observatori competitivitat 2010

amb el suport de:

Edició a càrrec de l’Associació/Col.legi d’Enginyers Industrials de Catalunya

Via Laietana, 39 - 08003 Barcelona - Tel.: 933192300 www.eic.cat

Direcció: Antoni Ma Grau, director general AEIC/COEICElaboració i Redacció: Francesc Manyà i Jordi Sellés del gabinet d’estudis AEIC/COEIC

PROJECTE EDITORIAL

Direcció: Eva Díaz, cap d’imatge i comunicació AEIC/COEICCoordinació i execució: Anna Garcia i Cristina RecheRevisió lingüística: Mercè MolinsFotografia: Isabel Marquès Disseny i maquetació: Raúl Navarro

Impressió: GAMDipòsit Legal: B-40797-10

L’Observatori de la Competitivitat ‘10

Joan Torres President de l’AEIC

Joan VallvéDegà del COEIC

PRÒLEG

Us presentem el tercer Observatori de la Competitivitat dels Enginyers Industrials de Catalunya. Un cop més, seguim interessats a fer el seguiment del nivell de competitivitat de la indústria catalana i a poder oferir un document de reflexió i debat en el si de la nostra societat. Un document fonamentat bàsicament en les opinions dels enginyers que ocupen càrrecs de gestió i directius a les nostres empreses.

En aquest sentit, i com ja queda palès amb la publicació d’aquest Observatori, l’estudi i el seguiment de la competitivitat de la indústria catalana és objecte de gran interès a les nostres institucions.

L’Observatori de la Competitivitat 2010 ha dedicat un apartat important a la productivitat, al talent i a la innovació com a factors de competitivitat de gran interès per tal d’avançar cap a un canvi de model productiu en la indústria a Catalunya.

Volem agrair la participació de tots els agents implicats en aquesta publicació, especialment enginyers, directius i empreses, perquè sense les seves aportacions aquesta publicació no hagués estat possible.

En aquest sentit, només ens queda animar-vos a seguir en la mateixa línia de treball i esperem que aquesta iniciativa serveixi per promoure o engegar programes i projectes que ajudin a potenciar el nivell de competitivitat de la nostra indústria.

Prefaci 9Resum executiu 12

INTRODUCCIÓEvolució del context durant l’any 2010 22Importància de la indústria per a l’economia de Catalunya 25Competitivitat espanyola en el context internacional 28

METODOLOGIAPrincipals models de competitivitat existents 34Model conceptual adoptat en aquest treball 40Metodologia utilitzada per a la realització del treball 42

PART I: RESULTATS DE L’ENQUESTA Valoració dels diferents factors de competitivitat: Valoració global del nivell de competitivitat de la indústria catalana 48 Grau d’importància dels factors considerats sobre la competitivitat 51 Valoració de la situació actual dels diferents factors de competitivitat 53Infraestructures 54Legislació i normatives 57Règim fiscal 58Sistema financer 58Sistema educatiu 58Mercat de treball 59Recursos humans 59Costos 60Productivitat 61Tecnologia i béns d’equipament 61Recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i) 62Capacitat exportadora 62Capacitat emprenedora i de lideratge 63Organització i processos interns 64Cultura i valors organitzatius 64Propostes per a la millora de la competitivitat 65Conclusions dels resultats obtinguts (Part I) 70


PART II: PRODUCTIVITAT, TALENT I INNOVACIÓ

La productivitat com a factor de competitivitat 74Resultats de l’enquesta relatius a la productivitat de la indústria 76Propostes per a la millora de la productivitat 79La disponibilitat de talent com a factor de competitivitat 82Resultats de l’enquesta relatius a la disponibilitat de talent en la indústria 82La innovació com a factor de competitivitat 83Resultats de l’enquesta relatius a l’esforç en innovació de la indústria 83Conclusions dels resultats obtinguts (Part II) 85

PART III: ARTICLES D’OPINIÓ SOBRE LA COMPETITIVITAT DE LA INDÚSTRIA CATALANA 90

ANNEXOSAnnex I: Relació d’empreses i entitats enquestades 202Annex II: Resultats quantitatius obtinguts a l’enquesta 206Bibliografia 208

_9

L’estudi i seguiment del nivell de competi-tivitatdelaindústriacatalanahaestatiésobjected’uncreixentinterèsipreocupació

socialacasanostraenelsdarrersanys.Enefecte,lacapacitatdelanostraindústriapersercompe-titiva en els mercats internacionals és vista pelsdiferentsagentssocioeconòmicsilaclassepolíticadelnostrepaíscomunfactorclauperaldesenvo-lupamenteconòmicisocialdeCatalunya.Perquèsense disposar d’una indústria competitiva en elcontext econòmic global, no podem pensar quepodemseguirmantenintelsactualsestàndardsdebenestariqualitatdevidaenelfutur,atesalagranimportànciaque téactualment la indústriaperal’economiadeCatalunya.

Considerem, però, que en aquestes anàlisis man-cavafinsfapoclavisiód’uncol·lectiuprofessionalimportant,coméseldelsEnginyers IndustrialsdeCatalunya(EIC),imésencaratenintencompteelfetquepropdedosterçosdelsquetreballenactualmentalaindústriaostentencàrrecsdirectius.Peraquestmotiu,elpresenttreballvolaportarlavisiód’aquestcol·lectiuenrelacióamblacompetitivitatdelanos-tra indústria i complementar, així, els nombrososestudisitreballsexistentsquehifanreferència.

De fet, la preocupació dels Enginyers Industrialssobreqüestionsrelacionadesamblacompetitivitatdelaindústriacatalanajaesvaplasmardemaneraindirectaentreballsanteriors,comvaserelcasdelapublicaciódediferentsmonografies relativesala situació de les nostres infraestructures, el trend’alta velocitat, el sector de l’automoció, el futur

delsectorenergètic,elsectordelaconstrucció,lasituaciódel’aiguaacasanostra,lestendènciesenlagestióderesidusi,mésrecentment,elssectorsindustrialsaeronàuticieldelesTIC.

Enaquestsentit,elcol·lectiudelsEnginyersIndus-trialsdeCatalunya–quetambééssensibleal’inte-rèsilapreocupaciógeneradaperaquesttema–volaportarlasevamodestacontribucióal’anàlisiiva-loraciódelacompetitivitatdelanostraindústriaamblapresentobra, laqualportaper títolL’Ob-servatori de la Competitivitat 2010. Es tracta, defet,del’actualitzaciódelesduesprimeresedicions,presentades en anys anteriors, i pretén oferir uninstrumentregulardereflexióidebatenlanostrasocietatsobrelasituaciódelacompetitivitatdelaindústriacatalana.

Elspuntsdevistadelsenginyersindustrialsenre-lacióambaquestaqüestiós’hanrecollitmitjançantunaenquestaadreçadaaunnombrósgrupd’engi-nyersiprofessionals,elsqualsocupencàrrecsdirec-tiusenempresesindustrialsideserveisdeCatalu-nyadediferentssectors,tantdegranscompanyiescomdepetitesimitjanesempreses(pimes).

Comanovetatdel’ediciód’enguany,hemdedes-tacarelfetqueeltreballdecampnecessariperal’obtencióderesultatshaestatdutatermeamblacol·laboració de les diferents demarcacions delsEnginyers Industrials de Catalunya: CatalunyaCentral, Girona, Lleida, Tarragona i Vallès. Vo-lemagrair,pertant,l’ajudaicol·laboraciórebudadels companys i companyes de les respectives

PREFACI

_10


demarcacions,laqualcosahapermèsaugmentardemaneramoltsignificativaelnombred’enques-tes rebudes, si es compara amb la xifra assolidal’any anterior, i, per tant, la representativitat del’enquesta.

Lesdadesquantitativesobtingudesdelesenques-tes s’han complementat, en alguns casos, ambaltresinformacionsdecaràcterqualitatiuextretesd’entrevistes telefòniques a alguns dels enginyersindustrialsiprofessionalsenquestats.

Pelquefaalcontingutdelpresenttreball,elresumexecutiuexposa,enprimerllocidemanerasintè-tica,quinessónlesconclusionsmésrellevantsquees desprenen del treball de camp realitzat entrel’àmpliamostrad’enginyersindustrialsiprofessio-nalsenquestats.Enaquestmateixresumexecutiuespresentaunseguitdepropostes i recomanaci-ons,aplicablestantalsectorpúbliccomalprivat,pertaldemillorarelnivelldecompetitivitatdelaindústriacatalanaenelspròximsanys.

Acontinuació,a la secciócorresponenta la in-troducció, primer fem una breu descripció del’evolució del context econòmic, polític i socialdurant l’any 2010, on una vegada més hem dedestacar el difícil moment econòmic i financerviscut durant el present any. Seguidament, enaquesta mateixa secció, hem volgut destacar laimportànciaquetélaindústriacomamotordel’economiadeCatalunya,fetqueésobjected’unaatencióparticularperpartdelainiciativaIndús-triaXXI,delaqualfemunamencióespecialenaquest informe. I, finalment, per concloure laseccióintroductòria,femunabreuanàlisicom-parativadelacompetitivitatespanyolaenelcon-text internacional,apartirdelesdadesextretesdelsdostreballsmésrellevantsiexhaustiusquehihasobreaquestamatèria.1,2

Alasecciósegüentdescrivimquinssónelsfona-mentsmetodològicsquehemfetservirperal’ela-boració d’aquest treball. Primer fem una revisiódelsprincipalsmodelsdecompetitivitatexistents,corresponents als dos informes de competitivitatmundial citats anteriorment. Després expliquem

1. Fòrum Econòmic Mundial (WEF): The Global Competitiveness Report 2010-2011, Ginebra (Suïssa), 2010.2. Institute for Management Development (IMD): World Competitiveness Yearbook 2010, Lausana (Suïssa), 2010.

quin és el model conceptual utilitzat en aquesttreball per analitzar i valorar els factors de com-petitivitat que es prenen en consideració, el quals’inspiraprecisamentenelsdosmodelsdereferèn-ciaesmentatsabans.Perúltim,tanquemlasecciófent una descripció de la metodologia específicautilitzadaperalarealitzaciódelpresenttreball.

Una bona part del document, corresponent a laprimerapart,estàdedicadaapresentarelsresul-tats obtinguts a l’enquesta sobre competitivitatenviadaalgrupd’enginyersindustrialsiprofessio-nalsquehanparticipatenaquestestudi.Enaquestapartatfemunavaloraciódelsdiferentsfactorsdecompetitivitatdelaindústriacatalanaconsideratsal’enquesta,desglossatsendosgransgrups.D’unabanda,esconsiderenel factorsde l’entornpropisdeCatalunya,quejuguendemaneradeterminantafavoroencontradelacompetitivitatdelanostraindústriadesd’unpuntdevistamacroeconòmic;d’unaaltrabanda,es tenenencompteels factorsinternsdelesempresesodelsseuspropissectors,queincideixenigualmentsobrelasevacompetiti-vitatdesd’unpuntdevistamicroeconòmic.

Entre els factors propis de competitivitat de Ca-talunyacomaregióanalitzemivaloremlessevesinfraestructures,lalegislacióinormativavigent,elrègimfiscal,elsistemafinancer,elmercatdetre-ballielsistemaeducatiu,entrealtresfactors.Perlasevabanda,entreelsfactorsinternsdecompetiti-vitatpropisdelesempresesodelsseusrespectiussectorsconsideremelscostos,laformacióiquali-ficaciódelamàd’obra,elnivelldeproductivitat,elseuesforçenmatèriaderecerca,desenvolupamentiinnovació(R+D+i),lasevacapacitatexportado-ra,lasevacapacitatemprenedora,lasevaorganit-zacióinterna,ilasevaculturaorganitzativa,entrealtresvariables.

Aquesta primera part s’amplia amb un seguit derecomanacionsperalamilloradelacompetitivitatde la indústria catalana, formulades per part delgrupd’enginyersiprofessionalsenquestats.

Totseguit,alasegonapart,dediquemuncapítolsenceradestacarlaimportànciadelaproducti-vitat,ladisponibilitatdetalentilesinversionseninnovacióperalacompetitivitatdelesempreses.Aquest capítol específic respon a les necessitatsde millora d’alguns factors detectades en edici-

_11

ons anteriors, per tal d’augmentar el nivell decompetitivitatde lanostra indústriaenelsprò-ximsanys.

Així doncs, aquesta segona part mostra, d’unabanda, un model de factors que incideixen enla productivitat empresarial, i en el qual es posade manifest els nombrosos factors que impactensobreaquestavariable.D’altrabanda,presentaelsresultatsdel’enquestarelacionatsamblapercepciódel nivell de productivitat de la nostra indústriaperpartdelsenginyersiprofessionalsenquestats.

Tambéenaquestapartatespresentenelsresultatsdel’enquestareferentsaladisponibilitatdetalenten les empreses dels professionals enquestats, imésconcretamentdetitulatsuniversitaris,jasiguidegrausuperiorobédegraumitjà,comaexpo-nentdel’existènciadepersonalaltamentqualificatdinsd’aquestesempreses.

En aquest mateix apartat es presenten seguidament els resultats de l’enquesta relatius a les inversions realitzades en matèria de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i) per les empreses dels professi-onals enquestats, per tal d’esbrinar i valorar la seva dedicació de recursos a aquesta qüestió.

Aquesta segona part conclou amb un seguit de propostes per a la millora de la productivitat a les empreses de casa nostra, extretes de les enquestes, i que reflecteixen els punts de vista dels enginyers industrials i els professionals enquestats.

L’obra es completa, a la tercera part, amb un con-junt d’articles d’opinió, escrits majoritàriament per un grup d’enginyers industrials que ocupen càrrecs de responsabilitat en empreses industrials i de serveis de diferents sectors, els quals presenten de manera més qualitativa quina és la seva visió particular sobre la competitivitat de la indústria catalana. La visió directa d’aquest grup d’enginyers industrials, observadors i actors privilegiats de l’evolució de la competitivitat de la nostra indús-tria, en la mesura que són alts càrrecs directius, ens sembla una de les aportacions principals del present estudi.

Per últim, els dos annexos finals aporten algunes dades complementàries. L’annex I mostra la re-lació d’enginyers industrials i altres professionals

que han participat en l’enquesta, mentre que a l’annex II es presenten els resultats quantitatius obtinguts a l’enquesta de manera numèrica i amb més nivell de detall.

En definitiva, confiem que aquest treball apor-ti una mica més de llum sobre les fortaleses del sistema productiu català i que, alhora, alerti sobre algunes de les seves febleses i mancances, per tal que el sector públic i el sector privat puguin arti-cular un seguit de mesures correctives orientades a la millora del seu nivell de competitivitat.

En aquest sentit, esperem que aquesta iniciativa serveixi per engegar programes i projectes que contribueixin a elevar el nivell de competitivitat de la indústria localitzada a Catalunya, motor principal de creació de treball, riquesa i benestar a casa nostra. Aquesta és la intenció amb la qual ha estat elaborada.

Desitgem que el seu contingut resulti del vostre interès.


RESUM EXECUTIU

_14


VISIÓ GENERAL DEL PRESENT

Un any més, un dels resultats més significatius de l’enquesta duta a terme entre un ampli grup d’enginyers industrials i professionals que osten-ten càrrecs directius en empreses industrials de Catalunya, és que la seva visió sobre la competiti-vitat de la indústria catalana és més optimista del que acostumen a presentar sovint els mitjans de comunicació o alguns índexs comparatius inter-nacionals realitzats respecte a aquesta qüestió.

En efecte, a la pregunta de “com valora el nivell de competitivitat de la indústria catalana, en general, i la del seu sector, en particular?”, el gruix dels enginyers i professionals enquestats han respost dient que situen la competitivitat de la indústria catalana entre un nivell mitjà i alt, parlant sempre en termes generals, mentre que pel que fa al nivell de competitivitat del seu sector, en particular, te-nen una valoració encara més positiva.

Els resultats obtinguts en el segon cas, però, convé matisar-los, ja que depenen estretament del sector industrial de què es tracti. Així, per exemple, en-tre els sectors considerats hi ha la percepció que la competitivitat dels sectors químic, del plàstic i farmacèutic, de l’energia, de l’aigua i del medi ambient, de l’alimentació, del paper i les arts grà-fiques, i de les enginyeries i serveis a empreses, se situa en un nivell alt; mentre que la dels sectors de l’automoció i els transports, del metall i la maqui-nària, l’elèctric, electrònic i de les TIC, del tèxtil i la confecció, i el de la construcció, se situa en un nivell mitjà-alt.

PERCEPCIÓ D’HAVER FET ELS DEURES

D’altra banda, a la pregunta: “En el moment actu-al, en què sembla que la situació de crisi ha tocat fons i s’entreveu una lenta recuperació econòmica, considereu que la vostra empresa ‘ha fet els deu-res’ els darrers anys per tal d’enfortir-se i ser més competitiva?”, és aclaparador el nombre d’enginyers industrials i professionals (concretament el 95%) que creuen que, efectivament, la seva empresa “ha fet els deures”. No obstant això, cal matisar que dins d’aquest grup predomina (el 65%) els que declaren que els deures fets ho han estat parcialment, posant

de manifest que encara resten millores per fer en els pròxims anys per tal d’assegurar la competitivitat de les seves respectives empreses.

Aquest resultat posa de manifest un clar esforç de preparació per afrontar la crisi econòmica, i més concretament de reforç de les fortaleses competi-tives de les empreses per part del col·lectiu d’engi-nyers i professionals enquestats. Per tant, podem dir que estem en disposició d’afrontar el futur amb optimisme, malgrat les dificultats que sens dubte presenta la conjuntura actual.

PRINCIPALS REPTES DE CARA AL FUTUR

A la pregunta: “Quins són els principals reptes de cara al futur que té plantejats actualment la vos-tra empresa?”, predominen les respostes de caire economicofinancer (reduir costos, consolidar la situació economicofinancera, etc.) i les referents al desenvolupament empresarial (potenciar les activitats d’R+D i innovació, guanyar quota de mercat, i intensificar el procés d’internacionalitza-ció), entre d’altres.

Curiosament, i contràriament al que podria sem-blar lògic en un moment de crisi com l’actual, l’op-ció referent als ajustos de l’estructura de personal no figura com a opció prioritària en les empreses dels enquestats, la qual cosa posaria de manifest la seva intenció de mantenir la plantilla i, per tant, de no destruir ocupació, en la mesura que sigui possible.

INFLUÈNCIA DELS FACTORS D’ENTORN

Entre els diferents factors d’entorn que més afecten la competitivitat de la indústria a Catalunya, en-guany els enginyers enquestats han destacat especi-alment els següents, per aquest ordre, entre d’altres:

El sistema educatiuLa legislació laboralLes infraestructures de telecomunicacionsLes infraestructures de transportEl sistema financer

Anem per parts. En primer lloc, i per la seva influ-ència determinant, destaca la situació actual a Ca-

_15

talunya del sistema educatiu. La qualitat d’aquest sistema constitueix un pilar bàsic per assegurar un bon nivell de formació i qualificació de les perso-nes en el moment d’entrar en el mercat de treball. La visió negativa dels enginyers i professionals enquestats sobre aquest tema es fa palesa en la percepció que tenen d’un sistema educatiu de rela-tiu baix nivell, sobretot pel que fa a l’ensenyament secundari. Aquest fet el corroboren els resultats de diversos estudis realitzats en l’àmbit català, espa-nyol i europeu. Aquests treballs alerten de la preo-cupant situació generada pels negatius indicadors en matèria de lectura, la baixa taxa de graduació (com a conseqüència de l’abandonament prema-tur dels estudis secundaris) i l’elevat grau de fracàs escolar, entre altres aspectes deficitaris.

Quant a la legislació laboral, la percepció dels enginyers i professionals enquestats és que no proporciona la flexibilitat necessària perquè les empreses puguin ser més competitives en l’actual context de crisi econòmica i financera. Alguns aspectes esmentats tenen a veure, per exemple, amb la insuficient flexibilitat existent per a la contractació, els costos de seguretat social i d’aco-miadament, a més de les condicions de regulació establertes pels respectius convenis sectorials, en termes d’hores de treball, flexibilitat horària, mobilitat i altres condicions laborals. La reforma laboral promoguda i empresa enguany, de manera unilateral, pel Govern central sembla que no resol-drà bona part d’aquests problemes, segons alguns experts en aquesta matèria, per no haver estat fruit d’un acord entre patronals i sindicats.

D’altra banda, les telecomunicacions han estat un altre dels factors de competitivitat destacats pel col·lectiu d’enginyers dins del capítol correspo-nent a les infraestructures. En efecte, en la pre-sent edició destaquem novament l’important rol assignat a les infraestructures de telecomunicaci-ons per a la competitivitat de la nostra indústria, gràcies a la seva contribució en la reducció dels costos, la millora de l’eficiència i l’augment de la productivitat empresarial. Els desplegament de les xarxes de fibra òptica i de xarxes de telefonia mòbil de gran capacitat avança a bon ritme, però cal realitzar encara un important esforç inversor per tal d’equilibrar la disponibilitat d’aquest tipus d’infraestructures a tot el territori català.

A banda d’això, les infraestructures de trans-port han estat assenyalades com un altre factor de competitivitat fonamental. En aquest sentit, cal destacar els dèficits en infraestructures de transport existents, ja sigui en les xarxes viàries, en les ferroviàries, en les marítimes o en les aero-portuàries, com a conseqüència d’una insuficient inversió de l’Estat a Catalunya els darrers anys. Si bé hem avançat força darrerament en grans infraestructures (arribada de l’AVE a Barcelona, construcció de la terminal T1 de l’aeroport, etc.), resta molta feina per fer encara en aquesta matè-ria (trens de rodalies, corredor del Mediterrani, desdoblament de l’eix transversal, quart cinturó, vies de connexió amb alt volum de trànsit, etc.). El seguiment de les inversions realitzades per l’Estat en aquest apartat i l’exigència del compli-ment de les inversions pressupostades, com de fet ja realitzen entitats empresarials com la Cambra de Comerç de Barcelona, són actuacions del tot necessàries per assegurar que la nostra indústria no perdi competitivitat per l’existència d’infraes-tructures de transport deficitàries.

Per últim, el sistema financer ha estat també un factor destacat de manera especial pel col·lectiu d’enginyers i professionals, a causa del seu fort im-pacte sobre la competitivitat de les nostres indús-tries. Aquest fet resulta lògic i perfectament com-prensible en el context actual de crisi econòmica, ja que les empreses estan patint seriosament les dificultats de la restricció de crèdit aplicat per les entitats financeres i els efectes en cadena derivats de la morositat dels seus clients. Així les empreses s’han vist obligades, un any més, a treballar de valent en la gestió de les seves finances, i aquesta situació és previsible que es mantingui mentre no millori la situació econòmica general.

INFLUÈNCIA DELS FACTORS INTERNS

A més dels factors d’entorn descrits abans, hem analitzat també la influència que tenen els fac-tors interns a les empreses i els propis del seu sector sobre la competitivitat de la indústria a Catalunya. En aquests cas, les respostes dels en-ginyers enquestats han destacat particularment la llista de factors següent, per aquest ordre, en-tre d’altres:

RESUM EXECUTIU

_16


La productivitatLa formació i qualificació de la mà d’obraLa capacitat emprenedora i de lideratgeLa cultura i els valors organitzatiusL’organització interna i la gestió dels processos

Tot seguit passem a comentar els trets més re-llevants de cadascun d’aquests factors i de com influeix la seva situació actual a Catalunya sobre la competitivitat de la nostra indústria. En primer lloc destaca la productivitat empresarial, com a factor més determinant de la competitivitat de la indústria catalana i que, per aquest motiu, és ob-jecte d’una anàlisi particular en l’edició d’enguany del present informe. Pel que fa a aquest tema, la visió que tenen els enginyers i professionals en-questats és que el nivell de productivitat actual de l’empresa catalana se situa entre un nivell intermedi-alt, parlant sempre en termes generals. El fet que la meitat dels enquestats consideri la productivitat de la nostra indústria com a inter-mèdia demostra que la seva productivitat no és dolenta, vista en el seu conjunt, però també indica que cal millorar força encara en aquesta matèria. Això és particularment important en el cas de les pimes, les quals semblen presentar uns nivells de productivitat inferiors als assolits per les grans empreses, considerades també globalment. D’al-tra banda, resulta molt positiu i esperançador el fet que prop d’un 40% dels professionals enques-tats valori la productivitat del seu sector com a alta o, fins i tot, molt alta, cosa que constitueix un molt bon fonament per assegurar la compe-titivitat d’una part molt significativa de la nostra indústria en el futur.

Per la seva banda, la formació i qualificació de la mà d’obra constitueix un altre aspecte clau per assegurar i mantenir la posició competitiva en els mercats internacionals. L’experiència demostra que les empreses que disposen d’una força laboral amb uns elevats nivells de formació i qualificació realitzen la seva feina millor i de manera més productiva. En aquest cas, els enginyers enques-tats alerten que ens convé avançar força encara en aquestes matèries. Un aspecte destacat especial-ment és el coneixement de llengües estrangeres, i en particular de l’anglès, en el qual es detecten dèficits importants, que caldrà corregir en la for-mació de les noves generacions.

A més d’aquests dos factors, un tercer element que determina la competitivitat de la nostra indústria és el que fa referència a la capacitat emprene-dora i de lideratge dels directius. Com és sabut, Catalunya ha destacat històricament per l’esperit emprenedor dels seus empresaris i pel dinamisme de les seves empreses, tant en els mercats interiors com en els exteriors. Però actualment ens trobem en un moment delicat, en què caldrà continuar mantenint aquesta capacitat emprenedora, la qual ha decaigut aparentment durant els darrers anys. En aquest sentit, diverses entitats públiques i privades han engegat des de fa temps iniciatives orientades a promoure i fomentar l’emprenedoria en la nostra societat, en particular entre els joves i els estudiants que acaben les seves carreres, però també entre professionals sèniors que ja comp-ten amb experiència en el món de l’empresa. El Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya vol contribuir també a aquesta missió per mitjà del seu servei Enginova, que té com a objectiu pro-moure l’esperit emprenedor entre el col·lectiu dels enginyers industrials.

D’altra banda, la cultura i els valors organitzatius entesos com el conjunt de normes, valors i actua-cions en el si de les empreses han estat assenyalats també com un important vector de competitivitat per part dels enginyers enquestats. Entre els aspec-tes culturals que han merescut una millor valoració hi trobem el lideratge i la capacitat emprenedora, entre d’altres, com a trets característics, els quals continuen, de fet, la manera de fer tradicional de la indústria catalana. Per contra, també s’han posat de relleu alguns aspectes que cal millorar, com és el cas de la motivació del personal i la seva implicació amb l’empresa, així com la comunicació interna i la cooperació entre departaments, per la seva forta incidència sobre la productivitat i, de retruc, sobre la competitivitat empresarial.

Per últim, l’organització interna i la gestió dels processos han estat assenyalats com un altre fac-tor important de competitivitat per a la indústria de Catalunya. En efecte, la manera com s’organit-zen i disposen els recursos humans i materials a les empreses té un impacte de primera magnitud sobre els seus resultats i, per tant, en l’assoliment dels objectius que aquestes s’hagin fixat, tant de tipus econòmic com no econòmic. Igualment, de

_17

la manera amb què s’administrin aquests recursos i es gestionin els seus processos interns, en depen-drà en bona mesura la seva eficiència i productivi-tat, la qual cosa resulta determinant per a la seva competitivitat en el mercat.

PROPOSTES I RECOMANACIONS

Els resultats exposats en els apartats anteriors fan palesa la necessitat d’instrumentar plans d’acció concrets, tant per part del sector públic com del sector privat, que vagin orientats a la millora de la competitivitat de la indústria localitzada a Catalu-nya en els pròxims anys i que permetin fer realitat la visió optimista manifestada pel col·lectiu d’engi-nyers industrials esmentada anteriorment.

MILLORAR LA QUALITAT DEL SISTEMA EDUCATIU

Com és sabut, el sistema educatiu condiciona d’una manera determinant la qualitat del factor humà existent en un país en un moment deter-minat. Aquesta afirmació és extensible a tots els nivells educatius: educació primària, secundà-ria, universitària i formació professional. El bon funcionament d’aquest sistema, per tant, és una condició indispensable per poder oferir personal preparat i qualificat en el mercat laboral.

Les deficiències del sistema educatiu han estat dar-rerament un tema de candent actualitat a Catalu-nya i també a la resta d’Espanya. Tenint en compte la complexitat de les seves causes, així com el paper de les diferents parts implicades en la qualitat del sistema educatiu, la seva millora cal abordar-la des de diferents vessants. En primer lloc, cal un millor aprofitament dels recursos i de la despesa duta a terme en el capítol d’educació, que permetin dispo-sar de millors mestres, escoles i recursos materials dedicats a l’ensenyament de les noves generacions. Cal avançar també en la millora d’altres aspectes qualitatius, com són la formació i motivació dels mestres, la professionalització dels centres educa-tius, i un replantejament dels mètodes de la refor-ma educativa, entre altres mesures. Sense oblidar la necessitat d’una major implicació dels pares en el procés educatiu, els quals no poden eludir la seva responsabilitat en aquesta matèria.

D’altra banda, com ja hem comentat, les adminis-tracions públiques implicades han de promoure la reestructuració del sistema educatiu actual, no tan sols en termes qualitatius sinó també quantitatius, per tal de formar persones amb uns valors adequats per al seu desenvolupament en la societat i també per poder fer front de manera adequada a les neces-sitats empresarials. En aquest sentit, l’aprovació de la Llei d’educació de Catalunya hauria de servir per avançar en aquestes línies de progrés.

A més de tot això, i tenint en compte que el con-text laboral actual demana persones ben prepara-des en coneixements i amb unes actituds positives i flexibles davant dels canvis, cal que ja des del sistema educatiu mateix es treballin aquests as-pectes relatius a les aptituds i actituds dels futurs empleats. Aquí, fóra bo que les empreses establis-sin una estreta col·laboració amb les institucions educatives, a fi de preparar adequadament la força laboral del futur. En aquest sentit, una presència més gran de professionals i directius de les empre-ses en el quadre de professors de centres educatius de secundària, formació professional i universitats contribuiria, sens dubte, a fer més fluïda i efectiva aquesta col·laboració.

ADEQUAR LA LEGISLACIÓ LABORAL

Les empreses del nostre entorn estan sotmeses a un marc legal i normatiu (en termes de contracta-ció, acomiadament, flexibilitat laboral, seguretat, medi ambient, etc.) força estricte i regulat, que sovint presenta desavantatges competitius per a elles en forma de costos addicionals, nivells de productivitat més baixos, traves burocràtiques, etc., en relació amb les empreses que operen en entorns menys o poc regulats.

Tot i tractar-se d’un tema complex i d’abast més ampli (estatal i comunitari), l’Administració ca-talana, en primer terme, i l’espanyola, de manera complementària, han de ser conscients d’aquest fet i intentar equilibrar-ho amb el temps, a fi de no generar “asimetries” competitives desavantatjoses per a les nostres empreses.

Per tant, en aquest apartat seria convenient que les administracions catalana i espanyola adeqüessin

RESUM EXECUTIU

_18


progressivament la legislació laboral i mediambi-ental vigent, en la mesura del que sigui possible, de manera que no comporti greus desavantatges competitius, ni representi un fre important a les activitats de la indústria localitzada a Catalunya.

La recent reforma laboral promoguda pel Govern central durant l’any 2010, tot i ser del tot neces-sària, no ha satisfet cap dels agents econòmics i socials perquè no ha estat fruit d’un acord entre ells. Segons els experts, aquesta reforma no resol alguns dels principals problemes de la legislació laboral actual, com són la dualitat del mercat de treball, entre treballadors amb contracte fix i treballadors amb contracte temporal, i l’objec-tivació dels criteris per a l’acomiadament, en cas que l’empresa pateixi dificultats econòmiques, els quals estaran subjectes a una major discreciona-litat dels jutges. Caldrà avançar, doncs, en la mi-llora d’aquests i altres aspectes, per tal d’establir un nou marc legal laboral que ofereixi una major flexibilitat de contractació i acomiadament a les empreses i permeti, així, assegurar la seva compe-titivitat en el futur.

MILLORAR LES INFRAESTRUCTURES

És un fet conegut que Catalunya pateix greus dèfi-cits en infraestructures vitals, com són les de trans-port (ferrocarril, aeroports, autopistes, plataformes logístiques), energia (xarxa de distribució) i teleco-municacions (accés de la banda ampla als polígons industrials i a les zones rurals), com a conseqüència d’una insuficient inversió pública en els darrers anys. Aquestes mancances es tradueixen en inefici-ències del sistema productiu i logístic de les nostres empreses, les quals tenen una gran incidència so-bre la seva productivitat. Per tant, calen inversions urgents en aquests tipus d’infraestructures, a fi de millorar la competitivitat de la nostra indústria.

Per fer front a aquesta situació, està clar que cal-dran importants inversions del sector públic a Catalunya en els propers anys, tant per part de l’Administració catalana com per part de l’Admi-nistració de l’Estat, que permetin situar-nos en un nivell competitiu en relació amb la resta de regi-ons i països del nostre entorn. Aquestes inversions incidiran, sens dubte, de manera positiva sobre la competitivitat col·lectiva del país.

Des de les diferents institucions de la societat civil caldrà estar atents i fer un seguiment periòdic, any rere any, del compliment estricte del grau d’execu-ció de les inversions públiques previstes, per tal d’assegurar que efectivament es corregeixin els dèficits existents en infraestructures durant els propers anys.

D’altra banda, també cal incidir en la rellevància que aquestes infraestructures siguin gestionades des del propi territori. El debat sobre el model de gestió dels aeroports a Espanya, centralitzada en la figura d’Aena, seria un clar exemple d’això, un model que és contestat a Catalunya per la manca de representació d’institucions catalanes dins dels seus òrgans de gestió.

EXIGIR UN ESFORç MéS GRAN AL SISTEMA FINANCER

L’actual situació de crisi econòmica planteja serio-ses dificultats a les empreses com a conseqüència de la contracció de la demanda, l’augment de la morositat i la restricció de crèdit de les entitats financeres, entre altres factors.

Al seu torn, aquestes entitats financeres pateixen també els efectes de la crisi econòmica arran de l’enorme quantitat de préstecs immobiliaris i al consum concedits els darrers anys, així com de l’endeutament extern assumit amb entitats de l’exterior. Per aquests motius, les circumstàncies de la conjuntura actual les obliga a extremar les seves cauteles a l’hora de facilitar nous préstecs a empreses i famílies.

Però el desenvolupament normal de l’activitat empresarial requereix, avui més que mai, poder accedir a les fonts de finançament amb una gran disponibilitat i agilitat, per la qual cosa les entitats financeres assumeixen un rol cabdal en aquests moments per sortir de la crisi. Per tant, i tenint en compte els fons públics aportats per l’Estat per donar suport al sector financer, entenem que és exigible un esforç més gran als agents d’aquest sector per tal de no restringir el crèdit a les empre-ses, i en especial a les de caràcter industrial, que presentin projectes d’empresa raonables i línies de desenvolupament versemblants.

_19

D’altra banda, ens trobem en un moment delicat, en el qual es fa força evident la crisi de confiança entre els operadors del sistema financer, que caldrà superar amb una forta supervisió de les entitats reguladores i amb mesures de racionalització del mapa financer espanyol i català, com han estat per exemple la fusió entre caixes, per tal d’assegurar la seva solvència i viabilitat, entre d’altres.

La publicació durant l’any 2010, per part del Banc Central Europeu, dels resultats dels tests de “re-sistència” de les entitats financeres dels diferents països de la Unió Europea és una iniciativa que cal aplaudir, ja que ha estat una mesura molt adequa-da per oferir confiança i transparència als mer-cats en relació amb la seva solvència econòmica, particularment en un any en què les turbulències financeres han afectat seriosament l’estabilitat i la fortalesa de l’euro.

AUGMENTAR LA PRODUCTIVITAT

Actualment es parla molt de la productivitat, dels nostres baixos índexs de productivitat en relació amb altres països occidentals més desenvolupats, i de com la productivitat afecta la renda disponible per càpita i el nivell de vida dels ciutadans. Per això aquest tema ha estat, enguany, objecte d’una anàlisi més detallada i aprofundida en la segona part del present informe.

En aquest sentit, el treball de camp dut a terme entre el grup d’enginyers i professionals enques-tats ha posat de relleu que la productivitat de la nostra indústria se situa en un nivell intermedi-alt. Això vol dir que la productivitat no és dolen-ta, en el seu conjunt, però que resta molt camí per fer en aquesta matèria, especialment en el cas de les pimes.

El tractament d’aquest terme és delicat, perquè toca aspectes “sensibles” dins de l’empresa, com poden ser el rendiment, la motivació i la implica-ció del personal, entre d’altres. Per tant, cal comu-nicar bé i en positiu el concepte de productivitat a qui pertoqui, a fi que no s’interpreti de manera ne-gativa (no es tracta només de “cronometrar” i “co-llar” més el personal). És necessari fer-lo entendre com un procés de millora contínua, el qual té com a objectiu la superació de les pròpies ineficiències,

i que pot ser tan beneficiós per a l’empresa com per als empleats. Només les organitzacions com-petitives tenen futur!

Estem, doncs, en un moment en què cal plante-jar obertament un debat sobre la productivitat al nostre país que ens permeti anar més enllà i tenir una entesa d’interessos entre organitzacions de treballadors i organitzacions empresarials. Per això caldrà arribar a un consens entre ambdós agents socioeconòmics, per tal d’implantar un seguit de mesures que permetin incrementar la productivitat i la flexibilitat amb què operen les nostres empreses.

MILLORAR LA QUALIFICACIÓ I FORMACIÓ DE LA Mà D’OBRA

Un altre dels aspectes que els enginyers i profes-sionals enquestats han posat de manifest és el fet que a Catalunya hi ha, parlant sempre en termes generals, una manca notable d’adequació i de qualificació del personal a les necessitats de les empreses en els nivells intermedis i en els nivells més baixos. Sovint hi podem trobar situacions de persones que tenen una sobrequalificació o, al contrari, persones que presenten una infraqualifi-cació pel lloc de treball que ocupen. Això es deu a la gran dificultat per trobar personal amb el perfil adequat als llocs de treball que cal cobrir, la qual cosa es tradueix habitualment en una causa de baixa motivació i rendiment laboral, a més d’una elevada rotació en els llocs de treball.

A banda d’aquestes dificultats, és necessari parlar també dels dèficits de formació que hi ha en de-terminades àrees, com és el cas del coneixement dels idiomes, en particular de l’anglès, i de l’ús de les tecnologies de la informació, que poc a poc es van superant.

En aquest sentit és necessari que les empreses facin esforços i posin els mitjans i el temps neces-saris per formar el seu personal en aquelles àrees en què es detectin mancances de formació. Paral-lelament calen accions des del sector públic, per tal d’incidir sobre el sistema educatiu i fer front als desequilibris entre oferta i demanda que hi ha actualment en el mercat laboral, com ja hem comentat abans.

RESUM EXECUTIU

INTRODUCCIÓ


_22


La crisi econòmica i financera iniciada els dos darrers anys s’ha deixat sentir, un cop més, al llarg de l’any 2010. En efecte, la crisi en la qual ens trobem immersos ha presentat enguany un quadre igualment difícil, tant per a les empreses com per a les famílies.

El problema més greu al qual ens enfrontem en aquests moments és l’elevat nivell d’atur, que ha assolit taxes per sobre del 20% en el cas d’Espanya i properes al 18% en el cas de Catalunya (figura 1). Això significa que gairebé una de cada cinc perso-nes en disposició de treballar es troba sense feina en aquests moments a casa nostra. Aquest fet compor-ta un greu problema social per a les persones que es troben en aquesta situació, així com per a les arques de l’Estat, que han de cobrir el seu corresponent subsidi d’atur mentre durin les prestacions.

Aquest problema resulta encara més preocupant en el context actual, en què l’economia no creix prou com per tornar a generar ocupació neta en els dife-rents sectors econòmics. Per tant, no podem esperar que aquesta situació pugui resoldre’s a curt termini.

En relació amb aquest tema, la recent reforma la-boral promoguda pel Govern central durant l’any 2010, tot i ser del tot necessària, no ha satisfet cap dels agents econòmics i socials, perquè no ha es-tat fruit d’un acord entre ells. Segons els experts, aquesta reforma no resol alguns dels principals problemes de la legislació laboral actual, com són la dualitat del mercat de treball entre treballadors amb contracte fix i treballadors amb contracte temporal, i l’objectivació dels criteris per a l’aco-miadament en cas que l’empresa pateixi dificultats econòmiques, els quals estaran subjectes a una ma-

Figura 1. Evolució trimestral de la taxa d’atur a Catalunya i Espanya (Font: Idescat i INE).

Evolució del context durant l’any 2010

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

2006 2007 2008 2009 2010

Evolució trimestral de la taxa d'atur a Catalunya i Espanya

Catalunya Espanya

_23

jor discrecionalitat dels jutges. Caldrà veure, doncs, quin és l’impacte d’aquesta nova legislació sobre el mercat laboral i comprovar si, efectivament, resulta operativa o no per a les empreses, per tal de facilitar els processos de contractació i acomiadament.

Malgrat això, l’evolució recent d’alguns indicadors macroeconòmics, com és el cas del PIB, presenten clars signes de recuperació econòmica en els darrers mesos, com es pot apreciar a la figura 2. Després d’una caiguda de l’activitat molt important al final de l’any 2008, i sobretot durant el 2009, l’economia espanyola i també la catalana semblen tornar cap al camí de la recuperació durant l’any 2010.

Caldrà, no obstant, esperar fins a l’any 2011 per tor-nar a assolir presumiblement creixements positius i poder parlar d’una normalització de la situació. Tot i així, es preveu que entrem en una etapa de recupe-ració econòmica molt lenta durant els anys següents.

En aquest context, la indústria és el sector eco-nòmic que està experimentant una evolució més favorable després del període de recessió econò-mica comentat abans, tal com es pot observar a la figura 3. En efecte, el sector industrial ha pre-sentat una evolució positiva molt notable durant l’any 2009, i ha recuperat el camí del creixement a principis de l’any 2010.

Aquest fet contrasta amb la davallada i congela-ció de l’activitat en el sector serveis, però encara resulta molt més visible amb la caiguda en picat de l’activitat del sector de la construcció durant els darrers anys. Per tant, ens trobem en un moment en què la recuperació del creixement econòmic prové essencialment de l’activitat industrial.

Aquesta activitat s’ha vist alimentada no tant per la demanda interna, que ha estat feble fins ara, sinó més aviat per la demanda externa i les

Figura 2. Evolució trimestral del PIB a Catalunya i Espanya (Font: Idescat i INE).

Figura 3. Evolució trimestral del PIB a Catalunya per sectors econòmics (Font: Idescat).

INTRODUCCIÓ

-5%

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

2006 2007 2008 2009 2010

Evolució trimestral del PIB a Catalunya i Espanya

Catalunya EspanyaEvolució trimestral del PIB a Catalunyaper sectors econòmics

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

2006 2007 2008 2009 2010

Indústria Construcció Serveis

_24


exportacions, les quals han mantingut un ritme sostingut al llarg del 2009 i del 2010.

En el context europeu, l’any 2010 ha estat força mogut pel que fa a l’evolució de l’economia i, més concretament, als atacs especulatius que han tin-gut lloc contra l’euro, la seva moneda. En efecte, les accions, primer, dels especuladors sobre els bons de deute públic grecs, juntament amb els dubtes sobre la solvència de Grècia per fer front al seu elevat deute, van contribuir a generar una imatge de debilitat de l’euro durant els primers mesos de l’any.

Aquesta situació amenaçava d’estendre’s a altres països del sud de l’eurozona (com, per exemple, Portugal i Espanya), a causa de la delicada posició de les seves economies, així com de l’elevat endeu-tament dels seus respectius estats (fi gura 4).

Vista la creixent amenaça que planava sobre l’eu-ro, tots els països de la Unió Europea van decidir emprendre accions enèrgiques per frenar aquests atacs especulatius contra la seva moneda.

La primera de les mesures que van adoptar va ser establir una paquet d’ajuda pel rescat de Grècia, per valor de 110.000 milions d’euros, que es va desemborsar conjuntament entre la Unió Europea i el Fons Monetari Internacional.

Més endavant, a mitjan del mes de maig, i després d’una reunió plenària d’urgència dels seus minis-tres d’economia i fi nances, es va establir un fons

addicional de 750.000 milions d’euros. Diversos bancs centrals de la zona euro van comprar deute estatal de Grècia, Portugal, Espanya, Itàlia i Irlan-da, seguint una decisió del Consell de Govern del Banc Central Europeu.

A banda d’aquestes actuacions immediates, d’efecte a curt termini, les autoritats europees han forçat la defi nició de plans d’ajust fi scal i pressupostari severs a tots els països de la zona euro, però en especial a aquells països amb un major nivell d’endeutament i situació econòmica més delicada (Grècia, Portugal, Espanya, Irlanda i Itàlia, entre d’altres).

En el cas d’Espanya, aquest pla d’ajust comportarà una important retallada de les inversions públi-ques en infraestructures durant els propers anys, la retallada del sou dels funcionaris, la congelació de les pensions, estalvis en les despeses públiques corrents, l’eliminació del xec-bebè, la retallada de la despesa farmacèutica i la reducció d’ajudes al desenvolupament, entre altres mesures.

A banda de l’evident impopularitat d’aquestes mesures, caldrà veure en els pròxims anys l’abast i l’impacte que tenen sobre l’activitat econòmica. Si bé sembla lògic i adequat que l’Estat retalli des-peses per corregir la situació de les fi nances pú-bliques, un excés de zel en aquesta matèria podria comprometre la recuperació econòmica, particu-larment en un moment en què un paper tractor del sector públic pot resultar clau per tornar cap a la via del creixement.

Figura 4. Dades del dèfi cit públic i el deute pressupos-tari dels països de la Unió Europa l’any 2009, en % del PIB (Font: Elaboració pròpia a partir de dades de la Comissió Europea). UE 27

6,8/ 73,6

_25

Com és ben sabut, Catalunya compta amb una llarga tradició industrial, la qual va tenir el seu origen en el sorgiment de la Revolució Industrial a Europa a finals del segle XVIII, gairebé en paral·lel amb els països capdavanters en el seu desenvolu-pament, particularment del Regne Unit.

Va ser en aquell moment quan es van assentar les bases materials i culturals per a aquesta revolució, la qual va donar lloc a un període de fort creixe-ment econòmic, demogràfic i social dels països que van iniciar el procés d’industrialització. Cata-lunya es va sumar a aquest moviment ja des del primer moment, en aplicar de manera progressiva la força del vapor a la mecanització dels processos productius de la seva indústria.

Segons els historiadors, el desenvolupament in-dustrial de Catalunya va adoptar el model de les anomenades regions protoindustrials, és a dir, re-gions amb un procés de creixement de base prein-dustrial dominades inicialment pel sector tèxtil i estructurades al voltant d’un nombrós grup de pe-tites i mitjanes empreses. La seva activitat va gene-rar processos de difusió econòmica i tecnològica, tant de caràcter vertical como horitzontal, que van propiciar la creació d’altres sectors de producció de béns de consum, molts dels quals associats a la construcció d’habitatges i al parament de la llar.

D’una concentració de les activitats, durant el se-gle XIX, bàsicament en el sector tèxtil del cotó i de la llana, primer en la filatura i després en els teixits, es va passar a ampliar el ventall de possibilitats

amb el desenvolupament dels sectors metal·lúrgic, químic, elèctric, de materials de la construcció i la mineria, entre d’altres, des de finals del segle XIX a ben entrat el segle XX.

Aquest procés de creixement i desenvolupament industrial va continuar al llarg del segle XX, a ex-cepció d’una forta davallada entre els anys 1930 i 1955, com a conseqüència de les difícils circums-tàncies polítiques del moment, així com entre mit-jan dels anys 70 i 80, arran de la crisi econòmica que va afectar la major part d’Europa occidental.

Des de l’entrada d’Espanya a la Comunitat Eu-ropea, l’any 1986, la indústria espanyola i, per extensió, la catalana, van haver de fer front i adap-tar-se a un context de més competència exterior que, juntament amb el procés de globalització de l’economia i el procés d’unió monetària europea, han completat les dues darreres dècades un canvi d’escenari en el qual han d’operar tots els agents econòmics, i entre ells també la nostra indústria.

En aquest darrer període s’han produït canvis importants en l’estructura de la indústria catalana i també en la d’altres activitats complementàries, com en els anomenats serveis de suport a la produc-ció. El primer canvi ha consistit en l’augment de la producció de béns intermedis en relació amb la pro-ducció de béns finals de consum, els quals havien estat tradicionalment la seva activitat principal. A més d’això, cal assenyalar també que durant aquest temps els mercats exteriors han anat absorbint la producció de la indústria catalana de manera pro-

INTRODUCCIÓ

Importància de laindústria per a l’economiade Catalunya

_26


gressiva, en detriment de la demanda provinent de la resta de l’Estat espanyol, que fins aleshores havia estat majoritària. I, per últim, el creixent desenvo-lupament de les empreses de serveis de suport a la producció, com a conseqüència de la reestructura-ció de les empreses industrials, juntament amb una major especialització de les activitats productives a escala global, han propiciat l’entrada d’aquest tipus d’empreses dins dels processos industrials en una proporció cada vegada més gran.

Tots aquests canvis estructurals han donat lloc al que alguns autors anomenen la nova indústria,3

concepte que revisa la frontera o el perímetre de les activitats industrials tal com havien estat con-siderades tradicionalment fins ara, donant lloc a un nou macrosector de l’economia. En aquest sen-tit, la “nova indústria”, a més de les activitats pro-ductives pròpiament industrials, aglutina també les dels serveis de suport a la producció, els quals estan directament lligats a la producció industrial. Entre aquests serveis hi trobem els anomenats serveis a les empreses pròpiament dits (que consisteixen en l’externalització de processos), a més dels serveis de distribució (transports i comunicacions) i els serveis de xarxa (xarxa elèctrica, gas i aigua), entre d’altres.

En una comunicació de la Comissió Europea ti-tulada “La competitivitat dels serveis lligats a les empreses i la seva contribució a la performance de les empreses europees” es reconeix el paper fo-namental que els serveis de suport a la producció

tenen en el rendiment de l’economia, en particular de l’evolució de la seva productivitat agregada i de la seva competitivitat.

Concretament aquests serveis incideixen de ma-nera molt notable en l’aprofitament del capital físic, en la millora de les competències de la força de treball, en la difusió dels avenços científics, tec-nològics i organitzatius, a més de consolidar nous modes d’organització d’aquests factors. Tot plegat contribueix, doncs, a l’augment de la productivitat de l’economia en cadascun dels sectors d’activi-tat econòmica i, en conseqüència, al creixement econòmic i a un augment del nivell de renda i del nivell de vida de la població. Si considerem només el pes de la indústria, prò-piament dita, en l’economia de Catalunya, ens trobem que l’any 2005 aquesta representava el 23,3% del producte interior brut (PIB) català, xi-fra molt similar a la mitjana dels principals països de l’OCDE (22,6%) el mateix any, segons dades facilitades per l’Institut Nacional d’Estadística (INE) i l’OCDE.

Amb referència al seu volum de negoci, la indústria catalana va facturar per valor de més de 147.000 milions d’euros l’any 2007, segons dades de l’Insti-tut d’Estadística de Catalunya (Idescat). La distri-bució d’aquesta xifra per sectors és la indicada a la taula 1. En aquesta mateixa taula es pot comprovar que els sectors industrials més importants per a l’economia catalana, en termes quantitatius, són el de les indústries químiques; el de l’alimentació, begudes i tabac; les indústries extractives, petroli i energia; la fabricació de materials de transport; i la metal·lúrgia i fabricació de productes metàl·lics, per aquest ordre, entre d’altres.

3. E. Baró i C. Villafaña: La nova indústria: el sector central de l’economia catalana. Papers d’Economia Industrial, núm. 26. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament d’Innovació, Universitats i Empresa. Observatori de Prospectiva Industrial, 2009.

_27

Ara bé, si considerem la contribució de la “nova in-dústria” a l’economia de Catalunya, ens trobem que gairebé el 60% del seu valor afegit brut (VAB) va pro-venir precisament de la indústria (21,8%) i els serveis de suport a la producció (37,3%), la qual cosa posa de manifest que la “nova indústria” constitueix actu-alment la columna vertebral de l’economia catalana.

A banda d’això, si considerem la contribució de la “nova indústria” a generar ocupació a Catalunya, ens trobem que gairebé 1.930.000 persones estan ocu-pades en aquest macrosector, de les quals 778.700 provenen de la indústria pròpiament dita (40,3%) i 1.151.200 dels serveis de suport a la producció (59,7%). Aquestes dades indiquen que la “nova in-dústria” dóna feina al 53,7% del total de la població ocupada a casa nostra, la qual cosa representa actual-ment la primera font d’ocupació de Catalunya.

A partir de les dades anteriors ens podem fer una idea de la importància cabdal que el macrosector de l’anomenada “nova indústria” té actualment per a l’economia de Catalunya on, a banda de les activi-tats industrials pròpiament dites, destaca el paper que tenen els serveis de suport a la producció com a element amb un pes creixent dins del conjunt de l’activitat econòmica, cosa que posa clarament de manifest que Catalunya és un país industrial.

La significativa importància de la “nova indústria” per a l’economia de Catalunya ha estat reconegu-da recentment per institucions destacades, com són Foment del Treball, la Cambra de Comerç de Barcelona, i l’Associació/Col·legi d’Enginyers In-dustrials de Catalunya, mitjançant la plataforma Indústria XXI4, la qual compta amb el suport del Departament d’Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya.

Aquesta plataforma “sorgeix com a iniciativa per donar a conèixer la realitat objectiva de la indús-tria com a nucli articulador i motor de l’economia. Per aquest motiu, vol corregir –amb les seves ac-cions– l’actual percepció del sector a Catalunya, posant de manifest la seva importància en l’ocu-pació, la creació de valor afegit, desenvolupament professional de les persones, entre altres aspectes en què incideix (...)”. Aquesta iniciativa ha rebut suport per part de nombrosos grups empresarials i entitats afins amb els objectius que es proposa, entre els quals es troba l’Associació/Col·legi d’En-ginyers Industrials de Catalunya, que hi és present des de la seva gestació.

INTRODUCCIÓ

Sectors industrialsVolum de negoci

2007

Indústries extractives, del petroli i l’energia 19.441.614

Alimentació, begudes i tabac 22.075.670

Tèxtil, confecció, cuir i calçat 6.885.427

Indústries de la fusta i el suro 1.642.217

Paper, edició, arts gràfiques i reprografia 9.477.232

Indústries químiques 22.226.179

Cautxú i matèries plàstiques 6.056.419

Altres productes minerals no metàl·lics 5.720.378

Metal·lúrgia i fabricació de productes metàl·lics 14.785.973

Maquinària i equips mecànics 7.393.128

Màquines d’oficina i instruments 1.362.489

Equips elèctrics i electrònics 9.963.612

Fabricació de materials de transport 16.789.376

Indústries manufactureres diverses 3.578.736

Total indústria 147.398.448

Taula 1. Volum de negoci (en milers d’euros) dels diferents sectors de la

indústria catalana l’any 2007 (Font: Idescat).

4. Per a més informació, vegeu el web http://www.industriaxxi.cat.

_28


Com en edicions anteriors, abans d’entrar a analit-zar i valorar de manera més detallada la incidèn-cia de diversos factors sobre la competitivitat de la nostra indústria, creiem convenient donar una ullada a algunes dades relatives a la competitivitat empresarial d’Espanya en el context internacional, per tal d’oferir un marc de referència genèric en una perspectiva global.

En primer lloc, cal assenyalar que no hi ha una correlació directa i positiva entre el nivell de com-petitivitat d’un país determinat i la seva renda per càpita, en termes absoluts, com posa de manifest el gràfic que mostrem a la figura 5 (només hi hem in-clòs la primera cinquantena de països ordenats de dalt a baix segons el seu nivell de competitivitat).

En canvi, sí que sembla haver-hi una certa correla-ció entre aquestes dues variables en els països més desenvolupats situats a la mateixa àrea geogràfica (Unió Europea, Amèrica del Nord, països àrabs, sud-est asiàtic, etc.), tret d’algunes excepcions no-tables, que caldria analitzar individualment, la qual cosa escapa de l’abast i l’objectiu del present treball.

Les dades anteriors posarien de manifest dues coses: d’una banda, que la competitivitat d’un país és una variable complexa, que depèn de nombrosos factors; i d’una altra que, aparent-ment, els països més desenvolupats amb un ni-vell de competitivitat més alt disposen, alhora, de rendes per càpita més elevades i, per tant, de més nivell de benestar i qualitat de vida per a la seva població.

En aquest gràfic podem observar que Espanya, i per extensió Catalunya, se situa en una posició intermèdia en el context internacional, tant des del punt de vista de nivell de competitivitat com de renda per càpita (concretament a la posició 36).

Un any més, la nostra posició competitiva en el context internacional no es pot considerar bona, en relació amb el nostre nivell de desenvolupa-ment econòmic. A més d’això, cal tenir en compte l’evolució experimentada els darrers anys, la qual presenta signes preocupants d’empitjorament com ho demostra la continuada pèrdua de posicions en el rànquing de competitivitat per països.

Competitivitat espanyola en el context internacional

_29

INTRODUCCIÓ

Figura 5. Relació existent entre l’índex de competitivitat global per països (indicat entre parèntesi) i la r enda per càpita en paritat de poder de compra (en dòlars internacionals, l’any 2008) en el context internacional (Font: Elaboració pròpia a partir de dades de l’IMD World Competitiveness Yearbook 2010 i del Fons Monetari Internacional).

