optimering af medtech projekters værdi...1 gianfranco cecchin 2 fra undersøgelsens interview 3...

OPTIMERING AF MEDTECH PROJEKTERS VÆRDI

26-09-2013

”Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes”! En rapport baseret på 30 virksomhedsinterview med fokus på det kommercielle i et MedTech udviklingsprojekt.

Udarbejdet af Charlotte Bruun Piester.

Optimering af MedTech projekters værdi

Side 1

Kære Læser

Målgruppen for denne rapport er først og fremmest personer med interesse for MedTech branchen. Fokus

er på såvel start-up virksomheder som etablerede virksomheder, men gældende for alle er, at de har et

igangværende innovativt MedTech projekt.

Læseren kan være medarbejder, leder eller bestyrelsesmedlem, der alle har det primære mål at hente

inspiration til optimering af de kommercielle aktiviteter i deres eget projekt: ”Hvornår skal hvad gøres for

at skabe hurtigst og størst mulig succes”!

Rapporten tager afsæt i 30 danske virksomheder, som her & nu kæmper og arbejder fokuseret med

udfordringer, der skal løses, for at deres udviklingsprojekter bliver en succes.

Flere i Danmark arbejder med de problemstillinger, der vil blive belyst i denne rapport. Der vil være

flere, som nikker genkendende til de udfordringer, som de aktuelle virksomheder møder på deres rejse.

Styrken ved denne rapport er, at den samler her & nu erfaring fra i alt 30 konkrete igangværende

projekter og derigennem belyser emnet med afsæt i en større gruppe.

Andre målgrupper som investorer, innovationsmiljøer, politikere m.fl. kan med fordel læse rapporten og få

yderligere viden omkring MedTech virksomheders udfordringer. Den viden kan måske give anledning til, at

tænke nyt og give den rette support til de mange spændende projekter, der findes.

Rigtig god fornøjelse

Charlotte Bruun Piester

Tusind tak!

Jeg vil gerne takke de 30 virksomheder, der har stillet op til interview. Det har været en

udsøgt fornøjelse at være på besøg og få indblik i en travl og meget engageret hverdag,

hvor alle gør deres bedste.

Tak for et godt samarbejde til Medico Innovation.


Side 2

Indhold

INDLEDNING ........................................................................................................................ 4

FORMÅLET & MÅL ............................................................................................................... 5

DET KOMMERCIELLE FOCUS – BLOT EN DEL AF FUNDAMENTET ........................................ 5

BEGREBSAFKLARING - KOMMERCIEL.................................................................................. 6

OM UNDERSØGELSENS METODEVALG ............................................................................... 6

AFRAPPORTERING .............................................................................................................. 8

DEL 1 - VIRKSOMHEDSPRÆSENTATION & GENERELLE UDFORDRINGER ............................ 8

Tips & Tricks ............................................................................................................................................ 9

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 10

Generelle udfordringer fra de åbne interviews .............................................................................. 10

Fordeling af virksomhedernes produkt/koncept klassificering ..................................................... 11

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 11

Antal ansatte og kompetencer. ........................................................................................................... 12

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 12

Hjemmesidestatus ................................................................................................................................... 12

Valg af virksomhedsstrategi ................................................................................................................ 12

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 13

Funding ..................................................................................................................................................... 14

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 15

Patent ....................................................................................................................................................... 15

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 16

B2B – B2C ............................................................................................................................................... 16

Problemstillingen i at få gratis hjælp via offentlige midler .......................................................... 16

DEL 2 – DET KOMMERCIELLE FOKUS ................................................................................. 17

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 17

Value proposition ................................................................................................................................... 18

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 18

Forretningsplanen ................................................................................................................................... 19

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 20

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 21

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 21

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 22

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 22

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 23

Tips & Tricks overordnet til forretningsplanen ............................................................................... 23

KOL – Key Opinion Leaders ................................................................................................................ 24

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 25

Beslutningstagere – de som reelt beslutter at et produkt må købes! .......................................... 26

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 26

Prisstruktur ............................................................................................................................................... 27

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 27

VoC – Voice of Customer ..................................................................................................................... 27

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 28


Side 3

Stillingtagen til udvalgte kommercielle begreber ........................................................................... 28

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 30

Medical marketing, klinisk dokumentation og Health economics .................................................. 30

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 31

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 33

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 34

Tips & Tricks – som samler klinik, markedet og health economic ............................................... 34

Registrering ............................................................................................................................................. 35

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 36

Ressource og kompetence planlægning ............................................................................................ 36

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 36

Go-to-market .......................................................................................................................................... 36

Tips & Tricks .......................................................................................................................................... 37

OPSAMLING & KONKLUSION ............................................................................................ 38

B I L A G ............................................................................................................................. 40

BILAG 1 .................................................................................................................................................... 40

BILAG 2 .................................................................................................................................................... 41

BILAG 3 .................................................................................................................................................... 42

BILAG 4 .................................................................................................................................................... 43

BILAG 5 .................................................................................................................................................... 44


Side 4

INDLEDNING

Nysgerrighed!

“The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing.” - Albert Einstein

“Nysgerrighed fører til udforskning og til fund af alternative synsvinkler og handlinger, og nye

handlemuligheder og synspunkter afføder nysgerrighed”1 – og det var netop nysgerrighed, der var min

drivkraft til at lave denne undersøgelse.

En nysgerrighed, der vokser proportionalt med de udfordringer, jeg møder inden for udviklingsprojekter i

MedTech industrien. Udfordringer som nedenstående:

Paradigmeskift: At etablere MedTech kræver i dag langt større ressourcer end for bare ti år siden

Tidligere var det muligt for godt 2-3 mand at etablere en MedTech virksomhed, udvikle, markedsføre

og få en forretning op og køre med en relativ lav investering2. Den tid er forbi - i dag er det ikke

længere muligt, fordi krav til eksempelvis registrering, reimbursement og kliniske afprøvninger til

MedTech industrien i den grad er øget. Flere kompetencer skal være til stede, og ikke mindst behovet

for investeringer er mangedoblet. Distribution koncentreres i dag hos store globale spillere, som gør

det svært at lancere kun et enkelt produkt – det er simpelthen bare sværere at få plads i markedet!

Virksomhederne anlægger fra start en exit strategi

Mange henter i dag penge i investeringsmiljøerne, som naturligt nok skal have deres investering hjem

med gevinst hurtigst muligt. Udfordringen her bliver, at de fleste opstartsvirksomheders strategi derfor

bliver styret mod en exit strategi3, og derved lander vores innovationer i hænder uden for Danmark,

og der skabes ikke de nye og ofte forventede danske arbejdspladser. Skal MedTech industrien

bidrage til flere arbejdspladser i Danmark, er det vigtigt, at de har rammer og forhold, der muliggør

en sådan ambition.

Kompleksiteten skygger over det forretningsmæssige fundament

De øgede krav til patent, registreringer, reimbursement, kliniske afprøvninger for ikke at tale om

finansiering m.m. har ofte den konsekvens, at hele det kommercielle aspekt meget nemt drukner i

helheden, da få mennesker skal løfte rigtig mange komplicerede opgaver på kort tid. Det betyder en

øget risiko for ikke at nå den omsætningsmæssige succes, som business casen og dermed hele det

forretningsmæssige fundament er bygget op omkring uafhængigt af virksomhedens overordnede

strategi.

Danmark er heldigvis et meget produktivt videnssamfund, og der er rigtig mange innovative mennesker i

Danmark med masser af ideer og lyst til at være med til at gøre en forskel og ikke mindst skabe en succes.

Det handler om at få aktiveret de rigtige ressourcer for at løse udfordringerne undervejs.

Ovenstående udfordringer og problemstillinger blev til en hypotese med fokus på det kommercielle i

virksomhedens værdikæde.

Hypotesen lyder; ”Hvis det kommercielle fokus i et nyt innovativt udviklingsprojekt nedprioriteres på

grund af den øgede kompleksitet, som MedTech projekter oplever, kan det få afgørende betydning for at

bevise business casen og derved projektets værdi”.

1 Gianfranco Cecchin 2 Fra undersøgelsens interview 3 Salg af virksomhed

http://www.goodreads.com/author/show/9810.Albert_Einstein


Side 5

Min egen erfaring med over 20 år i MedTech branchen fra eksempelvis Coloplast og Ambu har lært mig

meget om vigtigheden i det kommercielle, og med fokus på hypotesen er det målet at identificere,

hvordan processen kan optimeres for den enkelte virksomhed netop med fokus på det kommercielle.

Det vil sige: ”Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes”!

FORMÅLET & MÅL

Det overordnede formål er ud fra konkret og aktuel viden om kommercialisering på tværs af 30

virksomheder at undersøge følgende:

Er der evidens for hypotesen - korrekt eller ikke?

Hvordan er den kommercielle forståelse blandt virksomhederne?

Hvordan planlægges der, og hvordan er de økonomiske ressourcer planlagt?

Hvordan optimeres egen planlægning?

Hvilke kompetencer forventes tilknyttet?

Målet med denne rapport er, at give de 30 medvirkende virksomheder inspiration til:

”Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes”!

Identifikation af de største barrierer og inspiration til håndtering

En kritisk stillingtagen til, hvordan opstartsvirksomhederne målretter deres ressourcer med henblik på

inddragelse af de kommercielle tiltag i det tidlige forløb

Identifikation af rette kompetencer & timing

Nogle konkrete værktøjer som kan implementeres enkeltvis

Herudover er det ønsket, at den opsamlede viden skal kunne komme andre – udover de 30 virksomheder

som har deltaget - til inspiration: opstartsvirksomheder, det offentlige, investeringsmiljøerne,

innovationsmiljøerne m.fl.

DET KOMMERCIELLE FOCUS – BLOT EN DEL AF FUNDAMENTET

“Cash is King in the World of Business”! Et mantra jeg lærte på Harvard for mange år siden. Ikke desto

mindre er det sandt, og forretningsledelse handler i sagens natur om at skabe de bedst mulige rammer for

omsætning og indtjening.

For at skabe de bedst mulige rammer skal rigtig mange delementer være på plads for at gå fra ide til

succes. En succes målt op imod den business case i forretningsplanen, der er udviklet for den enkelte

virksomhed.

En overordnet måde at illustrere de mange delelementer,

der skal være på plads, i samspillet for at skabe en

succes kan ses til venstre.

Det hele starter med en forretningside, som beskrives i en

forretningsplan. (se bilag 1 for detaljeret model

beskrivelse). Herefter opbygges delementerne i

skabelsen af virksomheden, ofte med en plan for hvert

område, for at skabe fokus og fælles fodslag.


Side 6

Det kommercielle fokus bør være til stede hele vejen igennem et udviklingsforløb med inddragelse af

kunder (Voice of Customer – VoC) og dermed sikre, at det ikke blot er en god ide, men at der reelt er et

marked for ideen og ikke mindst mulighed for at skabe en omsætning og indtjening. En markedsstrategi

vælges af nogle virksomheder, som den plan, der sikrer og fastholder det kommercielle fokus i

virksomheden gennem hele værdikæden.

Fokus for denne undersøgelse er på launch excellence fasen og Go-to-market. (se bilag 2 for yderligere

information om, hvilke delelementer disse to faser indeholder).

BEGREBSAFKLARING - KOMMERCIEL ”Kært barn – mange navne”! Kommerciel er et begreb, som bruges af mange. Men betydningen af

begrebet er mangfoldigt, og det kan skabe misforståelser og uafklarede forventningsafstemning i det

daglige arbejde.

Kommerciel kommer af det engelske ord Commercial, som i daglig tale betyder forretning, at tjene

penge4!

Kommerciel forretningsmæssigt = giver fortjeneste. Bruges ofte om ting der gøres/laves udelukkende for

at opnå fortjeneste5.

Kommercialisering af ideer er at udnytte en forretningsidé ~ Kommercialisering handler i al sin enkelthed

om at sikre sine opfindelser, produktudviklinger og varemærker, så man får størst muligt udbytte af dem.

