organizacija kadrovske funkcije – management … · 2017-11-27 · alojz razboršek: organizacija...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer organizacija dela

ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE – MANAGEMENT �LOVEŠKIH VIROV V PODJETJU AERODROM LJUBLJANA

Mentor: red. prof. dr. Jože Florjan�i� Kandidat: Alojz Razboršek

Kranj, februar 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Jožetu Florjan�i�u za vsa znanja in izkušnje, ki mi jih je posredoval med študijem in pri izdelavi diplomske naloge, podjetju Aerodrom Ljubljana d.d., vodji splošno-kadrovskega podro�ja ga. Darji Ho�evar, za vso pomo� in koristne nasvete. Hvala vsem mojim najbližjim, še posebej ženi Danici, ki so mi v �asu študija stali ob strani.

KAZALO

1 Uvod......................................................................................... 3 2 Kadrovska funkcija - management �loveških virov................... 4 2.1 Modeli kadrovskega managementa......................................... 6 2.1.2 Harvardski model..................................................................... 7 2.1.3 Michiganski model.................................................................... 8 2.2 Procesi v kadrovskem sektorju................................................. 8 2.3 Kadrovska funkcija v procesu strateškega upravljanja……….. 10 2.3.1 Vloga kadrovanja...................................................................... 11 3 Faze managementa �loveških virov……………………………. 12 3.1 Upravljanje zunanjega in notranjega okolja……………………. 12 3.2 Na�rtovanje in izbira kadrov…………………………………….. 13 3.3 Proces na�rtovanja �loveških virov…………………………….. 14 3.4 Razvoj in usposabljanje zaposlenih……………………………. 15 3.5 Usposabljanje v organizaciji…………………………………….. 16 3.6 Nagrajevanje zaposlenih………………………………………… 18 3.7 Ocenjevanje dela in rezultatov………………………………….. 19 4 Strateški management �loveških virov…………………………. 20 4.1 Strategija �loveških virov………………………………………… 21 4.2 �loveški viri v organizaciji……………………………………….. 22 4.2.1 Sposobnosti……………………………………………………….. 22 4.2.2 Motivi in motivacija……………………………………………….. 23 4.2.3 Percepcija…………………………………………………………. 24 4.2.4 U�enje……………………………………………………………… 24 4.2.5 Zadovoljstvo pri delu……………………………………………… 24 5 Kadrovsko informacijski sistem v podjetju……………………... 26 5.1 Vrste podatkov o kadrih………………………………………….. 28 5.1.1 Splošni podatki……………………………………………………. 28 5.1.2 Skupina podatkov v zvezi z izobraževanjem…………………... 28 5.1.3 Skupina podatkov o mobilnosti kadrov…………………………. 29 5.1.3.1 Fluktuacija ..………………………………………………………. 29 5.1.3.2 Odsotnost z dela (absentizem)………………………………….. 30 5.2 Kadrovska evidenca in problem zaš�ite kadrov……………….. 31 6 Aerodrom Ljubljana d.d…………………………………………... 33 6.1 Predstavitev podjetja……………………………………………... 33 6.2 Organizacijska struktura…………………………………………. 34 6.3 Zgodovinski oris podjetja………………………………………… 36 6.4 Promet……………………………………………………………... 40 6.5 Razvoj podjetja Aerodrom Ljubljana d.d……………………….. 43 6.6 Kadrovska situacija v podjetju………………………………….. 45 6.6.1 Zaposlovanje v podjetju………………………………………….. 45 6.6.2 Izobrazbena struktura……………………………………………. 47 6.6.3 Starostna struktura................................................................... 48 6.6.4 Izobraževanje........................................................................... 49 6.6.5 Projektno delo, novosti…………………………………………… 51 6.6.6 Na�rt za leto 2005………………………………………………… 52 6.7 Organizacija kadrovske službe………………………………….. 53 7 Zaklju�ki……………………………………………………………. 57 7.1 Novi na�ini zaposlovanja………………………………………… 57 7.2 Pogoji za uvedbo…………………………………………………. 58 Literatura in viri……………………………………………………. 59

POVZETEK Moja diplomska naloga je povezana s študijem organizacije dela na Fakulteti za organizacijske vede, zlasti s predmetom Kadrovski management, ki ga predava prof. dr. Jože Florjan�i�. Moj glavni namen pa je predstavitev kadrovske dejavnosti ter njene organiziranosti v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d. Diplomska naloga je razdeljena na dva dela. V prvem - teoreti�nem delu sem opisal teoreti�ne osnove kadrovskega managementa, ki so strnjene v številnih publikacijah razli�nih avtorjev s tega podro�ja. V drugem – empiri�nem delu, pa sem ta spoznanja apliciral na prakti�ni primer podjetja Aerodrom Ljubljana d.d. Predstavil sem podjetje, njegovo strukturo, zgodovino podjetja, kadrovsko situacijo v podjetju in predvsem kadrovsko dejavnost v podjetju. KLJU�NE BESEDE - Aerodrom Ljubljana, d.d - kadrovski management

- kadri - kadrovska funkcija

ABSTRACT This paper is a result of my research of the organiziational scheme of human resourch in Aerodrom Ljubljana, d.d. Based on my studies on Faculty of Organizational sciences, primarily through the subject Management of human resources, with prof. dr. Jože Florjan�i�, it was my main intention, to present the organizational scheme of human resources in the abovementioned company. The paper consists of two parts. The first part is a theoretical abstract, based on several books by Slovene authors, who are specialists in this field, The second part is an empirical application to the example of Aerodrom Ljubljana, d.d. I presented its history, important data, organizational structure and most importantly the human resources function. Finally, I have come to the conclusion, that the human resources function in Aerodrom Ljubljana, d.d. is adequately organized and answers its purpose. This is clearly reflected in the general success of the company. KEYWORDS: - Human resources management - Human resources - Human resources function - Aerodrom Ljubljana, d.d.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Alojz Razboršek: Organizacija kadrovske funkcije – management stran 3 od 60 �loveških virov v podjetju Aerodrom Ljubljana d.d.

1 UVOD Uspeh podjetij v sodobnem konkuren�nem poslovnem okolju je �edalje bolj odvisen od njihovega bolj ali manj u�inkovitega managementa �loveških virov. Znano je, da strukture in tehnologije ni težko zamenjati ali spremeniti. Vendar pa za ljudi, ki so zaposleni v organizaciji, ni mogo�e trditi enako. Ker je u�inkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, ob�utka za pomembnost dela, zanosa do dela ter ob�utka za pravi�no ravnanje, se moramo v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdrževanje takega sistema kadrovske funkcije, ki bo zadovoljeval vse navedene potrebe delavcev. �im bolj so te potrebe zadovoljene, tem ve�ja je njihova produktivnost, kakovost opravljenih storitev, ugled in uspeh organizacije. Ljudje so tisti, po katerih se podjetja najbolj razlikujejo v poslovnem svetu. Ljudje omogo�ajo s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da si podjetje pridobi konkuren�no prednost na tržiš�u. Managerji pa morajo zagotoviti, da imajo zaposleni potrebno znanje in spretnosti za opravljanje dela. Poleg tega pa morajo zaposlenim pomagati prepoznati njihove delovne interese, jih motivirati in nagraditi za kakovostno izvedbo njihovega dela. V svoji nalogi bom skušal opredeliti kadrovsko dejavnost v podjetju Aerodrom Ljubljana. Zanima me, kako se dejansko stanje sklada s teoreti�nimi izhodiš�i na tem podro�ju. Analiziral bom kadrovsko politiko v podjetju Aerodrom Ljubljana in opredelil organizacijo kadrovsko splošnega sektorja ter aktivnosti na podro�ju posameznih kadrovskih subfunkcij in ugotoviti njihovo u�inkovitost v praksi.



2 KADROVSKA FUNKCIJA - MANAGEMENT �LOVEŠKIH VIROV

Koncept managementa �loveških virov se je pojavil v zgodnjih osemdesetih letih in je do danes skoraj v celoti zamenjal koncept kadrovskega managementa ali kadrovsko funkcijo, ki je bila in je ponekod še vedno v uporabi v naših podjetjih. Razlika med tema dvema konceptoma ni semanti�ne narave, pri �emer bi želeli uporabiti drugi, morda sodobnejši izraz za isto stvar, temve� se nanaša na temeljno spremembo v pristopu k �loveški razsežnosti organizacijske uspešnosti. Kadrovska funkcija se je ukvarjala predvsem s problemi delovnih in medsebojnih odnosov, delovno moralo, zmanjševanjem nezadovoljstva zaposlenih in podobnimi dejavnostmi, zaradi katerih je pogosto bila imenovana kot funkcija »zdravja in sre�e«. Funkcija managementa �loveških virov pa je usmerjena k izboljšanju celotne organizacijske sposobnosti in uspešnosti, pridobivanju dobi�ka in konkuren�ne prednosti v hitro spremenljivem in konkuren�nem poslovnem okolju. Management �loveških virov je danes klju�na razvojna in strateška funkcija v sodobnih podjetjih, ter najmo�nejše orožje managementa za pove�anje njihove uspešnosti. Zanj so zna�ilne naslednje skupine predpostavk :

- na�in ravnanja s �loveškimi viri izhaja iz organizacijske strategije - njegov cilj je razviti privrženost zaposlenih organizaciji - uporablja sistemski pristop k pridobivanju, izbiri, ocenjevanju uspešnosti,

nagrajevanju, razvoju in usposabljanju zaposlenih - zanj so zadolženi vsi vodilni v podjetju in ne le kadrovski strokovnjaki.

Management �loveških virov je dejavnost, ki je usmerjena k uresni�evanju strategije podjetja, reševanju poslovnih problemov, kakovosti, porabnikom ter k splošni uspešnosti in razvoju podjetja. Ta dejavnost vklju�uje vrsto razli�nih aktivnosti, ki pripomorejo tudi k soo�anju in ustreznem odzivanju podjetja na izzive v okolju, ter s tem tudi na pridobivanje njegove konkuren�ne prednosti. Med takšne aktivnosti spadajo predvsem:

- upravljanje zunanjega in notranjega okolja - na�rtovanje in izbor kadrov - razvoj in izobraževanje - ocenjevanje dela in rezultatov - nagrajevanje zaposlenih.



Vsaka izmed navedenih aktivnosti vsebuje niz razli�nih in posebnih opravil ter nalog. Te so v pretežni meri usklajene z naslednjimi pomembnimi vprašanji, ki se pojavljajo v zvezi s teko�imi problemi poslovanja podjetja :

- Kakšen kader potrebujemo za podporo izbrani strategiji podjetja ? - Kako ga bomo pridobili ? - Kako zahteven naj bo proces njihove izbire ? - Kakšne sposobnosti zaposlenih bodo potrebne v podjetju v prihodnosti ? - Kako spodbuditi zaposlene, da bi izpolnili te potrebe ? - Kako podpirati zaposlene pri njihovemu razvoju ? - Kakšni pla�ilni razredi in druge ugodnosti so primerni za zahtevane naloge ? - Kako naj motiviramo in obdržimo u�inkovit kader ? - Kako pogosto naj ocenjujemo zaposlene ? - Ali naj jih ocenjujemo formalno ali neformalno ? - Kako naj ocenjujemo delo posameznika ali skupine ?

To so le nekatera izmed vprašanj, na katera poskušamo najti ustrezne odgovore z oblikovanjem kakovostnih in inovativnih programov. Management �loveških virov pomembno vpliva na sposobnost podjetja, da se ustrezno odziva na konkuren�ne izzive in pripomore k ekonomskemu uspehu podjetja..Vse njegove aktivnosti, kot so nagrajevanje, kadrovanje, izobraževanje in razvoj zaposlenih, so povezane z investicijami. Te pa neposredno vplivajo na motivacijo zaposlenih in na njihovo sposobnost, da zagotovijo proizvodnjo proizvodov ali opravljanje storitev, ki ustrezajo zahtevam potrošnikov. Management �loveških virov lahko opredelimo tudi kot splet razli�nih aktivnosti, ki pripomorejo k ustreznemu odzivanju podjetja na izzive v okolju ter s tem tudi na pridobivanje konkuren�ne prednosti. Med takšne aktivnosti spadajo predvsem aktivnost upravljanja zunanjega in notranjega okolja podjetja, aktivnost ocenjevanja dela in rezultatov ter aktivnosti pridobivanja, razvijanja ter nagrajevanja zaposlenih v podjetju, kot navaja Treven Sonja (1994).



2.1 MODELI KADROVSKEGA MANAGEMENTA Da bi ustrezno vklju�ili �loveške zmožnosti, so se v zgodovini oblikovali razli�ni pristopi obravnavanja kadrovskega managementa. Oblikovalo se je ve� modelov, ki so na splošno razvrš�eni na mehke in trde modele kadrovskega managementa. Mehki modeli obravnavajo �loveka kot socialno bitje. Trdi modeli pa smatrajo �loveka za vir delovne sile, ki jo je potrebno �im ceneje pridobiti, var�no uporabiti in v najve�ji meri izkoristiti. Najbolj znana sta Harvardski in Michiganski model. Ostali modeli so še: Evropski model, Motivacijski model; Izbira ustreznega modela kadrovskega managementa zavisi od vrste dejavnikov: prestrukturiranja tržiš�a, decentralizacije, internacionalizacije, združevanja in povezovanja podjetij, prizadevanja za ve�jo kakovost izdelkov in storitev, tehnoloških sprememb, … Navedeni vzroki pa ne delujejo v enaki meri na vse organizacije, ker se le te razlikujejo po svoji dejavnosti in notranji organiziranosti. Pri odlo�anju o tem, kakšen kadrovski management se potrebuje v organizaciji, se lahko uporabi matriko »pri�akovana rast/kadrovska uspešnost«. Pri�akovana organizacijska rast je kazalo ciljev organizacije (visoka rast pomeni ve� priložnosti, razli�ne strateške in konkuren�ne možnosti, velik pretok denarja in širjenje), kadrovska ustreznost pa meri razpoložljivost ustreznega števila kadrov z ustreznimi znanji in veš�inami ter izkušnjami, ki so potrebne za izpeljavo strategije. * *(Florjan�i� Jože, Kadrovski management, 2004, str. 49)



EKSPANZIJA

RAZVOJ

visoka PRI�AKOVANA ORGANIZACIJSKA RAST nizka

PRODUKTIVNOST

PREUSMERITEV

nizka visoka KADROVSKA USTREZNOST Slika 1: Matrika »pri�akovana rast/kadrovska ustreznost« 2.1.2 HARVARDSKI MODEL Harvardski model, ki so ga oblikovali na Harvard Business school, obravnava mehki pristop k obravnavanju kadrovske funkcije. Model zajema povezanost kadrovskega managementa z zunanjim okoljem in notranjimi dejavniki organizacije. Dolgoro�ni vpliv rezultatov izvajanja kadrovske funkcije se kaže v osebnem zadovoljstvu zaposlenih, uspešnosti organizacije in družbenem zadovoljstvu ostalih ljudi. Sistem nagrajevanja vklju�uje finan�ne nagrade (fiksna in variabilna pla�a) in ugodnosti pri delu (priznanja, napredovanja, ustrezen nadzor, delovno mesto, dobri medsebojni odnosi), ki skupaj pomenijo celotni sistem nagrajevanja. Harvardski model predstavlja mehko obliko obravnavanja kadrovske funkcije zato, ker poudarja pomen zadovoljstva zaposlenih kot kon�nega rezultata izvajanja kadrovske funkcije. V ospredje ne postavlja interesov delni�arjev in poslovne u�inkovitosti organizacije. Organizacijska uspešnost je predstavljena kot dolgoro�ni vpliv rezultatov izvajanja kadrovske funkcije, vendar skupaj z osebnim in družbenim zadovoljstvom ljudi.



