os sonhos compartilhados

OS SONHOSCOMPARTILHADOSA história do Consórcio EMBRACON

Ricardo Prado

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OS SONHOSCOMPARTILHADOS

Ricardo Prado

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OS SONHOS COMPARTILHADOS

A história do Consórcio EMBRACON

cap 1/b embracom 26/7:Layout 2 9/14/11 5:42 PM Page 1

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OS SONHOS A história do


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COMPARTILHADOS Consórcio EMBRACON

Ricardo Prado


Antes de tudo, agradeço...Ao meu pai, Guido Savian, e minha mãe, Laura Crepaldi, já falecidos, que me ensi-

naram a ser homem, honrar minha palavra a qualquer custo, ser ético, humilde, íntegroe, acima de tudo, honesto.

Ao meu irmão Luiz Savian, que sempre foi uma referência, como pessoa e, princi-palmente, na minha vida profissional. Agradável de se conviver, inteligente, honesto,articulado, comunicador nato, grande vendedor e líder.

À minha cunhada Mirian, esposa do Luiz, que me recebeu de braços abertos emSão Paulo quando aqui cheguei em 1978. Sozinho, encontrei abrigo e calor humanoque era o que eu mais precisava naquele momento.

Ao meu irmão Ferrante, já falecido, e à minha cunhada Ângela, que sempre meacolhe ram de forma carinhosa em sua residência em Caraguatatuba e me deram amaior força nas vendas que fiz por lá.

Ao Nilson Brito Cardoso, que acreditou em mim quando ninguém acreditava e meconduziu por um novo caminho, um novo rumo, um novo mundo, o de vendedor, quemudaria minha vida para sempre.

Meu profundo agradecimento à minha esposa Cristina, que sempre me apoiou, nosmomentos mais difíceis e incertos, suportando pressões, horários malucos, ausên-cias, dificuldades financeiras, dentre outras coisas, sempre com otimismo e perse-verança. Devo muito do que sou a ela.

Aos meus filhos Daniel, Gabriel, Lucas, André e Matheus, que são a razão da minhaexistência e da minha luta diária. Procuro lhes dar, sobretudo, o exemplo de comodevem encarar a vida, as pessoas e como devem agir diante das mais diversas si -tuações. Tenho muito orgulho deles.

Ao Juarez meu mais profundo agradecimento por tudo o que ele me agregou, comopessoa e como profissional. Não tenho dúvida de que, se não fosse por ele, eu jamaisteria chegado aonde cheguei.

A todos os colaboradores do Embracon que acreditaram em mim, no Juarez e emnosso projeto de construir juntos, passo a passo, uma grande empresa. Devemoslutar agora para que ela continue crescendo e se perpetue para poder receber debraços abertos, e fortalecida, as futuras gerações que aqui virão em busca da rea -lização dos seus sonhos.

Guido Savian Jr.


Agradeço...Primeiramente aos meus pais, Sr. Braz José da Silva e D. Alifaz da Costa, e à minha

madrasta, D. Domingas Piacenti, já falecidos, que me criaram, deram educação e meensinaram que uma vida bem vivida é feita de muito trabalho e honestidade. Devomuito a eles.

À minha ex-namorada de Tabapuã. Se não fosse por ela, eu não teria me desafiadoa vir para São Paulo, onde encontraria minha vocação de vendedor. Devo-lhe muito.

Aos meus amigos, e eles são numerosos (tenho muita facilidade em criá-los). Semamigos não se vai a lugar nenhum, tenho certeza.

Aos meus antigos patrões, Enilson Zaninoto, Idevaldo Mamprim e Luiz Savian, quetiveram paciência comigo e me ensinaram muito. Também lhes devo muito.

A Deus, por ter me colocado lado a lado com meu sócio Guido Savian, grande Guido,profissional do mais alto escalão.

À minha ex-esposa, D. Wanda, pela paciência que teve comigo. À minha atual es-posa, Maria Dilva, pela força que me dá e também por sua paciência. Devo muito doque sou a elas.

E, finalmente, aos meus filhos, Juarez, Vanessa, Fernanda e João Vitor, além doKaíque que, embora não seja meu filho, amo como tal. Obrigado pela paciência e com-preensão. Devo muito a vocês, amo todos vocês que fizeram e continuam fazendoparte da minha vida de forma muito significativa.

Juarez Antonio da Silva


Introdução Três histórias em uma

Capítulo 1 Vim, vi, vendi e venci: os anos de

formação de dois vendedores

Capítulo 2 Dos grupos de Tanomoshi

aos consórcios de hoje

Capítulo 3 Surge o Consórcio Embracon

Capítulo 4 Crescimento sustentável em

economia estabilizada

Capítulo 5 A boa venda começa em casa

Capítulo 6 Uma visão de futuro

Créditos de imagem

Referências

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TRÊS HISTÓRIAS EM UMA

Aqui se contará, simultaneamente, três histórias dentro de uma única. A história dedois garotos do interior paulista, que chegaram cheios de planos à cidade grande,seria alterada radicalmente quando os dois travaram conhe cimento com uma modali -dade muito especial de negócios (os consórcios, nossa segunda narrativa). E maisainda, quando os dois partissem para a grande aventura empresarial de, juntos, cria -rem o Consórcio Embracon (a terceira).

A primeira narrativa, na qual serão apresentados Guido e Juarez, os futuros sóciose fundadores do Embracon, será envolvida aos poucos pela história do próprio sistemade compras consorciadas, uma bem sucedida reinvenção de uma tradição milenarjaponesa, o tanomoshi. Foi fazendo grupos de compras que os japoneses recém- chegados

INTRODUÇÃO


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às Américas, do Norte e do Sul, conseguiram se diferenciar economicamente de outrosimigrantes, que chegavam em busca de “fazer a América”, tão pobres e sem recursosquando os habitantes da Terra do Sol Nascente. A diferença é que os japoneses, alémde se diferenciarem dos outros forasteiros por serem quase todos alfabetizados,sabiam montar os seus consórcios e esta sempre foi uma forma de unir esforços emtorno de um objetivo compartilhado. Seja um pedaço de terra para plantar, um tratorou um carro, o consórcio tem raízes ancestrais no Japão, e suas diferentes modali-dades se difundiram pelo mundo afora. Em alguns países, como o Brasil, o sistemavingou. Em outros, ficou restrito às colônias nipônicas, quando havia.

Esta segunda narrativa na qual, além da história, a lógica desse sistema de comprasserá destrinchada, aborda um período especialmente tumultuado da vida econômicado país, nos anos 80. Um período tumultuado política e economicamente, com inflaçãofora de controle e muitos planos para tentar contê-la. Curiosamente, este foi o períodode consolidação dos consórcios como uma alternativa viável e segura para qualquercidadão adquirir bens sem pagar juros exorbitantes por eles. No sistema de consórcionão incidem juros e, por isso, ele caiu nas graças dos brasileiros, fazendo com que, adespeito de tantos planos econômicos, o sistema prosperasse.

Por fim, a terceira narrativa, que aborda a criação do Embracon até tornar-se umadas maiores (e mais admiradas) administradoras de consórcios do país, é logicamentefruto das outras duas. Foi preciso que Guido e Juarez queimassem as pontes atrásde si, arriscando o pouco que tinham em busca de uma oportunidade de trabalho, efoi preciso também que os futuros sócios se conhecessem – e fortalecessem aamizade – em uma empresa de consórcios, para que, um dia, tomassem a decisãomais difícil – e acertada – de suas vidas: sair da confortável situação de bem sucedi-dos homens de venda e de administração para arriscarem o grande salto, o mais aca-lentado sonho de cada brasileiro empreendedor: criar o próprio negócio.

Embora tenha sido formalizado em 1989, o Embracon tem como data oficial desua criação o ano de 1988, quando nasceu a empresa de consórcio Aires Lima, àqual Guido e Juarez se associaram. Desde o início, o Embracon vem crescendo eexpandindo sua carteira de clientes de maneira consistente e sustentada. Apareceranqueado pelo Banco Central como um dos maiores consórcios independentes doPaís, tem filiais e parceiros em todos os estados da Federação e, desde 2009, fre-quenta dois concorridos rankings de melhores lugares para se traba lhar, os publi-cados pelas revistas Exame/Você S.A. e Época. Aqui o leitor poderá acompanhar comose deu também esse rico processo de amadurecimento empresarial que fez comque uma empresa com pouco mais de duas décadas de existência estivesse à


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frente de várias empresas centenárias quando o assunto é qualidade de vida de seuscolaboradores.

Acompanhar paralelamente os problemas da economia brasileira e as soluçõescriativas que Guido e Juarez implementaram em sua fábrica de construir sonhos com-partilhados nos mostra, ainda, como o dinâmico mundo das vendas foi capaz de levardois vendedores de consórcio, um que nasceu para fazer isso e outro que precisouaprender como se faz, ao sucesso profissional. Boas lições, de venda e de vida, estãodispostas aqui, para proveito daqueles que gostam de aprender com a experiênciados que deram certo.


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VIM, VI, VENDI E VENCI: OS ANOS DE FORMAÇÃO DE DOIS VENDEDORES

Duas cidades e um mesmo destinoA história do Consórcio Embracon tem fortíssimos vínculos com o interior do Estado,pois seus futuros criadores, Juarez Antonio da Silva e Guido Savian Jr., vieram de lápara tentar a sorte na cidade grande. Mais precisamente, liga-se a duas ainda modes -tas cidades do interior paulista, Tabapuã e Olímpia.

A cidade de Tabapuã surgiu da mesma forma que muitas outras do interior: frutoda confluência de um bom local de pouso com as rotas de tropeiros e viajantes que,vindos de Jaboticabal e outras cidades da região, se dirigiam a Rio Preto. As tropas

CAPÍTULO 1


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precisavam de algum rancho para descansar e dar de beber e comer aos animais.Uma pequena casa, à margem do riacho da Limeira, erguida na Fazenda Rancharia,pertencente ao sertanejo João Maurício Ferreira, seria o ponto de partida da cidade,em alguma quadra perdida no século XIX.

Em pouco tempo, outras casas se agruparam em torno da pioneira; quando um mas-cate pernambucano decidiu abrir sua vendinha, e seu exemplo foi seguido por outroscomerciantes, a pequena vila atraiu a atenção de agricultores interessados em exploraras férteis terras disponíveis. Em poucas décadas, o vilarejo, agora conhecido comoRancharia, se tornaria uma pequena vila, onde os produtores rurais trocavam o queproduziam ali (açúcar, café, cereais e, depois, gado) pelo que precisavam em suascasas espalhadas pela zona rural. Por fim, em 1907, a pequena vila se tornaria mu-nicípio, adotando o nome Tabapuã, de origem tupi, que significa “aldeia redonda”. Nestacidade, que hoje conta com pouco mais de 11 mil habitantes, nasceu o primeiro per-sonagem de nossa história, Juarez, em uma fazenda de café.

A cidade de Olímpia, não muito distante de Tabapuã, também surgiu em algumaépoca do século XIX, a partir da iniciativa do desbravador Antônio Joaquim dos Santos,que batizou aquele local, cercado pelos rios Turvo e Cachoeirinha e por uma rede de

Dois momentos de Tabapuã:

à esquerda, na década de 1930

e, à direita, início do século xx

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pequenos afluentes, de Sertão dos Olhos d’Água – certamente inspirado pelas inú -meras nascentes que afloravam naquela região. De fato, no território de Olímpia exis -tem 60 córregos e muitos deles alimentam o rio que corta a cidade, que mantém onome dado por seu fundador.

Em 2 de março de 1903 era feita a doação de cem alqueires de terras para a cons -tituição do Patrimônio de São João Batista dos Olhos d’Água. O nome Olímpia surgiriaem 1906, por sugestão do engenheiro Robert John Reid. Desejando agradar seupadrinho político, Dr. Antônio Olímpio Rodrigues Vieira, de muito prestígio em Barretos,o engenheiro sugeriu que o povoado, agora alçado ao estatuto de vila, passasse a sechamar Vila Olímpia, homenagem a Maria Olímpia, sua afilhada e única filha do chefepolítico mais importante da região. Quando a vila finalmente tornou-se município, em1917, recebeu o nome de Olímpia. Cinco vezes maior do que Tabapuã e contandocom indústrias e projetos agrícolas em sua zona rural, Olímpia promove um concorridoe tradicional Festival do Folclore no mês de agosto.

Destas duas cidades, em épocas diferentes, dois jovens se lançariam ao mesmoroteiro perseguido por milhares de outros garotos sonhadores do interior: ir para acapital em busca de novas oportunidades.

Olímpia: à esquerda,vista

panorâmica; à direita, a cidade

em noite de festa, década de 1970


As primeiras contas atrás do balcão Juarez Antonio da Silva nasceu no dia 21 de novembro de 1952, em uma colônia emTabapuã, cidade próxima a Catanduva, no interior de São Paulo. Cresceu em umafazenda de café, na qual seu pai, Braz José da Silva, era meeiro. Por este sistema,uma parte da produção que o pai de Juarez plantava era para o próprio sustento; aoutra parcela pertencia ao proprietário da fazenda. Os três filhos do casal, todos ba-tizados com a letra J (Jairo, Juarez e Jair), além da filha Sueli, viveram na fazenda até

a morte da mãe, Alifaz, que ocorreu quando a caçula tinhapouco mais de um ano, deixando o viúvo com a difícil mis-são de criar e educar os quatro filhos.

A família se transfere da zona rural para a cidade, ondeadquiriu um pequeno armazém. Na cidade as crianças tam-bém teriam oportunidade de frequentar a escola. Nela,Juarez conheceria sua primeira paixão, a matemática.Desde pequeno teve facilidade com números e cedo encon-trou oportunidade de praticá-la, diariamente, atrás do bal-cão da loja do pai. Mal sabia que, ao cuidar das contas dosfregueses, muitos deles comprando fiado pelo sistema decadernetinhas, estaria dando os primeiros passos parauma futura profissão. Ele se recorda dessa época: “Meupai tocava o negócio com muita dificuldade, sem capital degiro, e eu praticamente era o braço direito dele. A partir dos14 anos era o seu ajudante do armazém”.

A namorada e novas ambiçõesFoi quando Juarez conheceu sua segunda paixão, uma garota muito bonita, que per-tencia a uma família de classe média da cidade. Um indicativo do abismo social queseparava as duas famílias era o fato de ela ser sócia do clube da cidade, enquantoJuarez precisava se contentar em tomar banho no córrego da Limeira ou no rio Turvo.Mesmo assim, os dois começaram a namorar, injetando novas ambições no filho dodono do armazém. Quando completou 18 anos, Juarez havia cursado os oito anos deeducação disponíveis, na época, em Tabapuã e decidiu seguir o caminho que vira tantagente fazer: tentar a vida na cidade grande, São Paulo. Havia reparado que as pessoasque arriscavam a sorte na metrópole voltavam a Tabapuã usando roupas bonitas emuitas novidades que só se encontravam por lá. Se permanecesse atrás do balcão

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Infância: Jairo, à esquerda,

e Juarez ladeiam a mãe, Alifaz,

que tem no colo o caçula Jair


da loja do pai, seu namoro não teria nenhum futuro, pensou. “Meu pai, mesmo de-pendendo de mim para ajudá-lo, me deu dinheiro para eu sobreviver uns 20, 25 diasem São Paulo e procurar emprego. ‘Olha, se você não conseguir nada até o fim doseu dinheiro, volte para cá e nunca mais me fale em voltar para São Paulo’.”

Juarez, movido pela vontade de vencer na vida e ser aceito pela família danamorada, concordou com a condição imposta pelo pai e em 19 de fevereiro de 1971desembarcava na Estação Rodoviária Júlio Prestes, no centro da capital paulista. Nomeio daquela multidão, um rapaz muito magro, de nariz pontudo e trouxa miúda, ten-tava se entender na imensidão urbana. Seu primeiro objetivo era localizar a casa deuma tia no bairro do Ipiranga, onde poderia ficar hospedado até que seu dinheiroacabasse. Chegar lá seria a primeira vitória.

Um caipira na cidade grandeAqueles foram tempos difíceis para Juarez, quesequer sabia falar ao telefone, quanto mais semovimentar pela cidade. “Eu não comia paraeconomizar, não pegava ônibus. E meu grau de ig-norância do tamanho da cidade era tanto que eucheguei a procurar emprego na fábrica da Volks -wagen, indo a pé do Sacomã, na região do Ipi-ranga, até a via Anchieta”, relembra Juarez,ins talado em sua sala na sede do Consórcio Em-bracon. Naquela época, para economizar o di nheiro

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Rua Boa Vista, centro de São Paulo, em 1972:

a metrópole sempre atraiu aqueles que sonham

com mais oportunidade de vencer na vida


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da condução, ele percorreu a pé cerca de 12 quilômetros em busca de uma vaga deferramenteiro. “Eu achava que ferramenteiro era o funcionário que pegava a ferra-menta aqui e levava para alguém apertar o parafuso do carro. Lógico que não fui con-tratado. E voltei a pé, outra vez.” Mais 12 quilômetros, nos quais Juarez deve terquebrado a cabeça pensando em algum tipo de trabalho que pudesse fazer antes queo fim do dinheiro encerrasse sua aventura paulistana.

Um jornal amarelo solto no balcãoPassaram-se 20 dias e nada de emprego para Juarez que, nesta altura, já adotavaoutras táticas para esticar seus dias de procura quando a fome batesse antes dahora de voltar para casa. Como a de enganá-la com café com leite (“que alimentamais que café puro”) e pão com manteiga. Para isso, entrou certa vez em um míserobotequim na rua da Moóca. “Era um balcão alto, com uma pedra de mármore emcima, curtinha, me lembro como se fosse agora. Enquanto tomava um café com leitee pãozinho com manteiga, vi um jornal amarelo, um guia de emprego que existe atéhoje. Peguei aquele jornal largado por alguém no balcão, abri e vi um monte de em-pregos de vendedor.”

Nesse instante, fez-se a luz para Juarez, como ele próprio recorda: “Se eu vendiabatatinha, arroz e feijão no empório do meu pai, eu sou vendedor. Vou me candidatara vendedor, vou ser um vendedor!”. Que ferramenteiro nada! A verdadeira ferramentade trabalho de Juarez seria a arte de vender. Mas isso nem ele próprio sabia quemanejava tão bem. Na ocasião, apenas viu na área tão fértil em ofertas a chance depermanecer na capital, ganhar dinheiro e, assim, poder pensar em casar sem ser vistopela família da namorada como um “pé de chinelo”.

Renovado pelo café com leite e, mais ainda, pela nova perspectiva que se abriu apartir daquele jornalzinho largado no balcão de um bar, mais uma vez Juarez cruzou acidade, desta vez de ônibus porque tinha pressa (vale lembrar que a primeira linha demetrô da cidade surgiria apenas em setembro de 1975). Seu destino: uma tal deavenida Brigadeiro Luiz Antonio, número 1343. Ao chegar lá, descobriu que este era oprédio da Ultragaz, que procurava vendedores externos para a Ultralar, o braço da em-presa voltado aos eletrodomésticos. Era para vender eletrodoméstico de porta em porta.O grupo de vendedores saía numa Kombi; iam para os bairros bater de casa em casae voltavam juntos no fim do dia. “O pagamento é de um salário mínimo mais comissão.Se passar no teste está empregado.” Foi o que lhe explicou uma certa Dona Adelaide.


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“Melhor que uma máquina de calcular”“O teste era conta de somar. O talão de notas do empório do meu pai era gigantesco,e eu tinha que somar tudo aquilo, todos os dias. Então, eu era melhor que umamáquina de calcular”, recorda Juarez. Resultado: em vez de usar os 15 minutos paravencer aquelas contas, ele as fez em poucos minutos. Surpresa com o desempenhodo garoto, Dona Adelaide deu-lhe um teste diferente que novamente foi vencido, semerro e com espantosa velocidade. Confirmada a habilidade matemática do candidato,a secretária resolveu aproveitá-lo para preencher uma vaga de auxiliar de escritório,com vencimentos de dois salários mínimos. Assim, antes mesmo de se descobrir umvendedor nato, seu destino escapava-lhe das mãos. Ironicamente, o ótimo desem-penho em matemática afastaria, naquele momento, Juarez do mundo das vendas.Mas ele viu naquilo um sinal de que as coisas pareciam mudar de direção. Depois detanta procura e de percorrer quilômetros e quilômetros a pé pela cidade, estava final-mente empregado. “Venha amanhã, com gravata e paletó.”

Carteira de Trabalho de Juarez: motivo de orgulho

Ao lado, o Edifício Ernesto Igel, na Avenida Brigadeiro

Luis Antonio 1343, em foto da década de 1960.

Inaugurado em 25 de novembro de 1961, abriga

os escritórios da Ultragaz. Ali Juarez conseguiu

o primeiro emprego, em 1971, iniciando uma trajetória

bem sucedida, sempre marcada pela dedicação


Uma gravata borboleta fora do contextoJuarez compareceu ao novo emprego, na rua 24 de Maio, ao lado do Teatro Municipal,com sua única roupa social, o terno da formatura: sapatos pretos, meias pretas, ternopreto, camisa branca e... gravatinha borboleta. “Imagine a gozação do pessoal do es-critório ao ver chegar um caipira, que nunca tinha falado ao telefone e parecia um garçom!”

O jovem aprendiz suportou a gozação e, aos poucos, cativou a turma com sua garrae vontade de aprender. Era um contrato de 90 dias de experiência, e Juarez estavadisposto a se agarrar a ele de qualquer forma. “Até buscar cafezinho pro contínuo euia.” Foi assim que aprendeu o serviço de todos do escritório, inclusive do kardexista,um ofício hoje quase extinto depois do surgimento dos computadores, feito para secontrolar estoques e mercadorias. Três meses depois de ingressar naquele escritório,Valdeci, o funcionário que cuidava do kardex, decidiu voltar para sua cidade no interior,Franca. Como só Juarez sabia o serviço dele, foi promovido na frente de todo mundo,passando a ganhar bem mais com as horas-extras que precisava fazer na nova função.A situação melhorou, e o primeiro investimento do novo kardexista foi comprar quatromeses antecipados de passagens de trem para poder namorar nos fins de semana.

Confirmando o talento de vendedorJuarez viajava de trem até Catiguá, antes de Rio Preto, e lá pegava um ônibus paraTabapuã, todos os finais de semana. Passou um ano e meio guardando dinheiro e seencontrando com a namorada. Até que, um dia, foi surpreendido por um pedido deseparação: “Juarez, eu não tenho mais certeza se gosto de você”.

Inconformado e decepcionado, Juarez insistiu em saber o motivo. “Forcei a barrapara ela dizer por que não queria mais ficar comigo, e descobri que era vendedornaquele momento porque, de tanto eu argumentar, ela acabou revelando que gostavade um amigo meu. Ali eu me enxerguei vendedor, porque ela não tinha razão para mefalar, mas eu insisti tanto, usei argumentos fortes que a convenceram a confiar emmim e me dizer. Isso é vender, vendi a ideia para ela de que era melhor para nós doisfalarmos francamente. Então, entendi que eu era mesmo um vendedor.”

