UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

PRIMOŽ FRELIH

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ASIMETRI ČNE INFORMACIJE V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKE

Ljubljana, maj 2008 PRIMOŽ FRELIH

IZJAVA Študent Primož Frelih izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Aleša Groznika, in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, 28. 5. 2008 Podpis:__________________

ASIMETRIČNE INFORMACIJE V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKE

Abstract: This thesis investigates and analyzes the principal features and sources of difficulties associated with the presence of asymmetric information in outsourcing deals and how these difficulties might be mitigated. Through case studies, personal experience and a review of available literature, the work suggests ways to structure and manage outsourcing contracts during the pre-award phase, including incorporation of possible incentives, to motivate the outsourcer to perform outsourcing contracts as efficiently as possible. The presented approach of pre and post contractual risk mitigation is based on Nobel awarded theories from the area of economic science in the end of the 20th century. Agency problem, game and contract theory deriving from the presence of asymetric infromation provide an afficient risk mitigation policy to many of business areas like insurance market, stockholders and management relations, banking, healthcare and in this case: information technology outsourcing. The thesis promotes three hypothesys claiming that outsourcing can lead to outsourcer's exploatation of client's information handicap, single outsourcing provider lock-in situation and overall acceptance of asymetric information serving as a ground of information technology outsourcing decision making and analysis. Further, the thesis examines the approaches dealing with individual asymmetry difficulties and illustrates them with best practice case studies. The following work effort serves as a management guide which will benefit both outsourcer company and the client, being responsible to choose a provider, set up and manage the outsourcing contract.

KAZALO VSEBINE

1 UVOD.................................................................................................................................1

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN NAMEN DELA 2

1.2 CILJI DELA IN METODE 3

1.3 VSEBINA DELA 5

2 ZUNANJE IZVAJANJE INFORMATIKE...................... ...........................................6

2.1 STRATEŠKA USKLAJENOST PROCESOV ORGANIZACIJE 8

2.2 MODELI PRISKRBE VIROV IN ZUNANJE IZVAJANJE STORITEV 11

2.3 PREDNOSTI IN KORISTI ZUNANJEGA IZVAJANJA 13

2.4 IZZIVI ZUNANJEGA IZVAJANJA 16

3 TEORETI ČNA IZHODIŠ ČA ZA PREVERJANJE HIPOTEZ...............................17

3.1 ASIMETRI ČNE INFORMACIJE 18

3.2 MODEL AGENTA IN PRINCIPALA V RAZMERAH ASIMETRI ČNIH INFORMACIJ IN NEGOTOVOSTI 19

3.2.1 Problem agentov .................................................................................................................................21

3.3 TEORIJA TRANSAKCIJSKIH STROŠKOV 22

3.4 TEORIJA IGER IN TEORIJA POGODB 24

4 POSLEDICE ASIMETRI ČNIH INFORMACIJ V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKE ................................................................................................................26

4.1 IZPOSTAVLJENOST TVEGANJU 28

4.2 MODEL PRINCIPALA IN AGENTA NA PODRO ČJU ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE 31

4.3 PRED PODPISOM POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATI KE 31

4.4 PO PODPISU POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE 35 4.4.1 Moralni hazard in nepopolna zavezanost k skupnim ciljem ...............................................................36 4.4.2 Pomanjkanje inovacij ..........................................................................................................................40 4.4.3 Prisilna navezanost na enega izvajalca................................................................................................41

5 MEHANIZMI ZA IZOGIBANJE PREDPOGODBENIM IN POPOGODBE NIM TVEGANJEM ASIMETRIJE INFORMACIJ .................... .............................................44

5.1 OBLIKOVANJE OPTIMALNIH POGODB 47 5.1.1 Modeli pogodb zunanjega izvajanja informatike ................................................................................49 5.1.2 Optimalni stroški pogodbe ..................................................................................................................52 5.1.3 Kontrola zunanjega izvajalca ali pogodbenih rezultatov.....................................................................55

5.2 ZAGOTOVITEV PRAVE IZBIRE IZVAJALCA 56 5.2.1 Samoizbira ..........................................................................................................................................57 5.2.2 Koncept signaliziranja informacij .......................................................................................................59

5.3 PREPREČEVANJE DEJAVNIKOV MORALNEGA HAZARDA 64 5.3.1 Spodbude in kazni izvajalcu................................................................................................................65 5.3.2 Upravljanje projektov .........................................................................................................................66 9.3.3 Metode nadzora in merjenja................................................................................................................73 5.3.4 Upravljanje z inovacijami ...................................................................................................................78

5.4 OHRANJANJE MOŽNOSTI ZAMENJAVE IZVAJALCA 81 5.4.1 Prenehanje in razpustitev poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev........................................81 5.4.2 Prenos specifičnega strokovnega znanja .............................................................................................83 5.4.3 Popogodbena pomoč ...........................................................................................................................84

6 SKLEPNE UGOTOVITVE IN NAPOTKI ZA PRAKSO ............ ............................84

7 ZAKLJU ČEK .............................................................................................................87

LITERATURA ...................................................................................................................89

VIRI ....................................................................................................................................93

PRILOGE SLOVAR IZRAZOV

SEZNAM TABEL Tabela 1: Doseganje pričakovanj kupcev 18 Tabela 2: Dejavniki trenja poslovnega odnosa 30 Tabela 3: Sestavine izpostavljenosti tveganju 32 Tabela 4: Neusklajenost pričakovanj v fazi izbire 37 Tabela 5: Predvidene in nepredvidene pomote 41 Tabela 6: Dejavniki tveganja prisilne navezanosti 44 Tabela 7: Kritični dejavniki uspeha zunanjega izvajanja informatike z vidika naročnika 48 Tabela 8: Razširjeni modeli ocenjevanja zrelosti projektnega okolja 65 Tabela 9: Prevladujoče oblike zunanjega izvajanja informatike 70 Tabela 10: Dogovorjeni kvantitativni kazalniki podpore 79 Tabela 11: Operativni cilji izvajanja storitev in pogodbene kazni 80 Tabela 12: Izzivi zunanjega izvajanja in praktične rešitve na podlagi ekonomskih pristopov 88 Tabela 13: Poslovni cilji in vrste kazalnikov I Tabela 14: Dejavniki tveganja s prespektive projektnega vodenja IV Tabela 15: Ocena zrelosti ključnih procesov projektnega okolja v družbi po P3M3 metodologiji ocenjevanja

XII

Tabela 16: Ugotovitve za uspešno izvedbo posla zunanjega izvajanja XIII Tabela 17: Model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike XIV Tabela 18: Tehnike prenosa znanja XV Tabela 19: Modeli priskrbe virov izvajanja storitev XVII Tabela 20: Raziskava o inovacijah v zunanjem izvajanju informatike XIX

SEZNAM SLIK Slika 1: Strateška urejenost priskrbe virov organizacije 8 Slika 2: Prikaz modelov priskrbe virov glede na stopnjo konkurenčnosti in odprtost za zunanje vire 12 Slika 3: Devet ključnih kompetenc informatike 14 Slika 4: Razlogi za zunanje izvajanje informatike 15 Slika 5: Osnovni koncept teorije agenta in principala 22 Slika 6: Ekonomska učinkovitost in transakcijski stroški 25 Slika 7: Časovna premica dogodkov v okvirnem modelu principal-agent 27 Slika 8: Izpostavljenost tveganju 31 Slika 9: Matrika moči 36 Slika 10: Tveganja zunanjega izvajanja storitev 48 Slika 11: Potencialna koristnost in izguba koristi zunanjega izvajanja na račun slabega upravljanja 41 Slika 12: Stroški in optimalna dovršenost pogodbe 55 Slika 13: Investiranje ponudnikov v signaliziranje 63 Slika 14: Sistem projektnega vodenja v Avtenti.si 72 Slika 15: Model lijaka in filtrov 75 Slika 16: Inovacije kot odgovor na spremembe Slika 17: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje naročnika XVIII Slika 18: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje zunanjega izvajalca XVIII Slika 19: Stopnje poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatike XX

SEZNAM PRIMEROV Primer 1: Dupont – ohranitev temeljnih kompetenc informatike 13 Primer 2: Zunanje izvajanje nizkotehnoloških komponent 35 Primer 3: Moralni hazard v predprodajnem svetovanju zunanjega izvajanja 39 Primer 4: Moralni hazard v zunanjem izvajanju 42 Primer 5: Entergy in SAIC 43 Primer 6: Razvoj in vzdrževanje poslovne spletne aplikacije 45 Primer 7: Leto medenih tednov 60 Primer 8: Ponudnikova zrelost po CMM kot vir razvoja naročnikove organizacije 62 Primer 9: Splošna praksa vključevanj spodbud in kazni v pogodbene člene 68 Primer 10: Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si 71 Primer 11: Texas Department of Information Resources 77 Primer 12: Parametri podpore Avtenta.si SLA pogodbe 79 Primer 13: Proizvajalci računalniške opreme in inovacije 82 Primer 14: Ponudba podtjetja Axmor II Primer 15: Model izvajanja informatike XXI

SEZNAM PRILOG PRILOGA 1 I PRILOGA 2 II PRILOGA 3 IV PRILOGA 4 XII PRILOGA 5 XIII PRILOGA 6 XIV PRILOGA 7 XV PRILOGA 8 XVII PRILOGA 9 XVIII PRILOGA 10 XIX PRILOGA 11 XX PRILOGA 12 XXI

1

1 UVOD Adam Smith je že pred stoletji zapisal, da specializacija mojstrom krepi spretnost in zmanjšuje čas, izgubljen zaradi hkratnega izvajanja različnih aktivnosti (Samuelson, Nordhaus, 2002, str. 32). Tako naj si čevljarji ne krojijo oblek, krojači pa naj zase in svoje bližnje ne izdelujejo škornjev, kar bi njihovo glavno dejavnost nesorazmerno obremenilo – vsak naj se posveti svojemu poslu in postane mojster svoje obrti. Smith je navedeno zakonitost razširil na ekonomsko politiko tedanje države: »Kar je razumno v družinskih zadevah, se redko izkaže za napačno pri vodenju kraljestva.« Legendarna posplošitev enostavne prispodobe rokodelcev na kompleksno ekonomsko politiko države mi daje iztočnico za njeno uporabo na v tem magistrskem delu obravnavanem področju. Je Smith govoril o letu 1776 ali 2008? Podjetja še več kot dvesto let kasneje na vprašanje Kako povečati lastno učinkovitost? odkrivajo odgovore v specializaciji. Obrobne aktivnosti, sicer pogosto zelo pomembne, pa predajajo v zunanje izvajanje (angl. outsourcing) ustrezno specializiranim podjetjem. Eno od novejših in zelo izpostavljenih področij globalnega gospodarstva, kjer doživlja izločanje podpornih dejavnosti močan razcvet, je informatika, ki predstavlja infrastrukturno podlago za večino preostalih gospodarskih in negospodarskih panog. Javne in zasebne družbe oddajajo aktivnosti informatike v izvedbo specializiranim izvajalcem storitev. Tako je pri nas delež srednjih in velikih podjetij, ki se ne odločajo za nikakršno obliko zunanjega izvajanja informatike, le 8 odstotkov (Raziskava »Poslovna informatika v Sloveniji 2005«, 2006). Najbolj pogosto gre za razvoj in implementacijo informacijskih rešitev, zunanje izvajanje posameznih procesov informatike, upravljanje aplikacij, podporo informacijske infrastrukture ali celotne informatike podjetja. V razvitejšem delu sveta je zunanje izvajanje informatike že doživelo prvotni razcvet, hkrati pa še vedno beleži rast in nove pojavne oblike, od katerih je v ospredju naročanje zunanjega izvajanja v oddaljene države, kjer so stroški delovne sile bistveno manjši (DiamondCluster, 2005). Kot razlog za zunanje izvajanje se v večini primerov navaja prihranek finančnih sredstev, povečanje kvalitete in osvoboditev notranjih virov za namene ključnih aktivnosti poslovanja naročnika zunanjega izvajanja (Amiti, 2006, str. 3). Naročnik se ponavadi ob zunanjem izvajanju sreča z naprednejšimi tehnološkimi rešitvami in podporo kot jo je zmožen izvesti sam, in sicer v smislu aplikativnih, programskih, infrastrukturnih, vzdrževalnih, strojnih in sistemskih dobav, obenem pa stroške lahko realno znižuje in ohrani konkurenčno prednost pred tekmeci. Ne glede na to pa je odločitev za zunanje izvajanje lahko zelo škodljiva za naročnikov nadaljnji uspeh ali celo obstoj, saj zmanjšuje naročnikovo tehnološko samostojnost in povzroča skrite dodatne stroške. Večina primerov iz prakse se uvrsti v navedene meje možnih izidov odločitve zunanjega izvajanja. (Levins, 1996, str. 27).

2

Zunanje izvajanje je poslovni odnos, ki se ga z naročnikovega stališča opredeli kot pridobivanje zunanjih virov, s stališča izvajalca pa opravljanje svoje osnovne dejavnosti v smislu zagotavljanja teh virov. Naročnikov interes je torej zadovoljiti potrebe poslovanja s čim nižjimi stroški, ustrezno kvaliteto ter časovnim okvirom, izvajalčev motiv pa je v prvi vrsti dobiček ob minimalnem naporu. Neposredna posledica navzkrižja interesov je za obe strani relativno (ne)ugoden kompromis stroškov, časa in dobav, pri čemer morata obe strani za uspešno izvedbo posla skleniti medsebojni dogovor glede pogojev sodelovanja. Izvajanje takšnega poslovnega odnosa je vseeno obsojeno na prisotnost močne težnje po realizaciji navzkrižnih interesov, kar se nemalokrat izkazuje kot negativen dejavnik (DiamondCluster, 2005). Obravnavo odnosov med naročnikom in izvajalcem gradi magistrsko delo na teoriji agenta, ki opredeljuje pomanjkljivosti poslovnega odnosa, hkrati pa tudi ponudi rešitve za zagotavljanje uspešnosti projektov zunanjega izvajanja. Teorija agenta izhaja iz razmerja med principalom (naročnikom) ter agentom (izvajalcem), ki zaradi asimetrije informacij nista v enakovrednem položaju, zato iz navedenega odnosa izhajajo trije različni izzivi: moralni hazard, negativen izbor ter posledično nepopolna zavezanost k naročnikovim ciljem (Benoit et al., str. 182, 2003). Z neskladnimi interesi zaznamovan poslovni odnos, katerega namen je obvladovati na ponudnika prenesene dejavnosti naročnika, bi moral imeti vnaprej implementirane različne oblike varovalnih mehanizmov, ki zagotavljajo skladnost interesov. Neusklajeni interesi obeh strani pogostokrat privedejo do slabših rezultatov ali celo neuspeha sodelovanja na področju zunanjega izvajanja. V magistrskem delu bom za poslovni odnos zunanjega izvajanja storitev izdatneje prikazal možne nevarnosti in mehanizme zagotavljanja doseganja uspešnosti.

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN NAMEN DELA Področje zunanjega izvajanja informatike je eno od najbolj tveganju izpostavljenih gospodarskih panog. Zelo redko se naročniki za zunanje izvajanje odločajo premišljeno in z ustreznim pristopom, kar povečuje možnost uresničitve negativnih posledic poslovnega odnosa. Tveganju naklonjen zunanji izvajalec izkoristi neinformiranost naročnika in uporabi partnerstvo z naročnikom zgolj za sredstvo doseganja lastnih ciljev, ki z naročnikovimi niso usklajeni ali so celo v nasprotju. Značilnost navedenih primerov je neenakovredna raven informiranosti med naročnikom in izvajalcem. Že v samem izboru primernega zunanjega izvajalca naročnik ne razpolaga z vsemi podatki o potencialnih ponudnikih, kasneje, v času trajanja pogodbe, pa ima izbrani zunanji ponudnik še vrsto priložnosti oportunističnega ter naročniku neustreznega ravnanja.

Namen tega magistrskega dela je povezati znanje, ki sem ga pridobil z univerzitetnim študijem bančništva in financ, s problematiko nevarnosti področja zunanjega izvajanja

3

storitev, ter s tem prispevati k večji harmoniji med poslovnimi partnerji. Med svojimi začetnimi zaposlitvami na področju vodenja informacijskih projektov sem spoznal, da določene zakonitosti ekonomske teorije veljajo tudi za zunanje izvajanje informatika. Zato v tem magistrskem delu izpostavljam obe področji ter podajam uporabne ugotovitve za reševanje problematike zunanjega izvajanja informatike. Dodatno je namen tega magistrskega dela prispevati k premoščanju klasične vrzeli med teorijo in prakso. Za razreševanje problemov v zunanjem izvajanju bodo prikazani učinkoviti praktični mehanizmi, ki imajo dosledno teoretično podlago v široko uporabni ekonomski znanosti.

Magistrsko delo naj služi kot vodilo naročnikom pri izogibanju nevarnostim ob sklepanju in izvedbi poslov zunanjega izvajanja ter kot smernica dobri praksi na strani izvajalcev, ki se želijo izkazati kot dolgoročno zanesljiv in konkurenčen partner.

1.2 CILJI DELA IN METODE S strukturo, metodo in vsebino tega magistrskega dela imam cilj preveriti veljavnost treh hipotez, povezanih z uspehom poslov zunanjega izvajanja informatike, ki zaokrožujejo problematiko zunanjega izvajanja v pogojih asimetrije informacij.

1. hipoteza: Rizičen izvajalec bo pomanjkljivo informiranost naročnika razumel kot priložnost za maksimiranje lastne koristi. Z dnem, ko je naročnik oddal izvedbo informatike v naročilo izvajalcu, se je hkrati zmanjšala tudi njegova kontrola nad delovnimi postopki, procesi razvoja informacijskih produktov ter nad obremenitvijo virov kot podlaga za določitev dejanskih stroškov (Keil, 2006, str. 2). Izvajalec ima možnost prikazovati večjo zahtevano porabo virov, večjo kompleksnost izvedbe od dejanske, v toku realizacije posla pa odkriva celo nove priložnosti za tovrstno prikazovanje ter z višjimi stroški pogojuje izvedbo naročila. Zaradi natančnejše informiranosti o dejanski izvedbi aktivnosti ima izvajalec sicer možnost ponuditi zelo koristne rešitve za naročnika in tako prispevati k povečanju dodane vrednosti svojih storitev. Rizičen izvajalec pa bo navedeno proaktivnost v pogojih naročnikovega zaupanja nadomestil z oportunizmom, kar je v nasprotju z zastavljenimi poslovnimi cilji in nameni zunanjega izvajanja ter širšega poslovnega sodelovanja (Dye, 2005, str. 83). Preverjanje prve hipoteze bom izvedel z metodo preučevanja študije primera oportunističnega obnašanja zunanjega izvajalca v praksi na interpretativni način z upoštevanjem prisotnosti asimetričnih informacij v poslovnem odnosu med naročnikom in zunanjim izvajalcem. 2. hipoteza: Zunanje izvajanje lahko privede do prisilne navezanosti na izvajalca.

4

Izvajalec začne, hkrati s prevzemom izvedbe informacijskih rešitev, poglobljeno pridobivati tudi znanja o poslovnih funkcijah naročnika. Na podlagi pogodbe in zaupanja, da bodo izdelki kakovostni in dolgoročno uporabni, je tehnološki način implementacije storitev prepuščen izvajalcu. Tako postane izvajalec vedno bolj opremljen s specifičnimi znanji o naročnikovih poslovnih potrebah na eni strani ter na drugi strani s svojim lastnim natančnim poznavanjem tehnične izvedbe implementiranih rešitev (Keil, 2006, str. 7). Morebitna kasnejša zamenjava izvajalca bi za naročnika lahko pomenila preveliko tveganje zaradi drage, dolgotrajne uvajalne dobe novega izvajalca v svoje poslovne procese zaradi specifičnosti in nepoznavanja načinov delovanja obstoječih informacijskih rešitev, ki jih je dobavil dosedanji izvajalec. Preverjanje druge hipoteze bom izvedel z metodo preučevanja študije primera prisilne navezanosti naročnika na zunanjega izvajalca s pomočjo teorije transakcijskih stroškov ter problemov agentov ob prisotnosti asimetričnih informacij.

3. hipoteza: S pristopi ekonomske teorije, ki izhajajo iz koncepta agenta in principala ter asimetričnih informacij, lahko naročnik pred podpisom pogodbe in med njenim izvajanjem zagotovi izogibanje poslovanju škodljivim nevarnostim zunanjega izvajanja. Pri univerzitetnem študiju ekonomije sem naletel na različne miselne modele in logične koncepte, ki jih ekonomska znanost uporablja za razlago tržnih in gospodarskih pojavov. Dosežki sodobne ekonomske teorije ponujajo teoretične okvire za razumevanje in izogibanje negativnim posledicam zunanjega izvajanja storitev. V magistrskem delu bom odnose v zunanjem izvajanju informatike analiziral skozi prizmo dosežkov moderne ekonomske teorije, predvsem pa se bom oprl na koncept odnosov med zunanjim izvajalcem in naročnikom v realnih pogojih asimetričnih informacij. Z Nobelovo nagrado za ekonomijo v letu 1996 nagrajena teorija asimetričnih informacij prinaša v ekonomski znanosti napredek pri modeliranju verodostojnega posnetka realnega sveta. Do izpred nekaj desetletij nazaj je pogled ekonomske teorije na medsebojne odnose tržnih subjektov slonel večinoma na poenostavljenih predpostavkah, od katerih je najbolj izstopala tista o popolni informiranosti tržnih subjektov tako na strani ponudbe kot na strani povpraševanja. Adam Smith je v Bogastvu narodov leta 1776 preroško odprl vprašanje odnosov med subjekti na trgu, sodobni avtorji, kot so Nobelovi nagrajenci za ekonomijo (Nobelprize, 2008): v letu 1996 James A. Mirrlees in William Vickrey ter v letu 2001 George A. Akerlof, A. Michael Spence in Joseph E. Stiglitz, so znanstveno podlago asimetričnih informacij v odnosu med principalom in agentom razvili do mere, da je možno teorijo aplicirati v prakso v različnih oblikah, tudi na področju informatike. Model principala in agenta je razvit in uporaben za preučevanje in doseganje načina spodbujanja uprav korporacij, da bodo delovale v interesu delničarjev, modeliranje odnosa z usklajenimi cilji zaposlenih in delodajalcev ter preučevanje kreditnih odnosov med bankami in kreditojemalci. Preveril bom, ali je model možno uspešno aplicirati tudi na problematiko

5

zunanjega izvajanja informatike. Naročnik nastopa namreč kot principal, ki najame agenta, v tem primeru zunanjega izvajalca, da zanj opravi določene storitve. Problem agentov povzroči verjetnost, da tako principal kot agent povečujeta svojo koristnost, pri tem pa agentovo ravnanje ne bo vselej v korist principala (Jensen, Meckling, 1976, str. 307). Naloga modelov tipa principal-agent je oblikovanje takšnih okoliščin, ki bodo čim bolj resnično upoštevale nasprotujoče si interese obeh strani in dosegle ravnotežje poslovnega odnosa. Standardni model v realnosti upošteva okolje, ki ga otežujejo prisotne neugodne okoliščine asimetrije informacij, kar je posledica neenakomerne informiranosti obeh strani poslovnega odnosa. Magistrsko delo bo obravnavalo problematiko obvladovanja negativnih posledic zunanjega izvajanja informatike, ki se v terminologiji teorije asimetričnih informacij manifestirajo kot:

• negativen izbor,

• moralni hazard in

• prisilna navezanost na enega izvajalca. V okviru svojih delovnih izkušenj sem imel priložnost doživeti in spoznati problematiko, ki jo je povzročila različnost interesov med partnerskima stranema pri uresničevanju poslovnih ciljev. V dobro zastavljenih in vodenih projektih gre za kratkoročna odstopanja, ki ne razdružujejo interesov za skupen uspeh. Razumevanje kompleksnih poslovnih odnosov, kot je zunanje izvajanje, terja celovito in kompleksno obravnavo v smeri večstranskega znanstvenega pristopa z uporabo informatike, ekonomije, prava, družboslovja, psihologije in ostalih znanosti. Metode tega magistrskega dela temeljijo na proučevanju teoretične podlage skupaj s študijami primerov iz prakse ter z lastnimi izkušnjami kot vodje projektov zunanjega izvajanja tako na strani naročnika kot izvajalca. Pomagal si bom z ogrodjem teorije asimetričnih informacij, ki opredeljuje problem nepredvidenih negativnih posledic ter ga na teoretični ravni tudi razrešuje. Dognanja ekonomske teorije bom uporabil na področju zunanje izvajanih storitev, kjer bom problematiko podrobneje razčlenil, opremil s posameznimi najbolj tipičnimi realnimi ilustracijami problema ter s predlogi rešitev za odpravljanje negativnih učinkov. Vsebino bom črpal iz dostopne literature s področij ekonomske in poslovno-informacijske znanosti. Z lastnimi izkušnjami iz procesa zunanjega izvajanja bom izbiral in odmerjal praktična spoznanja in izkušnje – skladno z definicijami teorije asimetričnih informacij o negativnih posledicah oziroma nevarnostih, ki izhajajo iz tovrstnih poslovnih odnosov.

1.3 VSEBINA DELA Deduktivno stališče predpostavlja, da je možno probleme reševati le, če jih razumemo (angleški rek pravi: »knowing the problem is half of the solution«). Tako magistrsko delo

6

obravnava problematiko odnosov med partnerjema v poslih zunanjega izvajanja informatike. Hkrati uporabljam tudi induktivni pristop, in sicer z aplikacijo teorije asimetričnih informacij na področje zunanjega izvajanja. Vsebina bo tako vezni člen ekonomske teorije in poslovne informatike, ki sta na videz in v praksi pogostokrat oddaljeni vedi. Magistrsko delo sestavlja sedem poglavij. V prvem delu so opredeljene značilnosti zunanjega izvajanja informatike, njegove prednosti za naročnikovo poslovanje ter potencialne nevarnosti, ki jih prinašajo tovrstne odločitve. Za celovito predstavitev teoretičnih osnov magistrskega dela bom v tretjem poglavju razkril metodologijo v obliki sodobnih priznanih konceptov, ki so zaznamovali zadnja desetletja razvoja ekonomske teorije in jih zaradi njihove univerzalnosti lahko uporabimo tudi pri obravnavanem zunanjem izvajanju. Četrto poglavje razkriva izbiro, da v tem magistrskem delu opredelimo največje nevarnosti zunanjega izvajanja s pomočjo koncepta asimetričnih informacij. Nevarnosti, ki se izkažejo kot napačen (negativen) izbor izvajalca, moralni hazard ter prisilna navezanost na enega izvajalca bodo predstavljene z realnimi primeri z ustrezno teoretično interpretacijo. Peto poglavje uporabi okvir asimetričnih informacij v obratni smeri, in sicer za uvedbo blažilnih mehanizmov, ki navedene nevarnosti preprečujejo. Negativen izbor preprečujejo predpogodbeni mehanizmi, ki naročniku nudijo osnovo za pripravo pogodbenih izhodišč ter izbiro pravega izvajalca. Nadaljevanje petega poglavja predstavljajo mehanizmi za preprečevanje nevarnosti po podpisu pogodbe, ki v času izvajanja storitev usklajujejo skupen interes naročnika in izvajalca s ciljem sklenjenega posla. Predzadnje poglavje bo dognanja magistrskega dela zaokrožilo v sklepno preverjanje hipotez ter izluščilo priporočila za podobne situacije, ki se dogajajo v praksi. Zaključek predstavlja zadnje poglavje tega magistrskega dela. V magistrskem delu uporabljam izrazoslovje, ki je značilno za področji informatike ter ekonomske znanosti. Vsak strokovni izraz bom na začetku razložil, potem pa bo uporabljan brez nadaljnje ponovne razlage. V izogib dvoumnosti v razumevanju sporočila magistrskega dela bom za tuje strokovne izraze izbral v praksi ali teoriji najbolj uveljavljene slovenske prevode.

2 ZUNANJE IZVAJANJE INFORMATIKE V tem poglavju bom razgrnil vsebinsko podlago tega magistrskega dela. Opredelil bom pojem zunanjega izvajanja informatike, njegovo v praksi prisotno osnovno tipologijo ter osvetlil argumente za in proti odločitvi za zunanje izvajanje. Informatika pomeni v praksi strukturiranje, obdelava in prenos informacij z namenom učinkovitega reševanja problemov oziroma doseganja poslovnih ciljev. Temelji na soodvisnosti ljudi , informacij in tehnologije, tako so njene glavne prvine (Vodopivec, 2008):

7

• Sistemi – skupine neodvisnih, a med seboj povezanih elementov, ki sestavljajo zaključeno celoto.

• Informacije in odločanje – poslovni proces pridobivanja in uporabe informacij z name nom upravljanja elementov informatike in obvladovanja dogodkov zaradi podpore poslovnim ciljem.

• Procesi – način, kako strukturirati, prenašati ali obdelovati informacije (WordNet, 2008).

• Tehnologija – strojna in programska oprema za shranjevanje, pridobivanje, prenos in upravljanje z informacijami (ITAA, 2008).

Informatika je vezana na celoten življenjski cikel njennih elementov: svojo vzpostavitev, razvoj in vzdrževanje, upravljanje s spremembami, prenosa znanja, podporo uporabnikom ter storitvami poslovne analize in projektnega vodenja. V organizaciji obsega deset področij aktivnosti (Corbett, 2005, str. 223):

1. razvoj strategije informatike; 2. razvoj, vzdrževanje in upravljanje podatkovnega skladišča; 3. razvoj, vzdrževanje in upravljanje sistemskega okolja; 4. razvoj, vzdrževanje in upravljanje komunikacijskega sistema in omrežij; 5. spletne storitve, vključno s spletnim gostovanjem; 6. razvoj in vzdrževanje aplikacij; 7. razvoj in vzdrževanje celovitih programskih rešitev (angl. ERP – enterprise resource

planning); 8. upravljanje in vzdrževanje baz podatkov in sistemov za upravljanje z bazami

podatkov; 9. storitve storitvenega centra; 10. upravljanje z varnostjo in nadzorom sistemov.

Organiziranje izvajanja storitev znotraj organizacije zahteva vzpostavitev vodstvene strukture, s čimer nastanejo pomembni in nepovratni stroški. V primeru, da je storitev neponovljiva, bo podjetje raje sprejelo tveganje, povezano s specifičnostjo delovnih sredstev in negotovostjo, kot pa odločitev za investiranje in s tem ponotranjenje izvedbe te storitve. Notranja izvedba je učinkovita zgolj za ponavljajoče izvedbe storitev, ki hkrati podpirajo temeljno dejavnost poslovanja. Za obrobne in podporne aktivnosti je za podjetja smiselno najeti zunanje izvajalce. (Benoit et al., 2003, str. 2) Zunanje izvajanje je proces pridobivanja virov za dejavnost informatike, ki se izvaja zunaj naročnikove organizacije. Razlogi za takšno definicijo so (Ibm.com, 2008):

• za naročnikovo organizacijo ni omejevanja velikosti zunanjih virov. Zunanji vir je lahko drugo podjetje ali zgolj zunanji svetovalec;

• naročniku je prepuščena svobodna izbira lokacije zunanjega izvajalca – tudi v tujini, čezmejno (angl. offshore);

8

• število zunanjih ponudnikov enega naročnika ni omejeno. Naročnik lahko za celotno zunanje izvajanje izbere enega izvajalca ali več le-teh za posamezno aktivnost zunanjega izvajanja;

• ohranitev nekaterih aktivnosti informatike znotraj naročnikove organizacije ni izključeno in je predmet poslovne odločitve.

Ko se pogodbeni strani nahajata v različnih državah ter se razvita programska oprema izdela in pošlje iz izvajalčeve v naročnikovo državo pride do čezmejnega zunanjega izvajanja. V skladu z globalnimi trendi so države kot so Indija, Irska in Izrael v teh letih doživele razcvet informacijske industrije. Zunanje izvajanje v drugo državo povzroča enake in dodatne pomembne izzive, ki izhajajo iz oddaljenosti, zato je dober odnos potrebno vzpostaviti že v pogodbenih členih (Lacity, Willcocks, 1998, str. 382). Ne glede na panožno pripadnost je ekonomsko učinkovito postaviti na tehtnico koristi in stroške internega izvajanja naštetih aktivnosti oziroma ceno predaje le-teh v zunanje izvajanje. V dobi velike konkurence in povečevanja zahtevnosti tržnega povpraševanja klasična organizacija izgublja na pomenu. Klasična organizacija je hierarhična in vertikalno integrirana ter s stališča priskrbe virov zelo zaprta in samozadostna. Njene glavne lastnosti se utegnejo v današnjem svetu izkazati za nemogoče, nepraktične ali neželene. Prvi razlog za neučinkovitost klasičnih organizacij je, da pospešujoč korak sprememb zmanjšuje naložbene cikle. Zelo malo podjetij lahko samostojno učinkovito investira v nove interne naložbe z namenom njihove hitre tržne realizacije in povrnitve. Drugi razlog širitve zunanjega izvajanja storitev je intenzivna specializacija v vseh panogah gospodarstva. Samozadostna interna vertikalna integracija postaja neučinkovita – tudi če le ena dejavnost več ne dosega potrebne ravni tehnološkega napredka in specializacije, se to pozna v nižjih standardih odličnosti, manjši ponudbeni kapaciteti, večjih stroških in zaostanku za konkurenco (Corbett, 2004, str. 6). Zunanje izvajanje storitev je torej nujen odgovor na nenehno spreminjajoče stanje visoko konkurenčnega okolja. Področje informatike zaokroža več storitev: svetovalne aktivnosti za identifikacijo poslovnega primera, stroškov in potrebnega rezultata, optimizacijo poslovnih procesov, izbiro ali razvoj informacijske rešitve, podporo storitvam, sistemsko integracijo ter upravljalske veščine (Scholl, 2003, str. 2). Za temeljitejšo obravnavo tematike tega magistrskega dela je smiselno narediti korak nazaj zato bom zunanje izvajanje predstavil v kontekstu priskrbe virov za izvajanje temeljne poslovne dejavnosti in usresničevanje vizije podjetja.

2.1 STRATEŠKA USKLAJENOST PROCESOV ORGANIZACIJE Katere poslovne aktivnosti so v skladu s strategijo in katere je smiselno izločiti iz osnovnega poslovanja? Odgovor predstavlja predpogoj uspešnega zunanjega izvajanja storitev.

9

Razlog za obstoj sleherne organizacije, profitne ali neprofitne ter katerekoli oblike, odraža njeno poslanstvo. Na podlagi poslanstva je izdelana vizija organizacije, ki jo želi doseči v prihodnosti, torej kaj želi postati v naslednjih 5 do 10 letih. Vizija vodi do oblikovanja strategije, ki je na ravni najvišjega managementa izdelana na letni osnovi. Ta je naprej razvita v strateški plan, ki ponazarja dolgoročne organizacijske cilje, strateške cilje, ki omogočajo organizaciji doseganje zadovoljstva delničarjev oziroma lastnikov. Strateški cilji so dolgoročni in se znotraj krajših obdobij ne spreminjajo. Pomembnejše spremembe strategije se dogodijo ob izjemnih preobratih poslovnih razmer ali ob menjavah vodstva organizacije. Strateški cilji so sprejeti na višjih ravneh odločanja in so kvalitativni, zato morajo biti prevedeni v specifične in merljive poslovne cilje. Le takšni lahko ponudijo kriterije za odločanje o izvajanju projektov ter procesov (Slika 1). (Kodukula, 2007, str. 26)

Slika 1: Strateška usklajenost priskrbe virov organizacije

Vir: Prirejeno po Kodukula, 2007, str. 27. Oblikovanje poslovnih ciljev je potrebno za odločitve razmejevanja za organizacijo ključnih ter nebistvenih projektov in procesov. Ti cilji so kratkoročni ter so na nek način mejniki, preko katerih se dosegajo dolgoročni cilji. Dobro zastavljeni poslovni cilji (po načelu SMART; angl. specific, measurable, agreed-upon, realistic, time-driven) so specifični, merljivi, potrjeni s konsenzom, realistični in časovno določeni. V odsotnosti specifičnih ciljev bo identifikacija in razmejitev nebistvenih funkcionalnosti poslovanja subjektivno obarvana in

Poslanstvo

Vizija

Vrednote

Strategija

Strateški cilj 1 Strateški cilj 2 Strateški cilj N

Poslovni cilj 1 Poslovni cilj 2 Poslovni cilj 3 Poslovni cilj 4 Poslovni cilj 5 Poslovni cilj M

Temeljna dejavnost

Projekti, operativne in podporne aktivnosti

Notranji VIRI Zunanji

10

s tem ne-optimalna. Tabela 13 (Priloga 1) prikazuje konkretne poslovne cilje in dejavnike, ki podpirajo uresničevanje strategije. Upoštevajoč dejstvo, da so viri znotraj organizacije omejeni, so le-ti najbolje uporabljeni za namene, kjer gre za:

• temeljno poslovno dejavnost (angl. core business);

• procese, ki omogočajo konkurenčno prednost pred tekmeci. Te dejavnosti predstavljajo za podjetje strateško prednost. Za operativne in podporne dejavnosti, ki ne predstavljajo izvajanje temeljne dejavnosti, velja po teoriji temeljne dejavnosti izbrati zunanjega izvajalca, notranje vire pa nameniti relativno malo priložnostim, ki podjetjem omogočajo doseganje globalne tržne prisotnosti. Najbolj primeren kandidat za izločitev aktivnosti iz poslovanja so podporni procesi, ki omogočajo izvajanje temeljnih poslovnih procesov. Primeri podpornih poslovnih procesov:

• administrativne storitve;

• računovodstvo in finance;

• upravljanje s človeškimi viri;

• distribucija in logistika;

• prodaja, trženje in skrb za stranke;

• informatika. V svojih prvih pojavnih oblikah se je zunanje izvajanje storitev razvilo okoli aktivnosti, kot je vzdrževanje zgradb in oskrba s hrano. Nadalje so podjetja iz svojega poslovanja izločila proces obračuna plač, ki je podatkovno intenziven, vendar v dobi komunikacijskih povezav to pomeni, da je možno izbrati ponudnika tudi iz tujine. V zadnjem razmahu zunanjega izvajanja storitev se kot možni kandidati prenosa na zunanjega izvajalca pojavljajo procesi, ki so bili tradicionalno izvajani znotraj naročnikovega podjetja. (Weisman, 2007, str. 26) Tveganja, ki vodijo do odstopanja posla zunanje izvedbe storitev od strateških usmeritev naročnikove organizacije (Tompkins, 2008):

• prenos podpornih aktivnosti v zunanje izvajanje ter ohranitev dejavnosti z največjo konkurenčno prednostjo;

• nejasni strateški in poslovni cilji pred izvedbo zunanjega izvajanja storitev;

• odsotnost mehanizma za merjenje poslovnih koristi zunanjega izvajanja;

• nezadostna poslovna potreba za odločanje o zunanjem izvajanju;

• zunanje izvajanje v tujino brez izkušenj s poslovanjem v tujini;

• odločanje o zunanjem izvajanju brez predhodne analize internih stroškov in poslovnih procesov;

• neupoštevanje vpliva zunanjega izvajanja na ostale funkcije poslovanja in zanemarjanje zakonskih predpisov;

11

• ustvarjanje moralnih vprašanj in promocija zunanjega izvajanja med zaposlenimi še pred izvedbo podrobnih analiz za vključitev;

• odsotnost analize tveganja in mehanizmov za obvladovanje tveganja. Če poslovna aktivnost (projekt, proces) ne podpira poslovnih ciljev, definiranih na osnovi ciljev strategije, je ni smiselno samostojno izvajati in ji namenjati notranjih človeških virov ter ostalih kapacitet poslovanja, razen v primerih, ki so zakonsko predpisani s strani države. Vodilni managerji zatrjujejo, da se aktivnostim, ki definirajo poslovanje podjetij, ne nameravajo odreči (Weisman, 2007, str. 22).

2.2 MODELI PRISKRBE VIROV IN ZUNANJE IZVAJANJE STORITEV

Priskrba virov izvajanja informatike se v praksi izvaja v različnih pojavnih oblikah oziroma modelih poslovnega sodelovanja.

Slika 2: Prikaz modelov priskrbe virov glede na stopnjo konkurenčnosti in odprtost za zunanje izvajalce

Vir: Da Rold, 2003, str. 7. Različna stopnja konkurenčnosti in raven zunanjega izvajanja določata model priskrbe virov zunanjega izvajanja. Naročnik se lahko odloči za samostojno izvajanje svojih nebistvenih aktivnosti ali pa jih v različnih pojavnih oblikah preda izvajalcu. Vsak od modelov prikazuje različno uravnoteženost v odnosu med notranjim ali zunanjim ponudnikom ter prejemnikom storitev (Karamouzis, 2007, str. 9). Tabela 19 v Prilogi 7 prikazuje razpon izvajanja storitev glede na raven konkurenčnosti in zunanjega izvajanja v obliki različnih modelov priskrbe virov.

