(1) Proceso de la Administración Estratégica – Panorama

Cinco tareas de la administración estratégica:1. Desarrollo de una visión y una misión estratégicas2. Establecimiento de objetivos3. Creación de una estrategia4. Realización y ejecución de la estrategia5. Evaluación del desempeño, seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos

Las tres grandes preguntas estratégicas1. ¿Dónde estamos ahora?2. ¿A dónde queremos ir?−¿Ámbitos en los cuales participar y posiciones de mercado a vigilar? −¿Necesidades de los interesados?−¿Resultados a alcanzar?3. ¿Cómo llegar allí?

La estrategia de una empresa consiste: de un conjunto de movimientos competitivos y enfoques de negocios mediante los cuales, la dirección trata de dirigir a la empresa en una dirección dada.

La estrategia es el “plan de acción” para: Atraer y satisfacer a los clientes Vigilar una posición de mercado Realizar operaciones Competir con éxito Lograr las metas organizacionales

El modelo de negocios de una empresa está enfocado a definir, cómo una organización crea, entrega y captura valor.

Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresaModelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategia demuestran que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable

¿Por qué se requieren estrategias?Para conformar de manera proactiva la forma en que una empresa realizará sus operacionesPara moldear las acciones y decisiones independientemente, de los empleados y gerentes, en un plan de acción coordinado y para toda la empresa

Concepto de la administración estratégicaLa ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de excelencia ejecutiva y una receta probada para el éxito organizacional.

Las cinco tareas de la administración estratégica

Tarea 1 Características de una visión estratégica, Es un mapa del futuro de la empresa:− Enfoque en la tecnología, productos y clientes futuros− Mercados geográficos y de producto que se buscan− Capacidades a desarrollar− Tipo de empresa que la dirección pretende crear

Una visión estratégica aborda la trayectoria futura de los negocios de la empresa: “a dónde vamos”Una declaración de misión se centra en las operaciones actuales: “quiénes somos”; “qué hacemos”; “por qué hacemos lo que hacemos”

Tarea 2 Establecer ObjetivosConvierte la visión y misión estratégicas en metas específicas de desempeño. Crea parámetros para seguir el desempeño.Impulsa a la empresa a ser inventiva y enfocada en los resultados. S.M.A.R.T. GoalsObjetivos financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeño financieroObjetivos estratégicos: Resultados enfocados en mejorar la posición competitiva y de largo plazo

Tarea 3 Diseño 3 de una estrategia Concentrarse en una sola línea de negocio o en varias (diversificación). Buscar una amplia variedad de clientes, o bien enfocarse en un nicho particular. Desarrollar una línea de productos amplia o estrecha. Bajo costo o Superioridad de producto o Capacidades organizacionales únicas.

La estrategia de una empresa es en parte planeada y en parte reactivaLos “cómo”, definen la estrategia de una empresaDesarrollar estrategias es una actividad impulsada por el mercado y por el cliente, que involucra:

Un ojo agudo para detectar las oportunidades Una observación puntual de las necesidades Innovación y creatividad. Toma prudente de riesgos.

¿Por qué evolucionan las estrategias?Siempre existe una necesidad de reaccionar frente a: − Los cambios en las condiciones del mercado. − Los nuevos movimientos de los competidores. − Nuevas tecnologías.

¿Qué es un plan estratégico?

Tarea 4 - Implementar y ejecutar la estrategiaTomar acciones para colocar en su sitio una estrategia de reciente elección.

• Supervisar la búsqueda continua de la estrategia.• Mejorar la competencia y la eficiencia con las que se ejecuta la estrategia.• Mostrar un progreso mensurable hacia el logro de los resultados y objetivos.

La instrumentación y ejecución de la estrategia es un proceso orientado a las acciones: La premisa: “hacer que ocurra”

Tarea 5 - Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesariasLas tareas de diseñar, implementar y ejecutar una estrategia NO son un ejercicio que se realiza una sola vez, hay la necesidad de acciones correctivas y ajustes. La necesidad de realizar las cinco tareas nunca desaparece. La Comunicación es clave para lograr el compromiso de los actores de la estrategia.

¿Quién realiza las cinco tareas de la administración estratégica?Los ejecutivos corporativos de alto nivel. • Gerentes de unidades subsidiarias de negocios. • Gerentes de áreas funcionales. • Gerentes operativos.

(2) Herramientas para la Creatividad

Fluidez: Una forma de entrenar la fluidez es encontrar varios modos de expresar la misma idea.Flexibilidad: diversidad de “categorías”

Estímulos para la Creatividad1.- Suspenda las reglas: si usted desea que la gente sea realmente creativa, hágales entender que usted no les cortará la cabeza si fallan. La comunicación es vital para el éxito de las organizaciones; si la gente puede comunicar sus necesidades, serán mucho más eficientes en sus trabajos. El juego de roles es el mejor ejemplo para suspender las reglas.2.- Estimule a las personas a pensar diferente: una oficina llena de “clones” nunca aumentará sus actuales niveles de producción. Reúna a la gente para hacer actividades de tormenta de ideas y de libre asociación. Usted deberá esquivar una considerable cantidad de ideas antes de hallar la correcta.3.- Enfoque la energía: las palabras pueden llegar a ser bujías para la creatividad de las personas. Una de las mejores formas de incrementar la creatividad en su organización es reuniendo a sus empleados para conversar. Anímelos a explorar las tangentes, pero sobre todo a que se escuchen todos entre sí…4.- Utilice medios visuales: algunas veces, las palabras no son suficientes; si usted puede añadir un elemento visual a sus presentaciones, planificaciones o investigaciones, usted enganchará a sus empleados completamente.5.- Use sus experiencias: en ocasiones la mejor forma de estimular las ideas en su organización puede ser acudiendo a las experiencias de las personas. Mantenga sus ojos y oídos bien abiertos todo el tiempo, usted nunca sabe cuándo podrá adaptar alguna de estas experiencias para su propio uso.6.- Realice juegos: jugar ayuda a las personas a lidiar con la incertidumbre. Los juegos pueden ser físicos, mentales, de suerte o habilidades; siempre y cuando animen a las personas a arriesgarse, innovar y crecer en la organización.

Ley del Riesgo DecrecienteEs necesario generar el clima adecuado y asumir el riesgo de fracasar- Etapa inicial: al principio el riesgo es necesario; mientras la persona está creando, debe estar dispuesta a hacer propuestas extraordinarias aunque parezcan ridículas o ilógicas- Etapa de innovación: El riesgo disminuye en esta etapa, en la cual usted trabaja con diferentes combinaciones de ideas.- Etapa de perfeccionamiento: Usted ya debería estar relativamente seguro de que su idea es aplicable.-Etapa de desempeño: El riesgo debería ser bajo en este punto, lo único que falta por hacer es entregar los bienes y/o servicios. Debe estar preparado a fallar una y otra vez en la etapa inicial, cuando de crear algo nuevo se trata.La mayoría de las ideas con las que comienza no llegarán a las etapas finales, lo cual de cierta manera es bueno ya que evitará gastar fortunas en ideas poco sólidas.

Herramientas de CreatividadMindmapping: Es una forma de fluidez y una forma de producción. De modo tal que no pretende producir ideas sino asociaciones. Estas asociaciones están orientada mediante una palabra, una imagen, un concepto, un producto, etc.Puede ser construido de forma grupal o individual. Comienza con las asociaciones fuertes, para luego dejarse llevar por todas las ideas que resulten del grupo. Se puede desarrollar el “anti-mindmapping”, que es tomar la palabra contraria a la que se quiere desarrollar.

Explosión de Palabras: Se basa en “triturar” o “demenuzar” las palabras recurriendo a todo tipo de procedimiento:-Etimología de la palabra, -Exploración en otros idiomas. -Estudio de la evolución de la palabra a lo largo del tiempo, -Diferentes acepciones, -Inversión de sílabas, -Búsqueda de sinónimos, -Juegos con la palabra, -Confusión de sílabasLa palabra PO: Se utiliza para darnos el permiso de explorar una frase y no para que sea evaluada como VERDADERO/FALSO, o como BUENA/MALA.Podemos decir: “PO, para reducir los robos, la gente no debería tocar los productos, solo mirarlos para identificar que producto quiere comprar”

Recomendaciones “Iniciales”1.- Aún y cuando usted nunca se haya visto a sí mismo como una persona creativa, usted puede mejorar su creatividad. La práctica lleva a la perfección.2.- La creatividad a menudo brota de la nada. Aunque ocurre con poca frecuencia, la creatividad puede despertarlo a media noche o llegarle sorpresivamente cuando esté en la ducha. Prepárese para capturarla cuando venga.3.- La frustración puede conducirlo a la creatividad. Cuando usted toma el camino fácil, a menudo retrocede y termina con las soluciones menos creativas de otras personas.4.- Ser creativo hace que uno se sienta bien. Construir algo que antes no existía es una excelente forma de probarse a sí mismo que ha contribuido positivamente con el mundo.5.- La creatividad es divertida. Usted pasa la mayor parte de su tiempo en el trabajo. Si lo único que hace es seguir las reglas todo el tiempo, esa parte suya que hace del mundo un lugar emocionante seguirá enterrada.

(3) Lean Canvas

(A) Administración: La administración es la parte del plan de negocios que ayuda a justificar la existencia de la empresa y su relación con el entorno. Esta sección está compuesta por:A.1 MisiónA.2 VisiónA.3 ValoresA.4 ObjetivosA.5 Análisis FODAA.6 Barreras de entradaA.7 Equipo de trabajo

(B) Modelo de negocio: es un modelo corto y práctico de la idea de negocio y ayuda a describir racionalmente cómo una empresa crea, entrega y genera propuestas de valor a sus clientes y está compuesto de las siguientes secciones:B.1 Problemas: Describe la necesidad que presentan los clientesB.2 Segmentos de clientes: Son todas las personas u organizaciones para quienes se desarrolla la propuesta de valor, y quienes están dispuestos a pagar por ella. Para esto hay que hacer: Análisis secundario del mercado, Sondeo, Business Mood Board, Cliente prototipo que comprará la o las soluciones, Mercado total, mercado potencial y mercado meta, CompetenciaB.3 Propuesta de valor única: Enuncia el valor propio y característico de su empresa. El motivo por el cual sus clientes, quieren comprar sus diferentes soluciones.B.4 Solución: Son los productos o el servicio que usted propone y satisface las necesidades de sus clientes.B.5 Canales: Describe medios que se utilizan para llegar a los clientes con quienes se interactúa y entregan la solución.B.6 Estructura de Costo: se deben considerar los principales costos y gastos que usted tendría que incurrir para generar las diferentes soluciones. La creación y la entrega de la solución, mantener el contacto con el cliente y generar los ingresos, incurren en costos. Estado de Resultados, Balance General, Flujo de Efectivo, Razones financieras, Indicadores Financieros, Inversión Inicial, Fuentes De Financiamiento.B.7 Fuente de Ingresos: Se refiere a los medios por los cuales usted tendrá ganancia monetaria de las diferentes soluciones. Es necesario definir cómo dará a conocer las diferentes propuestas y establecer el pronóstico de ventas. Este análisis de estar relacionado con el mercado meta establecida, El precio, Las diferentes estrategias que utilizará para vender sus productos, Escenario pesimista, Escenario optimista.B.8 Métricas Principales: Siempre es bueno medir el estatus o rendimiento de los negocios, es por ello que se deben identificar sus métricas principales.B.9 Ventaja Competitiva: aquello que usted ofrece y lo hace diferente a la competencia. Algo, que no puede ser fácilmente igualado o copiado.

(C) Branding: Una empresa necesita la forma de darse a conocer a sus clientes. La imagen visual es el elemento que por sí sólo describe el tipo de empresa y en muchas ocasiones, su primera impresión.C.1 Naming: El nombre comercial de su marca le permitirá posicionarse en la mente de su cliente.C.2 Logotipo: El logotipo describe visualmente su marca.C.3 Página WEB: estar presente en medios digitales es vital para las empresas. La página web, redes sociales y la publicidad en línea le ayudarán a promocionar las diferentes soluciones y estar en contacto con sus clientesC.4 Tarjetas de presentación: son el medio de interacción principal impreso que tenemos con nuestros clientesC.5 Empaque: el empaque es el primer punto de contacto físico que tienen los clientes con nuestra marca. El empaque debe estar alineado a la imagen visual de la empresa.

(D) Aspectos Legales: Considerar las condiciones legales aplicables le ayudarán a formalizar su empresa.D.1 Condiciones Legales: Define las diferentes condiciones legales en las que se encuentra su empresa.D.2 Propiedad intelectual: Registro de marca en que se encuentre.

(F) Resumen Ejecutivo, Se hace hasta el final, una vez terminado el proyecto. Cuando se tenga completo este apartado, se deberá incluirse al principio del Workbook ya que funge como la introducción de todo el proyecto para que el evaluador, inversionista, socio o persona interesada en apoyarte tenga un panorama completo y rápido de lo que es la empresa. Contenido:F.1 Misión, Visión y Valores.F.2 Lean CanvasF.3 Equipo de trabajoF.4 Razones financierasF.5 Próximos pasos

(4) Competitividad - Cómo piensan los clientes?“Los consumidores no absorben pasivamente los mensajes corporativos, por el contrario, crean sus propios significados mezclando la información recibida con sus recuerdos personales, con otros estímulos presentes en el momento de exposición al mensaje y con las metáforas que se les ocurren al pensar en la compañía”. Para entender el comportamiento del consumidor hay que penetrar en sus procesos mentales conscientes e inconscientes, así como en los de los agentes de marketing.

“Aproximadamente el 80% de todos los nuevos productos o servicios fracasan en un lapso de seis meses, o bien generan ganancias significativamente menores a las anticipadas.”

Los encargados del marketing, no entienden la manera que interactúan sus mentes con las de los consumidores…La dinámica del pensamiento consciente e inconsciente determina el éxito comercial del producto más que el diseño o su sistema de distribución. Los managers deben conocer la forma en que los clientes piensan y actúan.

La mente del Mercado – Que es?La combinación de procesos conscientes e inconscientes que impulsa el comportamiento de los consumidores y de los encargados de marketing, y de la interacción entre ellos emerge este concepto. Los supuestos y las expectativas inconscientes de la gente de marketing influyen en:–la selección de las preguntas que formulan al consumidor,–en el diseño de los cuestionarios,–en la elección de los participantes en los estudios de mercado–de las herramientas analíticas.

Seis falacias del Márketing1)- Los consumidores piensan de manera lineal y racional, o aplican un buen razonamiento2)- Los consumidores pueden expresar fácilmente su pensamiento y comportamiento3)- La mente del consumidor, su cuerpo y emociones, la cultura y sociedad, pueden ser entendidas independientemente de las demás4)- Los recuerdos representan de manera precisa las experiencias pasada5)- Los consumidores piensan en palabras6)- Los mensajes corporativos pueden ser “inyectados” en la mente del consumidor, quien los interpretará tal como fueron concebidos por el agente de marketing

Pensamiento y Modelos MentalesEl Pensamiento, resulta de descargas electroquímicas entre las neuronas, como consecuencia de ciertas estimulaciones – sonora, táctil, emotiva, recuerdos. Un método para descubrir y aprovechar los mapas de consenso se basa en la comprensión de las metáforas del consumidor.

Metáforas y Mapas de ConsensoEn nuestro discurso oral, se estima que usamos seis metáforas por minuto, –es el motor de nuestra imaginación.

Explorando la mente del ConsumidorEl objetivo es la búsqueda de métodos de investigación (cuestionarios, diagramas, dibujos, etc ) para penetrar muy profundamente la mente humana…

Los Mapas de Consenso muestran dos elementos.1) Las palabras describen los pensamientos y sentimientos2) Una referencia directa de los vínculos entre pensamientos y sentimientos

Ejemplo de Mapa de Consenso: Muestra los pensamientos de los consumidores respecto de compañías que tienen intereses en la salud del corazón.

(5) Valor Agregado – The force of Value1. El Valor agregado atrae a los clientes, Valor es la relación entre lo obtenido y el costo.2. El Valor agregado energiza a las Organizaciones.3. El Valor agregado exige el dominio de los Procesos y de los Propósitos, Optimización de Procesos y Prototipos.

Matriz de Propósitos y Procesos:

(6) Estrategia CompetitivaLa estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva en un sector industrialTipos básicos de ventaja competitiva•Liderazgo por costos (bajo costo)•Diferenciación•Enfoque

Estrategia por Costo•Lograr el Liderazgo por costo significa establecerse como el productor de más bajo costo en su industria.•La ventaja por costos genera un “premio” para el productor a partir de su eficiencia, lo cual se traduce en un mayor margen que puede lograr, vendiendo a un precio promedio del mercado o inclusive a un precio menor. Los demás fabricantes no tendrán capacidad para competir porque estrangularían su margen neto de ventas.•Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.•A menudo, el más bajo costo se logra a través de economías a escala.•Requiere una elevada participación de mercado

Cómo liderar en costosI. Producto Simple

II. Control de Materias Primas III. Excelencia Operativa IV. Optimización de la manufactura, analizando los pre procesosV. Facilidades Impositivas

VI. TecnologíaVII. Innovación

VIII. PertenenciaIX. Capacitación

Como obtener bajos costosI. Economía de escala

II. Dilución de costos fijos utilizando la capacidad instaladaIII. Curva de aprendizaje IV. Las interrelaciones entre áreasV. Racionalizar el uso de los recursos

VI. Localización de la empresa y los canales de distribuciónVII. Integración vertical trabajando con proveedores en la cadena de valor

VIII. Contratación de terceros

Estrategia por Costo – Riesgos– Los cambios tecnológicos– El aprendizaje sea fácil y rápido– Se da un desorden en los costos– La inflación de costos de la empresa

Estrategia por DiferenciaciónLograr diferenciación significa que una empresa intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

Diferenciado significa distintivoQue tiene algo que lo hace más valiosoLa diferenciación debe estar basada en factores clave de éxito, y ser difícil de imitarLas áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.Busca crear algo que sea percibido como único basándose en: el diseño, la imagen de marca, tecnología, características particulares del producto, servicio al cliente, la cadena de distribución, etc.

Cómo lograr la Diferenciación?–Producto de Calidad con diseño innovador.–Patente.–Marca–Servicio–Intimidad con el Cliente

Podemos utilizar la cadena de valor para encontrar oportunidades de diferenciación

Diferenciación – Riesgos• El costo de la diferenciación sea muy alto en relación a como es percibida esta diferenciación por los cliente• No se alcance a retener la lealtad de marca.• Decaiga la necesidad del comprador por el factor diferenciante.• Las imitaciones limitan la diferenciación percibida.

Estrategia por Enfoque• Segmentación o foco selecciona una de las dos estrategias genéricas:– liderazgo en costos o diferenciación.– y se implementa en una porción relativamente pequeña del mercado o segmento.• Como resultado:– Atiende mejor las necesidades de un mercado-meta específico– reduce costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas

La estrategia de enfoque se recomienda:Cuando el mercado es amplio.Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas.Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.Para empresas pequeñas y algunas

La desventaja de utilizar esta estrategia:Los competidores pueden identificar las ventajas del segmentoQue las preferencias de los consumidores se dirijan a características del producto que desea el mercado en generalQue se haya realizado una mala segmentaciónCiclo de vida breveQue se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados

Atrapado en el centroEmpresas que no siguen con éxito ninguno de las anteriores opciones estratégicasLa posición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con las que sigan una de liderazgo en costos o un enfoqueEs una manifestación de la carencia de una elección

(7) Metodología para la Redacción del Plan Estratégico

Método: Modo ordenado de proceder, para llegar a un resultado o fin determinado, especialmente para hallar la verdad y sistematizar conocimientos.

Objeto de la Metodología•Normalizar tareas: para obtener un resultado <Plan Estratégico> (PE).•Comunicar: los intereses, expectativas, aspiraciones, ideas, etc. de los empleados y de la Dirección (en ambos sentidos).•Descubrir: la capacidad de los RRHH existentes.•Motivar: los RRHH para ser parte del proceso de la Redacción del PE.•Desmitificar: la realización de un PE (quien lo hace, como se hace, dificultad, impedimentos, negación, etc.)

Objeto del Plan Estratégico•Obligar: a definir un futuro deseable.•Definir: donde queremos llevar la empresa.•Orientar: la dirección que se quiere dar a la empresa.•Construir: un patrón de decisiones.•Mejorar: el perfil de la empresa y de sus RRHH.•Resaltar: valores corporativos y personales.•Exponer: una gestión “que mira el horizonte”.

3 Procesos1. Diagnóstico Actual.

a. Diagnosticarb. Relevarc. Desarrollard. Organizar

2. Aplicación del Método.a. Anticipar el futuro.b. Definir aspiraciones.c. Evaluación del entorno.d. Seleccionar estrategias.

3. Inicio de Implementación.•Identificar indicadores de gestión para el seguimiento de la Estrategia.•Distinguir indicadores internos (Tablero de comando) y externos (Mapa estratégico).•Definir las acciones necesarias para el seguimiento del PE.

(8) Branding – Gestión de MarcasQué es el Branding?Branding (o Gestión de Marcas) es: el arte-ciencia-disciplina de crear y gestionar marcas.El Branding es una disciplina que nace de la necesidad manejar conceptos estratégicos más perdurables que las propias campañas de comunicación.

¿Qué es una marca?Una marca es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos o proporcionados por una persona o empresa determinada.

Ciclo de Vida de una Marca

Una apropiada gestión de marca puede hacer que la misma sea eterna.

Marca: más que un productoUn producto está constituido por características como:•Para qué sirve. •Atributos. •Un nivel de calidad. •Sus usos.

Una marca comprende además de lo tangible, significados, ideas, percepciones o asociaciones como:•Quiénes son sus consumidores. •Cuál es el país de origen. •La imagen que tiene la empresa. •La personalidad de la marca.•Los símbolos. •Las relaciones que se crean entre el consumidor y la marca. •Los beneficios emocionales y de auto expresión del usuario.

La Dimensión Racional: es fácilmente copiableLa Dimensión Emocional: difícilmente se pueda copiar

Estrategia basada en el ProductoPresenta los siguientes 5 problemas:1. Fracasan en conseguir diferenciación.2. Son fáciles de copiar.3. Asumen la racionalidad del cliente.4. Limita las estrategias de extensión de la marca.5. Reduce la flexibilidad estratégica.

Mapa de Significados - Modelo David Aaker1) Identidad de la marcaa) Identidad central: Valor / beneficio esencialb) Identidad extendida: Producto + Organización + Personalidad + Símbolos2) Proposición de valorBeneficios Funcionales + Emocionales + Proyectivos3) PosicionamientoEl posicionamiento de la marca es la parte de la identidad y de la proposición de valor que debe anclarse en la mente de los consumidores.

Modelo Brand Esence BuildingOtra forma de representar de manera más simple el mapa de significados de una marca es la pirámide de Young & Rubicam, conocida por el nombre de “Brand Essence Building”. Se descompone en ocho elementos, divididos en:–Aspectos racionales y funcionales del producto;–Beneficios emocionales de la marca para el cliente en diferentes estadios.

1) ATRIBUTOS, CARACTERÍSTICAS, DESCRIPTORES - ¿Cómo describimos nuestro producto?2) BENEFICIOS FUNCIONALES - ¿Que hace el producto por mí? Que aportamos al consumidor (tarea, servicio que prestamos).3) BENEFICIOS EMOCIONALES - ¿Qué me hace sentir la marca? (tanto como persona como miembro de un grupo social).4) FACTORES PROYECTIVOS - ¿Qué dice de mi la marca? ¿Cómo me define?5) OWNABLES - ¿Qué hechos, símbolos o elementos soportan o definen la marca?(símbolos permanentes y relevantes).6) PERSONALITY - Rasgos de personalidad de la marca. (si fuera persona ¿cómo sería?).7) KEY BRAND BENEFIT - En una frase única y sencilla, definir aquello más motivante, distinto y creíble que la marca aporta a los consumidores. Es un nexo entre las verdades de la marca y las motivaciones del consumidor.8) CORE BRAND - Es el alma duradera de la marca. Debe conducirnos a una esencia de marca. Son los aspectos sobre los que queremos construir la unicidad (sustantivos).

Las marcas compiten por un mismo espacio mental, Puede comparar marcas independientemente de la categoría a la que pertenezcan. Herramienta de valoración y gestión de marca•CONCEPTUAL: Capaz de entender cómo CRECEN y DECAEN las marcas•DE DIAGNÓSTICO: Capaz de medir la SALUD y el POTENCIAL de las marcas•ESTRATÉGICA: Capaz de orientar la VISIÓN y la ESTRATEGIA de la marca•PREDICTIVA: Centrada tanto en medidas de PRESENTE y de FUTURO•COMPARATIVA: Capaz de valorar la POSICIÓN COMPETITIVA de una marca•EXHAUSTIVA: En ALCANCE y TAMAÑO

¿Para qué sirve el Brand Asset Valuator?Optimizar las decisiones y estrategias de marketing. Pasos:•Valorar una marca en el contexto global de las marcas.•Entender la conducta y comportamiento de los consumidores.•Encontrar la posición que la marca ocupa en la mente de los consumidores e identificar las oportunidades y amenazas que ésta conlleva.•Predecir resultados que puede ofrecer una marca.

Las cuatro PILARES esenciales:DIFERENCIACIÓN: La razón de ser de la marca La base de elección del consumidorRELEVANCIA: Cuán apropiada es la Marca para el consumidorESTIMA: Reputación y respeto Relacionado con la promesaFAMILIARIDAD: Se relaciona con la experiencia Del consumidor

Las dos medidas básicas:

Interpretación de la Matriz BAV1. NUEVAS: Inician su ciclo con baja Vitalidad y Estatura2. NICHO (potencial no desarrollado): Vitalidad en desarrollo, el conocimiento de la marca es baja.3. LÍDERES: Son marcas icónicas; solo el 2% logran esta posición; poseen baja volatilidad; los consumidores perdonan y olvidan malas noticias de la marca y mantienen la percepción a lo largo del tiempo.4. DECLIVE: Comienzan a perder vitalidad (diferenciación o relevancia); se reduce la capacidad de expandir la marca a otros consumidores; pérdida del valor intangible de la marca.5. EROSIONADAS: Marcas que van perdiendo potencia y si no se revitalizan pasarán al cuadrante inferior izquierdo.

6. DESEFNOCADAS: Los consumidores pierden interés en esta marca; han perdido Vitalidad y Estatura y difícilmente se puedan recuperar.

El Brand Asset Valuator estudia:•Las percepciones de los consumidores. •48 atributos que alimentan (a través de una mayor o menor correlación) los pilares de: DIFERENCIACIÓN, RELEVANCIA, ESTIMA, FAMILIARIDAD

La Comunicación del Valor – Estrategias de Comunicación de Marketing“En el marketing moderno no basta con desarrollar un buen producto, darle un precio atractivo, y lanzarlo al mercado. También se debe comunicar con grupos de interés y público en general. Además de definir qué decir, cómo decirlo, a quién decirlo, y con qué frecuencia.”

La función de las Comunicaciones de MárketingLas comunicaciones de Marketing son el medio por el cuál una empresa intenta informar, convencer y recordar, directa o indirectamente, sus productos y marcas al gran público. Estas representan “la voz” de la marca y establecen el diálogo y relaciones con los Consumidores.

Dos definiciones más:Marca (Brand): aquel nombre, término, signo, símbolo o diseño, o aquella combinación de éstos, cuyo propósito es identificar los bienes o servicios propios y diferenciarlos de la competencia.Brand Equity: Es el valor añadido dado a productos y servicios. Este valor se refleja en cómo piensan, sienten y actúan los consumidores respecto de la marca, los precios, la rentabilidad. Es un activo intangible muy importante por su valor psicológico y financiero.

6 tipos de ComunicaciónLa mezcla de Comunicación de Marketing está integrada por 6 tipos principales:–Publicidad: Toda comunicación remunerada para la prestación de ideas, bienes o servicios.–Promoción de Ventas: Incentivos de corto plazo para incentivar la prueba o compra de ptos./scios.–Eventos y Experiencias: Actividades patrocinados destinadas a crear interacciones con la Marca.–Relaciones Públicas: Programas para promover la imagen de la empresa o sus productos.–Marketing Directo: Correo postal, teléfono, email para comunicarse con clientes reales o potenciales, o solicitar la respuesta de ellos.–Venta Personal: Interacción “cara a cara” con uno o más compradores, con el objeto de hacer una presentación, responder inquietudes y conseguir pedidos.

Modelo de Comunicación de 9 elementos

Modelos de Respuesta de los ConsumidoresSe concentran en las Respuestas que originan en los Consumidores las Comunicaciones de Marketing. Estos modelos reconocen tres fases: Cognitiva, Afectiva, Conductual, a través de las cuales transita un consumidor.A su vez, los productos pueden tener una gran implicación en los consumidores o muy poca y la diferenciación de productos ser notable o no existir. Para el caso de gran implicación y alta diferenciación, citamos el Modelo de Jerarquía de Efectos, que describe 6 estadios:

(9) Análisis Competitivo - de la Empresa - de la Industria“El análisis es el punto crítico de partida del pensamiento estratégico.”

¿Qué es el análisis de situación?1. El entorno macro o externo de la empresa, Condiciones de la industria y competitivas2. El entorno micro o interno de la empresa, Competencias, capacidades, recursos, fortalezas y debilidades, y competitividad

El análisis y el pensamiento estratégicos llevan a buenas decisiones estratégicas

Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector1. Rasgos económicos predominantes del sector2. Impulsores del cambio del sector3. Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas4. Análisis de los competidores5. Factores claves de éxito6. Conclusiones atractivos del sector

Características económicas dominantes de la industria Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva Número de competidores y sus tamaños relativos Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico Características del producto y del cliente Economías de escala y efectos de la curva de la experiencia Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector

Efecto de la curva de experienciaExiste una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la medida que aumenta el volumen acumulado de producción, debido a: La acumulación de conocimientos de producción, Dominio cada vez mayor de la tecnología

¿Cómo es la competencia y qué tan fuertes son las fuerzas competitivas?Objetivo, Identificar:Las fuentes principales de fuerzas competitivasLa importancia de estas fuerzasHerramienta analítica claveModelo de cinco fuerzas competencia

Principio de los mercados competitivosLa manipulación competitiva entre firmas rivales es dinámica y en cambio permanente En la medida que los miembros del sector inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos En la medida que el énfasis cambia de una combinación de armas competitivas a otra

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial La seriedad de la amenaza depende de: Barreras al ingreso.Reacción de las firmas existentes ante el ingreso. Las barreras existes cuando:Los recién llegados confrontan obstáculos.Los factores económicos colocan en desventaja al potencial recién llegado en relación con las firmas establecidas.

Barreras comunes al ingreso Economías de escala considerables Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados Desventajas de costo independientes del tamaño Dificultades para obtener acceso a los canales de distribución Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio

La amenaza de ingreso es más fuerte cuando: Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso Los participantes están poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos de los recién llegados Los recién llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos

Fuerza competitiva de productos sustitutosLos sustitutos importan cuando los clientes se sienten atraídos a los productos de empresas que se encuentran en otros sectores

Cómo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad Las utilidades de los productores de sustitutos están en aumento

La amenaza competitiva de los sustitutos es más fuerte cuando:Están fácilmente disponiblesPoseen un precio atractivoSe cree que poseen características mejores o comparablesLos costos de cambiar de proveedor para son bajos los clientes

Presiones competitivas de los proveedores y colaboración entre proveedor y vendedorEl que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva débil o poderosa depende de: Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociación para influir en su favor sobre los términos del abastecimiento El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboración entre uno o más vendedores y sus proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando: El artículo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de producción, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor Tienen buena reputación y una demanda cada vez mayor Pueden abastecer un componente de manera más barata de la que los miembros del sector pueden hacer por sí solos No tienen que batallar con sustitutos

Las firmas compradoras no son clientes importantes

Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de largo plazo con proveedores selectos, para: Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de logística Disponibilidad de los componentes de la siguiente generación Mejorar la calidad de las partes que se abastecen Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los artículos que se abastecen La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la administración de las relaciones de la cadena de abastecimientos

Los proveedores son una fuerza importante, mientras más puedan ejercer su poder sobre:Los precios que cobranLa calidad y desempeño de los artículos que abastecenConfiabilidad las entregas

El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva débil o importante depende de: Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociación para influir en su favor sobre los términos de venta El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboración entre uno o más vendedores y sus clientes

Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la producción de un sector Compran en grandes cantidades Pueden integrarse con sus proveedores El producto del sector está estandarizado Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos Pueden comprar a varios vendedores El producto adquirido no representa ahorros para el comprador

Las alianzas son un elemento competitivo cada vez más importante en las relaciones entre empresas La colaboración puede provocar beneficios mutuos en lo referente a Entregas justo a tiempo Proceso de pedidos Pago electrónico de facturas Comunicación en línea de las ventas en el punto de cobranza El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las relaciones entre vendedores y compradores

Factores que afectan el poder de negociación de los compradoresEl poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando:Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajosLos compradores son importantes y compran grandes cantidadesLa cantidad y calidad de la información disponible a los compradores es cada vez mejorAlgunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedoresLa demanda de los compradores es débil o está en decadencia

El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando:Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevadoExiste un aumento en la demanda de los compradoresLa colaboración o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen

Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y más tengan para negociar con base en:PrecioCalidadServicioOtros términos y condiciones de venta

El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando:La rivalidad es fuerteLas barreras de entrada son pequeñas y el ingreso es probableLa competencia de los sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un poder considerable de negociación

El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtención de utilidades cuando:La rivalidad es moderadaLas barreras al ingreso son elevadas y no es probable que entre ninguna firmaNo existen buenos sustitutosLos proveedores y clientes se encuentran en una posición de negociación débil

El objetivo es desarrollar una estrategia Aislar a la empresa de las fuerzas competitivasAyudar a establecer las “reglas”, ejerciendo mayor presión sobre los rivalesQue permita a la empresa definir el negocios modelo de para el sector

¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector? Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones Las fuerzas impulsoras son las principales causas básicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector

Análisis de las fuerzas impulsoras1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los próximos 1 a 3 añosPor lo general no más de 3 - 4 factores califican como impulsores reales del cambio2. Evaluar el impacto ¿Cómo será la diferencia que representarán las fuerzas: favorable o desfavorable?

Tipos comunes de fuerzas impulsoras Oportunidades de comercio electrónico e Internet Creciente globalización del sector Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo Innovación de producto Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos Innovaciones en mercadotecnia Entrada o salida de firmas importantesDifusión del conocimiento técnico Cambios en los costos y en la eficiencia Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) Políticas de regulación y legislación gubernamental Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo

Exploración del entornoDefinición: Vigilar e interpretar la influencia de los eventos sociales, políticos, económicos ecológicos y tecnológicos, para detectar las tendencias en ciernes que pudieran influir en el sectorPropósito: Elevar la conciencia de los gerentes sobre los desarrollos potenciales que pudieranTener un impacto importante sobre las condiciones del sector Suponer nuevas oportunidades y amenazas

¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o débiles?Una técnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratégicosUn grupo estratégico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector

Mapa de grupos estratégicos

Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más características en común Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas áreas geográficas Tienen cierto grado de integración vertical Tienen una amplitud comparable de líneas de productos Acentúan los mismos tipos de canales de distribución Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnológicos idénticos

Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégicoPASO 1: Identificar características competitivas que diferencian entre sí a las firmas de un sectorPASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas características de diferenciaciónPASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratégico al mismo grupo de estrategiaPASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo, haciéndolos proporcionales al tamaño de la participación del grupo en el total de ventas en el sector

Lineamientos: Las variables que se seleccionan como ejes no deben tener una correlación elevada Las variables que se seleccionan como ejes deben exponer las grandes diferencias en la forma en que compiten los rivales Las variables no tienen que ser cuantitativas o continuas El tamaño de los círculos, proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estratégico, permite al mapa reflejar los tamaños relativos de cada grupo estratégico Si es posible usar más de dos buenas variables competitivas competitivas, será posible trazar varios mapas

Interpretación Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratégicos y perjudican a otros El potencial de utilidades de los distintos grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades de la posición de mercado de cada grupo Mientras más cercanos entre sí se encuentren los grupos estratégicos en el mapa, mayor tenderá a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores

¿Qué movimientos estratégicos es probable que los rivales emprendan a continuación? Los mejores movimientos estratégicos de la firma con frecuencia se ven afectados por: Las estrategias actuales de los competidores Las acciones futuras de los competidores El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de Las estrategias actuales Movimientos más recientes Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos Planes anunciados

Análisis de competidoresLos estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de: Comprender sus estrategias Observar sus acciones Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, así como sus capacidades Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales

Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidores

Predecir los próximos movimientos de los rivales supone: Analizar las posiciones competitivas actuales Examinar los pronunciamientos públicos acerca de lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el sector Recolectar información extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales Estudiar las acciones y liderazgo anteriores Determinar quién tiene flexibilidad para realizar cambios estratégicos importantes y quién está aferrado a seguir la misma estrategia básica

¿Cuáles son los factores fundamentales para el éxito competitivo? Elementos estratégicos específicos Atributos del producto Recursos Conceptos Capacidades competitivasEstos factores determinan la diferencia entre: Pérdida y gananciaÉxito o fracaso competitivo

Identificar los factores fundamentales para el éxito del sectorLas respuestas a tres preguntas señalan estos factores¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el éxito competitivo?¿Qué se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?Los factores fundamentales para el éxito consisten de 3 a 5 factores principales del éxito competitivo y financiero en un sector

Tipos comunes de factores fundamentales para el éxito

¿El sector es atractivo o no, y por qué?

Objetivo: Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades Principio: Una firma que está bien adaptada en el sector por lo demás carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector será favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de la demanda Severidad de los problemas que enfrenta el sector Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

Realizar un análisis de situación competitiva y del sector1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años

(10) Introducción a la Administracion Estrategia

Intensidad de la rivalidad entre los competidoresCrecimiento de la industriaCosto fijo (o de almacenamiento)Diferenciación de productosCostos de cambio de los compradoresBarreras a la salidaEspecialización de activosCostos de salida por una vezRestricciones gubernamentales y sociales

Poder Negociador de los CompradoresBajo número de compradores de importanciaDisponibilidad de sustitutos para los productos de la industriaCostos bajo de cambioAmenaza de los compradores de integrarse hacia atrás

Poder Negociador de los proveedoresMuchos proveedoresDisponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedoresDiferenciación o costo de cambio de productosAmenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedoresCosto total de la industria contribuido por los proveedoresBarreras de Entrada y Salida

Economías de escalaDiferenciación del productoIdentificación de la marcaCosto de cambio de los compradoresAcceso a canales de distribuciónRequerimientos de capitalAcceso a la última tecnologíaAcciones del gobierno -protección a la industria -regulación de la industria

Las barreras SOFT son dinámicas. No pierden valor con el transcurso del tiempo.El enfoque actual busca una masa crítica mínima de barreras HARD con el máximo posible de barreras soft.Logrando máxima protección dinámica y reduciendo los riesgos de grandes inversiones.

Estrategias genéricas

Motor de Crecimiento• Entender a la empresa como impulsada por un motor que la lleva al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.• El motor actúa como un proceso reforzador, es la rueda operativa impulsada por el producto o servicio central.Actúan dos fuerzas:– Aceleradores: Procesos reforzadores como presiones y estímulos– Frenos: Procesos compensadores: límites al crecimiento internos y externos.

Aceleradores ‐ Presiones– Aceleran el sistema sin tener en cuenta los efectos secundarios. Acciones sobre los síntomas sin observar el sistema completo. (Ley de las mejoras aparentes)– Toda decisión impulsiva tomada sin pensar en sus efectos futuros puede ser considerada una presión.

Aceleradores ‐ Estímulos– Es un acelerador a largo plazo, que tiene en cuenta todo el sistema.– Son los procesos que modifican y redefinen el motor de crecimiento, analizando el funcionamiento global (producto nuevo, modificación de estructura, etc.)– El crecimiento sostenido y las ventajas competitivas dinámicas se basan en desarrollar estímulos.

Frenos – Límites externos al crecimiento– Procesos compensadores externos. (Reglamentaciones, barreras de los mercados, sustitutos, competencia, poder de los proveedores, etc.)

Frenos – Límites internos al crecimiento– Procesos compensadores internos que detienen el motor de crecimiento.– Los límites que la propia empresa se pone a su crecimiento por desconocimiento, incapacidad o falta de visión.– Pueden ser: estratégicos, culturales, operativos, estructurales, etc.• Falta de posicionamiento.• Baja calidad• Capacidad financiera.• Altos costos de materia prima• Capacidad de planta.

Consejos para su estrategia

• Eliminar los límites internos al crecimiento – Restricciones del sistema.• Utilizar las presiones moderadamente y previendo la reacción del sistema.• Los estímulos son de largo plazo y sirven para eliminar o disminuir los límites externos.