2.1.3 MICHIGANSKI MODEL Na Michigan School so razvili trdo razli�ico Harvardskega modela, kjer zaposleni predstavljajo predvsem orodje za dosego strateških ciljev organizacije. Njihov edini prispevek se odraža v ekonomski uspešnosti organizacije, zato so obravnavani kot delovna sila organizacije. Michiganski model temelji na strateški kontroli, organizacijski strukturi in sistemih za upravljanje z ljudmi. Vsebuje sistem motiviranja in nagrajevanja ljudi, vendar se osredoto�a predvsem na upravljanje z ljudmi s ciljem doseganja poslovnih strategij. (Florjan�i� Jože, Kadrovski management, 2004, str. 40) 2.2 PROCESI V KADROVSKEM SEKTORJU Kadrovska dejavnost se logi�no za�ne z analizo sedanjega stanja kadrov. Gre za ugotavljanje števila kadrov, strukture (formalna izobrazba, dejanska usposobljenost, navade, produktivnost, starost, spol, …). Bistvena karakteristika analize naj bo ugotavljanje dejanske usposobljenosti, dejanskega znanja, spretnosti in navad, torej kakovosti kadrov. Gre za to, da ugotovimo, kaj z razpoložljivimi kadri lahko dosežemo. Pri tem seveda ne gre zgolj za ugotavljanje koli�ine produktov oziroma storitev, ki jih obstoje�i kadri lahko proizvedejo, pa� pa predvsem za njihovo kakovost. Najzahtevnejša faza je ocena potreb za prihodnost. Zahtevna je vsaj zaradi dveh razlogov: - na prihodnost pogosto vplivajo dejavniki, na katere posamezniki, niti

organizacija ne moreta vplivati; - napa�na ocena potreb privede do hudih posledic. Potrebe za prihodnost lahko opredelimo šele, ko so poznani cilji organizacije. Na osnovi poznavanja sedanjega stanja in opredeljenih potreb za prihodnost moramo najti instrumente za zadovoljitev potreb. Opredelitev potreb za prihodnost v bistvu pomeni opredelitev ciljev izvajanja kadrovskih dejavnosti. Da bi te cilje dosegli, moramo izdelati program dejavnosti. Cilje kadrovske dejavnosti v organizacijah torej lahko povzamemo kot: - pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje; - predvidevati probleme v zvezi s številom kadrov (višek, pomanjkanje); - razvijati, izobraževati in druga�e prilagajati kadre potrebam organizacije; - omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov klju�nih profilov, kar pomeni

vzpostaviti zaupanje med posamezniki in organizacijo.



Da bi lahko dosegli ustrezne rezultate oziroma spremembo obstoje�ega stanja, je nujno, da upoštevamo rezultate znanosti, najvišji možni nivo organiziranosti dela in �im ve�jo racionalnost v procesu odlo�anja. To pa narekuje spremembo miselnosti �loveškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja in s tem razvoja kadrov, kot tudi polno odgovornost pri opravljanju funkcij dela. Iz navedenega lahko zaklju�imo, da se bo obseg dela in odgovornosti v kadrovskih službah, pa tudi pri poslovodnih delavcih znatno pove�al. Od njih se bo zahtevalo, da bodo nosilci predvidenih sprememb.* (J. Florjan�i�, J. Jesenko, M. Pagon: Izgradnja organizacijskega modela kadrovske dejavnosti v podjetju, 1991, str. 50) Glede opredelitve kadrovske dejavnosti na posamezna podro�ja smo izdelali procese, ki spadajo po svoji vsebini v posamezno podro�je. Ti procesi, ki se pojavljajo v podjetju, bi bili naslednji: 1. Proces kadrovanja in razvoja 2. Proces planiranja kadrov 3. Proces izbire novih delavcev 4. Proces pridobivanja in izpopolnjevanja strokovne izobrazbe 5. Proces usposabljanja 6. Proces štipendiranja 7. Proces pripravništva 8. Proces napredovanja 9. Proces spremljanja in analiziranja odsotnosti z dela in fluktuacije

10. Proces motivacije 11. Proces izgradnje sistema delitve osebnih dohodkov 12. Proces vzdrževanja sistema delitve osebnih dohodkov 13. Proces analiziranja delovne discipline 14. Proces varstva pri delu 15. Proces zagotavljanja celovitega VPP 16. Proces varstva invalidov 17. Proces odpravljanja in prepre�evanja alkoholizma 18. Proces varstva družin s slabšim materialnim položajem 19. Proces ergonomije 20. Proces vodenja delovno-pravnih postopkov 21. Proces vodenja gospodarskih postopkov 22. Proces vodenja pogodbenih odnosov 23. Proces vodenja zemljiško-knjižnih zadev 24. Proces prometa nepremi�nin 25. Proces vodenja statusnih in registrskih zadev 26. Proces normativne dejavnosti 27. Proces reševanja stanovanjske problematike 28. Proces zagotavljanja prehrane med delom 29. Proces organiziranja kulturne dejavnosti 30. Proces zagotavljanja organiziranega letovanja 31. Proces zagotavljanja rekreacije 32. Proces javnega obveš�anja



33. Proces stikov z javnostjo 34. Proces tiskanja, tehni�nega urejanja in administrativnih nalog 35. Proces varovanja objektov in materialne koristi 36. Proces opravil za organe upravljanja 37. Proces splošnih opravil 38. Proces arhiviranja poslovne dokumentacije. * 2.3. KADROVSKA FUNKCIJA V PROCESU STRATEŠKEGA

UPRAVLJANJA U�inkovitost strateškega upravljanja je precej odvisna od tega, v kolikšnem obsegu je vpletena v ta proces kadrovska funkcija. Pomembno je, da se kadrovska funkcija vklju�i v obe fazi, v fazo oblikovanja in fazo izvedbe strategije. V fazi oblikovanja strategije mora imeti vodstvo na voljo informacije o sposobnosti zaposlenih v podjetju . Tako lahko ocenimo, kako u�inkovito bi bila izvedena posamezna strategija. Na podlagi tega pa lahko izberemo najprimernejšo strategijo za podjetje. V fazi izvedbe strategije je potrebno opraviti dejavnosti, ki bodo zagotovile, da bodo imeli zaposleni v podjetju take spretnosti, ki so potrebne za izvedbo izbrane strategije. Da bi uspešno izvedli strategijo in z njo dosegli cilje podjetja, morajo zaposleni:

- opraviti dolo�ene naloge - imeti potrebne spretnosti za izvedbo teh nalog - biti motivirani za u�inkovito izvedbo omenjenih nalog.

Uspeh izvedbe strategije je odvisen od razli�nih dejavnikov. Med pomembnejše spadajo predvsem:

- organizacijska struktura - oblikovanje nalog - izbira, izobraževanje in razvoj ljudi - sistem nagrajevanja - vrsta informacij in informacijski sistem.

Naloge, ki jih morajo zaposleni opraviti za uresni�itev izbrane strategije, je treba najprej raz�leniti in razvrstiti v opravila. Da bi bili sposobni ta opravila �im bolj u�inkovito izpolniti, morajo imeti zaposleni potrebno znanje in spretnosti. Za usposabljanje zaposlenih se zahteva v podjetju ustrezni management. To se nanaša na na�rtovanje, izbiro, zaposlovanje, izobraževanje in njihov razvoj. Management �loveških virov mora, poleg omenjenega, vklju�evati tudi ocenjevanje opravil in rezultatov zaposlenih ter njihovo nagrajevanje, ker se lahko le tako doseže ustrezna raven motiviranosti za izvedbo nalog, ki izhajajo iz izbrane strategije podjetja. *(dr. J. Florjan�i�, dr. M. Ferjan, M. Bernik, Planiranje in razvoj kadrov, 1999, str.21)



Uspešnost podjetja je zelo odvisna od njegove sposobnosti, da pravo�asno zazna in izkoristi priložnosti v okolju, v katerem obstaja in se razvija. Poleg tega mora pravo�asno zaznati tudi nevarnosti, ki mu pretijo iz okolja, da bi se jim lahko izognilo. Za takšno zaznavanje potrebuje informacije, ki se nanašajo na podro�je znanost in tehnologije, na konkurenco in tržiš�e ter na družbenopoliti�ne razmere v okolju. 2.3.1 VLOGA KADROVANJA Kadrovanje je proces, ki je sestavljen iz naslednjih faz:

- dolo�itev prostih delovnih mest, - preu�evanje razpoložljivih virov, - priprava in objava informacij, - zbiranje in ocenitev prošenj, - potrditev prošenj.

Prva faza procesa kadrovanja je povezana z vprašanjem o potrebah. Zahteve po novih virih in dolo�anje prostih delovnih mest izhajajo predvsem iz ciljev organizacije. V praksi se prosta delovna mesta pojavijo ob ustanovitvi nove organizacije, pri reorganizaciji ali zaradi odhoda zaposlenih iz organizacije. Druga faza se nanaša na preu�evanje razpoložljivih virov, ki se jih lahko uporabi pri izpolnjevanju prostih delovnih mest. Lahko se poslužujemo notranjega ali zunanjega vira delovne sile. Tretja faza je povezana s pripravo in objavo informacij o prostih delovnih mestih. Cilj te faze je v posredovanju informacij morebitnim kandidatom v takšni obliki, ki bo vsebovala informacije o samem delu in pogojih, ki jih mora izpolnjevati kandidat, �e želi zaprositi za dolo�eno delo. �etrta faza kadrovanja se nanaša na dejavnost zbiranja in ocenjevanja prošenj za delo, ki so prispele v organizacijo do dolo�enega roka. Namen te faze je v izboru prošenj tistih kandidatov, ki najbolj ustrezajo zahtevam za dolo�eno delo. Da bi sistematizirali ta proces, se vse prosilce razvrsti v eno izmed naslednih skupin: primerni, neprimerni in delno primerni.



3 FAZE MANAGEMENTA �LOVEŠKIH VIROV 3.1 UPRAVLJANJE ZUNANJEGA IN NOTRANJEGA OKOLJA Okolje, v katerem poslujejo sodobna podjetja, se v zadnjih letih hitro globalizira. Pri tem vse ve� podjetij izvaža svoje proizvode iz mati�nih držav, gradijo tovarne v drugih državah in uvajajo partnerstvo s tujimi podjetji. Podjetja si prizadevajo pridobiti konkuren�no prednost. To pa si lahko z mednarodno ekspanzijo zagotovijo razli�no:

1. Tuje države pomenijo nove trge z velikim številom morebitnih porabnikov. Za podjetja, ki proizvajajo ve�, kot lahko prodajo na doma�em trgu, pomenijo sredstvo za pove�anje njihove prodaje in dobi�ka.

2. Veliko podjetij gradi nove proizvodne zmogljivosti v drugih državah, kjer so stroški dela, predvsem tistega, ki zahteva manj spretnosti, precej nižji. S prenosom proizvodnje v te države lahko podjetja zelo zmanjšajo stroške svojega poslovanja in tako pridobijo prednost pred konkurenco.

Veliko dejavnikov vpliva na management �loveških virov v globalnem okolju. Med njimi pa predvsem:

- kultura, - �loveški kapital, - politi�no-pravni sistem in - ekonomski sistem.

Kultura zelo vpliva na zakone posamezne države, ker ti pogosto izražajo, kaj je prav in kaj ni prav za njene prebivalce. �e kultura zelo ceni izobrazbo, si �lani skupnosti prizadevajo pove�ati svoj �loveški kapital. Kultura je tesno povezana z u�inkovitostjo izvedbe posameznih aktivnosti, ki se izvajajo v okviru managementa. �loveški kapital dolo�ene države se nanaša na sposobnosti njenih prebivalcev za opravljanje dela. �loveški kapital dolo�ene države precej vpliva na odlo�itev tujega podjetja, ali bo preneslo del svojih proizvodnih zmogljivosti v to deželo ali se pojavilo na njenem trgu. Dežele z nizko stopnjo �loveškega kapitala so privla�ne predvsem za zmogljivosti, ki zahtevajo nizko stopnjo spretnosti delavcev in nizke pla�e. Države z visoko stopnjo �loveškega kapitala so privla�ne za tuje investicije, ki ustvarjajo nove vrste dela z visoko zahtevano ravnjo spretnosti. Predpisi in pravila, ki jih dolo�a pravni sistem države, lahko zelo vpliva na management �loveških virov. Politi�nopravni sistem namre� postavlja zahteve, kako naj se izvedejo posamezne aktivnosti tega managementa, kot so izobraževanje, nagrajevanje, kadrovanje in odpuš�anje zaposlenih. Za pravni sistem je zna�ilno, da



nanj precej vpliva kultura, v kateri deluje. Zato zakoni obi�ajno odsevajo družbene norme, ki dolo�ajo zakonito vedenje v dolo�eni družbi. Vpliv ekonomskega sistema je razli�en. Ekonomski sistem lahko spodbuja razvijanje �loveškega kapitala (brezpla�no šolanje v socialisti�nih ekonomskih sistemih, nagrade za samostojni razvoj �loveškega kapitala v kapitalisti�nih sistemih). Ekonomski sistem vpliva preko deleža, ki ga dolo�a za zdravstveno varstvo zaposlenih. V nerazvitih deželah namenijo le majhen del bruto pla�e delavca za zdravstveno zavarovanje. Nasprotno pa so za razvite dežele, v kateri je visoka raven zdravja prebivalcev, zna�ilni visoki stroški dela. Tretji na�in, s katerim vpliva ekonomski sistem, je povezan z davki na dohodek zaposlenih. 3.2 NA�RTOVANJE IN IZBIRA KADROV Na�rtovanje �loveških virov, �e je ustrezno opravljeno, omogo�a, da vodstvo v podjetju pridobi potrebni �as, v katerem se lahko pripravi na morebitne težave, ki bi lahko ogrozile konkuren�ni položaj podjetja. V dinami�nem okolju lahko prav na�rtovanje zelo vpliva na razvoj in uspeh podjetja ali na njegovo neuspešnost in propad. Na�rtovanje je pomembno predvsem zaradi:

- zaposleni pomenijo za podjetja precejšen strošek, njihovo na�rtovanje omogo�a ve�ji nadzor in vpliva na višino teh stroškov;

- poslovno na�rtovanje je temeljna sestavina uspeha podjetja, ki mora biti dopolnjena tudi z na�rtovanjem �loveških virov;

- upoštevati je potrebno družbena prizadevanja in socialne potrebe zaposlenih;

- spremembe v okolju, ki se nanašajo na tehnološko, politi�no in ekonomsko podro�je povzro�ajo potrebo po upravljanju podjetja;

- spreminjajo�e se zahteve po novih proizvodih in postopkih za njihovo izdelavo pogosto povzro�ajo potrebo po dodatnem usposabljanju zaposlenih ali po njihovem odpustu.

V praksi je na�rtovanje �loveških virov povezano z ugotavljanjem potrebe po zaposlenih delavcih, njihovim pridobivanjem ter s problemi, ki izhajajo iz procesa usklajevanja teh dveh dejavnikov.



3.3 PROCES NA�RTOVANJA �LOVEŠKIH VIROV Pri oblikovanju na�rta �loveških virov je treba upoštevati vrsto dejavnikov v okolju in podjetju. Ti dejavniki so :

- pravni sistem države, v kateri je podjetje, ter zakoni, ki urejajo zaposlovanje, - na�rt regionalnega razvoja dežele, kjer so pomembne spodbude vlade, kot

so manjši davki in ustreznejša posojila za nova delovna mesta v manj razvitih podro�jih,

- trg delovne sile ; Poznamo zunanji in notranji trg delovne sile. Prvi vklju�uje lokalne, regionalne, državne in mednarodne trge. Drugi, notranji trg pa se nanaša na razpoložljive delavce v podjetju.

Proces na�rtovanja �loveških virov je sestavljen iz štirih faz. Prva faza vklju�uje analizo stanja �loveških virov v organizaciji,ki se nanaša na podro�ja:

- razpoložljivost �loveških virov v podjetju - morebitne izgube zaradi odhoda zaposlenih - morebitne spremembe zaradi napredovanja - u�inek spremenjenih delovnih razmer in izostajanje z dela - viri preskrbe z notranjega trga delovne sile - viri preskrbe z zunanjega trga delovne sile.

