TEMA 1 : EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

TEMA 1: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

1.1 Enfoques tradicionales:

Desde finales del siglo XIX hasta la 2 guerra mundial.

Antes haba estudios de organizacin, pero sin suficiente fuerza como para ser considerados teoras.

Las teoras con enfoque tradicionalista, analizan los problemas de la organizacin y construyen un cuerpo tcnico para resolver los problemas de las organizaciones y empresas.

Caractersticas:

Racionalidad y mxima eficiencia: ser eficientes en el trabajo administrativo; y direccin mediante procesos lgicos o racionales.

Enfoques parciales: Van a estudiar una nica variable de las organizaciones, sea el trabajo, sea la persona o sea la estructura.

Carcter prescriptivo normativo ( prescribir = mandar o imponer): Van a establecer normas y van a decir como se tiene que hacer las cosas; formulan principios, recomendaciones o leyes sobre el modo ptimo de dirigir.

Concepto monofactico del hombre: Consideran al hombre como un ser simple con una nica cara, considerndolo como una realidad econmica ( Hombre que trabaja), social o burocrtico ( Hombre en una organizacin).

Sistema cerrado: La empresa no interacta con el ambiente, no le afecta el entorno.

TEORIAS:

1. Taylor: La administracin cientfica.

Taylor (1856,1915)

Idea bsica: El rendimiento de los trabajadores, puede ser consideradamente aumentado sin ningn esfuerzo complementario, si no reduciendo su fatiga mediante un mayor aprovechamiento de la energa del trabajador. A travs de la descomposicin y racionalizacin de las tareas, lo que implicar una mejora en su retribucin.

La 1 aplicacin prctica de esta teora fue mientras diriga una empresa siderrgica. Consigue mediante el anlisis de los pesos de los materiales, formas de agarrarlos, maquinaria, etc.; Consigue que un trabajador, trabajando las mismas horas consiga pasar de cargar 12,5 t/d a 47,5 t/d y pasando a cobrar 1,15 $/d a 1,85 $/d.

Esta teora se recoge en su obra: Principios de la administracin cientfica (1911), y estos principios son:

Desarrollo de una ciencia de la administracin: Reunir todo el patrimonio de conocimiento que reside en la mente, en las manos, en el cuerpo, en la habilidad, en la capacidad y en la destreza de los hombres; y que hasta ese momento no haba sido nunca recogido con el fin de clasificarlo, tabularlo y traducirlo en leyes y reglas.

Seleccin cientfica del trabajador: El trabajador se convierte en sujeto de estudio, de tal forma que se conozcan sus posibilidades intentando desarrollarlas al mximo, poniendo de manifiesto sus aptitudes y adiestrndolo para que pueda desarrollar un trabajo mayor, ms interesante y rentable.

Educacin y desarrollo cientfico: Procurar que el trabajador cientficamente seleccionado desarrolle su actividad segn los principios de esa ciencia.

Divisin del trabajo entre gerentes y empleados: El trabajo que tradicionalmente haba sido realizado por obreros, se divide en dos partes: Programacin y ejecucin. Aplicando la teora, la programacin debe ser llevada a cabo por el gerente, quitando al trabajador toda funcin de tipo intelectual y limitndole a las estrictas de ejecucin.

La aplicacin de estos principios llev a:

Cadena de montaje.

Establecer las bases de la estructura funcional.

Crticas a la teora de Taylor:

Ese estudio cientfico que hace, se lleva a cabo sobre actividades sueltas o aisladas, pero no se hace sobre una organizacin del trabajo en su conjunto.

Considera al obrero como un recurso productivo ms, como una mquina, pero sin tener en cuenta su faceta social o sus relaciones.

Autores que siguen la teora de Taylor:

Gantt: Creo lo que hoy se conoce como la grfica de Gantt, esto es un diagrama de barras que permite mejorar las tcnicas de programacin del trabajo.

Ford: Es el primero en llevar a la practica los principios de Taylor, es el primero que aplica la cadena de montaje, la usa para fabricar coches.

2. Henry Fayol (1847-1925):

Estudia ingeniera y entra directamente como directivo, y lo que pretende es ayudar a los directivos en su labor.

El punto de partida es considerar que la empresa se comporta igual que el cuerpo humano.

