ohan balian 2016 industrial strategy for abu dhabi companies in international markets. sectoral...

Industrial trategyFor Abu Dhabi Companies

in International MarketsFebruary 2016

Issue 02-05012016

In association with www.ihs.com

www.abudhabichamber.ae

S

February 20162

For Abu Dhabi Companies in International Markets

Sectoral Report

Cover image: IHS www.abudhabichamber.ae www.linkedin.com/company/abu-dhabi-chamber

COPYRIGHT NOTICE AND DISCLAIMERCopyright © 2016 by Abu Dhabi Chamber of Commerce and Industry All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, or transmitted in any form or by any means, including photocopying, scanning, recording, or other electronic or mechanical methods, without the prior written permission of the publisher, except in the case of brief quotations embodied in non-commercial uses permitted by copyright law.

For permission requests, write to the publisher, addressed to: Key Sector Permissions Coordinator Main Building of Abu Dhabi Chamber of Commerce and Industry, Corniche Rd., P.O.Box 662 Tel + 971 2 6214000 Fax + 971 2 6215867 E-mail: [email protected] 8:00 AM - 3:00 PM (Sun - Thu)

Printed in the United Arab Emirates

Dear readerMultiple challenges confront Abu Dhabi’s industrial strategy. Low oil prices and a strong dirham (as a result of the strong US dollar) are eroding the economy’s competitive edge. Meanwhile, the weakness of global growth and fiscal austerity in adjacent countries soften the sales outlook for Abu Dhabi’s nonoil industries. The Technical Committee of the Department of Economic Development has proposed an update to the industrial strategy of the country, synthesizing selection criteria for sectors and sector clusters from the Economic Vision 2030 and the current industrial strategy. This report reflects on the criteria and the sectors put forward for prioritization and compares the strategy update with the Economic Vision 2030’s industry goals; considers the concepts of a sector’s attractiveness and feasibility; and assesses adjustments to the prioritization of the Vision 2030 goals. The report also presents and discusses the benefits of clustering and geographical industry agglomeration. Branching out to the new sectors, which requires large-scale upfront investment, might be challenging given the new global circumstances and competitive pressure. A focus on existing and developed sectors and clusters to reinforce the competitive edge might be advisable.

ContentsManufacturing performance—Tailwinds and headwinds 3Manufacturing sectors, subclusters, and Vision 2030 3Higher value-added activity 4Economic diversification 4Sustainable energy consumption 5Skilled Emirati employment 5Improved trade balance 5Supply-chain links—Broadening the sector focus 6Subcluster performance and key challenges 7Clustering and agglomeration 8Market outlook, Vision 2030, and a new industrial strategy 9

© 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry 3


Sectoral Report

In the era of decarbonization and low oil prices, diversification of the economy is essential for an oil-dependent economy like Abu Dhabi to sustain long-term growth and success. This aim is clearly spelled out in the Economic Vision 2030 for Abu Dhabi and is further refined in its five-year plans and industrial strategies. Currently, an update of the industrial strategy is being discussed, with the initiative spearheaded by the Department of Economic Development.

Strong and sustained performance of the industrial sector—basically manufacturing—is critical. The Vision 2030 recognized this need, with five of seven global focus sectors belonging, for the most part, to the manufacturing sector, including: petrochemicals; metals; aviation, aerospace, and defense; pharmaceuticals; and healthcare equipment.

Manufacturing performance—Tailwinds and headwindsThe performance of Abu Dhabi’s manufacturing sector has been solid during the last 10 years, despite violent swings of sector growth during and after the global financial crisis of 2008/09. Average growth of sectoral gross value added slightly higher than 2% can be regarded as a solid achievement if compared with major industrialized countries (see Chart 1). Given the challenges in the oil sector, though, that rate is still too low to accomplish the overall goal of diversification of the economy amid

a sustained increase of income. Abu Dhabi’s manufacturing sector needs to shift into higher gear (see chart 1).

International competitiveness is critical for that. In the last half-decade, manufacturing in Abu Dhabi benefited from the fixed rate of the dirham to the US dollar because the latter was relatively weak against other major currencies. That tailwind changed direction, though. The appreciation of the US dollar against the euro, but also against several emerging-market currencies, since the second half of 2014 put Abu Dhabi’s manufacturing sector at a cost disadvantage, which is a serious challenge if the dollar’s strength persists longer term (see chart 2).

However, Abu Dhabi’s manufacturing subsectors will be affected differently by such challenges. Supply chains, local availability of inputs, and proximity of downstream markets matter as much as the ability of the subsectors to adjust quickly to changing circumstances. A more in-depth view on manufacturing is warranted therefore.

Manufacturing sectors, subclusters, and Vision 2030Abu Dhabi’s Vision 2030 has prioritized seven global focus sectors and a further five sectors with the “regional focus” label. Five sectors from the global focus group are related to manufacturing, whereas five sectors with regional focus are more related to services. Altogether, these 12 sectors

Executive summary

Chart 1: Manufacturing sector growth

Source: SCAD © 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20142013

19.20%Total growth 2006-14

2%The total manufacturing

grew on average

Exchange rate headwinds

challenge localproducers

February 20164


Sectoral Report

form the core industries that, according to the Vision 2030, will drive Abu Dhabi’s diversification and facilitate strong and sustained growth (see chart 3).

A further breakdown of sectors is needed, though, to make the vision operational. A careful, methodological selection process has therefore been conducted within the Department of Development’s Technical Committee for Abu Dhabi’s industrial strategy. Subsectors have been identified based on either attractiveness, in terms of growth opportunities for the Abu Dhabi economy, or feasibility, as regards downstream markets, cluster synergies, capabilities, and competitiveness.

Attractiveness of a subsector is defined from five key criteria, which have been synthesized from the five key goals of the Abu Dhabi Economic Vision 2030 and the criteria upon which the previous industrial strategy was based. The latter

criteria were public-sector cost, sustainable growth, environment, skilled jobs and “Emiratization,” and small and medium-sized enterprise (SME) and private-sector development. Abu Dhabi still pursues the goals of the Vision 2030 with the same determination, and now we assess how the emirate could reprioritize them relative to each other (see chart 4).

Higher value-added activityThis goal’s priority ranking is considered to be modestly lifted. Abu Dhabi’s high living standards and increasing labor costs warrant a strategy that caters to the needs of industries that produce high added value to sustain current living standards. More recently, the appreciation of the US dollar and, concurrently, the dirham has reinforced this point.

Economic diversificationDiversification’s priority, currently still ranking highest, is proposed to be toned down. Although the hydrocarbon sector still accounts for nearly half of the economy, the Abu Dhabi government can reasonably claim that economic diversification has made good progress in the last several years. Moreover, the low oil price in itself will force the share of oil in the economy down—both through market forces as oil production will be less attractive and through GDP calculation itself, since a lower price of oil shrinks the oil sector’s nominal weight in GDP.