Så i sagens natur handler kommerciel om at skabe top linje vækst samt bund linje. Men hvilke aktiviteter,

og hvornår i værdikæden, der planlægges med kommercialisering, og hvilke delelementer, der rent faktisk

er indeholdt i kommercialisering, findes der ikke en konkret facitliste på. Der findes mange forskellige

måder at gøre det på, men vigtigst af alt er erkendelsen af, at det ikke er nok blot at være klar over, at

”noget kommercielt” skal bidrage til succes – men hvad det konkret indeholder, og hvordan den enkelte

virksomhed vil arbejde med disse delelementer.

I denne rapport vil det kommercielle dækkes bredt, idet det vil omhandle virksomhedernes forhold omkring

salg & marketing, klassificering & registrering, kliniske aspekter samt de samfundsøkonomiske forhold. Alle

forhold der alene eller i samspil vil have en afgørende betydning for den kommercielle succes for en

virksomhed.

OM UNDERSØGELSENS METODEVALG Empirisk undersøgelse med indsamling af data kvalitativt via eksplorativt interview og kvantitativt via

spørgeskema. Efterfølgende analyse og tolkning af indsamlede data.

Inklusionskriterier for undersøgelsen – Igangværende MedTech virksomheder med et udviklingsforløb med

teknologier/produkter fra klasse 1 til klasse 3 fordelt på:

o Start-up virksomheder6 med første innovative produkt, der ikke er lanceret

4 Dansk Wikipedica 5 Fremmedord DK 6 Virksomheder som udvikler medicinsk udstyr, men som endnu ikke har første produkt lanceret, licenseret eller solgt.

(Medico Industrien)


Side 7

Stage

1 Stage

2 Stage

3 Stage

4 Stage

5

Ideas

Idea formulation

Concept formulation

Product development

Test marketing

International marketing

o Igangværende virksomhed med nyt innovativt projekt/produkt, der ikke er lanceret

• Virksomheden skal kunne placeres i nedenstående markerede udviklingsfase (se illustration)

• Målet: at undersøge ca. 30 virksomheder på tværs af MedTech industrien med fokus på status og

planlægning for inddragelse af det kommercielle fokus.

• Der vil blive indsamlet, bearbejdet og analyseret data. Der tages afsæt i det induktive princip med

udgangspunkt i empirien - i denne konkrete situation, hvor målet er at udlede en generel

sammenhæng. Empirien består af de indsamlede data fra interviews, der vil udgøre grundlaget for

opsamling, analyse og tolkning, sammenhæng og de anbefalinger, der vil blive opstillet som del af

afrapporteringen.

• Undersøgelsen er anonym

Del 1. Eksplorativ interview.

Interviewene startede med afdækning af stamdata samt en eksplorativ dialog. Informationer blev noteret

undervejs gennem interview. De mange kommentarer er herigennem opsamlet og vil blive formidlet

gennem rapporten for perspektivering m.m..

Del 2. Spørgeskema.

Systematisk gennemgang og udfyldelse af spørgeskema udarbejdet af undertegnede. Spørgeskema blev

pilot testet inden start på selve undersøgelsen.

Analysen og tolkning. Data indtastet i Enalyzer herefter videreanalyseret i henholdsvis Enalyzer, Excel og

word. Tolkning er baseret på analyse af data fra såvel del 1 og del 2 af interviewet.

Undersøgelsen er ikke repræsentativ for MedTech virksomheder generelt, og dermed vil rapportens

indhold ikke gælde generelt for alle virksomheder, men forhåbentlig give et indblik og ikke mindst

inspiration til andre.

Ligeledes skal der tages højde for, at det er den enkelte interviewede, som har ratet sig selv. Nogle er

beskedne, andre ikke – derfor giver dette blot en vejledende anvisning.


Side 8

83%

17%

Opstartsvirksomhed Igangværende

AFRAPPORTERING

I alt 30 danske MedTech virksomheder har deltaget i interviewundersøgelsen.

Selve rapporteringen er delt op i to dele. Den første del repræsenterer en beskrivelse af de virksomheder,

som har deltaget samt nogle generelle perspektiver. De perspektiver er kommet frem gennem den første

halvdel af interviewet og skal derved opfattes som den eksplorative del. Den anden del har fokus på den

kommercielle del og findings hertil.

”Tips & Tricks”. Undervejs vil der i afrapportering blive koblet tips & tricks, der kan bruges som inspiration

af den enkelte læser, og som forhåbentlig kan bruges til at bidrage til ”Hvornår skal hvad gøres for at

skabe hurtigst og størst mulig succes”! Indholdet i tips & tricks er hentet fra min egen erfaring.

DEL 1 - VIRKSOMHEDSPRÆSENTATION & GENERELLE UDFORDRINGER Den danske medicobranche i tal7:

Medicovirksomheder i Danmark og danske virksomheder i udlandet har en omsætning på over 50 mia.

kroner i 2010

Branchen beskæftigede i 2010 over 20.000 i Danmark, og de danske virksomheder beskæftiger

yderligere ca. 20.000 i udlandet. Branchen har gennem de senere år haft en årlig vækst på 4-6 pct.

Omkring 220 virksomheder i Danmark arbejder dedikeret med de forskellige grene af medicobranchen

I alt er godt 1.000 virksomheder i større eller mindre grad beskæftiget med medicoområdet

De 20 største virksomheder tegner sig for ca. 75 pct. af omsætningen

2/3 af virksomhederne i branchen har under 50 ansatte

Geografisk er koncentrationen af virksomheder størst omkring hovedstadsregionen

Det estimeres8, at der er ca. 60 start-up virksomheder i Danmark. Med de 30 virksomheder, som deltager i

denne undersøgelse, er kontakten kommet gennem Medico Innovation9, BioMed community10 samt egne

kontakter.

Virksomhederne i undersøgelsen repræsenterer

overvejende et stort antal start-up virksomheder og færre

igangværende (se figur til højre). For alle er det

gældende, at der er et konkret innovativt udviklingsforløb

i gang med et medical device produkt.

De interviewede har primært været CEO’s i

virksomheden, og for de flestes vedkommende har de

været med fra starten af projektet. Profilen for CEO er

meget forskellig og spænder fra helt nyuddannet uden

nogen form for praktisk erfaring til den meget erfarne

forretningsprofil med flere succesrige

opstartsvirksomheder bag sig samt med ledelseserfaring fra store globale koncerner.

7 www.http://medicoindustrien.dk 8 Medico Industrien anslår, at der er ca. 60 start-ups i DK på nuværende tidspunkt 9 http://www.medico-innovation.dk 10 http://www.biomedcom.dk

http://medicoindustrien.dk/

http://www.medico-innovation.dk/

http://www.biomedcom.dk/


Side 9

Bestyrelsens sammensætning varierer meget. Det ses, at jo mindre erfaring ledelsen har, jo mere aktiv er

bestyrelsen. Der er simpelthen brug for konkret support i de enkelte tilfælde. Andre virksomheder med

mere erfaring har i højere grad en bestyrelse svarende til etablerede virksomheder. Der har i alle tilfælde

været en repræsentant for det tekniske i bestyrelsen, og dette ses i mindre grad fra salg & marketing. De

bestyrelser, hvor der var en person fra salg & marketing repræsenteret, var oftest de virksomheder, som

havde investorer inde med store ejerandele og/eller hvor ledelsen havde megen erfaring.

Tips & Tricks

Hvis du er ny i branchen, ny som opstarter - er det en stor fordel at få en bestyrelse med god erfaring

og ikke mindst god bredde. En bestyrelse, der kan repræsentere de forskellige elementer, som er

vigtige gennem processen (ikke kun det kommercielle) – så huskes det hele, og der er større chance for

at køre parallelløb og for at holde en god tidsplan. Din bestyrelse bør være sammensat, så den

fungerer både som din sparringspartner og som djævelens advokat!

Man behøver ikke udfylde alle sæder i bestyrelsen fra start – det kan være konstruktivt at udvide,

efterhånden som bestyrelsen og virksomheden modnes.

Virksomhederne fordeler sig for størstedelens vedkommende i ”Product Development” (se illustration 1 side

6) fasen med lancering af produktet inden for en horisont af ca. ½-3 år. Der var ikke nogen af de

deltagende virksomheder, som var inden for fasen - ”Idea-Formulation”.

I interviews sagde flere, at deres erfaring var, at det

netop i ”Idea-Formulation” fasen er essentielt, at der

skabes ro og fokus på produktet i samspil med kunden.

Er der her pres fra omverden på økonomi,

forretningsplaner og meget andet – så skabes der ikke

tid, ro og rum til at lave innovativ udvikling – netop at

skabe den innovation, der differentierer sig i markedet

globalt. Citat: ”Man skal have lov at være i udviklingen af

den ide, som er kommet – være i glasboblen og ikke lade

sig distrahere (- endnu)!”

En virksomhed var lige gået over i test markedsføring.

Rammen for interviewet blev gennemført med afsæt i 3 måneder før start af test markedsføring, og

dermed er virksomheden registreret under ”Product Development” fasen.

Udviklingstiden for hver enkelt virksomhed er meget forskellig og afhænger af forskellige faktorer såsom:

klassificering, funding, R&D, ressourcer m.m. Tidsplaner med milestones havde de fleste virksomheder, dog

med forskel på, hvor detaljeret den enkelte virksomhed gør det.

Tabel: Oversigt over de deltagende virksomheders opstarts år:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1 1 2 2 4 4 7 2 3 0 2

Flere peger på, at de klart er forsinkede, men ikke på grund af udviklingen af produktet, men på grund

af alle de forskellige ”uforudsete” krav som registrering, klinik m.m., der stilles til et medico teknisk produkt

13%

87%

Concept formulation Product development


Side 10

i dag samt, at fundingprocessen fjerner fokus fra den daglig drift, som har medført en forsinkelse i forhold

til den oprindelige plan.

Tips & Tricks

Det kan kun anbefales at lave tidsplaner fra start. Det er vigtigt, at alle aktiviteter er identificeret, og at

der køres parallelt. For det andet skaber det overblik for alle implicerede parter. Der er mange værktøjer

– men alt fra Excel ark til sofistikerede Gantt-skemaer og andet, hvilket er helt op til den enkelte alt efter,

hvad der fungerer bedst.

Generelle udfordringer fra de åbne interviews

Summeret fra de eksplorative interviews er der nogle helt klare tendenser, som alle på den ene eller

anden måde er ramt af:

Tidligere var det muligt for 2-3 personer at udvikle og sælge

et MedTech produkt såvel lokalt/internationalt og skabe sig

en god forretning11.

Siden er der kommet stigende krav til:

Klinisk evidens specielt i forhold til certificering

Certificering generelt for CE, FDA og ROW (STED12)

Patents styrke og bredde

Senest har den globale finanskrise bidraget til:

Samfundsøkonomien (Health Economic) er blevet en ekstrem vigtig del af beslutningsprocessen i de

enkelte lande

Reimbursement / betalingen af produktet – hvem skal betale, hvem vil og hvem kan

Færre investeringskroner i omløb generelt

Lavere risikovillighed i køb af ny teknologi blandt andet fra de globale spillere der gerne ser ”Proof

of Business”13 (PoB) og ikke ”kun” ”Proof of Concept”14 (PoC).

Sværere at sælge et patent og få royalty eller få lavet gode licensaftaler

Det er ikke sværere i dag at få ideen end tidligere – men det er vigtigt at erkende, at det kræver flere

hænder og flere kompetencer end tidligere at udvikle, lancere og sælge et MedTech produkt succesrigt.

Mere end nogensinde har Belbin ret: ”Nobody is perfect – but a team can be”!

Tendenserne betyder, at det er blevet mere omkostningstungt at udvikle og dermed svært at klare sig for

egne midler end tidligere. Ekstern funding er oftest nødvendig, og det har den konsekvens, at tid og fokus

flyttes fra udviklingen hen imod sikring af funding. Da der er mindre risikovillig kapital til rådighed, er det

11 Fra interviews 12 The Summary Technical Document (STED) format for regulatory submissions is a harmonized submission format developed by the Global Harmonization Task Force (GHTF), a voluntary partnership of government and industry representatives from the United States of America and four other member states: Australia, Canada, the European Union, and Japan. GHTF promotes international harmonization of medical device regulation through the preparation and distribution of guidelines such as the proposed STED format. 13 Demonstrate revenue being in the market 14 The stage during the development of a product when it is established that the product will function as intended


Side 11

ensbetydende med, at ikke alle gode ideer kan støttes, hvilket har den konsekvens, at nogle gode ideer

aldrig vil se dagens lys.