Obra: Administracin industrial y general (1916). Empresa como cuerpo social:

Funciones de la empresa: Directiva, financiera, tcnica, comercial, contable y seguridad.

El directivo lleva a cabo la funcin directiva = cerebro.

Base para una teora general de la administracin, para saber como hay que dirigir. En total son 14 los Principios Generales de Direccin.

Elabora con precisin el concepto de Staff.

Una de las aportaciones de esta teora es la creacin de escuelas de administracin.

La corriente que continua su obra, es la Escuela de la Departamentalizacin.

3. Max Weber (1864-1920):

Es socilogo, y simplemente analiza.

Su obra es: tica protestante y espritu del capitalismo. En ella define su modelo de organizacin perfecto y le da el nombre de burocracia.

Caractersticas de la burocracia:

Divisin del trabajo.

Estructura jerrquica de autoridad: Cada persona tiene autoridad sobre los que ocupan un nivel inferior al suyo, al tiempo que est sometido a la supervisin de quien ocupa un nivel ms alto. Siempre de forma claramente definida.

Reglas y regulaciones formales: Los cargos o puestos se desempean de acuerdo con unas reglas y normas tcnicas definidas por la organizacin.

Impersonalizada: La seleccin y promocin del personal no se basa nunca en preferencias personales. Se hace basndose en la experiencia, merito y capacidad tcnica. ( Sin enchufes)

Orientacin de carreras: Est dirigido por profesionales que desarrollan su carrera profesional dentro de la misma, se identifican con sus objetivos y son fieles al cargo o puesto que ocupan.

Esta estructura se asemeja mucho a la del ejercito.

Criticas a Weber:

Es una Hiptesis a verificar, ni lo demuestra ni est comprobado.

No tiene en cuenta las relaciones informales.

4. Elton Mayo (1880-1940):

Estudia las relaciones no formales.

Es profesor de Harward, y es llamado para colaborar en el experimento Hawthorne, se lleva a cabo en una empresa textil de Chicago y cuya finalidad era conocer la incidencia de los factores ambientales en la productividad de los trabajadores.

En un primer momento el experimento llevaba a conclusiones contradictorias, por lo que hubo que introducir nuevas variables en el experimento como fueron: tiempos de descanso, duracin de la jornada laboral o el diseo de los puestos de trabajo.

Llego a la conclusin de que el incremento de la productividad en un grupo reducido, se deba a un sentimiento de privilegiados, es decir, el empleado era ms productivo cuando pensaba que el directivo se interesaba por su bienestar y le prestaba una atencin especial.

El experimento consista en seleccionar a un grupo de trabajadores, llevarlos a parte y cambiar condiciones ambientales, para comprobar como reaccionaba su productividad. Estas condiciones variables fueron por ejemplo: Subir o bajar iluminacin, variar entre luz artificial o natural, variar temperatura etc.

Esto lo escribi en su obra: Los problemas humanos de una civilizacin industrial. Conclusiones en su obra:

Importancia del grupo: Las normas las pone el grupo.

Sentimientos personales: La productividad est influida por el sentimiento de ser especial y de creer que se preocupa por l.

Organizacin no formal: Estudi la importancia de las relaciones no formales dentro del grupo, puesto que era muy importante estudiarlas para as aumentar la productividad.

Los autores que siguen sus ideas:

Munsterberg: Padre de la psicologa industrial.

Follet: Estudia en el campo de la motivacin.

1.2 Enfoques de transicin: ( Desde los aos 40 hasta los 60-70)Caractersticas comunes:

Concepto ms amplio del hombre en la organizacin: juegan con varias variables. El concepto del hombre se va enriqueciendo.

Sistematizacin de conocimientos: Se crean cuerpos tericos mejor articulados y mucho mas generales.

Acercamiento de enfoques: A diferencia que en los modelos anteriores que se trabajaba de forma aislada, aqu muchos conceptos empiezan a ser compartidos por las diferentes teoras.

Carcter ms descriptivo explicativo pero mantienen todava una intencin normativa.

TEORAS:1- Teora estructuralista:

Es la primera que lleva a cabo un estudio descriptivo y sistemtico de la organizacin, situndola en un contexto social e introduciendo una serie de conceptos duales, que enriquecen esa visin de la organizacin y sus diferentes aspectos.