0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000

Veneçuela (58) Ucraïna (57) Croàcia (56)

Argentina (55) Romania (54) Bulgària (53)

Eslovènia (52) Rússia (51)

Jordània (50) Rep. Eslovaca (49)

Turquia (48) Mèxic (47)

Grècia (46) Colòmbia (45) Sudàfrica (44)

Lituània (43) Hongria (42)

Perú (41) Itàlia (40)

Filipines (39) Brasil (38)

Portugal (37) Espanya (36)

Indonèsia (35) Estònia (34)

Kazajstan (33) Polònia (32)

Índia (31) Islàndia (30)

República Txeca (29) Xile (28)

Japó (27) Tailàndia (26)

Bèlgica (25) França (24)

Corea del Sud (23) Regne Unit (22)

Irlanda (21) Noza Zelanda (20)

Finlàndia (19) Xina (18)

Israel (17) Alemanya (16)

Qatar (15) Àustria (14)

Dinamarca (13) Holanda (12)

Luxemburg (11) Malàisia (10) Noruega (9)

Taiwan (8) Canadà (7) Suècia (6)

Austràlia (5) Suïssa (4)

Estats Units (3) Hong Kong (2)

Singapur (1)

Renda per Càpita en Paritat del Poder de Compra

(en dòlars internacionals, any 2008)

Ràn

qu

ing

de c

om

peti

tivit

at

glo

bal p

er

païs

os

Renda per Càpita vs. Nivell de Competitivitat

_30


Així, per exemple, segons el Fòrum Econòmic Mundial (WEF), Espanya ha passat de la posició 23 a la 42 d’aquest rànquing en el període 2001-2010 (figura 6). Això representa una pèrdua rela-tiva de nivell de competitivitat molt significativa, la qual ha estat particularment accentuada durant el darrer any segons aquesta font.

S’obtenen uns resultats semblants si es fa aquest mateix exercici a partir del rànquing de competi-tivitat internacional elaborat per l’escola de negocis IMD en el seu The World Competitiveness Yearbook (figura 7). En aquest cas, Espanya va passar de la posició 26 a la 36 en el rànquing de competitivitat entre països en el període 2003-2010, cosa que fa palès un cop més la pèrdua de competitivitat tan significativa esmentada abans. En aquest cas, però, la posició d’Espanya en aquest rànquing ha millo-rat lleugerament en el darrer any. Caldrà veure si aquesta tendència positiva es manté i continua du-rant els pròxims anys.

Aquest baix nivell de competitivitat és encara més evident si es té en compte el pes de l’econo-mia espanyola –en termes del PIB– dins el grup dels països occidentals més desenvolupats, ja que Espanya ocupava la posició número 7 l’any 2009, segons dades del Fons Monetari Internacional.

Un cop més, les dades anteriors posen de manifest que Espanya, i per extensió Catalunya, ha presen-tat –tret del repunt positiu esmentat abans– una pèrdua continuada de competitivitat en el context internacional en els darrers anys, parlant sempre en termes generals. Tenint en compte aquesta si-tuació, és urgent que els agents socioeconòmics i polítics de la nostra societat engeguin accions de-cidides, sobretot de mesures de política industrial, que ens permetin capgirar aquesta situació i mi-llorar els indicadors de competitivitat de la nostra economia en els pròxims anys.

Rànquing de competitivitat de diversos països de la UEsegons The Global Competitiveness Report

-55

-50

-45

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Pos

ició

en

el rà

nqui

ng d

e co

mpe

titiv

itat

Dinamarca Finlàndia Alemanya Holanda Regne Unit

França Irlanda Espanya Portugal Itàlia

Figura 6. Evolució de la posició en el rànquing de competi-tivitat de diversos països europeus del nostre entorn. Font: Elaboració pròpia a partir de dades del The Global Competi-tiveness Report, del Fòrum Econòmic Mundial.

_31

Rànquing de competitivitat de diversos països de la UEsegons l'IMD World Competitiveness Yearbook

-55

-50

-45

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Pos

ició

en

el rà

nqui

ng d

e co

mpe

titiv

itat

Dinamarca Holanda Irlanda Finlàndia Alemanya

Regne Unit França Espanya Portugal Itàlia

Figura 7. Evolució de la posició en el rànquing de competitivitat de diversos països europeus del nostre entorn. Font: Elaboració pròpia a partir de dades de The World Competitiveness Yearbook.

INTRODUCCIÓ


METODOLOGIA

_34


Enelmomentd’abordarlarealitzaciódel’informedeL’Observatori de la CompetitivitatdelsEICensvasemblarconvenientestudiaricompararelsprinci-palsmodelsdecompetitivitatexistentsactualmentiprendre’lscomareferènciaperalasevaelaboració.

Enaquestsentit,lainvestigaciódutaatermesobreaquesttemavaposardemanifestqueenl’actualitathihadosmodelsprincipalsperavaluarlacompeti-tivitatentrepaïsos,elsqualspresentenforçaanalo-giesentresi.Ensreferimconcretamental’informeThe Global Competitiveness Report, elaborat pelFòrumEconòmicMundial(WEF)ilideratpelpres-tigiósprofessorMichaelE.PorterdelaUniversitatdeHarvard,d’unabanda,iaThe World Competiti-veness Yearbook,elaboratperl’escoladenegocissu-ïssaIMD(InstituteforManagementDevelopment)ilideratpelprofessorStéphaneGarelli,d’unaaltra.

En els apartats següents descriurem breumentquins són els principals elements que integrencada un d’aquests models, per tal d’identificaraquellsfactorsqueesconsideraqueinflueixenso-brelacompetitivitatdelsdiferentspaïsos.Aquestaanàlisi ens permetrà seleccionar aquells factorsquesemblinmésrellevantsdecaraa lacompeti-tivitatinternacionalipoderdefiniraixíunmodelpropi,méssimplificatioperatiu,perutilitzarenelnostreObservatori de la Competitivitat.

DESCRIPCIÓ DEL MODEL DE THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORTElmodeldeThe Global Competitiveness Report,delFòrumEconòmicMundial,constadedotzefactors

clauo“pilars”,comendiuenellsenelseuinforme,per explicar el nivell de competitivitat d’un paísdeterminat. Aquests dotze pilars es troben agru-patsentresgransblocs,queserveixenperexplicarl’evolució en el temps seguida per les economiesdels diferents països a mesura que augmenten elseunivelldecompetitivitat.Lafigura8mostrademanera gràfica els factors o pilars que integrencadaundelstresblocsesmentats.

Elprimerbloc,anomenatdeRequeriments bàsics,inclouelements fonamentalsperaldesenvolupa-mentpolític,socialieconòmicd’unpaís,comsónles institucions, les infraestructures, l’estabilitatmacroeconòmica, la salut i l’educació primària.Aquestselementsdonenllocalqueelmodelano-menaeconomies basades en els factors.

El segon bloc, per la seva banda, sota el títol dePotenciadors de l’eficiència, engloba altres elementsnecessaris per a la millora de l’eficiència econò-micaidemercat,comsónlaformaciói l’educaciósuperior, l’eficiència operativa del mercat de béns,l’eficiènciadelmercatde treball, lasofisticaciódelsmercats financers, la disponibilitat tecnològica i ladimensiódelmercat.Aquestselementsconfigurenelqueelmodelidentificacomaeconomies basades en l’eficiència.

ElterceridarrerblocportapertítolFactors d’in-novació i sofisticació i recull aspectes com ara lasofisticaciódelsnegocisielseugraud’innovació.Aquestselementsdonenllocalqueelmodeldefi-neixcomaeconomies basades en la innovació.

Principals models de competitivitat existents

_35

Segons aquest model, en una primera etapa l’economia es basa en els factors i els diferents països competeixen a partir de les seves potencialitats bàsiques, com són per exemple la mà d’obra no qualificada i la disponibilitat de recursos naturals. Les empreses competeixen basant-se en el preu i venen productes bàsics o de consum amb un nivell baix de productivitat que es veu reflectit, alhora, en uns salaris baixos. El manteniment de la competitivitat en aquesta fase passa, essencialment, per un bon funcionament de les institucions públiques i privades, per unes infraestructures desenvolupades, per un marc macroeconòmic prou estable, i per una població que disposi de bona salut i d’educació primària.

A mesura que els salaris pugen com a conseqüència del desenvolupament econòmic, els països avancen cap a una economia basada en la millora de l’eficiència dels processos productius i la qualitat dels productes. En aquesta etapa la competitivitat depèn cada cop més de la formació i l’educació superior de la població, d’un funcionament eficient dels mercats de béns i de treball, d’uns mercats financers sofisticats, d’uns mercats interns i externs prou grans, així com de l’habilitat d’explotar tot el potencial que ofereixen les tecnologies disponibles.

Per últim, a mesura que els països progressen cap a una etapa basada en la innovació, són capaços

de mantenir uns salaris alts i un elevat nivell de vida només en el cas que les seves empreses siguin capaces de competir amb productes nous i diferenciats. En aquesta darrera fase les empreses han de competir basant-se en la innovació, tot fabricant productes nous i diferenciats mitjançant processos productius el més sofisticats possible.

Aquest model estableix un rànquing de competitivitat entre països a partir de l’anomenat índex de competitivitat global (en una escala que va de l’1 al 7), un indicador numèric que s’extreu a partir d’una enquesta enviada a més de 13.500 alts executius de tot el món, localitzats en 139 països, en la qual s’avaluen i es ponderen 111 factors de competitivitat, tant de naturalesa macroeconòmica com microeconòmica, dels quals una quarantena s’obtenen de dades estadístiques (hard data) extretes de diverses fonts.

La ponderació de cada grup de factors clau o pilars depèn de la fase de desenvolupament en què es considera que es troba cada un dels països analitzats. A més d’això, per establir amb més precisió el nivell de desenvolupament en què es troba cada país es considera la renda per càpita de cada un d’ells, per tal de classificar-lo en l’etapa que li pertoqui segons aquesta variable.

En l’edició 2010-2011 de The Global Competitiveness Report del Fòrum Econòmic Mundial, Espanya

Requeriments bàsics•Institucions•Infraestructures•Estabilitat macroeconòmica•Salut i educació primària

Clau per a les economies basades en els factors

Potenciadors de l’eficiència•Formació i educació superior •Eficiència del mercat de béns•Eficiència del mercat de treball•Sofisticació dels mercats financers•Disponibilitat tecnològica•Dimensió del mercat

Clau per a les economies basades en l’eficiència

Factors d’innovació i sofisticació•Sofisticació dels negocis•Innovació

Clau per a les economies

basades en la innovació

Figura 8. Diagrama de blocs dels elements que configuren el model del The Global Competitiveness Report del Fòrum Econòmic Mundial.

METODOLOGIA

_36


apareix situada a la posició número 42 del rànquing de competitivitat internacional, amb un indicador de l’índex global de competitivitat (GCI) de 4,49. En aquesta mateixa edició, la valoració de la posició competitiva espanyola en el context internacional queda descrita en els termes següents:

“Espanya ha caigut nou posicions en el rànquing d’aquest any, fins a assolir la posició 42. Aquesta caiguda és atribuïble en gran part a una creixent valoració negativa dels mercats laboral i financer, així com al nivell de sofisticació dels negocis del país (...).

“(...) Com a nota més positiva, la competitivitat espanyola continua sent impulsada pel seu gran mercat interior, una forta adopció tecnològica, la disponibilitat d’infraestructures de primer nivell, i pels bons nivells de l’educació superior i la formació (...).

“(...) Considerat tot plegat, l’aspecte que genera més preocupació continua sent el seu mercat de treball, altament inflexible, cosa que desencoratja la creació de llocs de treball –un tema particularment rellevant, tenint en compte l’elevada i persistent taxa d’atur del país”.

DESCRIPCIÓ DEL MODEL DE THE WORLD COMPETITIVENESS YEARBOOKEl model de The World Competitiveness Yearbook, de l’escola de negocis suïssa IMD (Institute for Management Development), consta de quatre grans blocs per explicar el nivell de competitivitat d’un país determinat, que són: el rendiment de l’economia, l’eficiència governamental, l’eficiència dels negocis i les infraestructures. Aquests blocs es troben subdividits, al seu torn, en diversos sub-grups de factors, els quals serveixen per explicar l’evolució en el temps del nivell de competitivitat dels diferents països analitzats a l’anuari.

En el primer bloc, corresponent al rendiment de l’economia, s’analitzen vuitanta factors de compe-titivitat relatius a l’economia interna de cada país, el comerç internacional i la inversió estrangera, així com l’evolució de l’ocupació i els preus.

El segon bloc, corresponent a l’eficiència governa-mental, recull més de setanta factors que tenen a veure amb les polítiques públiques que afavoreixen

la competitivitat, com ara les finances públiques, la política fiscal, el marc institucional, la legislació empresarial i el marc social.

El tercer bloc, que té a veure amb l’eficiència dels negocis, analitza uns setanta factors i fa referèn-cia a les condicions existents a cada país per tal d’afavorir el desenvolupament de les empreses, com són la productivitat i l’eficiència productiva, el funcionament del mercat de treball, les finances i les pràctiques de gestió, així com les actituds i els valors de la societat.

Per últim, el quart i darrer bloc preveu més de cent factors de competitivitat i avalua fins a quin punt les infraestructures satisfan les necessitats empre-sarials. En aquest apartat es valoren la disponibi-litat d’infraestructures bàsiques, tecnològiques, científiques, així com la salut, el medi ambient i el nivell d’educació de la població.

La figura 9 presenta de manera gràfica els quatre grans blocs esmentats, així com els diversos sub-grups de factors que integren aquest model.

El model recull fins a 329 factors de competitivitat. La valoració d’aquests factors es fa, en part, a partir de dades estadístiques disponibles a nombroses fonts d’informació públiques nacionals i regionals (que re-presenten 2/3 de la valoració global), i una altra part es basa en les respostes a una enquesta qualitativa re-alitzada a prop de 4.000 alts executius de cinquanta-set països (que representen 1/3 de la valoració glo-bal). Per tant, es tracta d’un treball que va més enllà d’una enquesta d’opinió a experts i professionals.

La puntuació final del nivell de competitivitat de cada un dels països analitzats el dóna un índex pon-derat, en una escala que va de 0 a 100. Per al càlcul d’aquest índex, els autors de l’anuari fan servir una metodologia de creació pròpia que preveu diversos supòsits i fórmules matemàtiques, les quals aparei-xen descrites en el document de l’anuari.

REGLES DE COMPETITIVITATEl World Competitiveness Centre, que és l’entitat de l’IMD que elabora l’anuari de competitivitat es-mentat abans, proposa un decàleg de regles o nor-mes que haurien de seguir tots els països per tal de promoure la competitivitat de les seves respectives economies. Aquestes regles són les següents:

_37

• Crear un entorn estable en matèria legislativa i administrativa.

• Comptar amb governs transparents que rendei-xin comptes.

• Invertir constantment en desenvolupament i infraestructures.

• Facilitar el desenvolupament de les classes mit-janes, clau de la prosperitat i estabilitat a llarg termini d’un país.

• Donar suport al desenvolupament d’empreses mitjanes.

• Mantenir un bon nivell d’equilibri entre salaris, productivitat i impostos.

• Desenvolupar un mercat local que promogui l’estalvi privat.

• Equilibrar l’agressivitat dels mercats internacio-nals amb l’atractiu del valor afegit.

• Aprofitar la globalització, sense oblidar la im-portància de l’economia de proximitat.

• Promoure el major nivell de prosperitat per a tothom.

RàNQUING DE COMPETITIVITATEl rànquing de competitivitat per països de The World Competitiveness Yearbook de l’any 2010 de l’IMD està encapçalat per Singapur, seguit de Hong Kong, els Estats Units, Suïssa, Austràlia, Suècia, el

Canadà, Taiwan, Noruega i Malàisia (figura 10). En aquesta mateixa edició Espanya apareix situada a la posició número 36 del rànquing de competi-tivitat internacional, amb un índex ponderat de 58,75 sobre 100, amb la qual cosa ha guanyat tres posicions respecte al rànquing de l’any 2009 i, en conseqüència, trenca l’evolució negativa seguida des de l’any 2003. Així doncs, l’Estat espanyol ha patit una davallada molt important de capacitat competitiva en el context internacional els darrers anys, segons aquesta font, tot i que ha experimentat una remuntada l’últim any. Caldrà veure si aquesta evolució positiva continua i es manté.

D’altra banda, cal aclarir que els efectes de la tempesta creditícia patida durant l’any 2010 pels països del sud d’Europa, que ostenten els indica-dors de dèficit públic i deute pressupostari més elevats (com ha estat el cas de Grècia, de manera destacada, però també els de Portugal i Espanya), no han estat tinguts en compte en les valoracions del rànquing esmentat abans. Aquests esdeveni-ments s’hauran de recollir, doncs, en l’edició 2011 d’aquest informe pels seus efectes indubtables sobre el nivell de competitivitat dels països de l’eurozona, en general, i dels tres esmentats, en particular.

Rendiment econòmic

Eficiència governamental

Eficiència dels negocis

Infraestructures

Economia interior Finances públiques ProductivitatInfraestructures

bàsiques

Comerç internacional Política fiscal Mercat de treballInfraestructures tecnològiques

Inversió internacional Marc institucional FinancesInfraestructures

científiques

OcupacióLegislació de

negocisPràctiques de

gestióSalut i

medi ambient

PreusMarc social Actituds i valors Educació

Figura 9. Diagrama de blocs dels elements que configu-ren el model del The World Competitiveness Yearbook de l’escola de negocis IMD.

METODOLOGIA

_38


Figura 10. Rànquing i puntuació del nivell de competitivitat dels països segons el The World Competitiveness Yearbook 2010 de l’IMD.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Veneçuela (58) Ucraïna (57) Croàcia (56)

Argentina (55) Romania (54) Bulgària (53)

Eslovènia (52) Rússia (51)

Jordània (50) Repúb. Eslov. (49)

Turquia (48) Mèxic (47)

Grècia (46) Colòmbia (45) Sudàfrica (44)

Lituània (43) Hongria (42)

Perú (41) Itàlia (40)

Filipines (39) Brasil (38)

Portugal (37) Espanya (36)

Indonèsia (35) Estònia (34)

Kazajstan (33) Polònia (32)

Índia (31) Islàndia (30)

Repúb.Txeca (29) Xile (28)

Japó (27) Tailàndia (26)

Bèlgica (25) França (24)

Corea del Sud (23) Regne Unit (22)

Irlanda (21) Nova Zelanda (20)

Finlàndia (19) Xina (18)

Israel (17) Alemanya (16)

Qatar (15) Àustria (14)

Dinamarca (13) Holanda (12)

Luxemburg (11) Malàisia (10) Noruega (9)

Taiwan (8) Canadà (7) Suècia (6)

Austràlia (5) Suïssa (4)

Estats Units (3) Hong Kong (2)

Singapur (1)

Rànquing i puntuació dels països segons el World Competitiveness Yearbook 2010

_39

METODOLOGIA

Enaquestsentit, l’edició2010d’aquestanuariva-loralasituaciód’Espanyaenelstermessegüents:

“La tempesta creditícia que afecta el sud d’Europa actua com un llast sobre el rendiment d’Espanya, Portugal i Grècia, encara que les conseqüències de les recents mesures d’austeritat aprovades no s’han tingut en compte en els resultats. No obstant això, s’espera malauradament que aquests tres països, els quals presenten uns dèficits pressupostaris signifi-catius, deutes creixents i un rendiment comercial feble, pateixin encara de recessió econòmica durant aquest any (...).

“(...) A la fi, aquesta crisi posarà a prova la credi-bilitat de l’euro, que actualment representa el 28% del total de la massa monetària mundial. El pla d’ajust de més de 750.000 milions d’euros aprovat pels líders europeus representa un clara mesura política de suport a l’euro. En aquest cas, l’única no-tícia positiva és que un euro feble pot promoure les exportacions. Per últim, les conseqüències socials de la crisi continuaran sent una preocupació du-rant molt de temps. L’atur ha augment fins al 24% a Sud-àfrica, i a Espanya la desocupació del jovent arriba ja al 38% i podria sobrepassar el 40% durant el 2010! (...).”

Tot i l’evolució positiva del darrer any, les dades anteriors continuen evidenciant l’inferior nivell de competitivitat d’Espanya si es compara amb els nostres socis europeus més propers, com Alema-nya (en la posició 16 del rànquing), el Regne Unit (posició 22) i França (posició 24), entre d’altres, si bé se situa per sobre de Portugal (posició 37), Itàlia (posició 40) i Grècia (posició 46).

A més d’això, l’edició d’enguany de The World Competitiveness Yearbook de l’IMD inclou com a novetat l’anomenat the debt stress test, un indi-cador del temps estimat perquè els diferents pa-ïsos arribin a tenir un deute públic “manejable” d’aproximadament un 60% del seu PIB. Doncs bé, segons aquesta estimació, Espanya arribaria a assolir aquest nivell de deute l’any 2019, una data que no es pot considerar dolenta si es compara amb la d’altres països del nostre entorn proper, com ara el Regne Unit (2028), Alemanya (2028), França (2029), Grècia (2031), Portugal (2037), o fins i tot Itàlia (2060).

No obstant això, cal aprofundir més enllà d’aques-tes dates, ja que no ofereixen un panorama com-plet de la situació. En aquest sentit, l’IMD destaca que en aquesta anàlisi comparativa cal tenir en compte altres factors, com per exemple si el deu-te assumit és majoritàriament amb institucions domèstiques o no; el risc canviari existent a cada país, depenent de si són de la zona euro o no; la capacitat de retorn, que depèn de la dimensió eco-nòmica de cada país i del seu ritme de creixement; la relació entre obligacions i actius forans, etc.

En aquest sentit afirma que “(...) la qualitat del deute depèn tant d’aquests elements col·laterals com de la capacitat de retorn. En poques paraules, països com ara Grècia, Portugal i Espanya tenen actualment un problema de credibilitat no tan sols pel seu nivell de deute, sinó també perquè no dispo-sen dels mitjans adequats per eixugar-lo (nivell de creixement, balança per compte corrent, inversions a l’exterior, etc.)”.

_40


Per tal de poder dur a terme l’anàlisi i valoració de la competitivitat actual de la indústria localit-zada a Catalunya, ens ha semblat necessari definir prèviament un model conceptual que ens perme-tés estructurar de manera sistemàtica i ordenada aquesta anàlisi. Amb aquest motiu hem definit un model de referència (figura 11), el qual anomenem model EIC, el qual s’inspira en els models de com-petitivitat internacionals esmentats anteriorment.

És evident que el nostre treball no pot, ni pretén, tenir el gran abast i la visió global d’aquests mo-dels internacionals. Per aquests motius hem optat

per adoptar un model simplificat, que focalitzi l’atenció sobretot en els factors de competitivitat interns propis de les empreses, d’una banda, i en els factors de l’entorn més immediat en el qual desenvolupen les seves activitats, d’una altra. Ho hem fet així perquè entenem que aquests són els elements més bàsics i determinants per a la com-petitivitat, sense voler menystenir per això altres factors d’ordre superior, com poden ser l’acció política del Govern i les institucions públiques, la situació econòmica i conjuntural, la salut de la població, el benestar social, la protecció del medi ambient, etc.

Figura 11. Model EIC. Model conceptual utilitzat per a l’estructuració dels diversos factors clau de competitivitat analitzats en el present treball.

Infraestructures Legislació i normativa

EMPRESA

Sistema financer

Sistema educatiu

Mercat de treball

R. Humans formació

Productivitat

R+D i innovació

Internacionalització

Organització i cultura

Govern i institucions

Economia i conjuntura

Salut i societat

Medi ambient

MODEL EIC

Model conceptual adoptat en aquest treball

_41

Així doncs, en el nostre model conceptual hem considerat dos grans grups de factors clau que en-tenem que incideixen de manera més determinant sobre la competitivitat de la indústria localitzada a Catalunya. Un primer grup inclou aquells factors externs que afecten l’entorn social i macroeconò-mic en el qual es desenvolupa la nostra indústria, mentre que el segon grup integra tots aquells fac-tors interns a les empreses i al seu sector que tam-bé incideixen sobre la seva competitivitat, però en aquest cas des d’un punt de vista microeconòmic.

En el primer grup de factors d’entorn hi trobem elements clau per a la competitivitat de la indús-tria com són les infraestructures de transport, les energètiques i les de telecomunicacions, que donen suport al desenvolupament de les activi-tats empresarials, així com les infraestructures de caràcter científic o tecnològic, que ajuden les empreses en els seus projectes de recerca, desenvolupament tecnològic i innovació. També influeix el marc legal i normatiu, que aplega to-tes les disposicions d’obligat compliment per als diversos agents econòmics. A més d’això cal tenir en consideració el sistema financer, que en les seves diverses variants facilita el finançament ne-cessari per al desenvolupament de les activitats empresarials. D’altra banda, cal tenir en compte també el mercat de treball i el sistema educatiu, els quals forneixen de mà d’obra les empreses i en els quals resulta fonamental que hi hagi un cert equilibri entre oferta i demanda per tal d’evitar

dèficits en el subministrament de mà d’obra per a determinats llocs de treball, així com excedents de personal qualificat per a altres.

Al seu torn, en el segon grup de factors que afecten la competitivitat de les empreses de portes endins hi trobem, en primer lloc i de manera destacada sobre la resta, els recursos humans, que amb la seva formació, qualificació i motivació tenen una inci-dència cabdal sobre aquest aspecte. Seguidament hi apareix la productivitat, entesa com una relació d’eficiència entre els resultats econòmics aconse-guits i la quantitat de recursos humans i materials dedicats per aconseguir-los. A més d’això cal tenir en compte el grau d’internacionalització, el qual proporciona un indicador de primer nivell sobre la competitivitat exterior de l’empresa i els seus productes. També cal considerar els efectes de la recerca i el desenvolupament (R+D), així com la innovació en productes i processos, com a factor clau per al desenvolupament empresarial. Final-ment, considerem també l’organització i la cultura organitzativa, enteses com a maneres de gestionar els recursos i de fer les coses, com a elements de-terminants de la productivitat de l’empresa i, per tant, de la seva competitivitat en el mercat.

METODOLOGIA

_42


Per a l’elaboració del present treball hem fet servir una metodologia empírica que consisteix a pre-sentar els resultats obtinguts en una enquesta re-alitzada entre una mostra significativa d’enginyers industrials i altres professionals, els quals ostenten càrrecs directius en diferents empreses dels prin-cipals sectors industrials i de serveis de l’economia catalana.

D’aquesta manera ha estat possible extreure un se-guit de conclusions rellevants, particularment so-bre aquells elements que entenem que han de ser objecte d’una atenció especial per part dels diver-sos agents socioeconòmics i polítics de la societat catalana, en relació amb el nivell de competitivitat de la nostra indústria. Un cop definit el model conceptual de referència, el que farem en els apartats següents és dur a ter-me una anàlisi i una valoració detallada de tots ells a partir de les respostes obtingudes dels engi-nyers industrials enquestats, així com de les dades disponibles en altres estudis i treballs relacionats elaborats per altres entitats, quan s’escaigui.

El treball de camp necessari per a l’elaboració del present document ha consistit en la realització d’una enquesta sobre el nivell de competitivitat de la indústria catalana entre els mesos de maig, juny i juliol del 2010, la qual ha estat emplenada per més de 150 enginyers industrials i altres pro-fessionals, que treballen com a directius en altres tantes empreses industrials i de serveis localitza-des a Catalunya. La relació dels seus noms i de

les respectives empreses (o altres organitzacions) en les quals treballen apareix detallada a l’annex I d’aquest document.

Com a novetat de l’edició d’enguany hem de des-tacar el fet que el treball de camp necessari per a l’obtenció de resultats ha estat dut a terme amb la col·laboració de les diferents demarcacions dels Enginyers Industrials de Catalunya: Vallès, Cata-lunya Central, Lleida, Girona i Tarragona. Volem agrair, per tant, l’ajuda i col·laboració rebuda dels companys i companyes que treballen en aquestes demarcacions.

Això ha permès augmentar de manera molt sig-nificativa (més del 70%) el nombre d’enquestes rebudes, si es compara amb la xifra assolida l’any anterior. Ens congratula, doncs, poder dir que els resultats aconseguits en la present edició són força més fiables i representatius que els assolits en edi-cions anteriors.

Atenent a la seva procedència per tipologia d’em-presa o organització, es constata que en la seva major part (60%) provenen de petites o mitjanes empreses (pimes) en què gairebé un terç (18%) són microempreses de menys de deu treballadors; en gairebé una tercera part (32%) provenen de grans empreses; i només en un petit percentatge (8%) provenen d’altres tipus d’organitzacions, tal com es pot veure al gràfic de la figura 12.

Pel que fa a la procedència d’aquests enginyers per sectors econòmics, la mostra enquestada presenta

Metodologia utilitzada per a la realització del treball

_43

una procedència molt diversa, com es pot observar a la fi gura 13. Predominen, no obstant, els sectors corresponents a les enginyeries; el de prestació de serveis a empreses; el del metall i la maquinària; el de l’automoció i el transport (incloent-hi els del ferro-carril i l’aeronàutic); i el de l’energia, l’aigua i el medi ambient. Altres sectors industrials importants per a l’economia de Catalunya, però presents en l’enquesta en percentatges inferiors, són els de l’alimentació; el químic, el farmacèutic i el dels plàstics; l’elèctric, l’electrònic i el de les TIC; i el de la construcció. Per últim, els sectors del paper i les arts gràfi ques; i el del tèxtil i la confecció també hi són presents, però en percentatges molt inferiors als anteriors.

Quant a la procedència de les enquestes rebudes per demarcacions, enguany hem intentat assolir un major equilibri territorial en aquest sentit, gràcies a la col·laboració de les diferents delegacions i demar-cacions del COEIC, com ja hem comentat abans. D’aquesta manera ha estat possible aconseguir prop de la meitat de les enquestes d’empreses localitzades fora de l’àrea d’infl uència de la seu central de Barce-lona, tal com es pot veure a la fi gura 14. Dins d’aquest grup han predominat les respostes provinents de la Delegació del Vallès i de la Demarcació de Lleida.

En relació amb les demarcacions esmentades, hem d’aclarir que el seu abast correspon a l’àmbit

Figura 12. Distribució dels enginyers enquestats

en funció de la seva procedència professional

per tipus d’empresa.

Figura 13. Distribució dels enginyers enquestats en funció de la seva procedèn-cia per sectors econòmics.

METODOLOGIA

Figura 14. Distribució dels enginyers enquestats per demarcacions (correspo-

nents a les diferents seus i demarcacions del COEIC).

Metall-Maquinària12%

_44


territorial d’actuació propi de les diferents delega-cions i demarcacions del Col·legi d’Enginyers In-dustrials de Catalunya (COEIC), el qual mostrem de manera més concreta i detallada en el plànol de la figura 15.

Els resultats quantitatius obtinguts s’han enriquit i complementat amb els comentaris que aquests mateixos enginyers i professionals han fet en l’enquesta, els quals han aportat altres visions de caràcter qualitatiu sobre els diferents temes que han estat objecte d’estudi.

Finalment, a partir dels resultats obtinguts a l’en-questa i dels comentaris que s’hi recullen, hem fet una valoració d’aquells factors que incideixen de manera favorable o desfavorable sobre la compe-titivitat de la indústria localitzada a Catalunya. Basant-nos en aquesta valoració, proposem un conjunt de mesures –d’aplicació tant per al sector públic com per al privat– orientades a millorar la competitivitat, les quals ja han estat exposades anteriorment en el resum executiu.

Figura 15. Mapa d’àrees geogràfiques d’actuació de les diferents delegacions i demarcacions territorials del COEIC.

_45

METODOLOGIA


PART IRESULTATS DE L’ENQUESTA

_48


En aquest capítol presentem els resultats d’una enquesta feta a una àmplia mostra d’enginyers industrials sobre la incidència de diferents factors en la competitivitat de la indústria a Catalunya. El contingut de l’enquesta feia referència a la seva percepció sobre la situació de la indústria catala-na, en general, i la del seu sector econòmic, en par-ticular. Els resultats finals aconseguits a l’enquesta són els que mostrem tot seguit.

VALORACIÓ GLOBAL DEL NIVELL DE COMPETITIVITAT DE LA INDÚSTRIA CATALANAUn any més, la percepció global dels enginyers in-dustrials enquestats en relació amb la competitivi-tat de la nostra indústria no presenta una visió tan negativa com es podria esperar, atesa la situació actual de crisi econòmica.

En efecte, a la pregunta: “Com valoreu el nivell de competitivitat de la indústria catalana, en general, i la del vostre sector, en particular?”, el gruix dels enginyers enquestats han respost majoritàriament dient que situen la competitivitat de la indústria catalana en un nivell mitjà o fins i tot alt –parlant sempre en termes generals–, com posa de mani-fest la figura 16; mentre que pel que fa al nivell de competitivitat del seu sector, en particular, fan una valoració força més positiva, com es pot ob-servar a la figura 17.

Els resultats obtinguts en el segon cas, però, convé matisar-los, ja que depenen estretament del sec-tor industrial de què es tracti. En efecte, la taula 2

Valoració dels diferents factors de competitivitat

Figura 16. Percepció del nivell de competitivitat de la indústria catalana, en general, per part dels

enginyers enquestats.

Figura 17. Percepció del nivell de competitivitat del seu sector industrial, en particular, per part

dels enginyers enquestats.

_49

mostra de manera més detallada la percepció del nivell de competitivitat relatiu que es dóna en els diferents sectors industrials analitzats.

Comparant les dades obtingudes en les tres pri-meres edicions de L’Observatori de la Competitivi-tat dels EIC, es constata que la valoració del nivell de competitivitat de la indústria catalana en el seu conjunt presenta una evolució positiva, com es pot observar a la fi gura 18.

S’obtenen uns resultats similars, encara que no tan clars des del punt de vista de la seva tendència, si aquesta comparació es fa amb les dades de per-cepció del nivell de competitivitat del propi sector, com es pot veure a la fi gura 19.

RESULTATS DE L’ENQUESTA

Percepció del nivell de competitivitat per sectors

Sectors industrials ide serveis analitzats

Nivell de competitivitat

Químic / Plàstics / FarmacèuticEnergia / Aigua / Medi Ambient

AlimentacióPaper / Arts gràfi ques

EnginyeriesServeis a empreses

Alt

Automoció / TransportsMetall / Maquinària

Elèctric / Electrònic / TICTèxtil / Confecció

Construcció

Mitjà - Alt

Taula 2.

Figura 18. Evolució de la valoració del nivell

de competitivitat de la indústria catalana, en el seu conjunt, en les

tres primeres edicions de L’Observatori de la

Competitivitat dels EIC.

Figura 19. Evolució de la valoració del nivell de competitivitat del

propi sector, en les tres primeres edicions de L’Observatori de la

Competitivitat dels EIC.

_50


Les comparacions anteriors posen de manifest una percepció cada cop més positiva sobre el nivell de competitivitat de la indústria catalana per part del col·lectiu d’enginyers industrials. No obstant això, aquesta percepció cal prendre-la amb la deguda cautela, tenint en compte que la mostra enquesta-da és encara limitada, tant des d’un punt de vista quantitatiu com cronològic.

D’altra banda, a la pregunta: “En el moment actu-al, en què sembla que la situació de crisi ha tocat fons i s’entreveu una lenta recuperació econòmica, considereu que la vostra empresa ‘ha fet els deures’ els darrers anys per tal d’enfortir-se i ser més com-petitiva?”, és aclaparador el nombre d’enginyers industrials (concretament el 95%) que creuen que, efectivament, la seva empresa “ha fet els deures”, com es pot comprovar a la fi gura 20. No obstant això, cal matisar que dins d’aquest grup predo-mina (el 65%) els que declaren que els deures fets ho han estat parcialment, posant de manifest que encara resten millores per fer en els pròxims anys, per tal d’assegurar la competitivitat de les seves respectives empreses.

Aquest resultat posa de manifest un clar esforç de preparació per afrontar la crisi econòmica, i més concretament de reforç de les fortaleses competi-

tives de les empreses per part del col·lectiu d’engi-nyers enquestats. Per tant, podem dir que estem en disposició d’afrontar el futur amb optimisme, malgrat les difi cultats que sens dubte presenta la conjuntura actual.

Com a complement de la qüestió anterior, a l’enquesta també es preguntava als enquestats: “Quins són els principals reptes de cara al futur que té plantejats actualment la vostra empresa?”. Les respostes obtingudes es mostren a la fi gura 21, on podem veure que predominen els reptes de caire economicofi nancer (reduir costos, con-solidar la situació economicofi nancera, etc.) i els de desenvolupament empresarial (potenciar les activitats d’R+D i innovació, guanyar quota de mercat i intensifi car el procés d’internacionalit-zació), entre d’altres.

Curiosament, i contràriament al que podria sem-blar lògic en un moment de crisi, l’opció referent a l’ajust de l’estructura de personal no fi gura com a opció predominant. Aquest resultat sembla que posa de manifest que es tracta d’una opció a la qual recorren les indústries catalanes només en casos extrems, quan ja no queda més remei, i que per tant sembla que no fi gura com a mesura prio-ritària dins dels seus plans d’actuació actuals.

Figura 20. Percepció dels enginyers enquestats que consideren que la seva empresa “ha fet els deures” per ser més competitiva.

_51

GRAU D’IMPORTàNCIA DELS FACTORS CONSIDERATS SOBRE LA COMPETITIVITATUn cop vistos els resultats relatius a l’opinió dels enquestats sobre el nivell de competitivitat de la indústria catalana i els principals reptes que té plantejats de cara al futur, tot seguit analitzem qui-na és la percepció que tenen sobre els principals factors que hi incideixen, ja siguin propis de l’en-torn, interns de les empreses o bé del seu sector.

En aquest sentit, l’enquesta els demanava de res-pondre a la pregunta: “Quin creieu que és el grau d’importància de cada un dels factors següents

per a la competitivitat de les empreses del vostre sector?”, i els presentava una relació de vint factors que havien de valorar en una escala qualitativa de tres nivells (des de baixa fi ns a alta).

En el grup corresponent als factors d’entorn hi trobem les infraestructures, la legislació, el règim fi scal, el sistema fi nancer, el sistema educatiu i el mercat de treball, entre d’altres.

Els resultats obtinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que presentem a la fi gura 22, la qual mostra la valoració per part dels en-

Figura 21. Percepció sobre els principals reptes de futur que té plantejats la pròpia empresa (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).


Figura 22. Valoració del grau d’importància dels factors d’entorn sobre la competitivitat de la indústria catalana (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Reduir costos

Potenciar activitats d'R+D i innovació

Consolidar situació economicofinancera

Guanyar quota de mercat

Intensificar procés d'internacionalització

Augmentar dimensió empresarial

Ajustar estructura de personal

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sistema educatiu

Infraestructures de telecomunicacions

Infraestructures de transport

Legislació laboral

Sistema financer

Mercat laboral

Infraestructures energètiques

Règim fiscal

Infraestructures científicotecnològiques

Legislació mediambiental

3%

5%

11%

3%

5%

3%

13%

9%

10%

17%

21%

24%

21%

30%

29%

34%

24%

36%

38%

39%

76%

70%

68%

67%

66%

63%

62%

54%

52%

44%

Grau d'importància per a la competitivitat - Factors d'entorn

Baix Mitjà Alt

_52


ginyers enquestats del grau d’importància dels factors d’entorn considerats sobre la competitivi-tat de la indústria catalana (vegeu l’annex II per a un major nivell de detall dels valors numèrics obtinguts a l’enquesta).

Aquests resultats posen de manifest que entre els factors d’entorn que han estat assenyalats especial-ment per la seva infl uència sobre la competitivitat destaquen el sistema educatiu, la legislació labo-ral, les infraestructures de telecomunicacions, les infraestructures de transport i el sistema fi nancer, entre d’altres.

Amb referència als factors interns propis de les empreses o del seu sector hi trobem la formació, qualifi cació i cost de la mà d’obra; la productivitat; la tecnologia i els béns d’equipament; les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i);

la capacitat exportadora; la capacitat emprenedo-ra; l’organització interna i la cultura organitzativa, entre d’altres.

Els resultats obtinguts a l’enquesta en aquest apar-tat han estat els que presentem a la fi gura 23, la qual mostra la valoració per part dels enginyers enquestats del grau d’importància dels factors interns propis de les empreses sobre la competiti-vitat de la nostra indústria.

Aquests resultats, per la seva banda, posen de re-lleu que d’entre els factors interns que es considera que tenen una infl uència més gran sobre la com-petitivitat de les empreses destaquen la produc-tivitat, la formació i qualifi cació de la mà d’obra, la capacitat emprenedora (lideratge), la cultura organitzativa (valors) i l’organització interna (pro-cessos), entre d’altres.

Figura 23. Valoració del grau d’importància dels factors interns sobre la competitivitat de la indústria catalana (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Productivitat

Formació i qualificació de la mà d'obra

Capacitat emprenedora (lideratge)

Cultura organitzativa (valors)

Organització interna (processos)

Recerca, desenvolupament i innovació (R+D+I)

Tecnologia i béns d'equipament

Cost de la mà d'obra

Capacitat exportadora

Cost de les primeres matèries

1%

1%

1%

2%

1%

3%

3%

3%

14%

19%

11%

14%

16%

19%

22%

26%

32%

33%

23%

33%

87%

85%

83%

79%

77%

71%

65%

64%

62%

48%

Grau d'importància per a la competitivitat - Factors interns

Baix Mitjà Alt

_53

VALORACIÓ DE LA SITUACIÓ ACTUAL DELS DIFERENTS FACTORS DE COMPETITIVITATEn una altra part de l’enquesta es demanava als enginyers enquestats quina és la seva valoració de la situació actual dels diferents factors de compe-titivitat, en una escala qualitativa de tres nivells (des de “bona” a “millorable”). Per aquest motiu es va formular la pregunta següent: “Quina és la vostra valoració de la situació de cada un d’ells a Catalunya?”, en la qual es repetia el conjunt dels vint factors esmentats anteriorment.

Pel que fa als factors d’entorn, els resultats ob-tinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que presentem a la fi gura 24, la qual mostra la

valoració per part dels enginyers enquestats de la situació actual dels diversos factors de competi-tivitat analitzats (vegeu l’annex II per a un major nivell de detall dels valors numèrics obtinguts a l’enquesta).

Aquests resultats posen de manifest que, entre els factors d’entorn que han estat valorats més negati-vament, i que per tant són francament millorables, destaquen novament la legislació laboral, el siste-ma fi nancer, el sistema educatiu, el règim fi scal i el mercat laboral, entre d’altres.

Quant als factors interns, els resultats obtinguts a l’enquesta en aquest apartat han estat els que

Figura 24. Valoració de la situació actual dels factors d’entorn considerats per a la competitivitat de la indústria catalana (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Legislació laboral

Sistema financer

Sistema educatiu

Règim fiscal

Mercat laboral




Infraestructures científicotecnològiques

Infraestructures de telecomunicacions

68%

64%

61%

52%

49%

47%

35%

34%

29%

23%

30%

33%

33%

47%

43%

36%

44%

47%

51%

41%

2%

3%

7%

1%

8%

17%

21%

19%

20%

36%

Valoració de la situació actual - Factors d'entorn

Millorable Regular Bona

_54


presentem a la fi gura 25, la qual mostra la valo-ració de la situació actual per part dels enginyers enquestats per cada un dels factors interns consi-derats a l’enquesta.

Aquests altres resultats, per la seva banda, posen de relleu que els factors interns a les empreses que són clarament millorables fan referència a aspectes com ara la productivitat, la realització d’activitats d’R+D+i, la formació i qualifi cació de la mà d’obra, la cultura organitzativa (valors) i la capacitat emprenedora (lideratge), entre d’altres.

Un cop fetes aquestes valoracions, en termes ge-nerals, tot seguit descrivim amb un major nivell de detall la valoració que mereixen cada un dels factors de competitivitat esmentats, tot comparant la seva importància relativa envers la competitivi-tat de les empreses i la valoració de la seva situació actual, respectivament.

INFRAESTRUCTURESCom és ben sabut, les infraestructures existents en un territori –ja siguin de comunicacions, ener-

gètiques, educatives, cientifi cotecnològiques o de qualsevol altra mena– constitueixen elements fonamentals per al desenvolupament econòmic i social dels habitants d’aquest territori.

En aquest sentit, és un fet àmpliament reconegut que de l’extensió, capil·laritat, qualitat, fi abilitat, efi ciència i bon funcionament d’aquestes infra-estructures en depèn el que un territori disposi d’una economia desenvolupada i que la seva po-blació es pugui moure i comunicar amb facilitat.

En efecte, d’una banda, l’existència d’una extensa xarxa d’infraestructures de comunicacions, ja siguin viàries, ferroviàries, aèries o portuàries, constitueix un requisit absolutament imprescin-dible per al transport de persones i mercaderies de manera ràpida, econòmica i efi cient. D’altra banda, la disponibilitat d’una àmplia i robusta xarxa d’infraestructures energètiques, ja siguin elèctriques, de gas natural o de qualsevol altre tipus, resulta vital per assegurar el desenvolupa-ment econòmic d’un territori, així com la qualitat de vida de les persones que hi viuen.

Figura 25. Valoració de la situació actual dels factors interns considerats per a la competitivitat de la indús-tria catalana (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Productivitat

Recerca, desenvolupament i innovació (R+D+I)

Formació i qualificació de la mà d'obra

Cultura organitzativa (valors)

Capacitat emprenedora (lideratge)


Cost de la mà d'obra

Organització interna (processos)


Tecnologia i béns d'equipament

52%

42%

39%

37%

30%

30%

28%

26%

25%

19%

40%

43%

41%

42%

44%

47%

59%

51%

65%

52%

8%

14%

19%

21%

26%

23%

13%

24%

9%

29%

Valoració de la situació actual - Factors interns


_55

Les infraestructures de telecomunicacions, al seu torn, faciliten la comunicació entre els habitants i els diferents agents socioeconòmics d’una zona i permeten superar les distàncies que els separen. Amb la implantació de les anomenades xarxes de banda ampla, que permeten transmetre grans vo-lums d’informació, ens apropem cada vegada més cap a l’anomenada societat de la informació i el co-neixement, pròpia dels països més desenvolupats.

A més de les infraestructures bàsiques esmenta-des, cal destacar també el creixent paper de les anomenades infraestructures cientificotecnològi-ques (centres de recerca públics o privats, centres tecnològics, centres universitaris i de transferència tecnològica, etc.) com a entitats generadores de coneixement i tecnologia que el posen a disposició de les empreses i de la societat en general, per tal d’augmentar-ne el nivell tecnològic i la capacitat d’innovació.

Doncs bé, la importància cabdal de les infraes-tructures per al desenvolupament econòmic i so-cial de Catalunya també ha estat assenyalada pels enginyers industrials enquestats.

En primer lloc, pel que fa a les infraestructures de transport, perceben que tenen una importància alta per a la competitivitat de la indústria localitzada a Catalunya, i la valoració que en fan sobre la seva si-tuació actual és entre regular i millorable, parlant sempre en termes generals, tal com posa de manifest la taula 3. Evidentment, per a una anàlisi més acura-da caldria detallar cas per cas l’estat i situació de les principals infraestructures de transport disponibles a Catalunya, la qual cosa escapa de l’abast i els ob-jectius del present treball. En qualsevol cas, aquest resultat posa de manifest que hi ha encara força camí per recórrer per tal de millorar l’estat general d’aquest tipus d’infraestructures al nostre país.

Grau d’importància per a la competitivitat (1)


Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 68% (2) 35%

Regular (1) 68% (2) 44%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 3. Importància i valoració de les infraestructures de transport per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquest resultat està en línia amb la preocupació general que hi ha des de diferents instàncies per la situació de les infraestructures a Catalunya, i en particular per les infraestructures de transport, la qual cosa és un tema de candent actualitat des de fa algun temps, com és ben sabut, per diver-sos motius. Malgrat alguns avenços significatius assolits els dos últims anys, com són l’arribada de l’AVE a Barcelona i l’entrada en funcionament de la nova terminal T1 de l’aeroport, resten per cons-truir o per fer millores en altres infraestructures de transport rellevants, com és el cas del quart cin-turó, l’ampliació de la capacitat d’alguns eixos via-ris principals, la millora de la xarxa de Rodalies, la construcció de nous intercanviadors de mitjans de transport i l’ampliació del port de Barcelona, entre moltes d’altres.5

En segon lloc, pel que fa a les infraestructures energètiques la percepció del grup d’enginyers en-questats és que tenen una importància alta per a la competitivitat de la indústria catalana i la valoració que fan de la seva situació actual és entre millora-ble i regular, com es pot observar a la taula 4.



Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 62% (2) 47%

Regular (1) 62% (2) 36%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 4. Importància i valoració de les infraestructures ener-gètiques per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

A més del factor cost que representa l’energia per a les indústries, els dèficits en el subministrament elèctric que es pateixen en determinades àrees (dels quals l’exemple més evident van ser les apagades sofertes a la ciutat de Barcelona fa tres anys i dar-rerament a les comarques gironines, arran de la gran nevada ocorreguda el 2010), juntament amb l’endarreriment en la construcció d’infraestructures


5. Per a una relació exhaustiva, vegeu: Les infraestructures bàsiques a Catalunya, publicat pel Consell General de Cambres de Catalunya (2007), Gestió i impuls de les infraestructures. Àm-bit del transport, publicat pel CTESC (2009), i Pacte Nacional per a les Infraestructures, aprovat pel Govern de la Generalitat de Catalunya (2009).

_56


necessàries (com és el cas de la línia de molt alta tensió, que ha de connectar la xarxa amb França per Girona), entre altres aspectes, són temes a resoldre i que incideixen negativament sobre la competitivi-tat de la nostra indústria.

En tercer lloc, cal considerar també la influència de les infraestructures de telecomunicacions so-bre la competitivitat. La percepció dels enginyers enquestats és que la importància d’aquest tipus d’infraestructures és alta per a la competitivitat de la indústria localitzada a Catalunya i la seva valora-ció sobre la situació actual és entre regular i bona, parlant sempre en termes generals, tal com posa de manifest la taula 5.


Infraestructures de

telecomunicacions

Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 70% (2) 41%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona (1) 70% (2) 36%

Taula 5. Importància i valoració de les infraestructures de telecomunicacions per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquí, val a dir que el procés de liberalització del sector de les telecomunicacions dut a terme les dar-reres dues dècades, unit a les importants inversions realitzades pels operadors els darrers anys, han permès el desplegament de xarxes de banda ampla, que asseguren de manera força satisfactòria –en-cara que no sempre en totes les àrees del territori, com és el cas d’alguns polígons industrials i zones rurals– la connectivitat requerida tant per les em-preses com pels particulars. En aquests casos l’ac-ció de promoció de les administracions públiques resulta fonamental, per tal de fer arribar les xarxes de telecomunicacions avançades (de fibra òptica, mòbils de tercera generació i de banda ampla sense fils) a les zones menys afavorides del territori.

Per últim, pel que fa a les infraestructures cientifi-cotecnològiques, la percepció del grup d’enginyers enquestats és que tenen una importància entre mitjana i alta per a la competitivitat de la indústria catalana, però valoren la seva situació actual com a

regular, com es pot observar a la taula 6. D’aquesta manera han volgut destacar la importància creixent d’aquest tipus d’infraestructures per a la innovació tecnològica i el desenvolupament econòmic del nostre país.


Infraestructures cientificotecnològiques

Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 38% (2) 51%

(1) 52% (2) 51%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 6. Importància i valoració de les infraestructures cientificotecnològiques per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

En aquest sentit, Catalunya disposa d’una impor-tant quantitat d’instal·lacions cientificotecnològi-ques, entre centres de recerca públics i privats, en-cara que la majoria es troben vinculades a l’entorn universitari. Si bé la transferència de tecnologia de les universitats cap a les empreses ha augmentat significativament durant la darrera dècada, resta molta feina per fer encara per poder parlar d’una cooperació habitual entre el món universitari i el món empresarial.

A banda d’això, no s’ha promogut fins fa poc una política industrial basada en el suport als centres tecnològics que presten serveis avançats a les em-preses en matèria de recerca i desenvolupament tecnològics, la qual cosa n’ha condicionat de ma-nera important el nivell tecnològic. Només els darrers anys s’ha intentat corregir aquesta situació des del Departament d’Indústria amb la creació de l’agència ACC1Ó, la qual tracta d’aglutinar sota la marca TECNIO els principals agents existents a Catalunya en els camps de la investigació aplicada i la transferència tecnològica, a fi de promoure la competitivitat del nostre teixit empresarial.

Malgrat això, a les dues darreres dècades s’han creat i promogut centres cientificotecnològics de referència en alguns camps, com són els de la bio-medicina, les ciències de la salut i la biotecnologia, en què disposem d’instal·lacions capdavanteres. A més d’això, també recentment s’ha creat una

_57


instal·lació científica emblemàtica, com és el cas del sincrotró Alba, que permetrà elevar de manera significativa el nostre nivell científic i de recerca en els pròxims anys.

Tots aquests elements ens han de permetre ser opti-mistes de cara al futur, encara que caldrà esmerçar molts més esforços i diners en l’important capítol de la recerca i el desenvolupament, la qual cosa ens ha de permetre avançar cap a un canvi de model econòmic de la indústria catalana basat en activitats intensives en coneixement, ús de mà d’obra més qualificada i desenvolupament de productes d’alt valor afegit.

LEGISLACIÓ I NORMATIVESCom és sabut, el marc legal i normatiu condicio-na de manera determinant (amb les disposicions que li són pròpies) allò que les empreses poden o no poden fer en el desenvolupament de les seves activitats productives i comercials. Per tant, es tracta d’un factor d’entorn de primer nivell, que incideix de manera molt significativa sobre les activitats empresarials.

Un dels camps que afecta més directament en l’activi-tat de les empreses és el que fa referència a la legisla-ció laboral, la qual estableix aspectes tan importants com són les possibles modalitats de contractació de personal, els drets i deures laborals de treballadors i empresaris, així com les condicions d’acomiada-ment, entre altres disposicions fonamentals.

En aquest sentit, la percepció del grup d’enginyers enquestats és que la legislació laboral existent a Es-panya i Catalunya té una importància molt alta per a la competitivitat de les empreses establertes a casa nostra. I valoren la situació actual com a manifesta-ment millorable, tal com posa de manifest la taula 7.


Legislació laboral Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 67% (2) 68%

Regular

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 7. Importància i valoració de la legislació laboral per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Pel que fa a la legislació laboral, i malgrat la refor-ma laboral promoguda pel Govern espanyol du-rant l’any 2010, els enginyers enquestats perceben que aquesta legislació no proporciona la flexibili-tat necessària perquè les empreses puguin ser més competitives en l’actual context de crisi econòmi-ca. Això té a veure, per exemple, amb la insufici-ent flexibilitat que hi ha per a la contractació, els costos de seguretat social i d’acomiadament, a més de les pròpies condicions de regulació establer-tes pels respectius convenis sectorials, en termes d’hores de treball, flexibilitat horària, mobilitat i altres condicions laborals.

Pel que fa a la legislació mediambiental, els en-ginyers perceben que té una importància entre mitjana i alta per a la competitivitat de la indús-tria catalana, i la valoració que fan de la situació actual és entre regular i millorable, com es pot observar a la taula 8. En aquest cas no hi ha una valoració tan negativa com en el cas anterior, però en qualsevol es fa palesa una correlació negativa entre legislació mediambiental i competitivitat. Aquest fet podria posar de manifest una percepció negativa de les disposicions mediambientals actu-als, les quals afecten de manera seriosa la compe-titivitat de les indústries establertes a Catalunya, si es compara amb el marc legal mediambiental que hi ha en el context internacional i, fins i tot, amb el d’altres comunitats autònomes de l’Estat espanyol.



Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 39% (2) 34%

Regular (1) 44% (2) 47%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 8. Importància i valoració de la legislació mediambi-ental per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en

% sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

La percepció negativa amb relació a la legislació mediambiental té a veure amb l’excés de burocràcia necessària per realitzar diferents tràmits i amb els requeriments mediambientals exigits a les empreses per al desenvolupament de la seva activitat, els quals comporten costos importants per a la seva implan-tació, en uns casos, o bé dificultats pràctiques per a

_58


la seva aplicació, en d’altres. Per aquests motius, en els sectors més exposats a la competència internaci-onal hi ha una certa sensació que es competeix en desigualtat de condicions respecte a altres zones geo-gràfiques que són menys estrictes en aquest aspecte.

RÈGIM FISCALUn altre dels factors que juga a favor o en contra de la competitivitat de les empreses és el que fa referència al règim fiscal que hi ha en un territori. En aquest cas, la percepció dels enginyers enquestats és que el règim fiscal existent actualment a Catalunya té una importància alta per a la competitivitat de les nos-tres indústries i valoren la seva situació actual entre millorable i regular, tal com es pot veure a la taula 9.


Règim fiscal Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 54% (2) 52%

Regular (1) 54% (2) 47%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 9. Importància i valoració del règim fiscal per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

En aquest sentit, val a dir que la pujada d’alguns impostos experimentada enguany, com ha estat el de l’IVA, del 16% al 18% des del passat mes de juli-ol, no ha estat ben rebuda des del sector empresa-rial, pel seu efecte desincentivador de la demanda en un context de crisi com l’actual.

SISTEMA FINANCERQuant al paper del sistema financer, la majoria dels enginyers enquestats creuen que té una im-portància molt alta per a la competitivitat de les nostres empreses i que, d’altra banda, la seva situ-ació actual és manifestament millorable, com es constata a la taula 10.