Mas aquela intuição iria demorar ainda alguns anos para ser testada. Juarez tra-balharia mais dois na Ultralar, sendo promovido a auditor júnior e subgerente da filialde São José dos Campos. Cansado de pegar a via Dutra todos os dias e disposto a,finalmente, seguir carreira como vendedor, pediu demissão. Sem emprego novamente,agora sim, Juarez estava preparado para entrar em seu verdadeiro ofício.

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A pasta de couro e o troféuCom algumas economias Juarez comprou um fusca 69. Outro investimento que fezfoi na pasta mais bonita que já vira, “uma pasta verde, de couro de crocodilo, linda”,que ele guarda até hoje, como amuleto. “Agora vou fazer o que eu mais gosto:vender.”

Comprou o jornal O Estado de São Paulo, e selecionou dois anúncios: um era paravender baixelas de inox, e o outro não revelava o objeto. Ao chegar ao local da primeiravaga, viu 30 ou 40 candidatos, todos bem vestidos, “com cara de vendedorzaços”.Descartou de imediato aquela vaga, certo de que ali não teria nenhuma chance, eseguiu para o outro endereço. Entrou na empresa sem saber o que era para vender,mas ao notar um fogão em uma sala, pensou, conforme revelaria mais tarde: “Se forpara vender fogão, eu desmonto este aqui em dois minutos. Então, acho que vou medar bem...”. Não era exatamente para vender fogão, mas Juarez estava certo ao vati -cinar que ali se daria bem. Aquela empresa, chamada Remaza, vendia consórcio.

Entrevistado por Luiz Fernando Savian, irmão de seu futuro sócio no Embracon,Juarez foi aprovado e enviado para o treinamento, que terminou na sexta-feira. No diaseguinte haveria uma entrega de troféu para os campeões do departamento de ven-

O Fusca 1969: primeiro

carro de Juarez

Acima, o próprio Juarez

em 1974: barba e cabelos

longos, como ditava

a moda na época


das. Era uma festa concorrida e animada, e os vendedores perseguiam aquele troféucomo a então cobiçada (e ainda não derretida...) taça Jules Rimet. Aliás, o critério erao mesmo instituído pela FIFA: o vendedor que ganhasse aquele troféu por três vezesficaria com sua posse definitiva. Escondido entre tantos “venderdozaços”, partici-pando de sua primeira reunião como um deles, naquele sábado Juarez começou asonhar que, um dia, seria ele a ganhar aquele troféu, como vendedor de destaque.

Hoje, o troféu se encontra na casa de Juarez, junto coma mítica pasta de couro de jacaré, entre outras taças,medalhas, placas e homenagens que foi recebendo aolongo de uma bem sucedida carreira de vendedor. Mas oinício não foi nada fácil – como nunca é.

O vendedor deslanchaJuarez recorda que, quando começou a trabalhar, nocartão da empresa não constava a palavra “consórcio”,apenas o nome da empresa, Remaza. “Se você entre-gasse o cartão e estivesse escrito consórcio, ninguémte atendia. Nessa época, vários deles estavam que-brando, era complicado vender. Minha primeira venda foide uma cota de televisão, após 30 dias de tentativas. Eua vendi para o meu tio e paguei a primeira mensalidade,

para não ser mandado embora. Como Juarez também havia trazido seu pai para morarcom ele, as despesas haviam crescido. Pior, o dinheiro proveniente do acerto de contasna Ultralar estava se acabando. “As despesas eram todas por minha conta, inclusivea gasolina do meu fusca 69, com o qual ia todos os dias fazer as minhas vendas. Maisou menos quatro meses depois de ter saído da primeira empresa em que trabalheime encontrei em total desespero. Eu me lembro que num determinado dia, à tarde,sem dinheiro para pôr gasolina no carro e voltar para casa, e sabendo que ao chegarlá ainda teria um montão de contas atrasadas para pagar, além de comida que tam-bém começava a faltar em casa, eu me vi desesperado e chorando. Tudo o que eutinha de patrimônio era o carro, e se eu o deixasse ali, na rua, certamente iriam roubá--lo. Aí, apareceu um colega de trabalho da Remaza chamado Wanderlei (santoWanderlei!), que me vendo naquele desespero, veio me consolar e me dizerque também estava com dificuldade para vender consórcio. Ele era muitoforte no fechamento, qualidade que eu não tinha até então. Foi quando, naquele

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1976: o primeiro troféu

conquistado por Juarez

na Remaza


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momento, ele me propôs trabalharmos juntos, fazendo as visitas e entrevistas comos clientes, pois se o meu colega era bom fechador, eu tinha muita qualidade paraexplicar o que era consórcio”, recorda Juarez.

No dia seguinte, pela manhã, Juarez tinha um parceiro de vendas. A quem jácomeçava devendo 20 cruzeiros, emprestados pelo amigo para abastecer o fusca evoltar para casa. Os dois começaram a trabalhar juntos, e foi nessa parceria queJuarez aprendeu a ser um bom fechador de negócios. “O Wanderlei era muito agres-sivo no fechamento da venda. Eu me lembro de duas grandes vendas que fechamos,que nenhum outro vendedor venderia nenhuma delas. Numa o cliente disse que nãotinha o talão de cheque, depois do contrato preenchido. Vendo o talão no bolso dedentro do paletó do futuro consorciado, Wanderlei não teve dúvida: enfiou a mão epegou o talão de cheque. Na outra situação, estávamos vendendo para o dono de umaloja de autopeças. Depois de uma longa entrevista, o cliente já não tendo mais saídapara não comprar, simplesmente voltou as costas para nós dois e foi para o fundo daloja. O que fez o Wanderlei? Não teve dúvida: pulou o balcão e foi atrás do cliente,até convencê-lo, e o cliente ainda ficou amigo.”

Os dois formaram uma dupla perfeita, um explicando o que era consórcio, outrofazendo o fechamento. E ainda fechariam muitas vendas juntos, dividindo a comissão,até que um dia Luiz Fernando Savian, chefe de ambos, chamou-os e disse que pre -cisa ria de um novo supervisor. “Teria que ser um de nós dois, e eu não queria, nem oWanderlei. Nós dois preferíamos continuar na rua, como vendedores. Como Savianinsistia que tinha que ser um de nós, tiramos a sorte no par ou ímpar e, para minhasorte, ele ganhou. Nesse momento eu fiquei como vendedor e com toda a nossacarteira de clientes, aí que soube o que era ganhar muito dinheiro”, conta Juarez.

Seu segredo? Ele sabia quebrar o gelo, fazer amizade facilmente, falar muito bemo que era a empresa e, melhor ainda, como funcionava um consórcio. Mas só issonão faz um ótimo vendedor. Também é preciso descobrir qual a necessidade docliente. Juarez explorava muito bem todos esses quesitos e, somando ao que haviaaprendido de fechamento de vendas com seu amigo Wanderlei, lançara-se com umaantiga sede ao pote de vendas. “Eu vendia muito porque também trabalhava muito.As vitórias são suadas, elas não caem do céu. Deus ajuda, e ajuda muito, mas a gentetem que fazer a nossa parte. E eu fiz.”

Dessa forma, Juarez realizou alguns de seus sonhos de consumo: comprou umapartamento quase à vista e tinha o carro mais cobiçado da época, o Passat TS (“umatremenda máquina”, fala com saudade). Para completar sua felicidade, de tanto sair


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Em dia de lazer: Juarez e os filhos

Vanessa, Juarez Dutra e Fernanda,

no Playcenter, década de 1990

junto para trabalhar com uma colega de consórcio, Wanda Dutra, acabaria se apaixo-nando por ela. Daí para o casamento foi menos de um ano. E, deste, nasceram trêsfilhos: Juarez, Vanessa e Fernanda. “Dona Wanda era uma excelente vendedora, alémde dar conta do recado na educação da molecada, já que eu não tinha muito tempolivre”, lembra Juarez, não sem certa tristeza de não ter podido acompanhar de pertoo crescimento da criançada.

Filhos ainda viriam mais dois na vida de Juarez, hoje casado com Maria Dilva. JoãoVitor, que ganhou reconhecimento de paternidade e um espaço generoso no coraçãode Juarez, e Kaíque, filho de Maria Dilva, de quem Juarez se tornou padrasto, comafeto e dedicação de pai.

“Durante minha carreira como vendedor, supervisor, gerente, gerente regional e,finalmente, diretor de vendas do Consórcio Remaza, cometi também algumas falhascomo profissional, o que pode acontecer em qualquer profissão. Uma delas me mar-cou muito, pois cheguei a ser expulso de um cliente, por estar nervoso e ter faladobesteira. Voltei ao cliente depois e este, além de ter comprado, ficou meu amigo.De tudo o que acontece em sua vida, você deve tirar proveito, e esta passagem meensinou muito.” E conclui: “Ser vendedor é a melhor profissão do mundo. Imaginevocê fazer o que gosta muito, não ter chefe o dia todo no seu cangote e ainda ganharmuito dinheiro. Existe profissão melhor que esta no mundo? Se eu morresse hoje enascesse amanhã, eu queria vir ao mundo com um bilhete na testa escrito mais ou

menos assim: ‘Papai, mamãe, quero servendedor!’”.


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“Disciplina é fortaleza”Como se recorda Luiz Fernando Savian, que era seu chefe, desde o princípio Juarezfoi sempre uma pessoa determinada, com muita garra e vontade. “Ele começou coma gente ali e se via a felicidade dele logo no início do trabalho, quando conheceu ogerente de uma agência do banco Bamerindus, um senhor chamado Antonio José,que se simpatizou com ele e começou a indicar clientes do banco para comprar con-sórcio. Evidente que a venda de consórcio se torna mais fácil a partir do momentoem que você tem alguém por trás, indicando. Esse gerente foi uma espécie depadrinho que o ajudou muito naquele período.”

Mas padrinhos, como o gerente e, antes dele, o amigo-vendedor Wanderlei, de nadaserviriam se Juarez não tivesse, na avaliação de Luiz Savian, um tripé de qualidadesque pavimentariam sua ascensão como vendedor: disciplina, motivação e capacidadede trabalho. Trabalhando de nove a dez horas por dia, inclusive aos sábados, o vende-dor pouco acompanharia o crescimento de seus filhos – o que lamentaria mais tarde.Mas, em contrapartida, dia a dia se tornava um vendedor mais capacitado.

O outro fio da meadaLuiz Fernando Savian, que já trilhara antes de Juarez o mesmo caminho que leva osjovens nascidos no interior a tentar a sorte e a vez na cidade grande, agora chegavaao escritório acompanhado por seu irmão mais novo, Guido. Este, um jovem extrema-mente tímido, não pensava em ser vendedor. Formado em administração de empresas,com experiência em contabilidade, apenas usava o escritório do irmão como base deapoio para buscar emprego. Ali, deve ter esbarrado, uma ou outra vez, com seu futurosócio, Juarez, supervisor de vendas na casa. Mas, por ora, seus projetos se resumiam

1987: Juarez, então DiretorComercial da Remaza,discursa durante a festaanual de premiação


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a lutar pela sobrevivência na grande cidade. Vamos,então, à outra parte desta história que, no futuro, sefundirá à de Juarez para formar a empresa de consór-cios Embracon.

Guido Savian Junior nasceu em 21 de setembro de1956, em Olímpia, cidade não muito distante da Taba-puã de Juarez, filho do barbeiro Guido e da costureiraLaura. Também teve uma infância humilde, com poucosrecursos, estudando em escola pública, “bebendo re-frigerante só no domingo”. Sua primeira bicicleta, osonho de consumo de toda criança, foi conseguida ape-nas aos dez anos, presente do irmão mais velho, quejá cumprira o inevitável destino de sair da cidade pe-quena em busca de melhores oportunidades. Umavitro linha Sonata, daquelas com braço e agulha, con-sertada por ele e seus amigos com engenhosidade,fazia a alegria do garoto, que sempre adorou música.Aliás, até hoje Guido não dispensa uma trilha sonoraem sua sala.

Quando o menino tinha 12 ou 13 anos, seu pai decidiu que era hora de empregá-loe foi atrás dos irmãos Vergamini, que trabalhavam com contabilidade e já haviam con-tratado Luiz, o irmão do meio. Guido começou como office-boy, entregando documentosnas repartições e aos clientes, a pé ou de bicicleta, lavando banheiro, varrendo chão eo que mais fosse preciso fazer. Nos intervalos das obrigações, passou a aprender a es-crita fiscal, uma parte da contabilidade na qual se registram as notas fiscais e a movi-mentação da empresa. “Eu ficava todo orgulhoso de começar a fazer esse livro, tinhaque caprichar na letra”, recorda-se Guido.

Aos poucos, as responsabilidades foram chegando à alçada do office-boy, que nãoenjeitava serviço novo. Vieram os impostos de renda, nos quais Guido aprendeu afazer os lançamentos, para que os donos do escritório cuidassem do fechamento dosimpostos. Depois, um despachante do escritório que trabalhava com documentos decarros entrou em férias e lá foi o “office-tudo” cuidar disso também. “Você não podiaerrar, era documento de carro, carta de motorista, eu me sentia importante.”

Decorridos três anos daquele trabalho, Baldan, o contador que lhe havia ensinadoos rudimentos de escrita fiscal, abriria uma segunda porta: uma cooperativa de la -

Em 1980 Juarez foi o primeiro

colocado nas premiações

da Remaza; Nilson Brito

ficou com o segundo lugar

e Guido ocupou o terceiro


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ticínios da cidade estava precisando de um auxiliar de contabilidade, e ele indicouGuido. Era para ganhar o dobro, com registro em carteira, tudo de bom para o rapazque ainda cursava o ensino médio. Seu plano, ao aceitar o novo emprego na Coopera -tiva de Laticínios de Olímpia (Clol), estava definido: esperaria ali até completar o se-gundo grau e, daí... São Paulo, claro. “O meu irmão Luiz já estava aqui trabalhandocom consórcio, mas em nenhum momento eu pensei ‘vou lá trabalhar com ele, noramo de consórcio’, não; nunca me passou pela cabeça isso, jamais.”

Um convite inesperadoQuando Guido completou 18 anos e cursava o último ano do ensino médio, “já com acabeça em São Paulo”, foi chamado à sala de José Mário, gerente da Clol, que o sur-preendeu com uma notícia e um convite: aquele contador com quem Guido trabalharanos últimos três anos havia pedido demissão, e o gerente o queria como subs tituto.

“Acontece que eu não sei fazer contabilidade, não fiz o curso...”

“Você aprende.”

Álbum de família: à esquerda,

Laura e Guido Savian,

pais de Guido Jr., 1950

Em Olímpia, 1973:

aos 17 anos, Guido posa

ao lado da mãe

Guido em 1957,

com a idade de um ano


“Mas como eu vou aprender? Com quem?”

“Ele ainda tem um mês de trabalho e nesse tempo te ensina.”

“E o balanço, quem vai assinar?”, insistiu Guido, vendo seu sonho paulistano sedesmanchar diante da disposição intransponível daquele gerente em promovê-lo.

“Nós contratamos um contador para assinar o balanço”, argumentou o chefe, encer-rando a discussão com a convicção de quem só esperava um “sim” como resposta.A proposta triplicava o seu salário, catapultando-o da função de auxiliar para o co-mando do escritório – e o contador, nas empresas menores, é quem controla o caixa,os investimentos, palpita no planejamento, tudo passa por suas mãos. “Deixo a idapra São Paulo em segundo plano, vou abraçar essa oportunidade”, conformou-seGuido, vendo surgir diante de si dois cenários simultâneos: de um lado, sua ansiadaviagem de formatura para o Rio Grande do Sul cancelada (já que, agora, precisariaaprender tudo de contabilidade em um mês!) e o sonho paulistano adiado; de outrolado, com o salário turbinado, teria a possibilidade de comprar seu primeiro carro, fi-nanciar uma faculdade na vizinha Rio Preto e, quem sabe, mais tarde, realizar a tra -vessia do planalto paulista rumo à capital em melhores condições, por carregar umdiploma.

A “zona de conforto” e o mundo acontecendo “fora”E assim se passariam quatro anos de uma estafante rotina de trabalhar na co o pe -rativa de laticínios durante o dia, no final do expediente pegar o ônibus até RioPreto, assistir às aulas do curso noturno na faculdade e chegar em casa por voltada meia-noite.

Nessa altura, prestes a se formar como administrador de empresas, Guido começoua sentir um comichão de inquietude. Via os amigos de escola formando família,criando barriga, encontrando-se nos mesmos lugares, ele mesmo já namorando haviaquase cinco anos, parecia fadado a seguir o mesmo destino. “Aquilo começou a medar um desespero, eu pensei: será que essa vai ser a minha vida também? Vou ficara vida inteira dentro desta sala aqui, reclamando da vida, casar, ter filhos, e o mundoacontecendo lá fora?!”

A música vinda “do mundo lá fora” pode ter contribuído para aguçar a inquietudede Guido, ao valorizar a atitude rebelde e contestadora (para a época) dos seus ídolos,os Beatles e a Jovem Guarda de Roberto Carlos, Erasmo e Vanderléia. Se nos diasde hoje o “rei Roberto” parece combinar mais com famílias bem acomodadas em seu

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conforto do que com rebeldia, na época era o jovem cabeludo, de calças jeans, quecantava: “tudo o que mais gosto é ilegal, imoral ou engorda”... E Paul McCartney, queem 2010 conseguiria catalisar em sua temporada brasileira até três gerações si-multâneas no mesmo show, já seguia uma bem sucedida carreira-solo. Era o ano de1978. Guido decidiu que pediria demissão e se obrigaria a sair de sua “zona de con-forto”. Estava na hora de seu voo-solo, rumo à cidade de São Paulo, para onde vãoos que sonham grande. Seus pais tentaram demovê-lo da ideia, com argumentos dequem quer manter os filhos em segurança: “largar um emprego fixo, com salário bom,e ir pra São Paulo tentar a vida, isso é loucura!”. Mas o filho caçula dos Savian estavadecidido a seguir o mesmo destino dos irmãos. E encontrar o seu nesse caminho.

O sino dos vendedoresLuiz Savian, irmão de Guido, trabalhava com consórcios e já surgiu nesta história ad-mitindo Juarez como vendedor da Remaza. Hóspede do irmão em seu apartamento,Guido ia com ele todas as manhãs para o escritório da empresa, onde recortava anún-cios relacionados àquilo que sabia fazer: contabilidade e administração de empresa.Ia para as entrevistas e, à tarde, voltava para a sede da Remaza. “Foi ali que eu tive

Guido Jr. e Guido pai

na barbearia. Olímpia, 1984

Adolescência e sonhos:

Guido aos 16 anos, em Olímpia, 1972


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contato com os vendedores, que chegavam, batiam um sino que havia ali, era aquelavibração, porque o ambiente de venda é assim mesmo, bem contagiante.”

Além do clima agradavelmente competitivo dos vendedores, o jovem Guido captavacomentários sobre os ganhos naquela área: “hoje eu vendi tanto, olha, só hoje eu ga -nhei tanto...”. E esse tanto, muitas vezes ganho em um único dia, era mais do que seganharia trabalhando um mês inteiro em Olímpia!

Mas, para Guido, ser vendedor era algo que parecia inacessível, por conta de umaparalisante timidez. “Eu tinha medo de expor minhas ideias, não falava em público,na escola era aquele cara que ficava quietinho no canto, com medo da professorachamar, ficava vermelho. Minha timidez me levava a ser uma pessoa retraída, mas eunão gostava de ser assim, isso me incomodava muito”, relembra Guido.

Passaram-se semanas, completou-se o primeiro mês, chegou o segundo, e Guidocontinuava procurando emprego. Com o dinheiro do Fundo de Garantia acabando, –nunca havia ficado sem trabalho desde a adolescência – passou a considerar o quelhe diziam insistentemente os vendedores e supervisores da Remaza: “Larga mãodesse negócio de contabilidade, vamos vender consórcio...”.

No metrô, um tímido decide se enfrentar“Um dia, voltando de metrô para o apartamento do meu irmão e da minha cunhadaMirian, que tão gentilmente me hospedavam e apoiavam, depois de mais um dia denegativas, pensei que aquela poderia ser uma grande oportunidade de eu me obrigara mudar de estilo. ‘Se eu virar vendedor, vai ser uma situação na qual não tenhoopção: ou eu mudo ou volto para Olímpia e vou ser um cara frustrado o resto davida por não ter conseguido meus objetivos. Esta é a grande oportunidade.’”

Guido vislumbrou naquela carreira para a qual não fora talhado mais do que umaoportunidade de dinheiro ou emprego. “A questão era mudar meu estilo, meu jeito deme relacionar com as pessoas, no sentido de me abrir mais para o mundo. Até porque,eu pensei naquele metrô, o mercado de trabalho quer pessoas que tenham esse perfilmais voltado para o relacionamento, que tenham facilidade em vender ideias e saibamargumentar.”

A decisão mais difícil e importante de sua vida foi sendo amadurecida durante otrajeto do trem de metrô: “É por aí mesmo, sendo vendedor vou ter que conhecer SãoPaulo”. Por não saber andar de ônibus, Guido limitava seu raio de procura de empregoem torno da única linha de metrô que havia na época, que ia de Santana ao Jabaquara,


passando pelo centro da cidade. Sua timidez eratamanha que tinha vergonha de perguntar o trajetode um ônibus, “o motorista vai perceber que eu soucaipira...”.

Guido se recorda de outro episódio, mais mar-cante: “Eu cursava o segundo ano do ensino funda-mental, e a professora se irritou tanto comigo, poreu estar paralisado diante de uma pergunta dela,que me deu um tapa no rosto que arrancou sanguedo meu nariz. Fiquei com a camisa branca do uni-forme toda ensanguentada. E eu era tão inocente ebobo que ela mandou eu dizer para a minha mãeque tinha sido a brincadeira do recreio embaixo dosol que havia provocado o sangramento. Foi real-mente um trauma, que não esqueço até hoje”. Umadas sequelas da truculência da professora foi que,naquele ano, Guido acabou reprovado.

Decididamente, a vida não é fácil para os tímidos.E Guido tomou uma decisão: “Vou ter que mudar na marra. Vou ser vendedor. Chegueilá no outro dia, nem falei com meu irmão, falei com o Brito, um supervisor de vendasparaense que desde algumas semanas tentava me convencer a abraçar o mundo docomércio: ‘Você me ajuda? Resolvi ser vendedor’”.

Como se destrói um tímido rematadoGuido nem procurou o irmão porque sabia que Luiz jamais o veria como vendedor:“Guido era uma pessoa que, se conversasse com você, ficava vermelho na hora. Eramuito introvertido, eu conhecia essa limitação dele. Por trabalhar com vendas, achavao seguinte: um vendedor, acima de tudo, precisa ser desinibido. O resto a gente en-sina, mas a primeira coisa que a pessoa precisa é se soltar um pouquinho. E o Guidorealmente não tinha essa característica”.

