pa no de negocios
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
Rodrigo Weber Fighera
PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA
Porto Alegre
2011
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Rodrigo Weber Fighera
PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA
Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto
PORTO ALEGRE
2011
Rodrigo Weber Fighera
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PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA
Conceito Final :..............
Aprovado em ................. de dezembro de 2011
BANCA EXAMINADORA
Prof..................................................................... - Escola de Administrao
Prof..................................................................... - Escola de Administrao
Prof..................................................................... - Escola de Administrao
Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto Escola de Administrao
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RESUMO
Este trabalho apresenta a elaborao de um Plano de Negcios para
uma cafeteria em Porto Alegre com caf de alta qualidade e ambiente
agradvel. Na primeira etapa so revisados conceitos relativos ao
empreendedorismo, planejamento empresarial, estrutura do plano de negcios,
planejamento de marketing, planejamento de recursos humanos e
planejamento financeiro, que serviro de suporte para o desenvolvimento do
plano. Na segunda etapa, os conceitos e a estrutura revisados so aplicados
ao empreendimento acima descrito, definindo o negcio e elaborando planos
de marketing, recursos humanos, operacional e financeiro. Ao final conclui-se
que sob as condies de custo e demanda estimadas no plano, o negcio
vivel e que atende s necessidades do mercado.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil....................................... 9Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing............................. 12
Figura 3 - Anlise SWOT..................................................................................................... 17
Figura 4 - Balano Patrimonial............................................................................................ 23Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1................................................................................... 36Figura 6 - Questionrio: Pergunta 2................................................................................... 37
Figura 7 - Questionrio: Pergunta 3................................................................................... 37Figura 8 - Questionrio: Pergunta 5................................................................................... 38Figura 9 - Questionrio: Pergunta 6................................................................................... 39
Figura 10 - Questionrio: Pergunta 7................................................................................. 40
Figura 11 - Mapa Concorrentes.......................................................................................... 45
Figura 12 - Latte Art............................................................................................................. 46
Figura 13 - Foto Caf Friori................................................................................................. 47Figura 14 - Foto Caf Div.................................................................................................. 48Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires................................................................................... 49
Figura 16 - Foto Caf Correto............................................................................................. 50Figura 17 - Consumo Caf.................................................................................................. 56
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio..................................................... 24Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa................................................................................... 25
Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1........................................................................ 30Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2........................................................................ 32Tabela 5 - Cliente Oculto..................................................................................................... 33
Tabela 6 - Nomes Fornecedores........................................................................................ 43
Tabela 7 - Custo Fornecedores.......................................................................................... 43Tabela 8 - Alquota INSS..................................................................................................... 60
Tabela 9 - Alquota Imposto de Renda............................................................................... 61Tabela 10 - Alquota SIMPLES........................................................................................... 64Tabela 11 - Anlise SWOT.................................................................................................. 65
Tabela 12 - Objetivo 1......................................................................................................... 68Tabela 13 - Objetivo 2......................................................................................................... 69
Tabela 14 - Objetivo 3......................................................................................................... 69
Tabela 15 - Objetivo 4........................................................................................................ 69Tabela 16 - Objetivo 5........................................................................................................ 71Tabela 17 - Preos Concorrentes.. ..................................................................................... 74
Tabela 18 - Preos Fighera Caf........................................................................................ 76Tabela 19 - Objetivo 6......................................................................................................... 77Tabela 20 - Salrio 1............................................................................................................ 80
Tabela 21 - Salrio 2............................................................................................................ 81Tabela 22 - Salrio 3............................................................................................................ 81Tabela 23 - Investimento Inicial.......................................................................................... 83
Tabela 24 - Custo Mobilirio............................................................................................... 83Tabela 25 - Custo Utenslios Cozinha................................................................................ 84Tabela 26 - Custo Eletro Eletrnico.................................................................................... 85
Tabela 28 - Custo Higiene e Limpeza................................................................................ 86
Tabela 29 - Custo Uniformes.............................................................................................. 86Tabela 30 - Custo Comunicao Visual............................................................................. 86
Tabela 31 - Custo Reforma/Decorao............................................................................. 87Tabela 32 - Custo Despesas Adicionais............................................................................ 87Tabela 33 - Custo Capital de Giro...................................................................................... 87
Tabela 34 - Custo Fixo Mensal........................................................................................... 88Tabela 35 - CMV.................................................................................................................. 88
Tabela 36 - Demanda Pessimista....................................................................................... 89
Tabela 37 - Demanda Provvel.......................................................................................... 89Tabela 38 - Demanda Otimista........................................................................................... 89Tabela 39 - Depreciao..................................................................................................... 90
Tabela 40 - DRE Pessimista............................................................................................... 90Tabela 41 - DRE Provvel................................................................................................... 91Tabela 42 - DRE Otimista.................................................................................................... 91
Tabela 43 - Fluxo de Caixa Pessimista.............................................................................. 92
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Tabela 44 - Fluxo de Caixa Provvel................................................................................. 92
Tabela 45 - Fluxo de Caixa Otimista.................................................................................. 93Tabela 46 - Ponto de Equilbrio.......................................................................................... 93Tabela 47 - Payback Provvel............................................................................................ 94
Tabela 48 - Payback Otimista............................................................................................. 94Tabela 49 - VPL Provvel.................................................................................................... 95
Tabela 50 - VPL Otimista.................................................................................................... 95
Tabela 51 - TIR..................................................................................................................... 95
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SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................. 6
2 PROBLEMA .................................................................................................... 6
3 OBJETIVOS .................................................................................................... 8
4 CAFETERIAS NO BRASIL ............................................................................. 8
5 PLANO DE NEGCIOS ................................................................................ 11
5.1 PLANO DE MARKETING....................................................................... 11
5.1.1 MISSO E VISO ............................................................................ 13
5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........... ..................... ........ 14
5.1.3 OBJETIVOS E METAS ...................................................................... 17
5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 18
5.2 PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 21
5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 21
5.4 PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 22
6 METODOLOGIA ............................................................................................ 26
7 RESULTADOS .............................................................................................. 28
7.1 DADOS PRIMRIOS............................................................................. 29
7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES ............................................. 29
7.1.2 CLIENTE OCULTO ........................................................................... 32
7.2 PLANO DE MARKETING....................................................................... 41
7.2.1 MISSO E VISO ............................................................................ 41
7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........... ..................... ........ 42
7.2.3 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 68
7.3 PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 77
7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 79
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7.5 PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 82
7.5.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................. 82
7.5.2 CUSTO FIXO MENSAL ..................................................................... 87
7.5.3 CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA CMV .................................... 88
7.5.4 PREVISO DE DEMANDA ............................................................... 89
7.5.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ............................................... 90
7.5.6 DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA ............. ............................. 92
7.5.7 PONTO DE EQUILBRIO .................................................................. 93
7.5.8 PAYBACK....................................................................................... 94
7.5.9 VPL (VALOR PRESENTE LQUIDO) ................................................... 94
7.5.10 TIR (TAXA INTERNA DE RETORNO) ............................................... 95
8 CONCLUSO ................................................................................................ 96
9 REFERNCIAS ........................................................................................... 100
10ANEXOS ...................................................................................................... 101
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1 INTRODUO
O trabalho em questo visa elaborao de um plano de negcios para
a criao de uma cafeteria em Porto Alegre.Para tanto, foi feita uma anlise domercado brasileiro as suas tendncias bem como a anlise de dados
especficos da economia de Porto Alegre. Nessa parte foram estudados ndices
de crescimento com foco na regio sul do pas, dados demogrficos como
aumento da renda per capita, alm da expanso do negcio de cafeterias no
pas. Em detalhe, sero estudados as tendncias de crescimentos desse tipo
de negcio como um todo, preo e qualidade dos servios ofertados com o
intuito com contextualizar a empresa em seu ambiente de atuao.
Alm disso, houve um extenso trabalho de coleta de dados primrioscom o intuito de enriquecer o plano de negcios com dados de campo. Nessa
parte sero analisados aspectos como custo dos fornecedores, aluguis,
pesquisa de salrios e mo de obra necessria para o trabalho. Tambm outro
aspecto importante de qualquer negcio so os concorrentes sobre os quais
foram coletadas informaes relevantes que podem ter impacto na cafeteria do
trabalho em questo e identificar pontos fortes e fracos. Alm disso, foi
aplicado um questionrio nos potenciais clientes da cafeteria no o intuito de
entender sua opinio sobre o consumo em cafeterias em Porto Alegre.
Os mtodos empregados no presente trabalho foram a coleta e anlise
de dados secundrios, a coleta de dados primrios atravs de entrevistas semi-
estruturadas com os proprietrios de cafeterias, aplicao de questionrios
junto aos potenciais clientes e tcnicas de cliente oculto nos concorrentes.
No final da pesquisa, concluiu-se sobre a viabilidade do negcio seus
riscos e oportunidades que podem ser aproveitados dado que as condies de
custo e demanda do cenrio provvel para o negcio se realize.
2 PROBLEMA
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O problema abordado nesse trabalho est relacionado elaborao de
um plano de negcios para uma cafeteria em Porto Alegre.
