orientacja na wyniki · zenon foltynowicz, marta purol, ... planning) i budżetowania [otley1999]....

Orientacja na wyniki

gospodarce

PRACE NAUKOWE

RESEARCH PAPERS 265

Piotr Rogala

Recenzenci:WitoldBiały,MarekBugdol,JoannaEjdys,PiotrGrudowski, JanJasiczak,PiotrJedynak,KrystynaLisiecka,AlinaMatuszak-Flejszman, FranciszekMroczko,BazyliPoskrobko,PiotrPrzybyłowski,TadeuszSikora,ElżbietaSkrzypek,KatarzynaSzczepańska,StanisławTkaczyk, MaciejUrbaniak,TadeuszWawak,MałgorzataWiśniewska, LeszekWoźniak,ZofiaZymonik

Redakcjawydawnicza:ElżbietaKożuchowska,BarbaraMajewska

Redakcjatechnicznaikorekta:BarbaraŁopusiewicz

Łamanie:AdamDębski

Projektokładki:BeataDębska

PublikacjajestdostępnawInternecienastronach: www.ibuk.pl,www.ebscohost.com, TheCentralandEasternEuropeanOnlineLibrarywww.ceeol.com, atakżewadnotowanejbibliografiizagadnieńekonomicznychBazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php

Informacjeonaborzeartykułówizasadachrecenzowaniaznajdująsię nastronieinternetowejWydawnictwa www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Kopiowanieipowielaniewjakiejkolwiekformie wymagapisemnejzgodyWydawcy

© CopyrightbyUniwersytetEkonomicznyweWrocławiu Wrocław2012

ISSN 1899-3192ISBN 978-83-7695-203-1

Wersjapierwotna:publikacjadrukowana

Druk:DrukarniaTOTEM

Spis treści

Wstęp................................................................................................................ 9

Anna Baraniecka, Konfliktcelówwprzedsiębiorstwie–identyfikacja,kon-sekwencjeisposobyeliminowania............................................................. 11

Tomasz Brzozowski, Przeglądzarządzaniaaorientacjanawyniki............... 31Marek Bugdol, Zaufaniejakowynikdziałalnościorganizacji....................... 40Joanna Cackowska, Katarzyna Szczepańska, Perspektywysatysfakcjina-

uczycieli...................................................................................................... 54Małgorzata Chojnacka, Kryteria i metody oceny jakości obsługi klienta

wwybranychprzedsiębiorstwachtransportumiejskiego.......................... 65Marta Chudykowska, Wybraneproblemybudowyiwdrażaniazrównowa-

żonejkartywynikówwszpitalu................................................................. 77Sylwia Dziedzic, AnalizapoziomusatysfakcjiabsolwentówWydziałuZarzą-

dzaniaPolitechnikiRzeszowskiej.............................................................. 90Zenon Foltynowicz, Marta Purol, Doskonalenieprocesuzarządzaniastra-

tegicznegozorientowanegonawynikinaprzykładzieWydziałuTowaro-znawstwaUniwersytetuEkonomicznegowPoznaniu............................... 102

Bartosz Fortuński, „Wyniki” proekologicznego podejścia do energetyki wUniiEuropejskiejwoparciuomodelEFQM......................................... 113

Barbara Fura, Wpływ systemu zarządzania środowiskowego na wynikiprzedsiębiorstwwojewództwapodkarpackiego......................................... 126

Tomasz Greber, Kwantyfikacjawynikówauditówtrzeciejstrony................. 136Piotr Grudowski, Jacek Matusiak, Wybrane aspekty oceny satysfakcji

ilojalnościklientówipracowników........................................................... 144Rafał Haffer, Systemy pomiaru wyników działalności polskich przedsię-

biorstwiichwpływnaosiąganewyniki.................................................... 156Liliana Hawrysz, Katarzyna Hys, Klient i jego satysfakcja w usługach

administracjipublicznej............................................................................. 172Zbigniew Kłos, Krzysztof Koper, Wybrane aspekty analizy orientacji na

wynikwprzedsiębiorstwachsektoraspożywczego................................... 184Elżbieta Krodkiewska-Skoczylas, Grażyna Żarlicka, Zarządzanieproce-

sowestymulatoremdoskonaleniawynikówdziałalnościorganizacjipu-blicznej........................................................................................................ 194

Marta Kusterka-Jefmańska, Bartłomiej Jefmański, Determinantysatys-fakcjiklientówzusługjednostekadministracjipublicznej–naprzykła-dzieUrzęduMiastawDzierżoniowie........................................................ 208

Andrzej Kwintowski, Porównaniewybranychnarzędzizwiązanychzpostę-powaniemzwyrobemniezgodnym............................................................ 220

6 Spistreści

Krystyna Lisiecka, Łukasz Pajor, Proekologiczne zarządzanie przedsię-biorstwem–wynikibadań......................................................................... 229

Agata Lulewicz-Sas, Raportowanie działalności społecznie odpowiedzial-nejprzedsiębiorstw..................................................................................... 245

Ewa Łosiewicz-Dniestrzańska, Pomiar jakości procesu realizacji usługibankowej..................................................................................................... 260

Katarzyna Midor, Witold Biały, Wyniki badań oczekiwań i satysfakcjiklientówuczelniwyższejzobszaruwojewództwaśląskiego.................... 271

Agnieszka Panasiewicz, Metodykazarządzania ryzykiemzgodnazestan-dardemISO31000...................................................................................... 282

Barbara Pytko, Doskonalenie zarządzaniapublicznego zwykorzystaniemwynikówanalizyprzemianjakościowych................................................. 294

Paweł Rumniak, Kierunki rozwoju raportowaniawewnętrznegoprzedsię-biorstwa....................................................................................................... 308

Renata Sosnowska-Noworól, Zdzisław Woźniak, Sformalizowanysystem–skutecznyinstrumentzarządzaniaczyhamulecrozwoju?..................... 319

Barbara Sujak-Cyrul, Sylwia Dudziak-Kamieniarz, Edukacyjnawartośćdodanaaorientacjanawyniki–doniesieniezbadańankietowych.......... 336

Maciej Urbaniak, Formywstępnejocenydostawców–wynikibadań.......... 357Izabela Witczak, Poprawaskutecznościiefektywnościusługzdrowotnych

wszpitalachpoprzezwdrażanie standardówakredytacyjnych–analizapolskichimiędzynarodowychdoświadczeń.............................................. 365

Marian Woźniak, WykorzystanieModeluDoskonałościEFQMdoanalizyżywotnościgminwiejskichnaprzykładziewybranychgminwojewódz-twapodkarpackiego.................................................................................... 374

Grażyna Paulina Wójcik, Wpływ systemówzarządzania na efektywnośćprzedsiębiorstwaenergetycznego............................................................... 390

Sabina Zaremba-Warnke, Znaczenieekotestówdlazapewnieniasatysfakcjiproekologicznymklientom......................................................................... 404

Anetta Zielińska, Metodywycenyobszarówprzyrodniczocennych................ 414

Summaries

Anna Baraniecka, The aim conflict in an enterprise – identification,consequencesandwaysofelimination....................................................... 30

Tomasz Brzozowski, Managementreviewvs.resultsorientation.................. 39Marek Bugdol, Trustasaresultofanorganization’sactivities...................... 53Joanna Cackowska, Katarzyna Szczepańska, Perspectives of teachers’

satisfaction.................................................................................................. 64Małgorzata Chojnacka, Criteria and methods of appraisal of quality of

customerserviceinchosenenterprisesofmunicipaltransportation........ 76

Spistreści 7

Marta Chudykowska, Chosenaspectsofdesigningand implementing thebalancedscorecardinahospital................................................................. 89

Sylwia Dziedzic, AnalysisofsatisfactionlevelofthegraduatesofFacultyofManagementatRzeszówUniversityofTechnology.................................. 101

Zenon Foltynowicz, Marta Purol, Improving result-oriented strategicmanagement – the case of commodity Science Faculty of the PoznańUniversityofEconomics........................................................................... 112

