Áp dỤng mÔ hÌnh quẢn lÝ theo iso 9001 ĐỂ chuẤn hÓa …

103
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ------------------------------------------ VƢƠNG TOÀN THỨC ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ THEO ISO 9001 ĐỂ CHUẤN HÓA QUY TRÌNH KHAI THÁC THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG (NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP HÃNG HÀNG KHÔNG CAMBODIA ANGKOR AIR) LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Hà Nội, 2017

Upload: others

Post on 09-Apr-2022

1 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

------------------------------------------

VƢƠNG TOÀN THỨC

ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ THEO ISO 9001

ĐỂ CHUẤN HÓA QUY TRÌNH

KHAI THÁC THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP HÃNG HÀNG KHÔNG CAMBODIA

ANGKOR AIR)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

Hà Nội, 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

------------------------------------------

VƢƠNG TOÀN THỨC

ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ THEO ISO 9001

ĐỂ CHUẤN HÓA QUY TRÌNH

KHAI THÁC THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP HÃNG HÀNG KHÔNG CAMBODIA

ANGKOR AIR)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

Mã số: 60.34.04.12

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN VĂN HẢI

Hà Nội, 2017

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 3

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................... 10

3.1. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................... 10

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................................... 10

4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 10

5. Mẫu khảo sát ............................................................................................ 11

6. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 11

7. Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................. 11

8. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................... 11

9. Kết cấu của Luận văn .............................................................................. 12

CHƢƠNG 1. .................................................................................................... 13

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ THEO ISO 9001................... 13

TRONG KHAI THÁC THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG ....... 13

1.1. Tổng quan về chất lƣợng và quản lý chất lƣợng .................................. 13

1.1.1. Chất lượng sản phẩm ..................................................................... 13

1.1.2. Đặc điểm của chất lượng ............................................................... 16

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm .................................. 17

1.1.4. Định nghĩa quản lý chất lượng ...................................................... 19

1.1.5. Quản lý chất lượng theo “chu trình Deming” ............................... 19

1.2. Tổng quan về ISO và yêu cầu hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2015 .................................................................................. 28

1.2.1. Giới thiệu chung về ISO ................................................................. 28

1.2.2. Sự hình thành và phát triển của ISO 9001 ..................................... 28

1.2.3. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2015 ................................................................................................. 30

1.3. Tổng quan về áp dụng ISO 9001 trong khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng ........................................................................................... 32

1.3.1. Khai thác thương mại hàng không dân dụng ................................. 32

1.3.2. Áp dụng ISO 9001 trong khai thác thương mại tại các hãng hàng

không dân dụng ......................................................................................... 36

1.3.3. Áp dụng ISO 9001 trong khai thác thương mại tại các đơn vị dịch

vụ hàng không dân dụng ........................................................................... 37

Tiểu kết Chƣơng 1 ....................................................................................... 40

CHƢƠNG 2. .................................................................................................... 42

HIỆN TRẠNG QUY TRÌNH KHAI THÁC HÀNG KHÔNG TẠI HÃNG

HÀNG KHÔNG CAMBODIA ANGKOR AIR VÀ TRÊN THẾ GIỚI ........ 42

2.1. Hiện trạng quản lý của Hãng ................................................................ 42

2.1.1. Nguồn nhân lực .............................................................................. 42

2.1.2. Nguồn nhân lực địa phương ........................................................... 42

2.1.3. Nguồn nhân lực quốc tế ................................................................. 43

2.2. Hiện trạng trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc của nhân lực tại

Hãng ............................................................................................................ 43

2.2.1. Về trình độ chuyên môn .................................................................. 43

2.2.2. Về kỹ năng công tác ....................................................................... 43

2.2.3. Về kết quả công tác ........................................................................ 44

2.3. Đánh giá ƣu đểm, hạn chế của nhân lực tại Hãng ................................ 44

2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................... 44

2.3.2. Hạn chế........................................................................................... 45

2.4. Hiện trạng quy trình khai thác tổng quát .............................................. 47

2.4.1. Tình hình khai thác chung .............................................................. 47

2.4.2. Tình hình khai thác nội địa ............................................................ 50

2.4.3. Tình hình khai thác Quốc tế ........................................................... 51

2.5. Hiện trạng khai thác tại các bộ phận chuyên môn ................................ 52

2.5.1. Hiện trạng khai thác tại Ban thương mại ...................................... 52

2.5.2. Hiện trạng khai thác tại Ban dịch vụ ............................................. 54

2.5.3. Hiện trạng khai thác tại Ban tài chính ........................................... 55

2.5.4. Hiện trạng khai thác tại Ban điều hành bay .................................. 55

2.5.5. Hiện trạng khai thác tại Ban An toàn Chất lượng An ninh ........... 56

2.6. Kinh nghiệm khai thác hàng không dân dụng trên thế giới và trong khu

vực ................................................................................................................... 57

CHƢƠNG 3. .................................................................................................... 63

GIẢI PHÁP ÁP DỤNG “CHU TRÌNH PDCA” TRONG QUẢN LÝ .......... 63

THEO ISO 9001 ĐỂ CHUẨN HÓA QUY TRÌNH KHAI THÁC ................ 63

THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG ............................................ 63

TẠI HÃNG HÀNG KHÔNG CAMBODIA ANGKOR AIR ........................ 63

3.1. Mục tiêu của việc áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO

9001 để khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng ................................. 63

3.1.1. Mục tiêu về chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA” ............... 63

3.1.2. Phương tiện để đạt chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA” ... 65

3.2. Áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO 9001 để khai thác

thƣơng mại tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air ........................... 69

3.2.1. Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện,

thời gian và phương pháp đạt mục tiêu (PLAN) ....................................... 69

3.2.2. Thực hiện kế hoạch (DO) ............................................................... 75

3.2.3. Kiểm tra kết quả thực hiện theo kế hoạch đã đề ra (CHECK) ...... 79

3.2.4. Điều chỉnh chu trình (ACTION) ..................................................... 83

3.3. Đánh giá tác động của việc áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý

theo ISO 9001 để khai thác thƣơng mại tại Hãng hàng không Cambodia

Angkor Air .................................................................................................. 84

3.3.1. Đánh giá tác động dương tính ....................................................... 85

3.3.2. Đánh giá tác động âm tính ............................................................. 86

3.3.3. Đánh giá hiệu quả quản lý ............................................................. 88

Tiểu kết Chƣơng 3 ....................................................................................... 90

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 92

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đƣợc luận văn này, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ

quý báu trong suốt thời gian học tập, hình thành ý tƣởng, viết và hoàn thành

luận văn. Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:

- PGS.TS Trần Văn Hải đã tận tình hƣớng dẫn để tôi hoàn thành đƣợc

luận văn này;

- Những Thầy/Cô đã tham gia giảng dạy chuyên ngành Quản lý Khoa

học và Công nghệ tại Khoa Khoa học quản lý, Trƣờng Đại học Khoa học Xã

hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội đã hết lòng truyền đạt kiến thức

trong suốt thời gian của khóa học;

- Ban lãnh đạo Hãng Hàng không Hoàng gia Cambodia Angkor Air đã

nhiệt tình cung cấp thông tin và đóng góp các ý kiến quý báu;

- Các bạn đồng nghiệp trong ngành hàng không dân dụng đã cung cấp

thông tin chuyên ngành và thực hiện các bài phỏng vấn, phiếu điều tra.

Tác giả luận văn

Vƣơng Toàn Thức

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CAAC Civil Aviation Administration of Cambodia

Cục hàng không dân dụng Cambodia

CAPA CAPA Center For Aviation

Tạp chí chuyên ngành hàng không dân dụng thế giới

FAA Cục hàng không dân dụng liên bang Hoa Kỳ

IATA

International Air – Transportation Association

Hiệp Hội Vận tải Hàng không quốc tế

ICAO

International Civil Aviation Organization

Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế

ISO

International Standard Organization

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

KH&CN Khoa học và Công nghệ

MIDT Market Information Data

Hệ thống dữ liệu thị trƣờng

QLCL Quản lý chất lƣợng

SOP Standard Operation Procedures

Các quy trình khai thác tiêu chuẩn

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

VNA Vietnam Airlines

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1. Quan điểm về chất lƣợng

Hình 1.2. Chu trình Derming

Bảng 1.3. Bảng so sánh QLCL hiện đại và truyền thống

Hình 1.4. Sơ đồ dạng xƣơng cá yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo trong hệ

thống QLCL 9001:2015

Hình 1.5. Sơ đồ dạng xƣơng cá yêu cầu về quản lý nguồn lực trong hệ thống

QLCL 9001: 2015

Hình 1.6. Sơ đồ dạng xƣơng cá yêu cầu về tạo sản phẩm trong hệ thống

QLCL 9001:2015

Hình 1.7. Sơ đồ dạng xƣơng cá yêu cầu về đo lƣờng, phân tích, cải tiến trong

hệ thống QLCL ISO 9001: 2015

Hình 1.8. Hệ thống QLCL dựa trên quá trình

Bảng 2.1. Sản lƣợng vận chuyển hàng không trên thị trƣờng Cambodia 2005-

2015

Bảng 2.2. Bảng thống kê lƣợng khách quốc tế đến Cambodia 2012-2013

Bảng 2.3. Bảng thống kê tổng số ghế bán

Bảng 3.1. Mô hình phƣơng pháp tiếp cận theo quá trình

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

QLCL theo một lộ trình nhất định nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm

là một việc làm cấp thiết, quyết định việc tồn tại và phát triển của mọi doanh

nghiệp. Quản lý chất lƣợng tốt sẽ bảo đảm cho chu trình sản xuất đƣợc tiến

hành liên tục và có hiệu quả cao. Sản phẩm, dịch vụ đƣợc tuân thủ theo chất

lƣợng đã đƣợc thiết kế sẽ có tính cạnh tranh và ổn định.

Trong môi trƣờng kinh doanh ngày nay, nếu muốn giữ vững tỷ lệ

chiếm lĩnh thị trƣờng, chƣa nói gì đến việc tăng tỷ lệ đó thì cần thiết phải xây

dựng đƣợc hệ thống bảo đảm chất lƣợng trong doanh nghiệp. Chất lƣợng đã

thay thế giá cả, và điều đó đúng với cả công nghiệp, dịch vụ và nhiều thị

trƣờng khác. QLCL đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc đảm bảo và

nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó quyết định sự sống

còn của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. QLCL đƣợc thể hiện

trên toàn hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từ nghiên cứu thiết

kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng. QLCL là một quá trình liên tục và

mang tính hệ thống thể hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với khách

hang, giữa doanh nghiệp với ngƣời lao động. Nó có ý nghĩa chiến lƣợc và

mang tính tác nghiệp. Nếu quản trị chất lƣợng tốt, nó sẽ mang lại hiệu quả cao

trong sản xuất kinh doanh giảm đến mức thấp nhất các chi phí phát sinh trong

quá trình sản xuất nhƣ chi phí sai hỏng bên trong, chi phí sai hỏng bên ngoài,

chi phí thẩm định và chi phí phòng ngừa... từ đó giảm đƣợc giá thành của một

sản phẩm, dịch vụ và thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng.

Quản lý chất lƣợng tốt, chất lƣợng sản phẩm đƣợc đảm bảo và nâng cao

dẫn đến tính năng tác dụng, tiết kiệm nguồn năng lƣợng, tài nguyên làm tăng

2

giá trị sản phẩm, dịch vụ của đơn vị. Nhờ đó tăng tích luỹ cho tái sản xuất mở

rộng, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập cho ngƣời lao động.

Khi chất lƣợng đƣợc bảo đảm và nâng cao thì sản phẩm đƣợc tiêu thụ

nhiều hơn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng, tăng

doanh thu và lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh nhờ đó doanh nghiệp ngày càng

đáp ứng vững, phát triển và mở rộng sản xuất, mang lại lợi ích cho mọi đối

tƣợng trong nền kinh tế xã hội.

Hãng hàng không Cambodia Angkor Air – K6 là hãng hàng không

quốc gia của Cambodia, đƣợc thành lập ngày 28 tháng Bảy năm 2009, trụ sở

chính ở thủ đô Phnom Penh- Cambodia. Hãng đƣợc thành lập trên cơ sở một

liên doanh của chính phủ Cambodia và Hãng hàng không quốc gia Việt Nam -

Vietnam Airlines. Hầu hết đội tàu bay và các nhân lực chuyên môn của Hãng

đều là của Vietnam Airlines - VNA. Với việc có cổ đông chiến lƣợc là VNA,

hãng có lợi thế là các nhân lực chủ chốt đều là ngƣời có kinh nghiệm của

VNA biệt phái sang. Tuy nhiên, đây cũng chính là nhƣợc điểm mà hãng đã và

đang phải đối mặt bởi các nhân lực này thƣờng xuyên phải về nƣớc thăm nhà

và thời gian biệt phái luôn đƣợc tính theo nhiệm kỳ. Do là Hãng mới thành

lập, thị trƣờng hàng không của Cambodia thì lại vừa trải qua một thời kỳ đen

tối khi mà trong có tới 14 trong tổng số 18 hãng hàng không của Cambodia bị

phá sản hoặc giải thể (Báo cáo tổng hợp tình hình hoạt động 2015 - Cục hàng

không dân dụng Cambodia). Thể chế chính trị lại vừa có nhiều sự thay đổi lớn

và ngƣời dân đã bắt đầu có nhận thức mới về sản phẩm, dịch vụ mà dịch vụ

hàng không lại đƣợc coi là cao cấp tại đất nƣớc này. Ngoài ra, thói quen chỉ

dùng tiền mặt của ngƣời dân Cambodia tạo ra một thách thức trong tác quản

lý tài chính tại thị trƣờng nội địa của hãng. Một đặc thù của ngành hàng

không là các văn phòng đại diện hãng ở các nƣớc luôn phải tự chịu trách

nhiệm từ khai thác tới tài chính, bán hàng và do địa lý xa xôi nên việc quản lý

3

rất khó khăn, nhất là vấn đề về nhân sự, tài chính và khai thác tại các đầu sân

bay. Rào cản ngôn ngữ giữa lao động địa phƣơng và nhân lực quản lý, giữa

nhân viên các bộ phận cũng là một vấn đề nhức nhối. Nhiều bộ phận chủ chốt

của hãng còn chƣa xây dựng đƣợc các quy trình làm việc tiêu chuẩn - SOP.

Nếu không đƣợc quản lý bằng một tiêu chuẩn khoa học, việc hoạt động của

hãng sẽ ngày càng có thêm nhiều khó khăn và rất có thể sẽ dẫn tới những hậu

quả khôn lƣờng mà có thể bao gồm cả việc thua lỗ, thậm chí có thể giẫm vào

vết xe đổ của một số hãng hàng không địa phƣơng đã phá sản trƣớc đó.

Sau một thời nghiên cứu, tìm hiểu các khó khăn của hãng, các mục tiêu

tăng trƣởng cũng nhƣ mong muốn xây dựng một chiến lƣợc nhằm nâng cao

hiệu quả khai thác và chất lƣợng dịch vụ. Tôi nhận thấy việc áp dụng tiêu

chuẩn ISO 9001:2015 là yếu tố quyết định sống còn đối với chiến lƣợc phát

triển của hãng.

Với lý do nhƣ đã phân tích tôi chọn Áp dụng mô hình quản lý theo ISO

9001 để chuẩn hóa quy trình khai thác thương mại hàng không dân dụng

(Nghiên cứu trường hợp Hãng Hàng không Cambodia) làm đề tài Luận văn

Thạc sĩ Quản lý KH&CN, nhằm xác định đƣợc các nguồn lực cần đầu tƣ và

phƣơng thức khi áp dụng hệ thống QLCL theo ISO 9001:2015 một cách hiệu

quả, đồng thời giúp Hãng xây dựng, hoạch định những chính sách theo hƣớng

có lợi cho doanh nghiệp dễ dàng triển khai áp dụng hệ thống QLCL ISO

9001:2015 nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ tăng sức cạnh tranh

tại thị trƣờng nội địa và quốc tế.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề áp dụng hệ thống QLCL theo ISO 9000 (ISO 9001:2000, ISO

9001:2008, ISO 9001:2015) nhằm hình thành phƣơng thức quản lý khoa học,

nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong các doanh nghiệp nói chung và các

doanh nghiệp hàng không nói riêng đã có từ lâu.

4

- Tác giả Gurdeep Mahal trên tạp chí Quality Digest, ngày 21/09/2015

có bài “Ba lợi ích của chứng chỉ ISO 9001 đối với các doanh nghiệp nhỏ-

Three Benefits of ISO 9001 Certification for Small Businesses” nói về các lợi

ích cốt yếu mà một doanh nghiệp loại và vừa có thể có đƣợc khi áp dụng mô

hình quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Thứ nhất là về khả năng

“Tăng tính cạnh tranh” vì khách hàng khi có sự lựa chọn thì họ chắc chắn sẽ

ƣu tiên các doanh nghiệp có chứng chỉ ISO. Thứ hai là lợi ích về việc “nâng

cao và mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” mà tác giả cho rằng

khi có chứng chỉ ISO thì đã có ít nhất 3 lợi thế về quy trình. Các lợi thế đó là

“phân cấp và trách nhiệm” (nhân lực quản lý và nhân viên biết chính xác việc

cần làm), “giảm thiểu chi phí khai thác” (các quy trình khi áp dụng theo chuẩn

thì chắc chắn sẽ giảm đƣợc chi phí không đáng có và loại bỏ những nhiệm vụ

không hiệu quả), “nâng cao chất lƣợng dịch vụ” bởi hệ thống ISO giúp các cá

thể và tổ chức trong doanh nghiệp tập trung vào mọi góc cạnh của việc phục

vụ và qua đó nâng cao và đƣa quan hệ với khách hàng trở nên bền chặt. Thứ

3, tác giả cho rằng việc áp dụng ISO sẽ giúp doanh nghiệp “mở cửa với thị

trƣờng quốc tế” bởi việc có chứng chỉ ISO đƣợc coi nhƣ là một điều kiện cần

thiết để doanh nghiệp có thể có cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp lớn trên

trƣờng quốc tế. Bài viết đã đƣa ra đƣợc các lợi ích cơ bản khi doanh nghiệp

áp dụng ISO nhƣng còn chƣa lƣu ý đến một khía cạnh quan trọng đó là việc

áp dụng cần chú ý đến yếu tố văn hóa địa phƣơng, nhất là ở các nƣớc có nền

văn hóa lâu đời, phức tạp đặc biệt nhƣ Cambodia, Việt Nam…

- Trên trang của tổ chức ISO có bài “ISO 9001:2015, vừa được công

bố- ISO 9001:2015, just published!” của tác giả Maria Lazarte đăng ngày

23/09/2015 đã đề cập đến việc cần thiết và lý do để tổ chức ISO cần nâng cấp

ISO 9001 lên phiên bản 2015. Theo nhƣ phát biểu của ông Nigel Croft, chủ

tịch tiểu ban nâng cấp ISO nơi đã nghiên cứu và nâng cấp phiên bản ISO

5

9001-2008 lên ISO 9001-2015 “chúng ta đã tiến một bƣớc dài trong những

năm qua và ISO 9001-2015 sẽ còn tiến bộ hơn nữa bởi nhiều quy trình đã

đƣợc giản tiện đi và tập trung hơn vào các mục tiêu về hiệu suất công việc, áp

dụng triệt để phƣơng châm KH (kế hoạch) –> TH (thực hiện) -> KT (kiểm

tra) tại tất cả các khâu của quy trình quản lý”. Tác phẩm đã khái quát về các

thay đổi, nâng cấp trong các phiên bản của ISO 9001 nhƣng chƣa chi tiết và

còn thiếu các nhận xét quan trọng về tình hình áp dụng ISO tại các tổ chức

trên toàn cầu.

- Bài viết số 115 ngày thứ 5, 21/04/2016 trên tạp chí Khoa học của

Viện tiêu chuẩn Cambodia nói về “hệ thống tiêu chuẩn” đã và đang đƣợc áp

dụng tại Cambodia cũng đã chỉ rõ tính ƣu việt và sự cần thiết phải áp dụng hệ

thống quản lý chất lƣợng ISO theo tiêu chuẩn quốc tế đối với doanh nghiệp

trong nƣớc của Cambodia. Tác giả cũng đã đƣa ra một số nhật xét quan trọng

và khuyến khích các doanh nghiệp tìm hiểu tầm quan trọng của hệ thống quản

lý chất lƣợng đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, xuất nhập khẩu.

Tuy nhiên, tác giả chƣa đi vào chi tiết cụ thể đối với từng ngành nghề và cũng

chƣa đƣa đƣợc đƣờng hƣớng, chỉ dẫn cụ thể để các doanh nghiệp có thể thực

hiện hoặc tìm hiểu thêm đƣợc về hệ thống chứng nhận quan trọng này.

- Trong đề tài nghiên cứu mang tên “ISO 9000 và tác động tới kết quả

hoạt động doanh nghiệp Việt nam” của TS Phan Chí Anh, Khoa Quản trị kinh

doanh - Đại học Quốc gia Yokohama – Nhật Bản (2010) đã đƣa ra một số cái

nhìn tƣơng đối hoàn chỉnh ở tầm vĩ mô về tình hình áp dụng ISO và các tác

động tƣơng quan giữa chính sách và cơ chế kinh tế của nhà nƣớc Việt Nam

với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp đã áp dụng ISO nói riêng . Tác

giả đã chỉ ra đƣợc các yếu tố quan trọng tác động đến kết quả áp dụng ISO tại

các doanh nghiệp cũng nhƣ mục đích của việc áp dụng ISO tại các doanh

nghiệp nói trên. Các khó khăn trong khi áp dụng ISO 9000 là một chủ đề quan

6

trọng đối với các doanh nghiệp. Kêt qua phân tich cho thấy kho khăn lơn nhât

mà doanh nghiệp găp phai là sƣc can nôi bô đôi vơi yêu câu phai thay đôi va

thiêu nguôn nhân lực , tài chính. Ngoài ra, một số doanh nghiệp con găp kho

khăn liên quan đên việc thiêu các chƣơng trình đao tao vê quản lý chât lƣơng.

- Khóa luận tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại

Liên đoàn địa chất hợp tác với nước ngoài (INTERGEO) thông qua việc xây

dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 của tác giả Tô Thị

Thu Huyền, Khoa Khoa học quản lý – Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn

năm 2013 đã đề cập đến việc xây dựng hệ thống văn bản cho quy trình tuyển

dụng theo tiêu chuẩn ISO tại INTERGEO nhằm nâng cao hiệu quả quản lý

nguồn nhân lực tại cơ quan này. Áp dụng phƣơng pháp thu thập thông tin qua

phỏng vấn, phiếu điều tra, tác giả đã có đƣợc cái nhìn tổng quát về tình hình

quản lý nguồn nhân lực tại một cơ quan lớn nhƣ Liên đoàn địa chất với nƣớc

ngoài – INTERGO và đã đƣa ra đƣợc các cơ sở lý luận, thực trạng và giải

pháp đối với đề tài giúp lãnh đạo INTERGO có đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc xa

hơn và nâng cao hiệu quả quản lý tại cơ quan. Đề tài tuy đã tƣơng đối đầy đủ

nhƣng còn chƣa chi tiết hóa các giải pháp để ngƣời thực hiện có thể áp dụng

dễ dàng nhƣng đôi lúc đã tập trung quá nhiều vào các quy trình cụ thể và chƣa

chú ý đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp với thành phần

hỗn hợp giữa liên doanh nội địa và cổ phần Quốc tế nhƣ Hãng hàng không

Cambodia Angkor Air.

