Oltre il taylorismo

1. Il taylorismo come sfruttamento2. Il taylorismo come utopia tecnocratica:

pervenire ad una totale determinazione della condotta umana, ridurre l’arbitrarietà e la variabilità

dei comportamenti

Verso una nuova visione di Organizzazione

Fu osservato che:1. Le posizioni progettate e controllate formalmente sono occupate

da persone;2. Gli individui non sono tutti uguali e differente contributo che

ciascun soggetto può apportare alla relazione3. L’attività di progettazione organizzativa deve fondarsi

sull’integrazione fra variabili oggettive e soggettive

attenzione, strutture molto accentrate e formalizzate sono inefficaci in quanto sprecano la risorsa più preziosa delle organizzazioni:

l’intelligenza e l’iniziativa dei loro membri

Teorie classica dell’ organizzazione

ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO

VAIABILEINDIPENDENTE

VARIABILEDIPENDENTE

L’UOMO E’ IN FUNZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso

Il superamento della visione classica dell’organizzazione

ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO

Gli elementi da considerare e progettare non sono esclusivamente tecnici: esistono palesi relazioni di interdipendenza tra la variabile sociale e variabili organizzative

Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso

Variabile indipendente

Alcune scuole più importanti

La scuola delle relazioni umane ( E. Mayo; R. Likert; D. Katz; C. Argyris)

Le teorie motivazionali ( A. Maslow; F. Herzberg; McClelland; E. Lawlere Porter)

La soddisfazione del lavoratore per un miglior funzionamento dell’organizzazione

1-5

La scuola delle relazioni umane: E. Mayo

Western Electric Company (1924 - 1932)

Obiettivo: valutare grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai Strumento: miglioramento dell’ambiente di lavoro Risultati: maggiore produttività Spiegazione: importanza del fattore umano e dei gruppi informali

1-6

La scuola delle relazioni umane:implicazioni organizzative

Maggiore attenzione ai bisogni psicologici : armonia, riconoscimento, senso di appartenenza

La struttura formale conta poco

Importanza della dimensione sociale: I gruppi informali esercitano un forte controllo sociale sul comportamento dell’individuo

Le gerachie di officina non devono limitarsi a comandare ma devono saper ascoltare, consigliare, sviluppare una certa sensibilità

Sfuma l’equazione “denaro contro fatica”: motivazione e soddisfazione per il lavoro vanno ripensati

Mayo affermò che

La conseguenza dell’indifferenza ai bisogni dell’individuo era

L’apatia e la mancanza di interessi

Mentre

Un’attenta gestione delle condizioni organizzative micro-sociali consente un miglioramento dei risultati aziendali

La motivazione al lavoro

Perché le persone agiscono in un certo modo?Quali sono le “spinte” che guidano i loro

comportamenti

Definizione di motivazione

Etimologicamente deriva dal latino movere = “ muovere”

Insieme di forze che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (l’obiettivo) dello sforzo che l’individuo compie

Il processo motivazionale

L’input della L’input della motivazione nasce motivazione nasce dalla percezione dalla percezione di uno stato di di uno stato di tensione dovuto tensione dovuto all’emergere di un all’emergere di un bisogno.bisogno.

L’individuo va L’individuo va alla ricerca dei alla ricerca dei mezzi per mezzi per soddisfare il soddisfare il suo bisognosuo bisogno

Nel momento in cui Nel momento in cui lo stato di lo stato di insoddisfazione insoddisfazione viene colmato, viene colmato, l’individuo vive uno l’individuo vive uno stato di stato di appagamento che si appagamento che si sostituisce sostituisce all’iniziale all’iniziale condizione di condizione di tensionetensione

•L’appagamento ha L’appagamento ha una natura una natura temporanea. Per temporanea. Per questo l’individuo, una questo l’individuo, una volta soddisfatto un volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la bisogno, rivaluta la propria posizione propria posizione determinando la determinando la scoperta di nuovi scoperta di nuovi bisogni.bisogni.

Prima fase: la tensionePrima fase: la tensione Seconda fase: la ricercaSeconda fase: la ricerca

Terza fase: la soddisfazioneTerza fase: la soddisfazioneQuarta fase: la scopertaQuarta fase: la scoperta

La motivazioneLa motivazioneLLe teorie ed i modellie teorie ed i modelli

Teorie del contenuto

Analizzano i bisogni delle persone: “Cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni?” Maslow ( Gerarchia dei bisogni)Herzberg (Fattori igienici e motivanti)Mc Clelland (Achievement – potere –

affiliazione) Teorie del processo

Analizzano i processi cognitivi che spingono un soggetto ad attuare o meno un certo comportamento

Teoria delle aspettative (E.E. Lawler e L.W. Porter)

Maslow

Gerarchia dei bisogni

Scala dei bisogni di MaslowCos’è un bisogno?

1-14

Un bisogno è la carenza di un “oggetto” desiderato, talché la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo

MaslowLa gerarchia dei bisogni

FISIOLOGICI

SICUREZZA

APPARTENENZA

STIMA

AUTO-REALIZ

ZAZIONE

La motivazione di un comportamento nasce dall’universale tendenza a soddisfare ordini di bisogni

Bisogni di ordine “inferiore”

Bisognidi ordine“superiore”

Scala dei bisogni di MaslowLa gerarchia dei bisogni

1-16

Un bisogno di ordine superiore non è “attivo” finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore

Non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad un’altro

Scala dei bisogni di MaslowLa gerarchia dei bisogni

Il comportamento è determinatoda più bisogni e non esiste una gerarchia universale

1-17

Herzberg

Fattori igienici e motivanti

Frederick Herzberg(Stati Uniti, 1923-2000)

• Campione: 200 persone (ingegneri e contabili) di 9 imprese di Pittsburgh

• “sentimenti di soddisfazione”

• “sentimenti di insoddisfazione”

• 1959, replicata in altre date e in altri Paesi

Le teorie del contenuto

Herzberg

politiche e procedure ambiente fisico di lavoro relazioni con il proprio

supervisore ambiente sociale retribuzione

riconoscimento lavoro in sé responsabilità possibilità crescita discrezionalità decisionale

STORIE DI SODDISFAZIONE

STORIE DI INSODDISFAZIONE

Fattori igienici e fattori motivanti

Le teorie del contenutoHerzberg

insoddisfazione soddisfazione

insoddisfazioneassenzainsoddisfazione

assenzasoddisfa-zione

soddisfazione

NO

SI

attengono al contesto oall’ambiente nel quale illavoratore opera

FATTORI IGIENICI

attengono a quello cheil lavoratore fa

FATTORI MOTIVANTI

Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti

I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione

Le teorie del contenutoHerzberg

spiega ciò che altri non spiegano: importanza del contenuto del lavoro

ruolo limitato dei fattori igienicitrascura le differenze individuali

Le teorie del contenutoMcClelland

Bisogno di realizzazione (Need for achievement)bisogno di dimostrare competenza e padronanza bisogno di portare a termine un compito con successo, in un

ottica di autorealizzazioneresponsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati)tendenza a fissare obiettivi impegnativi desiderio di feedback chiari e diretti

Bisogno di potere (Need for power)bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; di

esercitare l’autorità sulle persone in modo visibileBisogno di affiliazione (Need for affiliation)Bisogno di creare e sviluppare relazioni interpersonali durature e

positive sia nel lavoro che nella vita privata

Nella fase di selezione è necessario rilevare il bisogno prevalente

High achiever low achiever

Fortemente motivati al successo• forte autonomia•Capacità nella gestione di uomini e risorse•Desiderio di raggiungere mete ambiziose

Non interessati al successo• basso livello di autostima•Il successo viene attribuito a cause diverse dalle proprie capacità

Le teorie del processo

1-25

•Come avviene il processo della motivazione ?

•Quali sono le relazioni fra le variabili in gioco nel processo della motivazione ?

Dai contenuti al processo

La teoria del goal setting:

La prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire una prestazione (l’obiettivo)

Principali idee di base della teoria del goal setting

• Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance

Pre

stazi

on

e

Difficoltà dell’obiettivo

bassa media sfidante impossibile

bassa

media

alta

Continua……

• Obiettivi specifici conducono ad una performance più elevata di quanto facciano obiettivi generici

Es.: l’obiettivo di vendere nove auto al mese è più specifico del semplice “fare del proprio meglio”

Continua…..

• Commitment nell’obiettivo: rappresenta la misura in cui l’individuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dell’obiettivo

• Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili

Victor Vroom: La teoria delle aspettative (1964)

L’uomo è un decisore razionale motivato all’attività lavorativa, nella quale investe impegno e sforzo in vista della

massimizzazione dei risultati attesi

SFORZO PRESTAZIONE RISULTATO

Vroom formula una concezione della motivazione al lavoro come risultante di tre fattori:

M = V x S x A

Valenza, strumentalità e aspettativa sono variabili legate in forma moltiplicativa in maniera tale che se una

di esse risulta nulla, ciò determina un azzeramento del livello motivazionale.

La teoria delle aspettative

La strumentalità

è la credenza che una volta raggiunto l’obiettivo sarà attribuita una ricompensa. Se i risultati attesi non sono percepiti come connessi alla prestazione ma ad altri fattori (p.e. l'anzianità di servizio o la fedeltà al capo) l'individuo sarà meno motivato a impegnarsi professionalmente e presumibilmente investirà le sue energie in maniera conseguente.

La valenza valore soggettivo della ricompensa ottenibile da una performance efficace (riflette le preferenze dell’ individuo)

“Che probabilità hai di ottenere la ricompensa che desideri?”

“Quanto desideri questa ricompensa?”

probabilità soggettiva che, esplicando un certosforzo/energia nella direzione di una performance efficace si otterrà un risultato valutato positivamente“Credi che sforzandoti raggiungerai gli

obiettivi?”

L’ aspettativa

La teoria aspettativa-valenza

Gli ingredienti e la logica

PERFORMANCE(EFFICACIA)

RICOMPENSA(RISULTATI

DERIVANTI DALLAPERFORMANCE

EFFICACE)ASPETTATIVA SFORZO-PERFORMANCE

ASPETTATIVA PERFORMANCE-RICOMPENSA

(strumentalità) VALENZA

Aspettativa: 0 -------------- 1

Valenza : 0 ----------- 1

Scelta del comportamento che massimizzail valore atteso

Il modello di Porter e Lawler (1968)

1-33

Ricompenseestrinseche

Equitàpercepita

Sforzo Prestazione

Percezioni sul ruolo

Abilità e caratteristichepersonali

Valore dellericompense

Probabilita’che al risultato

segua ricompensa

Ricompenseintrinseche

Soddisfazione

MaslowMcClalland

Organizzare il lavoro delle persone

Le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico:

• bisogni legati alla sfera emotiva e sociale • bisogni legati alla sfera dell’ego

Le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma vanno rilevate

Interazione tra dimensione oggettiva e soggettiva

• Natura dei processi di lavoro• Interdipendenze tra le attività• Varianza• Specificità• Economie di specializzazione• Economie di scala

Obiettivo: maggiore efficienza, efficacia e riduzione costi di coordinamento

• Professionalità• Competenze• Aspettative e preferenze:

sviluppo

Autorealiz-zazione

Relazionisociali

identità

autonomia

varietà

Preferenze

Il contributo delle teorie motivazionali: le tecniche di job

design

Tecnica della rotazione del lavoro (job rotation)

Tecnica dell’allargamento delle mansioni (job enlargement)

Tecnica dell’arricchimento delle mansioni (job enrichment)

Work group

Consiste ne far ruotare il lavoratore su alcune fasi del medesimo processo, nel cui ambito rimangono immutati i contenuti dei compiti e le modalità di svolgimento

semplice (dimensione orizzontale; varietà) complessa (dimensione orizzontale e verticale: varietà e autonomia)

Rotazione delle mansioni (job rotation)

Allargamento delle mansioni (job enlargement)

E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si amplia la fase di lavoro assegnata al lavoratore

– aumento della numerosità dei compiti dello stesso livello; – ciclo di lavoro più lungo; – minore ripetitività

Limiti:–Somma di compiti ugualmente monotoni–Aumento del carico di lavoro (“job loading”)

Arricchimento delle mansioni (job enrichment)

E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si interviene sia sulla dimensione orizzontale che su quella verticale (programmazione, organizzazione, controllo)

Caratteristiche motivanti:–Contribuzione–Autonomia–Feedback

Work groupWork group definizione dell’organizzazione

del lavoro con riferimento a un gruppo e non a un individuo

riconduzione al gruppo dei diritti di decisione, azione, controllo e talvolta di ricompensa

Il coordinamento è sostenuto dalla cooperazione

L’allargamento della mansione è preferita alla specializzazione

Esempio: isole di montaggio e di produzione

Riferimenti bibliografici

• Costa G., Gubitta P., Organizzazione aziendale, cap. 2, cap. 7