Bartosz Fortuński, „Results”ofenvironmentalapproachtowardsEuropeanUnionenergypolisyintheEFQMmodel................................................... 125

Barbara Fura, InfluenceofISO14001systemadoptionontheperformanceofthePodkarpackieVoivodeshipenterprises............................................ 134

Tomasz Greber, Quantificationofresultsofthirdpartyaudits...................... 143Piotr Grudowski, Jacek Matusiak, Selectedaspectsofthesatisfactionand

loyaltyofcustomersandemployees........................................................... 154Rafał Haffer, Performancemeasurementsystemsandtheirimpactonresults

achievedbyPolishcompanies.................................................................... 171Liliana Hawrysz, Katarzyna Hys, Client and his satisfaction in public

administrationservices............................................................................... 183Zbigniew Kłos, Krzysztof Koper, Selectedaspectsoforientationanalysison

resultsinfoodsectorcompanies................................................................. 193Elżbieta Krodkiewska-Skoczylas, Grażyna Żarlicka, Processmanagement

as a stimulator for improving the results of public organizationperformance................................................................................................ 207

Marta Kusterka-Jefmańska, Bartłomiej Jefmański, Determinants ofcustomer satisfaction with public administration units services – theexampleofthemunicipalofficeofDzierżoniów....................................... 218

Andrzej Kwintowski, Comparisonof selected toolsused in thecontrolof anonconformingproduct........................................................................... 228

Krystyna Lisiecka, Łukasz Pajor, Environment-friendly management –studyfindings............................................................................................. 244

Agata Lulewicz-Sas, Reportingofsociallyresponsiblebusiness................... 259Ewa Łosiewicz-Dniestrzańska, Qualitymeasurementofthebankingservice

process........................................................................................................ 270Katarzyna Midor, Witold Biały, Research results of expectations and

satisfaction of clients of higher education institution in the SilesianVoivodeshipregion..................................................................................... 281

Agnieszka Panasiewicz, Risk management methodology in accordance withISO31000standard............................................................................ 293

Barbara Pytko, Public management improvement with the applience ofanalysisresultsofqualitychanges.............................................................. 307

Paweł Rumniak, Directionsofchangesanddevelopmentofinternalreportsystems....................................................................................................... 318

8 Spistreści

Renata Sosnowska-Noworól, Zdzisław Woźniak, Aformalisedsystem–aneffectivetooloranimpediment?................................................................ 335

Barbara Sujak-Cyrul, Sylwia Dudziak-Kamieniarz, Educational valueaddedandfocusonresults–reportfromsurveystudy............................. 356

Maciej Urbaniak, Formsofapreliminaryevaluationonsuppliers–studiesresults.......................................................................................................... 364

Izabela Witczak, Improvingefficiencyandeffectivenessofhealthcare inhospitals through the implementation of accreditation standards (TheanalysisofPolishandinternationalexperience)......................................... 373

Marian Woźniak, TheapplicationofEFQMQualityModelforfoodanalysisin rural communities on the example of Podkarpackie Voivodeshipcommunities............................................................................................... 389

Grażyna Paulina Wójcik, Impact ofmanagement on the effectiveness ofpowerindustry............................................................................................ 403

Sabina Zaremba-Warnke, Eco-testsimportancetoensureenvironmentallyconsciouscustomerssatisfaction................................................................ 413

Anetta Zielińska, Evaluationmethodsofnaturallyvaluableareas................ 423

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 265 ● 2012

Orientacjanawynikiwewspółczesnejgospodarce ISSN1899-3192

Rafał HafferUniwersytetMikołajaKopernikawToruniue-mail:[email protected]

SYSTEMY POMIARU WYNIKÓW DZIAŁALNOśCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW I ICH WPŁYW NA OSIąGANE WYNIKI

Streszczenie: Artykuł przedstawia wyniki badań1 zrealizowanych wlatach 2006–2007,ukazujące zaawansowanie polskich przedsiębiorstw2w rozwoju systemów pomiaruwyni-ków działalności scharakteryzowanych przez przedstawicieli najwyższego kierownictwazewzględunaichobszary,elementy,procesyifunkcje.Wskazujetakże,wjakisposóbsys-temytewpływająnawynikidziałalnościprzedsiębiorstworaz ichdoskonałośćbiznesową,mierzoną napodstawie kryteriówModeluDoskonałościEFQM.Wartykulewykazano teżzależnośćpomiędzyaktywnościąprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościazaawansowaniem stosowanych systemów zarządzania. Prezentowane wnioski sformuło-wanonapodstawiebadańankietowych,przeprowadzonychnapróbie230średnichidużychprzedsiębiorstw,orazwywiadu,którymobjęto16%(N�37)przedsiębiorstwpróbypodsta-wowej.Wartykuleprzywołanorównieżwynikipodobnychbadańautora,przeprowadzonychwlatach2004–2005.Zdanychwynika,że:(1)aktywnośćpolskichprzedsiębiorstwwzakre-siepomiaruwynikówdziałalnościwzdecydowanejwiększościprzypadkówjestnastępstwemuzyskaniacertyfikatuISO9001;(2)biorącpoduwagętrzyfazyrozwojusystemówpomiaruwynikówdziałalności,zdefiniowanewartykule,należyprzyjąć,żepolskieprzedsiębiorstwaznajdująsięwpierwszejfazie;(3)aktywnośćpolskichprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościwzrastawrazzzaawansowaniemstosowanegosystemuzarządzania;oraz(4)wrazzewzrostemzaawansowaniasystemupomiaruwynikówdziałalnościrosnąwy-nikidotyczącepracowników,klientówispołeczeństwa,będącezapowiedziąpoprawyprzy-szłychrynkowychifinansowychwynikówprzedsiębiorstw.

Słowa kluczowe:pomiar,wynikidziałalności,systempomiaruwynikówdziałalności,dosko-nałośćbiznesowa,modelEFQM.

1 Szerzejnatematprezentowanychwartykulewynikówbadańzob.[Haffer2011].2 Podpojęciem„polskieprzedsiębiorstwa”należyrozumiećprzedsiębiorstwadziałającenatere-

niePolski.

Systemypomiaruwynikówdziałalnościpolskichprzedsiębiorstw… 157

Wstęp1.

Wynikibadańwskazują,żeorganizacjewykorzystującezrównoważonesystemypo-miaruwynikówdziałalnościjakonarzędziawspomagająceproceszarządzaniauzy-skująlepszewynikiniżte,któreichniestosują[Lingle,Schiemann1996].Korzyść,którejdostarczająsystemypomiaruwynikówdziałalności,jestwięcpotwierdzonaempirycznie, zdecydowanie trudniej jednak zdobyć dane informujące osposobiemaksymalizowania tej korzyści. Innymi słowy, nie jest już rzeczą tak oczywistą,czymjestskutecznysystempomiaruwynikówdziałalnościorazjakimicechamipo-winiensięcharakteryzować,abykorzyść,którejdostarczaorganizacji,mogłabyćmaksymalizowana.