12

Modeli priskrbe virov z večjim zunanjim deležem izvajanja storitev predstavljajo oblike poslovnega sodelovanja med naročnikom in izvajalci. Bolj kot so intenzivni, več imajo lastnosti za raziskovanje odnosov med principalom in agentom. Celovito zunanje izvajanje storitev ponuja najboljši prikaz problemov in rešitev poslovnih odnosov zunanjega izvajanja informatike, saj vsebuje prav vse lastnosti modelov zunanje priskrbe z viri. Gre za tradicionalno in reprezentativno obliko zunanje priskrbe virov, katere značilnosti so (Da Rold, 2003, str. 7–37):

• naročnik sklene posel z enim izvajalcem;

• posel pokrije velik obseg naročnikovih potreb;

• vključuje strateško partnerstvo vodstev naročnika in izvajalca;

• dolgoročno sodelovanje (5 do 10 let) (glej Karamouzis, 2007, str. 9).

Primer 1: Dupont – ohranitev temeljnih kompetenc informatike (Vir: Feeny, Willcocks, 2006, str. 49-53) Dupont je multinacionalno podjetje, ki združuje različen nabor dejavnosti: kemikalije, farmacija, surovine in energetika. Njegove divizije pokrivajo kmetijstvo in prehrano, premaze in barvne tehnologije, elektroniko in komunikacijsko tehnologijo, napredne zaščitne materiale in tekstilno industrijo. V zadnjih letih je podjetje ustvarilo 30 milijard prihodkov in zaposlovalo 55.000 ljudi po celem svetu. Njegovih več kot 20 strateških poslovnih enot posluje v 70 državah. Od leta 1996 se osredotoča na svoje glavne dejavnosti in vseskozi opušča lastno izvajanje podpornih in netemeljnih dejavnosti, vključujoč informatiko.

V letu 1997 je Dupont podpisal serijo 10-letnih pogodb storitev zunanjega izvajanja informatike s podjetjema CSC in Accenture, vrednih 4 milijarde USD. Do leta 2002 je bilo na zunanje izvajalce prenesenih 80 odstotkov stroškov informatike in 75 % prej zaposlenih na informacijskih oddelkih Duponta ter:

• znižal je fiksne stroške informatike iz 90 odstotne ravni na 50 odstotkov;

• dobil je dostop do bolj odzivnih strokovnjakov kot pred zunanjim izvajanjem;

• dosegel je povečanje hitrosti in fleksibilnosti storitev;

• ponudil je vrsti zaposlenim resnične možnosti razvoja kariere.

Kljub doseženemu uspehu si je vodstvo korporacije že v letu 1999 zastavilo vprašanje, ali prenašajo na zunanje izvajalce preveč tehničnega in upravljalskega znanja. Direktor informatike je vodil dve organizacijski enoti: Globalne storitve (razvoj, nadzor in vzdrževanje proizvodnje, poslovne aplikacije, informacijska podpora za centralni razvojni oddelek) in Podpora poslovanju (upravljanje in nadzor zunanjih izvajalcev, razvoj SLA metrike, nadzor delovanja računalniške opreme, upravljanje financ informatike). Managerji iz informatike so bili v tem času pogosto izvzeti iz procesa sprejemanja kritičnih odločitev, slaba pa je bila tudi vizija korporacije o njihovem nadaljnjem položaju ter o položaju in karieri ključnega osebja.

V tem času se je podjetje odločilo sprejeti Feeny-Willcocksov metodologijo. Kot splošne

13

kompetence so definirali 5 svojih sposobnosti: izgradnja povezav, vodenje, podpora pogodbam, nabava, inovacije. Izpostavili so tri možne razvoje kariernih poti:

• poslovanje in vizija informatike;

• dizajn informacijske arhitekture;

• izvajanje dejavnsoti informatike.

S stališča Duponta je ta premik pomenil spremembo osredotočenosti iz splošne minimizacije stroškov k poslovni vrednosti partnerstva zunanjega izvajanja. Povečanje učinkovitosti izvedbe storitev je terjala izpopolnitev internega projektnega vodenja, razvoj agilnih metodologij razvoja aplikacij in spremembo upravljanja z zunanjimi izvajalci. Obstoječi postopki so se morali prilagoditi na poslovno zahtevo prenašanja tveganja tudi na zunanje izvajalce na način dodeljevanja in obračunavanja zunanjih aktivnosti. Z izboljšanjem vizije informatike podjetja so se odprle nove možnosti inovacij.

Slika 3: Devet ključnih kompetenc informatike

Vir: Feeny, Willcocks, 2006, str. 50.

Izhajajoč iz Primera 1 izpostavljata Feeny in Willcocks (Feeny, Willcocks, 2006, str. 51-55) devet ključnih področij komepetenc, ki jih mora posedovati naročnik zlasti celovitega zunanjega izvajanja, pogosto pa so le-te tudi prenesene ali prepuščene zunanjemu izvajalcu, kar vodi do neoptimalnega izida in nepričakovanih negativnih posledic zunanjega izvajanja, kot je to razvidno iz zaključkov analize primera Dupont. Zadržanje upravljanja z informacijsko tehnologijo, tehnološkega planiranja in ostalih ugotovljenih kompetenc je ključno pri izvajanju dolgoročnega in obsežnega zunanjega izvajanja.

2.3 PREDNOSTI IN KORISTI ZUNANJEGA IZVAJANJA

14

Organizacije se odločajo za zunanje izvajanje zaradi različnih razlogov. Zlasti v obdobjih gospodarskih recesij se podjetja odločajo za prenos poslovanju nebistvenih dejavnosti na zunanje izvajalce, pogosto tudi v države z nižjimi cenami tovrstnih storitev. V sliki 4 prikazujem glavnih deset razlogov, ki jih v okviru Corbettove raziskave vprašani naročniki navajajo kot glavne argumente za odločitev za zunanje izvajanje informatike. Slika 4: Razlogi za zunanje izvajanje informatike

Vir: Corbett, 2004, str. 11. Prehod iz strategije »izdelaj sam« v »naroči zunaj« povzroči v organizaciji naročnika temeljito prestrukturiranje, ki močno vpliva na višje in srednje poslovodstvo, zaposlene, stranke in investitorje. Za poslovodstvo pomeni zunanje izvajanje storitev spremembo že ustaljenih procedur vodenja notranjih virov, upravljanje poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev postane vsaj toliko pomembno. Za zaposlene z delovno specializacijo na določenem področju pomeni zunanje izvajanje storitev možnost, da bo naročnik (njihov delodajalec) tudi ta delovna mesta izločil iz svoje poslovne dejavnosti, kar bo povzročilo nezadržno migracijo teh delovnih mest na ponudbeno stran, nadaljnjo strokovno specializacijo in povečanje učinkovitosti. Za stranke to pomeni, da kupujejo od ponudnika, ki je optimalno organiziran. Potencialni investitorji ocenjujejo podjetja, ki se odločajo za zunanje izvajanje storitev, kot bolj produktivna, ekonomična, konkurenčna, fleksibilna in neodvisna.

Znižanje stroškov

Manjši stroški so osnovni razlog odločitve za izbiro zunanjega izvajanja storitev. Naročnik dosežene prihranke investira v ostala področja poslovanja, jih razdeli lastnikom ali poveča koristi svojih strank.

15

Ponavadi znašajo prihranki stroškov od 10 do 20 odstotkov, odvisno od naročnikovih trenutnih stroškov poslovanja in cene, ki jo bo plačeval za zunanjega izvajalca. Ameriško Ministrstvo za obrambo je z uvedbo zunanjega izvajanja določenih aktivnostiv začetku devetdesetih letih prejšnjega stoletja zaradi konca hladne vojne in s tem zmanjšanega pritoka finančnih sredstev zmanjšalo notranje izvajanje aktivnosti za 60 odstotkov. Zadalo si je cilj zniževati stroške hitreje kot so znašala zmanjšanja sredstev, da bi tako sproščen denar lahko ponovno investiralo ali ga vložilo v modernizacijo. Danes z vpeljanim zunanjim izvajanjem storitev na področjih vzdrževanja in popravila opreme, prehrane, gradbeništva in logistike privarčuje letno več kot 1,4 milijarde dolarjev. (Corbett, 2004, str. 12) Osredotočenost na glavno dejavnost Medtem ko je 50 odstotkov vprašanih managerjev odgovorilo, da je glavni argument za uvedbo zunanjega izvajanja storitev znižanje stroškov, pa iz druge polovice argumentov izstopa možnost osredotočenja na glavno dejavnost, ki neposredno povečuje dodano vrednost poslovanja. S specializacijo v svojo glavno dejavnost lahko naročnik učinkovito razvije edinstveno konkurenčno prednost. Zunanje izvajanje ponuja vodstvu podjetja osvoboditev časa, da se posveti pozornost poslovanja na »kaj« in ne več »kako«. Ukvarjanje s podrobnostmi operativnih postopkov jemlje vodjem čas, ki bi ga sicer morali posvečati navzven: naročnikom, delničarjem, investitorjem ter dobaviteljem. Zunanje izvajanje prenese operativne dejavnosti na stran ponudnika ter s tem omogoči osredotočanje naročnika na odgovarjanje zgolj na »kaj«. Poslovni vodje nastopajo v dvojni vlogi. Prva je vloga »internega naročnika«, kjer določajo poslovne zahteve, jih prioritizirajo, preverjajo rezultate znotraj organizacije, nadzirajo učinkovitost storitev in plačujejo za opravljeno delo. Kot »interni ponudnik« ima vodja enako zahtevno nalogo. Pridobiva in uvaja ljudi v delo, jih usmerja k cilju, ocenjuje, rešuje tekoče probleme ter skrbi za dobavo končnih izdelkov. Zunanje izvajanje storitev vodjem omogoča osredotočenost v njihovo ponudbeno vlogo, skupaj z ločitvijo vloge internega naročnika, ki jo v celoti prevzame ponudnik zunanjega izvajanja storitev (Corbett, 2004, str. 15, 16). Spremenljiva struktura stroškov Pomemben argument odločitve za predajo storitev v zunanje izvajanje je prilagoditev stroškov notranjih aktivnosti glede na obseg povpraševanja in s tem poslovanja. Z zunanjim izvajanjem storitev se podjetje izogne investicijam v fiksne stroške in tako učinkoviteje prilagodi obseg svoje dejavnosti na spreminjajoče tržne razmere. Dostop do strokovnega znanja Zelo malo organizacij zaposli za podporne dejavnosti vrhunske strokovnjake. Ponudniki zunanjega izvajanja storitev so strokovno specializirani, storitve pa nudijo velikemu številu odjemalcev. Naročniki pridobijo preko zunanjega izvajanja storitev dostop do storitev visoko specializiranih profilov, ki si jih sicer ne bi mogli privoščiti, hkrati pa h glavni dejavnosti naročnika ne bi bistveno prispevali.

16

Nadaljnje prednosti, ki izhajajo iz zunanjega izvajanja, presegajo okvir tradicionalnega vrednotenja. Osredotočajo se na sinergične dobrobiti, v realnosti težko izmerljive in nepredvidljive. Tesno sodelovanje z zunanjim izvajalcem privede do kvalitativnega izboljšanja storitev, ki jih organizacija nudi na trg, izboljšanje finančnih kazalcev tudi zaradi publicitete sodelovanja primernih tržnih znamk (Di Romulado, 1998, str. 72). Sinergija se izkazuje v odpiranju novih proizvodnih linij ali produktov, ko naročnik in zunanji izvajalec ugotovita, da lahko konstruktivno izkoristita skupno znanje, inovativnost in nenazadnje kemijo poslovnega odnosa.

2.4 IZZIVI ZUNANJEGA IZVAJANJA Dve od treh hipotez, ki jih bom preveril v tem magistrskem delu, se osredotočata na nevarnosti zunanjega izvajanja. Nevarnosti so nepredvidene negativne posledice, ki ogrožajo doseganje zastavljenih ciljev, in jih bom zaradi vere v njihovo uspešno izogibanje ter razreševanje v tem magistrskem delu poimenoval kot izzive. Corbett ugotavlja tipične izzive, ki prinašajo v poslovanje naročnikove organizacije določeno stopnjo tveganja ter izhaja iz tveganj zunaj in znotraj organizacije. Takšna tveganja so (Corbett, 2004, str. 17-22):

• izguba nadzora;

• preveč pomembne dejavnosti, da bi jih predali v zunanje izvajanje;

• izguba fleksibilnosti;

• negativen odziv strank;

• upor s strani zaposlenih. Raziskava raziskovalnega podjetja DiamonCluster ugotavlja uspešnost poslov zunanjega izvajanja informatike. V kakšni meri posli zunanjega izvajanja dosegajo pričakovanja kupcev prikazuje Tabela 1.

Tabela 1: Doseganje pričakovanj kupcev

Preseganje 2 %

Doseganje vseh 29 %

Doseganje nekaterih 59 %

Doseganje nobenih 6 %

Ostalo 4 %

Vir: DiamondCluster, 2006, str. 7. Na več kot 150 preučevanih primerih razkriva raziskava tudi glavne vzroke razdrtja pogodbe zunanjega izvajanja (DiamondCluster, 2006, str. 6):

• zunanji izvajalci ne zadovoljujejo naročnikovih pravih poslovnih potreb in pričakovanj. V zadostni meri še niso pozorni na posebnosti naročnikove dejavnosti, hkrati pa nimajo vzpostavljenih učinkovitih mehanizmov in procesov poslovanja;

17

• naročniki še zmeraj podcenjujejo zapletenost in stroške, ki so potrebni za upravljanje partnerskega odnosa z izvajalcem. Več časa in energije morajo posvečati spremljanju in merjenju učinkovitosti storitev z namenom predčasnega ugotavljanja potencialnih nevarnosti, ki lahko ogrozijo partnerstvo zunanje izvedbe;

• del naročnikov razume zunanje izvajanje storitev namesto strateškega povezovanja z zunanjim izvajalcem kot le izločanje operativnih aktivnosti. S širšim pogledom na poslovni odnos morajo biti zagotovljeni mehanizmi za identificiranje in izogibanje tveganju in težavam, povezanim z zunanjim izvajanjem storitev.

Predčasne prekinitve pogodb zunanjega izvajanja so tipična posledica nezmožnosti ali nepripravljenosti naročnika in zunanjega izvajalca, da bi vzpostavila in ohranjala uspešno medsebojno partnerstvo v svetu negotovosti, obdanim z mnogimi dejavniki tveganja. Izpostavljenost tveganju je poglavitna okoliščina, ki izhaja iz dejstva, da na trgu storitev zunanjega izvajanja informacije niso popolne pač pa neenakomerno ter asimetrično porazdeljene med tržne subjekte. Izzivi zunanjega izvajanja informatike predstavljajo dobro iztočnico za razvoj tega magistrskega dela v smeri preverjanja hipotez, ki temeljijo na problematiki poslovnega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem.

3 TEORETI ČNA IZHODIŠ ČA ZA PREVERJANJE HIPOTEZ Za preverjanje hipotez bom v tem poglavju uvedel metodološki okvir, ki izhaja iz ekonomske znanosti. Izbral sem orodja v obliki konceptov in teorij, ki razrešujejo tipično problematiko zunanjega izvajanja. Oprl se bom na svetovno potrjene pristope, ki sicer v prvi vrsti veljajo za področje preučevanja odnosov med mikro- in makroekonomskimi subjekti. V zadnjih letih pa vse bolj prodirajo tudi na ostala področja in dokazujejo svojo univerzalno uporabnost. Ekonomska teorija je v svojem bistvu metoda, način dela, veliko bolj praktična kot zgolj veda ali nauk in služi »uporabniku« kot škatla z orodjem za predvidevanje, povezovanje in ugotavljanje ekonomskih pojavov. Je princip razmišljanja in opazovanja pojavov ter sklepanja s pomočjo podobnosti in izjem. Švedska centralna banka je v letu 2001 podelila Nobelovo nagrado za ekonomijo trem ameriškim ekonomistom: Georgeu A. Akerlofu, Michaleu A. Spenceu in Jospehu E. Stiglitzu. To je bil signal o pomembnosti asimteričnih informacij in njihovega vpliva na ekonomska gibanja kakor tudi na povsem vsakodnevno življenje posameznikov. Vloga asimetričnih informacij je bila do izpred nekaj desetletij prezirana zlasti s strani neoklasičnih ekonomistov. Prvi dokaz pomembnosti asimetričnih informacij pa je bil z Nobelovo nagrado ovekovečen pet let prej, in sicer sta bila William Vickery in James Mirrelees nagrajena za svoje dosežke konec šestdesetih in v začetku sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Njihov vpliv je močno posegel v dela Akelrofa, Spencea in Stiglitza. S tem se je pospešil razvoj nove ekonomske smeri, imenovane »informacijska ekonomija« (angl. information economics), ki uvaja interpretacijo, da je za delovanje gospodarstev kritičnega pomena razumevanje pridobivanja informacij in način njihove porazdelitve.

18

Akerlofu za največji prispevek ekonomiji strokovna javnost šteje esej o trgu rabljenih avtomobilov oziroma »limon« (angl. The Markets for »Lemons«) (Akerlof, 1970, str. 498), kot jim slikovito nadene prispodobo. Hkrati je to tudi ena najbolj citiranih objav v drugi polovici prejšnjega stoletja. Delo se ukvarja z vprašanjem, zakaj prihaja do velikih nihanj v prodaji novih avtomobilov. Na podlagi lastne izkušnje pri kupovanju avtomobila je opazil, da so na trgu rabljenih avtomobilov prisotni slabo in dobro ohranjeni primerki. Asimetrija informacij med ponudniki se izkazuje v dejstvu, da čeprav vsakdo od njih pozna pravo stopnjo ohranjenosti svojega avtomobila, temu primerno ne bo prilagodil tudi cene. V idealni situaciji naj bi cena dobro ohranjenih avtomobilov relativno presegala ceno slabše ohranjenih. Lastniki slabše ohranjenih avtomobilov izkoristijo sporočilno moč cene in postavijo višjo ceno kot bi jo sicer na podlagi lastne informiranosti o pravi ohranjenosti. Tako trg preplavijo avtomobili visoke in podobne cene, ki pa so zelo različno ohranjeni. Njihova dejanska cena torej ni izražena v tržni ceni, kar povzroči upad povpraševanja po rabljenih avtomobilih in umik ponudnikov bolje ohranjenih avtomobilov. Akerlof je s to razlago ključno prispeval k vključitvi novih disciplin v ekonomijo, kot na primer: psihologije in sociologije. S pomočjo ponazoritve »trga limon« je Akerlof v ekonomijo uvedel termin negativen izbor (napačna izbira, angl. adverse selection). Kakor je Akerlof predvideval, da lahko ugled in dobro ime pripomoreta k orientiranosti kupcev, pa je Spence predlagal koncept signaliziranja. Posebej se je posvetil preučevanju trga delovne sile, na katerem so delodajalci postavljeni pred izziv izbire in zaposlitve najbolj učinkovitih iskalcev zaposlitve. Predpostavil je, da so le bolj sposobni izvajalci pripravljeni vložiti napor v izobraževanje in pridobivanje certifikatov znanja, torej v pošiljanje signala delodajalcem (Spence, 1973, str. 355). Spence je ugotovil, da bo signal resničen le v primerih, ko obstaja negativna odvisnost med stroški signaliziranja in produktivnostnimi sposobnostmi ponudnika. Stiglitz je razširil analizo izbire najboljšega izvajalca s konceptom rešetanja (angl. screening) oziroma samoizbire. Trg zavarovanj je poln asmiteričnih informacij, iz česar izhajata moralni hazard in negativen izbor. Mehanizem samoizbire deluje tako, da ponudi zavarovancem nabor pogodb, ki jih spodbujajo k razkritju svoje tveganosti. Na ta način bodo tveganju manj naklonjeni zavarovanci izbirali pogodbe z nižjimi premijami, vendar večjo soudeležbo pri morebitni povzročitvi škode.

3.1 ASIMETRIČNE INFORMACIJE Podobno kot informacijska znanost je tudi ekonomska smer, ki se ukvarja s posledicami asimetričnih informacij na odločitve tržnih subjektov, relativno in podobno mlada. Največja odkritja informacijske ekonomije so se zgodila v 70-ih letih 20. stoletja, to pomeni v času, ko je informatika doživljala svoj razmah.

19

Asimetrične informacije predstavljajo razmere, v katerih imajo agenti drugačne (boljše) informacije o prihodnosti kot principali (Mramor, 1999, str. 15). Pristop obravnavanja vpliva asimetričnih informacij na vedenje ekonomskih subjektov je uvedel Herbert Simon, nobelovec, ki je deloval v 50-ih letih 20. stoletja. Mnogo prej sta Berle in Means (1933) že obravnavala problem razdelitve lastništva in upravljanja, iz katerega izhaja klasičen problem asimetričnih informacij: problem agentov. Arrowova je tudi ugotovitev (za katero je prejel Nobelova nagrado za ekonomijo v letu 1972), da nepopolna informiranost vodi do nedovršenosti pogodb ter posledičnih nevarnosti v njihovi izvedbi, kot npr. moralni hazard, pri čemer je v ospredje postavil porazdelitev tveganj med pogodbenimi stranmi. Stiglitz (1988) se je lotil raziskovanja razvoja koncepta asimetričnih informacij ter ugotovil, da so v ekonomski zgodovini avtorji že odpirali problematiko, ki izhaja iz neenake informiranosti med tržnimi subjekti:

• Adam Smith je v svojem delu iz leta 1776 zapisal spoznanja opazovanja vpliva rasti obrestnih mer na izločanje najboljših posojilojemalcev iz tržnega povpraševanja po posojilih, kar povzroči povečanje ravni tveganja pri bankah.

• Alfred Marshall je 1890 ugotovil, da delavci niso zmeraj plačani glede na učinek svojega dela, in sicer zaradi težavnosti natančnega opazovanja njihovega dela, kar ekonomsko analizo močno obremeni. Uvedel je tudi pomembno ekonomsko kategorijo, imenovano eksternalija (nepričakovani stranski učinek, zlasti negativen; angl. externality), ki pomeni pozitiven ali negativen vpliv na lateralna področja poslovnega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem.

• Avstrijski prejemnik Nobelove nagrade za ekonomijo Friederich von Hayek je skozi opazovanja planiranja v socialističnih sistemih ugotovil, da centralnoplanski aparat zaradi neotipljivih in razpršenih informacij ni zmožen učinkovitega planiranja. Omenjeni koncept se je sčasoma razvil v koncept asimetričnih informacij, čeprav Hayek ni uporabljal te terminologije.

3.2 MODEL AGENTA IN PRINCIPALA V RAZMERAH ASIMETRIČNIH INFORMACIJ IN NEGOTOVOSTI

Principal (angl. principal) je naročnik oziroma upnik, ki zaupa agentu (angl. agent) izvedbo storitev. Agenta zaposli z namenom zastopstva ali izvedbe storitev. Preučevanje odnosa med principalom (naročnikom, lastnikom) in agentom (zunanjim izvajalcem) se ukvarja s težavami, ki nastanejo v razmerah nepopolnih in asimetričnih informacij, ko principal najame agenta. To imenujemo problem agentov, ki v praksi pomeni možno navzkrižje med interesi lastnikov podjetja (principali) in upravo (njihovimi zastopniki - agenti) oziroma med interesi upnikov (principalov) in lastnikov (agentov) podjetja (Mramor, 1999, str. 67). Odločitve zunanjega izvajanja in izvajanje pogodbenih dogovorov zbujajo tveganje zaradi nepopolne informiranosti vpletenih subjektov. V magistrskem delu kot principala pojmujem naročnika,

20

za agenta pa ponudnika (pred podpisom pogodbe) oziroma zunanjega izvajalca dejavnsoti informatike (po podpisu pogodbe).

Slika 5: Osnovni koncept teorije agenta in principala

Vir: Lasten vir. Model principala (naročnika) in agenta (zunanjega izvajalca) je utemeljen z dvema značilnostma (Garson, 2006):

• vključitev tudi neekonomskih pogledov, kot so: kulturni, socialni, psihološki in politični dejavniki;

• uporaben je kot pred- in popogodbeni pristop za zmanjševanje izpostavljenosti pogodbenega odnosa različnim tveganjem.

V ekonomski praksi je model principala in agenta služil kot način za spodbude upravam, da bi delovale v skladu z interesi delničarjev. Podobno se model uporablja tudi za trg zavarovanj, v bančništvu (kreditiranju), zdravstvu ter v odnosih med delodajalci in zaposlenimi. Zaradi fleksibilnost ogrodja bom s tretjo hipotezo preveril, ali je model mogoče uspešno aplicirati tudi na področje informatike. V tem primeru je principal naročnik, ki zaposli agenta, tj. izvajalca, da zanj opravlja določene aktivnosti. Osnovni problem je, da so si izhodiščni interesi izvajalca in naročnika pretežno v nasprotju. Naročnikov cilj je namreč maksimizacija dobička (dobička, zmanjšanega za plačila izvajalcu), medtem ko želijo izvajalci doseči svojo

21

največjo možno koristnost (povišanje cen svojih storitev). Ker je glavna determinanta koristnosti izvajalcev prav dohodek, so izvajalci tem bolj zadovoljni, čim višji dohodek prejmejo od naročnika. Naloga modelov tipa principal-agent je oblikovanje takšne pogodbe, ki bo upoštevala nasprotujoče si interese obeh strani in dosegla ravnotežje med željami izvajalcev in naročnika, saj iz različnosti interesov posledično sledi tudi neusklajenost delovanja in ciljev nosilcev poslovnega odnosa.

3.2.1 Problem agentov

Problematiko magistrskega dela bom osvetlil še s pristopom odgovarjanja na naslednja vsakdanja vprašanja (Moldovenau et al., str. 4, 2001), ki predstavljajo ozadje vseh treh hipotez. Zakaj so nekatere blagovne znamke bolj priljubljene? Zakaj prehrambena veriga McDonald's zasluži več kot lokalni prodajalci? Zakaj nekateri ljudje raje kupijo rabljen avto pri prodajalcu in ne od fizične osebe? Zakaj od dveh podobnih kandidatov delodajalec raje vzame bolj kvalificiranega? Teorija agenta se ukvarja z razvojem strukturnih in vedenjskih ukrepov za zmanjševanje neučinkovitosti poslovnih odnosov, ki izhajajo iz nepopolne usklajenosti interesa agenta (zunanjega izvajalca) z interesom principala (naročnika). Stroški agenta se pojavijo v obliki strukturiranja odnosa, opazovanja izvajalčevih aktivnosti in konflikta, ki izhaja iz različnosti ciljev obeh strani. Stroške na račun principalov kot tudi stroške storitev agentov imenujemo stroški agentov (Mramor, 2000, str. 132). Problem agentov je prisoten skorajda povsod v življenju in poslu: v odnosu med nadrejenim in podrejenim, pacientom in zdravnikom, v avtomehanični delavnici, lastniki s pogodbo delegirajo managerjem ravnanje s premoženjem delniške družbe. Problemi izhajajo iz izvajalčevega ravnanja, ki je odvisno od razporeditve informiranosti (asimetričnost informacij) med obema stranema ter dejstva, da stroške kontrole nosi naročnik. To pomeni, da izvajalec ne ravna nujno v korist naročnika, pač pa sledi predvsem svojim interesom, če se zaveda naročnikove pomanjkljive informiranosti. Smer in razsežnosti izvajalčevega ravnanja so za naročnika pred dejanskim poslovnim odnosom neznane, kar pomeni negotovost in vodi do tveganj. Dokler niso realizirane naročnik tudi ne pozna dejanskih posledic (dejanskega izida) izvedenega poslovnega odnosa. Negotovost je velika, če naročnik ni v položaju kontrolirati izvajalčevega ravnanja, to pomeni, da med obema obstaja neenakomerna razporeditev informacij oziroma asimetrija informacij. Oportunistično obnašanje se pri izvajalcu odraža v treh oblikah (Arrow, 1974, str. 16):

• skrite značilnosti izvajalca: sposobnosti in kvalitete zunanjega izvajalca v razmerah negotovosti naročniku niso vnaprej poznane;

• skrite namere izvajalca: zunanji izvajalec zasleduje cilje, ki naročniku niso poznani;

• skrita dejanja: naročnik ni zmožen v celoti kontrolirati izvajalčevih dejanj.

22

Oportunistično obnašanje zunanjega izvajalca v odnosu do naročnika tako odpira problematiko poslovnega odnosa. Negativen izbor je problem, ki se pojavlja pred podpisom pogodbe z zunanjim izvajalcem. Po podpisu pogodbe pa se oportunizem izvajalca izkazuje v obliki moralnega hazarda in namernega navezovanja naročnika nase. Navedena problematika treh dimenzij izhaja iz dejstva, da naročnik kompletno in brez stroškov ne more pridobiti vseh relevantnih informacij. Konfliktnost med interesi principala (naročnika) in interesi agenta (izvajalca) se odraža predvsem v agentovih namerah delovanja zgolj v svojo korist, saj prevzema manjši delež negativnih posledic kot principal ter s tem relativno večjo korist.

3.3 TEORIJA TRANSAKCIJSKIH STROŠKOV

Specializacija je možna zgolj, če obstaja izmenjava: nižji stroški izmenjave storitev ali blaga (transakcijski stroški), večja je možna stopnja specializacije in posledično tudi produktivnost sistema (Coase, 1998, str. 73). Sistem definiramo v mikro okolju zunanjega izvajanja informatike kot naročnika in zunanje izvajalce, s katerimi sklene pogodbe (na primer v primeru selektivnega zunanjega izvajanja). Z odločitvami o zunanjem izvajanju storitev se ukvarja pomembno področje raziskav, ki temelji na teoriji transakcijskih stroškov (Coase, 1937). Coase je izpostavil trg in podjetje kot alternativna mehanizma izvedbe transakcije storitev (prenos storitve k naročniku). Kaj prenesti na zunanjega izvajalca in kaj obdržati znotraj organizacije je osnovni odgovor transakcijske teorije, ki razloči podporne netemeljne dejavnosti (Logan, 2000, str. 21). V zadnjih dvajsetih letih je bila teorija izpopolnjena ter obsežno v uporabi. Na podlagi teorije o transakcijskih stroških temelji izbira med lastnim ali zunanjim izvajanjem na treh pomembnejših spremenljivkah (Benoit et al., 2003, str. 1):

1. specifičnost sredstev za proizvodnjo dobrin; 2. negotovost okolja ter težavnost merjenja izvedbe storitve; 3. pogostost izvrševanja storitev.

Ti dejavniki povzročajo odklon od idealnih okoliščin popolne konkurenčnosti, v katerih so sredstva za proizvodnjo dostopna, informacije javno znane ter storitve neposredno opravljene. Navedeni trije dejavniki otežujejo izvedbo storitev preko tržnih mehanizmov ter eventualno vodijo v izvedbo aktivnosti znotraj podjetja (Benoit, 2003, str. 1). Ekonomija definira transakcijske stroške kot dodatne stroške, povezane z nakupom blaga ali pridobitvijo storitve. Vsak nakup prinaša določene transakcijske stroške. Tudi nakup na primer jabolka. Strošek nakupa jabolka ne bo le njegova cena, ampak tudi energija in napor, ki je potreben za izbiro med različnimi vrstami jabolk, mesti nakupa, za primerjavo med cenami, za strošek poti do trgovine, čas čakanja v vrsti, napor samega plačevanja in podobno. Vsi ti stroški, ki presegajo ceno jabolka, so transakcijski stroški njegovega nakupa. Transakcijski stroški nastajajo v treh ključnih fazah poslovanja.

23

1. Faza izbire primernega izdelka in ponudnika: stroški iskanja in informiranja so stroški, ki nastanejo s procesom izbiranja najbolj primernega nakupa za zadovoljitev poslovne potrebe: poizvedovanje, ali je določena dobrina ali storitev dostopna na trgu, na kakšen način je možen nakup, kateri ponudnik ima najnižjo ceno.

2. Faza podpisa pogodbe: stroški pogajanja so potrebni za uskladitev pogojev med nakupno ter prodajno stranjo v procesu definiranja najbolj ustrezne pogodbe.

3. Faza izvedbe: stroški nadzora, koordinacije in uveljavitve pogodbenih določil nastanejo, ko pogodbena stranka preverja, ali se pogodbeni partner drži in ravna v skladu s pogodbenimi določili ter stroški, ki nastanejo, da se za zagotovitev ravnanja v skladu s pogodbo izvedejo primerni ukrepi.

Ekonomska učinkovitost poslovnega odnosa med agentom in principalom je odvisna od produktivnosti in usklajenosti. Produktivnost je definirana kot učinkovitost transformacije vhodnih elementov v izhodne izdelke. Usklajenost je opredeljena z višino transakcijskih stroškov, ki nastanejo pred, med in po podpisu pogodbe.

Slika 6: Ekonomska učinkovitost in transakcijski stroški

Ekonomska

učinkovitost

Transformacija blaga in storitev Menjava blaga in storitev

Princi

palAgentVložek Izdelek

Dejavniki proizvodnje Dejavniki transakcije

Specializacija

povečuje menjavo

Nižji transakcijski

stroški povečujejo

specializacijo

Vir: Encycogov.com, 2008. Teoretiki transakcijskih stroškov trdijo, da se celotni stroški podjetja delijo na dve osnovni skupini – transakcijske ter proizvodne stroške. Proizvodni stroški vključujejo stroške, ki nastanejo v “distribuciji in proizvodnji blaga in storitev, ki so predmet ponudbe”. Teorija transakcijskih stroškov daje principalu podlago za odločitev o zunanjem izvajanju storitev. Slika 6 prikazuje razmerja med transakcijskimi stroški v odnosu med principalom in agentom ter stopnjo specializacije. Nižji transakcijski stroški privedejo do višje stopnje specializacije na strani agentov, saj bodo lahko svoje izdelke in storitve bolj učinkovito prodali. Večja stopnja specializacije pa, kot smo v uvodnem poglavju citirali že Adama Smitha, znižuje stroške na enoto proizvodnje in s tem povečuje atraktivnost agenta kot ponudnika zunanjega izvajanja, principalu pa ponuja cenovno učinkovito priložnost izločitve storitev v izvajanje agentu (York University, 2008).

Teorija principala in agenta ima sorodno zasnovo teoriji transakcijskih stroškov, ki opredeljuje odnose naročanja in izvajanja storitev med naročnikom in izvajalcem. Zelo podobni problemi se izkazujejo v zelo raznolikih praktičnih primerih agenta in principala: odnos med naročnikom in dobaviteljem, nadrejenim in delavcem ali celo med zdravnikom in

24

pacientom. Stroški agenta so podvrsta transakcijskih stroškov, ki izkoriščajo dejstvo, da naročnik ne more zagotoviti izvajalčevega ravnanja v skladu s svojimi cilji, če ne investira dodatnih stroškov v pogodbene in izvedbene mehanizme (Garson, 2006). Nastopajo v več pojavnih oblikah: raziskovanje trga in izbira primernega ponudnika, pridobivanje informacij za nastavitev produktivnostnih meril, stroški nadzora. Podlaga teoriji agenta je spoznanje, da do problematike v odnosu med obema stranema prihaja zaradi (Keil, 2006, str. 1):

1. dejstva, da je manevrski prostor delovanja agenta definiran z nepopolnimi in neenakimi informacijami (informacijska asimetrija), stroški nadzora nad izvajalcem pa so pozitivni;

2. ravnanja agenta, ki ima stranske učinke na končni izid (dobiček, prihodek), saj je odvisen od izpolnjevanja pogodbenih zahtev;

3. agentovega ravnanja, ki ni nujno v korist naročnika (različnost interesov). Agentova pretirana sebičnost (imenujmo jo rizičnost) povzroči negotovost pri naročniku ex-ante in dejansko uresničitev nevarnosti ex-post. Tveganje se povečuje z omejenostjo možnosti kontrole naročnika nad aktivnostmi agenta, kar se odraža z asimetrijo informacij. Temeljna predpostavka teorije transakcijskih stroškov je, da sta naročnik in izvajalec sposobna določiti količino ter kakovost izmenjanih dobrin ali storitev. V primerih, ko tega vnaprej ni možno zagotoviti, se izvedba transakcije dodatno obremeni. (Benoit et al., 2003, str. 2)

TEORIJA IGER IN TEORIJA POGODB

Hipoteze tega magistrskega dela preverjam na predpostavki, da med naročnikom in zunanjim izvajalcem obstaja pogodba o zunanjem izvajanju oziroma je le-ta v pripravi ali pogajanjih. Ozadje (prve) hipoteze o oportunističnem delovanju zunanjega izvajalca govori o nemoči naročnika oblikovati takšno pogodbo, da bo zagotavljala pričakovane koristi in hkrati zmanjševala tveganje in negativne posledice (npr. tudi prisilno navezanost na zunanjega izvajalca – predmet preverjanja druge hipoteze). Oblikovanje takšne pogodbe predstavlja »igro« iskanja obojestranskega kompromisa med naročnikom in potencialnimi ponudniki, s čimer se ukvarja ekonomska kategorija teorija iger. Teorija iger obravnava preučevanje strateškega medsebojnega delovanja posameznikov ali organizacij. Strateško v tem primeru pomeni, da aktivnosti igralcev potencialno vplivajo na odločitve drugih igralcev. Teorija iger je študija racionalnega vedenja v primerih, ki vključujejo medsebojno odvisnost (McMillan, 1992, str. 6). Izid je odvisen od individualnih odločitev in aktivnosti posameznikov, pri čemer nobena od strani nima popolnega nadzora nad končnim izidom. Bistvo teorije iger predstavlja matematično modeliranje odnosa med dvema individualnima stranema oziroma organizacijama. Odločitve in aktivnosti posamezne strani temeljijo na njenem lastnem interesu ne ozirajoč se na interese skupine ali povezave. V primeru poslovnega odnosa med naročnikom in ponudnikom zunanjega izvajanja informatike gre za v teoriji iger dobro poznan in matematično analiziran model

25

»nekooperativne igre z dvema igralcema«. Nekooperativne igre vnaprej ne izključujejo nesodelovanja med obema stranema, pač pa pomenijo, da igralce pri odločitvah in dejanjih vodi predvsem njihov lasten interes. Namen teorije iger na področju zunanjega izvajanja informatike je naročnikovo prizadevanje, da vzpostavi sistem spodbud, ki bodo zunanjega izvajalca v njegovi svobodni izbiri vodile do odločitev, ki bodo povečevale koristnost naročniku. Teorija iger definira način sklenitve in izvajanja pogodbe zunanjega izvajanja. »Časovna premica« je ogrodje modeliranja potencialnega izida poslovnega odnosa (Elitzur et al., 1997, str. 58):

1. naročnik ponudi potencialnim ponudnikom svoj sistem spodbud in kazni ter shemo nadzora (razpis) za prihajajoče zunanje informatike;

2. potencialni ponudniki se na razpis odzovejo ali pa ga zavrnejo; 3. če ponudnik (izvajalec) pogodbo sprejme, je pri izpolnitvi pogodbenih zahtev uspešen

ali pa pogodbenih zahtev ne izpolnjuje v celoti; 4. naročnik lahko nadzira izvajalčevo učinkovitost; 5. naročnik plača agentu primerno vsoto ali zahteva od agenta plačilo pogodbenih kazni

(penalov). Naslednji korak vključuje izpeljavo matematične funkcije, ki opisuje naročnikovo koristnost v odvisnosti od stroškov, ki so pod njegovo zavestno kontrolo: plačilo za storitve, režim kontrole in nadzor ter shema spodbud in penalov. Pri prizadevanju večanja navedene koristnosti sta dve omejitvi: naročnikov razpis mora biti tako atraktiven, da se nanj odzove vsaj en zunanji ponudnik ter obstajati mora vsaj minimalna stopnja kompatibilnosti naročnikovega sistema vzpodbud z izvajalcu lastnim povečevanjem koristnosti.

