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José Galló CEO
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
RENNER DAY 2012
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Iniciativas para Aumento de Fluxo
• Nova ambientação de lojas
• Novo projeto de visual merchandising
• Projeto de melhorias da experiência de compras
• Processo de Reformas de lojas
• Revitalização do Cartão Renner
• Ganhos de market share
• Market share por regiões
Ganhos de Eficiência Operacional
• Proteção Eletrônica de Produtos
• Financiamento de importações
• CSC (Centro de Serviço Compartilhado)
• Projeto de Logística
• Novo target de lojas para 2021
AGENDA
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INICIATIVAS PARA AUMENTO
DE FLUXO
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INICIATIVAS PARA AUMENTO DE FLUXO
Benefícios Esperados
• Aumento de fluxo de clientes
• Maior atratividade das lojas
• Maior competitividade no mercado
• Melhor visualização dos produtos
• Aumento de produtividade
• Aumento de ticket médio
• Maior taxa de conversão de compras
• Reforço e construção da marca
• Melhor experiência de compra
• Maior rentabilidade
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Principais Mudanças
• Iluminação diferenciada
• Mobiliário
• Piso
•Nova perfumaria
• Cores em alguns pontos
• Pórtico de entrada
• Vitrines diferenciadas
CAPEX Previsto por Loja
• R$ 8 MM lojas tradicionais
• R$ 6 MM lojas compactas
NOVA AMBIENTAÇÃO DE LOJAS
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NOVO PROJETO DE VISUAL MERCHANDISING
Principais ações
• Novo book de Visual Merchandising
• Piloto em 5 lojas em set.2011
•Vitrines (melhor material, trocas menos constantes – de 24 para 12 anuais)
• Manequins (com cabeça e mais modernos, permitindo movimentos)
• Aumentar cross-selling (look completo)
• Simetria (solo e parede)
• Foco em padronização
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Redução do Tempo nas Filas
• Mudanças no tempo impressão de extrato do cartão
• Otimização do uso do Renner Service
• Nova etiqueta de segurança
• Redução do número de senhas
• Ferramentas alternativas (“papa-fila”)
PROJETO DE MELHORIAS DA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA
Simplificação de Processos
• Remarcação de itens automatizada
• Transferência de produtos entre lojas
• Canal de Comunicação (loja e compras)
• Troca e compra efetuadas no mesmo local
• Agenda Integrada para mais disponibilidade dos gestores nas lojas
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PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS
Número de Reformas em 2012
25 lojas no total
12 de grande porte
CAPEX de R$ 100 MM
Programa Total de Investimento
R$ 100 MM por ano
Duração: próximos três anos
Principais Focos • Flagships
• Lojas mais antigas
• Lojas em que seja possível aumentar a área de vendas
(venda incremental)
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Impactos Durante a Reforma
• Queda de 15 - 20% das vendas
• Duração média de 4-5 meses
• Não fecha a loja
Impactos Após Reforma
• Crescimento das vendas de 5-10%
• Perpetuidade
Benefícios Esperados
• Reforço e construção da marca
• Melhor experiência de compra
• Maior rentabilidade
PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS
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População Target: 1,4MM Market Share CCR: 13% Market Share Venda: 3%
População Target: 2,7MM Market Share CCR: 15% Market Share Venda: 4%
População Target: 4,3MM Market Share CCR: 40% Market Share Venda: 9,5%
População Target: 3,8MM Market Share CCR: 18% Market Share Venda: 4%
População Target: 18,5MM Market Share CCR: 22% Market Share Venda: 4%
Região Norte
Centro-Oeste
Sul
Sudeste
Nordeste
MARKET SHARE REGIÕES
NORTE
NORDESTE
SUDESTE
CENTRO-
OESTE
SUL
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GANHOS DE EFICIENCIA
OPERACIONAL
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PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS
• Até o final de 2013
Características do projeto
• Irá alterar as bolachas de segurança por etiquetas
Prazo de implantação
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• Redução do tempo de filas
• Melhor exposição dos produtos
• Maior conforto dos clientes
• Facilidade para migrar para o RFID
• Liberação áreas de retaguarda
• Elimina logística reversa das bolacha
• Redução de quebras de mercadorias
• Maior proteção de produtos de alto risco que não são hoje alarmados
• Pode ser estendido a Camicado
Benefícios Esperados
-
PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS
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• Já implantado no 4T11 e deve cobrir grande parte do volume importado.