Trong các Luận văn Thạc sĩ Quản lý KH&CN đã có những Luận văn

sau đây đề cập đến chủ đề quản lý chất lƣợng, xin điểm các luận văn có liên

quan đến chủ đề này trong khoảng 5 năm gần đây, bao gồm:

- Lục Bỉnh Điền (2011), Nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lí

chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 trong dịch vụ hành chính công tại

tỉnh Bạc Liêu, Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và công

7

nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà

Nội, Luận văn này đã xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả áp dụng

TCVN ISO 9001 trong các CQHCNN tại tỉnh Bạc Liêu, đề xuất một số giải

pháp nâng cao hiệu quả áp dụng TCVN ISO 9001 trong dịch vụ hành chính

công tại tỉnh Bạc Liêu.

- Phùng Văn Nam (2013), Khắc phục các rào cản khi áp dụng ISO

9001-2008 vào quản lí hành chính nhà nước về Dân số – Kế hoạch hoá gia

đình tỉnh Vĩnh Phúc, Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và

công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia

Hà Nội. Trong đề tài này tác giả đi nhận diện các rào cản chính trong áp dụng

ISO 9001-2008 vào quản lí hành chính nhà nƣớc đối với dân số- kế hoạch hoá

gia đình ở tỉnh Vĩnh Phúc, bao gồm rào cản về thể chế, chính sách, nhận thức,

về quy trình, thủ tục làm việc, năng lực chuyên môn, kĩ thuật và sự khác biệt

về văn hoá tổ chức trong chuyển giao mô hình,… Luận văn trình bày các giải

pháp cần đƣợc áp dụng để khắc phục các rào cản; Nhận diện các biện pháp

đang đƣợc áp dụng tại Chi cục Dân số – Kế hoạch hoá gia đình tỉnh Vĩnh

Phúc để khắc phục đƣợc các rào cản trong quá trình áp dụng ISO 9001-2008.

Đánh giá các ƣu và nhƣợc điểm của các biện pháp này. Luận văn đề xuất một

số khuyến nghị chính sách, một số giải pháp góp phần khắc phục đƣợc các

rào cản trên nhƣ cải thiện chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng tập huấn về ISO

9001-2008, về chuyên môn dân số, kế hoạch hoá gia đình; về huy động các

nguồn lực xã hội…

- Tác giả Ngô Quang Tuấn (2014), Đề xuất các giải pháp nhằm nâng

cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 tại Sở

Khoa học và Công nghệ thành phố Hà Nội, Luận văn cao học chuyên ngành

quản lý khoa học và công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân

văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, Luận văn đã nêu đƣợc cơ sở lý luận về quản lý

8

chất lƣợng và hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện ISO 9001-2008, cũng

nhƣ các khái niệm chung, cách tiếp cận hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện

ISO 9001-2008, đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá quản lý chất lƣợng hiệu

quả; Sự hình thành của ISO 9001 và các nguyên tắc quản trị chất lƣợng của

ISO 9001, thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện ISO

9001-2008 tại Sở khoa học và Công nghệ TP Hà Nội. Luận văn đã chỉ ra

những thuận lợi, khó khăn và những vấn đề cần phải cải tiến để nâng cao hiệu

quả áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện ISO 9001-2008, đề xuất

các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng

toàn diện ISO 9001-2008 tại Sở Khoa học và Công nghệ TP Hà Nội: Hoàn

thiện các quy trình theo hƣớng cải cách hành chính; đƣa ra một số công cụ hỗ

trợ nhƣ 5S, Kaizen để nâng cao hiệu quả; Cơ chế chính sách hỗ trợ nâng cao

hiệu quả nhƣ: Vai trò, cam kết của lãnh đạo đơn vị; Đánh giá nội bộ; Nguồn

nhân lực; Chế độ khen thƣởng.

- Tạ Thanh Hoàng (2014), Giải pháp để triển khai áp dụng hệ thống

QLCL TCVN ISO 9001:2008 cho các doanh nghiệp nhỏ sản xuất NUĐC địa

bàn tỉnh Bạc Liêu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, Luận văn cao học

chuyên ngành quản lý khoa học và công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã

hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, Luận văn này đã phân tích: các

giải pháp tạo điều kiện cho doanh nghiệp nhỏ sản xuất NUĐC tỉnh Bạc Liêu

triển khai áp dụng hệ thống QLCL TCVN ISO 9001: 2008, tìm các giải pháp

để áp dụng TCVN ISO 9001:2008 một cách thích hợp với điều kiện thực tế

của các doanh nghiệp nhỏ sản xuất NUĐC tỉnh Bạc Liêu, tìm các giải pháp áp

dụng TCVN ISO 9001:2008 nhằm thiết lập một hệ thống quản lý tập trung

vào quản lý và nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

- Trịnh Văn Tuấn (2015), Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo

tiêu chuẩn TCVN ISO 9001-2008 ở các cơ quan chuyên môn thuộc UBND

9

cấp huyện (Nghiên cứu trƣờng hợp huyện Thạch Thành, tỉnh Thanh Hóa),

Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và công nghệ, Trƣờng Đại

học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, Luận văn đã

trình bày các khái niệm, đặc điểm, vai trò, quy trình, các yếu tố ảnh hƣởng,

các văn bản quy định liên quan đến việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng

toàn diện theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001-2008 ở các CQCM thuộc UBND

cấp huyện, đánh giá thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện

theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001-2008 ở các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND huyện Thạch Thành. Chỉ ra ƣu điểm, hạn chế và tìm ra nguyên nhân,

xác định phƣơng hƣớng đổi mới, đề xuất giải pháp để nâng cao chất lƣợng

việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện theo tiêu chuẩn TCVN

ISO 9001-2008 ở các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Thạch Thành

và đƣa ra điều kiện để thực hiện giải pháp.

Các nghiên cứu trên đánh giá thực trạng áp dụng ISO, những tác động

của ISO đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên các

nghiên cứu này chƣa đề cập đến việc đƣa ra các giải pháp để các doanh

nghiệp thuộc ngành hàng không có thể triển khai áp dụng ISO 9000 một cách

thuận lợi. Kết quả điều tra cũng nhƣ đề xuất của các tác phẩm, để tài nói trên

là cơ sở cho việc nghiên cứu tìm các giải pháp để triển khai áp dụng hệ thống

QLCL ISO 9001:2015 cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air. Hiện

chƣa có doanh nghiệp hàng không nào của Cambodia áp dụng ISO và cũng

chƣa có đề tài nào nghiên cứu đến lĩnh vực áp dụng ISO cho doanh nghiệp

hàng không nói riêng tại Cambodia.

10

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn là đề xuất giải pháp bằng cách áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001 để chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng

mại hàng không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên, Luận văn có những nhiệm vụ

nghiên cứu sau đây:

- Phân tích cơ sở lý luận về mô hình quản lý theo ISO 9001, chuẩn hóa

quy trình khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng, mối quan hệ giữa việc

áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001 với việc khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng;

- Khảo sát hiện trạng khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng tại

Hãng hàng không Cambodia Angkor Air;

- Đề xuất giải pháp áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO

9001 để chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng tại

Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

4. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dụng: Đề tài tập trung nghiên cứu tìm những giải pháp

nâng cao hiệu quả khai thác áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2015

- Phạm vi không gian: Thị trƣờng hàng không khu vực Asean, Đông

Bắc Á và nội địa Cambodia. Trong đó, tại thị trƣờng hàng không Cambodia,

ngoài Hãng hàng không Cambodia Angkor Air. thì chỉ còn 03 hãng hàng

không nhỏ và chƣa có hƣớng đầu tƣ phát triển lâu dài, chƣa có hãng hàng

không lớn. Trong đề tài này tôi chọn phạm vi không gian nghiên cứu là Hãng

hàng không Cambodia Angkor Air.

- Phạm vi thời gian: năm 2011 đến 2015

11

5. Mẫu khảo sát

Luận văn khảo sát tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

6. Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu chủ đạo: Cần áp dụng chu trình PDCA nhƣ thế

nào trong mô hình quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác

thƣơng mại hàng không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor

Air?

Câu hỏi nghiên cứu bổ trợ: Hiện trạng khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air đang diễn ra nhƣ

thế nào?

7. Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu chủ đạo: Áp dụng lý thuyết PDCA của Deming

theo chu trình: 1. Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để

thực hiện, thời gian và phƣơng pháp đạt mục tiêu (PLAN); 2. Thực hiện kế

hoạch (DO); 3. Kiểm tra kết quả thực hiện theo kế hoạch đã đề ra (CHECK);

4. Điều chỉnh chu trình (ACTION) làm nền tảng cho các chu trình cải tiến

trong ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng không

dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

Giả thuyết nghiên cứu bổ trợ: Hiện trạng khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air đang diễn ra

theo hƣớng không tuân theo các quy trình tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng.

8. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: sử dụng số liệu có liên quan đến

việc xây dựng và áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa

quy trình khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng cho Hãng hàng không

Cambodia Angkor Air.

12

- Phương pháp quan sát: tác giả trực tiếp quan sát tham dự với tƣ cách

chuyên gia hệ thống hàng không để xem xét khách quan nhu cầu về áp dụng

mô hình quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng

mại hàng không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

- Phương pháp điều tra, khảo sát: điều tra, khảo sát áp dụng mô hình

quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

- Phương pháp phỏng vấn: tác giả Luận văn đã phỏng vấn các nhà quản

lý cấp cao: Tổng Giám đốc Hãng hàng không Cambodia Angkor Air, Trƣởng

Ban Tài chính, nhà quản lý cấp trung nhƣ Trƣởng bộ phận dịch vụ hành

khách, Trƣởng Phòng Thƣơng mại điện tử, Trƣởng Phòng Công nghệ thông

tin, Trƣởng Phòng quản lý điều hành bay, Trƣởng Phòng điều phái bay thuộc

Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

Cách phỏng vấn: tác giả gửi trƣớc câu hỏi cho ngƣời đƣợc phỏng vấn,

hẹn thời gian gặp, gặp trực tiếp để nghe và trao đổi về việc áp dụng mô hình

quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

9. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội

dung của Luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng:

- Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về mô hình quản lý theo ISO 9001 trong

khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng

- Chƣơng 2. Hiện trạng quy trình khai thác thƣơng mại hàng không dân

dụng tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

- Chƣơng 3. Giải pháp áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo

ISO 9001 để chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng

tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

13

CHƢƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ THEO ISO 9001

TRONG KHAI THÁC THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG

1.1. Tổng quan về chất lƣợng và quản lý chất lƣợng

1.1.1. Chất lượng sản phẩm

Chất lƣợng sản phẩm là phạm trù tổng hợp, phức tạp và phụ thuộc vào

nhiều yếu tố, theo nhiều quan điểm và các góc độ nhìn nhận.

Chất lƣợng là mối quan tâm của các nhà nghiên cứu, thiết kế, của các

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, của các nhà kinh tế, quản lý và

đặc biệt của ngƣời tiêu dùng.

Theo quan điểm triết học của Marx thì chất lƣợng sản phẩm là mức độ,

thƣớc đo biểu thị giá trị sử dụng của nó. Giá trị sử dụng của một sản phẩm

làm nên tính hữu ích của sản phẩm đó và nó chính là chất lƣợng của sản

phẩm.

Theo Kaoru Ishikawa (1975) – một chuyên gia về chất lƣợng của Nhật

Bản thì: “chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp

nhất”.

Theo Armand Feigenbaum (2014), “Chất lượng sản phẩm là tập hợp

các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm, nhờ chúng mà

sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng khi sử dụng sản

phẩm”.

Với Juran J. M. (1967) thì định nghĩa chất lƣợng sản phẩm lại rất đơn

giản, ngắn gọn: “Chất lượng là sự phù hợp với sử dụng, với công dụng”.

Phần lớn các chuyên gia về chất lƣợng trong nền kinh tế thị trƣờng coi chất

14

lƣợng sản phẩm là sự phù hợp với nhu cầu hay mục đích sử dụng của ngƣời

tiêu dùng.

Theo quan điểm chất lƣợng hƣớng theo công nghệ thì chất lƣợng sản

phẩm là tổng tính chất đặc trƣng của sản phẩm thể hiện ở mức độ thỏa mãn

những yêu cầu định trƣớc cho nó trong những điều kiện xác định về kinh tế,

kỹ thuật, xã hội.

Chất lƣợng sản phẩm là một hệ thống đặc trƣng nội tại của sản phẩm

đƣợc xác định bằng những thông số có thể đo đƣợc hoặc so sánh đƣợc.

Những thông số này nằm ngay trong sản phẩm hoặc giá trị sử dụng của nó.

Chất lƣợng sản phẩm là tập hợp những tính chất của sản phẩm có khả

năng thỏa mãn đƣợc những nhu cầu phù hợp với công dụng của sản phẩm đó.

Chất lƣợng sản phẩm đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy

chuẩn kỹ thuật tƣơng ứng.

Nhƣ quan điểm này chất lƣợng sản phẩm đƣợc quy định bởi đặc tính

nội tại của sản phẩm, không phụ thuộc vào yếu tố bên ngoài.

Phù hợp với công dụng sản phẩm theo tiêu chuẩn với ISO 8402:1994

thì: “Chất lƣợng là tập hợp các đặc tính một thực thể (đối tƣợng) tạo cho thực

thể (đối tƣợng) có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”

và theo ISO 9000:2008, chất lƣợng là “Mức độ của một tập hợp các đặc tính

vốn có đáp ứng các yêu cầu”

Luật Chất lƣợng sản phẩm, hàng hóa số 05/2007/QH12 của Việt Nam

cũng chỉ rõ: “Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của

sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy

chuẩn kỹ thuật tương ứng” [26; điều 3]. Đây có thể nói là một định nghĩa đầy

đủ về chất lƣợng sản phẩm, đƣợc chấp nhận và sử dụng rộng rãi.

15

Đối với sản phẩm hàng không thì hiện nay chƣa có khái niệm riêng biệt

về chất lƣợng dịch vụ, khai thác, nhƣng chất lƣợng dịch vụ theo quy định đảm

bảo các yêu cầu.

Những chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng sản phẩm “Chất lƣợng sản phẩm

đƣợc đánh giá qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể. Những chỉ tiêu chất lƣợng

đó chính là các thông số kinh tế - kỹ thuật và các đặc tính riêng có của sản

phẩm phản ánh tính hữu ích của nó. Những đặc tính này gồm có:

- Tính năng tác dụng của sản phẩm

- Các tính chất cơ, lý, hóa nhƣ kích thƣớc, kết cấu, thành phần cấu tạo

- Các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm

- Tuổi thọ

- Độ tin cậy

- Độ an toàn của sản phẩm

- Chỉ tiêu gây ô nhiễm môi trƣờng

- Tính dễ sử dụng

- Tính dễ vận chuyển, bảo quản

- Dễ phân phối, dễ sửa chữa

- Tiết kiệm nguyên liệu, năng lƣợng tiêu hao, chi phí, giá cả…

Các chỉ tiêu này không tồn tại độc lập tách rời mà có mối liên hệ chặt

chẽ với nhau, thƣờng tạo thành nhóm chỉ tiêu, phản ánh từng mặt yêu cầu đáp

ứng của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm cụ thể sẽ có những chỉ tiêu mang tính

trội và quan trong hơn những chỉ tiêu khác. Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn

và quyết định những chỉ tiêu quan trọng nhất làm cho sản phẩm của mình

mang. Ngoài ra các chỉ tiêu an toàn đối với ngƣời sử dụng và xã hội, môi

trƣờng ngày càng quan trọng và trở thành bắt buộc đối với các doanh nghiệp.

Từ các khái niệm về chất lƣợng nêu trên, ta có thể phân chia khái niệm

chất lƣợng theo quan điểm cũ và khái niệm chất lƣợng theo quan điểm mới:

16

Bảng 1.1. Quan điểm về chất lƣợng

Theo quan điểm cũ Theo quan điểm mới Theo quan điểm mới

nhất

Đặc tính sản phẩm, dịch

vụ đáp ứng khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu

khách hàng

Thỏa mãn yêu cầu, giá

thành hợp lý và thời

gian dịch vụ, giao nhận

tốt.

Trong luận văn này, tác giả cho rằng chất lƣợng là sự thỏa mãn yêu cầu

của khách hàng, giá thành hợp lý và thời gian dịch vụ đảm bảo.

1.1.2. Đặc điểm của chất lượng

Từ những khái niệm của chất lƣợng đã đƣợc trình bày trên, có thể khái

quát chất lƣợng có những đặc điểm sau:

- Do chất lƣợng đƣợc đo bằng sự thỏa mãn nhu cầu, do vậy một sản

phẩm vì một lý do nào đó mà không đạt đƣợc yêu cầu, bởi vậy không đƣợc

thị trƣờng chấp nhận, bị coi là chất lƣợng kém, cho dù trình độ công nghệ để

chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại hay giá trị của chỉ tiêu chất lƣợng

có thể rất cao. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý,

sản xuất đƣa ra những chính sách, chiến lƣợc kinh doanh của mình.

- Yêu cầu có thể là nhu cầu, đó là những đặc tính không thể thiếu đối

với khách hàng hay các bên quan tâm về sản phẩm đƣợc cung cấp, nhƣng

cũng có thể là những mong đợi, nếu đáp ứng đƣợc sẽ đem lại tính cạnh tranh

cao đối với sản phẩm, ví dụ nhƣ hình thức bên ngoài của sản phẩm, thái độ

phục vụ, cung cấp dịch vụ. Nhƣ vậy, có thể phân chia chất lƣợng thành hai

loại là “chất lƣợng phải có ứng với đáp ứng nhu cầu” và “chất lƣợng hấp dẫn

ứng với đáp ứng mong đợi”. Tuy nhiên, do sự thay đổi điều kiện sống, nên

17

nhiều đặc tính trong một thời kỳ đƣợc coi là mong đợi, thì sau đó đƣợc coi là

nhu cầu.

- Ngƣời kinh doanh không chỉ phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

mà muốn tồn tại và phát triển phải lƣu ý đến các bên quan tâm khác, ví dụ

nhƣ yêu cầu về pháp luật hay chế định, tập quán hay văn hóa, sinh hoạt của

cộng đồng xã hội.

- Do chất lƣợng đƣợc đo bằng sự thỏa mãn nhu cầu luôn biến động nên

chất lƣợng cũng luôn biến đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử

dụng.

- Khi đánh giá chất lƣợng của một sản phẩm, ta phải xét đặc tính chất

lƣợng, đó là đặc tính của đối tƣợng có liên quan đến những yêu cầu cụ thể.

Với cùng một một chủng loại sản phẩm, các yêu cầu này khác nhau tùy theo

điều kiện cụ thể.

- Yêu cầu có thể đƣợc công bố rõ ràng dƣới dạng các quy định, các tiêu

chuẩn nhƣng cũng có những yêu cầu không thể mô tả rõ ràng, ngƣời sử dụng

chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc chỉ có khi chỉ phát hiện đƣợc chúng trong

quá trình sử dụng.

- Chất lƣợng không phải là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà mà ta

vẫn hiểu hàng ngày chất lƣợng có thể áp dụng cho một đối tƣợng bất kỳ, nhƣ

hệ thống, nhƣ quá trình”

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lƣợng sản phẩm là vấn đề tổng hợp, là kết quả của một quá trình

dài từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng và cả sau tiêu dùng. Việc xem xét các

yếu tố ảnh hƣởng cho phép có những biện pháp kiểm soát, quản lý hữu hiệu.

“Bỏ qua các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (nhƣ chính sách kinh tế, đầu tƣ

thuế, quy định KH&CN.,.), chỉ xét đến những yếu tố trong hoạt động doanh

18

nghiệp có ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm”. Đó là quy tắc 4M

(Men, Methods, Machines, Materials).

- Yếu tố con người (Men)

Con ngƣời là một nguồn lực, yếu tố con ngƣời ở đây phải hiểu là tất cả

mọi ngƣời trong doanh nghiệp từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên đều tham

gia vào quá trình tạo thành sản phẩm, dịch vụ. Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ

sẽ đƣợc duy trì và hiệu quả ra sao hoàn toàn phụ thuộc vào ngƣời lao động

với ý thức trách nhiệm cũng nhƣ kỹ năng, sự hiểu biết của mình. Do đó doanh

nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng, huấn luyện ngƣời lao động đầy đủ

trƣớc khi đƣa vào sử dụng.

- Yếu tố phương pháp (Methods)

Bao gồm những phƣơng pháp quản lý, phƣơng pháp sản xuất, cách

thức điều hành, quản trị công nghệ, những chiến lƣợc, chiến thuật của doanh

nghiệp, khả năng đối phó với các vấn đề phát sinh dể duy trì và phát huy hiệu

quả của qúa trình sản xuất. Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm

bảo các chỉ tiêu chất lƣợng, độ an toàn, độ tin cậy trong suốt chu kỳ tạo ra sản

phẩm.

- Yếu tố thiết bị (Machines)

Thiết bị - công nghệ gắn kết, quyết định khả năng kỹ thuật của sản

phẩm. Trên cơ sở lựa chọn thiết bị - công nghệ tiên tiến, doanh nghiệp có khả

năng nâng cao chất lƣợng, tăng tính cạnh tranh của nó trên thƣơng trƣờng, đa

dạng hóa chủng loại, nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng nhiều của khách

hàng. Việc cải tiến, đổi mới công nghệ tạo ra nhiều sản phẩm hàng hóa có

chất lƣợng cao thành hạ và ổn định.

- Yếu tố nguyên vật liệu (Materials)

Nguyên vật liệu, phụ liệu là những yếu tố “đầu vào” quan trọng quyết

định chất lƣợng sản phẩm „„đầu ra. Không thể có sản phẩm có chất lƣợng, nếu

19

quá trình sản xuất ra nó lại sử dụng các nguyên vật liệu, phụ liệu kém chất

lƣợng, không ổn định”.

1.1.4. Định nghĩa quản lý chất lượng

Chất lƣợng đƣợc hình thành là kết quả sự tác động của hàng loạt các

yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt đƣợc chất lƣợng mong muốn

cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực

chất lƣợng đƣợc gọi là QLCL. Cần thiết phải hiểu biết và kinh nghiệm về

QLCL mới có thể giải quyết bài toán chất lƣợng

QLCL là một khoa học, nó là một phần của khoa học quản lý. QLCL đã

đƣợc áp dụng trong mọi lĩnh vực từ sản xuất đến các loại hình dịch vụ cho

mọi loại hình doanh nghiệp. QLCL đảm bảo cho doanh nghiệp làm đúng các

công việc phải làm”

Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã định nghĩa: “QLCL là các hoạt

động có phối hợp để định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về chất lƣợng”

Các hoạt động để thực hiện QLCL, để định hƣớng và kiểm soát chất

lƣợng bao gồm:

- Lập chính sách chất lƣợng

- Mục tiêu chất lƣợng

- Hoạch định chất lƣợng

- Kiểm soát chất lƣợng

- Đảm bảo chất lƣợng và

- Cải tiến chất lƣợng

1.1.5. Quản lý chất lượng theo “chu trình Deming”

Theo Deming W.E. (1986), “chu trình Deming”, hay “vòng tròn

PDCA” áp dụng cho mọi hoạt động kiểm soát chất lƣợng, đƣợc thể hiện qua

hình dƣới đây:

20

Hình 1.2. Chu trình Deming

Chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Action) có nghĩa là Lập kế

hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh, đây là chu trình cải tiến liên tục

đƣợc Deming giới thiệu tại Nhật Bản trong những năm 1950.