Temeljna analiza zaposlenih mora te razvrstiti po funkcijah, ki jih opravljajo, po njihovem poklicu, stopnji izobrazbe in statusu. Prav tako je pomembna analiza zaposlenih po starosti, ker pomaga rešiti probleme, ki izhajajo iz nepri�akovanih upokojitev, zastojev pri dolo�anju napredovanja ali prevladujo�ega števila starejših delavcev v podjetju. Odhodi zaposlenih ali njihovo napredovanje vplivajo na nastanek prostih delovnih mest, ki jih je treba zapolniti. Segment analize, ki se nanaša na spremembe delovnih razmer in izostajanje z dela, vklju�uje normalno število delovnih ur na teden, politiko dela zunaj delovnega �asa, politiko upokojitev in politiko za zaposlene s polovi�nim delovnim �asom. V drugi fazi procesa na�rtovanja je mogo�e dokaj uspešno napovedati, koliko ljudi bo verjetno na voljo v podjetju in v njegovem okolju, kateri zaposleni delavci bodo zapustili podjetje in potrebe po usposabljanju novih delavcev, ki bodo nadomestili svoje predhodnike. V tej fazi lahko predvidimo tudi prihodnje število potrebnih ljudi ter spretnosti in sposobnosti, potrebne v podjetju. Pri sestavljanju napovedi izhajamo iz ciljev poslovanja, ter iz razvojnih na�rtov. Tretja faza na�rtovanja se nanaša na dejavnost usklajevanja. To je treba opraviti zaradi neskladja med zahtevo po zaposlenih in stanjem zaposlenih v podjetju. �e se pravo�asno predvidi primanjkljaj ali presežek zaposlenih je mogo�e oblikovati ustrezne prilagoditvene na�rte, ki bodo uravnali neskladje. �etrta faza procesa na�rtovanja �loveških virov vklju�uje oblikovanje razli�nih na�rtov. Iz teh na�rtov izhajajo spremembe , ki bodo potekale v podjetju v zvezi s



kadrovanjem in izbiro novih delavcev, usposabljanjem in razvojem ter presežki in upokojevanjem zaposlenih. Temeljni namen teh sprememb je v premostitvi neskladja med potrebnimi in zdajšnjimi delavci v podjetju. 3.4 RAZVOJ IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH Temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih delavcev je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje. Za sodobne organizacije je zna�ilno, da se kadri nepretrgoma strokovno izobražujejo in izpopolnjujejo. Razvoj zaposlenih lahko obravnavamo kot posebno podro�je, ki vklju�uje naslednje dejavnosti:

- U�enje - opredeliti ga je mogo�e kot dolgoro�no spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse.

- Izobraževanje - povezano je s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in

inteligence, ki se lahko uporabi na vseh podro�jih življenja.

- Razvoj - nanaša se na izboljšanje sposobnosti in možnosti posameznika na

podlagi u�enja in izkušenj, ki si jih ta pridobi z izobraževanjem.

- Usposabljanje - opredelimo ga kot na�rtovano in sistemati�no spremembo

vedenja, ki omogo�a posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za u�inkovito izvedbo njihovega dela.

V podjetju uporabljamo razli�ne pristope k razvoju zaposlenih:

- formalna izobrazba - ocenitev sposobnosti - delovne izkušnje in - medsebojni odnosi.

Formalni izobraževalni programi vklju�ujejo te�aje, ki so organizirani v podjetju, krajše seminarje pod vodstvom svetovalcev ali strokovnjakov iz univerz, programe MBA ter podiplomske in doktorske programe za direktorje. Seminarji se razlikujejo po vsebini glede na slušatelje, ki so jim namenjeni. Proces izobraževanja je pogosto organiziran v sami organizaciji, kjer strokovnjaki vodijo interno izobraževanje v manjših skupinah.



Ocenitev sposobnosti obsega zbiranje informacij o vedenju, slogu komuniciranja in spretnostih zaposlenih. Kot vir informacij je mogo�e uporabiti zaposlene v podjetju, njihove nadrejene, managerje in uporabnike. Namen ocenjevanja je pogosto dolo�itev zaposlenih, ki imajo managerske sposobnosti. S to dejavnostjo se prav tako ocenjujejo sposobnosti in slabosti managerjev. K razvoju zaposlenih zelo pripomorejo njihove delovne izkušnje. Poznamo ve� na�inov uporabe delovnih izkušenj:

- razširitev dela – zaposleni sprejmejo nove izzive ali odgovornosti za za�asne naloge pri dolo�enih projektih

- kroženje – delavci prevzamejo vrsto nalog z razli�nih funkcijskih podro�ij - premeš�anje zaposlenih na višje oziroma nižje delovno mesto –

napredovanje je povezano s premestitvijo zaposlenega na višje delovno mesto, za katerega je zna�ilno ve� izzivov ter ve�ja stopnja samostojnosti in odgovornosti.

Zaposleni lahko razvijejo svoje spretnosti tudi tako, da se povezujejo s sodelavci, ki imajo ve� izkušenj kot oni sami. Takšno obliko medsebojnega povezovanja imenujemo mentorstvo. Veliko mentorskih povezav se oblikuje neformalno, kot posledica skupnih interesov mentorja in varovanca. 3.5 USPOSABLJANJE V ORGANIZACIJI Dejavnost usposabljanja se v podjetju u�inkovito izvaja le, �e se pri njenem oblikovanju uporabi sistemski pristop. Upoštevati moramo vse dejavnike in spremenljivke, ki lahko vplivajo na u�enje. Programi usposabljanja za posamezna dela v podjetju se dolo�ijo v okviru na�rtovanega procesa usposabljanja. Ta proces je sestavljen iz faz:

- dolo�itev potreb po usposabljanju, - dolo�itev ciljev usposabljanja, - oblikovanje plana programov usposabljanja, - zagotovitev izvedbe usposabljanja, - izvedba usposabljanja, - ocenitev usposabljanja.

Najprej ocenimo potrebe po usposabljanju. Te potrebe nam nakažejo razli�ni kazalci, kot so težave pri izvedbi nalog, nova tehnologija, novi zakonski predpisi, novi proizvodi ali pomanjkanje temeljnih spretnosti zaposlenih. Vendar ti kazalci sami ne zadoš�ajo, potrebno je oceniti, kakšne so potrebe po usposabljanju na temelju analize organizacije, analize zaposlenih in analize delovnih nalog.



V drugi fazi se oblikuje na�rt programov usposabljanja. Posamezni program oblikujemo neodvisno od drugih. �as izvedbe je razli�en in je odvisen predvsem od vsebine, ki je predmet obravnavanja v dolo�enem programu. Usposabljanje se lahko izvaja na razli�nih lokacijah. V podjetju je mogo�e usposabljati zaposlene na njihovem delovnem mestu, medtem ko ti opravljajo svoje delo, ali v posebnih prostorih, ki so opremljeni za te�aje ali seminarje. Prvi na�in je primeren za na novo zaposlene ljudi, ki jih je treba seznaniti z njihovimi delovnimi nalogami, pri uvedbi nove tehnologije in za zaposlene, ki prevzemajo nove naloge zaradi napredovanja ali premestitve. Drugi na�in usposabljanja se uporablja za to, da zaposleni pridobijo znanje o postopkih in proizvodih podjetja, seznanjanje z novimi metodami za u�inkovito prodajo in za uresni�evanje zahtev porabnikov. Poleg notranjega se v praksi pogosto uporablja tudi zunanje usposabljanje. Pri usposabljanju zaposlenih je mogo�e uporabiti razli�ne metode. Glede na namen njihove uporabe razlikujemo naslednje skupine metod:

- Metode usposabljanja zaposlenih na njihovem delovnem mestu. To so razli�ne predstavitve, mentorstvo, kroženje zaposlenih, u�enje pri delu.

- Metode formalnega usposabljanja. Mednje spadajo predavanja, pogovori, razprave, preu�evanje primerov, igra vlog, simulacije, delavnice, oblikovanje timov, u�enje na daljavo, izvedba skupinskih nalog.

- Metode usposabljanja pri delu ali formalnega usposabljanja. Te vklju�ujejo u�enje na temelju reševanja dejanskih problemov, izvedbo posebnih nalog, delo pri projektih, ra�unalniško podprto usposabljanje, multimedijsko usposabljanje.

Tretja faza usposabljanja se nanaša na samo izvedbo te dejavnosti, ki je razli�no zasnovano glede na uporabnike, katerim je namenjeno. V �etrti fazi procesa usposabljanja zaposlenih se oceni uspešnost usposabljanja. Usposabljanje ocenjujemo zato, da bi ugotovili ali je bilo usposabljanje glede na vložene stroške in pridobljene koristi uspešno in kakšne izboljšave so pri usposabljanju mogo�e, da bi bilo to stroškovno še u�inkovitejše. Ocenjevanje je integralni del usposabljanja. Da bi lahko ocenjevanje izvedli, je treba že v fazi na�rtovanja programov usposabljanja dolo�iti cilje te dejavnosti in oblikovati metode za vrednotenje rezultatov.



3.6 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH Nagrajevanje zaposlenih ima klju�no vlogo pri pridobivanju novih delavcev in je zelo pomembno za zaposlene in tudi za delodajalce. Zaposlenim delavcem je pla�a temeljni vir njihovega preživetja, ugodnosti pri delu pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja in druge prednosti. Za delodajalce pomenijo odlo�itve, ki jih ti sprejemajo v povezavi z nagrajevanjem, dejavnik, ki vpliva na stroške poslovanja njihovega podjetja in na sposobnost prodaje proizvodov po konkuren�ni ceni. Odlo�itve, ki se nanašajo na nagrajevanje, vplivajo tudi na sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Nagrada, ki jo ta zagotavlja zaposlenim delavcem, namre� lahko privabi ali odvra�a novi kader. S svojimi programi za nagrajevanje si podjetja prizadevajo dose�i naslednje cilje:

- Izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov. - Vzdrževati ob�utek za pravi�nost in poštenost med zaposlenimi. - Privla�iti nove , visoko usposobljene delavce. - Motivirati zaposlene. - Nadzorovati stroške.

Poleg sistemov za nagrajevanje lahko uporabimo tudi druga sredstva za doseganje navedenih ciljev. Uporabljajo se nagrade, ki niso v denarni obliki, kot so samostojno delo, zanimive naloge, fleksibilni delovni �as… Da bi v podjetjih oblikovali ustrezne sisteme nagrajevanja zaposlenih, moramo pravilno ovrednotiti delo, ki ga opravljajo delavci med delovnim �asom. Zato je vrednotenje dela podlaga za oblikovanje nagrajevalne strukture. Ugodnosti zaposlenim delavcem pomenijo sestavino nagrajevanja, ki jo prejemajo kot dodatek k osnovni pla�i. Ugodnosti pri delu le redko neposredno vplivajo na izvedbo dela zaposlenega. Vendar lahko te ugodnosti pripomorejo k ve�jemu zanimanju delavca za poslovanje podjetja. To vpliva na njegovo ve�jo pripravljenost za sodelovanje pri doseganju ciljev podjetja in u�inkovitejše delovanje organizacije v daljšem �asovnem obdobju. Najpomembnejši motivatorji so osebna rast in razvoj zaposlenih, zanimivost dela, priznanje za rezultate , doseganje uspeha pri delu, opravljanje odgovornih nalog, …



3.7 OCENJEVANJE DELA IN REZULTATOV Da bi lahko pravilno ocenili delo kateregakoli delavca v podjetju, moramo dobiti vpogled v širši delovni proces, ki vklju�uje posamezno delo. Potrebno je opraviti: analizo izhodov dela, analizo procesov in analizo vhodov v delovno enoto. Vsako podjetje, delovna enota ali zaposleni si prizadeva ustvariti neki izhod, ki ga lahko uporabijo drugi. Izhod, ki je posledica delovnega procesa, je proizvod ali storitev za porabnike. U�inkovitost podjetja je precej odvisna od u�inkovitosti zaposlenih delavcev in delovnih enot, ki so v njem organizirane. Ko so dolo�eni izhodi delovne enote, je mogo�e preu�iti delovni proces, ki ga je treba izvesti, da bi z njim zagotovili izhode. Za vsak proces se dolo�ijo postopki, ki natan�no opredeljujejo, kaj je treba izvesti na vsaki stopnji razvoja proizvoda. Zadnja faza analize delovnega procesa se nanaša na preu�evanje vhodov, ki so potrebni, da bi lahko zaposleni v delovni enoti zagotovili dolo�en izhod. Najpogosteje opravljamo ocenjevanje izvedbe dela zaradi administrativnih ali razvojnih namenov. Za administrativni namen gre, kadar gre za odlo�itve o delovnih razmerah zaposlenih delavcev, napredovanju, nagradah ali odpovedi delovnega razmerja. Razvojni namen ocenjevanja je usmerjen v izboljšanje izvedbe dela zaposlenih in pove�anje njihovih spretnosti na podlagi ustreznega usposabljanja. Za ocenjevanje dela zaposlenih lahko uporabimo objektivna ali subjektivna merila. Za veliko zaposlitev ni na voljo nobenega objektivnega merila, s katerim bi bilo mogo�e oceniti izvedbo. V današnjem, na znanosti zasnovanem in k storitvam usmerjenem poslovnem svetu, le manjši del zaposlenih proizvaja proizvode ali opravlja storitve, ki so koli�insko izmerljivi. Ve�ina zaposlenih se namre� ukvarja z delom, ki je povezano s pridobivanjem in prenosom znanja, z reševanjem pritožb porabnikov in drugim koli�insko neopredeljivim delom. Za ocenjevanje izvedbe takšnega dela morajo v podjetjih uporabiti subjektivne ocene, ki so najve�krat rezultat managerjev, vodij timov in drugih nadrejenih oseb delavcem, katerih delo je predmet ocenjevanja.



4 STRATEŠKI MANAGEMENT �LOVEŠKIH VIROV Strateško upravljanje lahko opredelimo kot proces, ki vklju�uje dolo�anje ciljev podjetja, oblikovanje in izvajanje strategij ter nadzor izvedbe. Oblikovanje strategije se za�ne z definiranjem poslanstva in ciljev, temu sledi dolo�itev strategij in nazadnje oblikovanje politike organizacije. (Florjan�i� Jože, Kadrovski management, 2004, str.19) Prednosti uvedbe strateškega upravljanja v podjetje so številne. U�inkovit in uspešen sistem strateškega upravljanja pove�a donosnost podjetja, opozarja na probleme, še preden se zgodijo, podjetje pripravi na spremembe, omogo�a boljše razumevanje poslovanja, oblikuje medsebojno povezovanje zaposlenih v podjetju, … Strateško upravljanje je sestavljeno iz dveh osnovnih faz:

- oblikovanje strategije - izvedba strategije.

Za oblikovanje strategije podjetja izhajamo iz vprašanja, kakšen je namen obstoja in razvoja podjetja, ter kakšna je vloga podjetja v okolju. Z oblikovanjem strategije se dolo�ajo temeljni na�ini za doseganje ciljev podjetja. Oblikovanje strategije se nadaljuje z oceno okolja in samega podjetja. Oceno okolja lahko izdelamo na podlagi analize dejavnikov okolja. Njen namen je dolo�iti priložnosti in nevarnosti, ki pretijo podjetju v njegovem okolju. Poleg tega je potrebno oceniti prednosti in slabosti podjetja s pomo�jo analize vseh pomembnih dejavnikov v podjetju. Nato sledi oblikovanje temeljnih ciljev in politike. Temeljni cilji so razmere, ki jih želi podjetje dose�i s svojim delovanjem. S cilji se dolo�i tudi namen podjetja, njegove dejavnosti, proizvodi in storitve. Oblikovanje strategije se kon�a s fazo ocenjevanja razli�nih strategij in z izbiro tiste strategije, ki bo �im bolj pripomogla k uresni�itvi zastavljenih ciljev. Ta faza je tudi bistvo strateškega odlo�anja, katerega namen je pripraviti razli�ne strategije in potem izbrati najprimernejšo. (Sri�a, Treven, Pavli�, 1995) Oblikovanju strategije sledi druga faza, to je faza izvedbe. Da bi lahko izbrano strategijo u�inkovito izvajali, moramo oblikovati primerno organizacijsko sestavo, ki omogo�ala doseganje zastavljenih ciljev. Nato sledi faza razporeditve sredstev. Tudi pri sredstvih moramo upoštevati strategijo, tako da bo delež, ki ga prejme posamezna enota, odvisen od njene pomembnosti pri doseganju ciljev. Strateško upravljanje se sklene s fazo vrednotenja strategije. Rezultati te faze vplivajo tudi na druge faze strateškega upravljanja.