Características do projeto
• Alongar prazo de pagamento através de instrumento de financiamento operacional.
Prazo de implantação
•103-108% DO CDI
Custo Aproximado
FINANCIAMENTO DE IMPORTAÇÕES
Colocação Pedido
Embarque Venda Produto
Pagamento
Coloca Pedido
Embarque Pagamento Venda Produto
+ 180 dias de financiamento
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CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
• Consolida todos os processos de suporte da Companhia, apoiados por práticas e
sistemas comuns
• Melhora a qualidade no que tange a prestação de serviços
• Gera ganhos em termos de escala, aumento da competitividade e redução de custos
• O CSC busca a prestação de serviços com interação padronizada no atendimento e
ganho de eficiência das áreas
• A Responsabilidade do Serviço é compartilhada entre CSC e Clientes internos, regulado
por ANS (Acordos de Níveis de Serviços)
Características do projeto
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Ganhos qualitativos
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO
MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO E REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
• Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
• Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte
• Aprimorar controles internos e reduzir riscos
• Simplificar o trabalho das Unidades (lojas)
• Alavancar ganhos de escala e de produtividade
• Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
• Alavancar investimentos em tecnologia
• Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras
• Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais
• Desacoplar crescimento orgânico do crescimento de pessoal administrativo
• Auxiliar a reestruturação física da sede administrativa para viabilizar o
crescimento
• Acelerar esforços de Pós-
integração tipícos de um
M&A.
• Tombamento de 3 ondas com periodicidade anual (previsao de dez.2014)
Prazo de implantação
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
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Principais Causas
- Implementação do Retek
- Maior volume de importações
- Cambio favorável
- Negociações triangulares
- Clusterização de lojas
- Projetos de Supply Chain
549,6
701,7
859,5 960,0
1.060,2
1.280,3
1.521,4
48,4% 48,9% 49,1% 49,1% 50,1%
52,0% 52,5%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*
Evolução da Margem Bruta
PRÓXIMO GRANDE PASSO
Implementação do sistema Push-pull
LOGÍSTICA
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NOVO TARGET
DE LOJAS PARA 2021
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SUMÁRIO
• Demanda inicial – ano de 2011, público A2BC1, produtos Renner, por município
(fonte: IBOPE Inteligência)
• Crescimento anual do PIB – por estado (fonte: Renner)
• Estimativa anual de inflação (IPCA)
(fonte: Renner)
Premissas
NESTE TRABALHO ESTIMOU-SE O POTENCIAL DE MERCADO
PARA ABERTURA DE LOJAS RENNER
NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 2012 E 2021.
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Estimativa anual de demanda qualificada para produtos de Lojas Renner,
público alvo A2BC1.
Período Crescimento
Região 2009 2010 2011 2010 x 2009 2011 x 2010
Centro-Oeste 9.338.991.302 10.548.867.289 12.408.002.748 13,0% 17,6%
Nordeste 17.502.095.865 19.797.134.957 23.153.912.838 13,1% 17,0%
Norte 6.572.947.835 7.473.397.801 8.776.367.429 13,7% 17,4%
Sudeste 59.048.990.547 66.088.680.854 76.425.678.327 11,9% 15,6%
Sul 19.186.186.607 21.511.385.608 24.939.472.592 12,1% 15,9%
Brasil 111.649.212.158 125.419.466.509 145.703.433.934 12,3% 16,2%
Fonte: IBOPE Inteligência
DEMANDA QUALIFICADA
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NOVOS MERCADOS COM POTENCIAL PARA RENNER
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
62
+7
+47 47
+7
54
+2
56
+6
69
+5
74
+5
79
+5
84
+4
88
4
Cenário Realista
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2011
Situação atual: 164
2021
Situação planejada: 408
2012: 194
2013: 224
2014: 254
2015: 281
2016: 308
2017: 328
2018: 348
2019: 368
2020: 388
Faltam:
244
lojas Novos municípios:
Em 92 municípios nos quais não
existiam lojas Renner em 2011
103 lojas
Municípios já atendidos:
Nos 90 municípios onde já
possuíamos ao menos uma loja
Renner em 2011
141 lojas
EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS
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164 194
224
254
281
308 328
348 368
388 408
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Ano
Evolução do número de lojas - 2011 a 2021
EVOLUÇÃO PLANEJADA DO NÚMERO DE
LOJAS RENNER
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Leandro Balbinot Diretor de TI e Gestão
E-COMMERCE
RENNER DAY 2012
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E-COMMERCE
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
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CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO ON-LINE
Fonte: UBS
Dez-10 Dez-11
Ásia/Pacífico Europa América do Norte América Latina Oriente Médio/
África
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POTENCIAL DO E-COMMERCE
- Os consumidores online da América Latina estão ultrapassando a marca dos 100
milhões, formando assim o maior mercado mundial e a região de mais rápido
crescimento no mundo no ano passado, em termos de população online.