Pomiarwynikówdziałalnościtozagadnienie,którymzajmująsiębadaczeiprak-tycyróżnychdyscyplinzzakresuzarządzania,takichjakzarządzaniestrategiczne,zarządzanie jakością,zarządzanieoperacyjne,zarządzanieprocesami,zarządzaniezasobamiludzkimi,zachowaniaorganizacyjne,zarządzaniesystemamiinformatycz-nymi,zarządzaniemarketingowe,zarządzaniefinansamiirachunkowośćzarządcza.Każda ztych dziedzin maswój udział wrozwoju podejść, metodyk isystemówpomiaru wyników działalności. Jednocześnie między przedstawicielami wymie-nionych dyscyplin brakuje konsensusu cododefinicji systemupomiaruwynikówdziałalności(SPWD,ang.business performance measurement system–BPMS)[Du-mond1994].Różnorodnośćiinterdyscyplinarnośćbadańprowadzonychwobszarzepomiaruwynikówdziałalnościdodatkowokomplikujesprawę.TakiestwierdzeniedobrzeilustrujeprzegląddefinicjisystemuPWD,spotykanychwliteraturze[Fran-co-Santos iin. 2007]. Zperspektywy zarządzania operacyjnego system pomiaruwynikówdziałalnościdefiniowanyjestzwyklejako„zbiórmiernikówstosowanychdokwantyfikacji skuteczności i/lub efektywnościprzeszłychdziałań” [Neely iin. 1995] lub jakoproces raportowania,którydostarcza informacjizwrotnejpracow-nikomnatematwynikówichdziałań[Bititci iin. 1997].Perspektywazarządzaniastrategicznego pozwala uchwycić dwa inne aspekty systemu PWD. Popierwsze,odzwierciedla on procedury stosowane dokaskadowaniawdół (napiony, działy)miernikówdziałalnościstosowanychdoimplementacjistrategiiworganizacji[Gates

1999].Podrugie,systemPWDzaopatrujeorganizacjęwinformacjeumożliwiająceweryfikację trafnościzałożeń ipostanowieńprzyjętejdorealizacji strategii [Ittneriin. 2003].Zperspektywyrachunkowościzarządczejpojęciesystemupomiaruwy-nikówdziałalnościtraktowanejestjakosynonimplanowaniabiznesu(management planning)ibudżetowania[Otley 1999].

Przegląd definicji wskazuje naistnienie dużych rozbieżności wpostrzeganiuistotysystemupomiaruwynikówdziałalności.Jednakichuważnaanalizapozwa-la naich uporządkowanie zewzględu narodzaj poruszanych aspektów systemuPWD.Definicjeteuwypuklająwięcjedenlubkombinacjękilkuspośródponiższychaspektówsystemupomiaruwynikówdziałalności,mianowicie[Franco-Santosiin.2007]:

158 RafałHaffer

obszary,rozumianejakoobszaryaktywnościiwynikóworganizacjipokrytepo- •miaremprzezsystemPWD,elementy,rozumianejakoczęściskładowe,któretworząsystemPWD, •funkcje,rozumianejakozadanialubrole,którespełniasystemPWD, •procesy,rozumianejakoseriedziałań,którychłącznarealizacjastanowioistnie- •niusystemuPWD.Wkolejnym punkcie artykułu, prezentującym wyniki badań, wtabelach 2–5

przedstawionocharakterystykisystemupomiaruwynikówdziałalnościzidentyfiko-wanepoprzezanalizękilkudziesięciujegodefinicji.IchwystępowaniewsystemachPWDbadanychprzedsiębiorstwanalizowanozuwzględnieniemwymienionychwy-żejobszarów,elementów,funkcjiiprocesówrealizowanychwsystemachPWD.

Metodyka badania2.

Danegromadzonebyłyzapomocąustrukturyzowanegokwestionariusza,któryzo-stałwysłanydośrednich idużychprzedsiębiorstw(zatrudniających50 lubwięcejpracowników), działających naterenie Polski, odnotowywanych wtakich bazachdanych, jak„Firmy2005.MarketingCD”, „Polscy liderzy jakości”oraz„GazeleBiznesu”3.Badaniaempirycznerealizowanowtrzechetapach.Pierwszyetapstano-wiłobadanieankietoweprzedsiębiorstw,poprzedzonebadaniempilotażowym,drugietapobejmowałwywiadykwestionariuszowewprzedsiębiorstwach,natomiastetaptrzeci przyjął postać badania eksperckiego, zrealizowanego zapomocą korespon-dencyjnejwersjimetodydelfickiej.Próba,zbadanawetapiepierwszym,liczyła230przedsiębiorstw(próbabadawczaPL2007).Wdrugimetapiebadaniawzięłoudziałłącznie 37 przedsiębiorstw (próba badawcza PLII2007), costanowiło 16%próbypodstawowej (N�230). Wniniejszym artykule skupiono się przede wszystkimnaprezentacjiwynikówwywiadu.Wjegoramachprzedstawicielenajwyższegokie-rownictwa zostali poproszeni oscharakteryzowanie systemów pomiaru wynikówdziałalności stosowanych wprzedsiębiorstwach, którymi zarządzają, zewzględunaichobszary,elementy,procesyifunkcje.Wceluokreśleniazależnościpomiędzyaktywnościąprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościapoziomemuzyskiwanychwynikóworazzaawansowaniemstosowanychsystemówzarządzaniaposłużonosięszeregiemzmiennych,którychcharakterystykiwrazzopisemskalpo-miarowychprzedstawionowtab.1.

3 Prezentowane wyniki badań pochodzą zwykonanego naWydziale Nauk EkonomicznychiZarządzaniaUniwersytetuMikołajaKopernikawToruniu,sfinansowanegoprzezMinisterstwoNa-uki iSzkolnictwaWyższego,projektubadawczegonr1H02D09930,zatytułowanego„Samoocenawsystemachzarządzaniajakościąprzedsiębiorstw”,któryzostałzrealizowanyprzezautorawlatach2006–2007.


Tabela 1. ListazmiennychankietyiwywiaduwrazzopisemskalpomiarowychLp. Zmienne Opiszmiennychiskalpomiarowych

Zmiennemodeludoskonałości1 Wyznaczniki

EFQMZmiennewyrażająceocenęprzedstawicielikierownictwadotyczącą aktywności, jaką podejmują zarządzane przez nich przedsiębiorstwa w każdym z dziewięciu obszarów samooceny, według modelu EFqM,doktórychnależą:(1)przywództwo,(2)politykaistrategia,(3)zarządzanieludźmi,(4)partnerstwoizasoby,(5)procesy,(6)wynikiklientów,(7)wynikipracowników,(8)wynikispołeczne,(9)kluczowewynikidziałalności(opartenajedenastostopniowejskaliprocentowej<0%,10%,20%,…,100%>,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:0%−brakaktywnościwda-nymobszarzesamooceny,100%−maksymalnypoziomaktywnościwdanymobszarzesamooceny).Skalepomiarowezawierały51podkryteriówskładającychsięna9wymie-nionychwyżejkryteriów,identycznychztymi,któretworząmodelEFQM

2 Doskonałośćbiznesowa(DB)

Zmiennawyrażającawyniki samooceny(średniąocenę)przedstawicielikierownic-twadotyczącej postępu, jaki poczyniły zarządzane przez nich przedsiębiorstwa w kierunku doskonałości, według kryteriów modelu EFqM(opartanajedenasto-stopniowejskaliprocentowej<0%,10%,20%,…,100%>,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:0%−brakpostępu,100%−maksymalnypostępwkierunkudoskonałości)

Zmiennasystemuzarządzania3 Systemzarzą-

dzania(SZ)Zmiennawyrażającazaawansowanie przedsiębiorstw w rozwoju stosowanych syste-mów zarządzania(opartanaczterostopniowejskali<0,3>,gdzie0oznacza,żefirmaniestosujesystemuzarządzania,1–żefirmastosujewłasnyi/lubbranżowysystemjakościi/lubinnystandardzarządzania,2–żefirmastosujeISOserii9000,3–żefirmastosujeExcellenceModeli/lubSixSigmai/lubTQMi/lubBalancedScorecard

Zmiennesystemupomiaruwynikówdziałalności(zmiennesystemusamooceny)4 Kompleksowość

systemusamo-oceny(KSS)

Zmiennawyrażającaopinięprzedstawicielikierownictwanatematdojrzałości stoso-wanych w przedsiębiorstwach systemów samooceny,stanowiącaagregat(średnią)utworzonyzczterechkolejnych4zmiennych:OSS,ESS,FSS,PSS(opartanapięcio-stopniowejskaliLikerta,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:1–niedojrza-łośćstosowanegosystemusamooceny,5−maksymalnypoziomdojrzałościstosowane-gosystemusamooceny)