Sistema financer Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 66% (2) 64%

Regular

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 10. Importància i valoració del sistema financer per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquests resultats estan d’acord amb el context actual de crisi econòmica i fan palesa, un any més, la gran necessitat que tenen les empreses de finançar les seves activitats d’una manera àgil, efectiva i sense entrebancs. No obstant això, i malgrat els fons de rescat atorgats pel Govern espanyol a la banca, hi ha la percepció generalit-zada que aquests diners no arriben a les empreses i les famílies, en un moment en què el crèdit és més necessari que mai. Ens trobem, doncs, en un moment delicat, en què es fa força evident la crisi de confiança entre els operadors mateixos del sistema financer, que caldrà superar amb una forta supervisió de les entitats reguladores i amb mesures de racionalització del mapa financer es-panyol i català com, per exemple, les iniciatives de fusió entre caixes o la publicació aquest any dels stress tests de la banca, entre d’altres, per tal d’assegurar-ne la solvència i viabilitat.

SISTEMA EDUCATIUEl sistema educatiu condiciona d’una manera determinant la qualitat del factor humà que hi ha en un país en un moment determinat. Aquesta afirmació és extensible a tots els nivells educa-tius: educació primària, secundària, università-ria i formació professional. El bon funcionament d’aquest sistema, per tant, és una condició in-dispensable per poder oferir personal preparat i qualificat en el mercat de treball. Tenint en compte que el context laboral actual demana persones ben preparades en coneixements i amb unes actituds positives i flexibles davant dels can-vis, cal que ja des del sistema educatiu mateix es treballin aquests aspectes relatius a les aptituds i actituds dels futurs empleats.

Un dels factors que incideix de manera molt acu-sada sobre la qualificació del personal és el que fa referència al sistema educatiu i, per tant, a la qualitat de l’ensenyament i al nivell de formació de les persones que finalment s’integren en el món del treball.

En aquest sentit, un any més, els enginyers enques-tats opinen que el sistema educatiu que hi ha a casa nostra té una importància molt alta per a la com-petitivitat de les empreses catalanes, i la valoració

_59


que en fan de la seva situació actual és clarament millorable, com posa de manifest la taula 11.


Sistema educatiu Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 76% (2) 61%

Regular

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 11. Importància i valoració del sistema educatiu per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Com ja hem esmentat, la qualitat del sistema educatiu constitueix un pilar bàsic per assegurar un bon nivell de formació i qualificació de les persones en el moment d’entrar en el mercat de treball. Però entre els enginyers enquestats hi ha la percepció que el nostre sistema educatiu no subministra al mercat laboral una mà d’obra prou qualificada i preparada que satisfaci adequada-ment les necessitats de personal. La seva visió més aviat negativa, sobretot pel que fa a l’ensenyament secundari, queda corroborada pels resultats de di-versos estudis i anàlisis realitzats en l’àmbit català, espanyol i europeu.6,7,8

Aquests treballs alerten de la preocupant situació generada pels negatius indicadors en matèria de lectura, la baixa taxa de graduació (com a conse-qüència de l’abandonament prematur dels estudis secundaris) i l’elevat grau de fracàs escolar, entre altres aspectes deficitaris.

MERCAT DE TREBALLLa situació del mercat de treball és un altre dels factors que incideix de manera notòria en la com-petitivitat de les empreses perquè condiciona el subministrament de recursos humans en la quan-titat i qualitat requerides.

Sobre aquest aspecte, els enginyers enquestats consideren que aquest factor té una importàn-

cia alta per a la competitivitat de la indústria a Catalunya, i valoren la seva situació actual entre millorable i regular, tal com es pot observar a la taula 12.


Mercat de treball Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 63% (2) 49%

Regular (1) 63% (2) 43%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 12. Importància i valoració del mercat de treball per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

El punt de vista dels enginyers enquestats s’incli-na, per tant, per valorar desfavorablement la inci-dència de la situació actual del mercat de treball català sobre la competitivitat de les nostres in-dústries. En aquest cas, la problemàtica se centra bàsicament en els dèficits quantitatius i qualitatius que hi ha en el mercat de treball català per a de-terminats perfils professionals. Des d’un punt de vista quantitatiu es constata sobretot la manca, en nombre suficient, de personal de mitjana qualifi-cació provinent de la formació professional, men-tre que des d’un punt de vista qualitatiu sovint cal contractar personal que està sobrequalificat (cas típic dels titulats universitaris) per a la categoria dels llocs de treball que s’han de cobrir.

RECURSOS HUMANS Sovint s’acostuma a dir que les persones cons-titueixen l’actiu més important d’una empresa. Aquesta afirmació resulta ser un tòpic habitual, però no per això ha deixat de tenir sentit o ha perdut vigència en l’actualitat. En aquest sentit, la competitivitat de les empreses està condicionada en bona part pels nivells de motivació, actitud i qualificació del seu personal. Per aquest motiu, en els paràgrafs següents fixem la nostra atenció en els resultats de l’enquesta que fan referència als recursos humans.

Un primer factor que incideix en el rendiment del personal és el que fa referència a la formació. En efecte, una formació adequada als requeriments del lloc de treball constitueix un requisit indispen-sable per dur a terme les tasques assignades d’una

6. Fundació Jaume Bofill: L’estat de l’educació a Catalunya. Anuari 2006-2007. Barcelona, 2007.7. ESADE: Convocatòria social per l’educació a Catalunya. Barcelona, 2008.8. OCDE: Informe PISA – Programme for International Student Assessment. París, 2007.

_60


manera productiva i eficient. Això és vàlid a tots els nivells: des de la direcció, fins als empleats de planta, passant pels comandaments intermedis.

La percepció que tenen els enginyers enquestats respecte a això és que la formació i qualificació de la mà d’obra té una importància molt alta per a la competitivitat de la indústria localitzada a Catalu-nya, i valoren la situació actual d’aquest factor entre regular i millorable, com es mostra a la taula 13.

Grau d’importància per a la competitivitat (1) Formació i

qualificació de la mà d’obra

Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 85% (2) 39%

Regular (1) 85% (2) 41%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 13. Importància i valoració de la formació i qualificació de la mà d’obra per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquests resultats evidencien que encara hi ha dèficits de formació i qualificació professional sig-nificatius, parlant sempre en termes generals, a la indústria catalana. Això constitueix una debilitat molt important que caldrà corregir en el futur a través del sistema educatiu i mitjançant accions de formació continuada per part de les empreses, les quals hauran de comptar naturalment amb el su-port de les administracions públiques en aquesta tasca de millora col·lectiva.

COSTOSEls factors vinculats a l’estructura de costos cons-titueixen un altre grup d’elements que juguen a favor o en contra de la competitivitat de les em-preses d’una manera determinant. En efecte, els diferents conceptes de cost amb què treballen les empreses, ja siguin fixos o variables, i els valors que finalment assoleixen, determinen els preus finals dels seus productes i, per tant, la seva com-petitivitat en el mercat.

Dos conceptes de cost destacats, entre d’altres, són els relatius al cost de la mà d’obra necessària per al desenvolupament de les diferents activitats empre-sarials, d’una banda, i el cost de les primeres matè-ries necessàries per a la fabricació dels productes, d’una altra.

Amb referència al cost de la mà d’obra, els engi-nyers enquestats creuen que aquest factor té una importància alta per a la competitivitat de la indús-tria catalana, però la seva situació actual es valora com a regular, com es pot observar a la taula 14.


Cost de la mà d’obra Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 64% (2) 59%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 14. Importància i valoració del cost de la mà d’obra per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Més concretament, l’existència d’uns costos salarials massa alts en alguns sectors industrials, particular-ment en aquells més intensius en mà d’obra, el baix nivell de qualificació i uns productes de menor va-lor afegit, posa de relleu la dificultat de l’economia catalana de poder competir en els mercats exteriors per part dels sectors a què ens referim.

En aquest apartat, els enginyers enquestats consta-ten un cop més el que ja sabíem, i és que el nostre país presenta uns costos de la mà d’obra força ele-vats,9 la qual cosa juga en contra de la competiti-vitat de la nostra indústria, en el seu conjunt, si no s’acompanya de millores en els capítols relatius a la productivitat i l’aplicació intensiva de tecnologia en els diferents processos del negoci. En aquest sentit, la situació entre sectors és desigual, però els més in-tensius en mà d’obra són els que veuen més afectada la seva competitivitat per aquest factor.

Quant al cost de les primeres matèries, els engi-nyers enquestats opinen que aquest factor té una importància entre mitjana i alta per a la competi-tivitat de la indústria catalana, i valoren la situació actual del cost d’aquestes matèries com a regular, com es pot comprovar a la taula 15.

Sembla que aquests resultats posen de manifest una certa dificultat per aprovisionar-se en unes

9. Vegeu, per exemple, l’Eurostat: Europe in Figures. Eurostat Yearbook 2009. Luxemburg, 2009.

_61

condicions i a uns preus favorables per part de la indústria catalana, parlant sempre en termes ge-nerals, la qual cosa repercuteix de manera sensible en la competitivitat en el mercat.



Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 33% (2) 65%

(1) 48% (2) 65%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 15. Importància i valoració del cost de les primeres matèries per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

PRODUCTIVITATLa productivitat es pot definir com la relació entre els resultats econòmics i no econòmics assolits per una organització, en particular per les empreses, i la quantitat de recursos humans i materials de-dicats per a la seva consecució. Per tant, es tracta d’un indicador clau per mesurar el rendiment dels recursos dedicats a la realització d’una tasca determinada.

En els darrers anys, diversos estudis i treballs de recerca han posat de relleu la pèrdua progres-siva de productivitat de l’economia espanyola, i per extensió també de la catalana, en el context internacional.10 Aquests treballs demostren que el diferencial de productivitat del nostre país ja és significatiu, no tan sols amb relació als països occidentals més desenvolupats, com els Estats Units i el Japó, sinó també amb relació als països del centre i nord de la Unió Europea. Aquest fet té conseqüències directes sobre la competitivitat de les nostres empreses i pot incidir, fins i tot, en la possibilitat de la seva deslocalització a mitjà o llarg termini.

Sobre això, la visió predominant dels enginyers enquestats és que la productivitat té una im-portància molt alta per a la competitivitat de la indústria localitzada a Catalunya, i valoren la situació actual d’aquest factor entre millorable i regular, tal com es mostra a la taula 16.


Productivitat Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 87% (2) 52%

Regular (1) 87% (2) 40%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 16. Importància i valoració de la productivitat per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Atès el gran impacte d’aquest factor sobre la competitivitat industrial, enguany és objecte d’una anàlisi particular i amb més nivell de de-tall a la part II del present informe. Per aquest motiu remetem el lector a aquesta part de l’in-forme per a una descripció més detallada sobre aquest aspecte. No obstant això, podem avançar que els resultats de l’enquesta duta a terme evi-dencien, un any més, l’existència d’uns nivells de productivitat de la nostra indústria prou bons, però insuficients per competir en condicions en l’actual economia global. La visió sobre aquest factor difereix segons si es tracta d’enginyers i professionals que treballen en petites i mitjanes empreses (pimes), o ho fan en grans empreses o empreses multinacionals. Efectivament, en el cas de les pimes, la percepció predominant és la d’un nivell mitjà de productivitat encara, mentre que en el cas de les grans empreses hi ha la visió d’una productivitat que assoleix un nivell més alt, par-lant sempre en termes generals.

TECNOLOGIA I BéNS D’EQUIPAMENTPer a l’empresa, la tecnologia està esdevenint cada vegada més un factor fonamental per aconseguir avantatges competitius sobre els seus competi-dors. Bé sigui en forma de tecnologia incorpo-rada en els recursos productius (maquinària i béns d’equipament) o en forma de coneixement aconseguit a través d’activitats de recerca i desen-volupament (R+D), el que és important és que l’empresa disposi d’un estoc de capital tecnològic que li permeti diferenciar-se de la competència i li aporti avantatges competitius.

El coneixement i el “saber fer” són també ele-ments intangibles que formen part d’aquest estoc tecnològic. En efecte, la manera com l’empresa acumula i difon el coneixement disponible en el


10. Vegeu-ne alguns exemples a la bibliografia.

_62


si de la seva estructura organitzativa esdevé, cada cop més, un factor de diferenciació i competitivi-tat de primer ordre.

En aquest sentit, els enginyers enquestats opinen que la tecnologia i els béns d’equipament disponibles tenen una importància alta per a la competitivitat de la indústria a Catalunya, i valoren la seva situació ac-tual com a regular, com es pot observar a la taula 17.


Tecnologia i béns d’equipament

Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 65% (2) 52%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 17. Importància i valoració de la tecnologia i els béns d’equipament per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquest resultat mostra la correlació positiva que hi ha entre disponibilitat de recursos tecnològics i competitivitat de les empreses, per la qual cosa els seus directius estarien disposats a invertir sens dubte en aquest tipus d’actius. D’altra banda, la valoració de la situació sembla que evidencia que resta camí per recórrer i que hi ha encara oportu-nitats de millora en aquest important apartat.

RECERCA, DESENVOLUPAMENT I INNOVACIÓ (R+D+I)Com ja hem comentat, les empreses es diferenci-en cada cop més per l’estoc tecnològic de què dis-posen. Però les empreses han de tenir en compte que els avantatges competitius aconseguits a partir d’inversions en tecnologies de producció (maquinària i béns d’equipament) són només temporals.

Els veritables avantatges competitius sostenibles al llarg del temps són els que s’aconsegueixen mit-jançant les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i), però els resultats d’aquestes només es veuen a llarg termini. Les empreses han de ser conscients d’això i dedicar recursos a l’R+D+i per assegurar la seva supervivència. D’al-tra banda, les inversions en tecnologia han de ser considerades com a tals, és a dir, com a inversions

en actius materials i no com a despeses.

Sobre aquest aspecte, els enginyers enquestats consideren que les activitats de recerca, desen-volupament i innovació tenen una importància molt alta per a la competitivitat de la indústria catalana, però valoren la seva situació actual entre regular i millorable, com es pot veure a la taula 18.

Grau d’importància per a la competitivitat (1) Recerca,

desenvolupament i innovació (R+D+i)

Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 71% (2) 42%

Regular (1) 71% (2) 43%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 18. Importància i valoració de la recerca, el desenvo-lupament i la innovació (R+D+i) per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Aquest resultat reflecteix el fet que a Catalunya no acabem d’estar bé en aquesta matèria, tot i millo-rar any rere any. En efecte, les inversions en R+D a casa nostra l’any 2008 van ser de l’1,61%11 res-pecte al PIB, amb un augment del 6,3% respecte a l’any anterior. Aquesta dada, tot i ser superior a la mitjana espanyola (1,35%), se situa encara sensi-blement per sota de la mitjana europea (entorn del 2%) i també de la d’altres comunitats espanyoles capdavanteres (com Madrid, el País Basc i Navar-ra), la qual cosa ens obliga a multiplicar substan-cialment les inversions i els recursos dedicats a aquest important apartat.

CAPACITAT EXPORTADORALa capacitat d’exportació de les empreses represen-ta un clar indicador del seu nivell de competitivi-tat, ja que estableix fins a quin punt són capaces de vendre i col·locar els seus productes en els mercats exteriors. Per tant, les xifres de les exportacions, la seva evolució en el temps i el grau de penetració en diferents mercats internacionals constitueixen indicadors de primera mà sobre el nivell de com-petitivitat de la nostra indústria a l’exterior.

11. Instituto Nacional de Estadística: Estadística sobre las actividades en investigación científica y desarrollo tecnológico (I+D). Indicadores básicos 2008. Madrid, 2009.

_63

Aquí cal destacar l’important esforç d’internacio-nalització que ha realitzat la indústria catalana els darrers anys, com ho demostra per exemple el fet d’haver augmentat més d’un 25% la xifra de les ex-portacions en el període 2004-2008, fins a arribar a superar els 50.000 milions d’euros l’any 2008.12 Aquest important creixement, però, s’ha vist trun-cat el 2009 amb una davallada de més del 18%, com a conseqüència de la greu crisi econòmica en què ens trobem.

En aquest cas, l’opinió del conjunt d’enginyers en-questats s’ha inclinat per considerar la capacitat exportadora com un factor que té una importàn-cia alta per a la competitivitat de la indústria cata-lana, i valora la seva situació actual com a regular, tal com s’observa a la taula 19.



Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 62% (2) 47%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 19. Importància i valoració de la capacitat exportado-ra per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Les exportacions dels països de la zona euro es van veure afectades en el passat recent per la conjun-tura de fortalesa de l’euro amb relació al dòlar, que va fer que els preus dels productes fabricats per les nostres indústries no resultessin tan atractius en els mercats exteriors de la “zona dòlar”. Dar-rerament aquesta situació ha canviat i, avui en dia, ens trobem en un moment que mostra una tendència contrària, amb un euro que s’ha afeblit sensiblement respecte al dòlar. Aquesta conjun-tura és favorable, doncs, per afavorir les nostres exportacions, però no ho és per a les importacions de productes de tercers països, que estan resultant més costoses que en el passat.

Sortosament, però, les fluctuacions del canvi de l’euro respecte al dòlar no han afectat el gruix de les exportacions de la nostra indústria, perquè el 80% de les exportacions tenen els països de la Unió Europea com a punt de destinació, per la

seva proximitat geogràfica, dimensió del mercat i més o menys afinitat cultural.

CAPACITAT EMPRENEDORA I DE LIDERATGEPerquè una empresa funcioni bé cal un líder que exerceixi clarament la seva funció (de lideratge), tingui una visió clara del negoci (estratègia) i dis-posi d’un equip humà que li doni suport (organit-zació). Aquesta figura del líder és indispensable en tota organització, i si manca d’una manera visible, aleshores tota l’organització se’n ressent i en pateix les conseqüències.

D’altra banda, cal que tota empresa, en general, disposi d’una forta capacitat emprenedora, i que el seu líder, en particular, la posi de manifest de manera ben visible, per tal de poder superar els nombrosos entrebancs que presenta tota activitat empresarial.

La capacitat emprenedora i de lideratge ha estat assenyalada pels enginyers enquestats com un factor que té una importància molt alta per a la competiti-vitat de la indústria catalana. D’altra banda, valoren la situació actual de què disposa entre regular i millorable, com es pot observar a la taula 20.

Grau d’importància per a la competitivitat (1) Capacitat

emprenedora i de lideratge

Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 83% (2) 30%

Regular (1) 83% (2) 44%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 20. Importància i valoració de la capacitat emprenedora i de lideratge per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

En aquest sentit, la percepció que tenen és que la indústria localitzada a Catalunya es distingeix pel seu caràcter emprenedor i per la funció de liderat-ge exercida dels seus directius, parlant sempre en termes generals, si bé s’identifiquen certs dèficits en matèria de gestió empresarial.

Val a dir, però, que aquest esperit emprenedor ha patit darrerament un cert declivi, per la qual cosa és objecte de promoció i suport per part d’adminis-tracions públiques i organitzacions empresarials, mitjançant programes de suport a l’emprenedoria.


_64


ORGANITZACIÓ I PROCESSOS INTERNSLa manera com està organitzada una empresa, una adequada distribució de tasques i funcions per part de la direcció, la seva execució de ma-nera eficaç per tots els seus membres, el desen-volupament eficient dels processos productius..., tots aquests són factors que determinen en bona mesura la seva productivitat i, en definitiva, els seus resultats. En aquest sentit, no s’entén que una empresa pugui ser productiva sense disposar d’una bona organització o, viceversa, una bona organització es tradueix sempre en una empresa més productiva.

Sobre aquesta qüestió, la mostra d’enginyers enques-tats ha manifestat que l’organització i els processos interns tenen una importància molt alta per a la competitivitat de la indústria a Catalunya, i valora la seva situació actual com a regular, de manera anà-loga a la capacitat emprenedora i de lideratge vista abans, com es pot comprovar a la taula 21.


Organització i processos interns

Baix

Mitjà Alt

Millorable

Regular (1) 77% (2) 51%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 21. Importància i valoració de l’organització i els proces-sos interns per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Com en el cas de la recerca, el desenvolupament i la innovació (R+D+i), l’existència d’una opinió favorable respecte a això no significa necessària-ment que les nostres empreses siguin excel·lents en matèria d’organització i cultura organitzativa. Tot i que s’ha avançat molt els darrers anys, encara resta molta feina per fer en aquest camp, en especial en el de la millora de l’eficiència i la productivitat.

CULTURA I VALORS ORGANITZATIUSLa cultura d’una empresa, entesa com el conjunt de valors i normes que determinen la conducta dels seus membres, constitueix un element fonamental per tal d’inculcar una manera de fer eficient en el si de l’organització.

La resultant d’una cultura del treball orientada a fer les coses bé a la primera, de manera eficaç i alhora eficient, condueix sens dubte l’empresa cap a majors nivells de productivitat i, per tant, de competitivitat.

En aquest sentit, el grup d’enginyers enquestats ha assenyalat que la cultura i els valors organitzatius tenen igualment una importància molt alta per a la competitivitat de la indústria a Catalunya, i va-lora la situació actual d’aquest factor entre regu-lar i millorable, de manera anàloga a la capacitat emprenedora (lideratge) vista abans, com es pot constatar a la taula 22.


Cultura i valors organitzatius

Baix

Mitjà Alt

Millorable (1) 79% (2) 37%

Regular (1) 79% (2) 42%

Valo

ració

de la

situació

actu

al

(2)

Bona

Taula 22. Importància de la cultura i els valors organitzatius per a la competitivitat de la indústria a Catalunya (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Com en el cas anterior, l’existència d’una opinió favorable respecte a aquest aspecte no significa necessàriament que la cultura i els valors instau-rats en la indústria catalana siguin els més adients per ser competitius. De fet, com veurem més en-davant, una bona part dels enginyers i professio-nals enquestats amb càrrecs directius a les nostres indústries es lamenten d’alguns dels valors del personal al seu càrrec, caracteritzats sovint per un insuficient compromís, esforç i flexibilitat envers els objectius empresarials que s’han d’assumir i les seves necessitats organitzatives en cada moment.

_65


Propostes per a la millora de la competitivitat

En un altre apartat de l’enquesta es feia la petició següent al grup de pro-fessionals enquestats: “Indiqueu, si us plau, algunes propostes o accions que en la vostra opinió permetrien millorar significativament la compe-titivitat de les empreses del vostre sector”. A la taula següent presentem una mostra de les respostes més rellevants obtingudes en aquesta petició.

Mesures i accions proposades per a la millora de la competitivitat

RELATIVES A ASPECTES INTERNS A LES EMPRESES

Formació i educació“Formació de la mà d’obra” i “formació contínua del personal.”“Millorar la qualificació de la mà d’obra i promoure la cultura de l’esforç.”“Millorar el nivell de preparació d’operaris i empleats.”“Formar els caps d’àrea per millorar contínuament el seu departament.”“Aconseguir un grau d’especialització més alt a tots els nivells.”“Millorar la formació en idiomes.”“Millorar el coneixement i l’aplicació de les noves tecnologies.”“Facilitar la formació per a un millor ús de les TIC, a fi d’augmentar la

productivitat.”“Millorar i adequar el sistema educatiu a les necessitats reals dels diferents

sectors industrials.”“Fomentar la formació professional per disposar de mà d’obra especialitzada

en cada sector.”“Millorar la formació professional amb un nivell més alt de coneixements

i més pràctiques a les empreses (adoptar els aspectes bons dels sistemes alemany i francès).”

“Promoure una formació universitària més propera a l’empresa.”“Millorar el coneixement del valor afegit que pot proporcionar l’enginyeria

en l’entorn industrial.”“Involucrar activament l’Administració en la promoció de la formació

continuada.”“Potenciar els valors de la societat que afavoreixen el desenvolupament

industrial: formació, esforç, honestedat, competitivitat, planificació, etc.”“Millorar l’actitud de les persones davant de la feina.”

_66


“En definitiva, treballar en l’educació per tal que les futures generacions augmentin el seu grau de compromís, preparació tècnica i grau d’esforç.”

Internacionalització“Apostar decididament per un major nivell d’internacionalització de les

empreses.”“Proporcionar més incentius a la internacionalització empresarial.”“Facilitar la sortida a mercats estrangers. Donar suport al procés

d’internacionalització.”“Millorar la nostra imatge (sectorial i de país) a l’estranger.”“Reformar la fiscalitat per a les empreses exportadores/innovadores.”“Tenir més presència en els centres de decisió (Madrid, París, Brussel·les, etc.).”

R+D i innovació“Invertir més en recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i)” i “apostar

per la innovació en nous productes, processos i tecnologies.”“Potenciar l’R+D i la innovació tecnològica privada mitjançant ajuts públics.”“Ajudar i posar les eines necessàries per avançar, en un enfocament a mitjà

i llarg termini, cap a una productivitat més elevada en activitats d’alt valor afegit i elevat nivell tecnològic, en què l’R+D+i sigui un pilar important.”

“Manca una xarxa tecnològica pública i privada potent per poder dissenyar, desenvolupar i vendre productes d’alt valor afegit, que sigui equiparable a la que hi ha a països com Alemanya.”

“Promoure la creació de centres tecnològics oficials que donin suport a activitats d’R+D de les empreses.”

“Simplificar el sistema d’atorgament de subvencions per a projectes d’R+D+i.”“Establir desgravacions fiscals importants per a activitats d’R+D+i.”“Millorar la relació universitat-empresa. Fomentar les polítiques

d’apropament entre els centres universitaris i les empreses que apostin per l’R+D+i.”

“Incorporar científics, a nivell de doctor, amb capacitat per desenvolupar recerca pròpia i generar know how per a l’empresa.”

“Poder disposar de personal investigador (d’universitats o centres de recerca) que treballi en projectes concrets d’empreses a les empreses mateix, a un cost assequible.”

“Promoure acords amb empreses del mateix sector, a fi de poder optar a grans projectes innovadors.”

Cooperació empresarial“És convenient i necessari incentivar la cooperació empresarial.”“Disposem d’un bon teixit industrial, però massa petit en dimensió. Per

aquest motiu caldria facilitar les aliances i els processos de concentració d’empreses.”

“Ens cal augmentar la dimensió de les nostres empreses” i “són necessàries més fusions entre pimes per guanyar massa crítica.”

_67

“Promoure la creació de grups empresarials potents, que tinguin una dimensió mínima per poder competir globalment.”

“Fomentar les possibles sinergies existents entre sectors i propiciar la creació de clústers sectorials, com ara els que hi ha al País Basc.”

“Incentivar i facilitar la instal·lació en el territori d’empreses tractores (grans companyies multinacionals) en alguns sectors industrials clau, que tinguin capacitat per generar subcontractació en cascada.”

RELATIVES A ASPECTES D’ENTORN EXTERNS A LES EMPRESES

Legislació i mercat laboral“Cal una reforma laboral i un nou marc de regulació laboral, que aclareixi i

simplifiqui la legislació actual.”“Es precís una modificació de la legislació laboral.”“La reforma laboral és indispensable i urgent des de fa anys.”“La legislació laboral ha de ser més flexible i adequada als cicles de l’empresa.”“Calen canvis en la legislació laboral per poder actuar amb més flexibilitat

davant dels costos laborals i per adaptar-se ràpidament a les circumstàncies de cada moment.”

“Les empreses demanen més flexibilitat per poder ajustar les seves plantilles segons les demandes dels mercats i les situacions canviants de l’entorn.”

“Necessitem mesures de flexibilització laboral en termes de contractació i acomiadament per adaptar els recursos humans a les demandes d’una manera àgil i fàcil.”

“Cal adequar la legislació laboral a les especificitats de cada sector.”“Seria convenient adaptar els convenis col·lectius a la realitat (defensar

els drets dels treballadors que produeixen i no protegir els que actuen fraudulentament).”

“És necessari reduir l’absentisme ‘fals’, és a dir, no justificat, però legalment permès.”

Finançament i fiscalitat“Que la banca no sigui tan restrictiva a l’hora de concedir crèdits.”“Facilitar l’accés al crèdit de les empreses.”“Millorar el finançament del circulant.”“Afavorir i millorar les condicions de finançament empresarial.”“Millorar l’accés al crèdit per al finançament dels projectes, a partir d’una

valoració més acurada dels riscos, sobretot en projectes amb períodes de maduració llargs.”

“Reduir el termini de pagament de les administracions.”“Mesures i ajuts de l’Administració orientats a promoure la inversió

empresarial.”“Millorar la legislació referent a la morositat.”“Reformar i regular el sistema financer.”“Facilitar incentius per al desenvolupament del capital de risc.”


_68


“Millorar la capacitat de risc per a emprenedors, per part de les entitats financeres.”

“Descomptar d’alguna manera, de l’impost de societats, els beneficis que es dediquin a autofinançament de l’empresa.”

“Tota empresa hauria de suportar la mateixa fiscalitat per poder competir en igualtat de condicions.”

Infraestructures“Millorar les infraestructures existents: transports, energia, aigua,

telecomunicacions, etc.”“Més inversió en tot tipus d’infraestructures.”“Infraestructures de transport adequades.”“Promoció i propaganda del transport públic.”“Millorar les infraestructures de transports: ports competitius en cost i

servei; corredors ferroviaris cap a Europa; amplada de via europeu fins a França, etc.”

“Incrementar l’obra hidràulica (inversió en infraestructures hídriques).”“Aflorament dels costos reals i relacionats amb el cicle integral de l’aigua i la

seva acceptació des d’un punt de vista polític i social.”“Lliure mercat o mercat regulat amb sistemes de restriccions relacionats amb

la qualitat i l’eficiència del servei prestat.”“Millorar les infraestructures energètiques, sobretot de la xarxa elèctrica.”“Introduir millores en el sistema de fixació de preus de l’energia.”“Possibilitat de repercutir més directament a tarifa els costos reals del servei.”“Legislació clara i estable, sobretot pel que fa a les primes a la producció

elèctrica en règim especial” i “suprimir les primes a les energies.”“Millores en el disseny d’instal·lacions que millorin l’eficiència energètica.”“Signar un pacte d’Estat sobre l’energia.”“Millorar les infraestructures de telecomunicacions i desplegament de la

fibra òptica per tot el territori.”“Invertir en tecnologies de la informació i la comunicació de banda ampla.”

Administracions públiques“Fomentar l’esperit emprenedor i empresarial.”“Animar i impulsar la capacitat emprenedora” i “recuperar l’esperit emprene-

dor, de lluita, d’esforç i de compromís.”“Ajudar els emprenedors (nous o empresaris que diversifiquin) en activitats

estratègiques i de valor afegit.”“Proporcionar suport economicofinancer a les noves iniciatives empresarials.”“Suport del sector públic als productes d’aquí.”“Relació amb les administracions més àgil i col·laborativa” i “tràmits més

senzills i menys burocràcia.”“Més agilitat en les tramitacions amb l’Administració.”“Reduir els tràmits administratius i més eficàcia del sector públic.”

_69

“Eliminar burocràcia i facilitar les gestions amb les administracions públi-ques per a l’obtenció de permisos, registres, obertura de nous locals, etc.”

“Menys intervenció pública (subvencions, empreses mixtes, etc.).”“Reduir la normativa. En aquests moments n’hi ha un excés.”“Millorar de manera contundent la protecció davant de l’entrada de pro-

ductes de països de baix cost (com la Xina i d’altres) a la UE que no com-pleixen les normatives d’obligat compliment” i “mateixes exigències que aquí als països emergents.”

“Establir barreres d’entrada als productes fabricats a països on no es respec-ten ni els drets humans, ni les normes bàsiques de seguretat i higiene, ni el medi ambient.”

“Competir tots amb les mateixes regles i requisits mediambientals de segu-retat, fiscals, etc.”

“Protecció del mercat de la UE mitjançant aranzels.”“Compliment de les normatives europees de la seguretat dels consumidors

respecte als productes.”“Que les administracions públiques actuïn en col·laboració amb les empre-

ses, no com a fiscalitzadores.”

A grans trets, com es pot veure, les recomanacions formulades per aquest grup de professionals passen majoritàriament per l’augment de la formació i la qualificació de la mà d’obra; una aposta decidida per la internacionalització de les empreses; la potenciació de les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i); la promoció de la cooperació empresarial; la reforma de la legislació i del mercat laboral; facilitar l’accés al crèdit i el finançament de les operacions empresarials; una millora de les infraestructures, sobretot les de transports i les energètiques; i la simplificació de la normativa i els tràmits amb les administracions públiques, entre altres mesures.


_70


Un cop presentats els resultats de l’enquestarealitzadaentreunampligrupd’enginyersindustrialsi professionals que ostenten llocs directius enempresesdeCatalunya,enaquestcapítolexposemdemaneraresumidalesconclusions més rellevantsqueesderivendelsresultatsobtingutsenlaprimerapart d’aquest informe. En l’exposició d’aquestesconclusions realitzem necessàriament un exercicidesíntesi,destacantaquellsaspectesquemereixenunaespecialatenció.

En primer lloc, cal assenyalar que la percepció general dels enginyers industrials i professionals enquestats, sobre la situació actual de la competitivitat de la indústria a Catalunya, és moderadament positiva, en particular pel quefaalseusector,malgratlasituacióactualdecrisieconomicofinancera.

Concretament, el nivell de competitivitat és percebut com a alt en els sectors químic, dels plàstics i farmacèutic; de l’energia, l’aigua i el medi ambient; de l’alimentació; del paper i les arts gràfiques; i de les enginyeries i serveis a empreses. Mentre que aquest nivell és valorat entre mitjà i alt en els sectors de l’automoció i els transports; del metall i la maquinària; l’elèctric, l’electrònic i de les TIC; del tèxtil i la confecció; i de la construcció.Aquests resultats estarien en contraposició amb lavisióforçanegativaquesemblaquehihasovintendeterminatsmitjansisectorseconòmics.

D’altra banda, els representants de les empresesenquestadesconsiderenmajoritàriamentquehan fet els deureselsdarrersanysperenfortirlasevaestructura i fer-la més competitiva. Tot i això,tambéésmajoritarielgrupdelsquedeclarenqueels deures fets ho han estat parcialment,posantdemanifestqueencararestenmilloresperferenelspròximsanyspertald’assegurarlacompetitivitatdelessevesrespectivesempreses.Pertant,podemdirqueestemendisposiciód’afrontarelfuturamboptimisme,malgrat lesdificultatsquesensdubtepresentalaconjunturaactual.

Alapreguntasobrequinssónelsprincipals reptes de cara al futurque tenenplantejatsactualmentles empreses dels professionals enquestats, lesrespostesobtingudesmostrenquepredominenels reptes de caire economicofinancer (com reduircostos,consolidarlasituacióeconomicofinancera,etc.) i els de desenvolupament empresarial(com ara potenciar les activitats d’R+D iinnovació,guanyarquotademercat i intensificarel procés d’internacionalització), entre d’altres.Curiosament, i contràriament al que podriasemblar lògic en un moment de crisi, l’opcióreferent a l’ajust de l’estructura de personal no figura com a opció dominant.

En un altre apartat de l’enquesta es demanava algrup d’enginyers i professionals enquestats queassenyalessinquinssónelsfactorsque,enlaseva

Conclusions dels resultats obtinguts (Part I)

_71


opinió, incideixen de manera més acusada en lacompetitivitat de la indústria a Catalunya, entermesgenerals.

Elsresultatsobtinguts indiquenque,ambrelacióals factors d’entorn, els que tenen un grau d’importància més alt per a la competitivitatde la indústriacatalanasónel sistema educatiu, la legislació laboral, les infraestructures de telecomunicacions, les infraestructures de transport i el sistema financer,entred’altres.

Al seu torn, pel que fa als factors internspropisdelesempresesodelseusector,elselementsqueglobalmenttenenunaincidència més gran sobre la competitivitat delaindústriacatalana,parlantsempreentermesgenerals,són la productivitat, la formació i qualificació de la mà d’obra, la capacitat emprenedora (lideratge), la cultura organitzativa (valors) i l’organització interna (processos),entred’altres.

Amb referència a la valoració de la situació actual,elsfactors d’entornquehanestatvalorats més negativamentique,pertant,sónfrancamentmillorables, són la legislació laboral, el sistema financer,elsistema educatiu,elrègim fiscal ielmercat laboral,entred’altres.Quantals factors interns a lesempreses,elsqueesconsiderenclaramentmillorablesfanreferènciaaaspectescomaralaproductivitat,larealització

d’activitats d’R+D+i,laformació i qualificació de la mà d’obra,lacultura organitzativa(valors)ilacapacitat emprenedora(lideratge),entred’altres.

En aquesta ocasió, les mesures i accions que elcol·lectiu d’enginyers i professionals enquestatshaproposatpertaldemillorar la competitivitat de la indústria catalana, passen per: l’augmentde la formació i la qualificació de la mà d’obra;una aposta decidida per la internacionalització delesempreses;lapotenciaciódelesactivitatsde recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i);la promoció de la cooperació empresarial; lareformadela legislació i el mercat laboral;facilitar l’accés al crèdit iel finançament delesoperacionsempresarials;unamilloradeles infraestructures,sobretot les de transport i les energètiques; i lasimplificaciódela normativa iels tràmits amblesadministracionspúbliques,entrealtresmesures.

Com a síntesi de tot el que hem exposat anteriorment, les conclusions anteriors es podrien resumir en les tres següents:

1. Catalunya és un país industrial.2. És competitiva en el context internacional.3. La indústria catalana ha fet els deures els darrers anys per tal de ser més competitiva


PART II:PRODUCTIVITAT,TALENT I INNOVACIÓ

_74


A més dels resultats de l’enquesta presentats enelcapítolanterior,referentsa laimportànciadelsdiferentsfactorsanalitzatsperalacompetitivitat,comatemesmonogràficsd’enguanyenshasem-blatoportúenfocartambélanostraatencióenlaproductivitat, la disponibilitat de talent i l’esforçeninnovaciócomafactorsdecompetitivitatquetenen un interès particular per tal d’avançar capauncanvidemodelproductiuenlaindústriadeCatalunya.Peraquestmotiusónobjected’unestu-dimésaprofunditenaquestcapítol.

LA PRODUCTIVITAT COM A FACTOR DE COMPETITIVITATLaproductivitatenl’àmbitempresarialesdefineixcomlarelacióentrelaquantitatdebénsiserveisproduïts,ilaquantitatderecursosutilitzatsenla

sevaproducció.Estracta,pertant,d’unindicadorquemesural’eficiènciaambques’usenelsdiferentsrecursos (humans, materials i financers) dinsd’unaorganització.

En els darrers anys, diversos estudis i treballs derecerca1hanposatdemanifestelrelatiubaixnivelldeproductivitatdel’economiaespanyola,iperex-tensiótambédelacatalana,enelcontextinterna-cional.Lesdadesdisponiblessobrelaproductivitatdel factor treball demostren que el diferencial deproductivitatdelnostrepaísésconsiderable,notansolsambrelacióalspaïsosoccidentalsmésdesen-volupats,comelsEstatsUnitsielJapó,sinótambéambrelacióalspaïsosdelcentreinorddelaUnióEuropea.Enefecte,comespotveurealafigura26,1. Vegeu-ne alguns exemples a la bibliografia.

Productivitat, talent i innovació

Productivitat del treball per persona ocupada (PIB en paritat de poder de compra - valor UE27 = 100)

100

105

110

115

120

125

130

135

140

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Dinamarca Finlàndia Alemanya Holanda Regne UnitFrança Irlanda Espanya Itàlia UE-15

Figura 26. Dades de productivitat del factor treball a la Unió Europea per persona ocupada (Font: Eurostat; valor UE-27=100).

_75

MODEL DE FACTORS DE PRODUCTIVITAT

Factors externs a l’empresa

Factors relacionats amb l’empresa

Factors relacionats

amb el lloc de treball

Factors relacionats

amb el treballador

la productivitat relativa del treball a Espanya elsdarrersanys,enrelacióamblamitjanadelaUnióEuropea, ha estat per sota del conjunt de païsoseuropeusdelnostreentorndemaneracontinuadainoméshaexperimentatunrepuntdel’any2008al2009,quecaldràveuresiesmantéenelfutur.

Aquestfettéconseqüènciesdirectessobrelacom-petitivitatdelesnostresempresesi,siesmantédemaneracontinuada,potserunfactordecisiuqueincideixienlapossibilitatdedeslocalitzacióamit-jàillargterminid’algunesdelessevesactivitatso,finsitot,elseutancament.

Tractant-sed’unavariablecomplexa,sobrelaqualinflueixenungrannombredefactors,enshasem-blatconvenientdefinirprèviamentunmodelcon-ceptualquerecullitotsaquestsfactorsipermetilasevaanàlisid’unamaneraordenadaiestructurada.Enaquestsentit,lafigura27mostraaquestmodelconceptual, d’elaboració pròpia, en el qual hemdestacatquatregransgrupsdefactorsqueincidei-xensobrelaproductivitatal’empresa.

Enelnuclidelmodel trobemels factors relacio-nats amb el treballador,queentenemquesónelsquedeterminen,enprimerainstànciaidemaneramés directa, el nivell de productivitat assolit perunaempresa.Dinsd’aquestgruphemconsideratfactorsespecíficsvinculatsalperfilpersonalipro-fessional aportat pel treballador, com poden ser,

entre d’altres, el seu grau de qualificació, la sevaformació,lasevaexperiència,elseugraud’absen-tismeobéelseunivelldemotivació.

Pelquefaaaquestdarrerfactor,eldelamotivació,valadirqueestàinfluïtalhoraperunseguitd’al-tresfactors,compodenserelcontingutdeltreball,la possibilitat de participació dins de l’empresa,lacapacitatdepoderaportar lapròpia iniciativa,lacomunicacióinterna, lesfacilitatsdeformació,el nivell de retribució econòmica, les mostres dereconeixementrebudesilespossibilitatsdedesen-voluparunacarreraprofessional,entred’altres.En un segon nivell del model considerem els factors relacionats específi cament amb el lloc de treball, com poden ser: la retribució i altres incentius econòmics; la seguretat física del lloc de treball (sense accidents laborals); la segure-tat laboral (en funció del tipus de contracte); les condicions físiques del lloc (climatització, venti-lació, il·luminació, nivell de soroll, ordre, neteja, etc.); l’automatització dels processos productius; la indefi nició o els canvis en la feina a realitzar; la manca de qualitat del treball realitzat, que pot comportar que s’hagi de repetir; i el layout de les instal·lacions i de l’equipament.

A continuació, en una tercera capa del model, tenim en compte els factors relacionats amb l’empresa, entre els quals cal destacar els següents:

PRODUCTIVITAT, TALENT I INNOVACIÓ

Figura 27. Model conceptual per a l’anàlisi dels diferents grups de factors que inci-deixen en la productivitat a l’empresa.

_76


la qualitat de la direcció i dels comandaments in-termedis; la planificació i programació de la feina; l’organització i el control de la feina; la comunica-ció interna a tots els nivells; la cultura i els valors organitzatius; la política de selecció i reclutament de personal, i l’índex de rotació del personal.

Per últim, a la quarta i darrera capa del nivell, reco-llim alguns factors externs a l’empresa, com poden ser els següents: la disponibilitat de matèries prime-res; la disponibilitat d’energia o altres recursos, i els requisits de la legislació i la normativa laboral.

RESULTATS DE L’ENQUESTA RELATIUS A LA PRO-DUCTIVITAT DE LA INDÚSTRIAUncopvistaladefiniciódelconceptedeproducti-vitatielmodelconceptualadoptatperanalitzarelsdiferentsfactorsquehiinflueixen,totseguitpas-semadescriureelsresultatsobtingutsal’enquestarelatiusalaproductivitatdelaindústriacatalana.

En aquest sentit, a la pregunta: “Com valoreu laproductivitatquehihaactualmentalesempresesdel vostre sector?”, les respostes del grup d’engi-nyers industrials iprofessionalsenquestatsposende manifest que el nivell de productivitat actualde la indústria catalana se situa majoritàriamententreunnivellmitjàiunnivellalt,talcomespotobservaralafigura28.

El fet que la meitat dels enquestats consideri laproductivitatde la indústriacatalanacomamit-janademostraclaramentquelasevaproductivitatno és dolenta, en el seu conjunt, però que restaencaramoltcamíper ferenaquestamatèria.Pertant,estractad’unelementsobreelqualhauremd’incidir-hi seriosamentenelspròximsanys,pertal de millorar la competitivitat dels nostres sec-torsindustrials.D’altrabanda,resultamoltpositiuiesperançadorelfetquepropd’un40%delspro-fessionalsenquestatsvalorilaproductivitatdelseusectorcomaaltai,finsitot,moltalta,laqualcosaconstitueix un molt bon fonament per assegurarlacompetitivitatd’unapartimportantdelanostraindústriaenelfutur.

Una anàlisi detallada dels resultats obtinguts al’enquesta no permet afirmar de manera clarai rotunda l’existència d’uns sectors econòmicsmés productius que d’altres dins de la indústriade Catalunya. En tots els casos s’han enregistratexemplesdeproductivitatalta,mitjanaibaixadinsdel mateix sector. Per aquest motiu no fem capcomentari particular respecte a això, sector persector.Aquestsresultats,pertant,semblaquepo-sendemanifestqueelnivelldeproductivitatésun

Figura 28. Valoració del nivell de productivitat que hi ha en els sectors dels enginyers i professionals

enquestats.

Valoració de la productivitat

Alta36%

Molt alta3%Baixa

10%

Molt baixa1%

Mitjana50%

Valoració de la productivitat en funcióde la dimensió de l'empresa

0% 20% 40% 60% 80% 100%

PIME

Gran Empresa

Molt baixa Baixa Mitjana Alta Molt alta

Figura 29. Valoració del nivell de productivitat en funció de la dimensió de l’empresa (en % del número total de respostes dels enquestats).

_77

factorquedepènmésdel’activitatil’organitzaciópròpiesdecadaempresaquenopasdelasituacióilespràctiquesexistentsacadasector.

On sí que s’observen diferències destacables ésen la valoració del nivell de productivitat segonsla dimensió de l’empresa. En efecte, els resultatsobtingutsal’enquestademostrenqueelsenginyersindustrialsiprofessionalspercebenqueelnivelldeproductivitata lesgransempresesésmésaltquealespetitesimitjanes(pimes),parlantsempreentermes generals, com ho constaten els resultatspresentatsalafigura29.

Aquest resultat té la seva explicació, molt proba-blement, en la major disponibilitat de recursos,estructuraciódelsprocessosieconomiesd’escaladelesgransempreses,enfrontdelespimes,quetenenmésdificultats;aixícomenpràctiquesdegestióméseficientsimportadesdecompanyiesmultinacionals,en un nombre considerable de casos. Sigui comsigui,però,aquestsresultatsdemostrenquecaldràesmerçarmoltsesforçosencaradurantelspròximsanysenlamilloradelaproductivitatdelaindústriacatalana,comjahemcomentatabans,especialment

enelcasdelespetitesimitjanesempreses.

Pel que fa als factors relacionats amb el treba-llador, els resultats obtinguts a l’enquesta posenclaramentdemanifestqueelprimerfactordepro-ductivitatés,ambdiferència,elnivelldemotivaciódels treballadors, com es pot apreciar a la figura30.Comésbensabut,aquestnivelldepèn,alhora,dels nombrosos factors i situacions que hi ha acadaempresaenparticular,comjahemassenyalatabans.

Acontinuaciósegueixen,perordred’importància,elnivellde formaciópera les tasquesqueesde-senvolupinielnivelldequalificacióperalllocques’ocupi,ienmenormesural’experiènciaeneltipusdetreballdequèestracti.

Cridal’atenció,d’altrabanda,quel’índexd’absen-tismealafeina,contràriamentalquefapensarenalgunstipusd’indústriesenquèaquestindicadorésrelativamentelevat,haestatelfactorassenyalatambmenysfreqüènciacomafactorqueincideixidemaneraimportantenlaproductivitatenelcon-juntd’empresesdelamostraenquestada.


Factors relacionats amb els treballadors

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nivell de motivació delstreballadors

Nivell de formació per a lestasques a desenvolupar

Nivell de qualificació per al lloc aocupar

Experiència en el tipus de treballque es tracti

Índex d'absentisme a la feina

Figura 30. Valoració de la influència dels factors relacionats amb els treballadors sobre la productivitat (en % del número total de respostes dels enquestats).

_78


Quantalsfactors relacionats amb el lloc de treball,elprimerelementassenyalatpel seu impactesobre laproductivitathaestatl’automatitzaciódelsprocessosproductius,comespotconstataralafigura31.

Seguidamentapareixenlaretribucióielspossiblesincentiuseconòmics,aixícomlamancadequalitatdeltreballrealitzat,laqualcosaobligaarepetir-lo,amblaconsegüentpèrduadeproductivitat.Enunordred’importànciasemblanttambéhifigurenellayout delesinstal·lacionsil’equipament,aixícomlaindefinicióoelscanvisenlafeinaarealitzar.

Perúltim,endarrerordredefreqüència,hifigurenlaseguretatfísicadelllocdetreball,ésadir,senseaccidentslaborals; lescondicionsfísiquesdelllocdetreball;ilaseguretatlaboralpròpiamentdita,enfunciódeltipusdecontracte.

Pelquefaalsfactors relacionats amb l’empresa,elprimer element assenyalat de manera destacadapelsenquestatshaestat,sensdubte,laqualitatdeladirecció idelsseuscomandaments intermedis,comespotobservaralafigura32.

Altresfactorsimportantsperalaproductivitatdes-tacatsenaquestmateixgruphanestatlaplanifica-

cióiprogramaciódelafeina;lasevaorganitzacióicontrol;lacomunicacióinternaatotselsnivells;aixícomlaculturaielsvalorsorganitzatius.

Elsfactorsassenyalatsambmenysfreqüènciadinsd’aquest grup han estat la política de selecció ireclutament de personal adoptada per l’empresa,d’unabanda,il’índexderotaciódelpersonal,d’unaaltra. Aquest darrer cas crida també l’atenció pelseuimpactedeprimerordresobrelaproductivitat,peròques’explicaseguramentperquèelsíndexsderotaciódelpersonalalaindústriacatalananosóndolents,parlantsempreentermesgenerals.

Perúltim,elsrequisitsdelalegislacióilanormati-valaboralhanestatconsideratselfactord’incidèn-ciamés importantsobre laproductivitat,pelquefareferènciaalsfactors externs a l’empresa,comespotapreciaralafigura33.

Altresfactors,comsónladisponibilitatdematèriesprimeresobéd’energiaialtresrecursosproductius,hanestatassenyalatstambédinsd’aquestamateixacategoria,peròambunordred’importànciaforçainferior, pel que fa a la seva incidència sobre laproductivitatdelanostraindústria.Probablementaquestresultatésdegutalasevaincidènciapuntu-

Factors relacionats amb els llocs de treball

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Automatització dels processosproductius

Retribució i altres incentiuseconòmics

Manca de qualitat del treballrealitzat / Repetició del treball

Layout de les instal·lacions i del'equipament

Indefinició o canvis en la feina arealitzar

Seguretat física del lloc de treball(sense accidents laborals)

Condicions físiques del lloc detreball

Seguretat laboral (en funció deltipus de contracte)

Figura 31. Valoració de la influència dels factors rela-cionats amb els llocs de treball sobre la productivitat (en % del número total de respostes dels enquestats).

_79

alsobrelaproductivitat,enmomentsdeterminats,perònodemaneracontinuadaeneltemps.

PROPOSTES PER A LA MILLORA DE LA PRODUCTIVITATAl’enquesta,amésderecopilardadesperal’anàlisiivaloraciódelaproductivitatdelaindústriacatala-na,tambéhemvolgutrecollirl’opinióielspuntsdevistadels enginyers industrials i elsprofessionalsenquestatssobrequècaldriaferpertaldemillorar-la.Enaquestsentit,hemelaboratunresumdelesmesuresiaccionsmésdestacadesquehanpropo-

satelsenquestatspermillorar laproductivitatdelanostraindústria,lesqualsexposembreumentenel requadresegüent.Moltesd’elles,comespodràcomprovar,sónanàloguesoestanmoltrelaciona-desamblesmesuresproposadesanteriormentperalamilloradelacompetitivitatdelaindústriaca-talana.Aixòésaixíperquèlaproductivitat,comjahemcomentatabans,ésunfactorquetéunafortaincidència sobre la competitivitat i alhora, igualqueaquesta,presentalaparticularitatdedependredenombrososfactors,tantdelesempresescomdel’entornquelesenvolta.


Factors relacionats amb les empreses

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Qualitat de la direcció i delscomandaments intermedis

Planificació i programació de lafeina

Organització i control de la feina

Cultura i valors organitzatius

Comunicació interna a tots elsnivells

Política de selecció i reclutamentdel personal

Índex de rotació del personal

Figura 32. Valoració de la influència dels factors rela-cionats amb les empreses sobre la productivitat (en % del número total de respostes dels enquestats).

Factors externs a les empreses

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Requisits de la legislació i/onormativa laboral

Disponibilitat d'energia o altresrecursos

Disponibilitat de matèries primeres

Figura 33. Valoració de la influència dels factors externs a les empreses sobre la productivitat (en % del número total de respostes dels enquestats).

_80


Mesures i accions proposades per a la millora de la productivitat

RELATIVES A ASPECTES INTERNS A LES EMPRESES

Formació i educació“Formar i motivar els treballadors.”“Millorar la formació i capacitació del personal.”“Invertir en formació i reciclatge permanent del personal.”“Perfeccionar la qualificació dels treballadors.”“Formació contínua del personal, a tots els nivells de l’organització.”“Formació contínua dels comandaments intermedis.”“Accions de millora de la formació i la capacitació professional.”“Restaurar la figura de l’aprenent.”“Fer del coneixement de l’anglès una prioritat.”“Formació prèvia d’idiomes.”“Formació acadèmica directament relacionada amb les necessitats empresarials.”

Organització interna“Incrementar la flexibilitat i la mobilitat laboral.”“Fomentar la comunicació i organització entre seccions, de d’alt cap a baix,

i de baix cap a dalt.”“Aplanar l’estructura organitzativa i de comandament per tal d’agilitzar els

processos.”“Promoure el treball en equip” i “augmentar la participació del personal en

la presa de decisions de la seva àrea.”“Introduir el sistema de bossa d’hores individual, per tal de flexibilitzar la

capacitat productiva.”“Reducció i control de l’absentisme” i “mirar de reduir l’absentisme laboral.”“Rejovenir plantilles (en un 5-10%).”

Optimització dels processos“Reduir costos de manera continuada.”“Millorar els processos en tota la cadena logística (Supply Chain).”“Millorar la planificació de la producció” i la “planificació de la feina.”“Automatització de processos i optimització de les instal·lacions.”“Automatitzar al màxim, mentre estigui justificat econòmicament.”“Eliminar aquells processos o tasques que no afegeixen valor.”“Estandardització dels processos allà on sigui possible.”“Aplicar les TIC en tots aquells processos que ho permetin.”

_81

“Connectar electrònicament l’empresa amb clients i proveïdors.”“Mesurar la productivitat.”

Cultura organitzativa“Motivar i desenvolupar les carreres professionals a fi de promoure la

implicació amb l’empresa.”“Involucrar a totes les persones en l’estratègia corporativa.”“Potenciar la implicació del personal amb els objectius empresarials.”“Millorar l’enfocament a client de tota l’organització.”“Professionalitzar la gestió.”“Innovar en l’oferta de productes i serveis.”

RELATIVES A ASPECTES D’ENTORN EXTERNS A LES EMPRESES

Legislació i mercat laboral“Dur a terme canvis en la legislació laboral.”“Necessitat d’una reforma laboral.”“Reforma laboral que faciliti la polivalència del personal en la realització

de diverses tasques i amb diferents modalitats contractuals.”“Flexibilitzar el mercat laboral.”“Combatre el frau en les baixes per malaltia i accident.”“Simplificar la burocràcia en temes de prevenció de riscos laborals.”“Eliminar rigideses dels convenis col·lectius.”

Finançament“Millora visible del suport del sector financer als projectes industrials.”“Facilitar l’accés al crèdit de les empreses.”“Donar més facilitats per aconseguir finançament.”“Introduir canvis en la legislació referent a la morositat.

Infraestructures“Millorar les infraestructures de transport, especialment del ferrocarril.”“Millores legislatives per afavorir el transport públic.”“Reducció dels costos de transport al centre d’Europa.”“Potenciar la xarxa aeroportuària.”“Signar un pacte d’Estat per a l’energia” (inclosa la nuclear).

Administracions públiques“Ajuts als plans de formació del personal i dels comandaments de l’empresa.”“Incentius a la innovació tecnològica.”“Incorporació de les TIC a la millora de la mobilitat i el transport.”“Reducció de la burocràcia i dels tràmits administratius.”


_82


LA DISPONIBILITAT DE TALENT COM A FACTOR DE COMPETITIVITATSovint es diu, amb raó, que el factor humà és elrecursmés importantpera lesempreses,perquèdelasevaqualitatdepènengranmesuraelseubonfuncionament. Aquesta afirmació és vàlida per atot tipusdenegocis,peròencarahoésmésenelcontextactualdeglobalitzacióeconòmica,enquènoméslesempresesméspreparadesseranlesquepodranafrontarambèxit els reptesquepresentaunentorncompetitiuglobal.

Al’apartatanteriorjahemdestacatlaimportànciacabdaldelsfactorsdeproductivitatatribuïblesalstreballadors (motivació, formació, qualificació,etc.)comaelementsclauquerauenenelnuclidelacompetitivitatempresarial.

Aixídoncs,entreduesempresesquecompeteixinenelmateix sector,dinsde lamateixaàread’ac-tivitat iambunconjuntderecursosproductius id’organització similars, l’element diferencial quepotportaraunaestratègiacompetitivaguanyado-radependràsobretotdelaformació,qualificacióiqualitatdelsseusrecursoshumans.Aquestésunelementdiferencialdeprimerordreque,orientatidirigitadequadament,éselquepermetràassolirelsobjectiusempresarialsidelque,finalment,de-pendranengranmesuraelsresultatsdelnegoci.