As tendncias indicam que o consumo de caf vem aumentando a um
ritmo rpido nos ltimos anos e as pessoas esto cada vez mais dispostas afazer pelo menos alguma refeio ao longo do dia fora de casa. De acordo com
a ABIC (Associao Brasileira da Indstria de Caf), o consumo interno
brasileiro de caf continua crescendo. No perodo compreendido entre
Novembro/2009 e Outubro/2010 a ABIC registrou o consumo de 19,13 milhes
de sacas, isto representando um acrscimo de 4,03% em relao ao perodo
anterior correspondente (Nov/08 a Out/09), que havia sido de 18,39 milhes de
sacas. Alm disso, o consumo domstico, o consumo fora do lar, onde
predominam os cafs Superiores e Gourmet, apresentaram taxas decrescimento positivas. Maiores investimentos em produtos e no marketing
interno do caf impulsionaram as vendas das marcas mais conhecidas.
Mensalmente, novas marcas de cafs especiais so lanadas, fazendo com
que o mercado apresente uma oferta muito significativa de produtos de alta
qualidade para os consumidores brasileiros. A ABIC estima que este segmento
de cafs diferenciados, embora represente a menor parte do consumo,
continue apresentando taxas de crescimento de 15% a 20% ao ano o que
forma um ambiente muito atrativo para a abertura de uma cafeteria. (ABIC.
Tendncias de Consumo de Caf. 2010.
. Acesso em: 16 de agosto, 2011)
No entanto, tal empreendimento representa um risco altssimo,
principalmente se houver a necessidade de alavancagem financeira, o que
torna o negcio ainda mais crtico. Logo, com esse trabalho pretende-se criar
um plano de negcios para se analisar a viabilidade de criao de tal cafeteria
que pretende oferecer produtos de qualidade e que tambm atenda a grupos
de empresas com servios especficos de caf da manh.
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3 OBJETIVOS
O objetivo geral : construir um plano de negcios para uma cafeteria
em Porto Alegre.Os Objetivos especficos so:
1) Fazer um plano de marketing, onde ser analisado o mercado
onde a empresa ir atuar, a definio dos seus produtos, anlise SWOT;
2) Construir um plano financeiro que ir abordar todo o investimento
necessrio para o empreendimento, formas de financiamento, projeo
de fluxo de caixa para os primeiros dois anos, taxa interna de retorno
e Payback;
3) Elaborar um plano de recursos humanos, onde ser feito umestudo de quanto e quais profissionais sero necessrios alm de uma
pesquisa de salrios praticados atualmente no mercado;
4) Fazer um plano operacional, onde sero abordados os processos
que a empresa ter.
4 CAFETERIAS NO BRASIL
Os Cafs, como os conhecemos hoje, tm sua origem nas cidades
europias, e foram trazidas para o Brasil pelos estudantes de
universidades do Velho Mundo. Com o tempo, seguindo a mesma
tendncia europia, no Brasil, os Cafs viraram o ponto de encontro
preferido dos universitrios para discutir assuntos de ordem poltica ou
literria. Talvez uma das mais tradicionais ainda daquela poca e que est
em funcionamento at hoje a Confeitaria Colombo que foi fundada em
1894, na rua Gonalves Dias, no corao do Rio de Janeiro. A cafeteria
chega a ser patrimnio cultural e artstico do Rio onde muitos artistas,
polticos e intelectuais se encontram. A partir do incio da dcada de 1990,
os Estados Unidos comearam a produo em grande escala de mquinas
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de caf expresso o que abriu espao para o desenvolvimento de redes
modernas por todo o mundo.
Atualmente, principalmente devido ascenso social de boa parte da
populao brasileira, o consumo de caf vem aumentando rapidamente.
Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil
Fonte: (ABIC. Tendncias de Consumo de Caf. 2010.
. Acesso em: 16 de agosto, 2011)
Como se pode ver no grfico, o consumo da bebida aumentou de 15,5
milhes de sacas em 2005 para 19,1 milhes para 2010. Alm disso, para
2011 a ABIC (Associao Brasileira da Indstria do Caf), projeta um
crescimento de 5% no volume chegando a 20,7 milhes de sacas. Outra
tendncia o aumento expressivo das grandes redes de cafeterias no
Brasil como a Frans Caf, Caf do Ponto e at Starbucks todas comprevises abertura de novas unidades no pas.
No entanto, segundo a ABIC, as cafeterias representam uma pequena
parcela desse vasto mercado, com apenas 4%, ou 800 mil sacas, com uma
participao entre 6% a 7% na receita, o que significa um volume de R$
380 milhes. Ademais, encontrar profissionais especializados em caf, os
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baristas, algo extremamente desafiador no Brasil, pelo fato de a profisso
no ser muito popular ainda, o que pode dificultar a abertura de qualquer
cafeteria.
Sendo assim, a cafeteria abordada no trabalho pretende oferecer
produtos de qualidade sua clientela em Porto Alegre localizada em umlugar onde haja intenso fluxo de pessoas, principalmente de profissionais
liberais e de escritrios, e ter como diferencial a ofertas de servios de
caf da manh entre outros a empresas.
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5 PLANO DE NEGCIOS
Atravs da reviso da bibliografia pretende-se identificar os conceitos e
tcnicas que sero aplicados na abordagem do trabalho com o objetivo de
torn-lo mais embasado e estruturado do ponto de vista acadmico.De acordo com DORNELAS (2001), o plano de negcio (...) um
documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio
que sustentem a empresa. Sua elaborao envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-
se no seu ambiente de negcios. O plano de negcios no algo rgido e
como cada negcio possui suas peculiaridades, ele deve ser consistente com a
realidade do mercado e contexto que a empresa se encontra. Logo, ele deve
atender a uma estrutura lgica mnima que, no caso desse trabalho segue amesma proposta que DORNELAS (2001), mas com algumas adaptaes.
Ainda, de acordo com HISRICH (2009) o plano de negcios (...) um
documento preparado pelo empreendedor em que so escritos todos os
elementos externos e internos relevantes para o incio de um novo
desenvolvimento. com freqncia uma integrao de planos, como os de
marketing, de finanas, de produo e recursos humanos. (...) tambm aborda
as tomadas de deciso de curto e longo prazo para os trs primeiros anos de
funcionamento do empreendimento. Desse modo, o plano de negcio ou,
como s vezes chamado, o plano de jogo ou mapa da estrada responde
s questes: onde estou agora? Para onde estou indo? Como chegarei l? A
abordagem de HISRICH (2009)do mapa da estrada faz o empreendedor ter
em mente que qualquer deciso tomada dentro da empresa deve estar
baseada no plano, como se a firma estivesse tentando chegar em algum ponto
e a cada parte do caminho o mapa deve ser consultado para atingi-lo.
5.1 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing uma das partes mais importantes e serve de
base principal para o mapa do jogo que ser construdo com os outros planos
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uma vez que descreve como os produtos ou servios sero distribudos,
cotados, e promovidos. Ademais, de acordo com HISRICH (2009) nessa parte
devem ser descritas evidncias da pesquisa de marketing, para respaldar as
decises estratgicas crticas de marketing e para prever as vendas. Ainda de
acordo com o mesmo autor, o plano de marketing deve ser uma exignciaanual, mas monitorado semanal ou mensalmente, e deve ser visto como um
roteiro para a tomada de decises.
O fluxograma abaixo foi elaborado com o intuito de guiar o plano de
marketing em linhas gerais:
Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing
Fonte: adaptado de Kotler (1998)
Declarao de
viso, misso e
valores do negcio.
Anlise do ambiente
externo (oportunidade e
amea as
Anlise do ambiente interno
(foras e fraquezas)
Anlise SWOT
Formulao de objetivos e
metas
Definio dos 4 P`s e da
estratgia da empresa.
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Como se pode ver na figura acima, o plano de marketing comea com o
enunciado da misso e viso o que servir de base para o resto do plano e
deve guiar toda a tomada de deciso dentro da empresa. Posteriormente,
feito uma anlise do ambiente interno e externo da empresa onde so
levantados dos os fatores que pode, em algum grau, impactar na atividade donegcio. Ento, ambas as anlises so consolidadas na anlise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), onde so levantados todas
as foras, fraquezas, oportunidades, e ameaas da empresa alm de como
tirar proveito delas e evitar as ameaas .Logo, baseado na misso e viso da
empresa e considerando os pontos levantados na anlise SWOT, ocorre a
formulao dos objetivos e metas de marketing que, em um segundo momento,
ir desencadear a definio dos 4 P`s de marketing (Preo, Produto, Praa,
Promoo) e da estratgia da empresa.
5.1.1 MISSO E VISO
A declarao da viso e da misso da empresa a parte mais fundamental
para posteriormente se construir uma estratgia slida. Qualquer
empreendedor deve t-la em mente na tomada de suas decises.
De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma organizao
define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer
ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que
ela e o que ela faz. Segundo Ferrel (2005), uma misso procura responder
pergunta Em que negcio estamos?. uma declarao clara e concisa (um
pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da organizao.
J a viso procura responder pergunta O que queremos nos tornar?. A
viso de uma organizao tende a estar orientada para o futuro j que
representa aonde ela quer chegar.
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5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING
Qualquer empreendedor deve ter conhecimento claro do ambiente de
marketing onde sua empresa ir atuar. Isso permitir a elaborao da anlise
SWOT o que ser parte fundamental da construo do mapa do negcio.