5 Obszarysyste-musamooceny(OSS)

Zmiennawyrażającaopinięprzedstawicielikierownictwanatematregularności pomiarów wyników działalności przedsiębiorstw w czterech obszarach samooceny: finansowej,klientów,pracownikówiprocesówwewnętrznych(opartanapięciostopnio-wejskaliLikerta,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:1–brakregularnychpomiarów,5−prowadzenieregularnychpomiarówwdanymobszarzesamooceny)

6 Elementysyste-musamooceny(ESS)

Zmiennawyrażającaopinięprzedstawicielikierownictwanatematzakresu występo-wania poszczególnych elementów systemu samooceny wzarządzanychprzeznichprzedsiębiorstwach.Jejwewnętrznąstrukturęzaprezentowanowtabeli3(opartanapię-ciostopniowejskaliLikerta,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:1–brakdanegoelementusystemusamooceny,5−maksymalnyzakreswystępowaniadanegoelementusystemusamooceny)

7 Funkcjesystemusamooceny(FSS)

Zmiennawyrażającaopinięprzedstawicielikierownictwanatematstopnia, w jakim system samooceny pełni przynależne mu funkcje wzarządzanychprzeznichprzed-siębiorstwach.Jejwewnętrznąstrukturęzaprezentowanowtabeli4(opartanapięcio-stopniowejskaliLikerta,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:1–żesystemsamoocenyniepełnidanejfunkcji,5–żesystemsamoocenypełnidanąfunkcjęwmaksymalnymstopniu)

10 Procesysystemusamooceny(PSS)

Zmiennawyrażającaopinięprzedstawicielikierownictwanatematzakresu, w jakim poszczególne procesy realizowane są w systemie samooceny wzarządzanychprzeznichprzedsiębiorstwach.Jejwewnętrznąstrukturęzaprezentowanowtabeli5(opartanapięciostopniowejskaliLikerta,którejskrajnewartościoznaczająodpowiednio:1–żedanyprocesniejestrealizowanywsystemiesamooceny,5–żedanyprocesrealizowanyjestwsystemiesamoocenywstopniumaksymalnym)

Źródło: opracowaniewłasnenapodstawiewynikówwywiadówprzeprowadzonychwprzedsiębiorstwach.

160 RafałHaffer

Zmiennezawartewtab.1sklasyfikowanowtrzechkategoriach:zmiennemo-delu doskonałości, zmienna systemu zarządzania oraz zmienne systemu pomiaruwynikówdziałalności.

Zmiennemodeludoskonałości pozwalająokreślićwysiłek, jaki polskie firmypodejmująnaswojejdrodzedodoskonałościwgłównychobszarachsamooceny,na-wetjeśliniestosujążadnegomodeludoskonałości.DoichutworzeniawykorzystanometodykęModeluDoskonałościEFQM.

Zmienna systemu zarządzania opisuje zaawansowanie przedsiębiorstwwroz-wojustosowanychholistycznychsystemówzarządzaniaipodejśćdopomiaruwy-nikówdziałalności.Klasyfikacja zbadanych przedsiębiorstwwedług tej zmiennejpozwalanawyodrębnienie czterechgruporganizacji,mianowicie: (1) firm stosu-jącychmodeldoskonałościi/lubSixSigma,i/lubTQM,i/lubzrównoważonąkartęwyników(BSC),(2)firmstosującychsystemzarządzaniajakościąopartynanormieISO9001,(3)firmstosującychwłasnei/lubsektorowesystemyjakościi/lubinnemiędzynarodowestandardyzarządzania,(4)firmniestosującychznormalizowanychsystemówzarządzania.Firmy,którewdrożyłysystemyzarządzania,awięcwyka-zanewtrzechpierwszychkategoriach,posiadająnierzadkowięcejniżjedensystemlubstandardzarządzania,dlategogrupyteniesąjednorodne,akwalifikacjiprzed-siębiorstw dokażdej znich dokonano zewzględu nanajbardziej zaawansowanysystemzarządzania,stosowanyprzezprzedsiębiorstwo.

Zmiennesystemupomiaruwynikówdziałalnościopisująkompleksowośćstoso-wanychprzezprzedsiębiorstwapodejśćdopomiaruwynikówdziałalności.ZmiennaOSS odzwierciedla regularność pomiarówwyników działalności przedsiębiorstwwczterechobszarachsamooceny,wyodrębnionychwedługkoncepcjizrównoważo-nejkartywyników(BSC):finansowej,klientów,procesówwewnętrznychirozwoju(pracowników). Zmienna ESS opisuje zakreswystępowania poszczególnych ele-mentów,tworzącychsystemysamooceny4wbadanychprzedsiębiorstwach.ZmiennaFSSokreślastopień,wjakimsystemypomiaruwynikówdziałalnościpełniąprzy-należneimfunkcjewzbadanychorganizacjach.ZmiennaPSSinformujeozakresie,wjakimposzczególneprocesyzwiązanezprowadzeniempomiarówworganizacjirealizowanesąwsystemachsamoocenyzbadanychprzedsiębiorstw.ZmiennaKSSstanowi agregat utworzony zczterech wymienionych powyżej zmiennych (OSS,ESS,FSS,PSS),odzwierciedlającpoziomdojrzałościstosowanychwprzedsiębior-stwachsystemówpomiaruwynikówdziałalności.Wdefiniowaniuzmiennychsys-temusamoocenywykorzystanocharakterystykisystemupomiaruwynikówdziałal-nościwymienionewtabelach2–5.

4 Wniniejszymartykulepojęciesystemusamoocenynależytraktowaćjakotożsamezpojęciemsystemupomiaruwynikówdziałalności.


Charakterystyka systemów pomiaru 3. wyników działalności stosowanych w przedsiębiorstwach

Polskieprzedsiębiorstwawostatnichkilkunastulatachpoczyniłyznacznepostępywzakresierozwojusystemówzarządzania,jednakniedośćpowszechniestosująho-listycznepodejściadopomiaruwynikówprowadzonejdziałalności,zgodneześwia-towymtrendemwtymobszarze,polegającymnasięganiudowypracowanychroz-wiązań wpostaci modeli doskonałości biznesowej czy innych metodyk pomiaruwynikówdziałalności,takichjaknp.zrównoważonakartawyników(BSC)czyNa-wigator Skandii. Doświadczenia przedsiębiorstw krajów wysoko rozwiniętychwskazująnatomiastdobitnie,żestosowaniekompleksowychsystemówsamoocenystanowiwarunekskutecznejrealizacjifunkcjikontroliwprzedsiębiorstwie,bezktó-rejproceszarządzanianie jestkompletny,zgodniezzałożeniem,żetrudnozarzą-dzaćczymś,czegoniemożnazmierzyć.Uruchomieniewprzedsiębiorstwieprocesusamooceny,realizowanejwedługkryteriówholistycznegomodeluzarządzania,jestrównoznaczne zwyposażeniem organizacji wobiektywny icałościowy zestawmierników,pozwalającychidentyfikowaćzarównojejsilnestrony,jakiobszarywy-magająceusprawnieńorazdającychpodstawędoopracowywania iimplementacjiplanówdziałaniazintegrowanychzjejstrategią[Porter,Tanner 2004].

0,9%

1,7%

4,8%

11,3%

70,0%

0,0%

1,3%

1,3%

8,9%

44,3%

0% 20% 40% 60% 80%

Six Sigma

Model doskonałości

TQM

Zrównoważona karta wyników (BSC)

ISO 9001

PL2005

PL2007

Rys. 1. HolistycznemodelezarządzaniastosowaneprzezprzedsiębiorstwawpróbachPL2005iPL20075

Źródło:opracowaniewłasnenapodstawiewynikówbadańankietowychprzedsiębiorstw.

Pozapowszechniestosowanymiholistycznymimodelamizarządzania,bazują-cyminazasadachTQM,takimijakModelDoskonałościEFQMlubModelDosko-

5 Narysunku 1, obok danych pochodzących zprojektu badawczego scharakteryzowanegowpunkcie2,zaprezentowanorównieżwynikibadańukończonegoprzezautorawroku2005projek-tubadawczego, stanowiącegograntUMKnr421-E,zatytułowanego„Pomiarwynikówdziałalnościprzedsiębiorstw”(próbabadawczaPL2005,N�79).