Chart 2: Exchange rate index (foreign currency per 1 dirham, Jan. 2014=100)

2014

M1

2014

M2

2014

M3

2014

M4

2014

M5

2014

M6

2014

M7

2014

M8

2014

M9

2014

M10

2014

M11

2014

M12

2015

M1

2015

M2

2015

M3

2015

M4

2015

M5

2015

M6

2015

M7

2015

M8

2015

M9

2015

M10

2015

M11

Exch

ange

Rat

e In

dex

Euro Yuan (China) Rupee (India) Yen (Japan)

Source: IHS © 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry

90

95

100

105

110

115

120

125

130

Sector selection FeasibilityAttractiveness

12sectors form the core

industries for Abu Dhabi’s Vision 2030



Sectoral Report

Sustainable energy consumptionHaving been low on the priority list, this goal’s priority is proposed to be lifted right up to the top of the ranking. Indeed, in the era of decarbonization and global warming, reducing energy intensity of businesses has become ever more important.

Skilled Emirati employmentSupporting employment for skilled Emirati nationals is proposed to remain high on the priority list, with only a slight downward adjustment. Clearly, high value-added production and services need a highly skilled labor force. Abu Dhabi’s high wage level for nationals can only be preserved by high value-added jobs.

Improved trade balanceImprovement of Abu Dhabi’s trade balance is a goal that was relatively low-ranking already in the previous strategy. It is proposed to be toned down further, if only slightly. This seems counterintuitive at first glance, given that Abu Dhabi’s trade balance currently is

rapidly deteriorating under the impact of low oil prices. However, a fast-growing market with high living standards and strong net investment inflows will almost inevitably have a relatively weak trade balance as imports for both investment and consumption will outpace the export sector. The US economy is a good example for that.

The synthesis of the five criteria of the previous strategy and the five overall goals of the Economic Vision 2030 are five new industrial goals for Abu Dhabi, as proposed by the Technical Committee. For each of these five goals, several metrics have been put on the table to measure progress toward accomplishment (see table 5).• Diversification: Diversification of industry

base, export geographies, and firm type• Jobs: Create jobs for Emirati nationals• Economic growth: Growth driven by higher

productivity and exports• Sustainability: Resource usage of sectors

in question• Trade balance: How the sector influences

the trade balance

Feasibility of a subsector is defined along four main criteria, all of which tie in with the long-term viability of a company’s or sector’s business operations. The two main criteria from the previous industrial strategy, market attractiveness and competitive advantages, are enhanced and complemented by criteria as derived from economist and researcher Michael Porter’s standard diamond framework to assess a firm’s business strategy (see table 6).• Market attractiveness: Size, stability, and

growth outlook for a sector• Strength of cluster: Importance and local

abundance of clusters for the sector in Abu Dhabi

Source: Abu Dhabi Economic Vision 2030 © 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry

Chart 3: Abu Dhabi Economic Vision 2030Global focus sectors

Energy – oil & gas

Petrochemicals

Metals

Aviation, aerospace, & defense

Pharmaceuticals, biotechnology, life sciences

Tourism

Healthcare equipment & services

Regional focus sectors

Transportation, trade, & logistics

Education

Media

Financial services

Telecommunication services

Chart 4: Leading and supporting sectors from the five-year plan 2014–2018

Strategic sectors – Leading

Tourism

Transport & logistics

Manufacturing

Media

Financial services & insurance

Strategic sectors – Supporting

Power & utilities

Information & communications technologies

Construction & real estate

Education

Healthcare

Source: Abu Dhabi Five Year-Plan 2014-2018 © 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry

Exchange rate headwinds

challenge localproducers

February 20166


Sectoral Report

• Capability: Determining comparative advantages of Abu Dhabi as a production location

• Cost competitiveness: Comparison of all key factor inputs for a sector between Abu Dhabi and other locations

Objectives from both a national perspective for Abu Dhabi but also from the viewpoint of individual companies have been targeted with this approach. Subsectors have been provisionally identified, which carry either high/low attractiveness and high/low feasibility (see chart 7).

Supply-chain links—Broadening the sector focusThe deep dive into the industry structure of an economy and the resulting narrow focus on individual subsectors of manufacturing tend to eclipse the network character of a modern economy, though. Given the existence of multiple supply-chain links between sectors, and related possible synergies that go beyond the geographical clustering of companies within one and the same subsector, the Technical Committee

moved further to identify related benefits. If sector A requires a similar set of skills, or a similar set of inputs like sector B, it might be worthwhile to develop both alongside each other. The committee thus categorized all subsectors in a bunch of sector clusters (see chart 8).

Already, Abu Dhabi is producing goods for most of these sector clusters. Several different construction supplies like metal windows, structural steel, fiberglass, and even prefabricated buildings are produced locally; the metals industry is churning out steel rods, ferro-alloys, and roll forming metal; aerospace manufacturers are producing complex products like titanium inboard wing spars; other examples pertain to manufacturing firms in defense, ship building, chemicals, plastics, and pharma, among others.

The Technical Committee has identified adjacent sectors and potential aspirational products for these sector clusters. For example, since polypropylene and polyethylene are already produced locally, facilitating local production of finished

Table 5: Determinants for attractiveness of a subsectorIndustrial goal Diversification Jobs Economic growth Sustainability Trade balance

Metric to measure accomplishment

Oil price correlation Wages growth Output per worker Energy intensity UAE imports share

SME share Average wages Exports Environmental sustainability

UAE exports share rank

Export market diversification

Emiratization potential

Productivity growth Import growth

Exports growth Import intensity

Source: Department of Economic Development © 2016 Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry

Table 6: Determinants for feasibility of a subsectorIndustrial goal Market attractiveness Strength of cluster Capabilities Cost competitiveness

Specific metric

Global market size Current sector strength Revealed comparative advantage (regional/ranked)

Global export share

Stability UAE export share of GCC Downstream positioning UAE export share rank

Growth UAE export share Product diversity Labor cost

GCC competitiveness Availability of inputs

Anchor alignment


Widening the focus on supply

chains andclustering



Sectoral Report

plastic products could be a logical next step. Such considerations give some indication of possible synergies and economies of scale and scope, yet to gauge the feasibility of a business strategy the Porter framework is more appropriate.

Subcluster performance and key challenges Market performance has been solid during the last five years for most of the subclusters considered, although not overwhelming. Supercharged, high-growth markets are hard to spot. A small number of clusters, including food and beverages, medical equipment, and ship building, have either a relatively small global market or are dominated by local and regional preferences, which makes it difficult to

realize economies of scale. The only major subcluster that has had a truly

meager growth performance recently is defense, where fiscal austerity has dampened state sector spending and led to flat growth for the five-year time frame between 2009 and 2014. Moreover, with persistently low oil prices, more spending cuts may be envisaged for the Middle Eastern region, darkening the defense market outlook.

The size and performance of the overall market matter, yet market share is what counts for the individual firm. For the market share, cost competitiveness and customer satisfaction are essential.