De acordo com Kotler e Armstrong (2008), o ambiente de marketing
formado pelo microambiente e o macroambiente. O microambiente formado
pelos agentes prximos empresa que afetam sua capacidade de atender os
clientes em prpria empresa, os fornecedores, intermedirios de marketing,
mercado de clientes, concorrentes e pblicos. J o macroambiente
constitudo pelas foras societais mais amplas que afetam o microambiente
foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.
Tal conhecimento ajuda nas tomadas de decises no sentido de tirar
vantagem das foras e oportunidade que a empresa possui e achar caminhos
alternativos s suas fraquezas e ameaas externas.
5.1.2.1 O MICROAMBIENTE DA EMPRESA
Segundo Kotler e Armstrong (2008), o sucesso do marketing requer aconstruo de relacionamentos da empresa, fornecedores, intermedirios de
marketing, clientes, concorrentes e vrios pblicos, que se combinam para
construir a rede de entrega de valor da empresa. Com essa sitao pode-se
notar a correlao entre os agentes do ambiente interno e a necessidade de
conhec-los detalhadamente. Os principais agentes do microambiente so:
a) Empresa: quando se elabora um plano de marketing a administrao
de marketing deve levar em considerao outros grupos da empresa
como a alta administrao e os departamentos financeiro, de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), de compras, de produo e de
contabilidade.
b) Fornecedores : so pea essencial na cadeia de criao e entrega
de valor. Segundo Kotler e Armstrong (2008), os gerentes de
marketing devem observar a disponibilidade de suprimentos, pois
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escassez, atrasos na entrega, greves e outros eventos podem
prejudicar as vendas no curto prazo e a satisfao do cliente no
longo prazo.
c) Intermedirios do Marketing: entre eles esto os revendedores,
empresas de distribuio fsica, agncias de servios de marketing eintermedirios financeiros.
d) Clientes: a empresa deve entender os cinco tipos de mercados de
clientes de acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados
consumidores (indivduos e famlias), mercados organizacionais,
mercado de revendedores, mercados governamentais e por fim,
mercados internacionais.
e) Concorrentes: o empreendedor deve acompanhar de perto seus
concorrentes com o intuito de oferecer mais valor e satisfao paraos seus clientes do que seus concorrentes, segundo Kotler e
Armstrong (2008). No h estratgia competitiva ideal que se aplique
a todas as empresas, mas deve-se levar em conta seu tamanho e
representatividade no mercado alm de outros fatores para se
posicionar ante a concorrncia.
f) Pblicos: segundo Kotler e Armstrong (2008), um pblico consiste
em qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial na
organizao ou que possa causar impacto em sua capacidade de
atingit seus objetivos. Entre eles esto: pblicos financeiros,
governamentais, ligados mdia, de interesse, locais, geral, internos.
5.1.2.2 O MACRO AMBIENTE DA EMPRESA
Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece
ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de
decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o
macroambiente em seis principais ambientes:
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Ambiente Demogrfico: o estudo da populao humana em termos de
densidade, localizao, idade, sexo, raa, ocupao e outros dados
estatsticos.
Ambiente Econmico : consiste em fatores que afetam o poder de compra
e padro de gastos das pessoas.Ambiente Natural: envolve os recursos que so utilizados como insumos
pelos profissionais de marketing ou que so afetados pelas atividades de
marketing.
Ambiente Tecnolgico: talvez a fora mais drstica que molda o destino
das empresas. Da mesma forma que ela cria enormes oportunidades de
negcios como a internet, por exemplo, ela tambm pode dizimar toda uma
indstria, como a de disco de vinil quando os CDs foram lanados.
Ambiente Poltico : consiste em leis, rgos governamentais e grupos queinfluenciam ou limitam vrias organizaes e indivduos de determinada
sociedade.
Ambiente Cul tural : composto de instituies e outras foras que afetas
os valores, as percepes, as preferncias e os comportamentos bsicos da
sociedade. As pessoas crescem em determinada sociedade, que molda suas
crenas e seus valores bsicos.
ANLISE SWOT
A anlise SWOT (do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
possui o intuito de trabalhar os dados coletados na etapa de anlise do
ambiente e identificar foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que a
empresa possui. De acordo com FERREL (2005) A anlise SWOT abrange
tanto o ambiente interno quanto o externo da empresa. Internamente, o modelo
refere-se s foras e fraquezas da empresa e, dimenses fundamentais, tais
como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalaes e
capacidade de produo, participao no mercado, percepes do consumidor,
qualidade do produto, disponibilidade do produto, e comunicao
organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes
sobre o mercado (consumidores e concorrncia), condies econmicas,
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tendncias sociais, tecnologia e regulamentos governamentais. Ainda pelos
mesmos autores Quando corretamente efetuada, a anlise SWOT no s
organiza dados e informaes, mas tambm pode ser especialmente til para
descobrir vantagens estratgicas que podem ser alavancadas na estratgia de
marketing da empresa.Segue abaixo um esboo de matriz SWOT.
Foras Oportinidades
Fraquezas Ameaas
Figura 3 - Anlise SWOT
Fonte: adaptado de Nigel Piercy, Market Led Strategic Change
(Orford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd, 1992), 260.
Como se pode ver no esquema acima, o empreendedor deve combinar
suas foras e oportunidades para se diferenciar no mercado e converter as
fraquezas em foras e ameaas em oportunidades para tirar proveito da
situao.
De acordo com WESTWOOD (1996), As potencialidades e fragilidades
referem-se companhia e aos seus produtos, ao passo que as oportunidades
e ameaas comumente so tomadas como fatores externos sobre os quais a
companhia no exerce controle.
5.1.3 OBJETIVOS E METAS
Aps analisar os ambientes interno e externo, o empreendedor pode
agora elaborar seus objetivos de marketing e as metas para o seu plano
.Segundo WESTWOOD (1996), os objetivos de marketing devem vir da
estratgia corporativa que por sua vez vm dos objetivos corporativos. Alm
disso, o mesmo autor chama ateno para a elaborao dos objetivos para que
Combinar
Converter Converter
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sejam mensurveis: Os objetivos de marketing devem ser definveis e
quantificveis de forma que haja um alvo atingvel para o qual se possa mirar.
Eles devem ser definidos de tal forma que, quando o plano de marketing foi
implementado, o desempenho de fato possa ser comparado com o objetivo.
Eles devem ser expressos em termos de valores ou participaes de mercado,e termos vagos como aumentar, melhorar, ou maximizar no devem ser
usados.
WESTWOOD (1996) recomenda que todos os planos de marketing
devem possuir objetivos para os seguintes aspectos:
O crescimento das vendas para o perodo do plano em relao ao
produto e ao segmento de mercado
A participao de mercado para o perodo do plano em relao ao
produto e segmento de mercado
O lucro bruto sobre as vendas
5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING
Aps elaborar os objetivos de marketing, deve-se pensar em como eles
sero atingidos. A maneira como sero alcanado tais objetivos denominadaestratgia de marketing.
De acordo com WESTWOOD (1996), As estratgias so os mtodos
escolhidos para se atingir os objetivos especficos. Elas descrevem os meios
para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigidos. Elas no incluem
detalhes dos cursos de ao individuais que sero seguidos em base diria ou
mensal, estes sero tticas. Estratgia a definio ampla de como o objetivo
deve ser atingido, os passos da ao so as tticas, e os planos de ao
contm detalhes individuais, o momento de ocorrncia dos mesmos e quem osexecutar.. Aqui j podemos ter uma noo clara da distino entre estratgia,
ttica, e planos de ao o que de suma importncia para um empreendedor.
Segundo Ferrel (2005): A estratgia de marketing de uma organizao
descreve como a empresa ir satisfazer as necessidades e desejos de seus
clientes.
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Um bom exemplo para a diferenciao de estratgia e ttica a citao
de WESTWOOD (1996): A deciso quanto ao menor preo, portanto, uma
estratgia, mas as decises de diminuir os preos em certa porcentagem em
um mercado e aumentar um em certo limite em outro so tticas.
Alm disso, se deve entender as vrias partes da estratgia para sepoder formul-la. De acordo com Ferrel (2005): Uma estratgia de marketing
pode ser composta por um ou mais programas de marketing. Cada programa
consiste em dois elementos: pelo menos um mercado-alvo e um composto de
mercado (s vezes conhecido como os quatro Ps de produto, preo, praa, e
promoo)., logo uma estratgia deve possuir o mercado-alvo e os compostos
de marketing com o intuito de se criar uma vantagem competitiva sobre seus
rivais. De acordo com o mesmo autor, vantagem competitiva (...) algo que
a organizao faz melhor do que seus concorrentes e que lhe d certaprioridade para atender s necessidades dos consumidores e/ou manter
relacionamentos mutuamente satisfatrios com stakeholders importantes.
Tambm WESTWOOD (1996) cita que as estratgias gerais de marketing
relacionam-se s polticas gerais que so: produto, preo, propaganda
(comunicao) e distribuio.
Produto: as decises sobre o produto esto entre as mais importantes
do marketing dentro de uma organizao e envolvem vrios aspectos.