4.1 STRATEGIJA �LOVEŠKIH VIROV Osnovni namen strategije �loveških virov je, da si managerji s to strategijo prizadevajo dose�i u�inkovito uporabo vseh sposobnosti zaposlenih , da bi uresni�ili cilje podjetja in tudi pri�akovanja ter razvoj zaposlenih v podjetju. Pri oblikovanju strategije �loveških virov je treba upoštevati potrebo podjetja po tem, da zaposli ve�je število slabše usposobljenih delavcev, ki opravljajo rutinska dela in prejemajo nizko pla�o (npr. strategija restavracij McDonald's), ali pa visoko usposobljen kader, ki prejema razmeroma veliko pla�ilo za opravljeno delo in ga je mogo�e vklju�iti v samoupravljane delovne time. Veliko podjetij se odlo�a za zaposlitev delavcev za nepopolni delovni �as ali za dolo�eno �asovno obdobje. Podjetja pa pogosto najemajo ljudi za opravljanje dolo�enih vrst dela pri organizacijah, ki se ukvarjajo z najemom delavcev (npr. študentski servis). Pomembnejše funkcije strategije �loveških virov so:

- na�rtovanje, pridobivanje in izbira - razvoj in izobraževanje - nagrajevanje - ocenjevanje dela in rezultatov.

Medsebojni u�inek strategije podjetja in strategije �loveških virov je zelo pomemben, zato ga v podjetju ne smemo zanemariti. �e tega pri oblikovanju strategije podjetja dovolj ne upoštevamo, lahko pride do tega, da zaposleni ne morejo uresni�iti izbrane strategije. Poznamo dve skupini strategij �loveških virov:

1. rasto�e, tehnološko podprte strategije in 2. stabilne, stroškovno u�inkovite strategije.

V podjetjih, ki so v fazi rasti, pri�akujejo in zahtevajo od zaposlenih lastnosti, kot so kreativnost, inovativnost in sposobnost za prevzem tveganja, že razvita, stabilna podjetja pa potrebujejo zaposlene z nasprotnim vedenjskim vzorcem. Tudi management �loveških virov se precej razlikujejo v obeh skupinah. V prvih pridobivajo in zaposlujejo novi kader na vseh ravneh upravljanja podjetja, z namenom, da bi zadovoljili naraš�ajo�e potrebe po novo zaposlenih delavcih. Pri ocenjevanju dela namenjajo posebno pozornost predvsem rezultatom dela zaposlenih, in ne toliko na proces ali zna�ilnosti dela. Nagrajevanje temelji ve�inoma na spodbudah zaposlenih, da pripomorejo z rezultati svojega dela k doseganju ciljev podjetja. V drugi skupini podjetij, z izbrano stabilno, stroškovno u�inkovito strategijo, se dejavnosti, ki se nanašajo na �loveške vire, bistveno razlikujejo od dejavnosti v prvi skupini podjetij. Zaposlovanje v teh podjetjih je delno omejeno in usmerjeno na sistem napredovanja v samem podjetju. Pri ocenjevanju dela in rezultatov zaposlenih je poudarek na pravilnem izvajanju posameznih opravil. Nagrajevanje temelji na hierarhi�ni strukturi pla�, pri �emer so zaposleni posebej nagrajeni za privrženost podjetju in za druge, za podjetje pomembne lastnosti.



4.2 �LOVEŠKI VIRI V ORGANIZACIJI Najve�je bogastvo podjetja so ljudje. Pogosto pa se pojavljajo težave pri upravljanju in vodenju ljudi v podjetju. Težave in njihovo premagovanje je povezano z individualnimi zna�ilnostmi ljudi, ki so zaposleni v podjetju. Pri �lovekovi osebnosti moramo upoštevati celotni psihološki sistem, njegov razvoj od rojstva. Osebnost �loveka je celota vseh psiholoških zna�ilnosti , ki jih ne smemo zanemariti, kadar želimo ozna�iti posameznega �loveka. Ker vemo, da se osebnosti posameznikov med seboj razlikujejo, je treba pravim osebnostim dati prave zaposlitve. Za dolo�ene poklice moramo poiskati osebnosti, ki jim zaradi svojih zna�ilnosti najbolj ustrezajo. Prav tako lahko predvidimo, katere osebnostne zna�ilnosti omogo�ajo ve�ji uspeh pri dolo�eni vrsti zaposlitve. To pa vpliva na ve�je zadovoljstvo zaposlenega pri delu. 4.2.1 SPOSOBNOSTI Sposobnosti dolo�ajo stopnjo uspešnosti posameznika pri opravljanju razli�nih opravil. Ljudje se razlikujemo po svojih sposobnostih za izvedbo razli�nih nalog. V praksi razlikujemo intelektualne sposobnosti, med katere spadajo predvsem inteligenca, kreativnost in govorne zmožnosti, ter fizi�ne sposobnosti, pri katerih gre predvsem za motori�ne in senzori�ne zmožnosti (ob�utljivost na dražljaje, ki jih zaznamo z vidom, sluhom,tipom, vonjem in okusom). Intelektualne sposobnosti potrebujemo za izvedbo mentalnih aktivnosti, to je aktivnosti, pri katerih moramo uporabiti predvsem svoj um. Za ugotavljanje tovrstnih sposobnosti so na voljo razli�ni inteligen�ni testi in testi za ugotavljanje kreativnosti. �loveka lahko ozna�imo kot inteligentnega, �e ima:

- sposobnost miselnega presojanja in razumevanja, - sposobnost u�enja, - sposobnost prilagajanja in obvladovanja okolja, - sposobnost u�inkovitega reševanja problemov.

Kreativni �lovek je impulziven, hitro misli, je prepri�ljiv, zahteven, predan delu, radoveden, agresiven, samozavesten, introvertiran, ob�utljiv, radikalen, družbeno neprilagodljiv, dominanten, iniciativen… Med fizi�ne sposobnosti uvrš�amo motori�ne in senzori�ne sposobnosti. �lovek z motori�nimi sposobnostmi je predvsem hiter, natan�en in usklajen z gibi. Ker so poleg motori�nih potrebne tudi senzori�ne zmožnosti, imenjujemo takšno povezavo senzomotori�ne zmožnosti. Z vidika zahtevnosti opravil, ki jih opravljajo ljudje v podjetju, lahko ugotovimo, da so za zaposlene na višjih organizacijskih ravneh potrebne predvsem intelektualne



sposobnosti, posebne fizi�ne sposobnosti pa so bolj potrebne tistim, ki opravljajo standardizirana in umsko manj zahtevna opravila na nižjih organizacijskih ravneh. 4.2.2 MOTIVI IN MOTIVACIJA Poznamo dve vrsti motivov: primarne in sekundarne motive. Primarni so motivi, ki usmerjajo �lovekovo dejavnost k tistim ciljem, da lahko preživi. Med primarne motive uvrš�amo: lakoto, žejo, spanje, po�itek, spolnost, materinstvo, … Ker se nanašajo na �lovekovo biološko zgradbo, se tudi imenujejo biološki. To so motivi, ki so podedovani in so v �loveku že od rojstva. Zato so zna�ilni za vse ljudi. �im bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje sekundarni motivi, ki jih �lovek ne pridobi ob rojstvu, temve� se jih nau�i v življenju. Za prebivalce razvitega sveta so veliko pomembnejši sekundarni motivi kot primarni. Da je lahko posamezni motiv sekundarni, ta ne sme biti biološki. Med pomembnejše sekundarne motive spadajo : mo�, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. Vsak �lovek ima razli�ne potrebe. Potrebe so biološke, ki izhajajo iz fizioloških zahtev organizma, kot so lakota, žeja, bole�ina, toplota, … V nasprotju s temi nastajajo z osebnostnim razvojem druge vrste potreb, ki so psihološko zasnovane in so posledica dolo�enih psiholoških stanj v organizmu, na primer potreba po priznavanju, statusu, pripadanju, potovanju, … Vse potrebe, biološke in psihološko zasnovane, povzro�ajo v organizmu dolo�eno napetost (stanje tenzije). Tenzija sama po sebi ne vodi do zadovoljitve potrebe, temve� samo nakazuje na obstoj dolo�ene potrebe, ki jo moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije v organizmu, ki jo je povzro�ila potreba. Zato lahko za motivacijo trdimo, da je povezana z motivom in zahtevo po njegovi uresni�itvi. V podjetju so zaposleni delavci v stanju tenzije. Da bi tenzijo zmanjšali ali jo odpravili, opravljajo razli�ne aktivnosti. �im ve�ja je tenzija, ve� aktivnosti so pripravljeni opraviti, da bi zmanjšali ob�utek napetosti v svojem telesu. Posamezniki so v razli�nih obdobjih življenja pomembno razlikujejo po svojih potrebah. Te razlike so opazne tudi pri ljudeh enake starosti. Za managerje v podjetju je tako pomembno, da opazi in razume spremembe v potrebah zaposlenih. Pri tem ne sme delovati proti njihovim ciljem, interesom, potrebam in željam (razen �e so v nasprotju s cilji podjetja), temve� si mora prizadevati, da te �im bolj izrabi. Pri tem je potrebno usmerjati motivacijsko energijo, ki izhaja iz potreb zaposlenih, za doseganje �im boljših u�inkov za podjetje kot celoto.



4.2.3 PERCEPCIJA Percepcijo lahko opredelimo kot psihološki proces, pri katerem posamezniki interpretirajo informacije iz okolja ter si na njihovem temelju oblikujejo lastno sliko o svetu, ljudeh, dogodkih ali razmerah v katerih živijo. Vsak posameznik si razlaga informacije ali vtise iz okolja po svoje, zato se njegove percepcije razlikujejo od objektivne stvarnosti. Percepcija mo�no vpliva na vedenje ljudi, zato to ni zasnovano na stvarnosti sami, temve� na percepciji tega, kar je stvarnost v resnici. Na oblikovanje percepcije vpliva ve� dejavnikov, med katere lahko uvrstimo:

- perceptor, - opazovani objekt ali dogodek, - okoliš�ine, v katerih nastane percepcija.

4.2.4 U�ENJE Na vedenje �loveka precej vpliva proces u�enja v vseh njegovih življenjskih fazah. U�iti se za�nemo že med otroštvom in od tedaj se u�imo nepretrgano. U�enje lahko opredelimo kot razmeroma trajno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušnje. Zaposleni v vseh poslovnih organizacijah se morajo u�iti. U�enje je namre� proces, s katerim se organizacija prilagaja okolju. V stabilnem okolju, za katerega so zna�ilne po�asne spremembe, lahko potekata u�enje in prilagajanje po�asi. V nestabilnem, hitro spreminjajo�im se okolju pa je potrebna sistemati�na in vnaprej dolo�ena oblika u�enja, ki omogo�a sprotno prilagajanje organizacije okolju. Vrste sistemati�nega u�enja:

- individualno u�enje, - u�enje na ravni celotne organizacije.

U�enje doseže optimalni u�inek v podjetju, kadar se znanje hitro razširi v vse celice podjetja. Ideje namre� lahko dosežejo maksimalni vpliv, kadar je z njimi seznanjen ve�ji del zaposlenih, in ne le manjša skupina ljudi.



4.2.5 ZADOVOLJSTVO PRI DELU V podjetju je potrebno zagotoviti tak na�in organiziranosti, ki pove�uje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje u�inkovitost podjetij. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine in manjše prizadevanje pri delu. Da bi se v podjetjih izognili navedenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu. Poznamo tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu:

- vrednost, - pomembnost in - zaznavanje.

Zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko dolo�imo kot tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva dose�i. Zaposleni v podjetju imajo razli�no mišljenje o pomenu posameznih vrednosti. To pa zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu. Nekdo lahko ceni predvsem visoko pla�o, za drugega so pomembnejša potovanja, ki so povezana z opravljanjem dela. Posameznik razli�no zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. Za dobro po�utje zaposlenega v delovnem okolju je potrebno tudi, da so vsak dan nagrajene vsaj nekatere izmed njegovih opravljenih nalog. Pri tem ne mislimo na denarno nagrado, temve� na ob�utek pri njem, ko uspešno opravi dolo�eno nalogo. Da bi se zaposleni dobro po�utili v delovnem okolju, je pri oblikovanju dela treba upoštevati med drugim tudi elemente, kot so raznolikost nalog, možnost ustnega komuniciranja z ljudmi, možnost gibanja zunaj ožjega delovnega prostora. Ker je �edalje ve� informacij v podjetju mogo�e pridobiti neposredno na zaslone terminalov, lahko ugotovimo, da je vrste dela, ki vklju�ujejo navedene elemente, v elektronski dobi težko zagotoviti. Zato je nujno, da zaposleni sodelujejo pri odlo�itvah, ki se nanašajo na preoblikovanje njihovega dela ali na oblikovanje novih vrst dela, saj jih bodo le tako z veseljem opravljali in bodo pri tem uspešni.



5 KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM V PODJETJU Za uresni�evanje kadrovske politike v podjetju so nujno potrebne ustrezne informacije o kadrih. Kadrovske službe, ki ne razpolagajo z ustreznimi informacijami o kadrih, ne morejo strokovno obravnavati in reševati problemov, ki zadevajo kadrovsko politiko, s tem pa so tudi nemo�ne pri realizaciji kadrovske funkcije kot proizvajalca in upravljajo v zvezi z doseganjem interesov, ki so povezani tako z osebnim razvojem kot tudi cilji podjetja. U�inkovitega odlo�anja na podro�ju kadrovske politike si ne moremo predstavljati brez sistematiziranih informacij. V podjetjih sicer obstajajo informacije o kadrih, od katerih so nekatere bolj in druge manj uporabne, saj ni ustreznega procesa, ki bi vse kadrovske informacije povezoval in jih usmerjal k doseganju ciljev kadrovske politike. Kvaliteta posameznih informacij je odvisna od ažurnosti, števila podatkov, kot tudi popolnosti zajetja vseh zaposlenih v ustreznih evidencah. Lahko re�emo, da je prav od koli�ine, popolnosti in ažurnosti informacij o kadrih odvisna tudi uporaba dolo�enih metod, ki jih uporabljamo za zbiranje – pridobivanje informacij. Da bi lahko dosegli ustrezne cilje, je nujna sistemati�nost informacij, ki vplivajo na tok dogodkov, saj pomenijo prav informacije krvni obtok vsakega sistema. Sistem pa lahko obravnavamo kot enotnost zvez in odnosov medsebojno odvisnih elementov, ki se lahko izlo�ijo iz okolja in imajo lastnosti, ki omogo�ajo potek nekega procesa.* Za razreševanje problemov uporabljamo podatke. �e so ti podatki takšni, da omogo�ajo opredelitev in razrešitev problema, jim pravimo informacije. Problem informiranja v organizaciji je torej: kako vsakemu organu in delovnemu mestu dovajati pravo�asne informacije za obdelovanje problemov: rešujemo jih tako, da vnaprej planiramo, nato pa vzdržujemo in uravnavamo enoten sistem v podjetju. To pa pomeni, da je potrebno izdelati informacijski sistem kot celoto za vse osnovne funkcije v podjetju, s tem pa seveda tudi za kadrovsko funkcijo. Informacijski sistem vsebuje tri podsisteme: a) podsistem poro�anja, b) podsistem obdelave podatkov in njihove predelave, c) podsistem zbiranja podatkov, ki je osnovni podsistem, na katerega gradita oba navedena podsistema. Za zagotovitev smotrnosti informacijskega sistema moramo vnaprej na�rtno dolo�iti ne samo prejemnika posameznih poro�il, temve� tudi to�ke prebiranja podatkov ter to�ke sestavljanja in odpošiljanja poro�il, kot tudi komunikacijske poti, po katerih naj se pretakajo podatki med temi to�kami, ter sinhronizirati �asovni plan takšnega sistema informacij. Informacijski sistem sam mora že vnaprej povezati in uskladiti interes organizacijskih delov in podjetja kot celote ter s svojo smotrnostjo zagotavljati tudi maksimalni obseg dosedanjega cilja poslovanja. Ker je naše podro�je predvsem obravnavanje kadrov, ki pa so samo eden od dejavnikov informacijskega sistema, bi pravzaprav morali govoriti o informacijskem podsistemu kadrov v podjetju. *(dr. Florjan�i� Jože, Kadrovski management, 2004, str. 275)