162 RafałHaffer

nałościMalcolmaBaldrige’a,polskieprzedsiębiorstwamajądodyspozycjimodeldoskonałościbiznesowejopartynawytycznychPolskiejNagrodyJakości,nazywa-nyModelemDoskonaleniaZarządzania(MDZ).Każdegoroku,począwszyod1995,średnio50organizacjikonkurujeoPolskąNagrodęJakości,ichoćskalataniejestduża, podobnie rzecz wygląda winnych krajach, wktórych ustanowiono nagro-dy jakości. Przykłademmogą być Stany Zjednoczone,wktórych liczba aplikan-tówMBNQAwahasięodokoło30do100organizacjiwskaliroku[Porter,Tanner

2004].Mimotoliczbazestawówwytycznychwydanychorganizacjomodurucho-mieniaProgramuBaldrige’aw1988rokuprzekroczyładwamiliony,copokazuje,jak popularne jest adaptowaniemodelu Baldrige’adosamooceny organizacyjnej,nawetbezstartowaniawkonkursieonagrodęjakości.WprzypadkuprzedsiębiorstwfunkcjonującychwPolsce samoocenawedługkryteriówmodeludoskonałościniezdobyłajeszczetakdużejpopularności.Sytuacjętępotwierdzająwynikizrealizowa-nychbadań,zgodniezktórymimodeldoskonałościstosujewPolsceniewięcejniż2%średnichidużychprzedsiębiorstw(zob.rys.1).

Mimotodziałanianarzeczdoskonałościorganizacyjnejintensyfikująsięwpol-skichprzedsiębiorstwachnawetbezintencjonalnegostosowaniamodelusamoocenywpostacimodeludoskonałościbiznesowej.Najczęściejsąoneefektemwysiłków,jakie polskie przedsiębiorstwapodejmująwcelu podniesienia poziomu zarządza-nia,wdrażając system ISO 9001 (70%wskazań), rzadziej sąnastępstwemwdro-żenia innych modeli zarządzania, dyscyplinujących proces realizacji pomiarówwprzedsiębiorstwie,takichjakTQM(5%wskazań),SixSigma(1%wskazań)czyBSC(11%wskazań).Danezawartenarys.1wskazująnawyraźnywzrostodsetkaprzedsiębiorstwstosującychwszystkiewymienioneholistycznemodelezarządzaniawlatach2005–2007.SystemTQMjestnajmniejsformalizowanymspośródwska-zanychnarysunkumodelizarządzaniaitymsamymnajtrudniejzweryfikowaćde-klaracjęjegostosowaniawprzedsiębiorstwie.NajbardziejzoperacjonalizowanymijegoformamisąmodeledoskonałościbiznesowejorazsystemSixSigma,awdal-szejkolejnościISO9001.Okazujesięjednak,żemimodostępnościnarynkuzope-racjonalizowanychmetodykTQM,takichjakSixSigma,modeldoskonałościiISO9001,wieleprzedsiębiorstwpróbybadawczejnadaldeklarujestosowaniesystemuTQM,któryw91%przypadkówwskazywanyjestoboksystemuISO9001.Żadnezprzedsiębiorstwpróbybadawczejniezadeklarowałozkoleistosowaniajakiejkol-wiekzdostępnychmetodykpomiarukapitałuintelektualnego.

Generalniewięc,napodstawieuzyskanychwyników,należystwierdzić,żeaktyw-nośćpolskichprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościwzdecydo-wanejwiększościprzypadkówjestnastępstwemuzyskaniacertyfikatuISO9001.

Wkolejnychpodpunktachzaprezentowanowynikiwywiadówdotycząceobsza-rów,elementów,funkcjiiprocesówrealizowanychwobrębiestosowanychwprzed-siębiorstwachsystemówpomiaruwynikówdziałalności.Uzyskanewynikiprzedsta-wionowtabelach2–5.


Obszary systemów pomiaru wyników działalności3.1.

Wtabeli2pokazano,jakdużajestaktywnośćzbadanychprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwyników działalnościwczterech kluczowych obszarach samooceny: fi-nansowym,klientów,procesówwewnętrznychirozwoju(pracowników),wyodręb-nionychwedługmetodykiBSC.Zdanychwynika,żezbadaneprzedsiębiorstwade-klarująstosowanieregularnejsamoocenywtrzechspośródwymienionychobszarów,mianowiciewperspektywiefinansowej,klientówiprocesówbiznesowych.Średniaponiżej4punktówuzyskanawodniesieniudoperspektywypracownikówoznacza,żeregularny pomiar iwykorzystanie jegowynikówwobszarze pracowników nieodnosisiędowiększościzbadanychprzedsiębiorstw.

Tabela 2. AktywnośćprzedsiębiorstwwposzczególnychobszarachpomiaruwynikówdziałalnościwedługskaliLikerta(gdzie1oznaczazdecydowanienie,2–nie,3–trudnopowiedzieć,4–tak, 5–zdecydowanietak)(PLII2007,N�37)

Aktywnośćprzedsiębiorstwwkluczowychobszarachpomiaruwynikówdziałalności ŚredniaFirmadokonujeregularnejsamoocenywobszarzefinansowym 4,8Firmadokonujeregularnejsamoocenywobszarzeklienta 4,5Firmadokonujeregularnejsamoocenywobszarzeprocesówwewnętrznych 4,4Firmadokonujeregularnejsamoocenywobszarzepracownika 3,9


Elementy systemów pomiaru wyników działalności3.2.

Wtabeli 3 przedstawiono elementy stosowanychwprzedsiębiorstwach systemówpomiaruwynikówdziałalności. Jedyniewprzypadku średnich napoziomie 4 lubwięcej punktówmożnamówić opowszechności występowania danego elementusystemupomiaruwynikówdziałalnościwwiększości zbadanychprzedsiębiorstw.Wynikizaprezentowanewtab.3sugerują,żeprowadzonywprzedsiębiorstwachpo-miarwynikówdziałalnościsłużyprzedewszystkimdoweryfikacjistopniarealizacjicelówoperacyjnychijesttogłównaijedynadomenasystemówsamoocenypolskichprzedsiębiorstw.

Okazuje sięwięc, żewwiększości zbadanych firm systempomiaruwynikówdziałalności nie stanowi zintegrowanego zestawumierników działalności, wyod-rębnionych wewszystkich czterech podstawowych obszarach samooceny, copo-twierdzawnioskiwynikającezdanychzaprezentowanychwtab.2.Wwieluprzed-siębiorstwachniestworzonorównieżinfrastrukturywspierającejpomiarwynikówdziałalności wpostaci zestawu narzędzi iprocedur dogromadzenia, sortowania,analizowania, interpretowania, rozpowszechniania danych itp. Stosowane przezprzedsiębiorstwasystemypomiaruwynikówdziałalnościrzadkomającharakterka-skadowy/hierarchiczny,coznaczy,żestosowane zastawymiernikówrzadkokiedyobejmująwskaźnikinawszystkichtrzechpoziomachzarządzania,awięcnajpierwwskaźniki odnoszące się dopoziomu strategicznego, następnie podporządkowa-

164 RafałHaffer

ne imwskaźnikinapoziomie taktycznymidopierowdalszejkolejnościwskaźni-ki napoziomie operacyjnym.Nie dziwiwięc, żezabrakło silnej deklaracjiwięk-szości zbadanych przedsiębiorstw, żestosowane przez nie podstawowe miernikidziałalności wyprowadzone sązcelów strategicznych isłużą domonitorowaniastopniaimplementacjistrategii.Wzwiązkuzniekompletnościąstosowanychprzezprzedsiębiorstwasystemówpomiaruwynikówdziałalnościtrudnorównieżmówićotworzeniuwichramachmodeliprzyczynowo-skutkowych,któreumożliwiałybybadaniewpływuwynikówuzyskiwanychwjednymobszarzesamoocenynawyni-kiuzyskiwanewinnymobszarze(np.zależnośćpomiędzywskaźnikiemsatysfakcjiklientów apoziomemprzychodów zesprzedaży lub zależnośćmiędzy poziomemsatysfakcjipracownikówapoziomemsatysfakcjiklientów).

Tabela 3. ElementysystemówpomiaruwynikówdziałalnościstosowanychwprzedsiębiorstwachwedługskaliLikerta(gdzie1oznaczazdecydowanienie,2–nie,3–trudnopowiedzieć,4–tak, 5–zdecydowanietak)(PLII2007,N�37)

Elementysystemupomiaruwynikówdziałalności ŚredniaPomiarwynikówdziałalnościsłużyweryfikacjistopniarealizacjicelówoperacyjnych 4,4Miernikiwyprowadzonesązcelówstrategicznychisłużądomonitorowaniastrategii 3,9Stworzonoinfrastrukturęwspierającąpomiarwynikówdziałalności 3,9Systemokreślawytycznedlapremiowania/nagradzaniapracowników 3,8Systemsamoocenymacharakterkaskadowy/hierarchiczny 3,5Wramachsystemusamoocenytworzysięmodeleprzyczynowo-skutkowe 3,4Naszsystemtozintegrowanyzestawczterechgrupmiernikówdziałalności 3,4Wprzedsiębiorstwiezawieranesąumowyzpracownikamiuwzględniające wynikisamooceny

3,0


Zdanych zawartych wtab. 3 wynika także, żeciągle wzbyt wielu przedsię-biorstwachwytycznedopremiowaniainagradzaniapracownikówniesąokreślanenapodstawieregularnejsamoocenyrealizowanejwobszarzepracowników(rozwo-ju).Tymsamymzawieranieumówzpracownikamidotyczącychplanowanegopo-ziomurealizacjidziałań,regularniemierzonegowramachsystemusamooceny,nienależydopowszechniestosowanychrozwiązań.

Funkcje systemów pomiaru wyników działalności3.3.

Wtabeli 4 zaprezentowano funkcje, które przypisują respondenci stosowanymwprzedsiębiorstwachsystemompomiaruwynikówdziałalności.Uzyskanewynikiwskazują, żedopodstawowychzadań stosowanychwfirmach systemówpomiaruwynikówdziałalnościnależąprzedewszystkim:pomiariocenawynikówdziałalno-ści przedsiębiorstwa, monitorowanie postępów, skupianie uwagi kierownictwanakluczowych parametrach działalności oraz dostarczanie danych doprocesuusprawnianiaidoskonaleniadziałalności.Wdalszejkolejnościwwiększościprzed-


siębiorstwważnąroląsystemupomiaruwynikówdziałalnościjesttakże:wspieranieprocesuplanowaniadziałalnościicozatymidzieformułowaniastrategii,zapewnia-niewewnętrznejkomunikacjidziękikomunikowaniuwynikówdziałalności,priory-tetówicelówprzedsiębiorstwaorazwyzwalaniesprzężeniazwrotnego(wynikipo-miarówuruchamiająokreślonedziałania).

Tabela 4. FunkcjestosowanychwprzedsiębiorstwachsystemówpomiaruwynikówdziałalnościwedługskaliLikerta(gdzie1oznaczazdecydowanienie,2–nie,3–trudnopowiedzieć,4–tak, 5–zdecydowanietak)(PLII2007,N�37)

Funkcjesystemupomiaruwynikówdziałalności ŚredniaPomiariocenawynikówdziałalnościprzedsiębiorstwa 4,6Monitorowaniepostępów 4,5Skupianieuwagikierownictwanakluczowychparametrachdziałalności 4,5Dostarczaniedanychdoprocesuusprawniania/doskonaleniadziałalności 4,4Wsparcieprocesuplanowaniadziałalności 4,2Wsparcieprocesuformułowaniastrategii 4,0Wewnętrznakomunikacjawynikówdziałalności,priorytetówicelów 4,0Wyzwalaniesprzężeniazwrotnego(wynikipomiarówuruchamiajądziałania) 4,0Wsparcieprocesuimplementacjiirealizacjistrategii 3,8Dostarczaniedanychdoprocesupremiowaniainagradzaniapracowników 3,8Tworzenieorganizacjiuczącejsię 3,7Wywieraniewpływunazachowaniapracowników 3,6Zarządzanierelacjami 3,6Wsparcieprocesukontroli 3,6Gwarantowaniezgodnościdziałańzzewnętrznymiregulacjami 3,6Zewnętrznekomunikowaniewynikówdziałalności,priorytetówicelów 3,3Dostarczaniedanychdobenchmarkingu 2,7


Dane zawartewtab. 4potwierdzają takżewcześniejszewnioski,mianowicie,żewwiększości zbadanych przedsiębiorstw nie jest regułą wykorzystywanie da-nychpochodzących zprocesu samoocenydokontroli procesu implementacji ire-alizacjistrategiiorazdosprawnejrealizacjiprocesupremiowaniainagradzaniapra-cowników.Zbadanefirmyrównieżwniewielkimstopniutraktująsystempomiaruwynikówdziałalnościjakonarzędzietworzeniaorganizacjiuczącejsię,wywieraniawpływunazachowaniapracowników,zarządzaniarelacjamiorazrealizacjifunkcjikontroliworganizacji.

Wnajmniejszymstopniusystemypomiaruwynikówdziałalnościwykorzysty-wanesąprzezprzedsiębiorstwadogwarantowaniazgodnościdziałańzzewnętrzny-miregulacjami,zewnętrznegokomunikowaniawynikówdziałalności,celówiprio-rytetóworazdodostarczaniadanychdobenchmarkingu.

Gdyby zatemwyróżnićwuproszczeniu trzy fazy dojrzałości systemu pomia-ruwynikówdziałalności–pierwsza:wewnętrznekomunikowaniepodstawowych

166 RafałHaffer

wskaźnikówdziałalnościorazichwykorzystywaniewprocesieformułowaniastra-tegii;druga:elementypierwszejfazypluskontrolaprocesurealizacjistrategii,two-rzenieorganizacjiuczącejsię,zarządzanierelacjamiiwywieraniewpływunazacho-waniapracownikówwoparciuomodeleprzyczynowo-skutkowe;trzecia:elementydrugiej fazy plus zewnętrzna komunikacjawyników działalności, celów ipriory-tetóworazbenchmarkingwewnętrzny,zewnętrzny(konkurencyjny)ifunkcjonalny(best-in-class),wprzypadkuktóregoanalizyiporównaniaodbywająsięodpowied-niowobrębiewłasnegoprzedsiębiorstwa,wstosunkudokonkurentóworazwobecprzedsiębiorstwwzorcowych,liderówwswoichsektorach,niestanowiącychbezpo-średniejkonkurencji–należałobyprzyjąć,żepolskieprzedsiębiorstwasąwpierw-szejfazierozwojustosowanychsystemówpomiaruwynikówdziałalności.

Procesy realizowane w systemach pomiaru wyników działalności3.4.

