Introducción

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS:

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y será necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto presenta.

Compensación directa e indirecta: La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se origina de la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, e incluye también la compensación indirecta, en el amplio campo de las prestaciones al personal. Estas áreas se pueden ajustar para que correspondan a la estrategia general de la compañía, o pueden corresponder a las actividades que se llevan a cabo diariamente en la empresa.

Desarrollo

Objetivos de la administración de las compensaciones:

Esta administración debe lograr ciertos objetivos, en ocasiones estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Por ejemplo: a fin de retener a los empleados y garantizar la igualdad y la justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares por labores similares. Es posible que un reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta a fin de atraer una persona en especial. En este punto el gerente deberá equilibrar ambos objetivos.Otros objetivos de compensación son: alentar el desempeño sobre saliente, así como el control de costos.A fin de lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalúan cada puesto. Mediante esos pasos se determina el nivel adecuado de pago para cada puesto.

Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:

Adquisición de personal calificado: las compensaciones deben ser suficientes altas para atraer solicitantes, los niveles de compensaciones deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral.

Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación debe ser competitivo.

Garantizar la igualdad: esta administración tiene como un objetivo esencial lograr la igualdad interna y externa.-Interna: el pago debe guardar relación con el valor relativo de los puestos, “igual retribución a igual función”-Externa: los salarios que se paguen deben ser similares a los que obtienen empleados con funciones similares en otras empresas.

Alentar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro.

Controlar los costos: un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes como son los salarios mínimos obligatorios.

Mejorar la eficiencia administrativa: al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los administradores se esfuerzan por diseñar un programa que se

administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

Fases principales de la administración de las compensaciones:

FASE I: Identificación y estudio de puestos.

ANALISIS DE PUESTOS:

Descripción Descripción Estándares de funciones del puesto del puesto. y características.

FASE II:Igualdad interna. EVALUACION DEL PUESTO:

Jerarquizacion. Graduación. Comparación Sistema de por factores. puntos.

FASE III:Igualdad externa. ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS:

Entidades Asociaciones Asociaciones Estudios comparativos oficiales. de empresarios. profesionales. propios.

FASE IV: DETERMINACION Equilibrio de valor DE COMPENSACION interno y externo.

Valor determinado = Equilibrio = Valor determinado por la evaluación por el mercado de puesto. de trabajo.

TASA CONCEBIDA A CADA PUESTO

Análisis y evaluación de puestos:

Información Hay toda una gama de técnicas para obtener

de los puestos: información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores.Estas técnicas permiten a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño en cada puesto.Gracias a la información obtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de RRHH, establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación disponen la información básica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

Evaluación Las evaluaciones de puestos son procedimientos de puestos: sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Cada enfoque tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea para el efecto un grupo de gerentes o de especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de evaluación de puestos. Este comité da principio a sus labores verificando la información obtenida del análisis de puestos, a fin de conocer las responsabilidades, las tareas y las condiciones en que estas se realizan. Con estos datos, se determina el valor relativo de los puestos, mediante la selección de un método para la evaluación de puestos. Los sistemas más comunes son la jerarquización, la graduación, la comparación por factores y el sistema de puntos.

Jerarquización El método más sencillo para llevar a cabo una de puestos: evaluación de puestos recibe el nombre de método de jerarquización. En él los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. A continuación cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que se ignoren aspectos vitales. Lo que es aún más grave es que estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.

Graduación Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción de puestos: que mas se acerque a la descripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el método anterior, este garantiza que los empleados más importantes reciban una

compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensación.

Comparación Este método requiere que el comité de evaluación de de factores: puestos compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.Este método se basa en los siguientes pasos:

PASO 1: Determinación de factores esenciales: Los especialistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama amplia de puestos. Los factores esenciales más comunes son: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico, condiciones de trabajo. Muchas organizaciones emplean diferentes factores de acuerdo con el área: gerencial, de ventas, etc.

PASO 2: Determinación de los puestos esenciales: Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organización como en el mercado de trabajo donde esta última obtiene sus recursos humanos. Estos puestos se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos.

PASO 3: Asignación de salarios a puestos esenciales: Se concede un valor monetario a cada uno de los componentes básicos de cada puesto. La porción concebida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

PASO 4: Ubicación de puestos esenciales en una grafica de comparación de factores: Una vez que se asignan las tasas salariales para los factores esenciales de cada puesto básico, la información se transfiere en un tabla de comprobación de factores. Los puestos básicos que sirvieron para el estudio se colocan de acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factor esencial.

PASO 5: Evaluación de otros puestos: Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se procede a la evaluación de otros puestos sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento específico en una empresa y a continuación se procede a determinar los niveles de percepción análogos a niveles semejantes en toda la organización.