Den fordel, de eksisterende virksomheder har, er, at de allerede har stabs/support funktioner in-house og

har prøvet processen før. Investeringen her skal oftest hentes hjem til udviklingsholdet og investeringer til

selve udviklingen.

Citat fra en start-up virksomhed; ”prøv reelt at tænke på hvor megen tid vi har til reel udvikling. Vi skal være

patent specialister, være certificeringsspecialister og lave certificeringsstrategi, kunne udføre kliniske test i

henhold til diverse regler – er du klar over hvad det kræver blot at kunne udføre en klinisk test? Herudover

være specialister i samfundsøkonomi og ikke mindst forstå

lokale ”reimbursement” modeller. Hertil kommer hele den

finansielle del med funding – det giver reelt ikke megen tid til

at arbejde med den ide / produkt, der skal skabe

fundamentet for succes. Brugerinddragelse og involvering

drukner lidt i det hele, og det er faktisk en katastrofe”!

Fordeling af virksomhedernes produkt/koncept klassificering

Virksomheder fordeler sig i forhold til klassificering som nedenstående. Der er 7 % af virksomhederne, som

ikke falder ind under Medical Device Direktivet (MDD direktivet) i forhold til registrering, men som

markedsfører sig til Medico industrien.

Jo højere klassificering, jo større krav, længere tidsplaner, flere kompetencer m.fl. samt større

investeringer.

Tips & Tricks

Hurtig afklaring af klassificering inden forretningsplan start

Søg support til hjælp og forståelse af direktivet – det er mere effektivt, end at du selv fra start bliver

specialist

Få lavet en certificeringsstrategi med, hvem skal gøre hvad – det giver dig også et budget og en

forståelse af egen virksomheds forventet ressourceforbrug og kompetencer.

Start tidligt med at få systemet på plads, så udviklingsforløbet og certificeringskrav og terminologi

stemmer overens – det sparer dig tid undervejs, og du bliver mere systematisk. Du kan både selv stå

for det eller alternativt outsource opgaven. En vigtig ting ved outsourcing er, at I selv forstår processen

og indholdet.

23%

37%

27%

7%

7%

1

2a

2b

3

no need

Udviklingstid

Andre

aktiviteter

TID


Side 12

Antal ansatte og kompetencer.

I start-up virksomheder er der overvejende 2-5 ansatte (enkelte op til ca. 10 personer), nogle heraf på

nedsat tid. De fleste profiler her er opfinderen, som oftest kommer med en teknisk baggrund alternativ en

lægeuddannet. Der er i alle virksomheder tekniske ressourcer. Flere har klinikere ind over, og flere har

eksterne konsulenter vedrørende hele registreringen.

Baseret på den valgte virksomhedsstruktur har de fleste en professionel bestyrelse. Der er i de fleste

tilfælde et tæt samarbejde mellem de ansatte og bestyrelsen dog med afsæt i den enkelte ledelses

erfaring.

Meget få har ansat en kommerciel person med fokus på salg & marketing.

Kommentar fra nogle der har prøvet et udviklingsforløb tidligere: ”Det er essentielt at kende sine egne

kompetencer og deraf begrænsninger. Flere fortæller, at de har erfaring fra tidligere, hvor de selv har været

opfindere og troede, de kunne det hele selv. Som opfinder tror man faktisk, man kan det hele selv – det virker

så åbenlyst – men i løbet af processen og her ofte alt for sent, finder man ud af, at man ikke kan alting selv!

Det betyder udsættelser på udsættelser!….. Man er nødt til at være ydmyg og tage imod råd til processen.

Man har faktisk ikke råd til andet”.

Tips & Tricks

Det er vigtigt at få afklaret, hvilke kompetencer der er vigtige, for at projektet kan lykkes.

Herigennem skabes erkendelsen af dine egne styrker og svagheder, hvorefter det rigtige hold

sammensættes.

Alle skal ikke være med fra starten – men kobles på med afsæt i en masterplan for projektet.

Hjemmesidestatus

77 % har hjemmeside. Der er to, som rapporterer direkte, at

de ikke har nogen hjemmeside, fordi de gerne vil have fred

og ro til at kunne fokusere og udvikle. Flere har erfaring for,

at de kontaktes af ekstremt mange, som gerne vil sælge

dem ydelser fra papir, kontormøbler, hjemmesidedesigns,

visitkort – you name it!

Nogle har hjemmesiden som deres ansigt udadtil. Det

betyder, at de viser, at virksomheden eksisterer.

Samlet set er tilbagemelding af vigtigheden af hjemmesiden, at den øges i takt med udviklingen af

projektets modenhed, men at den også fungerer som udstillingsvindue for potentielle købere af

teknologien.

Valg af virksomhedsstrategi

Der er forskellige personlige mål på etableringstidspunktet, som spænder fra at få et patent, at sælge til

højestbydende eller til etablering af egen virksomhed. Citat: mit drømmescenarie er at udvikle, sælge og

udvikle nyt igen – være en udviklingsmaskine”!

23%

77%

Ikke www Har www


Side 13

Men virkeligheden er en anden, og det opdager mange og deraf udvikles valget af selve

virksomhedsstrategien.

Flere har egentlig et ønske om at etablere egen virksomhed fra starten, men virkeligheden ændrer sig i

takt med behovet for funding. Det er oplevelsen, at banker ikke låner meget ud15, og derfor hentes der

oftest finansiering gennem investorer, hvor målet om ROI med gevinst har en tidshorisont på 3-5 år med en

given faktor for gevinst, som kun kan effektueres ved et salg inden for tidshorisonten – deraf udvikling af

exit strategi. Man kan fra interviews konkludere, at virksomhedsstrategierne er udviklet hen af vejen.

I figuren til venstre ses den nuværende

virksomhedsstrategi for de 30 virksomheder.

Ud fra interview fremgik det klart, at der en

tendens til, at de virksomheder som har funding

gennem eksterne kapitalfonde m.fl. leder

strategien mod en exit. Er der derimod tale om

egen funding eller private investorer, så er der et

incitament mod at søge oprettelse af egen

virksomhed. 4 ud af de 5 etablerede

virksomheders strategi er at fortsætte med at

holde produktet i egen virksomhed som en del af

forretningsudviklingsstrategien. Af i alt 25 start-

up virksomheder har i alt 64% valgt en exit

strategi.

Flere havde fra start haft et ønske om at etablere egen virksomhed med distribution med ekstern partner

som salgskanal, eftersom det ville være for omkostningstungt selv at gå direkte på markedet. Nogen har

dog betænkeligheder ved den plan; Citat: der er en barriere ved at gå distributionsvejen, har erfaring for

at ”de” ikke nødvendigvis gør så meget ved produktet! – og dermed har ændret sin strategi til exit.

I forbindelse med exit strategi oplever flere, at det ikke som tidligere er nok at påvise PoC. Der er sket et

paradigmeskift hos de store potentielle globale spillere, før et køb af et eksternt udviklet produkt

foretages. Som eksempel kan nævnes Medtronic og Natus. Disse globale spillere har skiftet strategi for at

minimere deres risici og går nu primært efter PoB, hvor det er påvist, at der kan skabes et salg af det

konkrete produkt – gerne fra flere markeder. Fra deres side betyder det højere investering og dermed

væsentlig større sandsynlighed for succes.

Af de 57%, der har en exit strategi, planlægger 41% PoC, hvorimod 59% planlægger PoB. For de fleste

var der fra starten planlagt PoC, men grundet ovenstående udvikles planen. Det har dog for de fleste

store økonomiske konsekvenser, og yderligere kompetencer er påkrævet. Det er et stort skridt for mange

start-up virksomheder at ændre exit strategi fra PoC til PoB.

Tips & Tricks

Jo før erkendelsen af PoC alternativt PoB jo bedre. Er PoB nødvendig, er det vigtigt at få de rette

kompetencer med om bord i teamet.

Jo før planen om PoB ligger, jo bedre kan funding igangsættes for netop at sikre, at aktiviteter internt

underbygger PoB.

15 Under egen funding kan der forekomme egne lån via banken – dette er ikke oplyst i detaljer via interview

36%

57%

7% 0%

Eget Exit Partnerskab Licens


Side 14

Funding

Kravene til investering i et MedTech projekt er oftest højere i dag end tidligere. Siden finanskrisens start er

der færre penge i omløb. Der tages færre risici. Alt i alt er det blevet væsentligt sværere at finde funding.

Citat: ”En træg og langsommelig proces, der tager tid”!

En investor har fokus på ROI med fortjeneste så hurtigt som muligt med højest muligt indtjening

(tommelfingerregel - mellem 3 – 6 gange investeringen), hvilket betyder, at deres forretningsmodel

sjældent matcher et ønske om at etablere egen virksomhed med egen salgsorganisation.

Der er mange metoder til at skaffe sig funding. Her en overordnet oversigt svarende til den funding, som

virksomhederne i undersøgelsen har valgt. Der er flere af start-up virksomhederne, som ikke kan finde

funding for specielt PoB, hvilket udgør en risici for eventuelt lukning af projekt.

De deltagende virksomheders funding fordeler sig overordnet således:

Af de 23 med egen funding er 5 virksomheder igangværende virksomheder, og18 er start-ups. Kun 3 af

de 18 start-up virksomheder har i dag 100 % ejerskab selv. Her er 1 virksomhed i ”Concept Formulation”

og de to andre i ”Product Development”. 2 går efter PoB og 1 PoC, men for alle gælder det, at de skal

søge funding inden for det kommende år.

De fleste har en sammensætning af flere forskellige former for funding, og der er ikke en gennemgående

model, som alle bruger.

De fleste finder hele funding processen meget tung og udfordrende. Der var 4 start-up virksomheder, som

ikke havde haft problemer med at skaffe funding, og som havde penge nok. Det eneste lighedstræk

mellem de 4 virksomheder var, at de mente, at deres case var meget stærk og nem at formidle, og så

gjorde ikke mindst netværk en forskel. En sagde, citat: ”Best in class funding er for mig: 1. At have en privat

investor med stor indflydelse, der viser høj grad af tillid, 2. have en stærk forretningsplan og 3. have en skide

god case, som er nem at forklare”!

Nogle rapporterer, med deres erfaring, at de vil foretrække privat funding. Det kræver væsentlig mindre

arbejde både i processen med at skaffe penge samt specielt efterfølgende i det generelle samarbejde.

Flere udtrykker frustration over den tid, der bruges på funding generelt, og som af nogen benævnes ”non-

value-adding” selvom de godt ved, at det er fundamentet for deres eksistens. En sagde: ”Det er hamrende

frustrerende” – investorerne tror vi er til for dem – men de tager vores tid fra at udvikle og være sammen

med kunderne!”.

En anden frustration blev udtrykt: ”Jeg kan ikke sige mig fri for, at det er demotiverende at opleve, hvordan

jeg selv bliver udvandet i ejerskabet af min start-up virksomhed”. Har jeg været god nok til at forhandle min

Funding

Egen funding Offentlig & privat

Innovationsmiljø

Vækstfonden

Accellerate

Privat funding

Onkel penge

Business Angles

Virksomheder

Ren offentlig

Markedsmodnings-fonden

HTF - højteknologi- fonden

Diverse Puljer inkl. EU

Privat funding

Kapital fonde

Venture fonde

Funding

23 16 12 6 6


Side 15

egen situation – det er jo ikke mit speciale – jeg håber!”. En anden sagde, citat: ”Sikre ejerskab for at skabe

fremdrift”!

Tips & Tricks

Udnyt netværket og søg råd og vejledning hos andre, der har prøvet det før – mange hjælper rigtig

gerne.

Søg råd og vejledning gratis som eksempelvis Medico Innovation på Scion DTU og BioMed Ålborg.

Gå ikke ind i et forløb med at søge funding, før du har gjort dit hjemmearbejde – lavet en

forretningsplan. Tidspunktet for kommunikation er meget vigtigt – vent hellere til du er klar, da man

sjældent får mere end en chance.

Brug professionel support af advokat eller sagfører, hvis du føler dig usikker på dine rettigheder og

værdsættelsen af virksomhed herunder virksomhedens viden, erfaring, dokumentation og tidsforbrug

som løn.

