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TRANSCRIPT
José Galló CEO
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
RENNER DAY 2012
Iniciativas para Aumento de Fluxo
• Nova ambientação de lojas
• Novo projeto de visual merchandising
• Projeto de melhorias da experiência de compras
• Processo de Reformas de lojas
• Revitalização do Cartão Renner
• Ganhos de market share
• Market share por regiões
Ganhos de Eficiência Operacional
• Proteção Eletrônica de Produtos
• Financiamento de importações
• CSC (Centro de Serviço Compartilhado)
• Projeto de Logística
• Novo target de lojas para 2021
AGENDA
INICIATIVAS PARA AUMENTO
DE FLUXO
INICIATIVAS PARA AUMENTO DE FLUXO
Benefícios Esperados
• Aumento de fluxo de clientes
• Maior atratividade das lojas
• Maior competitividade no mercado
• Melhor visualização dos produtos
• Aumento de produtividade
• Aumento de ticket médio
• Maior taxa de conversão de compras
• Reforço e construção da marca
• Melhor experiência de compra
• Maior rentabilidade
Principais Mudanças
• Iluminação diferenciada
• Mobiliário
• Piso
•Nova perfumaria
• Cores em alguns pontos
• Pórtico de entrada
• Vitrines diferenciadas
CAPEX Previsto por Loja
• R$ 8 MM lojas tradicionais
• R$ 6 MM lojas compactas
NOVA AMBIENTAÇÃO DE LOJAS
NOVO PROJETO DE VISUAL MERCHANDISING
Principais ações
• Novo book de Visual Merchandising
• Piloto em 5 lojas em set.2011
•Vitrines (melhor material, trocas menos constantes – de 24 para 12 anuais)
• Manequins (com cabeça e mais modernos, permitindo movimentos)
• Aumentar cross-selling (look completo)
• Simetria (solo e parede)
• Foco em padronização
Redução do Tempo nas Filas
• Mudanças no tempo impressão de extrato do cartão
• Otimização do uso do Renner Service
• Nova etiqueta de segurança
• Redução do número de senhas
• Ferramentas alternativas (“papa-fila”)
PROJETO DE MELHORIAS DA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA
Simplificação de Processos
• Remarcação de itens automatizada
• Transferência de produtos entre lojas
• Canal de Comunicação (loja e compras)
• Troca e compra efetuadas no mesmo local
• Agenda Integrada para mais disponibilidade dos gestores nas lojas
PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS
Número de Reformas em 2012
25 lojas no total
12 de grande porte
CAPEX de R$ 100 MM
Programa Total de Investimento
R$ 100 MM por ano
Duração: próximos três anos
Principais Focos • Flagships
• Lojas mais antigas
• Lojas em que seja possível aumentar a área de vendas
(venda incremental)
Impactos Durante a Reforma
• Queda de 15 - 20% das vendas
• Duração média de 4-5 meses
• Não fecha a loja
Impactos Após Reforma
• Crescimento das vendas de 5-10%
• Perpetuidade
Benefícios Esperados
• Reforço e construção da marca
• Melhor experiência de compra
• Maior rentabilidade
PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS
População Target: 1,4MM Market Share CCR: 13% Market Share Venda: 3%
População Target: 2,7MM Market Share CCR: 15% Market Share Venda: 4%
População Target: 4,3MM Market Share CCR: 40% Market Share Venda: 9,5%
População Target: 3,8MM Market Share CCR: 18% Market Share Venda: 4%
População Target: 18,5MM Market Share CCR: 22% Market Share Venda: 4%
Região Norte
Centro-Oeste
Sul
Sudeste
Nordeste
MARKET SHARE REGIÕES
NORTE
NORDESTE
SUDESTE
CENTRO-
OESTE
SUL
GANHOS DE EFICIENCIA
OPERACIONAL
PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS
• Até o final de 2013
Características do projeto
• Irá alterar as bolachas de segurança por etiquetas
Prazo de implantação
• Redução do tempo de filas
• Melhor exposição dos produtos
• Maior conforto dos clientes
• Facilidade para migrar para o RFID
• Liberação áreas de retaguarda
• Elimina logística reversa das bolacha
• Redução de quebras de mercadorias
• Maior proteção de produtos de alto risco que não são hoje alarmados
• Pode ser estendido a Camicado
Benefícios Esperados
-
PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS
• Já implantado no 4T11 e deve cobrir grande parte do volume importado.
