otimismo nicolas e cesar
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PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DE MARKETING
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No geral, divide-se em três níveis:
Planejamento Estratégico; Planejamento Tático; Planejamento Operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Processo gerencial;
Formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução;
Consideram-se as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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É o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas.
Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”.
É considerado um processo de longo prazo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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PLANEJAMENTO TÁTICO
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PLANEJAMENTO TÁTICO
Integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos.
Objetivo: otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo.
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ALICERCE DO PLANEJAMENTO TÁTICO
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Possui uma visão de médio prazo.
Os “gestores executivos” podem contribuir analisando a organização como um todo e estabelecendo planos para alcançar os objetivos estratégicos.
PLANEJAMENTO TÁTICO
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O Planejamento Operacional estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que são necessários para manter o empreendimento no momento e no futuro, considerando tendências e objetivos estratégicos definidos.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
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Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
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Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
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COMPARAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS
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Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente;
Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza;
Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
Proporciona um sentido de ordem às operações.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
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O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;
O planejamento tende a causar demora nas ações; Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e
inovação da administração.
DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
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É a forma pela qual uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
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Resultados que a organização pretende atingir.
São base de seu planejamento estratégico.
Focalizam indicadores de desempenho que permitem medir os resultados de determinada organização.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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Usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de seleção.
Assim, é possível que se identifique, a partir de uma série de critérios, diferentes segmentos.
SEGMENTAÇÃO
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A segmentação pode ser:
Demográfica;
Socioeconômica;
Geográfica.
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
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O que vem a ser demografia?
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
É o estudo estatístico as populações e suas características.
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Significa dividir os mercados com base nestas características da população.
Algumas destas variáveis podem ser:
‣Faixa etária
‣Tamanho médio das famílias
‣Sexo‣Estado civil
‣Religião
‣Nacionalidade
‣Raça
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
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Divisão do mercado em características sociais e econômicas da população.
Objetivo:
Identificar variáveis como classe social, renda, escolaridade, profissão, posses de bens (veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).
SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA
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Não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico.
Os critérios da segmentação geográfica podem ser:
‣Países‣Bairros
‣Estados
‣CEPs
‣Ruas
SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
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É preciso ter uma posição na mente do consumidor.
Se falarmos em refrigerante, qual a primeira marca que vem a sua mente?
POSICIONAMENTO
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POSICIONAMENTO
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Ou:
POSICIONAMENTO
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Objetivo fundamental de uma organização;
Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;
Ponto de partida para a definição de objetivos;
Deve projetar a cultura da empresa.
MISSÃO
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Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização
Organização pode defini-la e redigi-la após responder à questão “para onde pretende ir?”.
Compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.
VISÃO
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Conjunto de sentimentos que estruturam ou pretendem estruturar a cultura e a prática da organização.
Conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.
VALORES ESTRATÉGICOS
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VALORES ESTRATÉGICOS
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TIPOS DE ESTRATÉGIAS
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Agostinho dizia: “Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos
resultados.”
É necessário trabalhar bem nas estratégias de desenvolvimento visando os resultados de alto desempenho.
Estas ações são indispensáveis para os que buscam o sucesso de sua empresa.
ESTRATÉGIAS
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ESTRATÉGIAS
O QUE SERIA ESTRATÉGIA?
É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento que visa:
Reforçar a posição da organização no mercado;Promover a satisfação dos clientes;Atingir os objetivos de desempenho.
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ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
O QUE SERIA?
Conseguir transformar as oportunidades em lucro;
Saber o momento certo de comprar e a hora exata de vender;
Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentos do mercado.
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Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec
Estratégias Vencedoras de Relacionamento 2007”.
Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras de
Relacionamento 2007”.
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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1) Para Ação de Relacionamento
A) Categoria Bens Duráveis:
Vencedor: OuroEmpresa: Volkswagen Case: Lançamento Novo Golf Agência: Rapp Collins
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
Vencedor: PrataEmpresa: Mapfre SegurosCase: Duplo sucesso de Retenção na Central: os elevados índices de renovação fidelizam o corretor e a excelência no relacionamento fideliza o segurado. Agência: Fábrica Comunicação Dirigida
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
• Vencedor: Prata Empresa: Redecard Case: Dia dos Pais Agência: Fábrica Comunicação Dirigida
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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2) Para Programa de Relacionamento
A) Categoria Telecomunicações:
Vencedor: PrataEmpresa: OICase: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento.
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: BronzeEmpresa: UnibancoCase: Conselho de Clientes
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze Empresa: Banco Santander Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus Agência: MarketData Global Consulting
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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Prêmio Especial de Solução de Relacionamento:
Empresa: Banco ABN AMRO RealCase: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do Ciclo de Vida do Cliente.Agência: MarketData Global Consulting
ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
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E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É BOA?
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- Produtos novos, com alto investimento em publicidade e propaganda.
- Propagandas chamativas, que convencem o público.
MÁS ESTRATÉGIAS
Esse vai ser um
sucesso!
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- Decepção do público
- Fracasso é inevitável
- Perdas em investimento
MÁS ESTRATÉGIAS
Esse deveria ser um
sucesso!
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FANTA SABORES
MÁS ESTRATÉGIAS
Porque não deu certo?
Problemas culturais.
Fanta Laranja e Fanta Uva eram tradição.
Novos sabores pareciam uma invasão!
O sabor era bom, mas ambos desagradavam no visual.
Impressão era que a garrafa estava cheia com água suja ou algum resto de produto de limpeza.
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MÁS ESTRATÉGIAS
TV com vídeo cassete
Porque não deu certo?
Custo elevado para a maioria da população. Era superior ao preço dos dois aparelhos separados.
Grande incidência de problemas devido a incompatibilidade técnica.
As pessoas ficavam sem TC quando tinham que mandar consertar o
vídeo.
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http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg
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MÁS ESTRATÉGIAS
Ruffles Max
Porque não deu certo?
Por ter ondas gigantes, causou estranheza da população.Tempero muito forte.
Alto custo inclusive para os comerciantes.
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http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8
![Page 62: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/62.jpg)
MÁS ESTRATÉGIAS
Mr Brown Iced Coffe
Porque não deu certo?
Café gelado para tomar no calor não é uma má ideia.
Porém ninguém trocaria qualquer outro refresco por uma latinha que tinha metade do tamanho de um refrigerante e custava mais caro.
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http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM
![Page 64: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/64.jpg)
MÁS ESTRATÉGIAS
Cherry Coke
Porque não deu certo?
Campanha de marketing massiva que fez parecer que a bebida era impressionante.
Só causou decepção: tinha um gosto mais doce que a Coca-Cola e deixava um amargo no final que parecia Diet Pepsi.
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http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0
![Page 66: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/66.jpg)
Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que destina-se à análise da competição entre empresas.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
![Page 67: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/67.jpg)
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
São elas:
Rivalidade entre os concorrentes; Ameaça de entrada de novas empresas
(entrantes); Ameaça de produtos e serviços substitutos; Poder dos fornecedores; Poder dos compradores (clientes).
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AS CINCO FORÇAS DE PORTER
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Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
Taxa de crescimento da indústria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nível de publicidade; Grau de diferenciação dos produtos;
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
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Análise RFM (economia); Preço da compra total; Disponibilidade de informação do comprador em
relação ao produto; Existência de produtos substitutos; Da sua dimensão enquanto clientes; Da sua capacidade de integração a montante.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
![Page 71: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/71.jpg)
Grau de diferenciação dos insumos ; Custo dos fatores de produção em relação ao
preço de venda do produto; Ameaça de transmitir integração dos fornecedores
em relação à ameaça de integração por outras empresas;
Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência;
Ameaça de integração a montante ou a jusante.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
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Existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc.);
Acesso aos canais de distribuição; Diferenciação dos produtos; Exigências de capital; Políticas governamentais; Marca; Vantagens absolutas de custo; Economia de escala; Custos de transição.
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
![Page 73: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/73.jpg)
Relação preço/rendimento; Nível de diferenciação do produto; Poder de barganha do comprador; Qualidade do produto.
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
![Page 74: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/74.jpg)
As 5 forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria.
Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade.
APLICAÇÃO
![Page 75: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/75.jpg)
É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
A técnica foi criada por Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970.
ANÁLISE SWOT
![Page 76: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/76.jpg)
ANÁLISE SWOT
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Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
Identificar elementos chave para a gestão da empresa, estabelecendo prioridades de atuação;
Preparar opções estratégicas;
Riscos x Problemas a resolver.
ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS
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Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa
VANTAGENS E OPORTUNIDADES
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ANÁLISE SWOT
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Strenghts – Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weaknesses – Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
AMBIENTE INTERNO
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AMBIENTE EXTERNO
Opportunities – Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanagem competitiva da empresa
Threats – Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
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Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
FORÇAS E OPORTUNIDADES
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FORÇAS E AMEAÇAS
Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
![Page 84: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/84.jpg)
FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES
Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, simultaneamente, aproveitem as oportunidades detectadas.
![Page 85: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/85.jpg)
FRAQUEZAS E AMEAÇAS
As estratégias a serem adotadas devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, quando possível, fazer face às ameaças.
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MATRIZ BCG
Matriz de crescimento da BCG (Boston Consulting Group).
A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática para gerenciamento de qualquer produto ou serviço, que auxilia tanto no mapeamento quanto no gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de vida natural dos produtos e serviços.
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MATRIZ BCG
A ideia central desta matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento do mercado.
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MATRIZ BCG
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A matriz em seguida está organizada em duas dimensões:
“PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”
combinada com
“CRESCIMENTO DE MERCADO”
MATRIZ BCG
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MATRIZ BCG
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"Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado.
São geradores de margem. A continuidade dos investimentos para manutenção da participação de mercado dos produtos "estrela" é fundamental e recompensada financeiramente quando eles se transformam em "vacas leiteiras".
MATRIZ BCG
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"Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado.
Neste quadrante os produtos são geradores de caixa. Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.
MATRIZ BCG
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"Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado.
Estes são os que normalmente distraem a empresa e, além de tudo, custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc. Elimine rapidamente este tipo de produto.
MATRIZ BCG
![Page 94: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/94.jpg)
"Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado.
Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem clara. Utilizam muito os recursos humanos e principalmente os financeiros. Normalmente têm margem de contribuição negativa. Eles devem permanecer por período determinado, devem passar para "estrelas" ou devem ser eliminados.
MATRIZ BCG
![Page 95: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/95.jpg)
MATRIZ BCG
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
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Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;
Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio.
MATRIZ ANSOFF
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Representa algumas formas que podem aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas:
MATRIZ ANSOFF
Penetração;Desenvolvimento de Mercado;Desenvolvimento de Produto;Diversificação Pura;
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MATRIZ ANSOFF
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Segundo Ansoff (1981):
Na década de 1950, as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. A produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado.
MATRIZ ANSOFF
![Page 101: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/101.jpg)
Surgiram, então, estudos do chamado “Planejamento Estratégico”.
No início, consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção.
MATRIZ ANSOFF
(ANSOFF, 1981).
![Page 102: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/102.jpg)
MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)
![Page 103: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/103.jpg)
Penetração de mercado: indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes.
Desenvolvimento de mercados: indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa.
MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)
![Page 104: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/104.jpg)
Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa.
Diversificação: é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.
MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)
![Page 105: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/105.jpg)
Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff), temos o...
MATRIZ ANSOFF
FUNIL DA INOVAÇÃO!
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FUNIL DA INOVAÇÃO
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MATRIZ GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar cada uma das suas unidades de negócios.
Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE.
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MATRIZ GE
![Page 109: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/109.jpg)
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:
O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;
O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios;
As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
MATRIZ GE
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As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
• Investir (campo superior esquerdo); • Avaliar; • Abandonar (campo inferior direito).
MATRIZ GE
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MATRIZ GE
![Page 112: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/112.jpg)
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
Tamanho do mercado; Taxa de crescimento e lucratividade do mercado; Tendências de preço; Intensidade da rivalidade dos concorrentes; Risco total do retorno dos investimentos no sector; Barreiras à entrada no sector; Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços; Variação da procura; Segmentação do mercado; Estrutura de distribuição; Desenvolvimento tecnológico.
MATRIZ GE – Atratividade do Mercado
![Page 113: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/113.jpg)
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
Força dos ativos e competências; Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing); Taxa de crescimento da quota de mercado; Lealdade dos clientes; Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa); Margem de lucro em relação aos concorrentes; Capacidade de produção e força de distribuição; Patentes tecnológicas e de outras inovações; Qualidade; Acesso a recursos financeiros e investimentos; Capacidade administrativa.
MATRIZ GE – Força Competitiva
![Page 114: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/114.jpg)
Os objetivos dessa análise de negócios são:
Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
MATRIZ GE
![Page 115: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/115.jpg)
A análise setorial permite verificar e conhecer o contexto econômico em que uma empresa está atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas oportunidades e fraquezas, identificando tendências que possam ter impacto nos negócios.
ANÁLISE SETORIAL
![Page 116: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/116.jpg)
ANÁLISE SETORIAL
![Page 117: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/117.jpg)
Com a Análise Setorial pode-se:
Avaliar se o mercado cresce ou está maduro; Conhecer o comportamento e antecipar as
tendências do setor; Reconhecer as estratégias vencedoras; Identificar os principais intervenientes; Encontrar novas oportunidades, prever e evitar
riscos.
ANÁLISE SETORIAL
![Page 118: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/118.jpg)
Sete grandes áreas devem ser contempladas por essa análise:
Descrição geral do Setor; Produtos, serviços e tecnologias; Estrutura; Dinâmica e crescimento; Concorrência atual e potencial; Fornecedores; Clientes e canais de distribuição.
ANÁLISE SETORIAL
![Page 119: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/119.jpg)
Principais etapas do estudo setorial:
ANÁLISE SETORIAL
Características do Setor; Desempenho do Setor; Análise Econômico-Financeira das Empresas do
Setor e Informações Corporativas; Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.
![Page 120: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/120.jpg)
http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc
ANÁLISE SETORIAL
![Page 121: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/121.jpg)
Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.
MATRIZ GE
![Page 122: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/122.jpg)
CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004.
COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.
REFERÊNCIAS
![Page 123: Otimismo Nicolas e Cesar](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022061202/547c642ab4af9fa5158b5065/html5/thumbnails/123.jpg)
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.
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REFERÊNCIAS
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REFERÊNCIAS