経営学研究論集

第36号 2012 2

SPAにおける俊敏かつ適応的な垂直統合型 SCM――ザラの事例を通して一―

Agile and Adaptable Vertically lntegrated Supply Chain

M[anagementin SPA:ZARA's Case

博士前期課程 経営学専攻 2010年 入学

張 罷

ZHANG LEI

【論文要 旨】

In recent years,SCNI(Supply Chain ⅣIanagement)in the sPA (Specialty store retailer of Pri‐

vate labelノ 生pparel)business category of the apparel industry has received much attention in both

the business area and the academic circle.In Europe,ZARA as a part of Spain's INDITEX,has

been called``fast fashion" It has developed a unique vertically integrated SCNI、vhich have seen a

tremendous gro、 vth.By the end of 2010,INDITEX's turnover has been one of the highest compa―

nies、vorld、vide

This paper,based on the research results of SCA71 in the SP2牡 business categOry,airns to present

a case study of ZARA to analyze all aspects of the vertically integrated SC】 /1.This paper suggests

that ZARA's verticall17 integrated SCM has three characteristics which contribute to its success.

Firstly,it is essential that Zara fully embrace and stick to its philosophy,so that it can successfully

carry out its unique vertically integrated SCD/1,which controls all aspects of the supply chain from

procurement of fabric, production to distribution and retailing. Secondly,it is、 vorth noting that,

besides emciency,Z´LRA also manages to adapt to the constant“ rhythlll''throughOut the supply

chain,so as to enhance the nexibility and sensitivity 「Fhirdly,ZARA puts its focus on developing

and maintaining the optirnization of the entire supply chain,rather than enhancing the emciency in

each part of the supply chain process,v″ hich is little kno、 vn and dimcult to achieve in most of the

buslness.

【キーワー ド】 SPA(アパレル製造小売業),SCM(サ プライチェーン・マネジメン ト),ZARA

(ザラ),Vertically integrated SCM(垂直統合型 SCM),fast fashion(フ ァス トフ

ァッシ ョン)

大学院研究論集委員会承認日 2011年 11月 9日

-1-

論文受付日 2011年 10月 3日

〈目次〉

I. はじめに

Ⅱ.ザ ラ (INDITEX)の歴史と概要

Ⅲ.ザラの垂直統合型サプライチェーン

1.ザラの垂直統合型戦略

2 ザラのサプライチェーンプロセス

Ⅳ.結びにかえて

I.は じめに

アパレル業界で,飛躍的な成長を遂げてきたSPA(Specialty store retailer of Private label

Apparel)業 態は,サプライチェーン・マネジメント(以下,SCM)研 究において注目されてきた。

SPAは ,ア メリカのカジュアル・ウエアの最大手であるギャップ (Gap lnc.)社 が1987年の株主

総会において,自社のビジネスモデルを“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel''と し

て発表したが,それを繊研新聞社は上記の英語表現を「SPA」 と略した。アパレル企業の機能と

小売業の機能の両方をあわせ持つという意味で,「アパレル製造小売業」と表記されている1。

ヨーロッパにおいて,フ ァス トファッシ ョンと呼ばれているスペインのインディテックス

(Grupo INDITEX)と スウェーデンのヘネス・アンド・モーリッツ(HENNES&MAURITZ AB,

以下,H&M)が 近年では凄まじい成長を見せている。2008年末の時点で,両社ともギャップの売

上高を追い越し,今や世界アパレル企業における首位の座を争っている2。

また日本でも,フ ァーストリテイリング (ユニクロなど)がギャップ社のビジネスモデルを取り

入れ,ベーシック商品中心で,開発期間が長い古典的なSPAを展開することで一般的に認知され

るようになった3。

こうした SPA企業の続出により,SPAはギャップ 。モデルの略語を越えた意味の存在となり,

「在庫責任を負いながら自ら直営店を運営し,販売情報や在庫状況を正確につかな,その情報を生

産や素材調達,在庫管理,商品開発に生かす,小売に進出したアパレル企業」を指すことになっ

た4。

1985年 ,ア メリカのアパレル業界において QR(Quick Response)活 動が始まった5。 ギャップ

1繊研新聞社 (1999)『 日本流 SPAの挑戦』,45頁。2 Grtlpo INDITEX Annual Report 2006-2009,H&Ⅳ I Annual Report 2006-2009

3 4、島 (2010), 107-110子 ヨ。4金 (2002),267頁。5 QRと は,1985年にアメリカの KSA社が出した報告書をきっかけに,POSシ ステムなど技術を使い,製販

同盟によるムダを排除する改善活動は,アパレル業界におけるQR活動となった。大石 (2005),3頁。

-2-

の Fisher,D.会 長は,1986年 のアニュアルレポー ト (発表は1987年)で ,QRの概念を取 り入れ

た SPAを提唱した6。 QRは SPAの理論根拠であり,SPAを支えるッールとして,SPAの進化 と

ともに,自 らの概念も拡大し,SCMに 進化して発展してきた。むしろ SPA業態にとって,SCM

構築は極めて大事な要素 となっている。

一方で,学術分野において SPA業態における SCM研究が進んでいる。Fisher,M.et al.(1994)

は予測エラーによる機会損失コス トを考慮し,需要予測の難易で製品が区別されるアキュレー ト・

レスポンス概念を提唱している7。 Fisher,M.(1997)は 効果的なサプライチェーンのためには自

社商品に対する需要の本質を理解しなければならないと指摘している。彼は「機能的商品」 と「革

新的商品」に商品を分類し,それぞれの商品特性に合わせて,「物理的効率重視型サプライチェー

ン」と「市場対応型サプライチェーン」が対応すると述べている8。 christopher,M.et al.(2001)

は,変化が激 しい市場環境では単一の SCM戦略では通用せず, リーン (Lean)で俊敏 (Agile)

な統合的 SCMを実現することが重要であると主張している。そのうえで,Leanと Agileを合成

したハイプリットな SCMを「 Leagile」 SCMと している9。 Christopher,M.et al.(2004)は ファ

ッシ ョン市場における,「time tO market」 (市場に投入するのに要する時間),「 time tO serveJ

(受注し,商品を店頭に届けるのに要する時間),「time tO react」 (需要の移 り気な変化に対応する

ために要する時間)と いう三つの リー ドタイムの存在を指摘 し,それぞれの対応を分析 した10。

Lee,H.(2004)は ,効率第一,すなわち高スピー ドかつ低コス トのサプライチェーンは,予期せ

ぬ需要変動に対応できないため,全体のパフォーマンスを低下させると指摘している。彼は,持続

的な競争優位をもたらすのは,俊敏で (Agile),適応力に富ふ (Adaptable),利 害の一致 した

(Aligned), という「 トリプル A(Triple― A)」 のサプライチェーンであると提唱している11。

また, 日本の研究者達もこうした SPAの構造 と特徴に関して,多 くの分析を行ってきた。鈴木

(2000)は ,SPAを情報活用型 と効率化型に分け,ビジネスコンセプトの視点から大量生産 。大量

販売型 と少量生産・少量販売型 との二つの類型化を行った。金 (2002)|ま ,SPAの理論的根拠で

ある延期―投機原理に基づき,QR,ECR(Emcient cOnsumer Response)か らSCMへの流れを

論じ,QR,ECR,SCMの 比較 と,SPAと の関係を分析している12。 南 (2003)は ,在庫回転 と

短 リー ドタイムの組み合わせによる延期型流通システムを「ファッシ ョン・ビジネス・モデル」 と

6大石 (2005),3頁。

7 Fisher,NI et al(1994),pp 57-61

8 Fisher,NI (1997),pp 58-71

9 Christopher,A/1 et al(2001),pp.235-246.

10 Christopher,NI et al(2004),pp 368-376

1l Lee,H.(2004),pp.68-80.

12 ECRと は,メ ーカーと卸 小売業が密接に協力し,EDI(電子データ交換)を軸 として生産から消費までの

情報 と物の流れの効率化を図ることにより,消費者の視点に立った価額,サービス,商品を提供する仕組ふ

のこと。主に食品 。日用品業界で進められている。小林勇治 (1998),15頁。

- 3 -

定義 し,事例分析 を行 った上 で,SPA業 態の戦略類型 を分析 している。橋本 (2006)は

Christopher,M.(2001,2004)の 研究を基に,アパレル市場の成熟化を指摘 し,SPA業態になる

Leagile SCMの仕組みを論じている。新田 (2007,2008)は 小売業業態革新の既存理論を整理し,

ユニクロの事例を挙げて,SPA業態 と従来のアパレル生産・流通体制の比較を行っている。原

(2008)は ,SCMの アーキテクチャをモジュラー型 とインテグレーシ ョン型に分け,ZAMの モ

デルを分析し,イ ンテグレーシ ョン型 SCMの強ふを論じている。

本稿では,こ れらの研究に基づき,今の SPA代表企業であ り,垂直統合型 SCMを展開してい

るスペインの INDITEX(イ ンディテックス)社の ZARA(以下,ザラ)のサプライチェーンを分

析し,こ れからの SPA企業における垂直統合型 SCM構築の展望を模索する。

Ⅱ.ザラ (:ND:TEX)の歴史 と概要

創業者 Amancio Ortega Gaona(以 下,アマンシオ)は 14歳から17歳 にかけて,紳士用ワイシャ

ツ店 Gala(ガラ),17歳 から27歳にかけては既製服店 La Maia(ラ ・マハ)で働いていた。アマン

シオは同社でlElく うち,後に妻 となる Rosalia Mera Goyenechea(ロ サリア)がデザインした部屋

着をショーウィンドウ越しに見ている人々がいることに気づき,自 ら部屋着の生産を開始しようと

考えた。彼は兄 Antonio Ortega Gaona(ア ン トニオ)と ともに2500ペセタ (約 15ユーロ)を銀行

から借 り入れて当座預金口座をつ くり,1963年 ,ラ ・コルーニヤに女性用部屋着の製造工場 Con―

fecciones Goa(コ ンフェクシオネス・ゴア,以下ゴア)を設立した。初めての商品である部屋着

は,従来のコンセプトを打ち破 り,デザイン性のある商品であった。ゴアは高級衣料品の類似商品

を安価で製造し,他の小売店に衣料品を販売していた。そしてその一部は輸出していた13。

アマンシオは1971年に販売店 Sprint(ス プリン ト)を設立したが失敗に終わった。この挫折に

属することなく,1974年 になるとレディースの衣料品製造工場 Sam10r(サムロール)お よびレデ

ィースのランジェリー (下着)製造工場 Noite(ノ イテ)を設立し14。

そんな製造工場で働 くアマンシオは大手デパー トEI Corte lng16s(エ ル・コルテ・イングレス)

へ商品の販売を行ったが,エル・コルテ・イングレス側の買い手は顧客の欲するような商品を注文

してこなかった。これが契機 となって,ア マンシオは自社の販売店 という構想を抱 くようになっ

た15。

1975年には,新たな製造工場 Fl‐os(フ ィオス)と販売店 ZARA(サ ラ)を設立 した16。 ァマン

シオは,ザラを閉店したスプリン トの付近に構えた。当初,ザラは雑貨品店 として経営していた。

L: 向井 (2010), 133頁。14 句井 (2010), 133頁。5 向井 (2010), 133頁。Bこ こは当時の確貨品店を指すための特殊名詞 として,スペイン語の発音通 りの「サラ」を使っているが,以

下は垂槽通 昴「ザラ」を使用することにする。

―-4-

しかし,最終的にザラは衣料品に特化するようになった。その商品群をレディース,メ ンズ,キ ッ

ズヘと拡大し,低価格商品を提供した17。

1976年 ,ザラのオーナー企業 として,ゴアとサムロームを統合した有限会社 Goasam(ゴ アサム)

が設立された。一方で,ザラは1980年にかけてスペインのガリシア州,1983年 から1986年にかけ

ては北西部から南下し,スペ イン各地の大都市へと進出していった18。

ザラが国内で地盤を築いてい く中で,有限会社であったゴアサムは株式会社へ と転換 した。

1985年には株式会社 Industria de Diseio y Tex● 1,S.A.(イ ン ドゥス トゥリア・デ・ディセーニョ

・イ・テクスティル)が誕生し,アニュアル・レポー トでは,Industria de Diseio y Textil,S.A.

の頭文字をとって,Grupo INDITEX(以下,イ ンディテックス)と表記されている19。

これ以後,イ ンディテックスグループは海外進出を開始した。インディテックスは海外店舗設立

に備え,1987年 にオランダで海外活動の持株会社を設立し,1988年 に最初の海外市場進出として

ポル トガルに出店した。そして,ブラン ドイメージを構築するため,1989年 に,フ ァッシ ョンの

中心地であるア メリカ・ニューコークに出店 し,続いて,翌年1990年に,高級ブラン ドが立ち並

ボフランス・パ リに店舗を出した20。 ョ_ロ ッパ市場を中心 として店舗数を増やしながら,ギ リシ

ャ,ベルギー,ス ウェーデンと立て続けにヨーロッパ域内市場へ参入し,同市場での拡大を本格化

させた。一方で,コ ーロッパ域外での拡大も活発化している。1992年にはメキシヨ,1997年 には

イスラエルに進出し,1998年 以後,本格的にアラブ諸国,ラ テンアメリカ,東アジアヘの進出を

始めた21。

2010年 1月 31日 の時点で,イ ンディテックスグループは世界74ヵ 国で4607店舗,従業員数 9万

2301人 を擁 し,売上高110億 4800万 ユーロ,純利益13億 1400万 ユーロの規模を誇る世界 トップレ

ベルのグローバル SPA企業 となっている (図表 1,2を参照)22。

インディテックスグループはザラを含む 8ブラン ドを擁 し,それぞれが異なるターゲットとコ

ンセプ トを設定している23。 ィンディテックスグループは垂直統合型戦略をとっているため,サプ

ライチェーンの各機能分社はインディテックスの子会社であり,国内,国外に関わらず,イ ンディ

17向井 (2010),133134頁 。

18ガ リシア州 (Cahda), スペインの自治州の一つであり,スペイン北西に位置する。ガリシア州にラ・コルー

ニャ (La Coruia),ビ ゴ (Vigo),ル ゴ (Lugo),サ ンティアゴ (Santiago),ォ ウレンセ (Ourense)な ど

の都市がある。

19 Grupo INDITEX Annual Report 2009, 向井 (2010), 128頁 。

20フ ランス 1号店は旗艦店 として同国内での拡大の中心地 となり,その結果フランスは1990年の 1店舗から10

年間で64店舗にまで拡大した。向井 (2010),135頁。21向井 (2010),134-136頁。22 Grtlpo INDITEX Annual Report 2009

232011年 1月 現在,8つのプランドとそれそれの市場シェアは,Zara 646%, Bershka 10.0%, MassimoDutti 7.2%,Pull and Bea■ 68%,Stradivarius:6.2%,Oysho:2.4%,Zara Home:2.3%,Uterqtle:0.5%。

Grupo INDITEX Annual Report 2010,p.21

- 5 -

図表 1 インディテックスグループの店舗数の推移

5000 1

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

00/1 01/1 02/1 03/1 04/1 05/1 06/1 07/1 03/1 09/1 10/1(期 )

出所 :Grupo INDITEX Annual Report 1999-2009,小 島 (2010)111頁 を参考にし,

著者作成。

(億 ユーロ)

571 . 12000

10000

8000

6000

4000

2000

00000/1 01/1 02/1 03/1 04/1 05/1 06/1 07/1 08/1 09/1 10/1 (期 )

出所 :Grupo INDITEX Annual Report 19992009,小 島 (2010)111頁 を参考にし,著者作

成。

テックスが100%の株を保有している場合が多い。各ブランド傘下には各機能別に子会社を設立し

ており,その機能は繊維の生産から商品の販売にかけ,さ らには支援活動である金融や不動産とい

った18種類にわたる24。 特にグループ主カブランドであるザラはサプライチェーンにすべての機能

期末店舗数

922 澱 9

寒スペイン

ロ海外

∽

００

図表 2 インデ ィテックスグループの売上高と利益率の推移

― 売上高 ―

粗利益率 ―

営業利益率

562 562 567 568

24本 社 (Mat彪 ),織 物購入本部 (CentrJ

(Venta al p“Ico),デサイン (B10que),

de tejido),物 流 (Logおtica),有価証券

de compras textiles),織 物生産

装飾 (Decoraci6n),織 物の購入・

(Cartera), 金融 (Financiera),

-6-

(Fabricaci6n Textil),販売

加[E(Compra y tratamiento

サービス (Sewicios),保 険

図表 3 ザラのグループ内の関連会社

社数 (国別 ) 機 能

グル■|プ子会社|(持株比1率11%1110%)

Industria de Diseio Textil,SA 1社 (スペイン) 親会社

ConalⅢ 111SIAIはか 3社lωl■1国) 織物購入本部

Confecciones Goa,S.A.ほ か 13社 (ス ペイン) 織物生産

IZaF=お直韓FヽAIほか 44社|("'1国) 販売|

Zara I)iseno,SL 1社 (スペイン) デサイン

Fibrac011=DeCoFaC嬌 れIS,AI ,社 |(ス|ベイン) 装飾

Fibracolor,SAヤ まか 2社 (スペイン) 織物の購入 加工

Zara ttogrs,“ IslAlt=か 61社|(ス|ベイ|シ) 物流|

Zara Holding,BVIま か 3社 (オ ランダ) 持株会社

ZaFalRiand“ 13,VIほか 2社|(オラ|ンダ) 金融|

Corporaci6n de Sewicios XXl,SA deC.V 1社 (メ キシコ) サービス

lTXIRE ■社|(アイ|ルラ|ン|ド) 保1険

ITX Trading,S.A. 1社 (ス イス) 購入本部

ITX■■

“

嵐轟ё嬢 |=社

|(アイルラン|ド) EI● |ヤ■|ス

Goa―Invest,SA 1社 (スペイン) 建設 不動産

|ねね|■4Stgeed13V :0社|(|1方 1国) 不動産

Inditex Cogeneraci6n,AIE 1社 (スペイン) 発電所

関連|グル■|プ会社|(持株比率50%)

Tempe,SA.|ま か 5社 (4ヵ 国 ) 靴の商品化

Te■|ILoglslCa,slA: 11社 ||(スベイ|ン) 1靴|の物流

出所 :Grupo INDITEX Annual Report 2009の データを基に,著者作成。

別子会社を所有している (図表 3を参照)。

Ⅲ.ザラの垂直統合型サプライチェーン

1.ザラの垂直統合型戦略

アパレル商品は,商品の企画・開発から店頭に商品が出るまでに長い時間を要することが一般的

であり,需要の不確実性に悩まされやすい商品の一つとして考えられてきた。しかしザラのビジネ

スモデルは,新商品を頻繁に少量ずつ製造し,素早く店舗に納品するという特徴を持っている。こ

のコンセプトを実現するため,ザラは柔軟性と俊敏性を備え,市場の需要変動に即応できる感度の

(Actividad aseguradora),購 入本部 (Central de compras),Eコ マース (ComerciO electr6nico),建 設 不

動産 (Construcci6n e inmobiliaria),不 動産 (InmObiliaria),発 電所 (Planta cOgeneraci6n),靴 の商品化

(Comercializaci6n de acrivos)。 Grupo INDITEX Annual Report 2009,pp 204-209, 向井 (2010)128頁 。

-7-

高いサプライチェーンを構築しなければならなかった。ザラは,「サプライチェーンの全プロセス

を一括管理する徹底的な垂直統合戦略」によってこのコンセプ トを実現させている。

まず,ザラはサプライチェーン全体のスピー ドと感度の強化・向上をするために,生産 と流通の

設備に巨額を投 じている。工場 と流通センターの稼働率に余裕を持たせ,いわゆるリズムを崩さな

いように,工場も物流センターも稼働率を低めに抑えるのが同社のポリシーである25。

Ferdows,K.et al.(2004)は このポリシーについて,待ち行列理論 (queuing theo7)を 用いて

次のように説明している。「ザラの経営陣は,『待ち行列モデル』 (queuing models)の 基本法貝1,

つまり稼働キャパシティに余裕がない時に需要が変動すると,待ち時間が急激に上昇することを承

知しているのだ」26。

待ち行列理論 とは,応用数学のオペレーシ ョンズ・リサーチにおける分野の 1つである。 もと

もとは顧客がサービスを受けるために行列に並がような「確率的に挙動するシステム」の混雑現象

を,数理モデルを用いて解析する理論である27。

一般に低い稼働率が上昇し始めると,次第に待ち時間 (リ ー ドタイム)も長 くなる。しかし,稼

働率が許容量を超えると,待ち時間 (リ ー ドタイム)はその時点から急激に長 くなる。ザラのよう

な需要変動が極めて激しいサプライチェーンには,需要変動が高まれば,待ち時間 (リ ー ドタイム)