- Condições demográficas favoráveis e a maior penetração da banda larga devem
acelerar o crescimento do comércio on-line nos próximos 2 anos.
- O Brasil alcançou a 5a posição em número de pessoas conectadas a internet, com
75,9 milhões de usuários, atrás apenas de Japão, Índia, EUA e China.
- Este aumento de usuários alavancou as vendas das lojas virtuais de R$ 0,54 bilhão
em 2001 para R$ 19,0 bilhões em 2011, excluindo vendas online de passagens
aéreas e automóveis.
- Durante o período de Natal, no ano passado, as vendas virtuais alcançaram R$ 2,6
bilhões , com crescimento de 18% em relação à 2010.
- Pessoas entre 35 e 49 anos são o grupo consumidor mais relevante, representando
38% das vendas.
Fonte: UBS e Agência Brasil
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- Vestuário e acessórios ocupam o 4o lugar de itens de vendas on-line (7%), em
2006 ocupavam a 26ª posição.
- Eletrônicos estão em 1o (15%), computadores em 2o (12%) e Beleza e Saúde em
3o lugar.
- Consumidores online estão mais confiantes para comprar vestuário pela
internet, com as vendas crescendo 40% ano passado contra 25% para os
demais itens.
- Cadeias com lojas físicas distribuídas geograficamente possuem vantagem
competitiva contra varejista online puros, visto que os processos de troca e
devolução podem ser feitas nas lojas físicas, aumentando assim as
oportunidades de vendas cruzadas.
PARTICIPAÇÃO DO VAREJO NAS VENDAS
ONLINE NO BRASIL
Fonte: Agência Brasil
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29
COM QUE RAPIDEZ OS SETORES ESTÃO
MIGRANDO PARA A INTERNET?
Fonte: Harvard Business Review Brasil
A competição na
internet cresce à
medida que preços,
sortimento,
conveniência e
confiança do cliente
no meio virtual
melhoram na
comparação com as
lojas físicas.
PREÇO LIV
RO
S
VE
ST
UÁ
RIO
SU
PE
RM
ER
CA
DO
S
Preço na internet em geral menor (entregue) 5 3 1
Produtos digitalizados geram custo menor 5 1 1
Valor de comparação de preços 5 3 2
SORTIMENTO
Valor de amplo sortimento 5 4 3
Valor de customização 2 3 1
Busca em loja normalmente inútil 4 3 2
CONVENIÊNCIA
Pesquisa e intensidade de informação 5 3 2
Ferramentas de internet superam experiência em loja 4 2 2
Facilidade de entrega e devolução 5 3 1
CONFIANÇA
Confiabilidade de descrição de produtos 5 2 2
Frustação em lojas 4 4 2
Confiança em lojas na internet 5 3 1
TOTAL 54 34 20
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PARTICIPAÇÃO DO CANAL ONLINE
NOS EUA
Fonte: Forrester Research - Harvard Business Review Brasil
LIVROS
VESTUÁRIO EACESSÓRIOS
TOTAL DO VAREJO
ARTIGOS DE SUPERMERCARDO
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A UNIÃO DO VAREJO FÍSICO E DIGITAL
Fonte: Harvard Business Review Brasil
VANTAGENS DO VAREJO DIGITAL
Muita Informação Maior
sobre o produto Sortimento
Comentários e dicas Conveniência e rapidez
de clientes na hora de pagar
Interação Social Comparação de preços
e diálogo e ofertas especiais
Conveniência do acesso a tudo,
a toda hora, de qualquer lugar
VANTAGENS DO VAREJO FÍSICO
Sortimento Conveniência
filtrado na devolução
Compras como acontecimentos Acesso imediato
e experiência a produtos
Capacidade de provar, testar Ajudam com configuração inicial
ou experimentar produtos ou ajustes posteriores
Ajuda pessoal Gratificação instantânea
de vendedores atenciosos de todos os sentidos
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E-COMMERCE LOJAS RENNER
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
![Page 33: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/33.jpg)
2010 2011 2012
EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE RENNER
Mar.10
Piloto :
apenas
Beleza &
Lingerie
Out.10
Todos as
categorias
Mar a Mai.11
Questões
logÍsticas
devido ao
aumento das
vendas
Jun.11:
Novo set up
de logistica
1.0 milhão de
visitantes
únicos por
mês
1,5 milhão de
visitantes
únicos por
mês
130
reclamações
no
ReclameAqui
devido a
atraso nas
entregas
Classificação
Ouro
na avaliação
do EBit
Classificação
Diamante na
Avaliação do
EBit
2.1 milhões de
visitantes
únicos por
mês
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DISTRIBUIÇÃO DAS VENDAS DA RENNER
Distribuição das Vendas On-Line: Foco em produtos Core & Fashion
Jan-Dez 2011
• 12%
Fashion
• 41%
Core
• 47%
Essential
Oportunidade:
• Melhores margens
• Menor comparabilidade
• Desejabilidade
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Beauty Women's Apparel
Men's Apparel
Children Shoes Accessories Lingerie
E-commerce
Renner
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
4T11
![Page 36: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/36.jpg)
Ser A loja online que oferece roupas e acessórios femininos em diversos estilos de vida, alinhados às últimas tendências, apresentando produtos de
boa qualidade com preços competitivos, entregando uma experiência de compra
encantadora.
POSICIONAMENTO DO E-COMMERCE RENNER
![Page 37: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/37.jpg)
• Visual Merchandising alinhado ao
posicionamento da Renner;
• Apresentação de produtos focada em
conceitos de moda e em tendências
comerciais;
• Ênfase nas principais características;
• Melhor usabilidade, integrando redes
sociais e serviços online.
Novo website
Março, 2012
LOJA ONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
![Page 38: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/38.jpg)
• Melhor apresentação dos produtos
através de fotos e modelos (desde a
metade de maio);
• Apresentação mais detalhada dos
produtos;
• Novo sistema de navegação para
check-out;
• Maior ênfase nas trocas na loja
• Promoções “Compre todo o look”.
LOJAONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
Novo Look & Feel
Março, 2012
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Oracle ATG
Julho, 2012
• Página personalizada baseada no
perfil e histórico do cliente.
• Exibição do produto de acordo com
a navegação do cliente, perfil e
preferências.
• Lojas especiais
• Venda (Complete seu look, Compre
agora e leve também, etc)
• Lista de desejos
• Cartão presente virtual
• Promoções relâmpago (Compre
agora...)
LOJAONLINE
LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS
Crescer
Cre
sc
er
Converter &
Crescer •Personalização
•Conteúdo alvo
•Search
•Navegação guiada
•Administração de
conteúdo dinâmico
•Administração de
vendas cruzadas
•Recomendações
•click para falar
•Click para chat
•Co-browsing
•Promoções
dinâmicas
Atrair •Sistema de
otimização de
pesquisa;
•Web/e-mail
marketing
•Recomendações de
emails
Reter •Administração de
pedidos
•Compras e
histórico de
interações
•Base de
conhecimento
•Self-service
• click para falar
•Click para chat
• Resposta Email
Atrair Co
nverte
r
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Análise de Tráfego:
Desde fevereiro a Renner ultrapassou seu principal competidor, mantendo esta
diferença e até aumentando sua vantagem
VISITANTES ÚNICOS
LOJAS DE ROUPAS FEMININAS
Fev Mar Abr
Tráfego diário
20.000
10.000
40.000
60.000
100.000
Principal concorrente
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Análise de tráfego:
A Renner está alcançando o principal concorrente, apesar do nível de investimento e
da maturidade deste concorrente
VISITANTES ÚNICO
LOJAS DE BELEZA
Tráfego diário
20.000
Principal concorrente
40.000
Nov Dez Jan Fev Mar Abr
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POTENCIAL DO E-COMMERCE
LOJAS RENNER
2012
2013
2015
2017
2022
Estará entre as 20 principais lojas da empresa
Atingirá seu ponto de equilíbrio
Margem EBITDA poderá atingir a média da Companhia
Margem EBITDA poderá superar os níveis das lojas físicas
Vendas on-line poderão representar 5% das vendas totais da Renner
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Adalberto Santos CFO
PRODUTOS
FINANCEIROS
RENNER DAY 2012
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20,4%20,9%
24,2%
21,1%20,3%
19,7%
2,6%
3,2%
3,7% 3,8%
2,3%2,1%
1T0
7
2T0
7
3T0
7
4T0
7
1T0
8
2T0
8
3T0
8
4T0
8
1T0
9
2T0
9
3T0
9
4T0
9
1T1
0
2T1
0
3T1
0
4T1
0
1T1
1
2T1
1
3T1
1
4T1
1
1T1
2
Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período
(Líquidas de Recuperações e AVP)
Percentual de Vencidos sobre a Carteira do Cartão Renner Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira do Carão Renner
RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012
CARTÃO RENNER
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14,4%
20,2%
18,0%
16,5%17,4%
17,0%
5,9%6,6%
5,7%
4,7%
5,1%
4,2%
1T0
7
2T0
7
3T0
7
4T0
7
1T0
8
2T0
8
3T0
8
4T0
8
1T0
9
2T0
9
3T0
9
4T0
9
1T1
0
2T1
0
3T1
0
4T1
0
1T1
1
2T1
1
3T1
1
4T1
1
1T1
2
Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período
(Líquidas de Recuperações e AVP)
Percentual de Vencidos sobre a Carteira de Empréstimos Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira de Empréstimos
RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012
EMPRÉSTIMOS PESSOAIS
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
% Taxa de Aprovação 2011
% Taxa de Aprovação 2012
% Aprovação Final 2011
% Aprovação Final 2012
TAXAS DE APROVAÇÃO DE CRÉDITO
CARTÃO RENNER
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Até 2006
2007-2008
2009-2010
2011
• Sistema In House
• Análise em loja
• Proposta Manual
• Análise Subjetiva
• Novo Sistema de Crédito
• Credit Score - Rede Neural
• Inicio da Centralização
• Risk Price EP
• Centralização de Crédito
• Clusterização do Risco Cfe. Lojas
• Behaviour Score - > 660 variáveis
• Criação ilha de Prevenção Fraude
• Especialização da Equipe Crédito
• Digitalização de Documentos
• Comitê de Risco
• Ampliação de Bureaus Externos
• Ferramenta Anti Fraude
• Célula Mesa Anti Fraude Co-B
• Criação Área de Qualidade
80% da análise
de crédito é
automática e
20% em até
11 minutos
Revisão
Periódica das
Políticas de
Crédito
(Iniciação e
Manutenção)
conforme
dinâmica do
negócio
EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE
CRÉDITO
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2011
EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE
COBRANÇA
Até 2006
2007-2008
2009-2010
• Sistema In House
• Discador
•Receptivo (Inbound)
• WorkForce
• Campanhas Motivacionais
• Área de Qualidade
• Ferramenta de Localização
• Estratégia Segmentada
• FPDII
• Regiões
• Lojas > Risco
• Skill
• Programa de Encantamento
• Nova Plataforma de Cobrança
• Collection Score <120 variáveis
• Régua Dinâmica – Rec. cliente
• Upgrade Discador (Preditivo)
• Gestão Remota das Assessorias Externas
• Boleto Bancário
• Ações SMS
•Implementação Book de Processos
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JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
2008 2009 2010 2011 2012
FIRST PAYMENT DEFAULT
Novos clientes que fizeram a primeira compra com o cartão Renner e
que estão com o primeiro pagamento atrasado a mais de 60 dias.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
![Page 50: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/50.jpg)
PROVISIONAMENTO
DO CARTÃO RENNER
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ESTRUTURA OPERACIONAL
Áreas independentes atuando no processo de concessão, cobrança e provisionamento de perdas.
RESPONSABILIDADE:
-Responsável pela constituição de reservas e
provisões e pelo acompanhamento das
carteiras e dos volumes provisionados.
PRINCIPAIS INDICADORES:
-Condições e premissas macroeconômicas
- Análise das diferentes faixas de atrasos
- Índices de Cobertura das carteiras
- Indicadores da área de risco
ÁREAS DE CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO
RESPONSABILIDADE:
-Responsável pela gestão de risco e todo o
processo de concessão, aprovação e cobrança.
PRINCIPAIS INDICADORES:
-Índices de aprovação/rejeição de propostas
- FPD, Over 60/90, M+5, M+12
- Ever
- Roll Rate
ÁREAS DE RISCO E FRAUDE DPTO. PRODUTOS FINANCEIROS
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jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Despesas com PDD mensalCartão Private Label Renner
Modelo Similar Bacen Private Label - Renner
- Com base nas informações observadas faze-se as provisões de cada trimestre, respeitando a sazonalidade dos períodos e assim trazendo bastante previsibilidade aos resultados.