Los conceptos duales consisten en estudiar contradicciones:

Concepto de individuo frente al concepto de organizacin.

Relaciones formales frente a informales.

Estructura frente a proceso.

2- Teora del comportamiento:Crea el concepto de hombre administrativo.

El objeto de estudio es el hombre, centrndose en los aspectos de su conducta, como pueden ser el proceso en las toma de decisiones, conflicto de objetos y las relaciones entre el individuo y la organizacin.

3- Enfoque matemtico:

Desarrolla una investigacin operativa.

Surge dentro del mbito militar durante la II Guerra mundial en Inglaterra, debido a la necesidad de optimizar recursos escasos y aprovecharles mejor. Despus muchas empresas contrataron militares.

Estudia problemas de optimizacin sujetos a varias restricciones.

Destacan los estudios de Simon en decisiones.

Todo esto permiti el desarrollo de la informtica.

4- Enfoque neoclsico:

Visin pragmtica o clsica de la direccin y de la administracin de empresas, donde el directivo aparece como un lder del sistema. Se aplica por primera vez la administracin por objetivos (APO) como herramienta de gestin.

Esta teora acta de nexo con las teoras actuales.

Los autores que la siguen: Drucker, Koontz.

1.3 Enfoques actuales: ( Desde los 60-70 hasta nuestros das)Caractersticas comunes:

Integracin y convivencia de enfoques: Estos enfoques comparten muchos de los conceptos que utilizan unos y otros, y no representan teoras contrapuestas sino complementarias. Hay un fuerte carcter interdisciplinario entre estas teoras.

Organizacin como sistema abierto: La organizacin esta condicionada e interacta con el entorno.

Reconocimiento de la limitacin de la teora: Los autores son conscientes de que sus teoras no pueden explicar toda la realidad de una organizacin y que por lo tanto sus herramientas no son fiables al 100%.

Finalidad descriptiva y explicativa: Estas teoras abandonan toda intencin normativa. Aceptan que no se puede imponer principios o teoras de carcter general sobre el modo ptimo de administrar o dirigir. Solo explican y aconsejan.

Principales teoras:

Teora de sistemas: Considera la organizacin como un sistema abierto, centrndose en su complejidad interna, es decir subsistemas etc., y su necesidad de adaptacin a un medio dinmico.

Teora de la contingencia: El directivo debe generar en cada caso soluciones adecuadas para resolver problemas situacionales.

Enfoque estratgico: Pretende insertar la vida de la empresa en su medio externo, desarrollando tcnicas de anlisis y herramientas de gestin que le permitan afrontar las oportunidades y amenazas ambientales. Se utiliza la tcnica de anlisis DAFO entre otras.

TEMA 2: LOS NUEVOS PARADIGMAS.

2.1 tica empresarial:

Concepto de tica:

Concepto: Ciencia filosfica que estudia el comportamiento humano desde la perspectiva de su calidad moral.

Rasgos:

Comportamiento humano: La tica solo se aplica a las personas.

Calidad moral.

Objeto material: Actos que realiza el hombre con conocimiento y libertad.

Objeto formal: Moralidad de los actos humanos.

Axiomas de la tica empresarial: Todas las ticas tienen unos principios iguales. Un axioma es un principio indemostrable.

Es la ciencia de la accin total del hombre: Los principios sern los mismos para cualquier comportamiento humano. Lo cual no impide que su formulacin se adapte a los diferentes mbitos profesionales.

El sujeto es la persona, no la empresa: La tica estudia el comportamiento humano. El responsable tico de ese comportamiento es la persona que lo lleva a cabo, nunca la organizacin.

La tica no siempre coincide con la legalidad.

Nace de convicciones internas: Los principios ticos no pueden ser impuestos coactivamente.

tica vs. Pseudo tica, falsas ticas:

Economicismo: Considerar que hoy en da, en las empresas hay que ser tico porque eso es lo que vende.

Legalismo: Considerar que algo es tico cuando se adapta a la legalidad vigente.

Conformismo social: Recurso de aceptar la opinin de la mayora como criterio para medir la bondad o maldad de las acciones.

Implicaciones: en el comportamiento del directivo.Comportamiento del directivo con los accionistas, con los clientes y con los empleados.

El directivo y los accionistas:

Responsable ticamente frente al ahorro del accionista: El directivo debe intentar que el accionista no pierda dinero, y adems que gane, con un riesgo determinado.

Reparto de dividendos: Banesto, El dividendo, es un premio por dejar el dinero en una empresa, es repartir beneficios. Muchas veces la junta de accionistas decide no repartir dividendos para volver a invertirlos en la empresa. No es tico no repartir dividendos para hacer la empresa ms grande y as cobrar ms el directivo.

Uso de informacin privilegiada: Banco de Espaa, No es tico que los directivos jueguen en bolsa con acciones de su propia empresa, pues poseen informacin privilegiada. Pueden tener acciones de su empresa, pero no jugar en bolsa con ellas.

El directivo y los clientes:

Permitir la libre competencia: Microsoft, Si se restringe la competencia o se intenta no es tico, y adems se llegara a una situacin de monopolio, donde los productos se encareceran y perderan calidad.

Otra prctica que restringe la competencia es el Dumping, que consiste en vender un bien o servicio por debajo de su precio de coste con el fin de eliminar la competencia, y que las ventas de los competidores caigan por debajo de su punto muerto o umbral de rentabilidad. La empresa que produce el dumping. Ejemplo: Las empresas de automviles japonesas y coreanas.

El directivo debe dejar optar al cliente entre varias empresas, garantizando una competencia directa y leal que asegure la libertad de opcin, lo que se traduce en una mayor calidad y un mejor relacin calidad-precio.

Implicaciones ticas del beneficio:

Ganar dinero si es tico.

El beneficio es igual a ingresos menos costes, el ingreso es igual al precio y es el valor percibido por el cliente.

Mientras halla libertad de opcin el beneficio es tico y se pone el precio que se quiera.

El beneficio es la diferencia entre el valor percibido por el cliente y que est dispuesto a pagar voluntariamente, menos el coste en el que incurre la empresa.

La libre voluntad de las partes evita cualquier connotacin negativa desde el punto de vista tico, del concepto de beneficio. Ejemplo: subasta.

Valor percibido es distinto al valor aadido: VA es cuando las empresas aaden valor a un producto y obligan a pagar ese valor aunque no se quiera.

El pago de comisiones:

Ningn directivo o empleado debe incurrir en pago directo o indirecto a miembros de la organizacin compradora, con el fin de promover negocios para la empresa por encima de lo comnmente aceptado como normal. Esta limitacin es an ms estricta en el caso de las administraciones pblicas.

Nadie debe pagar comisiones para conseguir negocio.

El directivo con el trabajador:

El trabajo no puede ser considerado como una mercanca ms que se incorpora al coste del producto.

Crecimiento / Austeridad:

La direccin debe compartir con los trabajadores los periodos tanto de crecimiento como de austeridad en la organizacin.

Ejemplos: Participacin de beneficios; Si bajan los salarios, se bajan todos; Si crece la empresa, crece el salario de todos.

Formacin:

Ayudar al trabajador en su formacin o reciclaje, tratando de asegurar su estabilidad en el puesto de trabajo.

Igualdad de salarios:

Si dos personas desempean el mismo trabajo, cobraran igual, sea hombre o mujer, y sin atender a otros factores como raza, etc.

Cdigos ticos o cdigos de conducta:

Documentos escritos que reflejan lo que la organizacin entiende por actuacin tica, precisan o definen los valores percibidos, e informan a empleados y directivos de sus obligaciones y derechos.

Ejemplo: 10 Mandamientos quitando connotaciones religiosas.

El cdigo no sirve de nada, por muchos mecanismos de control que se implanten, si no va acompaado por el cumplimiento de la alta direccin de la empresa.

2.2 Responsabilidad social:

Responsabilidades de la empresa:

Econmica: Ganar dinero.

Legal: La empresa est obligada a cumplir las leyes.

tica: Debe cumplir principios morales.

Social: Responsabilidad frente a la sociedad.

Concepto de responsabilidad social: Obligacin voluntariamente aceptada por la empresa hacia la sociedad en su conjunto, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas.

Formas de llevar a cabo la responsabilidad social:

Patrocinio: Colaboracin con un evento que reparte un alto beneficio comunicativo, a travs del patrocinio de actividades sociales. Las actividades no suelen ser de inters general, como por ejemplo, un concierto o una gira.

El patrocinio no se considera responsabilidad social, ya que es mera publicidad.

Mecenazgo: La empresa no difunde su colaboracin a travs de medios de comunicacin masivos aunque con su aportacin intenta obtener algn tipo de retorno o beneficio, en trminos de imagen. Ejemplos: Arte y cultura. Tiene una vinculacin mayor con la responsabilidad social.

Accin social de la empresa: Estrategia sostenida de inversin en la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medioambientales y econmicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a l/p de la empresa y reforzar su reputacin. Ejemplo: Ayudar a repoblar un bosque. Siempre que la actuacin de la empresa no sea para solucionar un problema que ha ocasionado. Esto es responsabilidad social pura.

MK con causa: Herramientas promocional de la empresa que trata de combinar la responsabilidad social de la empresa, con el objetivo de rentabilidad, mediante campaas de captacin de fondos, a favor de causas sociales, vinculadas a la venta de sus productos o servicios. Ejemplo: Por cada unidad vendida del producto x se destina una cantidad al tercer mundo. Esto es responsabilidad social, pero no pura.

Argumentos en contra de la respuesta social:

1- Teora neoliberal: Supone un robo al accionista, por que parte del beneficio que le corresponde, se va a causas sociales sin ser consultado, como gasto de difcil justificacin. Aumenta la separacin entre propiedad y control. Es aceptable la respuesta Social solo si mejora el beneficio econmico. Ejemplo: MK con causa, se acepta porque aumenta el beneficio.

Las teoras neoliberales, estn relacionadas con la teora bsica de la empresa, ha sido bsica desde principios de siglo hasta los aos 50, y mejoran de nuevo en los 80 en EEUU e Inglaterra. Autores: Friedman.

2- Estatistas: Segn el planteamiento europeo, slo un gobierno elegido democrticamente tiene el derecho y el deber de administrar el gasto social. Las empresas crean riqueza mediante accin social, como hospitales, museos, etc, y esto hace aumentar los servicios y riqueza de una zona, algo que normalmente hacen las polticas.Principios que deben regir la aplicacin de la R. Social:

Coherencia con el resto de responsabilidades de la organizacin: Buscar el equilibrio. No poner en juego los beneficios futuros de la empresa. No incumplir las otras responsabilidades de la empresa: Legal, econmica....

Transparencia: Saber cunto se gasta, en que y como se gasta. A que se destina el dinero que hemos donado a ONGS. Conocer los resultados. Todas las donaciones tienen luego deduccin fiscal ( no convertir donaciones en una forma de evasin fiscal).

Compromiso real por resolver problemas sociales: Accin social no sea la excusa para que un directivo se haga fotos ( rodeado de nios en Africa), imagen. El objetivo que debe existir es el de resolver un problema. Un problema principal es solucionar la situacin interna antes de hacer una donacin o accin social.

La accin social en Espaa:

Existencia de un apoyo legal:

Se manifiesta en la constitucin de 1978, en los artculos 43 a 46, donde se afirma que el estado es el ltimo garante de la promocin de: Cultura, deportes, investigacin, etc; pero no su nico administrador y responsable. Estas entidades aparecen en el artculo 34, este reconoce el derecho de crear una fundacin para fines de inters general. Y el artculo 22 recoge el derecho de asociacin.

Leyes fiscales que incentivan el mecenazgo y el patrocinio, ley 34/1988 o ley general de publicidad, ley 49/2002 y las leyes de las comunidades autnomas. El gobierno todos los aos en su presupuesto, fija una determinada actividad o proyecto para el cual se fija un tipo especial de deduccin fiscal. Esas actividades pueden ser: Forum, Xacobeo, etc.

Sector financiero: Se compone por los bancos y las cajas, los bancos son empresas como tal, pero las cajas, en teora son: Entidades de ahorro de carcter social, todos sus beneficios deben ser destinados a accin social.

Las cajas generales de ahorro popular se crean en 1933 como instituciones exentas de lucro mercantil.

TEMA 3: LA DIRECCIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN:

3.1 El sistema humano en la empresa: el capital humano como ventaja competitiva:

Concepto de sistema humano: Conjunto de personas que integran la organizacin con sus caractersticas individuales, comportamientos, motivaciones y relaciones.

Objeto de estudio: Personas y las relaciones de las personas con el medio fsico y humano que las rodean.

Objetivo: Satisfaccin de los individuos que lo componen.

Conceptos bsicos: Comportamiento (T-4): Pautas del comportamiento humano, tanto punto de vista individual como grupo; Motivacin (T-5): Porque las personas se sienten atradas a realizar determinadas tareas y no otras; Liderazgo (T-6): Cuales son las caractersticas que convierten a una persona en ejemplo para aquellos que le rodean; Comunicacin (T-7): Los procesos y mecanismos de la transmisin de la informacin.

Todo este estudio persigue un objetivo: Conseguir satisfaccin de los individuos que componen ese sistema humano.

El iceberg de las organizaciones:

ASPECTOS VISIBLES

ASPECTOS

OCULTOS

Funciones del departamento de RRHH ( recursos humanos), en las pequeas empresas estas funciones las realiza el directivo.

1. Definicin de la estrategia sobre RRHH: Analizar o explicar el papel de las personas en la, el desarrollo de la funcin de liderazgo, la definicin de una cultura organizativa y definir el papel de la comunicacin dentro del sistema.

2. Planificacin de los RRHH: Saber que tipo de personas necesito en mi organizacin (necesidades de titulacin), necesito saber cuando las voy a necesitar de tal forma que sepa cuando van a existir ajustes de plantilla.

3. Organizacin y valoracin de los puestos de trabajo: Una vez diseada la estructura organizativa, decidir las funciones de cada puesto de trabajo, sus relaciones jerrquicas y funcionales, as como la valoracin del mismo en trminos de capacidad, responsabilidad y remuneracin.

4. Contratacin, mantenimiento y desarrollo de los RRHH: Procesos de reclutamiento y seleccin de personal, integracin en la organizacin, planes de formacin y actualizacin, diseo de carreras profesionales dentro de la organizacin, polticas de rotacin, etc.

5. Relaciones laborales: Incorporar el enfoque jurdico a la funcin directiva de los recursos humanos o de personal, se incluye: Tipos de contratos, negociacin del convenio directivo, relacin con los servicios externos ( seg. Social, INEM, sindicatos), creacin de polticas de higiene en el trabajo.

6. Gestin administrativa: Trata los temas de: Nminas, incentivos, vacaciones, control horarios, productividad, etc. Todos los temas de la estadstica del personal.

Factores de excelencia en las empresas:

En pocas anteriores lo que diferenciaba a unas empresas de otras era su activo material. Hoy en da, lo que hace competitiva a una empresa es su imagen ( activo inmaterial ) y su personal, como sistema humano.

Toda empresa ha de tener tres principios bsicos, sin ellos por muy buena que sea, se tambalear:

Filosofa de la compaa, de la que se deriva el enfoque estratgico, ejemplo, apostar por la calidad.

Capacidad para conseguir en cantidad y plazo adecuados, los recursos financieros.

Calidad humana y profesional de su personal y su nivel de integracin con la empresa.

Ejemplo: Coca Cola, su propia filosofa y estilo, esto hace que cree una imagen, Coca Cola = USA.

Factores del capital humano como ventaja competitiva:

Se analiza una organizacin a partir de cuatro conceptos:

Puede: Todo aquello que permite desarrollar un determinado trabajo: Maquinaria, tecnologa, herramientas, patentes...

Vale: Conjunto de aptitudes y habilidades.

Sabe: Informacin y conocimientos de la plantilla.

Quiere: Cul es el estado de motivacin de esos trabajadores y su nivel de satisfaccin o frustracin de los mismos.

Ejemplo, Universidad:

- Puede: Edificios, ordenadores...

Vale: Actitud = Predisposicin; Aptitud = Capacidad.

Sabe: Lo que prima ( la pblica sabe ms ).

Quiere: Motivacin, en la pblica la gente est ms contenta.

El factor que marca la diferencia entre una organizacin y otra, es la suma del Vale, Sabe y Quiere: P