Slika 7: Časovna premica dogodkov v modelu principal-agent

Vir: Schleicher, 2004. Koncept agenta temelji na več dogodkih, od katerih so bistveni predstavljeni v Sliki 7. Ključno je, da principal (naročnik) oblikuje takšno pogodbo, da bo njegov zaostanek v informiranosti čim manjši. Obstajata dve alternativni možnosti oblikovanja konstruktivne pogodbe, ki bi imela elemente obojestranske koristi. Prva nosi poudarek na spodbudah za delo, druga pravičneje porazdeljuje tveganje. Zopet bi lahko projicirali analogijo s teorijo poslovnih financ, kjer je cilj delniške družbe dosegati čim višjo vrednost delnic in s tem posledično maksimirati vrednost delniške družbe kot celote. Teorija iger nadalje raziskuje stanja, ki so v navedenem poslovnem odnosu med naročnikom in izvajalcem možna (Elitzur et al., 1997, str. 59), na primer: kako se naročnikova koristnost spreminja glede na pogostost nadzora učinkovitosti zunanjega izvajalca. Zaključki teorije iger so narejeni na podlagi

26

matematičnih modelov, ki nudijo dovolj dobro kvantitativno analizo. Šele z modeli kvalitativne analize, kot je problem agenta, je možno celovito obdelati problematiko. Eden sorodnih modelov je teorija pogodb. Odvisno od stopnje zunanjega izvajanja delimo pogodbe zunanjega izvajanja v več vrst, od katerih so najbolj razširjene tri vrste (Lee, 2006, str. 3):

1. pogodbe celovitega zunanjega izvajanja; 2. pogodbe zunanjega upravljanja sredstev informatike; 3. pogodbe zunanjega izvajanja sistemske integracije.

Ostale vrste pogodb vključujejo vzdrževalne pogodbe, pogodbe nabave in nameščanja opreme, najemne pogodbe, pogodbe razvoja aplikacij ter pogodbe souporabe sredstev. Vedno več pa je tudi pogodb za usposabljanje in izobraževanje, pogodb upravljanja telekomunikacijske opreme in omrežij ter pogodb za podporo končnim uporabnikom. Pogodbe celovitega zunanjega izvajanja vključujejo prenos celotne informatike podjetja, skupaj z obstoječimi sredstvi (strojna in programska oprema), in kadrovanja od naročnika k ponudniku. Gre za eno od naprednejših oblik zunanjega izvajanja, kjer je dejavnost informatike obravnavana kot blago, ki je dostopno na trgu. Stopnja udeležbe naročnikovega osebja in uporabe tehničnih virov je za pogodbe celovitega zunanjega izvajanja storitev nizka, sklepajo pa se na dolgi rok (od 5 do 10 let) (Lee, 2006, str 4). Na podlagi pogodb zunanjega izvajanja informatike zaposluje ponudnik človeške vire, ki upravljajo z naročnikovo strojno in programsko opremo. Stopnja udeležbe naročnikovega osebja je nizka, medtem ko je stopnja uporabe naročnikovih tehničnih virov zelo visoka, saj nad njimi naročnik ohrani lastništvo. Pogodbe zunanjega izvajanja sistemske integracije določajo zaposlovanje enega ponudnika, ki ima vlogo upravljanja infrastrukture in delovanja naročnikovih raznovrstnih sistemov, z namenom, da so ti sistemi med seboj integrirani ter povezani s sistemi zunaj naročnikovega okolja. Značilna je srednja stopnja udeležbe osebja in uporabe tehničnih virov naročnika.

4 POSLEDICE ASIMETRI ČNIH INFORMACIJ V ZUNANJEM IZVAJANJU INFORMATIKE

Z uporabo asimetričnih informacij bom za področje zunanjega izvajanja informatike preveril negativne posledice poslovnega odnosa med naročnikom (principalom) in zunanjim izvajalcem (agentom). Nevarnost oportunističnega vedenja zunanjega izvajalca, ki jo opredeljuje prva hipoteza, je neposredna posledica medsebojnega odnosa med principalom in agentom v pogojih asimetričnih informacij. Prisilna navezanost na zunanjega izvajalca (druga hipoteza tega magistrskega dela) pa v ekonomski teoriji izhaja iz principalu prevelikih transakcijskih stroškov zamenjave agenta glede na koristnost prejetih storitev v pogojih asimetričnih informacij. Preverjanje hipotez bom podprl s praktičnimi primeri in z ugotovitvami različnih raziskav, ki se dotikajo področja zunanjega izvajanja informatike.

27

Asimetrične informacije vodijo do situacij neenakovredne informiranosti principala (naročnika storitev zunanjega izvajanja) oziroma z drugimi besedami v problem principala in agenta, ki je pogost pojav v večini poslovnih odnosov zaposlovanja zunanjih virov (Cox, str. 67, 2004). Najbolj pogosti nevarnosti, ki prežita na podjetja, sta v praksi negativen izbor in moralni hazard. Negativen izbor je dejanje, v katerem podjetje ne uspe razumeti pred-pogodbene situacije porazdelitve moči, in s tem izbere napačne odločitve pri izbiri najbolj optimalnega dobavitelja. Moralni hazard je situacija, kjer podjetje v pogodbene člene ne uspe vključiti varovalk proti oportunističnem ravnanju zunanjega izvajalca, na katerega se lahko poslovno prisilno naveže. Noben od različnih cenovnih pogodbenih modelov samostojno ne rešuje problemov, ki izhajajo iz različnih interesov med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Brez vzpostavljanja učinkovitih upravljalskih mehanizmov za zmanjševanje tveganja pogodbenega odnosa je odločitev o prenosu dejavnosti informatike na zunanjega ponudnika usojena na neuspeh. Zgodnji posli zunanjega izvajanja so bili pogosto neuspešni zaradi vrste razlogov (Aalders, 2002, str. 7):

• Odsotnost strategije. »Poznajte svoje razloge za zunanje izvajanje storitev!« je nasvet izvršnega direktorja enega od ameriških korporacij. Zagotoviti je potrebno strategijo izvedbe pogodbe zunanjega izvajanja. Skoraj vsi dokazani razlogi neuspeha izhajajo iz odsotnosti zagotovitve, da izhaja odločitev o zunanjem izvajanju iz krovne strategije poslovanja podjetij. Jasna strategija pomeni zdravo podlago operativnim ciljem.

• Pomanjkanje izkušenj. Za začetke poslov zunanjega izvajanja storitev je značilno pomanjkanje izkušenj in znanja o metodologijah, modelih ter metodah upravljanja odnosa med naročnikom in izvajalcem. Znanje o pogodbah zunanjega izvajanja, dogovorih o ravni storitev, upravljanju s tveganji in viri izhaja iz poskušanja in napak.

• Odsotnost metodologij. Storitve ponudnikov zunanjega izvajanja ne temeljijo na urejenih metodoloških osnovah kot je ITIL, ki ponuja pristope najboljše prakse. Naročnik se pogosto ne zaveda, da je za uspešen poslovni odnos potrebno sodelovanje in uporaba ustreznih vodstvenih pristopov.

• Vloga informatike. Neuspehi so se dogajali zaradi nerazumevanja dejstva, da so poslovni procesi organizacije in procesi informatike dejansko močno prepleteni.

• Zmanjšanje stroškov. Izbira zunanjega ponudnika na podlagi cene, ne glede na njegove ostale sposobnosti, ponavadi vodi v neuspeh. Namen zunanjega izvajanja je povečati učinkovitost ter uspešnost poslovanja (doseganje strateških ciljev).

• Človeški dejavnik. Mehke veščine upravljanja s človeškimi viri ter odnos do zaposlenih kot najpomembnejšega kapitala postajajo relevantne šele v zadnjem času. Zaradi premajhne pozornosti človeškim vprašanjem poslovni odnos ne izkoristi priložnosti sinergij in povečanja učinkovitosti.

• Ostalo. Nedorečene pogodbe, nedoseganje ravni storitev, napadalni managerski pristopi ter napačna interpretacija pričakovanj pogosto povzročajo velik strošek mnogim kategorijam podjetij.

28

Asimetrija informacij v zunanjem izvajanju informatike izvira iz asimetričnosti različnih parametrov poslovnega odnosa, iz katerih izhajajo nasprotujoče si silnice, predstavljene v Tabeli 2.

Tabela 2: Dejavniki trenja poslovnega odnosa

Operativna prilagodljivost Zavezanost k pogodbi

Stroški in kapital Nadgradnja infrastrukture

Trajanje projekta Kvaliteta projekta

Upravljanje z naročnikom Upravljanje z zunanjim ponudnikom

Prilagodljivost pogodbenega dogovora Korporativni politiki naročnika in ponudnika

Formalna metodologija Olajševalne okoliščine

Cilji naročnika Cilji zunanjega ponudnika

Vrednote in kultura naročnika Vrednote in kultura zunanjega ponudnika

Vir: Aalders, 2002, str. 12. Pogoste napake ob prenašanju informatike na zunanjega ponudnika:

• neustrezno definiranje zahtev, ciljev in predvidenih koristi zunanjega izvajanja; • osredotočenost na znižanje stroškov namesto na dodano vrednost storitev; • podcenjenost procesa upravljanja z zunanjim ponudnikom znotraj organizacije

naročnika; • neimenovanje kadra za upravljanje odnosa z zunanjim ponudnikom in nadzor

izvajanja pogodbe; • neustrezna komunikacija med zaposlenimi naročnika in ponudnikom; • nezadostni modeli spodbud in motivacije.

4.1 IZPOSTAVLJENOST TVEGANJU Tveganje je ena od bistvenih sestavin teorij, ki imajo podlago v asimetričnih informacijah. Pomeni nezmožnost, da bi pravilno napovedali prihodnji tok dogodkov oziroma nezmožnost popolnoma nadzorovati, da bi bili rezultati prihodnjega toka dogodkov enaki načrtovanim (Mramor, 1999, str. 82). V tem magistrskem delu sem za glavni predmet obravnave izbral ekonomsko spremenljivko izpostavljenost tveganju, ki opredeljuje tako verjetnost realizacije tveganja kot tudi dejavnike tveganja. Tveganje ima velikokrat dvojni pomen. Na primer, beseda tveganje se uporablja kot splošen izraz za negativni izid: slabosti v sistemskih zmogljivostih, prekinitev delovanja storitve ali skriti stroški zunanjega izvajanja storitev. Druga pogosta raba izraza pa se nanaša na dejavnike negativnega izida: brezkončen tok sprememb naročnikovih zahtev, pomanjkanje usposobljenega kadra za razvoj aplikacij, pomanjkanje podpore najvišjega vodstva in podobno (Party, 1998, str. 2). Koncept tveganja dejansko zajema oba vidika pomena in je dalje razložen v obliki izpostavljenosti tveganju. V Prilogi 12 je predstavljen primer priprave poslovnega odnosa zunanjega izvajanja na ocenjena potencialna tveganja v eni od ameriških zveznih inštitucij.

29

Izpostavljenost tveganju (angl. RE – Risk Exposure) je določena v Enačbi 1:

RE = ∑i P(UOi) * L (UOi) (1) kjer P(UOi) pomeni verjetnost neželenega izida i, L (UOi) pa izgubo zaradi realizacije neželenega izida i. Na tej podlagi hkrati preučujemo potencialno izgubo zaradi realizacije neželenega izida (angl. UO – unwanted outcome), ki izhaja iz pogodbe zunanjega izvajanja storitev ter funkcije verjetnosti takšnih izgub. Dvodimenzionalni prikaz v Sliki 8 je uporaben za oceno ravni izpostavljenosti tveganju pri sklenitvi določenega posla zunanjega izvajanja.

Slika 8: Izpostavljenost tveganju

Vir: Benoit et al., 2001, str. 3. Za uporabo navedenega modela so potrebne aktivnosti identificiranja potencialnih neželenih izidov, dejavnikov tveganja ter medsebojnih povezav med obema parametroma. Postopek ugotavljanja obeh vrednosti pogosto temelji na predhodnih opazovanjih ali le na sholastičnih predpostavkah. Potrebno je ugotoviti izgubo zaradi neželenega izida:

1. ugotoviti potencialne neželene izide za določen projekt ali storitev; 2. oceniti velikost potencialnih izgub za negativni izid.¸

Nato pa še verjetnost tveganja:

1. ugotoviti dejavnike tveganja, ki vodijo v neželene izide; 2. ugotoviti povezave med dejavniki tveganja in neželenimi izidi, 3. oceniti prisotnost vsakega od dejavnikov v projektu ali storitvi.

Nizko tveganje

Srednje tveganje

Visoko tveganje

Izpostavljenost tveganju za določen projekt ali storitev

Verjetnost neželenega izida

Uči

nek

neže

lene

ga iz

ida

30

V nadaljevanju bosta predstavljeni obe sestavini izpostavljenosti tveganju, in sicer: učinki neželenega izida v zunanjem izvajanju informatike ter dejavniki verjetnosti realizacije neželenega izida (Tabela 3).

Tabela 3: Sestavine izpostavljenosti tveganju Neželeni izid Dejavniki verjetnosti neželenega izida

• Skrivni, nepredvideni stroški

• Težave, povezane z oblikovanjem pogodbe in pogajanji

• Pojemanje kvalitete storitve

• Povečanje stroškov storitve

• Izguba lastne tehnološke strokovnosti (naročnik)

• Pomanjkanje inovacij

• Izguba konkurenčne prednosti

Zunanji izvajalec: oportunizem, moralni hazard, negativen izbor, pomanjkanje izkušenj in strokovnosti, neizkušenost v upravljalskem procesu, število potencialnih ponudnikov

Naročnik: pomanjkanje tehničnega in vodstvenega znanja in izkušenj za upravljanje zunanjega izvajanja

Lastnosti transakcije: Specifičnost sredstev, negotovost, težave z merjenjem, pogostost transakcije, medsebojna odvisnost aktivnosti, bližina temeljni dejavnosti, tehnološke spremembe

Vir: Benoit, 1998, str. 4-9.

Tudi naročnik je sam lahko izvor tveganja. Eden večjih dejavnikov tveganja je neizkušenost in nestrokovnost naročnika pri izvedbi aktivnosti, ki jo prenaša v zunanje izvajanje. Medtem ko je normalno za podjetja, da izločajo iz internega poslovanja aktivnosti, ki jih strokovno ali zmogljivostno ne obvladujejo, pa je zelo pomembno, da imajo jasno sliko o svojih zahtevah – tako poslovnih kot tudi konceptualnih. Dodatna posledica temu bo tudi težavnost spremljanja, merjenja in ocenjevanja pravih stroškov izvedbe storitev. Naročnik bo nadalje bolj ranljiv in dovzeten za oportunistično vedenje zunanjega izvajalca v primerih odsotnosti upravljalskega znanja in poudarka na upravljanju s pogodbo, saj bo z večjo verjetnostjo podcenjeval obsežnost dela in kompleksnost transakcije. Podroben prikaz tveganj na strani zunanjega izvajalca ter tudi naročnika v projektih zunanjega izvajanja informatike se nahaja v Tabeli 14, Prilogi 3 tega magistrskega dela. Različni subjekti imajo različno nagnjenost do tveganja, kar ustvarja priložnosti za koristi na podlagi pogodbe. V primeru, da sta obe strani do tveganja nevtralni, pomeni, da jima je zgolj do vnaprej določenih koristi, ki izhajajo iz pogodbe. Hkrati pa kljub tveganju nevtralna na potencialne koristi, ki izhajajo iz variabilnosti prihodnjega izida oziroma iz izpostavljenosti poslovnega odnosa tveganju. V nadaljevanju bodo neželeni izidi in dejavniki tveganja zunanjega izvajanja informatike podrobneje predstavljeni skozi prizmo teorije agenta in principala, ki temelji na razmerah asimetričnih informacij.

31

4.2 MODEL PRINCIPALA IN AGENTA NA PODROČJU ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE

Pokazal bom, da izhajajo razlogi, ki privedejo do problemov asimetričnih informacij, iz nezmožnosti naročnikov za razumevanje moči informacij, do katere prihaja pred in med izvedbo poslov zunanjega izvajanja informatike. Priprava temeljev za uspešno izvedbo posla je v prvi vrsti naročnikova odgovornost.

Skrivni stroški so skupna vsota denarja in drugih virov, definiranih v pogodbi med naročnikom in izvajalcem. Ta ne odraža resničnega stroška, ki jih za zunanje izvajanje namenja naročnik. Raziskave so pokazale, da je za stabilizacijo odnosa med obema pogodbenima stranema potrebno približno 10 odstotkov več, in sicer za dodatne investicije v pripravo pogodbenega odnosa. Pri čezmejnem zunanjem izvajanju se lahko takšen dodatek povzdigne celo na 65 odstotkov (stroški potovanj, posledice kulturnih razlik). Primeri skritih stroškov so: strošek benchmarkinga, strošek raziskovanja in izbire ponudnika, strošek prenosa aktivnosti in znanja na zunanjega izvajalca, stroški možnih odpustitev obstoječega kadra ter stroški nadzora in upravljanja zunanjega izvajanja informatike. (Overby, 2007, str. 6)

V pogojih navzkrižja interesov med naročnikom in ponudnikom težijo po raziskavi družbe DiamondCluster (2006) vsako od udeleženih strani presenetljivo podobne skrbi o dejavnikih tveganja zunanjega izvajanja informatike. Slika 17 in Slika 18 v Prilogi 9 prikazujeta naročnikove in ponudnikove strukture previdnost. Zapletenost upravljanja storitev zunanjega izvajanja je po navedeni raziskavi za naročnike najbolj pereče področje. Celovito upravljanje zahteva večplasten odnos in raznovrstne pristope, ki zmanjšujejo probleme asimetrije informacij: oportunizem zunanjega izvajalca, nepripravljenost naročnika ter navezanost na edinega izvajalca storitev zunanjega izvajanja. V okviru raziskave je bilo pri izvajalcih in naročnikih največkrat izpostavljeno, da je zapletenost obvladovanja zunanjega izvajanja storitev največja grožnja, ki preti uspešni izvedbi posla ter vodi do uresničitve nadaljnjih ugotovljenih posledic asimetričnih informacij: zmanjšanja učinkovitosti, kvalitete, neoptimalne zaupnosti informacij in nadzora virov (DiamondCluster, 2006, str. 12).

4.3 PRED PODPISOM POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE

Pred sklenitvijo pogodbe si mora naročnik izoblikovati jasno vizijo, kateri del svoje informacijske podporne dejavnosti želi zunanje izvajati in v kakšni meri. Pogajanja pred podpisom pogodbe so ponavadi zelo dolgotrajna, kakršnikoli odmiki želja naročnika po podpisu pogodbe pa bodo težko izvedljivi brez znatnega povečanja stroškov (Lee, 2006, str. 12-13). Do negativnega izbora (angl. adverse selection) bo prišlo v primerih, ko naročnik ni popolnoma informiran o vseh lastnostih potencialnega zunanjega izvajalca (asimetrične

32

informacije), in je najbolj verjetno, da bo izbral najbolj rizičnega izvajalca (Samuelson, Nordhaus, 2002, str. 195). Izvajalčeve trditve o njegovih sposobnostih mora dosledno preveriti. Hkrati pa se zunanji ponudnik pogosto tega tudi zaveda in ravna sebi v prid (asimetrični cilji). V časih zunanji ponudnik tudi resnično verjame, da poseduje sposobnosti, ki izhajajo iz pogodbenih obveznosti, vendar se v teku izvajanja pogodbe izkaže, da so bile precenjene. Skrajni vir tveganja negativnega izbora pa je namerno pretiravanje ponudnikov o svojih sposobnostih in zmogljivostih, s ciljem, da bi dosegel podpis pogodbe. Negativni izbor je posledica nesposobnosti naročnika pri ugotavljanju lastnosti ponudnikov in potrjevanju veljavnosti svojih zahtev. Potencialni ponudniki bodo zainteresirani svoje sposobnosti prikazovati kot boljše od konkurentov (Benoit et al., 2003, str. 182). Izbira pravega ponudnika je le prvi korak k uspešni zunanji izvedbi, je pa lahko tudi prva napaka, ki vodi v finančne izgube ter časovne zamike projektov. Dejanski problem je v tem, da pred začetkom poslovnega odnosa naročnik ne more povsem oceniti (Arrow, 1974, str. 16):

• agentove kakovosti, ki izhaja iz produktivnosti, mehkih znanj in izobrazbe (naročniku »skrite lastnosti agenta«; na primer: dejanska produktivnost, zmogljivost, sposobnost dela v teamu);

• obstoja namere, da bo agent izkoristil poslovni odnos za maksimiranje svojega lastnega dobička z oportunističnim obnašanjem, zmanjševanjem obsega dela, izkoriščanjema dragocenega znanja (naročniku »skrivne namere«; na primer: predčasna odpoved pogodbe, pretok znanja, prevzem naročnikovih strank).

S tem nastane nevarnost, da bo naročnik izbral ponudnika, ki dejansko nima pravih lastnosti ali namer. S tem principal prevzema tveganje plačila višje cene, kot je agentova resnična tržna cena. V svojem zgodnjem delu George Akerlof na primeru trga rabljenih avtomobilov (Akerlof, 1970, str. 498) prikaže, da vodi problem negativnega izbora k tržni nepopolnosti. Povpraševalci na trgu stremijo k čim nižji ceni, na drugi strani pa so kvalitetni ponudniki svoje storitve pripravljeni prodati le po visokih cenah. Temu ustrezno se na povpraševanje odzovejo nizkocenovni ponudniki, ki so hkrati tudi ponudniki z nizkimi kompetencami, čeprav je najnižja cena visoko kakovostnih ponudnikov nižja kot najvišja cena, ki so jo povpraševalci pripravljeni plačati. Tveganje negativnega izbora izhaja iz naslednjih dejavnikov (Tompkins, 2008, str. 2):

• kadrovsko podhranjena skupina za oblikovanje izbire najboljšega zunanjega ponudnika;

• pomanjkanje znanja za učinkovito vodenje procesa izbire;

• preozko definiranje zahtev ter s tem zapostavljanje potencialno ustreznih kandidatov;

• odsotnost različnih stališč ter s tem celovitega pristopa k izbiri;

• preslabo izdelane in dokumentirane uporabniške specifikacije;

• nenatančna cenitev premoženja, ki naj bi se preneslo na zunanjega izvajalca;

33

• odsotnost preverjanja poslovanja in finančnega stanja potencialnih zunanjih izvajalcev;

• prevlada osebnih odločitev nad strokovnimi.

Primer 2: Zunanje izvajanje nizkotehnoloških komponent (Vir: Cox, 2004, str. 67-68) Primer opisuje visokotehnološko podjetje, ki se je odločilo za izločitev izdelave enostavnejših komponent, sestavnih delov obsežnega produkta. Podjetje naročnika je že od nekdaj podobne produkte proizvajalo z notranjimi viri, dokler niso primerjali lastne cene izdelave komponent s ceno razvoja enakih komponent na trgu. Na tržišču je bilo globalno in lokalno prisotnih veliko ponudnikov, manjših in večjih, zaradi enostavnosti posnemanja sposobnih proizvajati enake komponente. Naročnikovo podjetje se je izmed vseh potencialnih ponudnikov odločilo, da bo proizvodnjo nizkotehnoloških komponent preneslo na enega večjih ponudnikov. Naročnik je pri izbiri ponudnika predpisal način določanja stroškov, in sicer z letnimi ponovnimi pogajanji skupaj z agresivno politiko cenovnega pogajanja. Tovrstna taktika je normalno privedla tudi do 20-odstotnega znižanja stroškov nabave komponent v vrednosti dobrih 5 USD.

Natančnejša tržna analiza je principalu pokazala, da je njegov poslovni odnos z agentom močneje v kvadrantu neodvisnosti matrike moči. V praksi pa je šlo za nepovezan in slabo delujoč odnos med naročnikom ter dobaviteljem. Šlo je za klasični primer negativnega izbora.

Povsem jasno je bilo, da kljub zniževanju vstopnih cen nizkotehnoloških komponent odnos poslovno ni koristil principalu. Stopnja izdelkov s tovarniško napako je bila v porastu, izdelki pa so bili odraz slabše kakovosti izdelave. Najmočnejši razlog temu je bila odsotnost zavezanosti in odgovornosti agenta do principala, saj je principal stremel k sodelovanju z enim od večjih ponudnikom, ki pa imajo ponavadi še mnogo ostalih naročnikov, s katerimi sodelujejo.

Principal je kasneje s pomočjo zunanjih svetovalcev sprejel odločitev o prekinitvi sodelovanja z agentom ter podpisal novo pogodbo z dvema manjšima ponudnikoma, ki sta lahko zagotovila osredotočenost na principalovo poslovanje. Principal je dosegel dominanten položaj v matriki moči, izvajalca pa sta v zameno podpisala pogodbo o dolgoročnem sodelovanju, prenosu principalovega znanja ter proaktivno pomoč pri zmanjševanju odpadkov in izboljšanju kvalitete. Principal je pri svojih agentih dosegel močno zavezanost k skupnim ciljem, zvišal pa je kvaliteto proizvodov, znižal stopnjo okvar ter nabavne cene za 28 %.

Zaradi okoliščin asimetričnosti informacij ter ciljev na obeh straneh nastane velika razlika v razumevanju izbirnih kriterijev med naročnikom in potencialnimi ponudniki. Čeprav bi obe strani iz partnerskega odnosa lahko veliko pridobili, je med izbirnimi kriteriji, kot jih razumejo potencialni ponudniki, ter kriteriji, ki jih postavljajo naročniki, velik razkorak. Od tod tudi potreba po razumevanju naročnikovih poslovnih (dejanskih) potreb: veliko ponudnikov je tehnično sposobnih izvedbe kompleksih nalog, vendar je manj takšnih, ki

34

lahko skupaj z naročnikom tvorijo uspešno ekipo. Slika 9 prikazuje »matriko moči« z možnostmi, ki odražajo odnos moči med naročnikom in zunanjim ponudnikom storitev.

Slika 9: Matrika mo či

Vir: Cox, 2003, str. 68. Pred odločitvijo o prenosu izvajanja storitev v izvajanje s strani zunanjega izvajalca je podjetje v kvadrantu, kjer ima svojo prevlado (prevlada naročnika). Razlog za to je preprost: pred izbiro je na trgu veliko potencialnih ponudnikov, od katerih bi si vsakdo želel pridobiti posel zunanje izvedbe naročnikovih storitev, zato so pripravljeni ustreči vsakršnim pogojem. V takšni situaciji bo naročnik soočen z obilnimi ponudbami, opremljenimi z obljubami o zniževanju stroškov ter izboljšanju kvalitete. V tej točki je naročnik v očitnem dominantnem položaju. Na nesrečo naročnika se ta položaj po podpisu pogodbe z izbranim izvajalcem lahko hitro obrne, v primerih, ko ne razume ali predvideva, da lahko izbrani agent izvaja moralni hazard in neizhodno situacijo prisilne navezanosti (Cox, 2004, str. 70). Naročnikovo ravnanje po izbiri izvajalca v Primeru 2 je izkazovalo, da je razmerje moči na strani naročnika, torej v kvadrantu matrike, kjer ima naročnik prevladujoči položaj. Tudi potencialni ponudnik je pred izbiro svoje lastnosti prikazoval z namenom, da bo izbran, ter se hkrati vnaprej umestil v matriki moči naročnikove analize. Ta situacija popogodbenega moralnega hazarda nastane, ker principal ni predvidel agentovih dolgoročnih interesov po dominaciji nad principalom s sredstvi kratkoročnih pristankov na pogodbene zahteve za začetek sodelovanja. Ob uresničitvi neoptimalnega odnosa je principal ujet v uničujoč odnos in neracionalno razporejanje virov, dokler se eventualno ne odloči za investicijo v zamenjavo izvajalca. Do tedaj pa ima zunanji izvajalec manevrski prostor za doseganje svojih lastnih ciljev ne ozirajoč se na izhodiščne interese zunanjega naročnika. Navedeni primer sem izbral in analiziral kot uvod v preverjanje prve (oportunistično ravnanje

Prevlada naročnika

So-odvisnost, vzajemnost

Neodvisnost

Prevlada izvajalca

Relativna koristnost in redkost virov na strani povpraševanja

Relativna koristnost in redkost virov na strani ponudbe

Visoka Nizka

Nizka

Visoka

35

zunanjega izvajalca) in druge hipoteze (prisilna navezanost na zunanjega izvajalca), ki ju bom podrobneje razčlenil v nadaljevanju poglavja – in sicer je glavno sporočilo nevarnosti negativnega izbora, da odpira poslovnemu odnosu zunanjega izvajanja večjo možnost tveganja.

Tabela 4: Neusklajenost pričakovanj v fazi izbire

Naročnikovi izbirni kriteriji Kriteriji izbire, kot jih razumejo ponudniki

1. Nižji stroški 1. Nižji stroški

2. Tehnološka usposobljenost 2. Obstoječe ali predhodno sodelovanje

3. Poznavanje naročnikove dejavnosti 3. Poznavanje naročnikove dejavnosti

4. Fleksibilnost modela poslovanja 4. Tehnološka usposobljenost

5. Obstoječe ali predhodno sodelovanje 5. Priporočila, ugled

Vir: DiamondCluster, 2006, str. 25. Tabela 4 prikazuje obstoj nerazumevanja že v izbirni fazi. Naročnikom na splošno geografski položaj ponudnikov, njihova velikost, tržni delež ali kvaliteta izvajanja procesov kot kriterij izbire pravega kandidata niso najbolj pomembni. Za naročnika je kvaliteta ponudnikovih procesov še vedno zelo pomembna, saj je eden izmed glavnih vzrokov njihovega nezadovoljstva med izvajanjem posla. Ali obstoj asimetričnih informacij preprečuje, da bi bil poslovni odnos vzajemen in v skladu z naročnikovimi izhodiščnimi poslovnimi cilji, bom dokončno v obliki prve in druge hipoteze preveril v poglavju, ki sledi. Ob predstavljeni asimetriji informacij smo v tem poglavju spoznali, da obstoji med naročnikom in principalom posledično tudi asimetričnost v pričakovanjih in težnjah po prevladi interesov. Ugotovili smo, da pred podpisom pogodbe naročnikom niso dane vse informacije o pravih lastnostih potencialnih ponudnikov ter s tem o njihovem prihodnjem vedenju zato imajo potencialni zunanji ponudniki možnost svoje lastnosti prilagajati naročnikovim izbirnim kriterijem.

4.4 PO PODPISU POGODBE ZUNANJEGA IZVAJANJA INFORMATIKE

Odstopanja se začnejo dogajati že takoj po podpisu pogodbe, saj prihodnjega razvoja okoliščin ni moč predvideti. Pričakovati je, da ekipa, ki je sodelovala v pripravi pogodbe, ne bo ekipa, ki bo pogodbo izvajala. Dolgoročnejša kot je pogodba, večja je verjetnost nezadovoljstva (Ketul, 2008, str. 1). Podjetja pogosto podcenjujejo čas in napor, ki ga je potrebno vložiti v vzdrževanje korektnega pogodbenega odnosa. Zunanji izvajalec bo pogodbenemu poslu postavil drugačno prioriteto kot je pričakoval naročnik. Med trajanjem pogodbe poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev prežijo na naročnika in izvajalca

36

raznovrstna tveganja (Slika 10). Poznavanje tveganj pripomore k razumevanju in definiranju pogodbe v skladu s strategijo njihovega zmanjševanja.

Slika 10: Tveganja zunanjega izvajanja storitev

Vir: Huntley, 2007, str. 5. Pogodbe so pogostokrat preveč ohlapne, kar povečuje tveganje obeh strani. Razlog je potrebno iskati v odsotnosti ali neotipljivosti pomembnih pogodbenih sestavin, kot je razumljiva terminologija, pogoji in obojestranska pričakovanja (Huntley, 2007, str. 5). Naročniki zunanjega izvajanja informatike so po Foresterjevi raziskavi najbolj nezadovoljni z inovacijskimi sposobnostmi zunanjega izvajalca (42 odstotkov ni bilo zadovoljnih), zmožnostjo odzivanja na spremenjene zahteve in dejavnike (37 odstotkov), njihovim poslovnim razumevanjem in vrednotami (31 odstotkov) ter izpolnjevanjem pogodbenih obveznosti (23 odstotkov) in doseganjem zahtev z naslova parametrov dogovora o ravni storitev (15 odstotkov) (vsota deležev ni enaka 100 odstotkov možnosti odgovarjanja z več odgovori) (Overby, 2008, str. 1).

4.4.1 Moralni hazard in nepopolna zavezanost k skupnim ciljem Moralni hazard je bistvo prve postavljene hipoteze tega magistrskega dela, ki govori o možnem oportunističnem ravnanju zunanjega izvajalca. Gre za posledico asimetričnih informacij po podpisu pogodbe in izvira iz dejstva, da je naročniku nemogoče nadzorovati celotno vedenje zunanjega izvajalca, ne da bi mu to povzročalo dodatne stroške. Ker naročnik ni v stanju popolnega nadzora, ne more enostavno razločiti, ali je do določenega problema prišlo zaradi izvajalčeve napake ali zanemarjanja ali zaradi nepredvidenega zunanjega dogodka. Ko ponudnik zaradi naročnikove informacijske prikrajšanosti (asimetrije informacij) ni primoran svojih interesov usklajevati z interesi naročnika, bo oportunistično iskal

Naročnikova tveganja

Ponudnikova tveganja

Dražje storitve ponudnika od tržne ponudbe Nezadovoljstvo z izvedbo storitev Nedoseganje dogovorjenega obsega pogodbe Spreminjajoče poslovne zahteve vodijo v spremembe pogodbe zunanjega izvajanja Ponudnikova nesposobnost izvedbe pogodbenega obsega storitev

Nepopolna navodila s strani naročnika Nejasna naročnikova pričakovanja, nezadovoljstvo nad poslom Neskladnost navodil in sporočil s strani naročnikovega osebja Pomanjkanje naročnikove vključenosti za ključne dogovore in potrditve

Izvedbeno tveganje

Tveganje

zadovoljstva

Pravno tveganje

37

alternativne možne načine za doseganje zaslužka znotraj obstoječega poslovnega odnosa. Aktivno bo ponazarjal in poskušal unovčevati višje stroške izvajanja storitev, ki bi sicer privedle do končnega rezultata (predmeta) pogodbe. Pri sebi bo zniževal stroške izvedbe pogodbe, na primer. s krčenjem in nadomestitvijo izvajalskega kadra z manj izkušenim, cenejšim, kar vodi do zmanjšanja kakovosti izvedenih storitev (Willcocks, 2001, str. 3). Svoj vložek bo torej neopazno (angl. hidden action) zmanjševal na račun naročnika.

Primer 3: Moralni hazard v predprodajnem svetovanju zunanjega izvajanja (Vir: Meyer, 2008) V pogovoru z naročnikom IT strokovnjak izvajalčevega podjetja ugotovi, da bi bilo za rešitev poslovne potrebe naročnika zmanjšanja administrativnih stroškov poslovanja potrebno izdelati aplikacijo v vrednosti 2 mio USD. Hkrati pa se zaveda, da bi isto poslovno potrebno do neke mere zadovoljili tudi z orodjem v vrednosti 20.000 USD. Medtem ko ponuja slednja možnost večjega finančnega prihranka in večjo strateško vrednost, bo zunanji izvajalec močno motiviran (in moralno odgovoren do svojih delničarjev), da zagovarja dražjo varianto: velika investicija za naročnika z zgolj administrativnimi koristmi na operativni ravni.

Svojo informacijsko prednost pred naročnikom lahko izvajalec izkorišča tudi na povsem odkrit način. Še vedno gre za moralni hazard na podlagi asimetričnih informacij, hkrati pa pogodbeni odnos nima varovalnih mehanizmov, ki bi izvajalcu takšna dejanja preprečili. Informacijska asimetrija se izkazuje v tem, da izvajalec ni gotov, ali naročnik lahko (ter kako natančno) kakovostno in količinsko spremlja njegova dejanja, naročnik pa ni sposoben razločiti razlogov za negativen izid na objektivne in tiste, ki jih je s svojim oportunizmom povzročil zunanji izvajalec (Keil, 2006, str. 3). Primeri posledic tovrstne asimetrije informacij (angl. hidden information) na področju zunanjega izvajanja so naslednji:

• uporaba kadra, ki je bil prvotno sklenjen in dodeljen na izvajanje storitev, v lastne tržne namene;

• spreminjanje prvotnih zahtev in razvoj preveč zapletenih konceptov rešitev z namenom razširjanja vrednosti projektov in podpornih storitev;

• podaljševanje končnih rokov projektov ter s tem tudi povečevanje prikaza stroškov dela (Parkinsonovo načelo: s podaljševanjem razpoložljivega časa za izvedbo se tudi dejansko povečuje uporaba virov);

• v primeru nepazljivo in ohlapno napisanih pogodb bo zunanji izvajalec priskrbel nova tolmačenja pogodbenih členov ter razlage ravni kakovosti storitev, ki bodo njemu v prid.

Tabela 5: Predvidene in nepredvidene pomote Možno predvidevanje Predvidevanje ni možno

Napaka, nezgoda Manj običajno. Razlog za ugotovitev strokovnjakovih sposobnosti ali resničnih

Običajen primer

38

namer.

Skrivna namera Goljufija Nestrokovnost

Vir: Outsourcing Information Security, 2008. Moralni hazard izvira iz dejstva, da je izvajalčeve aktivnosti nemogoče nadzirati brez dodatnih stroškov (angl. hidden costs). Zato naročnik ne more natančno ugotoviti, ali je določen problem nastal zaradi izvajalčeve malomarnosti ali zaradi nepredvidenih dogodkov (primer: predvidene in nepredvidene pomote v Tabeli 5 – predvidene pomote na strani izvajalca so ob prisotnosti asimetrije informacij očitno vnaprej zastavljene). Glede na to, da se izvajalec zaveda, da naročnik ne more enostavno in natančno ugotoviti vzroka problema, se lahko izvajalec venomer izgovori na nepredvidene okoliščine. Goljufije, zastonjkarstvo, napihovanje stroškov, izkoriščanje partnerja v poslu, ali zgolj neodzivnost so vsakodnevni izraz moralnega hazarda. Tudi naročnik se lahko obnaša oportunistično, saj lahko izvajalcu naloži izvedbo dodatnih funkcionalnosti, ki izhajajo iz njemu že dolgo znanih poslovnih potreb. V pogodbah zunanjega izvajanja se moralni hazard najbolj očitno izkazuje v obliki zmanjšanja obsega izvajalčevega napora, kar privede do slabše kvalitete storitev. Razen v primerih, ko je bil obseg izvedbe ali učinkovitosti vnaprej pogodbeno dogovorjen, je pričakovati manjši izvajalčev napor od naročnikovih pričakovanj. In celo, ko so kazalci učinkovitosti izvedbe definirani, bo učinkovitost izvajalca odvisna od kakovosti postavljenih meril ter njihove ranljivosti (Benoit et al., 2003, str. 182).

Kljub pomembnosti upravljanja poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev ima mnogo podjetij velike težave z uvedbo učinkovitega managerskega modela. Vzroki so naslednji (Lepeak et al, 2008, str. 2 ):

• premajhno posvečanje upravljanju z zunanjim izvajalcem. Veliko podjetij se za zunanje izvajanje informatike odloči zaradi zmanjševanja stroškov ter tako niso pripravljena dodatno vlagati v upravljanje poslovnega odnosa;

• prepozno ali celo odsotnost planiranja aktivnosti upravljanja zunanjega izvajanja;

• podcenjevanje izzivov upravljanja zunanjega izvajanja ter potrebnih veščin in notranjih človeških virov za uspešno izvedbo;

• predpostavljanje, da bo obstoječe notranje osebje sposobno obvladovati, nadzirati in usmerjati dejavnost zunanjega izvajalca. Temu ponavadi ni tako – še zlasti v začetnih korakih, brez dodatnega usposabljanja in izobraževanja ali namenjanja kadra z več izkušnjami upravljanja z zunanjim izvajanjem;

• prepuščanje upravljanja zunanjega izvajanja ekipi zunanjega izvajalca. Po ugotovitvah raziskovalnega podjetja EquaTerra (2008) sodeč je možno s popolnim zanemarjanjem upravljanja zunanjega izvajanja informatike izgubiti do 50 odstotkov pričakovanih koristi, zaradi katerih se je v izhodišču naročnik odločil za zunanje izvajanje. Na Sliki 11 je strukturirano prikazana izguba potencialnih koristi zaradi ne-optimalnega upravljanja z zunanjim izvajanjem.