SAZONALIDADE DO VAREJO VERSUS
ESTABILIDADE DE RESULTADOS
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jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Despesas com PDD acumuladaCartão Private Label Renner
Modelo Similar Bacen Private Label - Renner
COMPARATIVO DOS VOLUMES ANUAIS
PROVISIONADOS
Comparando as práticas da Renner de provisionamento com a Normativa do BACEN 2682, percebe-se que em base anual as duas metodologias convergem para o mesmo grau de cobertura.
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CARTÃO CO-BRANDED
MEU CARTÃO
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POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO
34%
12%
45%
9%
6%
11%
59%
25%
43%48%
6%
3%
Participação no consumo privado brasileiro
**
Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report - Valores constantes base=2010 (IPCA – IBGE)
Cartões Outros Cheque Dinheiro + Pré Pagos
2020 2010 2000
1.433 2.202 3.704 Total (R$ bilhões):
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MENOR PARTICIPAÇÃO DOS CARTÕES
PRIVATE LABEL
59,30%
61,50%60,60%
59,60%
55,90%
57,80%56,90%
55,90%
53,90%
55,20% 55,30%
54,20%
50,50%
53,90%53,80%
56,60%
51,60%
53,30%
51,20%
49,70%
45,90%
48,90%
47,10%
45,40%
56,70%
60,70%
56,70%56,20%
53,60%
55,80%
53,20%
51,70% 51,40%
52,90%
51,30% 51,20%
1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11
Co-branded
Co-branded
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EVOLUÇÃO DO MERCADO DE CARTÕES
Fonte: BIS – Bank for International Settlements, 2012
857 milhões
CAGR: -10%
175 milhões
CAGR: +20%
Total de Cartões Emitidos (em MM)
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Vantagens e benefícios
• Internacional- Visa ou Mastercard
• Escolha do Design do cartão
• Maior segurança com Chip
• Pagamento através da fatura ou de carnê
• Até quatro dependentes
• Fatura premiada
• Sem taxas anuais
• Saques de emergencial no Brasil e no Exterior
(Cirrus e Plus)
• Programa de relacionamento
“Meu ticket para a liberdade.
Minha Independência”
540.000 cartões emitidos (2011YE)
Target de 5 milhões de cartões em 5 anos.
MEU Cartão
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PREMISSAS DO MEU CARTÃO
Pagamentos aos estabelecimentos em 30 dias em média
Recebimentos dos clientes em 27 dias em média
Fluxo de Caixa
Fees = % sobre o uso do cartão fora da Renner
Tarifas = Valor cobrado pela emissão de fatura
Rotativo = % da carteira faz pagamentos menores
que o total da fatura
Atrasados = % da Carteira não é paga na data de vencimento
Receitas
Provisões constituídas conforme Normativa do BACEN 2682
Perdas em Crédito
- Processamento
- Central de atendimento
- Kits e envios de cartões e malas diretas
- Telefonia
- Marketing
- Pessoas
- Relacionamento com clientes
- Cobrança, etc....
Despesas Operacionais
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OPORTUNIDADE NA BASE DE CLIENTES DO
CARTÃO RENNER
Gráfico da Utilização e Exposição ao Risco
NÍVEIS DE RISCO
Utilização e Exposição conforme risco
Médio Risco e Média
Utilização
Oportunidade moderada.
Alta utilização e Alto Risco
Atenção no aumento da exposição.
Baixo Risco e Baixa
Utilização
Oportunidade Latente
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RESUMO DA OPERAÇÃO
MEU CARTÃO
Número de cartões emitidos em 2011: 540 mil
Número previsto para 2012: 600 mil adicionais
Target de 5 anos: 5,0 milhões de cartões
Cartão Renner: aproximadamente R$ 60,00 por mês
Meu Cartão: R$ 300,00 por mês
Ticket médio: R$ 60,00
Evolução do Número de Cartões
Spending do Cartão
Número de cartões total emitidos: 1,2 milhões de plásticos
Tamanho estimado da carteira: Aproximadamente R$ 80 mm
Expectativas para 2012
Carteira de Crédito: R$ 36 mm
Saldo de Provisões: R$ 1,5 mm
Receitas: R$ 4,7 mm
Perdas Líquidas: R$ (2,1) mm
Desp. Operacionais: R$ (5,5) mm
Resultado Total: R$ (2,9) mm
Resultados do 1T2012
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VISÃO ESTRATÉGICA
SUSTENTABILIDADE DOS
SERVIÇOS FINANCEIROS
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Cenário Base
• % cartão Renner: redução para
aproximadamente 40% em 10 anos
• Vendas com encargos: participação
estável em 11,5%
• Empréstimos: crescimento proporcional
ao número de lojas + 50% da inflação
• Seguros: crescimento proporcional ao
número de lojas + 50% da inflação
Cenário Otimizado
•Sustentabilidade
•Considera o declínio das taxas de juros
• Alinha com a Proposta de Valor
CENÁRIOS
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Ao responder se o objetivo com a
prestação de serviços financeiros é
apoiar a operação de varejo ou explorar o
canal e maximizar o retorno, o varejista
consegue identificar a oferta e o modelo
operacional mais apropriados
AT KEARNEY
![Page 65: OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012C7%D5ES_CVM... · Jan-Dez 2011 •12% Fashion •41% Core •47% Essential Oportunidade: • Melhores margens ... Ser A loja online que](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022707/5be461b009d3f26f228ca3db/html5/thumbnails/65.jpg)
• Ambiente de
crédito regulado,
com spread ao
consumidor máximo
de aprox. 25%
• Participação de PF
no Ebitda < 15%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 60-70%
• Spreads muito altos,
tendência futura de
queda
• Participação de PF no
Ebitda: 21-37%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 45-55%
•Oferta de Produtos
sem diferenciação
• Após La Polar,
regulação deve
aumentar
• Participação de PF
no Ebitda > 30%
• Participação do
Private Label nas
vendas: 60%
ÁFRICA DO SUL BRASIL CHILE
REFERÊNCIAS NO MUNDO
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PRÁTICAS DE MERCADO NO
BRASIL
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Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
DIFERENCIAL LOJAS RENNER
• Revitalização do PL:
• Criação do conceito Club com vantagens exclusivas:
• Foco de expansão da base ativa
• Substituição gradual do 0+8 por outros planos de pagamento (friendly)
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DIFERENCIAL LOJAS RENNER
Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
• Simplificação do Portfólio
• Desenvolvimento de canais alternativos
• Melhor utilização do Risk Price
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DIFERENCIAL LOJAS RENNER
Financiamento
de Vendas
Conveniência
Empréstimos
Conveniência
Seguros
“... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar”
• Adequação do Portfólio a proposta de valor da Renner
• Desenvolvimento de canais alternativos
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- O cenário otimizado busca maior alinhamento dos produtos oferecidos à
proposta de valor única da Renner, de encantar e ser cúmplice da Mulher
Moderna;
- O cenário otimizado busca a sustentabilidade dos resultados da área no
longo prazo, e não o seu crescimento acelerado como ocorrido nos últimos
anos
- Com isso entendemos ser possível conciliar a exploração do canal e ao
mesmo tempo apoiar a atividade principal do varejo de roupas, de forma
encantadora.
CONCLUSIVAMENTE
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Cenário Base
• % cartão Renner: redução para
aproximadamente 40% em 10 anos
• Vendas com encargos: participação
estável em 11,5%
• Empréstimos: crescimento proporcional
ao número de lojas + 50% da inflação
• Seguros: crescimento proporcional ao
número de lojas + 50% da inflação
Cenário Otimizado
• % cartão Renner: estabilização da
participação para 50% em 10 anos
• Vendas com encargos: aumento gradual
da participação para 15,0%
• Empréstimos: aumentar a percepção de
conveniência da base para o dobro da
atual ate 2016
• Seguros: introdução de seguros
vinculados a fatura do Meu Cartão e do
Private Label
• Enriquecimento das atividade de
marketing vinculadas aos produtos
financeiros
CENÁRIOS
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Ao responder se o objetivo
com a prestação de serviços
financeiros é apoiar a operação
de varejo ou explorar o canal e
maximizar o retorno, o
varejista consegue identificar a
oferta e o modelo operacional
mais apropriados.
AT KEARNEY
CONCILIAÇÃO SEM DESENCANTAMENTO
SUSTENTAÇÃO NO LONGO PRAZO
ADERÊNCIA À PROPOSIÇÃO DE VALOR
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Maurício Nemeth Paniquar Gerente Geral de Logística
PROJETO SUPPLY CHAIN
RENNER DAY 2012
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PROJETO SUPPLY CHAIN
Operação Atual
• Estrutura Atual
• Modelo Cross-Docking
Operação Futura
• Nova Estrutura
• Modelo Push – Pull
• Distribuição Regionalizada
• Automatização
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LOGÍSTICA
COMO OPERAMOS HOJE?
