Pazarlamayı yenİden düşünmek

9

Özet Fikir

Şirketler, müşterileri anlayıp onlarla etkileşime girmenin böylesine güçlü teknolojilerine daha önceleri hiç sahip olmamıştı. Yine de birçok firma halen, kitle pazarlamasının, kitle iletişim araçlarının ve kişisel olmayan işlemlerin çağı olan 1960’larda takılıp kalmış gibi faaliyet gösteriyor.

Saldırgan bir şekilde etkileşimli olan bir çevrede rekabet etmek için şirketlerin, odak noktalarını işlemleri sürdürmekten müşteri yaşam boyu değerini en yüksek seviyeye çıkarmaya kaydırmaları şart. Bu, ürün ve markaların

müşteri ilişkilerinin hizmetinde olarak yapılmak zorunda olduğu anlamına gelir. Ve bu da, pazarlama departmanını —geleneksel olarak mevcut satışlara odaklanır—şu yollarla bir “müşteri departmanına” dönüştürmek anlamına gelir: CMO’nun yerine bir müşteri kurulu başkanı getirerek, ürünleri itmek yerine müşterileri yetiştirerek, yeni performans ölçütleri benimseyerek ve Ar-Ge ve müşteri hizmetleri olmak üzere tüm müşteri-odaklı departmanları pazarlama şemsiyesinin altına getirerek.

İlişkiler Kurmak

Ürün yöneticisine dayalıBirçok şirket halen, bir ürünü birçok müşteriye iletmek için ürün yöneticilerine ve tek yönlü kitlesel pazarlamaya dayanır.

Müşteri yöneticisine dayalıİhtiyaç olansa, bireysel müşterilerle ilgilenen veya iki yönlü iletişimle dilimleri daraltan, belli bir zamanda müşterilerin en fazla değer vereceği şirket ürünleri ne olursa olsun onları teşvik ederek uzun vadeli ilişkiler kuran müşteri yöneticileridir.

Ürün

Ürün

Müşteri

Müşteri

Pazarlamayı yenİden düşünmek

21

Yeni bir model için yeni ölçütler

Ürünleri pazarlamadan müşterileri yetiştirmeye kaymak, ölçütlerde de bir kaymayı gerektirir.

Ürün kârlılığı

Eski yaklaşım

Müşteri kârlılığı

Yeni yaklaşım

Mevcut satışlar

Müşteri yaşam boyu değeri

Marka özsermayesi

Müşteri özsermayesi

Pazar payı

Müşteri özsermayesi payı

Pazarlamayı yenİden düşünmek

17

A CB

Pazarlama departmanını yeniden hayal etmek

Geleneksel pazarlama departmanı, müşteri ilişkileri kurmayı belli ürünleri itmenin önüne koyan bir müşteri departmanı olarak yeniden şekillendirilmelidir.

Bu amaçla ürün yöneticileri ve müşteri odaklı departmanlar bir CMO yerine bir müşteri kurulu başkanına rapor vermeli ve müşteri ya da dilim yöneticilerinin stratejilerini desteklemelidir.

CEO

Müşteri kurulu başkanı

Müşteri dilimi yöneticileri

Ürün yöneticileri Müşteri ilişkileri yönetimi

Pazar araştırması

Araştırma ve geliştirme

Müşteri hizmetleri

Dİjİtal ÇağDa Marka ÇalışMası

33

O Metaforu Engelleyin

Birçok marka

Daha az marka

Son tercih

SATıN al

SATıN al

Göz önünde bulundur

Değerlendir

Sadakat döngüsü

BağlanSavun Tadını

çıkar

Yanlış Pazarlama UYgUlamaları

105

Markalara zarar vermeden onları genişletmek

Bunun sadece iki yolu vardır: Pazarlamacılar, ortak bir işe hitap eden farklı ürünler geliştirebilirler. Tıpkı Sony’nin çeşitli nesillerdeki Walkman’lerinde yaptığı gibi. Veya Marriott ve Milwaukee gibi, yeni, alakalı işler tespit edip ilk markanın “doğrulayıcı” kalitesinden faydalanan yeni amaç markaları yaratabilirler.