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt nhƣ sau:

Nguồn: Deming W.E. (1986)

- Plan: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực

hiện, thời gian và phƣơng pháp đạt mục tiêu.

- Do: Đƣa kế hoạch vào thực hiện.

Lập kế hoạch

(Plan)

Hoạt động cải tiến

(Act)

Thực hiện

(Do)

Kiểm tra

(Check)

21

- Check: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

- Action: Thông qua các kết quả thu đƣợc để đề ra những tác động điều

chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.

Với hình ảnh một đƣờng tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo

chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý

chất lƣợng là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Trên thực tế việc

thực hiện chu trình PCDA phức tạp hơn nhiều so với tên của nó.

Theo Goetsch David L., Stanley Davis (2011), chu trình PDCA là nền

tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO 9001, khi một tổ chức thực hiện

được chu trình PDCA cũng sẽ làm chủ được hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001.

Nguồn: Goetsch David L., Stanley Davis (2011)

Có thể diễn giải “chu trình Deming”, hay “vòng tròn PDCA” theo cách

hiểu sau đây:

a. Lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

Chính sách chất lƣợng “là ý đồ và định hƣớng chung của một tổ chức

có liên quan đến chất lƣợng và đƣợc lãnh đạo cao nhất của tổ chức chính công

22

bố chính thức”, còn mục tiêu chất lƣợng “là điều đƣợc tìm kiếm hay nhằm tới

có liên quan đến chất lƣợng”. Chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng

đƣợc thiết lập nhằm đƣa ra trọng tâm để định hƣớng doanh nghiệp. Cả hai đều

nhằm xác định những kết quả cần đạt và giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn

lực nhằm đạt đƣợc các kết quả này. Chính sách chất lƣợng cung cấp cơ sở

thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lƣợng. Mục tiêu chất lƣợng có thể có

tác động tích cực đến chất lƣợng sản phẩm, hiệu lực tác nghiệp và các kết quả

hoạt động tài chính và nhƣ vậy tác động đến sự thỏa mãn và tin tƣởng của các

bên quan tâm

b. Hoạch định chất lượng

“Là một phần của QLCL, tập trung vào việc lập mục tiêu chất lƣợng và

quy định các quá trình tác nghiệm cần thiết và các nguồn lực có liên quan để

thực hiện các mục tiêu chất lƣợng”. Nội dung chủ yếu của hoạch định chất

lƣợng là:

+ Xác lập chính sách chất lƣợng và những mục tiêu chất lƣợng tổng

quát;

+ Xác định khách hàng;

+ Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng;

+ Hoạch định các đặc tính của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng;

+ Hoạch định quá trình có khả năng tạo ra những đặc tính của sản

phẩm;

+ Chuyển giao kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.

c. Kiểm soát chất lượng

Là một phần của QLCL tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu chất

lƣợng của hệ thống chất lƣợng; là quá trình điều khiển các hoạt động tác

nghiệp thông qua những kỹ thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp và hoạt động

23

nhằm đảm bảo chất lƣợng theo đúng những yêu cầu đặt ra. Nhiệm vụ chủ yếu

của kiểm soát chất lƣợng là:

+ Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng đúng với

yêu cầu.

+ Đánh giá việc thực hiện chất lƣợng trong thực tế của tổ chức;

+ So sánh chất lƣợng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch;

+ Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch,

đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu.

Để kiểm soát chất lƣợng, cần thiết phải kiểm soát đƣợc các yêu tố ảnh

hƣởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lƣợng. Thực chất của kiểm soát chất

lƣợng là chủ yếu nhằm vào quá trình sản xuất gồm các yếu tố sau: Kiểm soát

con ngƣời; Kiểm soát phƣơng pháp và quá trình; Kiểm soát đầu vào; Kiểm

soát thiết bị; Kiểm soát môi trƣờng

d. Đảm bảo chất lượng

Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống trong hệ thống chất lƣợng và

đƣợc khẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thỏa đáng rằng thực thể thỏa

mãn các yêu cầu đối với chất lƣợng

Nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lƣợng là doanh nghiệp

phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lƣợng có hiệu lực và hiệu quả,

đồng thời làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàng biết điều đó.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 đã giúp cho các nhà cung cấp có đƣợc một mô

hình chung về đảm bảo chất lƣợng, đồng thời cũng là một chuẩn mực chung

để dựa vào đó khách hay tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá. Đảm

bảo chất lƣợng đƣợc thực hiện dƣới các hình thức sau:

+ Đảm bảo chất lƣợng dựa trên kết quả kiểm tra;

+ Đảm bảo chất lƣợng dựa trên quản trị quá trình sản xuất;

+ Đảm bảo chất lƣợng trong suốt chu trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ.

24

Các nguyên tắc của QLCL

Nhƣ đã nêu trên, QLCL có nhiều quan niệm khác nhau, tuy nhiên, từ

những thành công và thất bại trong quá trình QLCL của những tổ chức, doanh

nghiệp hàng đầu thế giới, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực QLCL đã đúc kết

rút ra một số nguyên tắc cơ bản trong QLCL sau:

Nguyên tắc 1: Định hƣớng vào khách hàng

Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định.

Các chỉ tiêu chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng

và làm cho khách hàng thỏa mãn và phải là trọng tâm của hệ thống chất

lƣợng. Chất lƣợng định hƣớng vào khách hàng là một yếu tố chiến lƣợc, dẫn

tới khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, duy trì và thu hút khách hàng, nó đòi hỏi

phải luôn nhạy cảm với yêu cầu của thị trƣờng, có cũng đòi hỏi ý thức phát

triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau chóng và linh hoạt các yêu cầu của thị

trƣờng.

- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đƣờng lối và

môi trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lƣợng sẽ không có

hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh

nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định

hƣớng vào khách hàng. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến

lƣợc, hệ thống và các biên pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của

mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết

quả tốt nhất có thể đƣợc.

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên

Con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và sự

tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể đƣợc sử

dụng cho lợi ích của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất lƣợng,

25

công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hang say trong công

việc của lực lƣợng lao động. Do đó những yếu tố liên quan đến vấn đề an

toàn, phúc lợi xã hội của mọi thành viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến

lien tục và các hoạt động của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc 4: Phƣơng pháp quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt đƣợc một cách hiệu quả khi các nguồn và

các hoạt động đƣợc quản lý nhu một quá trình. Quá trình là tập hợp các hoạt

động có liên quan với nhau hoặc tƣơng tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra.

Lẽ dĩ nhiên, để quá trình có ý nhĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có

nghĩa là, quá trình làm gia tăng giá trị. Trong một doanh nghiệp, đầu vào của

quá trình này là đầu ra của một quá trình trƣớc đó. Quản lý các hoạt động của

một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa

chúng.

- Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

Không thể giải quyết bài toán chất lƣợng theo từng yếu tố riêng lẻ mà

phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lƣợng một cách hệ thống và

đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có

liên quan hoặc tƣơng tác với nhau. Phƣơng pháp hệ thống của quản lý là cách

huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh

nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên

quan tƣơng tác lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh

nghiệp.

- Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phƣơng pháp của mọi

doanh nghiệp. Muốn có đƣợc khả năng cạnh tranh và mức độ chất lƣợng cao

nhất, doanh nghiệp liên tục cải tiến. Cách thức cải tiến cần phải bám chắc vào

công việc của doanh nghiệp.

26

Để thực hiện cải tiến doanh nghiệp phải: Cải tiến liên tục sản phẩm,

quá trình và hệ thống là mục tiêu của từng ngƣời trong doanh nghiệp; Áp

dụng các phƣơng pháp cơ bản của cải tiến từng bƣớc và cải tiến lớn; Cải tiến

liên tục hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình; Giáo dục và đào tạo cho

các thành viên về các phƣơng pháp và công cụ cải tiến.

- Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh

doanh muốn có hiệu quả phải đƣợc xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu

thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lƣợc của doanh nghiệp, các

quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.

- Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác có lợi với các bên liên quan

Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác để đạt đƣợc mục

tiêu chung. Các mối quan hệ này bao gồm quan hệ nội bộ và quan hệ bên

ngoài.

Tám nguyên tắc QLCL này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ

thống quản lý chất lƣợng trong bộ ISO 9000.

Bảng 1.3. Bảng so sánh QLCL hiện đại và truyền thống

Đặc điểm QLCL truyền thống QLCL hiện đại

Tính chất Chất lƣợng là vấn đề công

nghệ đơn thuần

Chất lƣợng là vấn đề kinh doanh

(tổng hợp kinh tế - kỹ thuật - xã

hội), là bộ phận không thể tách rời

của quản lý sản xuất, kinh doanh

của doanh nghiệp

Phạm vi Vấn đề tác nghiệp

Vấn đề chiến lƣợc và tác nghiệp

Cấp quản lý Thực hiện ở cấp phân

xƣởng trong khâu sản xuất

Thực hiện ở mọi cấp:

- Cấp công ty: Quản lý chiến lƣợc

27

chất lƣợng;

- Cấp phân xƣởng, phòng ban: Quản

trị tác nghiệp chất lƣợng

- Tự quản (ngƣời lao động

vớiQLCL)

Mục tiêu Ngắn hạn, lợi nhuận cao

nhất.

Kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn;

thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở

mức cao nhất.

Sản phẩm Sản phẩm cuối cùng bán ra

ngoài công ty

Tất cả sản phẩm và dịch vụ bao

gồm tiêu thụ nội bộ và tiêu thụ ra

bên ngoài

Khách hàng Bên ngoài, những ngƣời

tiêu thụ sản phẩm

Cả bên trong và bên ngoài. Những

tổ chức, cá nhân có liên quan trực

tiếp đến chất lƣợng.

Chức năng Kiểm tra, kiểm soát thực hiện Hoạch định, kiểm soát và hoàn thiện

Nhiệm vụ Phòng KCS. Vai trò của

ngƣời quản lý và ra lệnh

cƣỡng chế bắt phải thực hiện

Tất cả các bộ phận trong đơn vị

Cách xem xét

vấn đề

Đi thẳng vào từng vấn đề

riêng biệt, tách tời nhau

Đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với

toàn hệ thống

Biện pháp

giải quyết

Dùng chế độ thƣởng phạt Tim hiểu và khắc phục sai sót. Chú ý

động viên, khuyến khích.

Chi phí cho

chất lƣợng

Những chi phí về phế phẩm,

trục trặc trong sản xuất.

Tất cả những lãng phí hay tổn thất có

thể loại bỏ khi toàn bộ hệ thống công

ty hoạt động tốt.

Đánh giá chất

lƣợng

Theo những tiêu chí thiết kế Bằng sự phản ứng của khách hàng

28

1.2. Tổng quan về ISO và yêu cầu hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2015

1.2.1. Giới thiệu chung về ISO

ISO là một tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa, ra đời và hoạt động từ

ngày 23/2/1947. ISO có tên đầy đủ là: “THE INTERNATIONAL

ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION”. Các thành viên của nó là

các Tổ chức tiêu chuẩn quốc gia. Trụ sở chính của ISO đặt tại Geneve (Thụy

Sỹ). Ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, Tây Ban Nha. ISO là một tổ chức

phi chính phủ. Nhiệm vụ chính của tổ chức này là nghiên cứu xây dựng, công

bố các tiêu chuẩn (không có giá trị pháp lý bắt buộc áp dụng) thuộc nhiêu lĩnh

vực khác nhau. ISO hiện có trên 160 thành viên.

Cambodia là thành viên chính thức của ISO từ năm 1995. Cơ quan đại

diện là Viện Tiêu chuẩn – Bộ Công Nghiệp và Thủ Công Cambodia

1.2.2. Sự hình thành và phát triển của ISO 9001

ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống QLCL, đƣợc ban hành

chính thức năm 1987, nhƣng thực tế nó đã đƣợc hình thành từ rất lâu sau đại

chiến 2 ở Anh Quốc và các nƣớc Châu Âu khác cũng nhƣ Bắc Mỹ.

Năm 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) chấp nhận hầu hết

các yêu cầu trong tiêu chuẩn BS5750 (Hệ thống tiêu chuẩn chất lƣợng quản

trị đầu tiên trong thƣơng mại do Viện Tiêu chuẩn Anh ban hành, kế thừa

nhiều tiêu chuẩn chất lƣợng của Mỹ, Anh, Pháp) và dựa vào đó để ban hành

bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn này bao gồm:

- ISO 9001:1987 - Mô hình đảm bảo chất lƣợng trong thiết kế/triển

khai, sản xuất, lắpđặt và dịch vụ kỹ thuật

- ISO 9002:1987 - Mô hình đảm bảo chất lƣợng trong sản xuất, lắp đặt

và dịch vụ kỹ thuật.

29

- ISO 9003:1987 - Mô hình đảm bảo chất lƣợng trong kiểm tra và thử

nghiệm cuối cùng.

Năm 1994, các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 đƣợc tổ chức ISO

sửa đổi, lần sửa đổi này nhấn mạnh vào đảm bảo chất lƣợng thông qua hành

động phòng ngừa, thay vì chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng và tiếp tục yêu cầu bằng

chứng về sự tuân thủ các tài liệu. Thuật ngữ “hệ thống chất lƣợng” (Quality

systems) cũng đƣợc đƣa vào tên gọi của các tiêu chuẩn để nhấn mạnh ý tƣởng

đảm bảo chất lƣợng.

Năm 2000, tổ chức ISO hợp nhất 3 tiêu chuẩn ISO 9001:1994, ISO

9002:1994, ISO 9003:1994 thành một tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Doanh

nghiệp chỉ áp dụng thủ tục thiết kế và phát triển khi trong thực tế doanh

nghiệp có tham gia thực hiện thiết kế sản phẩm mới. Phiên bản ISO

9001:2000 đã thay đổi tƣ duy căn bản bằng cách đƣa vào khái niệm “quản lý

theo quá trình” và xem khái niệm này là trung tâm của tiêu chuẩn. ISO

9001:2000 sử dụng kiểm soát quá trình để theo dõi, đo lƣờng và tối ƣu các

nhiệm vụ và hoạt động của doanh nghiệp thay vì kiểm tra sản phẩm cuối

cùng. Phiên bản 2000 của ISO 9001 cũng yêu cầu sự tham gia của lãnh đạo

cao nhất, thông qua đó lãnh đạo cao nhất sẽ tích hợp hệ thống QLCL vào các

hệ thống kinh doanh hiện tại, tránh trƣờng hợp nhiều hệ thống chồng chéo

cùng tồn tại trong một doanh nghiệp. Mong đợi của tổ chức ISO đối với các

doanh nghiệp trong việc tăng cƣờng cải tiến liên tục hệ thống và tăng sự hài

lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đo lƣờng mức độ hài lòng của

khách hàng cũng đƣợc thể hiện rõ ràng trong phiên bản này.

Năm 2008, tổ chức ISO nâng cấp phiên bản của tiêu chuẩn ISO 9001.

Đây là phiên bản có tên gọi đầy đủ là “ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất

lƣợng - Các yêu cầu”. Không có yêu cầu mới trong tiêu chuẩn ISO 9001 giữa

phiên bản 2008 và 2000. Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 chỉ làm rõ các yêu cầu

30

không đƣợc rõ ràng, dễ gây nhầm lẫn của ISO 9001:2000 và có một số thay đổi

nhỏ nhằm mục đích cải thiện tính nhất quản với tiêu chuẩn ISO 14001:2004. Hiện

nay bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 đƣợc áp dụng tại xấp xỉ 180 nƣớc trên toàn thế giới.

Ngày 15/09/2015 Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã chính thức

ban hành tiêu chuẩn ISO 9001:2015 thay thế cho tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

Theo hƣớng dẫn của Diễn đàn các tổ chức công nhận quốc tế (IAF), các tổ

chức đƣợc chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có 3 năm kể từ ngày

tiêu chuẩn mới đƣợc ban hành để chuyển đổi sang tiêu chuẩn ISO 9001:2015.

Điều này có nghĩa giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 chỉ có thể

đƣợc cấp kể từ ngày 15/09/2015 và mọi giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008 sẽ hết hiệu lực sau ngày 14/09/2018. Thay vào đó là tất cả đều áp

dụng phiên bản ISO 9001:2015. Với phiên bản mới ISO 9001:2015 sẽ tiếp tục

là công cụ tốt nhất giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến và phát triển.

1.2.3. Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2015

Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015 đƣợc định hƣớng theo quá trình

và nội dung đƣợc sắp xếp logic. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015 đƣợc chia làm

8 điều khoản, trong đó vận hành chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu

cầu sau đây:

- Hệ thống QLCL (điều 4)

- Trách nhiệm của lãnh đạo (điều 5)

- Quản lý nguồn lực (điều 6)

- Tạo sản phẩm (điều 7)

- Đo lƣờng, phân tích, cải tiến (điều 8)

* Yêu cầu về hệ thống QLCL (Điều khoản 4)

Theo khái niệm của ISO thì hệ thống QLCL là “hệ thống quản lý để

định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”. Việc định hƣớng và

31

kiểm soát về chất lƣợng nói chung bao gồm lập chính sách chất lƣợng, mục

tiêu chất lƣợng, hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng, đảm bảo chất

lƣợng và cải tiến chất lƣợng.

Hệ thống QLCL theo ISO 9001:2015 phải đảm bảo các yêu cầu chung

và yêu cầu về hệ thống tài liệu. Trong đó có các yêu cầu chung đề cập đến các

vấn đề nhƣ: tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống

QLCL và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu

chuẩn này. Để làm đƣợc điều đó tổ chức cần phải:

- Xác định các quá trình cần thiết trong hệ thống QLCL và áp dụng

chúng trong toàn bộ tổ chức; Xác định trình tự và mối tƣơng tác của cácquá

trình này, Xác định các chuẩn mực và phƣơng pháp cần thiết để đảm bảo vận

hành và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực.

- Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ việc

vận hành và theo dõi các quá trình này.

- Theo dõi, đo lƣờng khi thích hợp và phân tích các quá trình này.

- Thực hiện các hành động cần thiết để đạt đƣợc kết quả dự định và cải

tiến liên tục các quá trình này.

Ngoài các yêu cầu chung trên hệ thống QLCL theo ISO 9001:2015 phải

đảm bảo các yêu cầu về hệ thống tài liệu nhƣ:

- Yêu cầu về việc chứng minh bằng tài liệu cho hệ thống QLCL.

- Yêu cầu về sổ tay chất lƣợng, yêu cầu về quản lý tài liệu.

Các yêu cầu 5, 6, 7, 8 có thể đƣợc trình bày dƣới dạng sơ đồ hình

xƣơng cá cho từng yêu cầu:

- Yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo (điều 5);

- Yêu cầu về quản lý nguồn lực (điều 6);

- Yêu cầu về tạo sản phẩm (điều 7);

- Yêu cầu về đo lƣờng, phân tích, cải tiến (điều 8).

32

1.3. Tổng quan về áp dụng ISO 9001 trong khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng

1.3.1. Khai thác thương mại hàng không dân dụng

Các Hãng hàng không quốc tế trải qua gần 80 năm phát triển của lịch

sử hiện đại, đang ở thời kỳ phát triển rực rỡ và trở thành một cộng đồng vững

mạnh mà các quốc gia lần lƣợt tham gia để hòa nhập và thúc đẩy sự phát triển

của chính mình và của cộng đồng. Hiệp hội các hãng hàng không Châu Âu đã

thông báo rằng các hãng hàng không Châu Âu tăng 12%, các hãng hàng

không Mỹ tăng 6%, Châu á và Trung Đông tăng 12,6% lợi nhuận hàng năm.

Những năm vừa qua tốc độ tăng trƣởng bình quân của số lƣợng hành khách

trên thế giới là 5,8%/ năm và theo dự tính sẽ giảm xuống còn 4,9% trong giai

đoạn 2000 – 2014. Trong khi đó vận tải hàng hoá bằng đƣờng hàng không

cũng tăng lên. Theo đánh giá về dài hạn thì chỉ số lƣợng vận tải hàng hoá thực

hiện tăng 6,6%/ năm.

Mỹ và các nƣớc Châu Á - Thái Bình Dƣơng đã đàm phán về các hiệp

định tự do hoá hàng không, ngoài ra còn có những cuộc đàm phán với nhiều

nƣớc trong khu vực đang đƣợc thực hiện. Malaysia và Singapore hai nƣớc có

đặc điểm địa lý kinh tế xã hội gần với Việt Nam và đƣợc coi là mô hình để

Việt Nam noi theo trong việc xây dựng kế hoạch tổng thể phát triển du lịch.

Brunây và Đài Loan cũng đã thoả thuận việc “mở cửa bầu trời” với Mỹ. Còn

Thái Lan, Trung Quốc, Hồng Kông, Macao và Philippin đã đồng ý với các

thoả thuận hàng không với Mỹ. Gần đây nhất, Nhật Bản đã tham dự với các

nƣớc láng giềng gần gũi trong việc tự do hoá dịch vụ hàng không Mỹ. Các

Hãng hàng không của Mỹ hiện đang chiếm lĩnh phần lớn thị trƣờng vận tải

hàng không giữa Bắc Mỹ và Châu Á, trực tiếp hoặc qua Nhật Bản. Nhièu

Hãng cũng đã đang và sẽ tiếp tục các cuộc đàm phán để phấn đấu cho sự

thƣờng xuyên của các chuyến bay, đƣờng bay và giá cả đƣợc thị trƣờng quyết

33

định một cách kinh tế nhất giữa các sân bay và các điểm trung gian tại các

nƣớc. Lợi ích kinh tế to lớn đối với các hãng vận chuyển hàng không trong

việc mở rộng thị trƣờng với việc tăng sản lƣợng nhằm tăng doanh thu và giảm

chi phí đã đƣợc chứng minh. Các công ty có thể đạt đƣợc các lợi ích này một

các trực tiếp thông qua các đầu mối phức tạp hoặc thông qua việc liên kết với

các hãng vận chuyển khác.

Vào những 1990s số khách du lịch trên toàn thế giới chiếm tới 45% số

hành khách đi máy bay còn đa số là những ngƣời đi công tác, những ngƣời

sẵn sàng trả giá vé cao. Hiện nay hiện trạng này đã thay đổi, tỷ lệ khách du

lịch tăng nhanh chóng. Tầm quan trọng ngày càng tăng của ngành công

nghiệp giải trí đã đƣợc tăng cƣờng bằng sự phát triển cao của ngành thuê máy

bay. Tiềm năng phát triển to lớn của du lịch hàng không đƣợc chứng minh

bằng các con số sau: có 5% số dân Mỹ có các chuyến đi ra nƣớc ngoài hàng

năm, có khoảng 5% dân Nhật đi ra nƣớc ngoài thƣờng xuyên và khoảng 30%

dân số Châu Âu đã từng đi máy bay.

