think greenand profit; risks have paid off, apparel maker says, Bell Globemedia Publishing, 23 de octubre de 2006.

26 Leslie Earnest, Western Business: Patagonias founder seeks to spread environmental gospel, Los Angeles Times, 5 de noviembre de 2005.


28 Yvon Chouinard, entrevista telefnica con los escritores del caso, 2 de diciembre de 2002.

29 Associated Press, Founder of Patagonia Steps down as CEO, 15 de septiembre de 1999.



32 Yvon Chouinard, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 3 de mayo de 2010.


34 Tetsuya OHara, Director de Investigacin Avanzada y Desarrollo, comunicacin personal, 18 de agosto de 2010.

35 John Collins, Vicepresidente de Ventas, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 19 de julio de 2010.

36 Rob Bondurant, Vicepresidente de Marketing y comunicaciones, entrevista con los escritores del caso, 3 de mayo de 2010.

37 Yvon Chouinard, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 2 de diciembre de 2002.

38 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p.25. Yvon Chouinard, The Next Hundred Years, p.10.

39 Yvon Chouinard, The Next Hundred Years, p.10. Tetsuya OHara, Director de Investigacin Avanzada y Desarrollo, comunicacin personal, 18 de agosto de 2010.


41 Patagonia, Inc., Protocolo de Pruebas de Campo y Protocolo de Devolucin, p.1.


43 Susan Casey, Eminence Green, Fortune Magazine, Abril de 2007, p. 67-69.


45Martijn Linden, Director de Diseo, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 19 de julio de

2010.

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46 Documentos internos de Patagonia.

47 Robert Cohen, Vicepresidente de Comercio Minorista, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 19 de julio de 2010.

48 Joe Truini, Tending the Great Outdoors; Retailer Practices, preaches environmental sustainability, Waste News, 29 de octubre de 2007.

49 Patagonia Inc., Environmental Initiatives 2009, p.33.

50 Dave Abeloe, Director del Centro de Distribucin de Reno, entrevista con los escritores del caso en Reno, Nevada, 18 de julio de 2010.

51 Doug Freeman, Vicepresidente de Produccin, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 3 de mayo de 2010.

52 http://www.emergingtextiles.com/?q=art&s=080523-apparel-labor-cost&r=free, consultado en julio de 2010. Jassin ORourke, Apparel Manufacturing Labor Costs in 2008, 23 de mayo de 2008.

53 Doug Freeman, Vicepresidente de Produccin, comunicacin personal, 18 de agosto de 2010.

54 Doug Freeman, Vicepresidente de Produccin, comunicacin personal, 5 de agosto de 2010.


56 Outdoor Industry Association, Retailers Struggling to Live Up to Online Return Policies and Guarantees, 24 de febrero de 2010, http://www.outdoorindustry.org/news.webnews.php?newsId=12058& newsletterId= 116&action=display, consultado en julio de 2010.

57 Dave Abeloe, Director del Centro de Distribucin de Reno, comunicacin personal, 5 de agosto de 2010.

58 Patti Freeman Evans y David Schatsky, Online Apparel Sales, Forrester Research, 25 de mayo de 2004.


60 John Collins, Vicepresidente de Ventas, comunicacin personal, 5 de agosto de 2010.

61 Columbia Sportswear Company, Memoria Anual 2009 para Accionistas, http://investor.columbia.com/ financials.cfm, consultado en julio de 2010, p.5-6.






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68 Rob Bondurant, Vicepresidente de Marketing y Comunicaciones, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 3 de mayo de 2010.

69 Ben Stefanski, Director de Ventas Directas, comunicacin personal, 5 de agosto de 2010.


71 Jen Rapp, Directora de Comunicaciones y Relaciones Pblicas, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 19 de julio de 2010.

72 Patagonia, Inc., Common Threads = Landfill-Free: Product Lifecycle Initiative, 23 de marzo de 2010, p.1.

73 Mya Frazier, Do People Care about your green message? Yes, Nielsen report show perils of companies that exaggerate their ecological good deeds, Tire Business, 7 de julio de 2008.



76 The Cleanest Line, Yvon Chouinard and the American Express Members Project Commercial, http://www.thecleanestline.com/2010/03/yvon-chouinard-and-the-american-express-members-project- commercial.html, consultado en julio de 2010.

77 Stuart Elliott, Plenty of Ads to Go Around on Oscar Night, The New York Times, 3 de marzo de 2010, http://www.nytimes.com/2010/03/04/business/media/04adco.html, consultado en julio de 2010.



80 http://www.thepiton.com/2006/05/patagonia_relea.html, consultado en julio de 2010.

81 Angus M. Thuermer Jr., Climber Potter, Patagonia agree to split the synchilla: Climbing ambassador is out of sponsorship job following climb of Delicate Arch, Jackson Hole News and Guide, 21 de marzo de 2007, http://www.jhnewsandguide.com/article.php?art_id=1567, consultado en julio de 2010.

82 Yvon Chouinard, Patagonia: The Next Hundred Years, p.11.

83 Matthew Heller, A firm tries to be itself while getting bigger, Reuters News, 11 de enero de 1989. Ver tambin Yvon Chouinard, Patagonia: The Next Hundred Years, p.11.


85 Jim McLain, Ventura, California-based Clothing firm again ranks among nations best workplaces, Ventura County Star, 5 de julio de 2004.

86 Jill Elswick, Green without Envy: Patagonias Environmentally and family-friendly benefits satisfy nature-loving employees, Employee Benefit News, 15 de junio de 2002.

87 Tetsuya OHara, Director de Investigacin Avanzada y Desarrollo, Corporate Culture Study, 23 de julio de 2007, p.16.

88 Joe Truini, Tending the Great Outdoors; Retailer Practices, preaches environmental sustainability, Waste

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News, 29 de octubre de 2007.



91 Michelle Archer, Founder of Patagonia became a businessman accidentally, USA Today, 31 de octubre de 2005.

92 Jill Elswick, Green without Envy: Patagonias Environmentally and family-friendly benefits satisfy nature-loving employees, Employee Benefit News, 15 de junio de 2002.

93 Tetsuya OHara, Director de Investigacin Avanzada y Desarrollo, Corporate Culture Study, 23 de julio de 2007, Apndice N.




97 Patagonia, Inc., Environmental Initiatives 2009, p.1.

98 Joe Truini, Clothier exposes impact: Company hopes its chronicles will yield suggestions, Waste News, 28 de abril de 2008.


100 Ben Stefanski, Director de Ventas Directas, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 19 de julio de 2010.

101 Joe Truini, Tending the Great Outdoors; Retailer practices, preaches environmental sustainability, Waste News, 29 de octubre de 2007.

102 Patagonia Inc., Common Threads Landfill-Free: Product Lifecycle Initiative, 23 de marzo de 2010, p.1.


104 Patagonia Inc., Common Threads Landfill-Free: Product Lifecycle Initiative, 23 de marzo de 2010, p.1-6.




108 Patagonia Inc., Common Threads Landfill-Free: Product Lifecycle Initiative, 23 de marzo de 2010, p.5.


110 Rick Ridgeway, Vicepresidente de Iniciativas Ambientales, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 19 de julio de 2010.

111 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, p. 160.

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112 Patagonia Inc., Common Threads Landfill-Free: Product Lifecycle Initiative, 23 de marzo de 2010, p. 4.









121 Monte Burke, Wal-Mart, Patagonia Team to Green Business, Forbes, 24 de mayo de 2010.

122 Monte Burke, Wal-Mart, Patagonia Team to Green Business, Forbes, 24 de mayo de 2010.

123 Casey Sheahan, CEO de Patagonia, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, el 20 de julio de 2010, y Rob Bondurant, Vicepresidente de Marketing y Comunicaciones, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 3 de mayo de 2010.


125 Documentos internos de Patagonia sobre patentes.


127 James A. H. Walsh y Michael S. Brown, Pricing Environmental Impacts: A Tale of Two T-shirts, Illahee, otoo-invierno 1995, p.177.

128 http://www.patagonia.com/web/us/patagonia.go?slc=en_US&sct=US&assetid=2066, consultado en julio de

2010.

129 Jil Zilligen, anterior Vicepresidente de Iniciativas Ambientales, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 29 de octubre de 2002.

130 Yvon Chouinard y Michael S. Brown, Going Organic: Converting Patagonias Cotton Product Line, Journal of Industrial Ecology, Vol. 1, Nro. 1, 1997, p. 123.

131 Patagonia, Inc., Vital Statistics on Patagonias Use of Cotton, abril de 1995.

132 Patagonia, Inc. Patagonia and Organic Cotton: A Case Study, http://www.patagonia.com/web/us/ patagonia.go?slc=en_US&sct=US&assetid=2066, consultado en julio de 2010.

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133 Patagonia, Inc. Patagonia and Organic Cotton: A Case Study, http://www.patagonia.com/web/us/ patagonia.go?slc=en_US&sct=US&assetid=2066, consultado en julio de 2010.

134 Chouinard y Brown, Going Organic: Converting Patagonias Cotton Product Line, p. 123.

135 Jil Zilligen, Academy of Management, 11 de agosto de 1996.

136 Michael Crooke, comunicacin personal, 24 de octubre de 2003.

137 Patagonia, Inc., Patagonia and Organic Cotton: A Case Study, http://www.patagonia.com/web/us/ patagonia.go?slc=en_US&sct=US&assetid=2066, consultado en julio de 2010.

138 Julie Ringler, anterior Vicepresidente de Produccin, entrevista con los escritores del caso en Ventura, California, 28 de octubre de 2002.

139 www.nikebiz.com, consultado en julio de 2010.

140 Organic Exchange, Global Organic Cotton Market Grows 35%, Hits $4.3 Billion in 2009, New Organic Exchange Report Shows, 25 de mayo de 2010, http://organicexchange.org/oecms/images/stories/

documents/ Organic_Cotton_2009_Market_Report_Press_Release_Final_052510.pdf, consultado en julio de 2010.

141 Sally Pick, SJP Environmental Consulting, LLC., 2008 and Preliminary 2009 U.S. Organic Cotton Production & Marketing Trends, diciembre de 2009, http://www.ota.com/pics/documents/FINALCotton

09%20Report.pdf, consultado en julio de 2010, p.1.

142 http://organicexchange.org/oecms/List-of-Members.html, consultado en julio de 2010.

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