39

Slika 11: Potencialna koristnost in izguba koristi zunanjega izvajanja na račun slabega upravljanja

Vir: Lepeak et al., 2008. Ugotovitve, ki jih predstavljam na Sliki 11, opozarjajo na škodo zaradi neoptimalnega upravljanja z zunanjim izvajanjem storitev. Izhodiščna oziroma potencialna koristnost se tako ne doseže, preostanek koristi pa lahko znaša tudi manj kot 50 odstotkov. Škode oziroma izgube koristi se delijo v tri sklope:

1. Operativni izzivi: podvajanje napora, razsipnost z viri. Izguba: od 10 do 20 odstotkov. Nepripravljenost vnaprej ter pomanjkanje koordinacije povzročita, da se delo podvaja. Gre za pojav, ki je še posebej kritičen v poslovnih odnosih, kjer je zunanji izvajalec plačan po opravljeni porabi – torej, ko izvajalčev interes ni končni rezultat, pač pa izkazan napor. V takšnih primerih izvajalec sam ne bo pristojen za optimalno upravljanje z viri, odgovornost pa tudi na naročnikovi strani ne bo definirana (na primer: skrbnik zunanjega izvajanja ali vodja projekta).

2. Učinkovitostni izzivi: opuščanje reševanja problemov, nezadostna kontrola kvalitete. Izguba: od 20 do 30 odstotkov. Nereševanje problemov čez čas povzroči vrsto težav, ki vodijo v dodane stroške,na račun koristi, in časovne zamike dobav posla zunanjega izvajanja. Izvajalec je za svoje storitve pavšalno nagrajen, naročnik pa ne spremlja uspešnosti izpolnjevanja pogodbenih parametrov, kar tveganju naklonjen izvajalec tudi izkoristi.

3. Upravljanje z rezultatom storitev: nenatančnost pričakovanj, prezrte priložnosti. Izguba: od 5 do 10 odstotkov. Nenatančna določitev naročnikovih zahtev vodi do izvajalcu lastne interpretacije namena pogodbe ter eventualno do konflikta med pogodbenima stranema zaradi naročnikovega nezadovoljstva. Zaradi slabše komunikacije se zunanje izvajanje informatike ne usklajuje s spreminjajočimi poslovnimi cilji naročnika. Zaradi prezrtih priložnosti pa se ustvarjajo oportunitetni stroški, ki v primeru večjih inovacij lahko predstavljajo izgubo v nekajkratni vrednosti celotnega posla.

40

Primer 4: Moralni hazard v zunanjem izvajanju (Vir: Cox, 2004, str. 68 -70) V zadnjih nekaj letih je Andrew Cox sodeloval pri številnih projektih zunanjega izvajanja storitev: od proizvodnje izdelkov, tehničnih, informatike ter logistike. Zdi se, da v vseh primerih deluje enak proces moralnega hazarda, čeprav se primer dotika zgolj zunanjega izvajanja podpore obrobnega sistema za večje proizvodno podjetje.

Večje proizvodno podjetje se je z razlogom, da ne more učinkovito upravljati svojih notranjih virov za proizvodnjo izdelkov informatike, odločilo za izločitev in prenos izdelave teh izdelkov na zunanjega izvajalca. Pred pogodbo je bilo podjetje v zelo močnem položaju, saj je bilo proizvodno zelo zmogljivo, hkrati pa je imelo na tržišču večje število velikih naročnikov. Po dveh letih je principalovo podjetje ugotovilo, da se ob izbiri partnerja zunanjega izvajanja storitev ni pravilno umestilo v matriko moči.

Po dveh letih je principal ugotovil, da se agent vedno manj drži dogovorjenih rokov dobave, razen v primerih, ko bi principal plačal za iste izdelke več. Principal je bil prisiljen sprejeti agentove pogoje, ker bi bili stroški zamenjave izvajalca previsoki. Glavni razlog je bila principalova odločitev, da prenese določene interne aktivnosti na geografsko zelo bližnjega izvajalca, ki je svoje proizvodne zmožnosti postavil višje kot so bile naročnikove zahteve.

Agent si je ustvaril razmere, v katerih ne deluje zgolj za principala, pač pa še za ostale naročnike, s čimer pridobi na svoji neodvisnosti od principala. Principalova težava je bila v tem, da čeprav bi lahko kupoval drugje, je v sodelovanje z agentom že toliko investiral (nepovratni stroški, angl. sunk costs), agentova lokacija pa je bila idealna za nagle spremembe obsega produkcije in pravočasno dobavo, brez stroškov logistike in časovnih zamikov.

Navedeni primer jasno potrjuje trditev prve hipoteze tega magistrskega dela, da bo rizičen zunanji izvajalec deloval v lastno korist. Rizičnost zunanjega izvajalca se izkazuje v tem, da izkorišča manevrski prostor z zavedanjem, da s tem ne izpolnjuje naročnikovih izhodiščnih pričakovanj. Manevrski prostor oportunizma zunanjega izvajalca določi naročnik sam že v pogodbi, ki zanemari dejavnike tveganja moralnega hazarda ter ne kaznuje naročnikovim ciljem neusklajenega ravnanja – hkrati pa ni vzpostavljenih mehanizmov spremljanja izvajalčevih aktivnosti ter s tem predčasne informacije za naročnika o dejanskem stanju posla. Neposredna negativna posledica potrditve prve hipoteze za področje informatike je tudi premajhna stopnja vpeljevanja inovacij v zunanjem izvajanju storitev. Rizičen zunanji izvajalec bo svojo lastno korist povečeval na račun premajhnih investicij v inovacije. V dokončno potrditev prve hipoteze bom torej vključil še odgovor na vprašanje, ali povečuje zunanji izvajalec lastno korist tudi z oportunističnim obnašanjem zanemarjanja investicij v inovacije.

4.4.2 Pomanjkanje inovacij

41

Inovacije pomenijo možnost dolgoročnih prihrankov na račun stalnega vpeljevanja spremembam prilagodljivih mehanizmov. Pri prenosu dejavnosti informatike na zunanjega izvajalca se dostikrat zdi, da sistem ali storitve ustrezajo večini ali celo vsem naročnikovim zahtevam. Dejstvo je, da se razmere skozi čas spreminjajo – tako za naročnika kot tudi za zunanjega izvajalca. Spreminja pa se tudi naročnikovo poslovanje, ki je neposredno odvisno od tržnih pritiskov in ostalih zunanjih vplivov, kot so spremembe zakonodaje. V primeru neprilagodljivosti pogodbe zunanjega izvajanja storitev nastajajo razhajanja med pogodbo in dejanskim stanjem, za pokrivanje katerih mora naročnik investirati dodatne stroške. Lahko se celo zgodi, da mora za razliko, ki s prvotno pogodbo ni zajeta, najemati nove zunanje izvajalce ali poiskati vire izvajanja znotraj svoje organizacije. V vsakem primeru so kot odgovor na spremembe okolja potrebne ustrezne prilagoditve oziroma inovacije (glej Prilogo 9, Tabela 20).

Primer 5: Entergy in SAIC (Vir: Overby, 2007b, str. 3) »Iskali smo zunanjega izvajalca, ki nam ne bo zgolj dobavljal informatike« pravi John Smith, informatik pri Entergyju, drugemu največjemu nuklearnemu proizvajalcu električne energije v ZDA. Iskali so nekoga, ki bi obvladoval pristope najboljše prakse in vodil ter izvajal storitve informatike tekoče in rutinsko, hkrati pa bi imel vizijo razvoja informatike. SAIC so izbrali predvsem zaradi njegove izkušenosti na področju informacijske podpore nuklearne panoge.

Vendar, bolj ko je poslovni odnos med naročnikom in zunanjim izvajalcem zorel, bolj razočaran je Smith postajal. »Inovacije so bile veliko pričakovanje, ki pa ni bilo izpolnjeno« pravi Smith. SAIC je sicer dosegal pričakovane ravni izvajanja storitev ter je ohranjal naročnikove stroške pod nadzorom, ni pa proizvajal novih idej ter predlogov strateške usmeritve Entergyjeve informatike.

Po raziskavah, zakaj je SAIC po inovacijski plati zatajil, obstaja mnogo razlag. Smith sumi, da je zunanji izvajalec precenil svojo zmožnost delovati preko tradicionalnega odnosa »naročnik – dobavitelj«. Hkrati tudi priznava, da tudi Entergy ni bil v položaju upravljati poslovni odnos z zunanjim izvajalcem na način, ki bi spodbujal želeno strateško udeležbo zunanjega izvajalca. Pred vsem pa je nezadostnosti inovacij botrovala odsotnost dogovora o investicijah že v izhodiščni pogodbi o zunanjem izvajanju, vredni 400 milijonov USD z ročnostjo petih let.

Primer 5 dokazuje, da se moralni hazard kot oportunizem agenta v pogojih, da s tem ne utrpi stroškov (brez sankcij), izkazuje tudi na področju zunanjega izvajanja informatike. Primer dodatno prispeva h končni potrditve prve hipoteze, ki pravi, da bo rizičen zunanji izvajalec pomanjkljivo informiranost naročnika razumel kot priložnost za maksimiranje lastne koristi.

4.4.3 Prisilna navezanost na enega izvajalca

42

Podobno kot prva hipoteza izhaja iz negativnega izbora zunanjega izvajalca tudi druga, s katero bom preveril stanje, v katerem je za naročnika predrago zamenjati zunanjega izvajalca (angl. lock-in ali hold-up). Temelji na previsokih transakcijskih stroških prenosa dejavnosti obstoječega zunanjega izvajalca k drugemu ali nazaj v naročnikovo organizacijo. Pomeni položaj, v katerem naročnik nima realne možnosti izbrati izdelke in storitve drugih ponudnikov na trgu, zlasti v primerih, ko je razpoložljivih ponudnikov malo in alternativne storitve ali izdelki ne obstajajo (Benoit, 1998, str. 7). Situacija prisilne navezanosti temelji na težko premostljivih stroških zamenjave izvajalca in kot dejavnik tveganja izpostavlja lastnosti transakcije (storitve, ki jo opravi zunanji izvajalec za naročnika). Specifičnost strojne in programske opreme vodi v stopnjo težavnosti kasnejšega naročnikovega prehoda na novega ponudnika. Možno je, da koristnost storitev novega ponudnika ne dosega stroškov prenosa, ki jih utrpi naročnik. Nastane stanje zaklenjenosti na starega izvajalca oziroma prisilne navezanosti. Tabela 6 prikazuje dejavnike tveganja, ki vodijo do prisilne navezanosti na enega izvajalca.

Tabela 6: Dejavniki tveganja prisilne navezanosti Neželeni izid Dejavniki tveganja Prisilna navezanost • Specifičnost transkacije (storitev, produktov), black-

box rešitve

• Majhno število ponudnikov

Zmanjšanje koristnosti storitve

• Medodvisnost med aktivnostmi

Povečanje stroškov (tudi vzdrževanja)

• Manjša spretnost naročnika pri pogajanjih, tehnološki vakuum

• Oportunizem agenta

Izguba organizacijskih kompetenc

• Bližina obstoječih storitev zunanjega ponudnika temeljni dejavnosti podjetja

• Manjši poudarek prenosu znanja nazaj na naročnika

Vir: Benoit, 1998, str. 10. Položaj prisilne navezanosti pogosto izhaja iz specifi čne investicije, ki jo je izvedel zunanji izvajalec po podpisu prvotne pogodbe. Če v trenutku obnovitve pogodbe naročnik ne najde drugega ponudnika, ki je pripravljen vložiti trud in sredstva v specifičnost, je prisiljen nadaljevati poslovni odnos z obstoječim izvajalcem.

Primer 6: Razvoj in vzdrževanje poslovne spletne aplikacije Zunanji izvajalec in naročnik imata vzpostavljen poslovni odnos na podlagi 5 letne pogodbe, preko katere se je zunanji izvajalec obvezal, da bo zagotavljal implementacijo naročnikovih

43

zahtev in poslovnih potreb v obliki spletnih rešitev. Obračun stroškov se vrši po porabi, z obvezno predhodno oceno zunanjega izvajalca o vrednostnem obsegu posameznih del.

Naročnikov zelo pomemben komunikacijski kanal s strankami je spletno okno, saj nima posebnih fizičnih sprejemnih prostorov in okenc, preko katerih bi stranke lahko sprejemal in jim nudil svoje storitve. Nadaljnja prednost elektronskega poslovanja s končnimi uporabniki je tudi znižanje stroškov, tako za naročnika kot tudi za uporabnika. Naročnikov tržni izdelek je namenjen široki porabi.

Nekje na koncu pogodbenega obdobja, po tem, ko je izvajalec v dogovoru z naročnikom že implementiral idejni koncept rešitve v obliki spletne aplikacije, zunanji izvajalec predlaga dodatno optimizacijo. Nov predlog je predstavljen naročniku v obliki manjše inovacije, ki bo skrajšala čas, potreben za nadaljnja prilagajanja naročnikovim poslovnim zahtevam, ki na drugi strani skušajo slediti tržnim nihanjem in potrebam.

Izvedba novega koncepta je izvajalčeva ponudba naročniku, z dodatno vzpodbudo, da bo za 40 odstotkov skrajšala potreben čas izvedbe nadaljnjih naročnikovih potreb. Naročnik, ki razen poslovnih zahtev, s tehnologijo nima opravka, po krajši analizi stroškov in koristi izbere izvajalčevo ponudbo in jo tudi financira.

Ob reviziji informacijskega sistema ob koncu pogodbenega obdobja med obema strankama, se izkaže da je izvajalec od implementacije novega koncepta dejansko izvajal vse prilagoditve temu ustrezno, izvedel pa je tudi prilagoditve jedrne arhitekture aplikacije ter vseh prejšnjih implementacij.

S tem se je zgodila sprememba izhodiščnega koncepta rešitve, ki je naročniku povzročila dodatne frustracije: nov koncept je uporabljal izvajalčevo produktno rešitev, za katero ima intelektualno pravico in potrebno znanje manipuliranja in vzdrževanja. Alternativni novi ponudnik bi moral investirati v dodatno specifično znanje in nakup navedene rešitve, kar bi povzročilo dodatne stroške in zmanjšalo atraktivnost pridobitve pogodbe z naročnikom.

Obstoječi izvajalec je specifično investicijo že izvedel in mu ne pomeni dodatnih stroškov. Tako ob izteku pogodbe naročniku ne preostane drugega kot da nadaljuje poslovni odnos z obstoječim izvajalcem. Zunanji izvajalec lahko s tem zviša svojo ceno, ker naročnik nima preostalih alternativnih možnosti, na drugi strani pa ima močno poslovno potrebo po zagotavljanju storitev na trg preko že vpeljanega spletnega medija (bližina podporni dejavnosti). Zunanji izvajalec s tem diktira svoje pogoje v pogodbi.

Naročniki pričakujejo, da bodo storitve zunanjega ponudnika, kot na primer: razvoj programske opreme, dobavljene znotraj postavljenega roka in izhodiščnega proračuna ter bodo nezahtevne za vzdrževanje. Pogostokrat se zgodi, da zunanji izvajalec prenese stroške hitre in poceni izvedbe na vzdrževalni cikel produkta ali storitve. Poprojektno vzdrževanje je eden pomembnejših virov dohodka zunanjega izvajalca. Tveganju dovzetni ponudniki bodo

44

skušali svoje naročnike privzeti nase z rešitvami, ki jih lahko v bodoče vzdržujejo zgolj oni sami. Zelo verjetno je, da bo v primerih neuspešnih poslov naročnik analiziral razloge za neuspeh ter odkril, da tveganju nagnjen agent povečuje svoje zadovoljstvo na račun neizpolnjevanja ciljev naročila. Celo v takšnih primerih je bolje, da z izvajalcem nadaljuje sodelovanje, saj je v posel že vložil veliko sredstev v obliki nepovratnih investicij, kar podraži odločitev za zamenjavo izvajalca, in ga s tem vežejo na obstoječega izvajalca. V primeru, da je nastalo situacijo agent že vnaprej predvideval, to imenujemo skrivni nameni (angl. hidden intention), kar je posledica moralnega hazarda. Znanje predstavlja pomemben kapital slehernega podjetja, hkrati pa je tudi sredstvo za zagotovitev opremljenosti zunanjega izvajalca z informacijami, ki omogočajo najvišjo kvaliteto storitev. Znanje, ki se nanaša na izvajanje, je pogosto novo in se ne nahaja znotraj naročnikove organizacije. Gre za znanje o operativnem izvajanju in poslovanju, o tehnološko specifičnih informacijah ter za načine o izvedbi storitev, ki so lahko izvajalcu specifični in splošno neuveljavljeni (Keil, 2006, str. 3). Prisilna navezanost na izvajalca se v razvoju aplikacij kaže kot orodje, programska oprema ali metode, ki jih lahko uporabijo, vzdržujejo ali naprej ponujajo tudi ostali izvajalci, le pod pogojem, da vložijo sredstva in čas v izobraževanje in spoznavanje metod in specifične strukturiranosti aplikacije ali podporne platforme. Do prisilne navezanosti na izvajalca vodi tudi pomanjkanje ali pomanjkljiva dokumentacija o izdelku oziroma nepoznane veščine, ki jih je prvotni izvajalec uporabljal. Neodvisno od tveganosti zunanjega izvajalca se bo naročnik po preteku pogodbe spopadal z velikimi izzivi prenašanja storitev nazaj znotraj svoje organizacije ali na drugega izbranega ponudnika zato je predhodno potrebno pred možnimi dejavniki tveganja določiti mehanizme zaščite, ki bodo predstavljeni v nadaljevanju.

5 MEHANIZMI ZA IZOGIBANJE PREDPOGODBENIM IN POPOGODBENIM TVEGANJEM ASIMETRIJE INFORMACIJ

S tretjo hipotezo tega magistrskega dela bom ugotovil uporabnost zmanjševanja izpostavljenosti tveganju s pomočjo že predstavljenega ekonomskega okvira. Do sedaj smo pokazali, da ekonomski okvir opredeljuje nevarnosti zunanjega izvajanja v pogojih asimetrije informacij. Ali lahko torej s pristopi ekonomske teorije, ki izhajajo iz koncepta agenta in principala v pogojih asimetričnih informacij, naročnik pred podpisom pogodbe in njenim izvajanjem zagotovi izogibanje poslovanju škodljivim nevarnostim zunanjega izvajanja informatike? Asimetrija informacij povzroča negotovost o kvaliteti ponudnikov, kar vodi do predragih, pomanjkljivih storitev, izbire nekvalificiranega izvajalca, ki ne bo sposoben ustreči zahtevam

45

naročnika. Nepredvidene možnosti privedejo do oportunizma in enostranskega okoriščanja posamezne pogodbene strani brez nadzora in s tem sankcij. Celo zavedanje o možnosti obstoja nepredvidenih nevarnosti lahko odvrne od potencialno obojestransko dobrodejnega posla, ali celo znatno poveča stroškovno in izvedbeno plat poslovnega odnosa zaradi povečanih investicij v nadzor in ostale varnostne ukrepe. Nenehno nastajajo poročila o neuspelih poslih zunanjega izvajanja, celo za nekatere medijsko najbolj izpostavljene. Če želi trg zunanjega izvajanja ohraniti svojo dolgoročno rast in obstojnost, je potrebno izsledke teoretičnih dognanj prenesti v vsakodnevno prakso ter gojiti proces nenehnih izboljšav teoretičnih izhodišč s pomočjo praktičnih izkušenj. Teorija agenta ponuja pogodbene in zunajpogodbene instrumente zmanjševanja nevarnosti, ki se lahko pojavijo v teku zunanjega izvajanja storitev. Skupni imenovalec vseh instrumentov zmanjševanja tveganja je pogled, ki so ga izoblikovali v prejšnjem stoletju najbolj napredni ekonomisti, neredki od njih nagrajeni z Nobelovo nagrado. Gre za ukrepe, ki morajo zagotoviti učinkovito odločitev pri izbiri ponudnika ter omogočiti pogoje za kooperativen poslovni odnos med izvajalcem in naročnikom v poteku zunanjega izvajanja storitev. Od začetka razmaha zunanjega izvajanja informatike konec 90-ih let prejšnjega stoletja so se podjetja iz lastnih pozitivnih in negativnih izkušenj veliko naučila. Predvsem je prva generacija naročnikov zunanjega izvajanja informatike neredko grenko spoznala, da pri izbiri zunanjega izvajalca storitev zgolj cena ni primarni dejavnik odločitve. Pomembna spoznanja so tudi (Aalders, 2002, str. 6):

• izvedba jasnega procesa izbire zunanjega ponudnika in oblikovanja pogodbe;

• ključen pomen metodologije upravljanja storitev in infrastrukture zunanjega izvajalca;

• razvoj ustrezne osredotočenosti na stroške in korist, ter razumevanje doseganja poslovnih koristi;

• potreba, da obe strani namenita vire za ustrezno upravljanje pogodbenega odnosa;

• pomen modela spodbud in kazni;

• razumevanje, da je odgovornost za uspeh obojestranska. Pogodba je izhodiščno ogrodje za zagotovitev uspešnega poslovnega odnosa ter pričakovane izvedbe. Ključno je, da pogodba podrobno opredeli dejavnike, ki pogojujejo pogodbeni odnos ter obnašanje in ravnanje obeh pogodbenih strani s prilagodljivostjo na različna prihodnja okolja, ki so in bodo posledica negotovosti (Ketul, 2008, str. 1). Naročniki, ki se zunanjega izvajanja lotevajo s pristopom v skladu s strategijo svojega poslovanja ter zdravega poslovnega razuma, imajo konkurenčno prednost (DiamondCluster, 2006, str. 12). Pomembno stališče podjetij mora biti, da ne prepuščajo strateško pomembnih virov v zunanje izvajanje zunanjim ponudnikom. Da bi se temu izognili, ne bi smeli izločati za poslovanje kritičnih sredstev v svojih proizvodnih ali storitvenih aktivnostih, ki jim omogočajo nadpovprečno visoke donose. Najbolj pogosta težava, na katero naletijo podjetja, ko prenašajo obstoječe aktivnosti poslovanja na zunanje izvajalce, je skoraj vedno vprašanje, kako se izogniti problemom negativnega izbora in moralnega hazarda (Cox, 2004, str. 67). V praksi (analiza

46

250 podjetij) se je izkazalo, da je model selektivne priskrbe zunanjih virov (predstavljen v poglavju 2.2.1) najboljša oblika zmanjševanja tveganja v pogodbenem odnosu med naročnikom in zunanjimi izvajalci, tako da znaša delež posameznega zunanjega izvajalca od 15 do 30 odstotkov sredstev, namenjenih zunanjemu izvajanju informatike (Willcocks, 2001, str. 2).

Tabela 7: Kriti čni dejavniki uspeha zunanjega izvajanja informatike z vidika naročnika Razmerje med ceno in vrednostjo storitev 85 %

Zanesljivost zunanjega ponudnika 44 %

Strokovno znanje 43 %

Dogovori o ravni storitev 33 %

Podpora 24/7 30 %

Finančni položaj izvajalca 24 %

Razpoložljivost strokovnjakov 20 %

Zaupanje in zaupnost 18 %

Poznavanje panoge naročnika 17 %

Izvajalčev ugled 17 %

Vir: McDougall, 2006, str. 6. Matrika v Sliki 9 prikazuje, da obstoji razmerje moči v slehernem odnosu med naročnikom kot principalom in izvajalcem kot agentom. Glavna vprašanja, na katera je potrebno odgovoriti, so naslednja (Cox, 2004, str. 67):

• Kakšno je razmerje moči v nastalem poslovnem odnosu?

• Kateri so najbolj primerni načini za upravljanje obstoječega razmerja moči?

• Do katere mere je možno prestaviti obstoječe razmerje moči v najbolj želeno stanje?

• Kako se je mogoče po podpisu pogodbe izogniti preveliki navezanosti na izvajalca v neoptimalnih razmerah?

Pomembno je, da podjetja ne smejo prenašati na zunanje izvajalce virov, ki so osnova za doseganje nadpovprečnih dobičkov. Nadalje morajo imeti naročniki že vnaprej zastavljeno trdno metodologijo, po kateri bodo izbirali in definirali odnos z zunanjim izvajalcem, da bi se izognili negativnemu izboru ter moralnemu hazardu. S stališča razmerja moči bi morali naročniki vnaprej razumeti ciljno predpogodbeno ter posledično popogodbeno stanje. Za zagotovitev optimalnega dolgoročnega izida je v pogodbo potrebno vključiti dodatne splošne člene, ki ponujajo mehanizme proti popogodbenem oportunističnem ravnanju agenta, katere morajo biti ponudniki pripravljeni sprejeti (Cox, 2004, str. 70). Pogodbe so mehanizmi za preventivno in vnaprejšnje razreševanje problemov, ki nastanejo zaradi neusklajenosti interesov med zunanjim izvajalcem in naročnikom. Teoretiki teorije agenta in principala označujejo sodobne oblike korporacij kot skupek različnih pogodb, ki vzdržujejo odnos med naročnikom in izvajalcem na različnih ravneh poslovanja (Moldoveanu

47

et al., 2001, str. 4). Za ta namen naj naročnik storitev zunanjega izvajanja pooblasti ustreznega skrbnika pogodbe, ki bo razumel predmet pogodbe, redno preverjal izpolnjevanje pogodbenih zahtev v povezavi s plačili storitev (Lee, 2006, str. 14). Večina podjetij, ki se odločijo za izločanje informatike, začne pogajanja o pogodbi z osredotočanjem na tehnične vidike zunanjega izvajanja storitev, pravilnost operativnih postopkov naročanja in izvajanja storitev ter tehničnih zahtev. Čeprav je pozornost za te dejavnike za uspešnost zelo pomembna, pa to niso vsebine, ki bi jim morali nameniti največ časa v oblikovanju (pogajanju) pogodbe zunanjega izvajanja. Gartner ocenjuje, da je 75 odstotkov časa pogajanj o pogodbah zunanjega izvajanja porabljeno za določanje razporeditve tveganj med naročnikom in ponudnikom (Gartner.com, 2007). Sestavine, ki določajo glavna področja, kjer se tveganje od naročnika prenaša k ponudniku, so naslednje (Huntley, 2007, str. 1):

• benchmarking;

• kazalniki učinkovitosti;

• revizija;

• prekinitev pogodbe in razpustitev odnosa;

• spodbude in kazni;

• imenovanje podizvajalcev in ključnega kadra (angl. key personnel) pri ponudniku;

• členi, ki definirajo inovacije.

5.1 OBLIKOVANJE OPTIMALNIH POGODB Teoriji iger in pogodb odgovarjata na vprašanje, kakšna je optimalna pogodba za ekonomske subjekte, pri čemer je potrebno upoštevati tako naročnikove poslovne potrebe, ki se skozi izvedbo pogodbe razrešujejo, kot tudi izvajalčevo kompenzacijo za nadpovprečni napor. S tem poglavjem bom preverjal, ali sta teorija iger in pogodb, ki v ekonomski teoriji razrešujeta probleme moralnega hazarda, primerni tudi za optimalno oblikovanje pogodb na področju zunanjega izvajanja. Podpis pogodbe je rezultat napornega pogajanja in pomeni edino končno sredstvo definiranja odnosa med naročnikom in izvajalcem v poslih zunanjega izvajanja storitev. Striktna in natančna pogodba je pot do uspešnega sodelovanja, medtem ko imajo ohlapne pogodbe pogubne posledice. Dobro zastavljene pogodbe omogočajo učinkovito upravljanje storitev, saj imajo že vgrajene ključne varovalne mehanizme. Delo upravljalcev takšnih pogodb postane zelo predvidljivo, saj se ukvarjajo s spremljanjem izvajalčevega nivoja storitev, ki je definiran v pogodbi, z zahtevami za spremembe (angl. RFC – Request for Change) ter plačili (Lee, 2006, str. 14). Pogodba bi morala biti oblikovana s standardnim naborom členov, ki izhajajo iz naslednjih ključnih področij (Gartner.com, 2008):

• Urejanje pogodbenih namer:

48

o Določitev strateškega cilja. Opis strateške namere obeh strani, ki stopata v pogodbeni odnos, ter jasna opredelitev, kateri so dejavniki uspeha za obojestranski uspeh.

o Plan komunikacije. Gre za pristop razširjanja informacij, povezanih s pogodbenim odnosom. Vključuje opredelitev informacijskih zahtev ključnih deležnikov pogodbe in formalen način prenosa informacij.

o Neodvisni zunanji svetovalec. Vloga zunanjega svetovalca je v spodbujanju dialoga z namenom večjega zaupanja in v podajanju izkušenj dobre prakse.

• Koristi pogodbenega odnosa. o Plan inovacij. Gre za določitev postopkov vpeljave inovacij v izvedbeni proces

pogodbe. Vključuje obojestransko strukturo uvajanja inovacij in plan nagrajevanja.

o Mejne vrednosti. Gre za določitev predmeta izvajalca in načina meritev mejnih vrednosti učinkovitosti izvajanja storitev. Mejne vrednosti so odraz poslovnih potreb, izraženih v strateškem delu pogodbe.

o Kvaliteta storitev, obseg dela in cene. Povezano skupaj v proces ali metodologijo (projektni ali procesni način) pomeni gonilno silo pogodbene učinkovitosti.

• Upravljanje odnosa. o Prenos in preoblikovanje. Prenos premoženja od naročnika k zunanjemu

izvajalcu, licenciranje, prezaposlitev osebja, definirano v planu prenosa. o Plan sprememb. V teku izvajanja pogodbe se pričakujejo nepredvidene

poslovne in tehnološke spremembe. V planu sprememb so definirani načini, odgovornosti in skupni namen kot gonilnik implementacije posledic sprememb v pogodbeni odnos.

o Zaključek pogodbe. Definirani so procesi zaključka pogodbe in prenosa aktivnosti nazaj k naročniku ali drugemu zunanjemu izvajalcu z namenom neprekinjenega zagotavljanja storitev in eliminiranja učinkov na poslovanje.

o Upravljanje z zahtevami. Je proces zajemanja naročnikovih zahtev, njihove prioretizacije in obdelave.

• Upravljanje s spremembami. o Vloge in odgovornosti. Usklajena matrika vlog in odgovornosti ureja

pričakovanja obeh strani in zagotavlja usklajenost s strategijo. o Lastništvo procesov. Dokumentirana mora biti razdelitev odgovornosti nad

različnimi procesi znotraj aktivnosti izvajanja pogodbe. Gre za postavitev lastnikov in skrbnikov procesov, ki lahko v okviru trajanja pogodbe zajamejo več funkcijskih enot na strani naročnika ali izvajalca.

o Upravljanje s tveganji. Razvita metodologija za identifikacijo, spremljanje in preprečevanje ali zmanjševanja vpliva tveganj, ki vplivajo na izvajanja pogodbe.

49

Skupna značilnost vseh tipov pogodb zunanjega izvajanja je prenos ene ali več odgovornosti upravljanja ali izvajanja informatike k ponudniku storitev zunanjega izvajanja. Tovrstne pogodbe vključujejo poslovne in pravne določbe, določajo pa tudi razporeditev tveganja med naročnikom in ponudnikom. Kot ugotavljata Lacity in Hirscheim (1993, str. 73) v storitvah zunanjega izvajanja naročnik in ponudnik ne delita istih poslovnih ciljev. V primerih navzkrižnih okoliščin naročnik ne more pričakovati, da bo ponudnik vselej ravnal v njegovo korist, zato je pomembno, da medsebojna pogodba ureja razmerja glede pravic, obveznosti in pričakovanj ter deluje kot instrument uravnavanja vedenja obeh strani. Po DiamondClusterjevi raziskavi obstojijo pri naročnikih in ponudnikih pogoji za izvedbo zunanjega izvajanja informatike (glej Prilogo 5), od katerih so pogodbene zahteve na prvem mestu, saj določajo okoliščine vzajemnega poslovnega odnosa.

5.1.1 Modeli pogodb zunanjega izvajanja informatike

Zunanje izvajanje informatike ohranja svojo prisotnost na vrhu seznama bistvenih vodstvenih skrbi. Zadnjih nekaj let se je prenesla osredotočenost vprašanj o zunanjem izvajanju storitev od »Ali naj izločimo za naše poslovanje nebistvene aktivnosti?« k »Kako naj izločimo aktivnosti?« in »Kakšen naj bo odnos z zunanjim izvajalcem?«. (Benoit et al., 2003, str. 1). Asimetrijo informacij je že v samem začetku oblikovanja pogodb mogoče znatno zmanjšati z izbiro ustreznega modela obračunavanja storitev. Vsak od modelov je optimalen za določeno situacijo poslovnega odnosa, glede na vnaprejšnjo definiranost rezultatov storitev in ostale dejavnike, ki bodo predstavljeni. V primeru, da želi naročnik prenesti storitve v zunanje izvajanje, ima za različne oblike izločanja informatike na razpolago različne modele pogodb. Izbrani model je neodvisen od končnih ciljev in obsega storitev zunanjega izvajanja. Navedeni modeli pogodb zunanjega izvajanja ponujajo pristope prilagodljivosti:

• pogodbe z vnaprej določeno ceno;

• pogodbe z obračunom po porabi;

• ostali (hibridni) modeli pogodb. Obnašanje pogodbenih strani je neposredna posledica izbire modela pogodbe, na podlagi katerega se poslovni odnos izvaja. Izbira vrste pogodbe se izvede v skladu s strankinimi potrebami. Primer ponudbe ameriškega podjetja Axmor s prilagodljivim pristopom je predstavljen v Primeru 14 v Prilogi 2. Če temelji izvedba na standardnih postopkih, ki so vnaprej določljivi, ponuja pogodba s fiksno ceno ustrezno podlago. V primerih razvoja novih produktov ali storitev, kjer končnega izdelka na začetku ni moč natančno definirati, pa se pogodba z obračunom po porabi izkaže za bolj ustrezno, hkrati pa bo naročnik bolj motiviran k nadzoru porabe ur.

V svetu popolnih informacij odločitev o vrsti pogodbe ni bistvena. Parametri različnih tipov pogodb bodo vedno vnaprej ustrezali pridobljenim koristim projektov. Večina značilnosti realnega sveta pa temelji na osnovi nepopolnih informacij, kjer tudi storitve informatike niso

50

nobena izjema. Zdelo bi se nerazumno, če bi predpostavljali, da lahko vse pogodbene strani predvidijo vse prihodnje možnosti v času izvajanja pogodbe. Tveganju nenaklonjen izvajalec daje prednost vrsti pogodbe, ki priznava in predvideva dejstvo nepopolnosti vse informacij, pred vrsto pogodb, ki tveganja, ki izhaja iz nepopolnih informacij, ne poskusi uravnotežiti predhodno. Ugotavljanje stopnje uspešnosti projekta lahko torej sloni tudi na analiziranju oblikovanja pogodb ter stopnje, do katere so upoštevani dejavniki tveganja in negotovosti (Gopal et al., 2003). Organizacijam so pri oblikovanju pogodb zunanjega izvajanja na razpolago različni pogodbeni modeli, ki v grobem izhajajo iz dveh osnovnih skupin: pogodbe z vnaprej določeno ceno ter pogodbe z obračunom po porabi.

5.1.1.1 Pogodbe z vnaprej določeno ceno Pogodbe z vnaprej določeno ceno imajo prednost v organizacijah z uveljavljeno nabavno politiko, še posebej v državni upravi. Ustrezajo primerom, ko so izpolnjeni naslednji pogoji (Fleming, 2006, str. 52):

• naročnik mora natančno poznati končni rezultat pogodbe, ki ga zahteva od zunanjega izvajalca;

• naročnik in zunanji izvajalec se morata sporazumeti o naporu, ki je za rezultat potreben, in to izraziti v pogodbeni ceni;

• pričakovani rezultat se med izvajanjem pogodbe ne spreminja. Pogodbe z vnaprej določeno ceno prenašajo popolno odgovornost na zunanjega izvajalca, ki mora v določenem času dobaviti pogodbeni rezultat neodvisno od dejanske porabe stroškov. Nedoseganje pogodbenih obveznosti lahko vodi do negativnih vplivov na naročnikovo poslovanje in s tem posledično do pravnih tožb. Izvajalec je prisiljen nadzorovati porabo sredstev pri izvedbi, tako da naročnik nima dodatnih administrativnih stroškov nadzora. Glavna prednost pogodbe z nespremenljivo ceno je možnost, da naročnik določi točen proračun projekta že vnaprej. Vendar se v primerjavi s pogodbami z obračunom po porabi izkazujejo kot manj prilagodljiv model za upravljanje s spremembami in kasnejšimi zahtevami po dodatnih funkcionalnostih. Vsaka dodatna zahteva ali sprememba prvotno določenih zahtev med izvedbo projekta povzroči potrebo po ponovni določitvi časovnega in cenovnega okvira pogodbe.

5.1.1.2 Pogodbe z obračunom po porabi Pogodbe z obračunom po porabi ne temeljijo na začetno določenem obsegu dela (angl. SOW –

statement of work) ter s tem predstavljajo močno alternativo pogodbam z vnaprej določeno ceno v primerih neizpolnjevanja njihovih pogojev, zlasti zaradi velike mere fleksibilnosti (Fleming, 2006, str. 52). Namesto tega določajo zgolj število naročniku razpoložljivega osebja zahtevanih strokovnih profilov v omejenem časovnem obsegu. Zunanji izvajalec na podlagi poročil o opravljenem delu (urna postavka dela je pogodbeno določena) ali o porabi materiala za dogovorjeno časovno obdobje izstavi naročniku fakturo. S tem nosi naročnik finančno

51

odgovornost za vse aktivnosti izvajalca, zato se posebej določijo mejne ravni porabe (angl. NTE – not-to-exceed), ki jih zunanji izvajalec ne sme preseči.

Delo in sredstva, porabljena v izvedbi, se kontrolirajo preko tedenskih poročil in poročil o napredku. S stališča naročnikov gre za zagotovitev, da bodo vedno plačali le to, kar potrebujejo. Obračun po porabi pa se v negotovosti izkaže kot stroškovna bomba, ki čaka na vžig. Projekti na osnovi pogodb z obračunom po porabi nalagajo naročniku večjo odgovornost za nenehno spremljanje, merjenje produktivnosti in učinkovitosti dela ter porabe, kar prispeva k dodatnim stroškom upravljanja poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev. Priporočljivo je, da se v pogodbe obračuna po porabi vključi člen o nepreseganju ter da se izvedba celovito preverja in ohranja njen obseg.

5.1.1.3 Ostali modeli pogodb Na tržiščih, označenih z veliko stopnjo negotovosti pri naročnikih in ponudnikih, navedeni vrsti absolutno prevladujeta nad ostalimi zvrstmi, ki so hibridi obeh (Gopal et al, 2003, str. 72). Od ostalih oblik najdemo v praksi najbolj zastopane naslednje oblike pogodb:

• Cost plus: za razliko od pogodb z obračunom po porabi, se pri »Cost plus« pogodbah ocenjuje dejanski strošek delovne sile ter porabe materiala zunanjega izvajalca, katerima se prišteje dodaten delež (ponavadi 10 odstotkov).

• Plačevanje po mejnikih projekta je sredstvo za učinkovit nadzor nad napredkom izvedbe storitev, kar zmanjšuje tveganje in vodi do večje transparentnosti. Prednost tovrstnih dogovorov je osredotočenost plačil na rezultate storitev.

- Primer: Svetovalcu bo pripadlo 2.000 USD ob začetku izvajanja storitev. Čez 6 mesecev, ob prvem mejniku, ko bo naročnik potrdil rezultate, pa še 3.000 USD, skupaj sz 5.000 USD predplačila za mejnik pri 12 mesecih. Naročnik bo izvajalcu hkrati z izvrševanjem mejnikov naslednji dve leti plačeval tudi dodatek za uspešnost, ki bo znašal 50 odstotkov vsega čistega dobička, višjega od 50.000 USD, z zgornjo omejitvijo 25.000 USD.

• Pogodbe z vnaprej določeno ceno in hkrati možnostjo individualnih korekcij (npr. sprememba mesečnega zneska v pogodbah o ravni storitev glede na dosegljivost storitve)

• Partnerstva: naročnik in zunanji izvajalec oblikujeta posebna partnerstva, v katera namenita svoje vire ter določita obveznosti, pravice in pravila delovanja znotraj partnerstva. Partnerstva so naprednejše oblike pogodbenih modelov zunanjega izvajanja informatike, ki določajo optimalno obliko obračunavanja storitev in vključujejo dejavnike za zmanjšanje posledic izpostavljenosti tveganju. Posebna oblika partnerstev so javno-zasebna partnerstva, ki povezujejo naročnika s strani države ter zunanjega izvajalca v novi pogodbeni organizaciji.