On the one hand, a high-income country is disadvantaged in this regard. That disadvantage is

Chart 7: Proposed sector selection for Abu Dhabi's industrial strategy update


● Structural metal products● Forging, pressing of metal, etc.● Aerospace and related machinery● Medical and dental instruments● Ships and floating structures● Military fighting vehicles

● Measuring and testing equipment● Pumps and compressors, etc.● Paints, varnishes, and coatings● Cocoa, chocolate, and sugar● Weapons and ammunition● Soft drinks and bottled water

HIGH feasibility / HIGH attractiveness

● Structural metal products● Forging, pressing of metal, etc.● Aerospace and related machinery● Medical and dental instruments● Ships and floating structures● Military fighting vehicles

● Measuring and testing equipment● Pumps and compressors, etc.● Paints, varnishes, and coatings● Cocoa, chocolate, and sugar● Weapons and ammunition● Soft drinks and bottled water

LOW feasibility / HIGH attractiveness

● Refined petroleum products● Soap and detergents, etc.● Basic precious metals● Other chemical products● Basic chemicals● Plastics and synthetic rubber● Plastic products● Glass and glass products● Cement, lime, and plaster● Paints, varnishes, and coatings

● Fertilizers and nitrogen comps.● Concrete and cement● Cutting and shaping of stone● Nonmetallic mineral products● Special-purpose machinery● Corrugated paper products● Processing and preserving of ● fruits and vegetables● Other electric wires and cables● Other transport equipment

HIGH feasibility / LOW attractiveness

● Veneer sheet and wood panels● Builders' carpentry and joinery● Car and truck bodies● Rubber tires and tubes● Other electrical equipment● Watches and clocks● Other wood and cork products● Motor vehicle parts● Wearing apparel● Clay building materials● Refectory products● Motorcycles● Locomotives and rolling stock● Batteries and accumulators● Ovens and furnaces● Downstream aluminum extrusion● Bicycle and other carriages● Power-driven hand tools● Electromedical equipment● Metal forming machinery/tools● Treatment and coating of metals

● Steam generators● Furniture● Pulp, paper, and paperboard● Optical/photographic equipment● Cutlery and hand tools● Meat processing/preserving● Computer/peripheral equipment● Magnetic and optical media● Nonferrous metals casting● Fabricated metal products● Fish processing/preserving● Grain mill products● Musical instruments● Domestic appliances● Printing● Sports goods● Man-made fibers● Dairy products● Games and toys● Textile articles● Food processing machinery

LOW feasibility / LOW attractiveness

The challenge to spot sectors which are both high-growth and sustainable

February 20168


Sectoral Report

amplified by the recent appreciation of the dollar and the dirham. However, as long as other Gulf Cooperation Council (GCC) member countries do not de-peg their currencies from the dollar, the latter hardly counts in Abu Dhabi’s neighborhood and for the most important trading partners in terms of nonoil exports. Yet competition from elsewhere in the world counts.

Factors other than wages influence costs, of course. For many industries, local availability of supplies is critical. Many high-tech hubs and industry agglomerations dwell on the proximity of supplies. For several subclusters local inputs are already available in Abu Dhabi, which is the case for basic metals, the petrochemical industry, industry equipment (such as steel and aluminum), special-purpose machinery, and ship building. Other clusters, such as plastics or pharma, suffer from high labor costs in particular or some lack of locally available supplies.

Cluster benefits stretch beyond nearby availability of supplies, though. The chemical and pharmaceutical sector provides a good example of the impact of clustering (also known as co-location) and as a job machine for other sectors. Typically, for an industrialized economy, for every 100 jobs in the chemical sector, 200 jobs in the rest of the economy are created.

Clustering and agglomerationThe agglomeration of chemical companies can spur cost savings and competitiveness in other ways, too. In the case of Germany, many leading regions for chemicals

production are also hubs for plastics manufacturing and for the oil and gas industry.

The benefits of co-location occur for a number of reasons. First, clustering increases the productivity of firms. Second, cluster participants and their customers share knowledge that drives innovation. Third, clustering encourages entrepreneurism.

For the chemicals industry, the co-location of firms is especially advantageous:• Materials integration in which by-products

from one process become the raw materials for other processes, reducing chemical waste and decreasing the additional costs associated with externally purchased raw materials; the case of the chlorine supply chain exemplifies this integration.

• Shared infrastructure, which reduces costs through economies of scale in waste treatment, incineration, and the provision of steam and other utilities.

• Logistics integration, which reduces costs, efforts, and risks in the transport, handling, and storage of materials.

• Greater expertise and more efficient processes in areas such as R&D; process engineering; logistics; and environmental, health, and safety monitoring and performance.

Development of the subclusters in the Technical Committee’s focus has the benefit of a strong alignment with sector structures and clusters already existing in

Chart 8: Potential subclusters


Basic metals

Refined petroleum & chemicals

Aerospace

Defense

Industrial equipment

Construction materials

Food & beverage

Ship building

Plastics

Medical equipment

Special-purpose machinery

Communication equipment

Advanced electronic systems & instruments

Electronic components

Pharmaceuticals

Other transport

16subclusters for Abu Dhabi’s

next industrial strategy

Labor costs are a problem, but other cost factors matter

as well



Sectoral Report

Abu Dhabi and the United Arab Emirates. Refined petrochemicals, metals, aerospace, defense, and ship building are all cases in point.

Breeding new industries from scratch is probably more challenging. Pharmaceuticals and industrial equipment (unlike medical equipment, which have adjacency to nearby subclusters) have only low alignment with existing industry structures, while electronic components and communication equipment are moderately linked.

Close alignment with existing structures is beneficial for both new ventures and established business. In fact, the competitiveness of existing structures will be reinforced, at least as long as the new businesses are more complementary toward existing firms rather than competitive.

Reinforcement of existing structures, though, hardly leads to a more diversified economy. Because of their alignment with existing structures, most of the subclusters receive relatively low marks on the diversification score. However, those low marks may be discounted if diversification is primarily understood as weaning the economy off its dependence on hydrocarbons.

Market outlook, Vision 2030, and a new industrial strategyPutting the focus on reinforcing existing strengths and structures might be a promising strategy against the background of low oil, a strong dollar, and weak emerging-market growth. However, branching out to new sectors and subclusters or developing business for which capacities currently barely exist locally might be a serious challenge. Continued focus on sectors like basic metals, petrochemicals, aerospace, defense, and food and beverages might therefore be advisable.

For some sectors, which are particularly exposed to global competition and where local production may easily be substituted by imports, some form of temporary protective measures in the face of an ever-stronger US dollar might also be considered. The competitive edge of local production against competitors from European or Asian markets may otherwise erode too fast.

Tourism Transport & Logistics Manufacturing Media Financial Services

About IHS: www.ihs.comIHS (NYSE: IHS) is the leading source of information, insight and analytics in critical areas that shape today’s business landscape. Businesses and governments in more than 165 countries around the globe rely on the comprehensive content, expert independent analysis and flexible delivery methods of IHS to make high-impact decisions and develop strategies with speed and confidence. IHS has been in business since 1959 and became a publicly traded company on the New York Stock Exchange in 2005.

Headquartered in Englewood, Colorado, USA, IHS is committed to sustainable, profitable growth and employs approximately 9,000 people in 31 countries around the world.

ContactsIHS Global GmbH, Bleichstrasse 1, 60313 Frankfurt, Germany

Ralf Wiegert Director Consulting – IHS Economics & Country Risk [email protected] +49 (0)69 20973 320 +49 (0)151 42628 143

Matthias HerlesDirector Consulting – IHS Economics & Country Risk [email protected]+49 (0)69 20973 218+49 (0)174 1946560

Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry, P.O. Box 662, Abu Dhabi, U.A.E.

Ohan S Balian, Ph.D.Chief Economist – Abu Dhabi Chamber of Commerce & Industry [email protected]+971 2 617 7470

www.ihs.com :نبذة عن مؤسسةIHS (بورصة نيويورك: IHS) هي مؤسسة رائدة في توفير المعلومات والرؤى والتحليالت الخاصة بالمجاالت المؤثرة التي تشكل األعمال التجارية في عالم اليوم.

تعتمد المؤسسات التجارية والحكومات في أكثر من 165 دولة حول العالم على المحتوى الشامل وتحليالت الخبراء المستقلة وسبل اإليصال المرنة التي تتمتع بها مؤسسة IHS التخاذ القرارات المؤثرة ووضع االستراتيجيات بمنتهى السرعة والثقة. يذكر أن مؤسسة IHS باشرت العمل التجاري منذ عام 1959، وأصبحت إحدى الشركات

المساهمة في بورصة نيويورك عام 2005.وتواصل مؤسسة IHS تحقيق النمو المستدام والمربح عبر مراكزها الرئيسية في إنجليوود وكولورادو بالواليات المتحدة األمريكية، وتوظف قرابة 9000 شخص

في 31 دولة حول العالم.


Address: Main Building of Abu Dhabi Chamber, Corniche Road, P.O.Box: 662 Phone: 00971-2-6214000, Email: [email protected]

9© حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

هذه النقطة، قطاعات البتروكيماويات المكررة، والمعادن، والفضاء، والدفاع، وبناء السفن.

وتعتبر نشأة صناعات جديدة من العدم في الغالب أمرا أكثر تحديا. وال تسير صناعة المستحضرات الدوائية والمعدات

الصناعية (على عكس المعدات الطبية التي تجاور المجموعات الفرعية القريبة منها) بنفس التوازي مع الهياكل الصناعية الموجودة في الوقت الذي ترتبط فيه المكونات اإللكترونية

ومعدات االتصال ببعضها البعض بصورة مقبولة. ويعد التماشي مع الهياكل الموجودة بالفعل عن قرب أمرا

مفيدا لكل من المشروعات الجديدة واألعمال الموجودة بالفعل. في الواقع، سيتم تعزيز تنافسية الهياكل الموجودة بالفعل، على

األقل طالما كانت األعمال الجديدة تتكامل بدرجة أكبر مع الشركات الموجودة بالفعل بدال من أن تنافسها.

ومع ذلك، فتعزيز الهياكل الموجودة بالفعل يقود نحو اقتصاد أكثر تنويعا. ونظرا لتماشي المجموعات الفرعية مع الهياكل الموجودة بالفعل، فإن معظمها يحصل على درجة منخفضة

نسبيا على مجموع التنوع. إال أنه قد ال تحتسب تلك الدرجات المنخفضة إذا تم فهم التنويع في المقام األول على أنه حرمان

االقتصاد من اعتماده على الهيدروكربونات.

توقعات السوق، ورؤية 2030، واستراتيجية صناعية جديدةقد يكون التركيز على تعزيز القوى والهياكل الموجودة حاليا

استراتيجية واعدة على خلفية انخفاض أسعار النفط، وقوة الدوالر، وضعف نمو األسواق الناشئة. ومع ذلك، فإن التوسع إلى قطاعات ومجموعات فرعية جديدة أو تنمية الشركات التي ال تتوافر لها اإلمكانات الكافية حاليا قد يكون تحديا صعبا. لذا،

قد يكون من الموصى به أن ينصب التركيز باستمرار على قطاعات مثل المعادن األساسية، والبتروكيماويات، والفضاء،

والدفاع، واألغذية والمشروبات. بالنسبة لبعض القطاعات، خصوصا المعرضة للمنافسة

العالمية حيث يمكن استبدال اإلنتاج المحلي بسهولة عن طريق الواردات، يمكن أيضا األخذ في االعتبار شكال من أشكال

التدابير الوقائية المؤقتة مقابل الدوالر األمريكي األقوى على اإلطالق. وقد تنهار أيضا الميزة التنافسية بين المنافسين

المحليين ونظرائهم من األسواق األوروبية أو اآلسيوية بطريقة أو بأخرى بسرعة هائلة.

الخدمات المالیةاإلعالمالتصنیعالنقل واللوجستیاتالسیاحة

فبراير 2016 8

لشركات أبو ظبي في األسواق الدولية

التقرير القطاعي

التعاون الخليجي ال تربط عمالتها بالدوالر، يكون من العسير أن يلعب الدوالر دورا مهما في األنحاء

المجاورة ألبو ظبي ولمعظم شركاء التجارة المرموقين فيما يتعلق بالصادرات غير النفطية. إال أن المنافسة

من مكان آخر في العالم تكون ذات شأن كبير. كما تؤثر عناصر أخرى بخالف الرواتب على التكاليف بالطبع. فبالنسبة للعديد من الصناعات، يعد التوافر المحلي لإلمدادات أمرا بالغ األهمية.

المعروف أن الكثير من المراكز عالية التكنولوجيا والتجمعات الصناعية تقع بالقرب من أماكن

اإلمدادات. وبالنسبة للعديد من المجموعات الفرعية، تتوافر المعطيات المحلية في أبو ظبي، وهو الحال

بالنسبة للمعادن األساسية، وصناعة البتروكيماويات، والمعدات الصناعية (مثل الفوالذ واأللومنيوم)،

واآلالت المحددة ألغراض خاصة، وبناء السفن. بينما تعاني مجموعة صناعات أخرى، كالبالستيك أو األدوية من ارتفاع تكاليف العمالة بشكل خاص

أو من نقص الموارد وعدم توافرها محليا. ومع ذلك، تتجاوز مزايا أي مجموعة صناعية مجرد

توافر اإلمدادات بشكل محلي. ويعد قطاع الكيماويات والمستحضرات الدوائية خير شاهد على األثر الذي

يحدثه التجميع (الذي يعرف أيضا بالموقع المشترك)، كما أنه يمثل أيضا آلة وظيفية لعدة قطاعات أخرى. من العادي بالنسبة ألي اقتصاد صناعي أنه بالنسبة

لكل 100 وظيفة في القطاع الكيميائي تنشأ 200 وظيفة أخرى في سائر مناحي االقتصاد.

التجميع والتكتليمكن أن يؤدي تجميع الشركات الكيميائية في

تكتالت شركات متخصصة إلى التوفير في التكلفة

وزيادة التنافسية بعدة طرق أيضا. كمثال على ذلك، في ألمانيا يعتبر الكثير من المناطق الرائدة في الصناعات الكيماوية مراكز رئيسية لتصنيع

البالستيك وصناعة النفط والغاز أيضا. يتمتع التجميع في موقع مشترك بالمميزات لعدة أسباب. أوال، يزيد التجميع من إنتاجية الشركات.

ثانيا، يتبادل المشاركون في مجموعة واحدة ويتشارك عمالؤهم المعرفة التي تحث على االبتكار.

ثالثا، يشجع التجميع على ريادة األعمال. فيما يتعلق بصناعة الكيماويات، يعد تجميع الشركات

بموقع مشترك أمرا يتسم بالمميزات على وجه الخصوص:دمج المواد الخام حيث تصبح المنتجات الثانوية •

إلحدى العمليات الصناعية المادة الخام للعمليات الصناعية األخرى، مما يقلل من النفايات الكيميائية ومن التكاليف اإلضافية المرتبطة بالمواد الخام التي

يتم شراؤها من الخارج؛ كما هو الحال في سلسلة إمدادات الكلور الذي يعد مثاال على هذا الدمج.

البنية التحتية المشتركة؛ التي تقلل من التكاليف • عبر اقتصاديات الحجم في معالجة النفايات، وحرقها، وتوفير البخار، والمنافع األخرى.

دمج اللوجستيات، مما يقلل التكاليف، والجهد، • والمخاطر في عمليات النقل، والتداول، وتخزين المواد.

خبرة أكبر وعمليات أكثر كفاءة في مجاالت كالبحث • والتطوير، وهندسة العمليات، واللوجستيات،

والرقابة البيئية والصحية، والسالمة واألداء.

يتميز تطوير المجموعات الفرعية بشأن محور تركيز اللجنة الفنية بالتوازي القوي مع هياكل

ومجموعات القطاع المتواجدة بالفعل في أبو ظبي واإلمارات العربية المتحدة. ومن بين األمثلة في

الجدول 8: المجموعات الفرعیة المحتملة

المصدر: دائرة التنمیة االقتصادیة © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

المعادن الرئیسیة

النفط المكرر والكیماویات

الفضاء

الدفاع

المعدات الصناعیة

مواد البناء

األطعمة والمشروبات

بناء السفن

البالستیك

المعدات الطبیة

األجھزة ذات األغراض الخاصة

معدات االتصال

األنظمة والمعدات اإللكترونیة المتقدمة

المكونات اإللكترونیة

المستحضرات الدوائیة

وسائل النقل األخرى

16المجموعات الفرعیة لالستراتیجیة

الصناعیة المقبلة ألبوظبي

تمثل تكاليف العمالة مشكلة، ولكن عناصر التكلفة األخرى

ذات أهمية أيضا


واقتصاديات وفورات الحجم والنطاق، لكن إطار بورتر يكون أكثر مالءمة لقياس مدى جدوى استراتيجية العمل.

أداء المجموعة الفرعية والتحديات الرئيسية لطالما ظل أداء السوق ثابتا خالل السنوات الخمس األخيرة

بالنسبة لمعظم القطاعات الفرعية قيد البحث على الرغم من أنها غير سائدة. يصعب تسليط الضوء على األسواق عالية النمو زائدة الشحن لقطاع محدد. يتمتع عدد صغير

من المجموعات، من بينها األغذية، والمشروبات، والمعدات الطبية، وبناء السفن بسوق عالمية صغيرة نسبيا أو تسيطر عليها التفضيالت المحلية واإلقليمية، األمر الذي يجعل من

الصعب تحقيق وفورات اقتصادية في الحجم. يمثل الدفاع المجموعة الفرعية الكبرى ذات األداء الضعيف

في النمو في الوقت الحالي، حيث أفضى التقشف المالي إلى الحد من نفقات القطاع الحكومي، وأدى إلى النمو الثابت

بالنسبة لإلطار الزمني لمدة خمسة أعوام ما بين 2009 و2014. عالوة على ذلك، فإنه مع تدني أسعار النفط بشكل

ثابت، يمكن وضع تصور عن تحقيق المزيد من انخفاض النفقات لمنطقة الشرق األوسط، األمر الذي يلقي بظالله

على مستقبل سوق الدفاع.يتسم حجم وأداء السوق الكلي باألهمية، إال أن حصة السوق هي ما يهم بالنسبة لكل شركة على حدة. بالنسبة لحصة السوق،

فإن تنافسية التكلفة ورضا العميل من العناصر الضرورية. فمن ناحية، تفتقد الدولة عالية الدخول إلى هذه الميزة في هذا الشأن. ويزيد حجم هذا الفقد بسبب زيادة قيمة الدوالر والدرهم

في الوقت الحالي. ومع ذلك، طالما أن الدول األعضاء في مجلس

الجدول 7: اختیار القطاع المقترح لتحدیث االستراتیجیة الصناعیة ألبو ظبي

المصدر: دائرة التنمیة االقتصادیة © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

● المنتجات المعدنیة الھیكلیة● تشكیل المعادن وكبسھا، إلخ

● الفضاء واألجھزة ذات الصلة● المعدات الطبیة ومعدات طب األسنان

● السفن والھیاكل العائمة● مركبات القتال العسكریة

● معدات القیاس والفحص● المضخات والضاغطات، إلخ

● الطالء والورنیش وطبقات الدھان الخارجیة● الكاكاو والشیكوالتة والسكر

● األسلحة والذخیرة● المشروبات الغازیة والمیاه المعبأة

في زجاجات

جدوى عالیة/جاذبیة عالیة

● المنتجات المعدنیة الھیكلیة● تشكیل المعادن وكبسھا، إلخ

● الفضاء واألجھزة ذات الصلة● المعدات الطبیة ومعدات طب األسنان

● السفن والھیاكل العائمة● مركبات القتال العسكریة

● معدات القیاس والفحص● المضخات والضاغطات، إلخ

● الطالء والورنیش وطبقات الدھان الخارجیة● الكاكاو والشیكوالتة والسكر

● األسلحة والذخیرة● المشروبات الغازیة والمیاه المعبأة

في زجاجات

جدوى منخفضة/جاذبیة عالیة

● منتجات النفط المكرر● الصابون والمنظفات، إلخ.● المعادن النفیسة األساسیة

● المنتجات الكیمیائیة األخرى● المواد الكیمیائیة األساسیة

● البالستیك والمطاط االصطناعي● منتجات البالستیك

● الزجاج والمنتجات الزجاجیة● األسمنت والجیر والجص

● أنواع الطالء والورنیش وطبقات الدھان الخارجیة

● األسمدة ومركبات النیتروجین.● الخرسانة واألسمنت

● قطع األحجار وتشكیلھا● المنتجات المعدنیة غیر الفلزیة

● اآلالت ذات األغراض الخاصة● منتجات الورق المموج

● تصنیع وحفظ● الخضر والفاكھة

● الكابالت واألسالك الكھربائیة األخرى● معدات النقل األخرى

جدوى عالیة/جاذبیة منخفضة

● ألواح القشرة الخشبیة وألواح الخشب● أعمال ومصنوعات النجارة للبنائین

● ھیاكل السیارات والشاحنات● اإلطارات المطاطیة واألنابیب

● المعدات الكھربائیة األخرى● ساعات الید وساعات الحائط

● منتجات أخرى من الخشب والفلین● قطع غیار السیارات

● الملبوسات● مواد البناء من الطین● منتجات غرف الطعام

● الدراجات البخاریة● القاطرات وعربات السكك الحدیدیة

● البطاریات والمراكم● األفران والمواقد

● صناعات تشكیل األلومنیوم التحویلیة● الدراجات والعربات األخرى

● األدوات الیدویة التي تعمل بالطاقة● المعدات الطبیة الكھربائیة

● ماكینات/أدوات تشكیل المعادن● معالجة المعادن وطالءھا

● مولدات البخار● األثاث

● اللب، والورق، واأللواح الورقیة● المعدات البصریة/الفوتوغرافیة● أدوات المائدة واألدوات الیدویة

● معالجة/حفظ اللحوم● الكمبیوتر/المعدات الطرفیة

● الوسائط المغناطیسیة والبصریة● صب المعادن الال حدیدیة● منتجات المعادن المشكلة

● تعلیب/حفظ األسماك● منتجات طحن الحبوب

● اآلالت الموسیقیة● األجھزة المنزلیة

● الطباعة● السلع الریاضیة

● األلیاف الصناعیة● منتجات األلبان● األلعاب والدمى

● المنسوجات● آالت تصنیع األغذیة

جدوى منخفضة/جاذبیة منخفضة

التحدي لتسلیط الضوء القطاعات عالیة النمو

واالستدامة

فبراير 2016 6



القدرة: تحديد الميزة التنافسية ألبو ظبي كموقع إنتاج• التنافسية في التكلفة: مقارنة كل المعطيات الرئيسية •

لكل عنصر بالقطاع بين أبو ظبي ومواقع أخرىتم استهداف األهداف من وجهة النظر القومية

ألبو ظبي وأيضا من وجهة نظر الشركات الفردية بموجب هذا التوجه. تم تحديد القطاعات الفرعية بشكل مؤقت، التي تتمتع بجاذبية عالية/منخفضة

وجدوى عالية/منخفضة (انظر الجدول 7).

روابط سلسلة اإلمدادات — توسعة تركيز القطاعيميل التفكر العميق في هيكل الصناعة الخاص بأي

اقتصاد والتركيز المحدود الناشئ على القطاعات الفرعية الفردية للتصنيع إلى تجاوز السمة الشبكية

ألي اقتصاد حديث. بالنظر إلى وجود العديد من روابط سلسلة اإلمدادات بين القطاعات والتضافر الممكن ذي الصلة الذي يتجاوز التجميع الجغرافي

للشركات ونفس القطاع الفرعي، انتقلت اللجنة الفنية لتحديد المزايا ذات الصلة بصورة أكبر. إذا تطلب القطاع (A) مجموعة من المهارات أو المعطيات المتماثلة الخاصة بالقطاع (B)، فقد يستحق األمر

تطوير كليهما بالتوازي. وبالتالي، قامت اللجنة

بتصنيف القطاعات الفرعية إلى مجموعات قطاعية (انظر الجدول 8).

وبالفعل، تنتج إمارة أبو ظبي عدة سلع لمعظم مجموعات هذا القطاع. يتم إنتاج عدة توريدات

إنشائية مختلفة كالنوافذ المعدنية، والفوالذ الهيكلي، والفايبرجالس، وحتى المباني المصنعة مسبقا بشكل محلي؛ فتخرج صناعة المعادن القضبان الفوالذية،

وسبائك الحديد، ومعادن التشكيل باللف. وينتج مصنعو األجهزة المتعلقة بالفضاء منتجات معقدة

كساريات األجنحة الداخلية المصنوعة من التيتانيوم. وتتعلق األمثلة األخرى بشركات التصنيع في مجال

الدفاع، وبناء السفن، والمواد الكيماوية، والبالستيك، واألدوية من بين منتجات أخرى.

كما حددت اللجنة الفنية القطاعات المجاورة والمنتجات التطلعية المحتملة لهذه المجموعات

القطاعية. على سبيل المثال، إذا كانت مادتا البولي بروبيلين والبولي إيثيلين يتم تصنيعهما محليا

بما يسهل اإلنتاج المحلي للمنتجات البالستيكية المصقولة، فقد يمثل ذلك خطوة منطقية تالية. تعطي

هذه االعتبارات تلميحا ألنشطة التضافر الممكنة

الجدول 5: محددات الجاذبية لكل قطاع فرعيالميزان التجارياالستدامةالنمو االقتصاديالوظائفالتنويعالهدف الصناعي

مقياس اإلنجازات

حصة واردات اإلماراتكثافة الطاقةالناتج لكل عاملزيادة الرواتبالعالقة بسعر النفط

حصة الشركات الصغيرة والمتوسطة

مرتبة حصة صادرات االستدامة البيئيةالصادراتمتوسط الرواتباإلمارات

نمو الوارداتنمو اإلنتاجيةإمكانية توظيف اإلماراتيينتنويع سوق الصادرات

كثافة الوارداتنمو الصادرات

المصدر: دائرة التنمية االقتصادية © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

الجدول 6: محددات الجدوى للقطاع الفرعيالتنافسية في التكلفةالقدراتقوة المجموعةجاذبية السوقالهدف الصناعي

مقياس محدد

ميزة تنافسية تم الكشف عنها (إقليميا/قوة القطاع الحاليةحجم السوق العالميةالترتيب)

حصة الصادرات العالمية

حصة صادرات اإلمارات بدول مجلس االستقرارالتعاون الخليجي

ترتيب حصة صادرات اإلماراتتحديد الوضع تنازليا

تكلفة العمالةتنويع المنتجاتحصة صادرات اإلماراتالنمو

توافر المعطياتالقدرة التنافسية لدول مجلس التعاون الخليجي

محاذاة االستقرار

المصدر: دائرة التنمية االقتصادية © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

توسعة البؤرة على سلسلة اإلمدادات

والتجميع


استهالك الطاقة المستدامةفي الماضي، كان ترتيب هذا الهدف منخفضا في

قائمة األولويات، ولكن تم اقتراح رفع رتبة أولوياته ليتصدر قائمة األولويات. وبالفعل، صار خفض كثافة الطاقة في الشركات أمرا يتسم بأهمية أكبر في عصر

نزع الكربون واالحترار العالمي.

عمالة إماراتية ماهرةمن المقترح أن يظل دعم العمالة اإلماراتية الماهرة

يحتل مرتبة عالية في قائمة األولويات مع تعديل طفيف نزوال. من الواضح أن الخدمات واإلنتاج ذا

القيمة المضافة تحتاج إلى قوة عاملة على درجة عالية من المهارة. يمكن الحفاظ على مستوى األجور العالي في أبو ظبي من خالل الوظائف ذات القيمة المضافة.

ميزان تجاري محسنيمثل تحسين الميزان التجاري ألبو ظبي أحد األهداف

التي كانت تحتل مرتبة منخفضة نسبيا بالفعل في االستراتيجية السابقة. ومن المقترح أن يتم خفض

ترتيبها بدرجة أكبر، حتى لو كان ذلك بشكل طفيف. يبدو ذلك مخالفا للمنطق من الوهلة األولى مع األخذ

في االعتبار الميزان التجاري ألبو ظبي الذي يشهد تدهورا سريعا في الوقت الحالي بسبب انخفاض أسعار

النفط. إال أن أي سوق سريع النمو سيعاني حتما من ضعف نسبي في الميزان التجاري في ظل ارتفاع

المستويات المعيشية وقوة تدفقات االستثمارات الصافية حيث ستتجاوز واردات االستثمار واالستهالك قطاع

الصادرات. واالقتصاد األمريكي خير مثال على ذلك. المزج بين المعايير الخمسة لالستراتيجية السابقة

واألهداف الكلية الخمسة للرؤية االقتصادية لعام 2030 أثمر خمسة أهداف صناعية جديدة ألبو ظبي

اقترحتها اللجنة الفنية. تم وضع عدة مقاييس لكل هدف من هذه األهداف الخمسة على الطاولة لقياس

مدى التقدم نحو إنجازها (انظر الجدول 5).التنويع: تنويع القاعدة الصناعية، والمناطق •

الجغرافية للتصدير، ونوع الشركة.الوظائف: خلق فرص عمل لذوي الجنسية اإلماراتية• النمو االقتصادي: النمو المدفوع بأعلى إنتاجية وصادرات• االستدامة: استغالل موارد القطاعات قيد البحث• الميزان التجاري: كيفية تأثير القطاع على الميزان •

التجاري تتحدد جدوى القطاع الفرعي وفقا ألربعة معايير تتماشى جميعها مع بقاء العمليات التشغيلية للشركة أو ألعمال القطاع على المدى الطويل. ويتم تعزيز

المعيارين الرئيسيين من االستراتيجية الصناعية السابقة، وهما جاذبية السوق والميزة التنافسية،

وتكتمالن عن طريق معايير أخرى مشتقة من اإلطار الماسي القياسي لالقتصادي والباحث مايكل بورتر لتقييم استراتيجية عمل الشركة (انظر الجدول 6).

جاذبية السوق: الحجم، واالستقرار، والنظرة • المستقبلية لنمو القطاع

قوة المجموعة: األهمية والوفرة المحلية • للمجموعات الخاصة بكل قطاع في أبو ظبي

المصدر: رؤیة أبو ظبي االقتصادیة لعام 2030© حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

الجدول 3: رؤیة أبو ظبي االقتصادیةلعام 2030

قطاعات التركیز العالمي

الطاقة – النفط والغاز

البتروكیماویات

المعادن

الطیران، والفضاء، والدفاع

المستحضرات الدوائیة، والتكنولوجیا الحیویة، وعلوم الحیاة

السیاحة

معدات الرعایة الصحیة وخدماتھا

قطاعات التركیز اإلقلیمي

النقل والتجارة واللوجیستیات

التعلیم

اإلعالم

الخدمات المالیة

خدمات االتصاالت

الجدول 4: قطاعات القیادة والدعم من الخطة الخمسیة 2018-2014

القطاعات االستراتیجیة – القیادة

السیاحة

النقل واللوجیستیات

التصنیع

اإلعالم

الخدمات المالیة والتأمین

القطاعات االستراتیجیة – الدعم

الطاقة والمرافق

المعلومات وتكنولوجیا االتصاالت

اإلنشاءات والعقارات

التعلیم

الرعایة الصحیة

المصدر: الخطة الخمسیة ألبو ظبي 2014-2018 © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

تمثل زيادة أسعار الصرف تحديا أمام المنتجين المحليين

فبراير 2016 4



تتعلق الخمسة قطاعات األخرى ذات التركيز اإلقليمي بالخدمات بصورة أكبر. وتشكل هذه القطاعات االثنا

عشر معا الصناعات الرئيسية التي، تبعا لرؤية 2030، ستدفع عجلة التنويع في أبو ظبي وتقوم بتيسير النمو القوي والمستدام (انظر الجدول 3).

ومع ذلك، ما زالت هناك حاجة لتقسيم القطاعات على نحو أكبر لتصبح الرؤية أكثر قابلية للتطبيق.

لذا، تم تنفيذ عملية اختيار منهجية دقيقة داخل اللجنة الفنية لدائرة التنمية الخاصة باالستراتيجية الصناعية

ألبو ظبي. وقد تم تحديد القطاعات الفرعية استنادا إلى قدرتها الجاذبة فيما يتعلق بفرص النمو بالنسبة القتصاد أبو ظبي، أو جدواها فيما يتصل باألسواق

التي تسير في نفس االتجاه وأيضا التضافر بين المجموعات وقدرتها التنافسية.

يتحدد مدى جاذبية القطاع الفرعي من خالل خمسة معايير رئيسية تمت صياغتها على ضوء األهداف الرئيسية الخمسة لرؤية أبو ظبي االقتصادية لعام 2030 والمعيار الذي تعتمد عليه االستراتيجية

الصناعية السابقة. أما المعايير الالحقة، فكانت تكلفة القطاع العام، والتنمية المستدامة، والبيئة، والوظائف

التي تحتاج لمهارات، و"توظيف اإلماراتيين"، والشركات الصغيرة والمتوسطة، وتنمية القطاع

الخاص. وال تزال أبو ظبي تسعى وراء تحقيق أهداف رؤية عام 2030 بنفس اإلصرار، ونحن اآلن بصدد تقييم الطريقة التي يمكن أن تقوم اإلمارات من خاللها

بإعادة ترتيب أولويات هذه األهداف (انظر الجدول 4).

نشاط قيمة مضافة أعلىيعاد النظر في ترتيب األهداف من حيث األولوية

بغرض رفعها على استحياء. يضمن ارتفاع مستوى المعيشة في أبو ظبي وزيادة تكاليف العمالة األجنبية

وضع استراتيجية تفي باحتياجات الصناعات التي تنتج قيمة مضافة عالية للحفاظ على مستويات المعيشة الحالية. ومؤخرا، أدى ارتفاع قيمة الدوالر األمريكي بالتزامن مع الدرهم اإلماراتي إلى تعزيز هذه النقطة.

التنويع االقتصاديمن المحتمل أن تكسر حدة أولوية التنويع التي تحتل حاليا أعلى المراتب. على الرغم من أن قطاع الهيدروكربون ال يزال يمثل نصف االقتصاد تقريبا، إال أن حكومة أبو ظبي قد تزعم وبصورة معقولة تقدم التنويع االقتصادي بخطى ثابتة في السنوات األخيرة. عالوة على ذلك، فإن انخفاض أسعار النفط سيفرض تخفيض حصة النفط في االقتصاد عبر قوى السوق حيث يصبح إنتاج النفط أقل

جاذبية وأيضا عبر حسابات إجمالي الناتج القومي نفسها، نظرا ألن انخفاض سعر النفط يقلص القيمة االسمية

لقطاع النفط بإجمالي الناتج القومي.

الجدول 2: مؤشر أسعار الصرف (العملة األجنبیة لكل 1 درھم، ینایر 2014=100)

2014

M1

2014

M2

2014

M3

2014

M4

2014

M5

2014

M6

2014

M7

2014

M8

2014

M9

2014

M10

2014

M11

2014

M12

2015

M1

2015

M2

2015

M3

2015

M4

2015

M5

2015

M6

2015

M7

2015

M8

2015

M9

2015

M10

2015

M11

فصر

الار

سعر أ

ؤشم

الیورو یوان (الصین) الروبیة (الھند) الین (الیابان)

المصدر: IHS © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

90

95

100

105

110

115

120

125

130

اختیار القطاع الجاذبیةالجدوى

12قطاعا تشكل الصناعات الرئيسية لرؤية

أبو ظبي لعام 2030


في عصر نزع الكربون وأسعار النفط المتدنية، يعد تنويع االقتصاد أمرا حيويا ألي اقتصاد يعتمد على النفط كاقتصاد إمارة أبو ظبي، وذلك للحفاظ على استدامة النجاح والنمو على المدى الطويل. وقد تم

اإلعالن عن هذا الهدف صراحة في الرؤية االقتصادية ألبو ظبي لعام 2030، وتم تنقيح هذا الهدف بدرجة

أكبر في الخطط الخمسية لإلمارة واستراتيجياتها الصناعية. وفي الوقت الحالي، يدور النقاش حول تحديث االستراتيجية الصناعية جنبا إلى جنب مع

المبادرة التي أخذت زمامها دائرة التنمية االقتصادية. كما يلعب األداء القوي والمستدام للقطاع الصناعي، وبصفة أساسية قطاع التصنيع، دورا حيويا. وقد أقرت

رؤية عام 2030 هذه الحاجة مع خمسة قطاعات تركيزية عالمية من ضمن سبعة قطاعات ينتمي الجزء

األكبر منها لقطاع التصنيع متضمنا ذلك البتروكيماويات، والمعادن، والطيران، والفضاء، والدفاع، والمستحضرات

الدوائية، ومعدات الرعاية الصحية.

أداء التصنيع — عوامل زيادة النمو وخفض النموظل أداء قطاع التصنيع بأبو ظبي مستقرا خالل

السنوات العشر األخيرة على الرغم من التقلبات العنيفة التي أثرت على نمو القطاع أثناء األزمة المالية العالمية لعامي 2009/2008 وما بعدها. يمكن اعتبار متوسط

النمو إلجمالي القيمة المضافة للقطاع الذي يزيد عن 2% بصورة طفيفة على أنه إنجاز مذهل إذا قورن

بالدول الصناعية الكبرى (انظر الجدول 1). وبالنظر إلى التحديات التي تواجه قطاع النفط، ال يزال هذا

المعدل منخفضا للغاية بحيث ال يمكنه تحقيق الهدف

الكلي لتنويع االقتصاد في ظل هذه الزيادة المستدامة في الدخل. وال ريب أن قطاع التصنيع في أبو ظبي

يحتاج إلى دفعة أقوى (انظر الشكل 1).عالوة على أن التنافسية الدولية تلعب دورا حيويا في هذا الشأن. على مدار نصف العقد األخير، استفاد قطاع

التصنيع في أبو ظبي من السعر الثابت للدرهم مقابل الدوالر األمريكي ألن األخير كان يعاني من الضعف النسبي مقابل العمالت الرئيسية األخرى. إال أن عامل خفض النمو هذا تسبب في تغيير االتجاه. فارتفاع قيمة

الدوالر األمريكي مقابل اليورو، بل أيضا مقابل عمالت أخرى متنوعة في األسواق الناشئة، منذ النصف الثاني من عام 2014، أفضى إلى وضع قطاع التصنيع بأبو ظبي في ظروف غير مواتية من ناحية التكلفة، وهو ما يعد تحديا خطيرا إذا استمرت قوة الدوالر أمام العمالت

األخرى لفترة أطول (انظر الجدول 2).ومع ذلك، فمن المتوقع أن تتأثر القطاعات الفرعية

للتصنيع بأبو ظبي بطريقة أو بأخرى بسبب هذه التحديات. وتتسم سالسل التوريد والتوافر المحلي للمعطيات وقرب األسواق بنفس قدر أهمية قدرة القطاعات الفرعية على سرعة التكيف مع الظروف المتغيرة. ومن ثم، يضمن الحصول على رؤية أكثر تعمقا بشأن قطاع التصنيع.

قطاعات التصنيع، والمجموعات الفرعية، ورؤية عام 2030

أولت رؤية أبو ظبي لعام 2030 األولوية لسبعة قطاعات مركزية عالمية باإلضافة إلى خمسة قطاعات أخرى تحت مسمى "التركيز اإلقليمي". وتتصل خمسة قطاعات من مجموعة التركيز العالمي بالتصنيع، بينما

الملخص التنفيذي

الجدول 1: نمو قطاع التصنیع

المصدر: SCAD © حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

%10-

%5-

%0

%5

%10

%15

%20

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20142013

%19.20إجمالي النمو 14-2006

%2زيادة إجمالي التصنيع في المتوسط

تمثل زيادة أسعار الصرف تحديا أمام المنتجين المحليين

فبراير 2016 2



IHS صورة الغالف: مؤسسة www.linkedin.com/company/abu-dhabi-chamber www.abudhabichamber.ae

إشعار حقوق الطبع والنشر وإخالء المسؤولية© حقوق الطبع والنشر لعام 2016 مملوكة لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي

جميع الحقوق محفوظة ال يجوز نسخ أي جزء من هذا المنشور، أو توزيعه، أو إرساله في أي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك النسخ، أو المسح الضوئي، أو التسجيل، أو غير ذلك من الوسائل اإللكترونية أو الميكانيكية، دون الحصول على إذن خطي مسبق من الناشر، إال في حالة االقتباسات المختصرة المدرجة ضمن االستخدامات غير

التجارية المسموح بها بموجب قانون حقوق الطبع والنشر.

لتقديم طلبات الحصول على تصاريح، اكتب رسالة للناشر ترسل إلى: منسق تصاريح القطاع الرئيسي

المبنى الرئيسي لغرفة تجارة وصناعة أبو ظبي، طريق الكورنيش، ص.ب: 662 هاتف: 6214000 2 971+ فاكس: 6215867 2 971+

[email protected] :البريد اإللكتروني8:00 صباحا - 3:00 عصرا (األحد - الخميس)

طبع في اإلمارات العربية المتحدة

عزيزي القارئالجدير بالذكر أن االستراتيجية الصناعية ألبو ظبي تواجه العديد من التحديات. فانخفاض أسعار النفط وقوة سعر الدرهم (نتيجة لقوة سعر

الدوالر األمريكي) يعمالن على تحطيم القدرة التنافسية لالقتصاد. في الوقت ذاته، يعمل ضعف النمو العالمي والتقشف المالي في البلدان المجاورة على إضعاف النظرة المستقبلية للمبيعات للصناعات غير النفطية في أبو ظبي.

وقد اقترحت اللجنة الفنية بدائرة التنمية االقتصادية تحديث االستراتيجية الصناعية للدولة وتأليف معايير االختيار للقطاعات ومجموعات القطاع من الرؤية االقتصادية لعام 2030 واالستراتيجية الصناعية الحالية. يتناول هذا

التقرير المعايير والقطاعات المطروحة إلدراجها ضمن قائمة األولويات، ويقارن تحديث االستراتيجية باألهداف الصناعية للرؤية االقتصادية لعام 2030؛ كما يأخذ في االعتبار تصورات الجاذبية والجدوى لكل قطاع

ويعمل على تقييم التعديالت فيما يتعلق بترتيب أهداف رؤية 2030 حسب األولوية. يستعرض التقرير أيضا مزايا التجميع والتكتل الصناعي الجغرافي ويتناولها بالمناقشة. وقد يكون التوسع إلى القطاعات الجديدة، وهو األمر الذي يتطلب االستثمار المباشر على نطاق واسع، أمرا يبعث

على التحدي بالنظر إلى الظروف العالمية الجديدة والضغط التنافسي. وقد يكون من الموصى به أن يتم التركيز على القطاعات والمجموعات

الموجودة بالفعل والمطورة من أجل تعزيز الميزة التنافسية.

المحتويات3 أداء التصنيع- عوامل زيادة النمو وخفض النمو

قطاعات التصنيع، والمجموعات الفرعية 3 ورؤية عام 2030

4 نشاط قيمة مضافة أعلى

4 التنويع االقتصادي

5 استهالك الطاقة المستدامة

5 عمالة إماراتية ماهرة

5 ميزان تجاري محسن

6 روابط سلسلة اإلمدادات — توسعة تركيز القطاع

7 أداء المجموعة الفرعية والتحديات الرئيسية

8 التجميع والتكتل

توقعات السوق، ورؤية عام 2030،9 واستراتيجية صناعية جديدة

االستراتيجية الصناعية لشركات أبو ظبيفي األسواق الدولية

فبراير 2016

www.ihs.com باالشتراك مع


ohan balian 2016 industrial strategy for abu dhabi companies in international markets. sectoral...

Documents