Ambtotesaquestesconsideracionsvolemposarenrelleulaimportànciacrucialquetéeltalent,entèscomladisponibilitatdepersonalformat,qualificatimotivat,comafactorclaudecompetitivitatpera lesempreses.Iésenaquestapartatonel talentqueaportenelsenginyersindustrialspotjugarunpapermoltrellevantperaldesenvolupamentdelaindústriadeCatalunya icontribuir,sensdubte,areforçar-nelacompetitivitat.

RESULTATS DE L’ENQUESTA RELATIUS A LA DISPONIBILITAT DE TALENT EN LA INDÚSTRIAAl’enquestadutaatermeentreelgrupd’enginyersindustrials i professionals que ostenten càrrecsdirectius dins de les nostres indústries, també hihemvolgutafegiralgunesqüestionsrelativesa la

disponibilitatdetalent,pertaldeconèixerquinaéslasituacióactualsobreaquestaspecte.

Concretament ens interessava saber quina és ladisponibilitat de personal altament qualificat, jasiguidetitulatssuperiorsobédetitulatsdegraumitjà, tant en termes absoluts (en nombre de ti-tulats per empresa) com relatius (en percentatgesobreeltotaldelaplantilla),enempresesdirigidesperenginyersindustrials.Elsresultatsobtingutsal’enquesta en cada cas són els que mostrem a lesfigures34i35,respectivament.

Figura 34. Distribució de les empreses de l’enquesta en funció del nombre de titulats superiors de què disposen.

Figura 35. Distribució de les empreses de l’enquesta en funció del nombre de titulats de grau mitjà de què disposen.

Enelsdoscasoshemobtingutunadistribuciósi-milarenelnombredetitulatsquehihaalesempre-ses enquestades. Dels resultats obtinguts podemobservar que prop d’un terç d’aquestes empresesdisposendecincomenystitulats,itambéquemés

_83

delameitatcomptaambmésd’onzetitulats,jasi-guidegrausuperiorobédegraumitjà,dinsdelessevesplantilles.D’altrabanda,calassenyalarelfetquegairebéunquartdelesempresesdelamostradisposademésdecinquantatitulatsdinsdelseupersonal,laqualcosaésrealmentdestacable.

Elsresultatsanteriorsposenclaramentdemanifestqueelconjuntdelesempresesenquestadesdispo-sen, efectivament,demoltde talent en formadepersonal altament qualificat, amb una xifra mésquenotableenunpercentatgesignificatiu.Aquestsbonsresultatss’explicarienpelfetqueunapartsig-nificativadelamostraestàintegradaperempresesd’enginyeriaiserveisavançats(moltessónmicro-empresesdemenysdedeutreballadors),aixícomper grans empreses i companyies multinacionalsamb un alt nivell tecnològic, que fan inclinar labalança cap als segments amb un nombre elevatdetitulats.Aixòconstitueix,sensdubte,unamoltbonanotíciaperalanostraindústria.

Distribució per % de titulats universitaris

d'1% a 2%2%

> 2% a 5%9%

> 5% a 10%16%

> 10% a 20%19%

> 20% a 50%22%

> 50%32%

Figura 36. Distribució de les empreses de l’enquesta en fun-ció del percentatge de titulats universitaris de què disposen.

Elsresultatsanteriors sónencaramésevidents siesconsideraladistribuciórelativadelnombredetitulatsdecadaempresarespectealnúmerototald’empleatsdequèdisposen.Enaquestcas,comespotcomprovaralafigura36,gairebétresquartesparts de les empreses enquestades declaren dis-posardemésd’un10%detitulatsdinsdelasevaplantilla;gairebélameitat,mésdel20%detitulats;i,sorprenentment,propd’unterç,mésdel50%detitulats. Això posa clarament en relleu l’alt nivellde qualificació del conjunt d’empreses dirigides

per enginyers industrials que han participat al’enquesta,encapçaladessobretotperenginyeries,empresesdeserveisavançatsiempresesambunaltnivell tecnològic,en lesqualselconeixement ielsaberferdelseupersonalresultaserunfactorclaudelasevacompetitivitat.

LA INNOVACIÓ COM A FACTOR DE COMPETITIVITATLes empreses es diferencien cada cop més, com ja hem comentat anteriorment, per l’estoc de conei-xement i el saber fer tecnològic de què disposen. En aquest sentit, els avantatges competitius acon-seguits a partir d’inversions en tecnologies de pro-ducció (com, per exemple, en maquinària i béns d’equipament) són importants, però tenen uns efectes temporals limitats a curt i mitjà termini.

Els veritables avantatges competitius sostenibles al llarg del temps són els que s’aconsegueixen mit-jançant les activitats de recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i), que són les que augmenten l’estoc de coneixement i el saber fer de l’empresa. Però aquests avantatges només s’assoleixen a llarg termini i normalment després de costoses inversi-ons en aquest important capítol.

Malgrat aquests inconvenients, les empreses han de ser conscients de la seva importància i dedi-car cada cop més recursos a l’apartat d’R+D+i, a fi d’assegurar la seva supervivència al llarg del temps. D’altra banda, haurien de considerar les inversions en aquest capítol com a tals, és a dir, com a inversions en actius materials i immaterials, i no com a despeses, com es fa sovint, la qual cosa requerirà un canvi de mentalitat per part dels di-rectius que encara pensin d’aquesta manera.

RESULTATS DE L’ENQUESTA RELATIUS A L’ESFORç EN INNOVACIÓ DE LA INDÚSTRIAAl’enquestadutaatermeentreelgrupd’enginyersindustrials i de professionals enquestats, hemvolgut estudiar també l’esforç fet per la indústriacatalanaenelcapítolderecerca,desenvolupamentiinnovació(R+D+i).

Peraquestmotiuhempreguntatalsenquestatsque


_84


ensfacilitessinlesxifresquedediquenlessevesres-pectivesempresesal’apartatd’R+D+i(consideratsaqueststresconceptesenconjunt),enrelacióamblessevesxifresd’ingressos.Elsresultatsobtingutssónelsquemostremalafigura37.Distribució per % d'inversió en R+D+I vs. ingressos

< 1%25%

d'1% a 2%22%> 2% a 5%

22%

> 5% a 10%20%

> 10% a 20%8%

> 20%3%

Figura 37. Distribució de les empreses de l’enquesta en fun-

ció del percentatge dels ingressos dedicats al capítol de re-

cerca, desenvolupament i innovació (R+D+i).

En aquesta figura s’observa que la quarta part d’empreses de la mostra dedica menys d’un 1% al capítol de recerca, desenvolupament i innovació; gairebé la meitat d’elles, menys d’un 2%; prop d’un 70%, menys d’un 5%; i gairebé un 90%, menys d’un 10%.

Cal destacar el fet que prop d’un terç de les empre-ses enquestades dediquen més d’un 5% a l’apartat d’R+D+i, cosa que denota la seva sensibilització sobre la importància d’aquest factor per a la seva competitivitat. Però, d’altra banda, hi ha també prop de la meitat de les empreses de la mostra que dediquen menys del 2% de la seva xifra de negocis a aquesta activitat.

Molt probablement la conjuntura actual de crisi ha jugat en contra d’haver obtingut uns indicadors més elevats respecte aquesta qüestió. Sigui com sigui, creiem que aquí seria desitjable un major esforç per part de la nostra indústria en el seu conjunt, en la mesura del possible, a fi de garantir la seva competitivitat a llarg termini.

En aquest sentit, des d’aquestes pàgines volem en-coratjar els seus directius a dedicar més recursos a l’apartat d’R+D+i en els pròxims anys i a consi-derar aquest tipus d’inversions com a inversions de caràcter estratègic per assegurar el futur de les seves respectives empreses.

_85

En aquest apartat exposem de manera resumi-da les conclusions més rellevants que es derivendelsresultatsobtingutsenlasegona partd’aquestinforme. Com en el cas anterior, en l’exposiciód’aquestes conclusions realitzem necessàriamentun exercici de síntesi, destacant aquells aspectesquemereixenunaespecialatenció.

En primer lloc, a la pregunta de com valoren la productivitat existent actualment a les empreses del seu sector, les respostes del grup de professi-onals enquestats posen de manifest que el nivell actual de la indústria catalana se situa majoritàri-ament entre un nivell mitjà i un nivell alt.

El fet que la meitat dels enquestats consideri la productivitat de la indústria catalana com a “mit-jana” demostra clarament que la seva productivi-tat no és dolenta, en el seu conjunt, però que resta molt camí per fer en aquesta matèria. D’altra banda, resulta molt positiu i esperançador el fet que prop d’un 40% dels professionals enquestats valori la productivitat del seu sector com a alta i, fins i tot, molt alta.

Els resultats obtinguts a l’enquesta no permeten afirmar de manera clara i rotunda l’existència d’uns sectors econòmics més productius que d’altres dins de la indústria de Catalunya. Sembla que es tracta d’un factor que depèn més de l’acti-vitat i l’organització pròpies de cada empresa en particular, que no pas de la situació i les pràctiques existents a cada sector.

En canvi, on sí que s’observen diferències destaca-bles és en la valoració del nivell de productivitat segons la dimensió de l’empresa. Els professionals enquestats perceben que el nivell de productivitat a les grans empreses és més alt que a les petites i mit-janes (pimes), parlant sempre en termes generals.

D’altra banda, alguns dels factors que han estat destacats especialment per la seva incidència sobre la productivitat han estat el nivell de mo-tivació dels treballadors; l’automatització dels processos productius; la qualitat de la direcció de l’empresa i dels comandaments intermedis; i els requisits de la legislació i la normativa laboral, entre d’altres.


Conclusions dels resultats obtinguts (Part II)

_86


Pel que fa a la disponibilitat de talent a la indús-tria catalana, els resultats de l’enquesta evidencien que disposem d’un capital humà molt important i qualificat a les empreses dirigides per enginyers industrials, gràcies a l’elevat nombre de titulats universitaris, tant de grau superior com de grau mitjà, de què disposen.

Per últim, la indústria catalana realitza importants esforços en activitats de recerca, desenvolupa-ment i innovació (R+D+i), però seria desitjable que augmentés les inversions en aquest apartat, malgrat la crisi, a fi d’assegurar la seva competiti-vitat i supervivència a mitjà i llarg termini.

Potenciar la disponibilitat de talent i capital humà altament qualificat, i desenvolupar alhora activitats intensives en coneixement, basades en l’R+D i la innovació, constitueixen dos pilars fonamentals per avançar cap a un canvi de model productiu, menys basat en els costos i més en el valor afegit dels productes i serveis, absolutament necessari per al progrés de l’economia catalana i espanyola en aquests moments.

En aquest sentit, els enginyers industrials poden i volen jugar un paper molt rellevant, tant en el vessant de la direcció d’empreses com en el de la disponibilitat de personal altament qualificat, per tal d’avançar cap a aquest canvi de model produc-tiu i contribuir, així, a augmentar la competitivitat de la indústria catalana en els pròxims anys.

Com a síntesí de tot el que hem exposat anteriorment, les conclusions anteriors es podrien resumir en les tres següents:

1. La productivitat de la indústria catalana és acceptable en el seu conjunt, però convé augmentar-la.

2. Catalunya compta amb empreses que disposen d’un bo, encara que millorable, capital humà.

3. La indústria catalana hauria de realitzar un major esforç en matèria d’R+D+i”.

_87



PART IIIARTICLES D’OPINIÓ

_90


RELACIÓ D’ARTICLES D’OPINIÓ SOBRE LA COMPETITIVITAT DE LA INDÚSTRIA CATALANA

_91

ARTICLES D’OPINIÓ

SECTOR AERONàUTICDavid Álvarez Morales, W Aeronáutica

SECTOR DE L’ALIMENTACIÓRamon Montserrat Jordà, NestléDavid Sánchez Fernández, Indulleida

SECTOR DE L’AIGUA I EL MEDI AMBIENT Xavier Amorós Corbella, AgbarSantiago Vila Danés, Ambiensys

SECTOR DE L’AUTOMOCIÓ Frank Bekemeier, SEAT

SECTOR DE L’ENERGIAAlbert Cot Sanz, Clúster d’Eficiència Energètica de CatalunyaJordi Dolader i Clara, Mercados EMILuis Pinós Jorba i Ángel Ibisate de Dios, Red Eléctrica de España

SECTOR DE L’ENGINYERIAPerfecte Pi Roca, SGS

SECTOR DEL METALL I LA MAQUINàRIAAlbert Ferrari, SEDAL GroupRaúl Rico, MTGMarc Font Ventura, Espa Group

SECTOR DEL PAPER I LES ARTS GRàFIQUESJoan Cos Derouard, TorraspapelJordi Mercader Miró, Miquel y Costas & Miquel

SECTOR DELS SERVEISJaume Cabaní Massip, Fundació Eduard SolerJuan Liquete Gobeo i Palmira López-Fresno, Club Excel·lència en GestióRosa Nomen Ribé, Institut Químic de Sarrià (IQS-URL)Yolanda Pérez Sáez, Barcelona ActivaFrancisco Vera Sáez, TANDEM

SECTOR TÈXTILFrancesc Pardos Muniosguren, Escorpion

SECTOR DE LES TICAntonio Javier Castellón Campos, Ebotlution SystemsOriol Lloret Albert, Telefónica


Sector aeronàutic

_93


David Álvarez MoralesGeneral Manager de W AeronáuticaEnginyer industrial col·legiat núm. 14.412

PRINCIPALS FACTORS QUE INCIDEIXEN EN LA COMPETITIVITATW Aeronáutica va ser fundada el desembre del 2005, però fins al febrer del 2006 no va iniciar les seves activitats. L’experiència prèvia dels socis fundadors (enginyer aeronàutic i pilot comercial) en els camps de l’enginyeria aeroportuària, l’avia-ció comercial, la formació aeronàutica i la gestió i assessoria a empreses, va permetre identificar les mancances i necessitats del sector i van donar lloc a la creació de W Aeronáutica.

Aquesta és una empresa jove, catalana, de capital cent per cent privat i nascuda amb l’objectiu de consolidar-se com la consultora i enginyeria de re-ferència del sector aeronàutic. Amb aquest objec-tiu, l’empresa està constituïda per un equip mul-tidisciplinari provinent d’àrees tan diverses com l’enginyeria aeroportuària, l’aviació comercial, la construcció aeronàutica, la formació aeronàutica i la gestió i assessorament d’empreses.

W Aeronáutica ha assolit l’objectiu de consolidar-se dins del sector com una enginyeria de referència que cobreix les necessitats del sector aeronàutic i contribueix al seu desenvolupament des de tots els nivells. En cada cas, l’empresa s’implica profunda-ment en la realitat del client per donar la forma més adequada al pla de negocis en funció de les circumstàncies del mercat en cada moment.

Des de la creació de W Aeronáutica, l’empresa va apostar per una oferta àmplia de serveis amb el propòsit de respondre a les necessitats de tots els

agents que participen en la indústria aeronàutica, des dels fabricants d’aeronaus als operadors aeris, passant pels aeroports, la indústria auxiliar o els inversors que desitgen entrar, per exemple, en el sector de l’aviació de negocis.

Els principals factors que han incidit en la com-petitivitat de l’empresa, al llarg dels anys, es poden englobar en els punts següents: projecte empre-nedor, estímul de la formació permanent, llarga experiència de l’equip de treball en les seves res-pectives àrees d’activitat, acords de col·laboració amb socis tecnològics, internacionalització, de-senvolupament de projectes d’R+D i instal·lació al Parc Científic de Viladecans.

La plantilla de W Aeronáutica està integrada per enginyers amb una mitjana d’edat de 30 anys. En-tre el personal hi ha especialistes en totes les àrees en què treballa l’empresa i que provenen tant del món de l’enginyeria com de la consultoria. Tots els treballadors tenen un pla de carrera professional i de formació contínua que es revisa cada sis me-sos. A més, en moments de puntes d’activitat se subcontracta part de la feina a tècnics externs, que es traslladen a les instal·lacions de l’empresa per familiaritzar-se amb el sistema de gestió de la qua-litat per tal de poder treballar sota la metodologia i sistemes de l’empresa.

Amb la finalitat de mantenir la millor qualitat als clients, en el si d’aquesta política de claus en mà, s’han establert acords de cooperació amb socis tecnològics en l’àmbit de les tecnologies de

La competitivitat en el sector aeronàutic

_94


la informació, concretament amb AuraPortal. Lo-calitzada a València, dóna suport a la implantació d’eines d’aquest tipus de tecnologia (TI).

D’altra banda, una prioritat màxima per part de l’empresa és assegurar una excel·lent gestió inte-gral de cadascun dels seus projectes, al llarg de totes les fases del seu cicle de vida, mitjançant la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat de conformitat amb la EN-9100 (estàndard de re-ferència del sector aeronàutic) i de la implantació d’un BPM Business Process Management, que per-met automatitzar els diferents processos de l’em-presa i assegurar la gestió documental. Aquestes eines de gestió de projectes inclouen la creació de portals d’Internet específics per a cada client que faciliten la comunicació i el seguiment dels pro-jectes pels clients mateixos.

W Aeronáutica forma part de l’Associació Barce-lona Aeronàutica i de l’Espai, clúster d’empreses del sector aeroespacial que té com a finalitat im-pulsar projectes que dinamitzin el sector aeroes-pacial a Catalunya. L’associació estableix contactes amb empreses estrangeres perquè coneguin les capacitats de les empreses catalanes del sector i identifiquin projectes internacionals que puguin localitzar-se a Catalunya.

W Aeronáutica treballa per incrementar la seva pre-sència en els mercats internacionals, principalment a través de la presentació de projectes a licitacions públiques. En aquest sentit, ha presentat propostes a concursos públics a l’Orient Mitjà i a l’Amèrica del Sud. Així mateix, està realitzant actualment una col·laboració, del Departament d’Infraestructures Aeroportuàries, amb un grup empresarial del sec-tor aeronàutic per promoure activitats i negoci als disset països que constitueixen la unió d’aviació del nord-est africà (ASECNA/APIX).

El llançament de diferents departaments de l’em-presa s’ha realitzat de manera ordenada amb un pla estratègic d’introducció al sector. Per exem-ple, el Departament de Disseny i Suport a la Fa-bricació de components aeronàutics s’ha gestat durant dos anys abans del seu llançament, amb la col·laboració d’empreses punteres en el sector com pot ser Safran Engineering, del grup francès Safran, que han permès la formació del personal de W Aeronáutica i accedir a concursos dins del sector com a subcontractistes del nostre partner.

W Aeronáutica participa activament en progra-mes de desenvolupament com l’Opengine, pro-jecte que pretén desenvolupar un nou enfocament per a la gestió dels projectes d’enginyeria basat en la utilització d’entorns col·laboratius, o l’Im-prospar (Improved Manufacturing Technologies for Composite Spars in Aerostructures), projecte que pretén desenvolupar un nou procés de fabri-cació d’elements de compòsit. A més, actualment l’empresa ja té un bagatge en recerca estructural i en desenvolupament de productes innovadors i ha gestionat amb èxit les patents industrials des-prés de la concepció de nous sistemes per als seus clients. En aquest últim any, W Aeronáutica ha llançat un projecte intern per al desenvolupament d’un UAV. L’UAV-BLIMP és un projecte de desen-volupament d’aeronau no tripulada en plataforma de dirigible per a la seva futura comercialització en sèrie per a aplicacions d’inspecció, control i monitoratge a baixa cota orientat al sector civil.

El projecte UAV-BLIMP pretén convertir-se en la primera aeronau dissenyada i fabricada al Delta-BCN (Parc Aeroespacial i de la Mobilitat de Ca-talunya). D’altra banda, l’empresa acaba d’iniciar una nova via de recerca interna: l’aeroelasticitat avançada aplicada a ales de materials compostos dissenyades per adaptar la seva geometria a les condicions de vol.

El 2010 W Aeronáutica ha traslladat la seva seu al Parc Científic de Viladecans. Aquesta operació,

El fet de comptar amb un projecte emprenedor, la formació perma-nent, els acords de col·laboració amb socis tecnològics, la interna-cionalització i el desenvolupament de projectes d’R+D han incidit en la competitivitat de W Aeronáutica

W Aeronáutica preveu una evolució en augment de l’activitat en els pròxims anys lligada al creixement del sector aeronàutic a Catalunya

_95


que s’ha beneficiat d’una subvenció de l’Adminis-tració, constitueix una aposta estratègica de futur per poder aprofitar les sinergies que oferirà el Parc Aeroespacial i de la Mobilitat (DeltaBCN) quan estigui totalment desenvolupat. Aquest projecte, promogut per l’Incasòl (Generalitat de Catalunya) i l’Ajuntament de Viladecans, preveu la instal·lació de nombrosos centres d’excel·lència i valor estra-tègic per al sector, com el Centre de Tecnologia Aeroespacial (CTAE) i un centre de formació pro-fessional, ocupacional i contínua.

NIVELL DE PRODUCTIVITAT I DISPONIBILITAT DE TALENT EXISTENT EN EL SECTOR AERONàUTICW Aeronáutica preveu una evolució en augment de l’activitat en els pròxims anys lligada al creixe-ment del sector aeronàutic a Catalunya. A més, no considera que el fet que Catalunya no disposi d’una gran empresa tractora sigui un inconveni-ent per al desenvolupament del sector, ja que la globalització permet anar a buscar els clients allà on siguin.

D’altra banda, cal no oblidar la capacitat tècnica que existeix a Catalunya per desenvolupar pro-ductes aeronàutics propis i que esdevé el motor del teixit industrial català. Probablement man-quin, però, més empreses catalanes disposades a invertir internament en producte propi, així com la confiança necessària d’inversors que apostin per tenir més constructors aeronàutics a casa nostra.La presència de dues escoles d’enginyers aero-nàutics a Catalunya ha de permetre assegurar la disponibilitat de talent i recursos humans a les diferents empreses del sector. Però per assegurar aquest punt s’ha d’aprofundir molt més en les relacions universitat-empresa. W Aeronáutica incorpora anualment dos estudiants que realit-zen el seu projecte de fi de carrera a les nostres instal·lacions. Però cal no oblidar la importància de formar també els futurs tècnics de la indústria

aeronàutica catalana. En aquest darrer aspecte, l’oferta educativa disponible no es troba al nivell de la mencionada per a enginyers.

Considerem que és imprescindible que a Cata-lunya tingui lloc un reforç de l’oferta de centres tecnològics especialitzats en el sector. Així mateix seria convenient propiciar que totes les empreses catalanes que treballen en el sector aeronàutic estiguessin certificades segons la norma EN-9100, i primer dels filtres que s’apliquen a l’hora d’accep-tar o descartar potencials nous subcontractistes.

És imprescindible que a Catalunya hi hagi més centres tecnològics especialitzats en el sector aeronàutic i que les empreses catalanes dedicades a aquest sector estiguin certificades


Sector de l’alimentació

_97


Ramon Montserrat JordàResponsable d’Enginyeria de NestléEnginyer industrial col·legiat núm. 6.125

Fa més de cent anys que la multinacional de l’ali-mentació Nestlé és present a Espanya. Durant totes aquestes dècades hem vist com ha canviat la societat i les seves necessitats; uns canvis als quals l’empresa s’ha hagut d’adaptar. Al principi, l’alimentació era més bàsica, però cada cop més hi ha la necessitat d’elaborar i crear aliments més complexos. Per tant, una empresa com la nostra el que ha de fer és investigar, innovar i renovar cons-tantment, per tal de poder sobreviure en un món cada cop més competitiu.

L’estratègia bàsica de l’empresa és la proximitat i assolir la màxima presència en el mercat. Quant al primer aspecte, cal destacar que Nestlé no és una empresa que es deslocalitzi, perquè la gent necessita menjar a tot arreu i creiem que s’ha d’alimentar les persones a prop d’on són. Respecte al segon objec-tiu, cobrim tot l’espectre del mercat gràcies a una àmplia gamma de productes, que van des del su-perpremium i exquisits fins a productes de gamma mitjana i els econòmics. De fet, nosaltres estem pre-sents a molts països, alguns d’ells amb una població amb baix poder adquisitiu. Aquí t’has d’adaptar i buscar les fórmules perquè els productes s’adeqüin a les necessitats i les butxaques dels consumidors. Sigui com sigui, en qualsevol d’aquests nivells de productes s’ha de ser competitiu en preu.

Els factors que incideixen en la competitivitat de l’empresa es poden dividir en dos gran grups: els externs i els interns.

FACTORS INTERNSActualment, la competitivitat de l’empresa descan-sa sobre diversos pilars. El primer és la necessitat de ser competitius en costos, cosa que es tradueix en el fet d’aconseguir unes matèries primeres de qualitat, però a un preu raonable; que el procés de producció, la cadena de distribució i logística siguin competitius...

En segon terme, cal donar un valor afegit als pro-ductes, de manera que el consumidor estigui dis-posat a pagar una mica més pel nostre producte davant d’una marca de la competència. Això és un gran repte perquè si el teu producte és igual que un altre de més barat, lògicament l’usuari escollirà l’altre. I és que constatem que cada cop la societat gasta menys en alimentació i gasta més en oci, vi-atges, tecnologia, etc.

Ser competitiu vol dir innovar sense parar. Ser competitiu implica innovar constantment

L’estratègia bàsica de l’empresa és la proximitat i assolir la màxima presència en el mercat

_98


El tercer pilar és la innovació. En aquests moments ens trobem amb un gran competidor: les marques blanques. Aquestes marques no inverteixen tant en investigació ni en publicitat dels seus productes, així que les seves despeses són menors. Per tant, que l’única manera de sobreviure és reinventar-se i innovar sense parar. Estem en un mercat dinàmic i tothom copia dels competidors, així que sempre s’ha d’intentar anar un pas endavant respecte als altres.

El quart factor és la productivitat, la qual cal aug-mentar aconseguint una bona sintonia amb els treballadors i tenint un personal amb una actitud en consonància amb els objectius de l’empresa. En aquest factor, l’estat de les instal·lacions i els equips són importants, però no bàsics. A Nestlé hem vist que dues factories amb els mateixos equips poden donar nivells de productivitat diferents, i qui mar-ca aquí la diferència són les persones.

En aquest sentit, el darrer pilar és el personal. Cal tenir també una mà d’obra qualificada i competent i, per tant, ben remunerada. Així, els treballadors han d’estar disposats a formar-se contínuament i a ser més responsables de la seva feina. Això també implica un canvi en la cultura organitzativa inter-na de l’empresa, on la jerarquia es redueixi i, tal com detallaré més endavant, s’acabi amb les divi-sions estrictes de cada lloc de treball.

FACTORS EXTERNSS’ha de fer entendre a les administracions que les empreses soles no podem millorar la competi-tivitat, sinó que necessitem certs ajuts. Estem en un món globalitzat i hi ha països que no deixen de créixer i millorar, així que aquí no ens podem quedar quiets; hem de treballar plegats per tal de no quedar enrere.

Per mantenir i millorar la nostra competitivitat és bàsic, per exemple, que les infraestructures

de transport siguin bones. En una empresa com Nestlé és necessari, primer, la provisió de les matèries primeres i, segon, la distribució del pro-ducte acabat. Així, els costos de tota la cadena es poden incrementar si no es disposa d’unes bones infraestructures i això pot fer perdre competiti-

vitat. A nivell de transport ferroviari, a Espanya queda molt camí per recórrer. Hi ha països a Europa on el tren arriba a la porta de les mul-tinacionals. S’ha de tenir en compte que el tren és un dels mitjans existents més eficients que, a més, ajuda a disminuir la presència de camions a les carreteres i autopistes. Per aquest motiu, és important que les administracions tinguin molt present projectes com el corredor mediterrani ferroviari. Tanmateix, s’ha de fer un esforç per millorar la xarxa de carreteres, ja que actualment suposa un mitjà bàsic utilitzat per les empreses per al transport de mercaderies. En una empresa multinacional també els aeroports són fonamen-tals. Barcelona s’ha de convertir en un autèntic hub (aeroport de connexió) que ens permeti estar connectats amb els cinc continents. Igual-ment, també han de ser adequades i modernes les infraestructures energètiques i les xarxes de telecomunicacions.

A part de les infraestructures, les legislacions han de ser les adequades. Per exemple, s’ha d’anar amb compte a l’hora de planificar urbanísticament una ciutat i fer compatibles els usos residencials i industrials, de tal manera que cadascú tingui el seu espai diferenciat i no s’interfereixin ni es provoquin molèsties recíprocament. Tanmateix, legislacions com les ambientals haurien de ser més igualitàries i aplicables per a tots per igual. I és que si un país té unes exigències mediambi-entals superiors a d’altres, això ens servirà només per poder penjar-nos l’etiqueta de “verds”, però ens farà perdre competitivitat respecte a aquests altres mercats.

Per ser competitius cal comprar primeres matèries de qualitat a un preu raonable, donar valor afegit als productes, innovar sense parar, augmentar la productivitat i dispo-sar d’una mà d’obra qualificada

Estem en un món globalitzat i hi ha països que no deixen de créixer i mi-llorar, així que aquí no ens podem quedar quiets; hem de treballar plegats per tal de no quedar enrere

_99


D’altra banda, els processos administratius i bu-rocràtics s’han de simplificar, perquè una empresa no pot esperar mesos i mesos per tirar endavant un projecte, llançar al mercat un nou producte o obrir una factoria. Llavors, en aquest cas l’Admi-nistració està frenant la competitivitat de l’empre-sa. S’ha de tenir en compte que si, per exemple, a Catalunya les exigències administratives són més grans que a França, l’empresa pot decidir traslla-dar la producció, i això pot resultar perjudicial per al nostre país.

Un altre factor extern clau que influeix en la com-petitivitat de les empreses i del país és el sistema educatiu. La formació i l’educació han d’estar ali-neades a les necessitats de la indústria. Les univer-sitats no es poden reduir a un simple títol i a unes matèries teòriques, sinó que han d’ajudar els estu-diants a conèixer com és el món real. Igualment, la universitat ha d’estar atenta als canvis en la in-dústria i si el camí ens dirigeix cap a la robòtica o la tecnologia, s’hauria de mirar d’ampliar l’oferta d’estudis sobre aquestes matèries.

D’altra banda, el sistema educatiu hauria d’ajudar a recuperar certs valors tradicionals, com el tre-ball i l’esforç. Els darrers anys han estat de molta bonança a Catalunya i Espanya i s’han assolit nivells de qualitat de vida elevat. Això ha permès

que els pares poguessin oferir als seus fills tot allò que aquests han necessitat. Però potser s’ha perdut una mica el sentit de l’esforç i la idea que un s’ha d’esforçar per treure bones notes o per aconseguir quelcom. En general, ens hem tornat còmodes. I això té les seves repercussions econòmiques, ja que la indústria, per exemple, necessita personal per treballar en el torn de nit, i no sempre hi ha gent disposada a fer-ho. I les empreses, i el país en general, si vol ser competitiu i no quedar enrere necessita aquest esforç.

La desaparició de la cultura de l’esforç ha deixat pas al desig de diversió, que fa que es perdin oportuni-tats de formació tan bones com les que ofereixen els programes de mobilitat internacional. Fer un Erasmus a l’estranger pot ser molt enriquidor per a un alumne i és una llàstima que això hagi quedat reduït a un període de festa i de passar-ho bé.

Tanmateix, s’hauria de recuperar la figura de l’aprenent, que és aquell jove que entra en una empresa per aprendre de la mà d’un sènior i així complementar els coneixements teòrics de l’escola amb un treball pràctic. Però el problema està en el fet que actualment potser molts prefereixen viatjar durant les vacances, més que no pas passar l’estiu realitzant pràctiques en una empresa. Igualment, els joves no haurien de pensar a sortir de la uni-versitat per tenir un càrrec important ràpidament, sinó que les carreres professionals es fan pas a pas, esglaó a esglaó, i amb esforç.

EL TALENT EN CONSTANT RENOVACIÓEl talent es pot trobar ara igual que abans, sempre hi ha hagut i haurà gent preparada. Però en gene-ral, hauríem de començar a pensar que cal millo-rar els problemes de base que tenim pel que fa a formació i actitud; si no ho fem, a mitjà termini podem tenir problemes si ens comparem amb les potències emergents.

A Nestlé busquem una sèrie de competències con-cretes, com el lideratge, el fet de tenir una visió global, el fet d’estar enfocat als resultats, a la ca-pacitat d’assolir els objectius marcats, etc. En un món com l’actual es necessita gent amb capacitat de formació contínua, amb ganes d’innovar, de renovar, eficient, amb capacitat analítica, etc.

Avui dia el perfil que busquen les empreses ha canviat. Abans l’empresari buscava un parell de braços per a la seva fàbrica. Després es va adonar que pel mateix preu podia tenir també un cervell. Ara, a més de braços i cervell, el que volem és que el treballador tingui cor. D’aquesta manera, l’em-presa tindrà personal que pensi i que tingui una actitud en sintonia amb els seus objectius.

Però a més del compromís i la implicació, els empleats han de tenir certes competències. En el nostre cas ens trobem amb la necessitat de trobar personal especialista en automatització,

A part de les infraestructures i les legislacions, la formació i l’edu-cació també han d’estar alineades a les necessitats de la indústria, perquè si no és així perdrem com-petitivitat respecte a altres mercats

_100


electromecànica o idiomes, però això a vegades no resulta fàcil. No volem personal no qualificat, sinó empleats qualificats i amb capacitat de for-mar-se contínuament. Abans hi havia dos mons ben diferenciats: el de l’obrer-operador i el del tècnic especialista. Però aquest sistema ja no es pot mantenir actualment. L’operador ha de ser el propietari de la seva línia i si hi ha un problema, ha de ser capaç de solucionar-lo. Això ajuda en els nivells de productivitat, ja que la línia no s’atura, i a més ajuda a reduir les jerarquies i els nivells a l’empresa. Està clar que tot això no s’ha de traduir en una precarització de les condicions laborals, i les remuneracions han de ser justes i adequades a aquestes competències.

En resum, el mercat laboral ha d’estar preparat. Però alhora la legislació laboral ha de ser l’ade-quada perquè hi hagi certa flexibilitat en el mercat laboral per motius de producció. I és que hem de tenir en compte que els països emergents són més competitius que nosaltres; per tant, hem d’aconseguir canviar la mentalitat del treball per estar a la mateixa altura i competir en igualtat de condicions.

En un món com l’actual es necessita gent amb capacitat de formació contínua, amb ganes d’innovar, de renovar, eficient, amb capacitat analítica, etc.


Sector de l’alimentació

_103


David Sánchez FernándezIndustrial Manager d’IndulleidaEnginyer industrial col·legiat núm. 14.714

Treballar braç a braç amb el clientIndulleida és una societat dedicada a la fabricaciódesucsidederivatsnaturalsdefruitaiestàubicada a Alguaire (el Segrià), en un polígon propi de 210.000 metres quadrats que comprèn també part del muni-cipi de Vilanova de Segrià. Els seus accionistes són cooperatives i centrals hortofructícoles; més de 140 empreses productores que engloben més de 14.000 agricultors de Catalunya, Aragó, València, Múrcia, Navarra, Andalusia i el sud de França.

L’empresa transforma aproximadament 200.000 tones de fruita fresca per any i és un dels grups capdavanter a Espanya en la fabricació i distribució de semielaborats de sucs de fruites. Els principals productes que elabora Indulleida són sucs de fruita, purés, aromes, fibres, granulats i també productes baby food. D’altra banda, els clients d’Indulleida són grans firmes comercials d’aquest tipus de productes.

Com a empresa dedicada exclusivament a la trans-formació, Indulleida centra tots els seus esforços a oferir un bon producte que s’adapti a les neces-sitats del client. El principal avantatge competitiu de l’empresa és la seva gran capacitat d’adaptació a les necessitats puntuals dels clients. A Indulledia no produïm només bases de sucs i cremogenats (purés), sinó que també oferim blends (combina-cions o barreges), segons les especificacions dels nostres clients. Això ho aconseguim gràcies a la capacitat de processament i emmagatzematge en condicions òptimes de què disposa l’empresa.

El departament de vendes està permanentment i directament en contacte amb el client, juntament amb el departament d’R+D+i i el de producció.

D’aquesta manera, sempre tenim línia oberta amb els clients per saber què és el que volen. A més, a les instal·lacions de l’empresa disposem d’un laboratori, que està a disposició dels clients, de-dicat al desenvolupament de productes. En aquest laboratori, els nostres clients, juntament amb els tècnics de l’empresa, poden realitzar totes les pro-ves necessàries per desenvolupar nous productes o millorar-ne d’existents. En aquest sentit, també som desenvolupadors de productes.

La qualitat del producte que oferim també és un important factor de competitivitat per a l’empre-sa. Proporcionar un producte de qualitat és vital i va molt lligat amb el fet de produir un producte d’acord amb les necessitats i especificacions del client. D’altra banda, també és important oferir un bon servei i aquí és on entren en joc factors com el preu, la presentació, el termini de lliurament, l’atenció personalitzada, una bona assistència tèc-nica quan és requerida... La qualitat, entesa com a qualitat del producte i del servei que satisfà les expectatives del client, és l’objectiu bàsic del nostre treball diari a Indulleida.

Oferir un bon producte i un bon servei i que aquests siguin al màxim de personalitzats possibles és el principal factor de competitivitat d’Indulleida, però no l’únic. L’R+D+i també té una gran importància

_104


Una altra de les característiques diferencials d’In-dulleida són els nostres preparats a la carta o a mida, produccions especials (fora de les fabricaci-ons convencionals) que responen als requeriments específics dels nostres clients.

FACTORS DE COMPETITIVITATOferir un bon producte i un bon servei i que aquests siguin al màxim de personalitzats pos-sibles és, per a Indulleida, el principal factor de competitivitat de l’empresa, però no l’únic. L’R+D+i també té una gran importància.

En el nostre sector, com en molts d’altres, la competència dels països emergents (la Xina, Sud-Amèrica, Sud-àfrica...) és cada dia més important pel que fa a productes de primera transformació (concentrats, semiconcentrats de puré...). D’aquí la necessitat de produir altres productes fora de l’estàndard; i produir productes amb més valor afegit, com els destinats a alimentació infantil, fibres, olis, aromes, obtenció de productes funcio-nals... Per això, la inversió en R+D és fonamental. L’any 2009, la inversió de l’empresa en R+D va ser d’un milió i mig respecte als 40 milions d’euros de facturació aconseguits en aquest mateix exercici.

Des d’Indulleida som conscients de la importàn-cia de la innovació per a la millora tant de la quali-tat dels productes que desenvolupa l’empresa com per a la millora d’altres factors com poden ser la protecció mediambiental, la satisfacció dels nos-tres clients, la millora de les condicions de treball en les nostres instal·lacions, etc. És per això que al llarg del temps hem desenvolupat diferents pro-jectes d’investigació, amb l’ajut de diverses institu-cions. A tall d’exemple, en aquests moments estem col·laborant amb la Universitat de Lleida i amb di-ferents centres tecnològics en projectes nacionals i europeus relacionats amb l’obtenció de compostos moleculars presents en la fruita i la verdura.

ELS DISTINTIUS DE QUALITATLa millor manera de demostrar que estem fent la nostra feina seguint uns estrictes controls de qualitat i sempre sent responsables amb el medi ambient i la societat, és mitjançant els distintius de qualitat. En aquest sentit, complim els requisits aplicables a la norma ISO 9001, que especifica els requisits per a un bon sistema de gestió de la qua-litat. També complim amb la ISO 14001 de gestió ambiental. Finalment, també som un subminis-trador avalat per la SGF, un organisme internaci-onal que regula la qualitat del producte, és a dir, garanteix que el que produïm és veritable suc de fruita i no un refresc, per posar el cas.

Tots aquests avals ens han ajudat a poder seguir un camí que estigui dins de les estrictes exigències del sector alimentari. I també a conscienciar-nos del que fem i com ho fem. D’altra banda, també creiem que com a empresa tenim certes respon-sabilitats vers la societat i el medi ambient. Per aquest motiu col·laborem amb la Fundació Banc dels Aliments. Pel que fa al medi ambient, dins de les instal·lacions disposem d’una central de coge-neració en la qual es genera l’energia elèctrica i tèr-mica (vapor, etc.) necessàries per al funcionament de la fàbrica, i també disposem d’una depuradora d’aigües residuals pròpia que permet assegurar un correcte abocament de les aigües en la seva torna-da al cicle hídric després del seu ús.

UNA APOSTA PEL CREIXEMENT En l’actual escenari on les empreses grans són cada dia més grans, i on la petita empresa difícilment té cabuda, és molt important tenir un ventall ampli de productes que pugui satisfer la demanda del client. Per això estem constantment innovant i intentant desenvolupar nous productes. Això no treu que per a l’empresa el més important sigui ser capaç de pro-duir a la carta sota comanda del client.

La millor manera de demostrar que estem fent la nostra feina seguint uns estrictes controls de qualitat i sempre sent responsables amb el medi ambient i la societat, és mit-jançant els distintius de qualitat

Si Indulleida vol continuar creixent en negoci, i no només en gamma de productes, ha de mirar a l’estranger. L’exportació és un dels pilars bàsics de la polí-tica de creixement de l’empresa

_105


A més, si Indulleida vol continuar creixent en nego-ci, i no només en gamma de productes, ha de mirar a l’estranger. El mercat nacional ja està molt saturat i per créixer ens hem d’obrir a nous mercats.

L’exportació és un dels pilars bàsics de la política de creixement de l’empresa. En la passada cam-panya, més del 64% del total de vendes van ser exportacions, de les quals el 12% van ser fora de la Unió Europea. En total, estem presents a 48 països com ara Corea, el Japó, Rússia, Austràlia, el Mar-roc, el Canadà o els Estats Units. I, de cara al futur, ja estem pensant en nous destins com Irlanda, Taiwan, Ucraïna o el Kazakhstan.

LA POLíTICA DE L’EMPRESADes d’Indulleida intentem fer explícit el nostre compromís d’actuar amb ètica empresarial, amb l’objectiu que els nostres treballadors, clients, proveïdors i accionistes estiguin orgullosos de col-laborar amb aquesta societat.

Ja hem parlat de la política de qualitat i mediambi-ental de l’empresa, però resta per tractar la relació de l’empresa amb la seva plantilla. A Indulleida tenim un conveni propi amb els treballadors. Aquest conveni es crea entre l’empresa i el comitè i es renova cada quatre anys. La renovació del con-veni ens ajuda a integrar i a conèixer quines són les necessitats i preocupacions dels empleats. D’al-tra banda, amb la redacció d’aquest conveni també aconseguim crear un major sentiment d’empresa entre els treballadors, la qual cosa ajuda a generar un entorn laboral més agradable i això es nota en la productivitat i eficiència de l’empresa.

No menys important és la política de riscos labo-rals. A més de complir amb la legislació vigent, ens preocupem d’avaluar els riscos laborals en els llocs de treball i d’adoptar les mesures tècniques i de gestió adequades per eliminar-los o, si això no és possible, minimitzar-los. També establim objectius i metes per millorar les condicions de treball i la prevenció de riscos laborals, i elaborem un progra-ma per al seu desenvolupament. I, finalment, s’in-centiva els treballadors a participar activament en qüestions relacionades amb la prevenció de riscos en el treball. Una empresa sense accidents laborals és una empresa segura per al treballador, on aquest treballa més content, i també una empresa més pro-ductiva i eficient i, per tant, més competitiva.

EL FACTOR HUMàCom qualsevol empresa, Indulleida es deu a la plantilla que la integra i que fa que la companyia sigui una realitat. La política de recursos humans és molt important perquè entenem que la plantilla és el principal actiu de l’empresa i, per tant, un fac-tor de competitivitat fonamental. Com a tal, inten-tem crear un entorn laboral agradable i fomentar també la formació dels empleats per millorar la seva eficiència i productivitat.

Per a Indulleida, la formació contínua dels treballa-dors és un compromís. Per això s’ofereixen periòdi-cament, juntament amb els nostres proveïdors de maquinària, cursos de formació i refresh del funci-onament de les nostres línies de producció. Aquests cursos, a més de ser instructius, es converteixen també en trobades en les quals surten a la llum pro-blemes i/o millores que es van detectant durant el dia a dia, però que la dinàmica de treball i la manca de temps fa que mai hi hagi l’ocasió per tractar-les.

Intentem fer explícit el nostre compromís d’actuar amb ètica empresarial mitjançant polítiques laborals que asseguren un entorn de treball agradable i segur. Això es tradueix en una empresa més productiva i eficient i, per tant, més competitiva


Sector de l’aigua i el medi ambient

_107


Xavier Amorós CorbellaSecretari general d’Agbar

Amb 142 anys d’història, Agbar és una empresa que ha sabut evolucionar i adaptar-se a les de-mandes i exigències del mercat, i això només s’aconsegueix sent competitiu. Va néixer com una companyia de subministrament d’aigua, activitat que encara realitza avui dia i que és el negoci amb més tradició del grup. Progressivament, l’empresa s’ha convertit en una especialista en la gestió de tots els processos vinculats al cicle integral de l’ai-gua i avui dia és un dels grans experts mundials d’aquest sector.

Precisament, la capacitat del grup d’adaptar-se a les canviants exigències i demandes del mercat, així com l’aposta decidida per anar diversificant la seva activitat sempre intentant ser una empresa capdavantera, són els principals factors de compe-titivitat de l’empresa.

Agbar, a més, s’ha adaptat als avenços de la tecno-logia i, atès que la societat s’ha mostrat cada vegada més implicada en la sostenibilitat ambiental, la com-panyia s’ha centrat a donar resposta a aquest requeri-ment i avui presta serveis de gestió de residus salins, de recuperació d’ecosistemes hídrics, de generació

d’energia a partir de llots de depuradora o de gestió d’aigües residuals d’origen industrial, entre d’altres.

En les darreres dècades, amb la irrupció de les tecnologies del coneixement, Agbar ha assolit al-tes cotes de perfeccionament tècnic i es troba al capdavant de la innovació en el sector dels serveis. Actualment, presta serveis de valor afegit mitjan-çant solucions tecnològiques de gestió: consulto-ria estratègica, gestió tecnològica i les solucions per a processos.

L’estratègia actual del grup consisteix a concentrar la seva activitat en el sector de la gestió de l’aigua –abandonant negocis tercers en què Agbar també tenia interessos– i ampliar aquesta activitat més enllà dels negocis relacionats més directament amb el cicle de l’aigua. És a dir, Agbar vol tenir també un paper destacat en les activitats auxiliars al que és el seu negoci principal. D’aquesta ma-nera, el grup passa a ser una empresa de serveis d’aigua en el més ampli sentit de la paraula.

Dins d’aquest procés de transformació, Agbar s’ha desprès de la seva participació en empreses filials com Applus+ o, més recentment, d’Adeslas. Per contra, s’han creat divisions noves: Aqua Ambi-ent, Aqua Solutions i ADN.

L’activitat d’Aqua Ambient, a més de fer-se càrrec de tot el que és gestió de depuradores, que és un negoci ja força tradicional per al grup, també inclou una subdivisió de serveis a les indústries: de tractament d’aigües residuals, de creació i de venda de tecnologia, etc.

Agbar: voluntat de lideratge

La capacitat del grup d’adaptar-se a les canviants exigències i demandes del mercat, així com l’aposta per diversificar la seva activitat, són els principals factors de competitivitat de l’empresa

_108


Aqua Solutions es dedica a la venda del know-how d’Agbar, és a dir, a la comercialització d’aplicacions informàtiques i de tecnologia dissenyades i desen-volupades pel grup i que han estat prèviament apli-cades i provades per les empreses que l’integren. Entre els productes estrella es troba la telelectura i la telegestió de comptadors, i el programa de gestió Aquacis. Aquesta mena de solucions s’han desen-volupat, originàriament per cobrir les necessitats d’Agbar i són fruit de l’experiència de la companyia en el camp de la gestió. Avui dia ja s’apliquen a moltes de les empreses que Agbar opera en di-versos països, com el Regne Unit, Mèxic, Cuba, Colòmbia, Xile, Algèria o Espanya. Amb la venda de solucions made in Agbar, l’empresa aconsegueix també una major competitivitat ja que treu un do-ble profit de la seva inversió en R+D+i.

La diversificació del negoci més l’esperit de lide-ratge de l’empresa ha convertit Agbar en l’opera-dor principal del sector de l’aigua a Espanya. Pre-sent a totes les comunitats autònomes espanyo-les, el grup presta serveis d’abastament d’aigua a prop de 13 milions d’habitants en més de 1.200 municipis, i de sanejament a més de 8,7 milions d’habitants en més de 60 poblacions, que van des dels 300 habitants fins a grans ciutats de gairebé tres milions. A la resta del món, la companyia ha exportat el seu model de gestió a països com Algèria, Xile, la Xina, Colòmbia, Cuba, Mèxic i el

Regne Unit. En conjunt, dóna servei a més de 24 milions de persones.

FACTORS DE COMPETITIVITATPer al grup Agbar, el primer factor de competi-tivitat en importància és la voluntat de lideratge, que alhora engloba molts altres factors. Sense aquesta voluntat de lideratge, l’empresa no hau-ria arribat a complir els seus 142 anys d’història en tan bona forma.

Com a voluntat de lideratge s’entén ganes de ser una empresa capdavantera en la seva activitat, d’estar permanentment atenta a les necessitats i exigències del client i la inquietud d’estar sempre innovant, ja sigui oferint un millor servei i més complet o bé optimitzant l’activitat mitjançant la inversió en R+D+i. Aquesta actitud s’ha vist recompensada amb el lideratge del grup en el seu sector a Espanya, amb l’èxit del procés d’in-ternacionalització de l’empresa i també amb la rendibilització del coneixement que Agbar ha anat adquirint gràcies a la inversió en R+D+i.

El fet d’haver ampliat la seva activitat més enllà dels serveis de subministrament d’aigua ha donat a Agbar millors oportunitats de negoci. El del sub-ministrament d’aigua és un negoci segur però amb limitades oportunitats de creixement. Les noves activitats donen a Agbar noves oportunitats de negoci i possibilitats de desenvolupament.

Quant a la inversió en R+D+i, aquesta ha estat sempre una preocupació constant per al grup. Pel fet de ser una empresa capdavantera, moltes vegades Agbar no troba en el mercat les solucions tecnològiques que necessita i, per tant, es veu obligada a dissenyar-les i a desenvolupar-les ella mateixa. La inversió en R+D+i de l’empresa repre-senta l’1,1% de la facturació d’Agbar, un percen-tatge molt superior a la mitjana de les empreses espanyoles. L’any 2009 Agbar va invertir 20,3 mili-ons d’euros en investigació.

El grup canalitza gran part dels seus esforços en R+D+i a través del Centre Tecnològic de l’Aigua (CETaqua), un centre d’investigació que té com a principal objectiu buscar solucions innovadores per a la resolució de problemes mediambientals i tecnològics lligats a la gestió del cicle integral

Amb la irrupció de les tecnologies del coneixement, Agbar ha assolit altes cotes de perfeccionament tècnic i es troba al capdavant de la innovació en el sector dels serveis

La voluntat de lideratge d’Agbar s’ha vist recompensada amb el lideratge del grup en el seu sector a Espanya, amb l’èxit del procés d’internacionalització i amb la rendibilització del coneixement que ha anat adquirint gràcies a la inversió en R+D+i

_109


de l’aigua. CETaqua està integrat per Agbar, la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) i pel Consell Superior d’Investigacions Científiques (CSIC). La gestió de comercialització, de la inno-vació, s’està canalitzant a través de l’empresa ADN, que també presta serveis de formació i de gestió de recursos humans i de gestió del coneixement.

I molt relacionada amb l’R+D+i està l’eficiència. Les noves exigències ambientals envers la gestió de l’aigua i una societat cada cop més conscienciada en tots els aspectes relacionats amb el medi ambi-ent –concretament, amb l’escassetat d’aigua dolça potable al món–, han comportat l’aparició de nous reptes tecnològics. Si es vol ser competitiu s’ha de ser eficient en la gestió de l’aigua i no oblidar mai que es tracta d’un bé escàs. Com a gestors de l’aigua ens hem de sentir especialment responsables.

D’altra banda, la imatge que la societat té del grup també és un factor de competitivitat que cal tenir molt present. No hem d’oblidar que Agbar presta un servei públic i, per tant, té un compromís soci-al especialment accentuat. Agbar és una empresa que s’ha distingit per estar molt compromesa amb la societat i amb el medi ambient. Ho demostra l’edifici mateix que acull la seu central del grup, l’existència de la Fundació Agbar, i les contínues activitats que organitza. Aquestes accions ajuden a consolidar el prestigi i la reputació de la com-panyia tant de cara al conjunt de la societat com davant de potencials inversors o col·laboradors.

UNA PLANTILLA INTEGRADA PER PROFESSIONALS BEN PREPARATSAgbar és molt conscient que no seria el que és sense el gran valor humà de la plantilla que l’inte-gra. Per ser competitiu és molt important comptar amb els millors professionals i tècnics de cada àm-bit i ser capaços de captar aquest talent. Cal tenir en compte que el que intenta potenciar el grup és el seu know how i aquest resideix de manera molt important en les persones.

La política de recursos humans de l’empresa té dos punts forts. El primer és que s’intenta promocio-nar el creixement professional dels treballadors. És a dir, que aquests sempre tinguin l’opció de formar-se i també de desenvolupar les seves po-tencialitats dins de la mateixa empresa.

L’altre punt fort és la gestió del coneixement per tal que aquest circuli entre els membres que inte-gren la plantilla. Cal que el coneixement i l’expe-riència estiguin a l’abast de tothom perquè només així és possible l’excel·lència. En aquest sentit, les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) són una gran eina perquè permeten establir amb relativa facilitat i a un cost també força re-duït sistemes col·laboratius entre els treballadors de les diferents empreses que integren Agbar, malgrat la distància geogràfica. S’estan posant en marxa molts projectes en aquesta direcció com, per exemple, la creació d’espais wiki en què els treballadors mateixos pengen informació i en què poden publicar els seus dubtes o descobriments que després seran resolts o llegits per altres treba-lladors. D’aquesta manera, empreses del grup més experimentades poden ajudar a unes altres que realitzen la mateixa activitat però que no tenen ex-periència en un camp en concret. Així es potencia la implantació de les millors pràctiques de treball al conjunt d’Agbar.

La política de recursos humans de l’empresa es basa en el creixement professional dels treballadors i en la gestió del coneixement


Sector de l’aigua i el medi ambient

_111


Santiago Vila DanésGerent d’Ambiensys

Ambiensys és una empresa que des del 2004 ha estat investigant la manera més adient de tractar els residus urbans per poder-los reciclar posteri-orment. Avui dia, el principal problema dels re-sidus urbans són les tones i tones de deixalles que s’han de llençar als abocadors, és a dir, tot aquell material que no se separa. Encara que als centres de tractament de residus sí que es fa una última tria per separar alguns productes, aquesta té un rendiment no superior al 50% i la resta s’acaba llençant o incinerant. Ambiensys ha desenvolupat una tecnologia nova, anomenada comercialment Higienització Activa Geiserbox, que permet pro-cessar directament tota aquesta fracció dels resi-dus urbans no classificats i obtenir com a resultat uns materials “nets” que es poden reaprofitar per fabricar-ne de nous i sense haver de llençar res als abocadors.

La tecnologia desenvolupada per Ambiensys funciona mitjançant un procés continu pel qual els residus entren en unes unitats denominades Geiserbox. Un cop aquí se’ls exposa a una atmos-fera saturada de vapor a alta temperatura i alta pressió durant aproximadament trenta minuts i,

finalment, surten ja transformats i llestos per a la seva separació i reutilització. Aquest tractament rep el nom d’Higienització Activa i altera la mor-fologia dels materials que componen els residus, i també els higienitza totalment, de manera que després poden ser fàcilment separats i valoritzats. Es tracta d’un sistema únic en el món que, d’una banda, elimina els problemes dels abocadors i, de l’altra, recicla materials que actualment no es podien aprofitar.

TECNOLOGIA I INNOVACIÓEl principal factor de competitivitat d’Ambiensys és la tecnologia desenvolupada per aquesta em-presa. Com s’ha dit, la màquina d’Higienització Activa Geiserbox és única en el món, innovadora en el seu camp, d’un gran valor tecnològic, d’una gran eficiència i, per tot això, revolucionària ja que comporta uns grans avantatges respecte als siste-mes existents fins a l’actualitat. Aquesta ha estat desenvolupada íntegrament per l’empresa i comp-ta amb cinc patents, més tres que estan en curs.

Tot just fa uns quants mesos que la màquina està a la venda, però els enginyers i tècnics d’Ambiensys no han deixat mai de treballar en la màquina per tal de trobar noves millores o solucions. A Ambiensys busquem l’excel·lència tecnològica i aquest és un dels nostres princi-pals objectius dins del pla estratègic de l’empre-sa. Som molt conscients que hem de cuidar el producte i estar sempre innovant si volem ser competitius i aconseguir consolidar la nostra tecnologia com una de les principals opcions en el tractament i la posterior valorització de residus sòlids urbans.

Ambiensys: innovació i tecnologia

La tecnologia Geiserbox és única en el món, innovadora, d’un gran valor tecnològic, d’una gran eficiència i revolucionària respecte als sistemes anteriors ja que recicla materials que actualment no es podien aprofitar

_112


El factor tecnològic és doblement important en el cas d’Ambiensys. Dins del sector de tractament de residus hi ha moltes empreses que es dediquen a desenvolupar maquinària per al triatge, però nosaltres el que fem és un tractament pretriatge, i dins d’aquest àmbit hi ha molt poca tecnologia i molt poques empreses que s’hi dediquin. És per aquest motiu que la tecnologia desenvolupada per Ambiensys cobra especial importància.

L’esperit innovador de l’empresa l’ha portat a gua-nyar un dels dos accèssits a la modalitat Empresa amb Futur dels primers premis Fem Indústria, certamen impulsat per l’Associació i Col·legi d’En-ginyers Industrials de Catalunya i per la Funda-ció Eduard Soler i que ha nascut amb la voluntat d’ajudar al desenvolupament del teixit empresarial català tot premiant iniciatives emprenedores i innovadores.