52

5.1.2 Optimalni stroški pogodbe Stroški oblikovanja pogodbe so stroški, ki niso neposredno vezani na stroške zadovoljevanja in podpore poslovnih potreb naročnika, kar pomeni, da spadajo med transakcijske stroške. V poglavju o transakcijskih stroških smo spoznali, da so premosorazmerni z asimetrijo informacij med naročnikom in izvajalcem. Dobra pogodba je ključ do uspešnega poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatike. Pogodba določa pravice, obveznosti in pričakovanja obeh, naročnika in ponudnika zunanjih storitev, in služi kot mehanizem urejanja medsebojnih vprašanj. Pogodbe zunanjega izvajanja so ponavadi visokih vrednosti ter dolgoročne, zato je izjemno pomembno, da se jih že v izhodišču pravilno izgradi (Lee, 2006, str. 1). Tipična pogodba zunanjega izvajanja bi morala vključevati naslednje elemente (Short, 2002, str. 1):

• določitev obsega storitev izvajanja pogodbe;

• specifikacijo standardov in parametrov merjenja učinkovitosti izvajanja storitev;

• cenovno strukturo in postopke naknadnega prilagajanja cen;

• opis procesov in predvidenih mejnikov prehoda aktivnosti od naročnika k zunanjemu izvajalcu;

• pogoje izbire in prenosa človeških virov od naročnika k zunanjemu izvajalcu. Dobra pogodba je pogodba, ki je s stališča teorije transakcijskih stroškov optimalno dovršena. Dovršenost je lastnost pogodbe, ki definira varnostne mehanizme, njeno stopnjevanje pa povzroča višanje transakcijskih stroškov. Odločitve o obliki pogodbe praviloma predstavljajo tehtanje med mejnimi koristmi ter mejnimi stroški, ki nastajajo v odvisnosti od dovršenosti pogodbe. Ključno je, da podjetje v svetu, ohromljenem z negotovostjo, poišče poslovnemu primeru optimalno dovršenost pogodbe (vrednost (1-p)* v Sliki 12). Spodnji model predstavlja proces zmanjševanja transakcijskih stroškov (C*), kar vodi do oblikovanja optimalne pogodbe (Benoit, 2003, str. 3).

Slika 12: Stroški in optimalna dovršenost pogodbe

53

Vir: Benoit et al., 2003, str. 4. Pogodba je nepopolna, če ne uspe določiti obveznosti izvedbe vseh pogodbenih strank, ali ne uspe določiti lastnosti izvedbe. Kriterij ocenjevanja dovršenosti pogodbe predstavlja verjetnost (p), da se uresniči v pogodbi nepredviden dogodek. Pogodba je dovršena (popolna), če je vrednost 1-p enaka 1, in je povsem nedovršena pri vrednosti 0. Transakcijski stroški so posledica nepredvidljive narave okolja ter procesa pisanja in usklajevanja pogodbenih členov med naročnikom in izvajalcem. Gre za pripravo mehanizmov za različne možne scenarije poteka, arbitražne mehanizme, določbe o prekinitvi, določitev faznosti izvedbe storitev in podobnih pogodbenih ukrepov za zmanjšanje izpostavljenosti tveganju (Benoit et al., 2003, str. 5). Stroški pogodbe so torej višji pri obilnih pogodbah z veliko klavzulami, omejitvami ter določili. Po drugi strani pa nastajajo transakcijski stroški z oportunističnim ravnanjem izvajalca, ki lahko izkoristi pogodbeno nedovršenost, tako da zmanjša svoj prispevani napor pred podpisom ali po podpisu pogodbe (problem negativnega izbora ter moralni hazard). Zaradi vedno prisotne negotovosti obstaja stalna možnost realizacije nepredvidenih dogodkov, ki zmanjšujejo koristi pogodbe. Pogoste spremembe prioritet in strategije managementa informatike v podjetju so glavni razlog za nagibanje vodstva h kratkoročnejšim pogodbam. Na podlagi Gartnerjeve raziskave (McDougall, 2006, str. 3) se je povprečna ročnost primarnih pogodb zunanjega izvajanja informatike iz 6,2 let v letu 2003 zmanjšala na 5,3 leta v letu 2005. Samo 17 odstotkov v raziskavo vključenih podjetij ima pogodbe zunanjega izvajanja sklenjene za več kot 5 let. Najbolj običajna ročnost pogodb pa je od tri do pet let, kar ustreza 38 odstotkom vprašanim podjetjem.

Dovršenost pogodbe

Stroški

C*

Mejni transakcijski stroški

Mejne koristi zmanjševanja izpostavljenosti tveganju

(1-p)*

Mejni stroški pogodbe

54

Podjetja, ki jim je razumljiv strošek izdelave pogodb ter pogajanj o bistvenih pogodbenih sestavinah ter tveganjih, so bolje pripravljena na odpravljanje poslovnih nesoglasij. Med stroški izdelave pogodb pa poleg neposrednih nastajajo tudi posredni stroški (Huntley, 2007, str. 8):

• oportunitetni stroški (stroški izgubljene priložnosti ali nerealizirani dobiček neizbrane možnosti);

• plačila odvetnikom in zunanjim svetovalcem;

• izgubljen čas;

• vmesne neučinkovitosti izvajanja storitev;

• upad morale in negotovost organiziranosti informatike pri naročniku;

• neuspešna pogajanja lahko vodijo v potencialno ogroženost osnovne dejavnosti. Transakcijske in pogodbene lastnosti imajo direkten vpliv na izpostavljenost tveganju. Strateško upravljanje s pogodbami uporablja upravljanje s tveganjem za zmanjševanje možnosti realizacije neželenih dogodkov ter kasneje za zmanjševanje njihovih izgub. Izdelava, pogajanja, oblikovanje in izvrševanje takšne pogodbe, ki bo naročniku ob minimalni izpostavljenosti tveganju nudila predvidene koristi, je umetnost. Učinkovita pogodba je temelj odnosa med naročnikom in izvajalcem, na obojestransko koristen način. (Benoit et al., 2003, str. 4) V primerih, ko je negotovost skrajno visoka in se o pogodbenih določilih stranki ne moreta uskladiti, je za naročnika bolje vzpostaviti izvajanje storitve znotraj organizacije poslovanja. S tem se podjetje izogne tveganju, povezanim z zunanjim izvajanjem storitev, in uporabi povsem odprto pogodbo o zaposlitvi kadrov na trgu (Benoit et al., 2003, str. 5). Z namenom zmanjševanja negativnih eksternalij asimetrije informacij mora oblikovanje pogodb zunanjega izvajanja upoštevati štiri glavna načela (Milgorm, Roberts, 1992, str. 230):

• Načelo obveščenosti. Načelo obveščenosti v razmerah nepopolnih informacij je v letu. Načelo v svojem bistvu izraža, da bi morali biti vsakršni kazalci, ki lahko nakažejo dejanski vloženi napor izvajalca, vključeni v pogodbo. To zajema tudi ocenjevanje relativne kakovosti izvedbe, ki primerja izvedbo agenta z izhodiščnimi naročnikovimi zahtevami, kar zmanjšuje kakovostni šum izvedbe storitev.

• Načelo spobud in učinkovitosti . S stališča principala intenzivne spodbude niso vedno optimalne. Optimalnost spodbud je odvisna od naslednjih dejavnikov: dodatni dobiček, ustvarjeni z vsako nadaljnjo enoto spodbude, natančnost meril za ocenjevanje rezultatov, agentova odpornost (nagnjenost) k tveganju, agentova odzivnost na spodbude. Glavna ugotovitev: bolj ko so spodbude odvisne od vloženega napora, večji je izkoristek učinkovitosti.

• Načelo intenzivnosti nadzora. Načelo intenzivnosti nadzora deluje komplementarno z drugim načelom. Principal se odloči za razmerje med stopnjo spodbud ter stopnjo nadzora. Nadzor pomeni dražji način zmanjševanja variance agentove učinkovitosti.

55

Stroški nadzora neposredno zmanjšujejo principalove dobičke, posebej v razmerah, kjer bi bilo bolj optimalno agenta motivirati s spodbudami.

• Načelo enakovrednega nadomestila. Zadnje načelo, načelo enakovrednega nadomestila, izpostavlja enako vrednotenje aktivnosti tako s stališča principala kot tudi agenta. Nanaša se na problem principala, ki nadzira agentov vloženi napor, in sicer zgolj tistega, ki se mu zdi pomemben za dobiček in je neposredno izmerljiv. Aktivnosti, ki so manj intenzivno merjene, zapostavljene s strani principala, skozi čas ne bo cenil tudi do tveganja odporen agent. Primer (Pendergast, 1999, str. 21): v podjetju AT&T so nagrajevali programerje po številu vrstic, vpisanih v programski kodi. Programi pa s tako povečano produktivnostjo agentov niso bili tudi bolj učinkoviti. Učinkovitost kompleksnih izdelkov ne sme biti nagrajena z uporabo enostavnih meril, pač pa naj imajo pogodbe odprto možnost nagrajevanja rezultatov učinkovitosti, ki se izkaže šele kasneje v različnih situacijah uporabe izdelka.

5.1.3 Kontrola zunanjega izvajalca ali pogodbenih rezultatov V razmerah negotovosti, ob prisotnosti asimetričnih informacij, je za dolgoročne pogodbe zunanjega izvajanja informatike bolj optimalno, da definirajo vedenje obeh strani znotraj poslovnega odnosa kot pa intenzivna granulacija končnih rezultatov oziroma pridobitev. Rezultati obsežnejših in dolgoročnih poslovnih odnosov naj se določajo individualno, znotraj projektov ali podpornih aktivnosti, katerim pogodba služi kot krovna podlaga. Vpliv tehnološke negotovosti znotraj visokotehnološke industrije izpostavlja, da tehnološka negotovost negativno vpliva na poslovanje podjetja in tržno učinkovitost. V obdobju hitrejših tehnoloških sprememb bodo managerji bolj nagnjeni k prenosu v zunanje izvajanje. Negotovost obsega povpraševanja pa vodi v nepopolno izkoriščenost virov ter učinkov ekonomije obsega. Obe strani, naročnik in ponudnik, želita negativne eksternalije negotovosti prevaliti drug na drugega, s čimer ustvarjata novo področje konflikta (Logan, 2000, str. 26). Razvoj informacijskih rešitev je pozitivno povezan s pogodbami, vezanimi na vedenje, ter v negativni relaciji s pogodbami, ki zgolj zelo natančno definirajo pričakovane rezultate poslovnega odnosa (DiamondCluster, 2006, str. 11). To je posledica nezmožnosti detajlnega definiranja končnih izidov, ki izhaja iz negotovosti razvojnega procesa ali celo zamegljenosti končnega izdelka. V primerih, kjer je končni rezultat zlahka predvidljiv,se je nanj smotrno osredotočiti že v pogodbi in za njegovo realizacijo definirati nespremenljiv znesek (angl. fixed

price) – zunanji izvajalec bo tako bolj motiviran najti prihranke v času in denarju (njegova lastna cena), naročnik pa bo rezultat izmeril in potrdil. Naročnikova nagnjenost k tveganju in neusklajenost ciljev sta negativno povezani s pogodbami, ki urejajo izvajalčevo vedenje, in pozitivno s pogodbami, ki definirajo končni izid. Pogodbe, ki določajo končni izid, uskladijo cilje naročnika in izvajalca, s prenašanjem tveganja na izvajalca. Na drugi strani pa vedenjske pogodbe pripisujejo tveganju naročniku, ker nagrajuje izvajalca glede na njegovo ravnanje in ne na doseganje cilja. Vedenjske

56

pogodbe podpirajo tudi obračun po cost plus metodi. Obe strani skleneta, da bo naročnik izvajalca plačeval po dejanskih stroških, ki jih je izvajalec utrpel z dodatno nagrado na izkazane stroške. Aktivnostim izvajalca, ki naročniku ne bodo prinesle dodatnega prihodka, naročnik ne bo povrnil stroškov. S tem sta obe strani spodbujeni k zniževanju stroškov in pridobivanju dobička (Logan, 2000, str. 27). Ko naročnik ne more predvideti in natančno razpisati končnih rezultatov pogodbe, lahko pa vpliva na prihodnje izvajalčevo ravnanje in vedenje, je edini način usklajevanja nasprotnih interesov definiranje vedenjskih mehanizmov v pogodbi (obračun po porabi – angl. time&material). Takšna pogodba določa okvirne pričakovane rezultate poslovnega odnosa, bolj natančno pa se osredotoči na mehanizme uravnavanja vedenja obeh pogodbenih strani. Nagnjenost k tveganju obeh strani je zahvaljujoč pogodbenim mehanizmom moč optimizirati do nadzorovane ravni. Pogodbe z uravnalnimi mehanizmi medsebojnih interesov povečujejo stopnjo partnerstva v poslovnem odnosu, zlasti z zmanjševanjem konfliktnosti ciljev med naročnikom in ponudnikom, zato so primerne za dolgoročnejša sodelovanja.

5.2 ZAGOTOVITEV PRAVE IZBIRE IZVAJALCA Glede na dosedanja spoznanja predlagam, da se izbiro pravega zunanjega izvajalca doseže preko teorije iger na način, da posreduje naročnik potencialnim izvajalcem v podpis pogodbo, s katero po pogajanjih eventualno sklene dogovor z enim od ponudnikov. Kot smo spoznali v poglavju o koncpetu asimetričnih informacij, uvaja ekonomski pristop dva pojma, katerih uporabnost bom preveril v nadaljevanju tega podpoglavja: samoizbira in koncept signaliziranja informacij. Obstoj mehanizmov obeh pristopov na področju zunanjega izvajanja informatike bo pripomogel k potrditvi tretje hipoteze. Vsak potencialni ponudnik zunanjega izvajanja informatike je svojevrsten. Kriteriji za izbiro primernega zunanjega izvajalca vključujejo (Aalders, 2002, str. 11):

• ustrezno izkušenost z zunanjim izvajanjem storitev ter dokazljivo zadovoljstvo dosedanjih strank;

• urejenost procesov znotraj organizacije (na primer ITIL);

• metodologijo razvoja rešitev in izvedbe projektov;

• zadostno število usposobljenega strokovnega kadra;

• umestitev vodilnih tehnologij v obstoječe poslovne procese;

• solidne finančne kazalnike poslovanja;

• velikost in geografsko bližina;

• pripravljenost za prilagodljivost;

• ustrezno metodologijo vzdrževanja ravni izvajanja storitev;

• kulturno združljivost organizacij;

• zavezanost k nenehnim izboljšavam poslovanja;

57

• izkušenost in veščine s prenosom človeškega in tehnološkega kapitala pri celovitem zunanjem izvajanju;

• jasno umestitev pogodbenega odnosa z naročnikom v prioritetni lestvici poslovanja;

• pripravljenost na povečanje učinkovitosti in možnost motiviranja. Agenti izvajajo znotraj trga vidne aktivnosti z namero pridobiti pozornost ter posel s principalom. Glavni cilj je prepričati principala o kvaliteti in vrednosti njihove ponudbe. Po drugi strani pa morajo ponudniki za manjšo kvaliteto izvedbe naročniku odgovarjati, tudi finančno. Sposobnost ponudnika storitev, da je pripravljen sprejemati tveganje, pomeni konkurenčno prednost pred ostalimi. Naročnik namreč z izpadom storitev utrpi konkretne finančne posledice (Huntley, 2007, str. 3). Z aktivnim planom upravljanja s tveganjem zagotovimo, da se potencialna tveganja in njihovi protiukrepi definirajo že v začetku, kontrola in zmanjševanje posledic tveganj pa se izvaja skozi celoten življenjski cikel posla zunanjega izvajanja informatike. S pomočjo identifikacije in procesa priprave ukrepov na tveganja izdela podjetje tudi strategijo upravljanja s tveganji, in sicer si odgovori na pomembno vprašanje, katera tveganja bo tolerirala ter za katera bo uporabljala mehanizme blažitve njihovega uresničenja (Reed, 2008a). Urejenost poslovnih procesov, metodologija razvoja rešitev in izvedbe projektov, finančni podatki in usposobljenost v današnjem času nastopajo kot potrebni pogoj pri identifikaciji potencialnih ponudnikov in ne igrajo ključne vloge razlikovanja med njimi (DiamondCluster, 2006, str. 25). Bolj ko bodo natančni podatki v razpisu za izbiro zunanjega izvajalca (zahteva za ponudbo, angl. RFP – request for proposal), lažje bo potencialni zunanji ponudnik ocenil, ali je tudi sam primeren za popis pogodbe in s tem izvedbe zunanjega izvajanja storitev. Naročnik naj navede čim več informacij o svojem trenutnem stanju in ne nujno o predvideni rešitvi ter s tem izkoristi prednosti potegovanja za pogodbo s strani različnih konkurentov, ki predlagajo svoje rešitve naročnikovega vprašanja. V predpogodbeni komunikaciji je tako potrebno poznati vse podatke o naboru svojih storitev, arhitekture, aplikacij podedovane tehnologije (angl. legacy technology), stroškov in ravni podpore storitvam. Nadalje je pomemben dejavnik zmanjševanja tveganja tudi čas, ki ga naročnik nameni potencialnemu zunanjemu izvajalcu, ki v odgovor na razpis vloži svoj čas in napor v izdelavo najbolj optimalne rešitve za naročnikov poslovni problem (Ketul, 2001, str. 2). Naročnik naj potencialnim ponudnikom omogoči alternativne vire raziskovanja oziroma pridobivanja informacij, kot je promptno odgovarjanje na vprašanja in javna objava odgovorov, informativni sestanki in podobno.

5.2.1 Samoizbira Izbira naj sloni na poznavanju preteklih informacij ter s pomočjo njih na predvidevanju prihodnjih stanj. V trenutku, ko naročnik objavi razpis za zunanje izvajanje storitev, se na ponudbeni strani oblikuje množica med seboj konkurenčnih potencialnih izvajalcev, katerih kakovost in ostale pomembne lastnosti se med seboj zelo razlikujejo, čeprav tekmujejo za isto

58

pogodbo. Koncept samoizbire ponuja večfazni cenovni model, ki sili ponudnike v resnično podajanje informacij o sebi. Naročnik se s pomočjo modela samoizbire odpravi na testno vožnjo z izbranim izvajalcem, ki mu je že vnaprej znano in jasno kako zahtevna bo pot. Manj učinkoviti ponudniki se bodo tako sami odvrnili od motiva za pridobitev posla. V igri za pogodbo pa bodo ostali le zares sposobni ponudniki, ki ocenjujejo, da lahko naročnikove zahteve izpolnijo v zahtevanem stroškovnem in časovnem okviru. (Keil, 2006, str. 4) Temelj samoizbirnega (angl. self-selection) procesa je dvo- ali večfaznost izvedbe storitev (Arrow, 1981, str. 12). V praksi to pomeni, da naročnik razpiše obseg in trajanje storitev, ki jih razdeli v prvo in vse nadaljnje faze. Prva faza cenovnega modela pogodbe pomeni začetek, ki izvajalcu prinese vnaprej določen in podpovprečen honorar. Med trajanjem in na koncu prve faze izvede naročnik skrben pregled rezultata izvajalčeve izvedbe, s poudarkom na pomanjkanju znanja, problemih, vezanih na upravljanje človeških virov, izrabi ekonomije obsega in podobno. Prva faza lahko predstavlja tudi samo prijavo na naročnikov razpis. Pri prijavi na razpis ponudniki zavestno prevzamejo nase stroške, ki nastanejo ob pripravi ponudbe. Nizko kakovostni ponudniki, ki razpisnim pogojem ne bodo mogli zadostiti, se na razpis ne prijavijo zaradi relativno visokih stroškov priprave odgovora na razpis v primerjavi z dobičkonosnostjo, ki bi jo lahko dosegli kljub slabi izvedbi in zelo verjetni predčasni prekinitvi pogodbe (Clemons et. al, 2000, str. 58). Boljši ponudniki bodo naročniku ponudili preizkusno dobo svojih izdelkov in storitev, ostali z omejenimi sposobnostmi in nizko verjetnostjo pridobitve posla pa bodo spoznali, da investicija v ponudbo ne bo poplačana.

Primer 7: Leto medenih tednov (Vir: Lacity, Wilcocks, 1998, str. 399 - 400) Podjetje BANK1 je doseglo pričakovane prihranke stroškov. V poznih osemdesetih je podjetje prestalo večjo združitev, iz katere je izšla zahteva najvišjega vodstva po znižanju stroškov oddelka informatike za 25 milijonov USD. Najeli so svetovalca za zunanje izvajanje informatike, ki je analiziral problematiko in izdelal študijo, iz katere je izhajalo, da je manjši oddelek razvoja znotraj podjetja stroškovno zelo učinkovit, medtem ko večina ostale informatike s proračunom v višini 20 milijonov USD ni dosegala zadovoljivih rezultatov. Oprema je bila zastarela in bi jo bilo potrebno nadgraditi – posledično pa je primanjkovalo tudi operativnega tehničnega znanja. Namesto investiranja v nadgradnjo in urjenje obstoječih virov se je vodstvo podjetja odločilo za izbiro zunanjega ponudnika, še pred tem pa je najelo IT svetovalce in pravnike, da bi skupaj izdelali učinkovito pogodbo zunanjega izvajanja storitev. Za prvo leto so izdelali podroben načrt zniževanja stroškov ter spremljanja realizacije zadanih koristi, s čimer so skušali preveriti izvajalčeve prvotne zaveze in sposobnosti. Izkazalo se je, da so dosegli znižanje mesečnega računa za 15 odstotkov in s tem cilje znižanja stroškov informatike. V intervjuju, ki je sledil uspešnemu letu, so vodjo oddelka informatike povprašali o zadovoljstvu nad odločitvijo zunanjega izvajanja. »To je bilo leto medenih tednov. Znižanje stroškov se je uresničilo. Povprašajte me zopet naslednje leto …« je bila previdna v svoji izjavi. Čez tri leta, na predavanju v okviru konference zunanjega

59

izvajanja informatike na University of Virginia, pa je ponovno potrdila nadaljevanje prihrankov stroškov v navezi z istim zunanjim izvajalcem.

Značilnost večfaznega modela je, kot v praksi prikazuje Primer 7, da služi prva faza kot dejavnik izločanja nekompetentnih ponudnikov ter kot garancija – podcenjeno delo v prvi fazi prinese naročniku rezerve, ki jih črpa v primeru neuspeha v naslednjih fazah. Zaradi fiksnega cenovnega okvira prve faze je za naročnika nepomembno, s kakšnimi lastnimi stroški in naporom bo izvajalec zaključil projekt prve faze v predvidenem času in zahtevanem obsegu kvalitete, saj na tak način celotno tveganja nosi izvajalec. Samoizbira pomeni naročniku koristno orodje, saj spozna lastnosti zunanjega izvajalca ter hkrati ni obvezan z njim nadaljevati pogodbenega odnosa v primeru, da ima željo izbrati alternativnega. To spoznanje prispeva k potrditvi tretje hipoteze tega magistrskega dela.

5.2.2 Koncept signaliziranja informacij Kot drugo orodje preverjanja tretje hipoteze v obdobju pred končno izbiro zunanjega izvajalca informatike sem izbral v ekonomski teoriji učinkovit koncept signaliziranja informacij Nobelovega nagrajenca za ekonomijo s področja asimetričnih informacij Michaela Spencea. Bistvo koncepta je signaliziranje ponudnika o svojem sposobnostnem potencialu in s tem zmanjšanju asimetrije informacij (v tem primeru naročniku skritih lastnosti). Naročnik ne pozna dejanskih lastnosti ponudnika, vendar lahko svojo negotovost zmanjša s pomočjo naslednjih orientacijskih točk:

• indici: dobiček, vrsta in število certificiranega kadra, tržni položaj ipd.

• signali: izobraženost kadra, reference, ugled, ipd. Da bi izpostavil svoj potencial, investira ponudnik v različne vrste signalov (ISO certifikacija, ocena procesne zrelosti po CMM, OPM3, PMP certifikacija projektnih vodij in podobno), pri čemer nastajajo stroški signaliziranja. Zato je signaliziranje za ponudnika smiselno zgolj v primerih, ko so njegovi stroški signaliziranja manjši od stroškov signaliziranja nižje kakovostnih ponudnikov. To pomeni, da mora boljši ponudnik za pridobitev določenega certifikata vložiti manj napora kot ponudnik z manjšo izvedbeno in procesno zrelostjo.

Primer 8: Ponudnikova zrelost po CMM kot vir razvoja naročnikove organizacije (Vir: Tranter, 2004, str. 39) Ameriška finančna družba Allmerica Financial's je bila v letu 2001 postavljena pred pomembno odločitev: izbira zunanjega partnerja za izvajanje storitev razvoja poslovnih aplikacij. Na podlagi izdelanega odločevalskega modela so med mnogimi relevantnimi ponudniki izbrali podjetje Keane iz Bostona. Keane je izkušeno podjetje, ki se ukvarja z informacijskimi tehnologijami in svoje izvajanje odkrito temelji na procesih in kriterijih v skladu z naprednejšimi stopnjami metodologije zrelosti CMM.

60

Stopnja zrelosti po CMM metodologiji je bila za Allmerico eden bistvenih kriterijev pri izbiri zunanjega ponudnika: medtem, ko je bil prvi cilj Allmerice izbrati sposobnega zunanjega izvajalca, ki bo zmogel prilagajati svoje človeške vire trenutnemu povpraševanju naročnika, pa je Allmerica na drugo mesto postavila predvidljivost informatike, in sicer preko stopnje CMM zrelosti poslovanja ponudnika. Iskali so procesno zrelega ponudnika za razvoj aplikativnih rešitev, obenem pa ponudnika, ki bo sposoben in pripravljen nuditi svoje znanje o internih procesih dobave rezultatov ter s tem prispevati tudi k višji stopnji CMM zrelosti naročnika – zavedajoč se, da višja stopnja zrelosti prispeva k uspešnejšemu ravnovesju med časom, kvaliteto in stroški informacijskih projektov.

Allmerica je v dveh letih partnerstva s Keanom napredovala iz prve CMM zrelostne stopnje na tretjo (od možnih 5). Partnerstvo s poudarkom na disciplini izvedbene in procesne zrelosti se med podjetjema odraža v naslednjih pojavnih oblikah:

• ne glede na to, ali delo opravljajo Allmericini ali Keanovi strokovnjaki, se v procesu zajemanja uporabniških zahtev, ocenjevanja vrednosti projekta ali določitve obsega del uporabljajo enaki postopki;

• uporaba skladnih postopkov, orodij in predlog znotraj partnerstva omogoča nemoteno izvedbo projektov;

• projektna tveganja so skupno definirana na začetku, s čimer je zagotovljena predvidljivost in večja natančnost ocen;

• metodologija določa podporno infrastrukturo za trajno usklajevanje izvedbe razvoja aplikacij s standardi in pristopi najboljših praks kakor tudi za nenehne izboljšave in rast zrelosti obstoječih postopkov. V skladu s tem je Allmerica uvedla naslednje nove organizacijske enote: Skupina za proces razvoja programske opreme, Skupina za zagotavljanje kakovosti programske opreme, Projektna pisarna.

Za Allmerico je rast CMM zrelosti v partnerskem odnosu z zunanjim izvajalcem zgolj začetek, saj ima namen razširiti pristope, ki izhajajo iz metodologije na vse informacijske projekte znotraj svoje organizacije. Allmerica tudi ugotavlja, da je v sedanjih časih razmaha investicij v informatiko pomembno izbrati ponudnika, ki bo ponudil dovolj visoko stopnjo zrelosti poslovanja in izvedbe, da bo omogočala koristi obema partnerjema.

Na Sliki 13 je predstavljena ugotovitev, da je pravi učinek signaliziranja dosežen le v primerih, ko se višina stroškov, namenjenih signaliziranju, zadostno razlikuje med »oddajniki« (angl. senders) signalov. Analiza o uporabi signaliziranja temelji na nadgradnji Akerlofove teorije negativnega izbora. Spence utemelji koncept signaliziranja na primeru trga delovne sile, kjer je izobrazba močan signal delodajalcu: Slika 13 prikazuje primer, ko delavci signalizirajo svojo produktivnost svojemu potencialnemu delodajalcu skozi certifikacije oziroma formalno izobrazbo, kar jim povzroča stroške (abcisna os: vrednost s in s* kot ravnotežna cena signala sposobnejših delavcev). Delodajalci bodo višje izobraženim pripravljeni plačati relativno več (wH), saj posledično pričakujejo višjo usposobljenost in

61

produktivnost. Razlog temu je, da imajo sposobnejši delavci nižje stroške s pridobivanjem formalne izobrazbe kot delavci z nižjo produktivno sposobnostjo (Spence, 1973, str. 373).

Slika 13: Investiranje ponudnikov v signaliziranje

Vir: Spence, 1973, str. 370. Za optimalno izbiro izvajalca se uporablja presoja na štirih glavnih področjih osredotočenosti, kjer ne gre zgolj za kvantitativno presojo, pač pa je v ospredju kvalitativna presoja (Reed, 2008c):

• Izkušnje. Ali je potencialni kandidat že izvajal storitve podobnega predmeta in obsega? To vprašanje se dotika več kot le tehnične podkovanosti in izkušenosti ponudnika na področju strojne in programske opreme. Ali ima ponudnik izkušnje pri upravljanju naročnikove vrste poslovnih procesov in panoge dejavnosti? Strokovnjak z dolgoletnimi izkušnjami za izgradnjo arhitekture informacijskega sistema nuklearne elektrarne verjetno ne bo najbolj primeren za naročnika, ki na trgu razpisuje izgradnjo in podporo spletnega sistema rezervacij letalskih kart.

• Kompleksnost. Koliko naročnikov že danes potencialni ponudnik oskrbuje preko pogodb zunanjega izvajanja? Ali je predložena ponudba v celoti sestavljena s strani njegovih zaposlenih ali je moral za pomoč uporabiti tudi svoje dobavitelje in podizvajalce? Kakšen je njegov odnos z ostalimi dobavitelji? Kako geografsko je razpršena ponudnikova storitvena mreža? V primeru kompleksnosti končne rešitve, storitve ali izdelka, se z vsemi navedenimi dejavniki potreba po učinkoviti komunikaciji in koordinaciji ponudnika interno eksponentno stopnjuje z vsakim njegovim dodatnim podizvajalcem.

• Vodenje. Je bil pri uvajanju učinkovitih rešitev potencialni ponudnik do sedaj glavni igralec na trgu ali zgolj sledilec ostalim? Nenajemanje glavnega igralca ima svoje prednosti (nižja cena, večja poslušnost itd.), kar pa predstavlja tveganje, ki ga naročnik zavestno sprejema. Obstaja ogromna razlika med poslovanjem z glavnim igralcem na trgu in z enim od mnogih sledilcev.

62

• Pomembnost. Kako velika je ta priložnost za ponudnika? Če se celotno ponudnikovo podjetje ukvarja z izvajanjem kvalitetnih storitev za enega naročnika, s tem naročnik pridobi pozornost. Vendar, če so z izvajanjem zunanjih storitev že 100 odstotno zasedeni, koliko prostora je še za razreševanje nepričakovanih situacij? Po drugi strani pa ponudnik, ki že danes podpira nekaj sto ali celo nekaj tisoč naročnikov, ni v stanju, da se bo pozorno posvečal zgolj enemu naročniku. Univerzalno vprašanje pri zunanjem izvajanju storitev torej ni izvajalčeva velikost ali pozornost, pač pa način (»kako?«) doseganja predvidenih rezultatov. Primer:

o Če ponudnik navede, da bo v mesecu dni po podpisu pogodbe pridobil nove poslovne prostore in v njih razporedil 200 agentov klicnega centra, mora biti naročnikovo vprašanje »kako?«.

Značilnosti signaliziranja zunanjih ponudnikov (Elitzur et al., 1997, str. 58):

• realizirana učinkovitost na dosedanjih projektih je osnova predvidevanja učinkovitosti zunanjega izvajalca za vnaprej,

• gospodarska združenja so lahko vir informacij o ponudnikih zunanjega izvajanja storitev,

• naročniki zahtevajo, da jim potencialni ponudniki priskrbijo stik pri svojih prejšnjih strankah (transparentno poizvedovanje o zadovoljstvu in izkušnji z zunanjim ponudnikom),

• dobri ponudniki tvorijo s sebi enakimi poslovne mreže, ki združujejo le najbolj ugledne in imajo predpisan kodeks poslovnih pravil.

Večina ameriških vodij oddelkov informatike (direktorjev informatike, angl. CIO – chief information officer) verjame, da je procesna urejenost ključ do doseganja treh ključnih ciljev (Ibef, 2008, str. 2):

• zmanjšanje stroškov razvoja in vzdrževanja aplikacij;

• učinkovito soočanje s preobsežnim ali nezadostnim povpraševanjem po razvoju programske opreme;

• osredotočanje na projekte z večjo strateško vrednostjo. Koncept signaliziranja se na področju zunanjega izvajanja informatike konkretno izvaja skozi različne vidike ocenjevanja primernosti potencialnega ponudnika. V nadaljevanju sem izbral nekaj predstavnikov ugotavljanja procesne zrelosti izvajalcev, s katerim prispevam k potrditvi tretje hipoteze, da lahko ekonomski okvir asimetričnih informacij pomaga pri odgovorih na nevarnosti zunanjega izvajanja.

5.2.2.1 Zrelost projektnega vodenja Zrelost projektnega vodenja potencialnega ponudnika je relativno preprosto ugotovljiva lastnost, ki z veliko verjetnostjo vodi v predvidljiv odnos med partnerjema. Pogosto (Primer 9) pomeni izvajalčeva prednost v zrelosti projektnega vodenja priložnost za izboljšanje naročnikovega poslovanja in upravljanja informacijskih projektov.

63

Eden od ključnih dejavnikov uspeha posameznega poslovnega odnosa je uspeh izvajanja predvidenih rezultatov projektov znotraj predvidenega proračuna ter časovnih rokov. Raziskava pod okriljem PMI in University of California (Berkley), v letih od 1997 do 2002 opravljena med 52 ameriškimi korporacijami, je pokazala, da manj zrela podjetja v povprečju presežejo terminske plane za 40 odstotkov, planirane stroške pa za petino (Chui, 2006, str. 11). Pravočasnost, stroškovna učinkovitost, dobičkonosnost ter zadovoljstvo naročnikov tako sovpada z zrelostjo projektnega vodenja zunanjega izvajalca (Tarne, 2007). Tabela 8 prikazuje različne modele ugotavljanja projektne zrelosti ponudnikov informatike, v Prilogi 4 pa so kot zgled razgrnjeni parametri ugotavljanja projektne zrelosti organizacije enega od reprezentativnih modelov P3M3.

Tabela 8: Razširjeni modeli ocenjevanja zrelosti projektnega okolja Modeli ocenjevanja zrelosti projektnega okolja

Vir

Project FRAMEWORK™ ESI

Project Maturity Model (PM2) Interthink, Kanada

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) CCTA, Velika Britanija

Project Management Maturity Model (PMMM)

PM Solutions, ZDA

Project Management Maturity Model (PMMM)

The Program Management Group, Wetherby, Velika Britanija

Project Management Maturity Model (PMMM)

APMG, Velika Britanija

SW-CMM, SE-CMM, P-CMM, CMMI SEI, US

Unified Project Management® Methodology (UPMM)

IIL, US

P3M3 OGC, Velika Britanija

CMMI (Capability Maturity Model) Software Engineering Institute (SEI)

Vir: Chui, 2006, str. 18.

5.2.2.2 ITIL Preudarna vpeljava ITIL procesov upravljanja z informacijsko infrastrukturo je ena od učinkovitih poti do optimizacije notranje izvedbe informatike ter hkrati tudi poslovanja z zunanjim izvajalcem oziroma zunanjo priskrbo z viri. Pripomore k izboljšanju tako učinkovitostnih kot finančnih rezultatov zunanjega izvajanja storitev. Čeprav samostojno ne zagotavlja odgovora na izzive upravljanja storitev zunanjega izvajanja, pa pripomore k doseganju naslednjih koristi (Boyd, 2005, str. 5):

• zmanjšanje števila incidentov in problemov,

• izboljšanje uporabniške izkušnje in zadovoljstva,

• proaktivnejši pristop k podpori storitev,

64

• izboljšano timsko delo med naročnikovim in izvajalčevim osebjem,

• povečana produktivnost končnih uporabnikov,

• nenehne izboljšave in dolgoročno zmanjševanje stroškov zunanje izvedbe storitev.

Glavne sestavine ITIL-a so nelastniški in od tehnologij neodvisni uveljavljeni postopki za upravljanje informatike na področjih podpore in zagotavljanja storitev oziroma življenjskega cikla storitev. Organizacijam omogoča, da bolje izkoristijo informatiko, ki je v zadnjem obdobju postala pomemben dejavnik podpori poslovanja in sledi trendom zunanjega izvajanja omenjenih storitev.

Izvajanje dejavnosti po priporočilih ITIL-a pomeni za zunanje ponudnike pomembno konkurenčno prednost pred ostalimi kandidati, naročniku pa je zagotovljena transparentna kontrola ter strokovna in predvidljiva izvedba informatike.

5.3 PREPREČEVANJE DEJAVNIKOV MORALNEGA HAZARDA

Na tem mestu se pojavlja glavno vprašanje agentskega problema: kako do koristi, ki jih prinaša ločevanje odločevalskih vlog (naročnik, ponudnik) v prisotnosti asimetričnih informacij. Ali leži odgovor v delegiranju odločanja na subjekte, ki so dobro informirani in sposobni za odločanje, in hkrati določitev motivacijskih mehanizmov odločanja? Potrditev tretje hipoteze je odvisna od združljivosti ekonomskega okvira preprečevanja moralnega hazarda s konkretnimi pristopi informatike.

Temelj odnosa priskrbe virov na področju informatike pomeni zanesljiv model upravljanja odnosa z zunanjim izvajalcem, čigar izhodišča so določena v pogodbi zunanjega izvajanja storitev. Učinkovito upravljanje z zunanjim izvajalcem je transparentno, odprto, vzajemno in obojestransko sprejeto. Za varovanje pred neuspehom se vzpostavijo mehanizmi potrjevanja in sankcioniranja (Fama, 1980, str. 292). Mehanizmi potrjevanja so namenjeni ugotavljanju veljavnosti odločitev ter pobud zunanjega izvajalca. Mehanizmi spremljanja služijo beleženju in merjenju rezultatov. Mehanizmi sankcioniranja ponujajo možnost kaznovanja za premajhno učinkovitost ter motiviranja skozi nagrajevanje uporabe napora v smer, ki je usklajena z naročnikovim interesom (Moldoveanu et al., 2001, str. 3). Za izvajanje kontrole nad zunanjim izvajalcem projekta predlaga Keil vsaj dva načina (Keil, 2007, str. 5):

• vsaka faza projekta mora biti dobro dokumentirana z namenom, da so naročniku jasne vse aktivnosti in rezultati, ki jih je opravil zunanji izvajalec;

• naročnikovo osebje mora biti vključeno v ekipo izvajanja projektov. Gre za učinkovit način krčenja izvajalčevega manevrskega prostora za moralni hazard in hkrati zagotavljanja usklajenosti ciljev izvajalcev projekta s cilji naročnika.

Vsi napori naročnika, da bi povečal kontrolo nad izvajanjem storitev, so namenjeni zmanjševanju razkoraka v asimetrični informiranosti glede na izvajalca. So vrsta kontrole izvajalčevega truda, s katero želi naročnik že med izvajanjem storitev ali projekta zagotoviti uspešnost končnega izida. Dober način so na primer pogosti mejniki, s čimer se izvajalčevo

65

delo redno in sprotno preverja. Nadzor naročniku povzroča stroške (angl. monitoring costs). Druga vrsta orodij preprečevanja moralnega hazarda in usklajevanja interesov so kazni in spodbude.

5.3.1 Spodbude in kazni izvajalcu Pogodbeni členi, ki definirajo spodbude in kazni, so bistveni pri vseh pogodbah zunanjega izvajanja storitev ter so kritični za upravljanje poslovnega odnosa po podpisu pogodbe. Spodbude ali nagrade in kazni spodbujajo ponudnika storitev k želenemu ravnanju, ki je v skladu z interesi naročnika. Po Jensenu in Mecklingu (1976) gre za denarne ter nedenarne spodbude in kazni. Denarne so odvisne od monetarne koristi, ki jo z ravnanjem izvajalca pridobi naročnik. Nedenarne spodbude pa se nanašajo na nove priložnosti, ugled ter tržno prepoznavnost zunanjega izvajalca (Moldoveanu, 2001, str. 6).

V praksi se uporabljajo naslednji pogodbeni mehanizmi (Benoit et al., 2003, str. 6):

• možnost naknadne revizije pogodbe;

• dogovor o zniževanju stroškov skozi čas;

• kazni za neučinkovitost izvedbe;

• klavzula o prekinitvi pogodbe zaradi neučinkovitosti izvedbe;

• nagrada za nadpovprečno učinkovitost;

• natančna merila učinkovitosti;

• določbe o delitvi dobička med naročnikom in izvajalcem;

• zunanja arbitraža;

• »okna« za ponovno pogajanje o pogodbenih določilih (vnaprej določeni termini, ob katerih imata pogodbeni stranki možnost osvežiti in optimizirati določene pogodbene člene).

