os desafios para a redução de custos e ganhos de produtividade · nível de complexidade ......
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©2008 Deloitte. Direitos Reservados
Junho de 2016
Os desafios para a redução de
custos e ganhos de produtividade●
2
Redução de Custos
Mensagem Inicial
“Não é a mais forte das espécies que sobrevive. É aquela mais adaptável à mudança.”
Redução de Custos
Mensagem Inicial
Iniciativas de curto prazo:
• Redução dos gastos externos
• Melhoria na compras (não produtivas)
• Melhoria nas políticas e controles.
Iniciativas de médio prazo:
• Melhoria de processos de suporte
• Centro de Serviços Compartilhados
• Terceirização de processos de suporte
• Melhoria nas compras (produtivas)
Iniciativas de longo prazo:
• Reengenharia de processos de negócio
• Terceirização de processos de negócio
• Mudanças no modelo de negócio
• Grandes investimentos em tecnologia.
Camadas de Eficiência Operacional
Camada 1
Mudanças Rápidas
Camada 2
Mudanças nos Processos
Camada 3
Mudanças na Estrutura
Baixo AltoTempo de Implementação
Ba
ixo
Alt
oN
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l d
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ple
xid
ad
e
Nossa abordagem por camadas proporciona uma melhor combinação de economias incrementais de curto prazo e
melhorias estruturais de longo prazo.
© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu
1…
53%
31%
Otimista, com previsão de ampliação
Estável, com previsão de manutenção
Pessimista, com previsão de retenção
Perspectivas de
Negócios
22%
45%
33%
Bens de Consumo
0%
29%
71%
Saúde
Perspectivas de Negócios por
Segmento
10%
40%
50%
Metalurgia, Siderurgia,
Eletrônicos e Mineração
25%
33%
42%
Química, Petroquímica e Farmacêutica
9%
31%
60%
Serviços
O segmento de Bens de Consumo
se mostrou mais pessimista para
o ano de 2016.
SHOP NOW
Bens de
Consumo
45%
© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu
36%
28%
20%
8%
36%
41%
52%
54%
28%
31%
28%
38%
Faturamento
Investimento na Empresa
Margem de Lucro
Número de Empregados
Estabilidade
Tendências para os Indicadores
de Negócios
Crescimento
Redução
A maioria das empresas
prevê manutenção ou
redução do quantitativo
de empregados.
© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu
Redução de gastos com recursos humanos
Falsa impressão de que
apenas a redução de
gastos de RH é
suficiente
Apenas 2% das
empresas não estão
adotando práticas de
redução de custos de
RH neste ano
43%
Restruturação dos Treinamentos
Redução de Quadro
Simplificação de Lideranças
Revisão de pacotes de Benefícios
Substituição de profissionais com salários mais
altos por profissionais de menores salários
36%
25%
17%
12%
Simplificação/ redução de Ações Sociais
36%
Reavaliação da continuidade de serviços de RH
4%
Terceirização de atividades
4%
Substituição de cargos/ profissionais por outros
de menor complexidade
1%
Cenário Atual
Objetivo
Identificar e quantificar oportunidades de redução de custos que permitam:
• Buscar o equilibrio das contas esperada pela Empresa;
• Alcançar níveis superiores de eficiência operacional.
Pilares da Eficiência
OrganizacionalFocamos nas origens dos custos
(“causa raiz”) para buscarmos oportunidades de aumento da
produtividade e redução dos gastos de forma sustentável
As reduções obtidas em projetos de
diversos segmentos têm
proporcionado reduções de 5% a
30% do Custo Total
Nossa abordagem
10
Gastos Gerais (ECR)
Capital de Giro (ECR)Processos (ECR)
Mão de Obra (ECR)
Riscos Operacionais
(“Cash at Risk”)
Receitas
Nossa abordagem
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Gastos Gerais (ECR)
Capital de Giro (ECR)Processos (ECR)
Mão de Obra (ECR)
Riscos Operacionais
(“Cash at Risk”)
* ECR – Enterprise Cost Reduction
Receitas
Nossa abordagem
• Relacionar hipóteses de oportunidades de redução de custos, compreendendo, dentre outras:
� Renegociação de contratos com atual fornecedor;
� Abertura de cotação para troca do fornecedor;
� Verificação do cumprimento de SLA´s / incorporação de SLA´s;
� Terceirização de riscos;
� Simplificação do serviço para redução do gasto (Ex.: mudança / redução do escopo);
� Eliminação do serviço.