Características do projeto
• Alongar prazo de pagamento através de instrumento de financiamento operacional.
Prazo de implantação
•103-108% DO CDI
Custo Aproximado
FINANCIAMENTO DE IMPORTAÇÕES
Colocação Pedido
Embarque Venda Produto
Pagamento
Coloca Pedido
Embarque Pagamento Venda Produto
+ 180 dias de financiamento
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Consolida todos os processos de suporte da Companhia, apoiados por práticas e
sistemas comuns
• Melhora a qualidade no que tange a prestação de serviços
• Gera ganhos em termos de escala, aumento da competitividade e redução de custos
• O CSC busca a prestação de serviços com interação padronizada no atendimento e
ganho de eficiência das áreas
• A Responsabilidade do Serviço é compartilhada entre CSC e Clientes internos, regulado
por ANS (Acordos de Níveis de Serviços)
Características do projeto
Ganhos qualitativos
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO
MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO E REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
• Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
• Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte
• Aprimorar controles internos e reduzir riscos
• Simplificar o trabalho das Unidades (lojas)
• Alavancar ganhos de escala e de produtividade
• Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
• Alavancar investimentos em tecnologia
• Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras
• Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais
• Desacoplar crescimento orgânico do crescimento de pessoal administrativo
• Auxiliar a reestruturação física da sede administrativa para viabilizar o
crescimento
• Acelerar esforços de Pós-
integração tipícos de um
M&A.
• Tombamento de 3 ondas com periodicidade anual (previsao de dez.2014)
Prazo de implantação
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Principais Causas
- Implementação do Retek
- Maior volume de importações
- Cambio favorável
- Negociações triangulares
- Clusterização de lojas
- Projetos de Supply Chain
549,6
701,7
859,5 960,0
1.060,2
1.280,3
1.521,4
48,4% 48,9% 49,1% 49,1% 50,1%
52,0% 52,5%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*
Evolução da Margem Bruta
PRÓXIMO GRANDE PASSO
Implementação do sistema Push-pull
LOGÍSTICA
NOVO TARGET
DE LOJAS PARA 2021
SUMÁRIO
• Demanda inicial – ano de 2011, público A2BC1, produtos Renner, por município
(fonte: IBOPE Inteligência)
• Crescimento anual do PIB – por estado (fonte: Renner)
• Estimativa anual de inflação (IPCA)
(fonte: Renner)
Premissas
NESTE TRABALHO ESTIMOU-SE O POTENCIAL DE MERCADO
PARA ABERTURA DE LOJAS RENNER
NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 2012 E 2021.
Estimativa anual de demanda qualificada para produtos de Lojas Renner,
público alvo A2BC1.
Período Crescimento
Região 2009 2010 2011 2010 x 2009 2011 x 2010
Centro-Oeste 9.338.991.302 10.548.867.289 12.408.002.748 13,0% 17,6%
Nordeste 17.502.095.865 19.797.134.957 23.153.912.838 13,1% 17,0%
Norte 6.572.947.835 7.473.397.801 8.776.367.429 13,7% 17,4%
Sudeste 59.048.990.547 66.088.680.854 76.425.678.327 11,9% 15,6%
Sul 19.186.186.607 21.511.385.608 24.939.472.592 12,1% 15,9%
Brasil 111.649.212.158 125.419.466.509 145.703.433.934 12,3% 16,2%
Fonte: IBOPE Inteligência
DEMANDA QUALIFICADA
NOVOS MERCADOS COM POTENCIAL PARA RENNER
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
62
+7
+47 47
+7
54
+2
56
+6
69
+5
74
+5
79
+5
84
+4
88
4
Cenário Realista
2011
Situação atual: 164
2021
Situação planejada: 408
2012: 194
2013: 224
2014: 254
2015: 281
2016: 308
2017: 328
2018: 348
2019: 368
2020: 388
Faltam:
244
lojas Novos municípios:
Em 92 municípios nos quais não
existiam lojas Renner em 2011
103 lojas
Municípios já atendidos:
Nos 90 municípios onde já
possuíamos ao menos uma loja
Renner em 2011
141 lojas
EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS
164 194
224
254
281
308 328
348 368
388 408
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Ano
Evolução do número de lojas - 2011 a 2021
EVOLUÇÃO PLANEJADA DO NÚMERO DE
LOJAS RENNER
Leandro Balbinot Diretor de TI e Gestão
E-COMMERCE
RENNER DAY 2012
E-COMMERCE
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO ON-LINE
Fonte: UBS
Dez-10 Dez-11
Ásia/Pacífico Europa América do Norte América Latina Oriente Médio/
África
POTENCIAL DO E-COMMERCE
- Os consumidores online da América Latina estão ultrapassando a marca dos 100
milhões, formando assim o maior mercado mundial e a região de mais rápido
crescimento no mundo no ano passado, em termos de população online.