Det er meget vigtigt at være bevidst om kommunikationen. Den er ikke den samme til kunden &

markedet som til bestyrelsen og eventuelle investorer.

Fokus i budskaberne er forskellige, og man kan blive opfattet helt forkert, hvis man ikke har taget

højde herfor. Eksempelvis kan en læge meget nemt blive anstødt, hvis ens kommunikation er for

kommerciel, hvorimod en investor forventer et kommercielt fokus og visa versa, eksempelvis om klinisk

dokumentation. Det handler om at ”nedtone og optone” efter målgruppen.

Det anbefales at lave en

kommunikationsplan for at skabe

erkendelse om denne forskel ved

eksempelvis at bruge denne

simple metode:

Fra undersøgelsen var det

tydeligt, at nogle brugte deres

fokus på investorer og brugte

samme præsentationer til potentielle kunder og havde oplevet negativ respons fra markedet. Nogle sagde

direkte, at de ikke havde tid til at forberede / være i dialog med kunderne, fordi alt det andet tog tiden!

Patent

Generelt er der stor diskussion globalt om, hvorvidt patenter i fremtiden er vigtige for den

konkurrencemæssige fordel. Der tales og udvikles meget om co-creation16 m.m., hvor IPR ikke længere

bliver den konkurrencemæssige fordel. Dialogerne går blandt andet også på, hvordan man kan skabe sig

andre konkurrencemæssige fordele i samspillet med kunderne. Gældende for de interviewede

virksomheder er, at hele arbejdet omkring IPR ikke kun ses som en konkurrencemæssig fordel ved at lukke

andre ude for ”sit felt”, men også for at skabe en IPR værdi i forbindelse med exit strategi.

3 virksomheder (10 %) har på nuværende tidspunkt ikke ansøgt om patent, og de har følgende

overvejelser:

1. Overvejer, men kræver yderligere kapital

2. Intet behov for patent

3. Undersøger, men nok først muligt med 2 generations produkt.

16 Starbucks, Lego og andre benytter metoden med stor succes

Kommunikations

plan

Rettet mod investor

Rettet mod kunden

& markedet

Forretningsplanen

Alle andre

aktiviteter


Side 16

Ellers fordeler følgende sig hos virksomhederne:

For mange er det en bekostelig affære, men anses for nødvendigt og som en absolut kerneværdi.

Gældende for de fleste start-up virksomheder er, at noget af det første, som kræver kapital, er

udgifterne til patentansøgninger. Citat: ”Det har været et stort arbejde med at få udstedt patenter, og

samtidig har det været en bekostelig affære at få udarbejdet freedom to operate, omkring kr. 150.000”.

Tips & Tricks

Få lagt en patentstrategi fra starten med tilhørende budget, så du kender udgifterne, da de kommer

løbende over tid.

Find den rigtige partner, som du har tillid til.

Husk økonomi til at kunne forsvare sit patent.

At have patent pending alternativt få udstedt patent er en ting – men ”Freedom to Operate”

anbefales – på trods af udgifterne - at få udarbejdet

B2B – B2C

Ud af de 30 virksomheder er der 7, som har både B2B og B2C. De resterende 23 har en ren B2B strategi.

Der er virksomheder i B2B gruppen, som også definerer deres salg til B2G17. Disse figurerer i gruppen

B2B.

Problemstillingen i at få gratis hjælp via offentlige midler

Ca. 35 % af respondenterne samles i følgende: ”Det er generelt en udfordring af få hjælp gennem de

offentlige tilbud. De er der, vi mødes, de vil meget gerne hjælpe - men de er simpelthen ikke erfarne nok,

når det gælder. Der skal man have fat i personer med konkret brancheerfaring, og dem har vi ikke råd til

at bruge. Man kan få råd - men ikke hænder, og det er jo det, vi har brug for!

Citat: ”De er ude af trit med, hvad vi har brug for”! – De er fyldt med rigtig gode hensigter, men har ikke den

reelle hands-on kompetence til sparring”!

17 Business to Government

0 5 10 15 20 25

B2B

B2C/B2B

30%

70%

50%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Patent granted

Patent application

Freedom to operate performed

Ingen patent indsendelser


Side 17

DEL 2 – DET KOMMERCIELLE FOKUS

Er der en overordnet plan på nuværende tidspunkt for kommercialisering? (side 6 for begrebsafklaring)

Der er en klar melding om, at der er en overordnet

plan for kommercialisering.

Adspurgt om, hvor vigtig den kommercielle del

vurderes at være i forhold til den overordnede

succes, svarer 70%, at det er meget afgørende. Samlet set er

96% enige om, at det er afgørende.

Den efterfølgende dialog tydeliggjorde den enkeltes opfattelse

af begrebet kommercialisering. Her er nogle af respondenternes

egne definitioner. De fleste definerede kommercialisering med

afsæt i ”penge”:

Kommer ud over rampen ved at få penge ind i virksomheden

Sikring af ROI

Få sit produkt solgt

Hvordan et produkt kan generere revenue for min organisation

Muligheden for at kunne få penge for den idé, som man har skabt

Overordnet er alle enige om, at kommercialisering er det, som skal skabe omsætningen. Herudover deler gruppen sig i 2. Den største gruppe er den som primært definerer kommercialisering som omsætning, mens den anden gruppe også siger omsætning, men samtidig har en dybere forståelse for, hvad det rent konkret kræver. Nogle med konkret flerårig brancheerfaring definerer kommercialisering således:

Der hvor hovedparten af en virksomheds arbejde bør ligge. Forskere tror, at kun 20% af arbejdet ligger her. Det drejer som om hele paletten fra Proof of Concept til Proof of Business.

Meget bredt begreb - sikre en finansiering og lægge en strategi baseret på brugeranalyser, så det via marketing, distribution og reklame sikres, at man kan få fat på kunden.

Produktet skal udvikles, så det passer til patientgruppen. Dette kræver desuden sikring af reimbursement, identificering af KOL og skabe interesse hos dem. Herefter skal det sikres, at produktet kommer ud til de rigtige brugere.

Disse personer har helt klart en god forståelse af, hvilke delementer som skal være til stede for at skabe

omsætningen og har allerede udarbejdet en masterplan for, hvilke aktiviteter der skal igangsættes.

Tips & Tricks

Kommercialisering er relevant, uanset hvilken virksomhedsstrategi der vælges. Værdien af

virksomheden skal markedsføres, uanset om det er et patent, man ønsker at sælge, eller om det er en

virksomhed, som har skabt PoB.

Det anbefales at få udarbejdet en masterplan tidligt i processen med tilhørende budget. Ofte er det

et stort problem, at der ikke er budgetteret med nogen udgifter til denne fase, hvilket skaber en

barriere for succesrigt at komme ud med sit budskab de rette steder.

% Fordeling

1 Meget afgørende 70 %

2 13 %

3 10 %

4 I nogen grad afgørende 3 %

5 0 %

6 0 %

7 Ikke afgørende 3 %

93%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ja

Nej


Side 18

Value proposition

- At kommunikere budskabet starter med Value Proposition.

I alt var der 77 %, som kendte det kommercielle begreb Value

Proposition. Alle virksomheder med exit strategi kendte

betydningen, hvilket sandsynligvis hænger sammen med, at

begrebet bruges aktivt i investeringsmiljøerne. Det giver et

billede af virksomheder, der har en forståelse af, at netop

deres produkt/koncept har en værdi for slutbrugeren.

Af de som kendte begrebet var nogle af definitionerne:

Kernen i en virksomhed, som er unik og skiller sig ud fra andre.

Produktets værdi, der samtidig bruges til positionering og premium price setting

Kundens vurdering af den værdi, som kunden får

Hvilken ”pain” man løser og giver værdi

Hvorfor skal en bruger købe et produkt, og hvordan gavner det ham?

Har en kunde brug for produktet? Virksomhedens evne til at kunne kommunikere, hvad det er, du kan

få med produktet - kommunikation af attributter.

Hvilken værdi giver vores produkt i værdikæden - skal gives til en investor i forbindelse med funding.

Dette er et misbrugt udtryk. Det bør opstilles alt efter, hvem der er modtageren - altså i forhold til: VC,

Læger (professionelle) / Patienter / Exit partner.

Value proposition by Philip Kotler: “A company’s value proposition is the set of benefits or values it

promises to deliver to consumers to satisfy their needs”.

Definition value proposition18: “A value proposition is a promise of value to be delivered and a belief

from the customer that value will be experienced. A value proposition can apply to an entire organization,

or parts thereof, or customer accounts, or products or services”.

At udarbejde sin value proposition er en vigtig del af forretningsplanen og virksomhedens strategi. Kaplan

& Norton: "Strategy is based on a differentiated customer value proposition. Satisfying customers is the

source of sustainable value creation."19

En Value proposition kan komme fra såvel et nyskabende produkt eller “blot” et produkt, der gør det

bedre end i dag – netop for at få identificeret præcis det, som leveres, og som er unikt i forhold til

konkurrenterne.

Tips & Tricks

Det er en stor fordel fra starten at få udviklet sin value proposition. Det sikrer klart fokus, og samtidig

tvinger processen virksomheden til at tage stilling til nogle helt essentielle grundelementer.

Der findes flere hjælpemidler til udviklingen af value proposition:

1 mulighed: {customer} should buy {product} from {company} as it gives them {value to clients} and the

{product advantages} which they cannot get elsewhere

2 anden mulighed: Required by {customer} who {solves problem} which {gives them the pain} and

alternatively may be solved by {competing solution}

18 Wikipedia

19 Robert S. Kaplan; David P. Norton (1 February 2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-134-0. Retrieved 21 September 2011.

77%

23%

Ja Nej

http://en.wikipedia.org/wiki/Promise

http://en.wikipedia.org/wiki/Value_(economics)

http://en.wikipedia.org/wiki/Customer

http://books.google.com/books?id=vCnhFu52rosC

http://en.wikipedia.org/wiki/International_Standard_Book_Number

http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/978-1-59139-134-0


Side 19

En god arbejdsmetode til at bekræfte sin differentiering kan Blue Ocean Strategy20 med fordel

anvendes

Forretningsplanen

Forretningsplanen havde de fleste udviklet. Forretningsplanen blev også af de fleste brugt som et

”document in process” / ”working document”. For at kunne evaluere på tværs af forretningsplanerne og

nogle af delementerne af indholdet, blev der fokuseret på den først udviklede forretningsplan for

virksomheden – den som de fleste sagde, de fik udviklet, da de skulle fremlægge planen for virksomheden

i forbindelse med en eller anden form for funding. Som en sagde, citat: ”Forretningsplanen var grundlaget

for finansieringen”!

De emner som blev diskuteret var:

1. Markedspotentiale

2. Konkurrentanalyse

3. Segmentanalyse

4. Udækket behov

5. Markedstrends

6. Risikoanalyse

7. Finansiel analyse

8. Value proposition

Udfordringerne med at kunne præsentere en stærk forretningsplan på det indledende stadie af en

virksomheds start kom tydeligt frem gennem diskussionen omkring indholdet i forretningsplanen samt

vigtigheden af udvalgte emner.

Nedenstående gennemgang giver et billede af, i hvilken grad de forskellige emner er inkluderet i

forretningsplanen og samtidig koblet med den kommercielle vigtighed. At det eventuelt ikke er vigtigt for

den kommercielle succes er her ikke et udtryk for, at den viden ikke er vigtig for andre dele i

virksomhedsplanen.

Skala for efterfølgende tabeller:

Lys blå: grad af inkludering på en 7 punkts skala hvor 1 = høj grad af inkludering, 7 = ingen

inkludering – 4 svarende til noget omfang.

Mørk blå: vigtighed for kommercielt succes med samme skala fra 1 til 7 hvor 1 = meget vigtig og 7

ikke vigtig.

20 Blue Ocean Strategy. W.Chan Kim & Renee Mauborgne. ISBN:1-59139-619-0


Side 20

Kommentar til nedenstående tabel: markedspotentiale. 87% havde i ”noget omfang eller mere”

inkluderet markedspotentiale fra starten, hvoraf 43% (1 på skala) rapporterede, at markedspotentialet

var inkluderet i stort omfang. Ved dialogen om vigtigheden af markedspotentialet i forhold til den

kommercielle succes, svarede tilsvarende 77%, at det var vigtigt, og op imod 47% mente, at det var

meget vigtigt.