Conforme Ferrel (2005):Decises de produto incluem muito mais do que
questes relativas ao projeto, estilo ou caractersticas. Eles tambm
devem tomar decises de projeto da embalagem, gerenciamento da
marca, registro de marcas, garantias, novo desenvolvimento e
posicionamento do produto.Especificamente sobre posicionamento do
produto o autor complementa O posicionamento do produto envolve o
estabelecimento de uma imagem mental, ou posio, da oferta do
produto com relao s ofertas concorrentes nas mentes dos
compradores-alvo.
Preo: o elemento do composto de marketing de resulta em receita e
lucro. Todos os outros elementos representam despesas. Preo tambm
a varivel que mais influencia na demanda no curto prazo e o mais
fcil de ser mudado. De acordo com Ferrel (2005), Uma das razes por
que a precificao to interessante que o preo representa um ponto
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importante nas estratgias de marketing nas quais as motivaes do
comprador e do vendedor entram em conflito. Embora outros elementos
do composto de marketing sejam relativamente fixos ou estveis, o
preo pode ser negociado.
Praa: talvez o componente menos associado s decises demarketing. No entanto, pode representar uma tima oportunidade para a
empresa conseguir um diferencial competitivo em relao aos seus
concorrentes.Conforme Ferrel (2005): A meta da gesto de distribuio
e cadeia de suprimentos essencialmente levar o produto para o lugar
certo, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possvel.
A distribuio um aspecto crtico no negcio por duas razes:
disponibilidade e custo. Disponibilidade, pois o produto s pode ser
comprado e consumido caso esteja disponvel na hora certa, no lugarcerto e na quantia certa. E custo, pois est amarrada com margem de
lucro da empresa. As empresas que conseguem criar sistemas de
distribuio eficientes podem baixar seus custos operacionais e obter
uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, Ferrel
(2005).
Promoo: segundo Ferrel (2005) O marketing moderno substitui o
termo promoo pela idia de comunicao integrada de marketing
(CIM), ou a coordenao de todas as atividades promocionais
(propaganda em mdia, mala direta, venda pessoal, promoo de
vendas, relaes pblicas, embalagem, exposio nas lojas, Web
design, recursos humanos), para produzir uma mensagem unificada e
focada no consumidor. Lembrando que o termo consumidor no possui
somente o sentido tradicional, mas tambm inclui funcionrios,
parceiros-empresariais, acionistas, o governo, a mdia e a sociedade em
geral. Ainda pelo mesmo autor as metas em CIM so as mesmas da
promoo tradicional, ou seja, informar, persuadir, e lembrar os
consumidores (todos os stakeholders) da organizao e de suas ofertas
de produtos, de modo a influenciar-lhes o comportamento.
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5.2 PLANO OPERACIONAL
De acordo com HISRICH (2009), o plano operacional vai alm do
processo de produo (quando o novo empreendimento abrange a produo) e
descreve o fluxo de produtos e servios da produo para o cliente. Ainda deacordo com o autor, o plano deve abordar o inventrio ou estoque de produtos
manufaturados, procedimentos de remessa e de controle de inventrio, e
servios de atendimento ao cliente. Alm disso, toda a parte de layout e
equipamentos necessrios para a prestao de servios juntamente com seus
custos devem ser analisados nessa parte do plano. Ademais, principalmente
para empresas de prestao de servios, a localizao um ponto crtico do
negcio, pois o estabelecimento tem de estar em um lugar conveniente e de
fcil acesso clientela, logo deve ser feito um trabalho extenso sobre oassunto, juntamente a especialistas e corretores de imveis que so os
profissionais mais recomendados para esse tipo de consultoria. Tambm, o
local deve estar alinhado fortemente com o pblico alvo do estabelecimento e o
tipo de servio ou produto ofertado.
5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com DORNELAS (2001), no plano de recursos humanos,
deve haver os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa. Ademais, devem ser apresentados aqui o nvel educacional e a
experincia dos executivos, gerentes, e funcionrios operacionais, indicando-se
os esforos da empresa na formao de seu pessoal. Tambm, deve-se traar
quais sero as tticas para o recrutamento do quadro de funcionrios. Por fim,
o plano de recursos humanos tem de abranger a parte de cargos e salrios no
estabelecimento, juntamente com os aspectos legais da contratao e
pagamento de tributos e benefcios dos funcionrios.
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5.4 PLANO FINANCEIRO
Para DORNELAS (2001) muitos empreendedores consideram o plano
financeiro a parte mais difcil do plano de negcios. Essa parte do plano deverefletir o que foi escrito e decidido nas outras partes do plano de negcios,
como, por exemplo: gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com
pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade
do negcio etc. Ademais, o autor aponta para que se tome cuidado em no
adequar o resto do plano aos dados contidos no plano financeiro, pois o
segundo deve ser conseqncia do primeiro e deve refletir as metas,
estratgias e objetivos do negcio, alm de sua projeo de vendas.
Segundo DORNELAS (2001) os principais demonstrativos a seremapresentados em um plano de negcios so: Balano Patrimonial,
Demonstrativo de Resultados e Demonstrativos de Fluxo de Caixa, todos
projetados com um horizonte de, no mnimo, trs anos. Alm disso, essencial
realizar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro
proporcionado. Para tanto se usam os mtodos de prazo de payback, TIR
(Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).
Balano Patrimonial: segundo DORNELAS (2001), o balano
patrimonial reflete a posio financeira em um determinado momento daempresa. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do
passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e
direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de
financiamento obtida de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos
recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O equilbrio entre
origens (passivos) e aplicaes, representado pelas seguintes
equaes:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO
OU
ATIVO PASSIVO = PATRIMMIO LQUIDO
A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, onde
as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que possuem e
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de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at um
ano.
A estrutura do balano seria como:
Ativo Circulante: so contas que
esto constantemente em giro.
Realizvel no longo prazo: bens
e direitos que se transformaro
em dinheiro no prximo
exerccio.
Permanente: so bens e
direitos que no se destinam
venda e tm vida til; no caso
dos bens, vida longa.
Passivo Circulante: so obrigaes
exigveis que sero liquidadas
no prprio exerccio social.
Exigvel no longo prazo:
obrigaes liquidadas com
prazo superior a um ano.
Patrimnio Lquido
So os recursos dos
proprietrios aplicados na
empresa.
Figura 4 - Balano Patrimonial
Fonte: DORNELAS (2001)
Demonstrativo dos Resultados: segundo DORNELAS (2001) Ademonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das
receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da receita
total obtida devem ser deduzidos os impostos, abatimentos e devolues
concedidos, resultado na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se
os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados
(indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro
bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais.
Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato derepresentarem os gastos necessrios para que as receitas sejam
alcanadas. Finalmente calculado o valor do imposto de renda,
contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem
distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterado
por conseqncia o prprio balano.
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Exemplo:
Receita Bruta(-) dedues= Receita lquida(-) Custo do Perodo= Lucro Bruto(-) Despesas= Lucro Operacional(+/-) Receita/Despesa no operacional= Lucro antes do Imposto de Renda(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio.
Fonte: adaptado de DORNELAS (2001)
Demonstrativo do Fluxo de Caixa: segundo DORNELAS (2001) , o
fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do
empreendedor. Administrar o fluxo de caixa de uma empresa compilar os
dados de entrada e sada e de sada de caixa (depsitos e retiradas, no
caso da conta corrente), projetados no tempo. Conforme ZDANOWICZ,
2002, Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o futuro conjunto de
ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em
determinado perodo (...) O fluxo de caixa pode ser conceituado como o
instrumento utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar
os somatrios de ingressos e desembolso financeiros da empresa, em
determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou
escassez de caixa, em funo do nvel desejado pela empresa. O horizonte
do fluxo de caixa tambm um aspecto importante e ele deve ser
estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela administrao.
Alguns itens a serem considerados no fluxo de caixa, de acordo com
DORNELAS (2001) so:
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Receitas: valor das vendas recebidas;
Vendas: volume monetrio do faturamento;
Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma
proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra
medida de atividade; Custo e despesas fixos: valores que se mantm inalterados
independentemente das variaes da atividade ou das vendas.
Exemplo:
Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa
Fonte: (EFETIVIDADE.NET. Fluxo de Caixa: instrumento essencial paraprofissionais independentes.
2008.. Acesso em: 16 agosto 2011)
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Payback:segundo DORNELAS (2001) A tcnica de payback
mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicialmente
investido. Um projeto de investimento mais atraente quanto menor for o
tempo para recuperar o investimento inicial.
VPL (Valor Presente Lquido): DORNELAS (2001) Para medir o
VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros
fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o
investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de
caixa aps impostos para o seu valor presente e depois se subtrai o
investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor
presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial.
TIR (Taxa Interna de Retorno):DORNELAS (2001) Para o
clculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um
valor presente lquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos
futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim,
a TIR obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se
o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto.
Ainda o autor complementa citando que importante que tanto o
Valor Presente Lquido do projeto quanto a TIR e o prazo de payback
sejam mostrados, pois sero os primeiros ndices que os investidores
observam.