Foi Nilson Brito Cardoso quem ensinou os primeiros passos da venda para Guido.Nessa época era supervisor de equipe e foi tentar convencer Luiz de que o irmão tam-bém poderia ser um vendedor. “Brito, o Guido não tem perfil pra vendedor, ele vaisofrer muito, ele é muito inibido, muito acanhado...”, argumentou. “Mas por issomesmo que ele tem que ser vendedor, é mais uma razão pra ele ser vendedor, a gente

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Infância em Olímpia:

Guido aos 8 anos, 1964


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sai com ele pra desinibir”, insistiu Brito, reverberando o mesmo raciocínio de Guido,de encarar a venda como oportunidade para enfrentar a timidez.

“Eu não acredito muito nisso, eu acho até que ele não vai querer, porque não é oque ele está procurando, mas se você conseguir convencê-lo, podemos dar umachance, desde que você assuma que vai sair com ele, vai ensinar.”

Sob o descrédito de seu irmão mais velho, Guido saiu com seu novo mestre paracampo e em 30, 40 dias, já estava mudado. Luiz recorda: “Talvez ele não percebesseisso, mas quem convivia com ele, eu e a turma de vendedores da Remaza começamosa perceber uma mudança radical na postura dele, na maneira de se comportar, de se co -municar, já mais extrovertido, e ele se entusiasmou tanto com aquela coisa que setor naria um vendedor de sucesso”. Luiz enumera as razões: Guido soube usar suabase de conhecimento, de cálculos, de informações sobre administração e economia,e passou a ser um vendedor até acima da média. “Era uma pessoa que conseguiadia logar em condição de igualdade com qualquer empresário, diferentemente da médiados vendedores. O Guido tinha algo a menos, que era a desinibição, aquela extrover-são, mas tinha um algo a mais, que era o preparo, o embasamento.”

Premiação: Guido recebe das mãos

de Idevaldo Mamprim, dono da Remaza,

o prêmio de segundo colocado

como supervisor. Década de 1980

Guido, à esquerda, com Nilson Brito,

seu primeiro supervisor


A primeira venda: difícil esquecer“A primeira venda que eu fiz sozinho foi na Philco, no Tatuapé. Vendi uma cota de carroBrasília, uma indicação que peguei lá na sede da Remaza. Foi um momento de êxtase”,recorda-se Guido, que começou a perceber que aquele seu jeito tímido era bom paravender, pois se desgarrava do estereótipo do vendedor malandrão, “malha dor”. “Euera o cara tímido do interior. O cliente olhava para mim e pensava: ‘esse cara não vaimentir, não vai me enganar...’. Então, eu comecei a fazer muita amizade, porque quemnasceu no interior se relaciona com todo mundo, tenta o contato, cumprimenta; nascidades pequenas, todo mundo se observa.”

Foram tempos de trabalho intenso, mas prazeroso. Guido descobriu que gostavade vender. Trabalhou muito na periferia de São Paulo, em Embu das Artes, Itapecericada Serra, e nos fins de semana descia até Caraguatatuba, onde abriria uma nova e lu-crativa frente a partir dos contatos de seu irmão Ferrante, dono de um posto degasolina na cidade litorânea. “Eu transmitia confiança, nunca menti, sempre fui com-prometido com o cliente, quando ele era contemplado eu arrumava a documentação,não era obrigação minha, mas eu ia e pegava fiador para ele, levava documentação.

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Foto de 1983, durante uma

festa de entrega de premiações,

época em que Guido

era gerente da Remaza


Com isso, acabei formando uma carteira de clientes com um volume legal. Comeceia ganhar dinheiro, comprei um Puma conversível depois de quatro ou cinco meses,então comecei a sentir gosto pela venda. Quando recebi o meu primeiro salário, fizeste cálculo: recebi em um mês o que eu receberia em seis meses no meu antigoemprego em Olímpia. Depois do Puma, comprei uma moto Honda 500; depois de unsdois anos, comprei um apartamentozinho.”

A vida de vendedor não é nada fácil, muitos tentam, mas poucos conseguem real-mente obter sucesso. É preciso conviver com clientes mal humorados, às vezes maleducados, enfrentar com simpatia as objeções e os vários “nãos” e não se deixarabater pelas negativas. Houve momentos em que Guido precisou encarar de frente oseu fantasma da timidez; nem sempre se saiu bem, como naquela ocasião em quedecidiu fazer um “chaveco”. Na linguagem dos vendedores, chavecar é abordar alguémsem nenhuma indicação e tentar a venda “a seco”. “Eu tinha pra mim que enquantonão fizesse um chaveco bem feito, eu não seria um vendedor. Um dia, depois de sairde um cliente no Tatuapé, e antes de entrar no meu carro, resolvi atravessar a rua eentrar em uma loja de autopeças que ficava do outro lado. Respirei fundo e fui até obalcão onde estavam dois atendentes. Um deles tinha pinta de ser o dono e foi a ele

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Aplausos: Guido

em festa da Remaza,

quando ocupava

a gerência da filial

Lapa, 1982


que me dirigi. Com voz trêmula e bastante inseguro, puxei conversa, perguntei o preçode um toca-fitas que estava na vitrine e depois entrei no assunto do consórcio. Lem-bro-me de que fui tão mal na abordagem, engasguei, me atrapalhei com informaçõesque eu sabia, fiquei com a mente bloqueada e totalmente paralisado pela timidez.Notei que o cliente começou a ironizar e, num determinado momento, olhou bem paramim, botou a mão no meu ombro e me disse: ‘Sai dessa vida, garoto, você não vaivender nunca este negócio!’ Saí dali arrasado e chorei ao entrar no carro. Após cincoou dez minutos eu me recuperei, levantei a cabeça, enxuguei as lágrimas e disse pramim mesmo: ‘Guido, você vai vencer e o que acabou de acontecer deve servir comoum grande desafio e não é isso que vai me derrotar.’ Eu me lembro que fiquei commuita raiva e transformei aquela raiva em combustível. Pensei: um dia eu volto aquie mostro pra esse f.d.p. que venci!”

Guido nunca se daria ao trabalho dessa satisfação, que se tornara irrelevante, maseste fato o marcaria claramente sobre o quanto ele precisaria evoluir. E evoluiu. Emalguns anos o processo de adaptação de um tímido à função de vendedor estava com-pleto, e Guido já nadava a braçadas largas, crescendo dentro da empresa na até entãoinalcançável área de vendas.

O fechamento da venda é a hora HGuido saía muito com outros vendedores para aprender como eles trabalhavam. Sem-pre muito observador, descobriu alguns macetes sobre venda, como, por exemplo,rea lizar um fechamento mais agressivo.

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Zona de conforto: Guido

em seu apartamento

paulistano, no bairro

da Aclimação, 1984.

Dez anos depois de

ingressar na Remaza,

estava no topo da

hierarquia da empresa


Cada venda passa por algumas fases, independentemente do que se estejavendendo. Há, inicialmente, a abordagem “quebra-gelo”, quando o vendedor se apre-senta e fala de outros assuntos que não a venda propriamente dita, explica Guido.“O bom vendedor não chega falando: ‘Olha, estou aqui para te vender consórcio.’Antes disso, ele deve observar o ambiente primeiro, ‘belo escritório, ah, estou vendoque você é são-paulino, legal, seu time está bem...’, se vê uma foto dos filhos comentaalguma coisa, pergunta sobre os negócios etc. De alguma forma é preciso deixar ocliente relaxado antes de partir para a segunda parte, que é apresentar a empresa eo produto: ‘Estou aqui por indicação do seu amigo, o Antonio é cliente meu, gostoutanto do negócio que fez comigo que me deu uma relação de amigos, estou aqui entãopor indicação dele para falar com você’...”.

Depois dessa fase da abordagem, há a fase da argumentação propriamente dita,na qual o vendedor procura esclarecer as dúvidas do cliente sobre o produto ou a em-presa, o cliente colocará objeções, o vendedor responde às objeções, vai avançandocom a venda. Passada essa fase, se não houver um fechamento agressivo, todo oesforço anterior estará perdido. E a ação de fechamento não é chegar ao final da con-versa e perguntar: “O senhor quer comprar o consórcio?” O cliente, provavelmente,responderá que não está interessado. Guido explica: “A ação de fechamento temque ser mais natural. Você terminou de falar: ‘Então, o senhor gostaria de recebersua correspondência aqui mesmo no escritório ou prefere que eu mande para suacasa?’ Isso é um fechamento subliminar, o cliente nem falou que quer comprar evocê pergunta onde ele quer receber a correspondência. Ele vira para você e diz:‘Não falei que vou comprar...’. ‘Mas o senhor gostou do consórcio? Tem alguma ob-jeção, alguma coisa que não entendeu?’ – ‘Não, mas estou sem dinheiro, estou pre-ocupado...’ – ‘Estou aqui justamente para resolver essa questão do dinheiro, estouaqui para faci litar sua vida, o senhor não quer o automóvel? Não quer o seu imóvel?’Seja lá o que se está vendendo, deve-se ir argumentando e sempre levando para ofechamento. ‘Deixa que eu cuido de tudo, quero ser o seu representante perante o con-sórcio, estou aqui para dar toda a assistência necessária, você vai ficar com meu tele-fone, o mais importante entre nós é a gente estabelecer uma relação de confiança. Apartir de agora você vai me ligar, eu vou te atender, o que eu quero é ajudar você aatingir seu objeto, a construir o seu sonho.’ Argumentando dessa maneira, o vendedorcoloca o cliente dentro do seu sonho, sempre fechando. “Isso era uma coisa que eunão fazia, em nenhuma hipótese, achava de uma agressividade muito grande. Masfui percebendo depois que os bons vendedores têm que ter o fechamento. Há muitovendedor que não é bom fechador e, por conta disso, não vende.”

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E assim se passaram 11 anos, nos quais Guido aprendeu, um pouco a cada dia, aser vendedor e, depois, supervisor de vendas. Nesse cargo, aprenderia a liderarequipes e lidar com a diversidade de personalidades que tentavam, da mesma formaintuitiva que ele, se tornar vendedores. Anos mais tarde Guido seria promovido a ge -rente de filial, depois gerente regional e, finalmente, diretor das lojas Remaza e Gimba.

Em 1984 conheceria na própria Remaza sua futura mulher, Cristina, que era fun-cionária da área administrativa da empresa. Da paixão ao casamento foi pouco maisde um ano, e da união, que já dura 26 anos, nasceram cinco filhos – formariam umtime completo de futebol de salão: Daniel, Gabriel, Lucas, André e Matheus. Cristinaseria a grande incentivadora de Guido quando este se sentiu pronto para sair, nova-mente, da sua zona de conforto. Mas, por ora, ele estava satisfeito onde se encontrava:no topo da hierarquia da empresa onde começara havia pouco mais de uma década.

Guido e Juarez: da amizade ao sonho compartilhado Quando Guido começou a trabalhar como vendedor na Remaza, seu futuro sócio Juarezjá era supervisor fazia três anos. Trabalhariam juntos por 11 anos, e durante esse

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1985, tempo de namoro:

com Cristina em Olímpia,

na casa de seus pais.

Uma longa e sólida relação

de amor e companheirismo


tempo se aproximariam, primeiro como concorrentes – já que, em pouco tempo, Guidose tornaria também supervisor de vendas. Mais tarde, os dois seriam promovidos age rentes de vendas, Juarez na filial Moóca e Guido na filial Lapa.

Os futuros sócios eram chefiados por Luiz Savian, que exerceria muita influênciasobre os dois futuros empreendedores. Savian era firme em suas convicções, hábil notrato com as pessoas, extremamente inteligente e um grande estrategista comercial.

A amizade foi se consolidando entre Guido e Juarez, ao mesmo tempo em que, vezou outra, um deles movia os cordéis de um sonho que logo descobriram ter emcomum: o de ser dono do próprio negócio. E esse negócio não seria diferente do quejá faziam: consórcio. Afinal, quanto mais mergulhavam naquela curiosa engrenagemde crédito que se valia da força coletiva para a conquista de sonhos individuais, maisvislumbravam nela um belo cavalo selado, para usar uma imagem típica dos homensdo interior. Faltava conhecer melhor a montaria além de surgir uma ocasião propíciapara pular na sela. Mas, para isso, os dois teriam que, lá adiante, se desprender (nocaso de Guido pela segunda vez) da cômoda situação na qual se instalariam naquelesanos de amizade e de muito trabalho na Remaza.

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Guido e Juarez na Remaza,

meados da década de

1980: mais do que colegas,

amigos; e depois, sócios

para sempre


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1

cap 2 embracon corregido:Layout 2 9/16/11 12:01 PM Page 1

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CAPíTULo 2

DOS GRUPOS DE TANOMOSHIAOS CONSÓRCIOS DE HOJE

Consórcio, do latim “consortium”Mas, afinal, como se formou esse ramo de comércio tão bem sucedido em nossopaís? De onde vieram os consórcios? Deixemos, por um tempo, Juarez e Guido comocolegas de venda em uma das primeiras empresas de consórcio do Brasil, para in-vestigar as origens desse tipo de ação entre amigos.

Segundo o Dicionário Houaiss, a palavra vem do latim consortium, que significa “as-sociação, participação, comunidade de bens”. Consórcio e consorte, que quer dizer“companheiro da mesma sorte”, têm a mesma origem, sortis, que é “a ação de tirar àsorte coisas atadas entre si”. Ou seja, tira-se por sorteio quem leva a bolada da vez.


Existem referências à sociedade de herdeiros na Roma Antiga, denominada con-sortium ou fratres-societas, por intermédio da qual se gerenciava a partilha da he - rança; então, constituíam uma sociedade, levando para as mesmas as suas partesna herança.1 Mas a origem mais segura dos consórcios parece se localizar do outrolado do mundo, no Japão, onde surgiram por volta do século XIII os primeiros gruposde tanomoshi, um sistema de crédito cooperativo comunitário nascido ainda na épocado feudalismo.

Pode-se dizer que o tanomoshi é o avô dos consórcios. Este instrumento simples eeficaz de poupança coletiva se espalharia pelo mundo todo, ganhando nomes dife -rentes. Para os mexicanos, o sistema será chamado de cundina; para quem vive noPeru, junta ou pandero. Na Índia, onde o sistema também é muito difundido, chama-sebishi ou chit fund groups; na China, lun hi ou huhei; em Moçambique, xitique; na Nigéria,ban; na Jamaica, partner, fazendo-se aqui uso da mesma palavra que se usa para in-dicar um companheiro ou parceiro – e cada consorciado não deixa de ser pa rceirode seu grupo. O mesmo sistema na Inglaterra é denominado knick-knack clubs.

A prática do tanomoshi, que significa “de confiança, seguro”, surgiu na região maisocidental do Japão, de tradição agrícola. Formando clubes e associações cooperativas,os agricultores compravam insumos, animais e mantimentos para suas terras. Algunspesquisadores apontam a origem dos consórcios ainda mais remota, em gruposchamados huhei, compostos por monges dos templos budistas chineses do século III,com o objetivo de financiar peregrinações a lugares santos.

Para ilustrar o papel do tanomoshi na cultura japonesa, vamos nos valer de uma pe-quena história sobre um alfaiate.

O tanomoshi do Senhor TanakaAs vendas não iam nada bem para o senhor Tanaka, um imigrante japonês de primeirageração que chegara aos Estados Unidos no início do século XX e vivia com sua famíliaem uma pequena cidade da Califórnia. Ele era alfaiate e decidiu bater de porta emporta no bairro onde morava, oferecendo ternos para a vizinhança. Cada um custava35 dólares. Ao fim do dia, o senhor Tanaka havia identificado sete pessoas intere s sa -das em adquirir uma peça – desde que pudessem pagá-la aos poucos. Foi quando

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1. STEIN, Staell dos Santos. Estratégia de Inserção Bancária no Setor de Consórcio Mercantil: o caso doBanco do Brasil. Tese de mestrado defendida em 2006 na Universidade Regional de Blumenau (PR).


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Originários do Japão, os grupostanomoshi são precursoresdos consórcios e foram recriados nos países de imigração japonesa

Na foto, uma dessas associaçõesem Washington, década de 1910.Abaixo, uma loja em Callao, Peru, administrada em família. 1931


ele se lembrou de um recurso que seus avós costumavam usar, em uma distantealdeia agrícola da região de Okinawa, para financiar a colheita seguinte: formar comos vizinhos e parentes um grupo de tanomoshi.

Para formar seu grupo, o senhor Tanaka coletou 5 dólares de cada interessado, oque lhe permitiu confeccionar o primeiro terno. Juntou o grupo, apresentou o ternopronto e pediu que cada um daqueles sete participantes escrevesse em um pequenopapel o quanto estaria disposto a acrescentar aos 5 dólares mensais para ter a peçaantes dos outros. Eram tempos difíceis, e todos estavam com suas contas compro-metidas. Então, Tanaka fez um sorteio entre eles, e o primeiro sortudo saiu da noitelevando seu terno. Levava, também, o compromisso de continuar pagando as outras6 parcelas de 5 dólares.

No mês seguinte, outro terno, nova reunião do grupo. Desta vez, um deles,recém-con tratado em um escritório da cidade, dispôs-se a acrescentar 1 dólar mensalpara ter seu terno mais rapidamente. Fez as contas: em vez de 35 dólares, acrescen-tando 1 dólar às próximas prestações, sua nova vestimenta sairia por 41 dólares,pagos ao longo de sete meses. Valeria a pena esse custo maior para começar bemno novo emprego, avaliou.

No outro mês, novo terno, nova reunião, outro lance, desta vez mais disputadoporque o final do ano estava próximo e todos queriam fazer bonito nas festas. Umdeles acrescentaria 2 dólares às suas futuras mensalidades para ter o regalo antes.Ao fim do sétimo mês, todos os participantes do tanomoshi do senhor Tanaka tinhamconseguido comprar seus ternos novos, a crédito, sem juros, entre amigos. Por contadaqueles clientes mais apressados, o alfaiate ainda conseguira vender alguns ternospor 40 ou até 50 dólares, sem que nenhum dos compradores tivesse o menor motivopara se queixar. Ao contrário disso, recomendaram o tanomoshi do senhor Tanaka paraseus amigos.2

A chegada dos tanomoshi às AméricasO alfaiate Tanaka seguira a mesma onda de imigração aos Estados Unidos feita, al-gumas décadas antes, por agricultores chineses. Esses primeiros grupos de imigran -tes japoneses enfrentaram nos Estados Unidos todos os tipos de preconceito, já que,para os norte-americanos, a má impressão causada pelos depauperados imigrantes

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2. O tanomoshi do senhor Tanaka foi livremente inspirado em um exemplo extraído do livro For The Sakeof the Children, de Denis Ogawa, um estudo sobre a imigração japonesa no Havaí.


chineses da primeira leva foi suficiente para colocar qualquer imigrante oriental nomesmo balaio. Mas aqueles agricultores de olhos amendoados e pele amarela rapi-damente prosperaram, diferentemente dos imigrantes chineses ou daqueles que vi -nham da margem sul do rio Grande, os latinos do México e dos países da AméricaCentral. Durante as décadas de 1910 e 1920, os imigrantes japoneses encontraramemprego nas fazendas tocadas pelos cowboys do velho Oeste. Finalmente, em 1929,dos 64.000 japoneses que trabalhavam na zona rural da Califórnia, 51.000 já eramfazendeiros proprietários!3 Milagre? Não, consórcios. Ou melhor, tanomoshi.

Segundo o Japanese American History, o tanomoshi se tornaria a maneira encon -trada pelos inssei (os primeiros de uma leva de imigrantes japoneses) que migravampara a América de adquirir crédito para a compra de uma área rural ou para investirna abertura de um pequeno comércio. Imigrantes orientais não tinham como obter fi-nanciamento bancário no país aonde chegavam, já que não tinham nenhuma garantiaa oferecer, nem os bancos japoneses dispunham de condições de bancar investimen-tos além-mar, de tomadores de empréstimo que provavelmente não regressariam aoJapão. Mas, se não contavam com boa receptividade por parte de seus novos com-patriotas, esses imigrantes japoneses traziam na bagagem um bem de valor incal-culável: boa formação educacional.

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Escola na província japonesa de Yamagata, 1916. Na bagagem dos imigrantes a educaçãofoi sempre item fundamental

Família de imigrantes japoneses em Lima, Peru.1939.A união foi um dos fatoresprimordiais do êxito coletivo

3. YAGAMI, Kazuo. Postwar Assimilation of Japanese Americans And Japanese Ethnicity (paper, Florida StateUniversity)


Cerca de 60% dos imigrantes japoneses que desembarcavam no Havaí ou na Cali -fórnia haviam terminado o segundo grau, e 21% tinham nível superior. Nessasprimeiras décadas do século XX, quando cerca de 75% da população brasileira viviamergulhada no analfabetismo4, no Japão ele estava praticamente eliminado, graçasao esforço comandado pelo imperador Mutsuhito, da dinastia Meiji. Seu reinado, quedurou de 1867 a 1912, provocaria uma revolução silenciosa no Japão, até então domi -nado por shoguns em constante disputa, e entraria para a história como Governo Ilu-minado. Foi estabelecido o ensino obrigatório mínimo de quatro anos, além de outrosquatro opcionais.

Em Tóquio, que nesses meados do século XIX denominava-se Endo, o mesmo sis-tema de crédito mútuo rotativo do tanomoshi era conhecido como mujin, que significa“sem limites” – indicando não haver limite de acumulação de dinheiro para quem sedispusesse a participar de um. A variação entre os dois sentidos aponta com clarezaas diferentes visões de mundo – dos habitantes da cidade e dos habitantes do campo

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Alunas da EscolaTécnica de Kobe, Japão,1919: para aprimorarhabilidades

4. Informação extraída de O Mapa do Analfabetismo no Brasil (MEC, 2003), compilada pela publicação OCompromisso das Empresas com o Alfabetismo Funcional (Instituto Ethos/Instituto Paulo Montenegro, 2005).


– naquele Japão que ensaiava os primeiros passos rumo ao seu primeiro surto de in-dustrialização, que atingiria o pico no final dos anos 30, mas viveria um declínio ver-tiginoso já no meio da década seguinte. Assim, na passagem do século XIX para oXX, o Japão fez sua revolução industrial ancorado no forte investimento em educação,ingressando no século XX como potência emergente na Ásia.

Em 1915, Nobouhiro Yagihashi, Ministro das Finanças do Japão, criou as primeirasleis para oficializar os mujin, associações de crédito rotativo responsáveis pela viabi-lização de milhares de pequenas e médias empresas no país. Em 1934 o governomapeou a atividade de tanomoshi em todo o país e chegou ao número de mais de 298mil grupos formados. Muitos desses se tornariam, mais tarde, instituições financeiras.

Além dos primeiros grupos de tanomoshi (ou mujin) organizados para compra decarros e máquinas agrícolas, criaram-se outros, também de agricultores, que assimpodiam comprar sementes e equipamentos para suas plantações; surgiam ainda nascidades, constituídos por donas de casa, para adquirir tatames e objetos de deco-ração; e por trabalhadores autônomos para a compra de equipamentos ou para acons trução (ou reforma) de casas.

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A cidade de Bastos foi fundada por imigrantes japoneses, que ali iniciaram a cultura de café em 1928 e a de algodão em 1931. Na foto à esquerda, um algodoal, 1934; e à direita, um cafezal, 1938


Um dos segredos do sucesso japonês nas Américas, inclusive no Brasil, é que osimigrantes trouxeram em sua bagagem séculos e séculos de uma cultura baseada noprincípio de que o sucesso do grupo fortalece cada membro individualmente. É ochamado “espírito de grupo”, que os orientais indiscutivelmente possuem em graubem mais elevado do que os ocidentais, e que logo chamaria a atenção de obser-vadores atentos, como o sociólogo Oliveira Viana, pioneiro na análise da nossa so-ciedade, que já em 1920 observava o quanto a instituição da solidariedade social era“extremamente frágil entre nossa gente. Aqui, os homens vivem, como regra geral,isolados entre si, dentro da estrutura maior do Estado ou dos círculos familiares. Anão solidariedade é total. Não se consegue descobrir qualquer traço de associaçãoentre vizinhos para se conseguir um bem de utilidade pública”, lamentava o sociólogo,ao comparar os brasileiros com os primeiros grupos de imigrantes japoneses, quetrouxeram para o país o tanomoshi. Por meio deles, podiam remeter dinheiro ao Japãoe, ao mesmo tempo, financiar as atividades agrícolas.5

Um tanomoshi visto por dentroJohn Embree realizou em 1946 um estudo detalhado de um tanomoshi em uma aldeiajaponesa, tendo sido o primeiro antropólogo ocidental a estudar o mecanismo. Eledescreve como viu funcionar um, revelando um arguto mecanismo criado para que osúltimos sorteados não sejam prejudicados. Para isso, os que ganham antes, con-tribuem mais.

O tanomoshi descrito por Embree era formado por 15 mulheres, com valor decontribuição mensal de 3 yens. Neste modelo, o oya (líder) do grupo, que tambémse torna responsável pelas reuniões e por manter o grupo pagando, recebe aprimeira bolada.

1º encontro:os 15 membros do grupo pagam 3 yens cada para o oya (líder) = 45 yens.

2º encontro:o oya paga 3,2 yens para o vencedor do primeiro sorteio, e os demais participantes pagam 3 yens (1 x 3,20 + 14 x 3,00 = 45,20).

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5. UCHIYAMA, Katsuo. TAJIRI, Tetsuya. YAMASHIRO, José. Uma Epopéia Moderna – 80 Anos de ImigraçãoJaponesa no Brasil.


6º encontro:o oya e os quatro primeiros vencedores pagam 3,20 yens para o vencedor do sorteio; os outros dez pagam 3 yens (1 x 3,20 + 4 x 3,20 + 10 x 3,00 = 46,00 yens).

14º encontro:o oya e os 12 primeiros vencedores pagam 3,20 yens para o vencedor do sorteio; os outros dois pagam 3 yens (1 x 3,20 + 12 x 3,20 + 2 x 3,00 = 47,60 yens).

16º encontro: o oya e os 14 vencedores pagam 3,20 yens para o único que ainda não foi sorteado (1 x 3,20 + 14 x 3,20 = 48,00).

Os Clubes de Mercadorias No Brasil, na passagem do século XIX para o XX, surgiram vários Clubes de Mercado-rias, que seriam regulamentados, em 1917, pelo governo Venceslau Brás. Um clubereunia em torno de 120 participantes e funcionava de modo muito semelhante ao sis-tema de consórcios. Em 1936, du-rante o governo do chanceler AdolfHitler, quando este já ensaiava ospreparativos para a II GuerraMundial, também seriam criados naAlemanha consórcios para a com-pra dos primeiros veículos Volks -wagen (chamados de “carro dopo vo”), em um esquema de coopera -tiva semelhante aos atuais consór-cios. Mas, por aqui, os primeiros

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Livro Razão do primeiro grupo de consórcio no Brasil. Esse tipo de livro existe até hoje, e nele constam as informações básicas de cada conta habilitada


consórcios surgiriam apenas na década de 1960, acompanhando as primeiras mon-tadoras de automóveis que se instalavam no país.

Os primeiros consórciosEm 1962, dentro de um contexto de aceleração inflacionária e da ausência de meca -nismos de financiamento para consumo de bens duráveis, a população brasileira en-contrava poucas alternativas para adquirir produtos, como o automóvel, que começavama ser produzidos no país. Assim, como alternativa, surge em setembro de 1962 oprimeiro grupo consorcial, por iniciativa de alguns funcionários do Banco do Brasil.

Em seu início, os consórcios eram regulados unicamente dentro dos princípiosgerais contidos nas Obrigações do Código Civil. Os grupos eram registrados comopersonalidade jurídica própria, nos Car tó rios de Registros de Títulos e Documentos. Osregulamentos, por sua vez, eram documentos constitutivos e os consorciados a ele ade-riam por meio de um Contrato de Adesão. Em sua constituição, os grupos de consórciosnomeavam administradores que, com o passar dos tempos, se transformariam nas em-presas administradoras de consórcio.

Um começo nada promissorA falta de regulamentação para o sistema fez com que o consórcio crescesse desor-denadamente durante a década de 1960. Houve uma grande corrida, por parte dosconsumidores, por entenderem que, por si só, o consórcio era a solução ideal. Masmuitas arapucas com nome de “consórcio” foram armadas para o consumidor, princi-palmente em nome de fundos mútuos.

Luiz Savian explica o golpe dos fundos mútuos: “Eles colocavam um anúncio ‘Com-pre seu táxi’ ‘Compre seu caminhão’, aí o interessado aparecia e eles perguntavam:‘Você está empregado?’. ‘Estou.’ ‘Então, você tem fundo de garantia, tem lá sua inde -nização. Pede demissão, vem aqui e dá pra nós vinte parcelas antecipadas que eu teentrego o táxi, te entrego o caminhão.’ Aí vinha um outro, o golpe era o mesmo. Comcinco ou seis clientes eles conseguiam arrecadar o que nós demorávamos meses. Eisso tudo era golpe, eles ficavam ali dois, três meses vendendo e arrecadando essedinheiro e uma hora iam embora. Depois, saía no jornal: ‘estourou o consórcio’, ‘aarapuca do consórcio estourou’, mas não era consórcio”.

A repressão política vigente na época desmotivava as pessoas lesadas a reivindi-carem seus direitos, principalmente porque não dispunham de mecanismos eficazes

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de proteção – ainda se passariam duas décadas até que surgisse o Código de Defesado Consumidor. Assim, em fins de 1967, a situação dos consórcios no Brasil era bas-tante grave, e o sistema caíra em descrédito.

O fato chamou a atenção do Poder Público que decidiu baixar, nesse ano, o primeiroato sobre a matéria, dirigido às instituições financeiras, estabelecendo normas sobreo depósito de fundos captados de consorciados. A Resolução nº 67, editada peloBanco Central em 21 de setembro de 1967, determinaria aos administradores quemantivessem os recursos dos grupos de consórcio em contas bancárias de movimen-tação claramente identificada, e aos bancos impôs que as retiradas dessas contasfossem autorizadas, exclusivamente, para a compra de bens-objeto desses gruposconsorciais. Nesse mesmo ano, alguns empresários decidem fundar a AssociaçãoBrasileira de Administradoras de Consórcios (ABAC) e o Sindicato dos Administradoresde Consórcios no Estado de São Paulo (Sacesp), que daria origem ao Sindicato Na-cional dos Administradores de Consórcio (SINAC).

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Manifestação de protesto estudantil na Rua 25 de Março em São Paulo, durante a ditadura no Brasil. Noite de 15 de junho de 1977


A Receita Federal entra no jogoEm 20 de dezembro de 1971, com a edição da Lei nº 5.768, foi dado um passo muitoimportante para a moralização e a modernização do consórcio. Esta lei estabeleceunormas para a formação e o funcionamento de grupos de consórcios, bem como pas-saria a exigir uma autorização específica junto ao Ministério da Fazenda.6 Outra deter-minação importante dessa lei foi designar a Secretaria da Receita Federal, vinculadaao Ministério da Fazenda, como o órgão competente para normatizar e fiscalizar o fun-cionamento dos consórcios. A Secretaria da Receita Federal gozava de bom conceitoperante a opinião pública e suas primeiras ações foram no sentido de moralizar o sis-tema. A Receita passaria a fazer três exigências de fundamental importância paraquem pretendesse gerir recursos de terceiros: capacidade econômica, capacidadegerencial e idoneidade. Quem não preenchesse esses três requisitos não poderiaadministrar dinheiro alheio.

Os tempos do “milagre econômico brasileiro”O final da década de 1960 e o início dos anos 70 foram marcados pela retomada docrescimento econômico. A partir do momento em que passou a contar com uma regu -lamentação oficial e com um órgão para fiscalizá-lo, o consórcio deslanchou por todasas partes do território nacional. É nesta fase (1968/1973) que o país vive o "MilagreEconômico Brasileiro", caracterizado pela combinação de forte controle social e político,e crescimento acelerado, permitido pelas reformas trabalhistas e políticas impostas epelas condições internacionais favoráveis, com relativa estabilidade de preços.

Uma tumultuada época de glória para os consórciosO cenário econômico na década de 1980 se configuraria de forma extremamente fa-vorável ao sistema de consórcio, já que o FMI impõe ao país medidas que acarretamo aumento das taxas de juros e a restrição ao crédito.

Nesse cenário, o sistema de consórcio reinou quase absoluto, passando a ser en-carado como a melhor opção de financiamento para o consumidor que não tinha como

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6. A Lei nº 5.768, posteriormente regulamentada pelo Decreto nº 70.951, de 9 de agosto de 1972,foi criada com o intuito de disciplinar e dar ordenamento jurídico tanto à atividade de consórcios comoa outras modalidades de fundos mútuos e sorteios.


comprar à vista bens duráveis como o automóvel. As vantagens que recaíam sobre osistema, que proporcionava a compra de bens programada e sem juros, foram re-forçadas pela ausência de novas formas de compras a prazo, uma vez que as taxasde juros estavam altas demais para viabilizar outros mecanismos de crédito.

É dentro desse cenário amplamente favorável aos consórcios, mas de nave gaçãotumultuada, que ainda teria pela frente vários planos econômicos, uma hiperinflaçãoe um enxugamento de liquidez até então nunca visto no país, que reenco n traremosGuido e Juarez na Remaza, ambos diante do mesmo problema: novos grupos de con-sórcio estavam proibidos porque algum economista do Ministério da Fazenda entendiaque eles estariam pressionando a inflação, o flagelo da década. E agora, o que fazer?

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Edição de Novembrode 1983: primeiro número dapublicação Consórcioem Revista, criada e mantidapela ABAC-SINAC


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cap 3 corregido:Layout 2 9/16/11 12:02 PM Page 1

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CAPíTULo 3

SURGE O CONSÓRCIO EMBRACON

Um equívoco com ares de verdadeConsórcio é uma forma de poupança programada, pois cada participante poupa umadeterminada importância, com um objetivo em comum: comprar um bem. Por suacarac terística de comprometimento da renda futura e pela ausência de encargos fi-nanceiros, o sistema ajuda a manter a inflação sob controle, beneficiando a economiado país. Em vez de estimular o consumo imediato e, com isso, jogar lenha no fogo in-flacionário, a compra por consórcio desafoga a pressão na ponta do consumo.

Mas, por ter sido ao longo da década de 1980 a principal forma de obtenção debens de consumo, já que os financiamentos permaneciam pouco acessíveis à maioriada população, recaiu sobre consórcio a suspeição de que fosse um mecanismo deestímulo à inflação.


Demorou muito tempo para que esse estigma fosse lançado fora por se revelarequivocado. Com a economia brasileira fortemente indexada e atingindo, mês a mês,taxas cada vez mais elevadas de inflação, os consórcios viveram seus anos de con-tenção forçada. Mesmo assim, quando puderam, os grupos cresceram, mas bemmenos do que se as rédeas da política econômica estivessem mais frouxas. Foramanos de aceleração a despeito da força contrária, exercida por seguidas portarias edecisões ministeriais.

Começa a cruzada econômicaEnfrentar a inflação seria a batalha da década. Foram diversas as estratégias escolhi -das pelos condutores da política econômica do país nos governos José Sarney, Fer-nando Collor e Itamar Franco, os primeiros civis desde 1964, na tentativa de tê-la sobcontrole. Só com o Plano Real, editado no governo do Vice-presidente Itamar Franco,alçado ao poder pelo impeachment de Collor, e conduzido por seu Ministro da Fazenda,Fernando Henrique Cardoso, a inflação chegaria a níveis aceitáveis mundialmente. Eo Ministro se tornaria presidente por dois mandatos; talvez uma forma que oeleitorado encontrou de reconhecimento pelo inestimável serviço prestado.

Algumas estratégias seguiram um receituário ortodoxo, mas a maioria delas bus-cava alguma saída esperta para enganar o dragão, como era chamada a doença queminava a economia brasileira.

Os jornalistas precisaram buscar no fabulário mítico coletivo um tipo de animal queparecesse tão difícil de ser domado como o vício da correção monetária, cada vezmais entranhado no cotidiano brasileiro. Por vários anos, foi nosso o triste recorde depaís com a maior taxa de inflação do mundo.

tiro cruzadoApesar da inflação endêmica, na década de 1980 o cenário se apresentava franca-mente favorável aos consórcios, por conta do aumento da taxa básica de juros e dasrestrições ao crédito impostas pelo Fundo Monetário Internacional (FMI). Mas essequadro seria revertido a partir do lançamento do Plano Cruzado, em 28 de fevereiro de1986. Naquele dia, o recém-empossado Presidente José Sarney faria sua primeira ten-tativa de controlar a inflação. O cruzeiro perdia três zeros e virava cruzado. Acabava-secom a correção monetária, mantida apenas para as cadernetas de poupança, e insti-tuía-se o congelamento de preços dos produtos no varejo.

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Inicialmente o Plano Cruzado é bem sucedido no controle inflacionário, o que motivaa população a aderir ao consórcio que, nesse período, chega a atingir 50% das vendasde veículos no mercado interno. Esse crescimento, no entanto, se voltaria contra opróprio sistema, pois naquele momento delicado da economia o governo começava atemer que o aumento do consumo pudesse levar o país novamente à inflação desen-freada. Nessa época, a Receita Federal impõe uma série de restrições, como a limi-tação de entregas mensais de bens e à formação de novos grupos.

Cruzado 2 e o aumento da inadimplênciaDo ponto de vista interno, o sistema de consórcios passa a sofrer com a escassez deprodutos provocada pela redução na produção. Os empresários alegavam estar compreços defasados, e isso afetava a entrega das mercadorias para os consorciados.

O sistema também seria abalado pelo Plano Cruzado 2, editado em 21 de novembrodaquele mesmo ano de 1986. Desta vez, o governo permitiu aumento de preços aosfabricantes, fazendo com que os produtos do consórcio tivessem acréscimo de 80%em seus preços. Com isso, a inadimplência cresceu, e muitos consorciados desistiampor não conseguir arcar com o aumento das parcelas. Para evitar a falência do sis-

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28 de Fevereiro de 1986, em Brasília: no Salão Lestedo Palácio do Planalto, o então presidente José Sarneyreúne o Ministério e os líderesda Aliança Democrática no Congresso para anunciarformalmente as medidaseconômicas do Plano Cruzado


tema, a Receita Federal concede a dilatação dos prazos de duração dos grupos, comoforma de permitir que os aumentos pudessem ser diluídos em períodos mais longos.Mesmo assim, nessa época, muita gente largou seu sonho sem vê-lo contemplado.

E dá-lhe planos econômicos...A inflação resistira aos dois primeiros ataques heterodoxos do governo Sarney. E re-sistiria ao Plano Bresser, lançado em 16 de junho de 1987. Dentre suas medidas,novas restrições ao limite de cotas anuais comercializadas pelas administradoras deconsórcios. No ano seguinte, no dia 5 de outubro, entraria em vigor a nova Constitu-ição Federal, convenientemente apelidada de “Constituição Cidadã”. Com ela, consoli -dava-se a transição para o regime democrático, que fora interrompido com o golpe deEstado de março de 1964.

Aqueles eram tempos de esperança política e de perplexidade econômica, pois, adespeito das várias tentativas, a fênix inflacionária parecia imorredoura. Contra ela, oPresidente Sarney investiria novamente em janeiro de 1989. Era a vez de mais umMinistro da Fazenda, Maílson da Nóbrega, tentar mais um plano, chamado de Verão.Para conter a demanda de consumo, elevação das taxas de juros e redução de prazosdos grupos de consórcio. Grupos de 60 meses, por exemplo, tiveram seus prazos re-duzidos para 30 meses. Além disso, foram limitados os lances e antecipações.

Todos esses planos econômicos tinham por base o mesmo prognóstico: era precisointerromper a inflação inercial. Uns mais, outros menos intensamente, todos bus-caram alguma forma de congelamento de preços como principal meio de estancar o

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Assembléia NacionalConstituinte 1987-1988: presidencialistas comemoram vitória em votação que aprovou esse sistema de governo.Brasília, Distrito Federal,22 de Março de 1988


movimento de desvalorização diária. E cada plano incorporava novas características,aperfeiçoando os anteriores, na tentativa de aperfeiçoar uma espécie de armadilhana qual a fera-inflação finalmente fosse contida.

Durante a vigência desses planos econômicos, o sistema de consórcios, que tinhapor obrigação legal responder pela entrega dos bens, chegou a contabilizar mais de100.000 produtos com atraso.

O congelamento de uma ideiaInseridos no epicentro de um setor econômico tumultuado por tantas tempestades,Guido e Juarez não mais pensavam em abrir um negócio. A questão fundamental,agora, era fazer com que o barco onde navegavam não afundasse, por conta de tantasrestrições impostas ao sistema. Depois de um ano de congelamento de preços, oconsórcio de automóveis permanecia proibido porque não havia produtos disponíveisno mercado. Com mais de mil vendedores, a Remaza precisou cortar gordura e carne,demitindo quase toda a sua força de trabalho.

“Em 1985 nós abortamos o processo porque não ficamos muito seguros daquiloque queríamos. Na época, chegamos a sondar uma terceira pessoa, que seria nossosócio, mas o meu irmão Luiz, que era nosso diretor na época, acabou desestimulandoa gente.” Hoje, Guido avalia que foi muito bom que os dois não tenham levado a ideiaadiante. O mar não estava para peixes novatos.

Juarez partiu para administrar a caótica situação do atendimento aos clientes, comdezenas deles diariamente reclamando a falta do produto contemplado. Sua meta era

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Guido e Juarez naRemaza: muitas vezespremiados. Décadade 1980. Como o paísvivia momentos de turbulência, os dois amigosbuscavam formas de vencer os desafios


perseguir os produtos e fiscalizar as concessionárias, para garantir que os clientesdos consórcios não fossem passados para trás, por conta do ágio – uma deses -perada espécie de “suborno branco” com o qual saltava-se de lugar na disputadafila pelo carro zero. Enquanto isso, Guido seguiu a recomendação dos diretores daempresa, que solicitavam opções para não fechá-la. Propôs que a Remaza criassesua própria loja de varejo, para vender produtos diretamente ao consumidor. Seria asegunda escola prática de Guido que, já sabendo vender, aprenderia também aadminis trar uma empresa.

Gimba, uma aprendizagemComo recorda Luiz Savian, seu irmão Guido esteve envolvido em todas as etapas doplano de recolocação da empresa em outro nicho de mercado, desde a identificaçãoda oportunidade à negociação com os antigos proprietários.

Como a Gimba estava endividada e em situação pré-falimentar, foi necessáriorenegociar as dívidas com os fornecedores para que a empresa ganhasse novo fôlego.Ao mesmo tempo, exatamente por estar em situação difícil, a compra, mesmo ar-riscada, se tornou viável. No comando da operação-Gimba, Guido chamara para siuma tarefa nada fácil, ainda mais porque muitas mercadorias haviam desaparecidodas prateleiras. Foi à frente dessa experiência que ele ganharia músculos e treinocomo empresário, comprovando a tese de que a necessidade pode ser a melhor formade aprendizagem. Como prêmio pela iniciativa, ganhou participação na empreitada.

“Juarez, acabei de pedir demissão”Mas Guido queria mais do que isso. Estimulado pelos bons resultados obtidos na ex-periência à frente das Lojas Remaza e do Atacado Gimba, ele decide, pela segunda vez,sair de sua zona de conforto. Era o começo de 1989 e Juarez se recorda do dia em queseu até então colega de trabalho entrou agitado na sua sala e anunciou: “Juarez, agoranós vamos abrir o nosso consórcio porque eu acabei de pedir demissão”.

“Ah, é? Então vão ser dois demitidos porque eu vou lá pedir demissão também!”,respondeu Juarez, levantando-se determinado a seguir o amigo. Mas foi contido porele: “Você está louco? Deixa primeiro eu encontrar um consórcio com licença pragente...”.

“Não, vamos meter o pé na porta agora, vamos criar coragem já!” E, assim, solidárioao gesto de Guido, Juarez pediu demissão também. A sorte estava lançada.

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Um consórcio à derivaLuiz Savian, o antigo chefe de Guido e Juarez, reconhece que os dois saíram sem con-taminar as pessoas que lideravam, o que nem sempre acontece em ocasiões de de-sembarque. “Quando eles tomaram a decisão, a empresa e os subordinados ficaramsabendo ao mesmo tempo. Dessa forma, não houve nenhum processo de negativaçãoda equipe, da empresa, ou coisa parecida. Acho isso louvável em um profissional:você sabe que vai ser um desafio, que terá toda a dificuldade pela frente, e sem ne -nhuma base já montada fora, parte pro mercado para comprar uma empresa de con-sórcio e, juntos, desenvolverem essa empresa.” Este era o desafio.

E foi o que aconteceu. Guido e Juarez já sabiam da existência de um consórciochamado Aires de Lima, pertencente ao filho de um vendedor da Remaza, que obtiveraa licença na época em que ainda era possível pleitear a criação de novas empresasno setor. Como o dono da licença não pretendia vendê-la, os dois amigos entraramcomo sócios. “Ele avaliou a empresa, passou um valor para nós, e a gente acabouentrando em acordo. Acertamos tudo muito rápido; foi uma conversa, ou duas”, recor-dam-se os sócios.

Guido saiu da Remaza num dia e no outro já estava assumindo a empresa que, nofuturo, seria o Consórcio Embracon.

Mesas e cadeiras, o primeiro investimento“Precisávamos de umas três, quatro mesas, e fomos comprar algumas usadas, naAvenida do Estado. Estava chegando um carregamento de móveis em uma loja, e

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Juarez, à esquerda, e Guido:à frente do Embracon. 1989

Em 1989 nasce o Embracon:o sonho torna-se realidade


eu me lembro que nós subimos em cima do caminhão, escolhemos as melhores e,pra não pagar frete, colocamos as mesas em cima do meu carro, uma Quantum”,conta Juarez.

Seriam tempos de muita batalha e feroz economia. Uma das primeiras funcionáriasdo então Consórcio Aires de Lima foi Cláudia Fávero, que durante muito tempo secre -tariou Guido e Juarez. Ela se recorda: “A empresa tinha meia dúzia de pessoas, umadelas era a minha irmã. Eu vim porque o Juarez precisava de alguém que desenhasseum painel pra ele controlar as vendas”. Como é artista plástica (até hoje), Cláudia en-trou para desenhar as tais tabelas e acabou ficando nove anos como secretária dosdois, até 1999, quando mudaria de setor na própria empresa.

Improvise-se um contrato Faltava um contrato, e era preciso vender. Imprimir em gráfica seria demorado. Surgiu,então, a ideia de xerocar um modelo já existente. Mas o contrato precisaria ser nu-merado. Como xerocar um contrato numerado? “Compramos um numerador e colocá-vamos o número à mão. No meio da primeira folha do contrato tinha um picote, queera o recibo. O que fizemos? Ficávamos até tarde da noite com régua e estiletefazendo o picote do recibo.”

Na força-tarefa também colaborava Cristina, mulher de Guido, que chegou a vender,utilizando esse modelo rústico de contrato, até para Henrique Henel – ironicamente,dono de uma grande gráfica na época.

Com esse mesmo contrato foram vendidas muitas cotas para amigos e em-presários, que confiaram “nos dois meninos”.

Início problemáticoCorria o mês de maio de 1989 e os dois estavam certos de que o mais lógico a serfeito era cada um deles montar uma equipe de vendas e o terceiro sócio administrara empresa. “Fui visitar meus amigos, Juarez foi visitar os amigos dele e começamospor aí”, recorda-se Guido. Com a empolgação típica dos que começam a trilhar opróprio caminho, decididos a formar o primeiro grupo de automóveis do consórcio,que até então sobrevivia com poucos grupos de eletroeletrônicos, os dois começarama vender as primeiras cotas. “Quando comecei a ver os controles, identificar o queera o recurso do grupo, qual era o recurso da administradora, mesmo sem ter expe -

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riência com administração de consórcios, vi que ele controlava tudo junto, dinheiro dogrupo misturado com o dinheiro da administradora”, Guido completa.

O sinal amarelo surgiu: em consórcio, uma regra básica é a de controlar o recursode cada grupo separadamente do recurso da administradora, como se fossem váriasempresas em uma só. Seria o caso de ir mais fundo até descobrir se a conta fecharia.

Guido assume a administraçãoA conta não fechou, o que obrigou a uma nova divisão de trabalho, que perdura atéhoje. Juarez ficaria com a parte comercial e Guido com a administração. “Comecei apesquisar que empresas eu poderia visitar para aprender um pouco de administração.Fomos nos aconselhar com um contador que conhecíamos, fui visitar algumas em-presas para aprender como se controlava o consórcio. E comecei a implantar um es-quema de administração, enquanto o Juarez começou a contratar os primeirosvendedores.”

O problema, agora, era o outro sócio, que não se entrosava com o novo grupo. Ten-taram especializá-lo em aprovação de cadastro de clientes, mas visivelmente ele nãodemonstrava gostar do negócio. O sinal amarelo continuou aceso. Mas, antes de re-solver aquele problema, era preciso buscar novos clientes e, com eles, pôr a rodapara girar. Para isso, um bom nome sempre ajuda.

Se não for grande, pareça grandeGuido e Juarez precisavam de um nome mais comercial, uma vez que o arranjo agoraera de três sócios. “Com muito jeito, acabamos convencendo o sócio a mudar o nomeda empresa”, relembra Juarez.

O nome Embracon estava lá, no meio das sugestões. O problema é que já haviauma concessionária Ford dona do nome “empresa brasileira de consórcio”. “Na mesa,no meio de vários, estava escrito esse nome. Pegamos o em, de empresa, bra debrasileira e con de consórcio, juntamos e ficou Embracon. Embracon... Gostamosdaquilo porque tudo que era ‘Embra’, na época, era grande: Embratel, Embraer, Em-bratur, Embrafilme...”.

Com efeito, muitas empresas estatais usavam esse prefixo para criar identidadecom a população. Alguns disseram que não conseguiriam registrar o nome “porqueparece muito familiar”. E isso de parecer familiar, em vez de desanimar os sócios,

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parecia confirmar o acerto do novo nome. Uma empresa de marcas e patentes deixariao caminho livre para quem pudesse imaginar que Embracon fosse “empresa brasileirade consórcios”, ou qualquer outro significado. “Mudamos o nome do nosso consórcioe este foi um nome que deu impulso, trouxe muita sorte para nós”, reconhece Guido.Mais um passo à frente.

Um consorciado cria o logotipoNa mesma linha de improviso com criatividade, surgiriam o logotipo e toda a comu-nicação visual da nova marca, criados pelo designer gráfico Valter Kawasaki, clienteprospectado por Luciano Franco Aiello, um dos primeiros vendedores do Embracon.“O rapaz era dono de uma agência de propaganda e quando eu comentei que a em-presa era pequena e que ainda não tinha logotipia, ainda usávamos o logotipo doConsórcio Aires de Lima, ele chegou e me disse: ‘Olha, Luciano, eu compro duascotas se você me passar toda a parte de marketing da Embracon’. Eu liguei para oGuido, que se mostrou interessado. E falei: ‘Valter, é o seguinte, cara, vou te colocar,

marcar a reunião, mas você vai terque comprar...’. No final, ele com-prou a cota, veio para cá. Guidogostou do trabalho dele e en-comendou a primeira comuni-cação visual da empresa.”

Ou seja: quando dois vende-dores se encontram, é bemprovável que ambos façam umbom negócio...

Os primeiros gruposNo ano seguinte, após uma exaustiva negociação, o terceiro sócio saiu. Agora, seriamos dois. E um oceano tumultuado em volta. Nesses tempos heróicos, a empresa pre-cisou alugar um espaço maior para a realização das assembleias. Seria a primeirafilial do Embracon, um prédio comercial na Lapa, propriedade de um amigo chamadoCarlos Matos, que inclusive compraria cota do primeiro grupo de automóveis.

“O Grupo 108”, recorda-se Luciano Aiello, “foi o primeiro de automóveis, porqueaté então só tínhamos alguns grupos de eletroeletrônicos”. A escolha de um número

Primeira logomarcado Consórcio Embracon


na escala centenária era para não dar bandeira de que aquele era o primeiro grupode carros do Consórcio Embracon.

A histórica assembleia desse primeiro grupo seria feita na cantina de um amigo deJuarez, em Santana, (mais um que não escaparia de comprar uma cota...). Era umgrupo de 120 participantes para 60 meses, fechado em menos de um mês, pratica-mente vendendo para os amigos.

Muitos deles eram caçados a laço. Como Genésio Amadeu que, um dia, por acaso,esbarraria com Guido em um estacionamento. Genésio recorda: “Ele me disse: ‘Lem-bra aquele negócio do consórcio? Nós compramos um, e quero vender a primeira cotapara você!’ Eu falei: ‘Mas eu não quero, Guido...’ ‘Não, não, você vai me ajudar, vocêvai me dar uma força aí e tal, nós queremos iniciar com você o primeiro grupo donosso consórcio de automóvel etc.’ Acabei concordando, já que ele sempre havia medado uma força como fornecedor da Gimba. ‘Então, nós vamos preencher o contratoagora mesmo’. Eu falei: ‘Mas aonde?’ ‘Aqui mesmo...’. E Guido pôs uma mala emcima do joelho, pé no parachoque do carro, preencheu o contrato, a primeira venda, aprimeira cota do grupo”. O mesmo Guido que nunca se imaginou vendedor, agora atua -va com a determinação e a agressividade corretas de um “venderdozaço”.

Genésio ainda levaria alguns amigos para o restaurante em Santana, que depoispassaram a ser consorciados também, mostrando que, nesse ramo, um cliente quasesempre puxa outros. “E no primeiro sorteio desse grupo, eu tive a sorte de ser con-

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Novos tempos: agora Juarez entrega prêmios. 1990

Em clima de festa: primeira assembleia realizada pelo Consórcio Embracon. 1989


templado”, finaliza Genésio, que nos anos seguintes não deixaria que uma cota ter-minasse sem renovar outra. Mais um que se rendia ao sistema.

Fechar esse primeiro grupo de consórcio de carros foi uma tarefa dificílima enecessária. Era preciso fechar rapidamente esse grupo para que a empresa pudessedeslanchar. Luciano Aiello, na empresa desde 1989, recorda-se de uma das vendasmais complexas – decisiva para completar o primeiro grupo e iniciar o seguinte. “Fuivisitar uma transportadora, juntamente com uma vendedora que havíamos contratadode outra administradora. No entanto, logo que começamos a entrevista, o proprietáriocomentou que nós éramos muito pequenos e não havia grupo de caminhões para ofe -recer. Nessa época existia somente um grupo de automóveis, de número 108, que es-tava quase completo, e o Guido precisava abrir o 109, mas estava com receio porqueo volume de vendas ainda era pequeno. O proprietário também comentou que jamaiscompraria de uma empresa recém-inaugurada, sem história. Nesse momento, lhe pe -dimos uma oportunidade para mostrar nossa administradora, que era pequena, real-mente, mas honesta, e que nosso propósito era tratar cada cliente com respeito. Nessaépoca, as administradoras não seguiam um padrão de atendimento. Continuei argu-mentando que nós, da Embracon, necessitávamos de um parceiro tão importante comoele, até para servir de referência para outros clientes. No entanto, o cara estava irre-dutível. Após muita insistência, perguntei se ele utilizava algum veículo comercial leve,de pequeno porte. Ele comentou que sim. Aí começou a nossa venda! Oferecemosumas poucas cotas para que ele pudesse comprovar e, com muitas idas e vindas, tive-mos que solicitar um “socorro” ao Juarez. Com sua ajuda, conseguimos vender 15cotas de Fiorino de uma única vez!”

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Amizade inabalável:Guido e Juarez na sede da empresa, 1991

Guido condecora vendedor no Embracon, 1990


Vendiam-se, ainda, videocassete e televisão, mas as atenções do novo consórciopassariam a ser o automóvel e a motocicleta. Nessa época, a Remaza contava commais de 20 filiais em São Paulo, e seria preciso qualificar melhor a turma de vende-dores para enfrentar, além das vicissitudes econômicas, os poderosos concorrentes.

A administração dos grupos no inícioO controle dos grupos era feito em fichas preenchidas à mão e a lápis. Cada boletode pagamento era datilografado, já que o computador viria mais tarde. As prestaçõeseram feitas, uma por uma, com máquina de calcular. “Eu fazia a contabilidade comas fichas, fechava o mês, via se tinha dado lucro ou prejuízo. Desde o primeiro mêstivemos uma noção de para onde a empresa estava indo”, recorda-se Guido.

Algum tempo depois, vieram os primeiros investimentos em tecnologia. Uma im-pressora matricial, acoplada ao CPD, passava o dia imprimindo centenas de boletosbancários, que depois eram conferidos um a um pelos sócios, envelopados e enca -minhados aos correios.

Plano Collor, um susto que virou oportunidade A década de 1990 seria um verdadeiro divisor de águas para o sistema de consórcios.Desde a abertura de mercado e seus reflexos, passando pela implantação do Códigode Defesa do Consumidor, culminando com a mudança do órgão regulamentador dosconsórcios, que por enquanto permanecia sob a vigilância precária da Receita Federal.

O primeiro presidente civil eleito por voto direto, Fernando Collor de Melo, assumiriao poder em 15 de março de 1990, com o país fustigado por uma inflação de 72% nomês anterior. Dois dias depois de assumir, sob feriado bancário, anunciaria o maiorenxugamento de liquidez da história brasileira. O cruzado novo era extinto, voltava-seao cruzeiro, proibiam-se reajustes de preços e prefixava-se o dos salários. O aumentoda tributação em impostos como IPI, a extinção de várias estatais, além da reduçãode barreiras de importação foram outras medidas, de cunho liberalizante, que objeti-vavam reduzir o dinheiro em circulação ao mesmo tempo em que se abriam as portasalfandegárias para evitar o desabastecimento interno.

O confisco dos ativos da população, incluídos seus investimentos, era a maior ân-cora do Plano Collor e tentava evitar as pressões de consumo observadas nos planosanteriores que acabaram por provocar o retorno da inflação. Mas essa redução drás-

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tica da liquidez da economia abalaria, também, a liquidez do sistema de consórciosque, na época, contava com elevados recursos financeiros nos caixas dos grupos,aguardando a retomada da produção para a entrega de bens.

Diante da maior contenção da produção e com pendências de entrega em consór-cios, eles sofreriam várias intervenções do Ministério da Fazenda, como a suspensãode autorização para se constituírem novas administradoras, ainda em 1990, e aproibição para a formação de novos grupos de automóveis, utilitários, camionetas eimóveis, estes últimos recentemente incluídos no rol de produtos oferecidos pelasempresas de consórcios.

Copo cheio? Copo vazio?Uma situação difícil como esta pode ser vista sob dois ângulos. Para uns, poderia sero fim; para Guido e Juarez, aquele seria o começo. “Uma das nossas políticas semprefoi encarar a dificuldade como oportunidade. Eu me lembro que quando aconteceu obloqueio do Plano Collor, nós estávamos vendo a televisão com a equipe toda, a Mi -nistra Zélia Cardoso de Melo falando, a gente tentando entender como era, comofaríamos com o nosso dinheiro todo retido. Devagarzinho fomos entendendo quepoderíamos usar esses cruzados para comprar depois os bens dos consorciados. Então,os grupos não teriam prejuízo. Mas, e a empresa, como ficava? E os vendedores?”

Guido se recorda que, ao terminar a tumultuada entrevista coletiva da equipeeconômica, todos olharam para ele e para Juarez. “E agora? O que vai acontecer?” –perguntavam. “Era preciso falar alguma coisa e, como vendedores, tínhamos que acharargumento para convencê-los a não desistir do negócio. A oportunidade que vi mos naépoca foi esta: ‘Bom, gente, agora que vamos vender consórcio para esse povo! Porquê? Porque ninguém tem mais dinheiro. Agora é hora de rachar de vender consórcio’.”

A mágica que transformava o limão em limonada era que todos estavam com poucodinheiro no bolso, mas ninguém iria deixar de querer comprar. E, de fato, aqueles se-riam bons tempos para os consórcios.

“Houve um pouco mais de cancelamentos, alguns clientes que faziam consórciopara investimento pararam, mas logo nós recuperamos tudo. Isso até nos motivou amontar, em 1992, um departamento de reativação de cotas para o cliente retornar aosistema. Nós fomos recuperando esses clientes, o que era o objetivo do próprio Guido.Recuperar esses clientes para não deixá-los insatisfeitos, falando mal do sistema”,revela Luciano Aiello.

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Saindo do aluguel, mesmo sem granaQuando houve o bloqueio do dinheiro pelo Plano Collor faltou até dinheiro para pagaro aluguel. “Fomos conversar com o dono do imóvel, que também estava sem dinheiro,e ele concordou em não receber o pagamento do mês. E no mês seguinte compramoso imóvel, porque em função da necessidade ele fez um valor menor para nós, deu umbom prazo, e acabamos fechando o negócio”, relembra Juarez. Mais uma históriademonstrando que algumas situações difíceis também podem encerrar oportunidades.

Sem taxa, em nome do combinadoUm ano depois de criado o Embracon, o carro estava com 50% de ágio e os clientescontemplados eram todos amigos de Guido e Juarez. A solução para não perder nemamigos nem clientes foi abrir mão da taxa de administração, comprar o carro comágio e entregá-lo ao cliente. “Nenhum consórcio fez isso, nós fazíamos. O cliente nãoacreditava. Sofremos nessa época, foi muito difícil. Mas, felizmente, aquilo passou eesses clientes são amigos nossos até hoje.”

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Reconhecimento: em 1992, os novos e já bem sucedidos empresários Juarez e Guidosão destaques em matéria de capa da Revista de Consórcio

Choque: em São Paulo, televisores expostosem loja do Ponto Frio, na rua ConselheiroCrispiniano, transmitem o anúncio do PlanoCollor, que bloqueava o dinheirodos brasileiros, 16 de março de 1990


O surgimento do Código de Defesa do Consumidor imprimiria novo ritmo ao mercadoao reforçar o direito do consorciado de não perder o total dos valores pagos em casode desistência ou exclusão. Além disso, o Código passaria a franquear o acesso docliente a qualquer informação sobre a venda e contratação dos produtos, tornando atransação mais clara e confiável.

A entrada do Banco CentralEm 1° de março de 1991, em virtude do alto índice de reclamações de consorciados,o governo federal sanciona a Lei nº 8.177, transferindo o controle do sistema deconsórcio da Secretaria da Receita Federal do Ministério da Fazenda para o BancoCentral do Brasil (Bacen), que até então cuidava apenas das liquidações extrajudi-ciais das administradoras de consórcios. Fazia sentido: quem pode punir é quemdeve fiscalizar.7

O Bacen entrou sem pedir licença. Com a meta de enquadrar o mais rápido possívelas administradoras de consórcio às mesmas normas e fiscalizações impostas ao sis-tema financeiro, em seis meses de sua atuação, aproximadamente cem administrado-ras deixariam de operar no sistema, restando cerca de 500 ativas. Ao mesmo tempoem que permitiu a organização de grupos de importados e a dilatação de duração dosgrupos de automóveis, utilitários e camionetas e liberou a taxa de administração, oBC passou a cobrar das administradoras o envio mensal de suas planilhas de dadosrelativas às operações de consórcio.

Tais normas deram mais credibilidade ao sistema de consórcio, tornando-o bastanteatrativo para os consumidores. As administradoras estavam livres para estipular aprópria taxa de administração, permitindo que as empresas pudessem se organizarmelhor e prestar um serviço à altura das exigências das novas normas. Essa deter-minação, positiva por proporcionar mais agilidade e eficácia na fiscalização das em-presas, criaria dificuldades para as empresas maiores, acostumadas às margens delucro e gordura da época em que as regras beneficiavam quase que completamenteas administradoras.

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7. As atribuições de autorização, fiscalização e regulamentação do segmento de consórcios, original-mente atribuídas ao Ministério da Fazenda (Secretaria da Receita Federal), por força do art. 33 da Leinº 8.177, de 1º de março de 1991, seriam transferidas para o Banco Central do Brasil. As Circularesde nº 2.196, nº 2.230, nº 2.342, nº 2.381 e nº 2.766 foram os principais normativos editados peloBanco Central até a promulgação da Lei nº 11.795, em 8 de outubro de 2008, conhecida como Leidos Consórcios (fonte: Banco Central do Brasil).


A calibragem do sistemaUma das primeiras medidas do Banco Central foi baixar uma norma que transferia olucro das aplicações dos grupos para o consorciado. A partir daí, a administradorateria que viver de sua taxa de administração. “Antes do BC entrar no negócio, se umcarro custava 30 mil na concessionária, mas o crédito do carro era de 40 mil, o des -conto era da administradora, não do consorciado.”

Outra mudança criada pelo BC: o consorciado hoje contemplado, se pegar o bemdaqui a seis meses, o dinheiro correspondente ao lucro da aplicação será dele, casoo valor do bem não tenha se alterado naquele período. Faz sentido. E fez mais aindapara todos os que vinham depositando, a cada mês, seu suado dinheirinho no sistema.Mas não fazia sentido para aqueles que já tinham a boca torta pelo uso do cachimbo...

A fiscalização do BCO esquema de fiscalização instituído pelo Banco Central incluía visitas de auditoresàs administradoras, conferindo extratos bancários e toda a movimentação financeira.E poucas empresas de consórcios estavam preparadas para essa lupa rigorosa. Umasurda revolta se fazia ouvir nas reuniões e encontros dos administradores de consór-cios. “Muita gente dizia que o Banco Central não sabia o que estava fazendo, que iriaquebrar as administradoras etc. Nós, que havíamos começado menos de dois anosantes e éramos pequeninos, tínhamos pouca coisa a perder. Os grandes consórciostinham custos elevados, contrataram mais do que deviam, não automatizaram as em-presas, tinham altos salários no corpo de funcionários e muitas vezes pagavam aosvendedores uma comissão exagerada. Enxergamos ali uma grande oportunidade,porque eles teriam que se adaptar, baixar salários, demitir vendedores, e nós jáiríamos montar nossa estrutura considerando o novo esquema do Banco Central.”

A chiadeira foi sendo calada pela livre concorrência, e os bons se adaptaram, en-quanto as empresas que mais reclamavam da entrada do BC eram fechadas ou ven-didas. O próprio Embracon incorporaria cerca de dez administradoras que, incapazesde se adaptarem ao novo formato, não encontraram mais o caminho dos lucros.

Um balanço da entrada do BCPara Luiz Savian, a entrada do BC foi decisiva. “O Banco Central assumiu com oseguinte pensamento, não explícito, mas a gente sentiu isto: todas as administradoras

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de consórcio pareciam suspeitas, até prova em contrário. E aí foi realmente umprocesso de seleção, dentro do seguinte critério estabelecido: para operar com con-sórcio têm que estar muito bem comprovadas a capacidade gerencial, a capacidadeeconômica e a capacidade administrativa da empresa. Eles sempre tiveram essa visãode fiscalizar a arrecadação, o dinheiro, a aplicação do dinheiro, que é o que eles en-tendem. E como o critério da liquidação, naquela época, seguia a Lei das Falências,uma liquidação era realmente traumática para o consorciado, porque primeiro priori -zava os empregados, depois os impostos, os numerários, aquilo que pertence aosclientes, e depois os fornecedores. Era a regra da liquidação. Isso era muito ruimporque quando um consórcio grande entrava em processo de liquidação, prejudicavauma grande massa de clientes – que passavam a falar mal do sistema. Foi um períodomuito difícil. Entretanto, hoje, olhando pra trás, acho que era necessário.”

Paradoxo do consórcio: mais sucesso, menos dinheiro Segundo Juarez, o consórcio tem algo muito atípico: quanto mais você vende, maissacrifica o caixa. “Porque aquilo que o cliente paga é muito pouco perto do que sepaga de comissão para vender. O mercado pratica hoje um custo de venda da ordemde 4 a 5% à vista. Então, você recebe 0,5% do cliente, quando muito 1%, e tem quebancar no mínimo 3% da comissão. Em média, o prazo de retorno do investimento éde 24 meses”, explica.

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Incentivo: Guido e Juarez em mais um evento de premiações do Consórcio Embracon, década de 1990


Dessa forma, naqueles primeiros anos, grande parte do recurso que o Embracongerava voltava para garantir o investimento na venda. Além da comissão de venda,que é alta nesse setor, há ainda o custo fixo. Mesmo se o vendedor não faturar nada,paga-se uma remuneração fixa para ele, além de tickets de refeição, e custos indiretos,como água, luz, aluguel, vale-transporte etc. São os encargos da “não venda”, aindamais perversos que os pesados custos iniciais da venda.

“A gente se manteve durante um ano sem tirar um tostão da empresa, só colo-cando; não tirávamos nem o pró-labore. Nessa época, nosso nível de investimentolimitava bastante o crescimento, mas isso não era motivo para desânimo. Nóscrescíamos num ritmo razoável. No início, quando você tem um grupo e monta outro,cresceu 100%. Quando você tem três, quatro, cinco, um grupo já representa 20% dotodo; então, é preciso crescer a equipe de vendas para manter o ritmo de crescimento.E o nosso único recurso era a própria empresa, não tínhamos recursos de fora”, relem-bra Guido.

Antecipações e

lances liberados pelo BCEm agosto de 1996 o Banco Central libera a contemplação por lance e as anteci-pações de pagamentos em grupos de consórcios. Nesse período, a mina de ouro dosconsórcios eram as motocicletas que, naquele ano, cresceram 47%, chegando a re -presentar 48% das vendas do mercado interno.

E o Consórcio Embracon, apostando no poder das duas e quatro rodas, ensaiariaseus primeiros passos rumo à expansão que deixaria a empresa, no final da primeiradécada do século XXI, em uma invejável posição no ranking das administradoras in-dependentes. Para isso, seria preciso ainda um longo trabalho de crescimento sus-tentável em ambiente instável. Nada muito diferente do que Juarez e Guido já estavamacostumados a enfrentar.

Naquela época, com a flexibilização das normas pelo BC, os sócios decidiram reuniros principais auxiliares em um hotel em Guararema. No encontro, que incluiu pessoasda administração, das vendas, os supervisores, gerentes, além de dois profissionaisda Consultoria Empresarial Yod, Cristina e Gilberto, a pauta era criar um plano de au-tomóveis ou motos que fosse ao mesmo tempo revolucionário para o mercado,atraente para o consumidor e lucrativo para a administradora. A imersão de três diasrenderia o Plano Justo, que após ser lançado daria grande impulso às vendas da em-

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presa. “Lembro-me que na época vendíamos de cem a 150 cotas de automóveispor mês; após o lançamento do Plano Justo, passamos a vender mais de mil. OPlano Justo era simples na sua constituição, mas poderoso no seu conceito, umavez que não cobrava taxa de administração do consorciado enquanto ele não fossecontemplado. Após a contemplação, já de posse do bem, o consorciado pagaria ape-nas 0,5% de taxa ao mês, enquanto que no financiamento ele pagaria no mínimocinco vezes mais . Foi um enorme sucesso, e em 2010 seria relançado, desta vezcom o nome ‘É Justo’.”

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Sucesso: selo comemorativo das mil cotas alcançadas peloEmbracon, 1992

No Holiday on Ice: com o lançamento do Plano Justo,o Embracon chegaria ao número invejável de mil cotas.Início da década de 1990


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cap 4 20-7 :Layout 2 9/16/11 12:03 PM Page 1

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Crescimento


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CAPíTULo 4

CRESCIMENTO SUSTENTÁVELEM ECONOMIA ESTABILIZADA

As filiais, pontos de recrutamentoNo fim de 1995 o Consórcio Embracon havia crescido consideravelmente em númerode grupos e já se posicionava como uma das promissoras empresas independentesque enxergavam a sua oportunidade, o seu nicho, naquele curioso mercado de vendaa crédito sem financiamento, que parecia ganhar cada vez mais força na instáveleconomia do país. Mas a atividade da empresa se restringia à capital de São Paulo,com filiais na Moóca, na Lapa e em Santana, além da sede no Butantã. Por que criar


várias filiais se o trabalho de venda será disseminado pela cidade? “A filial favoreceo recrutamento do vendedor. É mais fácil recrutar o pessoal da região”, explica Juarez.E no recrutamento do bom vendedor mora o segredo deste negócio.

Na época da Remaza, recrutava-se vendedor por anúncio de jornal e rádio. LuizSavian se recorda de que anunciavam em emissoras de rádio do interior paulista.“Quem quisesse vir para São Paulo, a gente arrumava pensão pra eles ficarem,orien tava, porque a pessoa que vinha do interior vinha com muita garra, com muitavontade de trabalhar, com muita determinação, e a gente usou esse método de re-crutamento por vários anos, com muito bom resultado.” Disso, Juarez e Guidosabiam muito bem.

A primeira oportunidade de crescimentoNaquele ano de 1995, os sócios souberam que um consórcio chamado Engepar, dacidade de Americana, no interior paulista, que também possuía uma concessionáriaFiat na cidade vizinha de Sumaré, estava à venda. Marcaram imediatamente uma reu -nião na sede da empresa com Dante Mônaco Siane, o proprietário. “Quando tive oprimeiro contato com os números, quase caí da cadeira. A Engepar representava ametade do que era a nossa carteira. Esta era uma oportunidade para a gente se ex-pandir no interior de São Paulo. Só tinha um problema: como iríamos pagar pela

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Juarez e Guido durante umdos eventos mais aguardadosno Embracon: a festa deentrega de troféu aoscampeões. Início dos anos 90


carteira se não contávamos com dinheiro em caixa? Não tínhamos referência de preço,pois até aquele momento nenhum negócio desse tipo tinha sido realizado. Aí, lá mesmonessa reunião, tive uma ideia: ofereci a ele 50% de cada taxa de administração quefosse arrecadada a partir do momento em que assumíssemos a administração daque-les grupos.” Para surpresa dos sócios, Dante aceitou a proposta, colocando comoúnica condição que o Consórcio Embracon assumiria também a concessionária Fiatde Sumaré. Para quem acabava de englobar uma carteira com metade do tamanhoda própria, isso não seria impedimento.

Sendo ambos do interior, saberiam vender consórcio para sua própria gente.Assim surgiriam filiais Embracon em Ribeirão Preto, Americana, Sumaré, Campinase Jundiaí. E, em pouco tempo, a empresa estaria vendendo mais no interior do quena própria capital.

Um perfil diferente no interior paulista“No interior o cliente é mais receptivo do que na capital. Ele confia, é muito bairrista;então, se o conhece, lhe dá mais atenção e, consequentemente, oportunidade paravocê poder explanar sobre o seu produto. E este é um produto que, se bem explicado,é fácil ser negociado”, esclarece Aiello.

A forma de venda no interior, apesar das especificidades de bens de consumopreferidos e das características de comportamento típicas, seguia a fórmula que davacerto na capital. Em cada bairro os vendedores faziam o chamado PAP (Porta a Porta).Outra estratégia era começar a desenrolar o novelo daquela comunidade por algumestabelecimento comercial, açougue, farmácia ou padaria. Quando se conseguevender para um lojista, abre-se um paraíso de indicações em sua clientela.

Nada de esperar o cliente vir, que isto é para quem já criou uma carteira de clientestão fornida que se autoalimenta. E aquela era época de novos clientes, novas frentes.Tempo de crescer.

Recebendo e oferecendo ajudaEm meados de 1996 a DPaschoal decidiu criar um consórcio de pneus, com o objetivode aumentar as vendas de seu principal produto. Como os próprios carros, os pneuspoderiam ser comprados de maneira planejada, aos poucos. Pelo fato de a empresanão ser financeira, o caminho de criar um consórcio pareceu o mais natural – aindamais que já vinha sendo trilhado com sucesso pelas montadoras de motocicletas ins -

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taladas no país. Só que não se sabia por onde começar. Seria preciso buscar orien-tação junto a quem já trabalhava com consórcios.

No início do Embracon, uma empresa de informática chamada Aquarius, sediadaem São Paulo, implantou um software de controle e gerenciamento. “Não tínhamosrecurso para comprar um sistema, mas como a pessoa que montou essa empresa, oFernando Costa, era amiga e conhecida da empresa anterior, permitiu a instalaçãodo sistema sem cobrar nada da gente. Isso nos deu um impulso grande, porque con-seguimos nos organizar sem investir. Depois de uns quatro ou cinco mesescomeçamos a pagar a manutenção do sistema”, recorda Guido.

Esta empresa seria a ponte para que os executivos da DPaschoal pudessem tornarrealidade o que o board da empresa havia decidido nas metas do ano: criar um con-sórcio de pneus DPaschoal. “Eles nos procuraram e permitimos que eles apren-dessem conosco. Sempre fizemos isso a qualquer empresa que nos procura, a genteabre as portas, pode ficar, pode copiar material, não tem problema nenhum. Porquea cultura é o principal de uma empresa, e isso não se copia. Cultura é uma coisa quevocê implanta. Você pode copiar material, contrato, pode ter uma ideia para organiza-ção e tudo, mas a cultura da empresa é o que faz a diferença.”

Uma visita de alto escalão, com o diretor-superintendente Molina acompanhado deseu staff, selaria a ação de benchmark. Por alguns meses, os futuros diretores fi-nanceiros, de venda e de operações, se integrariam ao trabalho cotidiano da equipedo Embracon, com salvo-conduto dado pelos donos para que conhecessem tudo. Porfim, implantariam um clone da estrutura criada por Guido e Juarez, os mesmos con-tratos, o formato dos grupos, só que especificamente voltado ao mundo dos pneus.“Eles tiveram um enorme sucesso, a gente gostava de acompanhar.”

Os prazos dos grupos são liberadosO Bacen, por meio da circular nº 2.821, em julho de 1997, libera os limites dos prazosde duração dos grupos para todos os segmentos, o que significa a maior flexibilizaçãojá vivida pelo setor. Assim, passava a ser possível adequar o desejo do consumidorao prazo pelo qual ele estaria disposto a esperar, torcendo, sempre, para que suacota fosse contemplada. O sistema de consórcio respondia, nessa época, por cercade 1% do PIB, acumulando mais de 2.6 milhões de consorciados. Já era coisa degente grande, definitivamente.

Apesar da Crise Asiática, que impôs algumas medidas restritivas do governobrasileiro quanto à atuação dos consórcios, o setor cresceu cerca de 18% sobre os

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resultados do ano anterior. No setor automotivo, a participação dos consórcios emrelação às vendas do mercado interno saltaria de 18,7% em outubro para 41,1% emdezembro de 1997.

A oferta do Consórcio DPaschoal O consórcio de pneus criado pelo Grupo DPaschoal cresceu rapidamente, alavancadopelos recursos e pela capilaridade das empresas e ancorado por uma bem sucedidaparceria com as concessionárias Honda da região de Campinas. “Eles chegaram aficar, aproximadamente, em termos de carteira, entre 70%, 80% do que nós éramos,porque tinham recursos e, além disso, a parceria com as concessionárias Honda deuum grande impulso na venda de motocicletas. Fomos acompanhando o crescimentodeles. Um dia, recebo a ligação do Molina, no início de 98, pedindo uma reunião. Eleme disse: ‘Estamos buscando um comprador para nossa carteira e pensamos em

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Jornal Valeparaibano: edições de 29 de maio e 14 de junho de 1998. A mídia destaca a flexibilização do Banco Central em relação ao sistemade consórcios, processo que teve início em 1997


vocês. Porque vocês abriram as portas para nós, nos ensinaram, deram as coorde-nadas, e confiamos que vocês darão aos nossos consorciados o mesmo tratamentoque daríamos’.” Aquela seria uma conversa que culminaria com a compra do Consór-cio DPaschoal pelo Embracon. Não sem as inevitáveis dores do crescimento.

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Ata de transferência da Dpachoal para Embracon, 1998.

1998: o Embracon se fortalece na parceria com a Dpaschoal. Acima, documento que orienta o consorciado sobre as formas de lance


A perna e o passoComprar uma carteira equivalente a duas de três partes da própria empresa era o quese poderia qualificar como um passo imenso. “Maior que a nossa perna, muito maior”,avaliam os sócios. O Banco Central, naquela época, classificava as empresas por nível,de 1 a 5 – hoje o critério é outro. Para uma empresa passar de um nível para outro,era necessário um aumento significativo de capital. “Nosso nível era 3 e, para absorvera operação da DPaschoal, teríamos que passar para o nível 5. Pular um nível já eradifícil, pular dois era quase impossível em termos de patrimônio”, explica Guido.

Mas, em contrapartida, parecia uma oportunidade única, cheia de novas possibili-dades. Seria, por exemplo, a primeira vez que o Embracon trabalharia com parceiros– neste caso, as concessionárias Honda da região de Campinas. Uma nova experiên-cia, um novo produto para o portfólio da empresa, e a proposta incluía uma outramodalidade de parceria, desta vez estabelecida com a própria empresa vendedora, aDPaschoal. “Para ter o nosso nome atrelado a uma empresa daquele porte, porqueeles iam continuar vendendo pneu, e para conhecer o estilo de trabalho do grupo,que deu resultado, achamos que valeria a pena absorver aquela operação”, reconheceGuido. Restava convencer um terceiro elemento desse tripé.

O duplo pedido ao banco“Éramos medrosos, conservadores em termos financeiros, mas decidimos procuraro banco BCN, que viu toda a nossa história, ainda uma história pequena, estamosfalando de nove anos, de 1989 até 98. Mas, nesse período, já tínhamos crescido,absor vido aquela carteira da Engepar, de Americana, tínhamos um tamanho ra-zoável. Eles viram que nós começamos do zero”, relembra Guido. Na época do“zero”, os sócios haviam procurado vários bancos e nenhum, exceto o BCN, se in-teressou em fazer a cobrança da empresa, porque era muito pequena. Então,aquele era um banco que, por meio da gerente Mirna, da agência de Pinheiros,havia acreditado na empresa.

“Marcamos uma reunião com o diretor do banco, na sede em Alphaville, e apresen-tamos o projeto. ‘Nós temos uma empresa para absorver, vai agregar tanto’, vendemostoda a ideia do projeto para eles. ‘O que vocês precisam?’ – ‘Precisamos do dinheiropara pagar a entrada e também do dinheiro para aumentar o nosso capital e passardo nível 3 para o nível 5’. Eles demoraram uma semana e, em função do nosso histórico,aprovaram a operação. Assim, conseguimos o dinheiro para aumentar nosso capital eabsorver a estrutura da DPaschoal.”

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O engasgo com o crescimentoAquele 1998 seria um ano de sufoco, no qual os sócios, por alguns momentos, sen-tiram medo de ter, de fato, dado um passo maior que as pernas. “Como a nossa ope -ração era caseira, estava na mão, com tudo perto, e passou a ser uma operaçãoespalhada, pois o Consórcio DPaschoal estava em toda a região do interior de SãoPaulo, e não conseguimos fazer o nosso sistema se comunicar com os parceiros, deuno início uma sensação de perda de controle da situação. Isso porque nós operamosdurante muito tempo como se fôssemos duas empresas. Não podíamos reduzir oquadro lá e ficamos com os custos muito elevados. Passamos um sufoco nesseperíodo, foi conturbado. Eu estava acostumado com a coisa organizada, tudo funcio-nando direitinho e, com essa aquisição, fiquei descontrolado. Era pressão de todolado, as coisas não davam certo, a operação ameaçando sair do controle, foi umaépoca difícil”, Guido relembra.

Para piorar, nesta época de dores do crescimento o Banco Central intensificou afiscalização sobre as empresas de consórcio, desta vez pegando o Embracon desor-ganizado, quase entalado com a operação gigantesca (para seu tamanho, agoramédio), querendo reencontrar o próprio caminho. “Banco Central pressionando, que-riam isso, queriam aquilo, era preciso pagar o empréstimo do banco, pagar aDPaschoal, reorganizar a empresa, foi um sufoco.”

Finalmente, após a instalação de um novo software, compatível com a nova dimen-são do empreendimento, os sócios conseguiram fundir as empresas e reduzir oquadro de funcionários, acabando com as funções espelhadas nas duas estruturas.Uma fazenda em Goiás, adquirida pelos sócios alguns anos antes, como investimento,entraria para fechar a conta do crescimento. “Vendemos barato a fazenda para podersaldar a dívida, mas saímos sem dever a ninguém. E mais maduros. Nessa épocaaprendemos muito, conversamos muito, e dos erros que cometemos começamos aimplantar um esquema para preparar a empresa para ter um crescimento mais sólido,dentro de uma estrutura mais organizada, sustentável. Mas precisávamos passar porisso”, avalia, hoje, Guido.

Como surge a cultura de uma empresaNa mesma época da aquisição da carteira da DPaschoal, o Embracon implantariaseu código de ética, com ações e valores que deveriam ser seguidos por todos naempresa. A cultura do Embracon teria que multiplicar aquilo que já sabemos que

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fora a sua base: a conquista da confiança do cliente. “O que faz a empresa é você,vendedor, conquistar a confiança do cliente. Para você conquistar a confiança dele,tem que ter um conjunto de regras, de normas, de transparência, você não podedeixar nada debaixo do tapete, tem que mostrar o que está fazendo, de bom e deruim. E o que tem de ruim tem que trabalhar para melhorar, e o que tem de bomtem que trabalhar para incrementar, para multiplicar. É assim que surge a cultura deuma empresa”, ensina Juarez.

O Código de Ética do Embracon foi elaborado quando a empresa tinha cerca de 300colaboradores na estrutura, a partir da sugestão do consultor de gestão de RecursosHumanos, Roberto Barbieri. Era preciso orientar aqueles que chegavam em relação aoque era permitido fazer e o que era proibido. O atual Código de Ética do Embraconabrange desde questões de relacionamento, como a necessidade de transparênciano relacionamento com o cliente, esclarecendo-o sobre as características do sistemae condições para participar das assembleias, até o uso de novas tecnologias e redessociais, como Facebook, Orkut e Twiter. Um aditamento ao código de ética cuidou dereservar uma especial atenção a uma conduta criminosa, infelizmente ainda presenteno meio de administradoras de consórcios: a venda de cotas contempladas. Contraessa possibilidade, a empresa fez questão de adotar um tom inusitadamente duro:“a comercialização de cotas contempladas, ou facilitação de informações sobre asmesmas, ou ainda indicação de clientes aos intermediários, ou vice-versa, são con-sideradas atos extremamente graves e expressamente proibidos pela empresa. O co-laborador que for identificado praticando quaisquer dessas ações será desligado deimediato”. Mais claro impossível.

Nasce um call center premiadoCom a unificação das carteiras e a centralização de muitas operações que eram reali -zadas pela equipe de Campinas, a empresa viu-se com excelentes profissionais traba -lhando de forma ociosa. Foi quando surgiu a ideia de transformar aquela unidade emuma central de relacionamento com clientes e parceiros. Hoje, todo o trabalho de atendi-mento, como telefone, chats, emails, além do pós-venda, recuperação de clientes, ou-vidoria, consultoria na contemplação é feito pela equipe de profissionais da unidadeadquirida inicialmente da DPaschoal. “Enquanto muitos dos nossos concorrentes ter-ceirizam esse serviço, nós fizemos questão de executá-lo por entendermos que nãodeveríamos terceirizar aquilo que deve estar no nosso DNA, que é a vontade de en-cantar o nosso cliente.” O acerto em investir no aprimoramento do call center seria

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Troféu e placa do XII Prêmio ConsumidorModerno de Excelência em Serviços ao Cliente, edição 2011, o terceiro dessacategoria recebido pelo Embracon

Call center em Campinas, 2011: premiado pela qualidade no atendimento ao cliente


reconhecido uma década mais tarde, quando a empresa recebeu três prêmios de refe -rência: Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, em 2009e 2010, IX Prêmio ABT de Excelência no Relacionamento com o Cli en te, em 2010.Em 2011 já ganhou o Prêmio ABAC - Categoria Inovação em TI e Práticas de RH e no-vamente o Prêmio Consumidor Moderno.

A aquisição do consórcio DPaschoal vista por dentroDepoimento de Alberto Petrochi, então funcionário do Consórcio de PneusDPaschoal: “Em uma tarde de setembro de 1998 um dos executivos da DPaschoalreuniu todos os funcionários em um hotel e anunciou a venda do consórcio para aEmbracon. Naquela época eu trabalhava na administração, como responsável pelaanálise de crédito e adiantamento de pagamento aos fornecedores. Fomos apre-sentados aos novos donos da empresa, Guido e Juarez, de quem, a partir daquelemomento, todos seriam funcionários. Haveria um processo de seleção para verificarquem teria perfil para trabalhar na nova empresa. Nessa ocasião, como era fun-cionário de carreira na DPaschoal, fui procurado pelo meu antigo chefe para me in-formar que eu continuaria a trabalhar no Grupo DPaschoal no projeto de parceria doConsórcio de Pneus DPaschoal com a própria Embracon. Como não conhecia a Em-bracon, fiquei aliviado em continuar no Grupo DPaschoal. No dia seguinte, o SilvioDiola, que era um executivo da Embracon, e o Sr. Molina, da DPaschoal, me chama-ram para uma entrevista. Naquele momento de transição, necessitariam de meusconhecimentos junto à Embracon. Conversei com eles e, ainda inseguro, fiquei tra-balhando na Embracon. Toda transição de empresa é traumática, mas o pessoal danova empresa fazia o máximo para minimizar o impacto, coisa que começou achamar minha atenção e me deixar mais seguro. Com o passar dos dias, tambémfui percebendo que a Embracon era uma empresa focada e especializada em con-sórcio. Percebia também que valorizava o profissional e, como era uma empresaque estava crescendo, oferecia oportunidades para aqueles que estivessem prepara-dos para agarrá-las. Como eu tinha um conhecimento bem amplo de todos os de-partamentos, e a empresa com o crescimento a todo vapor, logo surgiu aoportunidade de ser um dos responsáveis pela unidade de Campinas, junto comoutra funcionária, a Luciana Castelani.

Nesse período mudamos de prédio, passamos por reestruturações e é claro quetambém vieram alguns problemas, como perda de funcionários, demissões e mudança

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de setores. Claro que essas mudanças foram para melhorar, mas somente aquelesque acreditavam é que enxergavam dessa maneira. A empresa continuou a crescer, ecomeçaram novos desafios. Na unidade de Campinas foram constituídos dois grandessetores: o de relacionamento com os clientes e o de relacionamento com os parceiros– que ficou sob minha responsabilidade.”

Este mesmo funcionário receberia, em breve, outra incumbência: dirigir as opera -ções de mais uma aquisição do Embracon, desta vez em Joinville, Santa Catarina.Com efeito, agora Guido e Juarez haviam perdido o medo de desafios. E partiam embusca de novos mercados. Nem que ele estivesse em uma distante e quase inal-cançável região... como Roraima.

O medo do golpe do consórcioO caso aconteceu com Rogério Dutra Pereira, em um final de ano no qual o Embraconhavia enviado uma mala direta para vários concessionários Honda, expondo o trabalhode parceria da empresa.

“Um desses concessionários entrou em contato com a gente, querendo mais infor-mações a respeito da parceria. Então, fui encaminhado para ir até o concessionário.Só que era no estado de Roraima, na capital Boa Vista. Nunca tínhamos ido tão longe!Compramos passagem e fui para lá. Cheguei na cidade à 1h da madrugada e namanhã do mesmo dia fui me encontrar com o proprietário da revenda, chamado RaulLima, hoje Deputado Federal. Apresentei-me, entreguei o meu cartão com o nome deRogério Dutra Pereira e apresentei a Embracon. No final do dia, o Sr. Raul me levoupara o hotel e combinamos jantar mais tarde. Mas quando dei entrada no hotel,preenchi a ficha com o meu nome completo: Leonildo Rogério Dutra Pereira. Quandoo Sr. Raul chegou ao hotel procurando por Rogério, foi informado de que não havianinguém ali hospedado com aquele nome. O homem entrou em desespero, pois jáhavia feito a compra, achando que tinha caído em algum golpe. Ele falava para a re-cepcionista que tinha deixado a pessoa na porta do hotel e já estava quase chamandoa polícia, quando descobriram que eu estava mesmo naquele hotel”, recorda-seRogério. Após seu trabalho nas parcerias, ele iria assumir o cargo de Ge rente de Ven-das da Filial Reação e, depois, o de Gerente Regional, função que exerce até hoje.Sua trajetória, semelhante à de vários outros vendedores da casa, mostra como oconsórcio pode ser uma roda da fortuna: “Cheguei em São Paulo morando de favor,em um quarto no fundo de uma filial da empresa. Hoje tenho meu imóvel próprio edois carros”.

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A máxi catapulta os consórciosO ano de 1999 seria fortemente marcado pela instabilidade do real. Já em janeiro amoeda brasileira sofreu sua primeira maxivalorização em relação ao dólar. A retraçãoda economia desencadearia um forte movimento de demissões, em particular nasempresas ligadas ao setor automotivo. Seria necessário um inédito Acordo Emergen-cial, firmado entre montadoras, sindicatos de trabalhadores e representantes do go -verno federal, para que o setor saísse do atoleiro no qual derrapava.

Na contramão desse contexto econômico desanimador, o sistema de consórcios,visto como um conjunto, finalmente decola, beneficiado pela alta dos juros e pela ins -tabilidade cambial. Nesse ambiente turbulento, o consórcio se revelou uma das melho -res possibilidades para o consumidor adquirir um bem durável, ou mesmo uma viagemturística. Muitos clientes que faziam financiamento acabaram migrando para o con-sórcio nessa época. Para demonstrar o tamanho do salto ocorrido, apenas entre osmeses de janeiro e fevereiro de 1999 o sistema de consórcios representou 42,1%nas vendas de veículos para o mercado interno, contra 23,2% registrados no mesmoperíodo do ano anterior.

O comprador via consórcio ou financiamentoUm conceito estava ficando claro na cabeça do consumidor: a espera sempre com-pensa. “Financiamento é para aquela pessoa que precisa do bem imediatamente ouo seu desejo de consumo é tão forte que ela não faz o cálculo de qual é a relaçãoentre o desejo atingido e o custo; se estabelecer essa relação, vai ver que a esperacompensa. Então, o consumidor do consórcio é aquele que planeja mais, é um con-sumidor que tem uma visão do dinheiro um pouco diferente daquele mais emocional,que chega e quer comprar e acabou”, teoriza Luiz Savian. Aiello emenda, na mesmalinha de raciocínio: “Ainda existem aqueles para quem, se couber dentro do bolso, elecompra; mas, hoje, todo mundo vai atrás do que é mais atrativo. Então, se eu puderesperar um pouquinho mais, não vou pagar o custo do imediatismo”.

O BC afrouxa as rédeas Em fevereiro de 1999, o Banco Central do Brasil liberara, por meio da circular nº 2.861/99,que os fabricantes de motocicletas, eletroeletrônicos e automóveis pudessem comer -cializar até 30% de sua produção via consórcio, o que antes representava apenas 5%.O BC também autorizaria a formação de grupos de carros usados, que, no entanto,

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só deslanchariam a partir de outubro daquele ano, quando os carros zero quilômetrotiveram um aumento significativo. Ainda em 1999, o BC, por meio da circular nº 2.942,voltaria a autorizar novas administradoras a operar no mercado, o que estava proibidodesde 1995.

Sorte certa, um sucesso Os antigos parceiros do Consórcio DPaschoal, agora do Consórcio Embracon, estavamreunidos em um grupo chamado NOA (Núcleo Operacional AssoHonda), formado pelasconcessionárias Honda da região de Campinas. “Esse grupo trocava ideias, experiên-cias, parcerias. Veio para nós, e foi difícil porque eles tinham a parceria com a outraempresa e não conosco. Tivemos que conquistar a confiança deles. E o jeito que en-contramos foi montarmos um produto especial, chamado de ‘Sorte Certa’, que deuum grande impulso nas vendas de moto”, relata Guido.

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A partir da esquerda, Guido, Alberto Petrocchi e Luciano Aiello na Feira 2 Rodas, no Anhembi,início dos anos 90. Sucessodo Plano Sorte Certa


O plano, criado coletivamente por alguns funcionários do Embracon ao longo de qua-tro dias em um hotel, auxiliados por uma consultoria empresarial, funcionava da se -guinte forma: no 5º, no 10º e no 15º mês do grupo, o cliente contemplado parava depagar seu plano, e o Embracon remunerava as concessionárias que, por sua vez, ar-cavam com suas parcelas até o encerramento do grupo.

Luciano Aiello lembra-se muito bem de um desses três sortudos que o Plano SorteCerta contemplava a cada grupo formado: “Era um delegado em Bragança Paulista ecomprou comigo um consórcio de moto. Pagou quatro parcelas, no quinto mês ele que-ria desistir, e eu argumentei: ‘Poxa, mas você já pagou quatro meses, vai para a quintaassembleia, é a do sorteio...’. Era uma moto Shadow, moto grande, a mais cara databela, e faltava uma semana para a assembleia, e o cara não queria mais, eu se-gurava... e nós sempre tivemos o objetivo de segurar o cliente, de mostrar para eleque não estávamos interessados somente no dinheiro dele, mas nele como al -guém que queria realizar o sonho etc. Enfim, convencemos o cliente, que me falou:‘Olha, vou dar o lance e se eu não for contemplado, vou desistir’. Mas ele nem sonhavacom o sorteio... E foi no sorteio e ele ganhou a moto quitada! Nós ligamos para ele eele nem acreditava. ‘Você não precisa nem pagar mais...’. Em seguida, ele fez maisduas cotas e indicou um monte de gente lá de Bragança, trazia o pessoal feliz da vida,agradecendo muito... ‘Se não fosse vocês terem insistido, eu não teria ganho a moto.Ganhei a moto quase de graça!’”

Assim, com o Plano Sorte Certa, Guido e Juarez conseguiram, ao mesmo tempo, es-tabelecer um relacionamento comercial eficiente com os novos parceiros e espalharalguns excelentes divulgadores do sistema de consórcio. Na época do lançamento doplano, que se beneficiava das novas regras, mais brandas, baixadas pelo BC, fechavam-se de quatro a cinco grupos por mês, de 240 participantes cada. Vendeu-se muito con-sórcio de moto com o novo plano. Tanto que, sete anos mais tarde, em 2006, oConsórcio Embracon alcançaria a terceira posição no ranking das cotas de motocicle-tas, com 2,93% do mercado e mais de 50 mil cotas ativas. Nessa época, só era su-perado por dois consórcios diretamente ligados aos fabricantes: o da Honda, com59,84% do mercado, e o da Yamaha, com 6,63%.

Mudanças no perfilO ano 2000 é considerado um marco para o sistema de consórcios. A consciência doconsumidor do custo representado pelos juros nos financiamentos bancários, aliadaà maior capacidade de planejamento econômico, e a inflação sob controle, criariam

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condições favoráveis para que os consórcios finalmente surgissem como patroci-nadores do maior sonho de consumo alimentado por toda e qualquer família: acasa própria.

É nesse período que o perfil do consorciado começa a mudar, não mais se res -tringindo à classe média e à população de baixa renda. O consórcio, cada vez mais,aparece como uma forma alternativa e sólida para aquisição de bens sem a incidênciade juros. Grupos de aviões e helicópteros surgem nessa fase, e segmentos tradi-cionais se expandem, como é o caso das motos, cuja comercialização seria impul-sionada pelo surgimento de duas novas profissões sobre rodas: motoboy emoto-taxista.

Nesse período a ABAC atua no sentido de liberar o consórcio de serviços – desdeserviços médicos, incluindo cirurgia plástica, aos educacionais –, mas as empresasdo setor já haviam descoberto a mina de ouro: vender produtos de grande valor agre-gado, como uma casa. O setor de imóveis viveria um grande impulso na comercializa-ção via consórcio, atendendo aqueles clientes que pretendiam adquirir a casa própria,ou um segundo imóvel para investimento. Era um novo, e imenso, filão a ser explorado.Mas, antes disso, ou melhor, ao mesmo tempo, era preciso criar mais raízes nacionais.

Consórcio União: a chegada no NordesteEm 2001, Juarez e Guido foram procurados por um dos auditores do Banco Centralque, no passado, haviam examinado as contas da empresa. Já fora do BC, estavapres tando serviço de consultoria para o Consórcio União, de Fortaleza, uma empresacom 24 anos de mercado que pertencia ao Grupo J. Macedo.

A situação era semelhante ao caso do consórcio criado pela DPaschoal. Buscandofocar no principal negócio do grupo, a farinha de trigo Dona Benta, o grupo procuravacompradores para o consórcio e para uma concessionária de carros localizada na ca -pital cearense.

União era um nome forte no Ceará, reconhecido havia mais de duas décadas comosinônimo de consórcio. O consultor lembrou-se do Consórcio Embracon e já sabia quea empresa havia adquirido recentemente a carteira do Consórcio DPaschoal. Foi atrásdos sócios.

Desta vez, seria uma negociação das mais trabalhosas, como recorda CarlosMoraes – um dos funcionários mais antigos do Embracon que iria primeiro, para validaros números do negócio. “Na época, nós identificamos alguns créditos fiscais que não

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iriam para o Embracon, e havia também um passivo trabalhista salgado. O Guido,então, encontrou argumentos para que o grupo J. Macedo ficasse com a empresa etransferisse para nós apenas os grupos, e foi o que acabou acontecendo. Era junhode 2001.” Foram elaboradas 18 minutas de contrato até chegarem a um acordo. Maso desgaste da negociação valeria (e muito) a pena.

“Vocês correm demais”No começo da experiência nordestina, os sócios decidiram manter o nome tradicional,cujos direitos haviam sido adquiridos durante a negociação, acrescido da partepaulista do negócio: Consórcio União Embracon. A ideia de Moraes era, a princípio,continuar com a mesma equipe, mas adequá-la à forma de trabalho da empresa-mãe.Logo de início, no entanto, uma defecção importante: a gerente do antigo consórciodecidiu que aquele ritmo não era para ela: “Vocês correm demais...” Carlos respon-deu: “É porque estamos acostumados a trocar o pneu do carro com ele andando...”

Sem a estratégica função de gerente, a filial ficaria sem comando. Era preciso trazeralguém da sede para ocupar esse lugar. “Em uma conversa com o Guido e com oJuarez falei: ‘Se ela não quer ficar... eu posso ficar no lugar dela?’”

Os sócios concordaram, já que Carlos era um funcionário de confiança da empresae pareceu disposto a encarar o desafio de mudar completamente de vida. Carlos

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No Nordeste desde 2001:o “pelotão” da filial Embracon de Fortaleza, 2010


chamou sua esposa Selma, que desembarcaria alguns meses depois em Fortalezacom o filho Gabriel, que nem contava um ano de idade. Assim como o marido, ela nãoconhecia a cidade, mas chegou certa de que iriam gostar dali. A recíproca tambémseria verdadeira: em poucos anos, só a cidade de Fortaleza responderia por cerca de20% do total de cotas ativas da empresa.

O cliente do NordesteO forte na região nordestina sempre foi o consórcio de motos. Há cidades por lá commais veículos de duas rodas do que habitantes, e hoje, cerca de 70% dos consórciosdessa modalidade feitos pelo Embracon vêm da região. “Era a primeira vez quesaíamos do estado de São Paulo. E conseguimos dar um impulso absurdo nas vendasde lá. Quando assumimos o consórcio União em 2001, vendíamos 2 ou 3 milhõespor mês; em 2010, vendemos cerca de 30 milhões por mês”, comemora Juarez. Onome União Embracon duraria ainda três anos, até que a marca principal estivessesuficientemente absorvida. “Hoje o nome Embracon é muito conhecido em Fortaleza.Se juntar todos os outros consórcios de lá, não se alcança o que vendemos”, compara,confirmando o acerto, mais uma vez, em expandir os negócios pelo Brasil.

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De 1989 a 2011: nas capas de contrato do Consórcio Embracontambém se revelam os traços de uma trajetória bem sucedida


Rumo ao sul: Consórcio AutoplanEstabelecida a base operacional que captaria os investimentos da região Nordeste, faltavacriar algo semelhante na região Sul, com forte tradição em poupança. A oportunidade, denovo, surgiria por meio de alguém que, naquele momento, prestava serviço para a empresa.

Diante do crescimento das operações em outros estados, a base de dados e omanejo das informações precisavam ganhar em eficiência e agilidade. Então, para im-plantar um novo sistema operacional, foi contratada uma empresa de Curitiba formadapor três sócios. “Um deles, Welmo Guaraci, veio fazer a implantação do sistema eacabaria contratado como consultor exclusivo; está aqui até hoje. O outro sócio dessaempresa, Paulo Fagundes, também era diretor comercial de um consórcio chamadoAutoplan, de Curitiba, um consórcio tradicional, muito antigo, com mais de 30 anosde mercado. Na época em que eu era vendedor, já existia esse consórcio. Eu passavano Pacaembu, a sede deles era ali, já naquela época tinham antena parabólica emcima do prédio, faziam a assembleia por teleconferências”, relembra Guido.

Deste sócio que cuidava da Autoplan, por meio do outro, que implantava o sistemano Embracon, viria a informação de que o consórcio paranaense, pertencente aos filhosde um antigo dono do Banco Bamerindus, estava procurando compradores. “Fomosver o tamanho deles, também já com todas estas empresas que absorvemos, eleseram em termos de valor na faixa de uns 70% do nosso tamanho.” Ou seja, uma em-presa grande, com vários grupos de carros importados e imóveis, bens com valoresagregados elevados. Uma carteira até modesta em número de consorciados, masgrande nos valores. E o que determina o valor da empresa é o valor da carteira, ataxa que há para receber, e esta era uma taxa bastante significativa. “Outra negocia -ção muito tensa também, difícil, mas conseguimos bater o martelo, em 2004 e, então,nos instalamos no Sul, onde só tínhamos uma atividade pequena com um consórciode motocicleta que havíamos absorvido em Joinville.”

A Autoplan Embracon tinha a sua atividade mais forte em Curitiba e Porto Alegre,além da filial no bairro do Pacaembu, em São Paulo. Desta vez, a carteira seria prati-camente paga apenas com economias feitas na estrutura. Uma imensa estrutura seriadrasticamente reduzida, mostrando que os percalços de duplicidade de funções e es-truturas paralelas haviam sido superados após a aquisição do consórcio da DPaschoale do Grupo União.

Neste caso também seria mantido o nome tradicional associado ao novo. Aospoucos, sem que os consumidores sulistas se dessem conta, o Consórcio AutoplanEmbracon cresceria em visibilidade ao mesmo tempo em que o nome principal ganha -

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ria cada vez mais espaço na logotipia, até reinar absoluto, como já ocorrera comsucesso no Ceará.

“Depois de todos esses desafios com a absorção de várias carteiras de outras em-presas, a grande lição que fica é a de que não conseguiríamos nada se não fosse aadesão dos colaboradores das empresas absorvidas à nossa cultura, missão e valo -res. Sinto nas visitas que faço às nossas filiais um brilho especial nos olhos dos nos-sos colaboradores. Eles sentem orgulho de trabalhar na Embracon, e nós sentimostambém muito orgulho deles”, testemunha Guido, olhando para trás com alegria.

A galinha dos ovos de ouro Entre os anos 2000 e 2004 a participação dos consórcios no Sistema Financeiro daHabitação (SFH) saltaria de 18,7% para 33%. De outro lado, os financiamentos tradi-cionais, feitos pelos bancos, que no ano de 2000 representavam 81,3% do montantemovimentado pelo SFH, fechariam o ano de 2005 com uma fatia mais modesta, de

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O Consórcio Embracon chega à região Sul em 2004: filial de Curitiba, 2010


67%, segundo levantamento da Associação Brasileira das Administradoras de Con-sórcios (ABAC). Somente no ano de 2004, a entrega de cartas de crédito aos contem-plados faria o mercado de consórcios movimentar R$ 16 bilhões no ano seguinte, oque representava quase 1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, de R$ 1,7 trilhão.

Como destaca Franco Luciano Aiello, “o cliente que compra um imóvel pelo finan-ciamento, fica amarrado por muitos anos porque ele acaba pagando três ou quatrovezes o valor do imóvel. O que ele compraria em 20 anos, hoje, com o consórcio, emcem meses ou 120 meses, ele compra. E ainda tem vários recursos, como o lancefixo, o lance embutido, tirar parte do lance do próprio crédito etc”.

Muitos que procuram os consórcios de imóveis já vivem em suas próprias casas.Sem necessidade urgente, conseguem investir em um segundo imóvel da maneiramais lucrativa, já que escapam da incidência dos juros que recaem sobre os financia-mentos, sejam os obtidos diretamente junto às construtoras, sejam os oferecidospelo sistema bancário.

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Em clima de festa: o Embracon se destaca na Feira de Imóveis.Salão Imobiliário de São Paulo – SISP – no Anhembi, 2009


Para as operadoras desse mercado, o consórcio de imóveis, além de ser um inves-timento, é uma garantia, porque a rotatividade de um imóvel é significativamente menordo que a de um automóvel. Ninguém troca de casa a cada dois anos, a não ser que es-teja fugindo da polícia... Como destaca Idevaldo Mamprim, um dos proprie tários da Re-maza e Presidente do Conselho Consultivo da ABAC/SINAC, com toda a sua experiênciana área, “o cliente de imóvel é o mais interessante para as admi nistradoras de consór-cios. Primeiro, porque o valor médio de imóvel é de 80 mil, 90 mil reais; (a taxa de ad-ministração é definida pelo percentual a partir do valor do bem e varia de acordo como prazo). Se a taxa de administração é, por exemplo, 20% sobre o valor do bem, e umamoto custa 5 mil reais, e o trabalho é o mesmo, então, é melhor vender imóvel. Alémdisso, a garantia é maior, pois o imóvel está lá, ninguém o retira de lá. Na época emque só havia o sistema de hipoteca, a retomada em caso de inadimplência era bem tra-balhosa e demorada. Hoje, como nós estamos enquadrados nas mesmas condiçõesdo Sistema Financeiro da Habitação, temos o mecanismo da alienação fiduciária, quepossibilita a retomada muito mais rápida do imóvel, gerando dessa forma um equilíbriofinanceiro maior do grupo. E o cliente também pode usar o Fundo de Garantia por Tempode Serviço (FGTS), dar lance, amortizações etc. Esse conjunto de condições acelerouo processo e, hoje, o imóvel é o que dá sustentação maior ao nosso negócio”.

Os “pesos-pesados” entram no sistemaDe olho em um mercado que em 2002 movimentara R$ 11,2 bilhões e acumulavacrescimento contínuo em alguns segmentos, os bancos começaram a anunciar inves-timentos maciços no sistema de consórcios. Atuando como financiadores, passarama ver nele mais uma fonte de rentabilidade em seus negócios. Argumentações paraesse investimento não faltavam, até porque, pesquisas feitas pelos próprios bancosmostravam que grande parte dos correntistas participava de algum tipo de consórcio.Além disso, vale lembrar, o consórcio originou-se espontaneamente nas entranhas dopróprio sistema bancário, na forma de organizações informais entre funcionários ousuas associações.

Ao final de 2002, o sistema de consórcios apresentava um balanço razoável diantede um ano atípico, marcado por processo eleitoral, que geraria instabilidade na econo-mia, como picos cambiais e desvalorização do real, ocasionando aumento inflacionárioe, consequentemente, elevação das taxas de juros.

Juarez relembra o temor que se espalhou entre seus colegas quando ficou claroque os bancos entrariam para valer naquele mercado. “Todo mundo ficou preocupado,

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mas eu falei: ‘Na minha opinião, quando os bancos entrarem, vai melhorar para nós,porque eles vão divulgar mais o sistema e as pessoas vão confiar mais em consórcio’.Hoje, a avaliação aparentemente unânime entre as chamadas administradoras inde-pendentes é que foi exatamente isso o que se deu.”

O temor diante dos bancos tinha fundamento, segundo Luiz Savian, o irmão deGuido: “Os bancos, pelo número de agências, pelos pontos de vendas, pela forçada publicidade, o que se pensava era que realmente não teríamos como concorrerde forma competente, pelo menos em um primeiro momento. Mas o que se observoufoi exatamente o contrário: o fato de os bancos grandes entrarem (porque os bancosjá tinham autorização para operar, mas não operavam por uma questão de insegurançaem relação ao ambiente do negócio) só viria a fortalecer ainda mais o sistema, porduas razões: primeiro, pela imagem dos bancos. Na cabeça dos consumidores, ‘seos bancos estão vendendo consórcio é porque é bom produto, é seguro, é bom negó-cio’. E, num segundo momento, eles foram importantes pela força do marketing. Todosos grandes bancos divulgando nas suas carteiras a existência do consórcio, aqueleque nem sabia como funcionava aquilo passou a entender, receber uma correspondên-cia dos bancos. Em resumo, eles foram favoráveis para aquelas administradoras queoperavam de maneira séria, porque a administradora independente tem o foco no con-sórcio, ela é uma especialista em consórcio, ao contrário dos bancos, que são gene -ralistas”, explica.

A suposta “insegurança em relação ao ambiente do negócio” comentada por LuizSavian devia-se ao fato de o setor de consórcios carecer de uma legislação específica,que só seria sacramentada em 8 de outubro de 2008, quando o Presidente daRepública assinou a Lei dos Consórcios. Com ela em vigor, o sistema de consórcioschegaria, enfim, à maturidade. Mas foram necessários mais de cinco anos de trami-tação, com muita ação de convencimento e articulação competentemente executadapela direção da ABAC. Aquele era o objetivo estabelecido pelo presidente da organi-zação que congregava as administradoras de consórcio, Rodolfo Montosa, e foiperseguido incansavelmente, até que a lei fosse aprovada nas duas casas legislativase encaminhada à sanção presidencial.

Uma associação tira o sono dos consórciosSe os bancos já dispunham de autorizações para criar seus consórcios, e ainda relu-tavam, era justamente pelo ambiente jurídico incerto que cercava esse sistema, atéque a aprovação de uma lei específica viesse a encerrar as principais questões que,

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por várias vezes, levaram as administradoras ao Poder Judiciário. Onde nem sempretinham vida fácil.

Em 2005, por exemplo, uma associação chamada Anadec entrou com uma açãocivil pública contra as administradoras de consórcios. Sendo uma associação legal-mente constituída, tinha tal poder. Argumentava que a taxa de administração fora fixa -da pela Receita Federal em 10%, por meio de um decreto de 1971. Como a lei que,em 1991, transferira o poder de fiscalização dos consórcios ao Banco Central nãohavia declarado, explicitamente, que “ficavam revogados todos os decretos anterio -res”, a associação, valendo-se da brecha, conseguiu convencer alguns juízes de queaquela taxa de 10% ainda era válida, mesmo que o Banco Central tivesse liberado acobrança das taxas de administração em decorrência da liberação dos prazos. Estes,que antes eram fixados em até 36 meses, haviam saltado para 70, cem meses, até150 meses. Como manter a taxa fixa se o prazo fora ampliado? “O BC favoreceu oconsorciado, liberando o prazo e a taxa de administração, para que o próprio mercadoa regulasse por meio da livre negociação. O resultado dessa escolha é que, hoje, ataxa paga por mês é menor do que na época da Receita Federal”, argumenta Guido.

Defendendo a vigência do decreto de 1971, a ação pública pleiteava que todas asadministradoras cobrassem, no máximo, 10% de taxa de administração. E a organiza-ção civil conseguiu ganhar várias liminares. Em algumas, o juiz fazia gravar sua ad-vertência: que o próximo boleto de pagamento fosse calculado com taxa de 10%.

Criou-se uma celeuma jurídica com a questão. Da primeira instância, o processo foipara a segunda instância, algumas liminares foram derrubadas, mas, em outros casos,as empresas se viram obrigadas a baixar na marra suas taxas de serviço, até que aquestão chegasse ao Superior Tribunal de Justiça (STJ). Nesse momento, percebendoo risco sistêmico, a Associação Brasileira das Administradoras de Consórcios (ABAC)contrataria um escritório de advocacia de Brasília para defender as empresas do setor.Durante quase um ano a ação deixaria várias empresas com o freio de mão puxado, re-ceosas de que, novamente, o sistema ruísse como um castelo de cartas.

Uma aposta arriscada e certeira“Juarez, vamos enxergar nisso uma oportunidade também?”, provocou Guido, depoisde mais uma reunião inconclusiva com advogados, tentando compreender o destinofinal daquela ação que parecia tão fora de propósito. Mas que, caso encontrasseabrigo em alguma filigrana jurídica, poderia lançar um vírus mortal no sistema.

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Qual seria a oportunidade nesta vez? “Estavam todos recuando, as administrado-ras mandando gente embora, tentando esperar para ver no que aquilo ia dar. Edesmontando suas estruturas ou deixando de crescer. Íamos nas reuniões da asso-ciação, e todos estavam desmotivados. Enquanto isso, nós montamos um plano deexpansão, ao contrário do que todos estavam fazendo”, relembra. Guido previa oseguinte: aquela ação não poderia dar certo, era uma coisa tão absurda que a asso-ciação não ganharia a ação. “Resolvemos apostar que isso iria acontecer. Era umrisco, realmente, mas acreditamos que essa situação mudaria. Se você focar oproble ma, você vai comprar o problema para você e isso vai travar o seu pensamentoe sua criatividade. Mas se você procurar uma oportunidade, irá encontrá-la. Na horaem que se resolveu a situação no STJ favorável às administradoras de consórcios,estávamos preparados para dar outro salto.”

A nova lei dos consórciosUma lei específica para o sistema de consórcios era demanda antiga. Surgiria noParlamento, poder responsável pela criação de novas leis, por meio de um projetode lei apresentado em 1996 pelo senador catarinense Vilson Kleinubing. Nele, pro -

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Juarez e Guido em 2008:esta longa história de amizade,respeito e confiançacomprova que as escolhas certasimpulsionam para o melhor


punha-se um ordenamento básico das regras do sistema, envolvendo todos os pro-dutos sem se deter nas especificidades de cada um. Previa, como desmembramento,a criação de uma entidade privada de utilidade púbica, o Incon – Instituto Nacionaldo Consórcio –, para fiscalizar o sistema em lugar do Banco Central. A iniciativa nãoprosperou, provavelmente porque a fiscalização do BC havia restaurado a credibili-dade do modelo de autofinanciamento por meio de consórcios, e ninguém gosta demexer em time vencedor.

Em 2001, outras duas iniciativas, desta vez na Câmara, por parte dos deputadosRubem Medina e Márcio Fortes, trariam o tema à discussão. O PL de Fortes, com al-gumas modificações, seria reapresentado em 2003 pelo deputado Lobbe Neto. NoSenado, o PL nº 533/03, de iniciativa do senador Aélton Freitas, pretendia se tornar,após as necessárias discussões, a tão esperada Lei dos Consórcios. Mas seria outrainiciativa do mesmo senador, o PL 7161, de 2006, que dois anos mais tarde seria

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Revista Sistema de Consórcios, da ABAC, edição especial de junho de 2009: em foco, a Nova Lei dos Consórcios


sancionado pelo Presidente Luís Inácio Lula da Silva como a tão esperada Lei dosConsórcios, a Lei 11.795/2008.

Ela deixaria para trás o território de incertezas e as interpretações sobre normas eportarias. “Melhorou muito, tanto para o consumidor quanto para a administradora,porque acabou aquele negócio da subjetividade. Hoje existe a lei”, sintetiza Juarez.

Resultado de muita negociação, a lei chegou às mãos do Presidente como um pro-duto intensamente discutido entre as várias partes. Um único senão, no entendi-mento dos operadores do sistema, dizia respeito ao veto presidencial ao uso doFGTS. Posteriormente, as administradoras conseguiriam reverter essa obstrução aorequererem isonomia de tratamento para as instituições bancárias junto ao ConselhoCurador do Fundo.

A Lei dos Consórcios, dentre outras inovações, traria uma inventiva solução paraum velho problema do sistema: o que fazer com os desistentes?

O desistente diante da nova leiA questão do desistente foi sempre espinhosa. Alguns juízes, interpretando o Códigode Defesa do Consumidor, entendiam que o desistente de um consórcio deveria rece-ber o dinheiro imediatamente de volta. Interpretação válida, sob o ponto de vista dodesistente, mas que contraria a estrutura matemática e financeira do consórcio, quenada mais é do que um grupo de pessoas que se autofinanciam. Desta forma,ninguém empresta dinheiro a ninguém, todos pagam a mesma quantia e, a cada vez,um é contemplado com o bem. A partir do momento em que alguém participa de umgrupo e paga uma parcela, esta quantia ajudará a compor o bem que será entreguea alguém do grupo. Há, então, o interesse do grupo, também.

“Se no mês seguinte a pessoa quiser desistir, não pode pegar esse dinheiro devolta, porque já foi empregado no bem”, explica Guido, ressaltando que, desde a épocada Receita Federal, e depois com o Banco Central, nunca houve dúvida de que aqueledesistente deveria receber seu dinheiro, corrigido, mas no encerramento do grupo.“Porque a partir do mês seguinte, a administradora terá que colocar outro no seulugar, que não pagará aquela parcela do desistente porque não teve o benefício deconcorrer. O ingressante vai pagando, e quando que vai sobrar dinheiro em caixa emrelação a essa cota? Quando ele estiver pagando as últimas parcelas, porque a se-gunda parcela que ele pagar será empregada na compra do bem a ser entregue nomês seguinte. Estou defendendo o grupo. O dinheiro não é meu, o dinheiro é do grupo;

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então, tenho que ter toda a estrutura jurídica para defender os interesses do grupo. OBanco Central normatizava, mas um juiz não concordava com a norma do BC edespachava que o dinheiro precisaria ser devolvido imediatamente” – protesta Guido.

E qual foi a solução “salomônica” encontrada para a questão e introduzida pelanova lei? O consorciado desistente continua a concorrer mensalmente ao sorteio,junto com os consorciados ativos, recebendo o dinheiro pago de volta no momentoem que sua cota for contemplada. Bom para os dois lados.

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CAPíTULo 6

UMA VISÃO DE FUTURO

A nossa meta

Falar sobre o futuro é algo bastante complexo e muitas vezes incerto, portanto vamos

usar os termos “meta” ou “objetivos” quando nos referirmos ao futuro, pois expres-

sarão sempre um desejo, algo que pretendemos alcançar por meio do nosso esforço

conjunto, e não simplesmente uma vaga previsão de futuro.

Entendemos que a cada ano que passa nossos objetivos se tornam mais ousados.

Quando começamos a empresa, há 22 anos, não imaginávamos que chegaríamos

aonde chegamos. Nós nos fortalecemos a cada conquista e este fortalecimento nos

encoraja a lançar metas ainda maiores e cada vez mais desafiadoras. Estamos


crescendo em um ritmo de impressionantes 30 a 50% ao ano. Este tem sido o per-

centual de crescimento médio da nossa carteira de clientes dos últimos dez anos.

Se projetarmos este mesmo crescimento para o futuro, seremos em breve a maior

administradora independente do país (próximos cinco anos) e a maior do país (nos

pró ximos dez anos). Não se trata aqui de prever o futuro, e nem teríamos a menor

pretensão em fazê-lo. Estamos apenas projetando para o futuro aquilo que aconteceu

no passado e está acontecendo no presente. Para fazer esta afirmação, logicamente,

comparamos nossos resultados com os dos nossos principais concorrentes.

Por falar em projeção, temos hoje uma moderníssima ferramenta que simula nossos

planos, calcula a rentabilidade, despesas, investimentos etc. Com base nestas infor-

mações estabelecemos nossas metas de vendas e nosso orçamento administrativo.

Em seguida atrelamos tudo isso ao PPR (Programa de Participação nos Resultados)

dos colaboradores e passamos a perseguir os resultados. Isto já fazemos há vários

anos com absoluto sucesso.

Nós nunca trabalhamos com o objetivo de ser o maior, mas sim de ser o melhor con-

sórcio. Entendemos que, para nos diferenciarmos do concorrente, temos que realmente

"encantar" nossos clientes e também os nossos colaboradores, pois sem o compro-

metimento deles nunca atingiremos nossas metas. Ser o maior no futuro, apesar de

não ser o nosso foco, pode acontecer como consequência e resultado de tudo o que

estamos fazendo hoje. É o que poderíamos chamar de “círculo virtuoso”: o clien te com-

pra porque confiou na empresa e no que o vendedor lhe propôs, em seguida ele con-

firma tudo o que ouviu do vendedor através de pós-vendas bem feitas e do atendimento

focado nas pessoas, passa a conhecer melhor a empresa e sempre que necessita e

aciona o nosso atendimento, gosta dele e comenta com os amigos. Esse cliente passa

a confiar mais ainda na empresa e a indica para as pessoas com quem ele se relaciona

e, com isso, as vendas da empresa melhoram a cada dia. Isto é o que ocorre com

nossa empresa hoje, e trabalhamos arduamente para que este círculo se perpetue e

que os dentes desta engrenagem virtuosa jamais se quebrem ou se danifiquem.

Por isso investimos pesado em pessoas e tecnologia. Pessoas porque elas são a

cara e a alma da nossa empresa, e tecnologia porque ela proporciona mais qualidade,

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tanto em atendimento ao cliente como em níveis de controle, também essenciais à

perpetuação da empresa.

Temos verdadeira obsessão pela qualidade e a buscamos em cada atitude, em

cada decisão, em cada erro que cometemos, em cada passo que damos. Queremos

sempre melhorar, nunca estamos satisfeitos com o resultado alcançado (no bom sen-

tido), queremos sempre mais e mais e, com isso, nossa empresa tem atingido índices

de eficiência fantásticos. Nossas pesquisas de satisfação com nossos clientes

mostram isso e nossas pesquisas de clima interno também apontam nessa direção,

uma vez que fomos eleitos já pela segunda vez consecutiva como uma das 100 melho -

res empresas para se trabalhar no Brasil.

Tudo isso impacta positivamente no cliente e por consequência nas vendas. Pre-

tendemos, cada dia mais, incorporar e viver a nossa missão de GERAR ENCANTA-

MENTO em todos os que conosco se relacionam: clientes, parceiros, colaboradores,

vendedores, comunidade, enfim todos os que cruzarem nosso caminho, seja lá por

que motivo for, devem levar na sua memória coisas boas a nosso respeito.

Estamos aqui cumprindo nossa missão de melhorar o mundo em que vivemos,

mesmo que seja um pequeno pedacinho dele. Falando um pouquinho agora dos nos-

sos colaboradores, temos hoje um grupo maravilhoso, é uma equipe comprometida,

motivada e predominantemente jovem, daí nossa decisão estratégica de ajudá-los a

estudar. O Brasil, conforme todos nós sabemos, trata muito mal nossos jovens em

relação à educação.

A empresa brasileira precisa, na medida do possível, assumir este papel de mantene-

dora para que o jovem possa dar continuidade aos seus estudos, principalmente no en-

sino superior, onde as mensalidades absurdamente altas acabam por frustrar as

expectativas da grande maioria dos nossos jovens em idade escolar. Já fazemos isto há

seis anos e sentimos, aí também, a presença do “círculo virtuoso”. O jovem estuda, com

isso se motiva muito mais, aprende e aplica esse aprendizado na empresa, gerando mais

qualidade e melhor desempenho, com impacto altamente positivo no cliente. Entendemos

que esses recursos aplicados no auxílio-educação não devam ser considerados como

despesas para a empresa, mas sim como investimentos com retorno garantido.

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Outro pilar da nossa empresa, que pretendemos não só mantê-lo como também

aperfeiçoá-lo cada vez mais, é o PPR (Plano de Participação nos Resultados) que

implementamos há mais de dez anos na área administrativa com muito sucesso.

(Na área comercial temos outras formas de premiação). Trata-se da distribuição de

até três salários extras para os colaboradores. Este valor está atrelado ao cumpri-

mento do orçamento anual da empresa (de onde sairão os recursos); ao índice de

satisfação dos nossos clientes (apurado anualmente por pesquisa realizada por

empresa especializada em pesquisas do gênero); ao índice de satisfação do público

interno com sua área e avaliação individual do colaborador, que é realizada pelo

seu líder. Desde sua implantação, nunca os colaboradores deixaram de conquistar

este prêmio.

Em relação ao vendedor externo, que poderíamos aqui tranquilamente chamá-lo

de “guerreiro”, pois é isto o que ele enfrenta diariamente na rua, uma verdadeira

guerra: chuva, frio, sol quente, ônibus, trânsito, objeções dos clientes, concorrentes,

pressão pela falta de venda, altos e baixos da economia etc. Ele participa ativa-

mente, vencendo todos os obstáculos, um a um, até atingir seus objetivos. É

necessário muita resiliência e determinação, acreditar na empresa, no produto e,

principalmente, em si próprio. A cada mês ele recomeça do zero, é um novo desafio,

onde não existe outra opção senão vencer e vencer, sempre, e isto nós sabemos

que não é nada fácil.

Daí nossa política comercial contemplar o apoio amplo e irrestrito ao vendedor,

diferentemente da maioria dos nossos concorrentes, que preferem terceirizar a área

comercial a assumir a responsabilidade por ela. Nós disponibilizamos, em cada filial,

gerentes e supervisores para acompanhamento dos vendedores em campo. Isto sem

dúvida onera bastante nossos custos, mas se quisermos pensar em futuro temos

que investir na formação de pessoas.

Temos um plano de carreira para os vendedores que querem crescer. Com o cresci-

mento da empresa acelerado geramos muitas oportunidades de crescimento. Temos

hoje centenas de supervisores, dezenas de gerentes e regionais que começaram como

vendedores e foram crescendo na empresa.

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Disponibilizamos para o vendedor um material de vendas fantástico. Treinamos

nosso vendedor constantemente. Estamos investindo agora pesado em um novo

método de treinamento via internet (e-learning).

Temos também um plano de salários-prêmios e benefícios, realmente atraente. Nos-

sos planos de consórcio são altamente competitivos em relação ao que o mercado

oferece. Tudo isso somado fortalece o vendedor e explica o resultado que temos

obtido com nossas vendas.

E ninguém investe o que nós investimos em atendimento. Além de todas as nos-

sas filiais estarem preparadas com pessoas e sistema para atender muito bem

nossos clientes, temos também uma Central de Relacionamento que é a menina

dos nossos olhos. São mais de cem colaboradores comprometidos em encantar

nossos clientes a cada ligação, a cada chat recebido, a cada email. Cada atendi-

mento feito entendemos como uma oportunidade de se relacionar e surpreender

nosso cliente, dando-lhe mais do que ele esperava. É a única central onde o próprio

colaborador se autoavalia a cada atendimento. Se ele perceber que não foi bem,

sinaliza a gravação com a cor vermelha e, em seguida, o seu supervisor é acionado

para ajudá-lo a resolver a questão.

Esta central é hoje reconhecida e já ganhou vários prêmios de me lhor serviço fi-

nanceiro, projetando-se a ponto de receber constantemente visi tas de pro fissionais

de outras empresas para realizar benchmark, na busca de ideias novas sobre esta

modalidade de atendimento.

Ainda falando de futuro e, para finalizar, gostaríamos de comentar o cuidado que es-

tamos tendo com a sucessão na empresa. Estamos implantando os princípios da Gover -

nança Corporativa, que contempla, dentre outras medidas, a formação de holdings

familiares, holding de gestão, acordo de acionistas, que determina tudo o que deve

acontecer na empresa, independentemente de quem esteja no comando dela. Este

acordo determina que desentendimentos familiares não interferem no andamento da

empresa, uma vez que ficariam restritos às holdings familiares. Desta forma a em-

presa cria uma espécie de blindagem contra eventuais desavenças que poderiam pre -

judicá-la em suas atividades.

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Outro ponto importante neste acordo é a conceituação clara do que é herdeiro e

do que é gestor. São coisas diferentes. Pode até ser que o herdeiro venha a ser um

bom gestor no futuro, mas isto dependerá de ele provar que tem total capacitação

para assumir tal responsabilidade. Entendemos que, com essas medidas, que são

absolutamente salutares para a empresa, estamos na verdade nos fortalecendo para

enfrentar os desafios que virão.

Dificuldades haverá, com certeza, mas elas serão superadas pela nossa determi-

nação de vencer; frustrações acontecerão, mas elas serão vencidas pela nossa resi -

liência; desavenças acontecerão, mas elas serão vencidas pelo nosso bom senso;

planos econômicos, crises, justiça lenta, inadimplências sempre estarão presentes

no nosso cotidiano, mas serão vencidas pelo nosso discernimento em transformar

cada dificuldade em oportunidade.

Pensando e agindo desta forma iremos, no futuro, para um lugar melhor do que es-

tamos hoje. Todos nós temos por obrigação cuidar da saúde da nossa empresa e nos

empenhar para que ela seja cada vez mais forte, afinal é ela que nos protege, nos

auxilia nos momentos difíceis, nos ampara, nos direciona e nos faz crescer, como

seres humanos e como profissionais.

Estamos convictos de que o único caminho para perpetuar a nossa empresa e fazer

com que ela gere muitos frutos, não só para nós que cá estamos hoje, como também

para as futuras gerações que aqui virão em busca da realização dos seus sonhos, é

o de cumprir a nossa missão e praticar os nossos valores.

Guido Savian Jr. e Juarez Antonio da Silva

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créditos de imagem

Acervo Guido Savian Junior: 27-A, 27-B, 27-C, 29-A, 29-B, 31, 32-A, 32-B,33, 34, 35, 37, 59

Acervo institucional Embracon: 22, 61-A, 61-B, 64, 65-A, 65-B, 66-A, 66-B,72, 74-A, 74-B, 78, 82, 90-A, 90-B, 93, 94, 96, 97,101, 109, 111, 113,114, 116-A, 117-C, 119-A, 119-B, 126

Acervo Juarez Antonio da Silva: 16, 19-A, 21-A, 21-B, 24, 25, 26, 38

Acervo Jornal Valeparaibano: 81

Acervo Luiz Antonio Horta: 49

Associação Brasileira das Administradoras de Consórcios: 53, 69-A, 102

Centro de Documentação e Memória Ultra: 19-B

Densho Digital Archive (USA): 43-A, 43-B, 45-A

Folhapress: 17, 51, 57, 58, 69-B

Museu Histórico da Imigração Japonesa no Brasil: 45-B, 46, 47-A, 47-B

Museu de História e Folclore "Maria Olímpia" (Olímpia/SP): 15-A e 15-B

Prefeitura Municipal de Tabapuã (SP): 14-A e 14-B

Fotos de Carolina Godefroid: 86-A, 86-B, 86-C, 115, 116-B, 116-C, 117-A,117-B, 121, 122, 124-A, 124-B, 127


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referências

HOLTZ, Sérgio Vieira. Tudo Sobre Consórcio. Editora Hermes, São Paulo, 1989.

LACERDA, Antônio Corrêa; MARQUES, Rosa Maria (orgs.). Economia brasileira. Editora Saraiva, São Paulo, 2003.

MASUDA, Ruth N. The Japanese Tanomoshi, publicado na revista Social Process in Hawaii, 1937.

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MAZZUCHINI, Rita. Consórcio, seu maior poder de compra. ABAC/SINAC, São Paulo 1999.

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PRADO, Ricardo; FERREIRA, Mariana. O Compromisso das Empresas com o AlfabetismoFuncional (Instituto Ethos/Instituto Paulo Montenegro, 2005).

STEIN, Staell dos Santos. Estratégia de Inserção Bancária no Setor de Consórcio Mercantil:o caso do Banco do Brasil. Tese de mestrado defendida em 2006 na Universidade Regional de Blumenau (PR).

UCHIYAMA, Katsuo. TAJIRI, Tetsuya. YAMASHIRO, José. Uma Epopéia Moderna: 80 Anos deImigração Japonesa no Brasil. Editora Hucitec, São Paulo, 1992.


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Concepção e Realização

Grifo EditoraGrifo Projetos Históricos e Editoriais

Projeto Editorial

Ricardo Prado

Coordenação Editorial

Lygia RodriguesDaniela Camargo Figueiredo

Assistente de Produção

Marilda Madureira

Texto

Ricardo Prado

Pesquisa de Texto

Daniela Camargo Figueiredo

Pesquisa Iconográfica

Daniela Camargo Figueiredo

Transcrição de Depoimentos

Gabriel Alarcon Madureira

Legendas, Revisão e Preparação de Texto

Isabel Raposo

Projeto Gráfico e Diagramação

Isabel Carballo

Ilustração

Lúcia Brandão

Impressão

Atrativa Gráfica

Colaboração

Foto de capa: Jean Betoven Monteiro e Tiago Costa e SilvaAssistência de produção: Ana Moretto (4press)Denise Jordão Gisele PaulaMarcelo ValenteMaria Teresa NogueiraVanessa DutraEntrevistados: Alberto PetrochiBrenda DonatoCarlos MoraesClaudia FáveroFranco Luciano AielloGenésio AmadeuIdevaldo MamprimLuiz Antonio HortaLuiz Fernando SavianRogério Dutra PereiraWagner Garzi

Grifo Projetos Históricos e EditoriaisTel/Fax: 3088.1737 www.grifoprojetos.com.br

Ficha Técnica

Prado, RicardoOs sonhos compartilhados : a história do

Consórcio Embracon / Ricardo Prado. -- 1. ed. --São Paulo : Grifo, 2011.

ISBN 978-85-64863-00-2

1. Administradoras de consórcios - História2. Consórcio Embracon - História 3. Consórcios -Brasil 4. Sucesso nos negócios I. Título.

11-08390 CDD-338.87

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Índices para catálogo sistemático:1. Brasil : Consórcio Embracon : História 338.87


Fontes Franklin Gothic e Lithos, papel Couche Fosco 170,impressão Atrativa Gráfica, Agosto de 2011.


os sonhos compartilhados

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