- Condições demográficas favoráveis e a maior penetração da banda larga devem
acelerar o crescimento do comércio on-line nos próximos 2 anos.
- O Brasil alcançou a 5a posição em número de pessoas conectadas a internet, com
75,9 milhões de usuários, atrás apenas de Japão, Índia, EUA e China.
- Este aumento de usuários alavancou as vendas das lojas virtuais de R$ 0,54 bilhão
em 2001 para R$ 19,0 bilhões em 2011, excluindo vendas online de passagens
aéreas e automóveis.
- Durante o período de Natal, no ano passado, as vendas virtuais alcançaram R$ 2,6
bilhões , com crescimento de 18% em relação à 2010.
- Pessoas entre 35 e 49 anos são o grupo consumidor mais relevante, representando
38% das vendas.
Fonte: UBS e Agência Brasil
- Vestuário e acessórios ocupam o 4o lugar de itens de vendas on-line (7%), em
2006 ocupavam a 26ª posição.
- Eletrônicos estão em 1o (15%), computadores em 2o (12%) e Beleza e Saúde em
3o lugar.
- Consumidores online estão mais confiantes para comprar vestuário pela
internet, com as vendas crescendo 40% ano passado contra 25% para os
demais itens.
- Cadeias com lojas físicas distribuídas geograficamente possuem vantagem
competitiva contra varejista online puros, visto que os processos de troca e
devolução podem ser feitas nas lojas físicas, aumentando assim as
oportunidades de vendas cruzadas.
PARTICIPAÇÃO DO VAREJO NAS VENDAS
ONLINE NO BRASIL
Fonte: Agência Brasil
29
COM QUE RAPIDEZ OS SETORES ESTÃO
MIGRANDO PARA A INTERNET?
Fonte: Harvard Business Review Brasil
A competição na
internet cresce à
medida que preços,
sortimento,
conveniência e
confiança do cliente
no meio virtual
melhoram na
comparação com as
lojas físicas.
PREÇO LIV
RO
S
VE
ST
UÁ
RIO
SU
PE
RM
ER
CA
DO
S
Preço na internet em geral menor (entregue) 5 3 1
Produtos digitalizados geram custo menor 5 1 1
Valor de comparação de preços 5 3 2
SORTIMENTO
Valor de amplo sortimento 5 4 3
Valor de customização 2 3 1
Busca em loja normalmente inútil 4 3 2
CONVENIÊNCIA
Pesquisa e intensidade de informação 5 3 2
Ferramentas de internet superam experiência em loja 4 2 2
Facilidade de entrega e devolução 5 3 1
CONFIANÇA
Confiabilidade de descrição de produtos 5 2 2
Frustação em lojas 4 4 2
Confiança em lojas na internet 5 3 1
TOTAL 54 34 20
PARTICIPAÇÃO DO CANAL ONLINE
NOS EUA
Fonte: Forrester Research - Harvard Business Review Brasil
LIVROS
VESTUÁRIO EACESSÓRIOS
TOTAL DO VAREJO
ARTIGOS DE SUPERMERCARDO
A UNIÃO DO VAREJO FÍSICO E DIGITAL
Fonte: Harvard Business Review Brasil
VANTAGENS DO VAREJO DIGITAL
Muita Informação Maior
sobre o produto Sortimento
Comentários e dicas Conveniência e rapidez
de clientes na hora de pagar
Interação Social Comparação de preços
e diálogo e ofertas especiais
Conveniência do acesso a tudo,
a toda hora, de qualquer lugar
VANTAGENS DO VAREJO FÍSICO
Sortimento Conveniência
filtrado na devolução
Compras como acontecimentos Acesso imediato
e experiência a produtos
Capacidade de provar, testar Ajudam com configuração inicial
ou experimentar produtos ou ajustes posteriores
Ajuda pessoal Gratificação instantânea
de vendedores atenciosos de todos os sentidos
E-COMMERCE LOJAS RENNER
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
2010 2011 2012
EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE RENNER
Mar.10
Piloto :
apenas
Beleza &
Lingerie
Out.10
Todos as
categorias
Mar a Mai.11
Questões
logÍsticas
devido ao
aumento das
vendas
Jun.11:
Novo set up
de logistica
1.0 milhão de
visitantes
únicos por
mês
1,5 milhão de
visitantes
únicos por
mês
130
reclamações
no
ReclameAqui
devido a
atraso nas
entregas
Classificação
Ouro
na avaliação
do EBit
Classificação