Informacijski podsistem kadrov v podjetju je plansko in metodološko zbiranje, urejanje, obdelava, hranjenje in posredovanje informacij o kadrih. Informacijski podsistem kadrov sestoji v enotnosti informacijskega, dokumentacijskega in komunikacijskega podsistema na nižji ravni in zajema: emisijo, transmisijo, akumulacijo, selekcijo in absorpcijo informacij o kadrih. Informacija pa vsebuje tri elemente: problem, podatke in vrednosti za uporabnika. To je zelo pomembno pri sprejemanju posameznih odlo�itev. Sodobni pristop informacijskega podsistema ni možen brez uporabe ra�unalnika. To predvsem zaradi tega, ker so ro�ne in mehanografske metode in tehnike zbiranja in obdelave informacij prepo�asne in se zato tudi v sodobni kadrovski tehnologiji vse bolj uporablja avtonomizacija. Tok informacijskega podsistema se lahko prikaže na tale na�in: zbiranje obdelava odlo�itev o aktivnosti podatkov VHOD kadrovskih IZHOD v okviru kadrovske o kadrih podatkov funkcije Slika 2: Tok informacijskega podsistema Torej lahko re�emo, da je cilj kadrovsko informacijskega podsistema �im kvalitetnejši na�in zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij na ustreznih mestih odlo�anja. To pa pomeni, da je treba izdelati ustrezen sistem o podjetju. V zvezi s tem lahko zaklju�imo, da brez sistematiziranih, obdelanih in ažurnih podatkov v informacijskem podsistemu ne moremo govoriti o moderni kadrovski politiki. Mo� informacijskega sistema izhaja prav iz kvalitete informacij, to pa sestavljajo posamezni podatki posameznega stanja ali zaokrožene informacije elementov informacijskega sistema. V tem pojmu se skriva ve� dejavnikov, ki kvaliteto vrednotijo. Predvsem je treba poudariti pravo�asnost uskladitve nastalih sprememb v zaokroženih informacijah. Vrednost informacije in s tem vsega informacijskega sistema je torej odvisna od ažurnosti, kar pomeni spremljanje dogodkov so�asno, skozi �as. �e informacije opremimo s parametrom �asa, nam le-ta rabi za analizo enakovrstnih trendov. Tako opredeljena informacija vsekakor vsebinsko pridobi. Danes imamo v praksi ve� razli�nih kadrovskih evidenc, ki jih vodijo razli�na podjetja za svoje lastne potrebe. Te kadrovske evidence zajemajo sicer enake podatke, skupna pa jim je pomanjkljivost, da podatki niso dovolj opredeljeni in medsebojno povezani. Pri izgradnji informacijskega kadrovskega podsistema je nujno timsko delo kadrovnika, funkcionalnega analitika, sistemskega inženirja, pravnika, ekonomista, psihologa in drugih. Predvsem pa je nujno, da



kadrovski strokovnjaki sodelujejo z informatiki, in sicer pri izdelavi sistema. Njihova naloga je, da dolo�ijo skupine podatkov, katere je potrebno zajeti, in na�in interpretacije. 5.1 VRSTE PODATKOV O KADRIH 5.1.1 SPLOŠNI PODATKI O KADRIH 5.1.2 Zna�ilno za splošne podatke o kadrih je, da so stati�nega zna�aja. To pomeni, da se ne spreminjajo oziroma �e se spreminjajo, se v daljšem �asovnem obdobju. V to skupino podatkov smo zajeli tele vrste podatkov: - spol, - starost, - delovna doba v organizaciji, - skupna delovna doba, - zakonski stan, - državljanstvo, - oddaljenost kraja bivanja od organizacije, - število predhodnih zaposlitev, - materin jezik, - zaposlitev zakonca, - odslužen vojaški rok. 5.1.3 SKUPINA PODATKOV V ZVEZI Z IZOBRAŽEVANJEM V to skupino podatkov so zajete naslednje vrste podatkov: - stopnja strokovne izobrazbe, - poklic (stroka), - izredni študij, - strokovni seminarji, - te�aji, - splošno kulturni seminarji – te�aji, - pripravništvo, - strokovni izpiti, - specializacija, - tuj jezik, - sodelovanje na kongresih, simpozijih, posvetovanjih, - bibliografija, - mentorstvo, - predavanja – prakti�no pou�evanje, - prijavljeni patenti, inovacije.



5.1.4 SKUPINA PODATKOV O MOBILNOSTI KADROV Tu mislimo predvsem na menjavanje delovnega mesta, poklica, bivanja, vere in podobno. Za nas je še posebno pomembna delovna mobilnost. Z delovno mobilnostjo razumemo vsoto vseh pozicijskih sprememb ljudi v obdobju delovne aktivnosti. 5.1.4.1 FLUKTUACIJA Z besedo fluktuacija ozna�ujemo dinami�no gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali to�neje v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko re�emo, da je to tudi izguba delavcev zaradi dolo�enih in razli�nih vzrokov. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaže kot nadomestna potreba. Fluktuacija je pojav, ki postaja v današnjem �asu pomemben dejavnik ne samo v gospodarskem življenju, temve� tudi v socialnem, saj pomeni odhajanje delavcev tudi spreminjanje strukture prebivalstva tako na regionalnem, državnem pa tudi na mednarodnem nivoju. Fluktuacija ni pojav, ki bi ga lahko merili samo z enim kazalcem. Nasprotno lahko re�emo, da je fluktuacija posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov. Tako fluktuacijo kadrov lahko pojmujemo z dveh vidikov, in sicer kot pozitivno in kot negativno fluktuacijo. O pozitivni fluktuaciji govorimo takrat, ko odhajajo iz organizacije nesposobni delavci, �e imamo glede na predvideno število kadrov za doseganje ciljev preveliko število zaposlenih; pa morda tudi v primerih, ko kadri ne ustrezajo glede svojih sposobnosti zahtevam del in si iš�emo zaposlitev drugje. Negativna fluktuacija pa zajema vse druge primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega (npr. nezadovoljstvo) ali objektivnega zna�aja (npr. ni stanovanj) odhajajo delavci, kakršne potem iš�emo. J. Jerovšek pa lo�i naslednje vrste fluktuacije: - z enega delovnega mesta na drugo delovno mesto znotraj istega podjetja, - iz enega podjetja v drugo podjetje znotraj iste ob�ine oziroma znotraj

zaokroženega teritorialnega prostora, - iz ene ob�ine oziroma enega teritorialnega prostora v povsem drugo ob�ino

oziroma drug teritorialni prostor, - iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije (iz industrije v upravo), - iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela (pr. Iz tehni�nega dela v ekonomsko-

komercialno delo ali �isto administrativno delo), - fluktuacija glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije, - fluktuacija na relaciji vodilni – strokovni; obstaja teza, da se vodilni mo�neje

identificirajo z organizacijo, strokovnjaki pa mo�neje s svojo stroko kot s



konkretno organizacijo. �e je ta teza veljavna, mora biti fluktuacija pri strokovnih kadrih višja kot pri vodilnih,

- fluktuacija na relaciji poklicev. Obstaja verjetnost, da je pri tistih poklicih, ki jih primanjkuje in katerih delo je nizko ovrednoteno, fluktuacija najve�ja.

Vsako podjetje želi, da so kadri v njej �im bolj ustaljeni. Posebno še, �e gre za strokovne in usposobljene kadre. Ne glede na to, da si podjetje prizadeva, da so kadri �im bolj ustaljeni, pa na fluktuacijo vplivajo razli�ni dejavniki, katere je treba upoštevati in tudi reševati, da ne pride do odliva kadrov. Ti dejavniki bi bili glede na rezultat razli�nih raziskovanj predvsem: - slabi medsebojni odnosi, - ni možnosti za osebno napredovanje, - nizke pla�e, - slaba organizacija dela, - nerešeno stanovanjsko vprašanje, - boljši pogoji dela v drugih organizacijah, - neustrezno delo, - neustrezen prevoz na delo in z dela, - delo v ve� izmenah, - neurejeno zdravstveno varstvo, - drugo. 5.1.4.2 ODSOTNOST Z DELA (ABSENTIZEM) Obi�ajno pomeni absentizem celotno neprisotnost na delovnem mestu. Sem štejemo izostanke, zamude, izhode, odsotnost z dela na delu. Ker nimamo vseh ustreznih podatkov o spremljanju absentizma, najve�krat v podjetju govorimo le o tistem absentizmu, ki je omejen na celodnevne izostanke. Absentizem lahko opredelimo glede na trajanje in glede na frekvenco. Problemi, ki jih povzro�a absentizem, se kažejo predvsem takrat, ko se pove�a frekvenca, in ne toliko, ko se pove�a trajanje absentizma v podjetju. Pri absentizmu lo�imo naslednje informacijske podatke: -oblika absentizma ali kategorija absentizma, to so razli�ni izostanki, ki so lahko opravi�eni oziroma neopravi�eni; ti pa so: • bolniški izostanki, • študijski izostanki, • službeni izostanki;



b) frekvenca absentizma, to so izostanki, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah aktivnosti bolj ali manj pogosti; c) trajanje absentizma, ki lahko sestoji iz: • krajših zamud (prihajanje, odhajanje), • nekaj urnih do enodnevnih izostankov, • izostankov, ki trajajo ve� dni; d) distribuiranost izostankov: • v teku leta (tedna, meseca), • pri razli�nih kategorijah zaposlenih. Vzroki, ki povzro�ajo absentizem, so zelo razli�ni. Tako jih lahko opredelimo na: a) objektivne vzroke in b) subjektivne vzroke. Objektivni vzroki so lahko pravni, ekonomski, geografski itd, skratka tisti, na katere praviloma ne moremo vplivati, da bi jih zmanjšali, lažje pa vplivamo na subjektivne vzroke, ki so lahko: • pretežno psihi�ne narave in • pretežno socialne narave. 5.2 KADROVSKA EVIDENCA IN PROBLEM ZAŠ�ITE KADROV S pomo�jo kadrovske evidence je edino možno voditi in realizirati ustrezno kadrovsko politiko v podjetju. Da bi to dosegli moramo imeti sposobne kadre, ki sodelujejo v tem procesu dela. To so predvsem pravniki, kadrovski strokovnjaki in informatiki. Samo zbiranje podatkov o kadrih je odvisno tudi od možnosti, ki jih imamo v zvezi s tehnologijo (ra�unalniki). Prav to pa nam daje ve�jo možnost zlorabe teh podatkov. Zato je treba te podatke o kadrih dobro zaš�ititi. Naj omenimo 216. �len Ustave R Slovenije, ki pravi: »Zajam�ena je nedotakljivost integritete �lovekove osebnosti, osebnega in družinskega življenja ter drugih pravic osebnosti.« To pomeni, da moramo podatke varovati pred zlorabo, uni�enjem in uporabno v škodo posameznikov ali družbene skupnosti:

- zloraba je posredovanje mnenj in stališ� o konkretnih osebah nepooblaš�enim osebam, npr. mnenja o kandidatih za odlikovanja, imenovanja in o drugih osebah, ki so predmet kadrovske obravnave po



družbeno verificiranem kadrovskem postopku;

- zloraba za tendenciozno komentiranje osebnih podatkov o kadrih, ki so predmet kadrovske obravnave, ali o drugih kadrih, katerih podatki so shranjeni v banko podatkov ali posameznih podatkovnih nizih.

Lahko re�emo, da so podatki, ki so zajeti v kadrovsko informacijskem sistemu, med najbolj ob�utljivimi. To pa pomeni, da moramo prav te podatke ustrezno varovati , kajti v nasprotnem primeru izgubimo zaupanje delavcev, ki podatke dajejo, kar povzro�i, da le-ti podatkov ne bodo dajali, in posredna posledica bo neažurna kadrovska evidenca, ta pa je pogoj za vsebinsko aktualnost informacijskega sistema o kadrih.



6.1 PREDSTAVITEV PODJETJA

Letališ�e Ljubljana je glavno in osrednje letališ�e Republike Slovenije, ki z opravljanjem letaliških in komercialnih storitev pokriva potrebe pretežnega dela države in obmejnih obmo�ij sosednjih držav, zaradi bližine glavnega mesta pa ima še poseben pomen in vlogo za državo.

Letališ�e Ljubljana upravlja delniška družba Aerodrom Ljubljana. Osnovne dejavnosti obsegajo:

• upravljanje letališ�a z zagotavljanjem pristankov in vzletov letal, uporabo infrastrukture in potniškega terminala;

• izvajanje storitev zemeljske oskrbe letal, potnikov in tovora ter • izvajanje raznih komercialnih dejavnosti, kakor so zagotavljanje ustrezne

trgovinske, gostinske in druge ponudbe ter parkiranja osebnih vozil potnikov in obiskovalcev letališ�a, oddajanje poslovnih prostorov v najem in izvajanje skladiš�no-logisti�nih storitev.

Poslovna politika Aerodroma Ljubljana, d.d. je bila in ostaja usmerjena v razvoj. V zadnjem desetletju so letališ�e popolnoma prenovili in reorganizirali. Pove�ali so pristaniško ploš�ad, prenovili in razširili potniško stavbo, obnovili vzletno-pristajalno stezo, podaljšali vozno stezo, posodobili svetlobno-navigacijski sistem, zgradili hangar splošnega letalstva ter letališko ploš�ad pred njim, razširili parkiriš�e za osebna vozila, zgradili parkirno hišo s poslovnim prizidkom, garažni objekt za tehni�na vozila za sprejem in odpravo letal ter mejno kontrolno to�ko (BIP) za pregled blaga ob vstopu v EU. Rekonstruirali so servisno cesto, dogradili tehni�no varovanje, komunalno in energetsko infrastrukturo ter modernizirali objekte za tovorni promet. Aerodrom Ljubljana, d.d. posluje uspešno. V obdobju po osamosvojitvi Slovenije beležijo izrazito rast prometa, �emur sledijo tudi ugodni poslovni rezultati. Letališ�e Ljubljana predstavlja za Slovenijo okno v svet, njegova lokacija je izjemna, pogled na lepote pokrajine in bližnjih gora je za potnike ob prihodu nekaj enkratnega. Zaradi svoje urejenosti je letališ�e Ljubljana po besedah potnikov eno najlepših in najprijaznejših letališ� v tem delu Evrope. Njihov cilj je s svojim poslovanjem in dejavnostmi dose�i, da bodo potniki na letališ�u preživeli lepe trenutke, s sabo odnesli lepe vtise in se bodo nanj radi vra�ali



6.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Delniško družbo Aerodrom Ljubljana vodi dvo�lanska uprava. Temeljna dejavnost se izvaja v petih sektorjih, podporne dejavnosti pa so organizirane v štirih podro�jih. Direktorji sektorjev in vodje podro�ij so odgovorni za doseganje na�rtovanih ciljev organizacijskih enot, hkrati pa so posvetovalni organ uprave. Slika 3: Organizacijska struktura (http//www.airport-lj.si)

��

� � ��

� � � � � � ��

� � � � � � �� ! "�#� � � � � #"� �

� "� � � �#��

� � � $ � "� � �"� % � #� � #�! � � "� � �

� $ � � & #� �� #�! � � "� � �

' #� � � � � #�! � � "� � � � � � � #� ( � � #� #� ) � � � � �#� *� � $ � "#� � �#� �� ) � � # � & #��

��

� � ��

� ��

� ��

� ��

� � ��

! ��

" ��

��#��$� ��

% ��

� ��

! � � "� � � �� & �+ � � � � � �



Skupno število zaposlenih je 318, od tega 253 v prometno-tehni�nem sektorju, 14 v komercialnem sektorju, 15 v finan�nem sektorju , 10 v aeroinženiringu, 6 v sektorju za informatiko in organizacijo in 20 v upravi in strokovnih podro�jih uprave. Izobrazbena struktura je slede�a: 52 z visoko in univerzitetno izobrazbo, 16 z visoko strokovno izobrazbo, 130 s srednješolsko izobrazbo, 66 s poklicno in 54 z osnovnošolsko izobrazbo. Nadzorni svet Nadzorni svet družbe ima 10 �lanov, in sicer 7 predstavnikov kapitala in 3 predstavnike delavcev Struktura lastništva

Družba Aerodrom Ljubljana, d.d. je od 28. januarja 1997 dalje registrirana kot delniška družba.