Kommentar til nedenstående tabel: Konkurrentanalyse. Her overordnet enighed fra gruppen på såvel

grad af inkludering og vigtighed.

I begge tilfælde synes 43 %, at det er meget vigtigt. Citat: ”Vores konkurrenter er de store globale spillere,

hvor vi truer deres cash cow – det kan måske godt give nogle udfordringer for succes, og den viden er og har

været vigtig for os!”

Et andet citat: ”Der er nogle af disse, som er potentielle exit kandidater!”

Tips & Tricks

Konkurrentanalyse giver blandt andet overblik over deres positionering i markedet både i forhold til

pris og features samt giver et godt overblik over, hvordan ens eget produkt kan positioneres såvel

kommercielt som prismæssigt

Analysen giver input til trends i markedet samt hvordan hele go-to-market kan planlægges

Identifikation af eventuelle barrierer for entre i markedet

Kommentar til nedenstående tabel: Segmentanalyse. I alt rapporterer 83 %, at der har været

segmentanalyse inkluderet, og 50 % rapporterede en høj grad af inkludering. Dog mener i alt 99 %, at

det er kommercielt vigtigt og 73 %, at det er meget vigtigt. Citat: ”Det har været vigtigt for os at få

defineret vores tre kernesegmenter og herigennem identificere deres forskelligheder!”

En anden fortæller: ”Vi har lavet grundig segmentering og herefter prioriteret for at skabe fokus!”

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt


Side 21

Flere rapporterer her, at de mener, det er kritisk, at de ikke i den første forretningsplan havde en mere

dybdegående analyse af det segment, som de skal målrette deres markedsføring imod. De rapporterede

efterfølgende, at være blevet opmærksomme på, hvor essentiel denne viden konkret er.

Tips & Tricks

Definition af dit segment og deraf kunde og ikke mindst beslutningstagere er essentielt i forhold til din

case.

Kend dit marked! Uden det kendskab er det svært at skabe det korrekte estimat og dermed

fundament for business casen.

En dybdegående analyse kan frembringe en brugbar viden omkring segmentet(erne) således, at der

kan opstilles omsætningsscenarier. Ligeledes giver segmentanalyse et indblik i, hvem kunden er, hvem

bestemmer, hvem køber og hvem er opinionsdannere m.m..

Kommentar til nedenstående tabel: Udækket behov. 94% rapporterer, at deres produkt kommer på

markedet og dækker et udækket behov i dag. Heraf 73% som i forretningsplanen har inkluderet, at det i

høj grad er et udækket behov. I alt 90% vurderer, at det er kommercielt meget vigtigt, at det produkt,

der lanceres, dækker et udækket behov.

Tips & Tricks

At lancere et produkt, som dækker et udækket behov, giver væsentlig større mulighed for at blive en

game-changer og dermed skabe stor omsætning (et udækket behov kan dog være svært at få

etableret reimbursement for)

Via kunderelation få bekræftet at dit projekt dækker et udækket behov.

Er dit produkt en first mover på markedet så kræver det virkelig kommercielt fokus og ikke mindst

investering for at blive en succes.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt


Side 22

Kommentar til nedenstående tabel: Markedstrends. 46 % har haft inkluderet markedstrends, hvoraf 30

% har haft høj grad af markedstrends inkluderet. 43 % mener, at det er meget vigtigt for den

kommercielle succes. Til gengæld er der ikke her enighed om, hvor vigtig markedstrend er – i alt 36 % har

ikke haft inkluderet trend, og i alt 17 % vurderer ikke, at det er kommercielt vigtigt.

Tips & Tricks

En god gammel teoretiker, Porter, arbejder ud fra en model ”Porters Five Forces21”. En af de

elementer, der analyseres i hans arbejde vedrørende en forretningsmulighed, er trends – herunder

hvilke trusler – entry threats - der er udefra og udgør en trussel for virksomheden.

En anden parameter for trends er stigning / fald i et marked, og mange andre faktorer, som kan gøre

sig gældende for en succes.

Trends kan have en afgørende betydning for vurdering af en forretningsmulighed.

Kommentar til nedenstående tabel: Risikoanalyse af hele projektet. Her er der generelt en stor

spredning på inkludering og kommerciel vigtighed. 20% rapporterer, at de slet ikke har haft det

inkluderet som del af forretningsplanen, og 27% vurderer, at det ikke er kommercielt vigtigt.

Citat: ”vigtigt for VC, men ikke for det kommercielle”!

Tips & Tricks

Risikoanalysen identificerer den kritiske vej igennem projektet og belyser ”røde lamper”, som altid vil

være til stede i et projekt, men samtidig belyser, hvordan der tages højde for at søge at eliminere disse

undervejs i projektet.

21 Michael E. Porter. Competitive strategy. ISBN: 0-684-84148-7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt


Side 23

Kommentar til nedenstående tabel: Finansiel analyse. 47% rapporterer de havde den finansielle

analyse med i planen på højt niveau, sammenlignet med 27%, der mener, at det er kommercielt meget

vigtigt. Flere kommenterer, at den finansielle analyse bruges til investorer. Nogen oplever, at det er en alt

for teoretisk indfaldsvinkel og ser det kun som input til investor. En anden perspektiverede, citat: ”Den

finansielle analyse er lig med overlevelse af virksomheden!”

Samt en yderligere kommentar: ”Vigtigt element for VC!”

Tips & Tricks

Finansiel analyse skal ses som vigtig både for investorer, men også internt i virksomheden. Den

finansielle analyse giver det finansielle overblik.

Kommercielt har den mindre betydning (indirekte har den dog sin berettigelse, da salgspriser m.m. er

inkluderet i analysen.)

Det anbefales at lave en Business Case fra start og lade den være et working document, så alle

forsætninger for analysen er skrevet ned og fastholdes.

Kommentar til nedenstående tabel: Value proposition. Der var stor enighed om, at Value Proposition er

kommercielt meget vigtigt - 97 % svarer meget vigtigt. Dog har kun 63% haft høj inkludering fra start.

Tips & Tricks overordnet til forretningsplanen

Forretningsplanen er et vigtigt dokument – mest vigtig for den enkelte opstarter / virksomhed. Den skal

bruges til mange formål, men vigtigst af alt skal den sikre, at der gennemtænkes mange detaljer, som

ellers kan glemmes. Forglemmelser som kan blive fatale for såvel omsætning og indtjening.

Skabelon – igen brug netværket. Alternativt findes der en fin skabelon på

http://startvaekst.dk/forretningsplan

Nogle bruger en STEPLEET22 analyse som del af forretningsplanen for at sikre bredde, og der findes

både mange andre modeller og bøger, som er rigtig gode til inspiration.

22 Social, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Enviromental & Demographic. It is a part of the external analysis when conducting a strategic

analysis or doing market research, and gives an overview of the different macroenvironmental factors that the company has to take into consideration. It is a useful strategic

tool for understanding market growth or decline, business position, potential and direction for operations

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7

Grad af inkludering

Kommercielt vigtigt

http://startvaekst.dk/forretningsplan

http://en.wikipedia.org/wiki/Market_research


Side 24

Den nyeste model på markedet er ”Business Model Generation”23 som er et godt værktøj til at komme

hele vejen rundt om en forretningsmulighed. Den starter med kunden og value proposition og ender

med det finansielle flow.

KOL – Key Opinion Leaders

KOL er inden for MedTech industrien et vigtigt kommercielt redskab. Der er blandt andet brug for nogen

”derude”, som kan hjælpe med at bane vejen for det nye produkt.

Det er et kendt fænomen, at der er Innovators (se nedenstående model24) til en ny innovation, som går

foran. De prøver nyt før andre. Det er også kendt, at skal der skabes omsætning, så skal den nye

innovation adopteres i markedet – det er her innovators er med til at skabe vejen. Det er vigtigt både at

have KOL, som er innovators, men også nogle med andre profiler, da deres adoption af ny teknologi sker

med afsæt i forskellige forhold. Der bruges metoder som reference centre, studier, ambassadører, word of

mouth, involvering i projektet og meget andet for at tiltrække innovators i første omgang, og for

herigennem at udbrede kendskabet afhængigt af den respektive målgruppe.

Et afgørende element i anvendelsen af de nævnte metoder er, at det sikres, at professionelle og/eller

patienter bruger produktet i de rigtige omgivelser. På denne måde kan usikkerheden og den opfattede

risiko, der følger med et nyt medical device, mindskes over tid – herved kan penetrationen øges, og en

omsætning skabes via early adopters. Med de rette kommercielle tiltag argumenterer Everett Rogers: at

din market share vil stige og fortsætte med at stige, når først early adapters har accepteret og bruger

produktet (lys blå kurve).

Det er en kæmpe fordel tidligt i sit projekt at få identificeret og involveret KOL personer. De kan hjælpe hele vejen igennem med mange forskellige beslutninger, som skal tages. Ofte vil de gerne lave det kliniske materiale, som skal supportere entre af produktet og gå foran på konferencer og messer. Et her & nu billede af KOL involvering fordeler de 30 virksomheder sig som følgende gruppering:

23 www.businessmodelgeneration.com 24 Diffusion of innovations by Everett Rogers


Side 25

De etablerede virksomheder havde et større kendskab og hurtigere skaffet kontakt til KOL end start-ups.

De etablerede kender ofte deres KOL på deres marked.

Ud af de fem etablerede virksomheder havde fire

valgt at forretningsudvikle inden for eksisterende

marked og deraf et godt kendskab til KOL. Den

sidste virksomhed gik efter ”diversification” (se

Ansoff’s forretningsudviklingsmodel25 til højre)

med både ny teknologi og ny målgruppe og

havde endnu ikke skabt kontakt til KOL.

De otte, som endnu ikke havde identificeret KOL’s,

havde primært Danmark som fokus. Den største af

grupperne – de 11 - har koncentreret sig om det

danske marked og enkelte også i Norge eller

Sverige

UD af de fire virksomheder, som er i ”Concept

Formulation”, er der en, som har kendskab og kontakt i DK, to som har kendskab til KOL i DK og en som

ikke er startet endnu.

Der ses ikke noget mønster i forhold til den virksomhedsstrategi, der er valgt (Exit eller eget selskab).

Tips & Tricks

Kender man ikke KOL – start med de globale konferencer. Få fat i programmerne og se, hvem der er

key speakers samt nuværende og tidligere præsidenter. Tag springet – kontakt dem for at høre, om

de vil mødes. De kan altid videresende dig til andre – men så har du startet ”møllestenen”.

De kan pege på nogle ”up comers” af læger, som i høj grad gerne vil hjælpe nye innovationer – de vil

gerne skrive artikler

Tænk KOL ind tidligt i forløbet og lad dem hjælpe med design af ex. Brugertest, kliniske afprøvninger,

claims, IFU, kommunikationsmateriale m.fl.

KOL kan også være indkøbere og andre vigtig beslutningstagere end den direkte bruger

Vigtigt at gå uden for Danmark for at få afklaret, hvilke barrierer og muligheder der forefindes

Uanset hvilken virksomhedsstrategi du har, så er KOL med til at sikre værdien af din ide

KOL kan få dig inden for dørene i B2B markedet under udviklingsprocessen, hvilket kan give dig

mange gode informationer i vurderingen af potentialet for dit projekt.

25 Ansoff Matrix

Kendskab og kontakt til KOL - Internationalt

Kendskab og kontakt til KOL - DK/Skandinavien

Kendskab til KOL international - men endnu ikke kontakt

Kendskab til KOL DK/Skan. - men endnu ikke kontakt

Intet kendskab til KOL endnu

7

11

4

8


Side 26

Beslutningstagere – de som reelt beslutter at et produkt må købes!

På spørgsmålet om beslutningstagere for produktet var identificeret som del af salgsprocessen fordeler

virksomhederne sig således:

27 % af virksomhederne har ikke arbejdet med beslutningstagere.

Ud af de fire i ”Concept Formulation” fasen er der 1 virksomhed, som er fuldt afdækket i DK, to er i gang

i DK og 1 er ikke startet endnu.

Nogle rapporterede erfaringer som, citat: ”De, som bruger produktet, har intet med økonomien at gøre og

det har ændret vores tilgang til markedet”!

Tips & Tricks

Identifikation af beslutningstagere er essentielt for at vurdere, om der kan skabes et reelt salg og

vide, hvad der skal til uanset virksomhedsstrategi. En metode, som typisk bruges, er at inddele og

segmentere således:

De sidste år har ændret en del i beslutningsprocessen specielt inden for B2B segmentet. Skal du på det

amerikanske marked møder du oftest, at du skal præsentere for en ”Value committee”, før du får lov

at præsentere produktet for den professionelle.

Fokusgrupper er velegnede til at skabe sig overblik over disse beslutningsveje, da man oftest gennem

en åben dialog, kan lytte sig til vejen ind!

Husk indkøberne i B2B/B2G segmentet

Fuldt afdækker - Internationalt

Fuldt afdækket - DK/Skandinavian

Igangværende afdækning - Internationalt

Igangværende - DK/Skandinavien

Intet kendskab til Beslutningstagere

4

7

5

6

8


Side 27

Prisstruktur

10 virksomheder svarende til 33 % har udarbejdet deres prismodel. Fire af de ni, som ikke har foretaget sig nogle konkrete

aktiviteter, er i ”Concept Formulation” fasen.

Der er en virksomhed, som har fået udarbejdet en

sundhedsøkonomisk rapport. Der er en anden, som har

afholdt fokus grupper i flere lande. Ellers er det internt

arbejde i den enkelte virksomhed, der anvendes som

igangværende aktivitet eller har været brugt for at afklare

prisstrategien.

Der er en klar tendens til, at virksomhederne med ønsket om

at etablere egen virksomhed i høj grad har udarbejdet prisstrategien, hvorimod virksomhederne med EXIT

strategi ikke har. En enkelt af disse virksomheder ved, der er reimbursement allerede og har derfor ikke

gjort mere. Det er EXIT køberens opgave.

Reimbursement eller ej afgør meget, hvem der skal betale – men den viden er specifik for hvert land, og

mange ser det som en stor udfordring at etablere denne viden.

Tips & Tricks

Identifikation om reimbursement er essentielt at få identificeret som grundlag for den finansielle

vurdering uanset etablering af egen virksomhed eller exit salg.

Man skal finde ud af om der er ”willingness to pay” samt endnu vigtigere ”ability to pay” i markedet

En matrix analyse med features & pris fra konkurrenterne kan med fordel laves som start for at skabe

et overblik. Herefter kan man med fordel få udarbejdet flere metoder inden for prissætningsværktøjer

for udvikling af sin prisstruktur – her nogle eksempler26:

Produktniveau (prissætning af samlede produkt)

Reimbursement

EVA – Economic Value Analysis (eks. Health economics)

Gabor Granger

Van Westendorp

Conjoint analyse

Expert Judgment (intern)

Feature niveau (kundeværdi/prissætning af features)

Maximum Difference

Conjoint analyse

Simaldo Light

VoC – Voice of Customer

Som det fremgår af Value propositions vigtighed, er der en stor forståelse for at kunne udvikle et produkt,

som er med til at skabe en merværdi hos slutbrugeren – enten ved at dække et behov, der ikke opfyldes

af nuværende markedsførte produkter, eller ved at simplificere nuværende processer i forbindelse med

løsning af et behov. Citat: ”Vi har brugt compliance som KSF – i dag er compliance 40% - men med vores

produkt kan vi nå op på 70% - det har VoC kalkuleret for os!”

26 Martin Borch fra Contribution – se mere bilag 3

9

11

10 Ikke foretaget

Igangværende

Afklaret


Side 28

Virksomhederne har også stor fokus på at sikre, at det produkt/koncept, der er i udviklingsprocessen,

designes med den rette funktionalitet, ydelsesevner og ease-of-use, da dette er en væsentlig part af en

mulig succes.

Dette afspejles yderligere af, at hovedparten af de adspurgte virksomheder finder stort behov for

involvering af slutbrugerne under en stor del af udviklingsprocessen for at kunne sikre den kommercielle

succes.

Er brugerinvolvering og VoC analyser vigtige for den kommercielle

succes?

Her svarer 89 % Ja!

Der var dog også en som sagde: citat: ”Brugerintervention ville nok have været godt – men vi havde hverken

tid eller råd – måtte stole på vores egen intuition”

75 % af virksomhederne har på

nuværende tidspunkt i deres

udviklingsproces gennemført en

eller flere analyser – enten i

forbindelse med brugeranalyser

eller kliniske tests.

I figuren til venstre ses

fordelingen på ja & nej. Under

alle fire klassificeringer er der

nogen, som ikke har involveret

VoC (endnu).

90% af de, som har arbejdet med VoC, har anvendt kvalitative analyser, mens meget få har gennemført

kvantitative analyser.

Tips & Tricks

Inddragelse af kunderne er vigtig hele vejen igennem projektet. Det kan kræve mod at udstille sin ide,

tanker og planer med chancen for at blive ”stemt hjem”! Men det kan ikke anbefales nok.

Det er ofte en fordel at skifte nogle KOL ud hen ad vejen, da du har brug for forskellige kompetencer

gennem projektet.

Dit arbejde med VoC giver dit projekt en troværdig stemme!

Alt dit materiale til markedet bør gennemlæses af KOL.

Testimonials fra KOL kan bruges i megen markedsføring.

Men husk også at kunderne ikke har et ROI perspektiv, og derfor bør man følge sin egen

forretningsplan.

Stillingtagen til udvalgte kommercielle begreber

Følgende oversigt givet et billede på tværs af seks forskellige begreber og virksomhedernes grad af

stillingtagen til det enkelte område.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Klasse I

Klasse IIa

Klasse IIb

Klasse 3

Nej Ja

89%

11%

Ja Nej


Side 29

Som det fremgår, så er der stor afklaring af den ønskede distributionsstrategi. Hovedparten af

virksomhederne har taget stilling til, hvem distributionskanalen skal rettes imod. Det gælder både

B2B/B2G og B2C. Da mange af virksomhederne har en exit strategi som mål, har de ikke gjort sig

yderligere tanker om, hvordan deres valgte distributionskanal skal angribes strategisk.

En enkelt virksomhed har en ide til at gøre det op med de traditionelle distributører og vil forsøge at

etablere internationale eksportsælgere.

Stillingtagen til de øvrige udvalgte kommercielle strategier er i høj grad ikke et område, hvor der lægges

mange ressourcer endnu.

Der er ikke noget specielt mønster, som tegner sig for besvarelserne, udover at de erfarne ledere (som

klart er i mindre tal) er de som har taget stilling til ovenstående kommercielle delementer i nogen eller høj

grad.

Brandingstrategi: Der er overvægt af exit strategi-virksomheder, som har taget stilling til branding. Citat:

”Vi skal jo ud og sælge vores virksomhed, så derfor er branding en vigtig del, og har været det hele vejen

igennem”! Få virksomheder har haft eksternt bureau ind over udvikling af brandingstrategi.

Af virksomhederne med PoB er tendensen klar - de har i højere grad taget stilling til branding.

En anden tendens, som viser sig er, at hvis der er taget stilling til branding, er der også i højere grad

overvejet promotion og kommunikation. Det vil sige, der er en stor gruppe, som slet ikke har taget stilling til

ovenstående elementer.

Træningsmateriale har primært de virksomhedsheder, som har en PoB strategi.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 I meget højgrad tagetstilling til

2 3 4 I nogen gradtaget stilling til

5 6 7 Ikke tagetstilling til

Brandingstrategi

Kommunikationsstrategi

Promotion (Medical Marketing)

Distribution

Træningsmateriale

Sociale medier (Facebook, Twitter, Instagram, You Tube...)


Side 30

Der er især en del interessante kommentarer til, hvordan de sociale medier forventes at kunne få

betydning for den kommercielle succes, hvor en væsentlig andel af virksomhederne på nuværende

tidspunkt ikke forventer, at de sociale medier vil få en større betydning. Dette hænger i de fleste tilfælde

sammen med, at den væsentligste målgruppe for mange af virksomhederne er de professionelle læger og

sygeplejersker. De virksomheder, som har B2C mener helt klart, at sociale medier skal anvendes som led i

at nå kunden.

Det interessante er dog, at en del virksomheder med B2B overvejer, at de sociale medier på længere sigt

kan få en betydning; men har svært ved at se en strategi for dette generelt.

Tips & Tricks

Branding, kommunikation og promotion bruges uanset virksomhedsstrategi.

Beslutning om distributionskanal er en ting – en anden ting er, hvordan der skal kommunikeres – det er

en fordel at bruge de, som har arbejdet med udviklingen af viden og erfaring i udarbejdelsen af

kommunikationsmaterialet (gælder også generelt) – du skal sikre, at budskabet kommer hele vejen ud

til kunden!

Der skal udarbejdes positionering strategi for entrering på markedet

Træningsmateriale er meget vigtigt i MedTech branchen og kan med fordel udarbejdes i samarbejde

med KOL.

Sociale medier – ”tænk ud af boksen” – sociale medier handler også om micro-marketing – læren om

kundens adfærd på nettet. KOL kan også identificeres via brug af sociale medier.

Medical marketing, klinisk dokumentation og Health economics

Ovenstående tre begreber og områder, startende med Medical Marketing, udviklede sig til meget

spændende samtaler.

Til første spørgsmål om kendskabet til begrebet medical marketing, svarede de fleste ikke at have nogen

kendskab – i alt 77%. 1 havde stort kendskab og var rent faktisk uddannet i USA i medical marketing.

Efter en introduktion til begrebet medical marketing og praktisk demonstration af metoden svarede 77%,

at medical marketing er meget vigtigt, og alle svarede, at det var vigtigt. En sagde, citat: ”Det er jo

evidensbaseret salg.”

Flere sagde også, at de et eller andet sted var i gang med sådanne aktiviteter – men ikke på en

systematiseret måde og måske nok ej heller så bevidst!

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1 Stort

2

3

4 Nogen grad

5

6

7 Ingen

KEN

DSK

AB


Side 31

Medical marketing er troværdig markedsføring af din kommunikation – det er evidens baseret

markedsføring og salg.

Fra bogen Medical device Marketing27 citeres:”Marketing is not the same in every industry. Two of the

better known marketing areas are in pharmaceuticals and consumer products (clothing, food, etc). While

both of these areas have unique challenges and require specialized expertise, the skill set and job

description of a marketer in medical devices is quite different than either of these. There is a need of

specific capabilities, experience in order to be excellent in medical device marketing.

I dag findes der også et fagmagasin, som hedder “Medical Marketing”28. Her kan der hentes inspiration,

gode råd og vejledning. Der er bøger på markedet – nogle går under navnet Health Care marketing29 –

som en bog skriver: ”Although marketing has a long history in other industries, it is a relatively recent

phenomenon in healthcare. Healthcare marketing extends the definition of marketing to the healthcare

field. Viewed broadly, healthcare marketing incl. medical marketing involves any activity that relates to

the development, packaging, pricing and distribution of healthcare products and to any mechanism used

for promoting these products.”

I medical marketing handler det blandt andet om at få dine budskaber til at hænge sammen med din

dokumentation - dine claims for dit product/service. Det handler om at skabe den rød tråd gennem dette

arbejde og samtidig have kunden involveret.

Tips & Tricks

Det kan være en udfordring, og det kan virke uoverskueligt at komme i gang. Ikke desto mindre kan man

spare sig selv for meget tid ved at starte i god tid og derved sikre at ens materiale er klar, når produktet

er klart.

Medical marketing skal, som markedsstrategien, være til stede i hele forløbet.

Her er en afprøvet metode i, hvordan der kan skabes en rød tråd fra din Value proposition til dine key

messages, og hvordan du kan kommunikerer disse claims, så dine kunder forstår dit budskab troværdigt.

27 Medical Device Marketing. Terri Wells, ISBN: 978-1-4327-5072-5 28 http://mmj.sagepub.com/ 29 Healthcare marketing from Springer

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1 Meget vigtig

2

3

4 I nogen grad vigtig

5

6

7 Ikke vigtig

VIG

TIG

HED

http://mmj.sagepub.com/


Side 32

1. Start med din value proposition. Her har du en eller to af dine forventede key messages inkluderet. I

virkeligheden vil du typisk arbejde med væsentligt flere key messages gennem projektet for

herigennem at sikre, at du ender op i din kommunikation med de som for dine kunder er de vigtigste.