6 METODOLOGIA
Primeiramente foi feita a anlise de dados secundrios que o resultado
de outras pesquisas e que so abertas ao pblico, e que podem ser
encontradas nas bibliotecas, artigos acadmicos, livros, revistas, rgos de
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pesquisa como IBGE, alm de planos de negcios de casos semelhantes, para
se ter uma viso clara de como o trabalho pode ser estruturado e direcionar as
outras estapas da coleta e anlise de dados.
Em um segundo momento, tendo feito a anlise dos dados secundrios,
foi feita uma reviso bibliogrfica onde buscou-se os termos, conceitos edefinies que cercam esse tipo de problema alm das ferramentas tericas
necessrias para a sua abordagem. Nessa parte, dividiu-se o assunto nos
objetivos que o trabalho possui como, no caso:
O prprio plano: como deve ser estruturado, suas linhas gerais e todos
os pontos que devem ser abordados;
Marketing: plano de marketing, posicionamento de mercado, anlise de
mercado, anlise interna da organizao, anlise SWOT, etc...
Financeiro: formas de financiamento, projeo de fluxo de caixa, taxa
interna de retorno e Payback;
Recursos Humanos: estudo de quanto e quais profissionais sero
necessrios alm de uma pesquisa de salrios praticados atualmente
no mercado;
Operacional: processos e layout.
A partir de ento, comeou-se a coleta de dados primrios que em
seguida serviu de base para a elaborao do plano de negcios. Para a anlise
da concorrncia, primeiramente buscou-se, anlise de dados secundrios,
identificar quais eram os principais pontos de relevncia em uma cafeteria,
como a qualidade do caf, o ponto, o atendimento, a decorao, etc. Ento,
decidiu-se realizar a anlise em duas partes: uma entrevista semi-estruturada
para ser aplicada junto aos proprietrios e gerentes dos estabelecimentos e um
roteiro de coleta de dados in loco que foi executada atravs da tcnica de
cliente oculto nos concorrentes. As perguntas e os aspectos que foram
analisados nas cafeterias foram baseados nas quatro reas da administrao:
finanas, marketing, operacional e recursos humanos, com o objetivo de
identificar pontos fortes e fracos nos concorrentes, alm de servir de
benchmarking para a cafeteria neste plano de negcios. Como critrio usado
para definir quem eram os concorrentes da cafeteria usou-se o permetro do
bairro Moinhos de Ventos, no entanto, algumas outras cafeterias de outros
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bairros foram analisadas para fins de benchmarking, mas todas localizadas em
em Porto Alegre.
Ademais, decidiu-se tambm ouvir a opinio dos cliente sobre seus
hbitos de consumo em cafeterias atravs da aplicao de um questionrio.
Para tanto, levantou-se alguns pontos relevantes na pesquisa de dadossecundrios sobre o consumo de tais clientes, onde posteriormente foram
elaboradas perguntas com o intuito de testar algumas hipteses que
posteriormente seriam usadas nas tomadas de deciso do plano de negcios.
Os pontos avaliados foram o valor que o cliente v em Latte Art, o tipo de
ambiente que o cliente se sente mais agradvel, o quanto ele est disposto a
se locomover para ir uma cafeteria e tentar atribuir uma ordem de importncia
para esses elementos de uma cafeteria alm de outros como atendimento e
variedade do cardpio. O critrio usado para escolha dos respondentes foi porconvenincia em 5 cafeterias em Porto Alegre sendo 4 no bairro Moinhos de
Vento alm do uso da internet via SurveyMonkey.
Alm disso, foi feito um extenso levantamento de custos como insumos,
maquinrio, moblia, aluguel, salrio, utenslios e etc que foram, em um
segundo momento, usados no plano financeiro da empresa.
Aps toda a coleta e anlise de dados, partiu-se para a elaborao do
plano de negcios propriamente dito. Nessa parte da pesquisa, os conceitos
vistos na reviso bibliogrficas foram trabalhados atravs das informaes
coletadas com o intuito de cumprir com os objetivos estabelecidos no incio do
trabalho que a elaborao dos planos de marketing, finanas, recursos
humanos e operacional. Finalmente, foi feita uma anlise do plano de negcios
como um todo na concluso do trabalho.
7 RESULTADOS
Nessa seo do trabalho, so mostrados os resultados da coleta de
dados de campo. Tal coleta foi estruturada em trs partes: entrevista com
proprietrios e gerentes de cafeterias concorrentes, tcnica de cliente oculto, e
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aplicao de questionrio via Survey Monkey. O objetivo da coleta foi
enriquecer o trabalho com o intuito de aproxim-lo mais da realidade de Porto
Alegre, especificamente em relao ao bairro Moinhos de Vento. Com tal
coleta, o autor pde se valer de dados mais precisos para a elaborao do
plano de negcios.
7.1 DADOS PRIMRIOS
7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES
Abaixo segue os resultados das entrevistas com os proprietrios egerentes das cafeterias concorrentes:
Pergunta/cafeteria Croassonho Caf Caf FrioriPessoas por dia Inverno - 100Pessoas por dia Vero - -Pessoas por dia Meia estao 90Nmero de empregados 15 2
Produto que possui mais sadadepois do caf Croissant AlmooTicket Mdio - 8
Promoo cafeteria
Zero Hora/ Panfletagem/ Convenioscom
clubes/escolas/lojas/Radio/Outdoor
Site/Facebook/Haga/Panfleto/Mailing/Placas
de esquinaQualidade do atendimento 4 5Qualidade do caf 5 3Variedade do Cardpio 5 3Ambiente agradvel 5 4
Decorao sofisticada 3 2Estar localizada perto de ondeestou. 4 5
Alm dos itens acima, o que vocclassificaria como essencial umacafeteria ter
Qualidade do barista. Treinamentoconstante. Inovao. -
O publico aprecia latte art?Sim. No fazem questo, mas achamum agrado. Sim, no faz questo mas aprecia.
Seus baristas sabem fazer? Sim. 1 s. No
Existe algum treinamento com osbaristas? Sul caf faz o curso.
Treinamento com o Dono e com ofornecedor de caf.
O que a cafeteria faz quando cai omovimento no vero? Remodela o cardpio. Caf gelado.
Muda o cardpio. Sorvete, suco natural,cefs gelados, Salada para refeio. Fecharmais tarde/ d frias coletivas
O que voc considera o d iferencialda cafeteria? O produto, o croisant. Atendimento.
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Qual o pblico que frequenta asua cafeteria?
Classe A e B. De todas as faixaetrias.
De 25 a 60 anos. Profissionais liberais ouempresrios, gerentes, mdico, dentistanutricionista. Classe social B.
Existe algum convnio comempresas ou escritrios (caf damanh, reunio de negcios)? No
Tem com algumas empresas ao redor.Fidelizao de 10% no almoo. Tem cartode fidelizao.
Sabe qual o salrio mdio de umbarista? No Sabe
De R$600 e R$1000 dependendo daexperincia
Sabe qual o salrio mdio de umgarom? No Sabe R$600 a R$800
usado alguma agncia para acontratao de barista? Vai comear a usar essa semana. Contatos. Indicao.
Qual o caf possui mais sada(expresso ou com leite?)
Expresso tem mais sada, mas nomuito mais. 71% expresso e 29% com leite.
Algum decorador foi contratadopara fazer a decorao? O arquiteto da franquia. No. Foram os proprietrios.
17) Voc considera o caf comoitem essencial para na receita daempresa ou somente algo para
atrair os clientes? s para atrair. 20% da receitra somente. O resto almoo.Dos produtos vendidos, quais soproduzidos e quais so compradosprontos?
Croinsant recebe congelado dafranquia, mas os recheios so feitosaqui.
Pao de queijo, tiramissu, musses, brownie,brigadeiros, cheese cake produz aqui.Salgados compra fora.
Fornecedor de Mquina de Caf Astoria Idea CafFornecedor de Moblia - -Salgados - MedialunasDoces - CookeryBebidas - Bebidas Basso
Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1
Fonte: Autor
Pergunta/cafeteria Caf Correto Caf da Oca Press CafPessoas por dia Inverno 180 200 733Pessoas por dia Vero 80 180 550
Pessoas por dia Meiaestao 180 200 650Nmero de empregados 2 13 20
Produto que possui maissada depois do caf
Po dequeijo/Croissant/Pastelde Forno Quiche e Empada Baguete com salada
Ticket Mdio 13 11 12,5
Promoo cafeteriaPublicidade na ZeroHora/ Orelho
Radio/Agencia/Vejinha/Facebook/Twitter/Haga/Publicidade na Zero hora Blog/Jornais/Revistas
Qualidade do atendimento 5 5 5Qualidade do caf 5 5 5
Variedade do Cardpio 4 5 4Ambiente agradvel 4 5 4Decorao sofisticada 4 2 2
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Estar localizada perto deonde estou. 5 4 2
Alm dos itens acima, o quevoc classificaria comoessencial uma cafeteria ter Higiene
Qualidade do barista.Treinamento constante.Inovao. -
O publico aprecia latte art?Somente conhecedoresde caf.
Acha bonito, mas no essencial. O que importa a qualidade do cafe. Muito
Seus baristas sabem fazer? Sim. No Sim
Existe algum treinamentocom os baristas?
feito pelo fornecedorede mquina e caf.
feito pelo fornecedore dogro de caf.
