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PLANIFICATION STRATÉGIQUEPLAN ORGANISATIONNEL

Version de présentationpour les organismes

membresOrdinairesOrdinaires et AssociésAssociés

ORDRE DU JOUR

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Présentation power point

Distribution des documents

Questions

Commentaires

Remerciements

Étapes franchies à ce jour, depuis les 12 derniers mois

Définition du Mandat Comment amorcer une transition Plan stratégique de développement - 2001-2007 Redéfinition de la Mission État de la situation Décisions stratégiques

Phase 1 - La Projection Phase 2 - Les Orientations Phase 3 - Les Axes d’interventions Phase 4 - Les Indicateurs de

performance visés

Phase 5 - Les Valeurs à privilégier

Plan organisationnel 2008-20152

RETOUR SUR LES 12 DERNIERS MOIS

Étapes franchies à ce jour

CA 2007-02-02 et 03 (DÉPARTS)Lac-à-l’Épaule des administrateurs et des cadres portant sur:

La révision du Plan stratégique 2001-2007 Le Tête-à-tête des administrateurs: réflexion sur le fonctionnement

CA 2007-05-09 Nomination d’un administrateur responsable et identification du:

Processus CA 2007-06-18

Détermination de 5 priorités dont la 1ère est : La mise à jour de la Planification stratégique

CA 2007-08-30 et 2007-10-18 Adoption du document Comment amorcer une transition

Démarche Mandat Mandataires

Discussion sur la mission CA 2007-11-08; 2007-12-18; 2008-02-06 & 07 et 2008-03-20 (ARRIVÉE)

Rapport de l’avancement des travaux et décisions


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Définition du Mandat

Définition du Mandat

Dans un contexte de questionnement et repositionnement des rôles et responsabilités des administrateurs et dirigeants,

Le Conseil mandate le Comité pour conduire une démarche visant la réalisation d’un projet de Développement organisationnel,

Devant être terminé le 31 mars 2008,

Le Comité fera rapport à chaque séance du Conseil pour approbation des étapes et contenus.


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Résumer Comment amorcer une transition

(cartable CA 2007-07)

Avantages de la Planification stratégique

Pour déceler les enjeux

Comme outil d’établissement de priorités + affectation des ressources

Comme outil d’évaluation de la satisfaction des membres

Comme outil d’évaluation de l’efficacité opérationnelle

Aide l’organisme à obtenir un consensus quant aux priorités qui se rapportent le plus aux besoins et désirs des membres, en tenant compte de l’État de la situation.


8

Un Plan de développement organisationnel c’est:

Alignement de toutes les ressources et activités de l’organisme

Pour lui procurer un avantage concurrentiel

En vue de satisfaire les besoins: Membres Employés

Par l’utilisation optimale: Stratégie d’affaires Stratégie organisationnelle Stratégie RH


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Pour répondre aux questions suivantes:

Notre milieu Que se passe-t-il? L’identité Qui sommes-nous? L’orientation Où allons-nous? Les activités Comment allons-nous y

arriver?

Dans quelle direction développer notre organisme? Comment s’y prendre compte tenu de la situation actuelle? D’où partons-nous? Où désirons-nous nous rendre? Avec quel plan de match?


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Quel sorte de plan?

Plan stratégique = direction 5-7 ans+

Plan opérationnel = moyens annuel=

Plan d’affaires = directions et moyens=

Plan organisationnel = gouvernanceressources humainesmarketingproductionfinances

Applicable sur la vie de l’organisme, année après année


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À ne pas oublier, « l’association » a des « spécificités » propres, ses membres sont:

Propriétaires Clients Sa main d’œuvre

= Confusions quant à la perception

Mais, La perception c’est la réalité!


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NIVEAU STRATÉGIQUE

Niveau de planification

Plan d'orientation

Analyse de la situation interne

Potentiel dedéveloppement

Problématique dedéveloppement

Fondements, valeurs, Vision, mission Stratégie générale Orientation stratégiques Objectifs généraux

Source - DBSF

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PLAN STRATÉGIQUE PLAN STRATÉGIQUE

LA DÉMARCHE

Source - DBSF

CU AE NI AL ET LL YE ST ETE

L'analyse de la situationinterne

L'analyse de l'offre (orientations,valeurs, ressources)

L'analyse du potentiel dedéveloppement

L'analyse de la demande (clientèle actuelle et potentielle,besoins)

bailleurs de fond, etc)

L'évaluation des produits et services, de la structure et de lagestion

L'analyse de l'environnement(partenaires, concurrents,

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LA DÉMARCHE

SYNTHÈSE

Les opportunités et les menaces de l'environnement

La définition de la problématique de développement (les enjeux stratégiques, les éléments incontournables qui auront uneinfluence positive ou négative sur l'avenir de l'organisation)

La problématique de développement

Les forces et les faiblesses de l'offre

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Source - DBSF

NIVEAU STRATÉGIQUE

DÉCISION

Les orientations stratégiques

Les objectifs généraux

Le plan d'orientation

Les fondements de l'intervention,les valeurs et la vision

La mission de l'organisation

La stratégie générale

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Source - DBSF

Résumer Plan stratégique de

développement 2001-2007

INTRODUCTION

… la vision de l’actualisation de notre mission s’échelonnerait sur une période de 7 à 10 ans …

Aujourd’hui, l’Environnement change et …

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Plan organisationnel 2008 - 2015

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

Poursuivre le virage « clientèle »

Consolider les marchés actuels

Conquérir de nouveaux marchés

Dynamiser et moderniser la gestion

Libellé actuel

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Plan organisationnel 2008 - 2015

Redéfinition de la Mission

DÉFINITION DE LA MISSION

Organisme = mission = alignement = évolutive

Redéfinition en début de processus de Planification et après l’État de la situation

Nature stratégique = responsabilité CA

Interrogations: Notre mission est-elle:

Bien comprise par tous? Toujours aussi pertinente? Complète?


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DÉFINITION DE LA MISSION

Mission = réponse à 5 éléments = un tout

La nature de l’organisme Les valeurs qui l’animent Les destinataires à qui il s’adresse Les résultats qu’il cherche à produire Ce qui le distingue


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LA MISSION ACTUELLE

d’offrir aux organismes nationaux de loisir et de sport du Québec, une gamme de services administratifs, professionnels et techniques, à des prix compétitifs et de qualité, nécessaires à la poursuite efficace de leurs fins respectives, y compris l’hébergement de leurs sièges sociaux


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DÉFINIR LA MISSION DÉFINIR LA MISSION

La Mission duLa Mission du Regroupement consiste, Regroupement consiste,

àà faciliterfaciliter les processus d’affaires de les processus d’affaires de ses membres,ses membres,

dans le but de les dans le but de les assisterassister à la à la réalisation de leur mandat.réalisation de leur mandat.


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La nature de l’organismeLes valeurs qui l’animentLes destinataires à qui il s’adresseLes résultats qu’il cherche à produireCe qui le distingue


Le RegroupementLe Regroupement, un organisme sans but lucratif, , un organisme sans but lucratif, réalise sa mission en:réalise sa mission en:

• Offrant, avec Offrant, avec efficienceefficience*, une gamme de produits et *, une gamme de produits et services, grâce à la synergie représentée par ses services, grâce à la synergie représentée par ses membres y adhérant;membres y adhérant;

• Fournissant, avec Fournissant, avec abnégationabnégation*, informations et appuis *, informations et appuis administratifs, professionnels et techniques à ses administratifs, professionnels et techniques à ses membres;membres;

• Complétant, avec Complétant, avec transparencetransparence*, le mandat qui lui est *, le mandat qui lui est confié par le Gouvernement du Québecconfié par le Gouvernement du Québec;;

• Hébergeant, avec Hébergeant, avec équitééquité*, les sièges sociaux des *, les sièges sociaux des organismes membres reconnus par le organismes membres reconnus par le Cadre Cadre d’intervention gouvernementale en matière de loisir et d’intervention gouvernementale en matière de loisir et de sport du Gouvernement du Québec;de sport du Gouvernement du Québec;

• Mettant en place des processus, entre autre de veille Mettant en place des processus, entre autre de veille stratégique, tenant compte de la nécessaire stratégique, tenant compte de la nécessaire continuitécontinuité* * de son offre de service à ses membres, tout autant que de son offre de service à ses membres, tout autant que de l’de l’équilibreéquilibre* de l’employabilité de sa main d’œuvre.* de l’employabilité de sa main d’œuvre.


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Le RegroupementLe Regroupement articule sa Mission dans le respect des articule sa Mission dans le respect des principes suivants:principes suivants:

Efficience:Efficience: par l’adéquation des moyens mis en place;par l’adéquation des moyens mis en place;

Abnégation:Abnégation: sans avantage et intérêt, contractuellement sans avantage et intérêt, contractuellement ou ou explicitement;explicitement;

Transparence:Transparence: pour rendre compte de ses actes à son pour rendre compte de ses actes à son mandat;mandat;

Équité:Équité: sans discrimination;sans discrimination;

Continuité:Continuité: pour survivre à ceux qui la gèrent;pour survivre à ceux qui la gèrent;

Équilibre:Équilibre: en évitant l’inadéquation des moyens aux en évitant l’inadéquation des moyens aux résultats.résultats.


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État de la situation

OBJECTIFS

Cerner la réalité financière générale du Regroupement et de ses différents services

Cerner le degré de satisfaction de la clientèle membre Cerner le vécu, les attentes, les perceptions et les besoins des

membres

LA DÉMARCHE

CU AE NI AL ET LL YE ST ETE

L'analyse de la situationinterne

L'analyse de l'offre (orientations,valeurs, ressources)

L'analyse du potentiel dedéveloppement

L'analyse de la demande (clientèle actuelle et potentielle,besoins)

bailleurs de fond, etc)

L'évaluation des produits et services, de la structure et de lagestion

L'analyse de l'environnement(partenaires, concurrents,

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Source - DBSF

État de la situationSituation financière

OBJECTIFS

Cerner la réalité financière générale du Regroupement et de ses différents services

Résumer les Bilans financiers corporatifs des cinq dernières années Saisir l’impact du volume financier des organismes ayant quitté le 4545 Résumer les Bilans financiers des services des cinq dernières années Dresser un état de la situation - conclusions

État de la situationINFOFEEDBACK

Cerner le degré de satisfaction de la clientèle membre, Résumer les sondages de satisfaction Infofeedback

GÉNÉRALITÉS

702 personnes interrogées (3 rappels) 276 répondants (39,3 % -m.e 4, 6 % 19/20

52 (19 %) direction générale 117 (44 %) professionnel,

technique 98 (37 %) secrétariat, soutien

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INFOFEEDBACKINFOFEEDBACK

Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 2008 - 2015

TAUX DE « SATISFAIT ET TRÈS SATISFAIT »

97 % livraisons externes 95 gestion financière 95 services postaux 93 accueil visiteurs 93 téléphonie 91 conférences

téléphoniques 91 réception marchandises 91 voyages 90 livraisons internes 90 messagerie vocale 90 imprimerie 89 fournitures de bureaux 88 services juridiques

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INFOFEEDBACKINFOFEEDBACK

85 % assurances collectives 84 salles de réunion 79 assurances de

dommages 77 matériel audio-visuel 75 informatique 71 entreposage 65 stationnement 59 espaces à bureaux 54 entretien édifice 50 entretien ménager

Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 2008 - 2015

SYNTHÈSE

Grande majorité des services dispensés perçue de façon positive

Améliorations à apporter auprès des sous contractants

Confusions des rôles à la Régie et à l’Informatique

33Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 2008 - 2015

Résumer les résultats de L’État de la

situation

LA DÉMARCHE

SYNTHÈSE

Les opportunités et les menaces de l'environnement

La définition de la problématique de développement (les enjeux stratégiques, les éléments incontournables qui auront uneinfluence positive ou négative sur l'avenir de l'organisation)

La problématique de développement

Les forces et les faiblesses de l'offre

Source - DBSF

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ÉTAPES FRANCHIES À CE JOUR

Groupes de discussion – octobre – novembre 2007 Membres ordinaires

Grands utilisateurs: 7 organismes Petits et moyens utilisateurs: 7 organismes Moyens et grands utilisateurs: 7 organismes

Employé-es – novembre – décembre 2007 Groupe mixte A Groupe mixte B Groupe cadres

CA 2008-02-06 et 07 Lac-à-l’Épaule

Décisions stratégiques


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GROUPES TÉMOINSSujets abordés

Dénomination sociale Mission Service clientèle Réponses aux besoins, aux attentes: satisfactions et insatisfactions Paradoxe: pro-affaire vs association; responsabilités partagées Communication Critères de sélection de fournisseurs externes Potentiel de développement du Regroupement Capacité de projection de votre organisme Priorités

ÉTAT DE LA SITUATIONÉTAT DE LA SITUATION

FORCESFORCES

• La La proximitéproximité: avoir tous les services sur place: avoir tous les services sur place

• Niveau de Niveau de satisfactionsatisfaction des membres du service et du des membres du service et du personnel personnel

• Identité de la région du Stade aux sport et loisirIdentité de la région du Stade aux sport et loisir

• Relations et contactsRelations et contacts directs entre les membres et directs entre les membres et les les employésemployés

• PrixPrix généralement avantageux (hébergement, services généralement avantageux (hébergement, services etc.)etc.)

• ConnaissanceConnaissance du milieu, des impondérables, des du milieu, des impondérables, des façons de façons de fairefaire, des pratiques, de la culture., des pratiques, de la culture.

38

Plan organisationnelle 2008-2015

ÉTAT DE LA SITUATIONÉTAT DE LA SITUATION FAIBLESSESFAIBLESSES

• Peu de stratégie de Peu de stratégie de mise en marchémise en marché des services des services (représentation, vente, marketing)(représentation, vente, marketing)

• Communications: Communications: décideursdécideurs membres et RLQ (les DG, membres et RLQ (les DG, les les présidents, autres)présidents, autres)

• Sens de l’Sens de l’engagement engagement des membres varié: aller des membres varié: aller ailleurs est ailleurs est facilefacile

• Compte tenu de la taille, le Compte tenu de la taille, le temps de réactiontemps de réaction et la et la flexibilitéflexibilité

• Produits et services Produits et services ± avant-gardistes± avant-gardistes, ± compétitifs , ± compétitifs

(prix)(prix)

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ÉTAT DE LA SITUATIONÉTAT DE LA SITUATION OPPORTUNITÉSOPPORTUNITÉS

• Offre de Offre de nouveaux servicesnouveaux services (informatique, ressources (informatique, ressources humaines, humaines, service de vérification, etc.) + Veille service de vérification, etc.) + Veille stratégiquestratégique

• VenteVente de services: représentation, marketing-publicité, de services: représentation, marketing-publicité, communication, relations d’affaires avec les membrescommunication, relations d’affaires avec les membres

• Accréditation de Accréditation de fournisseursfournisseurs pour compléter l’offre de pour compléter l’offre de services services (fournisseurs externes, ministères (salles, etc.)(fournisseurs externes, ministères (salles, etc.)

• CroissanceCroissance des membres et niveau de pénétration de nos des membres et niveau de pénétration de nos servicesservices

• Améliorer le sentiment Améliorer le sentiment d’appartenanced’appartenance des membres des membres• BénévolatBénévolat: faciliter les relations gouvernementales: faciliter les relations gouvernementales

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ÉTAT DE LA SITUATIONÉTAT DE LA SITUATION

MENACESMENACES

• DéménagementsDéménagements à l’extérieurs (locaux) de certains à l’extérieurs (locaux) de certains membresmembres

• Magasinage en ligneMagasinage en ligne offre des opportunités de prix offre des opportunités de prix (consultation ici – achat en ligne)(consultation ici – achat en ligne)

• Offre de services et Offre de services et flexibilitéflexibilité des fournisseurs externes des fournisseurs externes

• Tendances Tendances numériquesnumériques vs papiers vs papiers

• DécroissanceDécroissance de la demande pour certains services (de de la demande pour certains services (de moins en moins d’organismes moyens)moins en moins d’organismes moyens)

• +SWOT – Tecker – environnement externe+SWOT – Tecker – environnement externe

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ÉTAT DE LA SITUATION ÉTAT DE LA SITUATION AUTRESAUTRES

• Besoins et exigences exprimés par les membresBesoins et exigences exprimés par les membres– Plus de Plus de connaissanceconnaissance des services offerts des services offerts– Plus de services Plus de services informatiquesinformatiques– Avoir des Avoir des fournisseursfournisseurs accrédités accrédités– LocauxLocaux plus appropriés - disponibilité des salles plus appropriés - disponibilité des salles

etc.etc.– Être Être pro-actifspro-actifs

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Décisions stratégiquePhase 1 La Projection

OBJECTIFS

Revoir et confirmer la Mission Formuler la Vision

- à moyen terme (5-7 ans)- à long terme (8-12 ans)

CONFIRMER CONFIRMER LA MISSIONLA MISSION

La La Mission duMission du Regroupement Regroupement consisteconsiste

àà faciliterfaciliter les processus les processus d’affaires de ses membres,d’affaires de ses membres,

dans le but de les dans le but de les assisterassister à la à la réalisation de leur mandat.réalisation de leur mandat.

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Formuler la Vision- à moyen terme (5-7 ans)

- à long terme (8-12 ans)

Comment amorcer une transition (cartable CA 2007-07)

Définir la vision

I skate where I think the puck will go! (Wayne Gretsky)

Plan stratégique = performance notable = direction vers où Développement = Vision claire et explicite Vision = effet mobilisateur et rassembleur =

repère Vision = travail de l’artiste = image futuriste =

inspirante Vision = grande image (claire) sans paramètres

précis Vision = rêve vers le futur

Mission = complément de Vision = prolongement

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Formuler la vision – Formuler la vision – 5-7 ans5-7 ans

Le RegroupementLe Regroupement est est reconnu par ses membresreconnu par ses membres comme comme le centre le centre indispensable d’expertise en Saine Gestion, en services et en indispensable d’expertise en Saine Gestion, en services et en produitsproduits..

Nos membres ont Nos membres ont acquis la culture de s’adresseracquis la culture de s’adresser au au Regroupement Regroupement pour tout besoin de soutien à leur processus de pour tout besoin de soutien à leur processus de gestion administrative, professionnelle ou technique. gestion administrative, professionnelle ou technique.

Le personnel du Le personnel du RegroupementRegroupement constitue une équipe engagée et constitue une équipe engagée et compétente qui incarne l’intégrité et l’innovation; il a compétente qui incarne l’intégrité et l’innovation; il a acquis la acquis la culture de répondre aux besoinsculture de répondre aux besoins de nos membres avec de nos membres avec courtoisie, rapidité, efficacité et flexibilité.courtoisie, rapidité, efficacité et flexibilité.

La La révision constanterévision constante des objectifs visés et l’évaluation des objectifs visés et l’évaluation continuelle des résultats que nous obtenons nous permet continuelle des résultats que nous obtenons nous permet d’ajuster nos produits, nos services et nos façons de faired’ajuster nos produits, nos services et nos façons de faire aux aux besoins de nos membres.besoins de nos membres.

Notre Notre dénomination socialedénomination sociale est modifiée pour mieux représenter est modifiée pour mieux représenter ce que nous sommes devenus.ce que nous sommes devenus.

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Formuler la vision – Formuler la vision – 8-15 ans8-15 ans

Notre organismeNotre organisme est la référence, Le leader éclairé, est la référence, Le leader éclairé, Le Centre Le Centre national d’expertise en Saine Gestion, en services et en produits national d’expertise en Saine Gestion, en services et en produits des organismes sans but lucratif au Québecdes organismes sans but lucratif au Québec..

En plus d’offrir des produits et des services administratifs, En plus d’offrir des produits et des services administratifs, professionnels et techniques aux OSBL membres au Québec, professionnels et techniques aux OSBL membres au Québec, nous offrons des nous offrons des programmes de formation et de la consultationprogrammes de formation et de la consultation sur tous les aspects de la gestion associative.sur tous les aspects de la gestion associative.

Notre expertise appuie la progression du Notre expertise appuie la progression du développement développement professionnel des gestionnairesprofessionnel des gestionnaires des organismes membres, tout des organismes membres, tout en contribuant à en contribuant à améliorer l’efficacité de ces organismesaméliorer l’efficacité de ces organismes qui qui incluent potentiellement tous les OSBL du Québec. incluent potentiellement tous les OSBL du Québec.


Décisions stratégiquePhase 2 Les Orientations

OBJECTIFS

Identifier à travers l’État de la situation, ce qu’il faut développer pour que la Projection se réalise

Identifier les « façons de faire » à privilégier

Identifier les « façons de faire » Identifier les « façons de faire » • Décisions stratégiquesDécisions stratégiques

• Culture d’offre vs Culture d’offre vs ventevente– Offrir, rendre disponible vs vendre (investissement?)Offrir, rendre disponible vs vendre (investissement?)

• Faire vs faire faireFaire vs faire faire. Accréditer des fournisseurs. Accréditer des fournisseurs

• Service aux Service aux membres seulementmembres seulement ou à l’extérieur ou à l’extérieur

• Définir « Qualité » : Définir « Qualité » : Exigences du Exigences du membre/clientmembre/client!!

• Agir comme lien entre les membres? Agir comme lien entre les membres? CommunicationCommunication

• Investissement en Investissement en R & DR & D, % du budget total, % du budget total– AméliorationAmélioration– Nouveaux services Nouveaux services

50


Décisions stratégiquePhase 3

Les Axes d’interventions

OBJECTIFS

Identifier les stratégies de développement à privilégier Identifier les priorités de développement

MATRICE BCG (Boston Consultant Group)

Croissance forte Part de marché élevée

Avide de $ pour croissance

Faible part de marché / marché en croissance

Avide de $ pour croissance

STARS

DILEMMES

TA

UX

DE

CR

OIS

SA

NC

E D

U M

AR

CH

É

10%

VACHES À LAIT

POIDS MORTS

X10 X5 X2 1 0,5

PART DU MARCHÉ RELATIVE

Part de marché élevée / marché faible croissance Dégage beaucoup de $ / croissance des autres

Ni croissance, ni part de marché Difficulté pour survivre


MATRICE GENERAL ELECTRIC


Investir/Croître Statu quo Exploiter/Abandonner

POSITION CONCURRENTIELLE

FORTE MOYENNE FAIBLE

ÉLEVÉ

MAINTENIR SA POSITION - Investir pour croître au

taux maximum acceptable

- Concentrer l’effort pour maintenir sa position

INVESTIR POUR CROÎTRE - Attaquer le leader - Investir sur ses forces - Renforcer ses points

faibles

INVESTIR SÉLECTIVEMENT - Se spécialiser sur ses

forces - Chercher à éliminer ses

faiblesses - Se retirer si la crois-

sance n’est pas durable

MOYEN

INVESTIR SÉLECTIVEMENT - Investir dans les

meilleurs segments - Accroître la compétence

distinctive - Accroître la productivité

RENTABILITÉ SÉLECTIVE - Maintenir les plans

d’action existants - Se concentrer sur les

segments rentables à faible risque

EXPANSION LIMITÉE OU RÉCOLTE - Rechercher des voies

d’expansion à faible risque; sinon, réduire les investissements et rationaliser

FAIBLE

PROTÉGER ET SE RECONCENTRER - Chercher la rentabilité

immédiate - Défendre ses forces sur

les meilleurs segments

RENTABILITÉ SÉLECTIVE - Protéger sa position

dans les meilleurs segments

- Améliorer les produits - Réduire l’investissement

ABANDONNER - Vendre au moment le

plus opportun - Réduire les coûts fixes

et désinvestir

RENTABILITÉ

Source : Adapté de G. Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions (St-Paul, Minn : West Publishing Co, 1986), pp. 202 et 204

Identifier les priorités de développement

Identifier les priorités de Identifier les priorités de

développementdéveloppement Les axes de développement prioritaires sontLes axes de développement prioritaires sont::

Technologie de l’informationTechnologie de l’information Ressources humainesRessources humaines

Les « façons de faire » prioritaires sontLes « façons de faire » prioritaires sont::

Le développement d’une culture organisationnelle basée Le développement d’une culture organisationnelle basée sur une sur une approche marketing – proactiveapproche marketing – proactive - - développement;développement;

La philosophie du développement des affaires par La philosophie du développement des affaires par l’application du concept « l’application du concept « ajout de valeursajout de valeurs » aux » aux services offerts et rendus aux membres.services offerts et rendus aux membres.

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Décisions stratégiquePhase 4 Les indicateurs de performance

OBJECTIFS

Déterminer le niveau de performance visé

Déterminer les indicateurs de Déterminer les indicateurs de performance visésperformance visés

• Les indicateurs de performanceLes indicateurs de performance

– Niveau de Niveau de revenurevenu vs rentabilité à tout prix vs rentabilité à tout prix– Nombre de Nombre de nouveaux servicesnouveaux services offerts - offerts -

pondérationpondération– Nombre de Nombre de rencontres exécutivesrencontres exécutives avec nos avec nos

membres (Présidents, DG) – réseau intégré de membres (Présidents, DG) – réseau intégré de relationsrelations

– SatisfactionSatisfaction de nos membres (sondage) de nos membres (sondage)– Pénétration Pénétration des services chez nos membresdes services chez nos membres– Développement des Développement des compétencescompétences du personnel du personnel– NombreNombre de membres de membres

Mise en place progressiveMise en place progressive

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Décisions stratégiquesPhase 5 Les Valeurs à privilégierOBJECTIFS

Identifier les composantes du système de valeurs à privilégier

Les Valeurs à privilégier Les Valeurs à privilégier

• Les valeursLes valeurs

– Nous sommes un organisme « Nous sommes un organisme « associatifassociatif » »– Nous ne dévions pas de nos Nous ne dévions pas de nos orientationsorientations stratégiques stratégiques– Nous agissons en fonction des Nous agissons en fonction des marchés/besoins/membresmarchés/besoins/membres– Nous mesurons notre réussite à la Nous mesurons notre réussite à la satisfaction satisfaction de nos de nos

membresmembres– Nous avons Nous avons l’esprit d’entreprisel’esprit d’entreprise, nous fonctionnons avec , nous fonctionnons avec

un minimum de bureaucratie et un souci constant de un minimum de bureaucratie et un souci constant de productivitéproductivité

– Nous sommes rapides dans nos Nous sommes rapides dans nos pensées et nos actionspensées et nos actions– Nous sommes sensibles aux besoins de notre Nous sommes sensibles aux besoins de notre collectivité et collectivité et

de nos employésde nos employés– Nous fondons notre réussite sur des employés Nous fondons notre réussite sur des employés dédiés, dédiés,

compétents et loyauxcompétents et loyaux, qui accordent une importance , qui accordent une importance particulière au particulière au travail en équipetravail en équipe permettant de dépasser permettant de dépasser les limites individuellesles limites individuelles

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ordinairesassociés planification stratÉgique plan organisationnel version de présentation pour...

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