Tabela 5 zawiera dane dotyczące procesów realizowanychwsystemach pomiaruwyników działalności stosowanych wprzedsiębiorstwach. Okazuje się, żewięk-szośćzprzetestowanychwbadaniuprocesówjestrealizowanawsystemachpomia-ruwynikówdziałalnościbadanychprzedsiębiorstw.Przedsiębiorstwawykorzystująswoje systemy pomiaruwynikówdziałalności przedewszystkimdogromadzeniaiprzetwarzaniadanychorazzarządzaniainformacjamipoprzezinterpretacjędanychipodejmowaniedecyzjinapodstawieuzyskanychinformacji.Kolejnedwaprocesy,którerealizowanesąwsystemachsamoocenyzbadanychprzedsiębiorstw,toocenawynikówdziałalności inagradzanie oraz dokonywanie przeglądu systemuwceluzweryfikowania zakresu istopnia poprawności realizowanych wnim procedur,

Tabela 5. Procesyrealizowanewsystemachpomiaruwynikówdziałalnościstosowanychwprzedsię-biorstwachwedługskaliLikerta(gdzie1oznaczazdecydowanienie,2–nie,3–trudnopowiedzieć, 4–tak,5–zdecydowanietak)(PLII2007,N�37)

Procesyrealizowanewsystemiepomiaruwynikówdziałalności ŚredniaGromadzenieiprzetwarzaniedanych 4,3Zarządzanieinformacjami(interpretacjadanych/podejmowaniedecyzji) 4,3Ocenawynikówdziałalnościinagradzanie 4,2Przeglądsystemu 4,1Wybórpunktówpomiarowychiprojektowaniemierników 3,8


atakżeuaktualnianiamiernikówdziałalności.Najsłabszymogniwemwśródproce-sów realizowanychwsystemach samoocenyzbadanych firm jestwybórpunktówpomiarowychiprojektowaniemierników.Procestenmafundamentalneznaczeniedla skuteczności stosowanego systemu samooceny, determinując kompleksowośćwykorzystywanegozestawumierników,ichdopasowaniedospecyfikidziałalnościoraz wymagań interesariuszy, awkonsekwencji jakość decyzji podejmowanych


napodstawieuzyskiwanychinformacjiorazefektywnośćrealizowanychprocesówusprawnień.

Aktywność w zakresie pomiaru wyników działalności 4. a stosowane systemy zarządzania przedsiębiorstw

Wtabeli6zaprezentowanowartościwspółczynnikówkorelacjirangSpearmana(rs)dlapięciuzmiennychsystemupomiaruwynikówdziałalności,jednejzmiennejsys-temuzarządzaniaoraz jednejzmiennejmodeludoskonałości,opisanychwtab.1.Większość korelacji pomiędzy zmiennymi systemu samooceny azmiennymi SZiDBjestpozytywnaiistotna.PozytywnekorelacjepomiędzyKSSazmiennymiSZiDBdowodzą,żekompleksowośćstosowanychprzezprzedsiębiorstwasystemówpomiaruwynikówdziałalności rośniewrazzzaawansowaniemwdrożonychprzezniesystemówzarządzaniaorazintensywnościąwysiłkówpodejmowanychnarzeczdoskonałościbiznesowej,mierzonejwedługkryteriówModeluDoskonałościEFQM.SilnakorelacjapomiędzyKSSaSZ(rs�0,41;p<�0,05)dowodziteż,żeimwiększyjeststopieńzintegrowaniasystemuzarządzania,awięcwsparciago,pozastandar-dem zarządzania jakością, również innymi standardami imodelami zarządzania,tymwyższyjestpoziomdojrzałościtowarzyszącegomusystemupomiaruwynikówdziałalności.

Tabela 6. Korelacjedlazmiennychsystemupomiaruwynikówdziałalnościorazzmiennejsystemuzarządzania(SZ)izmiennejmodeludoskonałości(DB)

Zmiennesystemupomiaruwynikówdziałalności (PLII2007,N�37)

System zarządzania(SZ)

Doskonałość biznesowa(DB)

rs rs

Kompleksowośćsystemusamooceny(KSS) 0,41** 0,59†Obszarysystemusamooceny(OSS) 0,31* 0,46***Elementysystemusamooceny(ESS) 0,32* 0,45***Funkcjesystemusamooceny(FSS) 0,44*** 0,54†Procesysystemusamooceny(PSS) 0,20 0,51***

*p<�0,1;**p<�0,05;***p<�0,01;†p<�0,001


Również wprzypadku większości pozostałych zmiennych systemu pomia-ruwyników działalności,mianowicieOSS, ESS iFSS,wystąpiły silne korelacjezezmiennąSZ.Oznaczato,żerozwojowiiintegracjistosowanychwprzedsiębior-stwachsystemówzarządzania towarzyszy rosnąca regularnośćprowadzonychpo-miarówwynikówdziałalnościwczterechkluczowychobszarach samoocenyorazwzrost złożoności iwielozadaniowości tworzonych systemów pomiaru wynikówdziałalności (zgodnie zdanymi prezentowanymiwtabelach 2–4). Silne korelacje

168 RafałHaffer

pomiędzywszystkimizmiennymisystemupomiaruwynikówdziałalnościazmien-nąDBdowodzązkolei,żeimbardziejrozwiniętesąwprzedsiębiorstwachsystemypomiaruwynikówdziałalności,tymlepszesąwynikiichsamoocenywedługkryte-riówmodeluEFQM, cooznacza, żetymbliższe sąonedoskonałości biznesowej.Konkludującnależystwierdzić,żeaktywnośćpolskichprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościwzrastawrazzzaawansowaniemstosowanegosys-temuzarządzania.

Pomiar wyników działalności a poziom uzyskiwanych wyników5.

Tabela7przedstawiawspółczynnikikorelacjirangSpearmana(rs)skalkulowanedlazmiennejsystemupomiaruwynikówdziałalności(KSS)iwspółczynnikikorelacjir Pearsonaskalkulowanedlazagregowanejzmiennejmodeludoskonałości(DB)orazwyznacznikówEFQM(WK,WP,WS,WF).Zdanychwynika,żewysiłkipodejmo-wane narzecz doskonałości biznesowejwobszarachwyznaczonych przezmodelEFQMdostarczająprzedsiębiorstwomwartościekonomicznej,copotwierdzająpo-zytywneiistotnekorelacjemiędzyDBaWK,WP,WSiWF.

Tabela 7. Korelacjedlazmiennejsystemupomiaruwynikówdziałalnościorazzmiennychmodeludoskonałości(doskonałośćbiznesowa:DBiwyznacznikiEFQM:WK,WP,WS,WF)

Zmiennedotyczącewynikówdziałalności

Kompleksowośćsystemusamooceny(KSS)

Doskonałość biznesowa(DB)

PLII2007(N�37) PL2007(N�230)rs r

WyznacznikiEFQM

Wynikiklientów(WK) 0,53† 0,72†Wynikipracowników(WP) 0,46*** 0,72†Wynikispołeczne(WS) 0,35** 0,72†Wynikifinansowe(WF) 0,06 0,58†

*p<�0,1;**p<�0,05;***p<�0,01;†p<�0,001

Źródło:opracowaniewłasnenapodstawiewynikówbadaniaankietowegoiwywiadówwprzedsiębior- stwach.

Jednocześnie dane sugerują, żechoć inicjatywy podejmowane wprzedsię-biorstwach narzecz doskonałości biznesowej generują wyższe wyniki wramachwszystkichczterechzmiennychwynikowychmodeluEFQM,brakjestpozytywnegozwiązkupomiędzykompleksowościąsystemusamooceny(KSS)azmiennąwynikifinansowe(WF).ZgodniezopisemzmiennejKSS,zawartymwtab.1,charaktery-zujeonadojrzałośćstosowanychwprzedsiębiorstwachsystemówpomiaruwynikówdziałalności waspekcie regularności prowadzonych pomiarówwczterech obsza-rach samooceny (finansowej, klientów, pracowników iprocesówwewnętrznych);zakresu występowania poszczególnych elementów systemu samooceny; stopnia,wjakim systemsamoocenypełni przynależnemu funkcje, oraz zakresu,wjakim


poszczególneprocesyrealizowanesąwsystemiesamooceny.Brakpozytywnejko-relacjipomiędzyzmiennąKSSizmiennąWFsugerujewięc,żerosnącadojrzałośćsystemupomiaruwynikówdziałalnościnieprowadzidopoprawywynikówfinanso-wych.Należyjednakpodkreślić,żezmiennaWFweryfikujezmianęfinalnychwyni-kówfinansowych,nieuwzględnianatomiastinnychważnychwynikówdziałalnościprzedsiębiorstw,takichjakpoziomsatysfakcjiklientówipracownikówczyteżwy-nikiodnoszącesiędospołeczeństwa.Istniejenatomiastwieleudokumentowanychwynikamibadańdowodów,żepomiędzyrezultatamiuzyskiwanymiwobszarzepra-cowników,klientówifinansówistniejesilnazależność.

