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1 한국외국어대학교 산업경영공학과

Industrial & Management Engineering

[10장] 책임회계

한국외국어대학교 (산업경영공학과)



[ 목 차 ]

1. 책임회계와 책임중심점

2. 투자이익률

3. 잔여이익 및 경제적부가가치

4. 균형성과표




책임중심점 (Responsibility Center)

- 최고경영자 아래, 특정 경영자가 책임을 지는 하부 조직단위

책임회계 (Responsibility Accounting)

- 책임중심점별로 수익과 원가정보를 수집·보고하는 시스템

- 관리자가 그들의 성과, 부서원들의 성과, 책임중심점하에서의 모든 활동에

대해 책임짐을 의미함.

- 수익성회계, 활동회계

책임회계의 장점

- 의사결정에서 권한위양제도를 수립

- 경영자들로 하여금 목표관리 개념을 갖도록 유도

- 성과평가에 관한 지침을 제공, 비교목적을 위해 사용되는 성과표준의 수립을

용이하게 함.

- 예외관리 (Management By eXception) 개념을 효과적으로 이용할 수 있게 함.



책임중심점의 기본조건

조직구조가 잘 정의 (통제권한과 관리책임이 명확히 정의)

원가/이익/투자에서의 성과표준은 적정하게 결정되고, 정의되어야 함.

성과보고서에는 책임중심점의 경영자에 의해 통제가능한 항목만을

포함 (여기에는 경영자 관심을 이끌어 낼 수 있는 항목들에 초점)

적절하게 설계된 책임회계시스템은 조직 내에 책임중심점을 구축하게 됨.

누가

책임질꺼야? 나두 몰러~히




1) 원가중심점 (Cost Center)

- 원가에 대해서만 책임이 있는 조직 내의 단위

- 원가의 발생에만 통제권이 부여된 책임중심점

(예: 본사 관리부문이나 수선부문)

2) 이익중심점 (Profit Center)

- 이익중심점은 벌어들인 수익과 발생한 원가 모두를 책임지는 단위

- 수익과 비용의 차이인 이익에 책임을 부담하는 단위이다.

(예: 출판업체의 판매부문, 소매점의 생활용품부문, 백화점의 자동차수리코너)

- 원가배분을 위한 공헌이익접근법은 이익중심점의 성과측정에 광범위하게 쓰임.

- 이익중심점은 투자에 대한 책임은 없음.

3) 투자중심점 (Investment Center)

- 투자중심점은 수익과 비용뿐만 아니라 투자에 대해서도 책임이 있는 조직단위

(예: 기업의 본부 또는 분권화된 대규모 조직 내의 사업부)

- 당해 조직의 수익/비용/투자 모두에 대한 권한을 가지고 마치 독립기업처럼 활동

회사의 본부

사업부 또는 종속회사

운 영

하부회사 or 종속회사

공 장

각 부 서

투자중심점

이익중심점

원가중심점




주어진 권한에 대하여만 책임을 평가

책임중심점 비교




전형적인 기업의 조직도와 책임중심점




책임중심점의 성과측정

- 투자중심점의 성과 측정을 위한 척도

투자이익률법 (ROI)

잔여이익법 (RI)

경제적 부가가치법 (EVA)

- 분권화된 조직에서는 여러 부문 간에 제품과 용역의 대체거래가 이루어짐.

대체가격: 공급부문에서 수익이 되고 구매부문에서 원가가 됨.

대체가격의 선택은 부문성과에 영향을 미침.

대체가격에 의한 의사결정

√ 부문성과

√ 자가제조 또는 외부구입 여부의 결정

√ 외부구입 시 내부대체 또는 외부 기업에서 구입 여부 결정

√ 내부대체 시 유휴설비의 이용가능성




투자이익률 (ROI : Return On Investment)

- 투하된 자본과 순이익의 관계임. (ROI = 영업이익 / 영업자산)

- 공식만으로는 사업수행 여부와 그 결과만을 나타내기 때문에

세부적인 내용을 알 수 없음.

- 효과적인 이익계획을 수립하기 위해서는 투자이익률(ROI)을 여러

하부지표들로 분해하여 전개하는 것이 필요함. (듀퐁 공식)

2. 투자이익률



2. 투자이익률

듀퐁공식을 이용한 ROI분석 (미국 화학회사 DuPont)

- 투자중심점의 성과를 평가하는 데 있어서 매출액이익률과 자산회전율을 고려함.

- 과도한 설비투자는 비용을 증가시켜 이익을 감소시키기 때문에 자산회전율을

고려해야 함.

투자이익률

- 매출액이익률 : 수익성이나 영업효율성의 측정

- 자산회전율 : 사업부문이 자산을 얼마나 효율적으로 운영하는가에 관한 정보제공



2. 투자이익률

0



이익계획수립에서 듀퐁공식의 활용

- ROI분석의 초점은 사업부 전체의 성과에 영향을 미치는 경영자의

영업활동을 통합시키기 위한 기초를 제공

경쟁적 환경 내에서 경영자들에게 경영전략 수립에 도움

- ROI분석을 통해 자산회전율이 매출액이익률만큼 중요하다는 사실을

확인

- ROI분석은 매출액의 중요성이 명백하게 인식되지만, 투자이익률

기본공식에서는 이를 확인할 수 없음

- ROI분석은 기업의 전반적인 성과개선을 위해서는 매출액이익률과

자산회전율 간의 상호작용을 강조 자산회전율이 낮더라고

매출액이익률이 높다면 투자이익률을 높일 수 있고, 그 역도 성립

2. 투자이익률



2. 투자이익률



ROI를 증가시키기 위한 방법

1) 매출액이익률을 증가

- 값싼 투입재료들을 사용함.

- 노동생산성을 증가시키기 위해서 공정들을 자동화함.

- 재량적인 고정원가를 줄이거나 없앰..

- 판매가격을 인상함.

2) 자산회전율을 증가

- 진부화되거나 과잉 재고자산을 처분함.

- 매출채권의 회수를 촉진하기 위해 회수기간이나 신용정책을 평가하기

위한 다양한 방법들을 고안함.

- 사용하지 않는 고정자산을 파악하여 매각함.

- 이상에서 조달된 자금을 이용하여 부채상환 또는 자기주식을 매입함.

3) 두 가지를 동시에 증가 : 1)과 2)를 결합하거나 매출액을 증가시킴.

2. 투자이익률



ROI에 영향을 미치는 요인들의 관계

2. 투자이익률



2. 투자이익률



잔여이익법 (RI : Residual Income)

- 투자중심점의 영업이익에서 그 투자중심점이 사용하는 영업자산으로부터

획득하여야 하는 최소한의 이익을 차감한 초과영업이익

- ROI와는 달리 잔여이익은 비율이 아니라 절대적인 금액으로 측정

- 성과평가 시 잔여이익을 사용하는 목적은 투자중심점의 경영자들로 하여금

투자이익률의 극대화가 아니라, 기업 전체의 잔여이익 극대화에 초점

잔여이익(RI) = 영업이익 – (영업자산 × 최소요구수익률)

- ROI 적용의 단점 : 경영자는 기업 전체의 관점에서 유리한 투자안 임에도

불구하고 투자이익률이 낮으면 이를 기각하는 오류가 존재

(예: 현재 최소요구수익률이 25%인 경우 ROI 20% 투자안 기각,

그러나 최소요구수익률이 13%인 경우 잔여이익은 증가하므로 채택)

- 잔여이익의 단점 : 규모차이로 인하여 각기 다른 투자중심점의 성과를 직접적

으로 비교하기 힘듬. (통상 규모가 큰 투자중심점이 작은 투자중심점보다 유리)

3. 잔여이익과 EVA




ROI와 RI하에서 투자의사결정

- 부문의 성과를 측정하기 위해 투자이익률과 잔여이익 중 어느 것을 선택할지에

대한 의사결정은 재무관리자의 투자의사결정에도 영향을 미침

- ROI (투자이익률) : 부문관리자는 부문의 투자이익률을 초과하는 투자안만을

받아들이는 경향이 있음.

- RI (잔여이익법) : 부문관리자는 최소요구이익률을 초과하는 한 모든 투자안을

채택함. (목표일치성) 잔여이익은 투자규모를 고려하지 못한다는 단점이 있음.



순이익의 계산과정에서는 또 다른 자본제공자인 주주에 대한 자본사용의

대가는 고려되지 않고 있다. 손익계산서상의 순이익이 0보다 크다고 해서

항상 그 기업의 경영자가 기업경영을 잘 했다고 평가할 수는 없다.

이러한 문제를 극복하기 위해 도입된 개념이 경제적 부가가치 개념이다.

경제적부가가치(EVA) = 세후영업이익 - 세후총자본비용

= (영업이익-세금) - (총자본×가중평균자본비용)

경제적 부가가치 (EVA : Economic Value Added)

- 1980년대 미국의 스턴 스튜어트(Stern Stewart) 컨설팅사가 고안

- 회계이익이 갖는 성과지표로서의 단점을 보완

- 회계이익정보와 필수자기자본비용을 동시에 고려

- 주주의 입장에서 더욱 유익한 정보를 제공

- EVA는 바로 기업이 그 해에 실현한 진정한 경제적 이익을 나타냄.