Thêm nữa sự gia tăng của số lƣợng khách du lịch (tăng 1500% trong

giai đoạn 1989 – 2010) đã xảy ra mặc dù trên thực tế có nhiều quốc gia vẫn

duy trì các cản trở to lớn đối với du lịch. Các rào cản này có nhiều hình thức

khác nhau: lệ phí sân bay cao, hạn chế số tiền tối đa mà một công dân có thể

mang ra nƣớc ngoài và trong nhiều trƣờng hợp thủ tục xin cấp Visa phức tạp

cũng nhƣ chi phí xin Visa cao cũng làm nản chí khách du lịch nƣớc ngoài. Về

du lịch quốc tế, dự báo trong những năm tới nguồn khách du lịch sẽ tăng

trƣởng ở mức 5 – 9%/ năm và doanh thu dự kiến đạt khoảng hơn 200 triệu đô

la Mỹ vào năm 2025. Đây mới chỉ là mức dự báo khiêm tốn.

34

Từ nay đến năm 2025 các chuyên gia hàng không trên thế giới đều

thống nhất nhận định hàng không ở khu vực Châu á sẽ phát triển mạnh. Theo

một tài liệu của Hiệp hội vận chuyển hàng không thế giới (IATA) thì vào năm

2020 lƣợng hành khách sử dụng hàng không trong khu vực Châu Á - Thái

Bình Dƣơng sẽ chiếm hơn cả lƣợng hành khách toàn thế giới. Trong đó Việt

Nam đƣợc xem là một quốc gia có lƣợng khách quốc tế tăng cao nhất (17,3%)

kế đó là Trung Quốc (12,8%); Thái Lan (8,6%)...Riêng về vận chuyển hàng

hoá do các yêu cầu về kỹ thuật các hãng hàng không của khu vực này vẫn

chƣa dành đƣợc thị phần cao. Tuy nhiên đây là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều

tiềm năng phát triển cho hàng không khu vực.

35

Hình minh họa đóng góp theo GDP của ngành du lịch ASEAN

Nguồn: Báo cáo của Ủy ban du lịch toàn cầu về Du lịch Asean 2015 - World

Travel Tourism Counsil 2015 report

Theo ông Benard Aliu, Chủ tịch hội đồng tổ chức Hàng không quốc tế

(ICAO), sự tăng trƣởng của hàng không thế giới là xu thế không thể đảo

ngƣợc. Càng ngày càng có nhiều hãng hàng không giá rẻ ra đời, khiến hành

khách tăng đột biến. Lƣợng hành khách có thu nhập thấp và trung bình di

chuyển bằng máy bay cũng ngày một tăng.

36

Sự tăng trƣởng mạnh mẽ của hàng không đặt ra những áp lực mới mà

ngành hàng không thế giới phải đối phó, nhƣ quá tải tại các cảng hàng không,

tiếng ồn và khí thải ra môi trƣờng tăng mạnh… Đây là những vấn đề mà

Chính phủ, ngành hàng không các nƣớc và quốc tế phải đối mặt và giải quyết.

Tại phiên thảo luận về khí thải hàng không, đại diện Uỷ ban châu Âu

cho biết sẽ chƣa thu phí thải từ máy bay của các nƣớc ASEAN khi đi qua bầu

trời châu Âu. Tuy nhiên, khối này đòi hỏi mạnh mẽ việc mở cửa bầu trời của

các nƣớc ASEAN và đề nghị khối ASEAN nên xây dựng những tiêu chuẩn

chung về lĩnh vực hàng không để dễ áp dụng và kiểm soát trên thực tế.

Theo dự báo của Airbus, châu Á -Thái Bình Dƣơng là khu vực phát

triển hàng không mạnh nhất, cần tới 11.000 máy bay trong vòng 20 năm tới.

1.3.2. Áp dụng ISO 9001 trong khai thác thương mại tại các hãng hàng

không dân dụng

Trong lĩnh vực công nghiệp hàng không, vấn đề quan trọng nhất chính

là vấn đề an toàn và độ tin cậy. Yêu cầu của chính Hãng hàng không cũng

nhƣ yêu cầu của hàng triệu hành khách tham gia vào các chuyến bay hàng

ngày chính là ngăn chặn các rủi ro, đảm bảo an toàn và quản lý mặt chất

lƣợng của chuyến bay….Đây chính là những giá trị mà hệ thống quản lý chất

lƣợng ISO 9001 có thể cung cấp cho các Hãng hàng không thông qua các giải

pháp chuyên môn đồng thời phù hợp với mong muốn của từng khách hàng.

Xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2008 sẽ giúp các

tổ chức/doanh nghiệp thiết lập đƣợc các quy trình chuẩn để kiểm soát các hoạt

động, đồng thời phân định rõ việc, rõ ngƣời trong quản lý, điều hành công

việc. Hệ thống quản lý chất lƣợng sẽ giúp CBNV thực hiện công việc đúng

ngay từ đầu và thƣờng xuyên cải tiến công việc thông qua các hoạt động theo

dõi và giám sát. Một hệ thống quản lý chất lƣợng tốt không những giúp nâng

37

cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của khách hàng và còn

giúp đào tạo cho nhân viên mới tiếp cận công việc nhanh chóng hơn.

ISO 9000 đƣợc Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành lần đầu

tiên vào năm 1987. Trƣớc đó vào năm 1959, Cơ quan quốc phòng Mỹ đã ban

hành tiêu chuẩn MIL-Q-9858A về quản lý chất lƣợng bắt buộc áp dụng đối

với các cơ sở sản xuất trực thuộc. Dựa trên tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng của

Mỹ, năm 1968, Tổ chức Hiệp ƣớc Bắc Đại Tây Dƣơng – NATO đã ban hành

tiêu chuẩn AQAP-1 (Allied Quality Assurance Publication) quy định các yêu

cầu đối với hệ thống kiểm soát chất lƣợng trong ngành công nghiệp áp dụng

cho khối NATO. Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI) ban hành tiêu chuẩn

BS 5750 - tiêu chuẩn đầu tiên về hệ thống chất lƣợng áp dụng rộng rãi cho

các ngành công nghiệp và là tiền thân của tiêu chuẩn ISO 9000 sau này. Cho

tới nay, ISO 9000 đã qua các kỳ sửa đổi vào các năm 1994, 2000, 2008 và

hiện tại là tiêu chuẩn ISO 9001:2015.

1.3.3. Áp dụng ISO 9001 trong khai thác thương mại tại các đơn vị dịch vụ

hàng không dân dụng

Hiểu rõ lợi ích của hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 và tầm quan

trọng của nó, hầu hết các đơn vị trong ngành hàng không đã và đang thực hiện

việc triển khai áp dụng hệ thống này. Tiêu biểu có thể kể ra một vài đơn vị

nhƣ:

Tổng công ty đảm bảo hoạt động bay (tiền thân là Trung tâm quản lý

bay dân dụng Việt Nam) - VATM đƣợc Tổ chức DAS - UK công nhận và cấp

chứng chỉ chứng nhận sự phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 ngày

21/3/2014, trên các lĩnh vực: Thẩm định phƣơng thức bay hàng không dân

dụng; Thẩm định hồ sơ xin cấp mới, cấp lại giấy phép khai thác thiết bị quản

lý bay; Kiểm tra nội dung khai thác sử dụng dịch vụ khí tƣợng hàng không tại

38

các cơ sở cung cấp dịch vụ không lƣu; Thẩm định và giám sát các dự án đầu

tƣ do Bộ Giao thông vận tải giao nhiệm vụ.

Từ tháng 5 năm 2009, VATM đã bắt đầu xây dựng và triển khai áp

dụng Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Mục tiêu

đƣợc đặt ra là : “Xây dƣng , áp dụng, duy tri va cai tiên hê thông quan ly chât

lƣơng theo TCVN ISO 9001:2008 tại Tổng công ty dựa trên các nguyên tắc

quản lý chất lƣợng cơ bản , nhăm tao ra môt phƣơng phap lam viêc khoa hoc ,

mang tinh hê thông , đam bao chât lƣơng dich vu cung câp , thoả mãn các yêu

câu cua khach h àng, các yêu cầu của pháp quy , các yêu cầu của Ngành va

nhƣng yêu câu riêng cua Tổng công ty , đƣơc môt tô chƣc chƣng nhân đôc lâp

đanh gia câp chƣng nhân” . Trong suốt khoảng thời gian từ tháng 3/2010 đến

trƣớc khi đánh giá cấp chứng chỉ, VATM đã hoàn thành khối việc công việc

rất lớn, từ việc xây dựng các chính sách và mục tiêu chất lƣợng; đào tạo nhận

thức và phân tích các yêu cầu của tiêu chuẩn; triển khai biên soạn và xem xét,

sửa đổi, ban hành hàng nghìn trang hệ thống tài liệu; thực hiện 02 cuộc kiểm

tra đánh giá nội bộ và các hành động khắc phục phòng ngừa. Đến tháng 11

năm 2013, VATM triển khai 02 cuộc đánh giá tiền chứng nhận và chứng nhận

Hệ thống quản lý chất lƣợng.

Việc xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lƣợng

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã mang lại hiệu quả trong công tác quản lý

điều hành của VATM, giúp xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn cho từng đơn vị và cá nhân; tạo ra hệ thống các quy trình phục vụ

cho việc giải quyết các nghiệp vụ cụ thể. Hệ thống tài liệu, hồ sơ đƣợc sắp

xếp, kiểm soát chặt chẽ, giúp cho việc truy cập và sử dụng tài liệu thuận tiện,

nhanh chóng; khắc phục những sai sót trong quá trình giải quyết công việc

một cách triệt để, ngăn ngừa sự tái diễn. Những quy định về kiểm soát, đánh

giá nội bộ giúp cho Lãnh đạo hiểu và nắm bắt rõ chất lƣợng thực hiện công

39

việc của các bộ phận chuyên môn, đồng thời nâng cao tính minh bạch và thực

hiện đúng các quy định pháp lý về thủ tục, thời gian trong quá trình giải quyết

công việc với các tổ chức, cá nhân. Với hiệu quả mang lại, Hệ thống quản lý

chất lƣợng ISO đã nâng cao chất lƣợng các dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế,

đồng thời đây chính là sự cam kết, tuyên bố với khách hàng, với chủ sở hữu

và với các cơ quan quản lý Nhà nƣớc về những nỗ lực không ngừng nghỉ của

tập thể Lãnh đạo, CB-CNV Tổng công ty trƣớc nhiệm vụ chính trị đƣợc giao

Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (tên viết tắt

VIAGS) là chuyên cung cấp các dịch vụ mặt đất sân bay đồng bộ, đạt chuẩn

quốc tế tại 3 sân bay lớn: Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng và Hà Nội.

Với tiền thân là các công ty cung cấp dịch vụ mặt đất có hơn 22 năm kinh

nghiệm, VIAGS sở hữu hơn 4000 nhân viên tay nghề cao, đƣợc đào tạo từ cơ

bản đến chuyên môn sâu, tận tâm, thân thiện trong phục vụ cùng với hệ thống

trang thiết bị hiện đại luôn đƣợc vân hành theo tiêu chuẩn an toàn, chất lƣợng

cao nhất đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001-2008 và ISAGO ngày 01/01/2016.

Với đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo từ cơ bản đến nâng cao các quy

trình và hệ thống vận hành cũng nhƣ hệ thống trang thiết bị hiện đại, chuyên

biệt dành riêng trong ngành dịch vụ mặt đất, VIAGS hoàn toàn đáp ứng đƣợc

các tiêu chuẩn nghiêm ngặt của ngành hàng không quốc tế, quy định của nhà

chức trách sân bay, chuyên môn hóa theo tiêu chuẩn riêng của từng hãng hàng

không khách hàng.

Niềm tin vững chắc vào hệ thống cung ứng dich vụ cho hơn 50 hãng

hàng không, cùng với sức mạnh hợp nhất, VIAGS cam kết cung cấp dịch vụ

đồng bộ, an toàn, hiệu quả, tin cậy; gồm chuỗi hệ thống sản phẩm đạt chất

lƣợng :

- Đảm bảo phục vụ tốt chuyến bay chuyên cơ trong nƣớc và quốc tế đi

đến VN

40

- Dịch vụ hành khách - hành lý thân thiện, chất lƣợng, chuyên nghiệp

- Cân bằng trọng tải- Hƣớng dẫn chất xếp chính xác hiệu qủa

- Dịch vụ sân đỗ an toàn, tinh cậy

- Dịch vụ hàng hóa nhanh chóng, đơn giản thủ tục

- Dịch vụ vệ sinh tàu bay theo tiêu chuẩn quốc tế

Ngày 14/1/2016, Trung tâm Thông báo tin tức hàng không đã long

trọng tổ chức lễ đón nhận Chứng nhận hệ thống quản lý chất lƣợng dịch vụ

Thông báo tin tức hàng không (TBTTHK) và thiết kế phƣơng thức bay phù

hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc triển khai áp dụng Hệ thống QLCL của

Trung tâm TBTTHK đã góp phần đảm bảo chất lƣợng tin tức/dữ liệu hàng

không trong chuỗi dữ liệu; đáp ứng các yêu cầu chất lƣợng tin tức/dữ liệu

hàng không về độ chính xác, độ phân giải và tính toàn vẹn, về truy nguyên dữ

liệu, về thời gian có hiệu lực để thực hiện trao đổi tin tức/dữ liệu hàng không

theo lộ trình chuyển đổi từ Dịch vụ TBTTHK (AIS) sang Quản lý tin tức hàng

không (AIM) của ICAO và lộ trình Nâng cấp Khối hệ thống hàng không

(ASBU).

Tiểu kết Chƣơng 1

Những yêu cầu của việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ bắt

nguồn từ những lí do: Nâng cao hiệu quả kinh tế; do yếu tố cạnh tranh; do nhu

cầu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng; do sự phát triển của sản phẩm, dịch

vụ; do mong muốn sáng tạo của nhân viên; đòi hỏi sự cân bằng giữa chất

lƣợng và bảo vệ môi trƣờng và do yêu cầu tiết kiệm. Hiện nay, tổ chức, doanh

nghiệp có thể lựa chọn các mô hình quản lí chất lƣợng khác nhau, tùy thuộc

vào môi trƣờng hoạt động và đặc điểm của mình. Hệ thống quản lí chất lƣợng

theo tiêu chuẩn ISO 9001 sử dụng Chu trình Deming đƣợc xem là một trong

những giải pháp phù hợp với nhiều loại hình và qui mô của các tổ chức,

doanh nghiệp và đƣợc chấp nhận rộng rãi trên thế giới.

41

Xuất phát từ cơ sở lí thuyết nêu trên, Chƣơng 2 sẽ nghiên cứu về thực

trạng khai thác và quản lý tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air cũng

nhƣ thị trƣờng vận chuyển hàng không trong khu vực để từ đó có thể đề xuất

các giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản lí chất lƣợng tại đơn vị.

42

CHƢƠNG 2.

HIỆN TRẠNG QUY TRÌNH KHAI THÁC HÀNG KHÔNG TẠI HÃNG

HÀNG KHÔNG CAMBODIA ANGKOR AIR VÀ TRÊN THẾ GIỚI

2.1. Hiện trạng quản lý của Hãng

2.1.1. Nguồn nhân lực

Tổng số nhân lực hiện có của K6 theo thống kê đến tháng 09/2016:

- Ban lãnh đạo cao cấp: 04 ngƣời

- Lãnh đạo trực tiếp: 06 ngƣời

- Lãnh đạo Phòng, Ban: 12 ngƣời

- Chuyên viên chính: 20 ngƣời

- Chuyên viên: 30 ngƣời

- Nhân viên: 190 ngƣời

Nguồn nhân lực tại K6 đƣợc chia thành 02 nhóm chính là nguồn nhân

lực địa phƣơng (nhân lực, nhân viên bản địa tại Cambodia và các sân bay khai

thác) và nguồn nhân lực quốc tế.

2.1.2. Nguồn nhân lực địa phương

Nguồn nhân lực địa phƣơng của Hãng có tính ổn định rất thấp do đặc

thù của ngành hàng không tại Cambodia yêu cầu các kỹ năng và nghiệp vụ

chuyên biệt mà nhân viên địa phƣơng của Hãng nói riêng và ngƣời bản địa

Cambodia nói chung thƣờng không có sự gắn bó với một công việc lâu dài.

Đặc biệt, với một số nhân viên bản địa, việc học để có thể làm việc cũng là

một việc rất khó khăn. Trong khi đó, số ít các nhân lực có bằng cấp, tay nghề

thì lại rất dễ bị các đơn vị khác cùng ngành chiêu mộ và tuyển dụng.

43

2.1.3. Nguồn nhân lực quốc tế

Đa số nhân lực quản lý cấp trung đều là ngƣời Việt Nam, do Vietnam

Airlines cử sang biệt phái. Những ngƣời này luôn là những ngƣời có kinh

nghiệm và đƣợc chọn lựa từ Vietnam Airlines. Do vậy, họ có khả năng chỉ

đạo, tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Ngoài ra, số lƣợng phi công,

tiếp viên thuộc hãng đến từ nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau dù chủ

yếu là từ Châu Á nhƣng vẫn có một số đến từ Châu Âu.

2.2. Hiện trạng trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc của nhân lực tại

Hãng

2.2.1. Về trình độ chuyên môn

Kết quả khảo sát cho thấy: 100% các lãnh đạo, quản lý từ cấp Phòng

trở lên đều có trình độ đại học và trên đại học; có trình độ cao cấp và cử nhân

chính trị; có chứng chỉ ngoại ngữ, tin học văn phòng và đều đã qua các khóa

bồi dƣỡng kiến thức quản lý từ trung đến cao cấp do các cơ sở đào tạo cả

trong nƣớc và quốc tế. Nếu trƣớc đây công tác lựa chọn nhân lực, nhân viên

thƣờng chú trọng nhiều đến mối quan hệ quen biết nên ít có điều kiện tuyển

chọn những ngƣời đã đƣợc đào tạo đầy đủ, thậm chí nhận ngƣời, sắp xếp

công việc rồi đƣa đi đào tạo thì những năm gần đây, công tác tuyển dụng đã

thay đổi theo hƣớng toàn diện hơn, chú trọng lựa chọn những ngƣời có phẩm

chất đạo đức tốt, trình độ chuyên môn cao, phù hợp với cƣơng vị đảm trách;

chú trọng tìm nguồn và đào tạo nguồn cho việc quy hoạch lãnh đạo, từng

bƣớc thực hiện tiêu chuẩn hóa nhân lực, công nhân viên chuyên trách và kiêm

nhiệm của hãng.

2.2.2. Về kỹ năng công tác

Nhân lực, nhân viên của hãng có kỹ năng thiết lập các mục tiêu, tổ

chức thực hiện công việc cá nhân. Lãnh đạo, quản lý có khả năng xây dựng

chiến lƣợc, kế hoạch thực hiện mục tiêu của hãng đề ra tƣơng đối hiệu quả.

44

Đa số đều có khả năng dự kiến đƣợc khó khăn, trở ngại, những vấn đề có thể

xảy ra và đƣa ra phƣơng án giải quyết với sự hiểu biết, tôn trọng lẫn nhau, có

kỹ năng giao tiếp tốt khi giải quyết công việc, tiếp xúc với hành khách, xử lý

các tình huống khi thực thi công vụ….

2.2.3. Về kết quả công tác

Theo báo cáo thống kê đánh giá nhân lực, nhân viên năm 2015 thì hầu

hết đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, vì lý do cả khách quan lẫn

chủ quan, vẫn còn một số ít nhân lực, nhân viên tuy nhiệt tình với công việc

đƣợc giao nhƣng còn hạn chế về năng lực và một số nhân viên bản địa chƣa

hoàn thành nhiệm vụ. Số lƣợng nhân viên này chủ yếu vì chƣa có đủ thời gian

công tác và thời gian đi học tập nghiệp vụ do đặc thù chuyên ngành.

2.3. Đánh giá ƣu đểm, hạn chế của nhân lực tại Hãng

2.3.1. Ưu điểm

Đội ngũ nhân lực, nhân viên của hãng nhìn chung đã thể hiện bản lĩnh

chính trị vững vàng; có tinh thần đoàn kết, tin tƣởng vào sự lãnh đạo của cấp

trên. Có tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật cao; có ý thức tự chủ, năng

động và sáng tạo trong công việc; có kiến thức trình độ và năng lực hoạt động

thực tiễn, có tinh thần khắc phục khó khăn, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc

giao; Đƣợc rèn luyện và thử thách trong quá trình công tác, trong quản lý hệ

thống, quan hệ khách hàng, sẵn sàng tiếp cận với kiến thức và công nghệ mới,

từng bƣớc thích nghi dần với các thay đổi trong quản lý do nhu cầu đổi mới

của ngành.

Mặc dù đứng trƣớc những khó khăn, khác biệt về trình độ, năng lực

quản lý do điều kiện địa lý, văn hóa thì đội ngũ nhân lực, nhân viên, đặc biệt

là đội ngũ nhân lực tầm trung đã tích cực, chủ động khắc phục khó khăn để

học tập, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, văn hoá, kiến thức về

kinh tế thị trƣờng, quản lý Nhà nƣớc, pháp luật, pháp chế, đặc biệt là nghiệp

45

vụ hành chính, ngoại ngữ, tin học,… Do tích cực học tập nên trình độ của

nhân lực, nhân viên luôn đƣợc nâng lên, tăng khả năng tham mƣu, đề xuất ý

kiến đóng góp cùng các cấp lãnh đạo xây dựng các chủ trƣơng công tác, hoặc

tham mƣu, đề xuất ý kiến giúp các cấp, các bộ phận hoàn thiện các nhiệm vụ,

các chỉ tiêu, kế hoạch mà ban lãnh đạo đề ra, góp phần từng bƣớc đƣa hãng

vƣợt qua những khó khăn, thử thách, phát huy thuận lợi, tiềm năng để phát

triển, nâng cao dần đời sống vật chất, tinh thần của nhân lực, công nhân viên;

2.3.2. Hạn chế

Hạn chế lớn nhất là chất lƣợng của đội ngũ nhân lực, nhân viên hiện

nay vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của hãng trong tình hình mới

hiện nay. Mặc dù công tác đào tạo, bồi dƣỡng đƣợc luôn ban lãnh đạo chú

trọng, số lƣợng nhân lực, nhân viên qua các khoá đào tạo ở nội và quốc tế khá

lớn, nhƣng nhìn chung chất lƣợng, nhất là kiến thức quản lý, quản lý kinh tế,

tài chính còn hạn chế. Nhiều nhân lực, nhân viên (trong đó số đông là nhân

lực, nhân viên ở các cơ quan chuyên môn) còn chƣa đủ kiến thức cơ bản về

quản lý chuyên ngành, quản lý kinh tế, kỹ năng tác nghiệp…. Thể hiện ở các

mặt sau:

- Về chất lượng và kỹ năng công tác

Số lƣợng nhân lực, nhân viên của hãng ngày càng tăng nhƣng vẫn còn

tình trạng “vừa thừa, vừa thiếu”, tuy đông nhƣng không đồng bộ, kiến thức

chuyên ngành chƣa vững vàng. Một số nhân lực, nhân viên còn chƣa dám

nghiêm túc tự phê bình và tiếp thu phê bình, tính chiến đấu kém, còn có tình

trạng nể nang, né tránh, không dám nói thẳng, nói thật. Xét về chất lƣợng, số

lƣợng và cơ cấu có nhiều mặt chƣa ngang tầm với đòi hỏi của thời kỳ phát

triển và tốc độ phát triển của hàng nói chung và hãng nói riêng tình hình hiện

nay. Tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phong cách làm làm việc của

một số nhân lực, nhân viên còn yếu và chậm đổi mới.