Diamante na
Avaliação do
EBit
2.1 milhões de
visitantes
únicos por
mês
DISTRIBUIÇÃO DAS VENDAS DA RENNER
Distribuição das Vendas On-Line: Foco em produtos Core & Fashion
Jan-Dez 2011
• 12%
Fashion
• 41%
Core
• 47%
Essential
Oportunidade:
• Melhores margens
• Menor comparabilidade
• Desejabilidade
Beauty Women's Apparel
Men's Apparel
Children Shoes Accessories Lingerie
E-commerce
Renner
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
4T11
Ser A loja online que oferece roupas e acessórios femininos em diversos estilos de vida, alinhados às últimas tendências, apresentando produtos de
boa qualidade com preços competitivos, entregando uma experiência de compra
encantadora.
POSICIONAMENTO DO E-COMMERCE RENNER
• Visual Merchandising alinhado ao
posicionamento da Renner;
• Apresentação de produtos focada em
conceitos de moda e em tendências
comerciais;
• Ênfase nas principais características;
• Melhor usabilidade, integrando redes
sociais e serviços online.
Novo website
Março, 2012
LOJA ONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
• Melhor apresentação dos produtos
através de fotos e modelos (desde a
metade de maio);
• Apresentação mais detalhada dos
produtos;
• Novo sistema de navegação para
check-out;
• Maior ênfase nas trocas na loja
• Promoções “Compre todo o look”.
LOJAONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
Novo Look & Feel
Março, 2012
Oracle ATG
Julho, 2012
• Página personalizada baseada no
perfil e histórico do cliente.
• Exibição do produto de acordo com
a navegação do cliente, perfil e
preferências.
• Lojas especiais
• Venda (Complete seu look, Compre
agora e leve também, etc)
• Lista de desejos
• Cartão presente virtual
• Promoções relâmpago (Compre
agora...)
LOJAONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
Crescer
Cre
sc
er
Converter &
Crescer •Personalização
•Conteúdo alvo
•Search
•Navegação guiada
•Administração de
conteúdo dinâmico
•Administração de
vendas cruzadas
•Recomendações
•click para falar
•Click para chat
•Co-browsing
•Promoções
dinâmicas
Atrair •Sistema de
otimização de
pesquisa;
•Web/e-mail
marketing
•Recomendações de
emails
Reter •Administração de
pedidos
•Compras e
histórico de
interações
•Base de
conhecimento
•Self-service
• click para falar
•Click para chat
• Resposta Email
Atrair Co
nverte
r
Análise de Tráfego:
Desde fevereiro a Renner ultrapassou seu principal competidor, mantendo esta
diferença e até aumentando sua vantagem
VISITANTES ÚNICOS
LOJAS DE ROUPAS FEMININAS
Fev Mar Abr
Tráfego diário
20.000
10.000
40.000
60.000
100.000
Principal concorrente
Análise de tráfego:
A Renner está alcançando o principal concorrente, apesar do nível de investimento e
da maturidade deste concorrente
VISITANTES ÚNICO
LOJAS DE BELEZA
Tráfego diário
20.000
Principal concorrente
40.000
Nov Dez Jan Fev Mar Abr
POTENCIAL DO E-COMMERCE
LOJAS RENNER
2012
2013
2015
2017
2022
Estará entre as 20 principais lojas da empresa
Atingirá seu ponto de equilíbrio
Margem EBITDA poderá atingir a média da Companhia
Margem EBITDA poderá superar os níveis das lojas físicas
Vendas on-line poderão representar 5% das vendas totais da Renner
Adalberto Santos CFO
PRODUTOS
FINANCEIROS
RENNER DAY 2012
20,4%20,9%
24,2%
21,1%20,3%
19,7%
2,6%
3,2%
3,7% 3,8%
2,3%2,1%
1T0
7
2T0
7
3T0
7
4T0
7
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8
2T0
8
3T0
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8
1T0
9
2T0
9
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9
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9
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0
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0