Spodbude in kazni predstavljajo gonilno silo popogodbenega ravnanja zunanjega ponudnika in omogočajo učinkovito upravljanje odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Brez tovrstnih členov v pogodbi je verjetnost uspešnosti posla znatno otežena. Spodbude in kazni pomenijo povod vedenjskim izboljšavam in izboljšavam učinkovitosti (Huntley, 2007, str. 13):

• Spodbude. Da bi bile koristne, morajo spodbude omogočati merljive in finančno višje poslovne učinke. Spodbude se v splošnem pojavljajo v obliki nagrad, dodatnih naročil ali podobnih pozitivnih pridobitev. Spodbude ne smejo biti namenjene zunanjemu izvajalcu, ki je performančno presegel pogodbena določila, vendar s tem naročniku ni ustvaril dodatne poslovne vrednosti.

• Kazni. Kazni se udejanjajo kot zmanjšanja plačil zunanjemu izvajalcu za nedoseganje pogodbenih zahtev. Dodaten namen kazni je utrjevanje izvajalčeve lojalnosti do naročnikovega poslovanja. Ponudniki, ki so vezani na doseganje pogodbenih zahtev z možnostjo kaznovanja, so bolj motivirani izpolnjevati pogodbene zahteve, investirajo napor v razumevanje naročnikovega poslovnega primera ter s tem dodatno iščejo nove

66

možnosti za doseganje dodatnih sredstev z naslova spodbud. Kazni ne bi smele biti priložnost zmanjševanja plačil.

Primer 9: Splošna praksa vključevanj spodbud in kazni v pogodbene člene (Vir: Huntley, 2007, str. 14) Organizacije na splošno nimajo vnaprej izdelanega pristopa vključevanja spodbud in kazni v pogodbene člene. Čeprav se je s ponudniki v procesu pogodbenih pogajanj enostavno dogovarjati o spodbudah, je posebej tehnološko podkovano osebje IT oddelkov nenaklonjeno načenjati to temo. Po drugi strani pa so pravniki navajeni na rutinsko vključevanje pogodbenih členov, ki določajo spodbude in kazni zelo na splošno. Definirajo zgolj formalno obliko pogodbe in ne sodelujejo v procesu določanja zahtevanih ravni storitev zunanjega izvajalca in s tem povezanim ukrepanjem. Višji management se večinoma ne vključuje v definiranje pogodb zunanjega izvajanja informatike ali pa je z njim le bežno seznanjen, saj domneva, da bodo podrobnosti dorekli strokovnjaki za informatiko skupaj z odvetniki. Tako se pogosto na strani naročnika zunanjega izvajanja informatike na pogodbeno strategijo spodbud in kaznovanja nobeden ne osredotoča. Nasprotno pa so ponudniki informatike naklonjeni pogajanju tudi o kaznih in spodbudah in je njihova strategija kaznovanja in spodbud zelo jasna. Z izogibanjem kaznim zmanjšujejo stopnjo tveganja, zlasti v primerih, ko pogodba ne predvideva spodbud.

5.3.2 Upravljanje projektov Učinkovito upravljanje projektov povečuje transparentnost izvedbe posla in nenehno informiranost naročnika o stanju na projektih, tveganjih in vprašanjih glede obsega ali kompleksnosti posameznih del ter s tem ceno zunanjega izvajanja projektov. Možnost moralnega hazarda je negativno sorazmerna z enakovredno informiranostjo obeh pogodbenih strani. Kakšni so torej mehanizmi povečevanja stopnje informiranosti naročnika? Upravljanje zunanjega izvajanja storitev pomeni ohranjanje in omogočanje namere zunanjega izvajanja, ki je razlog za prenos dejavnosti na zunanjega izvajalca. Struktura in oblika zunanjega izvajanja vpliva na vse dejavnike upravljanja izvedbe storitev: od strukture pogodbe, intenzivnosti poslovnega odnosa med partnerjema do oblikovanja modela upravljanja zunanje izvedbe informatike (Lepeak et al., 2008, str. 1). To razkriva edinstveno značilnost zunanjega izvajanja – za njihovo upravljanje je možna uporaba zelo različnih modelov: od popolnega zunanjega upravljanja projektov do notranjega vodenja ter mešanih (hibridnih) modelov upravljanja ter projektne in procesne zrelosti naročnika in izvajalca. (Benoit et al., 2003, str. 4)

Glavni cilji projektov informatike (Chui et al., 2006, str. 9):

• povečevanje vrednosti investicij v dejavnost informatike ob obvladovanju tveganja;

• doseganje ciljev poslovne strategije podjetja skozi projektno organiziranost dela;

• izboljšanje komunikacije in uskladitev tehnoloških in poslovnih vodij podjetja;

67

• vzpodbujanje linijskega poslovodstva k celoviti obravnavi podjetja, brez omejevanja le na njihove poslovne enote in prevzemanje odgovornosti za projekte;

• učinkovitejše planiranje virov;

• zmanjšanje števila odvečnih in nepotrebnih projektov. Kultura projektnega vodenja se izraža v ljudeh, procesih, podpornih orodjih ter podpori zunanjih izvajalcev storitev, ki omogočajo doseganje namena in ciljev zunanjega izvajanja storitev. Uspešnost zunanjega izvajanja je odvisna od šestih kompetenc poslovnega odnosa, ki morajo biti med seboj primerno uravnotežene s stališča zmanjševanja tveganj (Lepeak et al., 2008, str. 1):

• Upravljanje s financami in pogodbo. Sposobnost zagotavljanja pogodbenih obveznosti obeh strani, izvajalca in naročnika, ter preverjanje, da znesek na izdanih računih ustreza količini ter kvaliteti opravljenih storitev.

• Zagotavljanje skladnosti z zakonodajo, varstvom pri delu ter zahtev zaupnosti informacij.

• Upravljanje s problemi in odprtimi vprašanji . Upravljalski model mora omogočati učinkovito zmanjševanje in odpravljanje tveganj kot vzrokov problematike in odprtih vprašanj.

Nadalje še s stališča uresničevanja dodane vrednosti (kar predstavljam v poglavjih 9.3.2.1, 9.3.2.2 in 9.3.2.3):

• Upravljanje s spremembami. Zagotavljanje urejenih mehanizmov zajemanja povpraševanja s strani naročnika z upoštevanjem zmožnosti zunanjega izvajalca

• Upravljanje s kakovostjo storitev. Optimizacija napora s pomočjo standardizacije, predhodno določenih kriterijev uspešnosti in zadovoljstva naročnika.

• Upravljanje s komunikacijo . Zajemanje poslovnih zahtev ter zagotavljanje skladnosti poslovnega odnosa obeh partnerskih strani.

Slika 19 v Prilogi 10 prikazuje različne stopnje intenzivnosti poslovnega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Kompleksnejše oblike zunanjega izvajanja so bolj podvržene potrebi, da se med obema stranema vzpostavi intenzivnejši odnos, medtem ko preprosto transakcijsko naročanje storitev zunanjih izvajalcev tega ne potrebuje. Naročnikovo vodstvo mora razumeti pravi namen zunanjega izvajana informatike ter temu prilagoditi obliko sodelovanja z zunanjimi izvajalci. Povsem neprimerno bi bilo, da bi za naročanje enostavnih storitev z izvajalcem gradili globok partnerski odnos, saj bi s tem na drugi strani zanemarjali investicije v razvoj odnosov z zunanjimi ponudniki kompleksnejših storitev, ki povečujejo naročnikove konkurenčne prednosti in ključno podpirajo njegovo poslovno dejavnost. S premikanjem v intenzivnejši tip odnosa je potrebna tudi večja investicija naročnikovega časa in virov v obliki skupnega strateškega načrtovanja in naprednega upravljanja s spremembami (angl. change management) (Lepeak et al., 2008, str. 2).

68

Glede na raziskavo informacijskega portala Cio.com (2007), na katero se je odzvalo 290 vodij oddelkov informatike v srednjih in večjih ameriških podjetij, je projektno delo glavni način izvajanja informatike (glej Tabelo 9).

Tabela 9: Prevladujoče oblike zunanjega izvajanja informatike

Razvoj aplikacij (Projekti) 47 %

Storitveni center, podpora uporabnikom 37 %

Razvoj spletnih strani (Projekti) 35 %

Spletne storitve (Projekti) 29 %

Vir: Cio.com, 2007.

Zrelost projektnega okolja podjetja po petih razvojnih stopnjah glede na devet vsebinskih področjih znanja iz tretje izdaje PMBOK® vodnika (PMI, 2004, str. 71):

1. obvladovanje integracije projekta (koordiniranje različnih sestavin projekta: ljudje, procesi, finance, tehnologija);

2. obvladovanje obsega projekta (okvir dogovorjenih funkcionalnosti z ustreznim obvladovanjem sprememb);

3. obvladovanje časa projekta (izdelava terminskega plana in spremljanje izvajanja); 4. obvladovanje stroškov projekta; 5. obvladovanje kakovosti projekta (zagotovitev ustreznosti rezultatov projekta

naročnikovim zahtevam); 6. obvladovanje človeških virov; 7. obvladovanje projektnega komuniciranja; 8. obvladovanje projektnih tveganj; 9. obvladovanje nabave in oskrbe projekta z zunanjimi viri.

Primer 10: Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si (Vir: Metodologija vodenja projektov Avtenta.si, 2008)

Avtenta.si d. o. o. je v regiji jugovzhodne Evrope med vodilnimi ponudniki storitev zunanjega izvajanja. Njeno poslanstvo je podpora tehnoloških rešitev v poslovne procese podjetij z namenom učinkovitejšega, hitrejšega, fleksibilnejšega in konkurenčnejšega poslovanja. Storitve Avtente.si obsegajo večino oblik modelov zunanjega izvajanja informatike: od delnega (npr. razvoj aplikacij) do celovitega zunanjega izvajanja storitev (prevzem dejavnosti informatike strankine organizacije).

Interno razvita metodologija sloni na PMI (Project Management Institute) standardih projektnega vodenja ter poslovnih in praktičnih potrebah. Metodologija je osredotočena na rezultate, s čimer zagotavlja kakovost projektnih dobav in zadovoljstvo naročnika. Sestoji iz petih bistvenih faz (glej Sliko 14), ki vsebujejo natančnejše postopke in izpostavljajo odgovornost posameznih vlog. Glavne aktivnosti prve faze so ugotovitev priložnosti, priprava ponudbe oziroma vzpostavitvenega dokumenta, določitev vsebinskega vodje, potrditev

69

ponudbe, vpis projekta v portfelj (register) projektov na portalu, osnovanje projektne ekipe skupaj z imenovanjem vodje projekta, vpis projektne ekipe v projektni sistem, izdelava in podpis pogodbe (vzpostavitvenega dokumenta) ter prenos v izvedbo. Fazo »1.1 Analiza« vodi pre-sales svetovalec, vsebinski vodja sodeluje pri pripravi predloga rešitve. Druga faza velikega projekta je »2 Prenos v izvedbo«, kjer gre za prenos odgovornosti, informacij ter dokumentacije od prodajnika k vodji projekta. Aktivnosti prenosa v izvedbo so primopredaja od presales faze v izvedbo, interni kick-off sestanek ter individualne razjasnitve namena projekta in vlog posameznikov znotraj projekta. Vsebinski vodja je zadolžen za vsebinske razjasnitve znotraj projekta. Tretja faza je sestavljena iz »3.1 Planiranja« in »3.2 Izvedbe«. Planiranje vsebuje izdelavo terminskega plana, plana dobav projekta ter plana financ, in glede na postopek definiran v sliki (zavihek »3.1 Planiranje«) tudi usklajevanja in potrjevanja s strani vsebinskega vodje, projektne ekipe ter naročnika. Pogoj za izvedo je opravljeno planiranje. Izvedba se začne z zagonom, kateremu sledi izvedba v smislu izdelave rezultatov projekta. Vodja projekta je zadolžen za usklajevanje med naročnikom in izvajalcem, usklajevanje znotraj projekta, delegiranje in koordinacijo nalog ter spodbujanje k razreševanju operativnih problemov. Rezultate projekta v obliki dokumentacije, dobavljene opreme in opravljenih storitev se interno pregleda (produktni vodja za produktne rešitve, vsebinski vodja za celostni pregled, testna ekipa za interni pregled) ter ponudi naročniku v sprejem. Sprejem rezultatov projekta se opravi v obliki primopredajo, in sicer s podpisom primopredajnega zapisnika. Četrta faza je »4 Zaključek projekta«, ki vsebuje zaključek in dokončno fakturiranje, analizo uspešnosti projekta, izdelave poročila za kolegij direktorja ter zaokrožitev baze znanja, ki se je dopolnjevala skozi celotno življenjsko pot projekta. Zaključek projekta izvrši projektna pisarna, hkrati pa razpusti projekt skupaj s projektno ekipo.

Slika 14: Sistem projektnega vodenja v Avtenti.si

70

Vir: Metodologija vodenja projektov v Avtenti.si, 2008.

Konec vsake faze se preveri in potrdi z dokumentom »Checklista«, ki ga izpolni odgovorna oseba določene faze. Odgovorna oseba tudi usmerja vse ostale vloge pri projektu k ravnanju glede na procesni predpis izvedbe velikih projektov. Projektna pisarna deluje kot svetovalni, nadzorni, podporni organ posameznim projektom ter vzdržuje nadaljnji razvoj kulture projektnega vodenja v organizaciji.

Komunikacija Posli zunanjega izvajanja storitev težijo k vedno večji kompleksnosti in obsežnosti. Ponavadi traja od odločitve najvišjega vodstva naročnika do sklenitve pogodbe z zunanjim izvajalcem okoli 12 mesecev. Najvišje vodstvo je vključeno v prvih 10 odstotkih izvedbe ter v zaključnih 10 odstotkih trajanja pogodbe. Vključitev najvišjega vodstva naročnika zagotavlja povratno komunikacijsko zanko za preverjanje ustreznosti rezultatov posla že med izvedbo. Obveščenost vodstva naročnika prinaša tudi prednost v usklajenosti posla s strateškimi cilji naročnika ter njegovimi operativnimi politikami poslovanja (Briggs, 2008). Dobra komunikacija prispeva k dobri klimi sodelovanja med partnerjema, omogoča uspešnost posla ter zahteva vključenost in obveščenost vseh sodelujočih v projektu. Ključni elementi za premagovanje komunikacijskih ovir v zunanjem izvajanju informatike (Fuchs, 2008, str. 1):

• Vzpostavitev kanalov komunikacije. Vsako sporočilo mora prispeti do tistih, ki so zanj pristojni, in sicer preko vzpostavljenih kanalov. Posledično bo pri prejemniku dosežen

71

odziv. Vzpostavljeni komunikacijski kanali so tudi pomembno sredstvo pri razreševanju vprašanj med obema stranema na poslovni ter tehnološki ravni.

• Predvidljiva sporočila. Komunikacija mora biti predvidljiva. Na primer: redna sporočila v standardizirani obliki, da so ključne točke vsebine lahko razvidne.

• Interaktivna komunikacija. Vzajemnost v komunikaciji bo dodatno pripomogla k zmožnosti razumevanja sporočil na prejemnikovi strani. Interaktivnsot je pomembna na ravni komuniciranja med izvajalcem in naročnikom, hkrati pa tudi med projektnim vodjem ter projektno ekipo. Tudi pri enosmerni komunikaciji je potrebna kontaktna oseba, ki prejema in odgovarja na vprašanja ali pripombe.

• Proaktivnost. Koristno je, da vpleteni člani, tako poslovni kot tehnološki, razumejo trenutno stanje še preden zastavijo svoja vprašanja. Nasprotno lahko reaktivnost privede do negotove informiranosti in posledično do »gašenja požarov«, ki pusti na poslovnem odnosu negativen vtis.

• Skupen portal. Enotno mesto komunikacije naj služi kot orodje, preko katerega lahko vsak član ekipe v vsakem trenutku zve za stanje projekta. Skupni portali so tudi sredstvo povečevanja timskega duha in medsebojnega razumevanja članov projekta.

Upravljanje s tveganjem je ena od pomembnih dejavnosti izvajanja projekta z zunanjo izvedbo storitev. Stopiti korak nazaj, občudovati partnerstvo in pričakovati kvalitetne rezultate projekta je nerealno zato je vseskozi potrebno izvajati aktivno upravljanje s tveganji. Posamezne skupine znotraj projekta bi morale s projektnimi vodji organizirati redne tedenske sestanke za spremljanje uresničevanja projektnih načrtov ter ugotavljanje stanje evidentiranih in novo nastalih tveganj. Projektni vodje bi morali nato na višjem nivoju z enakim namenom komunicirati z ostalimi projekti v okviru programa. Tveganja visoke prioritete bi se morala eskalirati v reševanje na raven programa ter celo naprej na raven managementa z najvišjo odločevalsko močjo (Reed, 2008b, str. 1).

Upravljanje s spremembami Noben projekt, kakor tudi ne projekt zunanjega izvajanja storitev, ne bo imun na spremembe. Poslovni odnos zunanjega izvajanja mora imeti vzpostavljen močan mehanizem upravljanja s spremembami (Reed, 2008b, str. 2). Upravljanje s spremembami je organizacijska disciplina, ki kanalizira spremembe po vnaprej predpisanih postopkih na podlagi njihove velikosti, prioritete in vpliva na poslovanje.

Upravljanje s projektnimi tveganji Tipično je v projektih, ki jih izvaja zunanji izvajalec, imenovan vodja projekta na strani izvajalca ter vodja projekta na strani naročnika, odgovoren z naročnikovega stališča. Vodja projekta izvaja dnevne projektne aktivnosti, koordinira delo projektne ekipe, se srečuje z naročnikovim ali podizvajalčevim osebjem in je odgovoren, da je projekt znotraj svojih rokov, proračuna ter da izpolnjuje predpisane zahteve. Pojma tveganje in dejavniki tveganja se nanašata na potencialne probleme in obstoječe težave izvajanja projekta.

72

Medtem ko se analiza in upravljanje s tveganji ukvarjata s tveganji v okviru projekta, pa je odgovornost projektnih vodij na vsaki strani tudi skrb za tveganja, povezana z njunimi lastnimi organizacijami, na kateri ima projekt vpliv (Taylor, 2007, str. 4). Rezultati raziskave v Prilogi 3 so pokazali, da so tveganja, ki izhajajo iz zunanjega izvajanja informatike podobna tistim, ki nastajajo pri projektih z internimi viri: tveganja, ki izhajajo s strani naročnika, tveganja, ki izhajajo s strani izvajalca, tveganja, povezana z lokacijo in tveganja, povezana s poslovnim okoljem.

Upravljanje s programi Program je skupina usklajeno povezanih projektov, ki omogoča organizaciji kontrolo in koristi, kar sicer ob individualnem vodenju projektov ne bi bilo doseženo. Povezovanje projektov znotraj programa je možno na podlagi raznovrstnih skupnih imenovalcev (PMI, 2007, str. 5):

• medsebojna odvisnost nalog med projekti; npr.: doseganje novih ali spremenjenih zakonskih obveznosti, vzpostavljanje nove organizacijske dejavnosti in podobno;

• omejitve razpoložljivosti virov, ki vplivajo na projekte znotraj programa;

• aktivnosti zmanjševanja tveganja skupine projektov;

• sprememba usmeritve poslovanja organizacije (npr. odločitev za zunanje izvajanje storitev, ki obsega projekte zunanjih izvajalcev);

• skupni eskalacijski kanali problemov, metodologija projektnega vodenja, komunikacija z deležniki projekta.

Učinkovit program temelji na učinkovitem projektnem vodenju in upravljanju portfelja projektov, ki je orodje za zagotavljanje usklajenosti projektov s strategijo organizacije. Omogoča ustrezno načrtovanje, razporejanje, izvajanje, nadzor in kontrolo projektov znotraj programa. Tako kot za projekte in projektne portfelje je tudi za programe značilen model lijaka in filtrov (angl. funnels and filters), ki predstavlja življenjski cikel projekta.

Slika 15: Model lijaka in filtrov

73

Vir: Kodukula, 2007, str 16. Model, ilustriran na Sliki 15, odslikava namen upravljanja s programi. Začetna stopnja je faza ocenjevanja potencialnih projektov ter nato izbira projektov, ki podpirajo strategijo organizacije z optimalnim razmerjem med tveganjem in potencialnimi koristmi. Faza razvoja pomeni izvedbo projektov do končne primopredaje v operativno uporabo in zaključevanje projektov z neoptimalno izvedbo. Programe sestavljajo projektne in neprojektne aktivnosti, ki se nanašajo na podporo produkcijskemu delovanju.

Metode nadzora in merjenja Potrdimo še tretjo hipotezo, in sicer s praktičnimi orodji zmanjševanja naročnikovega informacijskega zaostanka za ponudnikom. Asimetrijo informacij v obliki neenakovredne porazdelitve informiranosti pogodbenih strani med zunanjim izvajanjem informatike je možno zmanjševati z različnimi pristopi merjenja, opazovanja in nadzora. Področje informatike in poslovne informatike ponuja več orodij in metodologij za povečevanje transparentnosti storitev in obojestransko zagotavljanje informacijske enakopravnosti. Poleg možnosti ad-hoc revizij in arbitraž je pomembno vnaprej določiti okvir, orodja ali metodologijo merjenja, saj se s tem obe strani obvežeta k doseganju ciljne (pogodbene) kakovosti storitev.

Forresterjeva raziskava ugotavlja, da je okoli 57 odstotkov naročnikov zunanjega izvajanja s svojimi zunanjimi ponudniki zadovoljnih, 22 odstotkov jih je zelo zadovoljnih, medtem ko bi za 20 odstotkov zunanjih izvajalcev našli možnosti za izboljšanje (Overby, 2008, str. 2). Priporočljivo je izvajati redne preglede zdravja izvajanja zunanjih storitev informatike. Za redne preglede izvajanja poslov zunanjih storitev se uporablja model preventivnega

Izbira

Vzpostavitev

Lansiranje

Umik

ANALIZA

PRODUKCIJA

RAZVOJ

74

»rentgenskega« preverjanja naslednjih šestih področij dejavnikov tveganja (Paul Roehrig, 2008, str. 14):

• Sposobnost upravljanja posla. Na primer, ali so izvajane redne aktivnosti nenehnih izboljšav poslovanja, povezane z znižanjem stroškov izvedbe, povečevanja zadovoljstva strank, povečevanja produktivnosti ali kvalitete?

• Poslovni odnos in organizacija. Ali je vzpostavljena organizacija upravljanja s storitvami? Kakšna je organizacijska struktura posla? Kakšna je povezanost med zunanjim ponudnikom in naročnikom? Ali so jasne odgovornosti posamezne strani? Ali so določene kontaktne osebe na obeh straneh?

• Ponudnikov tržni položaj. Kakšen je ponudnikov finančni položaj? Njegova produktivnost in nabor storitev, ki jih še ponuja?

• Usklajevanje pričakovanj. Na primer do kakšne mere so izpolnjena pričakovanja naročnika v smislu poslovnih koristi, ki jih dosega od zunanjega izvajanja informatike? Ter na drugi strani, ali so izpolnjena izvajalčeva pričakovanja?

• Sposobnost uvajanja sprememb. Kako uspešen je zunanji ponudnik pri uvajanju tehnoloških sprememb v poslovanje brez večjih prekinitev, glede na plan.

• Sposobnost izvedbe storitev. Kakšna je procesna zrelost izvedbe storitev zunanjega ponudnika? Ali dosega obveznosti izvedbe storitev?

Roehrigov model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike je podrobneje predstavljen v Prilogi 6.

5.3.3.1 COBIT COBIT (angl. Control Objectives for Information and related Technology) je instrumentarij revizije poslovnega donosa z zunanjim izvajalcem z namenom preverjanja, ali izvaja storitve po načelih najboljše prakse. Predstavlja metodologijo osredotočanja na upravljalska in operativna tveganja, ki izhajajo iz izvajanja dejavnosti informatike in vplivajo na poslovanje in sprejemanje odločitev podjetja. Njegov glavni namen je vzdrževanje partnerjevega razvoja odličnosti na področju 34 glavnih ciljev izvajanja informatike, uvrščenih v naslednje skupine (Calderon et al., 2004, str. 6): planiranje in organizacija, oskrba in implementacija, prenos v uporabo in podpora in spremljanje izvajanja. Pristopi, izhajajoči iz COBIT-a, so močno osredotočeni na kontrolo in manj na izvajanje. Podpirajo optimiziranje investicij v iinformatiko, zagotavljajo izvedbo storitev in služijo kot merilo za ugotavljanje nepravilnosti. Za uspeh informatike s stališča poslovnih zahtev mora management vzpostaviti sistem kontrole (ali ustrezno metodologijo) s poudarkom na (IT Governance Institue, 2007, str. 5):

• povezovanju dejavnosti informatike s poslovnimi zahtevami;

• organiziranjem informatike v splošno sprejet poslovni model;

• izpostavitvi glavnih aktivnosti kot predmet spremljanja;

• določitvi managerskih ciljnih kontrolnih vrednosti.

75

5.3.3.2 Benchmarking Benchmarking je proces primerjanja cene in kvalitete storitev zunanjega izvajalca s tržnimi cenami in kvaliteto identičnih ali podobnih storitev, upoštevajoč podobne okoliščine in zahteve naročnika. Bistvo benchmarkinga je možnost ponovnega odprtja pogajanj o pogodbenih obveznostih (Da Silva, 2007, str. 1) glede na aktualne tržne parametre. Proces je ponavadi izpeljan z udeležbo neodvisnega podjetja, ki uporabi lastna orodja in zbirko aktualnih primerov, osredotoča pa se na bistvene elemente poslovnega donosa: obseg storitev transakcije, pogostnost, cene in ravni storitev. Današnja tehnologija omogoča velik nabor parametrov merjenja ravni podpore storitvam ter ključnih dejavnikov uspeha. Vrednosti izmerjenih parametrov se lahko primerjajo s svojimi zgodovinskimi podatki ali s podatki o parametrih podobnega ponudnika, katerega izvedba temelji na najboljših pristopih. Za primerjavo so izbrani enakovredni poslovni primeri z zunanjim izvajalcem za izpeljavo benchmarking analize ter pripravo poročila. Rezultati benchmarking analize so močno orodje ocenjevanja učinkovitosti zunanjega ponudnika, čeprav se v pogodbah zunanjega izvajanja storitev pogostokrat zapostavljajo ali pa so pogodbeni členi preveč ohlapni. Pogodbeni člen z zgolj navedbo, da ima naročnik pravico do izvedbe benchmarking analize nima prave kvalitativne vrednosti in povzroča zmedo pri obeh pogodbenih straneh. Za zagotovitev pravilne umestitve benchmarkinga v pogodbo zunanjega izvajanja informatike je potrebno vključiti naslednje vnaprej razjasnjene elemente: predmet analize, pogostost analize, parametre meritev analize, metodologijo benchmarking analize, stran, ki bo prevzela stroške analize, odgovorno osebo za vodenje analize, ukrepe na podlagi rezultatov (Huntley, 2007, str. 11). Izsledki benchmarking analize lahko privedejo do ukrepov, kot je sprememba načina določanja cen storitev zunanjega izvajanja storitev, če je tako v pogodbi vnaprej dogovorjeno. Tako določena cena bo obveljala do naslednje izvedbe benchmarking analize.

Primer 11: Texas Department of Information Resources (DIR) (Vir: Overby, 2007, str. 3-4) Vzpostavitev dobrega sistema benchmarkinga je bilo eno od glavnih vodil managerjev v Teksaški agenciji DIR preden so z IBM-om podpisali sedemletno pogodbo, vredno 863 milijonov USD. »Benchmarking je bil za nas vroča tema. Verjeli smo, da nam bo ponudil najboljši način prilagajanja našega posla s tržnimi parametri« razlaga Kim Weatherford, nadzornik tehnoloških procesov v državi Texas. »Skozi čas bo tehnološki napredek pripomogel k znižanju cen za različne storitve, in želimo si tovrstnih popustov.« dodaja.

Med procesom izbiranja najboljšega ponudnika je Weatherford opazil, da se zdi kot, da so potencialni ponudniki zelo občutljivi na ponujeni benchmarking koncept. In res, potem ko so z najbolj resnim ponudnikom, IBM-om, razrešili že vsa odprta vprašanja, je za skrajni konec pogajanj ostal le še pogodbeni člen, ki ureja možnost benchmarkinga. »IBM je okoli tega vprašanja doživljal probleme,« pravi Weatheford, »vendar smo na koncu našli skupen jezik.« DIR je pri tem členu rigorozno zahteval, da so avtomatičnega znižanja cen deležne vse storitve, ki se glede na tržne cene niso uvrstile med 10 odstotkov najcenejših. IBM-u

76

sprejemljiv cenovni rang pa je bila spodnja četrtina. IBM je dodatno zahteval zgornjo mejo letnega cenovnega prilagajanja: od drugega do četrtega leta veljavnosti pogodbe delež popustov ne sme preseči 5 odstotkov celotnega zneska ter ne več kot 7 odstotkov od petega do sedmega leta. Ta člen dovoljuje zveznim oblastem izvajanje benchmarkinga na letni osnovi, in celo preklicuje IBM-ovo prepoved tretjim osebam do dostopa določenih podatkov, v tem primeru neodvisnemu podjetju, ki bo izvajalo benchmarking.

Weatherford priznava, da je vrednost pogodbe zadostna za uravnotežen poslovni odnos, vendar bi moral svoje pravice zavarovati sleherni resen naročnik zunanjega izvajanja informatike. »Naročniki morajo poznati svoje zahteve, kakšni rezultati so še zadovoljivi, ter to predstaviti v pogajalskem procesu. Izvajalec bo v vsakem primeru poiskal način. Gre zgolj za vprašanje denarja.«

5.3.3.3 Metoda ocenjevanja vloženega napora (FPA) Ena od značilnejših predstavnic metod ocenjevanja, priznana tudi s strani ISO, je FPA metoda (angl. functional point analysis). Namenjena je ocenjevanju vloženega napora pri razvoju ali vzdrževanju funkcionalnosti informacijskega sistema. Za enoto mere uporablja funkcijske točke in je splošno uporabna za ocenjevanje:

• Proračuna, potrebnega za razvoj ali dograditve informacijskih sistemov;

• letnega proračuna za stroške podpore portfelja aplikacij;

• ocene stroška faze testiranja;

• produktivnosti projekta po zaključku. Obseg funkcionalnosti je ugotovljen v enotah funkcijske točke (FT, angl. functional point) in je razumljiv uporabniku, saj temelji na preštevanju funkcionalnosti, ki je predmet transakcije med zunanjim ponudnikom in naročnikom. Za merjenje uporablja metoda FPA različne vire oziroma lastnosti informacijske rešitve (Kralj, 2008, str. 2):

• dokumentacijo;

• izvorno kodo;

• delujočo informacijsko rešitev. Metode ocenjevanja predhodnega ali izvedenega napora zunanjega izvajalca so naročniku pomembno orodje pri preprečevanju moralnega hazarda zunanjega izvajalca. Temeljijo na preverjanju ustreznosti cenovnih postavk in oceni dejanske kompleksnosti storitev. FPA metoda se uporablja za predhodne objektivne ocene funkcionalnega in finančnega obsega funkcionalnosti rešitve informatike ter za ugotavljanje produktivnosti izvedenih projektov. Je od tehnologije neodvisna metoda in služi kot opornica pri morebitnih pogajanjih o ceni ali v skrajnih primerih kot orodje zunanjemu arbitru v razreševanju sporov o dejanski kompleksnosti dobavljene informacijske rešitve.

5.3.3.4 Nadzor parametrov dogovora o ravni storitev

77

Dogovor o ravni storitev (angl. SLA – service level agreement) natančno določa vrsto, časovni okvir, obseg, lastnosti storitev ter performančne določbe (na primer: pretočnost linij, dosegljivost sistema, čas ponovne vzpostavitve). Dober dogovor nudi odgovore vsaj na pet ključnih vprašanj (Sun.com, 2008):

• Kakšne so obljube ponudnika?

• Kako bodo te obljube realizirane?

• Kdo bo meril (ocenjeval) uspešnost izpolnjevanja obljub in kako?

• Kakšni ukrepi bodo izvedeni v primeru nedoseganja obljub?

• Kako se bo dogovor o ravni storitev skozi čas spreminjal? Za neizpolnjevanje obveznosti obstajajo pogodbene določbe za finančne odbitke zaradi opravljenih storitev, ki ne zadostujejo zahtevani ravni. V prid izogibanju prihodnjih sporov mora biti dogovor o ravni storitev napisan posebej razumljivo, z natančnimi podrobnostmi o izvedbi in pričakovani ravni odzivnosti in kakovosti storitev zunanjega izvajalca. SLA pogodbe uvaja transparentnost informacij o delovanju storitev. V primeru nedelovanja ima zunanji izvajalec na razpolago dogovorjeni čas za odpravo napake oziroma izpada storitve. Nedosegljivost storitve naročniku se zabeleži in temu ustrezno sorazmerno manj obračuna, kar pomeni bistveno lastnost in prednost ponujanja storitev na podlagi SLA pogodb: samodejno odbijanje (angl. self-penalty) osnovne cene v razmerah popolne informiranosti o delovanju storitve v vsakem trenutku in za obe strani (Primer 12).

Primer 12: Parametri podpore Avtenta.si SLA pogodbe (Vir: Avtenta.si SLA pogodba, 2008)

Avtenta.si nastopa na trgu s širokim naborom storitev zunanjega izvajanja, sestavljenim iz storitev: upravljanje informacijske in komunikacijske infrastrukture, najem strežnikov, shranjevanje podatkov, informacijska varnost, upravljanje odnosov s kupci, upravljanje z dokumenti (Avtenta.si, 2008).

V SLA pogodbi posameznih storitev, ki jih naročnik podpiše z Avtento.si, so opredeljeni tudi parametri podpore strank. Podpora strank deluje na podlagi ITIL standardov ter vključuje:

• nadzorne instrumente – poročila o delovanju storitve, ki jih Avtenta.si samostojno izvaja ter pošilja posameznemu naročniku k mesečni fakturi (Tabela 10).

• odbitne instrumente v primeru nedoseganja pogodbenih parametrov kvalitete storitev. Znesek mesečne fakture je samodejno manjši za odstotek, ki izhaja iz mesečnega poročila delovanja storitve. Odstotek je določen v členu pogodbenih kazni SLA pogodbe (Tabela 11).

Tabela 10: Dogovorjeni kvantitativni kazalniki podpore

Zahteva Prag Nadzor delež neevidentiranih kontaktov <1 % dnevno, mesečno

78

povprečni čakalni čas sprejema klica

<15 sekund dnevno, mesečno

Vir: Avtenta.si SLA pogodba, 2008.

Tabela 11: Operativni cilji izvajanja storitev in pogodbene kazni

Zahteva Prag Nadzor Pogodbena kazen

delež neevidentiranih kontaktov <1 % dnevno, mesečno

delež klicev na zasedeno linijo <5 % dnevno, mesečno

povprečni čakalni čas sprejema

klica

<12 s dnevno, mesečno 5 %

Vir: Avtenta.si SLA pogodba, 2008.

Prikazani parametri Avtenta.si SLA pogodbe so avtomatično merjeni (princip samo-ocenjevanja) z vnaprej določenimi časovnimi intervali. Za vsako prekoračitev se odbija delež, določen v pogodbeni kazni, istočasno pa se prožijo eskalacijski postopki preko informacijskega sistema za obvladovanje infrastrukturne in uporabniške podpore.

Od zanesljivega izvajalca lahko naročnik pričakuje kvalitetno storitev, hkrati pa ne trpi dodatnih transakcijskih stroškov: stroškov nadzora kvalitete storitev, stroškov izdelave poročil, stroškov vlaganja reklamacij in podobno. Zmanjševanje transakcijskih stroškov prispeva k informacijski enakopravnosti obeh strani v partnerskem odnosu in s tem posebej k preprečevanju moralnega hazarda.

5.3.4 Upravljanje z inovacijami V poglavju nevarnosti moralnega hazarda smo izpostavili tudi zavestno opuščanje investicij v inovacije zaradi oportunističnih teženj zunanjega izvajalca. Doba trajanja pogodb zunanjega izvajanja informatike je ponavadi nekaj let. V takšnem obdobju se na področju informatike pričakuje, da bo prišlo do določenega tehnološkega napredka. Predstavljene bodo nove rešitve in izboljšave, ki bodo njihovim lastnikom omogočale časovne in finančne prihranke (Hayes, 2003, str. 18). Za to morajo obstajati določeni mehanizmi, ki zmanjšujejo naročnikov informacijski primanjkljaj ter prenašajo vsaj nekaj prihrankov, nastalih na strani zunanjega izvajalca, k naročniku. Posli zunanjega izvajanja imajo velik inovacijski potencial ter strukturno prednost pred ostalimi oblikami inovacij. Naročnik dobi preko upravljanja zunanjega izvajalca dostop do njegovih virov in znanja ter obratno tudi zunanji izvajalec do naročnikovih sposobnosti. Partnerja lahko skupne zmogljivosti in vire namenita zunanjemu iskanju tehnoloških in procesnih izboljšav ter izkušenj. Ob prenosu aktivnosti na zunanjega izvajalca obstaja priložnost, da naročnik z izvajalcem izmenja svojo dobro prakso vodenja poslovnih procesov,

79

kulturo, strateško usmerjenost in pristope do oblikovanja organizacije (Theys, 2003, str. 10). A zunanji izvajalci informatike bodo uveljavljali inovacije le, če bodo ustrezno motivirani. Zato naj podjetja, ki so tik pred podpisom 20-milijonske pogodbe zunanjega izvajanja z izbranim kandidatom, pogodbeno vrednost zmanjšajo na 16 milijonov, preostale 4 milijone pa naj ponudijo kot priložnost (vzpodbudo) za inovacije (Overby, 2007b, str. 2). Generalni direktor naročnikovega podjetja v obsežnih dolgoročnih pogodbah zunanjega izvajanja stavi na zunanjega izvajalca, da bo vpeljal inovacije, ki bodo močno pripomogle k poslovanju (Huntley, 2007, str. 17). Ko pa se pričakovano ne zgodi, je to njegovo največje razočaranje. Razlog leži v tem, da tovrstna pričakovanja niso bila izražena že v začetni naročnikovi zahtevi za ponudbo zunanjega izvajanja, ali pa ponudnik ni sposoben proizvajati novih idej. Posledično tako tudi ni primernega pristopa k doseganju sinergij med naročnikom in zunanjim izvajalcem kot odgovor na prihajajoče poslovne priložnosti ali grožnje. Potrebna je prisotnost procesa, ki bi zagotavljal vzajemno razumevanje kritičnih poslovnih in tehnoloških dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje naročnika ter ponudnika.

Slika 16: Inovacije kot odgovor na spremembe

Vir: Huntley, 2007, str.17. Odsotnost inovacij je ena največjih pomanjkljivosti pogodb zunanjega izvajanja informatike. Velikokrat zahteva naročnik statično okolje, brez obzira, da je v informatiki nerealno pričakovati tehnološko stagnacijo. Kljub temu zunanji izvajalci v odgovor na povpraševanje zagotovijo zgolj zahtevano. V realnosti so inovacije pomemben člen informatike, zato morajo biti vključene v vse dolgoročnejše pogodbe zunanjega izvajanja. Pomembno je izdelati plan inovacij, ki vsebuje elemente kot so (Huntley, 2007, str. 18):

• tehnološki napredek ter povečanje obsega storitev s trenutno še neznanimi storitvami informatike;

• izboljšave poslovnih procesov;

• programi nagrajevanja ter proces inovacije, ki odgovarja na vprašanje, kdo bo vključen v inovacijski načrt, kakšni bodo časovni mejniki, kako bodo mejniki

Temeljite spremembe

Razvojne spremembe

Popravki osrednje aktivnosti

Izboljšave, ki povečujejo dobiček, donosnost investicij

Izboljšave kakovosti Prenove procesov

Nenehne izboljšave Optimizacija aktivnosti

80

strukturirani ter izvedeni, kakšna bo obravnava inovacijskih rezultatov ter način komunikacije.

Plan inovacij opisuje metode in postopke za obe vključeni strani pogodbe zunanjega izvajanja informatike. Ponuja podlago za uvajanje inovacij, ki bodo ustvarjale obojestranske koristi (Huntley, 2007, str. 18). Plan inovacij naj upošteva naslednje vire inoviranja (Theys, 2003, str. 4):

• Stranke. Podjetja naj identificirajo svoje najbolj napredne uporabnike, jim prisluhnejo in se od njih učijo.

• Dobavitelji. S stališča izdelkov bodo dobavitelji nenehno uvajali nove materiale, sestavne dele in celo napredne procese dobave, katerim se bodo podjetja prilagajala z uvedbo sodobnih materialov v svoje izdelke ter optimizacijo poslovnih procesov.

• Tekmeci. Do neke mere bo podjetje prisiljeno delovati po ritmu, ki ga narekuje konkurenca. Posledično bodo neposredni tekmeci predstavljali močno spodbudo k inoviranju, manj verjetno pa je, da se bo proces inoviranja odvijal med konkurenti vzajemno.

Primer 13: Proizvajalci računalniške opreme in inovacije (Vir: Da Rold, 2003, str. 16) HP deluje na globalnem trgu kot močan zunanji izvajalec in tudi kot pomemben naročnik zunanjega izvajanja informatike. S tega stališča ima prednost pred konkurenti in svojimi dobavitelji, ker celoviteje razume dejavnike, ki so potrebni za uspešno partnerstvo med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Interno je HP vzpostavil eno največjih proizvodnih linij izdelave osebnih računalnikov. Čeprav se bi zdelo, da je prenos proizvodnih kapacitet na zunanje izvajalce zgolj preslikava dosedanje interne proizvodnje, pa prinaša zunanje izvajanje pomembne razlike. Vzpostavljene morajo biti posebne strukture nadzora, sodelovanja, komuniciranja z zunanjimi izvajalci storitev. Tako prinaša izvajanje storitev strateško priložnost in hkrati potrebo za inovacije na področju poslovnih procesov priskrbe virov, upravljanja z dobavitelji ter odnosov s strankami. HP-ju se ponuja tudi možnost uvajanja inovacij na področju komunikacije in sodelovanja z zunanjimi izvajalci, ki so pogosto geografsko zelo oddaljeni. Poleg »redne« gonilne sile inoviranja na področju računalniške industrije, ki jo žene preostala konkurenca na trgu, se inovacije porajajo tudi v odnosu med HP in njegovimi zunanjimi izvajalci, saj imajo skupaj velik dostop do znanja ter globalne različnosti, kar omogoča revolucionarne inovacije.

Ostali proizvajalci, na primer Dell, izdelavo komponent prenesejo na zunanje izvajalce, hkrati tudi inoviranje in oblikovanje, končno sestavo pa izvajajo samostojno, z namenom ponujati kupcem možnost naročanja računalnikov po naročilu. IBM se osredotoča na korporativne kupce, prenaša izdelavo namiznih računalnikov na zunanje izvajalce, vendar ohranja razvoj, inovacije in oblikovanje znotraj podjetja.

Z zgoraj navedenimi spoznanji iz prakse, podprtimi z ugotovitvami iz dostopne literature in predstavljenim primerom, potrjujem tretjo hipotezo na način, da je možno tudi zaostanek v

81

inovacijah kot podskupino nevarnosti moralnega hazarda učinkovito zmanjševati z metodami večje informiranosti naročnika, omejevanja oportunističnega ravnanja zunanjega izvajalca in medsebojne promocije partnerstva na podlagi plana inovacij. Teorija pogodb pomeni podlago inovacijam, saj so le-te možne samo ob primerni spodbudi zunanjega izvajalca k vpeljevanju inovacij v poslovni odnos z naročnikom.

5.4 OHRANJANJE MOŽNOSTI ZAMENJAVE IZVAJALCA Potrjevanje tretje hipoteze obsega tudi razreševanje v drugi hipotezi potrjene nevarnosti – prisilne navezanosti na zunanjega izvajalca. Ena od zadnjih pridobitev poslovnega odnosa med izvajalcem in naročnikom storitev zunanjega izvajanja je možnost popogodbene izbire o nadaljnjem sodelovanju obeh ali izbire novega zunanjega izvajalca.

5.4.1 Prenehanje in razpustitev poslovnega odnosa zunanjega izvajanja storitev

V neki točki se bo poslovni odnos med naročnikom in izvajalcem prekinil. Prekinitev bo izhajala iz določenega razloga, priložnosti, neizpolnjevanja obveznosti ali izteka pogodbe. Ne glede na razlog prenehanja veljavnosti pogodbe je predčasna ali pogodbena razpustitev poslovnega odnosa neizpodbitna. Čeprav se zdi konec pogodbe daleč stran, pa se je potrebno na ta pomemben dogodek temeljito pripraviti že skozi pogodbena določila in pogoje pred začetkom posla. Naročnik mora predvideti, kakšne bodo njegove potrebe ob dejavnikih prenehanja pogodbe (Huntley, 2007, str. 10). Strategija razpustitve določa postopke in vir, ki bodo potrebni za prenos aktivnosti na novega zunanjega ponudnika ali množico le-teh. Strategija med zamenjavo zunanjega ponudnika mora upoštevati tudi zahteve po neprekinjenem poslovanju ter nadaljevanju neprekinjenega ponujanja storitev enake kakovosti. Odvisnost naročnika od zunanjega izvajalca nastane v primeru, ko mu lahko slednji povišuje stroške nad tržno raven cene, a je hkrati v nastali situaciji še zmeraj najcenejši ponudnik. Navedeno se zgodi po obdobju poslovnega sodelovanja, ko izvajalec doseže naslednje pogoje:

• uvede sebi specifične delovne postopke, metode in mehanizme;

• pozna poslovne procese, ki jih zunanje izvajanje podpira, bolje od naročnika. Sprememba zunanjih sodelavcev za naročnikove pomeni šok, še zlasti, če so imeli s prejšnjimi izvajalci dobre medosebne odnose;

• prijateljske vezi (posledica učinkovitega medosebnega mreženja, angl. social networking) in s tem kompatibilnost med naročnikovo in izvajalčevo ekipo, ki so posebej pomembne v panogah z visoko negotovostjo kvalitete in potrebo po medosebnih stikih;

• manjša ročnost pogodb zunanjega izvajanja ali možnost vmesnega ponovnega pogajanja za ceno in predmet pogodbe – in s tem izbira drugega (kvalitetnejšega, cenejšega) zunanjega izvajalca.

82

Pogodbeno se razporeditev tveganja vzpostavi tudi s kavcijo, ki jo zunanji izvajalec deponira pri ponudniku in služi kot sklad za pokrivanje stroškov zamenjave izvajalca po izteku pogodbe: preprostejša kot je zamenjava, več kavcije pripada bivšemu zunanjemu izvajalcu. Alternativna možnost porazdelitve stroškov zamenjavo izvajalca je, da novi zunanji izvajalec proaktivno prenese določene stroške zamenjave in obvladovanja naročnikove platforme izvajanja zunanjih storitev nase. Pri stroških zamenjave izvajalca je tako potrebno upoštevati, da se pojavljajo v različnih oblikah in niso vsi posledica ravnanja zunanjega izvajalca (Customerlockin.com, 2008):

• Transakcijski stroški zamenjave: iskanje, ocenjevanje, izbira, uvedba novega izvajalca v obstoječe zunanje izvajanje.

• Stroški učenja: pridobivanje platformi specifičnega znanja v primeru, da naročnik prenaša izvedbo informatike nazaj v svojo organizacijo.

• Umetni stroški zamenjave: v primeru, da je izvajalec z naročnikom vpeljal program vzpodbud – popustov in prihrankov. Ob menjavi naročniku propadejo dobroimetja pri izvajalcu, ker na naslednika niso prenosljiva.

• Stroški specifičnosti koncepta glede na prejšnjega izvajalca: zunanji izvajalec je uvajal lastne inovacije v proces izvajanja storitev, ki povzročajo efekt črne skrinjice. Prilagoditve, nekompatibilnost.

• Emocionalni stroški zamenjave. Prekinitev medosebne in strokovnih vezi z izvajalčevim kadrom lahko pri naročnikovem osebju povzroči negativne odzive na spremembo. Dejavnik dobrega počutja in medosebnih odnosov pomeni dodano vrednost poslovnemu odnosu, ki se z iztekom pogodbe prekinja.

Pri stroških zamenjave se je pomembno zavedati, da nastanejo pri prvi menjavi izvajalca ter se ne ponavljajo ob vseh naslednjih menjavah, če obstaja dobra dokumentacija, nenehni prenos znanja in dokumentirana dobra praksa prenosa zunanjega izvajanja ob prvi menjavi. V pogodbi zunanjega izvajanja zahtevajo členi, ki določajo prenehanje pogodbenega odnosa, veliko mero preudarnosti. V primeru izdelave programske opreme mora pogodba vsebovati tako spodbude za časovno in stroškovno učinkovit razvoj kot tudi nizke stroške vzdrževanja aplikacije. Podjetja se ne bojijo prekinjanja poslovnega odnosa z zunanjim izvajalcem. Četrtina podjetij iz Deloittove raziskave v letu 2005 je aktivnosti zunanjega izvajanja informatike prenesla nazaj pod svoje okrilje z nižjimi stroški. Poleg stroškov so glavni argumenti za prekinitev zunanjega izvajanja informatike še slaba kakovost izvedbe storitev, neodzivnsot ponudnika ter nepričakovani (skriti) stroški (McDougall, 2006, str. 3). Dokler podjetja iz zunanjega izvajanja storitev prejemajo koristi v obliki nižjih stroškov, enostavnih projektov ter dostopnosti do specifičnega strokovnega znanja, so za navedeni pogodbeni odnos motivirana. Prepogosto se podjetja odločajo za enega zunanjega izvajalca, ki naj bi pokril širok nabor aktivnosti. Odvisnost od enega, močnega ponudnika zunanjega izvajanja, je za naročnika

83

nezdrava. Z dodajanjem novih zadolžitev na obstoječega ponudnika zgolj zaradi njegove priročnosti odpira nevarnost, da ponudnik vseh potreb ne bo zmogel kakovostno zadovoljiti (Bostick, 2007, str. 2). Naročniki počasi spoznavajo, da je vodenje svojega portfelja izvajalcev učinkovito sredstvo zmanjševanja tveganja v zunanjem izvajanju informatike. To omogoča naročnikom izbiro tudi manjših zunanjih izvajalcev, z manjšim tržnim deležem, vendar z ustreznim tehnološkim znanjem in veščinami (DiamondCluster, 2006, str. 25).

5.4.2 Prenos specifičnega strokovnega znanja Znanje predstavlja ključni kapital organizacije. Pridobljeno je na dva različna načina (Arrow, 1994, str. 7):

• opazovanje naravnih pojavov: raziskave ali manj strukturirani načini opazovanja.

• učenje od posameznikov, ki se naprej deli na: o učenje z namenom (komunikacija, dokumentacija, izobrazba); o povzemanje znanja z opazovanjem vedenja posameznikov z znanjem.

Razširjanje razpoložljivih informacij prispeva k povečanju produktivnosti. Nenehno ustvarjanje in razširjanje novega znanja znotraj organizacije je odločilen pogoj za stabilno rast, v nasprotju s pridobivanjem znanja od zunaj in sledenjem zunanjim tržnim tokovom. Posedovanje informacijske prednosti pred tekmeci na trgu je osnovna prednost pred tekmeci na trgu (Arrow, 1994, str. 8). Z namenom zadrževanja intelektualne lastnine in znanja pričakujemo v prihodnosti upad celovitega zunanjega izvajanja kompleksnih informacijskih projektov s strani samo enega ponudnika ter izboljšanje razmerja uporabe notranjih in zunanjih virov v prid naročnikove organizacije (DiamondCluster, 2006, str. 11). Zelo pomembno je, da skrbništvo in lastništvo osnovnih poslovnih znanj o upravljanju storitev ostanejo pri naročniku ter se s prenosom na zunanjega izvajalca ne izločajo iz poslovanja. Da bi si naročnik ohranil pogajalski položaj do trenutnega in vseh prihodnjih zunanjih izvajalcev, mora zagotoviti ohranitev ključnega osebja (strokovnega in vodstvenega), njihovo usposabljanje ter prenos znanja zunanjega izvajalca. Znanje v organizaciji naročnika in izvajalca lahko opredelimo v več dimenzijah: poslovno, tehnično, splošno, specifično, izraženo in neoprijemljivo (Tafti, 2007, str. 4). Vse dimenzije so za uspešen prenos znanja pomembne, izstopajoči dimenziji znanja pa sta neoprijemljivo in izraženo znanje. Izraženo znanje je možno prenašati preko komunikacijskih kanalov, medtem ko je neoprijemljivo znanje del človeškega kapitala in se odraža v najboljših pristopih, pravilnosti odločitev in poznavanju ljudi. Z delom v določenem delovnem okolju je za zaposlene značilna krivulja učenja, ki odraža kulturo in poslovanje podjetja. Prenos znanja je pomemben tako za izvajalca, saj mora biti njegova tržna dejavnost v skladu z naročnikovo strategijo, poslovnimi cilji in vrednotami, kot za naročnika. Naročnik z izločanjem storitev v zunanje izvajanje ne sme utrpeti tveganja, ki ga prenos dejavnosti prinaša. Izvajalec mora biti prek pogodbe za aktivnosti prenašanja znanja na naročnikovo

84

osebje ali odlagališča dokumentacije ustrezno motiviran. V pogodbi mora biti namreč predvideno povračilo stroškov aktivnosti zunanjega ponudnika. Za prenos znanja obstaja število tehnik, prikazanih v Prilogi 7, ki se preudarno uporabljajo glede na okoliščine. Vsaka od tehnik ima svoje prednosti in slabosti, kar je pri izbiri potrebno vzeti v obzir.

5.4.3 Popogodbena pomoč Zunanji izvajalec je upravičen tudi do povračila stroškov, ki nastanejo ob njegovih aktivnostih za prenos dejavnosti zunanjega izvajanja nazaj k naročniku ali k novemu zunanjemu ponudniku, in sicer v primerih rednega prenehanja pogodbe. Povračilo stroškov se oceni glede na trenutne tržne cene aktivnosti zunanjega izvajalca. V primeru, da se pogodba razpusti zaradi naročnikovega neplačevanja računov zunanjemu izvajalcu, lahko zunanji izvajalec vztraja, da je prost vseh pogodbenih obveznosti ter s tem tudi popogodbene pomoči. Nasprotno pa se v primerih neizpolnjevanja pogodbenih obveznosti od zunanjega izvajalca pričakuje, da nudi popogodbeno pomoč brezplačno. Različni primeri popogodbene pomoči s strani zunanjega izvajalca (Hayes, 2003, str. 18):

• obveščanje novega zunanjega izvajalca o potrebnih postopkih za prenos izvajanja storitev na novega izvajalca;

• pregledovanje sistemskih nastavitev skupaj z novim zunanjim izvajalcem;

• razlaga poimenovanj znotraj sistemskih struktur;

• pomoč novemu zunanjemu izvajalcu pri ocenjevanju kapacitet glede na obseg naročnikovih potreb;

• izdelava zbirk izvorne kode v lasti naročnika za predajo k novemu zunanjemu izvajalcu;

• pomoč pri vpeljavi novega zunanjega izvajalca ter prevrednotenje nastavitev zunanjih povezav;

• časovno omejena razpoložljivost za odgovarjanje na vprašanja po potrebi zunanjega izvajalca in naročnika po preteku pogodbe.

Vpliv oportunističnega vedenja zunanjega izvajalca tudi po izteku pogodbe z naročnikom lahko negativno vpliva na njegovo dobro ime. Naraščajoča konkurenca na področju zunanjega izvajanja informatike pripomore k večji izbiri med različnimi ponudniki tudi onkraj meja. Slednje povečuje zavedanje pomembnosti odkritega transparentnega odnosa in graditve partnerskih povezav, kar ima pozitiven vpliv na nadaljnja sodelovanja zunanjih izvajalcev z istim ali novimi naročniki.

6 SKLEPNE UGOTOVITVE IN NAPOTKI ZA PRAKSO Na podlagi teoretičnih izhodišč in dostopnih študij primerov, ki sem jih predstavil v tem magistrskem delu, bom v tem poglavju strnil ugotovitve in podal napotke za prakso. V dostopni literaturi obstaja majhno število raziskav, ki se ukvarjajo s področjem zunanjega

85

izvajanja z v tem delu predstavljenega gledišča. Aubert Benoit (1998) opredeljuje dejavnike tveganja in njihov medsebojni negativni vpliv v poslovnem odnosu zunanjega izvajanja informatike s pomočjo metodološkega okvira, sestavljenega iz teorije transakcijskih stroškov ter modela agenta in principala. Opredelil je dejavnike tveganja, ki vodijo do prisilne navezanosti na zunanjega izvajalca v primeru povečevanja stroškov agenta. Keil (2006) uvaja celovit ekonomski okvir asimetričnih informacij v analiziranje in izboljševanje poslov zunanjega izvajanja. Prav tako Lacity in Hirscheim (1993) na podlagi obsežne raziskave ugotavljata, da med naročnikom in zunanjim izvajalcem obstojijo različni poslovni cilji, kar omogoča analizo poslovnega odnosa s pomočjo modela principala in agenta. Uporabnost temu magistrskemu delu podobnega ekonomskega okvira je z raziskavo o značilnostih zunanjega izvajanja v Sloveniji do sedaj potrdil Kavčič (2007). V nadaljevanju bom k spoznanjem obstoječe literature dodal svoje ugotovitve, ki s pomočjo obravnavanih primerov iz prakse potrjujejo v uvodu postavljene hipoteze. Potrditev prve hipoteze pomeni, da bo rizičen izvajalec v obliki moralnega hazarda izkoriščal naročnikovo nepopolno informiranost: znotraj poslovnega odnosa bo s pomočjo svobode, ki mu bo na razpolago, preferiral svoje lastne interese. Pridobljena koristnost naročnika bo manjša od pričakovane zaradi oportunističnega ravnanja zunanjega izvajalca, ki ne bo optimiziral porabe virov, zanemarjal bo kvaliteto storitev ter opuščal reševanje naročnikovih odprtih problemov. Spoznali smo, da mora biti naročnik ob sklenitvi pogodbe prepričan, da je izbral pravega ponudnika ter da so v pogodbi vzpostavljeni mehanizmi za spodbujanje doseganja naročnikovih ciljev. Razumevanje tveganj, povezanih z zunanjim izvajanjem informatike, je ključ do vzpostavitve učinkovitih pogodbenih in upravljalskih struktur. Navedena tveganja lahko v grobem razdelimo na asimetrične informacije, ki se pojavljajo pred podpisom pogodbe, in nemoč naročnika pri nadzorovanju pogodbene izvedbe in pri obvladovanju oportunističnega obnašanja zunanjega izvajalca. Dodatna škoda, ki jo povzroča asimetrija informacij, je zanemarjanje uvajanja inovacij v naročnikovo okolje. Inovacije so za področje informatike ključnega pomena, zato mora naročnik poskrbeti tudi za pogodbena določila v obliki vzpodbude inovativnosti zunanjega izvajalca. Ugotovil sem, da zunanje izvajanje lahko privede do prisilne navezanosti na izvajalca, kar potrjuje drugo hipotezo. »Informacije so denar«: edina ovira, ki naročniku preprečuje prenos zunanjega izvajanja nazaj v lastno organizacijo ali na drugega zunanjega izvajalca, so stroški takšnega prenosa. Nezadostno obvladovanje odločitev zunanjega izvajalca med trajanjem poslovnega odnosa lahko pripelje do namernih ali nenamernih investicij v rešitve, ki jih lahko razvija ali vzdržuje zgolj obstoječi ponudnik. Informacije v obliki znanja so ključnega pomena, saj so za njihov prenos od obstoječega ponudnika potrebni napor in stroški, zato je za pogodbeni odnos nujno, da se hkrati izvaja tudi prenos znanja, ki bo lahko uporabno takoj ali šele po izteku pogodbe. Ali lahko z ekonomskim okvirom odgovorimo na izzive zunanjega izvajanja informatike? V Tabeli 12 predstavljam izvleček spoznanj, do katerih sem prišel s pomočjo preverjanja tretje

86

hipoteze tega magistrskega dela ter povezujem pristope ekonomskega okvira s praktičnimi rešitvami izzivov zunanjega izvajanja, ki sem jih predlagal na podlagi dostopne literature in primerov iz prakse (v oklepajih so navedene številke praktičnih primerov magistrskega dela).

Tabela 12: Izzivi zunanjega izvajanja in praktične rešitve na podlagi ekonomskih pristopov Izziv zunanjega izvajanja (študije primerov)

Ekonomski pristop Rešitev v praksi (študije primerov)

Odločitev za zunanje izvajanje

Teorija transakcijskih stroškov Model uravnoteženih kazalnikov

Osredotočenost na temeljno dejavnost poslovanja, odločitev za izločitev podpornih in nebistvenih aktivnosti (Primer št. 1)

Oblikovanje pogodbe Model agenta in principala Teorija transakcijskih stroškov Teorija iger Teorija pogodb

Način obračunavanja rezultatov (Primer št. 2) Optimalna dovršenost pogodbe Vprašanje kontrole izvajalca ali rezultatov (Primer št. 2)

Pogajanja Teorija iger Usklajevanje pogodbenih določil s potencialnimi zunanjimi izvajalci (kvaliteta, cena, čas)

Izbira zunanjega izvajalca Model agenta in principala Asimetrija informacij Negativni izbor Samoizbira Signaliziranje informacij

Zrelost projektnega vodenja ITIL Različne certifikacije Reference, ugled (Primer št. 7) Poskusno obdobje (Primer št. 8)

Oportunizem zunanjega izvajalca in zavezanost k skupnim ciljem (Primer št. 3, Primer št. 4)

Asimetrija informacij Moralni hazard

Spodbude in kazni zunanjemu izvajalcu (Primer št. 10) Upravljanje projektov: komunikacija, upravljanje s spremembami, projektnimi tveganji, programi (Primer št. 11) Metode nadzora in merjenja: COBIT, benchmarking, FPA, nadzor SLA parametrov (Primer št. 12)

Inovacije (Primer št. 5)

Asimetrija informacij Moralni hazard

Spodbude in kazni zunanjemu izvajalcu Upravljanje z inovacijami: plan inovacij (Primer št. 13)

87

Prisilna navezanost na enega izvajalca (Primer št. 6)

Asimetrija informacij Moralni hazard Transakcijski stroški

Standardizacija poslovnih procesov in konceptov rešitev Prenos specifičnega strokovnega znanja Popogodbena pomoč

Vir: Lasten vir. Zgoraj potrjeni hipotezi vodita v potrditev tudi zadnje: s pristopi ekonomske teorije, ki izhajajo iz koncepta agenta in principala ter asimetričnih informacij, lahko naročnik pred podpisom pogodbe in tudi med njenim izvajanjem zagotovi izogibanje poslovanju škodljivim nevarnostim zunanjega izvajanja. Prvo vprašanje, ki si ga mora zastaviti organizacija naročnika, je, katere aktivnosti je smiselno prenesti v zunanje izvajanje. Magistrsko delo s pomočjo modela usklajenosti procesov s strategijo (model uravnoteženih kazalnikov) razloči temeljno dejavnost od kandidatov za zunanje izvajanje. Obravnavo specializacije v temeljno dejavnost pokriva teorija transakcijskih stroškov. Tudi transakcijske stroške v obliki finančnih izgub naročnika, časovnih zamikov, pomanjkljive organizacije, dodelitve virov in ostale negativne eksternalije povzroča neoptimalen odnos med izvajalcem in naročnikom ter nadaljnjo vodstveno podlago za izločanje storitev. Teorija iger in teorija pogodb (obe iz ekonomske teorije) ponujata podlago za oblikovanje optimalnih pogodb s stališča stroškovne učinkovitosti ter vsebine mehanizmov za zmanjševanje izpostavljenosti tveganju. Izpostavljenost tveganju po definiciji določajo dejavniki tveganja ter verjetnost njihove realizacije. Rešitve za odpravljanje moralnega hazarda zunanjega izvajalca so optimizacija modela pogodbe, učinkovito upravljanje projektov, metode ocenjevanja vloženega napora, spodbude za izvajalčevo inovativnost ter na drugi strani kaznovalni mehanizmi za zagotovitev usklajenega delovanja pogodbenemu namenu. S pomočjo tretje hipoteze potrjujem, da je tudi navezanost na izvajalca kategorija problematike asimetričnosti informacij, ki zahteva spoznanja poslovne informatike s področja prenašanja in dokumentiranja znanja, standardizacije rešitev informatike, razločevanje temeljne dejavnosti organizacije od podpornih storitev ter pomoč zunanjega izvajalca po preteku pogodbe kot ločeni projekti.

7 ZAKLJU ČEK Kakšno vrednost mora vsebovati človekovo delo, da si zasluži Nobelovo nagrado? Nedvomno mora prepričati strokovno žirijo in biti v skladu z dediščino Alfreda Nobela, ki svojim izumom navkljub za seboj ni želel pustiti sveta polnega vojn, lakote in sebičnosti. Tako je tudi nagrada za ekonomijo namenjena raziskovalnim dosežkom, ki nam pomagajo bolje razumeti zakonitosti tega sveta, ali celo neposredno prispevajo h kvalitetnejšemu življenju. Koncept asimetričnih informacij in iz njega izpeljane ekonomske teorije nam odpirajo oči v do izpred desetletij nerešljive konflikte med različno informiranimi subjekti. Spoznavamo, da je njihov logični pristop uporaben tudi na področju informatike, ki daje pospešek razvoju sodobnega sveta.

88

V magistrskem delu sem odnos med naročnikom in izvajalcem zunanjega izvajanja informatike predstavil kot tipično razmerje med agentom in principalom v pogojih asimetričnih informacij. Ugotovili smo, da gre za model, ki učinkovito odraža dejanski odnos obeh subjektov in odgovoril na uvodoma postavljene hipoteze, pri čemer ima vlogo ogrodja, na katerega se navezuje preverjena dobra praksa s področja informatike. Doprinos tega magistrskega dela je v tem, da ponuja praktične napotke za razvoj partnerskega odnosa med naročnikom in zunanjim izvajalcem informatike. V delu sem potrdil, da je informacijska enakopravnost naročnika in izvajalca pogoj za partnerski odnos, ki zagotavlja doseganje zastavljenih poslovnih ciljev. Pomagal sem si z dosežki sodobne ekonomske znanosti, kar je v tuji, posebno pa domači literaturi zelo redko. Prepletanje ekonomskega in informacijskega pristopa z namenom preverjanja hipotez daje delu tudi dodatno prvino tkanja vezi med ekonomsko in informacijsko znanostjo, med katerima je ponavadi vrzel, čeprav sta pogosto predmet ponudbe istih fakultet. V življenju nismo nikoli prisiljeni k odločitvam na podlagi informacij, s katerimi trenutno razpolagamo (Meckling, 1966, str. 4). Možno je pridobiti dodatne informacije, ki zmanjšujejo negotovost in s tem na splošno odpravljajo napake v predvidevanjih. Seveda pa pridobivanje dodatnih informacij ponavadi vključuje stroške, zato je ključnega pomena uravnoteženje stroška pridobitve informacije z njeno vrednostjo. Pri pripravi pogodbe naj na naročnikovi strani kooperativno sodeluje več strokovnih profilov: inženir, manager, pravnik in ostali po potrebi, z interno potrditvijo končne različice pogodbe. Drugo priporočilo tega magistrskega dela za prakso je selektivno izbiranje virov zunanjega izvajanja: za posamezno aktivnost informatike naj naročnik najame specializiranega ponudnika na osnovi pogodbe, ki bo omogočala ohranitev poslovnega odnosa v okvirih konkurenčnih cen in kvalitete izvajanja storitev. V delu ugotavljam, da odločitev zunanjega izvajanja informatike brezpogojno zahteva partnerski odnos med zunanjim izvajalcem in naročnikom ter posebno posvečanje odpravljanju dejavnikov tveganja, ki izhajajo iz asimetrije informacij.

89

LITERATURA

1. AALDERS Rob: IT Outsourcing: Making It Work. North Ryde (AU): Infra care, Fujitsu Australia Ltd. 2002. 21 str.

2. AKERLOF George: The market for »lemons«: qualitative uncertainty and the arket mechanism. Quaterly Journal of Economics, Cambridge (MA), 89(1970), str. 488-500.

3. AMITI Mary, WEI Shan-Jin: Demistifying outsourcing. Finance & Development. Washington D.C.: International Monetary Fund. [URL: http://www.imf.org/ external/pubs/ft/fandd/2004/12/pdf/amiti.pdf], 16. 2. 2006.

4. ARROW J. Kenneth: Essays in the theory of risk bearing. Chicago (IL): Markham Publishing, 1971. 278 str.

5. ARROW J. Kenneth: Future Markets: Some Theoretical Perspectives. The Journal of Future Markets. 1, (2), 1981. 107 str.

6. ARROW J. Kenneth: Methodological Individualism and Social Knowledge. The American Economic Review. 84, (2), 1994. 9 str.

7. BENOIT A. et al.: A tale of two outsourcing contracts. An agency-theoretical perspective. Wirtschaftsinformatik, Dresden (DE), 45(2003), str. 181–190.

8. BENOIT A. Aubert et al.: Assesing the Risk of IT Outsourcing. Montreal (CA): Centre inetruniversitaire de recherche en analyse des organisations, 1998, 14 str.

9. BENOIT A. et al.: Characteristics of IT Outsourcing contracts. Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE Computer Society, 2003, 9 str.

10. BOSTICK John: The Soul Searching That Comes with Sole-Sourcing. [URL: http://destinationcrm.com/articles/default.asp?ArticleID=6534], 12. 2. 2008.

11. BOYD Robert: Understanding ITIL to Better Manage Outsourcing Relationships. Computer Economics Report. December 2005 (27) 12, 5 str.

12. BRIGGS L. Linda: How to Communicate When You're Outsourcing. Sourcingmag.com, 12. 02. 2008.

13. CALDERON G. Thomas, CHANDRA Akhilesh: The Impact of IT Outsourcing on Control Risk. Internal Auditing, Maj, junij 2004 (19), 3, 7 str.

14. CALDWELL Bruce et al.: Forecast for IT Outsourcing Segments Shows Strong Growth. Stamford (CT): Gartner.com, 2004, 6 str.

15. CHUI Kevin: OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. Hong Kong: PMI Honkg Kong Chapter. [URL: http://www.hkcs.org.hk/ doc_journal/OPM3_050607_HKCS.pdf], 05. 10. 2006.

16. CLEMONS K. Eric, HITT M. Lorin, SNIR M. Eli: A RIsk Analysis Framework for IT Outsourcing. Dallas (TX): Cox School of Business, 2000. 79 str.

17. CORBETT F. Michael: The outsourcing revolution: why it makes sense and how to do it right. Chicago (IL): Dearborn Trade Publishing, 2004. 220 str.

18. COASE Ronald: The New Intitutional Economics. The American Economic Review, 88, (2), 1998, str. 72 – 74.

90

19. COX Andrew: Strategic Outsourcing – Avoiding The Loss of Critical Assets and the Problems of Adverse Selection and Moral Hazard. Aarau (CH): The International Federation of Purchasing and Supply Management, 2004. Str. 67-70.

20. DA ROLD Claudio, BERG Tom: Sourcing Strategies: Relationship Models and Case Studies. Stamford (CT): Gartner.com, 2003. 48 str.

21. DA SILVA Samitha: Make Benchmarking Work For You. Computer Weekly. Maj 2007, 20 str.

22. DIROMULADO Anthony: Strategic Intent for IT Outsorucing, Sloan Management Review, Vol. 39, No. 4, (1998), str. 67-80.

23. DYE A. Ronald, SRIDHAR S. Sri: Moral hazard severity and contract design. The Rand journal of economics, Santa Monica (CA), 36(2005), 1, str. 78-92.

24. ELITZUR Ramy, WENSLEY Anthony: Game theory as a tool for understanding information services outsourcing. Journal of Information Technology, 12, 1997. Str. 45–60.

25. FAMA Eugene: The theory of the firm. Journal of political economy, Chicago (IL), 88(1980), 2, str. 288-307.

26. FEENY David, WILLCOCKS P. Leslie: IT Outsourcing and core IS capabilities: Challenges and lessons at Dupont. Information System Management, 23, (1), 2006, str. 49 -55.

27. FLEMING W. Quentin: Outsourcing IT Work: The First Transition Contract Type Is Critical for Success. Contract Management; Sep 2006; 46, 9, str. 50-55.

28. FUCHS Gabriel: Communicatio: The Holy Grail of Outsourcing. [URL: www.cio.com/article/137952/Communication_The_Holy_Grail_of_Outsourcing], 12.2.2008.

29. GARSON Dave: Principal-Agent Theory. North Carolina State University, [URL: http://www2.chass.ncsu.edu/garson/pa765/agent.htm], 26. 1. 2006.

30. GOPAL et al.: Contracts in offshore software development: an empirical analysis.

Goliath.com. Management Science, december 2003. 31. HAYES L. David: Advanced Issues in Outsourcing Agreements. Mountain View

(California): Fenwick & West LLP, 2003, 21 str. 32. HUNTLEY Helen: Negotiating Risk Elements in Outsourcing Contracts. Gartner

Outsourcing & IT Services Summit, London (VB): Gartner.com, 2007. 19 str. 33. JENSEN C. Michael, MECKLING H. William: Theory of the Firm: Managerial

Behavior: Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, XI(1976), 3, str. 305-360.

34. KARAMOUZIS Frances: Sourcing Options: Building Your Sourcing Blueprint. Gartner Outsourcing & IT Services Summit, London (VB): Gartner.com, 2007. 18 str.

35. KAVČIČ Klemen: Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij. Univerza na Primorskem. [URL: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1854-4231/2_303-318.pdf], 22. 12. 2007.

36. KEIL Patrick: Principal-Agent Theorie: Anwendung auf das Outsourcing von Software-Leistungen. Technische Universität München, Institut für Informatik. [URL:

91

http://www4.in.tum.de/lehre/vorlesungen/vse/WS2004/AP_blatt13.pdf], 8 str., 29. 1. 2006.

37. KETUL R. Patel: Ten Steps to Successful Outsourcing. [URL: http://www.ctl.ca/features/outsourcing/relatedfeatures/tenSteps.asp], Canadian Transportation & Logistics, 12. 2. 2008.

38. KODUKULA Prasad: Program management. Budimpešta: StamfordGlobal. 2007, 73 str.

39. KRALJ Tomaž: Merjenje obsega funkcionalnosti glede na obstoječo dokumentacijo. Portorož: Dnevi slovenske informatike, 2008. 11 str.

40. LACITY M., Hirscheim R., The information system Outsourcing Bandwagon. Sloan Maangement Review, 35, 1, 1993. Str. 73-86.

41. LACITY C. Mary, WILLCOCKS P. Leslie: An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons From Experience. MIS Quarterly, 22, (3), 1998. Str. 363 - 409.

42. LATIF Shahbaz: Management Trends in Outsourcing Non-core Business Areas. Project Outsourcing Articles. [http://www.project-outsourcing.net/blog/management-trends-in-outsourcing-non-core-business-areas/], 11. 2. 2008.

43. LEE K.O. Matthew: IT Outsourcing contracts: Practical Issues for Management. Kowloon, Hong Kong: City University of Hong Kong, 2006. 17 str.

44. LEPEAK Stan, BEALS Mike, CAMPBELL Liz, MOOR Lee Ann: Why and How Outsourcing Managementand Governance is Critical to Outsourcing Success. [URL: http://www.equaterra.com], 12. 03. 2008.

45. LESSER Eric: Preparing for human resources business transformation outsourcing. New York : IBM Institute for Business Value, 2005, 21 str.

46. LEVINS W. Jess: IT outsourcing: Heaven, hell, or purgatory. The Journal of Bank Cost & Management Accounting, San Francisco (CA), 9(1996), 3, str. 27-48.

47. LOGAN S. Mary: Using agency theory to design successful outsourcing relationships. International Journal of Logistics Management, Miami (FL), 11(2000), 2, str. 21-33.

48. MCDOUGALL Paul: In Depth: When Outsourcing Goes Bad. InformationWeek, 19. 06. 2006. 6 str.

49. MCLELLAN Kerry, MARCOLIN Barbara: Information technology outsourcing. Business Quarterly, Boston, 59(1994), 1, str. 95-103.

50. MECKLING H. William: Relevant Thinking for Investment Decision. National Assosiation of Accountants. NAA Management Accounting. 47. (6), 8 str.

51. MEYER Dean: 4 Advantages to Outsourcing. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051011a.asp], 12. 02. 2008.

52. MILGROM Paul, ROBERTS John: Economics, Organization and Management. New Jersey: Prentice Hall, 1992. 600 str.

53. MOLDOVEANU Mihnea, ROGER Martin: Agency Theory and the Design of Efficient Governance Mechanisms. Toronoto (CA): Rotman School of Management, University of Toronto, 2001. 57 str.

92

54. MRAMOR Dušan: Slovar poslovnofinančnih izrazov. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1999. 116 str.

55. MRAMOR Dušan: Teorija poslovnih financ. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2000, 191 str.

56. OVERBY Stephanie: ABC: An Introduction to Outsourcing. [URL: http://www.cio.com/]. 8. 3. 2007, 8 str.

57. OVERBY Stephanie: Outsourcers May Try to Prevent Benchmarking. [URL: http://www.cio.com/article/29101/Outsourcers_May_Try_to_Prevent_Benchmarking], 12. 2. 2008, 3 str.

58. OVERBY Stephanie: What Does It Take to Get IT Outsourcers to Innovate? [URL: http://www.cio.com/article/144400], 8.10.2007, 6 str.

59. PENDERGAST Canice: The Provision of Incentives in Firms. Journal of Economics Literature, 37 (march 1999), str. 7-63.

60. REED Stephen: Managing Risk in Outsourcing: The Basics. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051017a.asp], 12. 02. 2008.

61. REED Stephen: Managing Risk: After the Contract is Signed. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c060220a.asp], 12. 02. 2008.

62. REED Stephen: Managing Risk: Evaluating Proposals and Providers. [URL: http://www.sourcingmag.com/content/c051031a.asp], 12. 02. 2008.

63. ROEHRIG Paul: Manage And Improve Outsourcing Deal Health With An Outsourcing Deal X-Ray. Forrester. [URL: http://www.forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,44430,00.html], 30. 04. 2008, 22 str.

64. SAMUELSON A. Paul, NORDHAUS D: William: Ekonomija, šestnajsta izdaja. Ljubljana : GV Založba, 2002. 790 str.

65. SCHLEICHER P. Stefan: Economics of Information. University of Graz. [URL: http://stefan.schleicher.wifo.ac.at/down/info/info_2.pdf], 13. 12. 2004.

66. SHORT Greg: Don't Skip on the Details: Structuring and Documenting the Real Content of Outsourcing Agreements. Los Angeles (California) : Shaw Pitman, 2002, 4 str.

67. SMITH Adam: The Wealth of Nations… 68. SMITH L. Douglas: Decision Support For Staffing, Outsourcing And Project

Scheduling In Mis Strategic Plans. Center for Business and Industrial Studies, [URL: http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3661/is_200402/ai_n9396577/print], 2004.

69. SPENCE Michael: Job Market Signaling. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, No. 3 (Aug., 1973), str. 355-374.

70. STIGLITZ Joseph, ARNOTT Richard: The basic analytics of moral hazard. 90(1988), 3, str. 383-413.

71. TAFTI H.A. Mohammed: It Outsourcing: A Knowledge-Management Perspective. Issues in Information Systems, VIII (2), 2007, 6 str.

93

72. TAYLOR Hazel: Outsourced IT Projects from the Vendor Perspective: Different Goals, Different Risks. Journal of Global Information Management, 15 (2), 2007, str. 1-27.

73. THEYS Mathias: How does outsourcing relate to innovation? A case study. Lausanne (CH) : University of Lusanne. 2003, 49 str.

74. TOMPKINS Jim: Top 40 Risks in Outsourcing. [URL: http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/0307mitigatingrisk.asp], 12. 02. 2008.

75. TRANTER Greg: Focus on Knowledge Transfer. Insurance & Technology; 2004, 29 (7). Str. 39.

76. VODOPIVEC Vili: Osnove informatike. [URL: http://mafalda.uni-mb.si/2005-06/im1izr/predavanja/02-osnove.pdf], 11.4.2008.

77. WEISMAN Robert: Outsourcing expands to cover all but the core. The Boston Globe, Boston (MA), 12(2007), 2, str. 22-24.

78. WILLCOCKS P. Leslie, FEENY David: IT outsourcing and core is capabilities: challenges and lessons at Dupont. Information Systems Management, New York (NY), 23(2006), 1, str. 49-57.

79. WILLCOCKS P. Leslie: Submission To The Senate Enquiry into Australian Government IT Outsourcing. Oxford (VB) : University of Warwick, 2001. 5 str.

VIRI 1. Avtenta.si. [URL: http://www.avtenta.si], Avtenta.si d.o.o. 30.04.2008. 2. Avtenta.si SLA pogodba. Avtenta.si [URL:

http://www.avtenta.si/Static/pdf/sla/SLA_shranjevanje.pdf], 30. 04. 2008. 3. Axmor.com. [URL: http://www.axmor.com], Axmor. 01. 04. 2008. 4. Besednjak z definicijami: angleško-slovenski razlagalni slovar s področja projektnega

managementa. PMI Slovenija. [URL: http://www.pmi-slo.org/PMI/PMI.nsf/0/9c3ab2a8482e0450c1256e600046237c/$FILE/Besednjak%20PMBok%202000%20(predlog%20za%20obravnavo).pdf], 23. 02. 2008.

5. Cio.com. [URL: http://www.cio.com], 11. 04. 2008. 6. Cobit 4.1 Excerpt: Executive Summary Framework. Rolling Meadows (IL) : IT

Governance Institute, 2007, 28 str. 7. Customerlockin.com. [URL: http://www.customerlockin.com], 10. 04. 2008. 8. DimaondCluster: 2006 Global IT Outsourcing Study. 2006. 32 str. 9. Encycogov.com [URL:

http://www.encycogov.com/B11ResearchTraditions/TCE/EconPerf/Exhi_2EconomicSys_TC_PC.asp], 13. 03. 2008.

10. EquaTerra.com [URL: http://www.equaterra.com], 15. 03. 2008. 11. Game theory. [URL: http://www.ucd.ie/economic/staff/sparlane/PAGE7.HTM],

University College Dublin, 1. 3. 2006. 12. Gartner.com [URL: http://www.gartner.com], 11. 03. 2008.

94

13. Gradiva projektnega managementa. [URL: www.ipmit.si], Inštitut za projektni management in informacijsko tehnologijo, 10. 2. 2006.

14. Ibef. Outsourcing: Beyond Good or Bad. [URL: www.ibef.org], 2008. 15. Ibm.com [URL: http://www.ibm.com], 12. 02. 2008. 16. International Association of Outsourcing Professionals (IAOP). [URL:

http://www.outsourcingprofessional.org/], 11. 2. 2008. 17. ITAA [URL: http://www.itaa.org], 12. 05. 2008. 18. Metodologija projektnega vodenja v Avtenti.si, 2007. 19. Office of Government Commerce. [URL: http://www.ogc.gov.uk], 23.02.2008. 20. Outsourcing Information Security: Risk of Outsourcing. [URL:

http://searchsecurity.techtarget.com/searchSecurity/downloads/Axelrod.pdf], 12. 02. 2008.

21. PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 3rd Edition. Newtown Square (PA): Project Management Institute, 2004, 380 str.

22. PMI: The Standard fot Program Management, 1st Edition. Newtown Square (PA): Project Management Institute, 2007, 109 str.

23. Raziskava »Poslovna informatika v Sloveniji 2005«. [URL: http://www.ef.uni-lj.si/enote/ipi/aktualni.asp], Inštitut za poslovno informatiko, 2. 4. 2006.

24. Sun.com. Blueprints: SLA. [URL: http://www.sun.com/blueprints/0402/sla.pdf], 12. 03. 2008.

25. Nobelprize [URL: http://nobelprize.org/economics/], Bank of Sweden, 22. 12. 2005. 26. WordNet. [URL: http:// wordnet.princeton.edu/], 1. 7. 2006. 27. York University. [URL: http://www.istheory.yorku.ca/transactioncosteconomics.htm],

22. 10. 2007.

PRILOGA 1 Tabela 13: Poslovni cilji in vrste kazalnikov

Poslovni cilji Kriti čni dejavniki uspeha

Klju čni kazalci učinkovitosti

Kriti čni dejavniki uspeha

Klju čni kazalci učinkovitosti

Izpolniti

pričakovanja

lastnikov

Donosnost premoženja

Dobiček iz poslovanja

Dobiček iz projektov

Neto sedanja vrednost

Izboljšati

zadovoljstvo

kupcev

Indeks zadovoljstva kupcev

Število reklamacij

Indeks zadovoljstva kupcev

Pritožbe kupcev

Izboljšati

kakovost

proizvodov

Število vrnjenih proizvodov

Število izboljšav procesov

Število projektov in procesov, izvajanih po metodologiji

Odstopanje od načrta

Izboljšati usposobljenosti

zaposlenih

Število usposobljenih zaposlenih

Odstopanje od načrta usposabljanja zaposlenih

Število uporabljenih novih veščin

Število zaposlenih z novimi večšinami

Vir: Kodukula, str 3-42, 2006.

PRILOGA 2

Primer 14: Ponudba podjetja Axmor

Model z nespremenljivo ceno

V modelu z nespremenljivo ceno Axmorjevi inženirji določijo zavezujočo ceno, časovne roke ter obseg projekta. Takšen model je primeren za projekte z jasnimi zahtevami naročnika. Četudi naročnik nima pripravljenih funkcionalnih specifikacij, lahko za izdelavo le-teh poskrbi Axmor. Kot izdelek faze analize se naročniku preda polna tehnična specifikacija ponudbe z vnaprej določeno nespremenljivo ceno.

Prednosti modela nespremenljive cene:

• proračun in časovni roki so znani pred začetkom¸projekta; • odgovornost za dokonačnje projekta v okviru proračuna in časovnega okvira prevzame

Axmor.

Izvedba projekta po nespremenljivi ceni:

• Axmorjevi strokovnjaki pregledajo naročnikove projektne zahteve in podajo dodatna vprašanja za razjasnitev obsega funkcionalnosti. Axmor lahko za natančnejši/popolnejši zajem naročnikovih zahtev tudi sam predlaga posebno fazo analize.

• Po razjasnitvi odprtih vprašanj glede obsega projekta pripravi Axmor ponudbo. Sprejetje podnube s strani naročnika pomeni začetek razvoja rešitve.

• Na koncu projekta ima naročnik določeno časovno obdobje za izvedbo sprejemnih procedur za preizkus in natančnejši pregled rešitve in ostalih dobav projekta.

• Spremembe, ki jih naročnik izrazi med izvedbo projekta, se lahko izvedejo, vendar v večini primerov povzročijo ponovno oceno cene ter trajanja projekta.

Obračun stroškov po porabi (Axmor.com, 2008) Ko se obseg ter izvedbeni plani ne morejo natančno definirati na začetku projekta, ali pa obstaja verjetnost, da se bodo naročnikove zahteve med izvedbo projekta dinamično spreminjale, ponuja pogodba z obračunom po porabi dovolj prožnosti za dobavo želenih funkcionalnosti v okviru optimalnega trajanja in stroškov. V sklopu obračuna po porabi ponuja Soterra storitve svojih izkušenih strokovnjakov, stroške razvoja pa naročnik poravava mesečno na podlagi predhodno in medsebojno usklajene urne postavke. Tako je celoten strošek projekta določen s časom in številom uporabljenega kadra. Prednost obračuna po porabi je, da ponuja visoko stopnjo prilagodljivosti za spremembe

zahtev, hitro izvedbo neplaniranih aktivnosti, prilagoditev izrabe strokovnih virov glede na novo nastajajoče zahteve v procesu razvoja rešitve. Softerra omogoča tudi prehod na pogodbo z nespremenljivo ceno, takoj ko se oblikuje obseg projekta in s tem naročnikove zahteve. Prednosti modela obračuna po porabi:

• ne zahteva obsežnih analiz naročnikovih zahtev pred začetkom projekta; • naročnik lahko določi, izpopolni ter spreminja svoje zahteve vzporedno z razvojem

rešitve; • naročnik lahko razvršča projektne aktivnosti glede na trenutne prioritete; • izvajalec zaračuna toliko kot je potrošil, nič več in nič manj.

Izvedba projekta na osnovi modela po porabi:

• naročnik lahko svoje potrebe pošilja dnevno, tedensko ali po končanju prejšnjih opravil;

• za vsakršno naročeno opravilo bodo Axmorjevi strokovnjaki vnaprej podali oceno vrednosti ter časa, potrebnega za izvedbo, vodja projekta bo interno skrbel, da se bodo naloge izvajale blizu ocenjenih stroškov in časa.

• Axmor zagotavlja, da bodo opravila sprejeta v obdelavo takoj, ob upoštevanju normalne obremenitve kadrov, namenjenih za naročnikov projekt;

• Tedensko, mesečno ali ob izvedbi nalog pošlje Axmor naročniku v potrditev natančno in podrobno poročilo o porabi časa po opravilih ter po delu naših strokovnjakov.

Vir: Axmor, 2008.

PRILOGA 3

Tabela 14: Dejavniki tveganja s perspektive projektnega vodenja

Področje Dejavniki tveganja

Tveganja projektnega vodenja Zunanji izvajalec – osebje Nezadostna in neustrezna znanja

Neobvladovanje projektnega vodenja

Odsotnost mehkih veščin projektnega vodenja

Fluktuacija (odhodi) osebja

Slabi odnosi v projektni ekipi

Nerazpoložljivost koristnih članov ekipe

Odsotnost poslovnih analitikov z znanjem tehnologije in poslovnih pravil

Naročnik - osebje Pomanjkanje ustreznih uporabniških izkušenj

Nepopolna strokovnost

Nepoznavanje svojih poslovnih zahtev

Fluktuacija (odhodi) osebja

Podizvajalci – osebje Prekomerna uporaba zunanjih svetovalcev

Neuspešnost povezovanja naročnikove in izvajalčeve strokovnosti

Nepopolna strokovnost

Fluktuacija (odhodi) osebja

Upravljanje s časom in proračunom projekta Težavnost ohranjanja rokov in proračuna v okviru

Nesposobnost strukturirane členitve dela (angl. WBS – work breakdown structure)

Neuspešnsot spremljanja napredka izvedbe

nalog

Potrebe po razširitvah časa in financ zaradi nepredvidenih problemov

Odsotnost učinkovite metodologije projektnega vodenja

Slaba kontrola

Podhranjenost razvoja

Slabe ocene in nerealni roki dobav izdelkov (angl. deliverable)

Slabo upravljanje s tveganji

Naročnikovo projektno vodenje Tveganja, povezana z naročnikovo interno projektno strukturo

Nezmožnost imenovanja vodje projekta

Nesposobnost dodelitve vodji projekta naročnika avtoriteto nad naročnikovim osebjem

Nestrokovnost vodje projekta na strani naročnika

Pomanjkanje zavezanosti k vodenju in projektnim aktivnostim

Upravljanje s spremembami Naročnikovi zahtevki za spremembe in upravljanje s spremembami:

• preveč strogo (odtujevanje naročnika)

• preveč ohlapno (izguba kontrole)

Spremembe obsega in posledično ciljev projekta

Pomanjkanje kritičnih izhodiščnih zahtev

Pomanjkanje znanja projektnega vodenja

Upravljanje z dokumentacijo Nezadostno dokumentiranje projektnih sestankov, primopredajnih zapisnikov,

zahtevkov za spremembo (s časovnimi, funkcionalnimi in finančnimi posledicami za projekt)

Preobilno dokumentiranje

Pomanjkanje znanja projektnega vodenja

Kontrola primopredaje Upiranje ali težave naročnika pri primernem testiranju in sprejemu projektnih rezultatov in s tem podpis primopredaje. Lahko tudi namerno zaradi zavlačevanja plačila ali kot posledica strahu, da bi po podpisu primopredajnega zapisnika ugotovili dodatne pomanjkljivosti (neustrezen formalni proces testiranja), katerih stroške nosi naročnik.

Kontrola podizvajalcev Nezadostno spremljanje zunanjih svetovalcev, podizvajalcev in dobaviteljev

Tveganja, povezana s pravočasnostjo, stroškovnim okvirom in ustreznostjo dobav

Pripravljenost naročnika Naročnikova pripravljenost in sposobnost prevzema rešitve implementacije

Nezadostna usposobljenost končnih uporabnikov

Nezadostna pripravljenost naročnikove infrastrukture

Nesposobnost naročnika za delovanje znotraj rokov projekta (zahteve vloge in vključenosti naročnika v projekt)

Tveganja razvoja rešitve Napake predprodajnega svetovalca (angl. presales) pri definiranju razvojne strategije, na primer: produkt namesto projekt

Neustrezen zajem naročnikovih zahtev

Preprostost prototipiranja in naročniku razumljiva dokumentacija funkcionalnih specifikacij

Izvajalčevo razumevanje zahtev Razširjanje obsega dela (zaradi

nerazumevanja pravih zahtev)

Napačno razumevanje zahtev

Novo tehnološko področje dela za izvajalca

Novo poslovno področje dela za izvajalca

Specifikacije so pisane na previsoki ravni, nejasne in pristranske glede na pretekle podobne izkušnje

Naročnikovo razumevanje zahtev Naročnik nima jasno oblikovanih zahtev ali pa ima o tem interno različne poglede

Novo in nepoznano področje

Odsotnost zahtev po poročanju

Zahtevana/dobavljena rešitev Razkorak med končno rešitvijo in naročnikovo potrebo ter stopnja spremembe, potrebne za dograditev

Neusklajenost med naročnikovo kulturo in zahtevano spremembo poslovanja

Raven spremembe, ki jo bo občutil uporabnik

Nezmožnost oblikovanja novih poslovnih procesov

Rešitev podizvajalcev Nedoseganje ujemanja s poslovnimi zahtevami

Tveganja tehnologije Prilagajanje produkta Dodatne prilagoditve produkta (od nič do

celotnega razvoja) v skladu z zahtevami

Vprašanje vzdrževanja in podpore

Nezmožnost navezave naročnikovih zahtev na obstoječe funkcionalnosti produkta

Novost produkta Preizkušenost produkta in povezanimi napakami (angl. bug)

Vpeljava novih tehnologij

Zrelost tehnologije

Kompleksnost produkta Logična kompleksnost aplikacije

Tveganje, povezano z velikim številom modulov ali funkcionalnosti – večja kot je kompleksnost, večje je tveganje

Integracija in združljivost s produkti dobaviteljev

Integracija in medsebojna združljivost produktov, naročnikova tehnologija

Potreba po integraciji z ostalimi sistemi

Pretvorba podatkov Potreba po integraciji z ostalimi sistemi

Pretvorba podatkov, ki se nahajajo v podedovanih, zastarelih aplikacijah

Tehnično okolje naročnika Kombinacije strojne in programske opreme

Obstoj testnega okolja

Specifične zahteve oddelka za informatiko

Stabilnost tehnične infrastrukture

Poznavanje platforme in okolja

Svoboda izbire platforme in razvojnega okolja

Poskus premoščanja z zastarelimi aplikacijami

Tveganja poslovnega razmerja Izvajalčeva interna pogajanja Notranje potegovanje projekta za kader

Potreba po vplivanju na ostale oddelke (na primer: razvoj in dopolnitve produkta)

Morala izvajalčevega osebja Zmanjševanje ekipne morale načenja učinkovitost projekta

Podpora izvajalčevega najvišjega vodstva Komunikacija z naročnikom ali podizvajalci na višjih ravneh poslovodstva

Interna prioretizacija projekta

Obstoj sponzorja projekta

Podpora naročnikovega najvišjega vodstva Podpora organizacijskim spremembam za

uspeh ciljev projekta

Upravljanje z notranjimi konflikti

Pomanjkanje naročnikove odgovornosti, lastništva, sprejemanje odločitev

Obstoj sponzorja projekta

Raven navdušenosti in zmagoslavnosti

Pričakovanja naročnika Pričakovanja iz predprodajne faze, pričakovanja naročnika o svoji vlogi pri projektu, pričakovanja o rezultatih projekta

Neuspeh doseganja zadovoljstva končnih uporabnikov

Neučinkovita komunikacija

Naročnikovo zaupanje Manjše ali odsotnost zaupanja med izvajalcem in naročnikom, pogosto povezano s težavnejšimi naročniki

»Slabe novice« Nepripravljenost naročnikovega osebja in oddelka informatike za prenos slabih novic do naročnikovega vodstva. Upiranje posredovanja informacij do najvišjega vodstva, posebej, kjer se lahko razkrije slaba učinkovitost naročnikovega osebja

Naročnikov IT oddelek Preveč ali premalo strokovnega znanja

Pripravljenost za sodelovanje

Izvedba projekta s pomočjo končnih uporabnikov vs. preko oddelka za informatiko

Potreba po ponovnem usposabljanju

Končni uporabniki Premajhno sodelovanje in vpletenost končnih uporabnikov v projektu

Poznavanje tehnologije

Premajhna pozornost naročnikovega vodstva na težaven sprejem novosti s strani končnih

uporabnikov (soočanje s spremembami)

Sodelovanje s podizvajalci Pridobivanje zahtevane ravni sodelovanja podizvajalcev

Nezadostno imenovanje vlog in odgovornosti

Pomanjkanje kontrole

Naročnikova organizacijska kultura Različnost organizacijskih kultur naročnika in izvajalca

Ustaljenost naročnikovega poslovanja

Različnost kulture naročnikov iz državne uprave ali gospodarstva

Tveganje lokacije Geografsko oddaljeno izvajalčevo vodstvo Razkorak v načinu dela med izvajalčevo

podružnico (v državi naročnika) ali oddelkom znotraj matičnega podjetja

Podružnica podizvajalca Razkorak med poslovanjem s podružnico ali podizvajalcem neposredno

Mnogovrstne projektne strani Upravljanje z mnogimi in raznovrstnimi deležniki projekta

Upravljanje z mnogimi podizvajalci

Koordinacija kompleksnega projekta

Vprašanje osrednje avtoritete

Več lokacij naročnika, tudi v tujini Razlike v znanju, kulturi, jeziku

Naročnikova oddelčna mnogovrstnost Konflikti med oddelki končnih uporabnikov

Število oddelkov, na katere projekt vpliva

Nepripravljenost prevzema skupne odgovornosti

Hkratno zadovoljstvo vseh oddelkov

Tveganja poslovnega okolja Ugled zunanjega izvajalca Zmanjšanje ugleda izvajalca zaradi slabših

projektnih izidov, na primer: slabi odnosi z naročnikom, slaba učinkovitost projekta (preseganje časa, stroškov, slaba kvaliteta)

Konkurenca zunanjega izvajalca Dejavniki predprodajne faze: prekomerno

ocenjevanje ali podcenjevanje projekta

Zamenjava izvajalca

Pravna in kreditna tveganja Slab finančni položaj naročnika in finančna disciplina

Pogodbene obveznosti Pogodbeni dogovor v korist zgolj eni strani in nemoč kasnejšega pogajanja na osnovi realnih predpostavk

Naročnikove poslovne spremembe Prihajajoče poslovne spremembe (na primer: prevzem), spremembe lastništva

Spremembe vodijo v nestabilnost organizacijske klime

Stabilnost naročnikove dejavnosti

Dejavniki, ki v študijo niso bili vklju čeni Nameren neuspeh projekta

Neuspešni poskusi potrditve projektnega plana

Projekt, zasnovan na nerealnih poslovnih zahtevah

Zapostavljenost stroškov vzdrževanja

»Vse ali nič« odločitve pri določanju proračuna

Ustavitev projekta zaradi drugega projekta z višjo prioriteto

Slabo planiranje

Slaba priprava na prehod v produkcijsko okolje

Vir: Taylor, 2007, str. 7-12.

PRILOGA 4

Tabela 15: Ocena zrelosti ključnih procesov projektnega okolja v družbi po P3M3 metodologiji ocenjevanja

1. stopnja 1.1 Razpoznavanje projektov 1.2 Zavedanje o projektnem vodenju 2. stopnja 2.1 Razvoj poslovnih primerov 2.2 Organizacija aktivnosti in projektov v programe 2.3 Razpoznavanje programov 2.4 Vzpostavljanje projektov 2.5 Planiranje, nadzor in kontrola projektov 2.6 Upravljanje in komunikacija z deležniki 2.7 Upravljanje z zajemanjem zahtev 2.8 Upravljanje s tveganji 2.9 Upravljanje s konfiguracijo 2.10 Kontrola in planiranje programov 2.11 Upravljanje dobaviteljev in podizvajalcev 3. stopnja 3.1 Upravljanje s koristmi projektov 3.2 Urejenost prehoda projektov v operativno izvedbo 3.3 Upravljanje z informacijami in pričakovanji 3.4 Osredotočenost na organizacijo 3.5 Definiranost poslovnih procesov 3.6 Urjenje in razvoj veščin in kompetenc 3.7 Povezana informacijska podpora 3.8 Kontrola življenjskega cikla projektov 3.9 Grupiranje človeških virov in mreženje 3.10 Mehanizmi zagotavljanja kvalitete 3.11 Razvoj centra odličnosti 3.12 Upravljanje s portfeljem projektov 4. stopnja 4.1 Merjenje uspešnosti vodenja 4.2 Upravljanje s kvaliteto 4.3 Rast organizacijske kulture 4.4 Upravljanje s kapacitetami 5. stopnja 5.1 Proaktivno upravljanje s problemi 5.2 Upravljanje s tehnologijo 5.3 Nenehno izboljševanje poslovnih procesov

Vir: Office of Government Commerce, 2008.

PRILOGA 5

Tabela 16: Ugotovitve za uspešno izvedbo posla zunanjega izvajanja

Pogodbeni pogoji in parametri dogovorov o ravni storitev (SLA) morajo biti jasno navedeni in nedvoumni.

Posebno opreznost je potrebno posvetiti ponudnikom z znatno nižjimi cenami, saj to pomeni, da ne razumejo povsem naročnikovih zahtev ali pa si želijo pridobiti posel iz obupa.

Kot način sporazumevanja naj se uporabi uradna pisna komunikacija, s čimer se zagotovi skladnost operativnih aktivnosti z izhodiščno pogodbo.

Pog

odbe

ni p

ogoj

i

Dodaten trud za podroben zajem naročnikovih zahtev lahko kratkoročno zahteva več časa, vendar na dolgi rok preprečuje potencialno zelo drage nesporazume.

Zgolj zunanje izvajanje informatike naročniku ni sredstvo dolgoročne strategije pridobivanja konkurenčnih prednosti dejavnosti informatike naročnika, pač pa eden od pogojev tržnega udejstvovanja naročnika.

Za dolgoročni uspeh je kritično ustrezno upravljanje z zunanjimi izvajalci ter s spremembami.

Za doseganje koristi zunanjega izvajanja in zgodnjega ugotavljanja težav je potreben dosleden nadzor izvajanja storitev, učinkovito projektno vodenje in kontrola kvalitete.

Not

ranj

e zn

anje

Vzdrževati je potrebno odgovornosti za rezultate.

Uspeh izvajanja storitev temelji na izjemnem trudu, tudi na strani naročnika.

Pripravljenost za partnerstvo.

Ob neprevidnosti lahko odvečne upravljalske aktivnosti načnejo dosežene stroškovne prihranke.

Zavedati se je potrebno, da je ponudnikov končni cilj njegova lastna dobičkonosnost.

Zmanjševanje tveganja z izbiro različnih ponudnikov za različne informacijske potrebe.

Usp

ešen

pos

lovn

i odn

os

Pristop z majhnimi koraki na začetku. Možnost preizkusa pred podpisom pogodbe.

Močna zavezanost k uspehu celotne naročnikove organizacije – podpora vodstva.

Nepretrgana in dosledna komunikacija s ponudnikom.

Uskladitev naročnikovih zahtev s pogodbenim obsegom storitev.

Pripravljenost in odzivnost naročnikovega osebja: pred, med in po zunanjem izvajanju storitev.

Vzpostavitev ustreznega upravljanja storitev. Vlo

ga n

aroč

nika

Sodelovanje naročnika pri oblikovanju in potrjevanju obsega ciljev projekta.

Vir: DimanodCluster, 2006, str. 10-11.

PRILOGA 6

Tabela 17: Model rentgenskega ocenjevanja zunanjega izvajanja informatike 1 Sposobnost upravljanja posla 18 % Upravljanje s financami 15

Upravljanje s pogodbo 15

Sposobnost komuniciranja 10

Poročanje 15

Upravljanje s kvaliteto in procesi 10

Varnost 15

Upravljanje s človeškimi viri 10

Koordinacija rešitve 10

Poslovni odnos in organizacija 18 % Organizacijska usklajenost 50

Poslovno okolje med naročnikom in izvajalcem 50

Ponudnikov tržni položaj 10 % Trenutni portfelj poslov 0

Organizacijska čvrstost 50

Finančni položaj in produktivnost 50

Usklajevanje pričakovanj 18 % Splošno naročnikovo zadovoljstvo 20

Ponudnikovo zadovoljstvo: prihodki vs dobave 20

Naročnikovo zadovoljstvo: stroški vs dobave 60

Sposobnost uvajanja sprememb 18 % Procesna zrelost ponudnika 20

Sposobnost izvedbe sprememb 40

Ponudnikove sposobnosti projektnega vodenja 40

Sposobnost izvedbe storitev 18 % Zrelost procesa dobave storitev 25

Tehnološka podkovanost ponudnika 25

Doseganje SLA zahtev 50

Vir: Roehrig, 2008, str. 11.

1 V Tabeli 17 je prikazana razporeditev uteži posameznih parametrov. Pri Forresterju vsako od kategorij ocenijo

z vrednostjo od 1 do 5, gre za način meritve vsebin, ki ponavadi niso merjene, vendar ponujajo pomemben rezultat. Namen ni zgolj ocenjevanje poslovnega razmerja, temveč tudi vzajemna identifikacija področij, kjer je

prostor za izboljšave. Gre za pripomoček, ki pomaga odgovoriti na povsod prisotno dilemo: »Vemo, da nismo zadovoljni, vendar tega ne znamo izboljšati«. (Overby, 2008, str. 2)

PRILOGA 7 Tabela 18: Tehnike prenosa znanja Tehnika Opis Prednosti Slabosti Neposredno spremljanje

Neposredno spremljanje strokovnjakovega dela s strani učečega se zaposlenega

Možnost sprotnega spraševanja in prenos uporabnega znanja. Znanje je preneseno v okviru delujočega okolja.

Strokovnjaki se lahko uprejo temu pristopu, če ukinitev dela ni primerno nadomeščena.

Prenos znanja ni najbolj ustrezno dokumentiran.

Intervjuji (individualni ali skupinski)

Intervjuji ključnih strokovnjakov z zajemom na papir ali v multimedijsko obliko

Ohranjajo kritično znanje, ki se lahko čez čas porazgubi.

Prenos znanja je možen na več zaposlenih.

Razprave izven okvira strokovnega področja. Brez nadaljnje uporabe bo znanje hitro izginilo.

Dokumentiranje delovnih postopkov

Delovni postopki se zapišejo do najmanjših podrobnosti in so shranjeni na skupni lokaciji

Ohranja kritično znanje. Prenos znanja je možen na več zaposlenih.

Potreba po intuitivni datotečni strukturi. Zastarevanje dokumentov. Pogosto ne vključuje implicitnega znanja in najboljših pristopov.

Simulacija / pregled postopkov po korakih / vzporedna okolja

Delujoče okolje, ki zaposlenim omogoča urjenje brez vpliva na produkcijsko okolje

Možnost preizkušanja in napak v varnem okolju. Spodbuja skupinsko učenje. Ponovno uporabno.

Stroškovna zahtevnost in potreba po rednem vzdrževanju.

Skupna dokumentna odlagališča

Virtualne knjižnice, kamor zaposleni odlagajo in iščejo uporabne dokumente

Ponuja enotno dostopno točko. Sistematična razporeditev vsebin. Možnost iskanja in zgodovine verzij.

Potreba po rednem vzdrževanju verzij in povezav med dokumenti.

Kazala strokovnega znanja

Orodje za iskanje strokovnjakov na

Zmanjšanje časa, potrebnega za

Strokovnjaki morajo vzdrževati svoje

strani izvajalca ali naročnika, glede na tehnično znanje

kontaktiranje strokovnjakov. Povečanje uspešno rešenih vprašanj.

profile. Uporabno zgolj za identificiranje strokovnjakov.

Vir: Lesser, 2005, str. 11.

PRILOGA 8 Tabela 19: Modeli priskrbe virov izvajanja storitev

Model priskrbe virov Opis Notranja priskrba virov Popolnoma notranje izvajanje storitev brez

uporabe zunanjih izvajalcev.

Deljeno notranje izvajanje storitev Izločitev virov izvajanja določenih procesov v interno poslovno enoto z lastno učinkovitostjo in možnostjo financiranja na trgu.

Partnerska družba Ustanovitev partnerske družbe je korporativna oblika sodelovanja med naročnikom in ponudnikom, katere kombinacija predstavlja produkt ali storitev, z dodano tržno vrednostjo.

Izločitev v storitveno podjetje Podobno kot deljeno notranje izvajanje storitev model izločitve v storitveno podjetje temelji na vzpostavitvi nove korporativne oblike – v tem primeru podjetja, ki nudi svoje storitve tudi preko podizvajalcev.

Selektivno pridobivanje zunanjih virov Ločeno pogodbeno zunanje izvajanje po posameznih segmentih storitev znotraj potreb poslovnega procesa. Izbira ponudnikov se vrši glede na njihovo konkurenčnost in kvaliteto izvedbe.

Model glavnega pogodbenika Predstavlja enotno točko upravljanja in pridobivanja podizvajalcev, ki je zadolžena za celovito izvedbo storitev.

Zunanje podizvajanje storitev Oblikuje se skupina zunanjih izvajalcev, ki prevzamejo različne storitve v okviru naročila. Glavni izvajalec skozi krovni projekt upravlja podizvajalce.

Celovito zunanje izvajanje storitev Najbolj klasičen model zunanjega izvajanja storitev z enim ponudnikom, ki pokrije večino potreb poslovnega procesa. Gre za dolgoročno obliko sodelovanja (od pet do deset let).

Vir: Da Rold, str. 7 – 37, 2003.

PRILOGA 9 Slika 17: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje naročnika

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Zapletenost upravljanja

Zmanjšanje učinkovitosti

Kvaliteta rezultatov

Nadzor izvajalčevih virov

Finančna upravičenost

Zaupnost informacij

Dostopnost naročnikovega osebja

Vir: DiamondCluster, 2006, str. 11.

Slika: 18: Najbolj pogosti dejavniki tveganja glede na izkušnje zunanjega izvajalca

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Zapletenost upravljanja

Nadzor izvajalčevih virov

Zmanjšanje učinkovitosti

Kvaliteta rezultatov

Finančna upravičenost

Zaupnost informacij

Dostopnost naročnikovega osebja

Vir: DiamondCluster, 2006, str. 11.

PRILOGA 10 Tabela 20: Raziskava o inovacijah v zunanjem izvajanju informatike

Katere aktivnost najbolj pripomorejo k inovacijam v dejavnosti informatike organizacije?

Lastno izvajanje IT storitev 76 %

Storitve zunanjih izvajalcev 24 %

Nezadovoljstvo nad inovacijami

Lastno izvajanje IT storitev 15 %

Storitve zunanjih izvajalcev 21 %

Storitve zunanjih izvajalcev iz tujine 44 %

Razlogi za zunanje izvajanje storitev

Prihranek stroškov dela 58 %

Osredotočenje na osrednjo dejavnost 33 %

Dostop do specifičnih znanj 32 %

Povečanje dostopnosti virov 29 %

Inovacijske ovire zunanjega izvajanja informatike

Kulturne ali komunikacijske težave 54 %

Pomanjkanje znanja pri zunanjem izvajalcu 37 %

Notranji odpor 32 %

Finančne omejitve 30 %

Vir: Cio.com, 2008.

PRILOGA 11 Slika 19: Stopnje poslovnega odnosa v zunanjem izvajanju informatike

Odnos naročnik-dobavitelj Sodelovanje Partnerstvo

• Osredotočenost na stroškovne

prihranke in cenovne primerjave

• Skopa izmenjava informacij

• »Dobava« storitev

• Minimalno povezovanje poslovnih procesov ponudnika in naročnika

• Močno zaupanje ni pogoj za uspeh

• Delitev poslovne strategije s

ponudniki in razvoj skupnih ciljev

• Nagrajevanje ponudnikov za izboljšanje produktivnosti in

poslovne učinkovitosti

• Vodstvo naročnika in ponudnikov kot skupni odločevalski organ

• Odprta in prožna komunikacija

• Smiselno povezovanje procesov ponudnika in naročnika

• Do uspeha vodi močno zaupanje

• Skupno razvita poslovna

strategija

• Deljeno tveganje in nagrade

• Merljive poslovne koristi

• Skupne izkušnje visokega zaupanja in uspešnosti

Vir: EquaTerra, 2008.

Asimetrične informacije � Tveganje

PRILOGA 12 Primer 15: Model izvajanja informatike v Missouri H ighway Patrol

Oddelek za informatiko policijske uprave ameriške zvezne države Missouri se je kot večina podobnih zveznih oddelkov, v želji izkoriščati prednosti sodobne informacijske tehnoloije, naglo razvijal in širil. Pogled v preteklost poslovanja oddelka razkrije, da je vseskozi prevladovala disciplina v pristopu do strateškega planiranja informatike in doseganja zastavljenih poslovnih ciljev. V letu 1998 je bil oddelek soočen z velikimi spremembami, in sicer so želeli posodobiti lastno informacijsko infrastrukturo, ki je dotlej temeljila na arhitekturi osrednjega računalnika. Prenos osredotočenosti iz zastarelih tehnologij na novo, temelječo na komunikaciji med strežnikom in odjemalcem, ki bo omogočila bolšjo povezljivost ter integracijo z ostalimi državnimi agencijami in organizacijami, je privedel tudi do odkritja, da z obstoječimi lastnimi človeškimi viri izpeljava zadanih projektov ne bo mogoča. Razen tega so bile na oddelek za informacijsko tehnologijo naslovljene tudi dodatne zahteve za implementacijo in vzdrževanje novih državnih in zveznih zakonov, zahtev ter politik. Medtem ko je obseg aplikacij in platform naglo rasel, pa se temu primerno niso odzvali s prilagoditvijo človeških virov. Narava ter vsebina dela sta se v zelo kratkem obdobju pomembno spremenili.

Oddelek z 82 zaposlenimi je bil za nove izzive prisiljen pripraviti učinkovite ukrepe. Dotlej so imeli prakso napor izvedbe aktivnosti informatike ocenjevati z analizo funkcijskih točk. Izvajali so meritve potrebne za količine dela ter te podatke uporabljali za realistična ocenjevanja izrabe virov prihajajočih projektov. Direktor oddelka pa je dodatno zahteval kompleksnejše analitično orodje za bolj realno upravljanje s portfeljem projektov oddelka v okviru stateškega plana2 z upoštevanjem omejitev stroškov, človeških virov, prioritet in priložnosti za zunanje izvajanje storitev. Direktor osebno je bil neposredno odgovoren zveznim oblastem, vse proračunske zahtevke pa je bilo potrebno transparentno utemeljiti. V oddelku so se skupaj z zunanjimi svetovalci odločili za izdelavo modela, ki bo na podlagi upoštevanja zahtev najvišjega vodstva znotraj časovnih omejitev ter omejitev sredstev ponujal podlago za odločitve prioretizacije, dodeljevanja človeških virov na projekte in odločitve o zunanjem izvajanju. Model nudi podporo pri odgovorih na naslednja poglavitna predpogodbena vprašanja:

1. Ali lahko nabor znanja internega kadra zadovolji potrebe, ki izhajajo iz strateškega planiranja?

2 Raziskave v javnem in zasebnem sektorju odkrivajo pomembnost strateškega planiranja v sodobnem upravljanju informacijskih virov. Uresničevanje strateških planov v različnih organizacijah ima za seboj razgibano zgodovino: prevladujejo preseganja proračunov ter znatne zamude implementacije. Razloge je potrebno iskati v projektnih porteflji, ki izhajajo iz strateškega planiranja in so pogosto neusklajeni z zmogljivostmi organizacije. Boj za vire je tako nesistematično prepuščen ravni vodenja projektov, kjer so bolj prioritetni projekti deležni večjega obilja z viri, projekti z manjšo prioriteto pa lahko doživijo zamike več let. (Smith, 2004)

2. Kakšne vrste kader bi bilo potrebno pridobiti? 3. Ali omogoča obstoječa organizacijska struktura in ustrezne kadrovske zadolžitve

učinkovito izrabo človeških virov? 4. Kakšno usposabljanje obstoječega kadra izbrati za povečanje zmogljivosti? 5. Najbolj ustrezni modeli zunanjega izvajanja za podporo procesom poslovanja in

projekti sistemskega razvoja? 6. Kakšne so posledice sprememb v teku izvedbe na gradnike strateškega plana?

Matematični model je bil uporabljen za določanje vzorca zaposlovanja notranjih ali zunanjih človeških virov znotraj določenih kompetenčnih skupin z namenom dolgoročnega zmanjševanja stroškov in doseganja časovnih ter kvalitativnih okvirov. Kar se tiče planiranja človeških virov, so upoštevali delo, povezano z rednim izvajanjem delovnih procesov ter delom, povezanim s projekti sistemskega razvoja. Drug vidik dela je učenje in strokovni razvoj, ko so viri za operativne naloge ter projektno delo nedosegljivi, vendar izboljšuje produktivnost, kapacitete in raven znanja organizacije onstran obzorja sposobnosti planiranja.

S procesi strateškega planiranja so določili konkretne cilje:

1. vzpostavitev šestih okolij za razvoj aplikacij; 2. obvladovanje petih računalniških platform; 3. razvoj 51 osnovnih sistemskih aplikacij, vključno z orodji za splošno poslovodstvo; 4. identifikacija kategorij zaposlenih ter sedmih kategorij zunanjih izvajalcev; 5. več kot 100 razvojnih projektov; 6. vzpostavitev štirih programov razvoja obstoječega osebja.

Glavna korist zastavljenega modela zunanjega izvajanja informatike je bil jasen vpogled v kombinacijo dejavnosti obstoječega osebja ter stopnjo vključevanja zunanjega izvajalca. Četudi je naročnik izdelal enoličen model jasnega razmejevanja in utilizacije zunanje izvedbe storitev, nam vpogled v obstoječe odločevalske situacije razkrije, da se management na strani naročnika še vedno srečuje s subjektivno baziranim obnašanjem obeh strani ter negotovostjo. Identificirane glavne težave izhajajo iz stroškov nadzora, upravljanja z viri izvajalca, subjektivnega dojemanja ciljev, vmesnih potrebah po ponovnih pogajanjih, različnosti kultur, razporejanja tveganja, odkritih dodatnih stroškov. Odločitve naročnika se, kljub dodelanemu modelu, še vedno sprejemajo na podlagi tudi nemerljivih dejavnikov.

Model ugotavlja glavna podorčja nevarnosti bodočega odnosa in skozi strategijo ukrepov za zaščito pred negativnimi ekstrenalijami uvaja v poslovni odnos plan upravljanja s tveganji. V primeru zunanjega izvajanja informatike zvezne države Missouri je v prvi vrsti ključno zavedanje, da tveganja obstajajo in nadalje vprašanje o ukrepih za njihovo zmanjševanje. Cilji strateškega planiranja so torej organizacijski ukrep proti dejavnikom in verjetnostjo uresničitve ugotovljenih tveganj.

Vir: Smith, 2004.

Slovar izrazov Adverse selection Negativen izbor Agent Agent, ponudnik (pred podpisom pogodbe),

zunanji izvajalec (po podpisu pogodbe) Change management Upravljanje s spremembami Core busniess Temeljna dejavnost Deliverable Izdelek Enterprise resource planning (ERP) Celovite programske rešitve Externality Eksternalija, pozitiven ali negativen stranski

učinek Fixed price Nespremenljiva cena Funnels and filters Lijak in filtri Information economics Informacijska ekonomija Key personnel Ključen kader, osebje Legacy technology Podedovana tehnologija Monitoring costs Stroški nadzora Not-to-exceed (NTE) Določilo o nepreseganju Offshore outsourcing Čezmejno zunanje izvajanje Outsourcing IT Zunanje izvajanje informatike Principal Principal, naročnik Presales activities Predprodajne aktivnosti Probability (P) Verjetnost izida Request for change (RFC) Zahtevek za spremembo Request for proposal (RFP) Zahteva za ponudbo Risk Exposure (RE) Izpostavljenost tveganju Screening Rešetanje Self-penalty Odbijanje lastnih pogodbenih nagrad Şelf-selection Samoizbira Social networking Mreženje Statement of work (SOW) Opredelitev dela Sunk costs Nepovratni stroški Time and material Obračun po porabi Unwanted outcome (UO) Neželeni izid Work berakdown structure (WBS) Strukturirana členitev dela