の急速化はより低い稼働率で生じる (図表 4を参照)。

Ferdows,K.et al.(2004)に よると,「ザラは,稼働率,需要変動,感度における『非線形の関

係』を理解し,需要増に適応するための余剰生産力を持つことにしている」。さらに,「ザラは工場

と流通センターの低い稼働率を容認することで,同社は競合他社に先駆けて,ピーク時の需要や予

図表 4 待ち行列理論 :リ ードタイムの急速化

憾変動 19_

00 ` ' ・ ・ 05 ‐ ・ ・

1:ё

稼働率

出房斤:Stamenkovic,Queuing TheOry,Apri13,2009

(http://stamenkovic se/2009/04/03/queuing‐ theory/ 2011/9/5最終アクセス)に一部加筆。

25 Ferdows,K.et al.(2004),p.66,原 (2008),32頁 ,鈴木 (2010),6頁。26 Ferdows,K.et al(2004),p.66

27大石 (2003)『 待ち行列理論』,62頁。

―- 8 -―

期せぬ需要増に対応できる。意外にも,こ れには運転資金がかからない。工場 と流通センターの反

応性が高いため,ザラは投下資本を劇的に抑制することに成功した。すなわち,製造後わずか数 日

で商品を販売できる分,同社の運転資金に余裕が生じ,その余剰キャッシュフローを余剰生産力に

充当できるというわけである」28。

一般的に,アパレル商品企画・開発は,商品が店頭に陳列される約 1年前から始まり,約 910

ヶ月前にデザインが決定され,6ヶ 月前に展示会が開かれ,そ こで専門店から注文を受け (こ の時

点で 89割の注文が確定し),生産委託がされていた29。

このように商品の企画 。開発から店頭陳列に至るまでのプロセスが長期にわたる場合,需要予測

は非常に困難 となる。したがって,アパレル産業においては在庫切れや過剰在庫の問題に悩まされ

ることが多かったのである。

しかしザラの場合では,在庫切れを黙認するどころかむしろそれを奨励している。「今買わなけ

れば,早 く買いに行かなければ売 り切れてしまうJと いう消費者心理を巧みに利用しているの

だ30。 この戦略を実現させるため,ザラは他の SPA企業 と全 く異なるビジネスモデルをとってい

る (図表 5を参照)。

ザラ自社で内製する商品の大部分は,シーズン中に生産されて店頭に送られる。またシーズン中

に生地を調達し,デザインを行い,それをすぐに生産・販売する体制も整えている。新商品につい

図表 5 主要 SPA企業ビジネスモデルの比較

ブランド名 ZARA H&M GAP ユニクロ Forever 21

企 業 名インディテック

ス社

ヘネス&マ ウリ

ッツ社

ギャップ社 ファース ト・リ

テイリング社

フ ォーェバー21

社

商品企画 ○納

○

社内+コ ラボ

○

社内+コ ラボ

○

社内十コラボ

×

ァィレクション

のみ

仕様開発 ○ ○ ○ ○

素材調達 ○ ○ ○ ○

生産管理 ○ × △ ○

生 産 △ × ×

素材開発

△

主要素材はコラ

ボ開発

×

△

主要素材はコラ

ボ開発

×

ビジネス

モデル

垂直統合型

SPA水平分業型

SPA水平分業型

SPA垂直統合志向

SPAバイイング

SPA

出所 :小島 (2010)123頁 ,一部加筆。

Ferdows,K etal(2004),p66.

原 (2008),29頁。

新田 (2008),76頁。

-9-

図表 6 ザラの商品化サイクルと業界標準の比較

四半期 1 四半期 2 1 四半期 3 四半期 4 1 四半期 5

7E

冗

見本市訪間デザインと原桐

65%1の調達

35%

菫完成品の購入

購入確認15-20% 購入確認50-60% 需要への対応4550%

社内での15%

産

85%

15‐ 21

流通と店舗販売

80-85%

シーズン

出所 :Mazaira,Gonllez and Avendaio(2003),p226,一 部加筆。

ては予定している製造量のごく一部だけが試験的に先行投入され,市場の反応を見る。初回の投入

分については,本部が決定して送 り込む形 となる。初回投入分は,数千枚を生産する。その後,販

売が好調であると,店舗からの追加の注文が入ることになる (図表 6を参照)。

これは業界の標準に比べれば,かなり延期型のサプライチェーンであることが分かる。需要の不

確実性が高いアパレル商品に関しては,市場の変化に臨機応変に対応できる柔軟性,な らびに需要

が発生する時点までできる限 り意思決定を遅らせる延期化が有効 となる31。

2 ザラのビジネスプロセス

ザラは商品開発から,原料調達,生産,流通,販売までサプライチェーンのすべてのプロセスを

自らコン トロールする垂直統合型 SCMを採用している。 (図表 7を参照)

(1)デザインプロセス

インディテックスグループは300人以上のデサイナーを有し,その内,ザラが200人余 りを抱

え,デサイナーの仕事場は生産プロセスの中に設けている32。

デザイナーは,イ ンディテクスの本社に隣接するデザイン・センターで働いており,それぞれの

商品ラインのデザイン・チームごとにオフィスが明確に分けられている。

各商品ラインのデザイン・チームは,デザイナー,それぞれの国を担当するカントリー・マネー

ジャー,調達から販売に至るまでのサプライチェーンを広範に管理するコマーシャル部門の担当者

31 "訳 (2008), 30頁。

32 Grupo INDITEX Annual Report 2009,p.17,Ferdows,K etal.(2004),p62

-10-

図表 7 ザラのサプライチェーン

|ザラの垂直統合型 |

: サプライチェーン 11…

… … … … … … … … ― ― -1

吟 指令

靡瘍卜製品

/… … … ・｀

デザイン

商品企画サンプルメーキング

/… … … ・｀

〆 …… … ・｀

生産計画生産管理

物流コントロー Jレ

販売管理

じ… … … … … … … __… … … … … 苺 … … … … … …… … … ― … … … … … 澪 澪 縣 … … … … … … … ― ― …― … … … …

出所 :著者作成。

から構成されている33。

何の仕切 りもない広いォフィスに彼 らは同居している。ザラにおいて,デザイナーは特別な存在

ではな く,調達・生産・販売のプロセスの一部 として組ふ込まれている。部屋の中心部にある大き

な円形の机がい くつか置かれており,そ こでいつでも好きなときに会議を開けるようになってい

る34。

デザイナーが作成したデザイン画は,やはり同じフロアーにある試作品を制作する部署に即座に

回され,型紙に起こされ,試作品がつくられる。オフィスの一角で,その試作品をモデルに試着さ

せ,そ こに,先述したデザイナー,コマーシャル部門の担当者,カン トリー・マネージャーたちが

集まり,部屋の中心部には大きな円形の机で会議を開き,それぞれの異なった立場から自由活発に

意見を述べる。

例えば,カン トリー・マネージャーは,自 らの担当する国での売上の増大を第一の使命と考えて

いて,自分の担当する国で,当該商品が売れるのかどうかといった観点から意見を述べる。一方 ,

コマーシャル部門は,調達・生産 販売のサプライチェーンを広範に管理する部門であり,商品の

33コ マーシャル (Commercial)部 門は,マーケティング・商品企画,テキスタイルや部品・副資材の調達 ,

生産・出荷指示,販売管理等,担当商品カテゴリーのサプライチェーンの全体のマネジメントの広範な責任

を負う部署である。橋本 (2007),275頁。34 FerdOws,K.et al.(2003),p29,原

(2008),27頁。

― H―

ピッキング・物流

検品・タグ値札付け

プレス・仕上げ

収益性などに責任をもつ立場から,当該商品の価格やマージン,ま たその価格に見合った素材選び

などに関して意見を述べ,商品化するかどうかを決定する。こうした会議は,同 じオフィスの中

で,不定期かつ頻繁に行われる35。

ザラのデザイン・チームは平均年間約 4万種類のデザインを制作し,そのうちの25%,約 1万

種類が商品化される36。

(2)生産体制一自社生産

商品化と決められたデザ インに対して,デザイナーはCAD(コ ンピュータ支援設計)を使って

色と生地を選択する。サプライチェーンを統括するコマーシャル部門の担当者は商品の種類 (ク

ロージングかカジェアルか)や リードタイム,製造コスト,生産能力等の基準で,自社工場で生産

するか,あ るいは外部のサプライヤーに委託するかの決定を下す37。

ザラはほぼ50%の製品を,スペイン国内にある22カ所の自社工場 (そのうち18工場がラ・コルー

ニャ近辺にある)で製造している38。

① 素材調達

自社工場内で製造する時,コ マーシャル部門の担当者は素早くデザイン会議で決められた生地の

発注指令を出す。

ザラは調達する繊維素材の40%を親会社インディテクスグループの別の子会社であるComditel

(コ ムディテル)か ら仕入れている。コムディテルの売り上げのほぼ90%はザラとの取引である。

こうして仕入れる繊維素材の半分以上は,色を染める前の状態で購入する。

残りの約60%の繊維は260社のサプライヤーから購入している。特定のサプライヤーに依存し過

ぎないようにという配慮と,サプライヤー同上の競争を奨励する目的から,いずれのサプライヤー

との取引もザラの総取引の 4%を超えないようにしている。

さらに,ザラはシーズン途中で,素材を売れ筋の色に素早 く染め変えている。容易に色を変えら

れるように,ザラは同じくインディテクス傘下の会社であるFibracolor(フ ァプリカラー)と いう

会社とも密接に連絡を取り合っている。ファプリカラーにとって,ザラとの取引は全体の20%を

占める39。

② 型紙づくり・裁断

デザイン・センターにおいて商品化が決定された商品の型紙データはデザイン部門から裁断工場

にあるプロッター (型紙の印刷)部門と裁断部門へ送信され,生地からパーツ取りを行う。本社工

35,京 (2008), 27:頁。

36 FerdOws,K etal(2004),p62,新 田 (2008),76頁 ,橋本 (2007),275頁。37 Ferdows,K etal.(2003),p30,Ferdows,K etal(2004),p62

38 FerdOws,K.et al.(2003),p.30,Ferdows,K.ct al.(2004),p 65,Grtlpo INDITEX Annual RepOrt 2008,

2009

39 FerdOws,K etal(2003),p30.

-12-

場は本社の敷地内にあり,物流センターが併設されており,全体で50万 m2ぁ る40。

歩留 りの効率 (90%以 上)を最大化するように熟練した担当者が CADを用いてパーツ取 りを決

: 定し。それに基づいて裁断部門で生地の裁断が行われる。生地の裁断工程では,検反された生地が

| カッターによりまとめて裁断される。

1 裁断された生地パーツには,完成品に割 り付けられるコー ドのシリアルナンバーが印字されたラ

ベルが一枚ずつ貼付される。このパーツは本社内の工場ではないが,同 じガリシア州にある協力縫

製工場に送 られる。

ザラは,縫製など単純だが手間のかかる工程を地元の協力縫製工場に任せている。自社工場はシ

ングルシフ トで稼働しており,独立したプロフィットセンターとして運営されているため,需要に

応じて即座に特定商品の生産を増減できる。また季節変動や予期せぬ需要増にも,稼働率の余裕 と

高度な自動操業によって俊敏かつ柔軟な対応ができる41。

③ 縫製加工

ザラを取引先 とする協力縫製工場は,ラ ・コルーニャに約500社がある小さな工場であり,その

ほとんどはザラの仕事だけを手掛けている42。

市場への投入が決定されると,基本パターンからグレーディングを行い,型紙データがリー ドタ

イムを勘案して生産配分された各協力縫製工場に送信される。

ザラの社内で CADを使って素材を裁断し,続いて協力縫製工場が縫製を行う。裁断されたパー

ツやボタン,ジ ッパーなどは トラックで協力縫製工場に送 られ,パーツのコー ドに従って縫製加

工,お よび部品・副資材の取 り付け加工・ラベル貼 りがなされる。

縫製を終えた後,本社工場の トラックがスケジュールの時間どおり回収に来て,縫製済ふの製品

を本社工場に運び込む43。

品質の維持や労働法の順守,それに製造スケジュールに間に合っているかどうかを確かめるた

め,ザラは彼らの業務を常に注意深 くチェックしている44。

④ 検品・仕上げ

再び本社工場に戻された製品は仕上げ部門で仕上げ加工が行われる。仕上げ加工はハンガー・オ

ペレーシ ョンとフラットウエア・オペレーシ ョンの二つのプロセスがある45。 仕上げ部門は物流セ

ンターが併設されている,オーバー・ヘッドタイプのハンガー・コンベア式の工場であり,スペー

40 橋本 (2007), 276頁 , 原 (2008), 31頁 。

41 Ferdows,K etal(2004),p65.

42こ の縫製作業は,主婦の内職を組織化 した共同組合が多数存在するという産業集積を背景に成 り立ってい

る。南 (2003),35頁。

43 Ferdows,K.et al.(2003),p.30,FerdOws,K.et al.(2004),p.65,橋 本 (2007),276頁。

44 Ferdows,et al.(2003),p30.

45フ ラットウエアとは,シ ャッやセーターのように畳んでポリエチレン袋に入れた商品である。鈴木 (2010),

8頁。

-13-

スの80%はハンガーものに使われている。

ハンガー 。オペレーションでは,工場からハンガー専用の トレーラーで運ばれて来る。荷受場に

は伸縮する搬送機があ り, トラックまで手で引っ張ってゆ く。 トラック内の固定レールからハン

ガーをまとめて取 り, トロリーに掛けて,荷降ろしをする。この トロリーに付いている行き先設定

器で,搬送先のコー ドを設定する。 トロリーはチェーンで運ばれ,設定した保管用レールに運ばれ

る。保管中は, トロリーは使わない。 トロリーからハンガーに,自動的に移し替える装置もある46。

仕上げ加工では,ア イロン掛けや検品,包装を行う。アイロンは立体模型上で行われる。アイロ

ン台はプレスする部位によって,異なるコンピュータで管理されており,バーコー ドをハンディス

キャナーでスキャンすると,ア イロン台が表示され,ア イロンの温度や蒸気の強さ,プレスの圧力

などが自動設定される。

検針 ・検品はアイロン掛けの時点で行う。不具合はラインサイドで手直しを行う。検品済ふの商

品に盗難防止用タプが取 り付けられる。価格タブはユーロ価格タプの上に現地価格表示タプを貼っ

ている47。

仕上げの終わったハンガーはポリエチレン袋で自動包装される。ハンガー・コンベアに掛けられ

て併設されている物流センターに送られる。フラットウエア・オペレーションの場合では,コ ンピ

ュータ制御されているアイロン台が自動でプレスして畳む。検品が行われた後,盗難防止用タブと

価格タプが取 り付けられてポリエチレン袋に詰められ,ラ イン・コンベアに載せられて物流セン

ターに送 られる48。

(3)生産体制―外部委託生産

インディテックスグループは1237の 外部サプライヤーを擁 している。ザラの生産する約50%の

商品は,それらの外部サプライヤーに委託生産をしている。サプライヤーのうち,イ ンディテック

スグループの本拠地であるスペインに距離の近いヨーロッパ域内 (EUと 非 EUと も含む)に は

611社がある。その他,ア ジアには481社 ,ア フリカ (主に北アフリカ)には94社,中南米には51

社がある49。

ヨーロッパにあるサプライヤーの多 くは,スペインとポル トガルという至近距離に拠点を構えて

いる。拠点までの距離が近いというメリットを利用して,ザラはこういったサプライヤーには最新

の季節商品をクイック・レスポンスで生産させている。

一方, リー ドタイムが長 くかかるアジアやアフリカ,中南米などのサプライヤーからは,生産ス

ケジュールがあらかじめ決まっている「非ファッション商品Jを調達する。これらのサプライヤー

46 鈴木 (2010), 8頁 。47橋本 (2007),276頁 ,原 (2008),31頁。48鈴木 (2010),7-9頁 。49 Gnlpo INDITEX Annual Report 2009,pp.74-85

-14-

図表 8 ザラのサプライヤークラスタ

クラスタ サプライヤー数 ワークショップ数 従業員数

バングラデシュ 161,080

トルコ 43.275

ポリレトガ ,レ 184 14,264

モ ロ ッ コ 36,804

イン ド 53,085

出所 :Grtlpo INDITEX Annual Report 2009の データを基に,著者作成。

は,品質の高さと低コストに定評がある。大量に安定した注文を出すザラは,多 くのサプライヤー

から得意先とみなされている。

どこのサプライヤーから何を仕入れるかは,通常,バイヤーが決定を下す。この決定を下すため

の大切な基準は,生産のスピー ドとコス ト,それに十分な製造能力である。なお,バ イヤーは自由

に外部の工場を使う権限が与えられている50。

生産・取引効率を高め,さ らにサプライヤーと関係を安定させるため,イ ンディテックスは新た

なビジネスモデル として,サプライヤーの作業グループであるクラスタ (Cluster)を つくり,そ

して,サプライヤーをクラスタヘの参加へ促している。

これらのクラスタは五つあ り,地理的に近いサプライヤー (ア パ レル メーヵ―やワークシ ョッ

プ,部品・副資材工場など),労働組合,業界団体や国際バイヤーから成っている (図表 8を参

照)。 このような仕組みは,ク ラスタ内の生産・調達効率を高めるだけではなく,ク ラスタとして

他の企業 との取引効率を高め,コ ストの削減につながっている51。

外部サプライヤーに委託して,作 られた製品はすべてスペイン国内にある物流センターに運び ,

自社で生産された製品と合流して,出荷される。

(4)物流体制

ザラは,発注から納品までのリー ドタイムを重要な事柄 として取 り扱っている。

インディテックスグループはスペイン国内に 8つの物流センターを擁 し,ザ ラはそのうちの 3

つを持っている52。 そのうち,ラ ・コルーニャ物流センターがメインセンターとなっている。

ラ・コルーニャ物流センターは 1階が梱包センター,2階がハンガー・コンペア・ラインとなっ

ているが, メザニン (中二階)を貼って空間を有効活用しているので 4フ ロアーある。ハンガー

50 Ferdows,K.et al(2003),p.30,Ferdows,K.et al(2004),p 65

51 Grupo INDITEX Annual Report 2009,pp.83-85.

52マ ドリー ドにあるのはザラキッズ (ZARA KIDS)専 用である。ザラの物流センターはラ・コルーニャとサ

ラゴーサの二つである。Ton,et al.(2010),p6.

-15-

・コンペアのチェーンの総距離は 260 kmも ある53

物流センターでは,仕上げラインから搬入された商品はそのまま仕分けのラインに投入され,他

の工場からトラック輸送された商品は商品の部門別・カテゴリー別に仮置きされ,店舗からの受注

後 トロリーに載せ換えてから仕上げラインに合流する54。

① 店舗発注

ザラはサプライチェーンの管理を強化することで,商品と情報の流通をコントロールし,サプラ

イチェーン全体を迅速かつ予測可能なリズムで稼働させる。

そのため,ザラの各店舗は一週間に 2回発注するシステノ、を採用 している。いつも決まった時

間までに発注を行わなければならず,スペイン国内や南ヨーロッパの店舗なら水曜 日の午後 3時

と土曜日の午後 6時まで,それ以外の店舗は火曜 日の午後 3時 と金曜日の午後 6時までとなって

いる55。

もし締め切り時間に間に合わなければ,次の機会まで発注を待たなければならない。ザラは発注

締め切 りを厳守することが,サプライチェーン全体の流れの効率化に繋がると考えている。同じ商

品が 2週間以上店舗に留まることのないように,ザラはシーズン前の在庫は極力抑えている56。

そして,シーズンが始まってから売れ筋を見極めながら迅速に商品を投入する。これはシーズン

前に在庫量を決めようとする業界の慣習とは逆である。

② ビッキング

出荷指示が来ると,ハンガー式の商品はラインからアイテム単位でビッキングされる。商品は自

動的にハンガー仕分け機に送 り込まれる。仕分機のインダクションレールにハンガーが載せ換えら

れて店舗別に仕分けされ,そのまま出荷作業に移される57。

また,フ ラットウエア商品のビッキングには専用の自動仕分け機が使われている。鳥の翼のよう

な軌道の両倶1に 商品を載せる方式で,1台で 2倍の仕分け能力が出せる。自動仕分け機は 2台あ

る。最初にバッチを作 り,一次ビッキングをして,自 動仕分機で仕分けする。1台の能力は 1時間

4万5500枚 ,2台で 1時間10万枚 という世界最大の能力を持っている。この機械が優れている点は

仕分け後,段ボールに詰める梱包作業の省人化である。シュー トに分けられた商品は自動的に箱詰

めされ。満杯になると梱包 (バ ンデイング)ラ インに自動搬送される。そして,次の空箱が自動供

給される。そのあと荷札が自動添付され,出荷方面別に仕分けられる58。

約1200人が働 くこの物流センターの操業時間も毎週の発注 リズムに合わせている。週 4日 24時

53橋本 (2007),276頁。54橋本 (2007),276頁。55 Ferdows,K etal.(2003),p32,Ferdows,K.et al(2004),pp 64-65.

56 Ferdows,K etal(2003),p32

57鈴木 (2010),8頁。5S鈴木 (2010),8頁。

―- 16 -―

間体制で,残 り3日 間が一ないしは二交代制で操業されている。通常は800人 の従業員が最長 8時

間変替で出荷作業に当たるが,ピーク時にはリー ドタイムを維持するために更に400人の臨時スタ

ッフを配置する。製品が到着 してから8時間で,各店舗の注文はすべて箱詰めされ,ハンガー輸

送が必要な製品はラックに掛けられて発送準備が整えられるようになっている59。

また,流通のリズムを保つため,2001年 6月 の段階でザラは,ラ ・コルーニャの物流センター

がまだ許容量の半分も使っていなかったにもかかわらず,2001年 10月 に 1億ユーロ (130億円)を

投じてマ ドリッドの北東に位置するサラゴーサに新たな物流センターを作ると発表した。そしてそ

れは2003年 10月 に完成し,稼働を開始した60。

③ 出荷

ザラの店舗への納品は発注 と同じく週に 2回である。

ザラは世界中の店舗を 4つのグループに分けている。1回 目の納品は,第 1グループと第 2グ

ループが月曜日の午前 と午後,第 3グループと第 4グループが火曜日の午前 と午後である。2回 目

の納品は,第 1グループと第 2グループが木曜 日の午前 と午後,第 3グループと第 4グループが

金曜日の午前 と午後である61。

ザラの配送システムには先行投入分 と追加補充分で差がない。初回投入は本部が決めて送 り込

み,補充分は店舗からの発注に基づ く。追加発注に数量的に対応できない場合には本部で店舗間の

数量調整を行う。

ヨーロッパ地域への出荷は トラックで,ハンガー納品と軽衣料品等のダンポール梱包納品の両方

の形態で積み込まれる。契約している運送会社は,物流センターでザラのロゴの入った トラックに

製品を積み込み,コ ーロッパ中のザラの店舗へと直送する。すべての トラックは,バスの時刻表の

ように細かく決められたスケジュール通 りに運送される62。

通常, コーロッパの店舗なら発注から24時間以内に商品を受け取ることができる63。

リー ドタイムを保つため,海外への商品は基本的に航空便で出荷する。 トラックに積み込まれた

箱やハンガー類はラ・コルーニャ空港か,よ り大 きなサンティアゴ空港を利用する64。 基本的に

は,物流センターと店舗 との間に中間在庫を持つことはなく,個別店舗に直送される。世界各地に

も48時間以内に納品できることになっている65。

トラックが各店舗に到着した後も一定の リズムが続 く。入荷商品にはすべて値札がついており,

Ferdows,K etal(2003),p.31,Ferdows,K etal(2004),p66,橋本 (2007),276277頁 。

FerdOws,K etal(2003),p31

橋本 (2007),276頁。

FerdOws,K etal.(2003),p.31,Ferdows,K etal(2004),p.64

Grupo INDITEX Annual Report 2009,pp.36-37.

ラ・コルーニャ空港は,元国内便専用であるが,地域産業に貢献度の大きいインディテクス社は政府から特

別な待遇を受け,直接チャーター便でここから全世界へと商品を出荷している。南 (2003),36頁。65 Grtlpo INDITEX Annual Report 2009,pp.36-37

―- 17 -―

ハンガーに吊るされているため,改めてアイロンをかける必要がな く,す ぐ陳列できる66。

「.結びにかえて

ザラの事例から,い くつかの特徴を見ることができる。第一には,ザラは,店舗をすべての起点

として,商品開発から生産・流通まですべてのプロセスを連結 して管理 している垂直統合型 SCM

である。業界においては,「垂直統合型 SCMは コス トの高い,古いモデルである」 と考えられて

いるが,ザラは自社の経営理念 と方針を貫き,自社ビジネスの本質をよく理解した上で,延期型戦

略に特化するファストファッション SPAに最も相応しい垂直統合型 SCMを採用している。

第二には,ザラがサプライチェーン全体に対するリズムの同調 と感度を高めていることである。

垂直統合型 SCMはパフォーマンスが高い一方,コ ストも高 くなりかねない。その欠点を補うため

に,ザラはサプライチェーンのリズムを同調させ,感度を高めている。ザラの店舗における商品の

鮮度は,常時・短サイクルで行われる商品開発と,小ロット・短サ イクル生産・流通のシームレス

な連動を同調することによって生み出されている。商品開発から生産 。流通までの現場に,やみ く

もに効率性ばかりを追求しているわけではない。店舗の売るサイクルからリズムができて,商品の

開発,生産,供給サイクルとロットはこのリズムを基準にして,連動している。例えば,各店舗の

週 2回発注の時間が厳密に決まられ,その リズムに合わせて,物流センターは週 4日 フル稼働

し,同 じく各店舗に週 2回出荷する。従って, トラックと飛行機の厳密なスケジュールが決めら

れ,物流センターから各国の個別店舗まで在庫を持たない,直送システムを採用している。すなわ

ち,店舗から逆算したシームレスなサプライチェーンを構成し,店舗の上方を起点として商品企画

・開発まで含める川上のプロセスが川下のプロセスと同期化している。サプライチェーンの効率性

の承ではなく,全体のリズムを注意深 く調整しているのである。

第三には,ザラが,サプライチェーンの各プロセスを効率化し強化することではなく,サプライ

チェーン全体の最適化を作 り維持していることである。ヨーロッパにある自社工場で商品の半分を

生産し,積み荷が満杯ではない トラックをヨーロッパ中に走 らせる。そしてハンガーに吊るした商

品を週 2回の航空便で世界各地に出荷 している。工場を一交替制で操業する等のことは,一見効

率性が悪 く,コス トの高いプロセスと思われる。しかし,ザラは自らのビジネスモデルに対して ,

最も重大なコストは人件費や輸送費等の物理コス トではな く,過剰在庫 と品切れから生じるマーケ

ットコストであるということを理解している。そのため「工場 と顧客から両手を離してはならないJ

という創業者の経営理念を踏まえ,各プロセスのパフォーマンスに目を傾けるのではなく,ス ピー

ディかつ感度の高いサプライチェーンを構築することによって,経営業績を向上させ,サプライチ

ェーン全体の最適化を実現している。

ザラのビジネスシステムは,常に一定のリズムを保つことで,サプライチェーンを管理し,サプ

66新田 (2008),77頁。

―- 18-―

ライチ ェーンの各プロセスではな く全体を最適化することで大 きな効力を発揮 しているのである。

しか し,SPA業 界におけるグローバル SCMの構築 には,ザ ラのモデル ,あ るいは垂直統合型

だけが成功 しているとい うわけではない。今後,SPA業 界における他の経営理念か ら生まれたパ

フォーマンスの高い SCM形態 も視野に入れ,ザラの垂直統合型 SCMと 比較 して研究を行 う必要

があると考えている。

【参考文献】

大石進一 (2003)『待ち行列理論』コロナ社。

大石芳裕・諸上茂登 (2005)「 グローバル SCMの理論的・実証的研究」,明治大学平成14年度～平成16年度科

学研究費補助金 (基盤研究 (C)(2))研 究成果報告書。

金賢珠 (2001)「 日本のアパレル業界におけるSPAJ,『 明治大学経営学研究論集』,第 16巻 ,265285頁 。

」ヽ島健輔 (2010)『 ユニクロ症候群 (シンド由―ム):退化する消費文明』東洋経済新報社。

Jヽ林勇治 (1998)『 日本型 ECR・ QRの具体策と成功事例』経営情報出版社。

鈴木理恵 (2000)「 アパレル産業に見るSCMと しての SPAの課題」,『 日本消費経済学会年報』第22号,223-

232『ヨ。

鈴木準 (2010)「 INDITEX ZARAJ,『 ロジスティクス・レビュー』187号 ,1-9頁。

繊研新聞社 (1999)『 日本流 SPAの挑戦一ファッションビジネス成長の条件―』繊研新聞社。

新田都志子 (2007)「 SPAのビジネスシステム革新(1)一―小売業業態革新の既存理論の概観―J,『経営論集』文

京学院大学,第 17巻第 1号 ,127139頁 。

新田都志子 (2008)「 SPAのビジネスシステム革新(2トーュニクロとZAMを 事例として一」,『経営論集』文京

学院大学,第 18巻第 1号 ,67-81頁 。

橋本雅隆 (2006)「 SPA型小売チェーンにみるスリムで俊敏な SCMJ,『流通情報』第446巻,814頁 。

橋本雅隆 (2007)「 アパレル業界におけるグローバル事業システムーZARAの事例を通じてJ,『経営システム』

第17巻第 4号 ,273-278頁 。

原頼利 (2008)「サプライテェーンのアーキテクチャはモジュラーだけか一ZARAの統合型モデルのパワーー」,

『明大商学論業』第90巻第 2号 ,21-36頁 。

南知恵子 (2003)「 ファッション ビジネスの論理―ZARAに見るスピードの経済一」,『流通研究』第 6巻第

1号 , 31-42頁 。

向井奈緒 (2009)「 多国籍化するスペイン同族企業」,『星陵台論集』第41巻第 3号,3760頁。

向井奈緒 (2010)「 インディテクスグループの国際化とその特徴J,『星陵台論集』第42巻第 3号 ,127149頁 。

山下洋史 諸上茂登・村田潔 (2003)『 グローバルSCM:サプライチェーン マネジメントの新しい潮流』有

斐閣。

Christopher,M and Towill,D.,(2001)“ An lntegrated A/1odel for the Design of Agile Supply Chains'',f77″ 協α‐

″οπα′ヵ%物α′げ P/71SグεαノDお滋ι%万οπ απグιρys′′ιs i%παttπιグ,Vo1 31,No.4,pp 235-246

Christopher,Ⅳ l,LOwsOn,R.and Peck,H,(2004)``Creating agile supply chain in the fashiOn industrr'',Iπ 姥″

παποπα′′b%″αたノRθ″グ′&Dた力う%″οπコヽ物παg′πι%′,Vol.32 No.8,pp 368-376.

Ferdows,K,Lewis,M and Machuca,JA.D,(2003)``Case study:Zara'',切 p″ cヵα″ Fο a1/2 4π f72″ %α力οπ―

α′力%″α′,VO1 4,No 2,pp.62-67

Ferdows,K,Lewis,M.and Machuca,J.AD,(2004)``Rapid‐ Fire Ful■ 1lment'',I物 ,っα〃 B溶″6s Rιυ″241,

November,pp 104-110.(マ クドナルド京子訳「ザラ :スペイン版 トヨタ生産方式」,『 ダイャモンドハーバー

ドビジネスレビュー』2005年 6月 号,58-82頁 。)

Fisher,M.,HammOnd,」 .and Raman,A.,(1994)“ Making Supply Meet Demand in Certain WOrld'',I力 ηα″

B%s勿6s&υ″ω,May―June,pp.83-93(千 野博訳「利益を倍増させたアキュレート レスポンス」,『ダイヤ

モンドハーバードビジネスレビュー』1994年 8-9月 号,57-68頁 。)

-19-

Fisher,M.,(1997)``What ls the Right Supply Chain for Your ProductP'',″ しπり″ β溶グ%ゐs Pιυ″ω,Ⅳrarch_

April, pp 105-116(高橋洋訳「商品特性にあわせた戦略的サプライチェーン設計J,『 ダイヤモン ドハーパー

ドビジネスレビュー』1998年 10-11月 号,58-71頁 。)

Grupo INDITEX Annual Report 1999-2010.

H&M Annual Report 2006-2009

Lee,H,(2004)``The Triple´ A Suppけ Chain",H″″″Bzs″′ss Rουを247,October,pp.102-112(西 尚久訳「 ト

リブル AのサプライチェーンJ,『ダイヤモン ド・ハーバー ドビジネスレビュー』2005年 6月 号,68-95頁 。)

Mazaira,A,Gonzilez,E.and Avendaio,R.,(2003)“ The role Of market orientation on company pelormance

through the development of sustainable compedtive advantageithe lnditexヽ Zara Case",1イ α″た′″グηglπ′′′J,aιπι。

&Pla″πグηg,V01 21 No 4,pp 220-229

Stamenkovic,Queuing Theory,Apri1 3,2009,http:〃 stamenkovic se/2009/04/03/queuing‐ theow/(2011/09/

05最終アクセス)。

Ton,Z,Corsi,E and Dessain,V.,(2010)Zα タクJttzκα多″gSわ″sヵγ FαS`FαS力あ%,Harvard Business Scho01

Case

INDITEXグループホームページ :http:〃 口出Ⅲnditex cOm/en(2011/09/13最終アクセス)。

―- 20 -―