46

- Về độ tuổi và giới tính

Nhân lực các cấp của hãng về cơn bản là trẻ. Cơ cấu nam nữ trong đội

ngũ nhân lực của hãng thiếu cân bằng. Có thể do đặc thù công việc chuyên

môn của các bộ phận nên số lƣợng nhân lực, nhân viên nam và nữ luôn khác

nhau ở từng bộ phận. Tỉ lệ nam tại các đơn vị khai thác nhƣ sân bay, điều

hành bay luôn cao trong khi tỉ lệ nữ tại các đơn vị phục vụ nhƣ tiếp viên,

phòng vé thì lại luôn chiếm đa số.

2.3.3. Nguyên nhân của ưu điểm và hạn chế

Nhân lực của hãng đƣợc hình thành từ nhiều nguồn, đến từ nhiều quốc

gia và vùng lãnh thổ khác nhau; nhiều công chức đã trải qua nhiều vị trí công

tác trong ngành, song đa số tham gia, trƣởng thành từ hãng hàng không khác.

Vì vậy, hãng có nhiều thuận lợi khi các nhân viên ản địa thì am hiểu văn hóa

địa phƣơng và các nhân lực biệt phái thì có kinh nghiệm chuyên môn cao.

Tuy nhiên, còn một số trƣờng hợp chƣa đƣợc đào tạo một cách hệ thống, bài

bản theo . Một số đƣợc đào tạo thì phần đông là đào tạo trong cơ chế vừa học

vừa làm nên còn có ít nhiều hạn chế

Cùng với sự phát triển chung của xã hội Cambodia, đặc biệt là trong

lĩnh vực hàng không, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ hành khách và hệ thống thông

tin, điện tử của ngành và Hãng luôn luôn đƣợc đầu tƣ nâng cao. Trong khi đó,

đội ngũ nhân lực, nhân viên của Hãng còn nhiều ngƣời mới chỉ bƣớc đầu

đƣợc làm quen nên chƣa nắm vững đƣợc cơ chế vận hành của hệ thống, tính

phức tạp của cơ chế quản lý trong Hãng. Nguyên nhân này đã tác động rất lớn

đến chất lƣợng khai thác và họat động của Hãng, nhiều nhân lực, nhân viên

còn tỏ ra lúng túng và hẫng hụt kiến thức trƣớc những thay đổi công việc và

vị trí công tác theo yêu cầu của đơn vị.

Quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra nhanh chóng, dẫn tới những

đòi hỏi về cả chất lƣợng quản lý, chất lƣợng dịch vụ và hiệu quả khai thác…

47

Nguyên nhân này làm cho khoảng cách giữa yêu cầu của công việc và năng

lực hiện có của ngƣời thực hiện công việc có nguy cơ ngày càng xa nhau.

Sự không đồng bộ và chƣa chặt chẽ của hệ thống quản lý chất lƣợng và

đặc biệt là các qui trình khai thác thƣơng mại hàng không của Hãng là một

trong những nguyên nhân quan trọng làm ảnh hƣởng tới chất lƣợng dịch vụ,

hoạt động chung của Hãng, trong đó thì việc đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của

công việc hiện tại; Yêu cầu của hội nhập, yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại

hoá của ngành.

Chính sách tuyển dụng còn chậm đƣợc cải tiến nên việc thu hút,

khuyến khích đội ngũ nhân lực kỹ thuật có tay nghề chuyên môn cao làm việc

còn gặp nhiều khó khăn. Chế độ tiền lƣơng tại một số vị trí còn chƣa tƣơng

xứng với nhiệm vụ, với cống hiến của nhân lực, nhân viên để nhân lực, nhân

viên yên tâm, chuyên cần với công việc ở vị trí công tác của mình trong bộ

máy của Hãng.

2.4. Hiện trạng quy trình khai thác tổng quát

2.4.1. Tình hình khai thác chung

Hàng không là một ngành công nghiệp phát triển nhanh ở trong khu

vực và trên toàn cầu. Đặc biệt là việc phát triển của Cambodia trong những

năm gần đây. Ngành này cũng đƣợc dự đoán sẽ tiếp tục tăng trƣởng đều đặn

trong vòng mƣời năm tới, kéo theo đó là việc đi lại bằng đƣờng hàng không

cũng sẽ tăng. Hàng không đƣợc coi là một ngành chiến lƣợc, cốt lõi cho quá

trình phát triển xã hội và kinh tế nhƣ là một dịch vụ kinh doanh và là một

phƣơng tiện để thƣơng mại trong nhiều lĩnh vực dịch vụ khác của mọi Quốc

gia. Thƣơng mại hàng không dân dụng có hiệu quả sẽ không chỉ tạo thuận lợi

cho vận chuyển hành khách và hàng hóa trong thời gian ngắn nhất có thể mà

còn gián tiếp giúp tăng trƣởng các chỉ số thƣơng mại, du lịch, thu nhập bình

48

quân quốc gia. Hàng không Cambodia Angkor Air cũng không nằm ngoài

guồng quay phát triển chung này.

Tuy nhiên, do là một Hãng hàng không còn non trẻ với tuổi đời chƣa

đến 10 năm so với những đàn anh đã đƣợc thành lập nhiều thập kỷ trƣớc nhƣ

Vietnam Airlines, Thai Airways International…Trong những năm qua, mặc

dù Hãng đã và đang cố gắng hoạt động với tinh thần xây dựng một hình ảnh

một Hãng hàng không có tính ổn định cao và chất lƣợng tốt nhƣng thực tế là

tình hình kinh doanh nói chung và thực trạng khai thác nói riêng của Hãng

còn nhiều khó khăn. Bên cạnh đó việc kiểm soát hao hụt nhiên liệu Zet A1

chƣa hiệu quả. Tình trạng tắc nghẽn ở cửa ngõ một số sân bay. Không có hệ

thống dịch vụ đồng bộ hoặc hệ thống hiện có vẫn chƣa đƣợc tối ƣu hóa cũng

là một trong những nguyên nhân khiến chất lƣợng dịch vụ trên các chuyến

bay của các hãng hàng không kém, và nhiều trƣờng hợp làm cho các chuyến

bay bị chậm giờ. Thêm vào đó, hệ thống thƣơng mại điện tử của hãng dù đã

và đang hoạt động tƣơng đối hiệu quả nhƣng do thói quen của ngƣời dân

Cambodia về việc sử dụng các công cụ internet còn chƣa đƣợc phổ biến nhƣ ở

một số thị trƣờng khác trong khu vực nên doanh số từ nhóm này cũng chƣa

đƣợc tốt.

Hiện nay, tốc độ phát triển trung bình về vận chuyển hành khách của

Cambodia luôn luôn giữ vững ở mức độ tăng trƣởng 2 con số trong suốt

những năm gần đây. Thị trƣờng hàng không và du lịch Cambodia đƣợc đánh

giá là đặc biệt tiềm năng dù sự ổn định còn chƣa đƣợc cao do các bất ổn về

chính trị, xã hội và khác biệt văn hóa nhƣng có một thực tế đây là thị trƣờng

đƣợc quan tâm đặc biệt bởi không chỉ các Hãng hàng không mà còn bao gồm

cả các nhà đầu tƣ ngoài ngành đến từ Trung Quốc, Mỹ, Thái Lan, Malaysia và

Việt Nam.

49

Bảng 2.1. Sản lượng vận chuyển hàng không trên thị trường Cambodia 2005-

2015

(Nguồn: Bộ Du lịch Cambodia)

Bảng 2.2. Bảng thống kê lượng khách quốc tế đến Cambodia 2012-2013

(Nguồn: Bộ Du lịch Cambodia)

Bảng 2.3. Thống kê tổng số ghế theo Hãng hàng không theo từng tuần

50

2.4.2. Tình hình khai thác nội địa

* Thuận lợi

- Là Hãng gần nhƣ duy nhất có thƣơng quyền khai thác độc quyền

chặng bay vàng nối Phnompenh với kỳ quan thế giới nổi tiếng Angkorwat,

Angkorthom và biển Hồ nƣớc ngọt lớn nhất thế giới (Tole Sap)

- Có số nhân sự bình quân tuổi đời rất trẻ và nhiệt tình trong công tác

- Có hệ thống chủ và các hệ thống hỗ trợ tiêu chuẩn quốc tế (Sabre)

* Khó khăn

- Thời tiết của khu vực luôn bất thƣờng với mây giông trên các đƣờng

bay trục chính quanh năm ảnh hƣởng tới công tác điều hành bay và khai thác

51

tàu bay trong hành trình bay. Tốn kém nhiên liệu khi phải bay tránh các đám

mây giông kèm sét hoặc mƣa bão thƣờng xuyên

- Tình trạng quá tải hay xảy ra ở một số sân bay chính nhƣ Siemreap

(REP), Phnompenh (PNH) dẫn tới việc dự báo hành trình bay, nhiên liệu luôn

bị động và ảnh hƣởng trực tiếp đến tải thƣơng mại

- Đội ngũ nhân viên khai thác còn chƣa có nhiều kinh nghiệm, chƣa sử

dụng đƣợc các hệ thống hiện đại một cách tối đa.

- Quy trình khai thác còn thiếu và/hoặc chƣa đồng bộ

2.4.3. Tình hình khai thác Quốc tế

* Thuận lợi

- Hãng có đội ngũ nhân lực biệt phái đến từ Vietnam Airlines từ phi

công, tiếp viên trƣởng, các nhân lực phòng ban chuyên môn đến các chuyên

viên trực tiếp đều có tuổi đời trẻ nhƣng lại gần nhƣ là những nhân lực có năng

lực và trình độ chuyên môn cao nhất của VNA cử sang.

- Mô hình hoạt động của hãng còn đang trong quá trình phát triển và

còn tƣơng đối đơn giản nên các quyết định về mặt chiến lƣợc có thể đƣợc đƣa

ra và quyết định một cách rất nhanh chóng

- Hãng có đội tầu bay gần nhƣ thống nhất nên việc bảo dƣỡng, khai

thác tƣơng đối đồng bộ và không quá phức tạp. Hoàn toàn tự lực, tự cƣờng

- Nhân lực, nhân viên hãng hầu hết đều gần thông thạo ít nhất 1 ngoại

ngữ.

* Khó khăn

- Nhƣ bất kỳ Hãng hàng không nào khác, Hãng có một trở ngại lớn

nhất đó là các văn phòng đại diện tại các đầu sân bay nƣớc ngoài luôn phải tự

quản lý mọi hoạt động liên quan đến quá trình hình thành dịch vụ hàng không

và phi hàng không của hãng. Tại các đầu sân bay ở nƣớc ngoài, ngƣời đại

diện của Hãng thƣờng phải chịu trách nhiệm quản lý và giám trực tiếp từ khâu

52

bán vé đến phục vụ tại sân bay bởi các công ty mặt đất hoặc đối tác hàng

không khác đến quản lý tài chính, chính sách…Điều này dẫn tới nguy cơ khi

có một vấn đề dù nhỏ từ phía những ngƣời đại diện hoặc các đơn vị đối tác

này thì cả Hãng hầu nhƣ đều bị ảnh hƣởng

- Mặc dù hãng có hệ thống check-in riêng của mình thuê của đối tác

Sabre (Mỹ), một công ty hàng đầu thế giới về hệ thống hàng không nhƣng

hiện Hãng chƣa đƣa vào sử dụng hệ thống này cho các đầu sân bay mà vẫn

phải thuê của đối tác hàng không khác hoặc các công ty dịch vụ mặt đất. Việc

này ảnh hƣởng lớn đến quá trình phục vụ ở sân bay và đặc biệt là công tác

quản lý tài chính, chứng từ sau chuyến bay – post flight handling cũng nhƣ

một số dịch vụ phụ trội khác mà nhiều Hãng hàng không trong khu vực bao

gồm cả Vietnam Airlines đã và đang cung cấp

- Nhân viên, đặc biệt là nhân viên bản địa của Hãng còn chƣa thiếu kiến

thức sử dụng tối ƣu hóa hệ thống do thông thƣờng chỉ đƣợc dạy và học nghiệp

vụ theo cách truyền miệng hoặc “học trong khi làm – On job training” dẫn tới

kiến thức chƣa đƣợc chuẩn xác.

2.5. Hiện trạng khai thác tại các bộ phận chuyên môn

2.5.1. Hiện trạng khai thác tại Ban thương mại

Phòng bán hàng thương mại điện tử

- Phòng bán hàng và thƣơng mại điện tử là bộ mặt của Hãng đối với

khách hàng trên mạng internet. Doanh thu bình quân cả năm của kênh bán

hàng này của Hãng thuộc nhóm quan trọng nhất với trung bình khoảng 30-

40% doanh thu hàng năm

- Phòng bán hàng và thƣơng mại điện tử có số lƣợng nhân lực là 04

ngƣời và 12 nhân viên bao gồm từ chuyên viên công nghệ thông tin, quản trị

web, chuyên viên quản lý và chăm sóc đại lý, chuyên viên nghiệp vụ.

53

- Phòng bán hàng và thƣơng mại điện tử là đơn vị quản lý và sử dụng

công cụ phần mềm đặt chỗ, bán vé qua mạng của Sabre Airline Solutions và

cũng là đơn vị quản lý các Tổng đại lý- General Sales Agent

- Mặc dù là đơn vị chiếm tỉ lệ doanh thu cao trong Hãng cũng nhƣ đã

và đang sử dụng tốt hệ thống sẵn có nhƣng Phòng bán hàng và thƣơng mại

điện tử vẫn có những hạn chế nhất định trong việc nâng cao doanh số bán

hàng, tối ƣu hóa hệ thống đặt giữ chỗ bán vé qua mạng và qua Sabre Interact.

Việc quản lý các Tổng đại lý cũng còn một số vƣớng mắc quan trọng nhƣ việc

gom khách đoàn, quản lý đặt cọc, xuất vé hay mở rộng mạng lƣới bán…

- Dù là đơn vị bán hàng và làm thƣơng mại nhƣng Ban chƣa có hệ

thống quản lý khách hàng thƣờng xuyên, hệ thống phản hồi thông tin và hệ

thống xây dựng, duy trì các mối quan khách hàng, đặc biệt là khách hàng

thƣờng xuyên đi máy bay của Hãng.

Phòng quản trị doanh thu và kiểm soát chỗ

- Là phòng chuyên môn có quyền kiểm soát lớn nhất trong hệ thống

chủ và các hệ thống liên quan đến việc bán trên hệ thống.

- Phòng quản trị doanh thu và kiểm soát chỗ cũng là đầu mối quản lý và

sử dụng hệ thống chủ và các công cụ quan trọng bậc nhất của hệ thống hàng

không.

- Phòng quản trị doanh thu và kiểm soát chỗ cũng là khâu cuối trong

việc triển khai các thông thay đối về kế hoạch bay.

- Phòng quản trị doanh thu và kiểm soát chỗ là đơn vị nắm toàn quyền

về việc mở bán tải thƣơng mại hành khách trên toàn mạng bay của Hãng cũng

nhƣ trên các đối tác có hợp đồng liên doanh, liên kết và bao gồm cả việc bán

vé trên các Hãng đối tác.

- Là phòng có chức năng quan trọng nhƣng nhân lực, chuyên viên của

Phòng chỉ mới dừng lại ở việc biết sử dụng hệ thống chứ chƣa có kỹ năng tốt

54

nhất để tối ƣu hóa các hệ thống đang có. Nhân lực, nhân cả chính Hãng và

bản địa đều chỉ đƣợc học nghiệp về hệ thống bằng cách truyền miệng hoặc

học từ các nhân viên Vietnam Airlines

- Nhân sự của Phòng thay đổi tƣơng đối nhiều chủ yếu do chế độ đại

ngộ và môi trƣờng làm việc còn thiếu tính cạnh tranh

Phòng bán vé

- Là phòng nghiệp vụ có nhiều giao tiếp nhất với hành khách và đƣợc

coi là “lễ tân” của Hãng do gần nhƣ thƣờng xuyên là nơi tiếp xúc đầu tiên với

khách hàng.

- Phòng bán vé có tỷ lệ nhân sự với sự chênh lệch lớn giữa nhân lực,

nhân viên nữ và nam

- Phòng bán vé cũng là nơi đƣợc nhân viên cho là có nhiều rủi ro về tài

chính nhƣng chủ yếu do nghiệp vụ còn chƣa tốt.

- Nhân lực chính của Phòng bán vé cũng chủ yếu đƣợc đào tạo qua

phƣơng thức truyền miệng và “vừa học vừa làm – on job training”

Các văn phòng tổng đại lý trong nước và quốc tế

- Cambodia Angkor Air hiện có 2 Tổng đại lý chính ở Việt Nam

(HAN01 và SGN01) và 11 tổng đại lý chính thức ở Châu Âu, Nhật, Hàn

Quốc, Trung Quốc…

- Doanh thu từ các đơn vị Tổng đại lý này chiếm từ 30-40% tổng doanh

thu của Hãng và cũng là một trong những kênh bán quan trọng nhất.

- Việc quản lý các Tổng đại lý này luôn là bài toán dành cho các cấp

lãnh đạo của K6 do điều kiện địa lý, lịch sử, văn hóa và đặc biệt là lợi ích của

các đơn vị luôn cần hài hòa với lợi ích của Hãng

2.5.2. Hiện trạng khai thác tại Ban dịch vụ

Phòng dịch vụ hành khách

55

- Là phòng mới đƣợc thành lập với chiến lƣợc đƣa hệ thống SabreSonic

check-in- SSCI vào sử dụng

- Nhân lực, nhân viên phòng dịch vụ hành khách dù đã có kinh nghiệm

do đƣợc biệt phái từ VNA sang nhƣng còn nhiều hạn chế do khác biệt văn

hóa, ngôn ngữ và chính sách khai thác

Phòng khai thác

- Là phòng trực tiếp làm việc tại các đầu sân bay trong nƣớc và quốc tế

- Có số lƣợng nhân lực, nhân viên rất ít nhƣng đặc biệt là luôn cách biệt

về mặt địa lý, đôi khi cả mũi giờ và văn hóa nên sự khác biệt, khó khăn luôn

luôn hiện hữu.

2.5.3. Hiện trạng khai thác tại Ban tài chính

- Là phòng chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm soát chứng từ vé

điện tử, các khoản thu chi với đối tác hàng không và phi hàng không trong

dây chuyền phục vụ hàng không

- Là phòng quản lý các dự án liên quan đến tài chính và tham mƣu trực

tiếp cho Chủ tịch – Tổng giám đốc về các kế hoạch, chiến lƣợc tài chính của

Hãng

- Phòng tài chính cũng là đơn vị có nhiều khó khăn nhất định khi phải

làm việc thƣờng xuyên với các đơn vị ở ngoài nƣớc, khác biệt về văn hóa,

múi giờ….

2.5.4. Hiện trạng khai thác tại Ban điều hành bay

Phòng quản lý tiếp viên và phi công

- Là phòng trực tiếp xếp lịch bay/lịch làm việc cho đội ngũ tiếp viên và

phi công của Hãng.

- Là phòng quản lý và sử dụng hệ thống quản trị và sắp xếp lịch cho phi

công và tiếp viên

56

- Là phòng cung cấp thông báo bay, kế hoạch bay và các công việc

trƣớc chuyến bay – pre flight data analysis tới phi công, tiếp viên

- Việc thay đổi quy định về thời gian phục vụ của phi công, tiếp viên,

các qui định của nhà chức trách hàng không điều kiện hiện gần nhƣ là liên tục

dẫn tới việc một số nhân viên còn rất vất vả khi thực hiện công vụ của mình

Phòng điều hành bay

- Là đơn vị trực tiếp lập toàn bộ kế hoạch bay và đƣa ra các quyết định

về thay đổi kế hoạch bay

- Là đơn vị quản lý hệ thống Movement Control của Sabre

- Là đơn vị có số lƣợng lao động tay nghề cao nhất trong Hãng

- Là đơn vị có tuổi đời trung bình của nhân lực thấp nhất trong toàn

Hãng với Trƣởng ban là một phi công có nhiều kinh nghiệm dù tuổi đời chỉ là

8x

- Đơn vị có số lƣợng nhân viên bản địa nhiều nhất. Có vai trò quyết

định trong hoạt động điều hành bay và an toàn bay cũng nhƣ khẩn nguy cứu

nạn hàng không của Hãng.

- Do yếu tố nhân viên bản địa và mặc dù đây là công việc liên quan đến

kỹ thuật hàng không và ngƣời làm việc theo quy định là phải có bằng cấp

chuyên môn nên để đào tạo đƣợc một nhân sự tại Ban này là rất tốn kém cả về

tài chính và thời gian.

- Thực trạng có nhiều nhân viên bản địa sau khi đƣợc đào tạo và cấp

bằng chuyên môn thì lại bị các hãng hàng không khác tuyển dụng mất.

2.5.5. Hiện trạng khai thác tại Ban An toàn Chất lượng An ninh

- Là Ban chịu trách nhiệm chính về qui trình, qui định, an toàn bay.

- Ban có số nhân sự không nhiều nhƣng lại là cơ quan đầu não của

Hãng trong việc xây dựng và quản lý các hệ thống văn bản liên quan đến toàn

bộ hoạt động khai thác, thƣơng mại, an ninh, an toàn của Hãng.

57

- Vai trò và thực tiễn hoạt động của Ban ATCLAN hiện ở Hãng quá mờ

nhạt. Các loại qui trình, qui định chuyên môn còn quá thiếu thốn, chƣa theo

một tiêu chuẩn cụ thể nào

2.6. Kinh nghiệm khai thác hàng không dân dụng trên thế giới và trong

khu vực

Cùng với sự phát triển của ngành hàng không dân dụng trên toàn thế

giới hàng không khu vực Châu á - Thái Bình Dƣơng là nơi có tốc độ phát

triển cao nhất và ngày càng trở nên một thị trƣờng hàng không quan trọng thu

hút sự chú ý nhiều nhất. Các ngành kinh tế phát triển làm cho giao lƣu buôn

bán trong khu vực và với các khu vực khác ngày càng gia tăng kéo theo ngành

dịch vụ và du lịch cũng phát triển. Số lƣợng khách du lịch cũng nhƣ hàng hoá

chuyên chở tới khu vực này và từ khu vực này đến các nƣớc trên thế giới

ngày càng tăng mạnh. Đây là điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của

ngành vận tải hàng không trong khu vực này. Dự báo thị phần của khu vực

nhƣ sau:

Khu vực 2010 2014

Châu Á - Thái Bình Dƣơng 39,2% 51,1%

Phần còn lại của thế giới 60,8% 48,9%

Nguồn: Tạp chí hàng không thế giới tháng 8/2014

Dự báo này khẳng định vị trí ngày càng tăng của hàng không khu vực.