Wyniki badań, przeprowadzonych wśród duńskich przedsiębiorstw przez K.Kristensena,L.S.Mørcha iH.D.Sørensena, jednoznacznieokreślającharaktertychzależności.Wynikaznich,że„wzrostmotywacji izaangażowaniapracowni-kówprowadzi dowzrostuwydajności pracy przez poprawę jakości, usprawnioneprocesyizredukowanąabsencję”[Kristenseniin.2007]orazże„wzrostmotywa-cji izaangażowania pracownikówprowadzi dowzrostu satysfakcji klientów, któ-ryzkoleiprowadzidozwiększenia lojalnościklientów, znajdującego swójwyrazwewzrościesprzedażyipoprawiewynikówfinansowych”[Kristenseniin.2007].

Wskaźnikisatysfakcjiklientówpozwalająponadtowpośrednisposóbokreślićprzyszłypoziomsprzedażyizyskuprzedsiębiorstwa.Podczasgdyzyskimierząre-zultaty przeszłej działalności,mierniki satysfakcji klientówwskazują, jak zmienisię przyszławielkość sprzedaży przedsiębiorstwa (atym samym udziałwrynku)oraz,wkonsekwencji,jakiezyskiprzedsiębiorstwoosiągniewnajbliższejprzyszło-ści. Satysfakcja klientów jestwięcważnymwskaźnikiem efektywności działaniaprzedsiębiorstwa.Jejpomiarmożestanowićdlaprzedsiębiorstwelementsystemuwczesnegoostrzegania.

Wkontekściepowyższychrozważańnależyprzyjąć,żezmiennaWFodzwier-ciedla przeszłewyniki rynkowe ifinansowe badanych przedsiębiorstw, natomiastzmienneWK,WPiWSmogąbyćtraktowanejakowyznacznikiprzyszłejwielkościsprzedażyizyskówprzedsiębiorstw.SilnakorelacjapomiędzyzmiennąKSSaWK,WPiWS,oznaczającapozytywnązależnośćpomiędzyzaawansowaniemprzedsię-biorstwwrozwojustosowanychsystemówpomiaruwynikówdziałalnościapozio-mem wyników odnoszących się dopracowników, klientów ispołeczeństwa jakocałości,możebyćwięczapowiedziąpoprawyprzyszłychrynkowychifinansowychwyników organizacji, które intensyfikują działania wzakresie pomiaru wynikówdziałalności.

Zakończenie6.

Wartykule przedstawiono wyniki badań ukazujących zaawansowanie polskichprzedsiębiorstwwrozwojusystemówpomiaruwynikówdziałalnościorazichwpływnaosiąganerezultatyiichdoskonałośćbiznesową,atakżewykazanozależnośćpo-międzyaktywnościąprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalnościaza-

170 RafałHaffer

awansowaniemstosowanychsystemówzarządzania.Wwynikuanalizyzaprezento-wanychwynikówbadańmożliwebyłosformułowanienastępującychkonkluzji:

aktywnośćpolskichprzedsiębiorstwwzakresiepomiaruwynikówdziałalności •wzdecydowanejwiększościprzypadkówjestnastępstwemuzyskaniacertyfika-tuISO9001,biorącpoduwagętrzyfazyrozwojusystemówpomiaruwynikówdziałalności, •zdefiniowanewartykule,należyprzyjąć,żepolskieprzedsiębiorstwaznajdująsięwpierwszejfazie,kompleksowośćstosowanychprzezprzedsiębiorstwasystemówpomiaruwyni- •kówdziałalnościrośniewrazzzaawansowaniemwdrożonychprzezniesyste-mówzarządzaniaorazintensywnościąwysiłkówpodejmowanychnarzeczdo-skonałościbiznesowej,imbardziejrozwiniętesąwprzedsiębiorstwachsystemypomiaruwynikówdzia- •łalności,tymlepszesąwynikiichsamoocenywedługkryteriówmodeluEFQM,cooznacza,żetymbliższesąonedoskonałościbiznesowej,wrazzewzrostemzaawansowaniasystemupomiaruwynikówdziałalnościrosną •wynikidotyczącepracowników,klientówispołeczeństwa,będącezapowiedziąpoprawyprzyszłychrynkowychifinansowychwynikówprzedsiębiorstw.

Literatura

BititciU.S.,CarrieA.S.,McdevittL.,Integrated performance measurement systems: a development guide,„InternationalJournalofOperations&ProductionManagement”1997,vol.17,nos5/6.

DumondE.J.,Making best use of performance-measures and information, „International JournalofOperations&ProductionManagement”1994,vol.14,no.9.

Franco-SantosM.,KennerleyM.,MicheliP.,MartinezV.,MasonS.,MarrB.,GrayD.,NeelyA.,To-wards a definition of business performance measurement system,„InternationalJournalofOpera-tions&ProductionManagement”2007,vol.27,no.8.

GatesS.,Aligning Strategic Performance Measures and Results,TheConferenceBoard,NewYork1999.

HafferR., Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw. W po-W po-szukiwaniu doskonałości biznesowej,WydawnictwoUMK,Toruń2011.

IttnerC.,LarckerD.,RandallT.,Performance implications of strategic performance measurement in financial service firms,„Accounting,OrganizationsandSociety”2003,vol.28,nos7/8.

KristensenK.,MørchL.S.,SørensenH.D.,Managing the Value Chain,Proceedingsfrom12thWorldCongressforTotalQualityManagement,Edinburgh2007.

LingleJ.H.,SchiemannW.A.,From balanced scorecard to strategy gauge. Is measurement worth it?,„ManagementReview”1996,March.

NeelyA.,GregoryM.J.,PlattsK.,Performance measurement system design: a literature review and research agenda,„InternationalJournalofOperations&ProductionManagement”1995,vol.15,no.4.

OtleyD.T.,Performance management: a framework for management control systems research,„Man-agementAccountingResearch”1999,vol.10,no.4.


PorterL.,TannerS.,Assessing Business Excellence. A Guide to Business Excellence and Self-assess-ment,ElsevierButterworth-Heinemann,Oxford2004.

PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS AND THEIR IMPACT ON RESULTS ACHIEVED BY POLISH COMPANIES

Summary:The article presents the results of asurvey conducted in 2006–2007, showingthe advance of Polish companies6 in performance measurement systems development,characterizedbytopmanagementrepresentativesasregardstheirareas,elements,proccesesand functions. It also indicates, how these systems affect companies’ performance andbusinessexcellence,assessedonthebasisofEFQMmodelcriteria.Therelationshipbetweenperformance measurement initiatives and management systems development was alsoindicatedinthearticle.Presentedconclusionswereformulatedonthebasisofaquestionnairesurvey,carriedoutonasampleof230mediumandlargecompaniesaswellasaninterview,whichcoverd16%(N�37)ofbasicsample.Thesimilarauthor’sresearchresultscollectedin2004–2005werealsomentionedinthearticle.Itappearsfromthedatathat:(1)performancemeasurement initiatives are in most cases the after-effect of ISO 9001 certification; (2)takingintoaccountthreephasesofperformancemeasurementsystemdevelopment,definedin the article, it should be assumed that Polish companies are situated in the first phase; (3)performancemeasurementeffortsinPolishenterprisesincreasealongwiththeadvancementof management system applied; and (4) the higher the advance of Polish companies inperformance measurement systems development the higher customer, people and societyresults,beingtheheraldoftheincreaseoffuturemarketandfinancialresults.

Keywords: measurement, performance, performance measurement system, businessexcellence,EFQMmodel.

6 The term ‘Polish companies’ should be understood as ‘companies operating onPolish terri-tory’.

orientacja na wyniki · zenon foltynowicz, marta purol, ... planning) i budżetowania [otley1999]....

Documents