• Desafiar de forma arrojada toda despesa arbitrária. Revisar as políticas e procedimentos de certos itens
incluindo:
� Viagens e entretenimento
� Cursos e treinamentos
� Serviços de terceiros
� Telecomunicações (telefones fixo e celulares, etc.)
• Melhorar Governança (ex.: Reduzir os limites da aprovação, instituir controles mais rígidos sobre as
despesas).
• Discutir premissas com alta gestão e validar direcionamento;
• Quantificar os ganhos;
• Totalizar redução por rubrica, anualizar e documentar resultado final.
Atividades
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Gastos
Gerais
Ferramentas
Matriz Estratégica de Sourcing
13
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
EPI
Locação de Imóveis
Transporte
Filme
Verniz
Embalagem
BlanquetaPaletes
Chapas
UtilidadesTI
Serviços de 3º
Armazenagem
Complexidade do Mercado Fornecedor
Veículos
Caixas de Papelão
Peças de Manutenção
Industrialização 3º
Produção de CDs
Limpeza
Pano
Adesivos
Papel
Telefonia
Imp
ort
ân
cia
Baselin
e
Produção de DVD+J140s
Equip. de Movimentação
Químicos
Tintas
Brindes
Cursos/TreinamentoObras/Reformas
Matriz Estratégica de Sourcing a fim de identificar a melhor estratégia de compra para cada categoria de despesa.
A Matriz leva em consideração a importância da categoria no baseline, a complexidade do mercado fornecedor e o volume de gastos (tamanho da bolha). As categorias serão posicionadas nos seguintes quadrantes: Alavancáveis, Estratégicos, Oportunidades e Não Críticos.
Alavancáveis
Estratégicos
Oportunidades
Não críticos
Legenda:
Nossa abordagem
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Serviços de Terceiros Serviços Bancários Gastos com Viagens Recursos Humanos
• Limpeza
• Segurança
• Processamento Folha Pagto
• Gestão de Arquivos
• Publicidade e Propaganda
• Taxas Cartão de Crédito
• Despesas Financeiras
• Multas por Pagto em Atraso
• Tarifas Bancárias
• Seguros (prop., veíc. e vida)
• Hospedagens
• Alimentação
• Transporte Aéreo
• Transporte Viário
• Comissões Agente Viagens
• Treinamento
• Recrutamento e Seleção
• Cursos de Idiomas
• Planos de Saúde
• Alimentação
Informática Utilidades Telecomunicações Gestão de Frota
• Desktops
• Laptops
• Servidores
• Licenças de Aplicativos
• Impressão e reprografia
• Serviços Suporte Usuário
• Energia Elétrica
• Água e Esgoto
• Combustível Industrial
• Gestão de Resíduos
• Telefonia Fixa (local e longa)
• Telefonia Móvel
• Rede de dados
• Manutenção de Veículos
• Combustível
• Leasing
Almoxarifado Postagem e Entregas Prédios e Construções
• Materiais de Limpeza
• Materiais de Escritório
• Consumíveis Fábrica
• Correios
• Courier
• Fretes
• Manutenção Predial
• Aluguéis
Nossa abordagem
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Gastos Gerais (ECR)
Capital de Giro (ECR)Processos (ECR)
Mão de Obra (ECR)
Riscos Operacionais
(“Cash at Risk”)
* ECR – Enterprise Cost Reduction
Receitas
Nossa abordagem
Atividades
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Mão-de-Obra
• Entender a estrutura de salários e benefícios x jornada de trabalho e complexidade das atividades
realizadas por cada profissional;
• Relacionar hipóteses de oportunidades de redução de custos, compreendendo, dentre outras:
� Simplificação de Lideranças (Revisão da Estrutura Organizacional // Amplitude de Comando).
� Redimensionamento de quadro – Análise por Parâmetros de Produtividade:
� Corte de Serviços Não Essenciais (Ex.: Comunicação Interna // Relatórios).