Sistema de puntuación

Es el método más empleado para la evaluación de puestos en muchas empresas modernas y consiste en la utilización de puntuaciones especializadas. Aunque resulta más difícil diseñar este sistema, sus resultados son más precisos porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales y consta de seis pasos:

Paso 1: Determinación de los factores esenciales. Este sistema profundiza el análisis porque descompone estos elementos en subfactores. El factor responsabilidad, por ejemplo, se descompone en:a) responsabilidad por la propia seguridad y la de otros;b) responsabilidad por el equipo y los materiales de trabajo; c) responsabilidad por proporcionar ayuda a subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la calidad de productos y servicios.

Paso 2: Determinación del nivel de los factores.Puesto que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

Paso 3: Adjudicación de puntos a los subfactores.Con los factores esenciales listados, y los diferentes niveles que se colocan como encabezados se obtiene un sistema matricial de puntuación. A partir del nivel IV, el comité de evaluación de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden puntos, en forma subjetiva, a cada subfactor.Esta adjudicación de puntos permite que el comité otorgue puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

Paso 4: Adjudicación de puntuaciones a los niveles.Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas o el comité confieren puntos a cada nivel diferente para resaltar la importancia de cada uno, por lo general se señalan diferencias de puntuación entre los niveles.

Paso 5: Realización del manual de puntuación A continuación se formula el manual de evaluación, el cual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto y define también qué se espera en términos de desempeño en lo cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6: Aplicación del sistema de puntuación Cuando están listos el manual y la matriz de puntuación, puede determinarse el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo y requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de

cada puesto.; los puntos de cada subfactor se suman para identificar el número total de puntos del puesto.Las jerarquías relativas se establecen después de obtener la puntuación total para cada puesto. Estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.Además de los cuatro métodos de evaluación de puestos que hemos desarrollado existen muchas otras variantes y con frecuencia las organizaciones grandes crean las propias.

Estudios y encuestas de sueldos y salarios:

Las técnicas de evaluación de puesto conducen a la jerarquización de estos últimos con base en su valor relativo, lo que garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado evitando así grandes disparidades en los niveles de compensación y asegura la estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensación:Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales como privadas.Las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos como, por ejemplo, determinar el pulso económico de una región, pero en muchas ocasiones pueden ser tan generales que cuenten con escasa preparación y especificidad y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de gran número de organizaciones.Las entidades privadas pueden ser mucho más específicas y actualizadas, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general.Un tercer sector que puede aportar información de excelente calidad son las diversas asociaciones a las que pudiera adherirse la empresa: las cámaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociaciones industriales y comerciantes, las entidades de organización profesionales, etc., que convienen en intercambiar información acerca de los salarios en diferentes niveles.

Procedimientos para realizar las encuestas:

Una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios, para suplir las deficiencias de información. A causa del excesivo costo que podría tener el estudio de todo un mercado, es práctica común limitarse a unos cuantos puntos clave.

Una consideración primordial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con titulo idéntico pero diferentes entre si.Como resultado del proceso de evaluación de puestos, todos los puestos se jerarquizan con base en su valor relativo. Los estudios comparativos de sueldos y salarios permite conocer la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, lo que conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones.

Determinación de niveles de compensación:

Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes de los niveles de pago de una estructura que pueda administrarse de modo eficaz.

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto

Estructura de la compensación:Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría

reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Desafíos que afectan la compensación:

Incluso los métodos más racionales para determinar los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios deben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.

Objetivos estratégicos:La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. La política de sueldos y salarios de la organización a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las normas básicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.Tasas predominantes de salarios:

Las fuerzas del mercado: Algunos puestos deben recibir una compensación que la indicada por su valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología. Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo de la computación y la administración financiera, un campo profesional cuya compensación ha sido de progresión ascendente, y lo ocurrido en el campo secretarial que ha experimentado progresión descendente. En el caso de los técnicos en computación y administración de recursos financieros, y pese a todas las predicciones en contrario, la demanda de técnicos competentes de nivel intermedio y alto no se ha resuelto

satisfactoriamente. Aunque el número de las personas capacitadas en el área creció en progresión aritmética, la demanda se disparó en progresión geométrica. Como la demanda aventaja con mucho a la oferta, las fuerzas del mercado provocaron un rápido encarecimiento de los servicios de los expertos en estos campos.

Sindicatos:

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. La sobrevivencia y el éxito de las compañías dependen de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compañías nos pueden atraer a los inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de los que éstos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene más remedio que diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimientos de un clima de confianza y cooperación.

Pago comparable por labor comparable:

La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor políticas para ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.Una política común consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado para impedir la rotación de personal y atraer recursos humanos selectos. En algunas áreas, finalmente, ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación, en una práctica que los economistas denominan indexación.

Determinaciones legales:

-Derechos de trabajadores: En general, la tendencia de la región es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia

excede los límites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histórica, sumamente positivo. -Medidas Legales: El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática el avance en la protección de los derechos de los trabajadores comete un grave error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. A la organización corresponde responder de manera responsable, legal y efectiva. Después de todo, no pocos de los avances logrados por las organizaciones se deben a las respuestas que éstas han dado a los desafíos generados en el sector oficial.

Conclusión

Conclusión:

Si se administra de manera adecuada, las compensaciones que se les da a los empleados, puede ser una técnica muy efectiva para mejorar el desempeño en la empresa, que los empleados se sientan motivados y satisfechos con lo que se le retribuye, sin percibir desigualdad ni falta de consideración por parte de sus jefes.

Es por esto, que para que la compensación sea adecuada deben estar bien administrados todos los factores y procedimientos lo mas eficaz posible.Para que la compensación sea apropiada debe estar bien equilibrada tanto en los niveles internos como en los externos. Las técnicas de evaluación de puestos determinan el valor relativo de cada uno de estos y aseguran que exista equilibrio en el nivel interno. Y para que exista en el nivel externo se emplean estudios en el exterior para saber los salarios del mercado laboral fuera de la empresa.El proceso de la administración de sueldos y salarios, se ven influidas por distintas variables que pueden perjudicar o beneficiar dicho proceso, como por ejemplo, los sindicatos, la productividad, las políticas de la empresa, y las disposiciones legales.

BIBLIOGRAFIA:

“Administración de personal y recursos humanos”- (William B. Werther, Jr. Keith Davis).

Aplicación practica

Caso práctico:

CASO 1: ESTRUCTURA DE LAS COMPENSACIONES EN INGENIERIA Y DISEÑO INDUSTRIAL, SA.

La empresa ingeniera y diseño industrial, SA, mantiene una política de evaluar profundamente su estructura de compensaciones de manera periódica para conservar tanto la homogeneidad interna como un nivel salarial acorde con su mercado.Hace dos años, cuando se recibía un pedido de producción de una pieza industrial el departamento de diseño procedía a dibujar la pieza con los métodos tradicionales hasta obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al área de producción. Se alcanzaba una producción promedio de 20 piezas mensuales y el departamento obtenía un bono incentivo de producción cuando sobrepasaba dicha cifra.Debido a la adquisición de equipos para diseño por computadora, el nivel de producción mensual salto a 600 piezas mensuales. El departamento de diseño (antes compuesto por 8 ingenieros y 3 secretarias) debió prescindir de 2 de sus secretarias y se notifico a Eugenio Mendoza, gerente del área, que hay planes para emplear a 3 de sus ingenieros en otras funciones. Desde la instalación del nuevo equipo se suspendió el pago del bono anterior por considerar que ahora la labor es más sencilla.Mendoza presento su inconformidad. “La empresa gana mas ahora, con menos personal. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos solo para perder nuestro bono anterior. ¡Parece que se pensara que es solamente el equipo de computadoras el que trabaja y no el grupo de personas que lo maneja!”

1- ¿Como determinaría usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseño por computadora?

2- ¿Cómo determinaría la aportación que ahora efectúa cada miembro del equipo de diseño? Describa su método de establecimiento de jerarquías.3- El trabajo con el sistema anterior permitía a los empleados un ingreso superior, porque era necesario trabajar no menos de 10 horas extras todas las semanas. Ahora nadie debe quedarse después de las 5:30 p.m., por lo que no se cobran horas extras. ¿Es legítimo ese factor para solicitar una compensación? ¿Cómo enfrentaría usted la situación?

1) El nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseño se determinaría por el valor relativo de los sueldos internos en relación con las jerarquías que posee la empresa, y también por el valor absoluto de cualquier puesto de la misma especialidad en el mercado laboral. Se tiene que elaborar una grafica diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta manera, el punto de intersección permite establecer en forma grafica el valor en puntos y el nivel de pago de un puesto típico específico para cada puesto.

Ejemplo:

5000

4000

3000

2000

100 200 300 400 500

Los puestos no esenciales B son los salarios típicos que se pueden cobrar en dichos puestos en el mercado. Y los puestos clave A son los salarios que se cobrarían en un puesto en la empresa.

2) La aportación que ahora efectúa cada miembro del equipo de diseño se determinaría primero teniendo ya la información del análisis de los puestos, luego se efectúa una valoración de cada puesto en niveles de acuerdo a su importancia relativa en comparación con otros puestos. En estas jerarquizaciones pueden también servir como puntos determinantes el grado de responsabilidad, capacitación, habilidad, etc.

3) Nuestra opinión, si es legitimo que se reduzcan las horas extras ya que no hay trabajo para hacer como antes, pero no deben bajar demasiado los salarios con relación a los anteriores. Nosotras realizaríamos convenios con los empleados para aumentar el sueldo actual para que los trabajadores no se desmotiven del todo y no se llegue a conflictos mayores por huelgas o reclamos por descontentos del personal.

Tendencia salarial

Puesto clave A

Puesto no esencial B

Sueldos $

Valores en puntos

NIVEL 1 = INGENIEROS

NIVEL 2 = SECRETARIAS

Trabajo final

INTEGRANTES: Carvajal F., Moyano M., Pregot M., Sedeño M., Sanchez N., Vergara B.

PROFESOR: Muro José Luís.

MATERIA: Taller de integración.

CURSO: RRHH- 1ro II.