3T1
0
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0
1T1
1
2T1
1
3T1
1
4T1
1
1T1
2
Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período
(Líquidas de Recuperações e AVP)
Percentual de Vencidos sobre a Carteira do Cartão Renner Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira do Carão Renner
RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012
CARTÃO RENNER
14,4%
20,2%
18,0%
16,5%17,4%
17,0%
5,9%6,6%
5,7%
4,7%
5,1%
4,2%
1T0
7
2T0
7
3T0
7
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7
1T0
8
2T0
8
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8
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8
1T0
9
2T0
9
3T0
9
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9
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0
2T1
0
3T1
0
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0
1T1
1
2T1
1
3T1
1
4T1
1
1T1
2
Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período
(Líquidas de Recuperações e AVP)
Percentual de Vencidos sobre a Carteira de Empréstimos Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira de Empréstimos
RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012
EMPRÉSTIMOS PESSOAIS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
% Taxa de Aprovação 2011
% Taxa de Aprovação 2012
% Aprovação Final 2011
% Aprovação Final 2012
TAXAS DE APROVAÇÃO DE CRÉDITO
CARTÃO RENNER
Até 2006
2007-2008
2009-2010
2011
• Sistema In House
• Análise em loja
• Proposta Manual
• Análise Subjetiva
• Novo Sistema de Crédito
• Credit Score - Rede Neural
• Inicio da Centralização
• Risk Price EP
• Centralização de Crédito
• Clusterização do Risco Cfe. Lojas
• Behaviour Score - > 660 variáveis
• Criação ilha de Prevenção Fraude
• Especialização da Equipe Crédito
• Digitalização de Documentos
• Comitê de Risco
• Ampliação de Bureaus Externos
• Ferramenta Anti Fraude
• Célula Mesa Anti Fraude Co-B
• Criação Área de Qualidade
80% da análise
de crédito é
automática e
20% em até
11 minutos
Revisão
Periódica das
Políticas de
Crédito
(Iniciação e
Manutenção)
conforme
dinâmica do
negócio
EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE
CRÉDITO
2011
EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE
COBRANÇA
Até 2006
2007-2008
2009-2010
• Sistema In House
• Discador
•Receptivo (Inbound)
• WorkForce
• Campanhas Motivacionais
• Área de Qualidade
• Ferramenta de Localização
• Estratégia Segmentada
• FPDII
• Regiões
• Lojas > Risco
• Skill
• Programa de Encantamento
• Nova Plataforma de Cobrança
• Collection Score <120 variáveis
• Régua Dinâmica – Rec. cliente
• Upgrade Discador (Preditivo)
• Gestão Remota das Assessorias Externas
• Boleto Bancário
• Ações SMS
•Implementação Book de Processos
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
2008 2009 2010 2011 2012
FIRST PAYMENT DEFAULT
Novos clientes que fizeram a primeira compra com o cartão Renner e
que estão com o primeiro pagamento atrasado a mais de 60 dias.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
PROVISIONAMENTO
DO CARTÃO RENNER
ESTRUTURA OPERACIONAL
Áreas independentes atuando no processo de concessão, cobrança e provisionamento de perdas.
RESPONSABILIDADE:
-Responsável pela constituição de reservas e
provisões e pelo acompanhamento das
carteiras e dos volumes provisionados.
PRINCIPAIS INDICADORES:
-Condições e premissas macroeconômicas
- Análise das diferentes faixas de atrasos
- Índices de Cobertura das carteiras
- Indicadores da área de risco
ÁREAS DE CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO
RESPONSABILIDADE:
-Responsável pela gestão de risco e todo o
processo de concessão, aprovação e cobrança.