� Revisão da Grade Salarial:
� Auditoria/Revisão de Rubricas da Folha de Pagamento
� Readequação da estrutura de benefícios - alternativas de simplificação, redução ou exclusão do
benefício (planos de saúde / odontológico, planos de pensão, tickets, celulares, etc.);
� Simplificação de Ações de RH (Ex.: Confraternizações, Brindes)
Nossa abordagem
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Gastos Gerais (ECR)
Capital de Giro (ECR)Processos (ECR)
Mão de Obra (ECR)
Riscos Operacionais
(“Cash at Risk”)
* ECR – Enterprise Cost Reduction
Receitas
Nossa abordagem
• Entender o fluxo dos processos buscando identificar:
� Objetivo de cada processo / subprocesso;
� Clientes e fornecedores do processo / subprocesso;
� Tempo despendido em cada atividade;
� Principais gargalos / retrabalhos / deficiências existentes;
� Indicadores de performance relativos ao processo (custo, qualidade e tempo).
• Relacionar hipóteses de oportunidades de redução de custos, através da identificação de perdas e
causas raízes, compreendendo, dentre outras:
� centralização, eliminação, simplificação, automatização e/ou redistribuição das atividades dos
processos;
� situações potenciais de terceirização.
• Discutir premissas com alta gestão e validar direcionamento;
• Quantificar os ganhos;
• Totalizar redução, anualizar e documentar resultado final.
Atividades
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Processos
Nossa abordagem
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Processos
LOOPSQuando uma etapa emum processo é executadapela mesma pessoadiversas vezes.
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADESempre existe confusãoentre as atribuições de uma área com outra.
ATRASOSDESNECESSÁRIOSTempo excessivo entre uma atividade e outra.
DEAD-ENDSQuando um documento ourelatório não é maisnecessário, mas continuasendo utilizado.
TRABALHO MANUALPreenchimento deformulários e outras tare-fas manuais que poderiamser automatizadas.
BURACOS NEGROSEtapa em um processoque resulta em delay ouaparentes interrupções.
REPETIÇÕESAtividade que se repeteno processo.
PROCESSOS COMMUITAS ATIVIDADESSerá que todas sãonecessárias?
SEQÜÊNCIAVerificar as atividades quepodem ser efetuadas emparalelo, evitando repe-tição ou esforço duplo.
ESFORÇO DUPLICADOIdentificar as etapas quesão repetidas em áreasdiferentes.
INTEGRAÇÃOProblemas de conexãoentre processos, áreas,consumidores ou fornece-dores.
PROCESSOSPARALELOSÁreas que executamprocessos semelhantessem padronização.
GARGALOSEtapas que transcorremem velocidade muitoinferior às demais ditandoo ritmo de execução.
Exemplos de falhas em processos que não funcionam adequadamente
Nossa abordagem
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Gastos Gerais (ECR)
Capital de Giro (ECR)Processos (ECR)
Mão de Obra (ECR)
Riscos Operacionais
(“Cash at Risk”)
* ECR – Enterprise Cost Reduction
Receitas
Nossa abordagem
• Identificar e sugerir mudanças estruturais no capital de giro baseado na priorização das iniciativas:
� Contas a pagar:
o Alongar prazos;
o Solicitar prorrogações em qualquer não conformidade do produto / serviço;
o Concentrar fornecedores e otimizar barganha;
o Negar pagamento de juros em qualquer situação;
o Requerer descontos para pagamentos antecipados.
� Contas a receber:
o Reduzir prazos;
o Evitar concessão de descontos;
o Fortalecer o processo de cobrança dos vencidos;
� Dívidas / Financiamentos
o Revisar o perfil da dívida objetivando:
• Alongamento do perfil;
• Redução dos encargos.
Atividades
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Capital
de Giro
Nossa abordagem
� Estoques / Almoxarifado
o Revisar giro dos estoques e controles sobre estoques de baixo giro, estabelecendo programas para
venda dos obsoletos;
o Revisar nível dos estoques de segurança visando identificar possibilidades de redução;
o Revisar e otimizar quantidade de SKU´s, marcas, volume e variações;
o Verificar possibilidades de consignação.
• Discutir premissas com alta gestão e validar direcionamento;
• Quantificar os ganhos;
• Totalizar redução, anualizar e documentar resultado final.
Atividades
23
Capital
de Giro
Ferramentas
Lean Office – Simplificação
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Processos simplificados com base no conceito de “Lean Thinking”, que consiste na eliminação de atividades que não agregam valor (manual, duplicidade,etc..), e a consequente redução de etapas e de retrabalho.
Princípios para Análise e Revisão de Processos
A B DC E
A B DC E
A B DC FE G
A B G
A B DC FE G
A
B
C
D
E
A
A
A B DC E
A B DC E
Existem passos desnecessários na execução do
processo para atender às necessidades dos clientes?
A B C D
A D B C
Há atividades conduzidas sequencialmente quando
poderiam ser conduzidas em paralelo, sem prejuízo ao
cliente?
Algumas atividades poderiam ser conduzidas
antecipadamente, gerando aumento do nível de
serviço?
O processo contém atividades com retrabalho ou falha
na integração que reduzem o nível de serviço?
As atividades estão organizadas dentro de uma
seqüencia lógica e otimizada?
Ferramentas
Enterprise Value Map
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O ValueMap™ é uma ferramenta que resume em uma única página as formas de como gerar valoraos acionistas, o que permite direcionar as empresas a repensarem o que fazem e o que poderiamfazer para melhorar a geração de valor ao acionista. É uma ferramenta fundamental para priorizar egerar consenso sobre iniciativas e oportunidades que visam aumentar o valor para o acionista, bemcomo mensurá-las. Geração de Caixa
•Volume•Preço
•Vendas, custos administrativos•Custos de mercadorias vendidas
•Equipamentos•Inventário•Contas a pagar e receber
Como o valor é criado?(Value Drivers)
O que pode ser feito?(Improvement levers)
Crescimento
da Receita
Melhoria da
Margem Operacional
Otimização
dos Ativos
Mudar o que se faz
(Estratégia)• O que você provê• Quem é seu alvo• Como você compete• Onde você aplica seus recursos• Que operações você terceiriza
Fazer melhor o que já é feito
(Táticas)• Processos de negócio• Colaboração Intra- e inter-companhia• Satisfação do cliente, funcionário e stakeholders• Desenvolvimento e aplicação de recursos e bens• Desenvolvimento estratégico de habilidades
•Pontos forte da empresa•Fatores externos
Expectativas
Ferramentas
Revenue Enhancement Database
Base de dados mundialmente utilizada pelos profissionais da Deloitte a qual tem cadastrados os processos e as atividades realizadas por Companhias que alcançaram excelência em “Revenue Enhancement”.
Ferramentas
Enterprise Cost Management Database
Base de dados mundialmente utilizada pelos profissionais da Deloitte a qual tem cadastrados os processos e as atividades realizadas por Companhias que alcançaram excelência em “Cost improvement”.
Ferramentas
Pesquisa e Publicações
ECR e Mudança de estrutura –Repensando o
modelo de negócio
Esta publicação, descreve como um modelo
eficaz de negócios ajuda a definir como uma
corporação está organizada ou estruturada,
interface com os clientes, e preparada para
reagir ao mercado externo.
SG&A Redução de custos: Seis passos para a
sustentabilidade
Esta pesquisa, aborda os seis elementos essenciais
para alcançar a sustentabilidade SG&A redução dos
custos, analisando modelos de negócios e
desenvolvendo abordagens sistemáticas.
Modelo para elaboração de um programa de
redução dos custos
Esta publicação inclui: reexaminarmos a
estratégia, estabelecimento de base de
custos, definição de alvos para a redução dos
custos, identificação de potenciais iniciativas,
e priorização das iniciativas.
Construindo vantagem competitiva através da
estratégia de redução de custos
Esta publicação tem como objetivo apresentar
uma abordagem sobre o que Companhias de
FSI precisam para alcançar a estratégica de
redução de custos.
Six Sigma’s Role in Enterprise Cost Reduction
Six Sigma é uma abordagem disciplinada para
melhoria da qualidade. Utiliza medidas para obter
processos organizacionais mais próximos da
excelência. Este artigo, discute como as empresas
podem reduzir custos em toda a empresa, ao
mesmo tempo que fornece um quadro para uma
melhoria sustentável.