São Paulo:
• 1 Centro de Distribuição;
• 2 Operadores Logísticos;
• Operação WEB;
• 26.650 m² de operação.
Santa Catarina:
• 1 Centro de Distribuição;
• 3 Operadores Logísticos;
• 21.020 m² de operação.
* Operação própria com área de 28.000m². A área total incluindo operadores logísticos é de 47.670m².
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LOGÍSTICA
CROSS DOCKING: operação de distribuição na qual os produtos
são recebidos, manipulados e encaminhados para a expedição, indo
diretamente para o ponto de venda, sem passar pelo processo de
estocagem.
Recebimento Expedição Manipulação
MODELO ATUAL
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LOGÍSTICA
COMO SERÁ O FUTURO?
São Paulo:
Rio de Janeiro:
• Novo Centro de Distribuição Automatizado; o 2 sorters de encabidados o 3 sorters de caixas
• 47.000 m²;
• Inauguração prevista: para 2º semestre de
2012
Santa Catarina:
1º CD com automatização
de cabides do Brasil
• Centro de Distribuição;
• Centro de Distribuição;
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COMPRAS
PUSH – PULL
• PUSH: do volume entregue pelos fornecedores, parte é empurrado
diretamente para as lojas;
• PULL: o volume retido no CD é enviado para as lojas que estiverem
com boa performance de venda.
A lógica de abastecimento do push – pull consiste no equilíbrio entre o
que é empurrado e o que é puxado pelas lojas.
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COMPRAS
PUSH – PULL
Ciclo de vida do produto
Menos Mark Down Mais Venda
Remarcação
Push - Pull
nível de estoque
100%
0%
Ganhos e benefícios da metodologia
semanas
Grupo de lojas 1
Grupo de lojas 2
Grupo de lojas 3
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LOGÍSTICA
DISTRIBUIÇÃO REGIONALIZADA
CD RJ
CD SP
CD SC
Norte
Nordeste
MG
RJ
ES
GO
DF
SP
MT
MS
PR
SC
RS
Descrição
• Fornecedor entregará no CD mais
próximo;
• As lojas receberão do CD mais
próximo;
• O estoque estará centralizado no
CD mais próximo ao consumo.
Benefícios
• Maior frequência de entrega nas
lojas;
• Chegada dos produtos em loja no
momento correto;
• Aproveitamento da estrutura atual;
Fornecedor 3
Fornecedor 2
Fornecedor 1
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LOGÍSTICA
EQUIPAMENTOS DE AUTOMATIZAÇÃO
Os custos de movimentação de peças dentro dos CDs serão 30%
menor com a utilização da automatização: redução de mão de obra e
custos de aluguel.
• Hang Sorter: encabidado
• Flat Sorter: table e acessórios
• Mark IV: bolsas e calçados
• Mini Tilt: perfumaria e bijuteria
A automatização reduz em 11% o tamanho dos centros de distribuição.
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PROJETO SUPPLY CHAIN
OPERAÇÃO ATUAL OPERAÇÃO FUTURA
CROSS DOCKING PUSH - PULL
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO MANUAIS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS
ÁREA DE OPERAÇÃO DE 47.670m² ÁREA DE OPERAÇÃO DE APROXIMADAMENTE
150.000m²
MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM PACK MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM SKU
AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR TODOS OS CDs AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR APENAS UM CD
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PROJETO SUPPLY CHAIN
IMPACTO NOS RESULTADOS
DRE EFEITOS IMPACTOS
RECEITA LÍQUIDA DE VAREJO + MAIOR ASSERTIVIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS
MAIOR VENDA
LUCRO BRUTO + MENOS REMARCAÇÕES
REDUÇÃO DE STOCK-OUTS REDUÇÃO DE TRANSFERÊNCIAS ENTRE LOJAS
DESPESAS OPERACIONAIS - CDs MAIORES E MAIS MODERNOS
MAIOR FREQUÊNCIA DE ENTREGAS NAS LOJAS
EBITDA + GANHOS DE MARGEM
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Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas
operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente
disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se
referem a eventos futuros e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições
econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a
resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras.