»organiziranost maloprodaje v podjetju merkur, d.d. · pdf file-1- uvod podjetje merkur...
TRANSCRIPT
Univerza v Ljubljani - Ekonomska fakulteta Predmet: Uvod v organizacijo Nosilec predmeta: prof. dr. Nada Zupan Vaje obiskovali pri asistentu: mag. Robert Kaše Študijski progam 3+2: UPEŠ
Študijsko leto: 2005/06
Seminarska naloga
pri predmetu
UVOD V ORGANIZACIJO
»Organiziranost maloprodaje v podjetju Merkur,
d.d.«
Ime skupine: 1a
Študentje – Vpisna številka:
Maša Potrebuješ Marin Ribać Katja Terglav Janez Pišek Miha Zajec Luka Tršar
Nalogo smo predstavili, dne ___4.4.2006_____ v učilnici _____P-008_____
Ljubljana, 30.3.2006
KAZALO
UVOD..................................................................................................................................................................... 1
1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA MERKUR, D.D. ............................................................ 2
1.1. MAKROOGRANIZACIJSKA STRUKTURA MERKURJA, D.D. ........................................................... 2 1.2. MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOMERCIALE ................................................................... 2 1.3. MALOPRODAJA ....................................................................................................................................... 2
2. TAJNIŠTVO IN NOTRANJA REVIZIJA ..................................................................................................... 3
3. PRODAJA PODJETJEM ................................................................................................................................ 4
3.1. POSLANSTVO IN VIZIJA ........................................................................................................................ 4 3.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.......................................................................................................... 4 3.3. PRODAJNA POLITIKA ............................................................................................................................. 5 3.4. FINANČNA POLITIKA ............................................................................................................................. 7 3.5. KADROVSKA POLITIKA......................................................................................................................... 7
4. PRODAJA POTROŠNIKOM.......................................................................................................................... 8
4.1. IZDELAVA POLITIKE IN STRATEGIJE ZA PRODAJO POTROŠNIKOM.......................................... 8 4.2. OBLIKOVANJE CENOVNE POLITIKE ZA PRODAJO POTROŠNIKOM............................................ 8 4.3. POSPEŠEVANJE PRODAJE ..................................................................................................................... 9 4.4. POLITIKA POPUSTOV............................................................................................................................. 9 4.5. PRODAJNE IN POPRODAJNE STORITVE............................................................................................. 9 4.6. PLAČILNI POGOJI.................................................................................................................................. 10 4.7. OBVLADOVANJE ZALOG .................................................................................................................... 10 4.8. SPREMLJANJE POSLOVANJA ............................................................................................................. 10 4.9. ANALIZIRANJE, UKREPANJE, POROČANJE NA VIŠJI NIVO VODENJA ..................................... 10
5. TEHNOLOGIJA PRODAJE ......................................................................................................................... 11
5.1. SLUŽBA ZA UPRAVLJANJE PRODAJNEGA...................................................................................... 11 5.2. INVESTICIJSKA IN TEHNOLOŠKA DELA V MALOPRODAJI......................................................... 12 5.3. ARANŽERSKE STORITVE .................................................................................................................... 13
6. ORGANIZACIJA POSLOVANJA ............................................................................................................... 14
6.1. ODDELEK REŠEVANJA REKLAMACIJ .............................................................................................. 14 6.2. FAKTURNI ODDELEK........................................................................................................................... 15 6.3. ODDELEK INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE.................................................................................... 15 6.4. ODDELEK MERKURJEVA KARTICA ZAUPANJA ............................................................................ 16
7. TRGOVSKI CENTRI IN PRODAJALNE ................................................................................................... 17
7.1. RAZDELITEV PRODAJALN IN TRGOVSKIH CENTROV (TC) ........................................................ 17 7.2. ORGANIZACIJSKA SESTAVA IN POTREBNA IZOBRAZBA V TC................................................. 18 7.3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA VEČJIH MERKURJEVIH TRGOVSKIH CENTROV: ............... 18
SKLEP ................................................................................................................................................................. 19
VIRI...................................................................................................................................................................... 20
-1-
UVOD
Podjetje Merkur je podjetje z zelo dolgo tradicijo v Sloveniji in tudi v Evropi. Preživelo je vsa ključna obdobja zadnjih nekaj desetletij in danes se ponosno kaže na trgu kot eno najuspešnejših in tudi največjih podjetij v Sloveniji. Še vedno se širi in tudi v prihodnosti je to eden izmed njegovih prvotnih ciljev.
Prav zaradi velikosti in uspešnosti je zelo zanimiv za preučevanje organizacijske strukture in organiziranosti – tako na makro, mezo in mikro ravni. Področje naše skupine je bila organiziranost maloprodaje, ki je ena ključnih dejavnosti v samem podjetju, saj jo predstavlja več kot 2600 zaposlenih. Obsega pet različnih oddelkov, ki imajo skupno tajništvo in notranjo revizijo. Vsak oddelek je podrobno opisan, z vsemi najpomembnejšimi vlogami in nalogami, ki jih opravlja.
Namen seminarske naloge je bil, da na resničnem primeru vidimo oziroma opazujemo, kako organizacijska struktura vpliva na uspešnost poslovanja in tudi samo organiziranost podjetja. Ob tem spoznamo odnose med oddelki, timi in vodjami oddelkov, ter poizkušamo najti pojasnila, pripombe in tudi pozitivne stvari za tako organiziranost. Kot stransko nalogo smo si zadali čim uspešnejše delovanje šestih članov znotraj enega tima, si razdelili naloge, povedali svoja mnenja in prikazali svoj pogled na določen problem. Torej: delovali smo podobno kot tim v nekem podjetju, ki je izbran, da opravi določeno nalogo. Vsak izmed članov tima je dobil svojo nalogo, oziroma v našem primeru svoj oddelek, ki ga je sam preučeval, nato pa na sestankih posredoval svoje videnje ter nas poizkušal prepričati, da je to, kar misli, tudi prav.
Med opravljanjem naše seminarske naloge smo spoznali, kako težko je pravilno organizirati tako veliko podjetje za nemoteno delovanje. Spoznali smo tudi pomembnost vsakega zaposlenega za celotno podjetje, pa naj si bo to prodajalka v trgovskem centru ali pa nekdo, ki ima mogoče pomembnejšo vlogo v nekem oddelku, vendar brez enega ali drugega podjetje ne bi bilo tako uspešno.
-2-
1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA MERKUR, D.D.
1.1. MAKROOGRANIZACIJSKA STRUKTURA MERKURJA, D.D.
Podjetje Merkur d.d., ki ima funkcijsko organizacijsko strukturo, je sestavljeno iz več področij, ki so Komerciala, Finančno področje, področje Računovodstvo, Kadrovsko pravno področje, področje Investitorski inženiring, Marketing, področje Informatika in Področje za poslovno organiziranost. [Glej: PRILOGA 1]
1.2. MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOMERCIALE
Glavni procesi delniške družbe Merkur se izvajajo znotraj Komerciale. Komerciala ima produktno matrično organizacijsko strukturo. Posamezne dele Komerciale vodijo izvršni direktorji, ki so linijsko podrejeni komercialnemu direktorju. Pet programskih direktorjev, ki so zadolženi za obvladovanje produkta, je linijsko podrejenih komercialnemu direktorju, matrično pa izvršnim direktorjem. Uspešnost glavnih procesov je v veliki meri odvisna od podpornih procesov, ki se izvajajo v ostalih področjih in nudijo kakovostno podporo glavnim procesom. V okviru Komerciale delujejo:
� Nabava, � Veleprodaja, � Maloprodaja, � Logistika, � Področje Trženje.