- EVA가 0보다 큰 기업은 자본비용 이상을 벌어들인 기업으로 평가됨.

경제적 부가가치




전통적 성과측정시스템의 재무적 성과측정치

- 기업의 경영활동에 대한 결과를 화폐단위로 계량화시킨 것임.

- 기업의 부분최적화에 집착하게 함.

- 단기지향적임.

- 유형자산의 장부가치 측정에 주력하게 함.

- 기업의 전략적 목표와의 연계성이 없어 비판받음.

⇒ 재무적, 비재무적 성과측정치의 통합을 통한 새로운

성과측정시스템의 필요성을 강조하게 됨.

⇒ 균형성과표(BSC)의 개발 (Kaplan and Norton, 1992년)

4. 균형성과표 (BSC)



후행지표

Short Term Objectives

Financials

조직적인 차원

선행지표

Long Term Objectives

Non-Financials

개인적인 차원

Balnced(균형)의 의미





균형성과표의 의의

- 재무적인 관점을 궁극적인 목적으로 하면서,

여기에 도달하기 위한 비재무적인 관점도 광범위하게 성과로 정의하여,

재무적 성과측정치의 변화에 대한 원인을 찾을 수 있음.

- 성과의 달성정도를 나타내는 지표를 조직단위별로 정량화하고,

조직의 구석구석까지 효과적으로 전달함으로써,

중장기에 걸쳐 안정적인 재무성과의 실현을 기대할 수 있음.

- 조직목표를 달성하기 위한 개별행동을 조직구성원들에게 정확하게

알려주게 되어 개개인의 행동을 전략과 연계되도록 고무시킬 수 있음.




균형성과표의 본질

- 다면적인 성과측정에 의한 단기-장기 경영목표 간의 균형을 실현함.

- 재무적 성과측정치와 비재무적 성과측정치를 설정하여

이들 성과측정치 간의 균형을 이루어,

이익에 영향을 주는 결정의 결과도 성과로 취급하며,

성과측정의 대상이 될 수 없었던 부문/부서의 성과측정도 가능하게 함.

- 정량지표만을 사용함으로써 애매함을 배제하여,

정성적이고 애매한 목표설정을 피할 수 있음.

- 경영진과 구성원 사이의 공통의 전략커뮤니케이션을 가능하게 함.




BSC 의 구성요소




균형성과표의 각 관점의 인과관계

- 초기의 균형성과표:

경영자들에게 경영활동에 대한 더 많은 정보를 제공할 수 있게 해 줌.

실제 기업이 집중하여야 할 부분을 밝히는 데 공헌함.

전략적 계획 (Strategic Planning)을 반영하고 관점 간의 균형을

이루도록 적절한 수의 측정치를 개발하는 데 주력함.

- 최근의 균형성과표

조직구성원들의 어떤 행동들이 기업의 목표를 달성시킬 수 있는가를

명확히 하기 위해서 각 관점과 측정지표들 간의 인과관계를

밝힘으로써 균형성과표의 역할을 확장시킴.



BSC각 관점의 인과관계





균형성과표(BSC)의 발전

1) 성과측정시스템으로서의 균형성과표

- 초기에는 성과측정수단으로 개발됨.

- 조직업적을 정확하게 식별하고 측정하는 도구로 사용됨.

- 성과측정에서의 균형이 핵심이 됨.

- 중요한 구성요소 : 네 관점에 의한 전략의 구분, 전략목표,

성과측정치, 선행지표, 중요업적평가측정치, 업적연동형 보수제도

2) 관리시스템으로서의 균형성과표

- 평가된 조직성과목표와 실적의 차이를 분석함으로써

성과미달의 원인분석, 운영상의 과제발견 및 해결 등을 얻을 수 있음.

- 전사적 관리시스템의 핵심기능이 됨.




3) 조직변화의 기본틀로서의 균형성과표

- Kaplan and Norton(2003)은 균형성과표를 통해 조직의 전략체계를

한 장의 지도에 나타내는 전략지도를 개발함

- 전략지도

어떤 조직의 사업전략을 하나의 지도로 표현한 것임.

최종목적지점으로 재무목표를 설정하고 네 가지 각각의 관점에서

설정된 전략목표는 연결을 나타내는 화살표로 상호 연결되어

모든 목표가 재무성과로 연결되어 표시됨.

이를 기초로 상위의 조직전략을 일반 종업원에게까지 커뮤니케이션

하여 전략목표를 달성하기 위한 전직원의 행동을 결집할 수 있음.

- 이는 균형성과표가 단편적인 기능이나 부문을 초과하여 전사적인

변혁시스템으로 발전하고 있음을 보여주는 것임.




전략체계도

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