Tuy nhiên để đạt đƣợc mục tiêu này hàng không Châu Á - Thái Bình Dƣơng

cũng cần phải có nỗ lực đáng kể. Sự tụt giá của các đồng tiền Châu Á là một

nhân tố ảnh hƣởng lớn đối với các hãng hàng không do thông thƣờng hơn

80% chi phí của các hãng là thanh toán bằng đồng đô la Mỹ. Một số hãng đã

cố gắng chuyển máy bay sang khai thác tại các tuyến thu nhập bằng đô la Mỹ

nhƣng do việc cạnh tranh giảm giá vé bán nên lợi nhuận giảm. Xuất khẩu

hàng hoá có giá trị cao của Châu Á, trụ cột của hàng hoá vận chuyển bằng

58

đƣờng hàng không vẫn ở mức cao. Các hãng hàng không có đặc thù do cổ

phần hoá cao và sử dụng nhiều lao động nên rất nhạy cảm với những biến

động nhanh trên thị trƣờng hàng không. Đồng tiền các nƣớc bị mất giá cũng

khiến tốc độ tăng trƣởng bị giảm đáng kể. Những khó khăn hiện nay đang

thách thức các hãng hàng không Châu Á - Thái Bình Dƣơng là lời cảnh tình

về sự cần thiết có những thay đổi căn bản và dài hạn trong quản lý các hãng

hàng không. Các Hãng hàng không Châu Á - Thái Bình Dƣơng đã từng tạo ra

đƣợc giá trị kinh tế đáng kể trong các nền kinh tế. Trong quá khứ, các Hãng

hàng không thƣờng lựa chọn các thị trƣờng thuận lợi về tuyến bay và khách

hàng, tạo dựng thế cạnh tranh dựa trên thu nhập kinh tế. Phân khúc hành

khách thƣơng gia có thể sẵn sàng chấp nhận cƣớc phí cao trong một số thời

chiếm tỷ lệ cao trong tổng số hành khách thì nay đã bị số hành khách rất nhạy

cảm về giá cƣớc thay thế. Tƣ nhân hoá và tự do hoá đã góp phần mở cửa bầu

trời và làm tăng cạnh tranh về giá trị, làm giảm lợi nhuận kinh doanh.

Theo số liệu thống kê do tổ chức du lịch quốc tế của Mỹ trong suốt 5

năm hoạt động của các hãng hàng không từ các nơi khác tới Mỹ và từ Mỹ đi

các nơi khác trên các tuyến bay xuyên Thái Bình Dƣơng chiếm 33% trong

tổng số thị phần vận chuyển và cao hơn trên 10% so với thị trƣờng ở khu vực

xuyên Đại Tây Dƣơng. Thị trƣờng vận tải hàng không ở khu vực này có mức

tăng trƣởng nhanh nhƣ vậy trƣớc hết phải nói đến vai trò và sự đóng góp đáng

kể của các hãng hàng không Châu Á rồi sau đó là các hãng hàng không Châu

Mỹ. Số liệu thống kê còn nêu rõ chỉ riêng hoạt động của các hãng hàng không

Châu Á và Mỹ đã chiếm trên một nửa thị phần của khu vực này mặc dù do

nền kinh tế của khu vực Châu Á có nhiều biến động do sự tụt giá của đồng

tiền khu vực với đồng đô la Mỹ nên hoạt động của một số hãng hàng không bị

thua lỗ và khó khăn.

59

Vai trò và sự đóng góp to lớn của các hãng hàng không Châu Á đối với

sự phát triển của thị trƣờng vận tải hàng không thế giới đặc biệt là khu vực

Châu Á - Thái Bình Dƣơng là hiển nhiên không thể phủ nhận đƣợc. Los

Angeles là cửa ngõ lớn nhất của Mỹ mà các hãng hàng không lớn của Châu Á

khai thác các hoạt động bay xuyên Thái Bình Dƣơng trong khi Honolulu trở

thành cửa ngõ lớn nhất để khách du lịch Nhật Bản lui tới, với mức tăng

trƣởng bình quân hàng năm là hơn 25%.

Công nghệ và kỹ thuật hiện đại đang biến đổi về chất hoạt động của

ngành hàng không. Trong những năm cuối thế kỷ 20 và cho tới gần đây,

ngành hàng không đã chứng kiến sự ra đời nhiều thế hệ máy bay mới có chỉ

số kinh tế - kỹ thuật tốt nhất, tiện nghi cho hành khách và ngƣời lái, sử dụng

với chất liệu mới, công nghệ tin học, trí tuệ nhân tạo, tiếng ồn thấp...Trong

khi đó trên thế giới đang diễn ra quá trình phi trật tự hoá hoạt động không tải,

mức độ cạnh tranh giữa các hãng hàng không ngày càng khốc liệt, sự xuất

hiện những siêu hãng hàng không, các tụ điểm trục nan hoa ...đang ảnh hƣởng

tới sự phát triển của ngành hàng không dân dụng trong những năm tới.

Vài nét về đội ngũ máy bay của các hãng hàng không trong khu vực:

- Japan Airlines (JAL): 159 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung

bình 6,7.

- Quantas Airways (Quantas): 118 chiếc máy bay với số năm sử dụng

trung bình 9,6.

- Korean Air: 169 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung bình 7,02.

- Malaysia Airlines (MAS): 79 chiếc máy bay với số năm sử dụng

trung bình 8,83.

- Singapore Airlines (SIA): 129 chiếc máy bay với số năm sử dụng

trung bình 4,92.

60

- Thai Airways (THAI): 75 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung

bình 7,5.

- Cathay Pacific (Hồng Kông): 125 chiếc máy bay với số năm sử dụng

trung bình 6,89.

- Philippin Airlines (PAL): 59 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung

bình 11,2.

- Garuda (Indonesia): 144 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung

bình 12,54.

- China Airlines (Đài Loan): 87 chiếc máy bay với số năm sử dụng

trung bình 10,06.

- Air New Zealand: 104 chiếc máy bay với số năm sử dụng trung bình

09,6.

Tình hình dự báo về phát triển đội bay trên thế giới cũng cho thấy viễn

cảnh tốt đẹp của ngành hàng không trong tƣơng lai.

Số lượng máy bay bổ sung trong năm 2016

AIRBUS total deliveries 2016 575

BOEING total deliveries 2016 662

Nguồn: Sources: Airbus, Boeing, ATW research

Theo báo cáo tổng kết của ICAO công bố ngày 22/12/2015 vận tải hàng

không thế giới đã tăng cả về khối lƣợng vận chuyển lẫn hệ số chuyên chở. Số

liệu nêu trong báo cáo cho tổng số trong năm 2015 đã có 3,5 tỷ lƣợt khách

đƣợc vận chuyển qua đƣờng hàng không thế giới tăng 6,4% trên các chuyến

bay thƣờng lịch.

Với mức tăng trƣởng ƣớc tính hiện nay tỷ lệ của Đông Á - Thái Bình

Dƣơng về đón khách du lịch quốc tế sẽ tăng từ 15% năm 2010 lên hơn 23%

năm 2015...WTO cũng dự đoán rằng tại các nƣớc Châu Á nhƣ Brunây,

Cambodia, Indonesia, Lào, Malaysia, Myanma, Philippin, Singapore, Thái

61

Lan, Việt Nam, ngành du lịch chiếm tới 11,9% GDP của khu vực trong năm

2015 sẽ đạt tới 12,8% năm 2016. Tuy nhiên trong số các nƣớc có nền thƣơng

mại lớn nhất của khối, Việt Nam và Cambodia có số lƣợt khách đến ít nhất

mặc dù những năm gần đây ngành hàng không đã đạt đƣợc mức tăng trƣởng

hiếm thấy. Trên thực tế dù các nƣớc có mức tăng trƣởng GDP cao hay thấp

hơn nhƣng đều có số lƣợt khách du lịch đƣờng hàng không rất lớn. Do đó tỷ

lệ của Việt Nam và Cambodia về số lƣợt khách du lịch bằng hàng không thấp

hơn khi so sánh với mức tăng trƣởng GDP của các nƣớc này.

Sau nữa nếu phân tích cả 11 quốc gia thƣơng mại chính của khu vực

Châu á - Thái Bình Dƣơng có thể thấy chênh lệch giữa mức tăng trƣởng kinh

tế thấp hơn và số lƣợt khách dùng dịch vụ hàng không nhiều hơn còn lớn hơn

nhiều so với tỷ lệ này ở Việt Nam. Phân tích các số liệu về mức tăng trƣởng

GDP và số lƣợt khách du lịch cho thấy tỷ lệ của Việt Nam trong số khách du

lịch hàng không còn thấp. Ví dụ vào trƣờng hợp của Malaysia, Việt Nam có

thể đạt đƣợc 57% hoặc 1,9 triệu lƣợt ngƣời. Việt Nam có số lƣợng hành

khách trung bình so với 6 nƣớc Đông Nam Á lân cận do vậy Việt Nam có thể

sẽ có số lƣợng hành khách lớn gấp 3 lần năm 2010 trong những năm tới.

Tiểu kết Chƣơng 2

Qua điều tra tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air cho thấy thực

trạng quản lý chất lƣợng tại Hãng gần nhƣ là không có và thực trạng khai thác

cho thấy hầu nhƣ các khâu đều cần có sự điều chỉnh về mặt quản lý theo

hƣớng cần khoa học hơn, chuẩn hơn. Việc quản lý theo cơ chế hiện nay đã và

đang bộc lộ nhiều khiếm khuyết và hoàn toàn không theo bất kỳ một tiêu

chuẩn cao cấp nào trên thế giới. Việc khai thác vì thế mà chƣa đƣợc hiệu quả.

Chất lƣợng dịch vụ vì thế chƣa đƣợc đảm bảo, chƣa có cơ sở để xây dựng và

khẳng định, duy trì các mối quan hệ với khách hàng một cách chuyên nghiệp.

Do đó, để triển khai áp dụng ISO 9001-2015 vào Hãng hàng không Cambodia

62

Angkor Air thì cần phải có một lộ trình cơ bản thuyết phục với quyết tâm của

ban lãnh đạo Hãng và sự phối hợp, hợp tác từ các bộ phận chuyên môn liên

quan cùng toàn thể nhân lực, công nhân viên của Hãng. Hãng cần chuẩn bị và

tạo mọi điều kiện để áp dụng ISO 9001-2015 một cách thích hợp và cần thiết

phải thiết lập một hệ thống quản lý chất lƣợng khoa học, đẳng cấp theo tiêu

chuẩn quốc tế xuyên suốt các bộ phận trực thuốc. Từ đó nâng cao chất lƣợng

dịch vụ, khai thác hiệu quả tối đa các công cụ hiện có và đầu tƣ phát triển

thêm các công cụ hữu ích mới. Dựa trên các nghiên cứu, phân tích của

Chƣơng 2, luận văn sẽ đƣa ra các giải phảp sử dụng dụng Chu trình Deming

(PDCA) để áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2015 tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

63

CHƢƠNG 3.

GIẢI PHÁP ÁP DỤNG “CHU TRÌNH PDCA” TRONG QUẢN LÝ

THEO ISO 9001 ĐỂ CHUẨN HÓA QUY TRÌNH KHAI THÁC

THƢƠNG MẠI HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG

TẠI HÃNG HÀNG KHÔNG CAMBODIA ANGKOR AIR

Vòng tròn quản lý chất lƣợng (PDCA cycle) do W.E. Deming (1900 -

1993) – ngƣời đƣợc xem là cha đẻ của quản lý chất lƣợng đặt nền móng. Ông

sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Sau này, khi đã trở thành một

chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình

quản lý sản xuất. Deming tin rằng 80 – 85% chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ có

đạt hay không là do ở vấn đề quản lý.

3.1. Mục tiêu của việc áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO

9001 để khai thác thƣơng mại hàng không dân dụng

3.1.1. Mục tiêu về chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA”

Mục tiêu chất lƣợng có thể đề ra cho từng năm và một số năm. Căn cứ

vào Chính sách chất lƣợng; xem xét mặt mạnh mặt yếu của mình…; mỗi Cơ

quan chỉ nên nêu một số mục tiêu có ý nghĩa thiết thực, có thể thực hiện đƣợc

nhằm trƣớc hết đáp ứng các yêu cầu đã xác định của Hệ thống quản lý chât

lƣợng.

Về nguyên tắc, mục tiêu chất lƣợng phải đánh giá đƣợc. Tuy nhiên, tùy

theo từng mục tiêu và khả năng thu thập tình hình, số liệu mà mức đánh giá

đƣợc có thể là định tính hay định lƣợng. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ;

phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn cho từng Đơn vị và cá nhân.

Lãnh đạo Hãng phải đảm bảo rằng các mục tiêu chất lƣợng (chung của

Hãng và đƣợc cụ thể hóa ở các Đơn vị trực thuộc có liên quan) đƣợc xác lập.

64

Mục tiêu chất lƣợng phải nhất quán với chính sách chất lƣợng, với các hoạt

động và quá trình chính, với khả năng và chất lƣợng dịch vụ cung cấp. Nói

chung, mục tiêu chất lƣợng phải cụ thể và đánh giá đƣợc bằng phƣơng pháp

thích hợp do Hãng xác định.

Áp dụng chu trình PDCA của Deming Plan (Lập kế hoạch) – Do (Thực

hiện) – Check (Kiểm tra) – Action (Điều chỉnh) là nền tảng cho các chu trình

cải tiến trong ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

Chính sách chất lƣợng coi nhƣ một Tuyên bố về “ý định” và cam kết

thực hiện ý định đó của Lãnh đạo cao nhất của 1 tổ chức. Quan trọng nhất là

nội hàm của Chính sách chất lƣợng.

Mục tiêu về xây dựng môi trƣơng lam viêc chuyên nghiêp cơ bản bao

gôm: Quy trinh lam viêc ro rang , tài liệu hƣớng dẫn về qui trình đầy đủ; Vị trí

công viêc ro rang , quyên han trach nhiêm , phƣơng thƣc bao cao minh bạch ,

chuẩn mực ; Trang thiêt bi đây đu không phai đi mƣơn , hạn chế tối đa việc

dùng chung; Tinh thân lam viêc chuyên nghiêp , ai lam chuyên môn ngƣơ i đo,

họp tác với nhau làm việc , không be phai , ngƣời quản lý câp trên quan ly

chuyên nghiêp (thê hiên lanh đao chƣ không phai lanh quyên lơi ), phát triển

nhân viên, mô hinh kinh doanh lanh manh . Bảo vê quyên lơi ngƣơi tiêu d ùng,

không đe nen nha cung câp , thê hiên tinh thân win - win, hƣơng vê gia tri xa

hôi, Hãng thât sƣ coi ngƣơi lao đông la tai san công ty không phai la nhƣng

con ngƣơi sƣ dung vơi chi phi thâp . Có chiến lƣợc phát triển rõ ràng. Kinh

doanh có hiệu quả hoặc tiềm năng phát triển tốt, xây dựng đƣợc văn hóa

doanh nghiệp, phân công công việc rõ ràng đến từng phòng ban và ngƣời lao

động, cấp trên gƣơng mẫu: đi đầu trong sinh hoạt và công việc; dám chịu

trách nhiệm, khuyến khích cấp dƣới làm việc tận tụy, đóng góp các ý kiến

65

trong công việc, đƣa các sáng kiến, kịp thời ghi nhận thành tích, đóng góp của

nhân lực, công nhân viên, chế độ lƣơng, thƣởng - phạt rõ ràng.

3.1.2. Phương tiện để đạt chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA”

Phƣơng tiện để đạt chất lƣợng khi áp dụng “chu trình PDCA” trƣớc hết

thể hiện ở sự cam kết trong quản lý của chủ thể quản lý, trong trƣờng hợp này

là Lãnh đạo Hãng.

Đối với bất kỳ hệ thống quản lý chất lƣợng nào thì lãnh đạo đều đón

vai trò then chốt, quan trọng nhất và việc này là yếu tố quyết định sự thành

công hay thất bại của hệ thống quản lý chất lƣợng. Sự cam kết của các nhân

lực lãnh đạo có một vai trò quan trọng, nó tạo ra một môi trƣờng thuận lợi cho

các hoạt động chất lƣợng trong tổ chức, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm

của họ đối với hoạt động chất lƣợng.

Từ đó lôi kéo sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào chƣơng

trình chất lƣợng. Để minh chứng cho sự cam kết của mình trƣớc khi thực hiện

ISO 9000, lãnh đạo cao cấp phải thiết lập văn bản đƣợc gọi là “Bản tuyên bố

mục đích”.

“Bản tuyên bố mục đích" nhằm thông đạt cho tổ chức biết đƣợc mục

tiêu của tổ chức, những lợi ích mong đợi, phạm vi của hệ thống quản lý chất

lƣợng và mức độ ƣu tiên của hệ thống quản lý chất lƣợng. Cam kết của cấp

lãnh đạo bao gồm cam kết của lãnh đạo cao cấp và cam kết của lãnh đạo cấp

trung gian.

Hai cấp quản lý này quyết định việc thực hiện thành công ISO 9000.

Nếu một trong những nhà quản trị của hai cấp này không thông hiểu và cam

kết thực hiện ISO thì kế hoạch thực hiện ISO 9000 có thể sẽ bị phá sản.

Biểu hiện việc cam kết của lãnh đạo cao cấp

- Xem việc thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng

là một trong những ƣu tiên hàng đầu của tổ chức.

66

- Thông đạt tầm nhìn của tổ chức và mô tả việc thực hiện hệ thống quản

lý chất lƣợng sẽ đóng góp nhƣ thế nào cho tầm nhìn của tổ chức

- Thành lập ban chỉ đạo thực hiện vai trò dẫn dắt khi áp dụng hệ thống

quản lý chất lƣợng ở những điểm sau :

+ Thiết lập và thông đạt chính sách chất lƣợng

+ Thiết lập và thông đạt mục tiêu chất lƣợng

+ Xác định trách nhiệm và quyền hạn của tất cả các công việc

+ Chỉ định đại diện lãnh đạo

+ Thực hiện việc đánh giá thƣờng xuyên và chính thức hệ thống quản

lý chất lƣợng.

Biểu hiện sự cam kết của các lãnh đạo cấp trung gian đƣợc thể hiện:

thực hiện ISO 9000 là một trong những công việc ƣu tiên hàng đầu, phân bổ

nguồn lực để thiết lập, thực hiện, duy trì và điều chỉnh khi cần thiết hệ thống

quản lý chất lƣợng, trong lúc đó vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh

bình thƣờng. Nhận rõ và loại bỏ những rào cản về mặt thông tin giữa các

phòng ban, khuyến khích một cách tích cực việc kiểm tra và cải tiến hệ thống

quản lý chất lƣợng bằng hình thức thành lập nhóm giải quyết vấn đề, lắng

nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên và thực hiện ngay các giải pháp tốt.

Xem xét định kỳ tình trạng và kết quả của hệ thống quản lý chất lƣợng và

công bố cho nhân viên biết. Loại bỏ những hoạt động không hỗ trợ việc thực

hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng.

Thực hiện đào tạo lại và đào tạo mới cho toàn bộ nhân lực, nhân viên

Hãng. Nguồn lực con ngƣời luôn có vai trò to lớn trong sự phát triển bền

vững của mỗi quốc gia nói chung và từng daonh nghiệp hay thậm chí gia đình

nói riêng. Hãng hàng không Cambodia Angkor Air là một Hãng mới đƣợc

thành lập và đang trong quá trình phát triển, muốn xây dựng thành công hệ

67

thống quản lý chất lƣợng thì chắc chắn cần phát huy có hiệu quả nguồn lực

con ngƣời của Hãng.

Bảng 3.1. Mô hình phƣơng pháp tiếp cận theo quá trình

Thực hiện khen thƣởng trên nguyên tắc: chính xác, công khai, công

bằng, kịp thời. Khen thƣởng đảm bảo thành tích đến đâu, khen thƣởng đến đó,

không nhất thiết phải trình tự có hình thức khen thƣởng mức thấp rồi mới

đƣợc khen thƣởng mức cao hơn; thành tích đạt đƣợc trong điều kiện khó khăn

và có phạm vi ảnh hƣởng càng lớn thì đƣợc xem xét, đề nghị khen thƣởng với

mức cao hơn; khen thƣởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân là chính.

68

- Khen thưởng thường xuyên: Kết thúc một năm công tác, cá nhân, tập

thể lập đƣợc thành tích xuất sắc trong năm đƣợc đơn vị lựa chọn, đề nghị cấp

có thẩm quyền khen thƣởng.

- Khen thưởng đột xuất: Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, cá nhân,

tập thể lập đƣợc thành tích xuất sắc đột xuất; có các sáng kiến, cải tiến, đề

xuất mang lại hiệu quả thiết thực; có tác dụng nêu gƣơng trong phạm vi đơn

vị, hay toàn Hãng sẽ đƣợc Ban lãnh đạo khen thƣởng ngay sau khi lập đƣợc

thành tích.

- Khen thưởng chuyên đề: Khi kết thúc một chƣơng trình hoặc một

chuyên đề công tác, cá nhân, tập thể lập đƣợc thành tích xuất sắc sẽ đƣợc xét

khen thƣởng.

- Khen thưởng theo niên hạn (áp dụng đối với tập thể): Các tập thể

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao và 5 năm liền đƣợc Bằng khen của

Hãng kèm theo một phần thƣởng tƣơng xứng.

Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Trƣởng các bộ phận, Giám

đốc các chi nhánh phối hợp với nhau để cùng tổ chức phong trào thi đua, phát

động phong trào thi đua trong phạm vi quản lý và chủ động phát hiện, lựa

chọn các tập thể, cá nhân có thành tích xứng đáng để khen thƣởng hoặc đề

nghị khen thƣởng.

Lãnh đạo cao nhất của Cơ quan phải chỉ định một ngƣời trong Ban

Lãnh đạo, thay mặt Lãnh đạo gọi là Đại diện Lãnh đạo để tổ chức xây dựng,

thực hiện Hệ thống quản lý chất lƣợng. Tốt nhất nên là Chủ tịch HĐQT hoặc

Tổng giám đốc Hãng. Ngƣời Đại diện của Lãnh đạo này có trách nhiệm và

quyền hạn, đảm bảo Hệ thống quản lý chất lƣợng đƣợc thiết lập, thực hiện và

duy trì, báo cáo kịp thời cho Ban lãnh đạo tình hình thực hiện và những yêu

cầu cần điều chỉnh, cải tiến Hệ thống quản lý chất lƣợng, nâng cao nhận thức

trong toàn Cơ quan về yêu cầu, mong đợi của Khách hàng, trong giới hạn qui

69

định, liên hệ với các Tổ chức và cá nhân bên ngoài để giải quyết các vấn đề

liên quan đến Hệ thống quản lý chất lƣợng.

3.2. Áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO 9001 để khai

thác thƣơng mại tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

3.2.1. Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện,

thời gian và phương pháp đạt mục tiêu (PLAN)

Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bƣớc đầu tiên và quan trọng bậc nhất

trong chu trình PDCA. Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại

của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chƣa chắc sẽ đem lại thành

công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhƣng một bản kế hoạch

tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại. Trong nhiều trƣờng hợp, thời

gian lập kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn,

còn thời gian thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn. Tƣơng tự nhƣ việc

lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh chiếm một chốt chặn của địch

trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các phƣơng án

tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhƣng trận đánh có khi chỉ diễn ra không

quá 10 phút. Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác

chuẩn bị, lên phƣơng án trong suốt bao nhiêu ngày. Điều đó nói lên tầm quan

trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia

hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.

Hãng cần có một chu trình lập kế hoạch hàng năm nhƣ kế hoạch sản

xuất kinh doanh bao gồm: tầm nhìn/ nhiệm vụ, chính sách chất lƣợng, mục

tiêu hoạt động, ngân sách, kế hoạch bảo dƣỡng, các tiêu chuẩn, sự kiện quan

trọng và giới thiệu sản phẩm/ thị trƣờng/ quá trình mới. Đây là những yếu tố

cần đƣợc lên kế hoạch.

ISO 9001 đƣa ra các yếu tố hoạch định trên trong 7 mục: Duy trì hệ

thống quản lý chất lƣợng (QMS); Tài liệu hệ thống quản lý chất lƣợng; Trách

70

nhiệm lãnh đạo; Quản lý nguồn lực; Hoạch định việc tạo sản phẩm; Kiểm soát

thiết bị theo dõi và đo lƣờng; Hành động phòng ngừa

Hầu hết các yêu cầu trên rõ ràng là những yếu tố cần hoạch định tuy

nhiên cần lƣu ý đối với yêu cầu Hành động phòng ngừa. Yêu cầu này nằm

trong mục Đo lƣờng, Phân tích và Cải tiến, nó dƣờng nhƣ là một hành động

chứ không phải việc lập kế hoạch. Hành động phòng ngừa là một kế hoạch để

loại trừ khuyết tật chƣa xảy ra nên cần đƣa nó vào mục cần hoạch định. Vì

chúng ta không biết bao giờ nó sẽ xảy ra (có thể có hoặc không có các hành

động phòng ngừa), nên nó giống nhƣ một kế hoạch có chủ đích. Nếu khuyết

tật xảy ra thì kế hoạch đó thất bại. Nếu khuyết tật không xảy ra có phải bởi vì

chúng ta đã có những hành động để phòng ngừa nó? Thông thƣờng, trƣớc khi

lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bƣớc phân tích. Tuỳ theo mục tiêu, tính

chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bƣớc phân tích có thể sơ sài hoặc

hết sức tỉ mỉ, có thể kéo dài lâu hay mau. Đối với bản kế hoạch kinh doanh

(business plan) của một công ty chẳng hạn, bƣớc phân tích thƣờng đƣợc tiến

hành rất cẩn trọng và chi tiết. Phân tích là để cung cấp các thông tin và dữ

liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Phân tích giúp cho ngƣời lập kế hoạch

thấy rõ đƣợc bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết đƣợc tổ chức,

đơn vị mình đang ở đâu, từ đó mới xác định đƣợc mình nên đi đâu, về đâu.

Các kỹ thuật phân tích thƣờng dùng bao gồm :

- Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) – tức

phân tích tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, trong đó nêu lên

các thực trạng và xu thế của môi trƣờng chính trị, hệ thống pháp lý, tình hình

kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật và các xu thế công

nghệ mới có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh

nghịệp.

71

- Phân tích Porter‟s Five Forces – tức phân tích 5 lực lƣợng ảnh hƣởng

đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm

thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung

cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phƣơng thức

thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào… thƣờng có

ảnh hƣởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lƣợc của công

ty. Kế đến là sức ép từ khách hàng, ngƣời tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh

hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm

hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc…Tất cả đều phải đƣợc phân tích một

cách cẩn trọng mới có thể nhận định đƣợc tình hình một cách chính xác và

nhờ đó mới có thể đƣa ra định hƣớng và đối sách phù hợp trong phần lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh.

- Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức

phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là

phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định

nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này

cũng đủ để lên kế hoạch chiến lƣợc. Điều này không phải không có lý vì suy

cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những

điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận

dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.

Ngoài ra, có thể có các phân tích khác về thị trƣờng, sản phẩm, giá cả,

hệ thống phân phối, xu thế tiêu dùng, các hoạt động truyền thông…

Những công cụ thƣờng đƣợc dùng trong kỹ thuật phân tích là sơ đồ

“xƣơng cá” (fish bone diagram), hay còn đƣợc gọi là sơ đồ “nhân quả” (cause

and effect diagram); sơ đồ “cây” (tree diagram), bao gồm cả sơ đồ “tại sao”

(why-why diagram) và sơ đồ “thế nào” (how-how diagram)…

72

Từ kết quả phân tích trên, ngƣời lập kế hoạch có thể hình dung đƣợc

những việc phải làm, bao gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức,

nhƣng khả thi và hoạch địch ra những chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đó.

Đối với cấp quản lý, thông thƣờng hàng năm đều phải lập một Kế

hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải

làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, ngƣời chịu trách nhiệm chính,

ngƣời hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,… Kế hoạch Tổng thế này là cơ

sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công

việc chi tiết hơn cho từng dự án. Dƣới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch

Tổng thể đƣợc lập dƣới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức

năng trong công ty (thƣờng do trƣởng bộ phận lập).

Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho

từng dự án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn

nhỏ và chi tiết. Ví dụ, Kế hoạch hành động của dự án xây dựng hệ thống phân

phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể đƣợc lập theo

bảng dƣới:

Những công việc hàng ngày cũng cần đƣa vào một bản kế hoạch làm

việc hàng ngày (Daily to-do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.

Tƣơng tự nhƣ vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần

đƣợc lập để theo dõi và kiểm soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp

dƣới.

Toàn bộ nhân lực công nhân viên bao gồm cả tạp vụ, lau dọn cũng phải

lên tự lập kế hoạch bằng cách lên phƣơng án trong đầu ví dụ nhƣ ngƣời lau

nhà thì là lau gì trƣớc, lau gì sau, lau vật dụng trên bàn trƣớc hay lau nền nhà

trƣớc, khi lau, đi tới hay đi lùi… Nhờ vậy, công việc lau dọn đạt năng suất

cao hơn và không phải làm đi, làm lại do mình tự làm bẩn khu vực mình vừa

lau xong.

73

Cần tạo thói quen lập kế họach khi làm bất cứ việc gì dù lớn hay nhỏ.

Một chiếc đinh, định đóng trên tƣờng, nếu không tính toán, đo đạc chắc chắn,

sẽ buộc phải nhổ ra, đóng lại, để lại một lỗ đinh xấu xí trên bức tƣờng sạch

đẹp. Một chiến dịch tung hàng, nếu không đƣợc lập kế hoạch cẩn thận, chu

đáo sẽ đem lại thất bại và thiệt hại không tính hết.

Lập kế hoạch là kỹ năng bắt buộc không chỉ đối với cấp quản lý mà

còn cả đối với nhân viên. Tiếc là không ít nhân lực quản lý chƣa nhận thức

đầy đủ đƣợc điều này, hoặc nếu có nhận thức thì lại không chịu rèn luyện kỹ

năng này cho mình, dẫn đến khi thực hiện công việc luôn bị động và phải liên

tục xử lý những vấn đề phát sinh ngòai dự kiến. Ở tầm quản lý vĩ mô, công

tác lập kế hoạch còn quan trọng gấp bội phần. Không ít dự án, chƣơng trình

do thiếu chú trọng công tác lập kế hoạch nên khi triển khai thực hiện đã phát

sinh nhiều bất cập, lúng túng, chậm trễ, thậm chí bế tắc, phá sản, gây thiệt hại

nghiêm trọng cho lợi ích quốc gia, làm xói mòn lòng tin ngƣời dân. Ở tầm

quản lý doanh nghiệp, công tác lập kế hoạch là yếu tố sống còn. Trong công

việc hàng ngày, lập kế hoạch là cách tốt nhất để quản lý thời gian, giảm thiểu

sai sót, lãng phí và thiệt hại.

Khâu “Plan” đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình

con (vòng trong). “Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch

làm cơ sở cho việc triển khai thực hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ. Trong

khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc

hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác

hoạch định đƣợc chuyên nghiệp, đạt đƣợc hiệu quả cao trƣớc khi bắt tay vào

hoạch định (khâu “Do” của chu trình con). Tƣơng tự nhƣ vậy, khâu “Check”

của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai

sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu “Act” của chu trình

con màu cam là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế

74

họach trƣớc khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu

nào khác, chính khâu “Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các

khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới có thể cho ra đời những bản kế

hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực hiện về sau.

Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO. Việc áp dụng ISO có thể xem

nhƣ là một dự án lớn, vì vậy Doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao

cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại

diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO.

Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lƣợng để thay lãnh đạo trong việc

chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO và chịu trách nhiệm trƣớc lãnh đạo về

các hoạt động.

Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây là

bƣớc thực hiện xem xét kỹ lƣỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu

với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO, xác định xem yêu cầu nào không áp

dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có,mức độ đáp ứng đến đâu và các

hoạt động nào chƣa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện.

Sau khi đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định đƣợc những gì cần thay

đổi và bổ sung để hệ thống chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn.

Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lƣợng theo ISO. Thực hiện những

thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất

lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO. Hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO

9001:2015 trong Hãng cần có những yêu cầu sau:

Chính sách và mục tiêu chất lƣợng, Sổ tay chất lƣợng, các Quy trình

hay Thủ tục, các Hƣớng dẫn và các tài liệu khác cần có để đảm bảo cho hoạt

động của Hãng còn hiệu lực và kiểm soát đƣợc các Quá trình hoạt động.

75

Hãng cần phải xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng, lập thành văn

bản, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục tính hiệu quả của Hệ thống quản lý

chất lƣợng phù hợp với yêu cầu của ISO 9001:2015.

Để thực hiện Hệ thống Quản lý chất lƣợng, Hãng phải thực hiện những

nội dung cơ bản sau đây: xác định chức năng, nhiệm vụ chính của mình, theo

đó xác định các Quá trình chính cần thực hiện trong Hệ thống quản lý chất

lƣợng (gồm các Quá trình hoạt động quản lý, các Quá trình hỗ trợ,…), xác

định trình tự và sự tƣơng tác của các Quá trình đó, xác định các chuẩn mực và

phƣơng pháp để đảm bảo điều hành và kiểm soát các Quá trình đó có hiệu

lực, đảm bảo các nguồn lực và các thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động và

theo dõi các Quá trình đó, theo dõi, phân tích, đánh giá và thực hiện các biện

pháp cần thiết để đạt đƣợc kết quả dự định và cải tiến liên tục các Quá trình

đó.

3.2.2. Thực hiện kế hoạch (DO)

“Do” của chu trình mẹ thƣờng là khâu mà nhiều ngƣời lầm tƣởng là

đơn giản nhất. Nhiều ngƣời cho rằng “Do” là chỉ có làm, không cần tính toán,

cân nhắc gì cả. Thực ra, để “làm” cho tốt, ngƣời làm cũng phải tự lập kế

hoạch nhỏ cho mình trƣớc khi làm (Plan) – làm gì trƣớc, làm gì sau, thao tác,

cách thức làm nhƣ thế nào cho đạt năng suất. Sau khi làm (Do), họ cũng phải

tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục (Act) những sai sót nhỏ để hoàn thiện

việc “làm” của mình (chu trình con màu đỏ). Nhân viên cấp thấp cần phải

đƣợc huấn luyện thật kỹ để có thể tự lập cho mình kế hoạch làm việc chi tiết

sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đƣa xuống. Sau khi bắt tay

vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu, các yêu

cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc, việc tuân thủ quy trình…từ đó

phát hiện ra những thiếu sót, sai sót, những điểm chƣa phù hợp của chính

mình. Tiếp theo đó, họ phải biết tự khắc phục để cải tiến phƣơng pháp nhằm

76

nâng cao hiệu suất, năng suất làm việc của mình chứ không phải lúc nào cũng

trông chờ vào sự chỉ dẫn hoặc hỗ trợ của cấp trên. Nhƣ vậy, ngay cả công việc

đơn giản nhất là “Do”, vẫn cần phải trải qua tuần tự các bƣớc trong chu trình

PDCA mới đạt đƣợc kết quả tốt. Các bƣớc Thực hiện diễn ra thƣờng xuyên

hơn, có thể trong chu kỳ hàng tháng nó tạo ra các dữ liệu để đo lƣờng và phân

tích và đƣợc xem nhƣ kết quả của việc thực hiện kế hoạch hàng năm. Việc

Thực hiện tập trung nhiều trong mục tạo sản phẩm. Hầu hết các hồ sơ của hệ

thống ISO tại doanh nghiệp đƣợc tạo ra trong các quá trình.

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phƣơng pháp để

hoàn thành nhiệm vụ đó, ngƣời ta tổ chức bƣớc thực hiện công việc. Nhƣng

trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện

thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu

chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hƣ hỏng vẫn luôn xuất

hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh

nghiệm, trình độ, ý thức của ngƣời thực hiện mới có thể bù trừ đƣợc sự thiếu

hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế.

Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên

tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến,

nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.

Hệ thống ISO cần thiết phải có một phần mềm hỗ trợ cho việc theo dõi

cập nhật, thống kê phân tích để đánh giá chất lƣợng của hệ thống; từ những số

liệu thực tế lãnh đạo sẽ quyết định các biện pháp để khắc phục thiếu sót, ngăn

ngừa các tình huống ảnh hƣởng xấu.

Qua khảo sát thực hiện các công việc chính yếu nêu trên tại một số

doanh nghiệp hàng không ở Việt Nam, có thể tóm tắt một số kinh nghiệm nhƣ

sau: tạo hiểu biết căn bản về hệ thống ISO cho nhân lực, nhân viên trong đơn

vị bằng cách mở lớp học về hệ thống ISO, xây dựng bộ tài liệu, liên hệ thực tế

77

đơn vị để chọn điểm áp dụng và xây dựng quy trình xử lý phù hợp theo các

quy định của Hãng và pháp luật theo phƣơng châm “làm nhƣ thế nào, soạn

quy trình nhƣ thế ấy” và công khai tất cả các quy trình cho những nhân lực,

nhân viên liên quan biết. Đào tạo đánh giá viên nội bộ, tổ chức đánh giá theo

kế hoạch. Nơi nào thực hiện quy trình chƣa thông sẽ ƣu tiên đánh giá nhiều

lần hơn nhằm khắc phục điểm không phù hợp, phòng ngừa không để tái diễn;

việc đánh giá theo phƣơng châm “nội dung quy trình nhƣ thế nào thì đánh giá

trong phạm vi ấy”, không đƣợc phỏng vấn ngoài phạm vi quy trình.

Trong quy trình, mọi vị trí đều quan trọng nhƣ nhau, một nơi làm sai

quy trình dẫn đến kết quả đầu ra kém chất lƣợng ảnh hƣởng cả hệ thống nên

các điểm không phù hợp (sai quy trình) cần đƣợc thông báo đến tất cả thành

viên trong hệ thống biết để khắc phục, phòng ngừa.

Hệ thống quản lý chất lƣợng chỉ đƣợc duy trì và thƣờng xuyên cải tiến

một cách hiệu quả khi ngƣời đứng đầu của tổ chức/doanh nghiệp am hiểu,

quan tâm và sử dụng hệ thống quản lý chất lƣợng để kiểm soát và nâng cao

chất lƣợng. Để đảm bảo duy trì và cải tiến, cần thực hiện tốt ít nhất các vấn đề

sau:

- Tổ chức tốt các cuộc đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lƣợng để

phát hiện những bất cập và những vấn đề cần cải tiến trong hệ thống;

- Các lỗi phát hiện qua đánh giá nội bộ; trong quá trình giám sát, điều

hành công việc; phản hồi từ khách hàng … cần đƣợc thực hiện theo đúng

nguyên lý của khắc phục – phòng ngừa nhằm hạn chế hoặc ngăn ngừa lỗi tiếp

tục xảy ra;

- Khi có nhân lực, nhân viên mới tuyển dụng hoặc bố trí công việc mới

cần chú ý đào tạo, hƣớng dẫn thực hiện các quy định của hệ thống quản lý

chất lƣợng;

78

- Hệ thống văn bản cần đƣợc điều chỉnh, cải tiến một cách kịp thời.

Nếu sau 2 năm mà không thấy có yêu cầu điều chỉnh, cải tiến một tài liệu nào

đó thì cần xem xét hoặc tài liệu đó không đƣợc thực hiện nghiêm túc hoặc

không thực sự cần thiết;

- Các xem xét của lãnh đạo về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng

hàng năm cần xác định rõ mức độ hiệu lực của hệ thống và các công việc cần

thực hiện để cải tiến hệ thống;

- Nên bổ sung các hoạt động định kỳ của hệ thống quản lý chất lƣợng

nhƣ đánh giá nội bộ, đánh giá từ bên ngoài của tổ chức chứng nhận, cuộc họp

xem xét của lãnh đạo… vào kế hoạch chung của tổ chức/doanh nghiệp để

không quên thực hiện các yêu cầu này.

- Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại đƣợc

phát hiện qua quá trình đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt

động khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và cải tiến không

ngừng hệ thống của công ty.

Áp dụng ISO tại các đơn vị trực thuộc Hãng. Hãng cần áp dụng hệ

thống đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Trong

bƣớc này cần thực hiện các hoạt động sau: phổ biến cho tất cả mọi nhân lực

công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO; hƣớng dẫn cho nhân lực công

nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã đƣợc viết ra, phân rõ trách

nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ mà

thủ tục đã mô tả, tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống

và đề ra các hoạt động khắcphục đối với sự không phù hợp, tổ chức họp xem

xét của lãnh đạo về kết quả xây dựng và áp dụng hệ thông quản lý theo tiêu

chuẩn ISO.

79

Chọn một hoặc vài quy trình xử lý công việc chính yếu của đơn vị, có

thủ tục xử lý tƣơng đối rõ ràng nhƣng thực hiện chƣa thông suốt, cần phải

quản lý chất lƣợng.

Doanh nghiệp kinh doanh hàng không do đặc thù có liên quan đến

nhiều nên văn hóa, hoạt động đa quốc gia, đa sắc tộc nên khi có thay đổi về

mặt chính sách hay qui trình thì có ảnh hƣởng rất lớn. Nếu hệ thống quản lý

chất lƣợng ISO áp dụng cùng lúc cho tất cả các đơn vị thì sẽ là một áp lực lớn

về đào tạo, xây dựng tài liệu, thống kê theo dõi…thời gian chuẩn bị kéo dài,

do đó chỉ chọn một vài đơn vị đang có vƣớng mắc để làm thí điểm trƣớc, khi

đã thành công sẽ tiếp tục nhân rộng.

Khi xây dựng quy trình cần chú ý đến phân bổ thời gian hài hòa từ cơ

quan lập hồ sơ ban đầu, đến hội đồng tƣ vấn (nếu có), đến cơ quan cao nhất

ban hành quyết định để không trễ thời hạn xử lý theo luật định.

Các công việc còn lại chƣa thuộc phạm vi áp dụng của hệ thống quản lý

chất lƣợng vẫn đƣợc xử lý theo các quy định. Kết quả là việc áp dụng thí

điểm thành công, đã tạo ra một phong cách làm việc mới. Khi thành công đã

nhanh chóng mở rộng quản lý ra các đầu việc khác vì kéo dài sẽ dẫn đến xung

đột giữa hai phong cách làm việc; duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất

lƣợng trở nên rất khó khăn, vì một bộ phận nhân lực, nhân viên có thể có xu

hƣớng thực hiện công việc theo lối cũ.

3.2.3. Kiểm tra kết quả thực hiện theo kế hoạch đã đề ra (CHECK)

Khi đã có dữ liệu từ bƣớc thực hiện, cần tiến hành phân tích và nghiên

cứu dữ liệu (PDSA). Chúng ta không chỉ kiểm tra để xem các bƣớc thực hiện

đã hoàn thành hay chƣa hoặc kiểm tra xem dữ liệu đã đầy đủ hay chƣa. Chúng

ta cần phân tích và tìm hiểu xem dữ liệu muốn nói gì với chúng ta thông qua

việc chuyển đổi dữ liệu thành thông tin.

80

Tiêu chuẩn ISO 9001xác định rõ những quá trình kiểm tra khác nhau, nhƣ là

chu trình đo lƣờng và phân tích để định rõ tổ chức tiến hành kế hoạch năm đạt

nhƣ thế nào.

Đây không phải là những sự kiện chỉ diễn ra một lần. Những quá trình

kiểm tra liên tục đƣa ra kết quả là những biểu đồ về xu hƣớng giống nhƣ một

cách chuyển đổi dữ liệu thành thông tin.

Việc kiểm tra hàng tháng hoặc hàng quý là rất thực tế, mặc dù nhiều

công ty cho rằng một cuộc đánh giá định kỳ hàng năm, sự xem xét của lãnh

đạo hay tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng nhƣ một sự kiểm tra

đầy đủ về hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Nếu mô

hình kinh doanh hoàn toàn ổn định với rất ít hoặc gần nhƣ không có sự cạnh

tranh và một môi trƣờng, ngành công nghiệp hay thị trƣờng ổn định thì chúng

ta có thể tránh khỏi việc kiểm tra định kỳ hàng năm. Nhƣng có bao nhiêu

doanh nghiệp có thể đạt đƣợc các điều kiện nhƣ trên?

Không thể tiến hành quản trị đƣợc nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của

kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để

có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.

Trƣớc hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra

từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tƣ, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố

nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này

đƣợc thực hiện bởi những nhân lực cấp thấp.

Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành

cũng nhƣ dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả

hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó

bất thƣờng và đang có những khó khăn nhất định.

Hãng phải có kế hoạch giải quyết công việc và kiểm soát các quá trình

giải quyết công việc đó thông qua:

81

- Có sẵn những thông tin về đặc điểm, yêu cầu của công việc;

- Có sẵn những Quy trình, Hƣớng dẫn công việc ứng với các quá trình

và ở nơi cần thiết;

- Việc sử dụng và bảo dƣỡng các thiết bị, phƣơng tiện kỹ thuật;

- Việc thực hiện các hoạt động theo dõi, kiểm tra, đánh giá;

- Thực hiện việc chuyển giao kết quả công việc cho khách hàng và việc

tiếp tục xem xét, giải quyết các vấn đề phát sinh sau đó (nếu có).

- Khi Quá trình nào đó là không phù hợp thì phải có biện pháp điều

chỉnh kịp thời và chứng minh là có hiệu quả mới tiếp tục cho thực hiện.

- Khi kết quả của một Quá trình chỉ có thể đánh giá đƣợc sau một thời

gian đƣa vào sử dụng thì Hãng phải phân công những nhân lực có trình độ, kỹ

năng, kinh nghiệm thực hiện và phải coi trọng việc lấy ý kiến Khách hàng và

việc áp dụng thử trƣớc khi đƣa vào thành sản phẩm dịch vụ chính thức

Song song với đó, Hãng phải thiết lập và duy trì Quy trình hay Thủ tục

để kiểm soát mọi tài liệu của Hệ thống quản lý chất lƣợng. Việc kiểm soát tài

liệu phải đảm bảo:

- Khẳng định tính đúng đắn, đầy đủ trƣớc khi ban hành;

- Xem xét, cập nhật khi cần thiết và phê duyệt lại;

- Nhận biết tình trạng soát xét hiện hành của tài liệu;

- Đảm bảo các tài liệu hiện hành của Hệ thống quản lý chất lƣợng đƣợc

cung cấp đầy đủ cho những ngƣời cần thiết để tiến hành công việc;

- Đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài phải đƣợc nhận biết

và việc phân phát chúng phải đƣợc kiểm soát;

- Ngăn ngừa phân phát, sử dụng những tài liệu lỗi thời. Nếu cần lƣu giữ

tài liệu này vì mục đích nào đó thì phải tách biệt, có dấu hiệu riêng, không

đƣợc để lẫn lộn với những tài liệu hiện hành của Hệ thống quản lý chất lƣợng.

82

Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 đƣợc xây

dựng là công cụ để lãnh đạo kiểm soát đƣợc tình hình giải quyết công việc

của đơn vị, nhƣ : việc thống kê, ghi nhận các sản phẩm không phù hợp; việc

thu thập ý kiến khách hàng; đánh giá nội bộ,... và đánh giá nội bộ là hoạt động

quan trọng giúp lãnh đạo nắm đƣợc tình hình thực hiện công việc của từng bộ

phận, những điểm thiếu sót để nhắc nhở, khắc phục. Đánh giá viên nội bộ

phải là chuyên viên của cơ quan, đã đƣợc đào tạo và đƣợc cấp giấy chứng

nhận đánh giá viên.

Mục đích của đánh giá nội bộ là xem tính hiệu lực của hệ thống, phát

hiện những điểm không phù hợp (nếu có) để cải tiến hệ thống ngày càng sát

hợp và hiệu quả hơn, do đó quan điểm khi đánh giá phải nhƣ bác sĩ khám

bệnh để kê toa chứ không phải là “vạch lá tìm sâu”, tìm thiếu sót để phê bình.

Hoạt động đánh giá nội bộ còn quan trọng hơn hoạt động đánh giá độc

lập, vì đánh giá viên độc lập không thể hiểu công việc cơ quan bằng đánh giá

viên nội bộ. Nếu nhƣ những điểm không phù hợp đƣợc đánh giá viên nội bộ

phát hiện trƣớc khi tổ chức đánh giá độc lập tiến hành đánh giá chứng nhận

thì có thể nói hoạt động đánh giá nội bộ đạt hiệu quả cao. Phƣơng châm đánh

giá là “nội dung quy trình nhƣ thế nào thì đánh giá trong phạm vi ấy”

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bƣớc sau: Đánh

giá trƣớc chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống của công ty đã phù hợp

với tiêu chuẩn chƣa và có đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả không, xác

định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc đánh giá trƣớc chứng nhận có

thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện. Lựa chọn

tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận (hay còn gọi là bên đánh giá độc lập

thứ ba) là tổ chức đƣợc công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng

nhận phù hợp với tiêu chuẩn phù hợp ISO. Số lƣợng các tổ chức công nhận

càng lớn càng chứng tỏ mức độ uy tín và tính thừa nhận quốc tế của Tổ chức

83

chứng nhận. Hãng sẽ lựa chọn một tổ chức chứng nhận có uy tín nhằm đảm

bảo một hệ thống hoạt động hiệu quả, mang lại giá trị gia tăng thực sự. Sau

đó, tổ chức chứng nhận đã đƣợc lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận

chính thức hệ thống của Hãng.

3.2.4. Điều chỉnh chu trình (ACTION)

Thông qua các kết quả thu đƣợc để đề ra những tác động điều chỉnh

thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Hành

động điều chỉnh đƣợc thực hiện không chậm trễ nhằm loại bỏ những thiếu sót,

đƣợc xác định thông qua việc đo lƣờng, phân tích giữa các kế hoạch năm và

hồ sơ dữ liệu trong thực tế. Tất nhiên có yếu tố điều chỉnh trong sự xem xét

của lãnh đạo vì sau khi chúng ta xem xét các yếu tố đầu vào cần thiết, chúng

ta có nghĩa vụ phải phân công tới từng cá nhân để thực hiện các hành động

khắc phục cần thiết (cũng có thể bao gồm các hành động phòng ngừa)

Tiêu chuẩn ISO 9001 yêu cầu có hành động rõ ràng nhƣ cô lập sản

phẩm không phù hợp, thực hiện hành động khắc phục và có thể cả hành động

phòng ngừa.

Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001 không phải là

một chu trình PDCA đơn lẻ. Đó thực chất là một loạt các chu trình PDCA.

Mục 7 không chỉ đơn thuần là Thực hiện. Việc tạo sản phẩm bản thân nó là

một chu trình PDCA đƣợc bắt đầu bằng việc lên kế hoạch các yêu cầu và nhu

cầu thực hiện. Tiếp theo, “Thiết kế và phát triển” là Thực hiện, “Xem xét thiết

kế và phát triển” là Kiểm tra, và “xoát xét lại thiết kế phát triển” là Hành

động. Chu trình PDCA tƣơng tự hiện hữu trong các hoạt động nhƣ: đào tạo,

hệ thống tài liệu, mua hàng, đánh giá, hành động khắc phục… Toàn bộ khái

niệm về cải tiến liên tục đƣợc dựa trên chu trình PDCA.Khi thực hiện những

tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để

tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ đƣợc các yếu tố nguyên

84

nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại

đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp

dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn

của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng

ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể

khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả

đạt đƣợc với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chƣa đạt đƣợc

kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu

trình trƣớc sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-

C-A mới và vòng tròn đƣợc lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của

chúng ta sẽ tốt hơn, đƣợc cải tiến nhiều hơn.

3.3. Đánh giá tác động của việc áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý

theo ISO 9001 để khai thác thƣơng mại tại Hãng hàng không Cambodia

Angkor Air

Đánh giá đƣợc sử dụng để xem xét mức độ thực hiện các yêu cầu của

hệ thống quản lý chất lƣợng. Các kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để xác định

hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng và các cơ hội cải tiến.

Đánh giá của bên thứ nhất đƣợc chính tổ chức, hay ngƣời đại diện của tổ chức

đó tiến hành, vì mục đích nội bộ và có thể dùng làm cơ sở cho việc tự công bố

của tổ chức về sự phù hợp.

Đánh giá của bên thứ hai đƣợc thực hiện bởi khách hàng của tổ chức

hay đại diện của khách hàng.

Đánh giá của bên thứ ba đƣợc thực hiện bởi các tổ chức độc lập bên

ngoài. Những tổ chức nhƣ vậy, thƣờng đƣợc công nhận, sẽ chứng nhận sự phù

hợp với các yêu cầu ví dụ nhƣ yêu cầu của ISO 9001.

85

3.3.1. Đánh giá tác động dương tính

Với mục tiêu là hãng Hàng không hàng đầu tại Cambodia và trở thành

Hãng hàng không có uy tín trong khu vực, Cambodia Angkor Air tiếp tục mở

rộng quy mô sản xuất, mở rộng mạng đƣờng bay nội địa và quốc tế, đồng thời

chú trọng nâng cao chất lƣợng dịch vụ và công tác an ninh, an toàn. Việc đƣa

hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 sử dụng Chu

trình PDCA vào áp dụng sẽ đảm bảo dịch vụ của Hãng đƣợc nâng cao, phù

hợp với tiêu chuẩn Quốc tế và việc tiêu chuẩn hóa các qui trình sẽ đảm bảo

đƣợc cho Hãng đƣợc khai thác tối đa khả năng hoạt động của máy bay, nhân

lực chuyên môn cao.

Các quy trình sẽ đƣợc cụ thể hoá, xác định rõ trách nhiệm của các

phòng, ban, đơn vị; từng bƣớc nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của

đội ngũ nhân lực, nhân viên.

Việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO, giải

quyết công việc chuyên môn theo đúng quy trình, thủ tục, đảm bảo chính xác

và đúng thời gian; Một số quy trình đã kết hợp khá tốt với ứng dụng CNTT

nên việc cập nhật tiến độ về quá trình giải quyết công việc sẽ luôn nhanh

chóng và đạt hiểu quả cao hơn.

Việc soạn thảo các tài liệu về hệ thống quản lý chất lƣợng của cơ quan

phải do chính các nhân lực, nhân viên trong đơn vị thực hiện theo sự phân

công của lãnh đạo; chuyên gia tƣ vấn chỉ hƣớng dẫn, góp ý về bố cục, các nội

dung chính để đáp ứng đúng và đủ các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO

9001:2015. Nội dung các tài liệu phải thể hiện đúng thực tế công việc của đơn

vị theo phƣơng châm “làm nhƣ thế nào, soạn quy trình nhƣ thế ấy” và trở

thành quy chuẩn, bất kỳ ai đƣa vào công đoạn nào chỉ cần đọc quy trình đều

có thể làm đƣợc.

86

Công việc biên soạn tài liệu đƣợc giao khoán cho chuyên gia tƣ vấn và

một nhóm nhân viên chuyên trách trong cơ quan, hoặc sao chép các quy trình,

tài liệu mẫu sẽ không sát với công việc thực tế của từng bộ phận, năng suất

kém, hiệu quả thấp, công việc hàng ngày sẽ dần thực hiện theo lối cũ.

Để có cơ sở đánh giá tác động dƣơng tính của việc áp dụng mô hình

quản lý theo ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng

không dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air, tác giả Luận

văn đã tiến hành phỏng vấn sâu Trƣởng bộ phận dịch vụ hành khách, kết quả

phỏng vấn nhƣ sau:

Câu hỏi: Thưa Bà, Bà đánh giá thế nào về sự thay đổi trong quản lý tại

bộ phận dịch vụ hành khách nếu Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001?

Trả lời: Khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp dụng mô

hình quản lý theo ISO 9001, bộ phận dịch vụ hành khách có

những thay đổi theo chiều hướng tích cực, như Anh đã biết hiện

tại mỗi sân bay mà Hãng hàng không Cambodia Angkor Air có

máy bay hoạt động thì áp dụng theo mỗi cách khác nhau, hiện

trạng này đã gây nên những khó khăn nhất định trong việc phục

vụ hành khách, xử lý các bất thường diễn ra trong quá trình phục

vụ hành khách, nhất là việc khó quản lý vé (chứng từ sau bán

hàng)… Nếu áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001, tôi tin

rằng sẽ tạo sự thống nhất trong quản lý tại các sân bay mà Hãng

hàng không Cambodia Angkor Air có máy bay hoạt động.

(Nữ, 38 tuổi, Trưởng bộ phận dịch vụ hành khách)

3.3.2. Đánh giá tác động âm tính

Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống ISO tại Hãng sẽ là một lĩnh

vực mới, vì thế Hãng và các cấp lãnh đạo nói chúng phải dành khá nhiều thời

87

gian cho công tác chỉ đạo, tuyên truyền, tập huấn tới nhân lực, nhân viên của

mình.

Việc quan tâm, áp dụng các quy trình ISO của một số phòng, ban của

Hãng sẽ cần phải thƣờng xuyên, một số quy trình áp dụng còn chƣa sát với

thực tế, cần phải sửa đổi bổ sung.

Vẫn còn một số ít nhân lực, nhân viên chƣa thực sự hiểu rõ về tính hiệu

quả của hệ thống; sự hiểu biết về các tiêu chuẩn ISO còn phiến diện và mơ

hồ; tâm lý ngại thay đổi, tiếp xúc với những cái mới; trình độ ứng dụng

CNTT vào công việc không đồng đều, dẫn đến những hạn chế trong nâng cao

hiệu quả và chất lƣợng công việc.

Để thấy hết những khó khăn khi Hãng hàng không Cambodia Angkor

Air áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001, tác giả Luận văn đã phỏng vấn 2

nhà quản lý cấp trung tại Hãng là Trƣởng Phòng Thƣơng mại điện tử, Trƣởng

Phòng Công nghệ thông tin, đã thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Câu hỏi: Thưa Ông, Ông đánh giá thế nào về những khó khăn của

Phòng Thương mại điện tử khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001?

Trả lời: khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001, Phòng Thương mại

điện tử sẽ gặp những khó khăn nhất định, có thể nêu như

việc phải lập lại toàn bộ hợp đồng, xây dựng những phần

mềm để quản lý đồng bộ việc thực hiện các hợp đồng có

liên quan đến đối tác thứ ba, nhất là các hợp đồng có liên

quan đến thanh toán trực tuyến.

Sau nữa, có thể xuất hiện khó khăn trong việc quản lý hệ

thống sau bán hàng, kiểm toán doanh thu.

(Nam, 35 tuổi, Trưởng Phòng Thương mại điện tử)

88

Câu hỏi: Thưa Ông, Ông đánh giá thế nào về những khó khăn của

Phòng Công nghệ thông tin khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001?

Trả lời: khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001, Phòng Công nghệ

thông tin sẽ gặp những khó khăn, trong đó khó khăn lớn

nhất phải kể đến việc buộc phải cập nhật, làm mới các

phần mềm quản lý, phần mềm bán hàng,… để đảm bảo

quản lý đồng bộ theo tiêu chuẩn mà ISO quy định, trong

khi đó như Anh đã biết để khắc phục những khó khăn nêu

trên thì ngoài việc cần có giải pháp tập trung nguồn nhân

lực chất lượng cao, thời gian (mà trong hoạt động hàng

không thì thời gian là việc tối quan trọng), khó khăn lớn

nhất là vấn đề tài chính chi cho khắc phục những khó khăn

trên, mà như đã biết tài chính đang là vấn đề nan giải nhất

của Hãng hàng không Cambodia Angkor Air.

(Nam, 40 tuổi, Trưởng Phòng Công nghệ thông tin)

3.3.3. Đánh giá hiệu quả quản lý

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo Chu trình PDCA của

Deming sẽ đảm bảo giảm thiểu rủi ro về tài chính đối với các văn phòng chi

nhánh. Trong xu thế chung của ngành, khi có một hệ thống quản lý chất lƣợng

theo tiêu chuẩn Quốc tế thì có thể Hãng sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí cho các sự

vụ, khiéu nại về chất lƣợng dịch vụ, các rủi ro tài chính trong quản lý các văn

phòng chi nhánh và các phòng vé, hệ thống thanh toán

Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO giúp tổ chức, cá nhân trong Hãng sẽ giúp

từng cá nhân xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của

mình,đồng thời tạo ra hệ thống các quy trình phục vụ cho việc giải quyết các

89

nhiệm vụ cụ thể. Cùng với đó, hệ thống tài liệu, hồ sơ đƣợc sắp xếp, kiểm

soát chặt chẽ, giúp cho việc truy cập và sử dụng tài liệu thuận tiện. Quy định

về kiểm soát, đánh giá nội bộ rõ ràng, giúp lãnh đạo Hãng và các đơn vị hiểu

và nắm bắt đƣợc chất lƣợng thực hiện công việc của các bộ phận chuyên môn.

Để dự báo hiệu quả quản lý thấy hết những khó khăn khi Hãng hàng không

Cambodia Angkor Air áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001, tác giả Luận

văn đã phỏng vấn nhà quản lý cấp cao là Tổng Giám đốc Hãng hàng không

Cambodia Angkor Air, đã thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Câu hỏi: Thưa Ông, Ông đánh giá thế nào về hiệu quả quản lý khi

Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp dụng mô hình quản lý theo ISO

9001?

Trả lời: khi Hãng hàng không Cambodia Angkor Air áp

dụng mô hình quản lý theo ISO 9001 thì chắc chắn sẽ

thống nhất được toàn bộ quy trình quản lý, khai thác

thương mại, bán hàng, tài chính, dịch vụ và đặc biệt là an

toàn, an ninh hàng không (một vấn đề tối quan trọng đối

với hoạt động hàng không mà ICAO luôn đặt lên hàng

đầu). Như Anh đã biết, theo quy định của ICAO thì bất kỳ

một dấu hiệu vi phạm nào trong quản lý khai thác bay mà

dẫn đến không đảm bảo an toàn, an ninh hàng không thì

có thể dẫn bị cấm khai thác.

Như vậy, tôi cho rằng Hãng hàng không Cambodia

Angkor Air áp dụng mô hình quản lý theo ISO 9001 để

chuẩn hóa quy trình khai thác thương mại hàng không dân

dụng là việc cấp bách, cần thiết.

Trong quá trình áp dụng chắc chắn sẽ có những khó khăn

nhất định, nhưng Lãnh đạo và các bộ phận có liên quan

90

của Hãng hàng không Cambodia Angkor Air sẽ quyết tâm

áp dụng mô hình quản lý này, vì đây là sự sống còn của

Hãng.

(Nam, 44 tuổi, Tổng Giám đốc Hãng hàng không

Cambodia Angkor Air)

Tiểu kết Chƣơng 3

Để triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2015 tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air sử dụng Chu trình

PDCA (Deming) nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tối ƣu hóa hệ thống

khai thác, quản lý nguồn nhân lực của hãng đòi hỏi Hãng phải có quyết tâm từ

Ban Lãnh đạo cao nhất đến các nhân lực, nhân viên của Hãng. Ngoài ra còn

cần có sự đồng thuận và hỗ trợ từ phía các cổ đông, đặc biệt là cổ đông chính,

Vietnam Airlines. ISO 9000-2015 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản

lý chất lƣợng: chính sách và chỉ đạo về chất lƣợng, nhu cầu thị trƣờng, thiết

kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trƣờng, bao gói, phân phối

, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo...

ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lƣợng tốt nhất đã đƣợc

thực hiện trong nhiều quốc gia. Trong môi trƣờng kinh doanh ngày nay, giấy

chứng nhận ISO9000 đƣợc xem nhƣ là giấy thông hành để xâm nhập vào thị

trƣờng thế giới. Tuy rằng việc chấp nhận và áp dụng tiêu chuẩn ISO9000 là tự

nguyện song dƣới áp lực của thị trƣờng, các doanh nghiệp nhận thức đƣợc

rằng việc áp dụng tiêu chuẩn này là lẽ sống còn của mỗi doanh nghiệp.

91

KẾT LUẬN

Luận văn đã nghiên cứu những vấn để về lý luận và thực tiễn về tầm

quan trọng và tính cấp thiết của việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lƣợng

theo ISO 9001 sử dụng Chu trình Deming (PDCA) cho khai thác thƣơng mại

hàng không trong khu vực nói chung và tại chủ thể nghiên cứu là Hãng hàng

không Cambodia Angkor Air nói riêng. Ngày nay, để tồn tại và phát triển, các

tổ chức, doanh nghiệp phải luôn coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh, hay nói cách khác là các tổ chức, doanh nghiệp

phụ thuộc vào các khách hàng của mình, xem khách hàng nhƣ là động lực

chèo lái và phát triển của tổ chức. Việc áo dụng thành công Hệ thống quản lý

chất lƣợng theo ISO 9001 sử dụng Chu trình Deming (PDCA) cho khai thác

thƣơng mại hàng không sẽ đảm bảo dịch vụ của Hãng đƣợc nâng cao, phù

hợp với tiêu chuẩn Quốc tế và việc tiêu chuẩn hóa các qui trình sẽ đảm bảo

đƣợc cho Hãng đƣợc khai thác tối đa khả năng hoạt động của máy bay, nhân

lực chuyên môn cao. Từng bƣớc đƣa Hãng đạt đến mục tiêu trở thành Hãng

hàng không có danh tiếng hàng đầu trên thị trƣờng hàng không Cambodia và

khu vực.

Luận văn đã chứng minh giả thuyết nghiên cứu hiện trạng khai thác

thƣơng mại hàng không dân dụng tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

đang diễn ra theo hƣớng không tuân theo các quy trình tiêu chuẩn quản lý

chất lƣợng. Để khắc phục những điểm vừa nêu, Luận văn đã chứng minh việc

áp dụng chu trình PDCA của Deming Plan (Lập kế hoạch) – Do (Thực hiện) –

Check (Kiểm tra) – Action (Điều chỉnh) là nền tảng cho các chu trình cải tiến

trong ISO 9001 nhằm chuẩn hóa quy trình khai thác thƣơng mại hàng không

dân dụng cho Hãng hàng không Cambodia Angkor Air là cần thiết.

92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Tạ Thị Kiều An (2004), Quản lý chất lượng trong các tổ chức, NXB

Thống Kê, Hà Nội.

2. Đặng Đình Cung (2002), Bảy công cụ quản lý chất lượng, NXB Trẻ.

3. Vũ Cao Đàm (2010), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, Nhà

xuất bản Giáo dục Hà Nội.

4. Lục Bỉnh Điền (2011), Nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lí

chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 trong dịch vụ hành chính công

tại tỉnh Bạc Liêu, Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và

công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học

Quốc gia Hà Nội

5. Tạ Thanh Hoàng (2014), Giải pháp để triển khai áp dụng hệ thống

QLCL TCVN ISO 9001:2008 cho các doanh nghiệp nhỏ sản xuất

NUĐC địa bàn tỉnh Bạc Liêu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,

Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và công nghệ,

Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà

Nội

6. Tô Thị Thu Huyền (2013), Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

tại Liên đoàn địa chất hợp tác với nước ngoài (INTERGEO) thông qua

việc xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, Khóa

luận tốt nghiệp đại học ngành Khoa Khoa học quản lý, Đại học Khoa

học xã hội và Nhân văn

7. Phùng Văn Nam (2013), Khắc phục các rào cản khi áp dụng ISO 9001-

2008 vào quản lí hành chính nhà nước về Dân số – Kế hoạch hoá gia

đình tỉnh Vĩnh Phúc, Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học

93

và công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học

Quốc gia Hà Nội.

8. Nguyễn Đình Phan (Chủ biên) (2002), Quản lý chất lượng trong các tổ

chức, NXB Giáo dục, Hà Nội.

9. Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN ISO 9001:2008 (2008), Hệ thống quản lý

chất lượng – Các yêu cầu, Hà Nội.

10. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lƣờng Chất lƣợng (2007), Kiến thức chung về

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000, Hà

Nội.

11. Ngô Quang Tuấn (2014), Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 tại Sở Khoa

học và Công nghệ thành phố Hà Nội, Luận văn cao học chuyên ngành

quản lý khoa học và công nghệ, Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và

Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội

12. Trịnh Văn Tuấn (2015), Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn TCVN ISO 9001-2008 ở các cơ quan chuyên môn thuộc UBND

cấp huyện (Nghiên cứu trường hợp huyện Thạch Thành, tỉnh Thanh

Hóa), Luận văn cao học chuyên ngành quản lý khoa học và công nghệ,

Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà

Nội

Tiếng Anh

13. Deming W.E. (1986) Out of the Crisis, 1st MIT Press Ed Edition,

ISBN-13: 978-0262541152, ISBN-10: 0262541157

14. ISO (2009), Quality management systems – Guidelines for the

application of ISO 9001:2008 in local government.

15. Ishikawa Kaoru (1975), Quality Control in Japan, Magazine Japanese

Industrial Technology Hakuyo-sha 1975

94

16. Feigenbaum Armand (2014), Managing for Quality, Industry Week

Magazine, Nov 26, 2014

17. Juran J. M. (1967), Management of Quality Control, Publisher: New

York, 1967.

18. Goetsch David L., Stanley Davis (2011), Quality Management for

Organizational Excellence, (Sixth Edition), ISBN-13: 978-

0135019672; ISBN-10: 0135019672

19. Gurdeep Mahal (2015), Three Benefits of ISO 9001 Certification for

Small Businesses, Quality Digest Magazine

20. Lazarte Maria (2015), ISO 9001:2015 just published

http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid

=ref2002 cập nhập ngày 29 tháng Mƣời 2016 lúc 14:22:10 GMT

21. Phan Chi Anh (2003), ISO 9000 and its Impact on Business

Performance of Vietnamese Enterprises, Yokohama National

University (YNU)