Sony Walkman

Birçok ürün: bir iş

Güçlü markalar buradan başlar

Bir ürün: bir iş

Amaç markasını

uygula

Amaç markasını doğrulayıcı markaya dönüştür;

yeni amaç markaları geliştir

Marriott Courtyard; Residence ınn

Milwaukee Sawzall; Hole Hawg

Birçok iş: bir marka

Dİşİ Ekonomİ

139

Dünyanın en büyük fırsatı

Bir büyüme öngörüsü (trilyon)

$18T2014$13T

2009 $6.6T2014

$4.4T2009

$1.8T2014

$1.2T2009

Kadın geliri Çin’in GSYİH’sı Hindistan’ın GSYİH’sı

SilverStein ve Sayre

140

Altı kilit kadın tüketici dilimi

Ekonomik sınıf

Elit

Üst

Üst orta

Orta

Alt orta

Alt

Bekâr Evli ve çocuksuz

Evli ve çocuklu

Olgun ebeveyn

Boşanmış

Hızlı yarışçı

Bağımsız kadınlar

Başarılı olmak için çabalayan

Baskı pişirici

Başarılı çok görev yapabilen

İlişki odaklı

Kıt kanaat geçinen

İstikrar için çabalayan

Kıt kanaat geçinen

Başarılı olgun ebeveyn

Kendi kendine idare eden

Dİşİ Ekonomİ

141

Hızlı yarışçıNüfusun yüzde 24’üKazanılan gelirin yüzde 34’ü• Ekonomik ve eğitim açısından

elit• Macera ve deneyim ararAlt dilimler:

• Başarılı olmak için çabalayan; nüfusun yüzde 15’i, kazanılan gelirin yüzde 19’u; iş ve itibar önceliklerdir

• Bağımsız kadınlar; nüfusun yüzde 9’u, kazanılan gelirin yüzde 15’i; en çok çalışanlar; bağımsızlığı önemser

Baskı pişiriciNüfusun yüzde 22’siKazanılan gelirin yüzde 23’ü• Evli ve çocuklu• Görmezden gelindiğini ve

şablona sokulduğunu hissederAlt dilimler:

• Başarılı çok görev yapabilen; nüfusun yüzde 10’u, kazanılan gelirin yüzde 14’ü; kontrolün elinde olduğunu hisseder

• İstikrar için çabalayan; nüfusun yüzde 12’si, kazanılan gelirin yüzde 9’u; kaos ile sürekli mücadele eder

İlişki odaklıNüfusun yüzde 16’sıKazanılan gelirin yüzde 13’ü• Hoşnut ve iyimser• Zaman baskısı altında değil• Keyfi kullanılabilecek bolca geliri var• Ürünlere değil deneyimlere

odaklanır

Kendi kendine idare edenNüfusun yüzde 10’uKazanılan gelirin yüzde 9’u• Yine bekâr, boşanmış veya dul• Bağlantılar oluşturmanın yollarını

arar

Başarılı olgun ebeveynlerNüfusun yüzde 15’iKazanılan gelirin yüzde 16’sı• Pazarlamacılar tarafından büyük

oranda göz ardı edilirler• Sağlıkları ve yıllara meydan okuma

konusunda endişelidirler• Seyahat, egzersiz ve boş zaman

etkinliklerine odaklanırlar

Kıt kanaat geçinenlerNüfusun yüzde 12’siKazanılan gelirin yüzde 5’i• Güzellik veya egzersiz için hiç para

yoktur• Çoğunluğu üniversite eğitimi

almamıştır• İtibar, değer ve küçük lüksler

peşindedir

Dİşİ Ekonomİ

145

AB

D

Jap

onya

Alm

anya

İng

ilter

e

Fran

sa Çin

İtaly

a

İsp

anya

Kan

ada

Kadınlar tüketici harcamalarının aslan payını kontrol eder

4.3

1.0

1.6

0.7

1.0

0.6

0.9

0.50.7

0.3

0.6

0.30.5

0.30.4

0.4

0.7

5,9 Amerikan doları (trilyon cinsinden)

ToplamKadınlar tarafından kontrol edilen

Dİşİ Ekonomİ

147

Kadınlara yapılabilecek ama yararlanılmayan satışların trilyonlar ettiği finansal kategoriler

Finansal hizmetler işinde herkes sıra dışı miktarlarda para bulabilir. Şirketler için en kazançlı fırsatlar, evlilik, boşanma, doğum ve iş değişikliği gibi geçiş dönemlerinde ortaya çıkar çünkü böylesi etkinliklerle ilgili yatırım kararlarını büyük ihtimalle kadınlar alır.

Yatırımlar ve finansal danışma

Hayat sigortası Ödemeler

Karşılanmayan ihtiyaçlar

• Finansal eğitim• Kadınların hayati

etkinliklerini anlayıp bu ihtiyacı karşılayan danışmanlar

• Erkeklerle eşit muamele

• Tüm eve karşılık sadece ilk kazanç sahibini sigortalamakla ilgili eğitim

• Çalışan kadın ve erkekler için adil sigorta miktarı

• “Evdeki” işler için kıymet biçilmesi

• Kadınların ihtiyacını karşılayan ödül programları ve ödeme planları

ABD’deki potansiyel

değer

• Servetin yaklaşık 2,1 trilyon doları yüksek gelir grubundan boşanmış veya dul kadınların elinde

• Yaklaşık 2 trilyon dolarlık artan sigorta miktarı

• Kredi kartıyla satın alımlarda yaklaşık 1,4 trilyon dolar

Hedefler • Pazar payı kazanma

• Pazarı büyütme

• Pazarı büyütme• Yeni pazar

yaratma

• Pazar payı kazanma

• Pazarı büyütme

Hedeflenecek kilit sapma

noktaları

• Boşanma• Eşin ölümü

• Evlilik• İlk evin satın

alınması• Terfi• İlk çocuğun

doğumu

• İlk kredi kartı• Üniversiteye

başlama• İlk iş

Dİşİ Ekonomİ

151

Eşiniz veya partneriniz ev işlerine ne sıklıkla yardım ediyor?

74

50 49 4845 44

42 41 4036 35 34 33

31 31 31 29

Jap

onya

İtaly

a

Çin

Rus

ya

Bre

zily

a

Fran

sa

Türk

iye

Alm

anya

İng

ilter

e

İsvi

çre

İsp

anya

AB

D

Mek

sika

Kan

ada

Avu

stra

lya

İska

ndi-

navy

a

Hin

dis

tan

Nadiren veya hiç diye yanıtlayan kadınların yüzdesi

Erkeklerin en az üçte biri ev işlerinde eşlerine hiç yardım etmez

İşletme Pİyasalarında müşterİ değer Önermelerİ

159

Hangi alternatif müşteriye değer iletir?

Tedarikçiler “değer önermesi” kavramını üç farklı yolla kullanırlar. Yöneticilerin çoğu, sunularının hedef müşterilere sunabileceğine inandığı faydaların tümünü listeler sadece. Akıllarına ne kadar çok gelirse o kadar iyidir. Bazı yöneticiler müşterinin bir alternatifi olduğunu fark ederler ama çoğu kez, olumlu farklılık noktalarının müşteriler için de değerli olması gerektiği hatasına düşerler. En iyi pratikli tedarikçiler değer önermelerini, hedef müşteriler için en önemli olan birkaç unsura dayandırır, bu üstün performansın değerini sergiler ve müşterilerin iş önceliklerine dair gelişmiş bir kavrayışı yansıtan bir şekilde bunu iletirler.

Değer önermesi: Tüm faydalar Olumlu farklılık noktaları

Yankılanma odağı

Şundan meydana gelir:

Müşterilerin bir pazar sunusundan aldıkları tüm faydalar

Bir pazar sunusunun bir sonraki en iyi alternatife göre sahip olduğu tüm olumlu farklılık noktaları

İyileşmesi ile, öngörülebilir gelecekte müşteriye en büyük değeri sunacak bir veya iki farklılık noktası (ve belki bir de denklik noktası)

Müşterinin şu sorusunu yanıtlar:

“Şirketimiz sizin sununuzu neden satın almalı?”

“Şirketimiz neden rakipleriniz yerine sizin sununuzu satın almalı?”

“Şirketimizin sizin sununuz hakkında aklında tutması gereken en değerli şey nedir?”

Şunu gerektirir: Kendi pazar sunusuna dair bilgi

Kendi pazar sunusuna ve bir sonraki en iyi alternatife dair bilgi

Kendi pazar sunusunun, bir sonraki en iyi alternatifle karşılaştırıldığında, müşterilere nasıl üstün değer sunduğuyla ilgili bilgi

Şu tehlike potansiyeline sahiptir:

Fayda iddiası Değer olasılığı Müşteri değer araştırması gerektirir

Fournier ve Lee

186

Topluluğa bağlılığın üç biçimi

Havuzlar

Ağlar

Merkezler

İnsanlar ortak bir etkinlik veya hedefle ya da ortak değerlerle güçlü birlikteliklere sahiptir ve birbirlerine karşı gevşek birliktelikleri vardır.

Ortak etkinlik, hedef veya değerler bu topluluk bağlılığının kilididir.

Örnekler:• Apple meraklıları• Cumhuriyetçiler veya Demokratlar• Ironman triatloncuları

İnsanlar, benzer veya tamamlayıcı ihtiyaçları olan başkalarıyla güçlü birebir ilişkilere sahiplerdir.

Bu topluluk bağlılığında kişisel ilişkiler kilittir.Örnekler:• Facebook• Kanseri Atlatanlar Ağı• Haşhaş Evi Yağmacıları

İnsanların bir merkezi figüre güçlü bağları ve birbirlerine karşı da daha zayıf bağlılıkları vardır.

Bu topluluk bağlılığında karizmatik bir figür kilit roldedir.

Örnekler:• Deepak Chopra• Hannah Montana• Oprah

Reichheld

214

ağızdan ağıza Büyüme

Araştırmalar birçok endüstride, şirketin büyüme oranı ile “destekçi”

olan müşterilerinin (yani şirketi bir arkadaş veya meslektaşlarına tavsiye

etme ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin) yüzde-

si arasında güçlü bir korelasyon olduğunu göstermiştir. (Net destekçi

rakamı tavsiye etme ihtimallerinin olmadığını söyleyenlerin yüzdesinin,

bunu yapma ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin

yüzdesinden çıkarılmasıyla hesaplanır.) Şirketlerinin boyutunun net des-

tekçi statüleriyle hiçbir ilgisinin olmadığı da not edilmelidir.

0-10-10

-5

0

5

%10

10 20 30 40 50 %60

Havayolları

3 yı

llık

büy

üme

(199

9-20

02)

Net destekçiler

Northwest

deltaamerican

TWa

uS air united

american West

continental

Southwest

alaska airlines

Gelir: 10 milyar dolar

(2002)

Büyütmenİz Gereken tek rakam

215

ağızdan ağıza Büyüme

-200

10

20

30

%40

-10 0 10 %20

20-10

0

10

%20

25 30 35 %40

İnternet hizmeti sunucuları

Araç kiralama

3 yı

llık

büy

üme

(199

9-20

02)

3 yı

llık

büy

üme

(199

9-20

02)

Net destekçiler

Net destekçiler

Gelir: 5 milyar dolar

(2002)

Gelir: 3 milyar dolar

(2002)

aOl

MSN

Earthlink

avis

Hertz

Budget

National

Enterprise

KOT LER, RACK HAM VE KRISH NAS WAMY

236

ke sin lik le kar şı yım

1kar şı yım

2

Fikrim yok

3

Onay lı yo-rum

4

ke sin lik le onay lı yo-

rum

51. Satış rakamlarımız genellikle satış

tahminlerine yakındır. ——— ——— ——— ——— ———

2. İşler kötü gider veya sonuçlar hayal kırıklığı yaratırsa hiçbir fonksiyon diğerini suçlamaz. ——— ——— ——— ——— ———

3. Pazarlama çalışanları satış sürecinde genellikle anahtar müşterilerle görüşür. ——— ——— ——— ——— ———

4. Pazarlama, satış bölümünden pazarlama planının oluşturulmasına katılmasını ister. ——— ——— ——— ——— ———

5. Satış elemanlarımız pazarlama tarafından sağlanan malzemenin daha fazla satış yapmalarına yardımcı olan değerli bir araç olduğu inancındadır. ——— ——— ——— ——— ———

6. Satış gücü, pazarlama tarafından istenen geribildirimi sağlamak için işbirliği yapmaya isteklidir. ——— ——— ——— ——— ———

7. Satış ve pazarlama arasında önemli miktarda ortak dil vardır. ——— ——— ——— ——— ———

8. Satış ve pazarlama başkanları fikir yaratma, pazarı araştırma ve ürün geliştirme stratejisi gibi kaynak yönündeki konularda düzenli olarak görüş alışverişi yaparlar. ——— ——— ——— ——— ———

9. Pazar bölümlerinin satın alma davranışını tanımlamada satış ve pazarlama yakın birliktelik içinde çalışır. ——— ——— ——— ——— ———

10. Satış ve pazarlama bir araya geldiğinde anlaşmazlık çözümü ve kriz yönetimine fazla zaman harcamaları gerekmez. ——— ——— ——— ——— ———

11. Satış ve pazarlama başkanları iki veya daha fazla yıl içinde pazara çıkmayacak ürün ve hizmetler için iş planları yapmada birlikte çalışırlar. ——— ——— ——— ——— ———

Satış ve Pazarlama araSındakİ Savaşı Bİtİrmek

237

12. Satış ve pazarlamanın başarısı konusunda ortak ölçütler kullanırız. ——— ——— ——— ——— ———

13. Pazarlama bireysel önemli müşteriler için satış stratejisini belirleme ve yürütmede aktif olarak yer alır. ——— ——— ——— ——— ———

14. Satış ve pazarlama ortak geliştirdikleri—ilk pazar araştırmasından müşteri hizmetine kadar tüm iş zincirini kapsayan—iş hunileri, süreçleri veya boru hatları kullanarak faaliyetlerini yönetirler. ——— ——— ——— ——— ———

15. Pazarlama satış hunisinden gelen verinin analiz edilmesine ve bu verinin huninin kestirilebilirliğini ve etkinliğini iyileştirmede kullanılmasına önemli katkı yapar. ——— ——— ——— ——— ———

16. Satış ve pazarlama güçlü bir “anca beraber kanca beraber” kültürünü paylaşır.

17. Satış ve pazarlama tek bir baş satış görevlisine, baş gelir görevlisi veya eşdeğeri olan C düzeyi yöneticisine rapor verir. ——— ——— ——— ——— ———

18. Satış ve pazarlama arasında önemli bir personel değiş tokuşu olur.

19. Satış ve pazarlama, uygun kadroları için ortaklaşa olarak eğitim programları, olaylar ve öğrenme fırsatları geliştirir ve yaygınlaştırırlar. ——— ——— ——— ——— ———

20. Satış ve pazarlama birbirlerinin tepe yöneticilerine sunacakları planların hazırlanmasında ve sunulmasında etkin rol alır. ——— ——— ——— ——— ———

Puanlar20-39 Tanımlanmamış40-59 Tanımlanmış60-79 Uyumlu80-100 Bütünleşmiş

Toplam

Satış ve Pazarlama araSındakİ Savaşı Bİtİrmek

247

Satın alma hunisi

Tipik satın alma zincirinin dört adımından (müşteri farkındalığı, marka farkındalığı, marka düşüncesi, marka tercihi) pazarlamanın sorumlu olması gerektiği yolunda klasik bir görüş mevcuttur. (Huni, pazarlama ve satış bölümlerinin müşterinin satın alma kararını etkileme yollarını yansıtır.) Pazarlama marka tercihini oluşturur, pazarlama planını yapar ve uygulamadan önce satış ipuçlarını yaratır ve satışın görevlerini izler. Bu işbölümü, pazarlamanın stratejik konulara odaklanmasını sağlar ve grubun bireysel satış faaliyetlerine karışmasını önler. Fakat işler iyi gitmezse, suçlama yarışı başlar. Satış marka planını eleştirir ve pazarlama satış bölümünü yeterince sıkı çalışmamakla veya akıllı davranmamakla suçlar.

Satış grubu zincirin son dört adımından sorumludur: Satın alma niyeti, satın alma, müşteri sadakati, müşteri avukatlığı. Satış genellikle ilk iki adımdaki satış görevleri için kendi zincirini geliştirir. (Bunlar; hedefleme, ihtiyaç tanımlama, teklif hazırlama ve sunma, sözleşme müzakere etme ve satışı yapma) İpucu yaratma bir yana bırakılırsa, pazarlama bu görevlerde genellikle hiçbir rol oynamaz.

Pa zar la ma

ay rım

Sa tış

Müşteri farkındalığı

Marka farkındalığı

Marka düşüncesi

Marka tercihi

Satın alma niyeti

Satın alma

Müşteri sadakati

Müşteri avukatlığı