Izdala je 3.796.527 delnic z nominalno vrednostjo delnice 1.000 SIT. 49% vseh delnic je prednostnih participativnih delnic, ki so v lasti Republike Slovenije in imajo omejeno glasovalno pravico. 51% vseh delnic pa je navadnih, prosto prenosljivih delnic, s katerimi se od 8. oktobra 1997 dalje trguje na organiziranem trgu Ljubljanske borze.

Slika 4: Lastniška struktura (http//www.airport-lj.si)



Delni�ar Številno delnic Lastniški delež v

%

1. Republika Slovenija 1.923.853 50,67

2. Kapitalska družba, d.d. 279.561 7,36

3. Slovenska odškodninska družba, d.d. 258.958 6,82

4. Maksima, delniška ID, d.d. 196.458 5,17

5. Zavarovalnica Triglav, d.d. 151.086 3,98

6. Publikum Trezor d.o.o. 118.683 3,13

7. VS Triglav Steber I 85.627 2,26

8. KD Rastko, delniški vzajemni sklad 53.001 1,40

9. KD Galileo, vzajemni sklad fleks. Str. Naložb 29.827 0,79

10. Kapitalska družba, d.d. – PPS 20.351 0,54 Tabela 1: 10 najve�jih delni�arjev na dan 31. 8. 2005, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. 6.3 ZGODOVINSKI ORIS PODJETJA

1963 Prvo letalo je na novem brniškem letališ�u pristalo 24. decembra 1963 ob 10.45, ko je bilo letališ�e uradno odprto. Adriinemu DC-6B (»šestici«) je sledila še JAT-ova Caravelle. Redni letalski promet se je po otvoritvi za�el 9. januarja 1964. JAT je z letalom Convair dnevno vzdrževal redno linijo z Beogradom, trikrat na teden z Dubrovnikom in enkrat tedensko z Londonom. Slovensko letalsko podjetje Adria Aviopromet je vsakih 14 dni vzdrževalo zvezo z Beogradom in Alžirom.

1965 Leta 1965 je promet mo�no narasel. Brniško letališ�e se je za�elo uveljavljati tudi v mednarodnem zra�nem prometu, predvsem kot letališ�e za �arterski promet. Zaradi poenostavljenega postopka prijave poletov se je pove�alo število turisti�nih eno- ali dvomotornih športnih letal tako imenovanega splošnega letalstva. Junija je za�ela delovati aerotaksi služba s panoramskimi poleti nad okoliškimi kraji, kar je bila dobrodošla novost za turiste in druge obiskovalce Brnika. Bila je zadetek v polno, zanjo je bilo zanimanja vedno dovolj. Odprtost trga kažejo podatki o številu letalskih prevoznikov. Leta 1965 je letališ�e uporabljalo 15 tujih letalskih družb, v naslednjem letu pa že 26.



1968 Konkuren�ne zahteve turizma so se zaostrovale. Brnik je kmalu postal preve� oddaljen od turisti�nih krajev, zato je Aerodrom Ljubljana prevzel v upravljanje letališ�e v Pulju. V primerjavi s preteklim letom se je leta 1968 promet na brniškem letališ�u prepolovil, saj je ve�ina �arterskega prometa odšla v Pulj.

1969 Ob koncu leta 1968 je JAT vpeljal enkrat tedensko prvo tovorno linijo Beograd-Ljubljana-München z letalom DC-3, ki je lahko prepeljalo 2.800 kilogramov tovora. Sledila je še linija Beograd-Ljubljana-Zürich z enakim tipom letala. Obe kon�ni letališ�i sta pomenili izhodiš�e za �ezoceanske prevoze tovora, kar je z vidika hitrosti prevoza pomenilo konkuren�no prednost za slovensko gospodarstvo.

1971 Junija 1971 je zahodnonemška letalska družba Lufthansa odprla redno tovorno linijo s Frankfurtom. Letala Boeing 737, prirejena za prevoz tovora na paletah in v letalskih zabojnikih, so enkrat tedensko vozila na tej liniji. Brnik je bil prvo letališ�e v tem delu Evrope, ki je bilo sposobno sprejemati in odpravljati paletizirani tovor.

1973 Po razširitvi vzletno-pristajalne steze in podaljšanju steze za vožnjo letal na 2.200 m je julija 1973 na letališ�u prvi� pristalo širokotrupno letalo DC-10 ameriške družbe Trans International Airlines.

1974 Poletna sezona 1974 je pomenila svojevrstno preizkušnjo za novi potniški terminal in druge nove objekte. Letališ�e Brnik je po temeljitih preverjanjih ve� zveznih komisij prevzelo promet zagrebškega letališ�a, ker so ga tisto poletje obnavljali. Gostota prometa je bila takrat nekajkrat ve�ja od obi�ajne. Promet potnikov in letal se je skorajda podvojil. V 64 dneh je letališ�e sprejelo in odpravilo 2.670 letal ali povpre�no 45 na dan, 287.447 potnikov in 1.853 ton tovora.

1975 Leta 1975 je prišlo do sprememb v strukturi prometa. Delež doma�ega prometa se je pove�al, �eprav po absolutnih številkah ni presegel mednarodnega. Razmerje med doma�imi in tujim prevozniki se je spreminjalo na ra�un tujih. Promet je bil manjši kakor v prejšnjem letu, vendar bistveno ve�ji kakor leta 1973: 553 000 potnikov v primerjavi s 368 000.

1976 Rast tovornega prometa je spodbudila izgradnjo novega blagovno-carinskega prostora v izmeri 6.000 m2.

1978 Po ve� kot enoletnih pripravah so letališ�e 30. junija 1978 ob polno�i zaradi temeljite rekonstrukcije zaprli za dva meseca.



Prenova je obsegala obnovo in modernizacijo vzletno-pristajalne steze ter njeno pove�anje na sedanjo velikost 3.300 x 60 m. Hkrati so preuredili pristaniško stavbo, uredili energetsko napajanje in uredili okolico, skladno z zahtevami predpisov za pridobitev CAT II kategorije. V �asu obnove je bil promet preusmerjen na letališ�i v Mariboru in Pulju, medcelinska linija pa v Zagreb. Daljša steza in njena ve�ja nosilnost sta omogo�ili direkten promet na medcelinskih linijah brez vmesnega pristanka. 20. decembra 1978 je JAT za�el leteti na liniji za New York z letalom DC-10

1979 Rekonstrukcija letališ�a in posodobitev vzletno-pristajalne steze sta omogo�ili pridobitev II. Kategorije po ICAO za vzletanje in pristajanje v slabih meteoroloških pogojih.

1987 Zaradi izredno ugodnih cen letalskih prevozov v doma�em prometu je letališ�e zabeležilo rekordni promet 886.248 potnikov. To število je bilo preseženo šele leta 1999.

1990 Pomemben prispevek k varnosti na letališ�u je pomenilo pove�anje ploš�adi za 35.000 m2 in izgradnja servisne ceste za dovoz goriva na platformo.

1991 Leto 1991 je bilo prelomno za ljubljansko letališ�e. Z osamosvojitvijo Slovenije je letališ�e Ljubljana postalo osrednje državno letališ�e, hkrati pa se je soo�ilo z znatnim upadom prometa zaradi politi�nih in vojnih dogodkov na tleh nekdanje Jugoslavije. 26. junija ob 13.30 se je zaprl zra�ni prostor nad Slovenijo in s tem letališ�e. Sredi septembra 1991 se je promet zaradi zaprtja zra�nega prostora nad Slovenijo preselil na celovško letališ�e. Zapora je z ve�jimi in manjšimi izjemami, ko je letališ�e bilo odprto, trajala do sredine februarja 1992. �as zapore je Aerodrom Ljubljana izrabil za prenovo letališke stavbe.

1992 Leta 1992 je prek letališ�a potovalo 248.851 potnikov, kar je bilo, glede na prejšnja leta, malo. Zaradi sprememb je letališ�e izgubilo pol milijona potnikov iz struktur, ki jih pozneje ni bilo mogo�e hitro vrniti ali nadomestiti. Slovenski letalski prevoznik Adria Airways je postal najve�ji partner Aerodroma Ljubljana. Zaradi znižanega prometa na letališ�u se je ponudila priložnost za preplastitev vzletno-pristajalne steze.

1993 V letih 1992 in 1993 je bila izvedena najve�ja razširitev terminala. Potniški terminal



je bil tako pove�an s 4.000 m2 na 6.000 m2. Postavljen je bil tudi sodobni radar za precizno pristajanje (PAR- Precision Approach Radar).

1996 Visok trend rasti prometa, ki je bil zna�ilen za leta po osamosvojitvi, se je v letu 1996 pri�el umirjati. Letno število potnikov se je od leta 1991 do konca 1996 podvojilo, ve� kot dvakrat se je pove�ala koli�ina oskrbljenega tovora, podvojilo pa se je tudi število premikov letal. V za�etku leta 1996 je nastal nov oddelek Center splošnega letalstva. S to reorganizacijo se je izboljšala kakovost storitev oskrbe za letala v tem segmentu prometa, obenem pa je to bil nov, mo�an argument pri trženju storitev letališ�a. Podjetje je zaklju�ilo postopek lastninskega preoblikovanja.

1997 Družba Aerodrom Ljubljana je bila 28. januarja 1997 vpisana v sodni register kot delniška družba. Na prvi skupš�ini delni�arjev, ki je bila sklicana 3. julija istega leta, so bili imenovani �lani nadzornega sveta, sprejeti pa so bili tudi akti za delovanje družbe. Nadzorni svet je kasneje imenoval upravo družbe. Delnica AELG je bila 8. oktobra 1997 uvrš�ena v borzno kotacijo A na Ljubljanski borzi.

1998 Spomladi leta 1998 je prišlo do pomembnega pove�anja števila prevoznikov.

1999 Januarja 1999 je letališ�e dobilo dovoljenje za obratovanje v pogojih zmanjšane vidljivosti CAT III B in se s tem vpisalo med okoli 100 letališ� na svetu s takšno opremo. Leto 1999 je zaznamoval še eden v nizu izjemnih dogodkov zgodovine letališ�a: sprejem letal ob obisku ameriškega predsednika Billa Clintona. Letališke službe so pokazale visoko stopnjo strokovnosti in kakovosti dela, za kar so jih gostje posebej pohvalili. Od januarja 1999 dalje so vse navadne delnice družbe uvrš�ene v borzno trgovanje.

2000 Kapaciteta parkiriš�a je bila pove�ana s 1.000 na 1.400 parkirnih mest. Prenovljen je bil tudi prostor in sistem za prevzem prtljage.

2001 Leto 2001 je bilo za svetovni letalski promet zelo slabo leto, kar je ob�util tudi Aerodrom Ljubljana. Po teroristi�nem napadu v New Yorku 11. septembra se je svetovni letalski promet znašel v krizi, saj je število potnikov �ez no� drasti�no upadlo. Poseben prometni dogodek leta 2001 je bil junijski sprejem predsedniških letal ZDA in Rusije ob vrhunskem sre�anju Bush – Putin ter njihovega spremstva. Skupno je pristalo deset ve�jih letal ameriške in sedem letal ruske delegacije. Ta dogodek je



zahteval posebno organizacijo, saj je bil promet rednih prevoznikov preusmerjen v Zagreb in Celovec.Leta 2001 je promet na Brniku prvi� po letu 1993 doživel padec.

2002 Prometni dogodek leta 2002 je bil sprejem letal ob 9. vrhunskem sre�anju predsednikov srednjeevropskih držav. Ve�ina od 16 predsednikov je priletela z letali, njihovo oskrbo pa je prevzelo letališko podjetje. Vsa letala so pristala v manj kot dveh urah. Zaradi brezhibne organizacije sprejema in oskrbe ter zagotavljanja varnosti in protokola je celotna operacija potekala brez zapletov.

2003 Za letališ�e Ljubljana je bilo leto 2003 jubilejno. Praznovanje štiridesete obletnice prvega poleta je bilo obeleženo z izidom monografije, ki je obsežen in vsebinsko bogat pregled življenja letališ�a. V letu 2003 se je za�ela gradnja hangarja za splošno letalstvo in ureditev ploš�adi za splošno letalstvo. Razširitev ponudbe z brezži�nim dostopom do interneta (WLAN) je prinesla dodatno kvaliteto v ponudbi letaliških storitev. Popotniki, ki iš�ejo poceni potovanja, so se razveselili odprtja prvega Last Minute Centra na letališ�u.

2004 Leta 2004 so z Aerodroma Ljubljana za�eli leteti štirje novi letalski prevozniki: nizkocenovnik easyJet, Austrian Airlines, Malév Hungarian Airlines in Air France. Prvi� v zgodovini so imeli na letališ�u ve� kot milijon potnikov letno. Šlo je za okroglo številko, ki je v sebi nosila velik pomen, saj je potrdila, da je letališ�e v preteklosti vleklo prave poteze, hkrati pa ga je obvezala k novim razvojnim projektom v prihodnosti. 6.4 PROMET 2000 2001 2002 2003 2004

Premiki letal 29.965 29.050 28.571 31.737 35.502

Javni promet 19.127 17.981 18.135 19.266 22.104

-doma�i prevozniki 15.745 15.284 15.875 16.846 18.220

-tuji prevozniki 3.382 2.697 2.260 2.420 3.884

Splošno letalstvo** 10.433 10.618 10.004 11.770 12.540


-tuji prevozniki 1.713 1.783 1.753 1.930 1.567

Ostalo*** 405 451 432 701 858 Tabela 2: Operacije letal (2000 – 2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d.



2000 2001 2002 2003 2004

Potniki 991.693 894.130 872.966 928.397 1.048.238

Javni promet 985.623 887.660 866.188 921.440 1.041.237


-tuji prevozniki 137.491 96.306 79.416 106.888 210.842

Splošno letalstvo** 5.750 5.958 6.408 6.190 6.652


-tuji prevozniki 2.439 2.647 2.528 2.464 2.412

Ostalo*** 320 512 370 767 313 Tabela 3: Potniki(2000–2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. 2000 2001 2002 2003 2004

Tovor(v tonah) 12.396 12.403 12.021 12.018 11.780

Letalo 5.774 5.683 5.187 5.027 5.014

Kamion 5.270 5.219 5.089 5.479 5.450

Pošta 1.264 1.358 1.378 1.212 1.121

Ostalo*** 88 143 367 300 195 Tabela 4: Tovor (2000 – 2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d.

premik: pristanek ali vzlet letala ** splošno letalstvo: letala do 41 ton MTOW (najve�je vzletne teže), ki prevažajo manj kot 19 potnikov; oziroma tovorna letala pod 10 ton MTOW, ki ne letijo na rednih linijah *** ostalo (Operacije in potniki): letala na šolskem, pozicijskem ali tehni�nem letu *** ostalo (Tovor): potrdila za carinsko blago



Slika 5: Promet na letališ�u od 1964 do 2004 (http//www.airport-lj.si)



6.5 RAZVOJ PODJETJA AERODROM LJUBLJANA d.d. Razvojne priložnosti vidijo v zagotavljanju visokokakovostnih letaliških storitev z varno in u�inkovito (zemeljsko) oskrbo letal in potnikov ter v razvoju spremljajo�ih komercialnih dejavnosti. Zagotoviti želijo prijazno okolje in dobro po�utje njihovih potnikov, poslovnih partnerjev, zaposlenih, lokalnih skupnosti in vseh drugih subjektov, povezanih z letalskim prometom. V prihodnosti želijo dose�i naslednje razvojne mejnike:

• 1.600.000 potnikov leta 2010, • 2.000.000 potnikov po letu 2015, • 50.000 operacij letal leta 2013 ter • 15.000 ton tovora leta 2015.