Treina os baristas, com a parteterica. Usa tcnica a nivelmundial.
O que a cafeteria fazquando cai o movimento novero?
Remodela-se ocardpio.
Frias coletivas de 15 diasem janeiro. Reformula-se ocardpio.
Frias ocorrem em janeiro. Cria-se novos combos. O cafgelado aumenta muito a venda.
O que voc considera odiferencial da cafeteria?
o primeiro caf dePorto Alegre. um
misto de pub e cafeteria.A qualidade do caf O ambiente faz o cliente sesentir em casa. Marca Press caf.
Qual o pblico quefrequenta a sua cafeteria?
Profissionais liberais.Funcionarios bemremunerados. Classe Be A.
Famlias, msicos, artistas,escritores, cineasta,escritrios, bancrios.Classe C/B
Classe A e B. Vai muito pessoaldo tribunal.
Existe algum convnio comempresas ou escritrios(caf da manh, reunio denegcios)? No
Visitaram alguns bancos efazer tele-entrega dealmoo. No
Sabe qual o salrio mdiode um barista? 610 De R$1000 a R$2100 R$900 a R$1400
Sabe qual o salrio mdiode um garom? 610 R$600 a R$700 R$600 a R$800
usado alguma agnciapara a contratao debarista? Sim
Agncias de hotelaria.Senac. Faculdades degastronomia. No, somente anncio de jornal.
Qual o caf possui maissada (expresso ou comleite?)
70% expresso e 30%com leite.
70% expresso e 30% comleite. 55% expresso e 45% com leite.
Algum decorador foicontratado para fazer adecorao? Um arquiteto. A proprietria fez. Foi contratado um arquiteto.
17) Voc considera o cafcomo item essencial parana receita da empresa ou somente algo para atrair osclientes?
O caf o item quemais representa nareceita e margem devidoao seu baixo custo.
Atrai, mas no torepresentativo.
Representa parte significativa nareceita.
Dos produtos vendidos,quais so produzidos equais so compradosprontos?
Tudo compradopronto.
Produz a maioria. Scompra os doces.
Compram os pes e produzem oresto.
Fornecedor de Mquina deCaf Idea Caf Idea Caf Astoria
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Fornecedor de Moblia ThonartMveis Castori e AntigoArmazm. -
SalgadosBeck Beck. ConfeitariaBuenos Aires. - -
Doces Autonomos - -Bebidas - - -
Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2
Fonte: Autor
7.1.2 CLIENTE OCULTO
A tcnica de cliente oculto foi aplicada nos concorrentes do Fighera Caf
com o intuito de coletar informaes relevantes para a parte operacional da
cafeteria e tambm com o objetivo de identificar potenciais ameaas e
oportunidades que eventualmente as outras cafeterias poderiam oferecer.
Os dados foram tabulados conforme abaixo:
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Tabela 5 - Cliente Oculto
Fonte: Autor
Loja
CafBuenosAires
CafdoPorto
CafGioann
i
CroassonhoCaf
CafFriori
CafCorreto
CafDiv
Cafda
Oca
Tamanho
36lugares
60lugares
24lugares
52lugares
16lugares
68lugares
36lugares
80luga
res
Wi-Fi?
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
MarcaCaf
CafdoMercado
CafdoPorto
AstroCaf
SulCaf
CafIdea
CafIdea
SulCaf
CafdoMercado
Horriodiadesemana
10--22
8--00
08:30--21:00
9--22
8--18
08:30--19:30
08:30--19:30
11--23:00
HorrioSb
10--22
10--00
08:30--21:00
9--22
8--18
10--18
-
11--23:00
HorrioDog
11--21
10--00
13:30--21:00
4--10
-
-
-
-
CafExpresso
Bom
Ruim
Bom
Horrvel
Ruim
Bom
Bom
Bom
CafLeite
Ruim
Razovel
Ruim
Ruim
Ruim
Bom
Ruim
Ruim
LatteArt?
No
No
No
No
No
Sim
No
Ruim
Atendimento
Adequado
Adequado
Adequado
Adequado
Adequado
Adequado
Adequado
Adequ
ado
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Tamanho: para este trabalho, a medida usada para mensurar o tamanho
de uma cafeteria foi o nmero de cadeiras. Na coleta constatou-se que esse
nmero varia muito variando desde pequenas cafeterias com 16 lugares como
o caso do Caf Friori indo at 80 lugares como no caf da Oca, mas que
tambm serve happy hoursdepois de um certo horrio.
Wi-Fi: todos os cafs oferecem internet sem fio aos seus clientes.
Marca do Gro de Caf: com exceo do Caf do Porto, 3 principais
marcas foram encontradas, o Sul Caf, Idea Caf e Caf do mercado.
Horrio em dia de semana: o horrio de abertura das cafeterias entre
8:00 e 9:00 da manh, no entanto o de fechamento varia muito. Entre os queno servem happy hourvaria entre 18:00 e 22:00 e os que servem happy hour
entre 22:00 e meia noite.
Horrio no sbado: com exceo do Caf Div, todos os cafs abrem no
sbado. No entanto o horrio de abertura um pouco mais tarde, entre 8:00 e
11:00 e o horrio de fechamento das 18:00 a 00:00.
Horrio no domingo: somente Caf Buenos Aires, Caf do Porto, Caf
Gioanni e Croassonho Caf abrem no domingo com o horrio de abertura entre
10:00 e 16:00 e fechamento entre 21:00 a meia noite.
Qualidade Caf Expresso: a qualidade do caf expresso foi considerada
relativamente boa no geral, provavelmente pelo fato de no exigir muita tcnica
do barista para a extrao do caf, no entanto, Caf do Porto, Caf Friori e
Croassonho Caf apresentaram um sabor muito mais amargo e de queimado
algumas vezes. Em entrevista com o proprietrio do Caf Friori, ele inclusive
reclamou da mquina que estava com problema e no estava conseguindo o
devido suporte do seu fornecedor.
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Qualidade Caf com Leite: durante a visita aos estabelecimentos o
cliente oculto pediu um Caf Latte, que composto por uma dose de caf e
preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser aparentemente
simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde analisado a
quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a temperatura, acremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer desenhos no caf
com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido. Os outros cafs se
mostraram muito parecidos, com um caf com o leite vaporizado de maneira
incorreta e notadamente feito por no-baristas.
Latte Art: De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf
de qualidade, e com Latte Art.
Atendimento: em todas as cafeterias, o atendimento se mostrou muito
eficiente, fazendo o atendimento em menos de 1 minuto e de uma maneira
cordial na viso do cliente oculto.
QUESTIONRIOS
Na pesquisa realizada junto aos potenciais clientes, usou-se um
questionrio com 8 perguntas para a coleta dos dados. O objetivo geral foi ter
um melhor entendimento dos hbitos de consumo dos clientes em cafeteria. Os
resultados foram tabulados e analisados conforme abaixo. Cada item analisado
representa uma pergunta no questionrio.
1) Quanto voc acha que o preo de cada caf abaixo?
ValuesSem Latte Art R$ 2,93
Com Latte Art R$ 4,49
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Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1
Fonte: Autor
Atravs das respostas, nota-se que os clientes atribuem 53,34% mais
valor ao caf com Latte Art. Essa informao de extrema importncia para o
Fighera Caf j que tal informao ter reflexos no treinamento dos baristas e
na qualidade do produto oferecido.
2) Qual dos dois lugares abaixo voc acha mais agradvel?
Row Labels Lugar mais agradvela) 89%b) 11%
Grand Total 100%
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Figura 6 - Questionrio: Pergunta 2
Fonte: Autor
Nota-se que a grande maioria das pessoas entrevistadas optarampelo primeiro ambiente que possui os seguintes itens abaixo:
3) Sobre a foto a, avalie a influncia dos itens abaixo que tornam o
lugar mais agradvel, sendo 1 Nenhuma Influncia e 5 Muito
Influncia.
Itens NotaIluminao mais sbria 3,93Quadros 3,38Poltronas 4,56Mesas 3,52Teto de madeira 3,48Paredes com cores mais sbrias 3,73
Figura 7 - Questionrio: Pergunta 3
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Iluminao
mais
sbria
Quadros Poltronas Mesas Teto de
madeira
Paredes
com cores
mais
sbrias
Total 3,93 3,38 4,56 3,52 3,48 3,73
Iluminao mais sbriaQuadrosPoltronasMesasTeto de madeiraParedes com cores mais sbrias
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Fonte: Autor
Pode-se ver que todos os itens receberam uma nota consideravelmente
alta, no entanto os itens Poltrona, Iluminao mais sbria e Paredes com cores
mais sbrias foram as com maior nota.
4) No analisada.
5) Quantas quadras voc normalmente est disposto a percorrer para ir
a uma cafeteria? (independentemente de ir a p, carro ou qualquer
outro meio de transporte).
Resposta Quadras disposto a percorrer1 ou 2 31%3 a 5 37%6 a 7 7%
Mais que 7 24%Nenhuma das Anteriores 1%
Figura 8 - Questionrio: Pergunta 5
Fonte: Autor
Nessa pergunta, pode-se ver que as pessoas normalmente esto dispostas
a andar de 1 a 5 quadras para ir a uma cafeteria. Alm disso, houve um
nmero significativo de respostas concentradas em Mais que 7. Uma hiptese
para isso so as pessoas que esto dispostas a ir de carro a uma cafeteria ou
ento normalmente no final de semana, que de acordo com os proprietrios
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1 ou 2 3 a 5 6 a 7 Mais que 7 Nenhuma
das
Anteriores
Total 31% 37% 7% 24% 1%
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entrevistados so de fato um pblico diferenciado do da semana, que no
esto a trabalho e possuem mais tempo disponvel.
6) Quais os motivos abaixo leva voc a ir a uma cafeteria? (mais de
uma opo podem ser selecionadas).Resposta %Fazer um lanche rpido 32%Tomar um caf de melhor qualidade 76%Encontrar algum para ter uma conversa informal 63%Encontrar algum para tratar de negcios 23%Pausa do trabalho 36% um lugar agradvel de ir quando no estoutrabalhando
49%
Figura 9 - Questionrio: Pergunta 6
Fonte: Autor
Nessa pergunta, possvel identificar que o item que mais faz as pessoas
irem a uma cafeteria Tomar um caf de melhor qualidade. Da mesma forma
que a questo 1 sobre o Latte Art, essa pergunta comprova o valor que o
cliente v no caf de qualidade. Logo em seguida, o segundo mais escolhido
com Encontrar algum para tratar uma conversa informal o que mostra a
importncia de o estabelecimento ser um ambiente agradvel onde a pessoa,
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no somente beber um caf, mas tambm ter toda uma experincia com a
bebida. E em terceiro lugar, o mais escolhido foi um lugar agradvel de ir
quando no estou trabalhando o que mostra que o ambiente deve ser mais
descontrado o deve fazer o cliente se sentir confortvel e relaxado.
7) D uma nota para a importncia de cada item abaixo em uma
cafeteria sendo 1 (No Importa) a 5 (Essencial).
RespostaQualidade do caf 4,64Variedade do Cardpio 3,71Ambiente agradvel 4,38Decorao sofisticada 3,08Estar localizada perto de onde
estou. 3,83
Figura 10 - Questionr io: Pergunta 7
Fonte: Autor
Pode-se inferir dessa pergunta que, novamente a qualidade do caf
possui grande peso no valor percebido do cliente quanto ao seu consumo em
cafeterias, como tambm j foi mostrado nas questes anteriores. Ademais, o
ambiente recebeu a segunda maior nota, e deve merecer uma ateno
especial no decorrer do trabalho. Tambm o ponto onde a cafeteria se localiza
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de extrema importncia, como expresso pela resposta Estar localizado perto
de onde estou que obteve a terceira maior nota.
7.2 PLANO DE MARKETING
7.2.1 MISSO E VISO
Misso
Tornar o caf uma experincia nica atravs da constante busca pela
xcara perfeita e de um ambiente agradvel e tranqilo.
Segundo Ferrel (2005), a misso uma declarao clara e concisa
(um pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da
organizao. Portanto, usou-se a expresso experincia para descrever tal
misso, afinal, o Fighera Caf no quer que os clientes simplesmente entrem
no estabelecimento para tomar um caf, mas que entrem na cafeteria para ter
uma verdadeira experincia que pode ser caracterizada como nica que vai
desde o atendimento dos garons e baristas passando pelo ambiente
agradvel e finalmente chegando ao caf que deve possuir aroma, textura e
sabor incomparveis. O termo xcara perfeita vem do conceito coloquial de
Barista, que o profissional que prepara bebidas feitas de caf e que est em
constante busca da xcara perfeita que, por sua vez, significa um caf feito
com gros de qualidade, torrado, modo e extrado da maneira correta,
temperatura correta. No entanto, vale apontar aqui que tal termo no s se
refere ao caf nesse contexto, mas sim representa a paixo pela qualidade que
deve se estender a todos os produtos oferecidos na cafeteria e ao atendimento
por parte dos colaboradores. Por final, o ambiente agradvel e tranqilo
significa o sentimento que se quer passar ao cliente quando ele est presente
no Fighera Caf, onde ele deve se sentir to bem como se estivesse em casa.
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Viso
Tornar-se a maior rede de cafeterias do Brazil.
De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma
organizao define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e oque ela quer ser. Ento, no caso do Fighera Caf, se estabeleceu uma viso
bastante ambiciosa para que perdure durante anos e guie as aes da
empresa sempre com o intuito grandioso de ser a maior rede do Brasil.
7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING
7.2.2.1 ANLISE DO MICROAMBIENTE
O microambiente consiste em foras prximas empresa que afetam sua
capacidade de servir seus clientes a prpria empresa, os fornecedores, as
empresas do canal de marketing, os clientes, os concorrentes e os pblicos.
Disponvel em:
. Acesso em: 16 de agosto, 2011
7.2.2.1.1 FORNECEDORES
Os fornecedores so pea essencial na cadeia de criao e entrega de
valor, segundo Kotler e Armstrong (2008). Especialmente no caso de uma
cafeteria, eles so cruciais, pois muitas vezes a cafeteria no dispe de umacozinha e nem de um cozinheiro para o preparo dos salgados e doces
vendidos. No caso do Fighera Caf, os fornecedores foram decididos com base
em entrevista com cafeterias j estabelecidas no bairro Moinhos de Vento em
Porto Alegre, o que um forte sinal de qualidade afinal esto localizadas em
um dos bairros com a mais alta renda per capita da cidade (mdia de 30
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salrios mnimos de acordo com Wikipedia) e tambm o critrio de custo foi
utilizado para se estimar a margem. So eles:
Item FornecedorMquina de Caf AstoriaGro de caf Sul Caf
Doces By AureaSalgados Beck BeckCroinsant MedialunasTortas Torta de SorveteXaropes/Frozens Sul CafBebidas Bebidas Basso
Tabela 6 - Nomes Fornecedores
Fonte: Autor
Abaixo so alguns custos levantados que sero posteriormente usados
para a definio de preos e projeo de fluxo de caixa:Item Qtd. Custo total Rendimento Custo UnitrioMquina decaf 1 (aluguel) R$ 550,00 1 R$ 550,00Gro de Caf 1 kilo R$ 40,00 100 R$ 0,40Brownie 1 unid. R$ 3,00 1 R$ 3,00Torta deSorvete 1 fatia R$ 3,30 1 R$ 3,30Salada deFruta 1 unid. R$ 1,70 1 R$ 1,70Sorvete 2 Litro R$ 19,00 20 R$ 1,90
Croissant 1 unid. R$ 1,60 1 R$ 1,60Po de queijos 1 unid. R$ 1,50 1 R$ 1,50Empada 1 unid. R$ 2,50 1 R$ 2,50Quiches 1 unid. R$ 5,00 1 R$ 5,00Pastel deforno 1 unid. R$ 3,50 1 R$ 3,50Agua mineral 9 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73H2OH 12 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73Refrigerantes 12 unid. R$ 16,50 12 R$ 0,73Suco DellValle 12 unid. R$ 23,00 12 R$ 0,52Bohemia 24 unid. R$ 42,00 24 R$ 0,57Xarope 750ml R$ 35,00 70 R$ 0,50Chocolate 200g R$ 10,50 11 R$ 0,95Chai 250g R$ 13,50 9 R$ 1,50
Tabela 7 - Custo Fornecedores
Fonte: Autor
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7.2.2.1.2 CLIENTES
A empresa deve entender os cinco tipos de mercados de clientes de
acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados consumidores (indivduos e
famlias), mercados organizacionais, mercado de revendedores, mercados
governamentais e por fim, mercados internacionais. No caso do Fighera Caf o
mercado de consumidores o principal pela devido prpria natureza do
negcio. De acordo com dados do Bssula SEBRAE, o bairro Moinhos de
Ventos e seus entornos so basicamente formados pelas classes sociais A
(21,42%) e B (54,07%). Isso tem como reflexo a renda familiar que , em
mdia, R$ 6773,59, ou seja, consideravelmente alta.
No entanto, no se pode descartar a idia de atrair o mercado
organizacional para o estabelecimento, uma vez que na regio onde o caf se
situa existe um grande nmero de escritrios e muitos profissionais liberais de
acordo com as entrevistas com os proprietrios e gerentes dos cafs j
presentes na regio. Isso representa uma grande oportunidade para acordo de
convnios com tais empresas para eventos, reunies ou simplesmente para
algum profissional que queira trazer algum cliente para um conversa sobre
negcios.
7.2.2.1.3 CONCORRENTES
O empreendedor deve acompanhar de perto seus concorrentes com o
intuito de oferecer mais valor e satisfao para os seus clientes do que seus
concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (2008). Para o trabalho em questo
usou-se os mtodos de cliente oculto e entrevista semi-estruturada junto aos
proprietrios e gerentes dos estabelecimentos com o intuito de coletar
informaes relevantes.
Os cafs analisados se encontram no bairro Moinhos de Vento exceto o
Caf da Oca que se localiza no bairro Bomfim e o Press Caf do Shopping
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Praia de belas que foram analisados para fins de benchmarking. Os principais
concorrente so: Caf Buenos Aires, Caf Gioanni, Caf Friori, Caf do Porto,
Croassonho Caf, Caf Div e Caf Correto.
Figura 11 - Mapa Concorrentes
Fonte: Google Maps
Os principais pontos analisados foram a qualidade do caf, atendimento,
decorao e cardpio. Para todos esses elementos muito difcil atribuir uma
viso perfeitamente acadmica que pudesse mensur-los ou coloc-los em
qualquer escala, logo tal anlise ficou a cargo do responsvel pelo trabalho em
questo que, atravs de tcnicas de cliente oculto e entrevistas com os
proprietrios e gerentes teceu seus comentrios que posteriormente foram
usados para a tomada de deciso sobre os mais diversos aspectos do Fighera
Caf.
Sob a perspectiva do caf servido quando da visita s cafeterias,
primeiramente analisou-se o Expresso que composto de uma dose de caf
simplesmente. Pode-se dizer que h muita pouca diferenciao entre as
cafeterias devido pouca tcnica empregada pelo barista no preparo da bebida
e pelo fato de haver um concentrao de marcas de caf na cidade que
basicamente composta pelo Caf do Mercado, Idea Caf e Sul Caf. Em um
segundo momento, pediu-se um Caf Latte, que composto por uma dose de
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caf e preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser
aparentemente mais simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde
analisado a quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a
temperatura, a cremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer
desenhos no caf com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido.De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf de qualidade, e
com Latte Art. Os outros cafs se mostraram muito parecidos, com um caf
com o leite vaporizado de maneira incorreta e notadamente feito por no-
baristas. Aqui, pode-se ver uma grande oportunidade de o Fighera Caf se
posicionar como uma marca com a qualidade de caf superior no qual o cliente
realmente v valor, afinal, de acordo com a pesquisa feita especificamente para
esse trabalho, os potenciais clientes vem, em mdia, 53,24% mais valor em
um caf com Latte Art como na foto abaixo que foi usado na pesquisa:
Figura 12 - Latte Art
Fonte: Google Images
Em relao ao atendimento, basicamente dois aspectos foram
analisados, a cordialidade e o tempo para ser atendido. Nos dois quesitos, as
cafeterias se mostraram muito competentes, sendo, na viso do responsvel
pela pesquisa, cordiais e com o tempo de atendimento em menos de 1 minuto.
Quanto decorao, em pesquisa realizada para o trabalho em questo,
procurou-se identificar alguns itens que os potenciais clientes acreditavam que
faria o ambiente mais agradvel. Tais itens, de acordo com a pesquisa eram: a
iluminao sbria, quadros, poltronas, mesas, detalhes em madeira, paredes
com cores mais sbrias. Do resultado, concluiu-se que 89,2%dos potenciais
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clientes preferem o ambiente com esses itens, sendo a iluminao, as cores
das paredes e as poltronas as mais importantes. Dos concorrentes, o Caf
Friori, Caf Div e Caf Buenos Aires apresentaram somente 1 ou nenhum dos
itens citados anteriormente.
No caso do Caf Friori, apresenta quadros:
Figura 13 - Foto Caf Friori
Fonte: Autor
No Caf Div nenhum dos itens:
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Figura 14 - Foto Caf Div
Fonte: Autor
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E no Caf Buenos Aires, o estabelecimento segue a decorao do
Shopping Moinhos, logo tambm no apresentando nenhum item que os
potenciais clientes consideram que o tornaria agradvel.
Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires
Fonte: Autor
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Entretanto, dos cafs que mais possui os itens que tornam o ambiente
agradvel, est o Caf Correto:
Figura 16 - Foto Caf Correto
Fonte: Autor
O estabelecimento possui paredes com cores mais escuras (vermelho e
marrom) que as outras cafeterias, iluminao mais sbria, detalhes em
madeira, como a janela e o teto e quadros.
Os Cafs Croassonho, do Porto e Gioanni tambm apresentam alguns
dos itens citados principalmente a iluminao, paredes mais escuras e detalhes
em madeira.
Alm disso, um ponto muito importante o fato de que todos os cafs
possuem acesso a internet sem fio para os seus clientes.
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Em se tratando de cardpio, pode-se se dizer que possuem uma alta
variedade, pois todas as cafeterias servem desde um simples expresso at
almoo. Basicamente os cardpios esto estruturados da seguinte maneira:
Cafs/Chs
Cafs tradicionais como, expresso, carioca, cappuccino e chs, alm decafs especiais com xaropes, chantilly ou licor.
Cafs Gelados
Cafs principalmente servidos no vero base de sorvete, como oAffogato.
Doces/SorvetesTortas convencionais, tortas de sorvete, tiramisu, musses, petit gateau,
brownie sorvetes artesanais.
Salgados/ Quiches
Empadas, pastis de forno, croinsant, quiches, po de queijo... Salgados
fritos no so muito comuns, pois os cafs no possuem fritadeira ou
fogo.
Sandwiches
Sandwiches muitas vezes em po de baguete que servem como
refeies. Tambm boa parte no possui ingredientes de origem animal
como o presunto ou peito de frango e que so muito apreciados pelos
clientes vegetarianos de acordo com as entrevistas com os proprietrios
e gerentes.
Refeies
Como a maioria das cafeterias no possui cozinha e nem chef as
refeies so simples como saladas, comidas de preparo rpido ou
tambm conhecidos como comidas de boteco como a Tboa de Frios,
alm de comidas congeladas e esquentadas na hora do pedido como
sopas, massas, strogonoff etc...
Bebidas No alcolicas. Sucos Naturais
Bebidas alcolicas.
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Como visto, apesar de serem cafeterias, ainda assim dedicam-se a servir
almoo o que representa uma boa parte da receita de acordo com os
proprietrios e gerente. Tal ponto de extrema importncia, e foi considerado
no momento da elaborao do cardpio do Fighera Caf.
Ademais, outro ponto essencial, que todos os competidores funcionam
de segunda a sbado, com exceo do Caf Div, mas somente metade (Caf
Buenos Aires, Caf do Porto, Caf Gioanni, Croassonho Caf) abre no
domingo ainda que com o horrio reduzido.
7.2.2.2 ANLISE DO MACROEMBIENTE
Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece
ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de
decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o
macroambiente em seis principais ambientes:Ambiente Demogrfico, Ambiente
Econmico, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico, Ambiente Poltico,
Ambiente Cultural.
7.2.2.2.1 AMBIENTE ECONMICO
As perspectivas de crescimento econmico para o Brasil apresentam
boas projees pelo menos at 2015 com um crescimento de 6,2% ao ano em
mdia como aponta o relatrio do Fundo Monetrio Internacional (FMI).
Disponvel em: . Acesso em: 7 de outubro 2011. Isso
ter impacto direto na renda per capita do brasileiro que vem aumentando nos
ltimos anos e poder chegar a at R$ 19.706 em 2011 segundo o IBGE.
Disponvel em:
. Acesso em: 7 de outubro, 2011. No
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mbito estadual, os boas projees se repetem em se tratando de crescimento
econmico onde a economia rio grandense fechou o ano de 2010 com
crescimento de 7,8% e de acordo com a FEE a projeo tambm de
crescimento para 2011 ainda que menor. Quanto ao municpio de Porto Alegre,
ele se caracteriza por possuir um PIB per capita maior do que a mdianacional. Em 2008 esse indicador estava em R$ 25.713 de acordo com a FEE,
o que mostra um maior poder de compra da populao no geral. Disponvel
em: . Acesso
em: 7 de outubro, 2011.
7.2.2.2.2 AMBIENTE TECNOLGICO
Apesar de ser caracterizado pela tradio, as cafeterias hoje em dia
devem ficar atentas s inovaes tecnolgicas especialmente em relao ao
preparo do caf. Nos ltimos anos viu-se uma expanso muito significativa das
mquinas estilo Nespresso onde usurios domsticos podem preparar e
consumir caf de alta qualidade. Disponvel em:
.
Acesso em 04 de outubro, 2011. Para muitos isso pode apresentar uma
ameaa para a demanda em cafeterias, afinal clientes poderiam saborear um
caf premium em casa ou no trabalho.
Alm disso, em se tratando de inovaes tecnolgicas, a maior empresa
de cafeterias do mundo, Starbucks, adquiriu a Coffee Equipment Company no
incio de 2008 e lanou o Clover system que se trata de uma mquina de caf
que usa um sistema a vcuo a preparao do caf. De acordo com a empresa,
esse sistema consegue fazer uma extrao muito superior do gro do caf se
comparado com a mquina de caf expresso comum. Disponvel em:
. Acesso em 04 de outubro, 2011.
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7.2.2.2.3 AMBIENTE POLTICO
O ambiente poltico vem oferecendo muitos benefcios aos micro e
pequenos empresrios, o que representa grandes oportunidades para o
Fighera Caf. Comeando pelo SUPERSIMPLES que entra em vigor em 1 de
janeiro de 2012. Com o ajuste de 50% nas tabelas de tributao, a receita
bruta anual mxima para que as microempresas possam optar pelo
Supersimples passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil por ano. Para a pequena
empresa, a nova faixa ir de R$ 360 mil at o teto de R$ 3,6 milhes. O projeto
tambm amplia o limite para o Empreendedor Indiv