LA IMPORTàNCIA DE L’R+DDesprés de la tecnologia, la inversió en R+D és el segon factor de competitivitat en importància per a Ambiensys. En aquests moments, estem en-focant els esforços en R+D en la valorització dels subproductes que s’obtenen després del tracta-ment dels residus urbans. És a dir, un cop tractats els residus mitjançant el procés d’Higienització Activa Geiserbox s’obtenen una sèrie de materials o subproductes. Els subproductes com els plàs-tics o els metalls ja tenen un destí molt clar i un mercat definit, però el 55% del que s’obté és un material anomenat fibra orgànica i el 35% és CDR (combustible derivat del residu). En aquest camp, el nostre objectiu és promoure la investigació de noves aplicacions dels subproductes obtinguts per aconseguir aplicacions altament rendibles econò-micament i mediambientalment.

La fibra orgànica és un subproducte nou al qual estem buscant aplicacions. Bàsicament, estem tre-ballant en valoritzacions energètiques per a l’ob-

tenció de bioetanol o de biogàs però també estem estudiant el comportament de la fibra orgànica per a la producció de compost. En aquest sentit, tenim diversos projectes en marxa en col·laboració amb altres empreses o entitats.

Dos dels projectes més importants en els quals està treballant Ambiensys ,en col·laboració amb importats empreses espanyoles i europees, són el Perseo i el Combox. Aquests projectes tenen com a objectiu l’obtenció de biocombustibles i de com-bustibles a partir de la fibra òptica.

LA PLANTILLA, EL MILLOR ACTIUTot i que pot semblar un tòpic, la plantilla és el mi-llor actiu de l’empresa i, per tant, també un factor de competitivitat clau. En el cas d’Ambiensys ho és especialment per ser un tipus d’empresa que es caracteritza per requerir una mà d’obra altament qualificada i preparada. L’empresa està formada per un equip de divuit persones de les quals set són enginyers, tres treballen a administració i la resta són operaris mecànics.

Com a actiu més important de l’empresa, intentem que els empleats estiguin a gust i motivats en el seu lloc de treball. D’altra banda, també facilitem la formació del personal, ja que considerem que aquest aspecte és summament important i benefi-ciós per a l’empresa.

SABER VENDRETenir una bona tecnologia i un bon producte no és suficient. El client ho ha de saber i aquí és on entra l’art de saber vendre. Realitzar una correcta tasca comercial és un altre dels factors de competitivitat que des d’Ambiensys considerem important.

En aquests moments, l’empresa es troba precisa-ment en la fase comercial. Estem realitzant dife-rents accions encaminades a donar a conèixer

Estem enfocant els esforços en R+D en la valorització dels sub-productes per aconseguir aplica-cions rendibles econòmicament i mediambientalment

El buit de mercat i el negoci en què basa la seva activitat Ambiensys, juntament amb el fet de comptar amb persones amb molt de talent, són també factors de competitivitat per a l’empresa

_113


el producte que ja estan començant a donar els seus fruits tot i que és un mal moment a causa de l’actual situació econòmica. Els nostres possibles clients són totes les empreses concessionàries de contractes de gestió de residus, que poden ser tant empreses privades com municipals.

UNA DEMANDA CREIXENTA pesar de l’actual moment econòmic, que és un fet temporal, no hi ha dubte que el sector de tractament de residus és un negoci que anirà en augment en els pròxims anys. Tot i els esforços que es realitzen per reduir el volum de brossa, la realitat és que aquest creix en paral·lel al grau de desenvolupament d’un país i ho continuarà fent en el futur. A Espanya es generen 28 milions de tones de brossa a l’any i tota és susceptible de ser tractada pel sistema d’Higienització Activa Gei-serbox. Davant d’aquest context es pot afirmar que el nínxol de mercat i el negoci en què basa la seva activitat Ambiensys són també factors de compe-titivitat per a l’empresa.

A més, com ja s’ha comentat anteriorment, el sistema ideat per Ambiensys suposa un salt qua-litatiu molt important respecte al que es feia fins ara. No sols s’agilitza i s’abarateix notablement el procés de tractament de residus sinó que també s’evita l’emissió de gasos tòxics i de CO2 a l’at-mosfera, que és el que passa quan els residus són incinerats. També cal destacar que amb la Higi-enització Activa Geiserbox s’aconsegueix que el tractament dels residus esdevingui un procés molt menys “brut” i desagradable per als operaris de les plantes de triatge, ja que s’obté un producte sense olor i esterilitzat.

EL TALENTEn el mercat laboral català i espanyol hi ha perso-nes amb una excel·lent formació i de gran talent. Aquests dos factors han estat transcendentals per a Ambiensys perquè sense el suport i la tasca de persones, tant de dins com de fora de l’empresa, amb molt de talent, de ben segur que no hagués-sim arribat a bon port.

Per crear des de zero una màquina com la Geiser-box es necessita el treball de persones amb molta empenta, rigoroses, amb grans coneixements i amb ganes de treballar. En definitiva, amb talent. En aquest sentit, des d’Ambiensys hem d’agrair l’ajuda que hem rebut per part d’enginyers externs a l’empresa que han col·laborat amb nosaltres com és el cas de Joan Mata, Josep Maria Serena, Josep Maria Perdigó, Jesús Sanz i Albert Linares, entre d’altres. El seu talent ha estat imprescindible per a l’existència d’Ambiensys i de Geiserbox.

Tenir una bona tecnologia i un bon producte és tan important com el fet de saber-lo vendre


Sector de l’automoció

_115


Frank BekemeierVicepresident executiu d’R+D de SEAT

A la segona meitat del segle passat, la indústria d’automòbils ha estat un dels motors fonamentals de l’economia del país. La implantació de factories de producció d’automòbils es produïa gràcies a la competitivitat que suposava invertir a Espanya.

Aquest avantatge competitiu (costos laborals, si-tuació geogràfica, comunicacions, etc.) respecte a la resta de països de l’entorn mediterrani i de l’Eu-ropa occidental (abans de la caiguda del mur) ha permès al país col·locar-se de manera consolidada en els primers llocs com a fabricants d’automòbils europeus.

Aquesta excel·lent posició de partida ha de per-metre afrontar els reptes de futur que es plantegen davant de la globalització, la mobilitat sostenible i la situació actual de crisi generalitzada. No obs-tant això, igual que va succeir en el passat, hi ha d’haver factors de competitivitat que permetin consolidar les columnes sobre les quals se sus-tenten les empreses actuals i de nova creació per continuar sent punters en aquest sector estratègic per al país.

Abans de seguir contemplant el lloc de privilegi pel que fa a fabricació d’automòbils, hauríem de fer-nos la pregunta: Continuem sent tan competi-tius com ho érem fa vint anys? No cal ser expert en macroeconomia per contestar aquesta pregunta. Si ens comparem amb Alemanya, durant l’última dècada els valors d’IPC anuals d’Espanya han estat superiors entorn dels 2 punts. Si a això hi afegim les millores del 2% al 3% en eficiència i producti-

vitat anual que té la indústria alemanya, ens dóna com a resultat que per mantenir l’estatus actual, que ja no és el mateix que fa vint anys, necessitem ser anualment entre un 4% i un 5% més competi-tius que l’any anterior.

La indústria espanyola i catalana ha realitzat molts esforços pel que fa a millores en l’eficiència pro-ductiva, però això no serà suficient per continuar sent competitius. Necessitem ampliar els camps d’actuació estratègics per guanyar la batalla de la competitivitat.

FORMACIÓ. EL MODEL ALEMANY COM A REFERÈNCIANo descobrim res si diem que és necessari dispo-sar de joves enginyers preparats de la millor mane-ra possible per ser competitius en el món. A part d’assegurar la millor formació teòrica i pràctica, és fonamental que encaminem els nostres esforços a alinear també el coneixement de les universitats i centres tecnològics a les necessitats de l’empre-sa. És incoherent que no existeixi una formació universitària en desenvolupament i fabricació de l’automòbil tenint en compte que Espanya és un dels principals fabricants d’automòbils d’Europa. La universitat ha d’aportar el coneixement bàsic i

La competitivitat en l’R+D+i

És fonamental que encaminem els nostres esforços a alinear també el coneixement de les universitats i centres tecnològics a les necessi-tats de l’empresa

_116


la investigació. L’empresa, d’altra banda, la neces-sitat de solucions, l’aplicabilitat real i el model em-presarial. Exemples com Erlangen, Braunschweig, Achen o Munic, ens poden servir com a referència. Amb aquest objectiu es va iniciar la Càtedra de SEAT a la UPC de Barcelona, on des de fa ja gairebé tres anys s’investiguen noves tecnologies per al sector de l’automoció. A part de doctorats i projectes final de carrera s’han desenvolupat i impartit, per personal de SEAT i de la universitat, dos postgraus en tecnologies de carrosseria acaba-da i de desenvolupament elèctric per a automoció. Aquest ha de ser el bressol del nostre coneixement i dels nostres nous enginyers.

Aquesta alineació de la formació dels nous engi-nyers amb les necessitats de les empreses no s’ha de limitar únicament a coneixements en les dife-rents branques tecnològiques. Les grans empreses i consorcis globals dels diferents sectors indus-trials (VW, GM, HP, Cannon, etc.) requereixen persones amb una multiculturalitat apresa durant tota l’etapa de formació (no només la università-ria). Aquesta necessitat creixent en les empreses hauria de ser atesa pel sistema educatiu del país.

EFICIÈNCIES. TEMPS I COSTCom abans he esmentat, les millores en eficiència realitzades per la indústria en general i a SEAT en particular han estat destacables, no només en processos productius sinó també en l’àmbit de la recerca i del desenvolupament. Al Centre Tècnic de SEAT (CTS) hem aconseguit reduir el temps de desenvolupament d’un nou vehicle de 38 a 23 mesos. Així, el nou Ibiza sortia per les línies de muntatge de Martorell 23 mesos després de la congelació del disseny (figura 1).

Els nous productes es pensen i es dissenyen per satisfer les necessitats dels clients i complir amb els marcs legals i fiscals del moment en què es co-mercialitzin, preveient les tendències i filtrant les modes de curt termini. Com més aviat puguem

posar al mercat el nou producte, tindrem més possibilitats d’encert i alineació d’aquest amb les necessitats del client.

Això ha estat possible gràcies a la utilització de les tècniques punteres en simulació abans de fabricar i assajar els prototips. L’any 2009 es van realitzar més de 1.100 simulacions que van des de l’aero-dinàmica fins als assaigs de xoc, passant per la dinàmica de vehicle o la distribució d’esforços que han de suportar els components del vehicle per dimensionar correctament (figura 2).

No vull deixar passar l’oportunitat d’escriure unes línies pel que fa a l’Anella Industrial. La idea inicial, que va néixer del Col·legi d’Enginyers de Catalunya, pretenia poder interconnectar amb banda ampla els polígons industrials repartits per la geografia catalana. Aquesta idea inicial, amb l’ajuda de la Generalitat de Catalunya mitjançant la Secretaria de Telecomunicacions i Societat de la Informació i de les diferents empreses que avui la componen, han fet possible que avui circulin per aquesta Anella fitxers de fins a 6 gigabytes.

SEAT, que des del primer moment va creure en els avantatges que aquesta infraestructura oferia, ha aconseguit fer viable el model de negoci que ofe-reix aquesta infraestructura, i ja treballa amb els seus proveïdors tecnològics connectats mitjançant banda ampla.

L’Anella Industrial permet a qualsevol pime amb know how tecnològic poder competir amb les grans empreses del sector independentment del múscul financer que tinguin per invertir en hard-ware i software, ja que tenen a un sol “clic” de dis-tància tant els servidors de SEAT com la potència de càlcul del Centre de Supercomputació de Cata-lunya (CESCA) o del Barcelona Supercomputing Center (BSC) (figura 3).

Com més aviat puguem posar al mercat el nou producte, tindrem més possibilitats d’encert i alineació d’aquest amb les necessitats del client

SEAT continuarà apostant per l’R+D+i com ho ha fet fins avui per garantir continuar estant en l’avantguarda tecnològica i ser una marca competitiva davant dels importants reptes de futur

_117


A la importància de la infraestructura en comu-nicacions per al transport de persones i mercade-ries, se li uneix la necessitat de vies ràpides per al transport d’informació. Aquesta infraestructura ha de permetre la vertebració del territori pel que fa a proveïdors tecnològics.

La racionalització en el desenvolupament i pro-ducció de components és fonamental per poder atendre l’augment espectacular que s’ha produït

en l’atomització del mercat pel que fa a ofertes de tipus de vehicles (fi gures 4 i 5).

En aquesta línia, el grup VW ha canviat el concep-te en les estratègies de l’estructura dels productes, passant de compartir les plataformes mecàniques entre els models de diferents marques però del mateix segment (A0, A, B...), a un altre on models de diferents segments i per a totes les marques comparteixin components.

Figura 1.

Figura 2. Figura 3.

Figura 4. Figura 5.

_118


EL REPTE DE LA MOBILITAT SOSTENIBLE El Centre Tècnic de SEAT, on treballen diàriament més de mil persones (el 66% de les quals tenen titulació universitària), genera prop d’uns tres mil llocs de treball en l’àmbit de l’R+D+i en els diferents proveïdors tecnològics. SEAT continuarà apostant per l’R+D+i com ho ha fet fins avui (segon inver-sor en R+D d’Espanya l’any 2009 amb més de 500 milions d’euros) per garantir continuar estant en l’avantguarda tecnològica i ser una marca competi-tiva davant dels importants reptes de futur.

La utilització de les eines de desenvolupament adaptant-les a les necessitats actuals i la capacitat de fer-les evolucionar a les necessitats futures, ha permès al CTS situar-se com a referent de l’R+D+i en el sector de l’automoció no només a Espanya sinó també al sud d’Europa i tot l’Arc Mediterrani. Sens dubte, el repte en què es troba avui la indús-tria de l’automòbil i la societat en general és la mobilitat sostenible a les megaciutats del futur. Aquest procés necessitarà grans canvis no només en la cadena de valor de la indústria de l’automò-bil, sinó també en l’adaptació de les ciutats, les xar-xes energètiques i la manera d’utilitzar els vehicles.

El cotxe elèctric és, sens dubte, una alternativa de futur per aconseguir aquesta mobilitat sostenible. Ens trobem en els primers passos d’una marató, no de velocitat, en què el més important no és qui va primer –això quedarà com una anècdota per a la història–, sinó que el més important ara és pre-parar-se per arribar al final de la cursa amb la for-ça suficient per tenir opcions de medalla. Guanyar la cursa significarà continuar sent líders pel que fa a producció d’automòbils elèctrics a mitjans del segle XXI, i només s’aconseguirà si som tan com-petitius tecnològicament com ho vam ser pel que fa a fabricació a finals del segle passat.

El gran repte en què es troba avui la indústria de l’automòbil i la societat en general és la mobilitat sostenible a les megaciutats del futur. I el cotxe elèctric és, sens dubte, una alternativa de futur per aconseguir-ho


Sector de l’energia

_121


Albert Cot SanzPresident del Clúster d’Eficiència Energètica de Catalunya Enginyer industrial col·legiat núm. 15.620

El Clúster d’Eficiència Energètica de Catalunya (CEEC) va néixer l’any 2008 amb el suport de l’Institut Català d’Energia amb la finalitat d’oferir al mercat solucions integrades i innovadores en eficiència energètica i de fomentar les sinergies entre empreses i entitats que participen d’aquest àmbit. És a dir, amb l’objectiu final de millorar l’eficiència energètica de la societat actual, la qual cosa equival a fer-la més competitiva també.

El Clúster és una associació empresarial inno-vadora sense ànim de lucre que agrupa les em-preses que dins de les seves activitats ofereixin, promocionin o desenvolupin productes o serveis relacionats amb l’eficiència energètica en els àm-bits següents: edificis, mobilitat, serveis públics i indústria. Les empreses que actualment integren la junta directiva del CEEC són ISTEM-Copcisa, Comsa-Emte, Fundació b_TEC, ICAEN, IREC, Gas Natural, PGI Engineering, Schneider Electric, Salicrú, Circutor, Siemens, Soler&Palau, Krom-schroeder i Cofely.

Una de les peculiaritats de CEEC és que és una agrupació innovadora perquè, a diferència d’altres

associacions sectorials, el nexe comú del CEEC no és el tipus de producte fabricat ni el fet de compar-tir el mateix segment de mercat, sinó la voluntat dels seus integrants de proveir solucions integra-des de diferents productes o serveis i d’aprofita-ment de les noves oportunitats de negoci existents entorn de l’eficiència energètica. D’aquesta mane-ra, els membres del Clúster entenen la innovació com un pilar clau de la competitivitat.

Un altre dels objectius i prioritats del CEEC és la formació. Des del Clúster es realitzen una sèrie d’accions encaminades a promoure i afavorir la formació de professionals en aquest sector. Com millor sigui la formació dels professionals del sec-tor, millor serà la competitivitat d’aquest.

L’EFICIÈNCIA ENERGÈTICAEl canvi climàtic i la seguretat del subministrament energètic són preocupacions de primer ordre en l’agenda europea. El Parlament Europeu ha apro-vat nombroses directives que pretenen millorar l’eficiència en la gestió i el consum energètic dels països de la Unió Europea. L’objectiu és complir amb l’ambiciós objectiu 20-20-20: reduir en un 20% les emissions de gasos contaminats, augmen-tar fins al 20% l’ús d’energies netes i aconseguir un estalvi energètic del 20%. Tot prenent com a base les emissions i el consum del 2008 i marcant com a horitzó el 2020.

Preocupen especialment àmbits com el de la mo-bilitat i el de l’edificació. Tots dos sectors estan

Major eficiència energètica equival a millor competitivitat

L’eficiència energètica cobra especial importància i s’erigeix com a pilar fonamental per a la bona marxa d’una Europa soste-nible i competitiva

_122


representats en el Clúster, i són dos del total de quatre àmbits en què se centra l’organització. A tall d’exemple, des del CEEC, s’està treballant en la modificació de normativa i regulació perquè aquest mercat es pugui desenvolupar i implantar. El vehicle elèctric és, doncs, una de les línies de treball d’interès de l’associació.

En aquest context, l’eficiència energètica cobra es-pecial importància i s’erigeix com a pilar fonamen-tal per a la bona marxa d’una Europa sostenible i competitiva. A més, cal tenir en compte que l’efici-ència energètica és una bona inversió, ja que a part dels beneficis energètics i ambientals comporta un raonable retorn econòmic en molts casos.

ELS FACTORS DE COMPETITIVITATPer a les empreses que integren el sector de l’efi-ciència energètica, el principal factor de competi-tivitat és la innovació. Sense aquesta, difícilment s’aconsegueixen millores respecte al que ja hi ha i, per tant, difícilment es produeixen millores en eficiència energètica. Prenent de nou l’exemple del vehicle elèctric, entenem que la innovació en tec-nologia és bàsica i imprescindible per fer el salt del cotxe de combustió interna al vehicle elèctric. En aquest cas, es veu clarament com sense innovació no hi ha canvi i com sense canvi no hi ha reducci-ons de consum.

La incorporació de les tecnologies de la informa-ció i la comunicació (TIC) també comporta molts avantatges competitius. Les TIC són d’una gran ajuda a l’hora de millorar l’eficiència energètica perquè ens donen molta informació i també la capacitat per gestionar aquesta informació i per introduir les mesures necessàries. Per exemple, saber quant consumeix un edifici i com es distri-bueix aquest consum ajuda a introduir millores per reduir-lo.

Però l’eficiència energètica no es redueix solament a les millores en innovació de producte. També és molt important el desenvolupament dels serveis energètics. S’estan introduint nous models de contractes d’empreses de serveis energètics que permeten externalitzar la gestió i manteniment de centres consumidors d’energia. Qualsevol em-presa o negoci pot millorar la seva eficiència per tal de consumir menys i així ser més competitiu. Però una empresa especialitzada en la fabricació de iogurts, per posar un exemple qualsevol, no té per què saber quines mesures ha de prendre per ser més eficient energèticament. El que ha de fer és confiar aquesta responsabilitat a una empresa especialitzada en serveis energètics, que l’aconse-llarà sobre quines mesures ha de prendre.

Des del Clúster, estem treballant per validar models de negoci per a empreses en diferents sectors i seg-ments d’activitats, des de la indústria alimentària als enllumenats públics o a les depuradores urbanes.

EL FACTOR HUMà I LA FORMACIÓEn l’eficiència energètica, el factor humà és també un factor de competitivitat clau. Com a sector que competeix en coneixement, tecnologia i inno-vació, el personal qualificat de què disposa una companyia cobra especial importància. Sense una bona plantilla una empresa no pot ser de cap ma-nera competitiva.

Des del CEEC, entenem que un bon professional ha de ser una persona amb coneixements en idio-mes, amb predisposició a aprendre i ganes de tre-ballar amb qualitat, voluntat per innovar, amb es-perit de superació, de mentalitat oberta i disposat a viatjar o a col·laborar amb empreses estrangeres.

En un sector tan dinàmic i innovador com el de l’eficiència energètica, la formació és també una condició indispensable. Cal que els professionals estiguin permanentment al dia de les noves solu-

Per a les empreses que integren el sector de l’eficiència energètica, el principal factor de competitivitat és la innovació. Sense innovació no hi ha canvi i sense canvi no hi ha reduccions de consum

L’eficiència energètica no es redueix solament a les millores en innovació de producte. També és molt important el desenvolupament dels serveis energètics

_123


cions tecnològiques o normatives. És per aquest motiu que el CEEC col·labora amb el Col·legi d’Enginyers Industrials i altres entitats en l’or-ganització d’un màster de postgrau en eficiència energètica.

Des del Clúster també s’intenta treballar en l’ela-boració de diferents plans d’estudi educatius amb la finalitat que aquests s’adaptin al màxim possi-ble a les necessitats del sector. En aquest sentit, col·laborem amb diferents universitats, centres educatius de formació professional i altres entitats com la Fundació b_TEC.

EL TALENTEn el sector de l’eficiència energètica hi ha molt talent i ho demostra la gran quantitat d’empreses especialitzades, centres tecnològics, grups univer-sitaris, emprenedors... Sense talent, el Clúster no hauria estat possible i tampoc si al darrere no hi hagués un sector industrial potent.

En un sector tan dinàmic i innovador com aquest, cal que els professionals estiguin permanentment al dia de les noves solucions tecnològiques o normatives. Sense una bona plantilla una empresa no pot ser de cap manera competitiva

_125


Jordi Dolader i ClaraSoci i president de Mercados EMI (Energy Markets International), sector de la consultoria energèticaEnginyer industrial col·legiat núm. 5.584

La competitivitat en el sector de la consultoria energèticaA Mercados EMI, empresa del sector energètic on treballo i de la qual sóc soci, dissenyem polítiques energètiques i marcs reguladors, i elaborem estra-tègies de negoci. Mercados EMI és una empresa de consultoria que si bé en principi no es dedica a negociar amb l’energia, comprant-la o venent-la, intervé a quasi tota la cadena de valor d’aquest sector.

Aquesta és una tasca dura i difícil i necessitem ser un equip de professionals experts i competents en el nostre sector per poder estar on estem ac-tualment. La seu de l’empresa es troba a Madrid, principalment perquè en termes energètics el cen-tre de decisió d’Espanya és a Madrid. Tot i això, un dels factors de competitivitat de l’empresa és precisament la internacionalització.

El primer factor de competitivitat seria el fet d’es-tar en aquest camp internacional. Actualment, Mercados EMI té oficines repartides pel territori mundial: Madrid, Roma, Ankara, Moscou, Nova Delhi i Pequín. L’energia és un concepte global, encara que la nostra empresa es trobi en el primer esglaó, és a dir, el de la regulació i la definició de les regles del joc.

Estem competint amb molts altres grups, tot i que no som gaires els que treballem en la regulació del sector energètic. Ens trobem en un sector molt especialitzat on ens coneixem tots, i per això hem de tenir les habilitats necessàries per fer que les nostres ofertes guanyin a les de la competència.

A Espanya tenim competència directa, però no és l’element que més ens preocupa ja que el total de la nostra facturació a Espanya és de menys del 15%. Això reforça el fet que on hem de ser competitius és fora d’Espanya. On es demostra la veritable competitivitat, la imatge de marca i les capacitats de participar en projectes competitius és en el sec-tor internacional.

Un segon factor de competitivitat és el fet d’actuar només on tenim avantatges competitius. A cada país tenim consultors del país: gent índia, turca, russa, xinesa, etc. La competitivitat es veu refor-çada amb el mix de coneixements i la visió global des de la central a Madrid, i aquesta transferència de coneixement ens permet identificar les oportu-nitats de cada territori.

Les oportunitats s’identifiquen per contactes o per informació que és anunciada als portals web dels organismes com el Banc Mundial, el Banc Asiàtic de Desenvolupament, el Banc Europeu de Re-construcció, etc. Estem a tot arreu on hi ha hagut canvis reguladors importants. Però el primer de tot, i un tercer factor de competitivitat molt im-

On es demostra la veritable competitivitat, la imatge de marca i les capacitats de participar en projectes competitius és en el sector internacional

_126


portant, és demostrar que tens capacitat tècnica. Després ja es veurà si encaixa en el projecte par-ticular i, finalment, si el preu que demanem és el que guanya; però el primer esglaó és tenir aquesta capacitat tècnica.

Un quart factor de competitivitat és el fet d’estar físicament al territori i conèixer de primera mà les corporacions, les autoritats reguladores i les necessi-tats. El manteniment de les xarxes de contacte local és el que ens fa ser competitius. Moltes vegades un client no es busca, és ell mateix qui ens diu: “Vosal-tres sabeu d’això? Ajudeu-nos a fer…”. Però som una empresa amb ètica energètica; si se’ns fa dir coses que no ens agraden, renunciem. L’energia sempre és un camp econòmicament i políticament delicat.

Potser un cinquè factor de competitivitat és el fet de no saber dir no. Això a vegades ens porta a àmbits professionals que no són exactament el de la consultoria, com és el cas de la compravenda d’energia, i en aquests casos nosaltres fem d’inter-mediaris, aplanant el camí.

Precisament el fet de ser una consultoria ens permet detectar necessitats no cobertes, conèixer llocs amb excedents d’energia i podem intentar establir un preu raonable per a aquests excedents. Aquí ens topem amb un sisè factor de competi-tivitat, el nostre coneixement. Realment, el que venem nosaltres és economia del coneixement o també, més recentment, el que s’anomena intel-ligència econòmica.

En certa manera, oferim ser els acompanyants per “anar de compres en el sector energètic”. Anem allà on detectem necessitats i excedents, però tam-bé on se’ns demana. Hi ha països que volen apos-tar per energies més netes i renovables, d’altres que necessiten vendre l’excedent, altres que volen assegurar-se un subministrament energètic des de

l’estranger, etc. Mercados EMI es troba en la fase inicial d’aquest procés: la regulació i el disseny de l’estratègia.

No podem negar ni evitar els temes complicats, com és el de la corrupció de certs països on la classe política no deixa fluir els recursos generats. Aquest món mou molts diners i la honestedat és una qualitat molt preuada. Mai saps quins entre-bancs et posaran. Nosaltres posem el coneixement i ajudem a posar en marxa aquests sistemes més oberts, però si es fa un mal ús dels diners, no hi podem fer res.

Finalment, vull destacar un últim factor de compe-titivitat: el fet de saber trobar solucions i dissenyar projectes de millora en l’eficiència energètica.

Posem l’exemple del conegut dèficit tarifari en el mercat elèctric espanyol. El problema sorgeix de la pregunta: El preu real del mercat és el del mercat majorista o el del resultat d’un exercici de mercat? En un cert moment es va creure, des del Govern, que el preu no havia de ser tant alt i es va optar per posar un preu més baix. Això ha anat generant un deute, una bossa que pagaran els futurs ciutadans. Aquest és el problema de no posar els preus de mercat en tarifa; és a dir, que l’energia que consumim nosaltres avui l’hauran de pagar les futures generacions. El drama és que ho acabaran pagant els consumidors, a través de la transferència intergeneracional, un sistema que s’aplica actualment a les pensions.

A partir d’aquest exemple i d’aquesta problemàti-ca, hi ha altres vies diferents de la transferència in-tergeneracional. Totes les polítiques energètiques van cap a l’origen i no cap al final de l’energia, cap al seu ús. El cotxe elèctric seria una manera efici-ent d’utilització energètica, tot i ser d’implantació molt lenta.

La cogeneració o microgeneració és un altre concepte per vendre l’energia que se centra en el consum real dels usuaris. Es tracta de vendre el

El manteniment de les xarxes de contacte local és el que ens fa ser competitius

En certa manera, oferim ser els acompanyants per “anar de compres en el sector energètic”

Les persones que treballen en el sector de l’energia han de tenir el bagatge suficient per poder fer propostes adaptades al que necessita l’entorn

_127


confort, el fred i la calor, l’aigua calenta, etc. Ga-rantir allò que cada usuari necessita i no limitar-se al comptador. L’energia per si mateixa no serveix, s’ha d’utilitzar i la utilització més òptima és aque-lla que amb menys energia crea més riquesa; més PIB per menys energia.

Nosaltres estem al principi de tot. Assessorem en el marc legal que podria fer que tot això fos viable.

CATALUNYA éS MOLT BONA EN EFICIÈNCIA ENERGÈTICA I ECONOMIA PRODUCTIVALa formació és bàsica en els nostres professionals. Només podem comptar amb gent amb capacitat de lideratge i altament qualificada. Les persones que treballen en el camp de l’energia, concreta-ment a Mercados EMI, han de ser gent autònoma. Persones que un cop formades tinguin el bagatge suficient per poder fer propostes adaptades al que necessita l’entorn.

Principalment som enginyers i economistes, de setze nacionalitats diferents. Els idiomes són es-sencials: l’anglès és la llengua que parla l’empresa, però ens trobem molts casos en què els productes s’han d’entregar en la llengua del país. En aquest sentit, no es tracta d’una traducció, sinó que la terminologia tècnica dels projectes requereix una adaptació del contingut que hem de revisar els professionals i no els traductors. El servei de traducció i el jurídic són els únics que tenim externalitzats.

Estem en un sector on s’aplica la protecció del coneixement, i això és complicat quan es treballa amb la competència en un projecte comú. Quan transferim coneixement a un competidor o client, fem que es firmi un document de confidencialitat i durant el temps que dura el projecte allò només ha format part d’aquell projecte. Inexorablement, queda en la genètica de l’empresa una nova ma-nera de veure; vas aprenent constantment. Un factor de competitivitat més és el procés d’apre-nentatge continu.

Les qualitats personals i l’aptitud són els aspectes més determinants en el professional del sector energètic. Han de ser persones amb una menta-litat oberta. I han de saber que hauran d’acceptar els projectes que tenen una durada llarga i que es troben ubicats a qualsevol país del món. La conci-liació amb la vida privada és molt difícil. Les hores de vol o el canvi d’horari constant acaba sent un factor de duresa de la professió. Hi ha persones que treballen millor amb la pressió i d’altres que no la suporten, encara menys quan té una certa càrrega política.

A Catalunya, aquest sector no està massa desenvo-lupat. M’agrada dir: per Catalunya però no des de Catalunya. Estic present a Catalunya, però el món de l’energia està a Madrid. A Catalunya es veu l’energia des de l’economia productiva, el fet de fer coses físiques, ajudar a una fàbrica, engegar un projecte amb renovables. En això, en l’ús eficient de l’energia, som molt bons. Catalunya posa l’ac-cent en coses lligades directament amb l’economia productiva i, en canvi, detecto –i per això estem a Madrid– que Madrid posa l’accent en el tema financer (no econòmic), com el dels recursos. És a dir, marcar les regles del joc i la governança de les coses perquè els altres segueixin el procés. A Mercados EMI ens nodrim d’aquesta economia productiva però estem en el disseny previ, en la governança de la producció.

La productivitat a Catalunya és alta; ens hem pre-ocupat de l’eficiència però no hem intervingut en aspectes macro. En certa manera, pel fet d’haver depreciat aquests aspectes macro ens hem quedat sense empreses energètiques a Catalunya. Només ens hem quedat amb Catalana de Gas (Gas Natu-ral Fenosa).

En conclusió, el sector energètic a Catalunya s’ha dedicat a fons a aspectes micro i ha deixat per a Espanya els aspectes macro.

La productivitat a Catalunya és alta; ens hem preocupat de l’eficiència però no hem intervingut en aspectes macro

_129


Red Eléctrica de España (REE) és l’empresa respon-sable de la gestió tècnica i del transport d’energia del sistema elèctric espanyol. Com a tal, no té com-petència pura en l’àmbit nacional ja que és l’única companyia legitimada per realitzar aquestes activi-tats. En aquest context, com es pot parlar de com-petitivitat i de competència? El concepte clau per entendre-ho és la voluntat de lideratge. Voluntat d’oferir un bon servei i de ser líders en l’activitat que es realitza. No en va, REE és en aquests moments el segon millor operador energètic del món.

Cada país compta amb una companyia similar a REE: a Portugal hi ha REN; a Itàlia, Terna; i a França, RTE. Les principals peculiaritats d’aquesta tipologia d’empreses són que en el seu país respec-tiu no hi ha companyies similars i que l’activitat que realitzen està totalment regulada per l’Administra-ció. Però, a pesar d’això, hi ha diferents factors que poden afavorir una major competitivitat d’aquestes.

Dins del sector elèctric espanyol, REE té dues grans missions. La primera és ser el transpor-tista d’energia de referència en l’àmbit nacional i la segona és ser l’operador del sistema, és a dir, l’organisme que assegura la igualtat del binomi producció-consum ja que l’energia elèctrica no es pot emmagatzemar. Com a empresa propietà-ria del 99% de la xarxa espanyola de transport d’electricitat d’alta tensió i com a responsable de la gestió del sistema elèctric espanyol, el paper

de REE és summament important per al dia a dia del conjunt del país. En aquest context, no és estrany que des de REE factors com la competi-tivitat i l’eficiència cobrin especial importància.

REE COM A TRANSPORTISTA D’ENERGIAPer parlar de competitivitat dins de REE, cal dife-renciar clarament entre les dues missions de l’em-presa. Ser el transportista d’energia de referència implica realitzar l’enginyeria, la construcció i el manteniment de les instal·lacions d’alta tensió. Els factors de competitivitat més importants que s’han de tenir en compte en aquest àmbit són els següents:

· L’estandardització d’instal·lacions. Les instal-lacions de transport s’han de dissenyar d’una manera racional i pensant en el seu manteniment futur, la qual cosa comporta una major eficiència a mitjà i llarg termini. És a dir, s’ha de normalit-zar tenint en compte el cicle de vida complet de les instal·lacions.

· El desenvolupament de l’enginyeria amb models replicables. S’ha d’intentar dissenyar conforme a una sèrie de models estàndard i posteriorment replicables per aconseguir reduir costos.

· El control de gestió de cada projecte de cons-trucció. Si es busca ser eficient en cada un dels projectes que es realitzen, al final el conjunt serà també molt més rendible.

El concepte és voluntat de lideratge

Luis Pinós JorbaDelegat regional de Red Eléctrica de España a CatalunyaEnginyer industrial col·legiat núm. 5.012

Ángel Ibisate de DiosCap del Departament de Responsabilitat Corporativa y Qualitat de Red Eléctrica de España

_130


· El manteniment centrat en la fiabilitat de les instal·lacions i en el tipus d’equip. En aquest sen-tit, intentem fer models de predicció per veure quan podrien sorgir incidències en un determi-nat equip i així programar el manteniment per evitar que es produeixi l’avaria.

· Aprofitar el valor complementari dels actius del transport per aconseguir sinergies i valor a clients i accionistes. REE està usant aquest valor afegit de les instal·lacions de transport per diver-sificar-se en el món de les telecomunicacions. El cable elèctric de terra conté cables de fibra òptica que podem utilitzar per prestar serveis de telefo-nia, fixa i mòbil.

· El desenvolupament sostenible és en aquests moments una altre factor de competitivitat clau. Consisteix en la responsabilitat de REE vers l’Ad-ministració estatal, les autonòmiques, les locals, les ONG, les entitats educatives i tots els altres agents implicats. La concepció que l’empresa elèctrica arribava a un lloc i allà es feia el que aquesta volia, ha canviat. És necessari negociar amb tots els agents socials anteriors i arribar a una solució que satisfaci a tots. La idea és que quan es desenvolupi una instal·lació quedi molt clar el perquè d’aquesta instal·lació i el fet que aquesta està afavorint el conjunt de la societat.

REE COM A OPERADOR DEL SISTEMAAmb relació a la segona missió de REE, la d’opera-dor del sistema, els factors de competitivitat més importants a tenir en compte són els següents:

· La integració de les energies renovables en el siste-ma. S’ha d’assumir que les energies renovables són el futur encara que siguin molt més difícils d’operar i de gestionar. Només així s’aconsegueix que el sis-tema sigui molt més eficient i que estiguem més en concordança amb el desenvolupament sostenible.

· L’establiment d’uns marcs de relació amb tots els agents del sector que permetin una secció inte-grada econòmica més eficient, més segura i que a més ens permeti aconseguir el lideratge en els sistemes de potència europeus i internacionals. Amb això aconseguirem que quan en un futur, per posar un exemple, s’hagi d’escollir un opera-dor pel sud d’Europa, s’opti per Espanya.

· Una gestió de l’operació orientada als intangibles i al fet d’aconseguir una major reputació. És a dir, mentre per a REE el negoci del transport d’energia es regeix més pels factors tangibles i pels resultats econòmics, tot el que fa referència a operador del sistema es regeix per uns altres valors més intangibles. Quan realitzem una bona operació, el que fem és guanyar en reputació i, per tant, estem incrementant els valors intangi-bles de l’empresa.

EL CAPITAL HUMàEl personal és el veritable gran actiu d’una em-presa competitiva. L’humà és, doncs, un dels fac-tors de competitivitat més importants. A REE hi creiem molt, en aquest important actiu, i sempre intentem que els nostres treballadors abanderin els deu valors corporatius de l’empresa, que són els següents: respecte al negoci i als mercats, la responsabilitat davant de les accions realitzades, la visió plural i d’equip, la qualitat i servei dels grups d’interès, l’orientació a la millora contínua, l’orgull de pertinença, i la creativitat i la innovació; respecte a les persones, el respecte i l’interès, i el comportament ètic; i respecte a l’entorn, el com-promís visible davant de la societat i el respecte mediambiental.

Què s’aconsegueix amb aquests deu valors corpo-ratius? Si el tècnic de REE és un tècnic que aban-dera aquest tipus de comportament vers l’exterior, el model d’empresa és molt millor que el d’aquelles

Quan no es pot parlar pròpiament de competitivitat i competència, el que preval és la voluntat de lideratge. Voluntat d’oferir un bon servei i de ser líders en l’activitat que es realitza

El sistema elèctric espanyol serà competitiu només si es proveeix del millor en tecnologia, instal·lacions, recursos, sistemes del mercat i personal, i si creix i és líder en l’ús i la gestió d’energies renovables

_131


companyies que no treballen els seus valors cor-poratius. La idea és que els nostres tècnics siguin ambaixadors dels valors corporatius de REE: una empresa que busca l’excel·lència, que és flexible, capaç per la seva xarxa de transport, que està in-tegrada amb el seu entorn, i sabedora que l’èxit és una fita conjunta i compartida.

LA COMPETITIVITAT EN EL CONjUNT DELSECTOR ENERGÈTICL’actual realitat del sector energètic espanyol és que el nostre país depèn fortament pel que fa a matèries primeres. Quin és el repte en aquest sentit? Créixer i liderar com a sector en l’ús i la gestió d’energies renovables i així minimitzar tant com sigui possible l’ús d’energies derivades del petroli. En aquest sentit, un dels factors clau de competitivitat del sector és incrementar la presèn-cia d’energies renovables, com la solar, l’eòlica o la fotovoltaica, en la combinació energètica.

D’altra banda, per ser competitiu el sector també s’ha de dotar de la millor tecnologia existent, de les millors instal·lacions possibles, dels millors recursos i sistemes del mercat i el personal també ha d’estar altament preparat. Només així el sistema elèctric espanyol serà competitiu.

EL TALENT EXISTENT EN EL SECTORNo tinc cap dubte que Espanya està liderant aquest àmbit a tot el món. Ho demostren dades com la taxa de formació per persona. El 2009, el volum d’hores de formació a REE va ser de 144.497. Això suposa 84 hores de formació per persona. Aquestes dades de REE són extrapolables al conjunt del sec-tor elèctric, i el fet que una persona estigui realit-zant de mitjana més de dues setmanes de formació a l’any és una dada força significativa. El talent i la qualitat tècnica i professional existents en el sector energètic són, des del meu punt de vista, dels més importants dins del teixit econòmic espanyol.

D’altra banda, les principals empreses del sector, com Iberdrola, Endesa, Gas Natural Fenosa i REE

estem liderant els índexs Dow Jones de sosteni-bilitat en l’àmbit internacional, un rànquing que reuneix el 10% de les empreses d’arreu del món amb millors criteris de sostenibilitat corporativa i que representen el 20% de la capitalització del seu sector.

Un altre exemple que demostra el gran talent que hi ha en el sector és el fet que REE ha inaugurat re-centment el primer centre de gestió de renovables: el Centre de Control de Règim Especial (CECRE), únic en el món d’aquestes característiques. L’ob-jectiu del CECRE és integrar en el sistema elèctric espanyol la màxima producció d’energia d’origen renovable, especialment eòlica, en condicions de seguretat. Des d’aquest centre, associat al Centre de Control Elèctric (CECOEL), es gestiona i es controla la generació de tots els productes d’ener-gies renovables instal·lats a Espanya.

Però, per damunt de tot, la millor prova per de-mostrar el gran talent i l’elevada competitivitat del sector elèctric internacional és el fet que les em-preses del sector estan entre les millors empreses del món en els seus respectius camps.

El talent i la qualitat tècnica i professional existents en el sector energètic són dels més importants dins del teixit econòmic espanyol


Sector de l’enginyeria

_133


Perfecte Pi RocaDirector de SGS a CatalunyaEnginyer industrial col·legiat núm. 4.093

Parlar de competitivitat no és mai fàcil, però en-cara ho és menys en una empresa que realitza una activitat com SGS en què no es ven un producte, sinó un servei. SGS és una multinacional suïssa dedicada des del 1878 a l’assistència tècnica, su-pervisió, certificació en múltiples àmbits com la qualitat, el medi ambient i la salut, i en sectors com ara la indústria, l’agricultura, la mineria, el comerç, l’energia i les infraestructures, i per a cli-ents tant privats com públics.

Present a 140 països i implantada a Barcelona des del 1929, any en què va obrir les seves primeres oficines de la península, SGS manté des de llavors diversos centres i laboratoris a tot Catalunya on més de mig miler de professionals, majoritàriament amb titula-ció tecnicocientífica, donen resposta als reptes d’un mercat sempre evolutiu i dinàmic que a Catalunya es concentra principalment en l’àmbit de les infraes-tructures, la indústria, l’energia i el comerç.

Els nostres serveis, malgrat la seva gran disparitat, tenen en comú el tret que actuem, dit amb parau-les planeres, com els ulls del client. La nostra tasca consisteix a supervisar i certificar que el servei o producte compleixi el que estigui acordat entre les parts (qualitats, mesuraments, terminis, preus, condicions de treball, etc.) incloent-hi, si és el cas,

la reglamentació existent. En definitiva, la nostra tasca tècnica “delegada” pel client, que pot ser també un govern o una administració, contribueix a reduir-li els riscos de manera econòmica. QUALITAT, INDEPENDÈNCIA I IMPARCIALITATPer poder oferir un bon servei, que és el principal factor de competitivitat en el nostre sector, hem d’oferir als nostres clients qualitat, independència i imparcialitat. La qualitat és fonamental per oferir un bon servei. A SGS, tenim molt integrat el con-cepte de “feina ben feta” per la mateixa tipologia d’empresa. Quant a la independència, SGS no té interessos en empreses comercials o entitats finan-ceres que puguin comprometre la seva indepen-dència. I la imparcialitat també és imprescindible si volem que els clients confiïn en nosaltres. Abans de res, hem de ser dignes de confiança i aquest no és un valor gratuït, sinó que s’ha de treballar.

Precisament, han estat aquests valors –la garantia d’independència, el seu prestigi de professiona-litat, integritat i imparcialitat, així com la xarxa internacional amb què compta SGS– els que han situat el grup en un posició única i capdavantera en l’àmbit mundial. A dia d’avui, el SGS compta arreu del món amb 59.000 treballadors i amb 1.000 oficines i laboratoris.

LA PRODUCTIVITATLa productivitat és un altre aspecte importan-tíssim per poder oferir un bon servei i, per tant, també un factor de competitivitat clau. En aquest sentit, creiem que sabem fer molt bé la nostra fei-na. El sector de la inspecció i supervisió espanyol,

Som els ulls del client

Actuem com els ulls del client. La nostra tasca consisteix a supervisar i certificar que el servei o producte compleixi el que estigui acordat

_134


tant SGS com la resta d’empreses competidores, ha demostrat ser altament productiu. I aquest és un tret diferencial ja que, en general, es té la creença que la productivitat espanyola sol ser inferior a l’europea, cosa que no passa en el nostre sector, i creiem que en molts d’altres tampoc, però que s’ha convertit en un axioma que nosaltres no compar-tim ni de bon tros.

De fet, en el sector de la inspecció i supervisió som, fins i tot, més productius que molts dels nostres homòlegs europeus. La clau està en el fet que som més flexibles, sabem gestionar millor, som més ràpids adaptant-nos als canvis que van sorgint i, a més, tenim el know how suficient. Això explica per què no hi ha gaires empreses estrangeres que vinguin a implantar-se a Espanya directament. Les tarifes ajustades que ens permeten les elevades ràtios de productivitat són una barrera d’entrada de noves empreses. És clar, que tot és millorable i ho continuem fent, però ja hem arribat a un punt en el qual les possibles millores són limitades en un mercat ja molt madur.

LA MILLORA CONTíNUATot i que gaudim d’una excel·lent “salut” no ens hem de conformar mai, sinó que s’ha d’estar permanentment buscant millores. Només si es-tem contínuament introduint millores podrem aconseguir oferir un servei de qualitat i ser ca-paços d’adaptar-nos a les necessitats canviants del mercat. En aquest sentit, seguim el model del lean manufacturing, ideat per la multinacional ja-ponesa Toyota, que consisteix en l’eliminació sis-temàtica del malbaratament, és a dir, la supressió de tota aquella activitat que no aporta valor en un procés però sí costos i treball. L’objectiu és obtenir una millora contínua de la productivitat i del servei ofert.

L’any 2008, SGS va crear el programa de millora contínua i d’eficiència operativa lean amb l’objec-

tiu de millorar la prestació de serveis, escurçar els temps d’entrega, millorar la fiabilitat i optimitzar la nostra interfície amb els clients. Aquest progra-ma es complementa amb una eina per a la realit-zació d’enquestes als clients, la Veu del Client, que se centra en la qualitat del servei, les capacitats tècniques, els temps de resposta, les respostes a les preguntes i el valor rebut.

Per a la millora contínua, també és important que l’empresa fomenti iniciatives per part dels seus treballadors. A SGS incentivem els empleats a proposar idees de negoci, de millora, de noves ac-tivitats... No sempre surten bé les iniciatives pro-posades que es duen a terme, però intentem que ni la por al fracàs ni a la pèrdua econòmica ens paralitzin les iniciatives. És un risc que assumim! Quan l’encertem, n’obtenim beneficis. D’altra ban-da, mitjançant aquest sistema també aconseguim una major implicació dels treballadors en l’em-presa. Es treballa més a gust i amb més motivació quan saps que l’empresa t’escolta i que té en comp-te les teves idees.

SOSTENIBILITAT CORPORATIVAA SGS entenem que el mode en el qual desenvolu-pem les nostres activitats és tan important com els serveis que oferim. No n’hi ha prou d’oferir un bon servei, sinó que aquest s’ha d’oferir d’una manera responsable i eficient. Així ho veu cada cop més la societat i els clients són cada cop més exigents en aquest aspecte. Per tant, la sostenibilitat és un altre factor de competitivitat important que a SGS tenim molt en compte.

En aquest àmbit, les nostres prioritats estratègi-ques se centren a mantenir la integritat ètica de les operacions comercials, a reduir l’impacte ambien-tal, a millorar el rendiment en matèria de segure-

Per poder oferir un bon servei, que és el principal factor de com-petitivitat en el nostre sector, hem d’oferir als nostres clients quali-tat, independència i imparcialitat

En el sector de la inspecció i supervisió som, fins i tot, més productius que molts dels nostres homòlegs europeus. Això explica per què no hi ha gaires empreses estrangeres que vinguin a implantar-se a Espanya

_135


tat i a aconseguir la participació i implicació dels treballadors en aquesta política de sostenibilitat de l’empresa.

Els principis professionals d’integritat empresarial de SGS es basen en el seu codi d’integritat i con-ducta professional, que està supervisat pel Comitè de Conducta Professional. Tots els treballadors estan obligats a firmar aquest codi i els nostres col·laboradors externs també. Fins i tot, disposem d’una línia d’assistència telefònica per resoldre qüestions relacionades amb el compliment del codi.

La política ambiental de SGS té com a objectiu garantir que els treballadors facin la seva feina causant el mínim impacte negatiu per al medi ambient. El grup porta participant en el Carbon Disclosure Project des del 2006 i també és un dels membres fundadors del Consell Empresa-rial Mundial pel Desenvolupament Sostenible (WBCSD en les seves sigles en anglès). D’altra banda, el 2009 SGS va firmar el WBCSD Manifesto for energy Efficiency in Buildings, pel qual es va comprometre a assolir uns objectius determinats de reducció d’emissions.

També està la seguretat dels treballadors, que no és per a res una qüestió d’escassa importància i transcendència. Creiem que totes les lesions són evitables i, per tant, l’empresa s’esforça per pro-curar les millors condicions, equips i formació possibles per garantir que els treballadors puguin realitzar la seva tasca i viatjar de manera segura. SGS compta també amb un manual de qualitat, salut, seguretat i medi ambient que proporciona instruccions i suport i facilita que es comparteixin les millors pràctiques.

Per complir tots aquests objectius SGS comp-ta amb un sistema de gestió de la sostenibilitat d’aplicació a tot el grup i d’un Comitè Directiu de Sostenibilitat.

EL RETORN A LA COMUNITATAquesta és, sens dubte, una altra responsabilitat important per a qualsevol empresa del sector. En l’actualitat, s’espera que les empreses, a més de fer negoci, també siguin solidàries amb el seu entorn i contribueixin a fer del món un lloc millor. L’any 2009, SGS va destinar prop de 583.000 euros a donacions a programes comunitaris i organitza-

cions benèfiques. Però no n’hi ha prou que l’em-presa sigui solidària; els treballadors també s’han d’implicar en aquesta responsabilitat social. L’any passat, la plantilla del grup SGS va participar en 96 projectes comunitaris, especialment a Àfrica, Europa central i nord-occidental i la regió del sud-est asiàtic i el Pacífic.

LA PLANTILLA, EL PRINCIPAL ACTIU DE L’EMPRESALa plantilla, les persones que integren SGS, són el principal actiu de l’empresa i, com a tal, no hi ha competitivitat possible si no es té una bona política de recursos humans. En aquest camp és important saber crear un entorn laboral en el qual es recompensi els treballadors per la seva apor-tació i en què els empleats tinguin l’oportunitat d’assolir les seves metes i desenvolupar el seu po-tencial. També fomentem activament la diversitat d’opinions i d’idees i reconeixem el valor de fer-ho promovent la innovació i adaptant-nos als canvis del mercat.

En aquests àmbits tenim l’orgull d’haver estat la primera unitat dins de SGS i també una de les empreses pioneres a Catalunya que va començar a treballar des de fa uns quants anys la igualtat de gènere com a element de competitivitat. Entenem que sols així té sentit treballar-lo i, en aquest punt, voldria ressaltar la bona rebuda del Col·legi d’En-ginyers respecte a aquesta iniciativa i la valoració que va portar a concedir-nos el recent Premi a la Millor Iniciativa Empresarial.

Un altre punt importantíssim en la política de recursos humans és la formació, especialment en un sector com el nostre, el dels serveis d’inspecció i supervisió, en el qual cal estar permanentment al dia sobre les noves normatives que van sorgint,

Ni la por al fracàs ni a la pèr-dua econòmica ens paralitzen les iniciatives. És un risc que assumim! Fomentant les inicia-tives per part dels treballadors aconseguim una major impli-cació del personal en l’empresa i promoure la millora contínua

_136


les innovacions del mercat, etc. La formació de personal qualificat en àrees cada cop més especia-litzades de treball és un pilar bàsic per a l’èxit.

Des de SGS entenem la formació com un recurs clau per potenciar el canvi en les organitzacions. Detectar necessitats, dissenyar solucions, implan-tar-les i avaluar-ne l’efecte és el resum de la nostra actuació en aquest camp.

Quant a serveis de formació per als seus empleats, SGS ofereix un complet ventall de possibilitats. Hi ha diferents modalitats possibles: cursos presenci-als o semipresencials, a distància, on line i també e-learning. Per àrees, els cursos es divideixen prin-cipalment en quatre branques: cursos de formació tècnica, de formació gerencial, d’idiomes i d’inte-gritat. En els primers, s’imparteixen coneixements específics de cada àrea de treball de l’empresa com, per exemple, noves reglamentacions o innovaci-ons que van apareixent. Els segons, de formació gerencial, són cursos dirigits a impartir coneixe-ments en lideratge, formació d’equips i un llarg etcètera. Per últim, però no menys important, està la formació en integritat. Aquesta consisteix en uns cursos anuals que tot el personal ha de fer obligatòriament i que contenen unes proves

finals que tothom ha de superar. En la formació en integritat, que s’imparteix en cascada, s’explica mitjançant el mètode del cas, i amb innombrables exemples, com s’ha d’actuar en determinats casos en què la integritat de la persona o l’empresa pot quedar compromesa. Cal entendre que està pen-sada a escala mundial, i situacions que en el nostre país són impensables (almenys així ho creiem) són del més habituals en altres cultures o àmbits. És una formació en la qual no es pot suspendre i, si cal, es repeteix el curs tantes vegades com sigui necessari. Fa deu anys aproximadament que duem a terme aquest tipus de formació i n’estem

molt satisfets; funciona molt bé perquè els nou-vinguts entenguin els nostres trets culturals com a empresa.

EL TALENTNo tinc cap dubte que en el sector català de l’assis-tència tècnica, la supervisió, la certificació i l’engi-nyeria en general, hi ha molt de talent i que, a més, aquest és exportable. Una evidència d’aquest fet és que petites i mitjanes empreses del sector s’han internacionalitzat en els darrers anys.

A SGS, on l’internacionalització ja ve donada de mena per la pròpia tipologia de l’empresa, el talent el fem palès amb l’evolució del volum de negoci local i amb les iniciatives d’inversió que es proposen i s’aproven en competència interna amb el dels nostres col·legues d’altres països, com per exemple en la present participació en els con-cursos de la Generalitat per ser autoritzats per treballar en l’àmbit de la inspecció reglamentària o de la inspecció tècnica de vehicles (ITV), que estem amatents a conèixer properament. L’equip de Catalunya aporta no tan sols volum, sinó que també som una font contínua d’idees i de noves iniciatives, tal com va ser la ja esmentada del Pla d’Igualtat de Gènere, entre moltes d’altres.

En definitiva, ens hem creat la bona reputació que aquí intentem progressar i anar sempre un pas per davant en amplitud i diversitat de serveis dins del marc ampli i canviant que defineix el nostre mercat.

Les persones que integren SGS són el principal actiu de l’empresa i, com a tal, no hi ha competitivitat possible si no es té una bona política de recursos humans

_137



Sector del metall i la maquinària

_139


Albert FerrariIndustrial Manager, SEDAL GroupEnginyer industrial col·legiat núm. 8.673

PRINCIPALS FACTORS QUE INCIDEIXEN EN LA COMPETITIVITAT DE L’EMPRESA O SECTOR En el món global en què ens trobem actualment, i després de la travessa del desert que suposa la crisi actual, necessitem que les empreses en gene-ral siguin fortes en els seus avantatges competitius i disposar de models de creixement més sòlids. Avui la indústria catalana s’ha de regir pels millors criteris de qualitat, competitivitat, valor afegit, eficiència, innovació i implantació internacional, i sense aquests paràmetres les possibilitats de su-pervivència són limitades.

La innovació hauria de ser l’eix transversal de la nostra activitat quotidiana de l’empresa. Gran part de les possibles millores no necessiten una gran quantitat de recursos, sinó de capacitat d’innovar i de reinvenció. Moltes de les accions que podem fer per millorar les nostres empreses no depenen de la capacitat d’inversió, sinó de la capacitat d’innovació de processos, de les idees i de la feina ben feta.

Tots els departaments d’una empresa han d’estar obligats a innovar, perquè cada empresa ha de buscar permanentment elements diferencials res-pecte als seus competidors i, per tant, no és una tasca exclusiva del departament d’R+D o de l’àrea tècnica. Hem d’innovar en els processos de gestió empresarial, en els mecanismes administratius i financers, en els mètodes de venda i màrqueting, en els sistemes de distribució i la logística, en el disseny, en els atributs, en les aplicacions i en la qualitat dels productes, en els processos de pro-

ducció, en el control de costos, i en la gestió dels magatzems i la gestió dels recursos humans, eco-nòmics i tecnològics.

L’R+D+i ha de sortir dels laboratoris i dels centres de recerca, i ha de deixar d’estar en veu excessiva-ment reiterativa dels nostres polítics i governants, per embolcallar totes i cadascuna de les activitats de les nostres empreses.