Na podlagi analize dosedanjega razvoja, stanja objektov in opreme in napovedi prometnih gibanj v naslednjem desetletju so izdelali predlog investicij. Izoblikovali so temeljna izhodiš�a, na katerih bo slonel razvoj letališ�a:

• razvoj terminalov na severni strani, kar bo omogo�ilo fazno dograjevanje letaliških kapacitet,

• prestavitev glavne ceste Kranj – Mengeš proti severu, • odkup zemljiš� za razvoj severnega terminala in spremljajo�ih dejavnosti, • izboljšanje dostopnosti do letališ�a z ureditvijo ceste od priklju�ka za

avtocesto do severnega kompleksa; dolgoro�no želijo povezati letališ�e z Ljubljano in okolico s hitro železniško povezavo,

• dolgoro�no zavarovanje prostora med vzletno-pristajalno stezo in avtocesto za izgradnjo druge vzporedne vzletno-pristajalne steze.

Za zagotovitev normalnega delovanja letališ�a v kratkoro�nem obdobju na�rtujejo tudi rekonstrukcijo vzletno-pristajalne steze in modernizacijo svetlobno-navigacijskega sistema na njej. Z na�rtovanimi vlaganji bodo zagotavljali najve�jo možno varnost letalskega prometa, skladno s standardi mednarodnega združenja za civilno letalstvo (ICAO), priporo�ili Evropske konference za civilno letalstvo (ECAC) in direktivo Evropske skupnosti.

Prostorsko ureditveni na�rt Širitev letališ�a je predvidena tako na severno kot južno stran, ima pa severni del pri širitvi prednost. Na severni strani letališ�a prostorski razvoj letališ�a zajema: 1. Novo na�rtovane in razširjene objekte potniških terminalov, na katere se navezujejo naslednji objekti:



- poslovno trgovsko središ�e, - objekti za poslovno upravne programe s parkiriš�i, - hotelski kompleks, - rekreacijski in športni objekti, - površine in objekti za tovorna skladiš�a, - proizvodno-ekonomski objekti, - objekti za vzdrževanje letal in vzdrževalno dejavnost letališ�a - ter objekti za posebne namene; 2. Prestavitev glavne ceste Kranj Mengeš na odseku ob letališ�u bolj proti severu, s �imer se zagotavlja nujni prostor za razvoj letaliških in spremljajo�ih komercialnih dejavnosti in izboljša dostop do letališ�a; 3. Ureditev notranjega cestnega sistema in parkiriš� v obmo�ju ob letališ�u; 4. Dograjevanje energetske in komunalne infrastrukture v skladu s potrebami razvoja. Na južni strani letališ�a je prostor za: 1. V prihodnosti še eno vzletno-pristajalno stezo (�e bo potrebna), nove vozne steze in ploš�adi. 2. Objekte za tovorna skladiš�a, proizvodno ekonomske objekte, objekte za vzdrževanje letal, objekte za poslovno-upravne programe s parkiriš�i, objekte za posebne namene in ureditev cestnega sistema. Nov potniški terminal Posledica naraš�anja letalskega prometa na Aerodromu Ljubljana in vstop Slovenije v Evropsko unijo, kar zahteva lo�evanje prometa na schengenski in ne-schengenski (doma�i in tuji) je tudi na�rtovana izgradnja novega letališkega terminala. Obstoje�i terminal bo preurejen in povezan z novim terminalom s povezovalnim hodnikom, na katerem bo sedem aviomostov. Kapaciteta novega terminala bo 850 potnikov na uro v odhodu in 850 potnikov na uro v prihodu.. Novi terminal se bo razprostiral na 32 tiso� kvadratnih metrih, kjer bo postavljenih 40 okenc za prijavo na let, nekaj jih bo tudi avtomatskih. Zagotovljeno bo popolno lo�evanje schengenskih in ne-schengenskih potnikov, prav tako pa tudi potnikov v odhodu in prihodu. Prtljaga bo stoodstotno pregledana, za prevzem prtljage je na�rtovana namestitev treh karuselov. V terminalu bodo prostori za prevoznike, turisti�ne agencije, restavracije, in trgovine, predvideni pa so tudi poslovni saloni in dodatna ponudba za dobro po�utje potnikov,« je o novostih povedal sogovornik. Prestavitev ceste Cesta, ki vodi mimo letališ�a Ljubljana velja za zelo nevarno, saj je prakti�no nespremenjena že od za�etka obratovanja letališ�a, ne glede na to, da se je obseg prometa od takrat pove�al za ve� kot desetkrat. Tako je v na�rtu prestavitev, ki bo letališ�u tudi omogo�ila nadaljnjo širitev. Del državne ceste, v dolžini 2.400 metrov, bo prestavljen proti severu. Na zemljiš�u med novo cesto in letališ�em bo zgrajeno poslovno obmo�je, na katerem se bo širilo letališ�e. Letališki kompleks bo dostopen prek treh krožiš�. Zahodno krožiš�e, v smeri proti Kranju, bo služilo neposrednemu dostopu do potniškega terminala in hotela, srednje pa do tovornega terminala, vzdrževalnih kompleksov, skladiš� za gorivo in trgovskega centra. Tretje, vzhodno krožiš�e, bo napajalo poslovno-ekonomsko cono in kompleks objektov ministrstva za obrambo Republike Slovenije.



6.6 KADROVSKA SITUACIJA V PODJETJU 6.6.1 ZAPOSLOVANJE V PODJETJU Na letališ�u so uvedli fleksibilno zaposlovanje. Na�rtovana širitev letališkega

kompleksa in pove�an obseg prometa bosta vplivala na še višjo stopnjo

zaposlovanja. Tako je delodajalec, kakršen je Aerodrom Ljubljana, ki trenutno

zaposluje 329 ljudi, v bodo�e pa jih bo še precej ve�, še kako pomemben.

Letališki kadri v prihodnje.

Najve�jo rast zaposlovanja na�rtujejo v prometno-tehni�nem sektorju, kjer se bo

zaradi pove�anega obsega fizi�nega prometa število zaposlenih pove�alo v vseh

službah.

Posodabljanje operativnih procesov, intenziven investicijski ciklus, aktivno trženje,

varnost in zaš�ita potnikov pa zahteva zaposlovanje visoko strokovnega kadra v

tehnologiji prometa, letalski tehnologiji, službah za trženje, informatiki in varnosti. Na

vseh naštetih delovnih mestih v bodo�e na�rtujejo ob�utno pove�anje delovnih

mest.

Poleti je ve� dela kot pozimi. Ve�ina letališke dejavnosti je sezonske narave.

Najmanj prometa na letališ�u je realiziranega januarja, februarja in marca, najve� pa

ga je julija, avgusta in septembra. V poletnih mesecih so vzpostavljene številne

�arterske povezave, prav tako sta ve�ja število rednih linij in zasedenost letal.

Problem rešujejo z uvajanjem sodobnih trendov zaposlovanja. V �asu pove�anega

obsega dela, v poletni sezoni, se soo�ajo s potrebo po ve�jem številu zaposlenih v

operativnih službah prometno-tehni�nega sektorja.

Fleksibilno zaposlovanje

V skladu z delovnopravno zakonodajo in Zakonom o letalstvu izvajajo uvajanje

zaposlenih, ki je zaradi zahtevanih dovoljenj za delo dolgotrajen in zahteven proces.

Vsakoletno usposabljanje zaposlenih, ki v družbi ostanejo le dolo�en �as, je

neracionalno in povezano s precejšnjimi stroški. Z uvedbo fleksibilnih, to je

kombiniranih oblik zaposlovanja, sodelujemo vsako sezono z istimi, že

usposobljenimi osebami. V preostalem delu leta se ti delavci zaposlijo pri drugih

delodajalcih v dejavnostih, ki imajo mo�nejšo zimsko sezono. Tako poletna



zaposlitev tudi osebam, ki se ukvarjajo z delom na kmetiji, kme�kim turizmom ali

denimo gozdarstvom zagotavlja polno zaposlenost. Najve�jo rast števila zaposlenih

Aerodrom Ljubljana zaradi pove�anega obsega fizi�nega prometa na�rtuje v vseh

službah prometno-tehni�nega sektorja.

Aerodrom Ljubljana, d.d. 31.12. 31.12. 31.12. 31.12. 31.12. Razlika Plan Razlika 2000 2001 2002 2003 2004 04/03 2004 R04-P04

Prometno-tehni�ni sektor 240 246 247 245 253 8 255 -2Komercialni sektor 78 53 12 13 14 1 13 1Finan�ni sektor 18 18 14 14 15 1 14 1Sektor za informatiko in organizacijo 5 5 5 6 6 0 7 -1Aeroinženiring 10 9 8 9 10 1 9 1Strokovne službe uprave 19 20 18 16 15 -1 16 -1Uprava družbe 5 5 4 4 5 1 6 -1Skupaj 375 356 308 307 318 11 320 -2 Tabela 5: Število zaposlenih v upravi, v sektorjih in strokovnih službah uprave, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d.

Število zaposlenih po sektorjih in službah od leta 2000 do 2004

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2000 2001 2002 2003 2004

Uprava družbe

Strokovne službe uprave

Aeroinženiring

Sektor za informatiko inorganizacijoFinan�ni sektor

Komercialni sektor

Prometno-tehni�ni sektor

Slika 6: Število zaposlenih po sektorjih od leta 2000 do 2004



6.6.2 IZOBRAZBENA STRUKTURA

STOPNJA

IZOBRAZBE DEJANSKA IZOBRAZBA

ZAHTEVANA IZOBRAZBA

2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004

I., II. 59 61 57 53 50 55 61 60 58 61 III. 6 6 4 4 4 3 3 1 0 0 IV. 95 99 64 63 66 92 94 66 68 69 V. 151 125 124 125 130 151 124 116 116 118 VI. 28 22 21 19 16 42 40 34 34 33

VII., VIII. 36 43 38 43 52 32 34 31 31 37 SKUPAJ 375 356 308 307 318 375 356 308 307 318

Tabela 6: Dejanska in zahtevana stopnja izobrazbe zaposlenih, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d.

Tabela 7: Odstopanja med dejansko in zahtevano stopnjo izobrazbe zaposlenih

Razvoj visoko motiviranih sodelavcev se odraža v nenehnem izboljševanju izobrazbene strukture. Zmanjšal se je delež zaposlenih s I., II. In III. stopnjo strokovne izobrazbe, delež zaposlenih s VII. stopnjo strokovne izobrazbe pa je ve�ji za 2%. Na zahtevnejša delovna mesta je napredovalo 16 zaposlenih. Poleg kariernega razvoja pa vodje v skladu s kriteriji skrbijo za horizontalno napredovanje zaposlenih.

O D S T O P A N J A

STOPNJA

IZOBRAZBE

2000

2001 2002 2003 2004

I., II. +4 0 -3 -5 -11 III. +3 +3 +3 +4 +4 IV. +3 +5 -2 -5 -3 V. 0 +1 +8 +9 +12 VI. -14 -18 -13 -15 -17

VII., VIII. -4 +9 +7 +12 +15



6.6.2 STAROSTNA STRUKTURA Povpre�na starost zaposlenih je 37,6 leta in se je v primerjavi s preteklim letom zmanjšala za 0.76 leta. Nove zaposlitve so vplivale na 4% ve�ji delež zaposlenih v kategoriji od 21 do 25 leta in pomladitev kolektiva.

Starost 2000 2001 2002 2003 2004 do 20 let 1 4 1 0 0 od 21 do 25 let 41 43 27 14 27 od 26 do 30 let 81 77 67 61 63 od 31 do 35 let 77 72 60 58 61 od 36 do 40 let 39 38 37 57 57 od 41 do 45 let 50 48 38 29 29 od 46 do 50 let 27 25 34 40 39 od 51 do 55 let 37 32 29 30 20 nad 55 let 22 17 15 18 22 Skupaj 375 356 308 307 318

Tabela 8: Število zaposlenih po starosti, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d.

STAROSTNA STRUKTURA V LETU 2004

od 21 do 25 let8%

od 26 do 30 let21%

od 31 do 35 let19%

od 36 do 40 let18%

od 46 do 50 let12%

od 41 do 45 let9%

od 51 do 55 let 6%

nad 55 let7%

do 20 let0%

Slika 7: Starostna struktura v letu 2004



6.6.4 IZOBRAŽEVANJE Odpiranje letališ�a v Evropo, ve�je število tujih prevoznikov in razvoj novih tehnologij so dejavniki, ki narekujejo smernice za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. V letu 2004 so s pomo�jo zunanjih institucij realizirali 10.084 izobraževalnih ur, kar predstavlja 32 ur na zaposlenega. Za izobraževanje so namenili 12,3 mio SIT ali 38.700 SIT na zaposlenega. Varnost in visoko kakovost letaliških storitev zagotavljajo s strokovnim izobraževanjem, ki v skupnem deležu izobraževanja predstavlja 67%, sledi izobraževanje s podro�ja informatike in ra�unalništva s 23%, jezikovno izobraževanje s 7% in treningi komunikacijskih veš�in s 3%. Za vodje operativnih služb so izvedli program za upravljanje in razvoj kadrov. Izpolnjevanje doma�ih in tujih standardov in predpisov zagotavljajo z internim izobraževanjem, katerega delež se pove�uje. Izvajajo ga lastni strokovnjaki, ki imajo ustrezne licence in inštruktorji iz evropskih šolskih centrov tujih prevoznikov. Dijakom srednjih, višjih in visokih šol omogo�ajo opravljanje delovne prakse in pomo� mentorjev pri izdelavi seminarskih in diplomskih nalog. Sodelujejo z visokimi šolami in univerzami, ki jim zagotavljajo visoko strokoven kader.

VRSTE IZOBRAŽEVANJ V LETU 2004

Strokovno izobraževanje

67%

Varnost in zdravje pri delu

3%Informatika in ra�unalništvo

7%Jezikovno

izobraževanje23%

Slika 8: Vrste izobraževanj v družbi v letu 2004



DEJANSKA IZOBRAZBA

STOPNJA

IZOBRAZBE 2000 2001 2002 2003 2004 I., II. 59 61 57 53 50 III. 6 6 4 4 4 IV. 95 99 64 63 66 V. 151 125 124 125 130 VI. 28 22 21 19 16

VII., VIII. 36 43 38 43 52 SKUPAJ 375 356 308 307 318

Tabela 9: Dejanska izobrazba

ZAHTEVANA IZOBRAZBA

STOPNJA

IZOBRAZBE 2000 2001 2002 2003 2004 I., II. 55 61 60 58 61 III. 3 3 1 0 0 IV. 92 94 66 68 69 V. 151 124 116 116 118 VI. 42 40 34 34 33

VII., VIII. 32 34 31 31 37 SKUPAJ 375 356 308 307 318

Tabela 10: Zahtevana izobrazba

ODSTOPANJA

STOPNJA

IZOBRAZBE 2000 2001 2002 2003 204 I., II. +4 0 -3 -5 -11 III. +3 +3 +3 +4 4 IV. +3 +5 -2 -5 -3 V. 0 +1 +8 +9 12 VI. -14 -18 -13 -15 -17

VII., VIII. -4 +9 +7 +12 15 Tabela 11: Odstopanja v izobrazbi



6.6.5 PROJEKTNO DELO, NOVOSTI Uspešna kandidatura v razpisu Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve za pridobitev sredstev PHARE izvajanje projekta »Znanje – priložnost za delo«, je sovpadala z na�rtovano rastjo prometa. Z odobrenimi sredstvi so z doma�imi inštruktorji in zunanjimi izvajalci realizirali program izobraževanja in usposabljanja kandidatov za izvajanje del v službi za sprejem in odpravo letal v prometno-tehni�nem sektorju. V tej službi so potrebe po dodatnem zaposlovanju v �asu letne sezone najve�je. Poleg tega pa so videli realne možnosti zaposlitve teh oseb v preostalem delu leta v drugih panogah – pozimi na smu�iš�u Krvavec, v spomladanskem in jesenskem �asu z opravljanjem del v gozdu ali s turizmom na kmetiji. Cilj projekta – omogo�iti polno zaposlenost – je bil s tem dosežen. Pridobili so 10 novih sodelavcev in dokazali, da je tudi v našem okolju mogo�e izvajati fleksibilne oblike zaposlovanja, ki so v razvitem svetu povsem vsakdanje. Široko znanje, ki so ga vklju�eni v projekt pridobili, omogo�a opravljanje razli�nih vrst dela in s tem ve�je možnosti za zaposlitev. Brez vklju�itve in sodelovanja zainteresiranih delodajalcev, Zavoda za zaposlovanje, izobraževalnih institucij in seveda motiviranih brezposelnih, zaposlenih za dolo�en �as, zaposlenih s krajšim delovnim �asom in njihove mo�ne volje se njihova dolgotrajna prizadevanja za pridobitev stalnih sodelavcev, pa �eprav le za dolo�en �as, ne bi uresni�ila. S projektom prenove sistemizacije bojo oblikovali u�inkovit pla�ni sistem. Postavili so u�inkovitejšo organizacijo, prilagodljivo sistemizacijo s široko opisanimi delovnimi mesti, kompetencami, jasno opredeljenimi pristojnostmi in odgovornostmi. Sistem nagrajevanja so zasnovali tako, da je v funkciji podpore pri uresni�evanju strateških ciljev in pove�evanja konkuren�ne sposobnosti družbe in motivatorja zaposlenih za strokovni in osebni razvoj in doseganja �im boljših poslovnih rezultatov. Na osnovi rezultatov merjenja in spremljanja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih so izvedli poglobljeno analizo obstoje�ega stanja. Nizko ocenjene kategorije vodenje, nagrajevanje, notranje komuniciranje in razvoj kariere so bile vzpodbuda za pripravo na�rta izobraževanja, izobraževanje vodij, oblikovanje sistema nagrajevanja in napredovanja in vodilo pri izvedbi letnih razgovorov. Pred izvedbo letnih razgovorov so pripravili trening za vodje. Postavili so si cilj, da letne razgovore, kot pomemben del vodenja in komuniciranja vodij s sodelavci le-ti opravijo s slehernim zaposlenim. S sodelavci so se pogovarjali o preteklih rezultatih, teko�ih nalogah, na�rtih za prihodnost. Informacije, pridobljene v razgovorih so osnova za pripravo na�rtov izobraževanja, osebnega in kariernega razvoja.



Skrb za zaposlene Zaposlenim nudijo možnost ugodnega letovanja v po�itniških objektih, ki so optimalno zasedeni. Z omogo�anjem klimatskega zdravljenja zaposlenim po hujših poškodbah,, izboljševanjem delovnih pogojev in izvajanjem rednih preventivnih pregledov v skladu z oceno tveganja so vplivali na zmanjšanje bolniških izostankov do 30 dni za 20%. Družba prispeva k dodatnemu zdravstvenemu in prostovoljnemu dodatnemu pokojninskemu zavarovanju zaposlenih.

6.6.6 NA�RT ZA LETO 2005 Na�rtovana rast prometa bo vplivala na pove�anje števila zaposlenih v prihodnjem letu. Poleg ustaljenih oblik zaposlovanja bodo nadaljevali z uvajanjem novih fleksibilnih oblik zaposlovanja, ki so se izkazale kot ustrezne. V prvi polovici leta bodo uveljavili prenovljeni pla�ni sistem. V strukturi pla�e bo velik delež namenjen variabilnemu delu pla�e, ki bo odvisen od napredovanja zaposlenih in doseganja delovne in poslovne uspešnosti. Predstavnike zaposlenih so vklju�evali v projekt in jih seznanili z osnovnimi cilji prenove sistemizacije in pla�nega sistema in s tem dosegli obveš�enost zaposlenih in možnost oblikovanja predlogov. Vodje služb bojo na pravilno in pravi�no uporabo modelov napredovanja in nagrajevanja pripravili in strokovno usposobili. S tem bodo vplivali na ve�jo zavzetost zaposlenih za doseganje zastavljenih ciljev. Njihova konkuren�na prednost je v veliki odvisnosti od kompetenc in motivacije zaposlenih in vodij. Poleg strokovnosti je za zaposlene, ki prihajajo v stik potniki, posadkami in strankami na prvem mestu prijaznost in obvladovanje komunikacijskih veš�in. S treningi in delavnicami dvigujejo raven komunikacije in s tem vplivajo na zadovoljstvo strank in zaposlenih. Vodje imajo klju�no vlogo pri razvoju kadrov in od njihove usposobljenosti je odvisna ustrezna uporaba sodobnih orodij vodenja. Obvladovanje novih pristopov pri delu, s poudarkom na u�inkovitem, k ciljem usmerjeno vodenje, bo prispevalo k doseganju ciljev organizacijskih enot in družbe.



6.7 ORGADIZACIJA KADROVSKE SLUŽBE Splošno-kadrovska služba izbira in spremlja ustrezni kader, skrbi za njegovo izobraževanje, usposabljanje in razvoj. Kadrovska služba ima naslednja delovna mesta : - vodja splošno kadrovskega podro�ja - organizator izobraževalnih procesov - kadrovski referent - referent za skupne zadeve VODJA SPLOŠNO KADROVSKEGA PODRO�JA 1.šifra : 7200 2.sektor : strokovne službe uprave 3.poklicna skupina in razred : VII/18 4.vrsta in stopnja strokovne izobrazbe : dokon�ana pravna ali druga družboslovna fakulteta 5.drugi posebni pogoji : - dovoljenje za gibanje v mejnem pasu - pasivno znanje angleš�ine ali nemš�ine - sposobnost vodenja in organiziranja - 3 do 4 leta ustreznih delovnih izkušenj 6. preizkus dela oz. prehodni preizkus znanja : do 6 mesecev preverjanje sposobnosti kandidata 7. število izvajalcev : 1 8. vsebina dela : - organiziranje, vodenje in nadzor dela v službi - izvajanje, planiranje in analiziranje kadrovske politike in izobraževanja - izvajanje pogodbenega dela - spremljanje in izvajanje zakonskih predpisov z delovno pravnega, pla�ilnega,

izobraževalnega in splošnega podro�ja - vodenje pritožbenih postopkov - vodenje disciplinskih postopkov - koordiniranje s sindikati - izvajanje obveš�anja v delniški družbi - urejanje po�itniške problematike - druga dela po nalogu uprave



9. odgovornost :

- za izvajanje zakonov in predpisov - za izvajanje na�rtovane kadrovske, delovno pravne, nagrajevalne in

izobraževalne politike družbe - za gospodarjenje s po�itniškimi sredstvi. ORGANIZATOR IZOBRAŽEVALNIH PROCESOV 1.šifra : 7214 2.sektor : strokovne službe uprave 3.poklicna skupina in razred : VII/17 4.vrsta in stopnja strokovne izobrazbe : dokon�ana filozofska ali druga ustrezna fakulteta 5.drugi posebni pogoji : - dovoljenje za gibanje v mejnem pasu - pasivno znanje angleš�ine ali nemš�ine - sposobnost vodenja in organiziranja - 3 do 4 leta ustreznih delovnih izkušenj - poznavanje dela z ra�unalnikom - izpit za kadrovske delavce 6. preizkus dela oz. prehodni preizkus znanja : do 6 mesecev preverjanje sposobnosti kandidata 7. število izvajalcev : 1

8. vsebina dela :

- planiranje, izvajanje, spremljanje in analiziranje procesov izobraževanja zaposlenih

- organiziranje uvajalnih te�ajev za nove zaposlene delavce ter skrb za permanentno izobraževanje že zaposlenih

- pomo� pri oblikovanju in izvajanju kadrovske politike - izvajanje sistema pripravništva - obdelava rezultatov izvajanja izobraževalnih procesov ter podajanje ustreznih

rešitev - dovoljenja za delo, licence za delo - organizacija zdravniških pregledov strokovnega osebja - druga dela po nalogu predpostavljenega 9. odgovornost :

- za ažurno in pravo�asno izvajanje verificiranih programov izobraževanja - za ustrezno pomo� pri izvajanju kadrovske politike



KADROVSKI REFERENT 1.šifra : 5125 2.sektor : strokovne službe uprave 3.poklicna skupina in razred : V/12 4.vrsta in stopnja strokovne izobrazbe : dokon�ana srednja šola upravne ali druge ustrezne smeri 5.drugi posebni pogoji : - dovoljenje za gibanje v mejnem pasu - pasivno znanje angleš�ine ali nemš�ine - 2 do 3 leta ustreznih delovnih izkušenj - znanje strojepisja - delo s terminalom 6. preizkus dela oz. prehodni preizkus znanja : do 3 mesecev preverjanje sposobnosti kandidata 7. število izvajalcev : 1

8. vsebina dela :

- opravljanje kadrovskih in administrativnih del - izvajanje kadrovske politike - spremljanje zakonskih predpisov iz delovno pravnega podro�ja - organizacija in izvedba dela preko študentskega servisa - izvajanje organizacije in sistemizacije delovnih mest - vodenje ra�unalniške kadrovske evidence - opravljanje ostalih splošnih nalog za potrebe kadrovske in pravne službe - druga dela po navodilih predpostavljenega 9. odgovornost :

- za kvalitetno in pravo�asno opravljanje nalog.



REFERENT ZA SKUPNE ZADEVE 1.šifra : 5119 2.sektor : strokovne službe uprave 3.poklicna skupina in razred : V/10 4.vrsta in stopnja strokovne izobrazbe : dokon�ana srednja šola upravne ali druge ustrezne smeri 5.drugi posebni pogoji : - dovoljenje za gibanje v mejnem pasu - pasivno znanje angleš�ine ali nemš�ine - 1 do 2 leta ustreznih delovnih izkušenj - poznavanje dela z ra�unalnikom - izpit za arhivarja - poznavanje predpisov poštnega poslovanja 6. preizkus dela oz. prehodni preizkus znanja : do 3 mesecev preverjanje sposobnosti kandidata 7. število izvajalcev : 1

8. vsebina dela :

- opravljanje vseh administrativnih del v službi - opravljanje tajniških del za splošno kadrovsko podro�je in pravno podro�je ter

sektor za informiranje in organizacijo - spremljanje, urejanje in oddaja pošte - skrb za upravne in sodne takse - arhiviranje za potrebe družbe in vodenje vseh ustreznih evidenc - strojepisna in opereterska dela na terminalu - nadomeš�anje receptorja - vodenje blagajne vzajemne pomo�i - druga dela po navodilu predpostavljenega 9. odgovornost :

- za kvalitetno in pravo�asno opravljeno delo - za pravilno vodenje poštnih stroškov in taks - za racionalno rabo sredstev s svojega podro�ja dela.



7 ZAKLJU�KI Ob koncu prvega polletja 2005 je bilo v družbi 329 zaposlenih. Število se je v prvih šestih mesecih letošnjega leta pove�alo za 3 % ali 11 zaposlenih, v primerjavi z enakim obdobjem preteklega leta pa za 2 % ali 7 zaposlenih. Pove�anje obsega dela pri tehni�ni oskrbi letal je vplivalo na pove�anje števila zaposlenih v tehni�no-gasilski službi in službi za sprejem in odpravo letal. V ostalih službah so ve�jemu obsegu prometa sledili z racionalnim planiranjem in fleksibilnimi oblikami zaposlovanja. Izobraževanju in usposabljanju so namenili 9.154.200 SIT ali skoraj 29.000 SIT na zaposlenega. Iz analize letnih razgovorov, ki so jih izvedli z vsemi zaposlenimi, so razvidne potrebe in želje zaposlenih na podro�ju izobraževanja, ki jih vklju�ujemo v plan izobraževanja. Delež izobraževanja na razli�nih strokovnih podro�jih je znašal 57 %, seminarji in te�aji s podro�ja informatike in ra�unalništva 24 % in jezikovni te�aji 19 %. Posebno pozornost namenjamo profesionalnemu odnosu zaposlenih do potnikov in organiziramo seminarje in delavnice o kulturi komuniciranja. Zaklju�ujejo projekt prenove sistemizacije in pla�nega sistema. S projektom prenove sistemizacije bodo oblikovali u�inkovit pla�ni sistem. Postavili so u�inkovitejšo organizacijo, prilagodljivo sistemizacijo s široko opisanimi delovnimi mesti, kompetencami, jasno opredeljenimi pristojnostmi in odgovornostmi. Sistem nagrajevanja so zasnovali tako, da je v funkciji podpore pri uresni�evanju strateških ciljev in pove�evanja konkuren�ne sposobnosti družbe in motivatorja zaposlenih za strokovni in osebni razvoj in doseganja �im boljših poslovnih rezultatov. 7.1 NOVI NA�INI ZAPOSLOVANJA V družbi se soo�ajo s problemom zagotavljanja ve�jega števila zaposlenih v �asu pove�anega obsega dela, to je v �asu letne sezone. V skladu z Zakonom o letalstvu morajo biti ustrezno usposobljeni, kar je pogoj za pridobitev zahtevanih dovoljenj za delo. S sodelovanjem v javnem razpisu Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve za dodelitev sredstev PHARE za posebne zaposlitvene projekte se jim je ponudila rešitev, kako v vsaki sezoni pritegniti k sodelovanju iste osebe in s tem bistveno zmanjšati �as in stroške uvajanja in usposabljanja. Pridobili so nove sodelavce , ki so jih zaposlili za �as letne sezone in se bodo v prihodnjih letih vra�ali v družbo, v preostalem delu leta pa bodo nadaljevali z delom pri drugem delodajalcu.



7.2 POGOJI ZA UVEDBO Omenjeni na�in zaposlovanja se ob predvideni širitvi letališ�a lahko u�inkovito in v ve�jem številu udejanji ob hkratnem razvoju in širitvi turizma v širši okolici letališ�a Brnik . Na tem mestu vklju�ujemo celo Gorenjsko kot turisti�no deželo z bolj pisano turisti�no ponudbo kot jo poznamo sedaj.



LITERATURA IN VIRI Knjige:

1. prof. dr. Jože Florjan�i�, dr. Mojca Bernik, dr. Vesna Novak, Kadrovski management, Moderna organizacija, Kranj, 2004;

2. dr. Jože Florjan�i�, dr. Dragoljub Kavran, Kadrovska funkcija – management,

Moderna organizacija, Kranj, 1994; 3. prof. dr. Jože Florjan�i�, dr. Marko Ferjan, dr. Mojca Bernik, Planiranje in

razvoj kadrov,Založba Moderna organizacija v okviru FOV, Kranj, 1999;

4. dr. Sonja Treven, Management �loveških virov, GV založba, Ljubljana 1998; 5. dr. J. Florjan�i�, J. Jesenko, M. Pagon, Izgradnja organizacijskega modela

kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj 1991;

Spletne strani:

http//www.airport-lj.si, datum obiska:12.dec. 2005

Poro�ila, interni dokumenti: Aerodrom Ljubljana d.d., Letno poro�ilo - annual report 2004, Aerodrom

Ljubljana d.d.



KAZALO SLIK Slika 1: Matrika »pri�akovana rast/kadrovska ustreznost« Slika 2: Tok informacijskega podsistema Slika 3: Organizacijska struktura (http//www.airport-lj.si) Slika 4: Lastniška struktura (http//www.airport-lj.si) Slika 5: Promet na letališ�u od 1964 do 2004 (http//www.airport-lj.si) Slika 6: Število zaposlenih po sektorjih od leta 2000 do 2004 Slika 7: Starostna struktura v letu 2004 Slika 8: Vrste izobraževanj v družbi v letu 2004 KAZALO TABEL Tabela 1: 10 najve�jih delni�arjev na dan 31. 8. 2005 (http//www.airport-lj.si) Tabela 2: Operacije letal (2000 – 2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 3: Potniki(2000–2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 4: Tovor (2000 – 2004), vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 5: Število zaposlenih v upravi, v sektorjih in strokovnih službah uprave, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 6: Dejanska in zahtevana stopnja izobrazbe zaposlenih, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 7: Odstopanja med dejansko in zahtevano stopnjo izobrazbe zaposlenih Tabela 8: Število zaposlenih po starosti, vir: Letno poro�ilo Aerodrom Ljubljana d.d. Tabela 9: Dejanska izobrazba Tabela 10: Zahtevana izobrazba Tabela 11: Odstopanja v izobrazbi

organizacija kadrovske funkcije – management … · 2017-11-27 · alojz razboršek: organizacija...

Documents