[Glej: PRILOGA 2]
1.3. MALOPRODAJA
Sestavlja jo mreža trgovskih centrov in prodajaln po vsej Slovenji, preko katerih prodajajo trgovsko blago potrošnikom in podjetjem. Potrošnikom so omogočili boljšo preglednost nad širokim prodajnim programom podjetja Merkur d.d. s specializacijo trgovskih centrov na tipe MerkurDom, MerkurMojster in Merkur. V trgovskih centrih MerkurDom prodajajo izdelke za gospodinjstvo ter izdelke za ureditev doma in vrta. V trgovskih centrih MerkurMojster ponujajo domačim in profesionalnim mojstrom veliko izbiro izdelkov s področja 'naredi si sam', gradbenega materiala in tehničnih izdelkov. V trgovskih centrih Merkur pa sta na enem mestu združeni ponudbi iz programov Dom in Mojster. Maloprodajna ponudba v podjetju Merkur d.d. je dopolnjena s spletno trgovina na naslovu http://nakup.merkur.si, ki je založena z bogato izbiro izdelkov ter vrsto zanimivosti in
nasvetov.
[Glej: PRILOGA 3]
-3-
2. TAJNIŠTVO IN NOTRANJA REVIZIJA
Za celotno področje maloprodaje delujeta skupna oddelka za tajništvo in notranjo revizijo. Tajništvo poslovodstva maloprodaje je zadolženo za širjenje informacij po celotnem področju maloprodaje ter za strokovno, administrativno in tehnično pomoč.
Notranji revizor v maloprodaji je hkrati tudi interni kontrolor in je odgovoren za
celotno področje komerciale, ki predstavlja približno ¾ podjetja. Namen notranje revizije je preprečevanje nastanka napak oz. čim hitrejše odkrivanje in
odpravljanje nepravilnosti pri poslovanju prodajaln in trgovskih centrov v maloprodaji ter zagotavljanje nemotenega poslovanja v maloprodaji. Kontroliranje izvajanja poslov mora biti izvedeno na vseh stopnjah.
Notranji revizorji morajo biti strokovno usposobljeni ter pri svojem delovanju neodvisni in nepristranski. Skrbijo za zanesljivost in neoporečnost računovodskih informacij, skladnost z usmeritvami, načrti, postopki ter zakoni in drugimi predpisi, varovanje premoženja, gospodarno in učinkovito uporabo dejavnikov ter doseganje namenov in ciljev v zvezi s poslovanjem.
Delo notranjih revizorjev se začne z načrtovanjem notranjih revizij, nadaljuje s
preiskovanjem in ovrednotenjem informacij, konča pa s sporočanjem izidov in spremljanjem odpravljanja ugotovljenih pomanjkljivosti. Notranji revizorji ne odpravljajo ugotovljenih nepravilnosti neposredno, temveč seznanjajo s svojimi ugotovitvami tiste, ki so za to pristojni.
Delo interne kontrole v podjetju Merkur, d.d. se izvaja na podlagi internih in zakonskih predpisov ter informacij različnih virov v sodelovanju z ostalimi področji v podjetju z namenom zagotoviti učinkovito kontroliranje finančnega in materialnega poslovanja prodajaln in trgovskih centrov, stanja zalog trgovskega blaga in ravnanja z blagom, točnosti merilnih naprav, izvajanja predpisov in navodil, ažurnosti obdelovanja poslovnih dokumentov, dela popisnih komisij ter zagotoviti pravilno in nemoteno poslovanje in pisno poročati vodstvu maloprodaje o ugotovitvah.
Poleg osnovne dejavnosti kontrole in preventivnega delovanja z namenom preprečitve nepravilnosti pri poslovanju v maloprodaji se v sklopu notranje revizije opravlja tudi dejavnost varovanja premoženja.
-4-
3. PRODAJA PODJETJEM
Prodaja podjetjem v Maloprodaji zavzema 40% prometa Maloprodaje, kar znese dobrih 36 milijard SIT. Mislim, da ni potrebno posebej poudarjati, kako pomemben del podjetja predstavlja obravnavano področje. Prodaja podjetjem iz leta v leto narašča, kar je na eni strani posledica neprestanega vlaganja in širitve obdelovalnih površin, na drugi strani pa neprestana skrb in razvoj asortimana, oblik pospeševanja prodaje, izobraževanja zaposlenih, kakor tudi pravilno vodenje cenovne politike. To področje Maloprodaje je izredno zanimivo, saj je razgibano in zahteva veliko mero angažiranosti. V tem delu naloge bom predstavil, kako je to področje organizirano, kakšni so njihovi cilji, strategija, kako določajo prodajno, kadrovsko in finančno politiko. Že to, da so opredelili lastno vizijo in poslanstvo, je dovolj velik pokazatelj kako velika ta sekcija Maloprodaje je.
3.1. POSLANSTVO IN VIZIJA Poslanstvo Prodaje podjetjem v Maloprodaji je oskrbovanje izbranih ciljnih skupin kupcev, ki sodijo v skupino malih in srednjih podjetij v Sloveniji. Hkrati s Prodajo podjetjem v Maloprodaji vršijo dopolnilno prodajo za veleprodajne kupce in strežejo kupce, ki potrebujejo izdelke iz njihovega prodajnega programa za vzdrževanje.
Vizija Prodaje podjetjem v Maloprodaji Merkur je za izbrane ciljne skupine kupcev (CSK) glavni oskrbovalec s tehničnimi izdelki, gradbenim materialom, inštalacijami in izdelki iz metalurgije. Kupčeve zahteve zadovoljujejo v skladu z njihovimi potrebami v smeri hitre, celovite ter pravočasne oskrbe in hkrati je cilj dosegati planirano razliko v ceni ter tako zadostiti Merkurjevim kriterijem uspešnosti. Ni cilj, da so najcenejši, je pa cilj biti najboljši v luči dodane vrednosti tako za kupca kot Merkur.
3.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ˝Capo di banda˝ Prodaje podjetjem v Maloprodaji je direktor g. Janez Logar. Kar je pri tem zanimivo je, da se njegova odgovornost deli na hierarhično in procesno. Tako je gospod direktor Logar hierarhično odgovoren kolegiju Maloprodaje, v katerem so še 4je ljudje, med njimi tudi izvršni direktor. Procesno pa je odgovoren Kolegiju prodaje podjetjem, v katerem sta zastopani tako Maloprodaja kot Veleprodaja. [Glej: PRILOGA 4]
-5-
Kot je razvidno, se Prodaja podjetjem v Maloprodaji naprej deli glede na ciljne skupine kupcev. Tu je vidno, da se močno prilagajajo strankam, to je homogenim skupinam, na katere se tudi močno osredotočajo. Ciljnih skupin je trenutno 12, v njih je trenutno zaposlenih 6 vodij, a v kratkem jih bodo zaposlili še 6. Ciljne skupine kupcev nosijo imena kot npr. Javna podjetja, mizarji, razni inštalaterji, zaključna dela v gradbeništvu, fasaderji, krovci, suhomontažerji itd.
Vodje so hierarhično podrejeni direktorju. Za nadaljnjo pojasnitev oddelkov bom moral
uporabiti organigram, ki ponazarja razdeljenost pristojnosti kolegija Maloprodaje glede na trgovske centre, katerih je 34.
[Glej: PRILOGA 5]
Torej kolegij Maloprodaje nadzoruje 34 trgovskih centrov Merkurja, da pa bi videli kako se naloge razdelijo naprej in kje so tu vmešani že omenjeni vodje ciljnih skupin kupcev, pa moramo pogledati kakšna je organiziranost izbranega trgovskega centra. [Glej: PRILOGA 6]
V vsakem trgovskem centru je en poslovodja, ki je hierarhično odgovoren direktorju. Pod njim deluje v vsakem trgovskem centru okrog 12 komercialistov, ki pa so specializirani za kupce že določenih ciljnih skupin (javna podjetja, mizarji, zaključna gradbena dela...). Seveda čisto vsaka od teh ciljnih skupin kupcev ni zastopana v prav vseh trgovskih centrih s strani komercialista. Vseh komercialistov je okoli 130. Procesno so odgovorni vodjam ciljnih skupin. Torej, kar zadeva sam proces prodaje, način prodaje itd.
Na primer, da bi hotel komercialist na dopust, bi se moral posvetovati s poslovodjo, ki je komercialistu hierarhično nadrejen. Komercialisti so obenem tudi primorani sodelovati z ostalimi zaposlenimi v trgovskih centrih, tu predvsem mislim na raznašalce blaga ter prodajalce itn.
3.3. PRODAJNA POLITIKA
14.633 podjetij kupuje v okviru Prodaje podjetjem v Maloprodaji, od tega je 3.800 rednih kupcev. Z rednimi kupci imajo sklenjene pogodbe, ki veljajo do preklica, ostalih 11.000 podjetij pa mora pri nakupu položiti avans. Letno oboji skupaj Merkurju naredijo 36 milijard SIT prometa. Največji kupec so Slovenske Železnice, ki kupujejo predvsem v namene vzdrževanja železniške infrastrukture. Zanimivo je, da kljub temu, da so njihov največji kupec, zavzamejo manj kot 1% (!) vrednosti prodaje. To je dober znak, saj niso od nobenega preveč odvisni. Tudi disperzija kupcev je velika. Naslednjih 15 podjetij po velikosti vrednosti nakupa so pretežno kupci metalurških izdelkov.
-6-
Obvladovanje kupcev je izrednega pomena. Orientirano je glede na že omenjene Ciljne skupine kupcev. Znotraj vsake CSK se obvladuje ponudbo in strežbo kupcev. Vodja te ciljne skupine pa je odgovoren za učinkovit in strokoven nastop do kupcev. Z upoštevanjem logistike in minimalnih stroškov oskrbe je tako omogočena večja stroškovna učinkovitost. Vsakemu kupcu se določi skrbnika, ki mu služi kot kontaktna oseba in organizator izvajanja prodaje. Kupci so razdeljeni v tri skupine in sicer:
A kupci – ključni, strateški, kritični B kupci – potencialni, standardni C kupci – neperspektivni (mali kupci)
Pri A in B kupcih se uvede sistem vodij ključnih kupcev (VKK). VKK je lahko vodja ciljne skupine, direktor v Komerciali, vodje območne prodaje ali profesionalni VKK. Za ostale (C kupce) so odgovorni komercialisti. Vsakega kupca tudi opredelijo ali mu po potrebi že obstoječo opredelitev spremenijo. Na podlagi analiz lahko ugotovijo, da je za Merkur morda smotrnejše, da izvede prenos skrbništva kupca iz Maloprodaje v Veleprodajo ali obratno, če ima npr. preveč razdrobljeno nabavo ali zmanjša obseg svojih nakupov. Dolgoročno bodo v VP ostale le stranke, ki bodo kupovale malo različnih vrst produktov in te v velikih količinah ter stranke, ki bodo potrebovale razne storitve, ki jih Merkur razvija ob VP storitvi (razrez, prevozi, financiranje, strokovno svetovanje, projektno vodenje poslov, inženiring posli – tehnično komercialni posli, itd.).
Cenovna politika se postavlja glede na razporejenost podjetij po vrednosti nakupa. Za vsako večje podjetje imajo posebej prirejeno cenovno politiko, kjer pa je poudarjen element urejenega poslovanja s kupci. Informacijska podpora jim omogoča, da gradijo cenovno politiko v okviru CSK in z vnosom posebnosti po kupcih. Za hitrejši in pravilnejši vnos cenovne politike po kupcu so zadolženi vodje CSK. Za cenovno politiko v Maloprodaji je odgovoren direktor Prodaje podjetjem v Maloprodaji. Za podjetje se osnuje ponudba glede na pokritost rokov plačil, pretekle izkušnje s podjetjem, vrednosti preteklih nakupov itd. potem pa se podjetje samo odloči ali bo ponudbo sprejelo ali ne. Vseh poslov seveda ne dobijo. Tu vlada trda konkurenca, saj jim na področju metalurgije najbolj konkurira Kovintrade ter tujci, na področju gradbeništva pa Topdom ter nekatera domača podjetja.
Med Ponujenimi storitvami, ki jih nudijo kupcem so širok prodajni program (preko 750
skupin blaga s približno 200.00 artikli), redna dostava v 24 ali 48 urah, osebni pristop in tehnično svetovanje, kakovost storitev, elektronsko poslovanje, embaliranje (transport in dostava v primerni embalaži), prodajni katalogi...
-7-
Merjenje uspešnosti Prodaje podjetjem v Maloprodaji: � rast števila kupcev po CSK na ravni Maloprodaje (cilj: 7% več kupcev kot v letu 2005) � doseganje planskih parametrov (glede na Gospodarski načrt) in finančnih kazalcev (glede
na prodajno politiko prodaje podjetjem) � primerjava prodaje po CSK med trgovskimi centri � prodaja po CSK glede na ocenjeni tržni potencial
3.4. FINANČNA POLITIKA
Finančna politika je usklajena s Finančnim področjem. Za doseganje planskih parametrov se sestajajo 1x mesečno na eni od 4ih lokacij (Naklo, Ljubljana, Celje, Novo mesto) s poslovodjami in pomočniki izvršne direktorice Finančnega področja. Direktor Prodaje podjetjem v Maloprodaji prejema tudi tedenska poročila ter vsak mesec poroča o doseganju ciljev finančne politike obema kolegijema, katerima je odgovoren. Glavni kazalci uspešnosti finančne politike za Prodajo podjetjem v Maloprodaji so:
� čas vezave terjatev za kupce z Maloprodajnim skrbništvom (manj kot 3,0) � delež zapadlih terjatev mora biti manj kot 40% od vseh terjatev � plačilni roki:
do 3 mio sit letne prodaje 30 dni
od 3 do 20 mio sit letne prodaje 45 dni
od 20 do 100 mio sit letne prodaje 60 dni
nad 100 mio sit letne prodaje 75 dni Tabela 1: Plačilni roki
S partnerji, ki jim prodajajo na odloženo plačilo, imajo podpisano prodajno pogodbo in/ali pridobljeno zavarovanje.
3.5. KADROVSKA POLITIKA
Planirajo zaposlitev 15 novih komercialistov v Maloprodaji, za CSK 1 in 2 (gradbeni kupci) jih bodo zaposlili kar sedem, ter štiri komercialiste v CSK 6 (javna podjetja). Poleg tega na oddelkih zaposlujejo nove delavce, ki bodo aktivno sodelovali pri prodaji podjetjem.
Veliko dajo tudi na izoobraževanje kadrov. Komercialisti so vključeni v potrebna izobraževanja o blagoznanstvu, ki so organizirana v sklopu Maloprodaje, Nabave ali dobaviteljev. Za izbranih 20 komercialistov bo v letu 2006 izvedeno izobraževanje na temo ˝Tehnika prodaje˝.
-8-
4. PRODAJA POTROŠNIKOM
Prodaja potrošnikom pomeni prodajo in oskrbovanje glavnih ciljnih skupin kupcev z izdelki, ki jih potrebujejo za zadovoljitev lastnih potreb. Glavne ciljne skupine kupcev so kupci široke potrošnje, graditelji, kupci hobby programa, nezahtevni kupci DIY (to so kupci "do it yourself" oziroma "naredi sam"), zahtevni kupci DIY. Prodaja potrošnikom obsega naslednje procese:
� izdelava politike in strategije za prodajo potrošnikom � oblikovanje cenovne politike � pospeševanje prodaje � politika popustov � prodajne in poprodajne storitve � plačilni pogoji � obvladovanje zalog � spremljanje poslovanja � analiziranje, ukrepanje, poročanje na višji nivo vodenja
4.1. IZDELAVA POLITIKE IN STRATEGIJE ZA PRODAJO POTROŠNIKOM
Direktor prodaje potrošnikom pregleda in analizira podatke za tekoče leto. Na podlagi pripravljenih analiz ob koncu leta oblikuje politiko in strategijo prodaje potrošnikom za naslednje leto. Potrdi jo izvršni direktor maloprodaje, nato jo pregleda in odobri komercialni direktor, nazadnje pa jo potrdi uprava Merkur d.d. Takšen način komuniciranja je formalen in poteka od nižjih ravni organizacijske strukture k višjim, od direktorja prodaje potrošnikom do uprave Merkurja. V podjetju pa poteka tudi formalno komuniciranje navzdol, od direktorja prodaje potrošnikom do zaposlenih v prodajalnah in trgovskih centrih. Zaposleni v prodaji potrošnikom predstavijo strategijo in politiko poslovodjem, ti pa jo posredujejo zaposlenim po prodajalnah in trgovskih centrih.
Za pripravo strategije in politike prodaje potrošnikom je odgovoren direktor prodaje potrošnikom. Da bi se željeni cilji uresničili, vodja službe pospeševanja prodaje s sodelavci sodeluje pri izvajanju aktivnosti pospeševanja prodaje.
4.2. OBLIKOVANJE CENOVNE POLITIKE ZA PRODAJO POTROŠNIKOM
Cenovna politika je bistven del prodajne politike in je zelo povezana s prodajnimi metodami, prikazovanjem proizvodov, oglaševanjem in ostalimi metodami pospeševanja prodaje.
Cenovno politiko lahko ustrezno oblikujemo le z neprestanim spremljanjem in poznavanjem tržišča, konstantnimi cenovnimi analizami, ki jih izvaja Služba za oblikovanje cen in izvajanjem dodatne cenovne analize trga ob določenih spremembah le-tega. Na podlagi rezultatov cenovnih analiz se določijo cene, ki so prilagojene tržnim razmeram in so v skladu s cenovno politiko.
-9-
Odgovornost za oblikovanje cenovne politike pri prodaji potrošnikom nosi direktor prodaje potrošnikom, v procesu pa sodelujejo še izvršni direktor maloprodaje, direktor za tehnologijo in direktor za organizacijo poslovanja. Oblikovano cenovno politiko pregleda in odobri komercialni direktor in z njo seznani upravo. Pomembno vlogo ima tudi nabava, ki sodeluje pri pridobivanju ugodnih nabavnih pogojev.
4.3. POSPEŠEVANJE PRODAJE Načrtovane metode in aktivnosti pospeševanja prodaje so usmerjene k doseganju
temeljnih prodajnih ciljev, ki sta predvsem zadovoljstvo kupcev pri uporabi izdelkov ter povečanje prodaje in dobička.
Z ukrepi za pospeševanje prodaje se želi doseči, da je kupec obveščen o ponudbi, da se skozi promocijo ponudbe navduši in odloči za nakup ter je za to utrezno nagrajen.
Prodaja se pospešuje z različnimi aktivnostmi, kot so prodajni katalogi, akcije pospeševanja prodaje, demonstracije na prodajnem mestu, predstavitve na Merkurjevih spletnih straneh in predstavitvene akcije na ravni Merkur d.d.
Za načrtovanje metod in aktivnosti pospeševanja prodaje končnim potrošnikom je odgovoren direktor prodaje potrošnikom, pri čemer sodeluje tudi vodja službe za pospeševanje prodaje, ki še poskrbi za izvajanje aktivnosti. Sodelujoča pri izvajanju aktivnosti sta tudi direktor za tehnologijo in direktor za organizacijo poslovanja. Del procesa je prav tako marketing, ki informira kupce o aktivnosti pospeševanja prodaje.
4.4. POLITIKA POPUSTOV Popusti, ki so določeni z akcijo, razprodajo sezonskih artiklov ali odprodajo zaležanih
zalog, morajo biti na posameznem izdelku označeni. Popuste, ki niso določeni z akcijo, razprodajo sezonskih artiklov ali odprodajo
zaležanih zalog, lahko odobri samo poslovodja ali od njega pooblaščeni prodajalec. Popusti za poškodovano blago v prodajalni se lahko odobrijo po uskladitvi in potrditvi
internega kontrolorja. Za opredelitev popustov je odgovoren direktor prodaje potrošnikom, pri oblikovanju
popustov sodelujejo vodja službe za pospeševanje prodaje, pospeševalci prodaje, poslovodje in notranji revizor v maloprodaji. Izvršni direktor maloprodaje potrdi predlagane popuste, za njihovo realizacijo so odgovorni poslovodje, kontrolo popustov izvaja notranji revizor.
4.5. PRODAJNE IN POPRODAJNE STORITVE Večina prodaje potrošnikom se odvija na samopostrežni način, kar pomeni, da se
kupec lahko prosto giblje med policami in si ogleduje razstavljeno blago. Če kupec ob nakupu potrebuje pomoč, mu prodajalec svetuje. Prodajalec mora ob stiku s kupcem upoštevati nekatera določila: mora biti prijazen, pozitivno naravnan, poznati mora izdelke, njihove lastnosti in uporabnost, če prodajalna nima zahtevanega izdelka, mora prodajalec kupca usmeriti na podoben izdelek in ob zaključku prodaje kupca vzpodbuditi k dodatnemu nakupu. Za prodajo in svetovanje je odgovoren oddelkovodja.
-10-
Poprodajne storitve se izvajajo z namenom povečanja dodane vrednosti za kupca. Te storitve so strokovno svetovanje, dostava na dom, odvoz izrabljenih aparatov bele tehnike, priklop aparatov, darilni boni, izris kopalnic …
Odgovornost za opredelitev storitev nosi direktor prodaje potrošnikom, predlagane storitve potrdi izvršni direktor, marketing seznani kupce s storitvami, izvaja pa jih prodajno osebje.
4.6. PLAČILNI POGOJI Načini plačila so določeni na podlagi situacije na trgu. To so plačilo z gotovino,
potrošniško posojilo, plačilo z darilnimi boni, plačilo na obroke, plačilo s CO – brand Merkur – Diners kartico in plačilo z dobroimetjem Merkurjeve kartice zaupanja.
Direktor prodaje potrošnikom je odgovoren za opredelitev načinov plačila, predloge potrdi izvršni direktor maloprodaje, pri pripravi plačilnih pogojev sodeluje finančno področje podjetja, marketing obvesti kupce glede načinov plačila, kasneje pa to še enkrat storijo prodajalci ob izvajanju storitev kupcem.
4.7. OBVLADOVANJE ZALOG Namen upravljanja z zalogami je, da so stroški zaradi presežnih zalog ter oportunitetni
stroški zaradi nezadostnih zalog minimalni. Z upravljanjem zalog se skušajo zagotavljati planirana vrednost prodaje, urejenost in založenost prodajnih polic, raznolikost blaga za kupce in čim boljši koeficient obračanja zalog. Na koeficient obračanja zalog pozitivno vpliva stalno pospeševanje razreševanja slabo prodanih izdelkov.
Za obvladovanje zalog v maloprodaji je odgovoren direktor prodaje potrošnikom. Koordinator za spremljanje zalog pripravlja mesečna poročila in ukrepe, da so vse zaloge količinsko ustrezne, in znižuje slaboidoče zaloge. Poslovodja v trgovskem centru skrbi za založenost polic.
4.8. SPREMLJANJE POSLOVANJA Direktor prodaje potrošnikom pregleduje analize po skupinah blaga, analize merjenja
zadovoljstva potrošnikov ter pripravi ustrezne ukrepe, če je potrebno. Izvršni direktor maloprodaje analize in ukrepe potrdi. Spremljanje poslovanja je temeljno za povečanje prodaje potrošnikom, zato pri tem procesu sodeluje tudi služba za pospeševanje prodaje.
4.9. ANALIZIRANJE, UKREPANJE, POROČANJE NA VIŠJI NIVO VODENJA Vodja službe za pospeševanje prodaje, pospeševalci prodaje in koordinator
maloprodaje poročajo o rezultatih direktorju prodaje potrošnikom, ta pa tedensko poroča ožjemu kolegiju maloprodaje. Izvršni direktor maloprodaje poročila pregleda in določi ukrepe, če so potrebni. Takšen način kontrole je sproten in je ustrezen, saj mora biti odziv na potrebe kupcev hiter.
-11-
5. TEHNOLOGIJA PRODAJE
V tehnologijo prodaje spadajo Služba za upravljanje prodajnega prostora, Investicije ter Aranžiranje. Povezuje pa se tudi s Službo za pospeševanje prodaje.
Direktor za tehnologijo prodaje je neposredno odgovoren za delovanje Službe za upravljanje prodajnega prostora in Investicij. Kljub organizacijski strukturi pa za delovanje aranžerskih storitev ne odgovarja. Po potrebi pa z aranžerji sodeluje in je informiran o njihovih dejavnostih.
5.1. SLUŽBA ZA UPRAVLJANJE PRODAJNEGA
Za vse je odgovoren direktor tehnologije prodaje, razen za spreminjanje in vzdrževanje CGP (celostne grafične podobe) v PD/TC (prodajalna/trgovinski center), za katerega odgovarja aranžer.
5.1.1. Sodelovanje pri uvajanju novih blagovnih znamk, skupin blaga, artiklov v maloprodaji
Programski direktor oz. odgovorni v nabavi posreduje informacije o novi blagovni znamki maloprodaji. Direktor za tehnologijo pa da nalogo oddelku za urejanje prodajnega prostora, da pripravi določen prostor, kjer se bo blago nahajalo. Hkrati zadolži aranžersko službo, da naj se posvetuje z dobaviteljem glede izvedbe pravilne prezentacije nove blagovne znamke.
5.1.2. Razvijanje sodobnih načinov predstavitev asortimana Direktor za tehnologijo prodaje za določeno vrsto blaga opredeli predstavitev in
predstavi naloge aranžerjem in urejevalcem. Vodja aranžerjev se z dobaviteljem blaga dogovori o pravilni predstavitvi blaga, nato pa to predstavitev tudi izvedejo. Urejevalci prodaje pa so zadolženi, da nudijo tehnično pomoč. Pospeševalci pri tem sodelujejo tako, da preko svojih obiskov obveščajo aranžerje o urejenosti samih predstavitev.
5.1.3. Izvajanje sprememb na zamenjavah asortimana v prodajalnah in trgovinskih centrih
Direktor za tehnologijo prodaje izdela plan po prodajalnah in trgovinskih centrih, v katerih se bodo izvajale spremembe prodajnih programov in o tem obvešča vse sodelujoče. Koordinator podpornih procesov v MP na podlagi plana pripravi izhodišča za spremembo asortimana in terminski plan. Po terminskem planu je poslovodja zadolžen, da pripravi aktivnosti in o tem obvesti zaposlene, ki bodo sodelovali pri spremembah. Aranžerji pa so zadolženi, da vse spremembe pravilno označijo in aranžirajo.
-12-
5.1.4. Razvijanje trgovinske opreme V Merkurju stalno razvijajo trgovinsko opremo, saj le to pripomore k lažjem nakupu
kupcev, lažjim postavitvam blaga in lažjemu delu kupcev. Direktor prodaje preko različnih virov pridobi nove ideje, ki jih posreduje arhitektu, le-ta pa na tej podlagi izdela predloge nove prodajne opreme. Novo prodajno opremo nato pregledata urejevalec prostora in aranžerka, ki podata svoje mnenje o primernosti nove prodajne opreme.
5.1.5. Sodelovanje pri razvijanju celostne grafične podobe podjetja
Za razvijanje celostne grafične podobe podjetja je zadolžena marketinška služba, ki informacije posreduje direktorju za tehnologijo. Za izvajanje sprememb pa so nadalje zadolženi aranžerji.
5.1.6. Spreminjanje in vzdrževanje celostne grafične podobe podjetja
Za spreminjanje in vzdrževanje celostne grafične podobe podjetja je odgovoren vodja aranžerske službe. Pri tem je zadolžen, da pripravi terminske plane aktivnosti, ki zagotavljajo točno določitev vseh delov podjetja, kjer se spreminja celostna in grafična podoba podjetja, in časovno razporeditev.
5.1.7. Sodelovanje pri pospeševanju prodaje Na kolegijih maloprodaje se sprejme plan aktivnosti oglaševanja in promocij v
maloprodaji. Naloga aranžerjev je, da pripravijo ves potreben material za pospeševanje prodaje in ga razpošljejo po prodajalnah in trgovinskih centrih. Poslovodje nato po navodilih uporabijo ves prispeli material. Urejevalci prostora so zadolženi, da tekoče preverjajo izvajanje pospeševanja prodaje in odpravljajo nepravilnosti. Naloga poslovodje je tudi, da dnevno odstranjuje vse nosilce pospeševanja prodaje, ki niso več veljavni.
5.1.8. Sodelovanje pri varovanju blaga Interni kontrolor na podlagi zapisnikov poslovodij kontrolira odpis artiklov v
prodajalnah in trgovinskih centrih. V primeru večjih odpisov pripravi predlog za dodatno varovanje.
5.1.9. Pomoč pri načrtovanju in adaptiranju novih in obstoječih franšiznih enot
Direktor za tehnologijo prodaje skupaj z arhitektom sodeluje pri adaptiranju in načrtovanju novih franšiznih enot. Izvršilni direktor veleprodaje mora pridobivati nove franšize in kupiti načrtovano opremo. Nove in adaptirane franšizne enote nato aranžirajo aranžerji, z blagom pa jih založijo urejevalci prostora.
5.2. INVESTICIJSKA IN TEHNOLOŠKA DELA V MALOPRODAJI 5.2.1. Načrtovanje in razvijanje tipov trgovskih centrov (Dom, Mojster, Merkur) Merkur je z oblikovanjem trgovskih centrov tipa Dom, Mojster in Merkur poglobil in bolj specializiral svoje prodajne programe. Osnovni namen tega je povečati zadovoljstvo
-13-
svojih kupcev, kar pa pomeni tudi večjo konkurenčnost. Direktor za tehnologijo prodaje na podlagi izdelanih strategij izdela prodajne programe. Izhodišča posreduje arhitektu, na katerih le-ta postavi osnove za razvoj in načrtovanje opreme. Pri razvoju s svojimi predlogi sodelujejo tudi pospeševalci in programski direktorji.
5.2.2. Planiranje investicijskih del Direktor za tehnologijo prodaje mora za vsako leto pripraviti plan investicijskih del in
ga poslati PINV. PINV ovrednoti plan in ga pošlje nazaj v malo prodajo.
5.3. ARANŽERSKE STORITVE 5.3.1. Dekoriranje izložb in predstavljanje blaga
Vodja aranžerske delavnice skrbi za stalno izvajanje del na področju dekoriranja izložb in predstavitvah blaga. Poslovodje skrbijo za urejenost dekoriranih izložb. Direktor tehnologije prodaje pa izvaja nadzor nad izvajanjem dekoriranja izložb.
5.3.2. Izdelovanje letakov in plakatov Pospeševalci prodaje v sodelovanju z marketingom izdelajo koncept reklamnega
plakata ter ga posredujejo aranžerski službi. Na podlagi tega izdelajo primerne plakate in letake ter jih posredujejo poslovodjem v prodajalnah in trgovinskih centrih.
5.3.3. Izdelovanje tehničnih podatkov za artikle Aranžerji so odgovorni za pripravo, izdelavo, distribucijo tehničnih podatkov in
njihovo vzdrževanje. Pri pridobivanju podatkov sodelujejo tudi nabavni specialisti in pospeševalci. Vsi ti podatki so posredovani poslovodjem, ki so zadolženi za stalen pregled nad pristnostjo tehničnih podatkov na blagu. Direktor za tehnologijo pri tem procesu ni udeležen, je pa informiran o samem poteku.
-14-
6. ORGANIZACIJA POSLOVANJA
Organizacija poslovanja je eden izmed najpomembnejših oddelkov, ki spadajo pod upravljanje maloprodaje. Oddelek organizacije poslovanja zaposluje 22 zaposlenih, med katere spadajo tudi programski direktor ter tri vodje oddelkov. Organizacija poslovanja opravlja več nalog, ki so potrebne, da poslovanje maloprodaje pravilno deluje. Med drugim skrbi za reševanje reklamacij, tako pri kupcih kot pri dobaviteljih pa imajo fakturni oddelek, ki skrbi, da so računi pravilno izstavljeni in arhivirani. Informacijska tehnologija skrbi za pravilno delovanje računalniške opreme, ki povezuje tako trgovske centre kot manjše prodajalne z glavnim centrom Merkurja, pa tudi za njeno posodabljanje in vsakodnevno preverjanje programa, s katerim lahko kupci tudi preko spleta opravijo nakup. Prav poseben oddelek pa je oddelek Merkurjeva kartica zaupanja, ki ima nalogo odgovarjati na razna vprašanja uporabnikom, spremljati potrošnikove nakupe in jim pod določenimi pogoji nuditi tudi določene ugodnosti (popuste, brezplačne storitve zidarskih mojstrov ...)
Oddelek organizacija poslovanja vodi gospod Slavko Očko. Slavko Očko nastopa v
organizaciji poslovanja kot programski direktor in je nadrejen vsem, ki so zaposleni v tem oddelku. Programski direktor mora imeti nekaj voditeljskih sposobnosti. Mednje spadajo znanje vodenja projektov, usmerjanje in spodbujanje ljudi pri iskanju najboljših rešitev – pri tem pa jih je potrebno tudi nadzorovati. Njegove bistvene naloge so predvsem vzdrževanje stikov s strankami in poslovnimi partnerji, kar pomeni veliko terenskega dela, komunikacij, skrbi za dobre odnose med sodelavci in uvajanje novih članov v delovne skupine. To omogoča, da je vzdušje v oddelkih pozitivno in s tem tudi uspešnost projektov večja. Projektni direktor določa, ali si je posameznik oz oddelek zaslužil nagrajevanje ali sankcioniranje. V primeru, ko določen oddelek ni dosegel oz. realiziral določenega projekta, pa za neuspešno realizirane projekte projektni direktor odgovarja direktorju komerciale.
6.1. ODDELEK REŠEVANJA REKLAMACIJ
Za reklamacije izdelkov tako pri podjetjih kot kupcih skrbijo v oddelku za reševanje reklamacij. Oddelek reševanja reklamacij razpolaga s kadrom, ki je na splošno uspešen v pogajanjih s strankami. Reklamacije lahko potekajo v smereh Merkur-kupci kot tudi Merkur- dobavitelji.
Reševanje reklamacij do kupcev končnih potrošnikov (fizične osebe) izvaja komercialistka iz reklamacijskega oddelka, reklamacije do kupcev podjetij (pravnih oseb) pa opravlja komercialistka znotraj fakturnega oddelka (ena od 6ih zaposlenih v fakturnem oddelku). Za to delovno mesto je pomembno dobro poznavanje poslovanja malih prodajaln oz. trgovskih centrov in ostalih delov Merkurja ter izredna sposobnost pisnega komuniciranja, naravnanost do stranke in strokovnost. V zvezi z reklamacijami se vodi ustrezna evidenca in izdeluje poročila, ki jih obravnava ožji kolegij maloprodaje in ustrezno ukrepa.
Reklamacije fizično potekajo že v trgovskih centrih oz. malih prodajalnah, kjer lahko kupec opravi reklamacijo, ne da bi mu bilo za to potrebno navesti razlog. Celoten postopek
-15-
vodi zaposleni, ki ima znanje o nabavi in o prodaji, hkrati pa je izpopolnjen s postopkom za reklamacijo. Oddelek reševanja reklamacij preveri, če so izpolnjeni vsi pogoji za izvedbo reklamacije in odloči, ali se kupnino vrne kupcu. Podoben postopek velja tudi za dobavitelje Merkurja.
6.2. FAKTURNI ODDELEK
Fakturni oddelek zaposluje 6 zaposlenih, ena izmed zaposlenih je v vlogi vodje in koordinatorja, ostale zaposlene na tem oddelku pa operativno izvajajo naloge, kot so: Pregledovanje - kontrola in odpravljanja pomanjkljivosti, zaradi katerih je izpadlo fakturiranje, kompletiranje komercialnih dokumentov (faktur, podpisanih dobavnic, podpisanih oddajnic, naročilnic, risb,...) , ki se skupaj z računom pošiljajo kupcem, kuvertiranje (ročno in na stroju za kuvertiranje) in opremljanje pošte, priprava registratorjev in vlaganje dokumentacije (računov z prilogami) ter oddaja teh v centralni arhiv, telefonska izterjava manjkajočih dobavnic iz malih prodajaln oz. trgovskih centrov, telefonska izterjava nevrnjenih podpisanih dobropisov s strani kupcev, tekoče reševanje napak s strani prodajaln oz. trgovskih centrov v zvezi z komercialno dokumentacijo, kuvertiranje sporočil kupcem, ki se kot akcije izvajajo.
Vodja fakturiranja v MP vodi in organizira delo fakturira v MP ter samostojno izvaja ali sodeluje pri izvajanju nalog: izdeluje R-9 račune, vzdržuje in vnaša v računalniški sistem dekadne pogoje, ki so dogovorjeni za posamezne kupce, spreminja (podaljšuje) valutni rok in o tem pripravlja tedensko in mesečno poročilo, vzdržuje in usklajuje dogovorjen sistem skontov za posamezne kupce, izdeluje predloge za potek akcij, ki so dogovorjene s strani službe pospeševanja prodaje in dobavitelji in izvaja dogovorjene postopke posredovanja podatkov o danih popustih v posamezni akciji, rešuje oz. sodeluje pri reševanju reklamacij kupcev v zvezi z izdanimi računi – običajno odpravljanje nejasnosti v zveri z računi po telefonu, sodeluje oz. izvaja odpošiljanje, potrjevanje in nadzira izterjavo potrjenih /podpisanih/ dobropisov in za vnos teh v sistem in arhiviranje. Vnaša jih v DDV knjigo, sodeluje oz. vnaša izpadle dobavnice v sistem za ponovno fakturiranje. Zaposleni v fakturnem oddelku z obdelavo izdanih računov priskrbijo ostalim oddelkom (npr. pospeševanju prodaje) ključne podatke, ki jim pomagajo določiti, kje je treba spremeniti ali posodobiti prodajni program.
6.3. ODDELEK INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE
Oddelek za informacijsko tehnologijo skrbi za podporo informacijskemu sistemu (da ta deluje, pomoč pri težavah,...) in razvoj novih informacijskih orodij. Informacijska tehnologija zajema obvladovanje poslovanja maloprodaje oz. trgovskih centrov in malih prodajaln z računalniško podporo, zajema tudi pripravo vsebinskih rešitev kot podlag za programiranje in pripravo aplikativnih vsebin, usposabljanje uporabnikov za delo z računalniško podporo in permanentno pomoč uporabnikom (dežurstva) v času obratovanja prodajaln zaradi morebitnih odprav pomanjkljivosti ter s tem uspešen zaključek poslovnega
-16-
dneva. Izvajajo se tudi računalniške obdelave in priprave raznih poročil za vodstvo maloprodaje ter obdelava podatkov na zahteve uporabnikov in vodstva maloprodaje iz KAS-a (Komercialno Analitskega Računalniškega Sistema). V informacijski tehnologiji oziroma v skupini za organizacijo poslovanja deluje pet zaposlenih. Naloge so razporejene tako, da dva skrbita za usposabljanje uporabnikov, eden za vsebinske rešitve in KAS obdelave, eden za aplikativni del postavitve procesa in obvladovanje potreb računalniške tehnologij v trgovskih centrih ter usklajevanje s področjem informatike, zadnji delavec pa skrbi za splošni del organizacije poslovanja, delovno-pravni del za procese maloprodaje, inšpekcijske zadeve, priprave navodil in predpisov oz. sistemskih dokumentov ter sodeluje z ostalimi področji in deli Merkurja pri reševanju oz. uvajanju novih postopkov in aktivnosti, ki so v zvezi s poslovanjem maloprodaje. Informacijska tehnologija skrbi za zaščito podatkov, ki nastopajo pri spletnem nakupu.
Zadnja pridobitev tega oddelka je vpeljava novega sistema varovanja spletnega nakupa. Spletno mesto www.nakup.merkur.si uporablja 128-bitni kodirni ključ in tehnologijo SSL (Secure Socket Layer). Za maksimalno varnost prenosa je torej poskrbel mehanizem, ki ga uporabljajo banke, finančne ustanove in najboljše spletne trgovine.
6.4. ODDELEK MERKURJEVA KARTICA ZAUPANJA
Oddelek Merkurjeva kartica zaupanja (MKZ) vodijo štirje zaposleni. Vloga vodje oz. koordinatorja je izdelava poročil in analiz, ki jih pridobi z obdelavo vnesenih podatkov o imetnikih MKZ. Poročilo oz. analiza MKZ je pomembno tako za direktorja organizacije poslovanja kot ostale oddelke. Poročilo ali analiza se nanaša na ključne podatke o kupcih ter na to, kje so potrebne določene izboljšave oz spremembe. Ostali opravljajo operativno delo vnosa, kontrole in priprav za obdelavo podatkov imetnikov MKZ iz trgovskih centrov in franšiznih trgovin v Sloveniji ter iz trgovskega centra Merkurjevega hčerinskega podjetja v Zagrebu, rešujejo reklamacije, nudijo pomoč uporabnikom ter jim posredujejo podatke in navodila pisno ali pa po telefonu.
Naj še na kratko opišem Merkurjevo kartico zaupanja. Merkurjeva kartica zaupanja je
bonitetna kartica, s katero v Merkurju nagrajujejo zvestobo svojih kupcev z dodatnimi boni, praktičnimi darili in nagradnimi žrebanji. V okviru kartice se seštevajo vsi nakupi in kupci so na podlagi višine teh kvartalno deležni bonov s popusti. Slika 4: Merkurjeva kartica zaupanja
-17-
7. TRGOVSKI CENTRI IN PRODAJALNE
Del maloprodaje je prav gotovo zelo odvisen tudi od poslovanja in postavljanja novih trgovin, ki so neposredno dostopna vsem ljudem. Prav gotovo ta vrsta prodaje ni temeljna za podjetje, je pa ena izmed ključnih, saj prav tu lahko opazijo, kako se kupci odzovejo raznim akcijam in promocijskim cenam. Pomembno je, da si s pomočjo teh kupcev tudi uveljavijo ime in da so z njimi zadovoljni. Zato so v povezavi s temi prodajalnami prav gotovo zelo pomembni tudi promocija, oglaševanje in marketing. Vedno znova nas zasuvajo z novimi akcijskimi cenami in televizijskimi oglasi, ter nas s tem prepričajo, da obiščemo njihove prodajalne in seveda tudi kupimo, kar potrebujemo. Prav zaradi različnih zahtev kupcev so te vrste prodajaln tudi razdelili po regijah, kajti tako se lahko čim bolj približajo kupcem in njihovim potrebam, ki se v različnih regijah malenkostno razlikujejo.
7.1. RAZDELITEV PRODAJALN IN TRGOVSKIH CENTROV (TC)
Razcvet in gradnja TC se je razvila v zadnjih nekaj letih, kajti le na ta način so lahko stopili v korak s konkurenco oziroma so z velikimi TC dobili tudi določene konkurenčne prednosti. Kot konkurenčno prednost merimo predvsem na dodatno ponudbo v TC-jih, ki jih konkurenca nima zaradi majhnosti. In seveda je s tem v povezavi tudi dobra lokacija samih prodajaln, ki so dostopne in priročne ljudem. Prav zaradi tega je Merkur v zadnjih letih veliko investiral v gradnje prodajaln na območju celotne Slovenije. Tudi v tem trenutku se gradijo novi TC-ji na območju Celja, Ljubljane, Škofje Loke in tudi v prihodnosti se prav gotovo bodo.
Prodajalne in TC-ji so porazdeljeni na 7ih različnih območjih, oziroma: kot je
razvidno, se ta območja povezujejo z regijami in večjimi mesti. Ta območja so:
� območje Kranja (8 TC, 2PD) � območje Ljubljane (5 TC, 3 PD) � območje Celja (5 TC) � območje Maribora (9 TC) � območje Novega mesta (3 TC ) � območje Kopra (3 TC) � območje Nove Gorice (3 TC)
Zanimiva je ugotovitev, da ni največ prodajaln na območju Ljubljane, kjer je največ
potencialnega prebivalstva. Očitno pa je Merkur bolj zanimiv za kupce na območjih, kjer je v bližini tudi podeželje ali manjši kraji. Dokaz za to je območje Kranja, ki je vodilno po številu Merkurjevih poslovalnic; menim, da zato, ker je tu več kupcev, ki doma potrebujejo orodje, razne naprave in druge pripomočke, in tudi zato, ker je to Merkurjevo domače območje. Njegova prepoznavnost ni vprašljiva, lahko bi rekli, da je ponos gorenjskega gospodarstva. Merkur ima tudi 10 TC na Hrvaškem in enega v Srbiji.
-18-
Trenutno gre najbolje TC Merkur v Luciji (indeks plana 138%), najslabše pa TC Merkur v LJUBLJANI – BTC (indeks 41%).
7.2. ORGANIZACIJSKA SESTAVA IN POTREBNA IZOBRAZBA V TC
Trgovski centri predstavljajo približno 50% vseh zaposlenih. Torej lahko govorimo o številki blizu 1300 ljudi. Organizacija trgovskih centrov se razlikuje le po velikosti. Merkurjev največji TC, ki se nahaja v Celju, ima kar 100 zaposlenih in se prav zaradi tega po organizacijski strukturi razlikuje od tistih manjših. Najmanjši med njimi je v Škofji Loki, ki ima manj kot 10 zaposlenih. Povprečno število zaposlenih pa je nekje okoli 35. Vsak Trgovski center vodi poslovodja od katerega je zahtevana najnižja izobrazba 6. stopnje komercialne smeri. V večjih centrih poslovodji pomagajo še pomočniki poslovodje (običajno dva - popoldan, dopoldan) in več oddelkovodij. Poslovodja je za rezultate svojega centra in zaposlene odgovoren izvršnemu direktorju maloprodaje.
7.3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA VEČJIH MERKURJEVIH TRGOVSKIH CENTROV:
Organigram 4: Organizacijska struktura večjih Merkurjevih TC
Slika 5: Merkurjeve prodajalne in TC
izmenovodja izmenovodja
poslovodja
oddelkovodja oddelkovodja oddelkovodja
Izvršni direktor maloprodaje
-19-
SKLEP
Naša naloga je bila, da opredelimo in proučimo organizacijsko strukturo na nivoju Maloprodaje.
Na začetku smo imeli veliko težav, saj nismo imeli dovolj uporabnih podatkov. Zato
smo se obrnili na Merkur. Kljub polni zaposlenosti so si za nas vzeli čas ter nam posredovali potrebne informacije. V Merkurju se zavedajo, da je njihova prihodnost odvisna od nas mladih. Prizadevajo si, da bi študentje med študijem pridobili čim več praktičnega znanja.
Med opravljanjem naše seminarske naloge smo spoznali, kako težko je pravilno organizirati tako veliko podjetje za nemoteno delovanje. Organizacijska struktura Maloprodaje izgleda na prvi pogled zelo enostavna, vendar pa smo skozi naše proučevanje doumeli, da je veliko bolj zapletena. Kljub zapletenosti pa so naloge posameznika v podjetju dobro opredeljene. Spoznali smo tudi pomembnost vsakega zaposlenega za celotno podjetje, pa naj si bo to prodajalka v trgovskem centru ali pa nekdo, ki ima mogoče pomembnejšo vlogo v nekem oddelku, vendar brez enega ali drugega podjetje ne bi bilo tako uspešno.
S to seminarsko smo pridobili nova znanja in prepotrebne izkušnje. Spoznali smo prednosti in slabosti timskega dela. V prihodnosti bomo na podlagi preteklih izkušenj še izboljšali naše sodelovanje.
-20-
VIRI
� gradivo, ki smo ga dobili pri predmetu Uvod v organizacijo (opisi delovnih mest, opisi nalog posameznih organizacijskih enot, organizacijske strukture, prerez Merkur- vaje)
� Merkur: O podjetju [URL: http://www.merkur.si/slo/menu.html], 12.3.2006. � Merkur B2B: Strani za poslovne partnerje [URL: http://nakup.merkur.si/b2b/],
19.3.2006.
� Merkur: Merkurjeva spletna trgovina [URL: http://nakup.merkur.si/], 21.3.2003.
� Sestanki in komunikacija preko e-pošte z naslednjimi zaposlenimi v podjetju Merkur, d.d.:
• [email protected] � notranji revizor; sestanek dne 20.3.2006
• [email protected] � direktor Prodaje potrošnikom; sestanek dne
20.3.2006
• [email protected] � direktor Prodaje podjetjem v maloprodaji; sestanek dne 29.3.2006
• [email protected] � programski direktor Organizacije poslovanja
PRILOGA 1
MERKUR, D. D.
SLUŽBA ZA VARNO IN ZDRAVO DELO
KOMERCIALA
NABAVA
LOGISTIKA
PODROČJE TRŽENJE
MALOPRODAJA
VELEPRODAJA
PRODAJA NA TUJE TRGE
MARKETING
FINANČNO PODROČJE
PODROČJE RAČUNOVODSTVO
KADROVSKO PRAVNO PODROČJE
PODROČJE INVESTITORSKI
INŽENIRING
ORGANIZACIJA IN INFORMATIKA
PODROČJE INFORMATIKA
PODROČJE ZA POSLOVNO
ORGANIZIRANOST
SLUŽBA NOTRANJE REVIZIJE
Programski direktor -PROGRAM ŠIROKE
POTROŠNJE
Programski direktor -PROGRAM METALURGIJA
Programski direktor -PROGRAM TEHNIČNI
PROIZVODI
Programski direktor -PROGRAM ENERGETIKA
IN INŠTALACIJE
Programski direktor -PROGRAM GRADBENI
MATERIAL IN LES
UPRAVA
Programski direktor -PROGRAM KEMIJA IN
PAPIR
Slika 1: Makroorganizacijska struktura podjetja Merkur, d.d.
PRILOGA 2
Slika 2: Mezoorganizacijska struktura področja Komerciala
PRILOGA 3
Slika 3: Organiziranost področja Maloprodaja
PRILOGA 4
- - - - procesno odgovoren
—— hierarhično odgovoren
Organigram 1: Procesna in hierarhična odgovornost v oddelku Prodaja podjetjem
PRILOGA 5
Organigram 2: Pristojnost kolegija Maloprodaje glede na TC
PRILOGA 6
Organigram 3: Organiziranost TC z vidika Prodaje podjetjem v Maloprodaji