Ens manca xarxa tecnològica, tant pública com privada, per arribar als nivells dels països capda-vanters de la Unió Europea en el terreny industrial per dissenyar, desenvolupar i vendre productes d’alt valor afegit. Alhora, la xarxa d’empreses, els centres tecnològics i la universitat s’han d’adequar als reptes reals d’innovació i internacionalització que els nostres serveis i productes necessiten avui.

Hi ha pocs convenis entre pimes i centres tecno-lògics per a la recerca de noves aplicacions i noves tecnologies. Hi ha poca col·laboració empresarial i aliances estratègiques dins i fora del sector per

Mancances i reptes de futur per recu-perar competitivitat. El sector del metall

Moltes de les accions que podem fer per millorar les nostres em-preses no depenen de la capacitat d’inversió, sinó de la capacitat d’innovació de processos, de les idees i de la feina ben feta

_140


afrontar projectes d’envergadura que poden esde-venir un futur gran avantatge competitiu encara que sigui compartit. Sense aquestes aliances entre pimes pot ser molt difícil defensar-se en el món global per la pròpia dimensió de les empreses, ja que no permet disposar dels recursos necessaris per a la innovació.

Cal augmentar la capacitat de generar noves pa-tents i la valorització de la propietat intel·lectual i industrial, tot i que alhora ens manca protegir-les millor ja que no tots els països les respecten. A la Unió Europea arriben productes copiats; per tant, cal més vigilància davant de l’entrada de productes que incorporen components que no compleixen la normativa vigent o que no respecten les patents existents. No pot ser que després de l’esforç per innovar no hi hagi dificultats per a aquells que o bé copien o bé ofereixen productes de qualitat dubtosa a mitjà i llarg termini.

Ens cal un treball rigorós i continuat perquè els nostres productes assoleixin les certificacions de qualitat internacional, així com incrementar la nostra presència o participació activa en els orga-nismes en qüestió.

La internacionalització, enfocada tant en termes de producció, compres i/o comercialització, ha es-tat fins ara motivada en alguns casos per conservar clients importants o atendre millor la demanda de mercats grans i llunyans. El desenvolupament posterior de l’estratègia industrial internacional hauria de permetre retenir a Catalunya els pro-ductes més innovadors i amb més valor afegit i traslladar a altres països la fabricació de productes més madurs.

Tot procés d’internacionalització ben estructurat aporta un seguit de beneficis a les empreses, com ara l’augment del nombre de clients i de les vendes reduint la dependència de clients locals, la millora del coneixement dels mercats i dels nostres com-petidors, i menys vulnerabilitat a l’aparició cíclica de crisis econòmiques i/o financeres en determi-nades zones geogràfiques.

Cal un canvi de mentalitat no només per acon-seguir vendre els nostres productes a la Unió Europea, sinó també als Estats Units, l’Amèrica Llatina, el Japó, la Xina, l’Índia, Corea, Rússia, el nord d’Àfrica, l’Orient Mitjà, etc. S’ha d’interiorit-

zar que el gran mercat interior ha passat a ser el territori dels 27 països de la Unió Europea. S’ha de sortir a vendre.

El món ha de ser espai natural de les empreses catalanes, i la internacionalització s’ha de veure també com un procés global que s’ha de conquerir per part de totes les àrees d’una companyia. En el terreny comercial, la implantació de plataformes de distribució permet un coneixement més directe i fiable de cada mercat i reduir a mitjà termini els costos d’intermediació.

D’altra banda, si no hi ha una dimensió d’empresa mínima no és possible disposar dels equips i del talent humà adient. La indústria catalana en el nostre sector és, en un percentatge molt alt, de pe-tita dimensió i de propietat familiar, la qual cosa fa imprescindible l’externalització d’algunes parts de l’empresa. És necessari, també, la professionalitza-ció de la gestió directiva per poder encetar pro-cessos de reflexió estratègica empresarial i plans de negoci per als pròxims anys. Però per a tot això ens cal finançament assequible.

En aquest sentit, necessitem un accés àgil i trans-parent a vies de finançament extern per a nous projectes industrials. La situació actual de baixa liquiditat del sistema bancari, juntament amb el fet que hi ha caixes que estan pendents de fusió i es troben pràcticament paralitzades, fa que es continuïn tancant empreses sòlides, solvents i rendibles. Els impagaments i les dificultats que posa la banca a les empreses industrials dificulta qualsevol procés de reflexió estratègic i el desen-volupament de plans de negoci per assolir nous mercats. Cal que l’Administració s’hi impliqui des dels diferents instruments de què disposa i ho faci amb polítiques de mitjà i llarg termini indepen-dents dels cicles electorals.

Les infraestructures energètiques i de transport també són un element clau per a les nostres em-preses. Ens cal un país competitiu en cost energè-tic i ben connectat tant en l’àmbit intern com amb la resta d’Europa i amb el conjunt del món.

El nivell de les infraestructures de transport del nostre país (carreteres, xarxa ferroviària, ports i aeroports) pot fer que els productes de les nostres empreses siguin competitius si poden arribar a tot el món més ràpidament i amb costos logístics

_141


inferiors als dels competidors. En aquest sentit, cal impulsar seriosament el corredor ferroviari del mediterrani per al transport de mercaderies amb ample de via europeu.

Ens cal recuperar valors com l’esforç, el sacrifici i la feina ben feta. Sense aquests valors resulta molt difí-cil crear equips humans competitius a les empreses.

EL NIVELL DE PRODUCTIVITAT I LA DISPONIBILITAT DE TALENT EN EL SECTOREls nivells de qualitat en les empreses del sector i proveïdors són encara inferiors als que s’haurien d’esperar l’any 2010. Cal que cada empresa elabori plans de qualitat total que redueixin de manera significativa les ineficiències en els processos i els defectes en els productes. La majoria de les empreses del nostre sector no tenen polítiques de millora contínua consolidades que permetin l’increment de la productivitat a través de millores tecnològiques en els processos, de programes de formació del personal, i d’incentius individuals i col·lectius vinculats als resultats.

Cal exigir a les empreses un compromís de quali-tat total dels seus productes i serveis, i de les seves instal·lacions i activitats. Cal fer-ho des de l’efici-ència i el rigor en el control, però facilitant vies de millora, i evitant que l’excés de lleis i reglaments es tradueixi en una pèrdua de competitivitat.

Els processos de desenvolupament i industrialitza-ció de nous productes han de ser eficients i sòlids, ja que aquí tenim el negoci i els marges del futur. Un procés desordenat i poc efectiu ens porta a no donar la resposta adient que esperen els clients i un cost final dels productes superior a l’esperat.

L’Administració ha de ser un element de competi-tivitat i no un element que s’esquivi (tràmits admi-nistratius, excessius qüestionaris quasi repetitius en contingut de les diferents administracions, etc.). Per a quan la finestreta única? L’Adminis-

tració s’ha d’involucrar en la disminució del grau d’absentisme laboral generalitzat superior a la mit-jana europea, ha de potenciar i valoritzar la FP2, reprendre la figura de l’aprenent, innovar en l’ús de les TIC en la relació Administració-empresa, facilitar l’accés al finançament per a projectes es-tratègics i/o d’innovació, o l’accés a les TIC, etc. El paper de l’Administració també és un element clau de competitivitat i eficiència.

Les TIC ens poden facilitar vendre a l’estranger tot i no ser una multinacional i trobar massa crítica per fer rendible un negoci. La utilització i l’aplica-ció de les TIC al control de processos industrials i automatització també ens pot permetre innovar per optimitzar-los.

Pel que fa a l’aprovisionament i la compra de matèri-es primeres i components, tot i que és bo prioritzar les relacions amb proveïdors locals o propers, cal fomentar el coneixement de les empreses de proveï-dors d’arreu del món per poder comparar, negociar i aconseguir millores ens els preus de compra i en la qualitat. No es tracta d’accedir només a mercats pel seu baix cost de mà d’obra, sinó de tenir en compte també factors com millores de qualitat i de rendiment, el factor diferencial del tipus de canvi de divisa (un dòlar barat, per exemple), etc.

En general, i atesa la dimensió de les pimes al nostre país, ens hem de plantejar amb més convenciment la possibilitat d’accés a possibles aliances estratègiques amb clients, proveïdors i, fins i tot, competidors.

Cal replantejar seriosament el debat respecte al mercat laboral i ser conscients que si no assolim uns paràmetres de flexibilització diferents dels actuals, serà molt difícil que les empreses puguin remuntar la situació tenint en compte la compe-tència en el món global actual. Només pensant les coses de manera diferent podrem obtenir resultats diferents.

En aquests moments de crisi, hi ha personal d’alta i mitjana qualificació que es troba a l’atur i no es troben els mecanismes adients per poder casar les necessitats de les pimes que encara es troben operatives a Catalunya amb aquest personal deso-cupat. Per tant, s’està perdent una gran oportuni-tat perquè a hores d’ara aquest talent comença a buscar fora de Catalunya el que aquí no troba.

Ens cal recuperar valors com l’esforç, el sacrifici i la feina ben feta. Sense aquests valors resulta molt difícil crear equips humans competitius a les empreses

_143


Raúl RicoIndustrial Operations V.P., MTG

La gestió empresarial: riscos i oportunitatsA la nostra empresa, a MTG, no hem inventat cap nova manera de gestionar per assolir l’èxit; el que fem és intentar aplicar les millors pràctiques de la gestió empresarial comptant amb el principal actiu que té qualsevol entitat: les persones.

Gràcies a tres eixos principals –el producte, la ges-tió comercial i les operacions– podem dir que a MTG hem aconseguit un model de bon funciona-ment que podria ser vàlid per a qualsevol empresa amb disseny i fabricació pròpia d’un bé.

Primer eix: el producte, innovació constant, una carrera que no es pot deixar de córrerÉs clau fer l’esforç per invertir en innovació i de-senvolupament, tot i que de vegades les empreses consideren aquesta inversió com una despesa fruit de gestionar des d’un punt de vista a curt termi-ni. A MTG distingim dos tipus d’innovació: la invenció fruit d’una inspiració, d’idees puntuals, i la innovació organitzada fruit d’una necessitat detectada al mercat. Ambdues són necessàries, la primera per tal d’oferir alguna novetat al mercat i la segona per satisfer els desitjos de l’usuari final del nostre producte.

Segon eix: les vendes, diversificació de clients i àmbit d’actuació geogràfica internacionalInternacionalització, diversificació de clients i de mercats, detectar noves necessitats de l’usuari fi-nal. Una política comercial equilibrada en clients, tant en tipologia com en mida (no tenir clients dominants, sempre inferiors al 25% de la factura-

ció), en tipus de mercat, en geografia... Gràcies al fet de tenir les nostres vendes repartides per tot el globus hem sortit de la crisi ràpidament (el mercat espanyol representa menys d’una dècima part de la nostra facturació).

Ens hem mantingut fidels a la nostra estratègia de producte, en allò que sabem fer i que som recone-guts al mercat, malgrat que, per tal d’augmentar la facturació de l’empresa, al llarg del 2009 hem tingut la temptació de buscar diferents productes aliens a la nostra activitat que poguéssim fer a la nostra foneria. Una estratègia que un cop revisada ara, el 2010, continua sent vàlida en la seva major part.

Tercer eix: les operacions, excel·lència per donar suport als nostres equips comercialsEficiència en costos i servei al client. Sempre s’ha de buscar l’excel·lència, però no per cercar el me-nor cost, sinó el més adient per obtenir la millor qualitat i el millor servei per al client. El que sí que s’ha de fer és eliminar els malbarataments i tenir implantada una cultura de millora tant contínua com radical. La millora contínua per anar avançant en el dia a dia, per ser cada vegada més eficients, de manera ordenada; tothom ha de treballar amb un objectiu comú per tal d’evitar el que els americans anomenen cherry-picking (una sèrie de millores pe-tites inconnexes entre si i que no porten cap avenç sensible). I la millora radical per tenir processos innovadors que permetin una fabricació més efici-ent i de nous productes més avançats o de requeri-ments tècnics més sofisticats.

_144


El preu és important? Depèn de l’enfocament que l’empresa faci del seu producte, però aquesta no hauria de ser la batalla principal d’una empresa catalana, i menys d’MTG. Sempre podem reduir costos, però això suposaria una reducció de pres-tacions en qualitat i/o servei, cosa que ens situaria en una posició de mercat que no volem, competint contra els fabricants low cost i anant a vendre a un mercat a preu per quilo.

Ens pot ajudar l’Administració? Sí, al meu parer en tres punts fonamentals. En primer lloc, en l’agilització de tots els tràmits; no pot ser que es trigui més temps en la tramitació de permisos i gestions burocràtiques que a construir i posar en marxa una indústria. En segon lloc, a combatre la competència deslleial tant en l’àmbit nacional com internacional, perquè sabem que en moltes em-preses (asiàtiques principalment) no es té cura de la seguretat i la salut laboral, ni del medi ambient, ni de les prestacions socials als seus treballadors (ja no parlem de la falta de respecte pels drets hu-mans) però, tot i així, ens veiem obligats a compe-tir amb elles. I, en tercer lloc, a no sobreprotegir la població, és a dir, revisar la llei laboral actual, una sobreprotecció que ensopeix la població ja que se sent protegida per l’Estat.

Tot i les dificultats, a MTG hem aconseguit crear una barrera d’entrada, fent que la inversió tant en recursos materials com de know how sigui prou elevada com per mantenir lluny la competència asiàtica. Sabem que algun dia aquests competidors assoliran el nostre nivell actual, per la qual cosa no podem deixar de treballar en els nostres tres eixos per tal d’estar uns passos endavant sempre. De fet podríem afegir un quart eix, o un que engloba els altres tres: la gestió del talent i la motivació de les persones que formen part del nostre equip, que és realment el factor diferenciador entre empreses. A MTG intentem tenir tothom alineat en el mateix sentit, tots enfocats al mateix objectiu amb la veu del client introduïda en qualsevol àrea o departa-ment. Però, gestionem bé el talent?

En el concepte de talent, jo distingeixo dos tipus: el talent innat i el talent adquirit. L’innat és aquell que no necessita formació, que és fruit de la geni-alitat, i d’aquest tipus, de gent vàlida i intel·ligent n’hi ha a tot arreu. En el talent adquirit, el que s’adquireix a través de l’aprenentatge, distingeixo

dos tipus de formació: la formació prèvia, la dels centres educatius, i la rebuda dins de l’empresa.

Pel que fa a la formació prèvia, encara queda molt per fer. A les universitats (referint-nos a l’engi-nyeria industrial) manca formació en gestió, en habilitats directives, en temes del dia a dia a les empreses (organigrames, relacions laborals entre persones dins i fora de l’empresa, com fer reunions, com utilitzar els correus electrònics), en habilitats de negociació... En aquests centres, i en general als de formació professional, hi ha una gran descon-nexió amb el món empresarial. La desconnexió és tal que quan un individu acaba els estudis es troba que s’ha d’enfrontar a un món totalment desconegut; hi ha una barrera total entre els dos mons i, com a conseqüència, l’entrada en l’àmbit laboral és realment difícil, i la majoria de vegades es fa a través de contactes i ajudes personals i molt poc a través de lliurament de currículums (per a l’elaboració dels quals tampoc s’ha rebut forma-ció). Si hi hagués un solapament, per exemple, un parell d’anys combinant estudis i treball, llavors la persona tindria temps d’endinsar-se en el món empresarial i començaria a fer networking amb la gent de la pròpia empresa i/o a través de les per-sones externes com els proveïdors i els clients. Per descomptat, aquesta recerca de feina hauria de ser gestionada per la universitat.

També falta assessorament a l’hora de triar el camí a seguir, un assessorament no tan sols per part de la pròpia família, que no sempre és possible, sinó per part d’experts i professionals del tema. Pro-porcionar una informació del que és estudiar una

Gràcies al fet de tenir les nostres vendes repartides per tot el globus hem sortit de la crisi ràpidament (el mercat espanyol representa menys d’una dècima part de la nostra facturació)

La gestió del talent i la motivació de les persones que formen part del nostre equip és realment el factor diferenciador entre empreses

_145


cosa o una altra, conseqüències, sortides laborals posteriors... Els adolescents haurien de disposar d’unes eines adients per poder prendre la millor decisió en el moment de fer l’elecció.

Pel que fa a la formació rebuda a l’empresa, cal dir que, per regla general, les empreses fan un gran esforç a l’hora de contractar els seus col-laboradors però, en canvi, passen poc temps en la retenció i desenvolupament d’aquests. Per què? Suposa una càrrega per a l’empresa formar els seus col·laboradors i després esperar que vagin posant en pràctica els coneixements que han adquirit? Potser el fet de contractar una persona exterior ja formada és fruit de la visió a curt termini de la gestió de l’empresa, de la necessitat d’aconseguir resultats immediats, però no sempre és necessari aquesta velocitat o no sempre dóna un resultat satisfactori ja que no es deixa d’introduir una sèrie de factors desconeguts a l’empresa com el perfor-mance d’aquest nou fitxatge o la integració amb l’equip actual. De vegades la intolerància a l’error, el fet de no voler esperar que vinguin els resultats a poc a poc, la sensació de despesa de temps i diners en la formació i en la potenciació del treballador, fan que no es treballi aquest desenvolupament in-tern. Desenvolupament que hauria de gestionar-se i portar-se a terme no des del departament de re-cursos humans, que ha d’actuar com a facilitador, sinó per cada cap vers el seu subordinat amb una metodologia definida de la gestió del talent.

S’ha de gestionar el talent des del punt de vista de potencial i de rendiment. Potencial entès com les habilitats i els coneixements que es desenvolupa-ran en un futur, i rendiment com a productivitat. Però com controla una empresa la productivitat de la seva gent? És molt habitual parlar de la pro-ductivitat de la mà d’obra directa, però quina és la productivitat de l’equip d’una empresa? Tenim una bona productivitat?

Des d’un punt de vista objectiu, mirant les dades numèriques, no tenim una bona productivitat. Espanya és el país europeu que més treballa (1.775 hores anuals) i un dels de menys aportació al crei-xement del PIB nacional (0,9%), exceptuant en aquest cas Itàlia. El que fa un espanyol en 1.775 hores, un alemany ho fa en 343 hores menys. Les dades demostren que com menys hores es treballa, més elevada és la productivitat.

No es pot dir que sigui un tema poc tractat, deixant de banda tòpics, sinó que hi ha molts factors que poden explicar la baixa productivitat. D’alguns se n’ha parlat molt, com l’absentisme, que abans de la crisi, el 2008, tenia valors superiors al 10% i el 2010 ha baixat a valors inferiors al 3%; el fet de tenir sis-temes de remuneració per hores i no per feina feta; un sistema educatiu poc eficient, com ja he apuntat abans, amb un alt índex d’absentisme, i fracàs esco-lar. No hem d’oblidar, però, altres factors que també incideixen en la falta de productivitat, com són el mix que engloba el nostre PIB, el tema cultural i els problemes d’organització del treball.

Produïm productes de menys valor afegit que, a més, moltes vegades no poden competir amb el producte internacional, i estem en sectors prin-cipalment de serveis (sobretot turisme) que no donen lloc a grans increments de productivitat per la manca d’innovació en els seus processos (en termes d’eficiència).

En aspectes de gestió empresarial es treballa poc la motivació del treballador, aspectes com la de-legació, el suport i la tolerància a l’error, el fet de no pensar que el que ve de fora sempre és millor. I aquest factor és un punt clau per a la producti-vitat d’una empresa. Un professional motivat pot treballar un 57% més dur i és nou vegades menys probable que abandoni l’empresa. Les empreses amb professionals motivats tenen un EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) tres vegades superior que la mitjana del seu sector.

S’ha de gestionar el talent des del punt de vista de potencial i de ren-diment. Potencial entès com les habilitats i els coneixements que es desenvoluparan en un futur, i rendiment com a productivitat

Hi ha una gran desconnexió entre el món acadèmic i l’empresarial i, com a conseqüència, l’entrada en l’àmbit laboral és realment difícil

_146


A les empreses he pogut veure que, malgrat que es detecta un voluntarisme de solucionar les coses i que les persones intenten ser el més polivalent possible, hi ha una manca de planificació i d’assegurar els resultats una vegada s’ha implantat la solució. Hi ha d’haver un procés de reflexió per trobar l’arrel del problema i posar-hi la solució més escaient ja que, si no és així, pot ser que es perdi temps (productivitat) aplicant una solució que no és la més correcta. Tam-bé s’ha d’implantar la cultura d’assegurar el resultat ja que, en cas contrari, l’aplicació de la solució es perdrà en el temps i un bon dia es deixarà de fer sense que ningú sàpiga el motiu. Tampoc sabem treballar en equip, cosa demostrada com a efecte multiplicador de la productivitat (novament falta de productivitat). Tenim una gestió que premia els individualismes i, en conseqüència, cadascú protegeix el seu territori, mirant per interessos individuals i no pas pels ge-nerals de l’empresa. Com a exemple, fixem-nos en l’organització correcta d’una reunió i comparem-la amb el que fem a la realitat: fer un ordre del dia (pla-nificació); preparació per tots i cadascun dels partici-pants (no-improvisació); participació i aportació de tots (no anar d’oients); intercanvi d’opinions i punts de vista; evitar les postures individuals (empatia); re-alització d’un acte on es reflecteixin les conclusions, les tasques pendents, els responsables i els compro-misos, i seguiment posterior d’aquests compromisos (assegurar el resultat).

Espanya ha estat un país de mà d’obra barata que va atraure, en el seu moment, moltes empreses intensives en capital humà, la majoria de les quals de capital estranger. Però no hem planificat que això no seria per sempre i que en un futur alguna alternativa acabaria prenent-nos el lloc. I no hem aprofitat aquesta oportunitat de les aportacions estrangeres per crear alguna cosa pròpia per la qual destacar; no ens hem mogut endavant i el teixit industrial ha quedat malmès. Com a conse-qüència, el país ha agafat el rol de follower. Les bo-nes pràctiques normalment vénen de fora a través de tecnologia estrangera o a través de tècniques de gestió introduïdes per les escoles de negoci o les multinacionals amb seu a l’estranger. Llavors no és estrany que sempre anem al darrere dels paï-sos capdavanters (“els que ens ensenyen”), ja que necessitem un temps per anar assimilant aquestes novetats quan ells ja les tenen posades en pràctica.Els sensei (mestres) japonesos diuen que “si no t’has equivocat alguna vegada, no has après res”. Aprenguem dels errors i tirem endavant!

_149


Marc Font i VenturaResponsable de Recerca de Bombas Eléctricas SA (Espa Group)Enginyer industrial col·legiat núm. 13.849

EL VALOR AFEGIT DEL PRODUCTEUndelsprincipalsfactorsqueincideixenenlacom-petitivitatdelanostraempresaéselvalorafegitqueaportenelsproductesquecomercialitzem;ésadir,larelacióentre lesprestacionsqueaporta ielcostquelisuposaalnostreclient.Arabé,sifinsaraenalgunsmercatsn’hihaviaproucompetintambelsbeneficis bàsics que donava el producte, com lesprestacionstècniques,eldissenyolaqualitat,cadacop tenenmés importànciaelsatributsdelqueesdefineixcomaproducte ampliatcom,perexemple,elserveipostvendaolarapidesadelliurament.

Arriben productes d’arreu del món que fan fun-cions similars amb nivells de qualitat similars. La qualitat cada cop és un factor menys diferencia-dor, es dóna per suposada. La polarització entre un Nord (del món) que es dedica a productes de qualitat i cars i un Sud que prioritza el preu baix i la poca qualitat, s’està trencant. A la Xina, per po-sar un exemple, s’estan produint cada vegada més productes de més qualitat, fins i tot en alguns ca-sos millors que aquí, ja que hi ha molts empresaris asiàtics que han aconseguit molts diners i els estan invertint bé, en clau de competitivitat.

Per tant, per diferenciar-se i donar valor afegit i, al capdavall, ser realment competitiu, cada cop cal tenir més en compte conceptes com el servei, les garanties, els terminis de lliurament, el finança-ment, la formació o el suport a la instal·lació. Són aspectes en què entren en joc qüestions culturals, de proximitat o el fet d’oferir solucions a mida que

esbiaixen les regles tradicionals de competitivitat.Pel que fa al producte tangible podríem destacar alguns punts que han esdevingut clau els darrers anys. Cada cop és més clara, en l’àmbit internacio-nal, la tendència a introduir conceptes de disseny ecològic (Directiva EuP 2005/32/CE Ecodisseny). La societat és més sensible a aspectes com el con-sum energètic, el cost del cicle de vida i l’empremta de CO2 d’un producte al llarg de tota la seva vida. Així doncs, si des del moment de la concepció d’un nou producte es tenen en compte aquests elements, esdevé possible fabricar amb materials reciclables o recuperables, amb les peces marcades amb el tipus de residu que es generarà al final de la seva vida útil, amb embalatges sostenibles (paper i cartró) enfront dels embalatges sintètics, etc.

Pel que fa a l’àmbit normatiu, arreu del món s’han posat en marxa regulacions a les quals Europa no n’és aliena. Així doncs, la Directiva EuP 2005/32/CE, i en concret el seu lot 11, marca els llindars mínims d’eficiència que hauran de tenir els motors elèctrics, i un seguit d’electrodomèstics o màqui-nes elèctriques com bombes o ventiladors que

La competitivitat en el sector del metall i la maquinària

Un dels principals factors que incideixen en la competitivitat de la nostra empresa és el valor afegit que aporten els productes que comercialitzem

_150


s’instal·lin a la Comunitat Europea, i el calendari d’implantació dels diferents llindars. S’ha de tenir en compte que el consum elèctric europeu per ac-cionaments (motors) és de 428,2 TWh, dels quals es calcula que un 32% és degut a accionaments de bombes, un 23% a accionaments de ventiladors i un 22% a compressors. Un augment del nivell d’eficiència o l’ús d’electròniques tipus variador de freqüència implicaria un estalvi potencial en l’àm-bit europeu de 32 TWh (2.272 milions d’euros).

Aquest és un punt important de competitivitat ja que qui no adapti els seus productes a aquesta realitat quedarà ràpidament fora del mercat. Això ens obliga a nosaltres, els fabricants de bombes, per exemple, a dissenyar els nous productes amb uns nivells d’eficiència fins ara impossibles d’acon-seguir sense l’ús de noves tecnologies en l’àmbit dels accionaments (motors brushless, reluctància variable o d’altres) o a la integració d’electròniques de control de potència. Per fer això és imprescin-dible la implementació de softwares de simulació per elements finits en aquests tres àmbits (elèctric, electrònic i hidràulic). Per tant, és imprescindible l’aposta ferma i decidida per l’R+D+i, malgrat les dificultats conjunturals que estem travessant.

R+D+I, UNA APOSTA NECESSàRIA PER A LES PIMES El nostre teixit empresarial està format principal-ment per pimes. Això té avantatges de competitivitat com la flexibilitat, la rapidesa per implantar noves solucions o la facilitat per ocupar nínxols de mercat. És evident que té, però, també inconvenients serio-sos, sobretot a l’hora de fer recerca. Els recursos ne-cessaris per tractar els projectes de desenvolupament (sotmesos a un pressupost, un cost objectiu i una planificació molt concisos i exigents) d’una manera separada dels projectes de recerca (amb resultats

moltes vegades incerts), només estan a l’abast de les grans empreses, que disposen d’equips indepen-dents. La vigilància tecnològica o la intel·ligència competitiva cada cop són més importants per filar prim en els plecs de condicions que permetran ofe-rir un producte competitiu. En aquest sentit, falta múscul financer, és a dir, dimensió per abordar línies de recerca al mateix nivell que alguns competidors centreeuropeus, americans o asiàtics.

La potenciació de la col·laboració universitat-empresa, empresa - centres tecnològics o empre-sa-empresa pot ajudar a atenuar aquest factor de no-competitivitat. La Generalitat de Catalunya ha presentat recentment el Pla Nacional de Recerca i Innovació 2010-2013, en el qual s’han establert els focus en què Catalunya té els ingredients ne-cessaris tant de caràcter empresarial com de re-cerca bàsica per excel·lir en l’àmbit mundial. Entre d’altres, destaquen l’aigua i l’energia, així com la construcció sostenible.

a) Col·laboració universitat-empresaHistòricament hi ha hagut un cert recel al foment d’aquesta col·laboració, ja sigui per una qüestió de ritmes, de desconfiança o fins i tot de desconei-xement. Crec que seria injust atribuir-ho només a una de les dues bandes.

La creació de parcs científics i tecnològics afavo-reix molt aquesta coneixença mútua, ja que és un terreny neutral que acull equips de recerca dels dos àmbits i on es generen espais de convivència que faciliten la col·laboració i la transferència de coneixements. L’experiència d’Espa de crear un equip de recerca mixt al Parc Científic i Tecnolò-gic de Girona és molt positiva.

Malgrat tot, crec que s’han de fer canvis profunds en la política de selecció de línies de recerca i en la valoració curricular de la transferència. Avui dia hi ha equips de recerca molt bons en el seu àmbit,

La manca de múscul financer de les pimes per a la recerca es resol amb la col·laboració universitat - centres tecnològics - empresa. Malgrat tot, s’han de fer canvis profunds en la política de selecció de línies de recerca i en la valora-ció curricular de la transferència

Iniciatives d’associacions multi-sectorials per fer benchmarking són importants per comparar solucions útils en altres sectors i esdevenir més competitius

_151


però amb línies de recerca totalment desconnec-tades de la realitat industrial del país. Penso que té sentit apostar per noves tecnologies, noves spin-off, però que és un error que dediquem recursos públics a fer recerca bàsica en molts fronts i des-cuidem els que avui són la base de la nostra eco-nomia. I encara no es valora prou el caràcter cur-ricular acadèmic de la transferència de tecnologia, o no al mateix nivell que la publicació d’articles. Per ser docent, sobretot en carreres tecnològiques, això és un handicap important ja que fa incompa-tible l’exercici professional i l’experiència a optar més tard a plaça de professor.

Cal que un cop escollit “amb què podem ser bons, per estructura de recerca, estructura econòmi-ca....”, escollim bé en què podem ser els millors. A partir d’aquí hi ha d’haver un lideratge polític que aposti per algun d’aquests focus i que tothom segueixi en la mateixa direcció: línies de recerca universitàries, polítiques d’ajuda a l’R+D, políti-ques d’internacionalització...

b) Col·laboració empresa - centres tecnològicsA Catalunya, actualment hi ha una gran quanti-tat de centres que competeixen entre ells per ser el partner perfecte. Ja hi ha una tendència clara a créixer en dimensió i a especialitzar-se però en-cara hi ha massa centres, i tots saben “fer de tot”, amb la qual cosa costa anar a parar amb l’autèntic especialista d’un àmbit de coneixement, i quan el trobes no té moltes vegades la dimensió que es mereixeria.

c) Col·laboració entre empresesPel que fa a la col·laboració entre empreses, a Cata-lunya no hi ha cultura com en altres llocs del món. Falta mida i falta cultura de compartir. En aquest sentit iniciatives d’associacions multisectorials per fer benchmarking com el Fòrum Carlemany de Gi-rona són importants per comparar solucions útils en altres sectors i esdevenir més competitius. En el sector de l’aigua, la tasca realitzada per Aquaspaña o pel Clúster Català de l’Aigua també són un bon referent, així com la del Clúster d’Eficiència Ener-gètica de Catalunya.

En l’àmbit europeu, associacions de fabricants com en el cas de les bombes Europump han esdevingut cada cop més importants per ajudar a les empreses a estar al dia de les noves reglamentacions.

LES AjUDES PÚBLIQUESLa falta de dimensió de moltes empreses dificul-ta l’accés a finançament públic de l’R+D+i. Cada cop hi ha més recursos provinents d’Europa però encara costa molt accedir-hi, ja sigui pel volum de gestió burocràtica com pel fet d’haver-hi de parti-cipar en consorci.

També caldrien més recursos gestionats directa-ment per ACC1Ó, ja que en aquests moments el seu pressupost és molt petit si es compara amb altres entitats com el CDTI.

Els darrers anys, un fre important a la consecu-ció d’aquests ajuts ha estat el requisit de presentar avals, molt difícil en l’actual conjuntura financera.

ADAPTAR L’ORGANITZACIÓ DE L’EMPRESAEls canvis ràpids de la societat fan necessari adaptar ràpidament l’organització interna de l’empresa i l’aplicació de la gestió per processos. En aquest sentit trobo especialment rellevant l’aproximació que han de fer els departaments de Màrqueting Estratègic i de Producte Estratègic. Per donar valor afegit real al client cada cop la frontera que els separa és més tènue. Per fer uns bons plecs de condicions que es transformin en productes competitius, cada cop més cal la coo-peració entre aquestes dues sensibilitats. Els per-fils de tècnic i comercial tindran sentit en la part operativa de la cadena de valor de l’empresa, però s’han de fusionar en el terreny estratègic. Perso-nalment crec que la fusió entre els departaments del CIDEM i el COPCA, per crear ACC1Ó, és un exemple a seguir en l’estructura de les empreses, per ser més competitives. Ens cal reduir estructu-ra i focalitzar esforços en tot allò que aporta valor als nostres clients.

La recerca de nous materials substitutius i de tecnologies punteres de l’àmbit electrònic esdevé un factor clau per trencar les dependències actuals respecte a algunes matèries primeres controlades per oligopolis

_152


Dins de cada sector hi ha un procés d’aglutinació en grans corporacions, amb empreses molt po-tents en l’àmbit financer i de recursos en R+D+i. Tenir una mida molt petita permet aprofitar tots els avantatges de flexibilitat i nínxols de mercat però una mida mitjana resulta, en definitiva, poc competitiu, ja que no ets prou petit com per mou-re’t àgilment entre els teus competidors ni ets prou gran com per liderar el mercat.

Un altre factor clau en la competitivitat de la nos-tra empresa és l’excel·lència en la Supply Chain (cadena de subministrament). Fa anys que és un factor important en sectors com l’automoció, però en la situació actual, amb un mercat condicionat per problemes de finançament, de subministra-ment de components, el fabricant que és capaç de lliurar primer el producte és qui realitza la venda. Això s’ha d’aconseguir sense penalitzar molt els estocs, fet que implica processos d’estandardit-zació de components i processos productius per optimitzar aquests estocs.

L’EVOLUCIÓ DELS PREUS DE LES MATÈRIES PRIMERESTot i que l’evolució dels preus de les matèries pri-meres afecta a tot el sector, sí que les variacions sobtades d’aquests preus o els monopolis que te-nen algunes zones geogràfiques d’alguns materials afecten la competitivitat envers altres zones del món. Així doncs, tenim una forta dependència del preu de l’acer inoxidable, del ferro, del coure i del plàstic, entre d’altres.

Els països emergents com la Xina o l’Índia estan concentrant els recursos, estan comprant mines a Àfrica o a Sud-amèrica. Per exemple, els imants d’altes prestacions fets de minerals de terres rares (neodimi) estan concentrats a la Xina.

L’evolució dels preus del plàstic, molt vinculada al petroli, no ha parat de pujar. És un material, avui dia, cabdal.

Els darrers anys hi ha hagut un increment de preu molt alt, que moltes vegades ha significat reducció de marge comercial per no restar competitivitat.

Darrerament, el tancament d’algunes línies pro-ductives de material electrònic, en mans d’un oligopoli, ha fet que alguns components clau de molts circuits donin terminis de lliurament de

dotze o catorze mesos, la qual cosa ha paralitzat d’una manera dramàtica la manufactura de pro-ductes amb electrònica o n’ha multiplicat el preu quatre o cinc vegades.

Així doncs, la recerca en nous materials substitu-tius esdevé un altre dels factors clau, així com la recerca bàsica de tecnologies punteres de l’àmbit electrònic, per trencar les dependències actuals.

EL SISTEMA FINANCERLa solidesa financera ha esdevingut un dels factors clau més importants. El difícil accés al crèdit, l’en-deutament excessiu de moltes empreses, la tensió de tresoreria pròpia i aliena deguda als terminis de cobrament afecta molt a paràmetres com el termi-ni de lliurament d’un producte, la possibilitat de lliurament o, fins i tot, la qualitat.En aquest sentit, és importat subratllar com les empreses que han crescut amb recursos propis s’han demostrat molt més sòlides a l’hora d’afron-tar la crisi.

L’EXPORTACIÓTambé la ràtio d’exportació respecte a la factura-ció en el mercat nacional ha esdevingut un factor clau, ja que ha permès encarar millor la crisi grà-cies als països emergents i a les potències que han sortit primer del decreixement.

LA PRODUCTIVITATPer competir amb els països emergents, l’única opció és la fabricació automatitzada, que substitu-eix la fabricació tradicional, basada en els anome-nats bancs de muntatge. A Espa, un bon exemple d’això és la línia integral amb la qual s’aconsegueix una productivitat molt elevada. Sens dubte, cal repensar els layouts productius per produir més ràpid, sèries cada cop més curtes, i amb uns ter-minis més exigents. Per tant, és molt important la flexibilitat i les hores de canvi de màquina.

Les empreses que han crescut amb recursos financers propis, en exportació i amb millores de productivitat, s’han demostrat molt més sòlides a l’hora d’afrontar la crisi


Sector del paper i les arts gràfiques

_155


Joan Cos DerouardDirector d’enginyeria de Torraspapel S.A.Enginyer industrial col·legiat núm. 6.942

En el document que amb el mateix títol vam pre-parar per a l’Observatori del 2008, analitzàvem els factors positius i negatius que aleshores marcaven la indústria paperera catalana. Recordant-los, te-níem: com a aspectes negatius, l’antiguitat de les instal·lacions, l’energia, la pressió mediambiental, els elevats costos de personal i el canvi euro/dòlar; i com a aspectes positius, les capacitats tecnològica, d’innovació, de producció i de comercialització.

Lamentablement, algunes de les empreses papere-res catalanes no han pogut decantar la balança al seu favor, i els aspectes negatius han superat de tal manera els positius que s’han vist abocades a un tancament total (per exemple, Aconda, a Flaçà) o parcial (cas de la màquina 3 i de la línia d’estucat

de Torraspapel, a Sarrià de Ter), per citar només dos exemples d’un subsector com és el del paper d’impressió i escriptura, o a la presentació d’un ERO (per exemple, Celesa, de Tortosa o Allier).

Vista la gran dependència de molts tipus de paper de l’evolució econòmica general, la crisi en què estem immersos des de l’any 2008 ha afectat enor-mement el sector paperer. No podem parlar d’una manera segregada de la indústria paperera catala-na, ja que tant l’estandardització de les qualitats i formats fabricats com la facilitat de transport ha fet que estem obligats a seguir les tendències generals.

Per il·lustrar el comportament del mercat euro-peu del paper, ens podem referir a la figura 1,

La competitivitat en el món del paper

6.50

7.00

7.50

8.00

8.50

9.00

Jun-

05

Sep-

05

Dec

-05

Mar

-06

Jun-

06

Sep-

06

Dec

-06

Mar

-07

Jun-

07

Sep-

07

Dec

-07

Mar

-08

Jun-

08

Sep-

08

Dec

-08

Mar

-09

Jun-

09

Sep-

09

Dec

-09

Mar

-10

Jun-

10

Mill

ion

Tonn

es

Paper ProductionPaper Production (12 Month Moving Average)Paper Production (3 Month Moving Average)

Figura 1. Evolució de la producció de paper a Europa (Font: CEPI).

_156


elaborada pel CEPI, reprenent la totalitat de pro-ducció de paper a Europa.

Veiem clarament com a partir de juny del 2008 la producció de paper total europea, que estava més o menys estable per sobre dels 8 milions de tones mensuals, cau primer lleugerament fins al setem-bre i després davalla de manera brutal fins als 6,5 milions de tones. Ara, com es veu, la producció s’està recuperant de mica en mica, tot i que encara ens falta mig milió de tones per recuperar els va-lors de fa quatre anys.

Per mirar de fer front a les despeses fixes mantenint les produccions, aquesta caiguda d’1 milió de tones al mes ha suposat, primer, derivar una gran part de les produccions cap als magatzems, cosa que representa incrementar les despeses d’immobilitat. Malgrat això, finalment, ha suposat tancaments de línies de paper en fàbriques que tenien diverses mà-quines o, fins i tot, el tancament total d’aquelles on no era possible un tancament parcial.

Els factors analitzats ara fa un parell d’anys són en-cara plenament vigents, tot i que un d’ells ha rebai-xat una mica la seva influència, com és el cas del canvi euro/dòlar, que sembla que dóna una mica d’aire fresc. A més, sembla que hi ha una franca re-cuperació dels mercats asiàtics, que comporta una menor pressió de la Xina sobre la resta de mercats. En resum, podríem dir que el sector paperer català està en una situació de competitivitat regular/alta, especialment a causa de les reestructuracions que ha hagut de patir, i que de cara al futur pròxim hauria de millorar per l’augment de dimensió em-presarial i la retallada de costos.

Entre els factors que pesen més sobre la indústria paperera podríem citar, per la seva importància en el sector, la necessitat de disposar de bones infra-estructures de transport i energètiques, així com intentar rebaixar les traves administratives gene-rals que pateixen les empreses, ja sigui en l’acom-pliment de la legislació diària com amb motiu de

reformes o ampliacions d’instal·lacions existents.Les diferents comparacions i estudis de benchmar-king portats a terme en el sector paperer mostren que estem en una situació mitjana amb relació a la indústria europea. Això, tenint en compte la petita dimensió de les instal·lacions catalanes ja és un punt positiu, que demostra que el nostre sector “ha fet els deures” quan li tocava.

Hauríem de mirar d’analitzar, però, quins són els punts febles per intentar pujar algun punt en el rànquing de productivitat. Entre els que depenen bàsicament de les empreses hi trobem la qualitat de la direcció i de la preparació de la feina a rea-litzar. Aquest darrer punt és sempre l’etern dilema entre la planificació de la feina i les urgències de les comandes que malauradament estem obligats a patir qualsevol empresa. La paperera és una in-dústria pesant, que funciona en continu set dies per setmana i vint-i-quatre hores al dia, i que hau-ria de mirar de treballar de la manera més seguida possible per tal d’optimitzar la producció. Mirant la part positiva de la cosa, el fet que les fàbriques catalanes siguin en general de mida més reduïda que les de la resta d’Europa, ens hauria de posici-onar millor en moments d’escenaris canviants, ja que podem ser més reactius.

Pel que fa al personal que està en planta, s’hauria d’augmentar la qualificació i formació general. Hem de desterrar el concepte de posar en cada lloc de treball la gent amb la qualificació més justa possible: augmentant el nivell de qualificació del personal augmentarem de manera clara i segura la nostra competitivitat, ja que indirectament tin-drem personal més motivat per a la realització de tasques. Aquest augment de qualificació en tots els llocs de treball ha de redundar en beneficis si cadascú s’aplica a si mateix el famós eslògan: “No

La producció s’està recuperant de mica en mica, tot i que encara ens falta mig milió de tones per recu-perar els valors de fa quatre anys

El sector paperer català està en una situació de competitivitat mitjana amb relació a la indústria europea. Això demostra que “ha fet els deures” quan li tocava. Però de cara al futur hauria de millorar per l’augment de dimensió empresarial i la retallada de costos

_157


et preguntis què pot fer els EUA per tu, sinó què puc fer jo pels EUA?”, que aplicat a l’empresa seria: “Què puc fer jo per millorar aquest procés, fer el producte millor, més ràpidament i més econòmic?”. Conceptes com ara el client intern són bones eines per tractar de trobar els punts de millora.

Però quines serien les propostes per millorar aquests paràmetres? Creiem que és necessària una major flexibilitat laboral, però no entesa com a facilitat per acomiadar en un sentit ampli, sinó en l’adaptació a les variacions dels entorns. La mateixa flexibilitat que mostrem la majoria de titulats per canviar de lloc de treball i adaptar-nos a les situacions canviants actuals, hauria de ser acceptada pel conjunt de treba-lladors i més afavorida per les empreses.

Un exemple de flexibilitat el trobem en empreses ale-manyes que darrerament han passat per situacions difícils i en què voluntàriament el personal ha estat fent “vacances” per tal que, quan la situació comen-cés a remuntar, hi hagués un romanent d’hores a disposició que permetés fer front a una pujada sob-tada de feina, sense necessitat de recórrer a fer hores extres, amb l’estalvi evident que això comporta.

Tal com hem dit anteriorment, la disponibilitat de personal d’elevada qualificació és bàsica per a

l’empresa competitiva. En situacions normals de fabricació estable (entenent-la en tota la cadena de fabricació: comandes programades, planifica-des, sense obstacles, etc.), es pot arribar a pensar a reduir costos de personal per rebaixar-ne el llistó de qualificació. Però això és una fal·làcia, ja que tan bon punt hi ha coses que se surten del que és habitual (tant demandes dels clients, com proble-mes de fabricació, ruptures d’estocs de matèries o qualsevol altra imponderable), el fet de tenir per-sonal format fa que pugui aportar solucions o pot-ser només adaptar-se més ràpidament als canvis que hem d’introduir. Per això es veu com a fet im-portant la necessitat que les empreses que vulguin competir amb més possibilitats hagin de disposar de titulats superiors (de totes les branques); i s’ha d’afavorir el desenvolupament de l’R+D.

Paral·lelament, seria molt desitjable una implicació més gran de la universitat. Creiem que hi ha poca receptivitat per part de la universitat a les necessi-tats “concretes” que tenim les empreses, fet que es tradueix en poques línies d’investigació aplicada.

El fet que les fàbriques catalanes siguin de mida més reduïda que les de la resta d’Europa ens hauria de posicionar millor en moments d’escenaris canviants, ja que podem ser més reactius

Augmentant el nivell de qualifi-cació del personal augmentarem la nostra competitivitat, ja que tindrem personal més motivat per a la realització de tasques que, alhora, podrà aportar solucions o potser només adaptar-se més ràpidament als canvis


Sector del paper i les arts gràfiques

_159


Jordi Mercader i MiróPresident de la indústria paperera Miquel y Costas & Miquel, SAEnginyer industrial col·legiat núm. 2.552

Els sis factors determinants de competitivitat en el sector del paperAl llarg de la meva vida professional he pogut tre-ballar per a diferents empreses del sector paperer. Primer com a president de les Industrias del Papel y de la Celulosa durant els anys compresos entre el 1976 i el 1984, i més tard, des del 1992, com a president de Miquel y Costas & Miquel, SA, grup empresarial líder en el sector paperer espanyol fabricant papers especials de poc gramatge.

A Miquel y Costas & Miquel, SA ens dediquem tant al desenvolupament de nous productes com a la millora de l’eficiència en tasques de gestió dels processos. En ambdues àrees estem aconseguint avenços significatius.

La posició privilegiada que ocupa el grup en el mercat espanyol i mundial m’ha permès identifi-car sis factors claus de competitivitat.

En primer lloc, tot i que es pot aplicar en molts altres àmbits professionals, no tinc cap dubte que, en el nostre sector, la importància del factor tec-nològic és clau per competir en el mercat global.

LA TECNOLOGIAEl factor tecnològic és un element determinant de competitivitat, tant pel seu desenvolupament tècnic com per la protecció que se n’ha de fer. És molt im-portant que la tecnologia es cuidi especialment i que es preservi davant dels competidors. En algun cas, i amb més o menys èxit, pots preservar-la o protegir-la a través de patents, però normalment la protecció es fa sobre la base que es pugui evitar la transferència

d’aquesta tecnologia. Nosaltres no deixem visitar les fàbriques i tenim una empresa pròpia que es dedica al desenvolupament de la tecnologia i de l’enginyeria perquè tot pugui quedar-se a dintre.

El desenvolupament i la preservació de la tecno-logia és, més que un factor de competitivitat, una condició necessària per competir.

LA INTERNACIONALITZACIÓ Més del 80% de la nostra xifra de vendes prové de fora d’Espanya. Això vol dir, en un sector com el nostre, que venem aproximadament a més de cent països arreu del món. Per tant, venem als cinc continents: a Austràlia, la Xina, el Japó, a tot Europa, Amèrica Llatina, Amèrica del Nord i a l’Àsia central. Amb aquestes dades és evident que la internacionalització és un factor clau de la competitivitat de la nostra empresa, perquè ens permet tenir un volum de negoci d’abast mundial i, al mateix temps, ens ajuda a tenir més estabilitat a l’hora de gestionar la capacitat productiva, ja que no depens d’un únic mercat.

ESTRUCTURA FINANCERA SòLIDATot i que no és un factor de competitivitat molt habitual, el fet d’haver optat per una estructura financera extremadament sòlida ha estat i és un factor clau de competitivitat del grup. Això vol dir que el nostre endeutament és pràcticament nul en termes de cost. Aquest factor, d’una banda, pre-serva a llarg termini la independència de l’empresa i, de l’altra, la fa poc vulnerable a canvis profunds

_160


de la disponibilitat financera a curt termini, com els que poden haver-hi actualment.

ELS COSTOSAquest és el factor de sempre: el cost. Per mi té molt a veure amb la tecnologia en molts aspectes, però per destacar-ne algun element, que no és fà-cil, ressaltaria que dins del nostre sector som una companyia molt integrada. Fem tots els passos des de la matèria primera fins al producte final i la seva venda. Per posar-ne un exemple: imaginem que es compra la matèria primera a l’Equador, es transforma en pasta a Tortosa, la convertim en paper a València, transformem aquest paper en producte acabat a Igualada i, finalment, el venem a la Polinèsia. Aquí hi ha una cadena de valor molt alta que si es fa bé i es gestiona l’activitat industrial amb un bon nivell d’integració et garanteix un es-talvi de cost molt important en cada un d’aquests passos. Sense oblidar-nos mai de tenir rigor amb els costos específics en cada etapa del procés.

El cost és un concepte íntimament lligat amb la productivitat. El més habitual és parlar en termes de productivitat del personal, però s’ha de tenir en compte la productivitat de la tecnoestructura, que en el nostre cas és d’una qualitat molt alta i d’un volum reduït. Busquem el talent i la gent més competent.

LA INTIMITAT AMB ELS CLIENTSTampoc és un factor massa habitual, però en el nostre cas és un factor de competitivitat molt important. Una companyia com la nostra treballa principalment per a grans multinacionals, amb les quals tenim una relació més enllà de l’estrictament comercial. Això ens permet desenvolupar produc-tes, processos i avenços entre tots dos, gràcies a la forta confiança entre l’empresa i el client. Aquesta intimitat entre proveïdor i client fa que l’empresa transfereixi ràpidament allò que pot afavorir el cli-ent i, de la mateixa manera, la intimitat permet al client anticipar les seves necessitats sense restric-

cions. La intimitat, doncs, és un element de con-fiança molt potent que s’elabora al llarg del temps i dels èxits. Que les coses t’hagin anat sortint bé.

Aquesta intimitat i confiança ens fa saber les necessitats de mercats llunyans i, fins i tot, desen-volupar el producte amb ells. És un desenvolu-pament llarg i car, però un producte que neix als Estats Units probablement acabarà arribant a Eu-ropa. Ara s’està implantant una nova llei als Estats Units que promourà la producció d’un paper que s’apaga amb facilitat si no se n’està fent ús. Europa ho legislarà properament i ens trobarà preparats.

BUSCAR NíNXOLS DE MERCAT Es tracta d’aprofitar tots aquests avantatges poten-cials que es té, treure’n rendiment i no deixar-se endur pel que podria ser una commodity. Quan els productes fa temps que es desenvolupen ar-riba un moment en què es fan molt senzills i a vegades massius, els marges baixen i el valor afegit del producte també baixa. Fugir de tot allò que es converteix en una commodity és la clau per no haver de competir amb la producció dels mercats emergents. Hem de buscar nínxols de mercat.

En el sector del paper, per exemple, hi ha hagut un interès en la fabricació de papers per a usos molt específics o especials. És el cas del que en diuen els coffee pots, que són els papers que fan servir les càpsules de les màquines de cafè. Aquest és un paper molt difícil d’elaborar; s’ha de filtrar bé, acomplir els aspectes sanitaris, la normativa eu-ropea i una alta maquinabilitat, entre d’altres. És un producte íntimament lligat amb el concepte de qualitat i, al mateix temps, és un forat de mercat, un nínxol de mercat.

TENIM TALENT DE BASE A CATALUNYA I L’HEM DE DESENVOLUPAR I PRESERVAR A L’EMPRESASi parlem del talent disponible en el sector de la indústria paperera trobem un aspecte fonamental

El desenvolupament i la preservació de la tecnologia és, més que un factor de competitivitat, una condició necessària per competir

La intimitat amb els nostres cli-ents ens permet accedir a centres de reflexió i coneixement poc habituals de la gran indústria internacional

_161


que cal destacar. La preparació de base hi és i no tenim restriccions a l’hora de disposar del talent de base. En el nostre cas, tenim la sort de trobar aquest talent a Catalunya, però concretament a Barcelona, on molta gent surt de les universitats i escoles de negoci i disposem de xarxes que ve-hiculen i desenvolupen elements d’investigació universitat-empresa. Per tant, la base existeix i el repte és desenvolupar aquest talent dins de l’empresa.

En una empresa de característiques com la nostra, el desenvolupament d’aquest talent ens fa aplicar polítiques molt específiques. Has de desenvolu-par i retenir aquest talent. Que la competència et prengui el talent, i amb ell la tecnologia, pot arri-bar a suposar un risc considerable.

Per contrarestar aquest risc de fuga de talent podem oferir, a canvi, la possibilitat de desenvo-lupar el talent i les habilitats en el mercat global. La intimitat amb els nostres clients permet que el talent de base pugui accedir a centres de reflexió i coneixement poc habituals en la gran indús-tria internacional. Ens trobem altra vegada amb aquesta confiança o intimitat que és clau i que ens permet maximitzar l’arquitectura de talent de la companyia. Ens movem en el nivell de les em-preses que tenen els coneixements més alts en el mercat mundial. És una mena de cercle virtuós o de retroalimentació que et permet captar la gent més competent.

No hem d’oblidar que el talent es pot valorar des de dos punts de vista. Tenim el talent aplicat a productes i el talent aplicat a recursos. Amb els productes estem parlant d’un concepte més espe-cialitzat i vertical, mentre que els processos poden ser més transversals o horitzontals.

La localització, per exemple, et permet desenvo-lupar alguns avantatges competitius i, en aquest cas, el més important és l’eficiència. Hem de parlar d’eficiència energètica, eficiència en la utilització de les matèries primeres (evitar pèrdues, min-ves) i l’eficiència en la integració vertical de cada producte. Però per fer efectiva aquesta eficiència necessites talent.

Tot i que moltes vegades no se li dóna la impor-tància que té, el talent no només resideix en el

procés industrial. És per això que vull destacar el talent de les tecnologies de gestió, de compres, de la logística o de les tecnologies de la informació. És un factor important que cal tenir en compte per a la competitivitat en el sector.

En conclusió, gràcies a tants anys produint i dis-tribuint bon producte i a l’esforç per captar, desen-volupar i retenir talent, Miquel y Costas & Miquel, SA s’ha guanyat la confiança dels seus clients. Una confiança molt forta a la qual jo anomeno intimi-tat perquè va una mica més enllà. La relació entre empresa i client ens ha obert les portes de centres de coneixement poc accessibles i ens ha permès desenvolupar conjuntament avenços en tecnoes-tructura i en la fabricació de productes d’última generació. Un caramel que ajuda a captar, desen-volupar i preservar els talents de base que hi ha a Catalunya i, per tant, la gent més competent.

Fugir de tot allò que es conver-teix en una commodity és la clau per no haver de competir amb els mercats emergents

A part de la productivitat del personal, s’ha de tenir en compte la productivitat de la tecnoestructura


Sector dels serveis

_163


Jaume Cabaní MassipDirector d’Innovació de la Fundació Eduard SolerEnginyer industrial col·legiat núm. 11.064

La Fundació Eduard Soler és una organització situada entre l’oferta i la demanda de talent al sistema productiu català. Fa més de deu anys que ens dediquem a formar persones, a transferir tec-nologia i a generar les condicions adequades per a la creació de noves empreses. Al llarg d’aquests anys hem estat al costat de les empreses, tant per identificar quins perfils tècnics són els més ade-quats a les seves necessitats com les tecnologies i metodologies de treball que demanen per sostenir o incrementar la seva competitivitat.

Aquests darrers dos anys hem fet un esforç per identificar el que anomenem competències per a la competitivitat o, en el seu acrònim anglès, C4C. Aquest esforç l’hem fet amb altres organitzacions docents i empresarials europees conjuntament, i l’objectiu és identificar els factors de competitivi-tat lligats a les competències de les persones. Tot això té molt a veure amb l’educació i el talent.

L’estudi s’ha fet a través d’entrevistes a experts del món de l’educació, de selecció de personal, d’agències i associacions vinculades amb el món industrial i de la innovació, i a empreses. La ne-cessitat de poder-lo comparar amb altres realitats europees ens ha fet buscar una definició objecti-va i mesurable de competitivitat. Sovint trobem documents i articles que parlen de competitivitat d’una manera vaga i subjectiva. Aquestes defi-nicions no objectives no són adequades per a la recerca –ni segurament l’opinió– fetes amb rigor. Nosaltres hem partit d’un comú denominador

que es podria resumir en: Performing better than the competitors average on the long term. La virtut d’aquesta definició és la mesurabilitat: quant més creix la rendibilitat?, quant més creix la quota de mercat?, quant més creix l’autofiançament dels actius? (per aquest ordre). Aquests paràmetres no només són mesurables, sinó que ja els podem trobar tabulats per moltes empreses. D’altra ban-da, referenciar-ho als competidors i no al sector permet eliminar un dels biaixos importants que té l’anàlisi industrial en el nostre país. Segmentar per CNAE ajunta sovint models de negoci pel sol fet de compartir sectors (moble, tèxtil, màquina-eina, etc.) que no tenen res a veure uns amb els altres. En canvi, comparar-se no amb el sector sinó amb els competidors és obtenir resultats de l’anàlisi molt orientats al mercat i al seu comportament.

Un cop feta la posada en comú de la definició de competitivitat hem estudiat algunes empreses que tenen rendibilitats superiors al 15% i creixen com a mínim un 5% més que els seus competi-dors. Això ens permet afirmar que són empreses competitives. A vegades sorprèn què fabriquen i en quins mercats operen, però el glamur d’alguns sectors mediàtics no ens ha de fer perdre de vista que les empreses, perquè siguin útils per al país i les seves persones, han de guanyar molts diners, sobretot a llarg termini.

Els factors de competitivitat d’aquestes empreses són molt diversos i nosaltres no els hem estudiat en la seva globalitat; entenem que n’hi ha d’interns,

Competències per a la competitivitat. Fundació Eduard Soler

_164


externs, operatius, tecnològics, financers, etc., però estem segurs que un dels factors importants, per no dir determinant, de la seva competitivitat és el que anomenem competències professionals. Aquestes competències també es poden descriure com a capacitació dels recursos humans o, fins i tot, com a talent, que darrerament està en voga.

La Fundació Eduard Soler ha volgut aprofundir en aquestes competències, no només en la seva identificació sinó en com es poden integrar en la formació de les persones. La Fundació té una de les millors escoles professionals tècniques del país i per desig del seu fundador, el Sr. Eduard Soler, ha de ser capaç de formar les persones que con-tribueixin a enfortir les empreses. És per aquest motiu que la Fundació no només ha treballat per comprendre els mecanismes de competitivitat associats a les competències, sinó que té el ferm propòsit d’incorporar-los, en la mesura que sigui possible, a la seva oferta formativa.

Les empreses han identificat diferents competèn-cies clau que agrupem en tres grups: a) competèn-cies tècniques (transversalitat mecatrònica i espe-cialització de procés), b) competències de gestió (treball en equip, organització de fluxos i recursos, orientació al mercat, internacionalització, etc.) i c) valors (orientació al client, esperit de servei, espe-rit de superació, etc.).

La importància d’aquestes competències està correlacionada amb la sofisticació del model de negoci: orientat al procés, orientat al producte o orientat al servei. Aquesta orientació indica quin és el conjunt de competències diferencials per a la seva competitivitat (taula 1).

Aquest és un model simplificat. El fet que una empresa se situï en una o altra orientació (procés, producte o servei) no la fa ni millor ni pitjor; és senzillament el lloc adequat pels seus factors de

competitivitat. Si bé és cert que a Europa occiden-tal el procés majoritari d’evolució d’una empresa és de procés a producte i de producte a servei, aques-ta evolució només és adequada si la competitivitat de l’empresa ho requereix. A Catalunya continua havent-hi empreses especialitzades en el procés i que són molt competitives. És rellevant esmentar que les competències són acumulatives en la sofis-ticació de l’orientació del model de negoci.

Després d’identificar quines competències són diferencials, hem analitzat com s’incorporen a les persones. La integració d’aquestes competències és un procés en què intervenen la família, el siste-ma educatiu, la societat i l’entorn laboral.

Observem que el sistema educatiu actual només incorpora les competències tècniques bàsiques que necessiten les empreses i que en cap cas incor-pora les competències de gestió ni els valors que necessiten els models de negoci basats en produc-te o en servei.

Hi ha molta literatura disponible sobre la inte-gració de competències a les persones. Per fer un resum que il·lustri la situació del sistema a Cata-lunya, i que sigui rellevant per al projecte, desta-

Empreses competitives són aquelles que tenen rendibilitats superiors al 15% i creixen com a mínim un 5% més que els seus competidors

Les competències tècniques, les de gestió i els valors estan correlacionats amb el model de negoci: orientat al procés, orientat al producte o orientat al servei, respectivament. I el sistema educatiu actual només incorpora les competències tècniques bàsiques que necessiten les empreses basades en procés

Podem millorar i incorporar les competències no tècniques redissenyant els continguts acadèmics i especialment les metodologies docents

_165

quem que a l’educació primària s’han d’integrar les competències amb relació a “un mateix” (co-nèixer-les i gestionar-les) i les competències amb relació “als altres” (conèixer-les i gestionar-les).

El llistat de competències a primària inclou, amb referència a “un mateix”: confiança, motivació, control, aprenentatge, concentració, capacitat d’escoltar, iniciativa, resultats i resistència a la frustració. Pel que fa a la relació amb “els altres”: comprensió organitzacional, empatia, flexibilitat, planificació, comunicació, integritat, gestió de re-cursos, gestió de conflictes, influència, innovació, lideratge lateral, negociació, orientació al servei, resolució de conflictes i treball en equip.

Totes aquestes competències es poden anar desen-volupant a secundària amb especial èmfasi en les relacionades amb la capacitat de gestió. Pel que fa a la comunicació interpersonal, secundària és el moment en què el procés de maduració de les persones permet fer avenços importants. El mo-del català actual està en aquest sentit molt obso-let. En primer lloc, la comunicació a les aules és fonamentalment unidireccional i es fomenta poc la multidireccionalitat. En segon lloc, els plans docents i els continguts de les assignatures són fonamentalment de coneixements. Val a dir que en els darrers anys s’estan fomentant les compe-tències no relacionades amb el coneixement, però el dèficit més important és que no hi ha una meto-dologia clara d’avaluació i sense avaluació no hi ha procés d’aprenentatge.

Pel que fa a la formació tècnica, podem dividir-la en dos grans grups. El primer d’aquests grups és la Formació Tècnica Inicial, antiga formació reglada o FPI i FPII. La seva missió és integrar els coneixe-ments transversals per permetre una futura especi-alització. Pensem que el plantejament és adequat, però pressuposa la integració prèvia a primària i secundària de les competències diferencials per la competitivitat. Aquesta hipòtesi no és correcta i caldria fer un esforç especial per desenvolupar-les mentre no s’incorporin d’una manera efectiva.

El segon gran grup és el de la formació tècnica especialitzada, antiga formació contínua i forma-ció ocupacional, que ha tingut la desgràcia de ser batejada en la darrera reorganització del sistema com a Formació per a l’Ocupació. Malament si formem a les persones per ocupar-les. La forma-ció no té com a objectiu l’ocupació sinó la creació de riquesa a llarg termini o, altrament dit, la com-petitivitat no sols d’una empresa sinó del país.

La Fundació Eduard Soler participa activament i constructiva en les polítiques públiques d’educa-ció i transferència de tecnologia. Els 162 estudi-ants de formació professional del curs 2009-2010 i el més d’un milió d’euros de facturació de trans-ferència de tecnologia a les empreses del sector metall-mecànic ho avalen. Pensem que podem millorar i incorporar aquestes competències no tècniques redissenyant els continguts acadèmics i especialment les metodologies docents, i millorar d’aquesta manera la contribució dels joves a la construcció del país.

Business

sophistication

(value added)

Service oriented

Product oriented

Process oriented

Technical skills and

short learning

curves

Team-work and

work-flow skills

Human values and

customer orientation

skills

Taula 1.


Sector dels serveis

_167


Juan Liquete GobeoSecretari general del Club Excel·lència en Gestió (CEG)

En un món en constant i ràpida transformació, l’experiència i l’habilitat per gestionar el canvi re-quereixen vies que facin aquest canvi competitiu. Atès que no hi ha innovació sense canvi i trans-formació, és necessari que la perícia i el respecte siguin considerats béns ineludibles per millorar la productivitat, i això a partir de la detecció i la gestió del talent de les nostres organitzacions. El respecte i la solidaritat, l’experiència i el seny empresarial, la professionalitat, l’eficiència i la creativitat, el treball i l’empatia, van ser i són i han de ser part de la iden-titat competitiva de la marca Catalunya.

SOBRE LA COMPETITIVITATLa millora de la competitivitat és una de les raons de ser del Club Excel·lència en Gestió (CEG), ja que té com a missió ajudar les organitzacions a desen-volupar-se i competir en l’economia global. La crisi financera internacional ha tingut una pro-funda repercussió en tots els àmbits. En l’escena internacional han canviat clarament el terreny i les regles de joc. Cobren rellevància nous competidors, que representen amenaces per a les nostres empre-ses, però alhora sorgeixen nous reptes i oportuni-tats. En aquest context es planteja el repte d’assentar les bases d’un nou model econòmic. Identificar qui-nes són aquestes oportunitats que s’obren en l’àmbit internacional, quines són les fortaleses estratègi-ques, com a país i de les nostres organitzacions, que hauríem de reforçar per afrontar-les bé i així

guanyar en competitivitat i poder competir amb èxit en el nou escenari global, són elements que ha d’incloure qualsevol pla estratègic, sigui definit en l’àmbit de país o de les organitzacions individual-ment. Saber afrontar amb èxit les oportunitats i els reptes del mercat és clau per recuperar i consolidar el posicionament de referència que Catalunya ha tingut tradicionalment en l’economia i la seva tra-jectòria de convergència amb els països més pròs-pers d’Europa i del món.

La competitivitat d’un país es fonamenta en la for-talesa dels seus sectors productius, avaluada en un context clarament global, en el nivell d’excel·lència amb què les organitzacions desenvolupen les seves activitats i en el talent de les seves persones, entre d’altres factors. Davant d’un entorn profundament complex i canviant, cada vegada més la competiti-vitat anirà lligada a la capacitat de transformació de les persones, de les organitzacions i del país com a conjunt, com a veritable canvi estratègic. Factors com la globalització, la desregulació dels mercats, l’aparició de tecnologia disruptiva i la crisi econòmica, tan presents en l’entorn actual, han estat identificats pel CEG com a propulsors de transformació. Canvi estratègic, el de la transfor-mació, moltes vegades necessari per poder afron-tar amb èxit els reptes del mercat, i que contrasta amb l’estratègia aplicada per organitzacions que, davant de les dificultats de l’entorn, inexplicable-

RESPECTE

Palmira López-FresnoDelegada a Catalunya del Club Excel·lència en Gestió (CEG)

_168


ment no preveuen altres mesures que les de reduir costos o simplement desaparèixer. Sens dubte es requereixen noves maneres d’organitzar-se, de realitzar les activitats, de gestionar els recursos...; canvis que a la vegada demanen noves competèn-cies, habilitats i valors en l’àmbit personal i social i un ús més eficient i efectiu dels recursos en gene-ral i de la tecnologia en particular.

S’han de fer modificacions profundes des d’un punt de vista regulatori i social, que afavoreixin la millora de la productivitat i la competitivitat. Però també des d’un punt de vista individual i de les organitzacions ens hem de preguntar què està a les nostres mans fer, quins canvis podem liderar i rea-litzar, sota una perspectiva global i integradora. És la necessitat i el desafiament de la transformació, com a capacitat que s’ha de desenvolupar, aplica-ble tant a les organitzacions com a la societat, a una economia o a un país en general. La millora contínua, si bé necessària i imprescindible, ja no sempre és suficient. El respecte pels valors i forta-leses propis i per la competència és un bé durador que permet detectar i avaluar els errors, incompli-ments o desviacions propis o aliens, i amb prou antelació com perquè el procés de transformació i adaptació sigui competitiu.

Per dur a terme una veritable transformació en una organització s’han de produir canvis en algun dels tres eixos que la defineixen, o en diversos alhora:El model de negoci: dissenyant i desenvolupant no-

ves maneres d’organitzar-se i de fer negoci, on les aliances estratègiques i la innovació oberta tenen cada vegada més rellevància.

La cartera de productes i serveis: disseny de nous productes i serveis, aprofitant el coneixement i les habilitats de què disposa l’organització o in-corporant-hi de nous.

El perfil i distribució dels seus clients i mercats: co-bertura a nous segments de clients i/o introduc-ció en nous mercats.

Canvis en els eixos als quals l’organització ha de donar resposta a través de palanques causals, entre les quals el CEG ha identificat les següents: Canvis en l’organització: en la seva estructura or-

ganitzativa, en els seus òrgans de govern o en els seus sistemes de gestió.

Canvis en els processos: en el disseny de la cadena de valor, en el coneixement o en l’aplicació de la tecnologia als processos.

Canvis en les persones: en els seus perfils, en la competència –com a conjunt d’habilitats, conei-xements i experiència– o en la comunicació.

A més, un procés de transformació responsable, perquè sigui reeixit, necessita un lideratge que vegi l’oportunitat del canvi, iniciï i gestioni la reacció en cadena de la transformació, i sàpiga potenciar la innovació, el talent emprenedor i la creativitat de l’equip, capaç de fer una gestió sos-tenible i amb valors. Lideratge que, com a primer pas, ha de poder vèncer la resistència natural al canvi que tenen moltes organitzacions. No obstant això, en el moment actual, el factor amenaça que aporta la crisi pot contribuir a reduir significati-vament aquesta resistència al canvi, perquè sense modificacions profundes no hi haurà sortida per a moltes empreses.

En sectors que s’evidencien com a molt relle-vants en el futur, com ara l’energètic, el de les telecomunicacions o el turisme, Catalunya hi té un bon posicionament, que cal mantenir i fins i tot millorar. Però a més es requereix excel·lència operativa i talent, per a la qual cosa necessitarà en molts casos una transformació. Es requereix, en definitiva, respecte com a valor per assolir els objectius d’excel·lència i la marca catalana de cara als propers anys. Respecte amb majúscules. R E S P E C T E entès com a respecte, experiència, seny, professionalitat, eficiència, creativitat, treball i empatia, elements que desenvolupem en la segona part d’aquest article.

Com comentàvem abans, Catalunya té un bon posicionament en diversos sectors que seran re-llevants en el futur, però com a la resta de l’Estat espanyol, és necessària la constatació que amb els

El respecte i la solidaritat, l’experiència i el seny empresarial, la professionalitat, l’eficiència i la creativitat, el treball i l’empatia, van ser i són i han de ser part de la identitat competitiva de la marca Catalunya

_169


models tradicionals de gestió no hi ha garantia de superar amb èxit la situació actual de crisi ni els reptes que ens aportarà el futur. Un futur complex i alhora atractiu.

SOBRE LA PRODUCTIVITAT I LA DISPONIBILITAT DE TALENT El talent de les persones és un dels principals fac-tors d’èxit de les organitzacions. Talent que encara guanya més rellevància en l’economia i la societat del coneixement.

El talent és el resultat de combinar diversos fac-tors, com les competències de les persones, el seu potencial, la motivació i el compromís. Inclou, per tant, dos vessants: la qualificació tècnica, és a dir, les competències, i l’actitud i caràcter. Per millorar la competitivitat és condició necessària, però no suficient, comptar amb un capital humà amb els coneixements, experiència i habilitats apropiats. Les persones també han d’incorporar una actitud positiva, proactiva, de perseverança i esforç, que permeti una forta implicació i motivació en el pro-jecte. Actitud que faciliti i guiï, de manera contínua, l’afrontament positiu de les exigències d’un entorn clarament canviant i complex. Ho veiem en l’àmbit de l’esport, per exemple, en el qual no necessària-ment guanyen els esportistes amb millor capacitat tècnica, sinó aquells que tenen una actitud positiva i uns valors clars, basats en l’esforç, el treball en equip, el respecte, la perseverança i la humilitat.

Reprenent l’acrònim que fèiem servir a l’inici de l’article, la productivitat i competitivitat de les or-ganitzacions cada vegada més vindrà determinat pel RESPECTE:

Respecte: per les diferències, per la diversitat, per-què només en la diversitat resideix la creativitat i

la innovació. Diversitat entesa en el seu sentit més ample, tant pel que fa a les persones, com a les coses, com per exemple la diversitat tecnològica. Sense respecte i solidaritat envers les diferents sensibilitats, envers la diversitat en el seu significat més ample, no es pot assolir l’excel·lència.

Experiència: l’experiència no es pot substituir mai pel coneixement teòric. L’experiència fomenta, en-tre d’altres, la coherència entre el pensament i els actes i el respecte pels altres. L’experiència entesa com a perícia.

Seny: la cordura, l’equilibri, que sempre han ca-racteritzat la societat catalana. No es pot gestionar només en el curt termini i justificant qualsevol mitjà per assolir els objectius. El curt termini és necessari, però ha de ser enfocat com un escalonat per aconseguir, amb criteris ètics, els objectius es-tablerts a mitjà i llarg termini.

Professionalitat: en tots els àmbits, tant en el professional com en el personal, que determina l’autoritat personal, aquella autoritat merescuda, com a “irradiació de l’excel·lència personal”, com defineix encertadament J. A. Marina.

Eficiència: com a racionalitat en tots els nostres actes i processos. Hem d’aprofitar, perquè es quedi interioritzada, la capacitat que ens ha forçat a de-senvolupar la crisi financera de reduir tot allò que és superflu, per aconseguir l’excel·lència operativa. El concepte lean –com a prim, flac, magre– hauria de formar part de la nostra estructura mental.

Creativitat: no només com a font d’innovació, sinó també com a font d’autorealització i motivació de les persones. La creativitat ha de residir en totes i cadascuna de les persones de l’organització. Sense creativitat no es pot avançar, en un món que cada vegada serà més canviant i exigent. Creativitat a partir de la tradicional capacitat per al disseny que sempre ha caracteritzat la societat catalana.

Treball: esforç, sacrifici, perseverança, valors obsolets avui dia, però que afortunadament s’es-tan recuperant. No només la productivitat i la competitivitat depenen de la capacitat d’esforç i del treball realitzat per les persones, sinó també la pròpia autoestima. No volem ser tots una mica més feliços?

Saber afrontar amb èxit les oportu-nitats i els reptes del mercat és clau per recuperar i consolidar el posi-cionament de referència que Cata-lunya ha tingut tradicionalment en l’economia i la seva trajectòria de convergència amb els països més pròspers d’Europa i del món

_170


Empatia: hi ha hagut una tendència a l’egocentris-me, al desig immediat, a l’assoliment dels objectius individuals per sobre dels col·lectius, a l’èxit a curt termini, en moments en què el treball en equip i la col·laboració cada vegada són més necessaris. L’empatia, com a capacitat de preveure els sen-timents i les necessitats dels altres, és la base de les bones relacions i de la comunicació, elements totalment necessaris per a un bon lideratge. Em-patia, a més, clau per a l’excel·lència en el servei, en una societat clarament de serveis.

I, evidentment, es requereix un lideratge capaç d’identificar, fomentar, desenvolupar i retenir el talent a les organitzacions. Un lideratge ètic i en tercera persona, caracteritzat pel respecte i la gestió de la diversitat i per la salvaguarda del “bé comú”. Un lideratge ètic que permeti les em-preses i organitzacions assolir una excel·lència socialment responsable que, a través de la rendibi-litat i competitivitat de les empreses, beneficiï les persones que hi treballen, la societat en general i el país. Perquè la millor contribució que les em-preses poden fer a la societat és ser excel·lents en tots els àmbits. D’aquí que una gestió mecanicista i purament materialista amenaci la supervivència i sostenibilitat de les empreses més irresponsables.

Perquè per generar talent són necessaris el capital humà, com a matèria primera, un àmbit de treball adient i unes formes i maneres de treballar i de comportar-se.

El CEG va identificar que la problemàtica actual pel que fa al talent no resideix tant en la qualifi-cació tècnica, sobretot en sectors que requereixen professionals qualificats (com l’energètic, el de la investigació o el de les telecomunicacions, per po-sar alguns exemples), com en les habilitats i en els valors predominants. En el XVIII Fòrum Anual del CEG, que va tenir lloc el 16 de març del 2010, es van identificar diverses competències que seran molt rellevants en els pròxims anys. Entre d’altres, la gestió de la diversitat, les habilitats digitals, el domini d’idiomes, l’anticipació estratègica, l’efi-càcia en les dinàmiques col·laboratives i la inici-ativa en el rol emprenedor. La formació, al llarg de tot el seu procés, ha de recuperar l’orientació a les necessitats del mercat, en coneixements, habilitats, actituds i, en definitiva, competències adequades per donar resposta als requeriments de les organitzacions.

El RESPECTE així entès, que defineix la societat catalana, és el valor que té per assolir els objectius d’excel·lència i la marca catalana en els pròxims anys. Catalunya com a “futuròpolis” europea, ca-paç de generar i atraure els millors talents.

Un procés de transformació responsable, perquè sigui reeixit, necessita un lideratge que vegi l’oportunitat del canvi, iniciï i gestioni la reacció en cadena de la transformació, i sàpiga potenciar la innovació, el talent emprenedor i la creativitat de l’equip

La competitivitat d’un país es fonamenta en la fortalesa dels seus sectors productius, en el nivell d’excel·lència amb què les organitzacions desenvolupen les seves activitats i en el talent de les seves persones

_171



Sector dels serveis

_173


Rosa Nomen RibéDepartament d’Enginyeria Química de l’IQS (Universitat Ramon Llull)

Fa tres anys, el Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya va crear L’Observatori de la Competitivi-tat. Era l’any 2007 i la majoria encara no parlàvem de crisi, tot i que el Prof. Santiago Niño de la nos-tra Facultat d’Economia IQS acabava de predir-la i d’aixecar la crítica de la majoria tot acusant-lo de pessimista i derrotista. Malauradament, quan veia la llum el primer estudi de L’Observatori, el darrer trimestre de l’any 2008, aquesta crisi era un fet inqüestionable que arrossegava a velocitat sorprenent les empreses de la construcció.

Per sort o simplement com a conseqüència de gus-tos i formació professional, el món que jo conec una mica, que és el món industrial i en particular el de la indústria química, ha aguantat no sense esforç ni maldecaps la sotragada i pot ser el motor d’arrencada per sortir-ne.

Malgrat, però, els canvis econòmics soferts en aquests dos anys i mig de crisi, la indústria química continua ancorada a Catalunya, amb més del 45% de la producció química de tot l’Estat espanyol. El complex químic de Tarragona no ha perdut com-petitivitat i Espanya és la setena potència mundial en la producció de substàncies químiques.

També continuo creient que és la indústria quími-ca la que té la capacitat d’aportar solucions reals als problemes de la contaminació ambiental pro-duïda no sols per la indústria, sinó també per les poblacions, el turisme i la ciutadania en general. És, també, pràcticament l’única indústria que ali-

menta altres indústries com la de l’alimentació, la farmacèutica, la de polímers, l’automobilística, la del paper, la metal·lúrgica i tantes i tantes altres. Sovint hem fet campanyes per promocionar la qu-ímica i la seva indústria, com les que deien “Què seria un dia sense química” o “Tot és química”, no solament a Espanya sinó arreu d’Europa per apropar la química a la persona. Però com ha dit el professor i cap del Departament d’Enginyeria Química de l’IQS, Julià Sempere, correm el risc de transmetre que hem de conviure amb la química com a mal menor, com a mal que hem de suportar i que, encara que de tant en tant es manifesti amb virulència, en general és tolerable.

Però què ha canviat en aquests dos anys? He dit que continuem sent part del motor del teixit industri-al de Catalunya i d’Espanya, però també he dit i sabem bé prou que hi ha una crisi que ha canviat radicalment l’entorn en què ens movem. Tenim gent a l’atur però continua faltant gent qualificada en els camps tècnics, científics i tecnològics.

La nostra indústria ha patit la frenada de la cons-trucció i se n’ha ressentit; ha fet anar les produccions

La competitivitat: responsabilitat de tots. La indústria química

Malgrat la crisi, la indústria química continua ancorada a Catalunya i no ha perdut competitivitat; Espanya és la setena potència mundial en la pro-ducció de substàncies químiques

_174


al mínim i ha aprofitat per fer parades de manteni-ment i revamping. Tot i disminuir la producció per manca de comandes, la indústria ha retingut majo-ritàriament la seva plantilla a l’espera de temps mi-llors i confiant amb un rellançament no molt llunyà.

De fet, Alemanya ja ha repuntat i comença a sor-tir de la crisi gràcies a la seva indústria, també la química, que li permet tenir unes molt bones exportacions, perquè els seus productes són de qualitat i les seves marques tenen la confiança del mercat. Estem a Europa i aquest és el nostre actiu, potser el més gran, i segurament ens costarà una mica més sortir-nos-en perquè tenim el llast de la construcció però, al final, quan els nostres veïns tibin, nosaltres seguirem.

Durant aquests dos anys s’ha materialitzat un altre canvi en el sector químic i és que algun dels països emergents ja ha passat a la categoria d’“emergits” com va dir el conseller Huguet a la inauguració del curs acadèmic 2010-2011 de la Universitat Ramon Llull. Em refereixo essencialment a la Xina, que ha passat a ser la segona potència econòmica mundi-al. La pregunta òbvia és fins quan estarà en aques-ta posició? Perquè la seva velocitat de creixement és la més elevada de tots els països que té al vol-tant, inclòs els Estats Units d’Amèrica que encara encapçala aquesta llista. De moment, només hi ha permutacions en els llocs capdavanters, però no és molt llunyà el dia que algun dels països emergents facin el salt a emergits i anem perdent posicions, que és el mateix que dir que anem perdent compe-titivitat en el sector industrial i químic.

Què fem i què podem fer per retardar o impedir aquest canvi? Crec que no hi ha molts camins o, si més no, crec que el camí principal es diu recerca, innovació i transferència amb una autopista ini-cial que és l’educació a tots els nivells i en tots els àmbits del coneixement.

Sovint he dit a les empreses del nostre sector que cal que siguin més innovadores, que cal que

planifiquin projectes per resoldre problemes a llarg termini, no immediats ni imminents, que cal que facin una recerca capdavantera, aplicada però que els permeti despuntar i diferenciar-se de la resta sense renunciar al seu camp d’aplicació i especificitat. Per això, m’agrada dir-los: “Posi un doctor a la seva vida i li canviarà el món”. És a dir, per resoldre els teus problemes i augmentar la competitivitat, et cal un doctor capaç de pre-guntar-se el perquè del que està passant i què cal fer per millorar el que ha de passar. El professor Pedro M. Etxenique, eminent físic nuclear, premi Príncep d’Astúries del 1998 i director del Donostia International Physics Center, diu que “com més sabem, més capacitat tenim de fer preguntes més afinades”; aquesta és una modificació de la frase d’Albert Einstein: “No podem resoldre problemes pensant de la mateixa manera que quan els vam crear”. Hem de ser capaços d’encaminar la nostra recerca cap a objectius més propers a la veritable causa dels problemes que volem resoldre.

Malauradament encara avui al nostre país es diu sovint que la tesi doctoral “no serveix per res més” que per ser professor d’universitat i elucubrar als foscos despatxos dels savis, una mica bojos i una mica aïllats. Què lluny estem de la realitat! Mirem Alemanya: ja fa més de deu anys que el 95% dels qu-ímics eren doctors i el 50% dels enginyers químics, també. Òbviament, la majoria d’aquest exèrcit de doctors no estan a la universitat ni als seus centres de recerca, sinó als centres de recerca de la indús-tria. Per què no en prenem model? No és l’única manera de fer el camí de la recerca, la innovació i la transferència? Podem fer recerca a les universitats per millorar el coneixement bàsic de la matèria i les seves transformacions, podem fer recerca aplicada per millorar el coneixement dels processos que ens permeten netejar el medi ambient i conservar els recursos del nostre planeta, però no podem fer una bona transferència, ni tan sols una transferència mínima, si qui ha de rebre aquesta transferència no té la capacitat de comprendre-la, usar-la i aplicar-la.

Estem encara en plena crisi. Potser per alguns encara no hem tocat fons i potser altres ja comen-cen a veure la via d’ascens però, en qualsevol cas, encara estem al fons del forat i ens cal afinar les eines per sortir-ne al més aviat possible. Per què no aprofitem aquest temps per enriquir-nos en coneixement i preparar-nos amb nous productes,

Per no perdre competitivitat en el sector industrial i químic, el camí principal és la recerca, la innovació i la transferència

_175


amb noves formulacions, amb nous processos? És l’era del “nano”, del coneixement del més petit en matèria, en temps, en energia. El comportament de la matèria no té res a veure quan la tractem en l’àmbit “nano” respecte a com estem acostumats a veure-la; això és innovació i les possibilitats que s’obren per a la indústria són infinites.

Cal afegir que avui i a Europa no s’hi val la mi-llora tecnològica només per la millora, no s’hi val l’augment del coneixement pel plaer de conèixer més. Els científics i els enginyers estem obligats a posar aquest coneixement al servei de la ciutadania, perquè cada vegada s’és més exigent a tenir les ne-cessitats bàsiques cobertes i tenir cada vegada més cobertes les necessites menys bàsiques. Ens cal de-mostrar que la ciència i la tècnica que estem desen-volupant són per millorar els problemes immediats, com ara tenir aigua potable per a tots, energia, con-servació de l’entorn natural, salut, vellesa...

Només un creixement responsable ens permetrà ser més competitius. Per què no apliquem criteris de responsabilitat, de seguretat envers la societat i el treballador i de respecte envers l’entorn natu-ral a l’hora de comprar els productes que usem a diari? No seria una manera de garantir la compe-titivitat lleial i sana entre les empreses i els països productors? Prou treball de màquila, prou treball de nens i nenes, prou treball a canvi d’un plat d’ai-gua amb arròs.

Potser hem apuntat una idea nova; la millora de la nostra competitivitat està per primera vegada en mans de tots els ciutadans i ciutadanes d’aquest planeta. És una revolta cívica. Hi pensem?

Hem de ser capaços d’encaminar la nostra recerca cap a objectius més propers a la veritable causa dels problemes que volem resoldre

Hem d’aprofitar aquest temps per enriquir-nos en coneixement i preparar-nos amb nous produc-tes, amb noves formulacions, amb nous processos


Sector dels serveis

_177


Yolanda Pérez SáezDirectora Creixement EmpresarialDirectora Parc Tecnològic BCN Nord i Viver GlòriesBarcelona Activa - Ajuntament de Barcelona

PRODUCTIVITAT I CONEIXEMENTEl principal element sobre el qual les economies avançades construïm avui dia la nostra competi-tivitat respecte a la resta de territoris, és la pro-ductivitat. I com més es basi la productivitat en el coneixement, més valor afegit genera. No cal en-trar en detall del perquè; està clar que no podem competir en cost.

En temps de bonança, l’indicador de productivitat a Catalunya ja era dels que despertava més pre-ocupació per als que volien veure una mica més enllà de l’optimisme regnant, perquè no només era un indicador amb un ritme de creixement molt lent, sinó que algunes dades concretes, com és el cas de la productivitat per ocupat, decreixia.

Això era i és un autèntic motiu de preocupació perquè, davant de qualsevol repte de competitivi-tat, factors com les infraestructures o els recursos naturals disponibles perden cada cop més relle-vància davant del factor humà. Aquest és avui l’autèntic factor diferenciador i més determinant per a la competitivitat d’un territori desenvolupat. És evident i el debat està al carrer, amb els infor-mes PISA o l’elevadíssim índex de fracàs escolar, que la preparació dels nostres estudiants és una mancança clau i no ofereix perspectives de solució a curt termini. Es planteja com un repte del siste-ma educatiu quan ho és de tota la societat, perquè no hem donat prou importància a aquest aspecte. És paradigmàtic el fet que quan es reparteixen les carteres en la formació d’un nou govern de qual-

sevol àmbit territorial al nostre país, la d’Educació no deixa de ser percebuda com una responsabi-litat menor, cosa que en l’àmbit escolar es deno-minaria una “maria”, un departament que sembla que governi sobre nens i mestres. No pensem estratègicament ni en el bé comú del país. Però el sistema educatiu tampoc sembla massa conscient ni preocupat del seu paper en la competitivitat. En general, i amb honroses excepcions, la majoria dels professionals de l’educació no tenen interès en el món empresarial ni econòmic, ni a introduir factors d’aproximació d’ambdós móns en les seves classes, ni tampoc el sistema incentiva aquest inte-rès ni afavoreix possibles ponts de connexió.

Hem patit històricament una trajectòria de canvis d’orientació i manca d’estratègia global clara en les polítiques d’educació que està tenint els resultats que tots coneixem entre els nostres estudiants. L’educació hauria de ser, per múltiples motius, un tema cabdal en les societats de tots els temps però, com dèiem abans, avui pren una importància crí-tica en l’esdevenir de les economies modernes que es basen en el coneixement, i és imperiosament necessari i urgent un consens i un compromís de tots deixant de banda interessos partidistes poc responsables.

Ara bé, no es tracta només d’un problema de con-tinguts curriculars, no n’hi ha prou amb una bona formació; també són importants les competències personals i les actituds, que es poden treballar a l’escola però que s’han de treballar també a la soci-

La competitivitat i el desenvolupament dels territoris

_178


etat amb un canvi dels valors imperants, entre els quals per exemple no destaquen el valor de l’esforç, el de la responsabilitat o el de la feina ben feta. Igual d’important és adreçar les vocacions cap a aquelles feines i oportunitats que fan competitiu el territori. Aquesta és la feina de Porta 22, l’espai de les noves ocupacions de Barcelona Activa que orienta la major part dels estudiants d’ESO cap als estudis amb més futur d’entre aquells que més s’adiuen a les seves capacitats i interessos; també es dirigeix a totes aquelles persones que volen reori-entar les seves carreres. El seu objectiu és augmen-tar la competitivitat de les persones, optimitzant al màxim el seu talent a partir de l’autoconeixement i la millora competencial, per tal que puguin donar resposta als reptes del mercat de treball, copsats a partir de la col·laboració constant amb empreses, associacions i experts sectorials.

DINAMISME EMPRESARIALMalgrat tot el que dèiem abans, Barcelona és, dins l’Estat espanyol, l’àrea amb major índex de diver-sitat de l’estructura productiva, amb una àmplia terciarització i un fort desenvolupament d’activi-tats d’alt valor afegit que genera el 20% del total d’exportacions. Té una de les taxes d’activitat em-prenedora més elevades d’Europa (6,4), molt per sobre de l’espanyola i de la mitjana europea (5,8).Quant a activitat innovadora, amb un 40% d’em-preses dedicades a sectors de coneixement en sen-tit ampli, la província de Barcelona encapçalava l’any 2009 el rànquing de sol·licituds de models d’utilitat amb el 22,4% del total espanyol, i era segona en sol·licituds de patents. Parlem, doncs, d’un entramat empresarial dinàmic, el segon des-prés de Madrid, per la seva contribució al total de societats mercantils creades a l’Estat espanyol.

És bo tenir presents els punts forts que cal explo-tar i sobre els quals cal construir, però també és evident que ara menys que mai és moment per les autocomplaences: en aquests moments d’ele-vada mortaldat empresarial hem de recordar que l’empresa metropolitana es caracteritza per una dimensió més reduïda que la mitjana europea i que els països i regions amb qui competeix. El 94% de les empreses de la província de Barcelona té menys de deu treballadors, i només un 1% té més de cinquanta treballadors. I si bé és cert que una dimensió reduïda atorga flexibilitat, capa-citat d’adaptació i resposta als mercats, no ho és menys que també comporta limitacions a l’hora de consolidar-se i créixer, d’adoptar mecanismes d’innovació, d’internacionalitzar-se, de diversifi-car... I tots els estudis certifiquen que com menys dimensió de les empreses, més perill de mortaldat. Són múltiples els factors que incideixen en aquest dimensionament insuficient: des d’aspectes cultu-rals i històrics com l’estructura d’empresa familiar, la manca d’ambició, la manca d’experiència inter-nacional, de coneixement d’idiomes..., fins a la manca de finançament.

En les últimes dècades, les polítiques públiques s’han centrat molt en el foment de l’emprenedoria i els resultats són positius. Sense anar més lluny, la figura de l’emprenedor o l’emprenedora s’ha dignificat i té un ampli reconeixement social que anys enrere no tenia, cosa que és un element in-centivador. Però ja parlem de polítiques de simple autoocupació o de polítiques d’innovació més enfocades a la generació d’empreses punteres. Els resultats obtinguts són, en general, petites iniciati-ves que no surten de la mitjana catalana en factu-ració i nombre de treballadors.

Barcelona Activa, l’Agència de Desenvolupament Local de l’Ajuntament de Barcelona, és una de les iniciatives públiques pioneres d’àmbit europeu i més reconegudes arreu del món en matèria de cre-ació d’empreses. Fa sis anys va posar en marxa la Línia de Creixement Empresarial amb programes de suport al disseny d’estratègies de creixement, la internacionalització, la millora de la gestió, la cerca de finançament, la incentivació de la coope-ració empresarial, la innovació oberta, etc., amb l’objectiu d’incentivar les joves empreses innova-dores en els seus processos de creixement i donar-los suport. Més de 1.500 empreses van gaudir l’any

Cal augmentar la competitivitat de les persones, optimitzant al màxim el seu talent a partir de l’autoconeixement i la millora competencial, per tal que puguin donar resposta als reptes del mercat de treball, a partir de la col·laboració amb empreses, associacions i experts sectorials

_179


passat d’aquests serveis i 116 van estar instal·lades en la seva incubadora de Glòries i al Parc Tecnolò-gic Barcelona Nord.

Són sis anys ajudant les empreses innovadores a enfocar-se al mercat, a preparar-se per presentar-se davant dels inversors, posant-les en contacte amb aquests inversors, acompanyant-les en els seus primers viatges de prospecció al Silicon Valley, a la Xina, als països nòrdics... Vivint els primers contrac-tes, les poques inversions, les escasses desinversions i vendes d’empreses, alguns tancaments... Vivint de prop l’aposta personal i els esforços d’aquests joves emprenedors (en la seva immensa majoria amb estudis d’enginyeria) per portar endavant la seva idea, per explotar la tecnologia desenvolupada, per arribar a final de mes i pagar les deu nòmines. I, com a molt, arribant al sostre d’aquestes deu o vint nòmines del milió d’euros.

És veritat que s’ha començat a desenvolupar un sistema de finançament de les starts up tecnològi-ques amb el naixement de fons i d’empreses de ca-pital de risc especialitzades en seed capital (capital llavor) i la configuració de xarxes de business an-gels (àngels d’inversió) o inversors particulars, tal com és tradicional en les economies anglosaxones. Però aquests inversors no sempre poden acompa-nyar les seves participades al creixement global. En general no tenen ni prou experiència ni prou muscle financer. Tampoc és el seu rol. I el proble-ma és que no hi ha agents que agafin el seu relleu i inverteixin en rondes posteriors que permetin els creixements sostinguts que necessitem. A Catalu-nya hi ha poques firmes que disposin del capital necessari, però les que hi ha tampoc confien en la tecnologia o les ciències de la vida; busquen inver-sions més segures. Durant l’any 2009, a Catalunya

van haver-hi 347 operacions d’inversió per part d’empreses de capital de risc i venture capital, quasi 40 més que a Madrid. Però l’import total va sumar només 443 milions, enfront dels 534 de Madrid. I la diferència és precisament molt més gran en les inversions importants, de venture capital, on vam tenir 93 milions d’euros d’inversió enfront de 154 a Madrid.

Necessitem, doncs, històries d’èxit que generin confiança en inversors d’aquí i de fora que invertei-xin en els que han d’esdevenir nous referents eco-nòmics de Barcelona. Els “Mangos” tecnològics. És per això que aquest any hem posat en marxa el programa aXelera amb el suport d’una consultora de prestigi internacional que ha seleccionat les 28 empreses amb més potencial de creixement d’en-tre 150 presentades. La idea és concentrar esforços en un grup que aplega oportunitats, per tal d’acon-seguir aquests referents que generin confiança en inversors i emprenedors. Aquesta tardor les estem presentant a Madrid, Londres, París i Zuric, i a principis del 2011 al Silicon Valley. També hi ha un nodrit grup d’empresaris destacats que s’han ofert a “apadrinar-les” per facilitar-los orientació, consells i contactes.

En aquest programa s’aglutinen diversos factors que considero fonamentals per tenir èxit en una estratègia de millora de la competitivitat: con-centració de recursos i explotació de les oportu-nitats, política d’innovació centrada en el mercat i generació de capital relacional, d’ecosistema, de cooperació empresarial.

INNOVACIÓEl nivell d’innovació de l’economia catalana està clarament per sota del nivell de desenvolupament. Els diferents actors del sistema, conscients de la rellevància del problema, van signar el 2008 el Pacte Nacional per a la Recerca i la Innovació. És massa aviat per avaluar-ne l’eficàcia, però sí podem afirmar que es posa com a objectius solucionar la manca de suficient continuïtat en les polítiques, la manca d’enfocament i priorització i la manca d’es-tratègia a llarg termini, que han impedit efectivitat i impacte. La diagnosi que es va fer és bona i el consens era total. Ara només falta implementar les accions, i això és responsabilitat de tots i està clar que no és fàcil. Per començar, es retallen els pressupostos i amb ells les expectatives.

Per tenir èxit en una estratègia de millora de la competitivitat, cal concentració de recursos i explotació de les oportunitats, política d’innovació centrada en el mercat i generació de ca-pital relacional, d’ecosistema, de cooperació empresarial

_180


Però, a banda d’això, crec que en aquest pacte es va donar menys importància de la merescuda a dos aspectes que considero fonamentals: que no només s’innova a la universitat i els centres de recerca, i que no n’hi ha prou amb la innovació cientificotècnica.

Com a element per a la reflexió i el debat només un apunt: afortunadament hi ha un bon grapat d’em-preses a Catalunya que són punteres en els seus àmbits d’expertise, que fan recerca, que innoven, patenten i exploten al mercat les seves solucions. I alguna cosa no funciona bé si moltes d’aquestes empreses veuen en alguns departaments universi-taris més una competència deslleial que un possi-ble col·laborador.

En aquest sentit, la transformació per part de Barcelona Activa de l’antic Fòrum Nord de la Tec-nologia en el Parc Tecnològic Barcelona Nord, el Parc de les Enginyeries, és un cas atípic dins del conjunt de parcs catalans i espanyols, ja que com aquests busca connectar empresa i tecnologia i innovació, però no a partir de la transferència de tecnologia desenvolupada per centres de recerca, sinó donant suport al desenvolupament i el creixe-ment d’empreses d`enginyeria. Empreses viables que quasi podríem dir que tenen per objecte social la transferència de la innovació i la tecnologia a la societat i al mercat a través dels projectes que desenvolupen per als seus clients. I està clar que amb la pressió del compte de resultats és difícil fer recerca bàsica i innovació disruptiva, però tan important és fer grans avanços científics com por-tar-los a la pràctica, al mercat, a la gent.

I és la innovació aplicada a tots els camps de l’eco-nomia que ens portarà a ser més competitius. Sense anar més lluny, la innovació en els serveis és una gran assignatura pendent. Per exemple, amb el pes que el turisme té en la nostra economia, perquè no innovem en el sector del turisme? I en el comerç? El sector serveis representa unes dues terceres parts del treball i del PIB a la UE. Hem de trencar, doncs, amb la idea tradicional de relacionar competitivitat

i innovació amb indústria. La UE ja ha començat a fomentar la innovació en processos, màrqueting, nous conceptes de servei, etc.

A més, dins del macrosector de les empreses de serveis hi ha algunes que són molt intensives en coneixement, consultores o enginyeries que són generadores, distribuïdores i difusores de conei-xement entre els seus clients. Tornem, doncs, a la idea de les enginyeries, empreses de serveis, com a agent que esdevé clau en la transferència de co-neixement i tecnologia i a les quals cal donar-hi suport i posar dins del sistema d’innovació.

Per acabar, cal comentar que en general les políti-ques d’innovació fins ara han pecat d’enfocaments excessivament locals o territorialitzats, tal com identificava el Pacte. La innovació per ser compe-titiva ha de ser global. I disposant com disposem de recursos i oportunitats escassos, hem de ser conscients que no pot haver-hi un centre tecnolò-gic, un parc científic o un clúster a cada municipi o comarca de Catalunya. Hem d’apostar per aquelles realitats amb autèntiques possibilitats de competir globalment.

LA MARCA BARCELONABarcelona compta amb un actiu d’alt valor en l’eco-nomia global, com és el posicionament internaci-onal de la marca Barcelona en l’esfera dels negocis. La ciutat és la quarta millor ciutat d’Europa per fer negocis, d’acord amb l’informe European Cities Monitor, segons el qual és la primera ciutat euro-pea en qualitat de vida per als treballadors. Ocupa, així mateix, la cinquena posició en el rànquing de ciutats i regions europees de futur.

Barcelona i la seva àrea d’influència projecten una imatge exterior potent que cal reforçar i aprofitar per impulsar la competitivitat de les empreses. Qualsevol expert en estratègia o en màrqueting ens ho diria: des del punt de vista de la promo-ció econòmica i la innovació, deixem-nos d’altres marques, no malbaratem recursos i centrem els esforços i sumem atributs sobre la que tenim ja ben posicionada.

Aquesta marca, a més de vendre al món, ens aju-da també a atreure talent de fora: professionals destacats que vénen a viure a Barcelona a crear la seva empresa o a treballar en alguna d’aquí atrets

Hem d’apostar per aquelles realitats amb autèntiques possi-bilitats de competir globalment

_181

per l’estil i la qualitat de vida. Són persones que aporten altres visions, coneixement dels mercats globals, contactes globals, idiomes, experiències... L’Ajuntament de Barcelona també té en marxa el programa Do it in Barcelona per tal d’atreure ta-lent estranger i afavorir un aterratge més suau a les empreses. Perquè les necessitem aquí per ser més competitius a fora.

I així acabem aquest article, tal com començàvem, recordant que els territoris competeixen global-ment, que l’element que els diferencia radica en el coneixement, i que el coneixement el generem les persones. I aquesta no deixa de ser una bona no-tícia; algú podria pensar, fins i tot, que tot depèn de nosaltres...

Barcelona compta amb un actiu d’alt valor en l’economia global, com és el posicionament internacional de la marca Barcelona en l’esfera dels negocis


Sector dels serveis

_183


Francisco Vera SáezDirector d’Operacions de TANDEM Joint InnovationEnginyer industrial col·legiat núm. 12.045

Francisco Vera és enginyer industrial i fundador de TANDEM Joint Innovation juntament amb quatre socis més. Es tracta d’una companyia de serveis professionals focalitzats en la innovació conceptual, el disseny i desenvolupament de pro-ductes que incrementin la competitivitat de les empreses.

Des de l’any 2005, any de la seva fundació, TAN-DEM ha desenvolupat més de 150 productes per a diferents sectors, entre els quals destaca el nou semàfor de Barcelona. La seva facturació fregarà el milió d’euros l’any 2010.

Tant la idiosincràsia com el model de negoci de TANDEM estan plasmats en el seu logotip. Dos cercles que representen la intersecció del seu coneixement, fruit de la seva experiència desen-volupant múltiples productes per als sectors més diversos, i el coneixement del client. És el resul-tat del que ells anomenen “la suma” i que es pot resumir en el fet que saben de tot, però no són especialistes en res.

Els pilars sobre els quals TANDEM basa la seva competitivitat són tres: la suma de coneixement, la creativitat i la capacitat de gestionar projectes de la seva organització i la seva metodologia d’in-novació. La filosofia de TANDEM no és més que la de l’esforç diari i reconeixen que el seu client és l’expert en el producte i ells treballen per permetre

evolucionar a través de la seva experiència en el disseny i el desenvolupament.

TANDEM entén la innovació com un networking constant i construït des de l’aportació de valor de tots els seus components, així com la creació de valor per a cada un d’ells. És a dir, un concepte de producte no consisteix a representar en un paper una idea amb una imatge més o menys atractiva, sinó que cal construir el model de negoci que li dóna sentit, demostrar la seva factibilitat industri-al i demostrar que és genuí. Tot plegat, demostrar que és una cosa física, pragmàtica, real. Rendible per al seu client. Alguna cosa més que papers.

Per a cada pilar d’un concepte de producte inno-vador necessites algú que aporti valor i uns vincles que estableixin el marc de relació entre ells. Això permet situar el concepte en la fase de projecte, tenint molt clar quines seran les responsabilitats dels participants i el seu benefici futur. Així és com TANDEM entén la innovació: recolzar-se en

Un producte innovador es basa en un model de negoci, en la factibili-tat industrial i en la seva genuïtat, recolzant-se en el coneixement i combinant-ho per crear riquesa

Competitivitat en el desenvolupament de producte: coneixement, creativitat i projectes innovadors

_184


el coneixement d’altres i combinar-ho per crear riquesa. I aquí rau part de la seva competitivitat.

La resta de la seva capacitat de competir es troba en com TANDEM dissenya i desenvolupa els pro-ductes, que no és més que una conseqüència de la seva manera de dirigir-se al mercat: posicionar-se com un col·laborador en el temps fugint de col-laboracions puntuals. Convertir-se en el seu soci estratègic. Tot això cobra sentit, si tenim en comp-te que l’objectiu dels clients és l’evolució de la seva companyia a través dels seus productes.

Les disciplines de disseny industrial i enginyeria de producte ofereixen la capacitat de materialitzar aquesta evolució. No obstant això, és responsabi-litat de TANDEM gestionar els desitjos evolutius dels seus clients i definir salts d’acord amb cada un d’ells. No té sentit ser molt arriscat amb les propostes de nous dissenys si la companyia es per-cep en el mercat com a tradicional, i com aquest exemple n’hi ha molts i diversos.

Per arribar a aquestes conclusions, hi ha un treball previ d’estudi del seu sector, de la seva història, dels seus èxits o fracassos, de la seva imatge pas-sada i futura, dels seus mercats, etc. I tot això no es pot fer si no es construeix una relació a llarg termini, més enllà d’un projecte.

Tots els conceptes estètics i solucions tècniques es-tan construïts des del pragmatisme i des d’un punt de vista industrial. Aquesta filosofia de treball evita bucles innecessaris durant l’execució d’un projecte, amb el consegüent estalvi per als nostres clients i la reducció del time to market. A més, el pragmatisme entès com l’execució d’un brífing de-finit i creïble, sempre condueix a solucions clares i directes, amb el factor risc controlat però sense renunciar a la nostra capacitat creativa i segell personal, que molt sovint desemboca en un major valor afegit no previst en la nostra proposta inicial. Per tant, la barreja de realisme i creativitat en dosis

adequades sol ser l’estratègia ideal per no desviar-se d’un calendari i objectius fixats sense renunciar al factor sorpresa i innovador que ofereix la capa-citat creativa de TANDEM.

I la innovació, la capacitat de crear valor, fa neces-sària la vinculació tan estreta entre TANDEM i el seu client. Perquè els èxits no són fruit de l’instant i de la casualitat, sinó de l’esforç i del treball con-junt al llarg d’un període de temps.

Per descomptat, no s’ha d’oblidar la globalitat del mercat: mentre que per a altres companyies in-ternacionalitzar pot ser una decisió més o menys complicada, per al model de negoci de TANDEM no és més que una extensió de la seva capacitat d’innovar, que augmenta la seva capacitat de ne-tworking i accedeix de manera natural a la resta de companyies.

Pel que fa als nivells de productivitat i talent del sector del disseny i desenvolupament de nous pro-ductes, cal que diferenciem qui i on desenvolupa el projecte.

En moltes ocasions les empreses productores ne-cessiten externalitzar els seus equips de disseny, a la recerca de talent i noves idees, així com reduir els temps d’execució dels projectes. El dia a dia d’una companyia limita la capacitat de reciclatge dels professionals i impedeix mirar cap a l’exterior a la recerca de noves tendències. No obstant això, per a una empresa com TANDEM és vital invertir en el reciclatge dels seus treballadors així com en la recerca i posada al dia de les últimes tendències, tant estètiques com tecnològiques. D’això depèn la seva capacitat de proposar coses noves. De la mateixa manera, és vital optimitzar els temps d’execució dels projectes, adoptant tècniques i metodologies avançades de gestió de projectes i posant l’accent en la qualitat dels resultats.

Per tant, en la nostra opinió, la productivitat va lligada a com és de vital aquesta tasca per a la teva companyia; és a dir, una empresa productora d’un bé farà l’impossible perquè el seu procés de fabri-cació sigui el més productiu possible, fent menys èmfasi en processos auxiliars com disseny, etc. Però, per a empreses com TANDEM, el seu core business són els projectes i la seva especialitat és gestionar-los per cercar la màxima productivitat,

La innovació, la capacitat de crear valor, fa necessària la vinculació tan estreta entre TANDEM i el seu client. Perquè els èxits són fruit de l’esforç i del treball conjunt al llarg del temps

_185


amb un doble objectiu: maximitzar el seu marge de benefici i minimitzar el cost per al seu client. Sens dubte, i a causa del paper productor que es-tan prenent països com la Xina o Europa de l’Est, els departaments de disseny i R+D cada dia són més vitals i, per tant, objectius de plans d’incre-ments de productivitat.

En termes generals som del parer que la majoria dels professionals dedicats al desenvolupament de producte han assimilat la importància de la gestió del temps, i tant empresa com treballadors s’han esforçat a formar-se en aquest sentit. A més, els departaments de màrqueting i producte també han avançat en la capacitat de crear especificaci-ons factibles amb el seu corresponent calendari d’execució. Tot això unit al creixent protagonisme de l’R+D provoca nivells molt acceptables de pro-ductivitat i qualitat. Encara que tot és millorable.

Pel que fa al talent, tots coneixem la tradició en disseny de Catalunya i, especialment, de Barcelona. Sens dubte al costat de Milà (i Itàlia en general), Barcelona està reconeguda com una de les fonts de disseny més importants i influents del món.

Per a empreses del nostre sector, això suposa una carta de presentació immillorable, que atreu pro-jectes i que reverteix en l’aprenentatge dels nostres professionals. I, a més, nombrosos estudiants es-trangers trien Barcelona per desenvolupar-se com a dissenyadors, amb el corresponent enriquiment mutu que això suposa.

Com és lògic, en l’àmbit del talent, a banda de les aptituds innates, influeix la qualitat de la formació rebuda. Catalunya compta amb una de les millors escoles de disseny, però països com Corea i la Xina estan aconseguint un nivell de creativitat i art reconegut amb innombrables premis internacio-nals. Sens dubte, això ha de provocar la reacció del

nostre sector docent, així com el desig d’estudiants i professionals de formar-se en altres països per tal d’adoptar nous conceptes de disseny i interioritzar capacitats per treballar en qualsevol part del món i per a qualsevol tipus de client. Això sí, Barcelona té el seu segell personal, que no s’ha de perdre. Globalitzar-se no significa estandarditzar-se.

Catalunya està reconeguda com una de les fonts de disseny més importants i influents del món, però la incipient creativitat de països emergents com la Xina fa necessari continuar formant-se


Sector tèxtil

_187


Francesc Pardos MuniosgurenDirector industrial de Biosca Riera, SAEnginyer industrial col·legiat núm. 5.786

PRINCIPALS FACTORS QUE INCIDEIXEN EN LA COMPETITIVITAT DEL SECTOR TÈXTILEl cost de la mà d’obra i el derivat de l’alt nivell d’absentisme respecte a països asiàtics i nord-africans és, sens dubte, un dels factors clau. Amb això no vull dir que les retribucions siguin altes en nivell absolut, sinó que ho són comparativament. En línies generals, el 50% del cost d’un producte al nostre país es deu a les operacions de mà d’obra intensiva. Fins i tot descomptant els costos del transport, les diferències mitjanes entre el cost total de l’article produït aquí i a l’exterior poden ser de prop del 35% com a mínim.

D’altra banda, la legislació laboral és molt rígida i comporta costos molt elevats en l’adequació de les plantilles. Aquest és un fet ben conegut, però no per això menys important. Segurament no cal afegir res més sobre aquest tema atesa la notorietat que té actualment en l’àmbit de la política estatal.

La problemàtica d’ajudes financeres al sector és, de nou, un tema vigent que de moment no ha trobat solució. Aquesta dinàmica afecta tant la conces-sió de crèdits en inversió d’actius com el capital circulant de gran volum al sector tèxtil. Igual que la rigidesa de la legislació laboral, el tema de les ajudes financeres té una vigència molt prominent en els debats de la política estatal d’avui.

Un altre factor que incideix en la competitivitat del sector tèxtil és la rigidesa de la legislació medi-ambiental. Malgrat que la necessitat de polítiques

encarades a la preservació del medi ambient és in-qüestionable, la seva formulació i implementació genera un desavantatge competitiu excessiu res-pecte a altres països on pràcticament no existeix aquest tipus de normes. Crec que l’única manera de pal·liar aquest problema és que les adminis-tracions el considerin un tema col·lectiu de país vinculat a l’esfera pública, i no tant un àmbit on la responsabilitat rau exclusivament en l’interès privat. Les solucions al problema s’haurien de considerar, doncs, a través dels pressupostos de les administracions.

Les infraestructures són un eix cabdal per a la competitivitat, sobretot en termes de facilitat i efi-ciència per al transport de mercaderies. La capa-citat aeroportuària i la concreció de la seva gestió, l’articulació del corredor del Mediterrani, la millo-ra de la xarxa ferroviària local, la consolidació del quart cinturó i la millora de les carreteres d’accés a l’àrea metropolitana de Barcelona, són problemes que necessiten solucions urgents.

La política energètica és una altra àrea legislativa crucial per a la competitivitat industrial. En tot el procés de la producció tèxtil el consum d’energia és alt i, per tant, incideix de manera significati-va en el cost dels productes tèxtils. El mercat de l’energia, tot i que en teoria és de lliure competèn-cia, en realitat està molt intervingut pel Govern central. Aquesta circumstància no afavoreix els costos de l’activitat empresarial.

Competitivitat, productivitat i talent en la indústria i el sector tèxtil

_188


A més dels elements que s’encabeixen en àmbits de legislació nacional i estatal, algunes polítiques de la Unió Europea i de l’Organització Mundial del Comerç esdevenen perjudicials per als seus propis membres. La permissibilitat en les importacions de productes no subjectes a les normes exigides a les produccions nacionals genera dinàmiques de competència deslleial. Alguns països europeus estan ja provant de contrarestar aquest efecte. Dos exemples en aquest sentit són França i Itàlia, que estan desenvolupant una normativa que permeti a la seva producció de diferenciar-se amb etiquetes del tipus made in France i made in Italy.

Finalment, un altre factor desestabilitzador per als països de la Unió Europea són les dificultats legislatives que s’imposen a les exportacions des d’Europa. Esperem que l’anunciada incorporació de Rússia a l’Organització Mundial del Comerç pugui provocar un rebot de canvis favorables en el panorama exportador de la Unió.

NIVELL DE PRODUCTIVITAT EN EL SECTOR TÈXTILEn el procés de producció tèxtil hi ha unes fases molt diferenciades que requereixen unes tecnolo-gies i un personal totalment diferents entre si. És convenient, doncs, fer una anàlisi de la problemà-tica per a cada cas. Algunes de les coses inicials a tenir en compte són: l’obtenció de matèries pri-meres naturals tant d’origen vegetal com animal; l’obtenció de matèries primeres a partir de la cel·lulosa amb tractament químic (raió de viscosa, raió d’acetat, modal, lyocel i tencel); l’obtenció de matèries primeres a partir d’hidrocarburs (poliès-ter, niló, acríliques i polipropilens); i l’obtenció de fils amb encongiment (licres, fils amb strech).

Les tecnologies de producció d’aquestes matèries són universals i les productores en tots els països tenen pràcticament la mateixa maquinària. Per tant, no tenim diferències notables de productivi-tat en aquest sentit. La desaparició de la capacitat productiva d’aquest sector al nostre país l’hem de trobar més aviat en la desaparició de clients que no en mancances de productivitat. Aquesta fase productiva de la cadena tèxtil per a les fibres no naturals, però, requereix altíssimes inversions en tecnologia i investigació. Cal dir, de totes maneres, que aquest tipus d’indústries no han format part del clàssic teixit industrial de la petita i mitjana empre-sa, amb els seus coneguts clústers, entre d’altres, del

Vallès, el Bages, l’Anoia, la Garrotxa, el Maresme, i les conques del Ter i del Llobregat, que és el que coneixem com a indústria tèxtil del país.

Les fases dels processos tèxtils que mereixen una atenció especial són: la fabricació del fil a partir de les matèries citades anteriorment (filatures); la fabricació de teixits; el tallat del teixit, la confecció i la planxada de peces; les tintoreries de fils, de teixits i de peces; l’estampació de teixits i peces. De nou, per a totes aquestes fases del procés tèxtil, la nostra productivitat no té cap problema respecte a qualsevol altre lloc de producció mundial en el mateix sector. La pregunta immediata que sorgeix és: i per què ens hem quedat pràcticament sense producció tèxtil? La resposta és clara i cal tornar a la primera part de l’article: els problemes de com-petitivitat respecte al nivell salarial, la legislació la-boral, mediambiental i energètica, i les polítiques europees referents a les importacions tèxtils, han estat i són les causes de la desaparició actual del teixit tèxtil. Però, i per què no? Aquest teixit pot tornar a aparèixer tant per les futures polítiques monetàries mundials, com per noves polítiques d’importació i exportació, i pel desenvolupament i consum dels països que actualment tenen el gruix mundial de la producció tèxtil.

LA DISPONIBILITAT DE TALENT EN EL SECTOR TÈXTILEn el sector tèxtil, el talent i la creativitat han estat els eixos sobre els quals es va poder fonamentar i desenvolupar la més emblemàtica de les activitats fabrils del país, la que li ha donat reconeixement i ha estat motor de l’economia durant molts anys. Crec que aquesta reflexió inicial és necessària. Sols així es pot entendre l’emergència de nous disse-nyadors que avui dia a Catalunya creen i innoven amb nivells excel·lents les matèries i els productes

Els problemes de competitivitat respecte al nivell salarial, la legislació laboral, mediambiental i energètica, i les polítiques europees d’importacions tèxtils, han estat i són les causes de la desaparició actual del teixit tèxtil de casa nostra

_189


del sector del vestit i dels complements. I tot ple-gat malgrat que la força de producció tèxtil s’hagi desplaçat cap a la Xina, el nord d’Àfrica i Turquia.L’emergència de noves promocions de joves dis-senyadors, la representació del nostre país en tots els certàmens i fires tèxtils de tot el món, la convivència de grans marques amb autors novells que ja tenen espai propi entre els grans, etc., en un moment de dificultat en el sector productiu sols es pot explicar a través de la nostra història en el sec-tor tèxtil. Malgrat que la producció s’estigui realit-zant a altres llocs, continuem sent a la capçalera mundial de la creativitat. A títol d’exemple es pot citar l’edició de la Brandery el juny passat, que és la fira que substitueix la Fashion Week un cop s’ha tornat a ubicar a Alemanya. De les 122 empreses de l’Estat que exposaven, 68 eren de Catalunya. Algunes d’elles eren marques molt consolidades, i altres eren més incipients però amb evidents pos-sibilitats de créixer.

La concreció d’aquest nivell de talent i creativitat tèxtil se centra al 100% en la moda, on el disseny i les matèries emprades són la base del valor de la marca i, per tant, de les vendes i la continuïtat del sector. Exemples de productes que són motor, en aquests moments, de la creativitat del país són els estampats amb dues referències d’avantguarda que potser no necessiten cap aclariment més, atès que el seu reconeixement és total. I també els brodats són dignes de menció, possibles també a nivell peça i individualitzats i, evidentment, amb valors a cost industrial. En el meu cas, a l’empresa estem desenvolupant des de fa temps peces que, sense perdre el primer objectiu que és que siguin líders de vendes gràcies al seu disseny, també aportin confort a partir de la supressió de les costures i de l’ús de fils amb contracció controlada.

S’ha de fer menció que, en aquesta existència i cre-ació de talent, ha estat i és de gran ajut l’atenció i el suport econòmic que el Govern d’aquí fa a través del Pla de dinamització de la moda catalana 2007-2010 impulsat pel Departament d’Innovació, Uni-versitats i Empresa. Gràcies a això realment s’ha aconseguit donar sortida comercial de manera notable a col·leccions de nous creadors, i s’ha po-gut articular una plataforma per donar visibilitat a dissenyadors independents.

També cal fer esment en els ajuts a la investiga-ció de nous processos, productes i matèria que el Govern atorga a les empreses a través d’ACC1Ó (abans CIDEM). D’alguna manera aquests ajuts es tradueixen en nous productes de gran valor afegit. El talent incorporat fa millorar les vendes i la con-tinuïtat de tot el cercle industrial tèxtil.

Altres factors clau d’aquest gran nivell de talent al nostre país han estat els dels tèxtils tècnics que aporten qualitat de vida a la població i que són realitzats per empreses i universitats del país. Un exemple són els teixits lumínics (no només refrac-tius) realitzats amb filaments de fibra òptica i por-tadors de LED (base del circuit), vàlids per a roba laboral (policia, bombers, transportistes i altres professions i activitats de risc). Un altre exemple són els teixits amb emissió de calor (anomenats calefactables), els teixits amb emissió d’olors o bé que els inhibeixen, així com els teixits amb capa-citat sensitiva a la pressió. Finalment, també cal esmentar els teixits amb capacitat antisudoració i els antial·lèrgics. Les possibilitats comercials de tota aquesta gamma de productes al gran públic ara per ara és inexistent en la majoria de països, i per tant la possibilitat de creixement pot ser exponencial.

Els teixits tècnics requereixen tecnologies de pro-ducció molt sofisticades i dirigides per científics i tècnics d’alt nivell. El nostre país pot i ha de saber dirigir aquests processos amb estratègies indus-trials i comercials adequades que, juntament amb la capacitat de talent i creativitat en la moda del vestir citada anteriorment, ens poden tornar als primers llocs de producció mundial.

Malgrat que la producció s’estigui realitzant a altres llocs, continuem sent a la capçalera mundial de la creativitat; això es demostra en les noves promocions de joves dissenyadors i en la representació en totes les fires tèxtils de tot el món


Sector de les TIC

_191


Antonio Javier Castellón CamposSoci fundador d’Ebotlution Systems

En el camp de la intel·ligència artificial i la robòtica el primer factor de competitivitat és, evidentment, la tecnologia. Ebotlution Systems és una empresa jove que va néixer amb la unió de tres socis que compartíem un mateix hobby i una mateixa in-quietud: la tecnologia i la millora de qualitat de la vida humana.

Tots tres hem fet del nostre hobby una professió i el resultat és una empresa amb un angle de visió tecnològic molt ampli que treballa amb un leitmo-tiv clar: contribuir en la humanització de la tec-nologia millorant la qualitat de vida dels que ens rodegen, mitjançant l’estudi i l’ús de les tècniques més avantguardistes. La nostra inquietud tecnolò-gica i social ens dota d’una percepció molt sensible per detectar i confirmar necessitats i desenvolupar solucions innovadores i millores per a la societat. Per tant, un segon factor de competitivitat, en el nostre cas, és la capacitat d’innovació i de donar solució a un conflicte. D’aquí sorgeix la idea de treballar en una sistema basat en la intel·ligència

artificial i la robòtica per resoldre el problema del desminatge humanitari. Idea que va sorgir de la meva experiència en projectes europeus d’R+D entorn de noves tecnologies de localització de mines a Croàcia.

Una empresa competitiva sempre ha de tenir una forta capacitat intel·lectual, aquest és el tercer fac-tor de competitivitat que vull destacar. En el nostre cas, Ebotlution Systems va néixer com a iniciativa de tres enginyers amb més de divuit anys d’expe-riència en el sector de l’enginyeria i les tecnologies de la informació. La nostra aposta va ser unir les aptituds i competències de cada un de nosaltres per poder fer gairebé tot allò que ens proposéssim. La nostra capacitat curricular i intel·lectual com a empresa ens permet ser dels més competents a l’hora d’afrontar nous reptes en el camp de la intel-ligència artificial, els sistemes de robòtica i altres dispositius autònoms. Podem donar solucions allà on grans companyies no ho fan i portar ràpida-ment el coneixement del laboratori al mercat.

El quart factor de competitivitat, per tant, és sa-ber trobar un nínxol de mercat. El problema del desminatge no només recau en la gran varietat de tipus de mines i la immensa quantitat d’aquestes que hi ha repartides pel terreny, sinó en les difi-cultats per dur a terme la feina amb prou seguretat i lleugeresa, ja que aquestes mines solen estar en països amb dificultats logístiques i econòmiques. Actualment existeixen diferents sistemes per a la detecció i neutralització de mines, però majori-

Alguns factors clau de competitivitat en el camp de la intel·ligència artificial

La nostra capacitat curricular i intel·lectual com a empresa ens permet ser dels més competents a l’hora d’afrontar nous reptes en el camp de la intel·ligència artificial, els sistemes de robòtica i altres dispositius autònoms

_192


tàriament el mètode emprat és el manual, el qual s’efectua amb eines bàsiques i rudimentàries molt més properes a les que fan servir els operaris de Parcs i Jardins per moure les plantes i les flors. D’altra banda, la detecció es fa amb gossos i/o sen-sors de metall, encara que rarament amb sensors més sofisticats i cars com el duals, que combinen alhora un radar de terra (GPR) i un sensor de me-tall. El problema és que el personal de localització i neteja ha d’entrar al terreny amb un desconei-xement del que es pot trobar exactament, amb el considerable risc per a les seves vides. Molt sovint aquesta perillosa tasca la fa gent nativa, formada amb cursos llampec de quinze dies, tot sovint poc acostumats a metodologies farragoses i monòto-nes, la qual cosa fa que de mica en mica baixin la guàrdia fins que tenen el primer i últim incident.

També es fa servir maquinària pesada pensada per fer explotar les mines i per aguantar cert nú-mero d’explosions. Uns rodets trenquen el terra i remouen entre 20 i 30 centímetres de profunditat, allà on es troben les mines. Aquesta maquinària va ràpida però és cara de llogar o adquirir, a més de requerir un manteniment exhaustiu per part de gent prou qualificada. I no només és cara de mantenir, ja que s’han de canviar les peces que es trenquen, sinó que el seu consum és un proble-ma afegit, atès que moltes d’elles són dissenyades sobre plataformes de tancs, tractors de gran to-natge o retroexcavadores. La logística per portar una d’aquestes maquinàries també és molt cara i complicada; necessites un tràiler, i un tràiler no sempre pot anar pels camins i carreteres dels paï-sos afectats. Amb aquesta tècnica exploten gairebé totes les mines, però que en quedin algunes és un dels problemes d’aquest sistema. I t’has d’esperar dues setmanes per tornar a passar manualment amb gossos a causa de la contaminació de l’ambi-ent per les explosions sofertes.

Per a un país afectat, que no té diners i que viu de subvencions i donacions per realitzar les tasques de desminatge, tot plegat és un problema massa lent i car amb els actuals processos de desminat-ge. El Tractat d’Ottawa definia que l’any 2010 els països haurien d’estar nets d’estocs de mines. Però si fem un càlcul de velocitat en el procés de desmi-natge amb els sistemes actuals, tenint en compte que hi ha 110 milions de mines al món i que paï-sos tan importants com la Xina, Rússia, els Estats

Units i el Marroc continuen fabricant-ne perquè no van signar el Tractat, tardaríem 400 anys a netejar el que hi ha, sense comptar els 2,5 mili-ons de mines noves que cada any es col·loquen. Una mina costa un euro fabricar-la i 1.000 euros treure-la. Amb tot això vull dir que el projecte en el qual hem treballat cobreix les necessitats d’un nínxol de mercat. La desactivació dels explosius sempre anirà a càrrec d’una persona però, prèvi-ament, amb el nostre sistema haurem reduït l’àrea minada coneguda, certificant aquelles àrees on no hi ha perill i no fa falta perdre el temps. D’aquesta manera reduirem les despeses i optimitzarem les tasques diàries de desminatge en més d’un 60%.

Un altre factor de competitivitat és l’estandardit-zació i el desenvolupament d’un sistema integral que centra els esforços per tal d’obtenir resultats sense falsos positius, que accelera els processos i optimitza els recursos. El sistema consta d’un batalló de robots que treballa 24 hores al dia, els set dies de la setmana i els 365 dies de l’any sen-se parar, sense cansar-se i, per tant, és més fiable que una persona. El nostre sistema consta també d’un complet sistema informacional que permet millorar les preses de decisions a diferents nivells, realitzant un seguiment quasi a temps real de les despeses i temps estimats dels grups de treball, així com alertes de desviacions o recomanacions de reubicació de grups de treball. La feina de loca-lització que actualment la farien vint-i-cinc perso-nes en un terreny, es pot fer amb una persona de seguiment i control i amb una unitat operativa de tres robots. Aquests robots no seran teleoperats, sinó que en la seva darrera versió tindran capa-citat operativa independent i cooperativa. Quan parlem d’estandardització tenim la idea que el nostre software pugui viure a la nostra plataforma i amb poc esforç, o amb els drivers adequats, a les existents en altres robots per compartir i cooperar en diverses tasques.

El projecte de desminatge cobreix les necessitats d’un nínxol de mercat perquè amb el nostre sistema reduirem les despeses i optimitzarem les tasques diàries en més d’un 60%

_193


El darrer factor de competitivitat és que comptem amb partners tecnològics com l’empresa Vallon, GmbH, la més important en sistemes sensòrics de desminatge, amb qui acabem de firmar fa poc un acord per disposar dels seus sensors per apli-car-los en els nostres robots. Indiscutiblement és important comptar amb finançament i partners tecnològics que facin el teu projecte viable econò-micament i tecnològicament.

Els tres socis que formem Ebotlution Systems ve-nim d’una mateixa experiència, hem estat treballant a l’estranger i tots som espanyols. Estant fora hem après que els espanyols podem fer coses tan grans com els americans, els alemanys, els suecs o qui es posi al davant. Per sort, ara mateix, un dels valors d’un país és la capacitat intel·lectual de les persones. Això radica a tenir una societat que tira endavant i que ajuda els emprenedors, que creu en si mateixa, en el seu futur i que pot fer qualsevol cosa.

M’he trobat moltes vegades que els espanyols se surten de la via en el moment de donar una solu-ció. Per mi, això és el caràcter de la innovació. Hi ha gent que confon metodologia, qualitat i control amb innovació, però per mi estan equivocats; no vull dir que no siguin necessaris per aconseguir un bon producte o servei, sinó que en si mateixos no formen la innovació. Innovador és qui trenca certs motlles establerts i obre noves portes que semblaven impossibles. En aquest fet, he vist molt sovint com la nostra mentalitat mediterrània ens permet donar solucions en moments crítics on altres mentalitats més nòrdiques s’encallaven. El problema és que de vegades no creiem en nosaltres mateixos. No sé si és degut al nostre subconscient col·lectiu que encara lluita per desempallegar-se de la destrossa nacional que va deixar un país amb fort potencial intel·lectual a un ostracisme de cin-quanta anys de retard.

Una cosa són els coneixements i l’altra és l’apti-tud i l’empenta. La base de coneixement pot ser la mateixa a tot arreu. I com a tot arreu trobarem persones vàlides i d’altres que no ho són, però per mi no depèn del país on ets, sinó de la teva aptitud i la teva empenta personal. Per tant, la conclusió és que ens hem de treure aquesta negativitat a l’etiqueta made in Spain i creure més en nosaltres mateixos. Crec que per poder desenvolupar el teu talent necessites una base i que et donin la con-fiança de creure en tu mateix. Per exemple, als Estats Units, els nens els eduquen perquè siguin oradors des del principi; això els dóna confiança. En talent no són millors que nosaltres, sols pensen que ho són i que el seu país també. Amb això no vull dir que ara fem coses per creure’ns els “reis del mambo”, però com a mínim no ens hauríem de sentir inferiors en capacitats.

Aquí tot és més complicat, costa molt muntar una empresa i als Estats Units ho fas en una hora. Altres països com a França, estableixen incentius que fomenten la creació d’empreses, per exemple: si la renda et surt molt alta pots pagar a l’Estat o invertir en una empresa tipus start up. En el nostre cas no podem esperar que s’arreglin els mercats exteriors per veure si refloten les nostres empre-ses. Hem de tenir clar que el valor afegit al mercat és la producció i no els serveis. Que per millorar econòmicament el nostre país hem de crear noves coses o millorar les existents per ser competitius a fora. D’altra banda, si no innovem, els talents mar-xaran a fora i seguirem perdent el nostre potencial intel·lectual fent endarrerir el país. Tampoc dic que els nostres estudiants no surtin del país, tot al contrari, s’han de fer les maletes i anar a l’estranger per veure i valorar el que hi ha fora, per apren-dre i creure que veritablement pots competir en la mateixa lliga que els grans si t’ho proposes. En definitiva, la pròpia experiència sempre és millor del que et puguin arribar a explicar.

Indiscutiblement és important comptar amb finançament i partners tecnològics que facin el teu projecte viable econòmicament i tecnològicament

El valor d’un país és la capacitat intel·lectual de les persones. Però ens hem de treure la negativitat de l’etiqueta made in Spain i creure més en nosaltres mateixos

_194


El que sí que actualment i malauradament ens di-ferencia d’altres països és el suport econòmic d’en-titats públiques i privades del nostre país. Tenim gent qualificada, amb ganes de construir i millo-rar l’economia d’aquest país, però la gran majoria d’aquestes iniciatives es topen amb la mancança d’un sector privat madur en inversions en noves tecnologies. Massa anys de guanys del totxo ha ennuvolat l’enteniment dels poders econòmics i ha dilapidat la poca empenta vers les inversions de risc tecnològic. En aquest mar de projectes només hi trobem taurons que confien en el teu projecte i el mesuren pel valor del teu pis i els avals dels teus familiars. Per sort, hi ha entitats públiques i altres organitzacions sense ànim de lucre que donen tot el suport possible i que creuen veritablement en els emprenedors. Personalment, els estarem sem-pre molt agraïts pel suport que ens han donat en la nostra travessia pel desert.

Hem de tenir clar que el valor afegit al mercat és la producció i no els serveis. I per millorar econòmicament el nostre país hem de crear noves coses o millorar les existents per ser competitius a fora


Sector de les TIC

_197


Oriol Lloret AlbertDirector d’Estratègia d’Innovació de Telefónica R+D Barcelona

Telefónica R+D constitueix el primer centre privat d’R+D d’Espanya per activitat i recursos, i és la primera empresa del continent en participació de projectes europeus d’investigació en el sector de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). Com a empresa d’innovació del grup Tele-fónica, la missió de Telefónica R+D és contribuir a la competitivitat i a la modernitat del grup mit-jançant la innovació. Aquest és el rol de l’empresa: ajudar el conjunt del grup Telefónica a anar un pas més enllà i, en definitiva, a ser més competitiu. Així ha estat fins a l’actualitat, i en el futur l’ob-jectiu és que aquest paper impulsor de Telefónica R+D encara cobri més importància.

En el món de les TIC, la innovació no només és un factor de competitivitat molt important que dóna avantatges competitius a l’empresa, sinó que ha passat a ser una condició necessària per a l’èxit. En un mercat tan dinàmic i canviant com el de les TIC, en què ni les patents són ja una garantia de res sinó només un avantatge circumstancial perquè el mercat canvia de la nit al dia i constant-ment, la innovació és una necessitat i l’únic factor que diferencia de la competència.

La principal activitat de Telefónica R+D consisteix a desenvolupar software. Ja tot va amb software ara (els mòbils, els webs...) i aquesta tendència anirà en augment en el futur. Fins ara, el negoci princi-pal d’una operadora era donar accés, la xarxa. Però Telefónica, igual que moltes altres operadores, vol anar un pas més enllà i oferir també serveis. Anem

cap al negoci de les aplicacions i serveis per sobre de les xarxes de telecomunicacions.

Aquest nou rumb implica que els nous competi-dors del grup Telefónica no només seran les altres operadores de telecomunicacions, sinó també els actors que intervenen en el món d’Internet: Go-ogle, Facebook, Twitter... Entrar en aquest negoci obliga a Telefónica a competir amb aquests actors internacionals i a fer-ho en un mercat, el de les TIC, que és molt més dinàmic que la resta de mer-cats. En aquest context, l’aposta per la innovació és l’únic factor que ens pot fer competitius i ens pot diferenciar de la resta de companyies. A més, ha de ser una innovació constant i contínua, perquè si no és així es corre el risc de quedar-se enrere i de perdre el tren.

LA PRODUCTIVITATUn altre factor de competitivitat important és la productivitat enfocada a la innovació i a l’efici-ència. És a dir, la productivitat dirigida a fer més eficient i innovadora una empresa. En aquest sentit, l’eficiència és el que et fa reduir costos i la innovació és el que et fa guanyar marges.

La innovació com a condició necessària i únic camí

En un mercat tan dinàmic i canvi-ant com el de les TIC, la innovació és una necessitat i l’únic factor que diferencia de la competència

_198


Una de les claus per ser més productius és enten-dre molt bé la problemàtica i les necessitats dels usuaris. El punt de partida de les solucions que es posen al mercat ha de ser sempre les necessitats dels clients. Per això cal detectar primer aquestes necessitats i problemes de la societat i aportar-hi solucions. Només així seràs competitiu.

L’enfocament del treball i dels productes cap a les necessitats dels usuaris et dóna sempre una major garantia d’èxit. Si tens clar què vols resoldre és més fàcil que encertis en el producte i que, per tant, augmentis la teva productivitat. Si abans de disse-nyar un producte nou, desenvolupar-lo, posar-lo a la venda i desenvolupar tota la teva força comerci-al tens clar quin problema estàs resolent amb allò, és més probable que encertis en el producte i, per tant, estàs millorant la teva productivitat.

Una altra eina molt útil a l’hora de crear un producte d’èxit són els processos beta, que consisteixen a llan-çar al mercat, en un àmbit molt delimitat, o no, i amb usuaris reals, un producte que no està del tot desen-volupat pel que fa a les seves funcionalitats i anar evolucionant-lo cocreativament amb els usuaris. Els processos beta no tenen res a veure amb el testing, que es basa en un grup molt reduït de persones que no són els usuaris reals finals, encara que aquest també és molt important de cara a la qualitat del que es llança. Els processos beta són encara una pràctica poc usada dins del grup Telefónica, però és el camí que des de Telefónica R+D volem empènyer.

ESTIMULAR LA PLANTILLADes de Telefónica R+D creiem que la plantilla és el principal actiu que té la companyia. Com a empresa basada en la innovació, el talent, el tre-ball i la iniciativa dels empleats és un pilar clau del negoci i, per tant, un factor de competitivitat molt important. Com a tal, intentem que els nos-tres treballadors estiguin a gust i, en la mesura del possible, els estimulem a créixer personalment i professionalment mitjançant el seu treball.

Per crear un entorn laboral agradable i alhora es-timulant, el que fem és intentar ser molt flexibles. Treballem per objectius i no tant per horaris, per-què el que compta és la feina ben feta i no les hores que un passa al lloc de treball. Intentem trencar amb aquesta cultura tan espanyola que diu que qui més hores passa a la feina és qui més produeix.

Dins de la política laboral de l’empresa, es facilita que el treballador pugui compaginar la seva vida personal amb la laboral, perquè entenem que més enllà de la feina el treballador també té una vida i una família. Així, a més de donar la possibilitat als treballadors de tenir horaris flexibles, aquests també tenen el dret de realitzar jornada inten-siva durant els mesos d’estiu o bé de practicar el teletreball.

Per estimular la seva productivitat i creativitat, la política laboral de Telefónica R+D també inclou la possibilitat de realitzar rotacions de personal dins del grup Telefónica, tant en l’àmbit nacional com internacional. Al treballador se li facilita, mitjançant múltiples mesures, el fet de poder tre-ballar en una altra ciutat o país que no sigui el seu: ajudes per a l’obtenció de permisos, el pagament del viatge als membres de la unitat familiar, col-laboració en la cerca de vivenda, el pagament de la mudança, etc.

Amb les rotacions també aconseguim crear grups de treball integrats per persones de diferents naci-onalitats. A tall d’exemple, dins de Telefónica R+D hi ha empleats procedents de divuit països diferents perquè entenem la diversitat cultural com un factor molt enriquidor per a l’empresa. Segons el llibre El efecto Medici, obra de Frans Johansson, la inter-secció és el punt en el qual conceptes establerts es troben, es connecten, xoquen i es combinen, i com

La productivitat fa més eficient i innovadora una empresa. L’eficiència és el que et fa reduir costos i la innovació és el que et fa guanyar marges

Per crear un entorn de treball agradable i estimular la plantilla, la política laboral de l’empresa intenta ser molt flexible, tant en els horaris com en la conciliació personal-familiar-laboral, en la mobilitat nacional o internacional i en la formació

_199


a conseqüència d’aquest encreuament sorgeixen innovacions i noves idees que poden portar nous rumbs. Aquest llibre també parla sobre com el Renaixement va ser possible gràcies a la intersec-ció de grans genis –amb un perfil professional que anomenarem TShaped i del qual parlaré més enda-vant– procedents de diferents cultures, que eren de diferents edats i experts en disciplines diferents.

La formació dels treballadors també és fonamen-tal. Per això oferim formació especialitzada tant en coneixements tècnics com en habilitats profes-sionals. A més, els treballadors també gaudeixen de beneficis socials altament competitius: plans de pensions, assegurança mèdica i assegurança de vida, menjador subvencionat, ajuda a la formació, descomptes en els productes de l’empresa, préstecs i ajudes financeres, etc.

EL NIVELL DE COMPETITIVITAT I EL TALENTEn línies generals, el nivell de competitivitat del conjunt del sector espanyol i, en concret, del grup Telefónica és molt elevat. El de les telecomunica-cions és un dels sectors més potent, innovador, dinàmic, productiu i competitiu, si es compara amb la resta de sectors econòmics dins del terri-tori espanyol. Però si comparem el sector de les telecomunicacions espanyol amb el dels països més avançats en aquest àmbit, encara ens queda un llarg camí per recórrer. Estem a anys llum de països com els Estats Units, el Japó o Corea.

Amb referència al talent, a Espanya n’hi ha molt però falta seniority. Hi ha molta gent creativa, ben preparada, amb una gran formació..., però falta experiència. El problema és que els millors profes-sionals o bé han marxat fora a treballar o bé es van formar a l’estranger i ja no han tornat. Es troben bons professionals amb una gran experiència, però molt pocs i no hi ha un caldo de cultiu.

És difícil, per exemple, trobar bons arquitectes de software, que és una figura molt important. També costa trobar service strategy designers, que són pre-cisament els que s’ocupen de detectar les necessitats del mercat i de posar-hi solucions. Aquests perfils de treballadors són molt escassos a Espanya.

Una altra mancança del mercat laboral espanyol és que no es troben treballadors amb un perfil que anomeno TShaped, en forma de T. Es tracta de

trobar professionals que a més d’estar especialit-zats en una àrea concreta, tinguin també un conei-xement més global i transversal. D’aquí la forma de T: la barra horitzontal representa els coneixe-ments genèrics i la vertical, els coneixements d’un àmbit en concret. En una empresa, la combinació de diferents TShaped genera una gran creativitat.

Finalment, també vull recalcar la importància de l’esperit emprenedor, una de les grans mancances en la cultura laboral a Espanya. Encara està molt arrelada la cultura o bé de ser funcionari o bé de treballar en una gran empresa on tinguis una feina assegurada. No vull dir que tots hàgim de fer-nos autònoms i crear el nostre propi projecte empresa-rial; es tracta d’un tema d’actituds, ja que també es pot ser emprenedor i innovador com a assalariat en una empresa. Això és un repte que tenim en endavant tots plegats.


ANNEXOS

_202


La relació d’enginyers industrials i altres professionals (153) que han participat en aquest treball res-ponent l’enquesta que fa referència a la competitivitat de la indústria catalana, és la que presentem a continuació. En cada cas indiquem també el nom de l’organització a la qual pertanyen. A tots ells els agraïm molt sincerament la seva col·laboració, sense la qual no hauria estat possible la realització del present informe.

La selecció dels sectors als quals pertanyen aquests professionals s’ha fet d’acord amb la relació dels sec-tors industrials més importants per a l’economia de Catalunya. Tenint en compte aquest fet, considerem que els resultats obtinguts en aquest treball són representatius de la visió dels enginyers industrials amb relació a la competitivitat del sector industrial a Catalunya.

RELACIÓ DE PROFESSIONALS ENQUESTATS

Josep Miquel Aced Villacampa (Grupo Aced Ingeniería)Vicenç Aguilera Caelles (Ficosa International, SA)Gabriel Alarcón Rovira (Sener, Ingeniería y Sistemas)Joan Alonso Casellas (Mazel)David Álvarez Morales (W Aeronàutica)Francesc Amaro Martínez (exercici lliure)Xavier Amorós Corbella (Agbar - Sociedad General de Aguas de Barcelona, SA)Josep M. Aparicio Guirao (Aigües de Vic, SA)Miquel M. Aragonés Casals (Invall, SA)Emilio Arasa Segura (Naturantaix, SA)Xavier Argilés Figuerola (Nufri SAT)Jesús Arribas Martínez (Autoliv KLE, SAU)Albert Auguet Escatllar (SIMSA - Serveis, Instal·lacions i Muntatges, SA)Ricard Barba Martí (Alstom Transporte)Josep Barceló Ungé (Tecalex, SL)Frank Bekemeier (Centre Tècnic SEAT)Jordi Bernardo (Celulosa de Levante, SA)M. Dolors Beulas Pascual (Beulas, SAU)Josep M. Boixareu Vilaplana (Marcombo, SA)Jorge Bistué Guardiola (MPbata)

Annex I: Relació de professionals enquestats

_203

ANNEXOS

Enric Blasco Gómez (IDP Enginyeria i Arquitectura)Miquel Blasco Malo (IASO, SA)Pere Boada Aragonès (Germans Boada, SA)Guillem Boira Herreros (Bhefsan Enginyers, SL)Josep Bonet Farràs (Grup CASSA)Francesc Bonvehí Vila (Asolba, SL)Carlos Borras Teres (Climatització Saufer, SL)Manuel Brufau Niubó (Indra Sistemas, SA)Jaume Cabaní Massip (Fundació Eduard Soler)Miquel Cabré Mallafrè (Alstom Wind)Joaquín Calsina Gomis (Espacio Solar, SL)Pere Camprubí Baiges (SGS Inspecciones Reglamentarias)Ton Capella Galí (Telstar, SA)Francesc Carrió Campañá (Reed Exhibitions Iberia,SA)Adriana Casademont (Casademont)Pere Casals Perramon (Casals Cardona Industrial, SA)Joan M. Cassany (Icnita, SL)Xavier Castellsagué Casals (Moehs Ibérica, SA)Ramón Cerdán Botella (Nadrec, SA)Eduardo Chicote Carrión (Lyondell Basell)Alfonso Collado Escolano (Circutor, SA - GEM Group)Francesc Comajuan Pló (Siemens)Joan Company Arpa (Kemira Ibérica)Joan Cos Derouard (Torras Papel, SA)Emili Costa Planas (Mosaics Planas, SA)Jorge Cubells Fuentes (Eurocontrol, SA)Josep Cusidó Codina (Lamp, SA)Joan de Dalmau Mommertz (CTAE - Centre de Tecnologia Aeroespacial)Javier Dies Llovera (UPC - Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial)Jordi Dolader Clara (Mercados EMI)Miguel Domingo Calvo (Ingeniería y Asistencia Europea, SL)Josep Miquel Escuder Dalmases (Lucta, SA)Sebastià Espinet Fernández (Sorigué, SA)M. Dolors Esqué Palau (Sinteritzats Montblanc - Grup AMES)Albert Farràs Balasch (Tècniques Energètiques Urgell, SLU)Joan Felip Fernández Soler (INDCAR)Alberto Ferrari Capdevila (Sedal, SL)Raoul Ferruz Villanueva (Industrias Químicas Asociadas LSB, SL)Marc Font Ventura (ESPA)Josep Fort Prades (Seaquist Closures Spain)Esmeragdo Masias (Masias)Sergi Gago Massagué (CT Engineering, SL)Carles Gaia Montcada (Mecaplast)Juan Gallostra Pedemonte (Grupo JG Ingenieros)Glòria García Cuadrado (BAIE - Clúster Aeroespacial de Catalunya)Francesc García Mila (Sara Lee BC España, SL)Jordi Garrofé Alfonso (Sofos Energia, SL)Wifredo Gastó Rodríguez (Ilnet UTE)Xavier Gil Mañero (Graelia, SL)Maria Goretti Torrella (Ingeniería Torrella)Josep M. Grañó Colom (Grupo Alimentación Argal, SA)

_204


Carles Grau Lara (Microsoft Ibérica)Esteve Guiral Solsona (ICEC Control Qualitat Obres, SL)Salvador Juncà Piera (Juncà Gelatines, SA)Àngel Llobet Díez (Enginyeria i Gestió d’Infraestructures, SLP)Oriol Lloret Albert (Telefónica I+D)Jesús Loma Ossorio (Bayer Material Science, SL)Jordi López Simó (Aigües de Terrassa)Adrián Luna Fernández (Denso Barcelona, SA)Joan Marcè Rived (Proteïn, SA)Pedro Marín Giménez (DAMM, SA)Mateu Martín Batlle (CM4 Enginyeria, SA)Carlos Martín Goxens (Transdina, SA)Óscar Martínez Hernández (Integra Ingenieros Consultores, SL)Joan Martorell Castillo (Gutmar, SA)Vincent Masia (Biotrit, SA)Enric Massaneda Drets (Elèctrica Pintó)Antoni Medianero Pizarro (Fujitsu Technology Solutions)Enric Mira Vila (DIPCO, SL)Manel Molina Masó (Noge, SL)Enric Monrabà Codina (Novoprint, SA)Albert Moreno Chillida (CEP)Joan Moretó Reventós (Fills de Moretó, SA)Javier P. Nadal Farré (exercici lliure)Rosa Nomen Ribé (IQS - Universitat Ramon Llull)Pedro Nueno Iniesta (IESE)Francesc Pardos Muniosguren (Biosca Riera, SAU)Pedro Paredes Navarro (Roca Sanitario, SA)Joaquim Pastor Gras (Metalbages, SA)Jordi Pedrerol Jardí (INDUS - Ingeniería y Arquitectura, SA)Josep Peidro Pla (Abantia Instalaciones, SA)Francesc Penella Ros (Rodamilans, SA)Enric Pérez Díaz (Abertis Infraestructuras)Emilio Pérez Diéguez (Ingeniería Emilio Pérez)Lluís Pinós Jorba (Red Eléctrica de España)Joan Plans Bartolí (Hera Amasa)Miguel Plaza Gallén (Proaltec, SLPM)Andreu Puig Trepat (Corporació Alimentària Guissona)Damià Pujol Borràs (Athenea Solutions, SCP)Agustí Pujol Hugas (Intraesa)Antonio Ramon Francesch (Newton Ingenieros, SL)Lluís Raurich Molinas (Mira Tecnología, SL)Ramon Recio Ciuró (Tecsidel, SA)Joaquim Reda Llambrich (Reda Brussosa Enginyers, SLP)Valentí Reguant Agut (REMOSA)Francisco Reig Juan (Cobega, SA)Ferran Relea Ginés (CESPA, SA)Jan Ribas (Establiments Viena)Josep M. Ribes Ardanuy (Ardanuy Ingeniería, SA)Josep Rivera Hernàndez (IDOM - Ingeniería y Sistemas, SA)Domingo Roig Monteverde (BB Chocolate Grup, SA)Xavier Roselló Molinari (ATM - Autoritat del Transport Metropolità)

_205

Magda Rossich Verdés (Ros Roca)Jaume Roure Pagès (Roure Tectosa, SL)Francesc Sagalés Sala (Empresa Sagalés, SA)Carles Sala Gómez (Depurindus, SA)David Sánchez Fernández (Indulleida)Josep Sans Olcos (Ilemo-Hardi SAU)Antoni Sanz Rodón (T-Systems Iberia)Joan Sellés Mestres (Freudenberg Ibérica, SA)Adrià Serra Tella (Pinter, SA)Giuseppe Sesia (Nestlé España, SA)José Miguel Solans Nerín (Schneider Electric España, SA)Rafael Soler Duffour (Textil Olius, SA)Marcel·lí Sugrañes Arimany (Cerámica Sugrañes, SA)Xavier Torra Balcells (Simón Holding)Jaume Torruella Masana (Starg Bages, SL)Mar Traver Girona (Electrosistemas Bach, SA)Josep M. Umbert Rexach (Ferrer Internacional, SA)Antón Valero Solanelles (Dow Chemical)Josep Valldeperas Morell (UPC - Universitat Politècnica de Catalunya)Joan Josep Vallvé Baldrich (Logistalfa, SL)Isidre Vaqué Vila (Productos Alimenticios Gallo, SA)Xavier Vera Marcuello (Paver, SL)Francisco Vera Sáez (Tándem Joint Innovation)Arnau Viaplana Cazorla (Urbe Enginova, SL)Emili Vidal Puig (GPO Ingeniería, SA)Gaietà Vidal Tribó (Coperfil Group, SA)Juan Vila Torras (Stora Enso Barcelona, SA)Vicenç Voltas Trullols (Voltes SLU)Oriol Xalabarder Anglí (Electra Caldense, SA)Francisco Javier Zapatero Artadi (Campi y Jové, SA)Àlex Zaragoza Montpel (AZM Enginyers, SL)

ANNEXOS

_206


Aquest annex mostra, amb més nivell de detall, els valors numèrics d’alguns dels resultats més rellevants obtinguts a l’enquesta realitzada al grup de professionals esmentats abans. Hem ressaltat amb traç de color les caselles corresponents als nivells que han assolit un major nivell d’importància relativa.

RESULTATS DEL GRAU D’IMPORTàNCIA PER A LA COMPETITIVITAT DELS FACTORS CONSIDERATS

Taula 23. Valoració de la importància per a la competitivitat dels diferents factors analitzats (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

Annex II: Resultats quantitatius obtinguts a l’enquesta

Grau d’importància Importància dels següents factors per a la competitivitat de la vostra empresa

Baix Mitjà Alt

Factors d’entorn

Infraestructures de transport 11% 21% 68%

Infraestructures energètiques 13% 24% 62%

Infraestructures de telecomunicacions 5% 24% 70%

Infraestructures cientificotecnològiques 10% 38% 52%

Legislació laboral 3% 30% 67%

Legislació mediambiental 17% 39% 44%

Règim fiscal 9% 36% 54%

Sistema financer 5% 29% 66%

Sistema educatiu 3% 21% 76%

Mercat laboral 3% 34% 63%

Factors interns

Formació i qualificació de la mà d’obra 1% 14% 85%

Cost de la mà d’obra 3% 33% 64%

Cost de les primeres matèries 19% 33% 48%

Productivitat 1% 11% 87%

Tecnologia i béns d’equipament 3% 32% 65%

Recerca, desenvolup. i innovació (R+D+i) 3% 26% 71%

Capacitat exportadora 14% 23% 62%

Capacitat emprenedora (lideratge) 1% 16% 83%

Organització interna (processos) 1% 22% 77%

Cultura organitzativa (valors) 2% 19% 79%

38%

36%

39%

34%

33%

33%

32%

_207

Taula 24. Valoració de la situació actual dels diferents factors de competitivitat analit-zats (en % sobre el total de respostes dels enginyers enquestats).

RESULTATS DE LA VALORACIÓ DE LA SITUACIÓ ACTUAL DELS FACTORS CONSIDERATS

Valoració de la situació actual Valoració de la situació actual dels següents factors de competitivitat


Factors d’entorn

Infraestructures de transport 35% 44% 21%

Infraestructures energètiques 47% 36% 17%

Infraestructures de telecomunicacions 23% 41% 36%

Infraestructures cientificotecnològiques 29% 51% 20%

Legislació laboral 68% 30% 2%

Legislació mediambiental 34% 47% 19%

Règim fiscal 52% 47% 1%

Sistema financer 64% 33% 3%

Sistema educatiu 61% 33% 7%

Mercat laboral 49% 43% 8%

Factors interns

Formació i qualificació de la mà d’obra 39% 41% 19%

Cost de la mà d’obra 28% 59% 13%

Cost de les primeres matèries 25% 65% 9%

Productivitat 52% 40% 8%

Tecnologia i béns d’equipament 19% 52% 29%

Recerca, desenvolup. i innovació (R+D+i) 42% 43% 14%

Capacitat exportadora 30% 47% 23%

Capacitat emprenedora (lideratge) 30% 44% 26%

Organització interna (processos) 26% 51% 24%

Cultura organitzativa (valors) 37% 42% 21%

ANNEXOS

_208


ACC1Ó: El sector industrial del futur en els països avançats. Papers digitals OME, núm. 6. Barcelona: Observatori de Prospectiva de Mercats Exteriors, 2010.

AJUNTAMENT DE BARCELONA: Barcelona, ciutat del coneixement: Economia del coneixement, tecnologies de la informació i la comunicació i noves estratègies urbanes. Barcelona: Gabinet Tècnic de Programació de l’Ajuntament de Barcelona i la UAB, 2006.

AJUNTAMENT DE BARCELONA i GENERA-LITAT DE CATALUNYA: La inversió estrangera a l’àrea de Barcelona. Barcelona: Promoció Econò-mica de l’Ajuntament de Barcelona i Agència Ca-talana d’Inversions de la Generalitat de Catalunya, 2007.

ALLEN, D.: Getting things done. The art of stress-free productivity. Editorial Penguin, 2002.

BARCELÓ, M.: Catalunya, un país industrial. Bar-celona: Editorial Pòrtic, 2003.

BARÓ, E. i VILLAFAÑA, C.: La nova indústria: el sector central de l’economia catalana. Papers d’Economia Industrial, núm. 26. Barcelona: De-partament d’Innovació, Universitats i Empresa. Observatori de Prospectiva Industrial, 2009.BOHAN, W.F.: El poder oculto de la productividad. Grupo Editorial Norma, 2003.

BRYNJOLFSSON, E.: “The Productivity Paradox

of Information Technology”. Communications of the ACM, desembre 1993.

BUSOM, I.: La rentabilidad de la inversión en I+D+i. Document d’Economia Industrial, núm. 22. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2005.

BUSOM, I. (coord.): La situació de la innovació a Catalunya. Col·lecció d’Estudis del CIDEM. Bar-celona: Departament de Treball i Indústria, 2006.

CAMBRA DE COMERÇ DE BARCELONA: “El transport marítim de curta distància i els ports catalans”. Estudi Llotja: Infraestructures i territo-ri. Barcelona: Cambra de Comerç de Barcelona, 2005.

CAMBRA DE COMERÇ DE BARCELONA: “El transport de mercaderies per ferrocarril a Catalu-nya”. Estudi Llotja: Infraestructures i territori. Bar-celona: Cambra de Comerç de Barcelona, 2006.

CAMBRA DE COMERÇ DE BARCELONA: “El sistema públic de formació professional a Catalu-nya: avaluació de les polítiques recents i propostes de millora” i “Els desajustos entre l’oferta formati-va de formació professional i la demanda de quali-ficacions de les empreses”. Memòria econòmica de Catalunya 2008. Barcelona: Cambra de Comerç de Barcelona, 2009.

CAMBRA DE COMERÇ DE BARCELONA: “Factors de competitivitat” i “La internacionalit-

Annex III: Bibliografia

_209

zació de l’empresa catalana”. Memòria econòmica de Catalunya 2008. Barcelona: Cambra de Comerç de Barcelona, 2009.

CAMBRA DE COMERÇ DE BARCELONA: “El sistema català d’innovació. Reptes i orientació de les polítiques públiques”. Memòria econòmica de Catalunya 2009. Barcelona: Cambra de Comerç de Barcelona, 2010.

CENTRO PARA EL DESARROLLO TECNO-LÓGICO INDUSTRIAL (CDTI): El impacto de la I+D+i en el sector productivo español. Madrid: Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial. Departamento de Estudios, 2009.

COMISSIÓ EUROPEA: European Competitive-ness Report 2009. Luxemburg, 2010.

CONSELL DE TREBALL ECONÒMIC I SOCIAL DE CATALUNYA (CTESC): Estudi sobre l’oferta formativa de la Formació Professional a Catalunya i les qualificacions requerides per les empreses. Bar-celona: Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya, 2008.

CONSELL DE TREBALL ECONÒMIC I SOCIAL DE CATALUNYA (CTESC): Memòria socioeco-nòmica i laboral de Catalunya – Any 2008”. Bar-celona: Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya, 2009.

CONSELL DE TREBALL ECONÒMIC I SOCIAL DE CATALUNYA (CTESC): Gestió i impuls de les infraestructures. Àmbit del transport. Col·lecció d’Estudis i Informes, núm. 22. Barcelona: Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya, 2009.

CONSELL GENERAL DE CAMBRES DE CATA-LUNYA: Les infraestructures bàsiques a Catalunya. Barcelona, 2007.

CONSORCI DE PROMOCIÓ COMERCIAL DE CATALUNYA (COPCA): Pla d’internacionalitza-ció de l’empresa catalana 2005-2008. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament de Co-merç, Turisme i Consum, 2005.

CROUCH, CH.: Getting organized: Improving focus, organization and productivity. Dawson Pu-blishing, 2004.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Infraestructures del transport. Els modes de trans-port a Catalunya”. Sèrie Monogràfics EIC. Barce-lona: Enginyers Industrials de Catalunya, 2001.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Tecnologia i desenvolupament. La frontera ètica. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Enginyers In-dustrials de Catalunya, 2002.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Recerca, desenvolupament i innovació. Estat i pers-pectives. L’estat del sistema d’R+D+i a Catalunya i a Espanya. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Enginyers Industrials de Catalunya, 2003.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: El sector de l’automoció a Catalunya. Situació actu-al i perspectives. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelo-na: Enginyers Industrials de Catalunya, 2004.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Seguretat laboral. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelo-na: Enginyers Industrials de Catalunya, 2005.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: S’acosta el crac energètic? Diagnosi i monogràfic del sector energètic a Catalunya: situació actual i perspectives. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Enginyers Industrials de Catalunya, 2006.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: La construcció: un producte poc eficient. Sèrie Mo-nogràfics EIC. Barcelona: Enginyers Industrials de Catalunya, 2007.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: L’aigua: un fre al desenvolupament? Sèrie Mono-gràfics EIC. Barcelona: Enginyers Industrials de Catalunya, 2008.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: La incineració i el futur de les polítiques de gestió de residus. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Engi-nyers Industrials de Catalunya, 2009.

ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Catalunya aeronàutica: indústria d’oportunitats i reptes. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Engi-nyers Industrials de Catalunya, 2009.

ANNEXOS

_210


ENGINYERS INDUSTRIALS DE CATALUNYA: Les TIC: competitivitat, supervivència i oportunitat. Sèrie Monogràfics EIC. Barcelona: Enginyers In-dustrials de Catalunya, 2010.

ESADE: “Convocatòria social per l’educació a Catalunya”. Manifest signat per una seixantena d’organitzacions i entitats catalanes, 2008.http://www.esade.edu/sites/cat/educacio

EUROSTAT: Europe in Figures. Eurostat Yearbook 2009. Luxemburg, 2009.

FERNÁNDEZ, T. i MONTOLIO, D.: R+D+i, crei-xement i productivitat de Catalunya en el context europeu. Sèrie Creixement i Factors de Creixe-ment. Barcelona: Generalitat de Catalunya. De-partament d’Economia i Finances, 2006.

FONTRODONA, J. i HERNÁNDEZ, J.M.: Les multinacionals industrials catalanes. Papers d’Eco-nomia Industrial, núm. 8. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament d’Indústria, Comerç i Turisme, 1998.

FÒRUM ECONÒMIC MUNDIAL (WEF): The Global Competitiveness Report 2010-2011. Sèries anys 2001-2010. Ginebra (Suïssa): Fòrum Econò-mic Mundial, 2010.

FUNDACIÓ JAUME BOFILL: L’estat de l’educació a Catalunya. Anuari 2006-2007. Barcelona: Fun-dació Jaume Bofill, 2007.

GARCÍA, E.; RIALP, A. i RIALP, J.: Inversiones en TIC y estrategias de crecimiento empresarial. Do-cument d’Economia Industrial, núm. 29. Bella-terra (Barcelona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2007.

GARCÍA, R.: La terciarització de la indústria a Ca-talunya. Cap a una nova definició del sector indus-trial. Barcelona: ACCIÓ (CIDEM/COPCA), 2009.

GARCÍA, G.A.; GÓMEZ, L.; RAYMOND, J.L. i ROIG, J.L.: La competitividad de las empresas in-dustriales catalanas y españolas y factores condici-onantes. Document d’Economia Industrial, núm. 37. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2010.

GHEMAWAT, P. i VIVES, X.: Competitivitat a

Catalunya (Resum executiu). Barcelona: IESE i Foment del Treball, 2009.

GEM: Global Entrepreneurship Monitor – Informe ejecutivo Cataluña. Barcelona: Institut d’Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona-UAB, Diputació de Barcelona i Departament de Treball i Indústria de la Generalitat de Catalunya, 2007.

GENERALITAT DE CATALUNYA: Acord estra-tègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia catalana. Barcelona: Generalitat de Catalunya, 2005.

GENERALITAT DE CATALUNYA: Pla d’infra-estructures del transport de Catalunya. Infraestruc-tures terrestres: xarxa viària, ferroviària i logística. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament de Política Territorial i Obres Públiques, 2006.

GENERALITAT DE CATALUNYA: Acord estra-tègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia catalana. Revisió i nou impuls. Acord estratègic 2008-2011. Barcelona: Generalitat de Catalunya, 2008.

GENERALITAT DE CATALUNYA: Informe anu-al sobre la indústria a Catalunya 2008. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament d’Innova-ció, Universitats i Empresa. Observatori de Pros-pectiva Industrial, 2009.

GENERALITAT DE CATALUNYA: Pacte naci-onal per a les infraestructures. Acord de Govern. Barcelona: Generalitat de Catalunya, 2009.

GRUPO DE ANÁLISIS Y PROSPECTIVA DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES (GAPTEL): Productividad, crecimiento económico y TIC. Madrid: Grupo de Análisis y Prospectiva del sector de las Telecomunicaciones. Red.es, 2004.

GTI4: Seguiment dels compromisos de les adminis-tracions en matèria d’inversió en infraestructures a Catalunya. Barcelona: Grup de Treball d’Infraes-tructures. Cambra de Comerç de Barcelona, Cer-cle d’Economia, Foment del Treball i RACC, 2009.

HERMOSILLA, A.: El perfil del nuevo trabajador industrial. Document d’Economia Industrial, núm. 19. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Econo-mia Industrial (UAB), 2002.

_211

HERMOSILLA, A.: La estrategia de productividad de las pequeñas y medianas empresas industriales catalanas. Document d’Economia Industrial, núm. 27. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Econo-mia Industrial (UAB), 2006.

HERNÁNDEZ, J.M.; AMAT, O.; FONTRODO-NA, J. i FONTANTA, I.: Les empreses gasela a Catalunya. Papers d’Economia Industrial, núm. 12. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departa-ment d’Indústria, Comerç i Turisme, 1999.

ICONO: Indicadores del sistema español de ciencia y tecnología 2008. Madrid: Observatorio Español de la Innovación y del Conocimiento. FECYT, 2009.

INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOP-MENT (IMD): World Competitiveness Yearbook 2010. Sèries anys 2003-2010. Lausana (Suïssa): Institute for Management Development, 2010.

INDÚSTRIA XXI: La indústria és futur. Tria fu-tur. Barcelona: Foment del Treball, Cambra de Comerç de Barcelona, Associació i Col·legi d’En-ginyers Industrials de Catalunya, i Departament d’Innovació, Universitats i Empresa, 2008.http://www.industriaxxi.cat

INSTITUT D’ESTADÍSTICA DE CATALUNYA: Anuari estadístic de Catalunya. Barcelona: Institut d’Estadística de Catalunya, 2010.

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA: Estadística sobre las actividades en investigación científica y desarrollo tecnológico (I+D) – Indica-dores básicos 2008. Madrid: Instituto Nacional de Estadística, 2009.

MINISTERIO DE FOMENTO: Plan estratégico de infraestructuras y transporte 2005-2020. Madrid: Ministerio de Fomento, 2005.

OCDE: ICT and economic growth: Evidence from OECD countries, industries and firms. París (Fran-ça): OCDE, 2003.

OCDE: Informe PISA – Programme for International Student Assessment. París (França): OCDE, 2007.

OLIVER, J.: Els factors de creixement de la indústria catalana 1995-2005: canvi tècnic i productivitat del

capital i del treball. Papers d’Economia Industrial, núm. 27. Barcelona: Observatori de Prospectiva Industrial. Centre d’Economia Industrial (UAB), 2009.

ORTÍN, P. i SANTAMARÍA, Ll.: El factor humano en la innovación: Dilemas organizativos para los departamentos de I+D. Document d’Economia In-dustrial, núm. 26. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2006.

PAGÉS, C.: La era de la productividad. Banco Inte-ramericano de Desarrollo (BID), 2010.

PÉREZ, F. (i altres): La competitividad de la eco-nomia española: inflación, productividad y especi-alización. Col·lecció d’Estudis Econòmics de “la Caixa”, núm. 32. Barcelona, 2004.

PIMEC: Anuari de la pime catalana 2007. Barcelona: Micro, Petita i Mitjana Empresa de Catalunya, 2008.

PIMEC: La dinàmica societària a Espanya i Cata-lunya i el cicle econòmic 2000-2008. Barcelona: Mi-cro, Petita i Mitjana Empresa de Catalunya, 2009.

SANTAMARÍA, Ll.; RIALP, A. i RIALP, J.: El papel de los centros tecnológicos en el proceso innovador. Análisis de su relación con las empresas. Document d’Economia Industrial, núm. 20. Bellaterra (Barce-lona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2004.

SOLÀ, J. i MIRAVITLLES, P.: Està perdent pes in-dustrial Catalunya? Una anàlisi des de la perspectiva de la implantació empresarial. Document d’Eco-nomia Industrial, núm. 28. Bellaterra (Barcelona): Centre d’Economia Industrial (UAB), 2007.

SOLÀ, J.; SÁEZ, X. i TERMES, M.: La innovació i l’R+D industrial a Catalunya. Papers d’Economia Industrial, núm. 23. Barcelona: Generalitat de Ca-talunya. Departament de Treball i Indústria, 2006.SOLOW, R.: New York Review of Books. NYT, 12 juliol 1987.

TORRENT, J.: TIC, productivitat i creixement eco-nòmic: la contribució empírica de Jorgensson, Ho i Stiroh. UOC Papers. Barcelona, 2006.

TRIGO, J.; TREMOSA, R. i GUILLERMO, S.: L’empresa catalana en l’economia global. Papers d’Economia Industrial, núm. 19. Barcelona: Ge-

ANNEXOS

_212


neralitat de Catalunya. Departament de Treball, Indústria, Comerç i Turisme, 2003.

UGT: La indústria catalana en un entorn de crisi. Debats del Congrés de la UGT de Catalunya. Bar-celona: UGT, 2008.

UGT: Anuari sociolaboral de la UGT de Catalunya – Any 2008. Barcelona: UGT, 2009.

UGT: La Formació Professional que necessitem a Catalunya i Ara, en defensa d’una formació de qua-litat i a l’abast de tothom, al llarg de la vida. Debats del Congrés de la UGT de Catalunya. Barcelona: UGT, 2009.

URBANO, D.: La creació d’empreses a Catalunya: organismes de suport i actituds cap a l’activitat em-prenedora. Col·lecció d’Estudis del CIDEM. Bar-celona: Generalitat de Catalunya. Departament de Treball i Indústria, 2005.

VILASECA, J. i TORRENT, J.: Cap a l’empresa xarxa. Les TIC i les transformacions de l’empresa catalana. Barcelona: Edicions de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), 2005.

observatori competitivitat 2010

Documents