2. Du lister alle key messages for produktet – der må gerne være mange i starten – kunderne skal nok

sikre, at de rigtige og mest relevante prioriteres.

3. For at du kan kommunikere key messages, skal disse være underbyggede. Du laver nu følgende

skema:

Evidens

Key

messages Tidligere artikler VoC Patenter

Brainstorm

yderligere

1

2

3 m.fl.

Du samler alle dine medarbejdere, som i fællesskab udfylder skemaet. Først enighed om key messages og

herefter brainstorm om de grupperinger, hvorfra der er evidens for key messages. Nogle felter vil I have

megen evidens for og andre meget lidt.

Målet er, at I får skabt et totalt overblik over jeres evidens og mangel på samme. Herefter prioriteres og

målrettes fokus på, hvordan evidens kan fremskaffes. Der bør her være en gruppe med CE mærke som

sikrer, at jeres aktiviteter sammenkobles, og derved spares tid i sidste ende.

Value proposition

Key messages

Systematik

Overblik

Opsamling af evidens

Kommuni-kation

Skaber retning,

differentiering, ramme

Identifikation af key

messages

Alle Key messages skal regulativt bevises for at

kommunikeres

Skabe evidensen

for Key messages

Brug medical marketing

i kommunikationen


Side 33

Dette er en systematisk måde, hvorpå I kan skabe overblik og fokus og derved prioritere de ofte få

ressourcer, som er til rådighed.

Det en fordel at dele denne med dine kunder/KOL, således at du får checket, at I har samme opfattelse

af, hvilken dokumentation som bør ligge bag dine key messages og få prioriteret key messages, da man

ikke kan kommunikere dem alle.

4. Fokuser ressourcer på at fremskaffe den evidens, I har brug for.

5. Kommunikation er essentielt i din markedsføring. Har du prioriteret key messages i samråd med dine

kunder, har du meget større chance for at kommunikere det relevante til markedet. Du har skabt

evidens for dine key messages, som betyder, at du rent faktisk må (for regulative folk / notified

bodies) kommunikere dine key messages. Den er ”easy”, ”safe”, ”fast”, ”save time & money” etc…….

fordi du har evidens bag!

Der er mange metoder at vælge imellem til kommunikation. En af metoderne er en detail aid. En detail aid

er en formidlingsmetode, som efterlader kunderne med et meget troværdigt image af dig som virksomhed

(se bilag 4).

Uanset hvilket materiale der udvikles, er det en god skik at etablere en kultur i virksomheden, der hedder

”Peer Review”. Det betyder, at det materiale du altid udvikler kommer forbi Peer Review – altså udvalgte

kunder, som kan give et reelt bud på, om budskabet i materialet forstås korrekt.

Klinisk dokumentation. Vendes fokus mod de kliniske forhold, er kendskabet meget mere udbredt hos

gruppen end for medical marketing. I alt 47% har et stort kendskab. I alt rapporterer 87% ”nogen grad

til stort”. De seneste år er kravene blevet større til hele den kliniske dokumentation, og det er tydeligt, at

her er virksomhederne helt klar over, at der er en konkret opgave, hvoraf 83% svarer, at det kliniske er

meget vigtigt.

Citat: ”Klinisk evidens er gud – og jo før man forstår det, jo større chance for succes!”

Citat fra en som mente kliniske dokumentation er meget vigtig, citat: ”Det er lig med validering og

troværdighed – det der gør, at det er et accepteret produkt.”

Tips & Tricks

Udarbejd en bruger/klinisk strategi – husk: lidt er bedre end ingenting

0% 10% 20% 30% 40% 50%

1 Stort

2

3

4 Nogen grad

5

6

7 Ingen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1 Meget vigtig

3

5

7 Ikke vigtig

KEN

DSK

AB

VIG

TIG

HED


Side 34

Key messages skal være afdækket i spørgeskemaet for at sikre, at du kan bruge dine claims i din

kommunikation

Brug KOL til at udforme planen men arbejd med ”hvornår er nok – nok!”

Health Economic / sundhedsøkonomi.

Økonomi spiller en væsentlig rolle i sundhedspolitik på alle niveauer. Sundhedsområdet beslaglægger en

betydelig mængde ressourcer, og sundhedsvæsenet er i stigende grad under pres blandt andet på grund

af teknologisk udvikling, demografiske ændringer og befolkningens øgede forventninger. Derfor er der

behov for samfundsøkonomiske analyser og værktøjer, som kan støtte beslutningstagere ved at belyse

konsekvenserne af alternative løsningsmuligheder30.

Virksomhederne har generelt også stort kendskab hertil. 65% har en eller anden form for kendskab (1 &

2), og vigtigheden er igen meget høj med 70%. Mange udtaler dog, at de ved, det er vigtigt og trods

kendskab til begrebet, er det et svært område at favne.

Citat: ”Vigtigheden er stor, men hvordan gør man i det daglige?”

Citat: ”Health Economic er også at forstå, hvorfra hvilke kasser pengene skal komme fra.”

Tips & Tricks

Cost in use analyser

Cost-benefit analyser

MTV analyser

NICE i England – inspiration

Keld Møller Petersen blandt flere er en stor ressource i DK – han har skrevet en del bøger og artikler

om emnet

Tips & Tricks – som samler klinik, markedet og health economic

MTV analyser – Medicinsk Teknologisk Vurdering. Der findes den store forkromede version og den

mindre som kaldes en mini-mtv. MTV bruges som beslutningsgrundlag for hospital/afdeling når ”nyt”

skal vurderes. Et meget stærkt beslutningsredskab.

30 Syddansk universitet

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1 Stort

3

5

7 Ingen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

1 Meget vigtig

3

5

7 Ikke vigtig

KEN

DSK

AB

VIG

TIG

HED


Side 35

Registrering

Citat: ”CE mærke er lig med en blå-stempling – det er for os en klar milepæl.”

Som det fremgår af figuren nedenfor, er kendskabet til godkendelsesprocedurerne og kravene højest for

CE mærke for EU. Dog er der ingen tvivl om, at virksomhederne alle er klar over betydningen af at få

skabt et overblik over, hvilke krav der stilles til en godkendelse, samt hvilke ressourcer der kræves for at

kunne nå målet om en godkendelse.

73 % rapporterer at have, fra nogen kendskab til stort kendskab, til CE mærke. Flere havde udnyttet

at outsource opgaven.

57 % har svaret tilsvarende for FDA godkendelsen. Her havde flere end for CE mærke entreret med

specialister for support i processen.

Generelt var registreringsstrategien først at få CE mærke og herefter at gå efter FDA godendelsen. Der

var en virksomhed, som forventede at få FDA godkendelsen først.

Kendskabet til STED dokumentation var meget lav. Flere etablerede virksomheder såsom Ambu samler

deres CE og FDA godkendelser i en STED dokumentation, som herefter bruges til at søge individuelt i

resten af verdens lande. Landene har hver deres krav – men har man STED dokumentationen, har man ofte

”pakken”, der er brug for.

Generelt kunne virksomhederne rapportere stor respekt for registreringsprocesserne.

Kravene stiger generelt. I UK ses det inden for nogle kliniske områder31, at man i fremtiden ikke vil

modtage produkter til godkendelse, uden produktet har klinisk dokumentation, og det selvom produktet er

i den lave klassificering, hvor det ikke kræves CE mærket (de enkelte lande kan beslutte at have ekstra

krav).

Et andet eksempel er fra en Case fra Convatec for nogle år siden. Man planlagde at lancere et nyt

produkt i USA. Man gik efter FDA 510K. På trods af et predicate device udbad FDA sig yderligere

dokumentation fra standarden Human factors engineering. En standard, der i sin enkelthed går ud på at

dokumentere, at det nye produkt nemt og sikkert kan anvendes af professionelle som patienter. (Den

europæiske standard hedder BS-EN-62366. Medical devices. Application of Usability Engineering To

Medical Devices).

På spørgsmålet om der var nogen plan for de forskellige

godkendelsesprocedurer havde 73 % en klar plan.

31 European Society of Anesthesia

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1 Stort kendskab

2

3

4 Nogen kendskab

5

6

7 Intet kendskab

STED

FDA-godkendelse

CE-mærkning

73%

27%

Ja Nej


Side 36

Tips & Tricks

Udarbejd registreringsplan. At lære processen at kende giver samtidig vejledning til proceduren, som

skal følges gennem projektet, og det kan spare tid undervejs at følge ”sproget” fra start.

En plan kan måske ændre på at gå efter CE mærke først – måske er der et predicate device i US som

vil skabe en hurtigere vej til markedet.

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:1993L0042:20071011:en:PD – seneste

udgave fra 2012 – revision fra 2012 er ikke gennemført endnu.

CE-mærke: http://www.ce-marking.org/Guidelines-for-Classification-of-Medical-Devices.html For klassificering og i øvrigt processen for MDD i Europa: http://ec.europa.eu/health/medical-

devices/index_en.htm

Notified body – det anbefales at bruge sit netværk og den offentlige rådgivning for at finde den som

matcher sin virksomhed og speciale.

Ressource og kompetence planlægning

Virksomhederne blev bedt om at vurdere, hvornår i processen hvilke ressourcer inden for klinisk, salg og

marketing skulle tilføres.

Først rapporteredes en prioritering, hvor den kliniske ressource blev prioriteret højest, herefter kom salg og

marketing, hvor der var forskellige holdninger til, hvilken kompetence, som skulle komme først.

Herefter blev det vurderet i forhold til lanceringsplanen, hvornår man ville påtænke at inddrage

ressourcen. Den kliniske ressource var i gennemsnit et år før lanceringstidspunkt – der var dog ca. 20 % af

virksomhederne, som allerede havde ansat den kliniske ressource enten via direkte ansættelse eller som

konsulent.

Vedrørende salg og marketing var det gennemsnitlige svar, at fra 3-6 måneder før forventet start af salg,

ville være det rigtige tidspunkt. Der var her & nu to start-up virksomheder, som allerede havde ansat en

marketing ressource, og som begge planlagde test markedsføring inden for det kommende år.

Tips & Tricks

Brug netværk for sparring af timing og af hvilke ressourcer, der skal bruges.

Det kræver kommercielle kompetencer at løfte det kommercielle!

Det tager længere tid end man tror at gøre klar til salg – start ikke for sent.

Marketing er essentiel i at få value proposition, key messages m.m. ind i den rigtige kommunikation.

Klassificering har en betydning for valg af ressourcer – jo højere klassificering jo større behov for

troværdig evidens baseret viden.

Måske er det muligt at gå sammen flere up-starts virksomheder og måske dele en ressource!

Go-to-market

Virksomhederne i ”Concept Formulation” fasen havde ikke påbegyndt nogen overvejelser over go-to-

market.

Virksomhederne med PoC og exit strategi havde ikke nogen direkte planer for go-to-market, eftersom den

opgave delegeres til køber.

Samlet for gruppen af virksomheder, som planlagde at gå på markedet selv, var det endnu begrænset,

hvordan konkret en go-to-market skulle finde sted.

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CONSLEG:1993L0042:20071011:en:PDF

http://www.ce-marking.org/Guidelines-for-Classification-of-Medical-Devices.html

http://ec.europa.eu/health/medical-devices/index_en.htm

http://ec.europa.eu/health/medical-devices/index_en.htm


Side 37

Ud fra en liste af 10 aktiviteter til at supportere en go-to-market blev følgende fem punkter rapporteret

som vigtige i forhold til at skabe den kommercielle succes – her i ikke prioriteret rækkefølge:

Brochurer

Stærk hjemmeside

Work-shops

Konferencer

PR

Specielt fremhæves konferencer og workshops som essentielle i planlægningen. Konferencer for

professionel formidling af det kliniske budskab samt mulighed for abstracts, poster m.m. i samarbejde med

KOL. Workshops blandt andet fordi der er mulighed for direkte hands-on, åben dialog, samle flere på en

gang.

Hjemmesiden skal være ”stærk”, og her rapporteres blandt andet: målrettet til segmentet, så den gøres

nærværende, alle nødvendige informationer skal være tilgængelige, gerne interaktive og seriøse. Seriøse

med afsæt i, at udsagn omkring produktet skal være forenelige med FDA og CE ansøgte krav.

Tips & Tricks

Go-to-market handler i den grad også om salg og deres profiler – det er ansigtet udadtil. Der skal

ansættes, trænes, planlægges m.m..

Udover listen i bilag 2, som er delementer i din Go-to-Market plan, er det en stor fordel at identificere

”salgstragten”. Processen identificeres – de valgte redskaber per proces identificeres. Fokus er på

optimering af hver enkelt delaktivitet for optimal effekt. Her blot et eksempel på en salgstragt. Tag

kunderne med ind over processen

.

Det anbefales at inddrage kunderne i processen og ikke kun den professionelle – gerne

beslutningskomiteer, indkøbere m.fl.

Fra start bør du tænke over et CRM system, som også bruges til måling af fremskridt og effekten af

dine aktiviteter.

”Where to go” for den som skal ud og sælge er et MUST. Det kræver en god segmentering, og her

laves ofte en ”account & territory plan”.

Planlæg med lanceringssekvens, og der skal laves testmarkedsføring m.m.


Side 38

OPSAMLING & KONKLUSION

Efter at have gennemført disse 30 spændende virksomhedsinterviews bekræfter jeg min hypotese med

afsæt i min analyse og tolkning.

”Det kommercielle nedprioriteres desværre meget ofte i forhold til mange andre opgaver i projektet og

fylder derved ikke meget i hele udviklingsprocessen”. Der mangler ofte tidligt i projektet en forståelse og

afklaring af, hvilke opgaver der ligger foran, hvem skal involveres, og hvornår opgaverne skal

igangsættes. Netop forståelsen for, hvad det kommercielle indebærer på detail plan, er ofte mangelfuld.

Jeg kan ikke konkludere på den økonomiske konsekvens ud fra denne undersøgelse, men risikoen er stor

for ikke at kunne bevise sin business case herunder også for timingen i hele projektet.

Det er min vurdering, at en nedprioritering af det kommercielle kan have store risici i forhold til at nå de

mål og tidsplaner, der er opstillet i de enkelte projekter, sammenholdt med ikke at nå de finansielle mål

uafhængigt af virksomhedsstrategi.

Det er rigtig mange forklaringer på, hvorfor det sker – netop som beskrevet igennem rapporten, men

overordnet ligger forklaringen i de stigende krav til MedTech branchen. Der kræves flere

spidskompetencer og deraf øget ressourcekrav, som igen kræver større funding. Fundingdelen tager i dag

rigtig megen tid og alt i alt – så er det sparsomt med tid til også at favne hele det kommercielle. Ofte er

der ikke kommercielle kompetencer med fra start og deraf en naturlig mangel på viden.

Det kan ikke anbefales at gøre mindre af noget andet for at imødekomme det kommercielle behov.

Kernen er at identificere, hvordan de kommercielle elementer kan flettes ind gennem hele projektforløbet

og skabe et budget herfor tidligt i forløbet, så disse udgifter indregnes i hele budgettet.

Min påstand vil være, at jo tidligere det kommercielle bliver en del af projektplanen jo mere optimalt og

fokuseret kan tiden op mod lanceringen anvendes og dermed ikke forsinke lanceringen/salget.

Det kommercielle er en disciplin i sig selv og kræver specielle kompetencer og erfaring. For etablerede

virksomheder er der højere sandsynlighed for, at kompetencen allerede er in-house. Her er det essentielt

at vurdere behovet for sparring udefra - vær selvkritisk for hele tiden at være ”up to speed”. For start-ups

bør der planlægges med de kommercielle delelementers plads i forløbet, planlægge hvordan denne

disciplin tilføres og sikre, at der i projektets investeringsbudget kalkuleres med de løbende aktiviteter og

udgifter.

I tillæg er der også den menneskelige dimension med: ”jeg kan det hele selv”! Det kan man ikke, og jo før

den enkelte har denne erkendelse, jo hurtigere kommer de korrekte kompetence i spil både for optimering

af tid og ikke mindst indhold.

Igennem rapporten er der under ”Tips & Tricks” inspiration at hente. Der er dog en ting som fra start af

projektet med meget stor fordel kan gøres. Udarbejd en MASTERPLAN – en aktivitetsplan som samler alle

delementerne blandt andet fra rapporten her.

MASTERPLAN:

1. Identifikation af alle brikkerne i projektet. Det der skal til for at nå

den virksomhedsstrategi, der er valgt

2. Opbyg planen så de mange delelementer kører parallelt

3. Identificer hvilke kompetencer skal kobles hvornår & hvordan

4. Planlæg budgettet svarende til planen

5. Juster løbende din plan – minimum hvert halve år – hold planen


Side 39

Med en sådan masterplan ved du: ”Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes”

og hermed sikre og opretholde den værdi, dit MedTech projekt fortjener!

Det bobler med innovation i Danmark, og det er fantastisk! Med afsæt i undersøgelsen kan jeg se,

hvorledes man fremover fra det offentlige kunne lave nogle justeringer og dermed skabe bedre forhold

for innovation inden for MedTech i fremtiden. Hertil bliver der udarbejdet en klar anbefaling og

videreformidlet ind i det politiske miljø.

På trods af at der kræves mere end tidligere at skabe en MedTech succes, så kan det selvfølgelig lykkes,

og det er bare med at komme i gang!

Det er mit ønske og håb, at der med afsæt i denne rapport, er projekter, der vil komme hurtigere og

succesrigt i mål, som betyder lancering af flere nyttige MedTech produkter til gavn for os alle!


Side 40

B I L A G

BILAG 1

Fundamentet i en virksomhed kan

illustreres i figuren til højre, hvor

starten af en virksomhed –

fundamentet - altid bør fremgå af en

forretningsplan inkl. funding for den

enkelte forretningside.

Herefter udvikles strategiplanen som

sætter rammen & retning og ikke

mindst samler medarbejdere.

Forretningsplanen laves på

forskellige stadier. Vigtigt at være

bevidst om lav versus høj risiko

gearing i planlægningen for,

hvordan forretningsudviklingen skal

igangsættes.

Innovationsdrevet udvikling er mange gange virksomhedens absolutte styrke – specielt som start-up. Det er

jo her ideen og udviklingen af ideen, der har startet virksomheden, findes. Herunder ligger også selve

porteføljestrategien, som driver virksomhedens portefølje.

Produktionsplan går fra ”kælder-projektet” til pilotproduktion til planlægning af skallering.

Launch excellence kaldes den fase, hvor det handler om at forberede sig så godt som muligt til at kunne

gå på markedet. Go-to-market planen handler om, hvordan gøres det konkret.

Undervejs skal organisation tænkes ind med afsæt i rette kompetencer og ressourcer.

Alt sammen planer med det primære formål at omsætte ide til praksis og skabe bedst mulig omsætning så

hurtigt som muligt.


Side 41

BILAG 2

Launch excellence dækker blandt andet over:

Markeds information & potentialer

Konkurrenter

Customer segmentation B2B, B2C

4 P’s (Product, place, price, positioning)

Branding

Kommunikationsstrategi

Klinisk dokumentationspakke

Medical marketing herunder sociale medier

Health economic

Registration (CE, FDA, STED)

Test marketing fase

Træningsprogrammer

Go-to-market dækker blandet andet over:

Klar anvisning af hvor præcis salgsperson skal gå

Salgs tragt identificering med tilhørende materiale

Salgs kanal direkt/indirekt

Salgs træning program

Bonus/Incentives

Kunde træning / introduktionsprogrammer

CRM systems

Loyalitets program

Medical marketing


Side 42

BILAG 3

Beskrivelse af Prissætningsværktøjer

Anvendelse Pro Con Min.

respondenter Trin

Komple

ksitet

Van

Westendorp Prissætning af

produktmodifikationer og nye versioner

Ikke brugbar til platform projekter

Nem at forstå for respondent

Nem at opsætte

Afspejler ikke på ægte vis købsprocessen.

Direkte spørgsmål til pris, hvorfor fokus bliver herpå og ikke værdi.

50+ per hovedsegment

Business case (prisramme)

Pre-launch

Lav

Gabor Granger Prissætning af hele produkter.

Ikke brugbar til platform projekter

Nem at forstå Direkte spørgsmål og derfor fokus på pris.

Kun ét produkt i isolation

Opsætning af spørgsmål/flow, ikke så nem


Business case (prisramme)

Pre-launch

Lav-medium

Conjoint

analyse Brand value

Hele produkt prissætning

Feature prisssætning

Nye/eksisterende produkter

Kræver færre respondenter

Bedste real-life simulering

Indirekte spørgeteknik

Engagerer respondenten

Komplekst at opsætte analysen

De forkerte attributter kan sløre/ødelægge resultat.


Alle Høj

Expert

Judgment Intern evaluering,

der er anvendelig både til nye og eksisterende produkter.

En struktureret metode til at uddrage prisvurdering fra nøglepersoner.

Giver god dokumentation til post-launch opfølgning.

Afkorter interne prisdiskussioner.

Interne holdninger afspejler ikke altid præcist markedets opfattelse af værdi og betalingsvillighed.

Metoden bør typisk ikke stå alene for nye produkter.

n/a Alle Lav

Maximum

Difference Prioritering af

produkt features

Prissætning/bundling af features

Trade-off analyse

Nem at svare på

Nem at fortolke og agere på.

Ikke hele produkt, kun features.

Ikke ukomplekst at sætte analysen op.


Pre-jekt

Business case

Medium-høj

SIMALTO light Prioritering af features

Trade-off analyse, og dermed mere reel afspejling af præferencer

Forstå baggrund for prioritering

Bedste udbytte, hvis gennemføres i forbindelse med personlige interviews

15 Pre-jekt

Business case

Lav


Side 43

BILAG 4

Begrebsafklaring for Detail Aid

The detail aid32 - also known as a sales aid or visual aid - is a print piece (booklet or brochure) or an

electronic document containing product information. The detail aid is used by pharmaceutical sales

representatives - or in eDetailing programs - to engage physicians in a productive dialog about a drug.

A detail aid usually is composed of information about the product’s efficacy, clinical data that support the manufacturer's claims, charts and graphs, guidance for dosing and administration of the drug, and summary information pertaining to the product’s tolerability and safety. It may also include the official labeling. The detail ad is primarily a marketing tool that incorporates creative elements such as photos, slogans, and brand logos.

Detail aid bruges som medical marketing redskab i MedTech industrien både som præsentation af enkelte studier, men også med stor succes i at belyse et produkt / en problemstilling fra mange forskellige vinkler. Dette giver kunden en automatisk, professionel og bred forståelse om det er en B2B, B2C eller en mulig exit partner.

32 http://www.glossary.pharma-mkting.com/detailaid.htm

Simple version: Rapportering af eks.vis. et klinisk studie,

multicenter studie m.m.

Detail Aid

Produkt

Tema

Economics

Patents

Trials

VoC

Trends

regulations

Advanced version: Sætter produkt/team i centrum og den evidens der findes ”derude” samt egen udviklet bruges til at belyse fra flere forskellige vinkler

http://www.glossary.pharma-mkting.com/edetailing.htm

http://www.glossary.pharma-mkting.com/detailaid.htm


Side 44

BILAG 5

Baggrund for Charlotte Bruun Piester

Resume Business Career

2013 - Owner “Grow Best” – Senior Business Advisor MedTech industry / Life Science

2009 – 2013 Ambu – Business Unit Director Anesthesia & Chairman Advisory Board

2004 – 2006 MBA – Master of Business Administration

2001 – 2009 Kræftens Bekæmpelse, General Manager RehabilitationCenter & Research Dallund

1992 – 2001 Coloplast, Director Business Development

1989 – 1992 Rigshospitalet, Nurse

Core competences:

+ 25 years within Health care / Life science

Initiate, start, establish, implement & excecute is the key thread throughout my career

Strong strategic business and organisation developer for company growth (B2B & B2C)

Develop marketing & communications strategies national as international

P&L responsible, growth, risk management & key figures

Change management and leadership with management / middle management

Media trained with practical experience

Product- and projectdevelopment & processmanagement

Value chain optimization

Boardwork

Strategic alliances & acquisition

optimering af medtech projekters værdi...1 gianfranco cecchin 2 fra undersøgelsens interview 3...

Documents