PRINCIPAIS INDICADORES:
-Índices de aprovação/rejeição de propostas
- FPD, Over 60/90, M+5, M+12
- Ever
- Roll Rate
ÁREAS DE RISCO E FRAUDE DPTO. PRODUTOS FINANCEIROS
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Despesas com PDD mensalCartão Private Label Renner
Modelo Similar Bacen Private Label - Renner
- Com base nas informações observadas faze-se as provisões de cada trimestre, respeitando a sazonalidade dos períodos e assim trazendo bastante previsibilidade aos resultados.
SAZONALIDADE DO VAREJO VERSUS
ESTABILIDADE DE RESULTADOS
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Despesas com PDD acumuladaCartão Private Label Renner
Modelo Similar Bacen Private Label - Renner
COMPARATIVO DOS VOLUMES ANUAIS
PROVISIONADOS
Comparando as práticas da Renner de provisionamento com a Normativa do BACEN 2682, percebe-se que em base anual as duas metodologias convergem para o mesmo grau de cobertura.
CARTÃO CO-BRANDED
MEU CARTÃO
POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO
34%
12%
45%
9%
6%
11%
59%
25%
43%48%
6%
3%
Participação no consumo privado brasileiro
**
Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report - Valores constantes base=2010 (IPCA – IBGE)
Cartões Outros Cheque Dinheiro + Pré Pagos
2020 2010 2000
1.433 2.202 3.704 Total (R$ bilhões):
MENOR PARTICIPAÇÃO DOS CARTÕES
PRIVATE LABEL
59,30%
61,50%60,60%
59,60%
55,90%
57,80%56,90%
55,90%
53,90%
55,20% 55,30%
54,20%
50,50%
53,90%53,80%
56,60%
51,60%
53,30%
51,20%
49,70%
45,90%
48,90%
47,10%
45,40%
56,70%
60,70%
56,70%56,20%
53,60%
55,80%
53,20%
51,70% 51,40%
52,90%
51,30% 51,20%
1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11
Co-branded
Co-branded
EVOLUÇÃO DO MERCADO DE CARTÕES
Fonte: BIS – Bank for International Settlements, 2012
857 milhões
CAGR: -10%
175 milhões
CAGR: +20%
Total de Cartões Emitidos (em MM)
Vantagens e benefícios
• Internacional- Visa ou Mastercard
• Escolha do Design do cartão
• Maior segurança com Chip
• Pagamento através da fatura ou de carnê
• Até quatro dependentes
• Fatura premiada
• Sem taxas anuais
• Saques de emergencial no Brasil e no Exterior
(Cirrus e Plus)
• Programa de relacionamento
“Meu ticket para a liberdade.
Minha Independência”
540.000 cartões emitidos (2011YE)
Target de 5 milhões de cartões em 5 anos.
MEU Cartão
PREMISSAS DO MEU CARTÃO
Pagamentos aos estabelecimentos em 30 dias em média
Recebimentos dos clientes em 27 dias em média
Fluxo de Caixa
Fees = % sobre o uso do cartão fora da Renner
Tarifas = Valor cobrado pela emissão de fatura
Rotativo = % da carteira faz pagamentos menores
que o total da fatura
Atrasados = % da Carteira não é paga na data de vencimento
Receitas
Provisões constituídas conforme Normativa do BACEN 2682
Perdas em Crédito
- Processamento
- Central de atendimento
- Kits e envios de cartões e malas diretas
- Telefonia
- Marketing
- Pessoas
- Relacionamento com clientes
- Cobrança, etc....
Despesas Operacionais
OPORTUNIDADE NA BASE DE CLIENTES DO
CARTÃO RENNER
Gráfico da Utilização e Exposição ao Risco
NÍVEIS DE RISCO
Utilização e Exposição conforme risco
Médio Risco e Média
Utilização
Oportunidade moderada.
Alta utilização e Alto Risco
Atenção no aumento da exposição.
Baixo Risco e Baixa
Utilização
Oportunidade Latente
RESUMO DA OPERAÇÃO
MEU CARTÃO
Número de cartões emitidos em 2011: 540 mil
Número previsto para 2012: 600 mil adicionais
Target de 5 anos: 5,0 milhões de cartões
Cartão Renner: aproximadamente R$ 60,00 por mês
Meu Cartão: R$ 300,00 por mês
Ticket médio: R$ 60,00
Evolução do Número de Cartões
Spending do Cartão
Número de cartões total emitidos: 1,2 milhões de plásticos
Tamanho estimado da carteira: Aproximadamente R$ 80 mm
Expectativas para 2012
Carteira de Crédito: R$ 36 mm
Saldo de Provisões: R$ 1,5 mm
Receitas: R$ 4,7 mm
Perdas Líquidas: R$ (2,1) mm
Desp. Operacionais: R$ (5,5) mm
Resultado Total: R$ (2,9) mm
Resultados do 1T2012
VISÃO ESTRATÉGICA
SUSTENTABILIDADE DOS
SERVIÇOS FINANCEIROS
Cenário Base
• % cartão Renner: redução para
aproximadamente 40% em 10 anos
• Vendas com encargos: participação
estável em 11,5%
• Empréstimos: crescimento proporcional
ao número de lojas + 50% da inflação
• Seguros: crescimento proporcional ao
número de lojas + 50% da inflação
Cenário Otimizado
•Sustentabilidade
•Considera o declínio das taxas de juros
• Alinha com a Proposta de Valor
CENÁRIOS
Ao responder se o objetivo com a
prestação de serviços financeiros é
apoiar a operação de varejo ou explorar o
canal e maximizar o retorno, o varejista
consegue identificar a oferta e o modelo
operacional mais apropriados
AT KEARNEY
• Ambiente de
crédito regulado,
com spread ao
consumidor máximo
de aprox. 25%
• Participação de PF
no Ebitda < 15%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 60-70%
• Spreads muito altos,
tendência futura de
queda
• Participação de PF no
Ebitda: 21-37%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 45-55%
•Oferta de Produtos
sem diferenciação
• Após La Polar,
regulação deve
aumentar
• Participação de PF
no Ebitda > 30%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 60%
ÁFRICA DO SUL BRASIL CHILE
REFERÊNCIAS NO MUNDO
PRÁTICAS DE MERCADO NO
BRASIL
Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
DIFERENCIAL LOJAS RENNER
• Revitalização do PL:
• Criação do conceito Club com vantagens exclusivas:
• Foco de expansão da base ativa
• Substituição gradual do 0+8 por outros planos de pagamento (friendly)
DIFERENCIAL LOJAS RENNER
Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
• Simplificação do Portfólio
• Desenvolvimento de canais alternativos
• Melhor utilização do Risk Price
DIFERENCIAL LOJAS RENNER
Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
• Adequação do Portfólio a proposta de valor da Renner
• Desenvolvimento de canais alternativos
- O cenário otimizado busca maior alinhamento dos produtos oferecidos à
proposta de valor única da Renner, de encantar e ser cúmplice da Mulher
Moderna;
- O cenário otimizado busca a sustentabilidade dos resultados da área no
longo prazo, e não o seu crescimento acelerado como ocorrido nos últimos
anos
- Com isso entendemos ser possível conciliar a exploração do canal e ao
mesmo tempo apoiar a atividade principal do varejo de roupas, de forma
encantadora.
CONCLUSIVAMENTE
Cenário Base
• % cartão Renner: redução para
aproximadamente 40% em 10 anos
• Vendas com encargos: participação
estável em 11,5%
• Empréstimos: crescimento proporcional
ao número de lojas + 50% da inflação
• Seguros: crescimento proporcional ao
número de lojas + 50% da inflação
Cenário Otimizado
• % cartão Renner: estabilização da
participação para 50% em 10 anos
• Vendas com encargos: aumento gradual
da participação para 15,0%
• Empréstimos: aumentar a percepção de
conveniência da base para o dobro da
atual ate 2016
• Seguros: introdução de seguros
vinculados a fatura do Meu Cartão e do
Private Label
• Enriquecimento das atividade de
marketing vinculadas aos produtos
financeiros
CENÁRIOS
Ao responder se o objetivo
com a prestação de serviços
financeiros é apoiar a operação
de varejo ou explorar o canal e
maximizar o retorno, o
varejista consegue identificar a
oferta e o modelo operacional
mais apropriados.
AT KEARNEY
CONCILIAÇÃO SEM DESENCANTAMENTO
SUSTENTAÇÃO NO LONGO PRAZO
ADERÊNCIA À PROPOSIÇÃO DE VALOR
Maurício Nemeth Paniquar Gerente Geral de Logística
PROJETO SUPPLY CHAIN
RENNER DAY 2012
PROJETO SUPPLY CHAIN
Operação Atual
• Estrutura Atual
• Modelo Cross-Docking
Operação Futura
• Nova Estrutura
• Modelo Push – Pull
• Distribuição Regionalizada
• Automatização
LOGÍSTICA
COMO OPERAMOS HOJE?
São Paulo:
• 1 Centro de Distribuição;
• 2 Operadores Logísticos;
• Operação WEB;
• 26.650 m² de operação.
Santa Catarina:
• 1 Centro de Distribuição;
• 3 Operadores Logísticos;
• 21.020 m² de operação.
* Operação própria com área de 28.000m². A área total incluindo operadores logísticos é de 47.670m².
LOGÍSTICA
CROSS DOCKING: operação de distribuição na qual os produtos
são recebidos, manipulados e encaminhados para a expedição, indo
diretamente para o ponto de venda, sem passar pelo processo de
estocagem.
Recebimento Expedição Manipulação
MODELO ATUAL
LOGÍSTICA
COMO SERÁ O FUTURO?
São Paulo:
Rio de Janeiro:
• Novo Centro de Distribuição Automatizado; o 2 sorters de encabidados o 3 sorters de caixas
• 47.000 m²;
• Inauguração prevista: para 2º semestre de
2012
Santa Catarina:
1º CD com automatização
de cabides do Brasil
• Centro de Distribuição;
• Centro de Distribuição;
COMPRAS
PUSH – PULL
• PUSH: do volume entregue pelos fornecedores, parte é empurrado
diretamente para as lojas;
• PULL: o volume retido no CD é enviado para as lojas que estiverem
com boa performance de venda.
A lógica de abastecimento do push – pull consiste no equilíbrio entre o
que é empurrado e o que é puxado pelas lojas.
COMPRAS
PUSH – PULL
Ciclo de vida do produto
Menos Mark Down Mais Venda
Remarcação
Push - Pull
nível de estoque
100%
0%
Ganhos e benefícios da metodologia
semanas
Grupo de lojas 1
Grupo de lojas 2
Grupo de lojas 3
LOGÍSTICA
DISTRIBUIÇÃO REGIONALIZADA
CD RJ
CD SP
CD SC
Norte
Nordeste
MG
RJ
ES
GO
DF
SP
MT
MS
PR
SC
RS
Descrição
• Fornecedor entregará no CD mais
próximo;
• As lojas receberão do CD mais
próximo;
• O estoque estará centralizado no
CD mais próximo ao consumo.
Benefícios
• Maior frequência de entrega nas
lojas;
• Chegada dos produtos em loja no
momento correto;
• Aproveitamento da estrutura atual;
Fornecedor 3
Fornecedor 2
Fornecedor 1
LOGÍSTICA
EQUIPAMENTOS DE AUTOMATIZAÇÃO
Os custos de movimentação de peças dentro dos CDs serão 30%
menor com a utilização da automatização: redução de mão de obra e
custos de aluguel.
• Hang Sorter: encabidado
• Flat Sorter: table e acessórios
• Mark IV: bolsas e calçados
• Mini Tilt: perfumaria e bijuteria
A automatização reduz em 11% o tamanho dos centros de distribuição.
PROJETO SUPPLY CHAIN
OPERAÇÃO ATUAL OPERAÇÃO FUTURA
CROSS DOCKING PUSH - PULL
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO MANUAIS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS
ÁREA DE OPERAÇÃO DE 47.670m² ÁREA DE OPERAÇÃO DE APROXIMADAMENTE
150.000m²
MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM PACK MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM SKU
AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR TODOS OS CDs AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR APENAS UM CD
PROJETO SUPPLY CHAIN
IMPACTO NOS RESULTADOS
DRE EFEITOS IMPACTOS
RECEITA LÍQUIDA DE VAREJO + MAIOR ASSERTIVIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS
MAIOR VENDA
LUCRO BRUTO + MENOS REMARCAÇÕES
REDUÇÃO DE STOCK-OUTS REDUÇÃO DE TRANSFERÊNCIAS ENTRE LOJAS
DESPESAS OPERACIONAIS - CDs MAIORES E MAIS MODERNOS
MAIOR FREQUÊNCIA DE ENTREGAS NAS LOJAS
EBITDA + GANHOS DE MARGEM
Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas
operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente
disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se
referem a eventos futuros e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições
econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a
resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras.